TD-SIGL MP5.

Gouvernance des Systèmes d’Information

Contexte : fusion de trois organismes de logement social

Le cas, l'énoncé et les données sont inspirés d’une situation réelle. Vous pourrez introduire des
éléments non précisés dans l'énoncé à condition de les présenter comme des hypothèses.
Le cas est lié au contexte de la loi ÉLAN (Évolution du logement, de l'aménagement et du
numérique) de 2018 qui donnait jusqu'au 1er janvier 2021 aux bailleurs sociaux ayant moins de
12 000 logements dans leur patrimoine, l’obligation de se regrouper. Ils pouvaient le faire en
fusionnant ou en créant une société anonyme de coordination (SAC) qui fonctionne comme une
coopérative et où chaque bailleur est représenté à part égale. Pour rappel, les bailleurs sociaux
sont propriétaires des biens immobiliers qu'ils louent à des ménages modestes contre un loyer
modéré. Ces bailleurs sociaux contribuent à la fois à la construction, l'acquisition, la rénovation
de logements collectifs et à la mise en place des occupants et la gestion locative
(administration, travaux, entretien, recueil des doléances des locataires, etc…)
En concevant leurs programmes de logement social, les bailleurs sociaux répondent à plusieurs
problématiques. Tout d'abord, ils fournissent un toit aux personnes les moins fortunées, ensuite
ils dessinent la ville de demain en intégrant les infrastructures existantes et en créant de
nouvelles infrastructures répondant aux besoins de la population enfin, ils aménagent
significativement l'espace public et créent de la mixité sociale. Pour atteindre leur but, les
bailleurs sociaux touchent des subventions et des aides fiscales (TVA réduite en cas de
travaux, pas d'impôt foncier, prêts à taux réduit auprès de la Caisse des dépôts et
consignations, etc…).
C’est dans ce contexte que trois bailleurs du département de la Haute Loire ont fusionné
au 01/01/2021 conformément à la loi ÉLAN avec la création d’un nouvel organisme
dénommé « Haute-Loire Habitat ». Les choix relatifs à la gouvernance et à l’organisation
du Système d’Information restent à définir.
Avant la fusion, chaque organisme était indépendant au niveau de sa gouvernance, de sa
structure juridique, de sa comptabilité et de son système d’information (SI). Les trois
bailleurs étaient, avant leur regroupement, de forme juridique ESH (Entreprise Social
d’Habitat) possédant chacun un patrimoine immobilier d’une zone géographique du
département de la Haute-Loire. Chacun d’eux dispose d’un ERP fonctionnel, des
serveurs virtualisés, etc
Concernant les technologies de l’information (TI), les systèmes d’information (SI) et l’équipe de
la direction des systèmes d’information (DSI), l’entreprise les installe au cœur de sa nouvelle
dynamique stratégique. Dans sa démarche d’urbanisation, l’entreprise concentre notamment
ses efforts sur les métiers du marketing et introduit un outil de type CRM afin d’améliorer les
processus de caractérisation et de fidélisation de sa clientèle. Elle décide également de mettre
en place un indicateur de type NPS (Net Promotor Score) permettant d’évaluer la fidélité de la
clientèle et de mesurer son taux de satisfaction à partir de notes proposées par les clientes
elles-mêmes. Concernant la problématique Supply Chain, la DSI a fait le choix d’une nouvelle
solution Aleth Planning & Tracking en mode SaaS. D’autres approches sont abordées pour
atteindre les objectifs : Virtualisation des serveurs, Conteneurisation des applications, etc,
externalisation de la maintenance informatique, etc
Vous êtes embauché en tant que conseil de la Direction des Systèmes d’Information afin
d’organiser et de planifier au mieux cette transformation à la fois organisationnelle et numérique
des trois organismes sachant que vos propositions et éléments de réponses aux questions
posées ci-après sont à destination de la direction générale et/ou de la direction des systèmes

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d'information de l’organisme fusionné qui sera confronté à ses différents partenaires,
prestataires et fournisseurs.

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DOSSIER 1 – GOUVERNANCE DU SYSTEME D’INFORMATION
Afin de réussir la transformation du système d’information du nouvel organisme « Haute-Loire
Habitat » vous êtes amené à répondre à trois questions.
Travail à faire
1. Décrire deux organisations possibles du Système d’Information (SI) de la future
Direction des systèmes d’information en tenant compte du contexte.
2. Rappeler la définition d’un schéma directeur, puis établir le schéma directeur de
cette transformation dans un des cas présentés à la question 1.
3. Définir et présenter les caractéristiques de deux indicateurs de coût du Système
d’Information.
4. Rédiger une note d’une trentaine de lignes présentant le concept d’alignement
stratégique du système d’information. il vous est demandé d’analyser
l’adéquation entre la stratégie de « Haute-Loire Habitat » et sa stratégie SI 3pts
5. Pourquoi une démarche d’urbanisation du SI est-elle, dans ce cas, opportune et
pertinente ?
6. Préciser ce que recouvre le concept d’"Accords de niveaux de service" (SLA) et
indiquer en quoi il constitue un gage de succès d’un contrat d’externalisation
Quel est le référentiel qui le préconise. Deux avantages sont attendus.
7. Pour une bonne maîtrise du nouveau SI, « Haute-Loire Habitat » souhaite
externaliser une partie de son SI. Quels sont les différents types d’infogérance et
quel est son intérêt.

DOSSIER 2 – PILOTAGE DE CHANGEMENT

1- Dans quelle mesure, déployer une démarche de pilotage du changement chez

« Haute-Loire Habitat » vous semble-t-il pertinent et quelles évolutions en termes
de pratiques de travail vous semblent importantes à envisager à la suite de la
nouvelle organisation?
2- Dans une perspective d’accompagnement des effets de résistance, quels types
de dispositifs de pilotage du changement pourraient être mis en œuvre au sein de
« Haute-Loire Habitat »?

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ANNEXE 1 – Intervention de Mme R. Surcouf (gestionnaire - approvisionnement)

Madame Surcouf est gestionnaire approvisionneur dans l’entreprise et représentante syndicale

dans son secteur. Parmi ses principales attributions professionnelles, elle doit d’une part veiller
à la conformité de l’approvisionnement selon les conditions négociées par l’acheteur auprès des
fournisseurs, d’autre part réaliser les plannings de livraisons et les faire parvenir aux
fournisseurs et enfin, réaliser le reporting des états de l’approvisionnement et des capacités des
fournisseurs.
Utilisatrice de l’ERP retenu, elle exprime clairement son sentiment vis-à-vis du nouveau
système : « C’est compliqué. L’adaptation est difficile. C’est une nouvelle méthode de
travail à mettre en œuvre et on doit tous la respecter. Avant dans l’ancien système, on
avait une gestion différente du travail ; on fonctionnait principalement à partir de fichiers
Excel avec les fonctions achat et logistique et on communiquait par mails et au
téléphone avec nos fournisseurs. C’est sûr, c’était peut-être moins « centralisé », moins
« numérisé », mais par rapport à ma logique personnelle, ça marchait bien ! Vous savez,
ça fait 13 ans que je suis à l’approvisionnement ici et j’ai toujours été performante ! Ou
du moins, personne n’est jamais venu me dire que je ne l’étais pas ! Grâce à mon
expérience, je connais parfaitement le mode de fonctionnement de l’approvisionnement,
donc peut-être que je ne suis pas comme quelqu’un qui n’est là que depuis un an ou
deux et qui a besoin de voir la totalité du processus. Alors, confier toutes les données au
système et partir du principe qu’il est fiable, que rien ne sera jamais perdu… Moi, je suis
un peu dubitative. Du coup, j’ai tendance à continuer à remplir mes fichiers Excel pour
être sûre que s’il y a un problème, je pourrais continuer à suivre les affaires en cours ».
En tant que représentante syndicale, Madame Surcouf décrit également avec sincérité l’état
d’esprit des collègues qu’elle rencontre régulièrement : « J’observe un sentiment
d’épuisement général et de découragement. Les personnes avec lesquelles j’ai pu en
discuter m’en ont rendu compte, souvent de façon très émotive. Elles se sentent mises
sous pression, elles ont le sentiment qu’on leur demande de tout changer dans leur
mode de fonctionnement et dans leurs pratiques de travail, sans vraiment leur expliquer
comment faire au quotidien, sur le terrain ».