CHAPITRE 7 - QUEL PROCESSUS DE STRUCTURATION ? COMMENT GÉRER LA STRUCTURE ?

Mise en pratique et synthèse

Compétences Démarche Auteurs Idées Détails idées Avantages Inconvénients

1. IDENTIFIER ET Dé nition Mintzberg Somme totale des moyens

ANALYSER LA Structure employés pour diviser le travail
PERTINENCE D’UNE en tâches distinctes et pour
FORME ensuite assurer la coordination
ORGANISATIONNELLE nécessaire entre ces tâches

Caractéristiques - Frontières ? Internalisation ou externalisation

de l’organisation

- Degré de spécialisation (de - Division horizontale : découpage des tâches au niveau d’un
division du travail) : processus, entre les di érentes fonctions 

spécialisation # polyvalence - Division verticale (existence pouvoir hiérarchique): nombre
de niveaux hiérarchiques

- Centralisation : concentration de tous les pouvoirs de - Cohérence des décisions
 - Lenteur dans la prise de décision

décision en un seul point de l’organisation. - Uniformicité des pratiques de gestion d’où une - Méconnaissance des particularités locales

meilleure coordination entre services
 - Manque de réactivité
et ainsi un contrôle facilité
- Centralisation #
Décentralisation Décentralisation : dispersion du pouvoir de décision entre - Qualité des décisions adaptées au contexte local
 - Risque de manque de cohérence entre les
plusieurs personnes. - Réactivité importante
 décisions et de détournement de l’objectif principal

- plus grande motivation du personnel
 - Perte d’autorité de la direction générale
- Concentration de la direction générale sur des décisions
stratégiques

Formes
structurelles

Fonctionnelle - Petite taille
 - Responsabilité clari ée
 - Décisions ralenties


- Découpage par fonctions de l’entreprise - Salariés se spécialisent dans leur domaine
 - Freine la réactivité par rapport aux évolutions de
(approvisionnement, production, commercialisation, RH, - Économies d’échelle réalisées car les ressources sont son environnement

SAV…) regroupées par fonction (meilleure e cience) = structure rigide

Hiérarchico-fonctionnelle (Sta Présence état-major (contrôle de gestion, bureau des

and line) méthodes ....) entre la Direction et les di érentes fonctions de
l’entreprise

Rôle de conseil auprès des fonctions

Structures
classiques Divisionnelle Découpage par division produit ou marché - Réalisation possible de changement au sein d’une - Risque de dispersion des ressources dans chaque
division sans perturber l’ensemble de la structure
 division (perte d’e cience)

- décentralisation des décisions : de la Direction générale - risque de con its entre chaque division liés à
vers les divisions (cf. Avantages de la décentralisation) l’attribution de ressources par la Direction

Matricielle Double découpage :
 - Favorise la collaboration entre les salariés autour d’un - Coordination di cile car supervision des salariés
- vertical (par fonctions)
 projet commun
 par 2 chefs (chef de la division fonctionnelle et le
- horizontal (par produit ou marché) - Permet le partage de compétences
 chef de la division par produit ou marché)

- Risque de ralentissement des décisions

- Perte de repères pour les salariés si les ordres des
2 chefs sont contradictoires

Hammer et Par processus Suite d’activités aboutissant à un résultat pour un client nal - Gain de temps dans l’atteinte du résultat recherché
 - Entraîne souvent des réductions d’e ectifs ce qui
Champy ou en interne.
 - Plus grande qualité car il y a une meilleure articulation détériore le climat social


 entre les di érentes activités 
 - Augmentation des coûts de formation pour
Résultat du « reengineering » (remise en cause fondamentale - Baisse des coûts organisationnels (coûts de permettre aux salariés de gagner en autonomie et
et redé nition des processus opérationnels pour obtenir des coordination) en raison d’une meilleure circulation de d’accroître la polyvalence
gains spectaculaires dans les performances critiques (coût, l’information

qualité, service, rapidité) - Réactivité et exibilité par rapport à son environnement

En réseau - Au centre : société mère = rme pivot
 - Transforme les coûts xes tels que les salaires, loyers - Risque de comportements opportunistes de
- Autour : entités économiques reliés
 (coûts organisationnels) en coûts variables (coûts de certains partenaires

Notion proche : entreprise étendue = frontières oues
 transaction). Cela permet de gagner en exibilité face aux - Coûts de contrôle des partenaires peuvent être
Forme N (pour « network ») : recentrage des grandes uctuations de son environnement. 
 élevés
entreprises sur leur cœur de métier avec une externalisation - Permet de s’appuyer sur les ressources et
des activités faiblement créatrices de valeur d’où la compétences des partenaires pour développer des
Structures plus constitution d’un vaste réseau de partenaires. projets plus ambitieux

exibles - Permet de se recentrer sur les activités clés pour
lesquelles l’entreprise dispose de ressources stratégiques
et de compétences distinctives.

Par projet - Activités coordonnées, date début et n, avec un objectif,
des exigences et des contraintes (coûts, délais, ressources) 
 - Équipe projet composée de compétences et expertises
- Présence d’un directeur (chef) de projet
- Favorise l’innovation
 - Augmentation de la charge de travail ce qui est
générateur de stress et peut nuire à la productivité, à
variées ce qui favorise l’apprentissage collectif
 la qualité

- Enrichissement du travail des salariés (nouvelles - Délai à respecter accompagné de contraintes
responsabilités) : satisfaction des besoins d’estime techniques et budgétaires associés au projet

(récompense), d’accomplissement donc source de - Coordination de l’équipe projet parfois plus
motivation complexe pour le chef projet car chaque individu
possède des compétences pointues dans un
domaine et a de ce fait un langage professionnel
spéci que.

Organisation = 6 parties - Sommet stratégique : équipe ou personne qui dirige

Les con gurations structurelles
selon Mintzberg
(sommet stratégique, ligne
hiérarchique, centre
opérationnel, technostructure,
support logistique, idéologie)
D’où 7 con gurations (simple,
mécaniste, professionnelle,
divisionnalisée, adhocratique,
missionnaire, politique)
l’organisation

- Ligne hiérarchique : managers assurant la supervision de
leurs subordonnés

- Centre opérationnel : opérateurs qui e ectuent le travail de
production de biens et services, ressources placées « sur le
terrain »

- Technostructure : personnes qui assurent les missions
d’ingénierie, d’analyse et de conseil

- Support logistique : ensemble des fonctions qui permettent
à l’entreprise de fonctionner et qui sont détachés de son
cœur de métier (RH, logistique, sécurité, …)

- Idéologie : éléments culturels (croyances, valeurs, traditions,
comportements) partagés par les membres de l’organisation
et la distinguant des autres.
- Structure simple (entrepreneuriale) : petites organisations,
supervision directe et ajustement mutuel très présents

- Bureaucratie mécaniste: B&S standardisés, forte
standardisation des procédés

- Bureaucratie professionnelle : coordination assurée par la
standardisation des quali cations

- Structure divisionnalisée : grandes entreprises ou
entreprises avec plusieurs DAS ou présents sur plusieurs
marchés, standardisation des résultats domine

- Structure adhocratique : surtout dans les start-up,
coordination par ajustement mutuel 

- Structure missionnaire : coopérative et association
essentiellement

- Structure politique : jeux de pouvoirs résultant d’intérêts
personnels divergents à l’image des partis politiques


 - Métaorganisation
 - Métaorganisation : organisation dont les membres ne sont 
 



 - Entreprise libérée
 pas des individus mais des organisations (ex: MEDEF, ONU)
 
 


 - Entreprise agile
 - Entreprise libérée : l’opposé des structures pyramidales. Elle 
 Entreprise libérée : risque de free-riding de la part
ARGYRIS ET - Organisation apprenante s’appuie sur les valeurs de liberté, de con ance, d’autonomie. 
 des salariés (comportement de clandestin : un
SCHÖN Objectif : qualité de vie au travail, échanges entre salariés, 
 salarié diminue son implication en espérant qu’un
Les nouvelles (organisation encourager les initiatives innovantes. 
 
 autre accomplisse le travail).
formes de apprenante) - Entreprise agile : structure plate (peu de hiérarchie), souple Entreprise agile : forte réactivité face aux changements
structures et coopérative (peu de formalisme)
 de l’environnement
- Organisation apprenante : mise en place de pratiques et de
dispositions visant à rester en phase avec son écosystème.
Outils : retour d’expérience systématique et formalisé,
mutualisation des problèmes et de leur résolution, transferts
de compétences (formation interne, tutorat…)

Intrapreneuriat Processus par lequel un individu ou un groupe d’individus L’individu est à la fois salarié de la structure préexistante
Intrapreneuriat/
génère l’innovation au sein d’une structure préexistante (ex : et entrepreneur au sein de la nouvelle entité =
extrapreneuriat
le Poult Startup Programme au sein du groupe Poult). intrapreneur.

Extrapreneuriat Création d’une nouvelle organisation par un ou des individus
en s’appuyant sur les ressources d’une organisation existante
mais à l’extérieur de cette dernière
Individu = entrepreneur

L’organisation préexistante pourra s’appuyer sur le
savoir-faire de la nouvelle organisation.

C’est aussi une solution pour favoriser le départ
volontaire de salariés et ainsi limiter l’impact social.

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 Mise en pratique et synthèse

Compétences Démarche Auteurs Idées Détails idées Avantages Inconvénients

Pour analyser la Facteurs de Dé nition : facteurs qui

pertinence d’une contingence in uencent l’évolution de la
structure structure

Interne Technologie Woodward

Chandler Stratégie in uence structure Evolution structure : forme U (unitaire) vers forme M
(multidimensionnelle)

Forme U : hiérarchique, centralisée, séparation fonction (forte
division du travail)

Forme M = logique divisionnelle (décentralisée,
standardisation par les résultats)
Stratégie
Mintzberg Structure in uence stratégie 
 


 

Relations env -structure - Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est
organique.

- Plus l’environnement est complexe et plus la structure est
décentralisée.

Plus la taille d’une entreprise (le Plus une entreprise est important en taille :

nombre de salariés) augmente - plus la spécialisation est importante ;

Âge Peter Blau plus sa structure sera - plus il y a de niveaux hiérarchiques (c’est à dire plus les
di érenciée. règles sont formelles).

Externe Burns & - Structure mécaniste
 - adaptée à un env stable. Caractéristiques de la structure :
Stalker 
 division horizontale et verticale très présentes, formalisation

 des procédures = structure rigide

- Structure organique - dans le cas d’un env instable, incertain. Caractéristiques de
la structure : décentralisation du pouvoir, polyvalence des
salariés, peu de hiérarchie, procédures informelles = structure
plus souple, plus exible

Structure di érenciée en Caractéristiques environnement :


interne (création de sous-
parties avec leurs propres
caractéristiques) a n de
prendre en compte les
Environnement di érences de sous-
environnements.

Lawrence & Si l’entreprise est peu
Lorsch di érenciée alors faible besoin
d’intégration car l’information
circule plus facilement.
 caractéristiques di érentes
Mais, si l’entreprise est
di érenciée alors sa structure
se complexi e et la circulation
de l’information devient di cile.
Il en résulte un besoin
d’intégration.
- instable 

- complexe

- hostile 







Concilier di érenciation/ intégration (paradoxe à gérer):

- di érenciation : développement de plusieurs structures au
sein de l’organisation (succursales, divisions) avec des


- intégration : mise en place de règles et de procédures de
fonctionnement communes ainsi que de systèmes d’échange
d’information entre les di érentes structures présentes au
sein de l’organisation.


Conclure :
pertinence
facteurs/forme
actuelle

2. CARACTÉRISER Dé nition Mécanismes utilisés dans une

LES PROCESSUS DE coordination organisation pour que les
COORDINATION activités, processus, tâches
soient réalisés de manière
cohérente par le acteurs en
relation qui doivent coopérer.

Mécanismes de Mintzberg Ajustement mutuel
 - Ajustement mutuel : communication informelle


coordination Supervision directe
 - Supervision directe : lien hiérarchique présent entre une
Standardisation : procédés /
quali cations / résultats /
normes
personne et des subordonnées, des instructions sont
données.

- Standardisation des procédés (processus) : les tâches à
accomplir et leur mode d’accomplissement sont détaillés
(formalisés) sur un document.

- Standardisation des résultats : des objectifs à atteindre sont
assignés aux exécutants lesquels disposent d’une liberté
dans les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre ces
objectifs.

- Standardisation des quali cations : la coordination se fait
par le partage d’un savoir et d’un savoir-faire (d’une
compétence) détenus par chaque salarié. 

- Standardisation des normes : le travail et les méthodes sont
normalisés et contrôlés par un ordre professionnel (ex : ordre
des experts-comptables) ou par un organisme certi cateur
(ex : label, normes ISO)

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