Rapport Technique: (Version Finale)

Mission d’appui au PARSEP en vue de la rédaction des Plans
Stratégiques, Plans de Mobilisation de Ressources et Plans de

Communication des UAAP du Burkina et du Niger et de
l’ISSP/Burkina
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Rapport Technique
(Version finale)
Hugues B.M. TCHIBOZO (Consultant)

Email: htcourrier@yahoo.fr
Téléphone: (+229) 95.45.41.25 ou 97.60.11.01
Octobre 2008
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Financement RCMR / CRDI
1
Table des matières
Abréviations 3
Résumé 4
1. Introduction 5
2. Rappel du contenu de la mission 6
3. Travail à distance 7
4. Animation des ateliers de finalisation 8
4.1. Objectifs des ateliers 8
4.2. Méthode de travail 8
4.3. Données statistiques 9
4.4. Déroulement des ateliers 9
4.4.1. Séances d’ouverture et de clôtures 9
4.4.2. Travaux d’évaluation et d’amélioration des documents 10
4.5. Travaux de finalisation des documents 10
5. Mise en œuvre des documents 11
6. Résultats obtenus 11
7. Leçons apprises et suggestions 12
7.1. Leçons apprises 12
7.2. Suggestions 13
7.2.1. A l’endroit des responsables de l’ISSP et des UAAP 13
7.2.2. A l’endroit du CRDI 13
Annexes 14
2
Abréviations
ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International

CRDI : Centre de Recherches pour le Développement International
CSLP : Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté
DSRP : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
FMI : Fonds Monétaire International
ISSP : Institut Supérieur des Sciences de la Population
MPI : Pays les Moins Avancés
MR: Mobilisation de Ressources
PARSEP : Projet Régional d'Appui aux cadres nationaux de Suivi/Évaluation des
Stratégies de réduction de la Pauvreté
PC : Plan de Communication
PMR : Plan de Mobilisation de Ressources
PPTE : Pays Pauvres Très Endettés
PS : Plan Stratégique
RCMR : Renforcement de capacités en Mobilisation de Ressources
UAAP : Unités d’Analyse Avancée de la Pauvreté
3
Résumé
Organisée dans le cadre de la rédaction des documents de mobilisation de ressources des
Unités d’Analyse Avancées de la Pauvreté (UAAP) du Burkina Faso et du Niger ainsi que de
l’Institut Supérieur des Sciences de la Population (ISSP) de l’Université de Ouagadougou, la
mission d’appui, objet du présent rapport technique, consistait à assurer un suivi-conseil aux
trois institutions en vue de la finalisation de leurs plans stratégiques, plans de communication
et plans de mobilisation de ressources. Cette mission a été prévue pour s’exécuter en trois
phases : une phase de travail à distance, une phase d’animation sur site des ateliers de
finalisation et une phase d’appui à la mise en œuvre des PMR.
Après les travaux à distance qui ont duré plus d’un mois, trois ateliers techniques se sont tenus
respectivement à Ouagadougou (Burkina Faso) du 28 au 30 juillet 2008 et du 31 juillet au 1er
août 2008, puis à Dosso au Niger du 5 au 7 août 2008.
Les ateliers de Ouagadougou et de Dosso ont réuni au total une quarantaine de participants,
impliqués à divers niveaux dans les activités de mobilisation de ressources des institutions
concernées.
L’objectif général des ateliers était de doter l’ISSP, l’UAAP du Burkina et l’UAAP du Niger
d’un Plan Stratégique (PS), d’un Plan de Mobilisation de Ressources (PMR) et d’un Plan de
Communication.
D’une manière spécifique, il s’agissait de :
 Finaliser le PS, le PMR et le PC de l’ISSP;
 Finaliser le PS, le PMR et le PC de l’UAAP du Burkina;
 Finaliser le PS, le PMR et le PC de l’UAAP du Niger;
 Définir les prochaines étapes du processus de mobilisation de ressources, pour chaque
institution.
La méthodologie utilisée a combiné des approches de travail participatives et interactives
destinées à favoriser une appropriation des documents par l’ensemble des participants. A cet
effet, les techniques utilisées étaient faites de : Brainstormings, exploitations documentaires,
présentations en PowerPoint suivies de discussions, travaux de groupes suivis de restitutions
en plénières.
Il a été procédé à une évaluation de chacun des documents avant son amélioration, puis sa
finalisation.
Le processus s’est poursuivi par des activités de mise en œuvre des différents plans.
4
1. Introduction
A la suite du lancement de l'initiative renforcée pour les pays pauvres très endettés (PPTE)
par la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire International (FMI) en 1999, plusieurs pays
dont le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d'Ivoire, le Niger et le Mali se sont engagés dans
l'élaboration de Cadres Stratégiques de Lutte contre la Pauvreté (CSLP). Une analyse
diagnostique des forces et faiblesses des systèmes de suivi des CSLP a été réalisée par
l’Agence Canadienne pour le Développement Internationale (ACDI) dans ces pays. La
validation de cette étude par les pays concernés, en Mars 2003 à Ouagadougou, a mit en
évidence un besoin énorme de renforcement des capacités en suivi évaluation.
Le Projet régional d’Appui aux cadres nationaux de Suivi/Évaluation des Stratégies de
réduction de la pauvreté (PARSEP) a été crée pour apporter un appui au renforcement des
dispositifs de suivi/évaluation des CSLP des cinq (5) pays.
Le PARSEP est opérationnel depuis le mois de juillet 2004 et apporte un appui aux SP/DSRP
des cinq pays dans la mise en place et l’opérationnalisation des dispositifs de suivi/évaluation
ainsi que dans le renforcement des capacités de suivi et d’analyse de la pauvreté. Il comporte
les quatre (4) volets suivants : « Appui institutionnel et organisationnel aux dispositifs de
suivi/évaluation des SRP » (volet1); « Renforcement des capacités des acteurs clés » (volet 2);
« Renforcement des capacités d’analyse et de recherche sur la pauvreté » (volet 3); et
« Gestion du projet » (volet 4).
Le volet 3 vise trois extrants : i) Chacun des pays ciblés dispose d'une unité d'analyse avancée
de la pauvreté (UAAP) opérationnelle, ii) Chaque UAAP possède une capacité d'analyse de la
pauvreté, iii) un réseau des UAAP est fonctionnel au niveau régional. Les Unités d’Analyse
Avancée de la Pauvreté (UAAP1) sont des équipes de recherche opérationnelles au Bénin, au
Burkina Faso, au Mali et au Niger.
Le PARSEP, arrivé à son terme initial au 31 mars 2007, est prolongé jusqu’au 30 juin 2009.
Concernant spécifiquement les UAAP, la prolongation sera marquée par : (1) la valorisation
des travaux produits par les UAAP à travers leur dissémination sous des formes appropriées et
faire la promotion des résultats les plus pertinents en matière d’orientation des politiques
publiques à travers des réunions entre les chercheurs et les décideurs; (2) l’appui au processus
1
Au Bénin et au Burkina les UAAP sont le plus souvent connues sous l’ancienne dénomination d’Équipes
MIMAP.
5
d’autonomisation et de pérennisation des UAAP, (3) la conduite d’analyses selon les besoins
et requête exprimés par le dispositif de suivi évaluation des CSLP, notamment au Burkina
Faso et au Bénin, (4) la poursuite des efforts de recherche et de renforcement de capacité dans
les UAAP les plus jeunes notamment au Mali et au Niger.
Dans le cadre l’appui au « processus d’autonomisation et de pérennisation des UAAP », des

actions de renforcement des capacités en Mobilisation des Ressources (MR) ont été initiées et
appuyées par le Projet de Renforcement des Capacités en Mobilisation de Ressources
(RCMR) du Centre de Recherche pour le Développement International (CRDI). Ce
renforcement comporte trois volets : (1) une formation en Mobilisation de Ressources (MR),
(2) l’appui technique à l’élaboration des plans stratégiques, de communication et de
mobilisation des ressources, (3) l’appui à la mise en œuvre du Plan de Mobilisation de
Ressources (PMR). La formation en mobilisation de ressources s’est tenue du 14 au 17
Novembre 2007 à Hôtel Palm Beach à Ouagadougou, Burkina Faso. A la suite de l’atelier,
plusieurs institutions ont entamé l’élaboration de leurs plans stratégiques, de communication
et de mobilisation des ressources.
En réponse aux besoins exprimés par les institutions, il a été envisagé un appui technique à
l’élaboration et à la mise en œuvre des plans stratégiques, de mobilisation de ressources et de
communication. La mission objet du présent rapport, s’inscrit dans la poursuite de cet effort
de mobilisation des ressources, conformément aux trois volets de renforcement ci-dessus
rappelés, grâce à l’appui technique et financier du CRDI à travers son programme RCMR.
2. Rappel du contenu de la mission d’appui
La mission d’appui consiste à assurer un suivi-conseil aux trois institutions en vue de la

finalisation et de la mise en œuvre de leurs plans stratégiques, de communication et de
mobilisation de ressources.
Il s’agit précisément de :
2.1. Examiner les avant projets de Plan Stratégique, Plan de Communication et Plan de
Mobilisation de Ressources rédigés par l’ISSP, l’UAAP/Burkina et l’UAAP/Niger.
2.2. Donner des orientations et des compléments documentaires nécessaires à la rédaction des
plans stratégiques, de communication et de mobilisation de ressources ;
2.3. Lire et corriger les projets de plan stratégique, de communication et de mobilisation de
ressources ;
6
2.4. Animer des ateliers d’échanges et d’appropriation des PS, PMR et PC sous forme de
retraites organisés par les membres des institutions ;
2.5. Initier avec chacune des institution au moins un dossier de mobilisation de ressources
avec un bailleur (dans le cadre de la mise en œuvre de leur plan de mobilisation de
ressources) ;
2.6. S’assurer de la gestion des fonds selon les budgets préétablis (soumettre au centre les
pièces justificatives après la tenue de chaque atelier) et soumettre un rapport de mission et
financier après les ateliers ;
2.7. Présenter au CRDI un rapport circonstancié satisfaisant sur les travaux accomplis (format
électronique) avant le 30 Octobre 2008.
La mission a été prévue pour s’exécuter en trois phases : une phase de travail à distance, une
phase d’animation sur site des ateliers de finalisation et une phase d’appui à la mise en œuvre
des PMR. Aussi, comporte-elle deux volets : un volet technique et un volet financier.
Le présent rapport final porte sur l’exécution technique du mandat. Il est accompagné d’un
rapport financier.
3. Travail à distance
Cette phase a duré plus de deux mois (avant et après les ateliers) et a consisté à :
 prendre contact avec les animateurs des institutions concernées ;
 Examiner les avant projets de Plan Stratégique, Plan de Communication et Plan de
Mobilisation de Ressources rédigés par l’ISSP, l’UAAP/Burkina et l’UAAP/Niger ;
 Donner des orientations et des compléments documentaires nécessaires à la rédaction
des plans stratégiques, de communication et de mobilisation de ressources ;
 Lire et corriger les projets de plan stratégique, de communication et de mobilisation de
ressources avant les ateliers ;
 Lire et corriger les versions améliorées sorties des ateliers en vue de leur véritable
finalisation.
Durant cette phase, cinq (5) notes méthodologiques ont été envoyées aux animateurs des
institutions et ont porté respectivement sur :
 le plan de travail indicatif, le rappel des engagements pris à Ouagadougou (nov 2007)
et la démarche globale pour le diagnostic institutionnel (socle des trois documents à
produire par institution) ;
 le programme de travail détaillé ;
 le guide méthodologique pour la rédaction du PS, du PC et du PMR ;
7
 l’évaluation sommaire des drafts produits et la formulation de recommandations pour
leur amélioration ;
 les structures-types d’un PS, d’un PC et d’un PMR.
Ce travail préparatoire réalisé à distance, essentiellement par courriers électroniques appuyés,
par moments, par des conversations téléphoniques, a permis de disposer des projets des
différents documents avant les dates des ateliers. Certes, toutes les équipes ne sont pas allés au
même rythme, mais elles sont toutes parvenues à produire les projets de PS, de PC et de PMR
qui ont été discutés lors des ateliers, même si la plupart des documents étaient largement
incomplets.
4. Animation des ateliers de finalisation des documents
4.1. Objectifs des ateliers
L’objectif général des ateliers est de doter l’ISSP, l’UAAP du Burkina et l’UAAP du Niger
d’un Plan Stratégique, d’un Plan de Mobilisation de Ressources et d’un Plan de
Communication.
De manière spécifique, il s’agit de :
 Finaliser le PS, le PMR et le PC de l’ISSP;
 Finaliser le PS, le PMR et le PC de l’UAAP du Burkina;
 Finaliser le PS, le PMR et le PC de l’UAAP du Niger;
 Définir les prochaines étapes du processus pour chaque institution.
4.2. Méthode de travail
La méthodologie utilisée a combiné des approches de travail participatives et interactives
destinées à favoriser une amélioration et une appropriation des documents par l’ensemble des
participants. A cet effet, les techniques utilisées étaient faites de :
 Brainstormings (chaque participant a eu la possibilité d’émettre ses idées sur les
Termes de Références, le contenu des documents et le déroulement de l’atelier);
 Exploitations documentaires (notamment les grilles d’évaluation et les structures-types
de PS, de PC et de PMR élaborées par le facilitateur) ;
 Présentations en PowerPoint suivies de discussions (pour ce qui est des documents de
base, notamment les DRAFTS du PS, du PC et du PMR) ;
 Travaux de groupes (pour améliorer les DRAFTS), suivis de restitutions en plénières
(soumission des DRAFTS améliorés à la plénière).
8
4.3. Données statistiques
Au plan statistique, les ateliers de Ouagadougou et de DOSSO se présentent comme suit :
Institutions ISSP UAAP/Burkina UAAP/Niger Commentaires

Données
statistiques
Nombre de jours 3 jours (du 28 2 jours (du 31 3 jours (du 5 au
de travaux Juillet au 1er Août 7 Août 2007)
au 30 juillet
2008)
2008)
Effectif des 20 personnes 13 personnes 8 personnes

participants
Nombre de 2 2 2 H. TCHIBOZO
Facilitateurs appuyé par
S.KABORE
Nombre de 3 3 3 PS, PC et PMR
documents
finalisés
4.4. Déroulement des ateliers

4.4.1. Séances d’ouverture et de clôture
Compte tenu du caractère essentiellement technique des ateliers, les séances d’ouverture et de
clôture ont été présidées par les responsables des structures concernées, à savoir :
 pour la séance d’ouverture de la session de l’ISSP : Monsieur Banza BAYA, Directeur
Adjoint ;
 pour la séance de clôture de l’ISSP, Monsieur Dieudonné OUEDRAOGO, Directeur ;
 pour les séances d’ouverture et de clôture de l’UAAP/Burkina, Monsieur Gnanderman
SIRPE, Coordonnateur ;
 pour les séances d’ouverture et de clôture de l’UAAP/Niger, Monsieur Hamidou
OUSSEINI, Coordonnateur.
Les séances d’ouverture ont été marquées respectivement par :
 le mot de bienvenue et d’ouverture des travaux ;
 la présentation des participants (voir listes en annexe);
 le rappel des objectifs de l’atelier (voir point 1.2. ci dessus) ;
 l’adoption de l’agenda et de la méthode de travail.
9
Lors desdites séances, tous les responsables des institutions ont salué l’organisation des
ateliers qui selon eux, sont déterminants pour la survie de leurs institutions respectives. Ils ont
exprimé leur profonde gratitude d’une part au CRDI, pour son appui technique et financier
pour la tenue effective des ateliers et d’autre part au Consultant (M. TCHIBOZO) pour avoir
bien voulu accepter de réaliser la mission d’appui.
Ils ont tous exprimé leur satisfaction à l’issue des travaux et ont pris l’engagement d’œuvrer
pour une mise en œuvre effective et diligente des prochaines étapes.
4.4.2. Travaux d’évaluation et d’amélioration des documents
Après avoir été présenté en plénière, chaque document de base (projet du PS, du PC et du
PMR) a été débattu avant d’être évalué sur la base d’une grille d’analyse élaborée par le
facilitateur et adopté par les participants. Cette évaluation a consisté à répertorier les points
forts, mais surtout les insuffisances de chaque document en vue des améliorations à y
apporter. Les points d’amélioration ont alors été identifiés et synthétisés pour être pris en
compte lors des travaux de groupes.
Trois groupes de travail sont ensuite constitués pour travailler sur les trois documents (un
document par groupe) aux fins de les améliorer sur la base des points identifiés et synthétisés
en plénière.
Les conclusions des travaux de groupes ont ensuite été restituées en plénière, amendées et
adoptées.
Il convient de souligner que tous les participants ne disposaient pas des mêmes ressources
techniques en matière d’élaboration des documents de mobilisation de ressources. Cette
insuffisance s’explique par le fait que la formation de Ouagadougou (Novembre 2007) n’a pas
été largement restituée. Seule l’UAAP du Burkina a bénéficié d’une reprise des grands axes
de la formation par Monsieur Samuel KABORE. Il en est résulté que les projets de documents
élaborés ont eu besoin d’être entièrement revus tant dans la structuration que dans le contenu,
en dépit des échanges de correspondances et des notes méthodologiques qui ont précédé les
ateliers. Dès lors, les délais prévus (2 à 3 jours) par atelier, se sont avérés largement
insuffisants pour parler de finalisation des documents. Toutefois, ils ont permis d’améliorer de
manière substantielle les documents de base et de prendre de sérieuses options pour la
finalisation à proprement parler.
4.5. Travaux de finalisation des documents
Au sortir des ateliers, les différentes équipes ont pris l’engagement de poursuivre le travail et
d’envoyer au consultant pour correction, les versions finalisées aux plus tard le 15 Août 2008.
Toutes les institutions ont respecté ce délai. Le consultant a alors procédé à la relecture et à la
10
correction des versions améliorées et formulé les ultimes observations qui ont été prises en
compte par les équipes de rédaction.
Les versions finalisées qui sont issues de cette longue démarche sont annexées au présent
rapport, de même que les outils d’évaluation qui ont été utilisées.
5. Appui à la mise en œuvre des documents
Le dernier volet du mandat consiste à appuyer la mise en œuvre des plans en initiant avec
chacune des institutions, au moins un dossier de mobilisation de ressources. Cette phase qui
s’exécute depuis le 16 Août 2008, est caractérisée par l’échange de notes méthodologiques
relatives à :
 la déclinaison des plans quinquennaux en plans opérationnels annuels pour en faciliter
la mise œuvre;
 la mise en œuvre des points focaux et/ou responsables de mobilisation de ressources
dans chaque institution concernée;
 l’identification des activités clés de mobilisation de ressources au cours du dernier
trimestre 2008, ainsi que celles dont la réalisation se poursuivra en 2009;
 l’élaboration des outils de suivi et d’évaluation des plans tels que: termes de références
pour la réalisation des activités, canevas de compte rendu succinct de réunion et de
mission, canevas de rapports d’activités, de tableaux de bord des activités, de rapports
d’évaluation interne et externes; de cadre logique, de cadres de mesure de rendement,
système d’information pour la gestion (SIG), indicateurs de suivi globaux des activités
de mobilisation de ressources;
 la prospection des bailleurs potentiels pour les activités clés identifiées;
 l’approfondissement de la connaissance des bailleurs;
 la formulation, la soumission et le suivi des propositions de financement.
Cet appui se poursuivra même au-delà de l’échéance du mandat, tout au moins jusqu’au 31
décembre 2008, pour permettre à chacune des institutions d’être définitivement lancée et de
pouvoir prendre, dès 2009, des initiatives idoines en la matière pour sa pérennisation.
6. Résultats obtenus
A l’issue des travaux préparatoires aux ateliers, de la tenue des ateliers, des travaux de
finalisation et de mise en œuvre qui les ont suivis, les Plans Stratégique, de communication et
de mobilisation de ressources des trois institutions sont disponibles et connaissent un début de
mise en oeuvre. Les objectifs du mandat ont donc été atteints en ce sens que :
11
 l’ISSP dispose d’un Plan Stratégique, d’un Plan de Mobilisation de Ressources et d’un
Plan de Communication;
 l’UAAP du Burkina dispose d’un Plan Stratégique, d’un Plan de Mobilisation de
Ressources et d’un Plan de Communication;
 l’UAAP du Niger dispose d’un Plan Stratégique, d’un Plan de Mobilisation de
Ressources et d’un Plan de Communication;
 La mise en œuvre des différents plans est entamée et se poursuit.
7. Leçons apprises et suggestions
7.1. Leçons apprises
 La phase préparatoire (travaux à distance) était indispensable pour amener les
participants à apprêter effectivement des documents de base pour les travaux en
ateliers. N’ut été cette phase de travail à distance, les ateliers de finalisation auraient
été simplement des ateliers de rédaction des documents. Le cas échéants, les objectifs
n’auraient pu être atteints, surtout que certains membres des institutions étaient à leurs
premiers exercices en la matière. La preuve, c’est qu’en dépit de cette phase
préparatoire, les ateliers n’ont permis qu’à améliorer les projets, la finalisation elle-
même étant intervenue les jours suivants;
 Pour ce genre d’atelier, il est possible d’amoindrir le coût de l’organisation tout en
faisant participer un plus grand nombre de personnes. Cela favorise une appropriation
du document par l’ensemble des membres de l’institution;
 l’évaluation des projets de PS, PC et PMR sur la base d’une grille d’évaluation permet
de faire toucher du doigt par les participants les points faibles des documents produits
et d’obtenir facilement leur adhésion pour les améliorer. Cette approche
d’autoévaluation permet aux participants de se sentir entièrement impliqués dans le
processus et de se l’approprier. Sans l’application d’une grille objective et
préalablement validée, les rédacteurs ne peuvent qu’avoir le sentiment d’avoir produit
des documents fiables, alors même qu’ils comporteraient de sérieuses lacunes au
regard du minimum acceptable en la matière;
 Il y a, chez les membres des institutions un grand engouement et un intérêt évident
pour les questions de mobilisation de ressources en général et pour ce qui concerne
leurs institutions respectives en particulier;
 Deux à trois jours d’atelier sont insuffisants pour évaluer, améliorer et finaliser trois
documents d’envergure comme un PS, un PC et un PMR.
12
7.2. Suggestions
Au vu de tout ce qui précède, nous formulons les suggestions suivantes :
7.2.1. A l’endroit des responsables de l’ISSP, de l’UAAP-Burkina et de l’UAAP-
Niger :
Poursuivre sérieusement, rigoureusement et méthodiquement la mise en œuvre des plans.
7.2.2. A l’endroit du CRDI :
 Appuyer l’organisation à brève échéance d’ateliers de formation en mobilisation de
ressources, sur site, au profit des cadres des institutions pour renforcer et pérenniser la
dynamique entamée;
 privilégier, à l’avenir, des ateliers sur site qui regroupent un grand nombre d’acteurs,
aux ateliers régionaux organisés essentiellement en faveur des responsables des
institutions, sauf s’il s’agit d’ateliers de renforcement des capacités de personnes
antérieurement formées.
13
Annexes
Annexe 1 : Liste des participants
Annexe 2 : Grilles d’évaluation utilisées
Annexe 3 : Structures types
Annexe 4 : Quelques outils de suivi de la mise en œuvre des plans
Annexe 5 : Note relative à la rédaction d’une proposition de financement.
Annexe 6 : Documents produits
14
Annexe 1 : Liste des participants
15
Liste des participants, ISSP
(Du 28 au 30 juillet 2008)
Nom et Prénom(s) Qualité E-mail

N d’ordre
1 BAYA Banza Directeur Adjoint bbaya@issp.bf
2 COMPAORE Georges Enseignant chercheur gcompaore@issp.bf
3 COULIBALY D. Edith Documentaliste ecoulibaly@issp.bf
4 DABIRE Bonayi Enseignant-chercheur bdabire@issp.bf
5 DALA René Ingénieur de recherche rdala@issp.bf
6 Gnanou Yaya Tamani Communicateur ygtamani@issp.bf
7 HIEN Alex Franck Assistant data manager fhien@issp.bf
8 KABORE S. Samuel Administrateur /PARSEP stkabore@fasonet.bf
9 KAOBORE Barré Michel Chef service Informatique barremk@issp.bf
10 MAIGA Abdoulaye Ingénieur de recherche amaiga@issp.bf
11 OUEDRAOGO Dieudonné Directeur douedraogo@issp.bf
12 OUEDRAOGO Salamata Assistante de recherche souedraogo@issp.bf
13 OUILI Idrissa Ingénieur de recherche iouili@issp.bf
14 ROSSIER Clémentine Chargée de recherche Clementine.rossier@ined.fr
15 SOMBIE Issa Assistant à la mobilisation des ressources isombie@issp.bf
16 SOME Offi Sié Communicateur sieoffisome@issp.bf
17 SOURA Abdramane Ingénieur de recherche bassahi@hotmail.com
18 TCHIBOZO Hugues Consultant / facilitateur htcourrier@yahoo.fr
19 TRAORE Lancina Chef service financier ltraore@issp.bf
20 ZOURKALEINI Younoussi Enseignant-chercheur
16
Liste de présence UAAP/Burkina
(Du 31 Juillet au 1er Août 2008)
LISTE DE PRESENCE
N° Nom Prénoms Qualité E-mail
d’ordre
1 SIRPE Gnanderman Coordonnateur gnanderman.sirpe@univ-ouaga.bf
2 SOMDA Prosper Enseignant-Chercheur prosper.somda@univ-ouaga.bf
3 YERBANGA Antoine Chercheur tanoine2002@yahoo.fr
4 KONE Michel Fonctionnaire Statistique konemichel1@yahoo.fr
5 KONATE Lassina Enseignant-Chercheur lassina.konate@univ-ouaga.bf
6 BONZI Bernard Enseignant-Chercheur bonzib@univ-ouaga.bf
7 ZONON Abdoulaye Chercheur abdoulaye.zonon@univ-ouaga.bf
8 SIKIROU Souleymane Enseignant-Chercheur siksou@yahoo.fr
9 ATIANA Denise Secrétaire atiana_denise@yahoo.fr
10 DONDASSE Amédée Enseignant-Chercheur apdondasse@yahoo.fr
11 ZERBO Kassoum Enseignant-Chercheur kassoum_zerbo@univ-ouaga.bf
12 KABORE Samuel PARSEP stkabore@fasonet.bf
13 TCHIBOZO Hugues Consultant htcourrier@yahoo.fr
17
Liste de présence UAAP/Niger
(Du 5 au 7 Août 2008)
N° Ordre Noms et Prénoms Qualité Adresse E-mail

1 HAMIDOU Ousseini Coordonnateur UAAP-Niger Hamidou1@yahoo.fr
2 Hamidou MAGA ISSAKA Coordonnateur Adjoint UAAP-Niger Hamaga22@yahoo.fr
3 William Massaoud Chercheur UAAP-Niger massaoudw@yahoo.com
4 Chétima Amadou Roufaï Chercheur UAAP-Niger amadouroufai@yahoo.fr
5 Abdou Touré Appui technique en comunication/INS atoure@ins.ne
6 Abdou Nomao Directeur Régional INS/Dosso
7 Younoussa Bilan Cadre de la Direction régional de l’INS
à Dosso
8 Ekade Byliamini Chercheur Bilyamin2@yahoo.fr
18
Annexe 2 : Grilles d’évaluation utilisées.
19
A.2.1. Grille d’analyse d’un Plan Stratégique
Par Hugues B. M. TCHIBOZO, Consultant Formateur
Email : htcourrier@yahoo.fr Téléphone (+229) 95 .45.41.25 ou 97.60.11.01
Introduction
Avant d’être mis en œuvre, tout document de mobilisation de ressources doit être évalué sur la base d’une grille, certes adaptable au document en
cause, mais dont les principaux items sont généralement les mêmes pour tout document de la même famille. En ce qui concerne particulièrement
le Plan Stratégique, l’une des grilles d’évaluation utilisables est la suivante :
20
Item Rubriques Note attribuable Commentaires
1 Structure du document………………………………………………………... Note……. 84 pts
1.1. Y a-t-il une page de garde ?………………………………………………... …………../ 06
1.2. Y a-t-il un sommaire ?................................................................................... …………. / 06
1.3. Y a-t-il un résumé du PS ?.......................................................................... …………. / 06
1.4. Les parties suivantes sont-elles bien présentées et distinctes les unes des
autres ? (contexte, mission et principales réalisations de l’organisation) ?......... …………../ 18
autres ? (Objectifs, groupes cibles, axes programmatiques et stratégies de mise
en œuvre)……………………………………………………………………… …………. / 24
1.6. Observe-t-on une planification des activités sous forme de micro-plan ?.... …………. / 06
17. Est-il prévu un mécanisme de suivi/évaluation ?........................................... …………. / 06
18. Le budget prévisionnel est-il indiqué ?.......................................................... …………. / 06
19. Y a-t-il une rubrique annexe ?........................................................................ …………. / 06
2 Analyse de la situation actuelle de l’institution…………………………….. Note ….... / 12
2.1. Le document décrit-il clairement les contextes interne et externe de
l’organisation ?.................................................................................................... …………. / 06
2.2. La description faite du contexte vous parait-elle satisfaisante ?.................. …………. / 06
3 Mission, Groupes cibles et objectifs stratégiques de l’institution…………... Note …… / 42
3.1. La mission de l’institution est-elle clairement décrite ?................................ ………….. / 06
3.2. Les groupes cibles sont-ils clairement précisés……………………………. ………….. / 06
3.3 Les objectifs stratégiques sont-ils clairement définis ?.................................. ………….. / 06
3.4. Les objectifs stratégiques sont-ils bien formulées ?...................................... ………….. / 06
3.5. Les objectifs prioritaires sont-ils clairement définis ?.................................. ………….. / 06
3.6. Les objectifs prioritaires sont-ils bien formulés ?......................................... ………….. / 06
3.7. Le caractère SMART des objectifs prioritaires est-il bien perceptible ?..... ………….. / 06
4 Axes stratégiques et activités………………………………………………….. Note……… / 36

4.1. Les axes stratégiques sont-ils clairement définis ?…………………………. …………… / 06
21
4.2. Les stratégies définies sont-elles toutes pertinentes, potentiellement
efficaces et réalistes ?........................................................................................... …………… / 06
4.3. Y a-t-il une planification des activités sous forme de micro plan ?............... …………… / 06
4.4. Le micro plan comporte-t-il toutes les rubriques pertinentes pour en
faciliter la mise en œuvre ?.................................................................................... …………… / 06
4.5. Toutes les rubriques du micro plan sont-elles renseignées de façon
adéquate ?.............................................................................................................. …………… / 06
4.6. Existe-t-il une cohérence entre les stratégies définies et les activités
programmées ?...................................................................................................... …………… / 06
5 Suivi/évaluation………………………………………………………………… Note……… / 36
5.1. Est-il prévu un mécanisme de suivi ? ........................................................... …………… / 06
5.2. Les modalités de fonctionnement de ce mécanisme (acteurs, méthode et
moyens) sont-ils précisées ?................................................................................. …………… / 06
5.3. Est-il prévu un mécanisme d’évaluation ?..................................................... …………… / 06
5.4. Les diverses formes d’évaluation envisageables sont-elles prévues ?.......... …………… / 06
5.5. Les modalités de fonctionnement du mécanisme d’évaluation (acteurs,
méthode et moyens) sont-elles précisées ?........................................................... ………….... / 06
5.6. Les mécanismes de suivi et d’évaluation, tels qu’ils ont été prévus, vous
paraissent-ils satisfaisants ?.................................................................................. …………… / 06
6 Budget………………………………………………………………………….. Note……. / 18
6.1. Le budget présenté comporte-t-il les valeurs agrégées des coûts des
différentes activités ?........................................................................................... …………. / 06
6.3. La présentation du budget vous parait-il satisfaisant ?................................ …………. / 06
6.4. Le budget présenté vous semble-t-il réaliste ?............................................... …………. / 06
7 Annexes………………………………………………………………………… ………….. / 12
7.1. Les annexes contiennent-ils la liste des membres du comité de rédaction et
des informations sur le processus d’élaboration du documents ?......................... ………... ../ 06
7.2. Y a-t-il d’autres documents en annexe ? Si oui, est-il opportun qu’ils y
figurent ? Ou bien pensez-vous qu’il manque des documents qui auraient pu y
figurer ? …………. / 06
Note totale attribuée …………. / 267
22
NB : La grille peut servir non seulement à évaluer un Plan Stratégique que vous recevez, mais également à évaluer votre propre Plan Stratégique
(auto-évaluation) avant de l’envoyer à qui de droit. Cela vous permet de porter vous-même une appréciation sur votre document et au besoin, de
l’améliorer, avant de l’envoyer. Après la rédaction du draft de votre Plan Stratégique, vous devez donc « le passer sous la grille » pour voir si
votre document est bien établi.
L’évaluation d’un Plan Stratégique sur la base de la grille ci-dessus présentée se fait en quatre étapes :
Etape1 : Adapter la grille à la situation en cause.

Cette étape consiste à parcourir la grille et à se demander si toutes les rubriques qui la comportent sont pertinentes au regard du document à
analyser. En effet, si la grille se veut générique, il va sans dire qu’elle ne peut prétendre s’adapter parfaitement à toutes les situations.
Vous pouvez vous poser par exemple les questions suivantes:
 certaines considérations importantes, dans le cadre du document spécifique à évaluer, sont-elles absentes de la grille ? En cas de réponse
positive, vous devez formuler les questions appropriées qui manquent et les introduire dans la grille ;
 les pondérations attribuées aux questions sont-elles toutes pertinentes ? si non, vous pouvez les modifier.
Dans le cas d’espèce, nous partons de l’hypothèse selon laquelle toutes les parties du document sont aussi importantes les unes que les autres.
Chaque question est alors notée sur 6 points. Cela nous permet de ne négliger ou sous-évaluer aucune rubrique du document, au risque d’en
altérer la qualité. Ainsi, les questions pour lesquels le nombre total de points attribuables est supérieur à 6, sont celles qui regroupent plusieurs
rubriques, à concurrence de 6 points par rubrique.
Etape 2 : Utiliser la grille

A cette étape, vous attribuez une note à chaque question. La formulation des questions tient compte aussi bien de la structuration du document
que de son contenu. Les notes varient de 0 à 6 si la question est notée sur 6 points, de 0 à 15 si elle est notée sur 15 points, ainsi de suite. Vous ne
23
devez pas attribuer de demi point (ne pas donner par exemple 1,5 ou 3,5). Pour vous auto-évaluer avec suffisamment de rigueur, il est
souhaitable, lorsque vous hésitez entre deux notes, d’attribuer celle inférieure (par exemple, donner la note 1 si vous pensez que la question
pourrait mériter 1,5 ou 1,75).
Additionner ensuite les notes attribuées à l’intérieur de chaque item puis sommer les notes des différents items pour avoir la note totale attribuée
au document.
Etape 3 : Calcul et analyse des résultats :

Pour calculer le score global, vous divisez la note totale que vous avez obtenue après addition des notes attribuées à tous les items (numérateur)
par le résultat obtenu après addition de toutes les notes maximales qui auraient pu être attribuées (dénominateur). Dans le cas d’espèce, votre
dénominateur est 267.
Ainsi, le ratio se calcule de la manière suivante :
Total des notes attribuées / Total des notes attribuables
Si le document n’a pas obtenu un score d’au moins 75%, c’est-à-dire au moins 200/267, on peut retenir qu’il présente, aux yeux de ses
évaluateurs, de nombreuses imperfections et ne peut être adopté en l’état.
Etape 4. Exploitation des résultats

Cette étape vous permet d’améliorer le document sur la base des résultats obtenus, c’est-à-dire de la note globale que vous venez vous-même de
lui attribuer. Elle permet d’identifier :
 les items où le document est suffisamment bien rédigé. Pour cela, vous allez repérer les questions auxquelles vous avez attribué le
maximum des points. Ce sont des items qui n’ont plus besoin d’être retravaillés par les rédacteurs du document.
24
 Les items où le document est significativement mal établi. Pour cela, vous allez repérer les questions auxquelles vous avez attribué une
note inférieure ou égale au tiers de la note totale attribuable à cette question (par exemple, une note inférieure ou égale à 2 pour une
question notée sur 6). Ce sont des points sur lesquels vous devez apporter des améliorations substantielles, en tenant compte des
observations que vous avez faites dans la colonne de droite de la grille. Cela signifie que tant que ces améliorations ne seront pas
apportées, le document ne pourra être adopté.
 Les items du document qui sont relativement bien rédigés, mais qui méritent encore d’être améliorés. Pour ce faire, vous devez repérer les
questions auxquelles vous avez attribué une note supérieure au tiers du total attribuable, mais qui n’as pas atteint ce total (par exemple,
une note de 3, 4, ou 5 pour une question notée sur 6.
Remarque
Ceux d’entre vous qui ont déjà envoyé leurs documents peuvent « les passer sous la grille » pour les évaluer eux-mêmes afin d’y apporter les
premières améliorations, avant de me les renvoyer. Les autres voudront bien faire cet exercice avant de m’envoyer les leurs encore en cours de
rédaction. Dans tous les cas, je ferai le même exercice à mon niveau, et nous pourrons échanger sur les résultats des dévaluations et retenir les
améliorations à apporter éventuellement à l’un ou l’autre des documents.
Du courage à vous tous. Et au plaisir de vous lire.
A.2.2. Grille d’analyse d’un Plan de Communication

Introduction
25
le Plan de Communication, l’une des grilles d’évaluation utilisables est la suivante :
26
1.1. Y a-t-il une page de garde ?………………………………………………... ……………./ 06
1.2. Y a-t-il un sommaire ?................................................................................... ……………. / 06
1.3. Y a-t-il un résumé du PC ?.......................................................................... ……………. / 06
1.4. Le contexte d’élaboration du plan de communication est-il décrit ?......... ……………../06
1.5. Les objectifs de communication sont-ils clairement présentés ?................. ……………./ 06
1.6. Les stratégies à déployer pour atteindre les publics cibles sont-elles …………….../06
présentées ?........................................................................................................... ………………06
1.7. Les différents groupes cibles sont-ils clairement identifiés ?........................ ……………./ 06
1.8. Les canaux et techniques de communication sont-ils précisés ?................... ……………. / 06
1.9. Les résultats attendus sont-ils formulés en rapport avec les objectifs ?....... …………. …/ 06
1.10. Les catégories de ressources potentiellement mobilisables pour la mise en ……………. / 06
œuvre du PC sont-elles identifiées ?................................................................... …………….../06
1.11. La durée de vie du plan est-elle précisée ?................................................ …………. …/ 06
1.12. Observe-t-on une planification des activités sous forme de micro-plan ?.... ……………../06
1.13. Est-il prévu un mécanisme de suivi/évaluation de la mise en œuvre du
PC ? Ce mécanisme décrit-il l’organe et les modalités du suivi et de
l’évaluation ?........................................................................................................ ……………../06
1.14. Le budget prévisionnel est-il indiqué ? Vous paraît-il réaliste ? ……………../06
2 Contexte d’élaboration du PC………………………………………………… Note ….... / 12
2.1. Le document décrit-il clairement le contexte d’élaboration du PC ?............
27
…………. / 06
3 Objectifs du PC………….................................................................................. Note …… / 12
3.1. Les objectifs de communication sont-ils clairement définis ?..................... ………….. / 06
3.2. La formulation des objectifs vous paraît-elle satisfaisante ?..................... ………….. / 06
4 Stratégies, Public s cibles, canaux et techniques de communication,

Activités……………………………………………………………………….. Note……… / 54
4.1. Les stratégiques de communication sont-elles clairement définies ?……… …………… / 06
4.2. Les stratégies définies sont-elles toutes pertinentes, potentiellement
efficaces et réalistes ?.......................................................................................... …………… / 06
4.3. Y a-t-il une planification des activités sous forme de micro plan ?............... …………… / 06
faciliter la mise en œuvre ?.................................................................................... …………… / 06
adéquate ?.............................................................................................................. …………… / 06
4.6. Existe-t-il une cohérence entre les stratégies définies et les activités
programmées ?..................................................................................................... …………… / 06
4.7. Les publics cibles identifiées sont-ils pertinents au regard des objectifs à
atteindre et des stratégies à déployer ? …………………………………………. ……………/ 06
4.8. Les canaux de communication sont-ils clairement précisés ? Sont-ils
pertinents au regard des publics cible ?................................................................ ……………/ 06
4.9. Les techniques et outils de communication sont-ils définis ? Sont-ils
pertinents au regard des canaux retenus et des publics à atteindre ?................... ……………/ 06
5.1. Est-il prévu un mécanisme de suivi ? ........................................................... …………… / 06
moyens) sont-ils précisées ?................................................................................. …………… / 06
5.3. Est-il prévu un mécanisme d’évaluation ?..................................................... …………… / 06
5.4. Les diverses formes d’évaluation envisageables sont-elles prévues ?.......... …………… / 06
5.5. Les modalités de fonctionnement du mécanisme d’évaluation (acteurs,
méthode et moyens) sont-elles précisées ?........................................................... ………….... / 06
28
5.6. Les mécanismes de suivi et d’évaluation, tels qu’ils ont été prévus, vous
7 Budget………………………………………………………………………….. Note……. / 18
8 Annexes………………………………………………………………………… ………….. / 12
figurer ? …………. / 06
Note totale attribuée …………. / 240
29
A.2.3. Grille d’analyse d’un Plan de Mobilisation de Ressources
Introduction
le Plan de Mobilisation de Ressources, l’une des grilles d’évaluation utilisables est la suivante :
30
1.1. Y a-t-il une page de garde ?………………………………………………... …………../ 06
1.2. Y a-t-il un sommaire ?................................................................................... …………. / 06
1.3. Y a-t-il un résumé du PMR ?.......................................................................... …………. / 06
autres ? (contexte, vision et mission) ?................................................................ …………../ 18
autres ? (Objectifs de MR, groupes cibles et stratégies de MR)………………. …………./ 18
1.6. Y a-t-il un programme d’activités?................................................................ …………. / 06
1.7. Est-il prévu un mécanisme de suivi/évaluation ?........................................... …………. / 06
1.8. Le budget prévisionnel est-il indiqué ?.......................................................... …………. / 06
1.9. Y a-t-il une rubrique annexe ?........................................................................ …………. / 06
2 Contexte, vision et mission de l’institution…………………………….. Note ….... / 36
2.1. Le document décrit-il clairement les contextes interne et externe de
l’organisation ?.................................................................................................... …………. / 06
2.3. Le document décrit-il clairement la vision de l’institution ?....................... …………. / 06
2.4. La description de la vision vous parait-elle satisfaisante ?.......................... …………../ 06
2.5. Le document décrit-il clairement la mission de l’institution ?.................... …………../ 06
2.6. La description de la mission vous parait-elle satisfaisante ?........................ …………../ 06
3 Analyse situationnelle………………………………………………………….. Note……. / 54
3.1. Le document présente-t-il une analyse des contributeurs actuels de
l’institution ?........................................................................................................ …………./ 06
3.2. L’analyse des contributeurs actuelles vous parait-elle satisfaisante ?.......... …………/ 06
3.3. Le document présente-t-il une analyse des institutions nationales, régionale
et internationales de financement des activités de l’institution ?......................... ………… / 06
3.4. L’analyse des institutions de financement vous parait-elle satisfaisante ?... …………. /06
3.5. Les exigence des donateurs de l’institution sont-elles mises en relief?......... …………. /06
31
3.6. Le document présente-t-il une analyse des structures développant les
mêmes activités que l’institution ?........................................................................ …………. /06
3.7. Les opportunités et menaces, forces et faiblesses de l’institution au regard
de ces structures sont-elles répertoriées ?............................................................ …………. /06
3.8. Les stratégies pour faire face à ces menaces sont-elles identifiées ?............ …………. /06
3.9. Les relations actuelles et/ ou potentielles de l’institution avec ces structures
sont-elles décrites ?.............................................................................................. …………./ 06
4 Objectifs, Groupes cibles et stratégies de MR…………................................ Note …… / 60

4.1. Les objectifs de MR sont-ils clairement définis ?........................................ ………….. / 06
4.2. La définition des objectifs de MR vous parait-elle satisfaisante ?............... ………….. / 06
4.3. Le document présente-t-il les donateurs ciblés par l’institution ?………… ………….. / 06
4.4. Le ciblage des donateurs vous parait-il pertinent ?...................................... ………….. / 06
4.5. Les stratégies de MR sont-elles clairement définies ?.................................. ………….. / 06
4.6. Les stratégies définies sont-elles pertinentes, réalistes et potentiellement
efficaces ?............................................................................................................ ………….. / 06
4.7. Y a-t-il un programme d’activités (micro plan) ?........................................ ………….. / 06
faciliter la mise en œuvre ?................................................................................. ………….. / 06
adéquate ?........................................................................................................... ………….. / 06
4.10. Existe-t-il une cohérence entre les objectifs définis, les stratégies
formulées et les activités programmées ?.......................................................... ………….. / 06
5 Résultats attendus……………………………………………………………. Note……../ 12

5.1. Les résultats attendus de la mise en œuvre du PMR sont-ils clairement
formulés ?............................................................................................................. …………. / 06
5.2. La formulation des résultats vous parait-elle satisfaisante ?........................ …………../ 06
6.1. Est-il prévu un mécanisme de suivi de la mise en œuvre du PMR?........... …………… / 06
moyens) sont-ils précisés ?................................................................................. …………… / 06
6.3. Est-il prévu un mécanisme d’évaluation de la mise en œuvre du PMR ? …………… / 06
6.4. Le mécanisme précise-t-il les diverses formes d’évaluation …………… / 06
envisageable ?......................................................................................................
32
6.5. Les modalités de fonctionnement du mécanisme d’évaluation (acteurs, ………….... / 06
méthode et moyens) sont-elles précisées ?...........................................................
6.6. Les mécanismes de suivi et d’évaluation, tels qu’ils ont été prévus, vous …………… / 06
7 Budget………………………………………………………………………….. Note……. / 18
8 Annexes………………………………………………………………………… ………….. / 12
figurer ? ……………………………………………………………………….. …………. / 06
Note totale attribuable …………. / 312
33
NB : La grille peut servir non seulement à évaluer un Plan de Mobilisation de Ressources (PMR) que vous recevez, mais également à évaluer
votre propre Plan de Mobilisation de Ressources (auto-évaluation) avant de l’envoyer à qui de droit. Cela vous permet de porter vous-même une
appréciation sur votre document et au besoin, de l’améliorer, avant de l’envoyer. Après la rédaction du draft de votre Plan de Mobilisation de
Ressources, vous devez donc « le passer sous la grille » pour voir si votre document est bien établi.
L’évaluation d’un PMR sur la base de la grille ci-dessus présentée se fait en quatre étapes :
Etape1 : Adapter la grille à la situation en cause.

Cette étape consiste à parcourir la grille et à se demander si toutes les rubriques qui la comportent sont pertinentes au regard du document à
analyser. En effet, si la grille se veut générique, il va sans dire qu’elle ne peut prétendre s’adapter parfaitement à toutes les situations.
Vous pouvez vous poser par exemple les questions suivantes:
 certaines considérations importantes, dans le cadre du document spécifique à évaluer, sont-elles absentes de la grille ? En cas de réponse
positive, vous devez formuler les questions appropriées qui manquent et les introduire dans la grille ;
 les pondérations attribuées aux questions sont-elles toutes pertinentes ? si non, vous pouvez les modifier.
Dans le cas d’espèce, nous partons de l’hypothèse selon laquelle toutes les parties du document sont aussi importantes les unes que les autres.
Chaque question est alors notée sur 6 points. Cela nous permet de ne négliger ou sous-évaluer aucune rubrique du document, au risque d’en
altérer la qualité. Ainsi, les questions pour lesquels le nombre total de points attribuables est supérieur à 6, sont celles qui regroupent plusieurs
rubriques, à concurrence de 6 points par rubrique.
Etape 2 : Utiliser la grille

A cette étape, vous attribuez une note à chaque question. La formulation des questions tient compte aussi bien de la structuration du document
que de son contenu. Les notes varient de 0 à 6 si la question est notée sur 6 points, de 0 à 15 si elle est notée sur 15 points, ainsi de suite. Vous ne
34
devez pas attribuer de demi point (ne pas donner par exemple 1,5 ou 3,5). Pour vous auto-évaluer avec suffisamment de rigueur, il est
souhaitable, lorsque vous hésitez entre deux notes, d’attribuer celle inférieure (par exemple, donner la note 1 si vous pensez que la question
pourrait mériter 1,5 ou 1,75).
Additionner ensuite les notes attribuées à l’intérieur de chaque item puis sommer les notes des différents items pour avoir la note totale attribuée
au document.
Etape 3 : Calcul et analyse des résultats :

Pour calculer le score global, vous divisez la note totale que vous avez obtenue après addition des notes attribuées à tous les items (numérateur)
par le résultat obtenu après addition de toutes les notes maximales qui auraient pu être attribuées (dénominateur). Dans le cas d’espèce, votre
dénominateur est 312.
Ainsi, le ratio se calcule de la manière suivante :
Total des notes attribuées / Total des notes attribuables
Si le document n’a pas obtenu un score d’au moins 75%, c’est-à-dire au moins 234/312, on peut retenir qu’il présente, aux yeux de ses
évaluateurs, de nombreuses imperfections et ne peut être adopté en l’état.
Etape 4. Exploitation des résultats

Cette étape vous permet d’améliorer le document sur la base des résultats obtenus, c’est-à-dire de la note globale que vous venez vous-même de
lui attribuer. Elle permet d’identifier :
 les items où le document est suffisamment bien rédigé. Pour cela, vous allez repérer les questions auxquelles vous avez attribué le
maximum des points. Ce sont des items qui n’ont plus besoin d’être retravaillés par les rédacteurs du document.
35
 Les items où le document est significativement mal établi. Pour cela, vous allez repérer les questions auxquelles vous avez attribué une
note inférieure ou égale au tiers de la note totale attribuable à cette question (par exemple, une note inférieure ou égale à 2 pour une
question notée sur 6). Ce sont des points sur lesquels vous devez apporter des améliorations substantielles, en tenant compte des
observations que vous avez faites dans la colonne de droite de la grille. Cela signifie que tant que ces améliorations ne seront pas
apportées, le document ne pourra être adopté.
Les items du document qui sont relativement bien rédigés, mais qui méritent encore d’être améliorés. Pour ce faire, vous devez repérer les
questions auxquelles vous avez attribué une note supérieure au tiers du total attribuable, mais qui n’as pas atteint ce total (par exemple, une note
de 3, 4, ou 5 pour une question notée sur 6.
36
Annexe 3 : Structures types utilisées
37
Structure type d’un PS
 Page de garde
 Remerciements (si nécessaire)
 Liste des sigles et abréviations (si nécessaire)
 Liste des tableaux et figures (Si nécessaire)
 Méthode d’élaboration du Plan de Communication (En encadré s’il s’agit d’un point
fort du document)
 Sommaire
 Résumé du plan
1. Introduction
Contexte de l’organisation
Mission de l’organisation
Principales réalisations
2. Cadre stratégique
Objectifs
2.1.1. Objectif général
2.1.2. Objectifs spécifiques
Groupes cibles
Grands axes stratégiques
Résultats attendus
3. Cadre opérationnel
4. Cadre de mise en œuvre
Plan global de mise en œuvre
Matrice opérationnelle globale
Cadre logique
5. Cadre de suivi évaluation
Mécanisme de suivi et de contrôle
Mécanisme d’évaluation
6. Coût et sources de financement (si disponible)
Annexes
NB : les éléments précédents ne sont pas exhaustifs, la structuration est modulable.
38
Structure-type d’un Plan de Mobilisation de Ressources
 Page de garde
 Remerciements (si nécessaire)
 Liste des sigles et abréviations (si nécessaire)
 Liste des tableaux et figures (si nécessaire)
 Méthode d’élaboration du Plan de Mobilisation de Ressources (en encadré), s’il s’agit
d’un point fort du document)
 Sommaire
 Résumé
1. Contexte, vision et mission de l’organisation
2. Analyse situationnelle
3. Objectifs de MR
4. Cibles
5. Stratégies de MR
6. Définition et planification des activités
7. Résultats attendus
8. Mécanisme de suivi évaluation
9. Budget
Annexes
 NB : les éléments précédents ne sont pas exhaustifs, la structuration est modulable.
39
Structure Type d’un PC
Page de garde
Remerciements (si nécessaire)
Liste des sigles et abréviations (si nécessaire)
Liste des tableaux et figures (si nécessaire)
Méthode d’élaboration du PMR (en encadré) s’il s’agit d’un point fort du document
Sommaire
Résumé
1. Introduction (Contexte et justification, etc)
2. Objectifs de communication
3. Partenaires visés (ou publics cibles)
4. Stratégies de communication
5. Programmes d’activités
7. Ressources
8. Cadre de suivi/Evaluation
9. Budget
Annexe
NB : les éléments précédents ne sont pas exhaustifs, la structuration est modulable.
Annexe 5 : Copie des documents finalisés.
40
A4. Outils de mise en œuvre
Mise en œuvre des Plan Stratégique (PS), Plan de Communication (PC) et Plan de
Mobilisation de Ressources (PMR)
---------------
Canevas de rédaction de quelques outils de suivi

Elaboré par Hugues B. M. TCHIBOZO
Consultant Formateur
06.BP 3960 Cotonou (République du Bénin)
Tél (+229) 95.45.41.25 ou 97.60.11.01
Email : htcourrier@yahoo.fr
I. Compte - rendu succinct de réunion

1. Nature de la réunion
De quel type de réunion s’agit-il ? Réunion d’information ? Réunion de créativité ?
Réunion de résolution d’un conflit ou d’un problème ? Réunion de prise de décision ?
Réunion statutaire ? Etc
Exemple : réunion d’information sur l’adhésion de l’institution X à l’académie de
DUNIA.
2. Date et lieu
Où et quand la réunion a-t-elle eu lieu. Préciser l’institution, la salle ou le local ayant
accueilli la rencontre.
3. Objectif de la réunion
On se réunit toujours pour atteindre un objectif donné : par exemple : « harmoniser les
points de vue des participants autour de… »
4. Présidence
Qui a présidé la rencontre ? Nom, Prénoms titre et institution représentée.
5. Participants (les lister dans le compte-rendu s’ils ne sont pas nombreux (au plus 5
personnes) ou renvoyer la liste de présence en annexe si le nombre de participants est
supérieur ou égal à 5. Préciser les noms, prénoms, institution ou structure représentée,
titre, contact téléphonique et adresse email de chaque participant.
6. Ordre du jour
Lister les points débattus dans l’ordre où ils ont été abordés lors de la réunion.
7. Déroulement
Comment la réunion a-t-elle été conduite ? Par exemple : présentation des participants,
adoption de l’ordre du jour, passation en revue des différents points inscrits, synthèses
partielles par le président de séance, synthèse générale, etc.
8. Principales décisions
Quelles sont les principales décisions auxquelles la réunion a abouti ? Éviter de narrer
les prises de positions ou points de vue des uns et des autres (un compte rendu n’est
pas un procès verbal). Si certaines positions sont capitales pour être mentionnées,
faites-en cas au point 8 (remarques particulières)
L’objectif de la rencontre a-t-il été atteint ? Si non, pourquoi ? Si oui, dans quelle
proportion ?
10. Remarques particulières (s’il y en a)
41
Préciser ici les constats, observations et autres positions pertinentes qui méritent d’être
soulignées.
11. Recommandations (s’il y en a)
Cibler les recommandations en précisant à qui elles s’adressent.
12. Conclusions
NB : Un compte-rendu succinct doit être peu volumineux (de préférence une à deux pages,
exceptionnellement 3 à 5 pages). Au-delà, vous pouvez avoir la certitude que l’autorité ne
vous lira pas. Ce compte rendu succinct ne vous dispense pas de produire un rapport détaillé
ou carrément un procès verbal, à y annexer ou pas.
II. Compte-rendu succinct de mission
1. Nature de la mission
Exemples : « mission exploratoire de nouveaux gisements dans le département de la
SOTTA » ; « voyage d’étude en vue du montage d’un nouveau dossier de formation
en management » ; participation à la neuvième conférence africaine sur l’excellence
dans l’enseignement supérieur », etc.
2. Date et lieu
Exemple : du 14 au 20 novembre 2008 à l’Hôtel LA SAGESSE de DUNIA
3. Rappel des objectifs de la mission
Préciser aussi bien l’objectif général que les objectifs spécifiques de la mission. Cela
suppose que l’exécution de la mission ait été sous-tendue par un TDR, ou tout au
moins, que l’on en connaissait les objectifs.
4. Composition de la délégation
Préciser le chef de la délégation et les membres. Si certains membres ont joué un rôle
particulier (par exemple rapporteur de la délégation), le préciser également.
5. Déroulement de la mission
Décrire brièvement les diverses étapes de la mission et le contenu du travail abattu à
chaque étape.
Dire les résultats obtenus, en rapport avec les objectifs spécifiques. Si d’autres
résultats ou prouesses ont été réalisés, ne les passer pas sous silence. Veillez à mettre
en relief ce que l’exécution de cette mission rapporte à l’institution, par exemple en
terme de mobilisation de ressources.
7. Remarques particulières (S’il y en a)
Préciser ici les constats, observations et autres positions pertinentes qui méritent d’être
soulignées
8. Recommandations
Formuler des recommandations ciblées, en précisant à qui s’adresse chacune d’elles.
9. Conclusion.
NB : Un compte-rendu succinct de réunion doit être peu volumineux (de préférence une à
deux pages, exceptionnellement 3 à 5 pages). Au-delà, vous pouvez avoir la certitude que
l’autorité ne vous lira pas. Ce compte rendu succinct ne vous dispense pas de produire un
rapport de mission détaillé, à y annexer ou pas. Mais très souvent, il suffit à faire prendre une
décision par l’autorité compétente.
Le présent canevas est valable aussi bien pour les missions à l’intérieur que pour celles
effectuées à l’extérieur du territoire national.
42
III. Termes de références d’une activité
1. Contexte et justification
Décrire le contexte et la justification de la programmation et de la mis en œuvre de
l’activité, par exemple en faisant référence au PS, au PC ou au PMR.
2. Objectifs
Préciser aussi bien l’objectif général que les objectifs spécifiques de l’activité
Quels sont les résultats attendus de la mise en œuvre de cette activité ?
4. Structure en charge
Préciser aussi bien la structure en charge de la mise en œuvre de l’activité que celles
qui y sont impliquée. Mentionnez les contacts des organisateurs, ou renvoyez ces
contacts à une mention dénommée « personnes de contact ».
5. Méthodologie et déroulement
Quelle est la méthode à utiliser pour exécuter l’activité ? Comment cela se passera-t-
il ? Avec quels moyens ?
6. Participants
Préciser l’effectif, les profils et les institutions de provenance des participants. Mettre
en relief l’approche genre (bonne représentativité des femmes) si c’est effectif. C’est
un paramètre qui intéresse particulièrement certains donateurs. Si vous disposez de la
liste exhaustive des participants, évoquez-la et mettez-la en annexe au TDR.
7. Date et lieu.
Où et quand aura lieu l’activité. Préciser le pays, la ville, l’institution et la salle ou le
local devant accueillir l’activité. Si possible, donnez toutes les indications nécessaires
à une identification aisée des lieux par les participants. N’hésitez pas, au besoin, à
produire en annexe un schéma illustratif de la situation géographique du lieu.
8. Coût et source de financement
Rubrique à remplir si cela est jugé pertinent. Le cas, échéant, ne pas confondre le coût
et le NB budget. Le coût donne la valeur agrégée des charges liées au déroulement de
l’activité tandis que le budget en détaille les postes de dépense.
9. Budget : en annexe
A remplir si jugé pertinent
NB : aucune activité ne devrait recevoir l’aval de l’autorité compétente pour être exécutée si
elle n’a fait l’objet au préalable de TDR. En effet, les termes de référence permettent, entre
autre, d’apprécier la pertinence, l’opportunité, la faisabilité et l’efficacité et l’efficience de
l’activité. Toutefois, cet exercice est souvent jugé fastidieux, voir superflu par certains cadres.
Si la pertinence de la rédaction de TDR se pose pour certaines activités de moindre ampleur
ressemblant parfois à des tâches, l’on peut procéder, au sein d’une même institution, à un
regroupement des activités aux fins de rédaction de TDR groupés.
43
IV. Tableau de bord des activités de mobilisation de ressources
C’est un outil essentiel de suivi de la mise en œuvre des plans. Il est élaboré trimestriellement
et permet de fournir des informations sur l’exécution ou non (totale ou partielle) des activités.
Il permet de dresser aisément les écarts entre activités programmées et activités réalisées et
constitue de ce fait un précieux outil d’évaluation de la mise en œuvre du plan.
Trimestre (préciser s’il s’agit du 1er, 2ème, 3ème ou 4ème trimestre)
N Activité Responsable Echéance Résultat Justification CTA Observations

EE PE NE
EE = Entièrement exécutée
PE = Partiellement exécutée
NE = Non exécutée
CTA = Conduite A Tenir.
Remarque :
Si le résultat est PE ou NE, il y a nécessité de remplir la colonne CTA. A ce niveau, deux
attitudes sont possibles :
- l’activité est à reprogrammer ou à reconduire sur le trimestre suivant, auquel cas on
mentionne AR. La reprogrammation peut être totale (au cas où l’activité aurait reçu la
mention NE) ou partielle (au cas où elle aurait reçu PE). Dans ce dernier cas, il faudra
préciser dans la colonne « observations », les tâches non encore exécutées et qui
méritent d’être reconduites sur le trimestre suivant).
- l’activité est à annuler, auquel cas on mentionne AA
Dans tous les cas, il faudrait remplir la colonne justification qui donne des informations sur
les raisons de la non exécution ou de l’exécution partielle d’une activité.
Parfois, le responsable du suivi a du mal à disposer à temps des informations nécessaires au
renseignement de la matrice. Mais une bonne vulgarisation des outils de suivi au sein de
l’institution, permet d’atténuer cette difficulté et de renforcer la disponibilité des acteurs à
fournir les informations.
Un bon renseignement et une bonne analyse du tableau de bord, permettent de tirer les
premières conclusions quant à la performance de la mise en œuvre du plan, en calculant le
taux d’exécution, ainsi qu’il suit :
Nombre d’activités programmées : Y

Nombre d’activités entièrement exécutées : X
Taux d’exécution physique = Nombre d’activités exécutés / Nombre d’activités
programmées = X / Y
Conclusion :
Perspectives : (en tenant compte, entre autres, des activités partiellement exécutées et
reconduite)
Recommandations
NB : Il s’agit là d’un indicateur simple, pratique, courant, facile à manipuler et qui permet de
faire une appréciation quantitative fiable de la mise en œuvre d’un PMR. Mais sil ne suffit
44
pas, il faudra en suite apprécier la qualité de la réalisation de chaque activité, en en
déterminant l’efficience (résultas obtenus en rapport avec les ressources engagées) et la
qualité desdits résultats.
Quelques indicateurs globaux de suivi :

 Retour sur investissement = Recettes / Coûts
 Donation moyenne = Donations totales /Nombre de donateurs
 Taux de réponses = Nombre de donateurs / nombre de sollicitations
V. Autres outils de suivi

 Ordinaires : Canevas de rapport d’activité et de rapport d’autoévaluation.
 Indispensables dans un contexte de gestion axée sur les résultats:
- Cadre logique,
- Cadre de mesure de rendement,
- système d’information pour la gestion (SIG),
45
A5. Note relative à la rédaction d’une proposition de
financement
Note relative à la mise en œuvre des PMR

A. Dispositions post-ateliers
 tenir en septembre 2008 (donc le mois passé), une réunion d’identification des actions
prioritaires de mise en œuvre des plans. Il s’agit précisément de dégager les activités
pouvant être réalisées au cours du dernier trimestre de l’année en cours (2008) ou tout
au moins, les actions pouvant être initiées en 2008, même si l’exécution doit se
poursuivre en 2009;
 mettre en place (ou désigner formellement) les personnes ou instances chargées de
suivre la mise en œuvre des plans.
Apporter des réponses claires aux questions suivantes :

 que pouvons-nous encore entreprendre en 2008?
 que pouvons-nous initier au titre de 2008?
 que devons-nous réserver pour 2009 et après?
Toutes les réponses à ces questions figurent déjà dans les plans.
Dès que les activités prioritaires sont identifiées, deux attitudes sont envisageables :
 Ou bien, il s’agit d’activités ne nécessitant pas la mobilisation de ressources nouvelles
ou additionnelles, auquel cas vous les mettez directement en œuvre;
 Ou bien ces activités nécessitent la mobilisation de ressources nouvelles ou
additionnelles, auquel cas vous devez passer à la phase d’identification des bailleurs et
de formulation des propositions de financement. C’est cette deuxième hypothèse qui
doit surtout retenir notre attention.
Il serait judicieux de limiter l’exercice aux activités les plus essentielles à exécuter ou à initier
au titre du 4ème trimestre 2008 et qui nécessitent la mobilisation de ressources nouvelles et/ ou
additionnelles. Lister au départ, pour chaque activité, toutes les sources de financements
possibles. En fonction des informations que vous rassemblerez à l’issue de l’exercice sur
l’approfondissement de la connaissance des bailleurs, vous pourrez procéder par élimination
pour ne retenir que ceux qui vous offriraient une grande probabilité de financement de votre
activité. Puis, vous passerez à l’étape de rédaction de vos propositions de financement que
vous soumettrez au (x) bailleur (s) identifié (s).
B. Comment rédiger une proposition de financement ?
1. Questions préalables à la rédaction d’une proposition de financement
Avant d’entamer la rédaction de toute proposition de financement, vous devez
apporter une réponse claire aux questions suivantes :
- Pourquoi dois-je rédiger la proposition de financement ? A qui s’adresse-t-
elle ?
- A quel donateur s’adresse la proposition ? Quel est mon niveau de
connaissance du donateur ?
- Quelles sont mes forces et faiblesses ?
- Suis-je capable de présenter des résultats crédibles dans les domaines tels que
la gestion financière, l’impact de mes projets, les compétences techniques et
les capacités générales de gestion ?
- Quels sont le contexte, les objectifs et le processus de mise en œuvre de mon
projet ?
2. Qu’avez-vous besoin de savoir sur un donateur ?
Vous avez besoin de savoir ce que le donateur désire en terme d’objectifs, mission,
préoccupations, axes d’interventions. Vous devez connaître les détails pratiques liés
aux domaines et à la logique d’intervention du donateur, au format à utiliser pour
s’adresser à lui ainsi qu’à son calendrier de financement.
Vous devez savoir précisément :
- les noms, adresse, numéros de téléphone et de télécopie, nom et titre de la
personne avec laquelle vous devriez établir un contact. Il s’agit des
informations préliminaires que vous pouvez obtenir à partir du standard
(téléphone), de la page web du donateur, d’un annuaire, ou par des collègues
travaillant dans d’autres organisations similaires ou avec le donateur ciblé, à
divers titres ;
- les objectifs, la mission, les valeurs défendues, les préoccupations, les domaine
et logique d’intervention, les zones géographiques d’intervention, les critères
généraux de financement du donateur ;
- les fourchettes des montants accordées par le donateur (plancher et plafond
selon la nature du financement);
- le processus décisionnel du donateur et le temps qu’il met à donner une suite
aux propositions qu’il reçoit ;
- les dates limites de soumission des propositions ;
- le format type de soumission des propositions au donateur, s’il y en a ;
- la personne de contact au sein de l’institution du donateur.
3. Structure-type d’une proposition de financement
La structure d’une proposition de financement est la suivante :
- page de garde (page de couverture);
- résumé ;
- sommaire ;
- corps de la proposition ;
- conclusion ;
- budget ;
- annexe
47
Le contenu de chaque partie du document peut être rédigé en suivant les directives ci-après :
Rubrique Contenu Commentaires
Page de couverture  Titre de la proposition. Le titre devrait capturer l’essence du projet
 Nom de l’agence à qui la proposition est en une courte phrase. Il ne faudrait pas
soumise. qu’il soit trop long.
 Nom et adresse de votre organisation, si
possible accompagnés d’un logo.
 Nom de la personne à contacter qui sera la
plus apte à discuter de la proposition.
 Date.
Page de résumé Résumé de la proposition – en environ 300 Capture l’essence du projet en indiquant
mots. brièvement :
 quel est le contexte ou la situation
actuelle ?
 ce que votre organisation estime être le
meilleur moyen de résoudre les
problèmes en utilisant son expertise ?
 pourquoi c’est une bonne méthode ?
 Quel sera l’impact?
 qui seront les principaux bénéficiaires ?
 la tranche de temps envisagée ?
(chronogramme)
 le coût total
Sommaire (ou Table des Liste des principaux titres et numéros de pages. Ceci aidera le lecteur à s’y retrouver dans
matières) la proposition.
Corps de la proposition  Contexte (environ une page)  Décrivez brièvement le contexte, en
 possibilités spécifiques/pertinentes et/ou indiquant les chiffres pertinents.
problèmes pour l’organisation et pour le  Comment vous avez identifié le
donateur (environ une demi-page) problème ou la possibilité qui vous
 objectifs (environ une demi-page – préoccupe tout particulièrement.
accompagnés des éléments d’explication au  Expliquez pourquoi votre organisation
sujet des bénéficiaire) est qualifiée pour résoudre de tels
 le processus que vous avez l’intention de problèmes.
suivre (environ trois ou quatre pages). C’est  Énoncez les objectifs généraux et
la planification de la mise en œuvre du projet. spécifiques du projet.
 Résumé du processus que vous avez
l’intention de suivre.
Vous pouvez faire référence aux annexes

pour plus de détails. Si votre proposition
comporte un élément particulier comme le
genre, mettez-le en avant. Si le projet
comporte certains risques, mentionnez
brièvement comment vous envisagez de les
résoudre, et indiquez quel degré de
flexibilité sera attendu de la part du
donateur. Discutez de la durabilité du
projet et/ou de l’impact.
Conclusions et Expliquez brièvement ce que vous demandez à Le budget détaillé devrait être donné en
budgétisation l’agence et pourquoi. Insérez un résumé rapide annexe. Ici, vous vous contentez de donner
de votre budget. les principaux éléments du budget et les
totaux sur l’entièreté de la durée du projet.
C’est ici également qu’il faudrait résumer
le plan financier du projet, c’est à dire à
qui d’autre allez-vous demander de
l’argent ?
Annexes Quelques idées d’annexes utiles : C’est ici que vous pouvez donner des
le Rapport Annuel, la matrice du cadre détails sans alourdir le corps de la
stratégique, le budget détaillé, les états proposition. Si vous prévoyez d’utiliser un
financiers vérifiés les plus récents (par exemple cadre stratégique, alors c’est ici que vous
des trois dernières années), des photographies en présenterez la matrice.
illustrant le contexte et/ou le projet., une
description technique détaillée du projet, un
calendrier détaillé, les rapports d’évaluation
pertinents, des informations supplémentaires sur
les personnes impliquées lorsqu’elles ne sont
48
pas suffisantes dans le Rapport Annuel.
Bibliographie Faites la liste des références que vous avez Faites principalement une liste de sources
/references utilisées, dans l’ordre où vous les mentionnez que le donateur reconnaîtra comme
dans le texte. crédibles, par exemple les documents du
Programme des Nations Unies pour le
Développement.
4. Typologie des formats de propositions de financement ?

Il existe plusieurs façons de présenter une proposition de financement parmi lesquels, on peut
retenir :
 Un document d’une page, résumant ce que vous espérez réaliser et comment. C’est
une étape préliminaire pour le donateur, pour décider s’il serait intéressant d’obtenir
davantage d’informations ou non. Vous vous concentrerez ici sur les objectifs et sur
un résumé du processus envisagé.
 Un format standard établit par le donateur. Celui-ci devrait couvrir en gros les
mêmes questions que celles déjà évoquées plus haut. Il faudra que vous intégriez ce
que vous avez à dire sous la série de titres et sous-titres qui vous seront fournis.
 Un formulaire standard dans lequel vous devez intégrer les détails nécessaires.
Ceci est bien plus restrictif qu’un format standard, mais il devrait toujours être
possible de montrer votre raisonnement et la manière dont vous planifiez à votre
avantage.
 Votre propre format. Ceci vous permettra de présenter votre plan et votre
raisonnement sous leur meilleur jour. Cela vous surprendra peut-être, mais il s’agit
probablement de la proposition la plus difficile à rédiger. C’est à vous de décider ce
que vous voulez dire, comment vous voulez le dire, dans quel ordre vous voulez le
présenter, la longueur de ce que vous avez à dire, etc.
Remarque:
La présentation à adopter dépend des informations que vous avez rassemblées suite à
l’exercice d’approfondissement de la connaissance du donateur. C’est en effet au cours de cet
exercice que vous saurez si le donateur exige ou non une présentation ou un format
spécifique. Le cas échéant, vous êtes tenus de présenter votre proposition sous ce format.
Dans le cas contraire, la proposition peut prendre la forme de votre choix. Toutefois, il est
judicieux de sonder la personne de contact que vous avez identifiée au sein de l’institution du
donateur pour retenir le format le mieux adapté à la situation. En effet, les exigences d’un
même donateur peuvent varier d’un projet à l’autre, d’une situation à une autre, d’une activité
à une autre.
5. Ecueils à éviter ?
A faire A ne pas faire

 Prenez contact avec une “véritable  Adopter une approche “une
personne” et adressez-lui ensuite la proposition peut servir de modèle à
proposition. toutes les autres” – si vous avez
 Planifiez à l’avance afin que votre réalisé les recherches nécessaires
proposition ne soit pas faite à la va- sur l’agence de capitalisation,
vite ou engendrée par une crise. utilisez ce que vous savez pour que
 Montrez que vous savez ce que font la proposition corresponde aux
d’autres personnes qui travaillent attentes de l’agence.
dans le même domaine que vous.  “Rembourrer” votre budget en y
 Impliquez les autres dans la insérant des éléments qui n’ont rien
révision de la proposition. à voir avec le projet.
 Expliquez les acronymes.  Dissimuler des informations
49
 Faites en sorte que la proposition auxquelles il faudrait que le
soit courte – pas plus de 10 pages donateur ait accès.
pour le corps de la proposition et  Envoyer tellement de documents
moins si possible. que le lecteur abandonne avant
 Montrez que vous vous intéressez même d’avoir commencé.
au travail – faites preuve de  Assumer que le donateur sait tout
passion. de vous donc que ce n’est pas la
 Donnez le ton de manière peine de vraiment vous présenter.
appropriée – soyez humain plutôt  Utiliser un jargon qu’il n’est pas
qu’académique, laissez l’histoire nécessaire d’utiliser.
transparaître, mais ne vous laissez  Faire en sorte que le projet réponde
pas envahir par les émotions. aux critères du donateur aux
dépends de ce qui doit être fait de
votre point de vue.
6. Conseils pratiques pour la rédaction et la présentation de la proposition
Conseils de rédaction Conseils de présentation
 Rédigez avec simplicité et en  Utilisez des titres et des sous-titres,

évitant tout jargon. mais soyez consistants par rapport à
 Utilisez des phrases courtes. cela, c’est à dire que tous les titres
 Utilisez la voix active plutôt que la doivent être écrits avec la même
voix passive lorsque vous le pouvez police ou taille, et tous les sous-titre
(par exemple “un personnel avec une police et une taille
spécifiquement formé va prendre en différente.
charge tous les cours de formation”,  Numérotez vos pages.
plutôt que “tous les cours de  Reliez ou agrafez le document dans
formation vont être pris en charge le bon ordre.
par un personnel spécifiquement  Utilisez des espaces – et des marges
formé”). importantes.
 Vérifiez les erreurs d’orthographe et  Ne surchargez pas le texte.
de grammaire – si nécessaire,  Utilisez une police qui soit facile à
demandez à quelqu’un d’autre de lire (pas de fantaisie).
vous relire et de faire les corrections
nécessaires.
 Révisez et réécrivez si nécessaire.
 N’exagérez pas.
 Rédigez en vous adressant à un
lecteur non-technique.
7. Comment suivre une proposition de financement ?
Une fois que votre proposition a été rédigée et soumise, vous devez en effectuer le suivi.
Trois types de suivi sont envisageables, selon le contexte et la réaction du donateur.
Contexte Type de suivi Que faire ?

La proposition est soumise et - Suivi de la Je m’assure que le donateur a bien
50
j’attends la suite depuis un proposition. reçu ma proposition dans les délais.
temps - Que se passe-t-il ? Au bout de 4 à 6 semaines, je suis ma
proposition (je téléphone au
représentant du donateur, j’envoie
une correspondance, etc.). Ma
formule doit être polie et plaisante,
persuasive plutôt qu’agressive.
J’ai obtenu une réponse - Suivi de la Je remercie le donateur de sa réponse
positive subvention ; favorable (coup de fil au représentant,
- Comment dois-je lettre de remerciements). Je garde le
utiliser cette donateur informé des progrès du
opportunité pour projet et ou de l’organisation, en lui
construire une envoyant régulièrement des comptes-
relation forte entre rendus et informations utiles ou
mon projet / mon intéressantes. J’invite le donateur aux
organisation et le événements que j’organise même si
donateur ?et j’ai la certitude qu’il ne pourra pas
déblayer ainsi le s’y rendre. Je réponds aux exigences
terrain pour des du donateur concernant les rapports
financements narratifs et financiers présentés aux
ultérieurs bons formats en temps opportuns. Je
me rends disponible pour rencontrer
les représentants du donateur,
répondre à leurs questions et leur
faire visiter le projet. Je m’efforce de
savoir ce que veut le donateur.
J’ai obtenu une réponse -Suivi de la J’essaye de comprendre ce qui a
négative. motivation du motivé le refus du donateur. Plus j’en
donateur ; sais sur les raisons qui ont conduit au
- Que s’est-il passé ? refus, moins il y a de chances que je
fasse les mêmes erreurs la fois
prochaine. Ma requête doit être polie
et plaisante, plutôt qu’agressive.
Plusieurs raisons peuvent motiver un
refus (critères d’allocation non
respectés, proposition portant sur un
domaine non prioritaire pour le
donateur, proposition peu pertinente
ou peu impressionnante pour le
donateur, contraintes budgétaires du
côté du donateur, etc…
8. Un exemple de proposition de financement

En supposant que vous avez passé les étapes d’identification des activités et
d’approfondissement de la connaissance des bailleurs, je vous fais parvenir, en annexe, un
exemple de proposition de financement entièrement rédigée. C’est un cas pratique typique de
tout ce qui est décrit ci-dessus. Elle pourra vous inspirer largement. Mais attention, elle
pourrait ne pas s’adapter entièrement au contexte de votre organisation.
51
9. Que vous reste-il à faire ?
Il ne vous reste plus qu’à aller à l’assaut de vos bailleurs potentiels en respectant les étapes
énumérées ci-dessus.
NB : N’oubliez la « citation fétiche » : « Les ressources dont nous avons besoin existent
toujours. Il suffit de savoir où elles se trouvent et comment aller les chercher ».
52
Annexe
EXERCICE REUSSI : EXEMPLE DE PROPOSITION

Voici un exemple de ce à quoi ressemblerait une bonne proposition. Souvenez-vous
cependant que chaque proposition est différente.
Proposition de Financement
POUR LA FONDATION MERVIS
Soumise par :
The Agency Supporting Our Children (ASOC)
234 Amilcar Avenue

3456 Ville principale
PAYS EN DEVELOPPEMENT
Téléphone : +78 23 789-6543

Fax : +78 23 789-6542
Email : asoc@connect.org.dc
Personne à contacter : Amina Tehani
TITRE DU PROJET :
Les Communautés pour Soutenir les Orphelins du Sida :
Un projet pour former les communautés des zones urbaines et péri-urbaines à s’occuper des
orphelins du Sida sans diviser les familles ou placer les enfants dans des institutions.
Mars 2003
RESUME DE LA PROPOSITION
L’Agency Supporting Our Children (ASOC) établit un projet visant à préparer les
communautés à prendre soin des orphelins du Sida dans un contexte communautaire, sur la
base du foyer. Le projet se déroulera dans deux circonscriptions pilotes, l’un en zone urbaine
et l’autre en zone péri-urbaine, pour une période de deux ans. Le projet consistera en :
 Un soutien matériel (administré par l’ASOC et fournit par les Gouvernements

Locaux) ;
 La formation de professionnels au niveau communautaire pour leur permettre
d’apporter le soutien professionnel dont les orphelins du Sida ont besoin dans leurs
circonscriptions ;
 La coordination d’activités de projets basés dans la communauté.
Le projet devrait concerner de 150 à 300 professionnels et 10 000 orphelins du Sida.
Le projet, qui est considéré comme un projet pilote, insistera sur les éléments suivants :
 Permettre aux enfants de se développer au maximum de leur potentiel en leur

apportant un soutien psychologique, matériel et social ;
 Faire en sorte que les familles ne soient pas séparées dans le contexte de la
communauté ;
 Etablir des projets basés dans la communauté et coordonner des structures pour
assurer la durabilité de ces projets ;
 Un suivi, une évaluation et un archivage soigné afin de faciliter la répliquabilité du
projet.
ASOC couvrira tous les frais administratifs au moyen des donations des congrégations de
ses membres. Nous avons demandé le soutien de la Fondation Mervis pour nous aider à
couvrir le coût de la formation et de la coordination.
TABLE DES MATIERES
Page
RESUME DE LA PROPOSITION 1
TABLE DES MATIERES 2
CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE 3
1.1 Historique de l’épidémie de VIH/Sida

dans le Pays en Développement 3
1.2 Historique de l’engagement de l’Agency Supporting
Our Children (ASOC) dans le travail avec
les orphelins du Sida 3
CHAPITRE 2 : OBJECTIFS DE L’ASOC

LE PROJET DES COMMUNAUTES POUR LE SOUTIEN
DES ORPHELINS DU SIDA 5
CHAPITRE 3 : PROCESSUS ENVISAGE 6
3.1 Vue d’ensemble 6

3.2 Résultats 7
CHAPITRE 4 : CONCLUSION 8
CHAPITRE 5 : RESUME DU BUDGET 9
ANNEXES :
1 Liste des Membres du Conseil d’Administration de l’ASOC

2 Rapport Annuel 2001 de l’ASOC
3 Membres clés du personne – biographies rapides
4 Budget détaillé
5 Lettres de soutien des Gouvernements Locaux
Bibliographie
CHAPITRE 1 : LE CONTEXT
1.1 Historique de l’épidémie de VIH/Sida dans le Pays en Développement
Au cours des 20 dernières années, l’épidémie de VIH/Sida a connu une flambée dans notre
pays. Selon le rapport (2001) de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), il y a
actuellement 6 millions de personnes infectées qui vivent dans le pays, soit une personne
sur trois. Au cours des dix dernières années, le Sida est devenue la principale cause de
mortalité dans le pays, et au cours des trois dernières années, quasiment un million de
personnes sont décédées de maladies liées au sida (OMS 2001). Le rapport de l’OMS
estime qu’il y a au moins 250 000 orphelins du sida dans le pays. Pour l’aspect
encourageant des choses, le taux de nouvelles infections a diminué au cours des trois
dernières années. Alors qu’en 1998, l’augmentation annuelle du taux d’infection des adultes
était de 10%, il a diminué pour atteindre 5% en 2001 (Rapport 2001 du ministère de la
Santé). La majeure partie des spécialistes de la santé attribue cette réduction du taux
d’infection à l’excellente campagne d’éducation qui est menée par des agences non-
gouvernementales et gouvernementales dans le pays depuis cinq ans. De plus, le fait que
les anti-rétroviraux soient désormais disponibles dans toutes les cliniques publiques du pays
signifie que le taux de mortalité lié au Sida est susceptible de chuter dans les quelques
années qui suivent.
Cependant, la population constituée par les orphelins du sida est déjà considérable. Les
recherches menées dans d’autres pays en développement ont montré que, lorsque le
problème des orphelins du Sida n’était pas résolu, les taux d’infection commençaient à
remonter une fois que ces enfants atteignaient l’âge adulte. Les enfants qui grandissent sans
le soutien de leurs parents ou de la communauté sont plus susceptibles de contracter le
virus que ceux qui bénéficient d’un tel soutien (Rapport du PNUD, 2000).
Notre pays dispose de très peu d’infrastructures ou de services pour résoudre la question
des orphelins du Sida. Les seules ressources qui existent sont les institutions. Non
seulement ces institutions ne peuvent s’occuper que de très peu d’enfants, mais des études
ont aussi montré que les enfants qui grandissent dans des institutions sont plus vulnérables
au VIH que ce qui ont été élevés dans la communauté. La prise en charge dans les
institutions peut conduire à l’éclatement de jeunes familles, déjà dévastées par la perte de
leur dernier contact avec leur système de soutien familial.
La prise en charge dans les institutions s’est également révélée très coûteuse. Dans des
études réalisées dans d’autres pays en développement (PNUD, 2000), le coût du soutien à
un orphelin du Sida dans la communauté revient à moins d’un tiers de la prise en charge de
l’enfant par une institution. Ce soutien peut prendre la forme, par exemple, d’allocations
attribuées au ménages dirigées par des membres de la famille encore adolescents, de
centres de soins spécialisés dans des lieux comme les écoles et les cliniques, où de telles
familles peuvent bénéficier de conseils et de soutien, et bénéficier des bourses
habituellement versées aux grands-parents.
1.2 Historique de l’implication de l’Agency Supporting Our Children (ASOC) dans le
travail avec les orphelins du Sida
ASOC a été établie en 1995 par un consortium d’organisations religieuses, ne correspondant

à aucune dénomination ou courant religieux particulier. Les membres actuels de notre
Conseil d’administration sont entre autres constitués de personnages importants des
communautés musulmanes et chrétiennes (consultez la liste des membres du conseil
d’administration en Annexe 1). Au cours des six dernières années, nous nous sommes
concentrés au soutien des orphelins du Sida à travers les structures de nos communautés
religieuses. Voici une présentation des services que nous fournissons :
 un service pour trouver des foyers d’accueil pour ces orphelins, service grâce auquel
1 250 orphelins ont été placés ;
 un projet d’éducation et de soutien dans les institutions existantes ;
 un projet éducationnel à l’échelle du pays destiné aux professeurs pour les aider à
faire face au défi que constitue le fait d’avoir des orphelins du sida dans les écoles et
dans les classes.
Vous trouverez le détail de ces activités dans notre rapport annuel 2002 (voir Annexe 2).
Jusqu’à présent, nos activités ont été financées par les contributions de nos congrégations. Nous
pensons cependant qu’un effort plus concerté est nécessaire pour préparer les communautés à faire
face aux défis qui lui sont imposés. Nous proposons donc une approche d’éducation étendue qui, nous
pensons, stimulera aussi les activités basées dans les communautés pour faire face au problème. Pour
un tel projet, nous avons besoin de plus amples ressources que ce que nous pouvons espérer collecter
dans nos congrégations, la plupart d’entre elles étant pauvres elles-mêmes. Nous avons connaissance
de l’excellent travail réalisé avec le soutien de la Fondation Mervis dans les pays voisins. Nous avons
en particulier été inspirés par le travail de l’AIDS Orphans Support Consortium dans le Pays en
Développement Voisin 1. Comme le projet que nous avons à l’esprit est très similaire à celui de
l’AOSC Community-based Orphan Support Project, nous vous envoyons cette proposition dans
l’espoir que vous pourrez soutenir notre travail.
SECTION 2: OBJECTIFS DU PROJET ASOC DES COMMUNAUTES AU SOUTIEN DES

ORPHELINS DU SIDA
La vision générale de l’ASOC est résumée dans la déclaration suivante :
ASOC travaille pour créer une société dans laquelle chaque enfant est célébré comme
unique et comme étant une création précieuse de Dieu, et est encouragé à développer tout
son potentiel.
Ce que nous faisons en :
 Impliquant nos communautés et nos congrégations au soutien des orphelins ;

 Menant des campagnes d’éducation parmi les professionnels pour les préparer à
faire face aux nouveaux défis ;
 Pilotant des approches d’un bon rapport qualité-prix et favorables à la conservation
des familles pour apporter soutien et soin aux orphelins.
L’objectif du projet des Communautés au Soutien des Orphelins du Sida peut être énoncé de
la manière suivante :
Dans les prochaines cinq années, chaque enfant orphelin à cause de l’épidémie de VIH/Sida
de ce pays vivra dans un contexte familial, sera soutenu par la communauté et pourra
profiter d’un niveau acceptable de soutien social, psychologique et matériel.
Pour être plus précis, l’objectif du projet est le suivant :
Au cours des deux prochaines années, les orphelins du VIH/Sida vivant dans le district A
(péri-urbain) et dans le district Z (urbain) recevront un soutien et un encadrement au sein
même de la communauté, en mettant l’accent sur l’importance que les familles restent
réunies et en s’assurant que l’encadrement social, psychologique et matériel qui est fournit
est adapté aux orphelins.
CHAPITRE 3 : PROCESSUS ENVISAGE
57
3.1 Vue d’ensemble
Nous avons l’intention d’utiliser les Districts A et Z (où le nombre d’orphelins, selon le rapport
de l’OMS cité plus haut, est le plus élevé) pour piloter notre approche. Environ 5 000
orphelins vivent dans chaque District. L’intervention sera suivie et évaluée avec soin (des
études de base ont déjà été réalisées) et archivée afin qu’elle soit répliquable dans d’autres
districts et par d’autres agences.
Afin de réussir les pilotes, nous avons constitué un partenariat avec les Gouvernements de
ces Districts qui ont accepté de nous allouer des fonds pour couvrir les besoins matériels
des orphelins pour une durée de cinq ans. Ces allocations seront administrées par un
bureau central de l’ASOC situé dans chaque district. Les fonds de l’ASOC, collectés parmi
les membres des congrégations, seront utilisés pour couvrir les frais administratifs. Les
bureaux de district de l’ASOC auront la responsabilité de localiser les orphelins et de
s’assurer que les fonds alloués sont correctement utilisés. Des rapports détaillés seront
soumis aux Gouvernements des Districts. Pour que tout cela soit possible, l’ASOC
embauchera environ dix animateurs socio-culturels dans chaque district, qui seront formés
au préalable. Le coût de ces animateurs sera couvert par le fond réservé à l’administration
de l’ASOC.
Cependant, nous estimons que pour que le projet réussisse, il est nécessaire de former la
communauté dans une plus grande mesure en procédant à des interventions régulières avec
les spécialistes suivants :
 des éducateurs ;
 des leaders religieux de la communauté (du clergé et convers) ;
 des professionnels de la santé ;
 des travailleurs sociaux ;
 des fonctionnaires du gouvernement du district appartenant à d’autres catégories.
C’est pour ce travail que nous demandons le soutien de la Fondation Mervis, étant donné
que nous connaissons votre attachement à l’éducation et à la formation.
La formation, qui demandera à la fois un travail théorique et un travail pratique, sera faite de
manière spécifique pour chaque groupe, et couvrira :
 L’identification des orphelins du Sida dans la communauté ;

 Le VIH/Sida – causes et impacts de l’épidémie ;
 Les besoins des enfants à risque et les soins nécessaires ;
 Le conseil pour les enfants à risque – conseils psychologique, social et sanitaire ;
 La fourniture d’un soutien aux ménages dirigés par des adolescents ;
La mise en place et le déroulement des projets.
Chaque groupe sera constitué d’un minimum de 15 participants et d’un maximum de 30

participants. La formation aura lieu dans chaque district. L’intention, par là même, est de
toucher de 150 à 300 professionnels dans les deux districts réunis. En raison de l’importance
de faire participer à la fois des hommes et des femmes à ce travail, nous souhaiterions que
50% des participants appartiennent à l’une ou l’autre des catégories (homme/femme).
La formation se déroulera en quatre sessions de trois jours tous les ans sur une période de
deux ans, ce qui fait un total de 24 jours de formation par groupe dans chaque district.
L’Institut Technique National (ITN) a accepté de valider la formation par un certificat. Cela
signifie que l’ITN approuvera le programme de la formation et son contenu et procèdera à un
contrôle qualité lors de la formation. Les qualifications pour le certificat seront évaluées à la
58
fin des deux ans en évaluant l’implication dans le projet. Le personnel de l’ASOC se
chargera de cela, avec l’aide d’un contrôle qualité réalisé par l’ITN.
De plus, nous avons l’intention de tenir des sessions de coordination trimestrielles au cours
desquelles les représentants de chaque groupe identifié de chaque district pourront partager
leurs expériences et mettre en place des moyens de coordonner les activités.
Nous envisageons ceci comme un processus sur deux ans, à la fin duquel nous pensons
que les communautés de chaque district seront capables de rendre durables leurs efforts
sans avoir besoin de notre soutien direct. Toutes les interventions lors de la formation auront
pour but de créer une indépendance et une coopération des communautés de chaque
district. L’ASOC continuera cependant à administrer les allocations matérielles pour une
durée supplémentaire d’au moins trois ans, comme nous en avons convenu avec les
Gouvernements des Districts.
La formation sera encadrée par des animateurs socioculturels bénéficiant d’importantes

connaissances et d’expérience, sur la base d’un programme développé pour le projet par
des experts en la matière. Nous avons l’intention de nous inspirer des programmes d’autres
pays et de faire en sorte que les contenus de ces programmes soient mis à la disposition du
grand public sur Internet. Nous apprécierions toutes suggestions de part de la Fondation
Mervis par rapport à tout ce qui pourrait nous aider à accéder à des programmes qui
existeraient déjà et pour faire en sorte que nos programmes soient mis à la disposition du
public.
3.2 Résultats
Les résultats planifiés pour la fin de la période des deux ans sont les suivants :
 Cinq cours, chacun consistant de huit modules ;

 Les livres de travail des participants et les guides des facilitateurs pour chaque
module ;
 Un total de 80 modules de trois jours (40 dans chaque district, huit pour chacun des
cinq groupes) ;
 Entre 150 et 300 personnes seront diplômées à la suite du programme ;
 Au moins cinq projets fonctionnant de matière efficace dans chaque district ;
 Des Comités de Coordination de District Indépendants dans chacune des deux
districts pour former une base à la durabilité ;
 Un rapport présentant les expériences et l’impact du projet sur une base de
répliquabilité.
4 CHAPITRE 4 : CONCLUSION
En résumé :
 Nous demandons à la Fondation Mervis de nous soutenir pour nous permettre

d’intégrer l’élément formation à notre Projet des Communautés au Soutien des
Orphelins du Sida.
 L’objectif de ce projet est d’assurer que chaque orphelin de ce pays reçoit le soutien
social, psychologique et matériel dont il a besoin pour se développer au maximum de
son potentiel.
 Nous pensons que le contexte dans lequel nous opérons fait de ce projet un
impératif. Nous avons l’intention de piloter le projet dans deux districts, qui pourra
ensuite être utilisé comme modèle répliquable par d’autres agences.
59
 L’accent qui est mis sur le développement de ces deux districts et des projets
communautaires font que ce projet est susceptible d’être durable au niveau de la
communauté.
 Nous avons déjà obtenu une aide substantielle de la part des deux Gouvernement
des deux Districts participant au projet, avec lesquels nous avons aussi formé un
partenariat, pour apporter une aide matérielle aux orphelins des communautés de
ces deux districts, sans avoir recours aux placements en institutions.
Nous pensons que notre expérience et nos compétences financières et en matière de gestion (consultez
l’Annexe 2, vous y trouverez, vous étayer ces propos, une copie de notre rapport annuel le plus
récent), nous place en excellente position pour faire de ce projet un succès. Le personnel de notre siège
social qui participera à ce projet dispose d’excellentes qualifications et bénéficient d’une grande
expérience (des biographies rapides des deux membres clés du personnel sont insérés en Annexe 3).
CHAPITRE 5 : RESUME DU BUDGET
Un budget complet, parfaitement détaillé, est inséré en Annexe 4. En résumé, nous

demandons à la Fondation Mervis de nous financer à hauteur de 70 000$ US lors de la 1ère
Année, et de 100 000$ lors de la 2ème Année. Ceci nous permettra de couvrir ce qui suit :
1ère Année 2ème Année
Développement et production de programmes US$ 20 000 US$15 000

Ateliers de coordination US$ 15 000 US$ 20 000
Sessions de formations - logistique US$ 30 000 US$ 45 000
Frais de personnel supplémentaires US$ 5 000 US$ 20 000
Ce qui fait en moyenne entre 1 133 $ et 567$ par professionnel, et 17$ par orphelins du Sida
soutenu. Le ratio bénéfice : coût sera augmenté de manière substantielle si le projet prouve
qu’il est répliquable, comme nous l’espérons.
Nous avons également demandé des financements à la Fondation Steinhobel et à la

Fondation Backbrunberger, pour couvrir respectivement les frais de formation du personnel
et les conseils au personnel, et le coûts de soutien des projets communautaires (capitaux
d’amorçage).
Tous les frais liés à l’administration seront à la charge de l’ASOC, grâce aux donations des
congrégations membres. Les Gouvernements de Districts ont accepté de couvrir les
allocations pour le soutien matériel direct. Une lettre de chacun des Gouvernements de
District confirmant ce qui précède est insérée en Annexe 5.
Si vous estimiez que cette somme est plus élevée que la contribution que vous pourriez
faire, nous vous demandons de réfléchir à la possibilité de financer l’un des deux districts
proposes, à la moitié du coût du total demandé.
Dans l’attente de votre réponse et en espérant que nous pourrons travailler ensemble dans
le futur.
ASOC
20 mars 2003
60
SOURCES
Proposals that Make a Difference: How to write effective grant proposals, Oxford Leaning Space,
oxis@fahamu.org.uk
61
Annexe 4 : Documents produits
62

Rapport Technique: (Version Finale)

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Mission d’appui au PARSEP en vue de la rédaction des Plans

Stratégiques, Plans de Mobilisation de Ressources et Plans de

Hugues B.M. TCHIBOZO (Consultant)

ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International

Dans le cadre l’appui au « processus d’autonomisation et de pérennisation des UAAP », des

2. Rappel du contenu de la mission d’appui

La mission d’appui consiste à assurer un suivi-conseil aux trois institutions en vue de la

4.1. Objectifs des ateliers

Institutions ISSP UAAP/Burkina UAAP/Niger Commentaires

Effectif des 20 personnes 13 personnes 8 personnes

4.4. Déroulement des ateliers

Nom et Prénom(s) Qualité E-mail

N° Ordre Noms et Prénoms Qualité Adresse E-mail

4 Axes stratégiques et activités………………………………………………….. Note……… / 36

Etape1 : Adapter la grille à la situation en cause.

Etape 2 : Utiliser la grille

Etape 3 : Calcul et analyse des résultats :

Total des notes attribuées / Total des notes attribuables

Etape 4. Exploitation des résultats

A.2.2. Grille d’analyse d’un Plan de Communication

4 Stratégies, Public s cibles, canaux et techniques de communication,

4 Objectifs, Groupes cibles et stratégies de MR…………................................ Note …… / 60

5 Résultats attendus……………………………………………………………. Note……../ 12

Etape1 : Adapter la grille à la situation en cause.

Etape 2 : Utiliser la grille

Etape 3 : Calcul et analyse des résultats :

Total des notes attribuées / Total des notes attribuables

Etape 4. Exploitation des résultats

 NB : les éléments précédents ne sont pas exhaustifs, la structuration est modulable.

Canevas de rédaction de quelques outils de suivi

I. Compte - rendu succinct de réunion

II. Compte-rendu succinct de mission

Trimestre (préciser s’il s’agit du 1er, 2ème, 3ème ou 4ème trimestre)

N Activité Responsable Echéance Résultat Justification CTA Observations

Nombre d’activités programmées : Y

Quelques indicateurs globaux de suivi :

V. Autres outils de suivi

Note relative à la mise en œuvre des PMR

Apporter des réponses claires aux questions suivantes :

Vous pouvez faire référence aux annexes

4. Typologie des formats de propositions de financement ?

A faire A ne pas faire

6. Conseils pratiques pour la rédaction et la présentation de la proposition

Conseils de rédaction Conseils de présentation

 Rédigez avec simplicité et en  Utilisez des titres et des sous-titres,

7. Comment suivre une proposition de financement ?

Contexte Type de suivi Que faire ?

8. Un exemple de proposition de financement

EXERCICE REUSSI : EXEMPLE DE PROPOSITION

POUR LA FONDATION MERVIS

The Agency Supporting Our Children (ASOC)

234 Amilcar Avenue

Téléphone : +78 23 789-6543

Personne à contacter : Amina Tehani

Les Communautés pour Soutenir les Orphelins du Sida :

 Un soutien matériel (administré par l’ASOC et fournit par les Gouvernements

Le projet devrait concerner de 150 à 300 professionnels et 10 000 orphelins du Sida.

 Permettre aux enfants de se développer au maximum de leur potentiel en leur

TABLE DES MATIERES 2

1.1 Historique de l’épidémie de VIH/Sida

CHAPITRE 2 : OBJECTIFS DE L’ASOC

CHAPITRE 3 : PROCESSUS ENVISAGE 6

3.1 Vue d’ensemble 6