Quelques bonnes pratiques de management

Sélection Bibliographique et Fiches de lectures.

Points clés de "Le Manager Idéal n'existe pas"

Eric delavallée
Editions d’Organisation

1) Compétences opérationnelles : le manager est un problem solver qui doit résoudre 4 types de
problèmes :
- gérer L’incertitude (décider avec incertitude, en rationalité limitée).
- gérer Les arbitrages (prioriser en arbitrant entre intérêts divergents des acteurs).
- gérer Le temps (gérer continuellement la pénurie de temps dans ses équipes )
- gérer La dépendance (nécessité d’obtenir des résultats de personnes dont il dépend, dont il doit
obtenir la performance dont il est responsable).
2) Le management comporte 5 rôles, qui doivent être remplis pour qu'un service fonctionne de façon
optimale - mais ces rôles peuvent être répartis entre plusieurs managers et chaque manager mobilise
tout ou partie des cinq rôles :
- Valorisation des ressources humaines : Fixation d’objectifs individuels,Suivi du
travail,Evaluation des résultats,Rétribution des performances obtenues ;
- Pilotage d'une unité :planification, contrôle, suivi de l’activité ;
- Développement des personnes :à moyen et long terme, accroître l’autonomie des
collaborateurs développement des compétences, mobilisation pour la performance ;
- Animation d'une équipe :transformer un ensemble d’individus en un « groupe vivant et vivable
»., supérieur à la somme des individus qui le compose ;
- Coordination avec l'extérieur :« une courroie de distribution , coordination de l’interdépendance
entre manager et managé, responsable et subordonné à la fois ;

voir fiche de lecture en annexe

synth se biblio et fiche Le Manager id al v2-0.doc 1/7

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2) Mélange des approches se focalisant sur l’opérationnel du Manager
Rôles Compétences opérationnelles
de Problem Solver
Organiser Rôle de pilote Pilotage d'une unité
Analyser Rôle de pilote gérer Les arbitrages (prioriser
en arbitrant entre intérêts
divergents des acteurs).
Prévoir gérer Le temps (gérer
continuellement la pénurie de
temps dans ses équipes )
Décider gérer L’incertitude (décider
avec incertitude, en rationalité
limitée).
Faire Faire Rôle d’autorité gérer La dépendance
(nécessité d’obtenir des
résultats de personnes dont il
dépend, dont il doit obtenir la
performance dont il est
responsable).
Animer Rôle de soutien Animation d'une équipe
Rôle de relais porteur de sens
Gérer le Quotidien
Gérer le Personnel Valorisation des ressources
humaines
Motiver Développement des
personnes
Communiquer les Informations
Communiquer de façon Interpersonnelle
Coordination avec
l'extérieur
synth se biblio et fiche Le Manager id al v2-0.doc 2/7 23/10/2022
 ou encore
In « Guide du management » P 160 Evaluation / Auto évaluation
Rôles attendus Comment le Manager / Comment je … ?
Rôle de pilote Pilote
piloter l’activité individuelle et collective Pilote l’activité individuelle et collective
Fixer et suivre les objectifs Fixe et suit les objectifs
organiser l’action Organise l’action
gérer l’activité Gére l’activité

Rôle de soutien Soutien les collobarteurs

développer ses collaborateurs et son équipe Développe ses collaborateurs et son équipe
favoriser la motivation et l’engagement Favorise la motivation et l’engagement
développer l’autonomie Développe l’autonomie
Être à l’écoute Est à l’écoute

Rôle d’autorité Exerce une autorité

décider dans son champ d’autonomie Décide dans son champ d’autonomie
Évaluer Évalue
recadrer les « hors jeu » ponctuels Recadre les « hors jeu » ponctuels
sanctionner les « hors-jeu » durables Sanctionne les « hors-jeu » durables

Rôle de relais porteur de sens Est un relais porteur de sens

relayer l’information Relaie l’information
déployer et accompagner les décisions, les projets de déploie et accompagne les décisions, les projets de
changement dans une logique de loyauté changement dans une logique de loyauté
donner du sens Donne du sens
incarner les valeurs Incarne les valeurs

Rôles managériaux actuels Rôles managériaux à promouvoir

Gérer et contrôler Stimuler et coordonner
Montrer l'exemple par la technicité et les A c c o m p a g n e r l e d é v e l o p p e m e n t d e s
compétences compétences des collaborateurs
Assurer la loyauté envers l'entreprise Assurer la loyauté envers le client
Transmettre les directives Faire prendre des décisions aux collaborateurs
Définir les fonctions Confier des missions
Mettre en oeuvre des réponses rapides aux
Proposer des formules d'organisation
sollicitations des clients et de l'environnement
Avoir des idées Faire émerger les idées du groupe
Demander à ses collaborateurs de Aider les collaborateurs à résoudre les
justifier leur activité problèmes
Améliorer les performances par fonction Améliorer les performances transversales
Gérer et animer une collection d'indivi
Animer et conduire une équipe
dus

D'après Jean-Louis Muller, La Guerre du temps, Les Éditions d'Organisation, 1995. cité dans
« « Leadership et confiance »…La complexité, nouveau visage des entreprises »

synth se biblio et fiche Le Manager id al v2-0.doc 3/7

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Ouverture : « Leadership et confiance » : leader : :
Points clés de :
– « « Leadership et confiance »…La complexité, nouveau visage des entreprises »
– « Management d’équipe, 7 leviers pour améliorer bien être et efficacité au travail »
– « la stratégie du projet latéral »

Extraits de : Leadership et confiance

La dimension humaine :
4 champs fondamentaux : l’organisation, le leadership, les personnes et les relations

4 champs fondamentaux :
- l’organisation, ses nouvelles valeurs et nouveaux principes d’action
- le leadership des dirigeants et de chaque manager de l’entreprise
- les personnes
- les relations entre les personnes

comment fonctionner au meilleur de ses possibilités ?

quels sont les comportements opérationnels nécessaires à l’entreprise pour devenir une entreprise
apprenante ?
quelles actions et comportements ont ils été menés par les leaders pour :
- agir sur l’organisation pour l’adapter aux enjeux
- entretenir les relations dans les équipes et dans l’entreprise pour maintenir la cohésion
nécessaire ??

p 85
Critère d’évaluation des leaders et niveaux d’évaluation :
0 =n’a pas montré cette compétence
1 = parfois effective
2 = effective
3 = exceptionnelle

16 critères :
intégrité (et engagement à propos des enjeux d’éthiques des principes et des valeurs de l’entreprise)
courage et confiance
orienté sur le futur
orienté sur les résultats
style de leadership
développer les autres
offre la satisfaction au client
tisse des relations clients
leadership visionnaire
vision internationale

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Fiche de lecture « le manager idéal n'existe
pas »
(adaptation de la fiche http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/edelavalleemanideal.doc)

« Le Manager idéal n'existe pas, Ce que manager veut dire » par Eric DELAVALLEE

Principaux constats
Manager et management ne se superposent pas. Cette division est double : à la fois horizontale et
verticale
Deux conséquences majeures à cette distinction :
tout problème de management n’a pas obligatoirement pour source un déficit de compétences des
managers, le problème pouvant se situer dans la répartition des rôles de management entre les
managers d’une même ligne hiérarchique ou dans les relations entre les fonctionnels et les
opérationnels
la formation en management qui doit intégrer cette double division du travail et dont le but est trop
souvent de leur apprendre à faire ce qu’ils ne font pas et pas suffisamment à faire ce qu’ils font dans
la « vraie vie ».

PRINCIPALES CONCLUSIONS

Le manager est d’abord un problem solver qui passe ses journées à "mettre de l’huile dans les rouages".
Les problèmes qu’il a à résoudre peuvent être regroupés en 4 catégories qui forment le cœur de
compétence opérationnelles du Manager:
L’incertitude : Le manager doit le plus souvent décider avec incertitude, en ayant une
rationalité limitée du fait de l’environnement mouvant et imprévisible, son intuition est donc
irremplaçable.
Les arbitrages : Les objectifs résultent d’un ensemble de négociations entre des acteurs dont
les intérêts sont divergents. Ils ne peuvent être tous atteints simultanément, il faut donc les
prioriser en arbitrant.
Le temps : Le problème est de gérer continuellement une pénurie de temps dans ses
équipes, ressource extrêmement rare du fait qu’il y a toujours quelque chose à faire, des choses
très diverses à effectuer toujours dans l’empressement. « Le management est intrinsèquement
chronophage ».
La dépendance : Le problème vient de la nécessité d’obtenir des résultats de personnes qui
dépendent moins du manager que le manager ne dépend d’eux. Le manager a besoin de ses
collaborateurs afin de produire cette performance tant voulue puisque c’est le manager qui est
responsable de celle-ci.

Le manager de la "vraie vie" ne peut acquérir toutes les qualités prescrites du manager idéal. Le
manager de la "vraie vie" ne fait pas que du management. Une partie non négligeable de son temps est
dédié à de la production, encore faut-il que cela ne devienne pas préjudiciable à l'exercice de sa fonction
première qui est de manager
Le management comporte 5 rôles:
Valorisation des ressources humaines : Fixation d’objectifs individuels,Suivi du travail,Evaluation
des résultats,Rétribution des performances obtenues ;
Pilotage d'une unité :planification, contrôle, suivi de l’activité ;
Développement des personnes :à moyen et long terme, accroître l’autonomie des collaborateurs
développement des compétences, mobilisation pour la performance ;
Animation d'une équipe :transformer un ensemble d’individus en un « groupe vivant et vivable ».,
supérieur à la somme des individus qui le compose ;
Coordination avec l'extérieur :« une courroie de distribution , coordination de l’interdépendance
entre manager et managé, responsable et subordonné à la fois ;
Ces 5 rôles doivent être remplis pour qu'un service fonctionne de façon optimale mais ces rôles peuvent
être répartis entre plusieurs managers et chaque manager mobilise tout ou partie des cinq rôles.
synth se biblio et fiche Le Manager id al v2-0.doc 5/7
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Le style de management est la manière dont le manager "tient son rôle". Trois styles peuvent être
utilisés par les managers : directif, convivial et contractuel. A l'instar des rôles, le style du manager
combine ces trois styles malgré que ce dernier ait une dominante, un style privilégié.

Pour obtenir des performances dans une entreprise, trois fonctions doivent être remplies avec efficacité :
Direction, Production et Management. Cette dernière est la charnière entre les deux autres fonctions. De
plus, les managers ne sont pas les seuls à remplir la fonction Management, les fonctionnels (Contrôleur
de gestion, Responsable ressources humaines) y participent également malgré qu'ils ne soient pas
managers. La division du management est à la fois verticale et horizontale. Les directions fonctionnelles
ont un double rôle à l'égard de la Production : contrôle d'un côté et soutien de l'autre. On peut ainsi
distinguer quatre types de directions fonctionnelles :
"Nini"
Support
Technostructure
"Business Partner"
L'efficacité du dispositif de management tient surtout de la cohérence entre les rôles précités, les
objectifs poursuivis par l'entreprise et les leviers qu'elles actionnent pour les atteindre.

Les conditions d'exercice du management sont modifiées par les différentes évolutions économiques,
techniques, organisationnelles et sociologiques. Du fait de l'incertitude de l'environnement et de la
dématérialisation du travail, les managers ne peuvent plus se contenter de manager par objectifs. On
peut alors manager par les valeurs ou par les compétences. Ou plutôt manager via une combinatoire de
toutes ces notions, en effet le management de demain sera contingent ou ne sera pas !

Enfin, aujourd'hui, l'unité de l'entreprise telle que nous la connaissions n'existe plus. L'entreprise est
devenue "ouverte". Cela a pour conséquence, le partage de la fonction de direction entre les dirigeants
et les managers.

synth se biblio et fiche Le Manager id al v2-0.doc 6/7

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Rôles Collectif

Animation Pilotage
d’équipe d’unité

Personnes Performances
Développement Valorisation des
des collaborateurs ressources

Coordination avec
Individuel l’extérieur
Directions fonctionnelles
Contrôle

+
Business
Technostructure
Partner

NiNi Support
- Soutien
- +
Evolution du Management et des styles de management

Résultats formalisés

Management par Management par

les objectifs les règles

Comportements non Comportements

prescrits prescrits

Management par les Management par

compétences les valeurs

Résultats non formalisés

synth se biblio et fiche Le Manager id al v2-0.doc 7/7

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