CORRIGE CAS PLASCO

Analyser les apports et limites du diagnostic stratégique

Etape 1 : Résultats du diagnostic (préciser les outils de diagnostic utilisés)

□ Diagnostic externe

- Analyse des 5+1 forces de PORTER et plus précisément du pouvoir de négociation des clients. Les
clients (distributeurs) référencent les produits des entreprises qui répondent à certaines conditions à
savoir : marque reconnue, largeur de gamme de produits, bon niveau de service, fiabilité des
livraisons et présence d'un système logistique. Plasco surpasse ses concurrents sur ces points.

Les facteurs clés de succès ont pu être identifiés. Il s'agit de la dimension technologique avec la
gestion logistique des livraisons et la dimension économique avec l'exigence de qualité des clients.

□ Diagnostic interne :

• Cartographie des activités : analyse de la chaîne de valeur (activités principales et

secondaires = logistique, approvisionnement, production, commercialisation et vente …)
• Ressources : ressources excédentaires
• Compétences

- capacité à être flexible (résoudre les problèmes des clients) : compétence transversale ou
compétence individuelles des managers opérationnels (savoir-être)

- connaissances tacites de managers opérationnels [...] acquis au cours du temps (compétence

managériale).

- managers opérationnels, commerciaux et le personnel des usines travaillent ensemble pour

satisfaire les clients (compétence collective)

Ce diagnostic interne fait ressortir l'avantage concurrentiel de Plasco à savoir "l'imbrication de

multiples activités et comportements" laquelle constitue la compétence fondamentale (Prahalad et
Hamel) = savoir-faire des managers opérationnels et capacité à travailler en équipe.

Etape 2 : Décisions prises ou envisagées

- Décisions des managers opérationnels : Reprendre des marchandises livrées par erreur aux clients
alors que ce n'est pas autorisé

- Décisions des managers opérationnels : contourner les procédures officielles pour maintenir ces
capacités excédentaires et ne pas réduire la flexibilité de l'entreprise

-
- Les dirigeants ont tenté de supprimer les ressources excédentaires dans le but d'accroître la
performance financière

- les dirigeants ont mis en place des procédures de fonctionnement rigides.

Etape 3 : Effets de ces décisions (positives ou négatives)

- Le fait d'avoir repris les marchandises et augmenter les ressources excédentaires ont permis de
répondre plus vite à la demande des clients et de maintenir le niveau de service clients. Cela apporte
une grande flexibilité à l'entreprise (compétitivité hors-prix sur la livraison, service)

- La volonté de supprimer les ressources excédentaires et de faire respecter les procédures strictes
auraient fait perdre à l’entreprise ce qui constitue les sources de son avantage concurrentiel.

Etape 4 : Préciser si le diagnostic mené est de qualité ou non et pourquoi

Ce diagnostic semble incomplet. En effet, pour être plus efficace, il aurait du inclure un diagnostic de
l'environnement par des outils d'analyse du macro-environnement au travers de PESTEL. Toutefois,
ce diagnostic a permis de mettre en évidence les points forts de l'entreprise, ceux qui sont sources de
valeur pour cette dernière comme la réactivité, la flexibilité, ou encore le relationnel entre les
managers opérationnels et les clients.

Permet à l'entreprise de prendre de meilleures décisions en déduisant que leur avantage

concurrentiel est basé sur les connaissances tacites des manageurs et non pas sur la procédure qu'ils
contournent. Si ces derniers partent de l'entreprise alors elle perdra son avantage concurrentiel. Ce
diagnostic permet donc de mettre en évidence qu'il faudrait changer les procédures dans le but par
exemple de mettre en place une routine dynamique (Nelson et WILLIAMSON)

Les causes de l'avantage concurrentiel n'ont pas étaient facile à identifier "Les causes de la flexibilité
n'étaient pas claires" et "il était beaucoup moins évident d'identifier les activités qui sous-tendaient
cette flexibilité" (diagnostic plus qualitative mais paramètre plus difficilement mesurable)

Le diagnostic est focalisé sur l'avantage concurrentiel de l'entreprise, elle ne donne pas une vision
globale de celle-ci comme ses points faibles, ses ressources, ses technologies.

Il n'y à pas beaucoup d'information sur l'environnement, seulement un diagnostic interne semble
avoir était effectué

Etape 5 : Conclure

Ce diagnostic, même s’il est incomplet, a permis d’identifier les ressources stratégiques et les
compétences fondamentales de l’entreprise et d’éviter des décisions qui auraient porter atteinte à
celles-ci et donc à la compétitivité hors-prix de l’entreprise.