Comment identifier la contrainte d’un système ?

Partie 4/5 – Vérifier au-delà de la production

Depuis la publication des premiers livres sur la théorie des contraintes, le

monde est devenu plus complexe et la contrainte du système est devenue de
plus en plus insaisissable. La mondialisation et les chaînes d’approvisionnement
étendues donnent une occasion contrainte de s’installer littéralement
n’importe où dans le monde et d’étendre sa nature. Il peut s’agir d’un
processus de transformation physique dans les installations d’un fournisseur,
de la façon dont la cargaison est expédiée des fournisseurs éloignés à
l’entreprise, du processus de dédouanement quelque part le long de la chaîne
d’approvisionnement.
Marcher de porte en porte dans une usine peut ne plus suffire à trouver la
contrainte du système. Les exemples donnés dans les parties 1, 2 et 3 de cette
série d’articles sont simplifiés par rapport à la réalité de la plupart des
entreprises.
Une autre complexité est apportée par le nombre croissant d’exigences des
normes et des règlements. Une entreprise souhaitant compter parmi les
constructeurs de l’industrie aéronautique doit se conformer à la norme AS
9100 (USA) / EN 9100 (Europe) / JISQ 9100 (Asie). Pour l’industrie automobile,
la norme à respecter est ISO/TS 16949 (maintenant IATF 16949). Et ces deux
exemples ne sont que des normes pour le système de gestion de la qualité.
L’industrie pharmaceutique, comme d’autres, a besoin d’une licence pour
opérer. Afin d’obtenir une telle licence et de la conserver, l’entreprise doit se
conformer à toutes les exigences, subir des audits périodiques et tenir un
registre de tout ce qui se passe tout au long du processus de fabrication. Cette
industrie fait l’objet d’un examen constant par les organismes
gouvernementaux, les organismes de réglementation, etc.
Par conséquent, la paperasse associée aux produits est impressionnante et
nécessite beaucoup de ressources dans les processus dédiés, et comme nous le
verrons, susceptible d’héberger la contrainte d’un système !
Au fil du temps, des couches d’exigences se sont accumulées. Et qu’est-ce
qu’une exigence sinon une limitation de la façon d’exécuter, une contrainte ?
ASSURANCE QUALITE
L’assurance qualité (QA) comprend les activités administratives et procédurales
mises en œuvre dans un système de qualité afin que les exigences et les
objectifs d’un produit, d’un service ou d’une activité soient remplis. C’est la
mesure systématique, la comparaison avec une norme, la surveillance des
processus et une boucle de rétroaction associée qui confèrent la prévention
des erreurs. Cela peut être comparé au contrôle de la qualité, qui est axé sur le
résultat du processus.
Quiconque travaille avec un département d’assurance qualité se rend vite
compte que ce département agit davantage en tant qu’avocat de la défense de
l’entreprise contre les organismes de réglementation ou de normalisation, et
en tant que chien de garde en interne qu’en tant que soutien à l’amélioration
de la qualité par la résolution de problèmes.
Pour des raisons évidentes, l’assurance qualité et la production doivent avoir
une division claire, car il ne serait pas acceptable pour le fabricant d’évaluer et
de certifier la qualité de sa propre production. Leur personnel est également
distinct. L’assurance qualité a généralement une influence énorme sur les
décisions et peut être très puissante, au point que les cadres supérieurs
doivent accepter les décisions d’assurance qualité, en particulier lorsque
l’assurance qualité doit signer la libération d’un lot ou libérer l’allocation pour
expédier.
Les activités d’assurance qualité sont principalement administratives, avec
quelques tests de laboratoire. Le personnel d’assurance qualité est un « col
blanc », travaillant généralement de 9 à 5, 5 jours par semaine, quelle que soit
la production. Certaines autorisations d’assurance qualité sont obligatoires
pour que le lot physique passe à l’étape suivante du processus. De nombreuses
productions fonctionnent plus d’un quart de travail, jusqu’à 24/7, tandis que
QA fonctionne 1 quart de travail 5 jours par semaine. En conséquence, la
paperasse relative aux lots de production s’accumule pendant la période
d’arrêt de l’assurance qualité et est ensuite évacuée pendant le temps de
travail de l’assurance qualité.
Voici maintenant le premier problème. La différence des modèles de temps de
travail envoie des vagues de charge de travail à travers le système. Il n’est pas
rare que certains lots de production attendent l’autorisation d’assurance
qualité devant un processus ou dans un entrepôt. Cela pourrait donner
l’impression que le goulot d’étranglement est dans la prochaine étape de
traitement de fabrication, mais ce n’est pas le cas.
En réalité, le goulot d’étranglement est dans l’assurance qualité. Il peut s’agir
du simple processus d’examen de la paperasse ou de certains tests, mesures,
analyses, etc. Un goulot d’étranglement trivial mais courant est la « personne
qualifiée », celle ou les rares personnes habilitées à signer les documents. Ces
personnes, généralement des gestionnaires, sont occupées dans les réunions et
autres travaux et laissent la paperasse les attendre.
Notez que les activités d’assurance qualité ne sont pas toujours décrites en
détail dans les listes de tâches de production, n’ont pas toujours alloué de
temps et si elles l’ont fait, le service d’assurance qualité est rarement mis au
défi que le personnel adhère à l’heure standard ni de réduire éventuellement la
durée de certaines améliorations. Cela peut conduire à sous-estimer l’impact
des activités d’assurance qualité sur le délai de production et à « oublier »
d’enquêter sur ce sujet lors de la recherche du goulot d’étranglement.
DEPENDANCE A L’EGARD DE TIERS
Avec un nombre toujours croissant d’exigences à remplir et de preuves, de
certificats et de fichiers journaux à garder prêts en cas d’inspection, de
nombreux tests et mesures spécialisés sont distribués à des tiers. Cela a du
sens, en particulier si ces activités sont sporadiques, si l’équipement d’essai est
coûteux et si le maintien des compétences et des qualifications du personnel
est obligatoire.
Or, ce type de sous-traitance comporte les mêmes risques que tout autre sous-
traitance : fiabilité, capacité, capacité, réactivité, etc. du fournisseur et perte
relative de contrôle du flux tel qu’il dépend désormais d’une organisation
distincte. La contrainte du système peut alors se situer à l’extérieur de
l’organisation, et même au-delà de sa sphère d’influence !
Méfiez-vous du sentiment d’être en contrôle lorsque le tiers opère en interne.
Je me souviens d’un tel cas où une agence spécialisée effectuait une inspection
par ressuage et une détection de fissures magnétiques dans l’entreprise. Alors
que tout semblait sous contrôle, les experts externes ne se sont souvent pas
rendus comme prévu parce qu’ils étaient encore occupés ailleurs ou avaient
des congés de maladie. Lorsqu’ils étaient en interne, ils perdaient souvent une
bonne partie de leur temps précieux à déplacer des pièces, une sorte d’activité
qui ne nécessitait pas leur qualification mais réduisait considérablement leur
disponibilité pour des tâches à forte valeur ajoutée. Il s’est avéré que cet endroit
dans l’usine était souvent un goulot d’étranglement en raison du manque d’attention de la direction.

OU LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE VALEUR PEUT AIDER A TROUVER LA

CONTRAINTE
Les exemples ci-dessus montrent que le flux d’informations ou la paperasse
associée au flux physique peut avoir une influence significative sur le délai
d’attente et peut même décider si le flux doit s’arrêter.
Dans de tels cas, le mappage de la chaîne de valeur (VSM) peut aider à trouver
la contrainte car il décrit à la fois les flux physiques et d’informations sur une
seule carte. Notez que certaines entreprises, y compris Toyota, se réfèrent à
VSM comme MIFA, l’acronyme de Material and Information Flow Analysis.
Sans une telle carte pour guider les enquêtes, les personnes dans l’atelier
peuvent oublier de mentionner (ou ne sont même pas au courant) des
analyses, des tests, des approbations, de la révision de la paperasse, etc. lors
des entretiens de promenades gemba. Les praticiens expérimentés poseront
des questions sur ces possibilités lorsqu’ils se renseigneront dans des
environnements standard ou réglementaires forts.
OU LE PROCESSUS DE PENSEE LOGIQUE PEUT AIDER
Lorsque la contrainte du système reste insaisissable malgré toutes les
recherches avec les moyens mentionnés précédemment, les processus de
pensée de la théorie des contraintes ou la variante du processus de pensée
logique peuvent aider à trouver le coupable en analysant les effets indésirables
au niveau du système.
Cette approche ultérieure convient mieux aux « problèmes complexes »
lorsque la contrainte est une question de gestion, des objectifs contradictoires,
des politiques inadéquates, des règles dépassées ou de fausses hypothèses,
mythes et croyances.
Pour en savoir plus sur le processus de pensée logique et les outils logiques,
consultez mes pages, séries et articles dédiés sur ce blog.
Passez à la partie 5 et à la conclusion de cette série : Comment identifier la
contrainte d’un système ? Partie 5 : comment s’assurer que la contrainte est
trouvée.
Comment identifier la contrainte d’un système ?
Partie 5/5 – La vallée du désespoir
Ceci est la partie 5 d’une série d’articles sur l’identification de la contrainte d’un
système et du temps pour conclure et une conclusion (de la série, pas du
sujet !).
Les nouveaux venus dans la théorie des contraintes comprennent assez
facilement le concept de goulot d’étranglement, mais sont souvent perplexes
lorsqu’ils les recherchent dans un processus réel. En outre, les gens ont
généralement des difficultés à distinguer les goulots d’étranglement ou les
ressources de contrainte de capacité de la contrainte du système. Comme seul
ce dernier contrôle le débit de l’ensemble du système, ce qui signifie qu’il
contrôle la rentabilité du système, les chasseurs de contraintes devraient mieux
ne pas incompatible avec le point de focalisation.
À travers les exemples des articles précédents, les lecteurs peuvent
comprendre qu’il n’existe pas de simple astuce, ni de procédure prête à trouver
la contrainte, mais d’un processus d’enquête nécessaire et parfois laborieux.
Si vous avez manqué des articles précédents, vous pouvez vérifier :
 Comment identifier la contrainte d’un système ? Partie 1
 Comment identifier la contrainte d’un système ? Partie 2
 Comment identifier la contrainte d’un système ? Partie 3
 Comment identifier la contrainte d’un système ? Partie 4
Certaines contraintes peuvent vraiment être bien cachées et rester
insaisissables, ce qui conduit les analystes à se tromper lorsqu’ils les identifient.
En raison du nombre croissant d’exigences standard et réglementaires, la
contrainte se retrouve de plus en plus souvent dans le processus de
paperasserie, dans l’assurance qualité ou dans le flux d’informations. Et c’est le
mauvais endroit pour la contrainte.

COMMENT S’ASSURER QUE LA CONTRAINTE EST TROUVEE ?

Avec autant d’opportunités de décalage avec la contrainte, comment peut-on
être sûr d’avoir trouvé la contrainte ? Eh bien, par définition, la contrainte
contrôle le débit. Élever la contrainte, c’est comme ouvrir une vanne, le débit à
travers la contrainte augmente. Et comme, par définition, toutes les autres
ressources ont une capacité excédentaire par rapport à la contrainte, le flux
devrait bientôt atteindre la sortie du processus. Cela permet à l’organisation
d’expédier plus, d’expédier à temps, de prendre plus de commandes et de
raccourcir le délai d’encaissement.
Pour les organisations à but non lucratif, le débit est exprimé en « unités
d’objectif », ce qui signifie réaliser plus de ce pour quoi l’organisation
existe, comme traiter plus de patients pour un centre médical, fournir plus
de nourriture aux sans-abri, … Etc.
Maintenant, cela est rapidement perceptible si les étapes du processus en aval
attendent des approvisionnements de la contrainte, sinon le flux de la
contrainte peut prendre plus de temps pour atteindre la fin du processus.

SOYEZ CONSCIENT DE LA COURBE EN S ET DE LA VALLEE DU

DESESPOIR
Comme pour de nombreuses initiatives d’amélioration, le résultat peut être
retardé à un point tel que certaines parties prenantes en arrivent à la
conclusion que cela ne fonctionne pas. Avant de se retrouver piégé dans cet
écueil, le chef de projet ou le leader doit être conscient de la frustration avec la
courbe en S.

Lorsqu’il s’agit de projets plus importants plutôt que d’activités d’amélioration,

ce n’est pas seulement la courbe en S dont le chef de projet et les sponsors
devraient s’inquiéter, mais aussi la « vallée du désespoir ». Cette vallée a le
moral bas à la suite de l’enthousiasme et des attentes quant aux avantages que
le nouveau projet apportera. Il baisse de moral survient lorsque des problèmes
et des bugs laissent la nouvelle solution apparaître pire que l’ancienne. Le défi
pour le leader est de faire passer tout le monde le plus rapidement possible
dans la vallée du désespoir, de s’adapter à la nouvelle façon ou au nouveau
système et éventuellement de reconnaître les avantages.

RESTEZ VIGILANT UNE FOIS LA CONTRAINTE TROUVEE !

Maintenant, une fois que la contrainte est correctement identifiée et que les
efforts pour l’exploiter et l’élever commencent, les dirigeants doivent
immédiatement s’occuper des conséquences de la libération de plus d’«unités
d’objectif » à travers la contrainte.
 D’abord parce que la contrainte se déplacera très probablement à un
autre endroit et encore une fois, cela peut être n’importe où dans le
processus.
 Deuxièmement, parce que les étapes du processus en amont et en aval
peuvent être prises par surprise. En amont par une augmentation de la
demande afin d’approvisionner et d’exploiter la capacité accrue. En aval
par le rinçage des travaux en cours qui peut propager une vague
importante de charge de travail.
 Troisièmement, parce que la direction doit anticiper toute action
nécessaire pour maintenir le flux au nouveau niveau, sinon le succès ne
sera que sporadique et finalement décevant.
Je vous recommande de lire deux autres articles liés à ces avertissements :
 Votre prochain goulot d’étranglement est ailleurs (et à l’avenir)
 Préparez-vous au succès !

CONCLUSION
La recherche de la contrainte du système peut être très simple et directe, mais
le plus souvent elle est délicate et conduit à identifier à tort certaines
ressources comme coupables. Ce n’est pas sorcier, mais il faut des
compétences en matière d’investigation et de rigueur. L’expérience aide
beaucoup et la bonne nouvelle est que prendre soin des contraintes est sans
fin, donc l’expérience peut s’accumuler rapidement.