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Revue de Management et d'Ingénierie Economique

Volume 20, n° 4 (82), décembre 2021, pages 328-342, ISSN (imprimé) : 1583-624X, ISSN (en ligne) : 2360-2155
- 328 - Copyright © Association des managers et ingénieurs économiques de Roumanie

OUTILS UTILISÉS POUR AMÉLIORER LA GESTION DE LA QUALITÉ

Graÿiela Dana BOCA1 *, Francesco GENOVESE2

1 Université Technique de Cluj-Napoca, Faculté des Sciences, Roumanie,
gratiela.boca@econ.utcluj.ro
2 SAFE, Université de Basilicate, Italie,
francesco.genovese@unibas.it
*
Correspondance : gratiela.boca@econ.utcluj.ro

Résumé : Un plan d'action pour améliorer la compétitivité passe par la productivité. En réalité, la
productivité doit être définie comme un indicateur d'efficacité qui corrèle la quantité de ressources
utilisées avec la quantité de production obtenue. L'entreprise ne dispose pas actuellement d'un plan
d'action lui permettant de mesurer, d'améliorer la gestion de l'entreprise afin d'optimiser sa production.
La conception d'un plan d'actions d'amélioration de la productivité permet d'améliorer la capacité de
décision en matière de contrôle de gestion de l'entreprise. Cela réduira la fréquence des pertes de
production, réduira les coûts d'exploitation et sélectionnera une matière première appropriée, ce qui
influencera une meilleure stabilité opérationnelle, augmentera la productivité et la compétitivité. Cette
étude reflète la situation de l'entreprise et est consciente des erreurs possibles dans le processus de
production et comment éliminer ou réduire les événements improductifs. Pour une meilleure analyse, le
diagramme cause-effet a été réalisé afin de connaître clairement et objectivement les défauts découverts
dans le processus de production, en tenant compte des éléments non productifs.

Mots clés qualité, diagramme ISHIKAWA, diagramme en arête de poisson, 5M's, amélioration

1. INTRODUCTION L'enjeu de la réussite de la démarche qualité a fait

La problématique de la qualité est essentielle dans
l'évolution des choses et des phénomènes et est abordée
depuis longtemps par des spécialistes de différents
domaines d'activité. Des problèmes encore plus importants
sont contestés dans le domaine des niveaux de qualité
qui ne peuvent être généralisés et unanimement acceptés
par tous.
L'expérience a montré que l'existence des
organisations est le résultat du maintien d'un état
d'équilibre. Dans ce contexte, les organisations concentrent
leurs stratégies afin que tous les efforts soient concentrés
sur le client, sur la satisfaction de ses exigences et de ses
besoins (Tomescu, 2008).
au fil du temps de rechercher des moyens, des outils, des
techniques, des méthodes, des principes, des normes à
travers lesquels les objectifs qualité deviennent primordiaux
jusqu'à la réalisation de tous les besoins et exigences
sous la forme d'un produit ou d'un service. qui mène à la
satisfaction et au plaisir des clients.
La réalisation de produits et services de haute
qualité à faible coût est devenue une condition
indispensable pour obtenir des taux de productivité et
d'efficacité élevés.
Seules les entreprises qui travaillent pour la qualité de
leurs produits et services survivent sur le marché et
prospèrent. À l'heure actuelle, le prix a perdu de sa pertinence
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Outils utilisés pour améliorer la gestion de la qualité
en termes de qualité. De plus en plus de consommateurs
préfèrent payer plus, si la qualité le justifie. Pour qu'un produit
soit de qualité, il doit avoir des propriétés capables de
satisfaire les besoins du consommateur.
Afin d'obtenir la qualité dans le système de production,
l'inspection ou le contrôle seuls ne suffisent pas. La gestion
est essentielle, ce qui implique : la planifier, la mettre en
œuvre, la contrôler et l'améliorer du niveau stratégique au
niveau opérationnel des organisations.
En offrant des produits de qualité, l'entreprise
consolidera son orientation stratégique sur le marché et
obtiendra des avantages concurrentiels
(Szymon et al. 2021).
Nous constatons qu'aujourd'hui la qualité n'est plus une
préoccupation non seulement des organisations, mais aussi
de chaque individu, devenant un élément d'éducation, de
culture qui permet une meilleure compréhension de son
besoin et une connaissance de ce qu'il y a de mieux dans le
monde. La qualité est aussi un problème de comportement
qui implique l'insistance sur l'activité, la reprise, le retour, la
ténacité au travail.
Les lignes directrices actuelles pour définir la qualité
concernent le produit, le processus, les coûts et l'utilisateur.
Chacune de ces lignes directrices définit précisément la
nouvelle tendance de l'Industrie 4.0 et l'harmonisation de la
qualité avec le concept de Qualité 4 (Alex Gray, 2016).
2 REVUE DE LA LITTÉRATURE
Un outil utilisé pour améliorer la qualité est le diagramme
en arête de poisson, également connu sous le nom de
diagramme d'Ishikawa, est une technique visuelle de
résolution de problèmes inventée par Kaoru Ishikawa, un
expert japonais en contrôle qualité. Dans le cas des processus
de production, le diagramme en arête de poisson est une
technique efficace pour analyser les causes.
Le diagramme aide les gens à identifier les causes
potentielles d'un problème et est un outil de remue-méninges
très utile lorsque la résolution de problèmes est bloquée
(Angie Lin Boyer, 2019). Cet outil a été appliqué pour
améliorer la qualité
- 329 -
gestion et a été utilisé dans divers domaines pour obtenir des
solutions aux problèmes identifiés.
Ilie et Ciocoiu (2010), mentionnent dans leur recherche
que le diagramme en arêtes de poisson permet la
détermination de la gestion des risques, des causes
secondaires et principales, des catégories de causes,
permettant également la structuration des mesures de
traitement sur les zones de vulnérabilité, précisément ciblées sur
causes.
Ecobici (2017) mentionne également dans ses
recherches que la manifestation du risque conduit à une
situation difficile que la direction de l'organisation doit analyser
et trouver des solutions viables pour surmonter en utilisant le
même outil.
Les diagrammes en arête de poisson ont également
été largement utilisés dans les soins de santé pour l'analyse
de cause à effet liée à la sécurité des patients par Byers et White
(2004), G. Gartlehner et al. (2017)
Cheng et al. (2019) présente l'application d'un
diagramme séquentiel en arête de poisson dans la gestion
du trafic aérien également comme un lien clé entre la
méthodologie d'analyse des événements de sécurité et les
approches de notification des données d'incident.
Luo et al. (2018) appliquent avec succès le diagramme
en arête de poisson et la méthode d'analyse de la matrice
des risques dans l'évaluation de la sécurité du réservoir
sphérique de gaz naturel.
James et al (2017) dans l'industrie automobile et la
maintenance et les pannes et
adaptation de la méthode d'évaluation des processus de
management de la qualité (Gartlehner, 2017).
Coccia (2020) explore et analyse la source et l'évolution
de l'innovation. L'étude montre que les forces motrices telles
que les investissements élevés en R&D et en général dans
les nouvelles technologies sont représentées par un
diagramme en arête de poisson pour l'analyse technologique.
AC Yurin et al (2018) dans leur article décrivent une
approche pour le développement automatisé de bases de
connaissances basées sur des règles en transformant des
diagrammes en arête de poisson. L'approche est basée sur
l'identification et l'extraction de
les éléments structurels de cause à effet des diagrammes en
arête de poisson et leur transformation en
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- 330 -
éléments d'un langage cible de représentation des
connaissances, en particulier.
Fabiÿ- Domagaÿa (2017), l'étude de l'analyse
d'une pompe au moyen du diagramme d'Ishikawa a
prouvé qu'elle peut être un outil utile pour identifier les
relations de cause à effet lors du dysfonctionnement de
la pompe ou de son endommagement. L'article présente
une identification des causes et des effets potentiels
des défaillances d'une pompe de liquide de
refroidissement pour moteurs à combustion interne.
Les outils d'amélioration de la qualité d'Ishikawa
ont également été utilisés pour analyser les défauts.
L'un des objectifs fondamentaux de l'organisation est
d'améliorer la qualité des produits.
Afin d'établir les directions d'action pour atteindre
cet objectif, les principales causes qui n'assuraient pas
la satisfaction de la clientèle ont été analysées.
Cheng et al. (2019) ont appliqué le diagramme en
arête de poisson dans
les le
incidents
trafic aérien
de gestion.
pour enquêter
Le sur
diagramme est utile pour classer les causes de
défaillance mais aussi la possibilité d'établir des
dépendances temporaires entre les causes. La
prévention réduit
possibilité que le produit non conforme parvienne au
client et augmentera également la productivité et
soutiendra l'amélioration continue de la qualité.
Fidiyanti et Susanto (2018) visaient à gérer la
quantité d'emballages défectueux des produits en
capsules. Les données de cette recherche ont été
obtenues pour les emballages défectueux grâce à des
entretiens avec des personnes du service de contrôle
de la qualité, du service des produits en capsules et de
l'opérateur. Ils ont utilisé le diagramme en arête de
poisson pour identifier la cause du défaut et fournir des
recommandations sur les améliorations à apporter au
processus de production.
Wahab et al (2014) appliquent le diagramme pour
un autre domaine des ressources humaines afin
d'identifier des solutions pour améliorer la perception et
la productivité humaine. Utari et Nasri (2021) observent
dans leur recherche que l'environnement de travail
devient l'une des motivations
pour que quelqu'un travaille.
Graÿiela Dana Boca, Francesco Genovese
3 ÉTUDE DE CAS
SC Ridorail est aujourd'hui le seul fabricant de
tringles à rideaux qui propose de réelles innovations
technologiques. Les produits sont personnalisés pour
les fenêtres et portes en PVC, en aluminium et en bois,
les fenêtres, les fenêtres mur à mur, les fenêtres à
enroulement encastrées ou appliquées.
L'activité principale de l'entreprise est la production
de galeries et de rideaux en bois et en métal, et comme
activité secondaire l'entreprise produit également des
jeux en bois pour enfants.
L'entreprise est constamment soucieuse d'améliorer
son activité, de diversifier la gamme de produits et
d'investir dans les nouvelles technologies. L'objectif
principal est la satisfaction du client en offrant des
produits de qualité et une livraison à temps des
commandes. L'entreprise cherche constamment à
optimiser les processus et à réduire les coûts sans
affecter la qualité des produits. En même temps il
s'adapte aux évolutions des commandes clients, sans
négliger les délais de livraison des produits
L'entreprise ne dispose pas actuellement d'un plan
d'action lui permettant de mesurer la qualité, d'améliorer
la gestion de l'entreprise afin d'optimiser sa production.
La conception d'un plan d'actions d'amélioration de la
productivité permet d'améliorer la capacité de décision
en matière de contrôle de gestion de l'entreprise.
Cela réduira l'apparition de pertes de production, réduira
les coûts d'exploitation et sélectionnera une matière
première appropriée, ce qui influencera mieux
l'augmentation
stabilité opérationnelle,
productivité et compétitivité.
Cette étude reflète la situation de l'entreprise et
est consciente des erreurs possibles dans le processus
de production et comment éliminer ou réduire les
événements improductifs. Pour une meilleure analyse,
le diagramme cause-effet a été réalisé afin de connaître
clairement et objectivement les défauts découverts dans
le processus de production, en tenant compte des
éléments non productifs.
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Outils utilisés pour améliorer la gestion de la qualité
4 MÉTHODE ET RECHERCHE
L'enquête a été réalisée auprès du personnel de production
de la société SC Ridorail afin de connaître la situation actuelle
de la
société concernant l'approche de la gestion de la qualité, une
enquête a été appliquée.
Cela a été fait en remplissant les questionnaires
individuels. La taille de l'échantillon était de 100 employés du
processus de production dont 81 personnes sont directement
impliquées dans la production et 9 personnes sont dans la
catégorie du personnel technique.
Les employés qui ont participé au
enquête mener des activités dans toutes les phases de travail.
Le questionnaire comportait des questions fermées avec
la possibilité de sélectionner une variante de l'échelle de Likert
utilisée de 1 à 3, où 1 représente = "excellent" et 3 = "mauvais".
L'enquête était structurée en quatre parties avec huit
items :
Partie 1 : processus de production
I1ÿ: identifier l'opinion du répondant concernant l'efficacité
du processus de productionÿ;
I2ÿ: identifier la perception du répondant sur les performances
de la machineÿ;
I3 : la machine en bon état de fonctionnement ;
Partie 2 : fréquence des dommages et défauts
I4 : établir la fréquence des défauts / pannes ;
I5ÿ: identifier le point de contrôle à partir des différentes
étapes du processus de productionÿ;
I6 : identifier les mesures à appliquer pour éviter les défauts ;
Partie 3 : outils de qualité utilisés dans le processus
de production
I7 : identifier les outils qualité utilisés dans le processus de
production ;
Partie 4ÿ: mesurer la perception des employés / du personnel
concernant les mesures de qualité dans le
processus de production
I8 : identifier l'opinion des employés sur la gestion de la
qualité.
- 331 -
Après avoir appliqué l'enquête et identifié les problèmes,
un diagramme en arête de poisson a également été utilisé pour
chaque problème afin d'établir les solutions.
La technique utilisée était le brainstorming.
Une séance de remue-méninges a été organisée pour
créer le diagramme en arête de poisson et établir les facteurs
internes et externes.
L'outil de diagramme en arête de poisson a été utilisé
pour identifier les causes des problèmes qui influencent les
activités de SC Ridorail.
Pour aider à identifier les causes, chaque membre de
l'équipe complète le diagramme en arête de poisson pour mieux
comprendre les causes de l'événement.
Un groupe de sept personnes est constitué : le chef de
production, les chefs d'ateliers, le responsable des achats, le
responsable des stocks, le responsable des commandes,
l'administrateur et deux ouvriers.
Le graphique élaboré a identifié les principales causes du
problème étudié.
Ce sont les causes ou les aspects propres à chaque
catégorie qui étaient présents dans l'analyse parce qu'ils ont
une relation directe ou indirecte.
5 RÉSULTATS
En utilisant les données obtenues auprès des répondants,
il a été possible d'identifier différents aspects qui ont été
analysés en termes d'opinion et de connaissances des employés
sur la gestion de la qualité.
La première partie de l'enquête s'est concentrée sur
l'efficacité du processus de production et sur les performances
des machines.
Ainsi, l'enquête menée auprès du personnel de production
indique que 60 % des personnes interrogées considèrent que
l'efficacité du processus est obtenue de manière excellente
(Figure 1).
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- 332 - Graÿiela Dana Boca, Francesco Genovese

Comment évaluez-vous l'efficacité Comment considérez-vous

du processus de productionÿ? les performances de la machine dans le
processusÿ?
dix%
20%

excellent
30%
20%
60%
60% bon

mal

Figure 1. Perception des répondants sur l'efficacité du excellent bien de manière satisfaisante

processus de production

Figure 2. Perception du répondant concernant les

30% des répondants considèrent que
performances de la machine
efficacité du processus de production, il est bon.
Le personnel qui considère l'efficacité du processus en
termes de bien est dû au fait qu'il est plus familier et en plein Cela nous signale que pendant le processus de production,

contact avec les machines du processus de production et qu'il sait la qualité laisse beaucoup à désirer ou que le contrôle qualité

qu'il y a parfois des défauts et des pannes imprévisibles. n'est pas effectué à chaque étape du processus technologique
pour garantir la qualité finale.

Seul un pourcentage de 10% des répondants considèrent Sur la base des réponses, l'équipe de direction sera en

que l'efficacité du processus de production est mauvaise, car ils mesure d'identifier des solutions pour améliorer la qualité. En ce

se sont concentrés sur les défauts sur ce qui devrait être amélioré qui concerne les machines et les machines, en plus des

pour le rendre bon. performances et de l'efficacité, une autre question a été posée
pour identifier si elles sont utilisées correctement par le personnel

En ce qui concerne les performances des machines dans travaillant.

le processus de production de la figure 2, un pourcentage de 20%

des répondants considèrent que la machine fonctionne de la 60ÿ% des répondants considèrent qu'ils ont utilisé

meilleure façon, c'est-à-dire un pourcentage de 20% des correctement les machines et seulement 40ÿ% considèrent que

répondants pensent qu'elle se comporte bien. 60% des répondants dans certains cas seulement, ils ont utilisé les machines dans le

considèrent que les performances du matériel sont médiocres, du processus de traitement sont proposés dans de bons paramètres,

fait de l'usure morale et technique personne ne pense que les machines le garent ne sont pas
utilisées correctement .

dépassés par les nouvelles technologies.

La deuxième partie de l'enquête s'est concentrée sur les
défaillances, les dommages et les défauts du processus de
production (Figure 3).
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Outils utilisés pour améliorer la gestion de la qualité - 333 -

Où sont les plus courants

défauts de processusÿ?

15% 5%
20%

50%

30% 80%

matière première laboratoire défauts

oui non dans certains cas

Figure 3. Fréquence des défauts au cours du processus de

production Figure 4. Comment la qualité du processus de production est-elle
vérifiée

Par rapport à cette question, 20% des répondants considèrent

que les défauts de process les plus courants sont dus à la qualité des
matières premières utilisées, 30% considèrent que les défauts de
process sont dus à la main d'oeuvre, à la façon dont le personnel fait
fonctionner la machine ou exécute une tâche, et la plupart des 50%
pensent que les défauts les plus courants dans le processus de
production sont dus à des défauts mécaniques.
5% des répondants disent qu'il n'y a pas de points de contrôle à
toutes les étapes du processus et 80% pensent qu'il n'y a des points de
contrôle qu'à certaines étapes du processus.
En ce qui concerne les mesures utilisées pour éviter les défauts
dans le processus de production (Figure 5), 25 % des répondants
considèrent qu'elles sont appropriées.

SC Ridorail, en tant qu'organisation, a un plan de maintenance

préventive, mais il n'est pas mis en œuvre. La maintenance appliquée
Des mesures adéquates sont-elles prises
est de type correctif, les causes d'une solution sont recherchées, car les
pour éviter les défauts dans les processus
réparations prennent beaucoup de temps et retardent le processus
de productionÿ?
technologique. Il convient de noter que toutes les causes qui génèrent
des défauts dans ce processus sont liées à l'équipement, car on observe
Oui
qu'il y a la cause principale des défauts dans la production. 25%

45%
Non

processus.
Dans certains cas
Pour s'assurer que la qualité est vérifiée et maintenue à toutes 30%
les étapes du processus de production, la partie suivante de la structure
de l'enquête consistait à identifier s'il existe des protocoles spéciaux
pour la vérifier (Figure 4).
15 % des personnes interrogées pensent qu'il existe des points de
Figure 5. Mesures pour éviter les défauts dans le
contrôle à toutes les étapes du processus de production.
processus de production
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- 334 -
30% considèrent que les mesures prises ne sont pas
appropriées et 45% des répondants considèrent que seulement
dans certains cas des mesures appropriées sont prises pour
éviter les défauts de processus.
Il est nécessaire de souligner qu'il n'y a pas de mesures
standard ou celles fournies par l'entreprise pour réduire les
défauts dans le processus de production, de sorte que la
plupart des répondants ne sont pas satisfaits de ces mesures
qui ont été adoptées grâce à l'expérience des travailleurs et en
observant les travailleurs et seuls quelques-uns . qui sont
fournis en raison des contrôles effectués au cours du processus.
L'enquête établit également dans la dernière partie
la qualité des outils appliqués dans le processus technologique
Figure 6. 20% des répondants considèrent que des outils de
qualité appropriés sont appliqués au processus, 25%
considèrent que dans certains cas 55% considèrent que les
outils de qualité ne sont pas appropriés.
Considérez-vous les outils de
qualité appliqués dans le processusÿ?
20%
55%
25%
Oui Non Dans certains cas
Figure 6. Outils utilisés pour mesurer la qualité dans
le processus de production
L'organisation fonde ses outils de qualité sur ce que veut
le client. Ces outils sont l'observation, l'inspection et les
différents types de contrôle qui sont effectués dans le processus
pour obtenir les meilleurs résultats.
Les répondants considèrent à 100ÿ% que la non-
application du contrôle de la qualité dans le processus de
fabrication de l'organisation du produit
crée un désavantage concurrentiel sur le marché.
Graÿiela Dana Boca, Francesco Genovese
Les résultats de la question numéro huit indiquent que
l'organisation est consciente que la non-application du contrôle
de la qualité dans le processus de fabrication peut créer un
désavantage concurrentiel.
Cette étude reflète la situation de l'entreprise et est
consciente des erreurs possibles dans le processus de
production et comment éliminer ou réduire les événements
improductifs.
Deux événements importants ont été découverts dans
l'étude qui influencent la qualité de la gestion de l'organisation,
il s'agit du maintien de produits à faible production et non
conformes. Pour une meilleure analyse, le diagramme cause-
effet a été réalisé afin de connaître clairement et objectivement
les défauts découverts dans le processus de production, en
tenant compte des éléments non productifs.
Le diagramme cause-effet est une façon d'organiser et
de représenter les différentes théories proposées sur les
causes d'un problème. Il est également connu sous le nom de
diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arête de poisson et
est utilisé dans les phases de diagnostic et de solution de la
cause.
La meilleure façon d'identifier les causes du problème à
analyser consiste à organiser une séance de remue-méninges
au cours de laquelle tous les membres du processus présentent
leurs idées et leurs opinions sur l'origine du problème racine,
puis le regroupent en catégories et complètent avec eux le
Cause- Diagramme d'effet ou diagramme d'Ishikawa.
De cette manière, l'analyse de cause à effet a été
effectuée pour déterminer la cause première du problème
présenté dans le processus de production de SC Ridorail. Un
plan d'action pour améliorer la compétitivité passe par la
productivité.
En réalité, la productivité doit être définie comme un
indicateur d'efficacité qui corrèle la quantité de ressources
utilisées avec la quantité de production obtenue.
Le diagramme en arête de poisson classique prend en
compte les effets (problème) et établit les causes possibles
telles que l'équipement, le processus, les personnes, les
matériaux, l'environnement et la gestion du processus de
production (Figure 7).
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Outils utilisés pour améliorer la gestion de la qualité
Figure 7. Exemple de diagramme générique en arête de poisson d'Ishikawa
Source : https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=6444290 (par Fabien Lange)
En adaptant le schéma classique aux conditions
de l'entreprise faisant l'objet de l'étude de cas, le
schéma a été adapté aux effets des problèmes
identifiés dans la production
processus.
L'entreprise ne dispose pas actuellement d'un
plan d'action lui permettant de mesurer, d'améliorer la
gestion de l'entreprise afin d'optimiser sa production.
La conception d'un plan d'actions d'amélioration
de la productivité permet d'améliorer la capacité de
décision en matière de contrôle de gestion de
l'entreprise.
Cela réduira la fréquence des pertes de
production, réduira les coûts d'exploitation et
sélectionnera une matière première appropriée, ce qui
influencera une meilleure stabilité opérationnelle,
augmentera la productivité et la compétitivité.
D'après Angie (2019) et Ishikawa
(1991), les étapes suivantes ont été suivies pour
analyser la cause fondamentale dans le cas présent :
a) Identifiez le problème c'est la tête du poisson;
b) Remue-méninges pour les causes potentielles et les
arêtes de poissonÿ;
c) Pendant le remue-méninges, on demande aux
répondants «ÿquelle semble être chaque
cause potentielleÿ?
- 335 -
d) Lorsque le remue-méninges est terminé, la
priorité est donnée aux causes selon la
probabilité qu'elles soient à l'origine du
problème et leur facilité de résolution, qui
ont le plus d'effet sur le problème.
Le diagramme en arête de poisson pour une faible production
La technique utilisée était le brainstorming.
Un groupe de sept personnes est constitué : le chef
de production, les chefs d'ateliers, le responsable des
achats, le responsable des stocks, le responsable des
commandes, l'administrateur et deux ouvriers. Le
tableau élaboré a identifié les principales causes du
problème étudié.
Ce sont les causes ou les aspects propres à
chaque catégorie qui étaient présents dans l'analyse
parce qu'ils ont une relation directe ou indirecte.
L'étude de la faible productivité a été présentée
comme un problème, ayant comme causes possibles
sa génération de matières premières, d'équipements,
de méthodes de travail,
de ressources
d'environnement
humaines de(Figure
travail et
8).
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- 336 -
Figure 8. Diagramme en arête de poisson pour une faible productivité
L'idée de base est d'arrêter le processus de production
lorsqu'un défaut survient et d'empêcher que le défaut ne se
reproduise. Les erreurs doivent être détectées avant qu'elles ne
deviennent défectueuses et corrigées afin qu'elles ne se reproduisent
pas. Les coûts sont toujours inférieurs si les défauts sont détectés et
résolus en temps opportun. Il est impératif que l'inspection soit
effectuée à chaque étape du processus technologique. Les défauts
suivants sont observés dans le processus de production : le diamètre
des trous réalisés diffère ; le filetage est incorrect, des déformations
par meulage, des pièces fissurées, la coupe des tiges à des
dimensions plus petites et des pièces de tailles différentes lors de la
découpe de tôles.
Aussi, une attention particulière doit être portée à l'opération
(Baur et Wee, 2015) d'emballage des produits car les opérateurs ne
reçoivent pas d'instructions claires sur la façon d'emballer, l'utilisation
des coupons. La vérification est requise dans le processus d'emballage
parce que les produits sont
Graÿiela Dana Boca, Francesco Genovese
emballés qui ne sont pas appariés ou des composants manquants.
Coller le code-barres approprié est une tâche qui doit être
effectuée principalement par l'interprète.
Il est important de former le personnel et de mieux organiser la façon
de travailler.
Les tables sont chargées, et les pièces n'ont pas
d'emplacements fixes et marqués pour être facilement repérables par
les interprètes. L'atteinte d'un haut niveau de qualité dépend de la
qualité des services fournis par les prestataires.
La qualité des produits commence par la qualité des matières
premières.
Une importance particulière est la vérification qualitative des
matériaux reçus. La peinture inégale, la peinture qui fuit et la peinture
d'emballage collante sont d'autres problèmes de qualité courants.
Celles-ci sont principalement dues à la technologie utilisée,
aux matières premières et aux méthodes utilisées.
Le tableau élaboré a identifié les principales causes du
problème étudié.
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Outils utilisés pour améliorer la gestion de la qualité
Ce sont les causes ou les aspects propres à chaque
catégorie qui étaient présents dans l'analyse parce qu'ils ont
une relation directe ou indirecte.
Il n'y a pas d'indicateur fixe sur l'efficacité et l'inefficacité
des opérateurs et des machines dans la zone, c'est-à-dire une
étude montrant l'utilisation des heures de travail, il est donc très
important d'obtenir un indicateur pour savoir quelles mesures
doivent être prises pour changer la méthodologie de travail ..
dans la région.
Il y a un grand manque de motivation en raison des
faibles incitations au travail.
L'un des principaux problèmes qui font baisser l'indice de
productivité est l'horaire de travail à durée indéterminée.
Les heures supplémentaires sont souvent inefficaces en raison de la fatigue.
Le manque de travail est l'un des principaux problèmes auxquels
est confrontée l'entreprise.
Le roulement du personnel a un impact négatif sur la
productivité.
Les employés assument des tâches supplémentaires et
prennent le temps de former les nouveaux employés. Il y a
aussi des lacunes dans la planification du personnel.
Il y a des moments où certaines machines ont été sans
opérateur et des situations dans lesquelles le travailleur n'a pas
de travail ou ne sait pas quoi travailler et attend.
Le personnel doit être guidé dans les activités quotidiennes
qu'il doit effectuer et les techniques qu'il doit utiliser pour
atteindre une performance idéale.
De plus, il est nécessaire de recevoir une formation sur
toutes les machines présentes dans la zone et les processus
qui s'y déroulent.
Il y a des défauts constants dans certains
machines, mécaniques ou électriques, qui nécessitent souvent
la présence d'une maintenance corrective.
Certaines voitures ont des technologies obsolètes.
Il y a des défauts qui ne peuvent pas être réparés et
arrêter la production, en raison d'un mauvais entretien, le
fonctionnement régulier n'est pas garanti. Il y a une lacune dans
la distribution et l'allocation des matériaux, c'est-à-dire qu'il n'y
a pas de répartition équitable des matériaux dans chaque
voiture.
- 337 -
De plus, il y a souvent des retards dans les livraisons ou
les transferts de matières premières vers les établis,
respectivement d'une section à l'autre.
Une mauvaise gestion des entrepôts entraîne
attentes dans le processus de production.
Agencement des produits selon la demande
permettra leur collecte efficace.
La zone où se déroule le processus de production a une
ventilation minimale, en plus du bruit excessif causé par les
machines qui y sont présentes, provoquant ainsi une gêne et
une fatigue pour les opérateurs qui y travaillent.
Ces causes réelles des désagréments, identifiées par les
diagrammes causes-effets (Ishikawa), devront faire l'objet de
points d'amélioration, il sera établi quelle proposition
d'amélioration sera mise en place en fonction des informations
recueillies (les causes réelles des problèmes de l'entreprise).
b) Diagramme en arête de poisson pour les produits de non qualité
Après avoir établi et identifié les problèmes, chacun sera
résolu en utilisant la méthode des 5 M et le diagramme
d'Ishikawa pour trouver le problème principal dans chaque
processus. Puis, dans la phase d'amélioration, trouver la
solution à chaque problème se fera par brainstorming (Noor,
2021).
A partir des réponses des répondants à partir de l'effet
négatif identifié, respectivement des produits de mauvaise
qualité, en appliquant le diagramme cause-effet, nous avons
essayé d'identifier les causes qui ont conduit à cet effet.
Par exemple, dans le schéma ci-dessous (Figure 9), la
forme du squelette d'un poisson est formée par les causes
possibles, regroupées par catégorie, d'une inspection ratée.
A partir des diagrammes cause-effet ci-dessus, on peut
conclure que les causes principales sont en conséquence :
a) Planification inadéquate des tâches à accomplir (Planification
et contrôle opérationnel);
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- 338 -
b) Absence de procédures de travail (sélection des
fournisseurs, procédure
interne,
de etc.) ; et
communication externe
c) Méthodologies de recrutement du personnel inadéquates
(compétence requise des travailleurs, manque
d'engagement, etc.) ;
Figure 9. Diagramme en arêtes de poisson pour les produits de non qualité
En partant respectivement des 5M, de la machine, de la
puissance humaine / mentale (travailleurs), des méthodes de
mesure, des matières premières et du micro environnement /
milieu, nous avons obtenu l'arête de poisson
diagramme en les utilisant comme invites pour générer des
hypothèses sur la cause première d'un problème.
En tenant compte des facteurs internes et externes qui
ont conduit à des produits de mauvaise qualité, nous pouvons
mentionner pour chacun des cinq éléments possibles des
causes d'influence internes ou externesÿ:
M1-microenvironnement - conditions de travail, lieu de
travail inadéquatÿ;
M2-matériaux-conditions de stockage, qualité des
matériaux, matériaux inappropriésÿ;
M3-hommes-ressource humaine-manque de personnel
de qualité, de motivation, de compétence ;
M4-machines-échecs, manque d'entretien, manipulation
incorrecteÿ;
Graÿiela Dana Boca, Francesco Genovese
d) Absence de contrôle ;
e) Manque d'entretien.
M5-méthode de mesure, manque de communication,
contrôle inefficace.
Les causes qui entraînent des réclamations et des
retours de produits par les clients sont les suivantes :
a) couleur inappropriéeÿ; b)
code-barres différentÿ; talon différent; c) produit
non conforme aux spécifications ; d) emballage ouvertÿ;
e) manque de produits dans l'emballage de
l'ensemble et aucun composant de pièce. f) l'une des
principales causes est le non
couleur conforme des produits.
Des défauts ont été constatés au cours du processus
de production, parmi lesquels on peut citer : tôle rayée, tuyaux
d'un autre diamètre, tuyaux rouillés.
Le chromage et le nickelage des produits ne sont pas
au niveau souhaité.
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Outils utilisés pour améliorer la gestion de la qualité
La livraison ponctuelle des produits par les fournisseurs est
un autre aspect important de la qualité des services offerts.
Le transport de matériaux dans des conditions non
conformes a été observé. Cela a conduit à la rouille des matériaux
achetés.
Le service de livraison à domicile des commandes passées
en ligne a également été revendiqué.
Une première étape consiste à définir les paramètres de
qualité souhaités et à choisir les fournisseurs. La qualité et
l'efficacité de la matière première
les processus de transformation sont ce qui garantit un produit
final de bonne qualité et à des coûts raisonnables.
Lors de la conception d'un produit, de nombreux processus
peuvent être améliorés, voire éliminés. Ceux-ci doivent être
soigneusement analysés pour obtenir un résultat final optimal.
Il est impératif que l'inspection soit effectuée à chaque
étape du processus technologique. Les défauts suivants sont
observés dans le processus de productionÿ:
a) le diamètre des trous pratiqués est différentÿ; b) le
filetage est incorrect, c) des déformations par meulage, d)
des pièces fissurées, en coupant les tiges à des dimensions
plus petites et des pièces de différentes tailles lors de la
découpe de tôles.
La peinture inégale, la peinture qui fuit et la peinture
d'emballage collante sont d'autres problèmes de qualité courants.
Celles-ci sont principalement dues à la technologie utilisée,
aux matières premières et aux méthodes utilisées.
Tableau 1. Solution pour améliorer la gestion de la qualité
Les causes
Solutions
les plus probables
ÿ Standardisation des temps et des méthodes de
travail ;
Organiser le ÿ Apprentissage de nouvelles procédures techniques ;
ÿ Dessiner des organigrammesÿ;
Production ÿ Manutention et transport de matériel ;
Processeur ÿ Mise en place d'une politique qualité ;
ÿ Un contrôle qualité strict tout au long de la
processus de production.
- 339 -
Il y a une lacune dans la distribution et l'allocation des
matériaux, c'est-à-dire qu'il n'y a pas de répartition équitable des
matériaux dans chaque voiture.
De plus, il y a souvent des retards dans les livraisons ou
les transferts de matières premières au travail
tableaux, respectivement d'une section à l'autre. Une mauvaise
gestion des entrepôts entraîne des attentes dans le processus de
production.
Agencement des produits selon la demande
permettra leur collecte efficace.
La zone où se déroule le processus de production a une
ventilation minimale, en plus du bruit excessif causé par les
machines qui y sont présentes, provoquant ainsi une gêne et une
fatigue pour les opérateurs qui y travaillent.
6. CONCLUSIONS
L'étude menée à SC Ridorail, montre l'importance du
contrôle qualité comme outil administratif améliorant les processus
de fabrication. forum
L'atteinte d'un haut niveau de qualité dépend de la qualité
des services rendus par les fournisseurs, de la technologie
utilisée, de la matière première et des méthodes appliquées.
Pour les causes les plus probables, en fonction de leur
impact sur l'efficience et l'efficacité du processus de production, il
est recommandé d'établir des plans stratégiques pour améliorer
la productivité et élever la qualité des produits selon le tableau 1
ci-dessousÿ:
Objet
ÿ Réduire le nombre d'opérations ;
ÿ Réduire le temps d'exécution des opérations ;
ÿ Réduire les manipulations de matériel inutiles ;
ÿ Diminution du nombre de défectueux
produits et le nombre de réclamationsÿ;
ÿ Évaluation de l'efficacité de l'opérateur
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- 340 -
ÿ Élaboration d'un plan de préventivement
maintenance ;
Défaillances de
ÿ Programmes d'entretien annuels ;
l'équipement
ÿ Etablir les coûts du plan de maintenance.
ÿ Faciliter la formation continue des travailleurs ;
ÿ Améliorer le recrutement du personnel ;
Personnel ÿ Système de rémunération ;
ÿ Améliorer les conditions de travail ;
ÿ Plan d'amélioration de la sécurité au travail ;
ÿ Évaluation de la satisfaction du personnel.
ÿ Définir la quantité de matière première fournie ;
Brut
ÿ Réception qualitative et quantitative des matières
Matériel
premières ;
ÿ Évaluation des fournisseurs.
Après avoir collecté, interprété et analysé les
informations obtenues dans l'étude, il a été établi que : a)
les processus de fabrication peuvent être améliorés en
appliquant un contrôle qualité, apportant des
avantages à l'organisation ; b) il a été établi que
le contrôle qualité n'est pas appliqué dans tous
les processus, il l'est partiellement car ils ne
disposent pas de toutes les informations
nécessaires à un bon contrôle qualité ; c) il n'y
a pas de personne spécialisée pour planifier,
organiser, coordonner et contrôler la qualité.
L'élaboration de la relation de cause à effet
diagramme a mis en évidence les causes qui conduisent
à une faible productivité, étant ainsi classées comme les
plus importantes : 1. Manque de planification de la
production ; 2. Non-respect des procédures et
méthodes de travail ;
3. Organisation des transports internes ; 4.
Échecs imprévusÿ; 5. Motivation du personnel ;
6. Emplacement de l'équipementÿ; 7. Défaut
d'assurer la matière première sur
temps. Un plan d'amélioration a été
Graÿiela Dana Boca, Francesco Genovese
ÿ Réduire la quantité de produits défectueux et réduire les
coûts avec les pièces retournéesÿ;
ÿ Réduire les temps d'arrêt accidentels dus à des
dysfonctionnements ;
ÿ Réduction des coûts de réparation des équipements
ÿ Accroître l'efficacité des opérateurs par la motivation ;
ÿ Diminution du nombre de défectueux
produits et le nombre de réclamations.
ÿ Réduction des coûts des matières premières.
ÿ La qualité de la matière première ;
ÿ Matière première en stock ;
ÿ Garantir des matières premières de qualité dans le
processus de production.
conçu sur la base des causes des événements
improductifs.
Les objectifs que la proposition d'amélioration devrait
avoir sont les suivantsÿ:
1. Élimination des retards dans la livraison des
produitsÿ;
et
2. Réduction des réclamations élimination
pour défauts de qualité
et/ou exigences des clients non satisfaitesÿ;
3. Améliorer la gestion administrative et opérationnelle,
à travers la conception et le contrôle corrects de
ses processus.
Comme l'amélioration de la qualité chez SC Ridorail
est essentielle, la direction et le personnel ont pris les
décisions suivantesÿ:
ÿ Le personnel doit être régulièrement informé en
rapport avec la nouvelle
les techniques de gestion, sur le contrôle de la
qualité, qui peuvent être utilisées comme un
outil administratif, ce qui contribue à améliorer
la qualité du produit, conduisant ainsi à
l'augmentation de leur compétitivité sur le
marchéÿ;
ÿ Mise en place de programmes de formation, afin
de faire connaître les nouvelles techniques de
contrôle qualité et ainsi
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Outils utilisés pour améliorer la gestion de la qualité
application des normes nécessaires exigées par
la conception de la production
processusÿ;
ÿ La nécessité d'encadrer la fabrication assurant ainsi
et les
d'un contrôle qualité procédés
strict pour garantissant
qualité,
la sélection desla
l'utilisation
matières premières et de ses différents
composants ;
ÿ Le processus de fabrication à améliorer par un
contrôle qualité qui entraîne une réduction des
coûts, une détérioration du produit et surtout de
sa qualité ;
ÿ Embauche d'une personne responsable de la mise
en place d'un système de management de la
qualité dans la structure organisationnelle de
l'entreprise un "Responsable Qualité" qui a les
compétences nécessaires pour appliquer les
méthodes et techniques d'amélioration de la
qualité, pour coordonner le contrôle qualité dans
les différents processus liés à la fabrication des
produits pour répondre normes de qualité et
surtout les besoins des clients.
En guise de conclusion finale compte tenu des deux
effets négatifs identifiés et après avoir établi les causes qui
ont conduit à ces effets, nous pouvons dire que l'entreprise
doit déléguer une personne spéciale au service qualité pour
suivre de près la qualité tout au long de la
processus de production.
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