UE202122 - 121 Devoir Intec

2021/2022
UE 121 Contrôle de gestion
Devoir 1
À déposer pour correction : Auteur : Armelle Mathé

deli.cnam.fr
Remarques préliminaires et barème

Ce devoir peut être réalisé sans calculatrice. Il est représentatif de ce qui peut tomber à l’examen
de l’Intec.
Le devoir est noté sur 60 points. Après correction, la note sera ramenée sur 20 points. Le correc-
teur arrondit librement la note au point supérieur ou inférieur en fonction de son appréciation
générale, de la rédaction et de la présentation de la copie.
Les questions « commentaires » devront être structurées de manière à faire clairement apparaître
trois parties : un constat, une analyse et une préconisation ou un conseil.
Par ailleurs, vous devrez porter une attention particulière à la présentation de la copie. Un point
sur vingt sera retiré par le correcteur pour les fautes d’orthographe (même une seule) aux mots
suivants : chiffre d’affaires, prix, taux, coût (l’orthographe « cout » sera tolérée).
Le tableau ci-après doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le correcteur puisse détail-
ler sa notation.
Dossier 1 Dossier 2 Total
Question 1 2 3 4 Total 5 6 7 8 Total Sur 60 Sur 20
Barème 3 13 11 3 30 19 5 2 4 30
Correction
Thèmes du programme abordés : coût complet, coût de revient, détermination du

résultat et ﬁxation d’un prix de vente.
219
UE
 121 Contrôle de gestionDEVOIR 1
EXERCICE CAS PIERRE KIROUL – NAÏMA SPAMOUS

(60 POINTS)
Dossier 1 : Cas Pierre Kiroul
Pierre Kiroul dirige une petite société de location de véhicules à Basse-Terre, en Guadeloupe.
Il possède 5 véhicules : 3 dans la gamme économique et 2 dans la gamme confort.
Il propose également un service chauffeur à ses clients au coût de 10 € par heure et un ser-
vice de navette vers l’aéroport, pour un montant de 50 € le transfert.
Il vous missionne pour déterminer le résultat analytique de l’exploitation des véhicules de
chaque gamme. Vous disposez pour ce faire des informations qui figurent en annexe 1.
Votre mission consiste à :
TRAVAIL À FAIRE
1.  Écrire le système d’équations permettant d’obtenir le montant des charges des centres
auxiliaires. (3 points)
Le montant total des charges de structure s’élève à 2 000 € et celui des charges d’adminis-
tration s’élève à 1 500 €.
2.  Déterminer le résultat analytique des véhicules de chaque gamme. (13 points)

3.  Rédiger un commentaire. (11 points)
4.  Déduire du résultat analytique le résultat de la période. (3 points)
Dossier 2 : Cas Naïma Spamous
Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
Naïma Spamous a créé une association pour l’aide aux femmes seules, dont elle est prési-
dente. Les femmes qui en sont membres fabriquent des bracelets chez elles ou se retrouvent
pour travailler ensemble. Les bénéfices de l’association sont distribués aux femmes de l’île
en difficulté. Les bracelets sont conçus à partir de pierres semi-précieuses (larimar, corna-
line, obsidienne, aigue-marine et onyx) et de coquillages. Les bijoux sont vendus à des par-
ticuliers sur les marchés de l’île et à des grossistes pour la métropole.
Naïma Spamous souhaite générer un bénéfice de 10 % sur le prix de vente et vous mis-
sionne pour déterminer le prix de vente moyen (arrondi au demi-euro supérieur) des brace-
lets sur chaque segment de clientèle. Elle module ensuite le prix de vente du bijou selon la
pierre qu’il contient à partir de ce prix moyen.
Mme Spamous vous demande d‘utiliser une méthode ABC pour déterminer ses prix de vente
car elle a suivi une formation de comptabilité de gestion dans laquelle on lui a enseigné que
cette méthode était plus appropriée pour son activité. Elle met à votre disposition les infor-
mations qui figurent dans l’annexe 2.
220
UE
DEVOIR 1 Contrôle de gestion  121

5.  Déterminer le coût de revient unitaire des bracelets vendus sur les marchés et des
bracelets vendus aux grossistes. (19 points)
6.  En déduire le prix de vente sur chaque segment de clientèle et en déduire le résultat
d’exploitation. (5 points)
Pour cette question, on pourra utiliser les calculs suivants :

28,51
∙∙28,51× 1,1 = 31,36  ; ∙∙ 0,9
= 31,68 ;
∙∙15,605 × 1,1= 17,17 ; ∙∙

15,605
0,9
= 17,34.
7.  Aider la gérante en rédigeant une courte note expliquant la nature directe ou indirecte
des charges de gestion des ventes sur les marchés et de gestion des ventes aux grossistes.
(2 points)
8.  Rédiger une note de synthèse expliquant les effets sur le résultat de la vente des bra-
celets aux grossistes par lots de 100 unités au lieu de 50 unités, sans changer le prix de
vente des bracelets ni le nombre total de bracelets vendus aux grossistes. (4 points)
ANNEXE 1
Ventilation des charges indirectes dans les centres d’analyse (en euros) et
pourcentage de répartition
Entretien
Structure Administration Commercialisation
des véhicules
Répartition
1 000 900 700 100
primaire
Parmi ces charges, 700 € de charges supplétives sont à ajouter au montant des charges
de structure, et 500 € de charges du centre d’entretien des véhicules sont jugées non
incorporables.
Les deux centres Structure et Administration sont considérés comme des centres auxi-
liaires, les centres Entretien des véhicules et Commercialisation comme des centres
principaux.
Le centre Structure fournit 30 % de ses prestations pour le centre Administration, 40 %
pour le centre Entretien des véhicules et 30 % pour le centre Commercialisation.
Le centre Administration fournit 20 % de ses prestations pour le centre Structure, 40 %
pour le centre Entretien des véhicules et 40 % pour le centre Commercialisation.
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UE
Les unités d’œuvre (UO) retenues sont le nombre de kilomètres parcourus pour
le centre Entretien des véhicules et le nombre de jours de location pour le centre
Commercialisation.
Activité des 5 véhicules pour le mois N
Nombre de contrats Nombre de jours Nombre de kilomètres

de location de location parcourus
Véhicule économique n° 1 23 28 3 100
Véhicule confort n° 1 18 24 3 500
Véhicule confort n° 2 12 26 3 000
Total 85 130 16 000
Le montant de la location d’un véhicule de la gamme économique est égal à 35 € par
jour, il s’élève à 100 € par jour pour la location d’un véhicule de la gamme confort.
Aucun transfert n’a été demandé, ni aucune location avec chauffeur. Il est à noter que le
mois N en question est un mois de faible activité touristique sur la région.
À la fin de chaque période de location, le véhicule fait l’objet d’un nettoyage. La durée
moyenne de cette tâche est égale à 0,5 heure pour un véhicule de la gamme écono-
mique et à 1 heure pour un véhicule de la gamme confort.
Le coût de l’heure de nettoyage est de 10 €/h.
Par ailleurs, il est compté, pour chaque kilomètre parcouru, des charges d’achat de pièces
détachées de rechange et des charges d’entretien de réparation :
Véhicule économique Véhicule confort
1 heure tous les 2 000 km par 2 heures tous les 2 000 km par véhicule
Maintenance et réparation véhicule Coût horaire : 50 €
Coût horaire : 50 €
Pièces de rechange 500 € de pièces détachées pour 5 000 km parcourus
222
UE
ANNEXE 2
Montant des activités (en euros) et nature des inducteurs de coût
Activités Montant Inducteur

Gestion des fournisseurs 300 Nombre de commandes réceptionnées(1)
Gestion des livraisons 200 Nombre de commandes réceptionnées(1)
Conception et fabrication des bijoux 600 Nombre de bracelets fabriqués
Gestion des ventes sur marché 3 600 Nombre de marchés
Gestion des ventes aux grossistes 500 Nombre de lots
Administration 520 Coût ajouté(2)
1. Pour l’imputation des charges de ces activités aux objets de coût, il est considéré que l’inducteur est imputé en totalité à
l’objet si la commande ne concerne qu’un objet de coût, et qu’il est partagé moitié-moitié si la commande contient des
fournitures concernant les deux objets de coûts.
2. Le coût ajouté est la somme des charges indirectes, excepté le montant des charges d’administration.
Commandes réceptionnées le mois N

Il a été réceptionné 5 commandes C1, C2, C3, C4 et C5.
Les commandes C1 et C3 ne concernaient que des fournitures pour la fabrication de
bracelets sur le marché, les commandes C2 et C4 des fournitures pour la fabrication de
bracelets vendus à la fois sur les marchés et aux grossistes et la commande C5 ne conte-
nait que des fournitures pour les ventes aux grossistes.
Conception et fabrication des bracelets

Il est compté une demi-heure de main-d’œuvre par bracelet. Les artisans ont la liberté
de concevoir le modèle qu’ils souhaitent. L’heure est rémunérée aux artisans 20 €/heure.
Le montant des pierres et du métal s’élève en moyenne à 5 € par bijou.
Il est considéré que l’entreprise fonctionne sans stock de matières premières et de

bracelets.
Ventes du mois N
Les ventes sur marchés sont effectuées par des vendeurs rémunérés 50 € par marché.
180 marchés ont été tenus ce mois et 1 000 bracelets ont été vendus.
Les ventes aux grossistes se font par lots de 50 unités. 2 000 bracelets ont été vendus ce
mois par ce biais.
223
2021/2022
Devoir 2
À déposer pour correction : Auteur : Armelle Mathé

deli.cnam.fr

de l’Intec.
teur arrondit librement la note en fonction de son appréciation générale, de la rédaction et de la
présentation de la copie.
Le tableau ci-après doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le correcteur puisse le rem-
plir et détailler sa notation.
Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Dossier 4 Total

Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sur 60 Sur 20
Barème 9 9 7 5 5 5 10 5 5
Correction
Thèmes du programme abordés : coût partiel, risque d’exploitation, risque

d’exploitation probabilisé, modèle coût-volume-proﬁt, coût marginal, rédaction d’un
commentaire structuré.
139
UE
EXERCICE CAS ED ET TED

Ed Toileciel et Ted Era, menuisiers, ont fondé tous les deux une petite société il y a main-
tenant 5 ans. Ils proposent à leur clientèle des meubles « standards » et, depuis un an, des
meubles sur mesure. Ces meubles sont très variés puisqu’on trouve aussi bien des blocs
tiroirs, des tabourets… que des cuisines toutes équipées. Tous les produits sont réalisés à
partir de bois issus de leur région.
Dossier 1 : Pilotage par les marges
Étant donné la diversité des produits qu’ils proposent à la vente, les deux menuisiers effec-
tuent leurs calculs de coûts à partir d’un produit moyen, auquel ils appliquent ensuite un
coefficient, fonction du temps et de l’essence du bois.
Leur rentabilité s’est dégradée depuis le lancement de la fabrication des meubles sur mesure
et ils s’interrogent sur la pertinence de maintenir ou non cette activité. Ils vous sollicitent
afin de les aider à analyser la situation. Ils ont regroupé pour l’année N des informations qui
sont présentées dans l’annexe 1.
TRAVAIL À FAIRE
1. Mettre en place une méthode de calcul de coût permettant de déterminer si une pro-
duction dégrade ou non le résultat d’exploitation, et calculer ce résultat pour l’année N.
(9 points)
2. Rédiger un commentaire structuré. (On étudiera en particulier les conséquences de
l’abandon de la production des meubles sur mesure, ainsi que l’augmentation du volume
de production qui permettrait à cette activité de contribuer à la formation du résultat.)
(9 points)
Dossier 2 : Ventes incertaines
Ted Era estime que les ventes annuelles X de meubles sur mesure sont aléatoires. Selon lui,
elles suivent une loi normale de paramètres mx = 500 meubles et σ X = 100 meubles.
À partir de ces hypothèses, le menuisier vous demande de :
3. Déterminer la loi de la marge sur coût spécifique des meubles sur mesure. En déduire
la probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité spécifique pour cette production. (7 points)
Ed Toileciel fait remarquer que les ventes annuelles Y de meubles standards sont également
aléatoires et qu’elles suivent, selon ses estimations, une loi normale de paramètres
my = 1 000 meubles et σ Y = 100 meubles. Il affirme, par ailleurs, que les ventes sur ces deux
segments sont indépendantes.
140
UE
À partir de ces hypothèses, le menuisier vous demande de :
4. Déterminer la loi de probabilité du résultat d’exploitation. Sans faire de calcul, que

peut-on penser du risque que l’entreprise enregistre une perte ? (5 points)
On pourra utiliser l’approximation suivante : 200 2 + 5 200 2 ≅ 5 200
Dossier 3 : Risque d’exploitation
Pour l’année N+1, les deux artisans ont décidé de créer un site Internet pour proposer les
meubles standards à la vente en ligne.
Selon leurs prévisions, 100 commandes pourraient être espérées, d’un montant moyen de
300 €.
Les charges relatives à ce nouveau canal de distribution seraient les suivantes :
∙∙ charges d’envoi des commandes : 24 € par commande ;
∙∙ charges de traitement des commandes : 3 € par commande ;
∙∙ charges fixes d’administration du site Web : 10 200 € ;
∙∙ la marge sur coûts variables de production est égale à 59 %.
Les menuisiers vous demandent à nouveau conseil. Votre mission consiste à :
5. Déterminer le résultat prévisionnel du nouveau canal de distribution. (5 points)

6. Déterminer la valeur de 5 indicateurs de mesure du risque d’exploitation de ce nouveau
canal de distribution. (5 points)
On pourra utiliser les résultats suivants : 1/0,32 = 3,125 et 10 200/15 000 = 0,405
7. Rédiger un commentaire structuré. (10 points)
Dossier 4 : Coût marginal
Au cours de l’année N+1, le responsable de la maison des jeunes et de la culture communale

leur demande la fabrication de 40 meubles standards pour rénover son mobilier. Le montant
de cette commande ne pourra cependant pas excéder le budget décidé lors du conseil muni-
cipal qui s’élève à 1 600 €. Les jeunes se chargeraient du retrait et du transport des meubles
de l’atelier à la maison des jeunes, ce qui permettrait l’économie des charges de distribution.
À partir des informations qui figurent dans l’annexe 2, votre mission consiste à :
8. Calculer le résultat marginal de la commande. (5 points)

9. Rédiger un commentaire structuré. (5 points)
141
UE
ANNEXE 1
Ventes annuelles : 1 000 meubles standards et 500 meubles sur mesure.
Le prix de vente d’un meuble standard est fixé à 100 €, celui d’un meuble sur mesure à
200 €.
Consommations de ressources
Pour 1 meuble Pour 1 meuble

Coût unitaire
standard sur mesure
Bois 0,2 m3 0,2 m3 10 €/m3
Fournitures 1 € 1 €
Nombre d’heures de conception 0 h 2 h 30 €/h
Durée de fabrication 1 h 4 h 30 €/h
Durée de distribution 0,5 h 0,5 h 30 €/h
Il faut, par ailleurs, tenir compte de 800 € de charges fixes annuelles de conception des
meubles sur mesure.
Autres charges fixes annuelles
Meubles standards Meubles sur mesure

Charges de fabrication 200 € 300 €
Charges de distribution 40 € 50 €
Charges fixes annuelles de structure : 20 000 €.

Stocks : il est considéré que les deux types de production, standards et sur mesure sont
effectués à la demande, de la même façon que les approvisionnements de bois et de
fournitures. Les stocks sont donc négligés.
ANNEXE 2
Capacité de production : 1 620 meubles.
Volume annuel de production année N+1 : 1 600 unités.
Les charges de production des meubles standards sont les mêmes que celles de l’an-
née N (voir les informations de l’annexe 1).
La production d’unités dépassant la capacité maximale entraîne une augmentation de
10 % du montant du coût unitaire variable de production et une augmentation du coût
fixe unitaire de 300 €.
2021/2022
Devoir 3
À déposer pour correction : Auteur : Jean-Ludovic Dietz

deli.cnam.fr

à l’Intec.
Les chiffres sont tous prévus pour être maniés sans machine à calculer, en recourant à des prin-
cipes mathématiques simples basés sur les proportions.
Voici quelques exemples indiquant comment manier ces chiffres :
∙ si sur dix personnes gagnant en moyenne 50 000 €, il y en a cinq qui gagnent 60 000 €,
alors les cinq restant gagnent 40 000 €, car les cinq correspondant à + 10 000 d’écart avec
la moyenne doivent être en symétrie avec les cinq autres gagnant (– 10 000), de façon que le
différentiel soit nul ;
∙ lorsque l’on manie une grandeur quelconque, il faut calculer préalablement ce que représente
1 % de cette grandeur afin de faciliter de futurs calculs. Par exemple, 1 % de 1 200 est égal
à 12. Si l’on cherche des variations un peu plus complexes comme 3 % de 1 200, alors on
applique 3 × 12 = 36. On en déduit que 1 236/1 200 = 1,03 ;
∙ de même, il faut manier les fractions de façon efficace. Par exemple, 40 €/(1/20) = 40
× (20/1) = 800 ;
∙ enfin, il faut également anticiper sur certains arrondis impératifs. Si l’on souhaite un nombre
nécessairement entier, et si l’on doit calculer la racine carrée de 17, on sait que le résultat sera
légèrement supérieur à 4, puisque 16 a 4 pour racine. La réponse retenue pour racine de 17
sera donc dans les faits 4, les éléments au-delà de la virgule ne nous intéressant pas.
227
UE
plir pour détailler sa notation.
Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Total
Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Sur 40 Sur 20
Barème 3 2 2 2 3 6 4 2 3 2 4 5 2
Correction
Thèmes du programme abordés : gestion de la production, programmation linéaire,

ordonnancement, gestion de la masse salariale, rédaction d’un commentaire structuré.
EXERCICE CAS ADALBERT (40 POINTS)

Les laboratoires ADALBERT sont constitués d’un ensemble de huit laboratoires médicaux
spécialisés dans des analyses diverses et variées que leurs clients doivent réaliser à la suite
d’une prescription médicale. Leur activité est très fortement dépendante des prescriptions
médicales et des règles de remboursement de la Sécurité sociale. Avec la crise sanitaire
de 2020 liée au coronavirus, leur activité a été complètement bouleversée. Les dirigeants,
même s’ils n’ont aucune certitude sur l’avenir, considèrent qu’il faut anticiper certaines évo-
lutions et être à même de s’y adapter.
Cette réflexion a abouti à différents projets pour lesquels vos connaissances en contrôle de
gestion sont sollicitées.
Projet n° 1 : les tests Covid (12 points)
Le laboratoire a été très sollicité pour réaliser des tests Covid. Or, de par la nature conta-
gieuse de cette maladie, des variations potentielles de demandes que l’on peut constater et
des offres alternatives disponibles, une réflexion sur la priorité à donner à certains tests a
été menée.
Le laboratoire dispose de trois types de tests :
∙∙ le test PCR qui dégage une marge sur coût variable de 50 € ;
∙∙ le test antigénique (AG) qui dégage une marge sur coût variable de 20 € ;
∙∙ le test salivaire (S) qui dégage une marge sur coût variable de 10 €.
Pour le laboratoire, les contraintes sont les suivantes :
∙∙
au niveau du prélèvement lui-même, il est possible de faire 10 PCR à l’heure, ou 30 AG,
ou encore 50 S ;
∙∙
l’annonce des résultats passe par un traitement des données et diverses démarches
administratives, et il est possible d’informer 100 personnes de leur résultat PCR par jour,
ou 200 pour les résultats AG ou 500 pour les résultats S, pour une journée de 10 heures ;
228
UE
∙∙concernant les équipements nécessaires, une machine permet de réaliser 20 tests PCR à
l’heure, 50 AG et 50 S, et ce, 10 heures par jour ;
∙∙pour des raisons sanitaires, le laboratoire est tenu de faire au moins 20 tests PCR,
50 tests AG ainsi que 50 tests S.
Votre mission consiste à rechercher le programme optimal de tests à réaliser. Pour cela, vous
devrez :
TRAVAIL À FAIRE
1. Poser le problème mathématique sous sa forme canonique. (3 points)
2. Expliquer pourquoi il n’est pas possible de résoudre ce problème de manière graphique.
(2 points)
Le responsable commercial se demande pourquoi perdre autant de temps en discussions et

en analyses alors que l’évidence saute aux yeux : le test PCR permet de dégager une marge
sur coût variable tellement plus élevée que les autres tests, qu’il est évident que ce doit être
la priorité absolue du laboratoire, quitte à délaisser les autres solutions.
La directrice du laboratoire vous demande votre avis.
3. Rédiger un texte court (maximum dix lignes) expliquant l’erreur du responsable

commercial. (2 points)
4. Identifier le facteur rare de production en justifiant la réponse. (2 points)
5. En admettant que le temps de prélèvement est un facteur rare de production, détermi-
ner le programme optimal. (3 points)
Projet n° 2 : lancement du site Internet (10 points)
Dans le contexte actuel, pour optimiser son activité de tests à proprement parler, les labora-
toires ADALBERT ont décidé de mettre en place un site Internet permettant aux personnes
testées de prendre connaissance de façon autonome des résultats. Les tâches préalables à
l’ouverture de ce site sont récapitulées dans le tableau ci-dessous :
Tâches Désignation Tâche pré requises Durée en semaine

A Étude préalable du projet – 3
B Recherche du MOE – 4
C Constitution dossier d’aide A 2
D Rédaction cahier charge A, B 6
E Embauche des intervenants B 4
F Livrable interface C, D 8
G Autorisation CNIL F 10
H Documentation formation E 2
I Test G 4
J Mise en ligne H, I 1
229
UE
La direction a prévu que le nouveau site doit être opérationnel au début de la semaine 35
(soit début septembre 2021).
6. Indiquer la date envisageable de démarrage du site Internet en justifiant la réponse (un

graphique devra être tracé). (6 points)
7. Identifier les tâches sur lesquelles il est nécessaire de porter toute l’attention afin d’évi-
ter tout retard, en expliquant la démarche mise en œuvre. (4 points)
Projet n° 3 : gestion de la masse salariale (18 points)
La direction des laboratoires ADALBERT doit gérer sa ressource humaine avec le maximum
d’attention. En effet, dans le cadre du Covid, de très nombreux concurrents vont proposer
des tests (pharmacies, administration, autotest) et il faut donc adopter une stratégie diffé-
rente pour être compétitif. Jusqu’à présent, les laboratoires faisaient reposer leur activité sur
des personnels qualifiés, avec des niveaux de salaires élevés, et sur un suivi assez poussé de
la part des cadres.
Avec l’apparition du Covid-19, les besoins ont évolué.
L’année 2020 a été difficile. Des tensions se sont fait sentir et une négociation salariale a
été menée pour l’année 2021. L’un des laboratoires a été retenu pour détailler les éléments
chiffrés qui vont suivre, mais les enjeux sont représentatifs des problèmes du groupe.
Ce laboratoire compte 40 personnes pour une masse salariale de 25 000 € par an en
moyenne par salarié.
Le gestionnaire des ressources humaines (GRH) de ce laboratoire doit faire face à trois
contraintes :
∙∙ les représentants des salariés ont réclamé une hausse de leur niveau de salaire d’au moins
3 % pour l’année ;
∙∙ la direction souhaite qu’au total la masse salariale de l’année 2021 n’augmente pas de
plus de 2 % ;
∙∙ il faut conserver au moins 10 000 € pour des hausses individuelles visant à récompenser
les meilleurs éléments.
Par ailleurs, la dernière hausse collective de salaire avait été accordée le 01/01/2020.
La réflexion sur le programme de hausse a été menée en se basant sur une hypothèse de
stabilité tant des effectifs que de leur composition. Le DRH estime que le seul moyen de
concilier ces contraintes en apparence contradictoires est de retarder suffisamment la date
d’accord de la hausse collective en niveau.
Il hésite entre trois hypothèses :
∙∙ hypothèse 1 : une hausse le 01/01/2021 ;
∙∙ hypothèse 2 : une hausse le 01/05/2021 ;
∙∙ hypothèse 3 : une hausse le 01/09/2021.
230
UE
La directrice des laboratoires vous demande votre avis. Votre mission consiste à :
8. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant l’utilité de l’hypothèse de sta-

bilité des effectifs et de la composition. (2 points)
9. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant les différents effets d’une
hausse collective des rémunérations. (3 points)
10. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant pourquoi le GRH estime qu’il
faut retarder la date de la hausse collective en niveau. (2 points)
11. Tester les trois hypothèses émises par le GRH et conclure sur la date qu’il faut retenir.
(4 points)
Le projet stratégique de la direction consiste à revoir la politique de personnel en profon-

deur ; pour les tests Covid, il n’est pas utile comme pour les autres activités du laboratoire
de disposer de personnes très qualifiées rémunérées sur des bases élevées. Il faut surtout
des personnes peu qualifiées et rémunérées à des niveaux les plus faibles possibles. La direc-
tion envisage donc de revoir la structure de la masse salariale de l’ensemble des laboratoires
ADALBERT.
La masse salariale actuelle se compose de la façon suivante :
∙∙ 10 cadres à 72 000 € annuels en moyenne (soit 6 000 € mensuels)
∙∙ 100 techniciens qualifiés à 36 000 € annuels en moyenne (soit 3 000 € mensuels)
On admettra pour la suite des calculs que la hausse de 3 % a été planifiée au 01/09 pour
l’intégralité des salariés.
Par ailleurs, le laboratoire a anticipé les évolutions suivantes :
∙∙ départ de 3 cadres au 30/06, au salaire annuel moyen de 100 000 € ;
∙∙ embauche de 2 cadres au salaire annuel moyen de 60 000 € au 01/10 ;
∙∙ départ de 50 techniciens au 31/03 au salaire annuel moyen de 48 000 € ;

∙∙ embauche de 100 apprentis laborantins au salaire annuel moyen de 12 000 €.
La directrice du laboratoire s’adresse à vous pour chiffrer les conséquences de ces décisions.
Pour cela, votre mission consiste à :
12. Chiffrer la masse de salariale de l’année 2021, en détaillant les calculs. (5 points)

13. Rédiger une courte note de synthèse (une dizaine de lignes maximum) expliquant les
leviers utilisés par la GRH pour faire baisser la masse salariale. (2 points)
231
2021/2022
UE 121 Contrôle de gestion

Devoir 4
À déposer pour correction : Auteur : Armelle Mathé

deli.cnam.fr

Ce devoir peut être réalisé sans calculatrice. En cela, il est représentatif de ce qui peut tomber à
l’examen à l’Intec.
L’insertion des tableaux dans la copie doit se faire au format Word ou Excel, mais surtout pas au
format « image », car ce format ne permet pas d’insérer des commentaires.
 
Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sur 100 Sur 20
Barème 4 7 7 7 6 12 32 13 2 10
Correction
 
Thèmes du programme abordés : écarts, tableaux de bord, tests statistiques, rédaction

d’un commentaire structuré.
169
UE
121 Contrôle de gestionDEVOIR 4
EXERCICE CAS VICTORIEN COMPRENDO (100 POINTS)

Victorien Comprendo a créé sa maison d’édition d’ouvrages scolaires en septembre 2019.
Les 2 premières années, il a concentré son offre sur deux collections : la collection DCG et la
collection BTS, son objectif étant ensuite de diversifier son offre pour couvrir davantage de
filières.
Sa société est organisée en trois centres de responsabilités :
∙∙ le centre de coût Production, en charge de la conception et de l’impression des ouvrages
en fonction des commandes effectuées par le centre Distribution ;
∙∙ le centre de recettes Distribution, en charge de la communication et de la diffusion des
ouvrages auprès des libraires et des centrales d’achat ;
∙∙ le centre de dépenses discrétionnaires Administration. Des objectifs ont été fixés pour
chacun des centres : maîtrise des coûts pour les deux centres de coûts, et augmentation
du chiffre d’affaires pour le centre de recettes.
Avant de lancer trois autres collections, Victorien Comprendo souhaite analyser sa perfor-
mance actuelle. Il est, en effet, assez inquiet car il constate, alors que la première année
d’exploitation semblait prometteuse, une baisse de son résultat d’exploitation l’année sui-
vante. Il vous missionne pour l’aider sur l’analyse de trois dossiers.
Dossier 1 : analyse de l’évolution du résultat d’exploitation de 2020 à 2021 (75 points)
Victorien Comprendo a recueilli les informations qui figurent dans le document 1.

Après avoir constaté que les charges de structure n’avaient pas évolué, et de façon à iden-
tifier le centre à l’origine de cette baisse, il calcule l’écart sur chiffre d’affaires et l’écart sur
charges de production et obtient les résultats suivants :
∙∙ écart sur chiffre d’affaires = 245 000 – 190 000 = 55 000 € ;
∙∙ écart sur coût de production = 204 500 – 138 000 = 66 500 €.
Il s’apprête à convoquer le responsable du centre Production pour l’informer de son mécon-
tentement : il estime en effet que celui-ci n’a pas réussi à maîtriser ses coûts et porte la
responsabilité d’une baisse du résultat d’exploitation de 11 500 €. Il est, en revanche, très
satisfait du responsable du centre Distribution qui a réussi à compenser cette perte grâce à
l’augmentation du chiffre d’affaires.
Votre mission consiste à aider Victorien Comprendo à préparer ces entretiens avec des élé-
ments d’analyse chiffrés quant à la responsabilité de chaque centre dans cette variation du
résultat d’exploitation. Pour cela, vous devrez :
TRAVAIL À FAIRE
1. Expliquer brièvement, toutes collections confondues, l’augmentation du chiffre
d’affaires. (4 points) (Il suffira de décomposer l’écart sur chiffre d’affaires en deux sous-
écarts pour identifier les raisons de sa variation.)
2. Déterminer l’augmentation des charges de production induite par l’augmentation du
volume des ventes et préciser le nom de cet écart. Conclure brièvement en précisant qui
est responsable de cet écart. (7 points)
UE
DEVOIR 4 Contrôle de gestion 121
3. En déduire la variation du résultat uniquement due à la responsabilité du centre

Distribution et préciser le nom de cet écart. Conclure brièvement. (7 points)
4. Déterminer l’écart sur charges de production de la seule responsabilité du centre
Production et préciser le nom de cet écart. Conclure brièvement. (7 points)
5. En déduire une décomposition du résultat d’exploitation mettant en évidence la res-
ponsabilité de chaque centre quant à la contribution à la variation du résultat d’exploita-
tion. Conclure brièvement. (6 points)
6. Calculer, pour chaque collection et pour l’ensemble, l’écart de marge sur coûts 2020
(marge sur coût préétabli dans la terminologie classique) puis décomposer cet écart en
trois sous-écarts. (12 points)
7. Rédiger une note (environ une page) pour expliquer à Victorien Comprendo les raisons
de la baisse du résultat d’exploitation de 2020 à 2021. (32 points) (La note sera structurée
en trois parties : un constat, une analyse, et des propositions.)
Dossier 2 : mise en place d’un tableau de bord dans le centre Distribution (15 points)
Victorien Comprendo vous demande de l’aider à mettre en place un tableau de bord qui per-
mettrait de mieux piloter la performance d’un centre Distribution.
Il vous demande de :
8. Proposer trois facteurs clés de succès du centre et sélectionner (en justifiant le choix
effectué) deux indicateurs pour chacun de ces facteurs. (13 points)
9. Déterminer la périodicité du tableau de bord ainsi proposé. (2 points)
Dossier 3 : la gestion de la qualité (10 points)

Afin de mieux ajuster son offre, Victorien Comprendo charge le centre Distribution de la
mise en place d’une enquête auprès des enseignants auxquels a été envoyé l’ouvrage cor-
respondant à leur expertise. Il fixe un objectif de 98 % de prescripteurs potentiels satisfaits.
La première question posée dans le questionnaire envoyé par le centre Distribution en
charge de l’action est : « L’ouvrage acheté est-il conforme aux exigences du référentiel de
la matière enseignée ? ». Les questions suivantes permettant d’affiner les corrections éven-
tuelles à apporter au cahier des charges des auteurs.
Victorien Comprendo est très inquiet car seulement 485 des 500 enseignants (soit 97 %)
ont répondu « oui » à la question.
Votre mission consiste à expliquer au dirigeant, à l’aide des informations qui figurent dans le
document 2, l’effet des fluctuations d’échantillonnage dans l’analyse de la situation.
Pour cela, vous devrez :

10. Déterminer, au degré de confiance de 95 %, si la norme fixée par Victorien Comprendo
est atteinte. (10 points)
171
UE
121 Contrôle de gestionDEVOIR 4
DOCUMENT 1
Résultat des années 2020 et 2021
Année 2021
Collection BTS Collection DCG Total

Q Unitaire Global Q Unitaire Global (en euros)
Chiffre d’affaires 5 000 13 65 000 10 000 18 180 000 245 000
Coût de production 5 000 11,5 57 500 10 000 14,7 147 000 204 500
Marge sur coût de production 5 000 1,5 7 500 10 000 3,3 33 000 40 500
Charges de structure 40 000
Résultat 500
Année 2020
Collection BTS Collection DCG Total

Q Unitaire Global Q Unitaire Global (en euros)
Ventes 4 000 16 64 000 6 000 21 126 000 190 000
Coût de production 4 000 12 48 000 6 000 15 90 000 138 000
Marge sur coût de production 4 000 4 16 000 6 000 6 36 000 52 000
Charges de structure 40 000
Résultat 12 000
Rappel sur les règles de décomposition

Les sous-écarts ayant pour cause une variation des quantités sont valorisés à la grandeur
monétaire de l’année 2020.
Les sous-écarts ayant pour cause une variation d’une grandeur monétaire sont appliqués
aux quantités de l’année 2021.
Les écarts ont ici pour objectif de mesurer des évolutions de grandeur de 2020 à 2021
et non de contrôler des réalisations. Toutes les règles à suivre pour le calcul des écarts
restent valables, réel étant remplacé par 2021, et prévu remplacé par 2020.
172
UE
DEVOIR 4 Contrôle de gestion 121
DOCUMENT 2
Extrait de la table de la fonction de répartition de la variable normale centrée

réduite T
t 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
1 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
Intervalle de confiance d’une proportion p d’individus satisfaisant un critère dans

une population, au degré de confiance α :
⎡ f(1− f) f(1− f) ⎤
⎢f − t α ; f + t α ⎥
⎢⎣ n n ⎥⎦
Où :
• n : taille de l’échantillon ;
• f : fréquence observée d’individus satisfaisant le critère testé dans l’échantillon ;
• t α : valeur de la variable centrée réduite T liée au degré de confiance α souhaité ;
{ }
• t α est la solution de l’équation p − t α ≤ T ≤ t α = α.
Extraits de calculs
⎡ 0,98(1− 0,98) 0,98(1− 0,98) ⎤
⎢ 0,98 − 1,96 ; 0,98 + 1,96 ⎥ = ⎡⎣ 0,968 ; 0,992⎤⎦
⎢⎣ 500 500 ⎦⎥
⎡ 0,98(1− 0,98) 0,98(1− 0,98) ⎤
⎢ 0,98 − 1,645 ; 0,98 + 1,645 ⎥ = ⎡⎣ 0,970 ; 0,990 ⎤⎦
⎢⎣ 500 500 ⎦⎥
⎡ 0,97(1− 0,97) 0,97(1− 0,97) ⎤
⎢ 0,97 − 1,96 ; 0,97 + 1,96 ⎥ = ⎡⎣ 0,955 ; 0,985⎤⎦
⎢⎣ 500 500 ⎦⎥
⎡ 0,97(1− 0,97) 0,97(1− 0,97) ⎤
⎢ 0,98 − 1,645 ; 0,97 + 1,645 ⎥ = ⎡⎣ 0,957 ; 0,983⎤⎦
⎢⎣ 500 500 ⎦⎥
173
Corrigé du devoir 1
Auteur : Armelle Mathé

de l’Intec.
teur arrondit librement la note au point supérieur ou inférieur en fonction de son appréciation
générale, de la rédaction et de la présentation de la copie.
Le tableau ci-après doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le correcteur puisse détail-
ler sa notation.
Dossier 1 Dossier 2 Total
Question 1 2 3 4 Total 5 6 7 8 Total Sur 60 Sur 20
Barème 3 13 11 3 30 19 5 2 4 30
Correction
Thèmes du programme abordés : coût complet, coût de revient, détermination du résultat

et fixation d’un prix de vente.
1
UE
121 Contrôle de gestion CORRIGÉ 1
EXERCICE CAS PIERRE KIROUL – NAÏMA SPAMOUS

(60 POINTS)
Dossier 1 : Cas Pierre Kiroul
Pierre Kiroul dirige une petite société de location de véhicules à Basse-Terre, en Guadeloupe.
1. Écrire le système d’équations permettant d’obtenir le montant des charges des
centres auxiliaires. (3 points)
Avant toute chose, il convient de déterminer le montant des charges de la comptabilité de
gestion, il y a en effet présence de différences d’incorporation.
Les charges supplétives sont prises en compte en comptabilité de gestion alors qu’elles ne
figurent pas dans les charges de la comptabilité financière, il faut donc les rajouter au mon-
tant des charges d’administration. Les charges non incorporables figurent au contraire en
comptabilité financière, mais ne sont pas prises en compte pour le calcul de coût ; ne corres-
pondant pas à une réalité économique, il faut les retrancher des charges indirectes du centre
d’entretien des véhicules.
On obtient :
Entretien
Structure Administration Commercialisation
des véhicules
Charges indirectes
1 000 900 700 100
(comptabilité financière)
Répartition primaire
(comptabilité de gestion) 1 700 900 200 100
(1 point)
Il faut maintenant déterminer la répartition secondaire des charges indirectes.
Pour cela, les charges des centres auxiliaires sont réparties dans les centres principaux, mais
il faut déterminer leur montant total, une quote-part des charges d’administration devant
être rajoutée au montant primaire des charges de structure, et une partie des charges de
structure devant être ajoutées au montant primaire des charges d’administration.
Il y a des prestations réciproques entre les centres auxiliaires, il faut donc, pour déterminer
le montant total des charges de ces deux centres, résoudre un système d’équations :
∙∙ soit S le montant total des charges du centre Structure ;
∙∙ soit A le montant total des charges du centre Administration.
On a (2 points) :
⎧⎪ S = 1 700 + 0,2A
⎨
⎪⎩ A = 900 + 0,3S
Notons que la résolution de ce système, qui n’est pas demandée, donne bien en solution les
montants qui figurent dans la question précédente.
Le montant total des charges de structure s’élève à 2 000 € et celui des charges d’adminis-
tration s’élève à 1 500 €.
2
UE
CORRIGÉ 1 Contrôle de gestion 121
2. Déterminer le résultat analytique des véhicules de chaque gamme. (13 points)

Pour déterminer un résultat analytique pour chaque objet de coût (ici les 3 véhicules de la
gamme économique et les 2 véhicules de la gamme confort), il faut calculer le coût de
revient complet de chacun. La méthode utilisée par M. Kiroul est la méthode des centres
d’analyse.
Le coût de revient complet est la somme des charges directes et des charges indirectes impu-
tées à chaque objet. Pour répartir les charges indirectes, il faut une clé de répartition, l’unité
d’œuvre (UO). C’est ensuite en fonction du nombre d’unités d’œuvre consommées par
chaque objet de coût que la répartition proportionnelle des charges des centres principaux
pourra être effectuée.
Avant tout calcul de coût, il faut donc construire le tableau de répartition des charges indi-
rectes.
1re étape : détermination de la répartition secondaire (2 points)

On applique les pourcentages de répartition sur le montant total des charges des centres
auxiliaires.
Entretien
Structure Administration Commercialisation Total
des véhicules
Répartition
1 700 900 200 100 2 900
primaire
Structure – 2 000 600 800 600 0
Administration 300 – 1 500 600 600 0
Répartition
secondaire 0 0 1 600 1 300 2 900
(2 points)
2e étape : calcul du coût des unités d’œuvre (3 points)
Entretien des véhicules Commercialisation

Répartition secondaire 1 600 1 300
Nature de l’UO Nombre de kilomètres parcourus Nombre de jours de location
Nombre d’UO consommées (2 points) 16 000 130
Coût unitaire de l’UO (1 point) 0,1 10
3
UE
Calcul de coût et détermination du résultat analytique de chaque objet de coût.

(8 points)
Il n’y a pas de stock, il est donc inutile de distinguer les coûts fonctionnels, toutes les charges
directes et indirectes, quelle que soit leur nature, peuvent être sommées dans le même
tableau.
3 véhicules 2 véhicules
Total
de la gamme économique de la gamme confort
Pièces de rechange(1) 1,9 500 950 1,3 500 650 1 600
Maintenance(2) 4,75 50 237,5 6,5 50 325 562,5
Nettoyage(3) 27,5 10 275 30 10 300 575
Charges d’entretien 9 500 0,1 950 6 500 0,1 650 1 600
Charges de commercialisation 80 10 800 50 10 500 1 300
Coût de revient 3 3 212,5 2 2 425 5 637,5
Chiffre d’affaires 80 35 2 800 50 100 5 000 7 800
Résultat 3 – 412,5 2 2 575 2 162,5
1. Nombre total de kilomètres parcourus pour la gamme économique : 3 100 + 3 600 + 2 800 = 9 500 km
9 500
= 1,9
5 000
Nombre total de kilomètres parcourus pour la gamme confort : 3 500 + 3 000 = 6 500 km
6 500
= 1,3
5 000
2. Nombre d’heures de maintenance :
9 500 × 1 6 500 × 2
= 4,75  ; = 6,5
2 000 2 000
3. Temps de nettoyage (en heures) :
55 × 0,5 = 27,5 ; 30 × 1 = 30
3. Rédiger un commentaire. (11 points)
Constat (3 points)
L’activité est rentable, même si le résultat global n’est pas très élevé, le taux de profitabilité
est très confortable (27,7 %). Seuls les véhicules de la gamme confort contribuent à la for-
mation de ce résultat puisqu’ils permettent de couvrir la perte observée sur les véhicules de
la gamme économique.
Analyse (4 points)
Il faut toutefois être vigilant avec les calculs effectués, il y a en effet présence de charges
indirectes et les résultats obtenus sont liés au choix des unités d’œuvre. Un autre choix
conduirait à une autre répartition qui peut-être donnerait un résultat positif pour la gamme
économique. Notons toutefois que les charges sont ici essentiellement directes (71,6 % du
total des charges), ce qui relativise bien sûr les subventionnements qui pourraient être
induits par des choix non pertinents.
Par ailleurs, comme tout coût complet, il contient probablement des charges fixes, et est
donc associé à un niveau d’activité, davantage de contrats et de jours de location permet-
traient sans doute d’obtenir, grâce à une meilleure absorption des charges fixes, un résultat
plus élevé. Il faut toutefois constater que le taux d’immobilisation des véhicules est très
faible (10/90 = 11,1 %).
4
UE
Propositions (4 points)
Il n’est évidemment pas possible, à partir du calcul de coût complet, de conclure qu’il faut
abandonner la gamme économique, seule une étude en coûts partiels permettrait de savoir
si cette gamme, en absorbant une partie des charges indirectes, participe en réalité à la for-
mation du résultat.
Il conviendrait de vérifier que le choix des unités d’œuvre a été pertinent, et que les coûts
obtenus sont fiables, en menant par exemple une étude de corrélation entre le montant des
charges indirectes d’un centre et le nombre d’unités d’œuvre consommées. Par exemple,
pour le centre Commercialisation, peut-être serait-il préférable de choisir le nombre de
contrats plutôt que le nombre de jours de location.
Enfin, il serait éventuellement envisageable d’augmenter le prix de vente des véhicules de la
gamme économique, après évidemment avoir observé la concurrence sur cette gamme. Il
serait également envisageable de proposer un prix de vente qui varie, en fonction de la sai-
son.
4. Déduire du résultat analytique le résultat de la période. (3 points)

Il y a des différences entre les charges de la comptabilité financière et les charges qui ont été
incorporées au calcul de coût, les deux résultats seront donc différents.
Résultat analytique 2 162,50
+ Charges supplétives + 700,00
– Charges non incorporables – 500,00
= Résultat de la période 2 362,50
Le résultat de la comptabilité financière s’élève à 2 362,50 € pour le mois N.
Dossier 2 : Cas Naïma Spamous

Naïma Spamous a créé une association pour l’aide aux femmes seules dont elle est prési-
dente.
5. Déterminer le coût de revient unitaire des bracelets vendus sur les marchés et des
bracelets vendus aux grossistes. (19 points)
L’objectif du dossier est de déterminer un prix de vente pour chaque objet de coût, les bra-
celets vendus sur les marchés et les bracelets vendus aux grossistes. Il faut donc déterminer
le coût de revient complet de chaque objet de coût.
Il y a présence de charges indirectes. Il faut donc, avant tout calcul de coût, construire le
tableau de répartition du montant des activités (charges indirectes).
5
UE
Étape 1 : construction du tableau de répartition des charges indirectes (7 points)

Les activités « gestion des fournisseurs » et « gestion des commandes » doivent être regrou-
pées puisqu’elles ont le même inducteur de coût. (1 point)
Nombre
Montant d’inducteurs Coût unitaire
Activités Inducteur
(en €) de coût de l’inducteur
consommés
Nombre de commandes
Gestion des commandes 500 5 100 €/commande
réceptionnées
Conception et fabrication des Nombre de bracelets
600 3 000 0,20 €/bracelet
bijoux fabriqués
Gestion des ventes sur
3 600 Nombre de marchés 180 20 €/marché
marché
Gestion des ventes aux
500 Nombre de lots 40 12,50 €/lot
grossistes
0,10 €/€ de coût
Administration 520 Coût ajouté(1) 5 200
ajouté
1. Coût ajouté = 500 + 600 + 3 600 + 500 = 5 200 €
[Chaque ligne du tableau vaut 1 point, excepté pour les charges d’administration qui valent
2 points.]
Étape 2 : calcul du coût de revient complet des bracelets vendus sur chacun des
marchés (12 points)
Il n’y a pas de stock, toutes les charges peuvent être sommées dans le même tableau puisque
les deux seuls objets de coût sont les bracelets fabriqués et vendus sur les marchés, et ceux
vendus aux grossistes.
Éléments de charges Ventes sur les marchés Ventes aux grossistes Total
Fournitures 1 000 5 5 000 2 000 5 10 000 15 000
Main-d’œuvre(1) 500 20 10 000 1 000 20 20 000 30 000
Rémunération des marchés 180 50 9 000 0 20 0 9 000
Gestion des commandes(2) 3 100 300 2 100 200 500
Conception et fabrication des bijoux 1 000 0,2 200 2 000 0,2 400 600
Gestion des ventes sur marchés 180 20 3 600 0 20 0 3 600
Gestion des ventes aux grossistes 0 12,5 0 40 12,5 500 500
Coût ajouté 4 100 1 100 5 200
Administration 4 100 0,1 410 1 100 0,1 110 520
Coût de revient 1 000 28,51 28 510 2 000 15,605 31 210 59 720
1. Justification : nombre d’heures de main-d’œuvre = nombre de bracelets fabriqués × 0,5.
2. Justification : nombre de commandes imputées à chaque objet de coût.
[Chaque ligne du tableau vaut 1 point, excepté pour les charges de gestion des commandes et
d’administration qui valent 2 points.]
6
UE
La façon de répartir l’inducteur de coût lorsqu’une commande est relative aux deux objets de
coût est précisée dans la note 1 qui figure sous le tableau du montant des activités.
Commandes Marchés Grossistes Total

C1 1 0 1
C2 0,5 0,5 1
C3 1 0 1
C4 0,5 0,5 1
C5 0 1 1
Total 3 2 5
On obtient trois inducteurs de coûts pour les ventes sur les marchés et deux inducteurs de
coût consommés pour les ventes aux grossistes.
Le coût ajouté est la somme des charges des quatre premières activités.
Par exemple, pour les marchés : 300 + 200 + 3 600 + 0 = 4 100 €
Le coût de revient unitaire d’un bracelet vendu sur les marchés est donc égal à 28,51 €, celui
d’un bracelet vendu aux grossistes est égal à 15,60 €.
6. En déduire le prix de vente sur chaque segment de clientèle. (5 points)

Pour cette question, on pouvait utiliser les calculs suivants :
28,51
∙∙28,51× 1,1= 31,36 ; ∙∙ 0,9 = 31,68 ;
∙∙15,605 × 1,1= 17,17 ; ∙∙

15,605
0,9
= 17,34.
Le bénéfice est un pourcentage. Il faut donc faire attention à la base de ce pourcentage.

Il est exprimé ici comme un pourcentage du prix de vente.
L’équation qui lie le prix de vente (PV) et le coût de revient (CR) est donc : CR + 10 %PV = PV ,
soit encore : CR = 0,9 × PV dont on déduit : PV = CR / 0,9
28,51
Pour les bracelets vendus sur les marchés (1 point) : = 31,68
0,9
Le prix de vente, arrondi au demi-euro supérieur, est donc égal à 32 €.
15,605
Pour les bracelets vendus aux grossistes (1 point) : = 17,34
0,9
Soit, en arrondissant au demi-euro supérieur, un prix de vente de 17,50 €.
Le résultat ne sera pas égal à 10 % du chiffre d’affaires, du fait de l’arrondi au demi-euro
supérieur.
Ventes sur marchés Ventes aux grossistes Total

Coût de revient 1 000 28,51 28 510 2 000 15,605 31 210 59 720
CA (2 points) 1 000 32 32 000 2 000 17,5 35 000 67 000
Résultat (1 point) 1 000 3,49 3 490 2 000 1,895 3 790 7 280
7
UE
7. Aider la gérante en rédigeant une courte note expliquant la nature directe ou
indirecte des charges de gestion des ventes sur les marchés et de gestion des ventes
aux grossistes. (2 points)
Effectivement, ces charges ne sont pas indirectes puisqu’elles ne concernent pas les deux
objets de coût ; ce sont des charges directes, qui ne concernent qu’un seul objet de coût. On
constate d’ailleurs bien, dans le tableau de calcul du coût de revient, que le montant total
des charges de l’activité « gestion des ventes sur marchés » a été affecté au seul objet de coût
« ventes sur marchés » et que le montant total des charges de l’activité « gestion des ventes
aux grossistes » a été affecté au seul objet de coût « ventes aux grossistes ».
8. Rédiger une note de synthèse expliquant les effets sur le résultat de la vente des
bracelets aux grossistes par lots de 100 unités au lieu de 50 unités, sans changer le prix
de vente des bracelets ni le nombre total de bracelets vendus aux grossistes. (4 points)
Si l’on augmente la taille des lots vendus aux grossistes, cela va entraîner une diminution de
la consommation de l’inducteur « gestion des lots ». On économise en effet 20 lots puisque
l’on passe de 40 lots de 50 bracelets à 20 lots de 100 bracelets. (1 point)
La gestion d’un lot coûte 12,50 €, l’économie réalisée sur le montant des charges de gestion
des ventes aux grossistes sera donc égale à 20 × 12,50 = 250 €.
Il en résultera également une économie sur le montant des charges d’administration puisque
l’inducteur de coût de cette activité est le coût ajouté, somme de toutes les charges indi-
rectes excepté les charges d’administration.
Économie sur le montant des charges d’administration : 250 × 0,1 = 25 € (1 point)
Soit au total, une économie de charges de 275 € et donc une augmentation du résultat d’ex-
ploitation de 275 € (presque 3,8 %). (1 point)
Il faut évidemment s’assurer, avant de prendre cette mesure, que cela n’aura pas de consé-
quences sur le volume des ventes. (1 point)
Auteur : Armelle Mathé
EXERCICE CAS ED ET TED

de l’Intec.
plir et détailler sa notation.
Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Dossier 4 Total

Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sur 60 Sur 20
Barème 9 9 7 5 5 5 10 5 5
Correction
Thèmes du programme abordés : coût partiel, risque d’exploitation, risque d’exploitation

probabilisé, modèle coût-volume-profit, coût marginal, rédaction d’un commentaire structuré.
1
UE
121 Contrôle de gestion CORRIGÉ 2
Dossier 1 : Pilotage par les marges
1. Mettre en place une méthode de calcul de coût permettant de déterminer si une

production dégrade ou non le résultat d’exploitation, et calculer ce résultat pour
l’année N. (9 points)
Il faut travailler en coûts partiels et faire apparaître la marge sur coût spécifique pour déter-
miner la contribution de chaque production à la formation du résultat. (1 point)
Barème
0,5 point par ligne et 1 point pour la ligne résultat
Total : 8 points
Meubles standards Meubles sur mesure Ensemble Taux

CA 1 000 100 100 000 500 200 100 000 200 000 100,00 %
Bois 200 10 2 000 100 10 1 000 3 000 1,50 %
Fournitures 1 000 1 1 000 500 1 500 1 500 0,75 %
Charges variables conception 0 0 1 000 30 30 000 30 000 15,00 %
Charges variables fabrication 1 000 30 30 000 2 000 30 60 000 90 000 45,00 %
Charges variables distribution 500 30 15 000 250 30 7 500 22 500 11,25 %
Total charges variables 1 000 48 48 000 500 198 99 000 147 000 73,50 %
Marge sur coûts variables 1 000 52 52 000 500 2 1 000 53 000 26,50 %
Charges fixes directes de conception 0 800 800 0,40 %
Charges fixes directes de fabrication 200 300 500 0,25 %
Charges fixes directes de distribution 40 50 90 0,05 %
Total charges fixes directes 240 1 150 1 390 0,70 %
Marge sur coût spécifique 1 000 51,76 51 760 500 – 0,3 – 150 51 610 25,81 %
Charges fixes indirectes 20 000 10,00 %
Résultat 31 610 15,81 %
2. Rédiger un commentaire structuré. (On étudiera en particulier les conséquences de

l’abandon de la production des meubles sur mesure, ainsi que l’augmentation du
volume de production qui permettrait à cette activité de contribuer à la formation du
résultat.) (9 points)
Constat (3 points)
Le résultat est positif, l’exploitation est profitable, avec un taux de profitabilité de plus de
10 % (exactement 15,81 %, mais ce résultat n’est pas exigé) très satisfaisant.
Pour les deux segments d’activité, les marges sur coût variable sont positives, avec un taux
de marge sur coûts variables élevé pour les ventes de meubles standards de l’ordre de 50 %
(52 % précisément), mais très faible puisqu’il est seulement de l’ordre de 1 % pour les
ventes de meubles sur mesure.
2
UE
CORRIGÉ 2 Contrôle de gestion 121
Si la marge sur coût spécifique des meubles standards est pratiquement égale à la marge sur
coûts variables, la très faible marge sur coûts variables obtenue pour les meubles sur mesure
n’a pas permis d’obtenir une marge sur coût spécifique positive étant donné les charges fixes
directes par rapport à cette activité. Notons toutefois que la perte sur ce segment d’activité
est très faible : 150 € (soit un taux négatif de 0,15 %, mais cette valeur n’est pas exigée dans
la réponse).
Analyse (3 points)
L’analyse des marges sur coûts spécifiques montre ainsi que seule la fabrication et la vente
des meubles standards contribue à la couverture des charges fixes communes de structure
et donc à la formation du résultat, puisque sa marge sur coût spécifique est positive.
La marge sur coût spécifique est en effet négative pour les meubles sur mesure, leur marge
sur coûts variables n’est pas suffisante pour que cette production couvre ses propres charges
fixes, et cette activité dégrade le résultat.
Propositions (3 points)
Pour la production et la vente des meubles standards, il faut poursuivre l’activité puisqu’en
effet les deux marges sont positives. Pour la production et la vente des meubles sur mesure,
la marge sur coûts variables étant positive, mais la marge sur coût spécifique négative, il doit
être envisagé trois actions.
1. Modifier les conditions d’exploitations sur ce segment, à savoir, augmenter le prix de
vente. Une augmentation d’un peu plus de 0,30 €, soit 0,15 % du prix, permettrait aux
ventes sur mesure de participer à la formation du résultat. S’il faut évidemment observer les
prix de la concurrence avant de mettre en place cette augmentation du prix, celle-ci est suf-
fisamment faible pour pouvoir être actée.
Il faut étudier s’il est possible de diminuer le montant des charges variables unitaires et les
charges fixes directes sur ce segment, mais cela peut être difficile : c’est surtout l’augmenta-
tion du temps des prestations qui est beaucoup plus élevé sur ce segment.
L’augmentation du prix de vente paraît d’autant plus justifiée que le taux de marge sur coûts
variables est très faible.
2. Abandonner les ventes de meubles sur mesure. Le résultat global augmentera alors,
toutes choses restant égales par ailleurs de 150 €, soit 0,47 % de sa valeur, ce qui est déri-
soire. D’autant que les ventes sur mesure concernent une clientèle plus aisée et que cela
positionne l’entreprise sur un marché davantage orienté vers la qualité.
3. Essayer d’augmenter le volume des ventes sur mesure de façon à mieux absorber les
charges fixes directes de l’activité, ce qui permettrait de rendre la marge sur coût spécifique
positive.
Le seuil de rentabilité spécifique est égal à 1 150/1 % = 115 000 € soit 575 ventes, ce qui
signifie qu’une augmentation de 37,5 % du nombre de ventes permettrait également, à
conditions d’exploitation constantes, de permettre à ce segment de contribuer à la forma-
tion du résultat global.
3
UE
Dossier 2 : Ventes incertaines
3. Déterminer la loi de la marge sur coût spécifique des meubles sur mesure. En déduire
la probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité spécifique pour cette production.
(7 points)
On pourra utiliser l’approximation suivante : 200 2 + 5 200 2 ≅ 5 200

On connaît la loi des nombres de ventes X des meubles sur mesure, il faut donc exprimer la
marge sur coût spécifique pour ces ventes en fonction de X :
MCSX = McvX – CFX = 2X – 1 150 (1 point)
La marge sur coût spécifique est donc une fonction affine (1 point) de X, le nombre de ventes
aléatoire.
Connaissant la loi de ce nombre de ventes, on peut donc en déduire la loi de probabilité de
la marge sur coût spécifique :
(
X → N mX = 500, σ X = 100 )
Puisque les ventes sont distribuées normalement, la marge sur coût spécifique l’est également :
( )
MCS X → N 2 × 500 − 1 150 = −150, 2 × 100 = 200 (2 points)
Finalement :
(
MCS X → N −150,200 )
Il est maintenant possible de calculer la probabilité demandée :
(
⎪⎧ MCSX − −150 ) (
0 − −150 ) ⎫⎪
{ } { }
p atteindre le seuil de rentabilité spécifique = p MCS X ≥ 0 = p ⎨
200
≥
200
⎬
⎩⎪ ⎭⎪
⎧ 150 ⎫
= p ⎨T ≥ ⎬
⎩ 200 ⎭
{ }
= p T ≥ 0,75
{
= 1− p T < 0,75 }
= 1− 0,7734 = 0,2266 (2 points)
Il n’y a donc que 22,7 % de chances de rendre la marge sur coût spécifique positive, si les
conditions d’exploitation restent constantes (1 point). Cela conforte l’idée qu’il faut aug-
menter le prix de vente de ces prestations.
4. Déterminer la loi de probabilité du résultat d’exploitation. Sans faire de calcul, que

peut-on penser du risque que l’entreprise enregistre une perte ? (5 points)
On pourra utiliser l’approximation suivante : 200 2 + 5 200 2 ≅ 5 200

Cette fois encore, il faut exprimer la variable aléatoire qui nous intéresse (le résultat d’ex-
ploitation) en fonction des variables aléatoires pour lesquelles on dispose d’informations, à
savoir le nombre de ventes des meubles sur mesure X et celui des ventes de meubles stan-
dards Y :
R = McvX + McvY – CF = 2X + 52Y – (240 + 1 150 + 20 000) = 2X + 52Y – 21 390
(
X → N mX = 500, σ X = 100 )
(
Y → N mY = 1 000, σ Y = 100 )
4
UE
X et Y sont normalement distribuées, elles sont indépendantes, et donc (1 point) :

R = 2X + 52Y – 21 390 suit également une loi normale.
Reste à déterminer ses paramètres :
E(R) = 2E(X) + 52E(Y) – 21 390 = 2 × 500 + 52 × 1 000 – 21 390 = 31 610 € (1 point)
() ( ) ( )
2 2 2 2
σ R = ⎣⎡2 × σ X ⎤⎦ + ⎣⎡ 52 × σ Y ⎤⎦ = ⎣⎡2 × 100 ⎤⎦ + ⎣⎡ 52 × 100 ⎤⎦ = 200 2 + 5 200 2 (2 points)
(
Si l’on utilise l’approximation donnée dans l’énoncé : R → N 31 610 ;5 200 )
On constate que la dispersion du résultat, et donc des fluctuations du résultat par rapport
au résultat moyen, est très faible (moins de 1/6) ; il est donc quasiment impossible d’obtenir
un résultat négatif. (1 point)
Dossier 3 : risque d’exploitation

5. Déterminer le résultat prévisionnel du nouveau canal de distribution. (5 points)
Barème
0,5 point par ligne
Total : 4 points
CA 100 300 30 000 100,00 %

Charges variables de production 30 000 41 % 12 300 41,00 %
Marge sur coûts variables de production 30 000 59 % 17 700 59,00 %
Envoi des commandes 100 24 2 400 8,00 %
Traitement des commandes 100 3 300 1,00 %
Marge sur coûts variables 100 150 15 000 50,00 %
Charges fixes directes 10 200 34,00 %
Résultat prévisionnel 100 48 4 800 16,00 %
Rapide commentaire : ce nouveau canal de distribution serait donc immédiatement ren-

table. Il semble donc opportun de le développer. Notons que l’on a considéré que les charges
fixes directes par rapport à la production des meubles standards étaient absorbées par la
production actuelle de ces meubles. (1 point)
6. Déterminer la valeur de cinq indicateurs de mesure du risque d’exploitation de ce

nouveau canal de distribution. (1 point par indicateur)
On pourra utiliser les résultats suivants : 1/0,32 = 3,125 et 10 200/15 000 = 0,405
Seuil de rentabilité en valeur = CF/TMcv = 10 200/0,5 = 20 400 €
Seuil de rentabilité en volume = CF/Mcv unitaire = 10 200/150 = 68 meubles
Marge de sécurité = MS = CA – SR = 30 000 – 20 400 = 9 600 €
Indice de sécurité = IS = MS/CA = 9 600/30 000 = 0,32
Levier opérationnel = 1/IS = 1/0,32 = 3,125
Indice de prélèvement = IP = CF/CA = 10 200/30 000 = 0,34
Part de CF dans le total des charges = 10 200/15 000 = 0,405
5
UE
7. Rédiger un commentaire structuré. (10 points)
rappel
Le commentaire doit être structuré en trois parties : un constat, une analyse et des
propositions.
Constat (4 points)
Il faut atteindre un chiffre d’affaires de 20 400 €, soit un nombre de 68 commandes pour que
la vente sur Internet soit rentable. Le chiffre d’affaires peut donc baisser de 9 600 €, soit
32 % de sa valeur prévisionnelle avant que l’on enregistre une perte. Le levier opérationnel
est égal à 3,125, ce qui signifie par exemple qu’une baisse de 1 % du chiffre d’affaires se tra-
duirait par une baisse de 3,125 % du résultat de cette activité. 34 % du chiffre d’affaires est
consacré à la couverture des charges fixes de l’activité.
Tous les indicateurs convergent pour montrer que le risque d’exploitation lié à cette nou-
velle activité est faible.
Ce risque est en effet lié à la présence des charges fixes, celles-ci restent constantes en cas de
baisse de l’activité, et ne peuvent pas être absorbées normalement. Les charges variables, en
revanche, diminuent si l’activité diminue, jusqu’à être nulles si l’activité est nulle ; or, la part
de charges fixes dans le total des charges est ici assez faible : 41 %.
On peut penser que lancer ce nouveau canal de distribution est pertinent. Le risque associé
est faible et si les prévisions sont vérifiées, cela permettra d’augmenter le résultat d’exploi-
tation de l’entreprise de 4 800 €, soit 15,2 % de sa valeur actuelle.
Il permet également de développer un autre segment de clientèle et de se positionner sur
un nouveau marché.
Il faut bien évidemment s’assurer que la capacité de production permet cette augmentation
du volume des ventes et qu’il n’entraînera pas une augmentation des charges fixes de pro-
duction et de structure qui n’ont pas été prises en compte dans le calcul.
Dossier 4 : coût marginal
8. Calculer le résultat marginal de la commande. (5 points)

Il s’agit d’une commande marginale, il faut donc raisonner marginalement, c’est-à-dire ne
quantifier que ce qui varie par rapport à la situation normale pour calculer le résultat margi-
nal de la commande.
La capacité de production n’étant que de 1 620 unités, seules les 20 premières unités de la
commande sont fabriquées au coût variable normal de la commande, les 20 autres entraînent
des charges supplémentaires.
Coût marginal unitaire des 20 premières unités = coût de production variable unitaire
= 0,2 × 10 + 1 + 30 = 33 €
6
UE
Le coût variable de production des 20 unités suivantes est donc égal à : 33 × 1,1 = 36,30
On a donc :
Charges variables de production des 20 premières unités (0,5 point) 20 33 660
Charges variables de production des 20 unités suivantes (0,5 point) 20 36,3 726
Charges fixes supplémentaires (1 point) 300
Coût marginal de la commande (1 point) 40 42,15 1 686
Recette marginale (0,5 point) 40 40 1 600
Résultat marginal (0,5 point) 40 – 2,15 – 86
9. Rédiger un commentaire structuré. (5 points)
Constat (1 point)
Le résultat marginal est négatif. Accepter la commande se traduit, pour l’entreprise, par une
diminution de son résultat d’exploitation de 86 € (0,27 % du résultat de l’année N).
Le fait de dépasser la capacité de production et, en particulier, la nécessité d’engager des
charges fixes supplémentaires de 300 €, alourdit considérablement le coût de production de
cette commande (42,15 € de coût unitaire de production alors qu’il n’est que de 33 € pour
les charges variables, 33,20 € en coût de production complet sans tenir compte des charges
de structure) et entraîne un résultat négatif.
Effectivement, le résultat marginal est négatif. Accepter cette commande entraîne de tra-
vailler à perte.
Il s’agit néanmoins d’une commande pour la maison des jeunes, et non pas pour des parti
culiers. Il paraît donc opportun d’accepter la commande, qui permet à l’entreprise de s’inves-
tir dans la vie de sa commune grâce à ses savoir-faire. Notons, par ailleurs, que cet acte
citoyen ne lui fait perdre que très peu financièrement.
7
Auteur : Jean-Ludovic Dietz

à l’Intec.
Les chiffres sont tous prévus pour être maniés sans machine à calculer, en recourant à des prin-
cipes mathématiques simples basés sur les proportions.
Voici quelques exemples indiquant comment manier ces chiffres :
∙ si sur dix personnes gagnant en moyenne 50 000 €, il y en a cinq qui gagnent 60 000 €,
alors les cinq restant gagnent 40 000 €, car les cinq correspondant à + 10 000 d’écart avec
la moyenne doivent être en symétrie avec les cinq autres gagnant (– 10 000), de façon que le
différentiel soit nul ;
∙ lorsque l’on manie une grandeur quelconque, il faut calculer préalablement ce que représente
1 % de cette grandeur afin de faciliter de futurs calculs. Par exemple, 1 % de 1 200 est égal
à 12. Si l’on cherche des variations un peu plus complexes comme 3 % de 1 200, alors on
applique 3 × 12 = 36. On en déduit que 1 236/1 200 = 1,03 ;
∙ de même, il faut manier les fractions de façon efficace. Par exemple, 40 €/(1/20) = 40 × (20/1)
= 800 ;
∙ enfin, il faut également anticiper sur certains arrondis impératifs. Si l’on souhaite un nombre
nécessairement entier, et si l’on doit calculer la racine carrée de 17, on sait que le résultat sera
légèrement supérieur à 4, puisque 16 a 4 pour racine. La réponse retenue pour racine de 17
sera donc dans les faits 4, les éléments au-delà de la virgule ne nous intéressant pas.
1
UE
Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Sur 40 Sur 20
Barème 3 2 2 2 3 6 4 2 3 2 4 5 2
Correction  
Thèmes du programme abordés : gestion de la production, programmation linéaire, ordon-
nancement, gestion de la masse salariale, rédaction d’un commentaire structuré.
EXERCICE CAS ADALBERT (40 POINTS)

Projet n° 1 : les tests Covid (12 points)
1. Poser le problème mathématique sous sa forme canonique. (3 points)

Soit P le nombre de tests PCR, AG le nombre de tests antigéniques et S le nombre de tests
salivaires.
En termes de marge, l’équation présente la forme suivante :
50 P + 20 AG + 10 S (0,5 point)
Au niveau du prélèvement, la contrainte journalière s’exprime de la façon suivante :
1/10 P + 1/30 AG + 1/50 S ≤ 10 (0,5 point)
Au niveau de l’annonce des résultats, la capacité est la suivante :
1/100 P + 1/200 AG + 1/500 S ≤ 10 (0,5 point)
Au niveau de l’équipement, la capacité est la suivante :
1/20 P + 1/50 AG + 1/50 S ≤ 10 (0,5 point)
Concernant les contraintes minimales de production : (1 point)
P ≥ 20
S ≥ 50
AG ≥ 50
2. Expliquer pourquoi il n’est pas possible de résoudre ce problème de manière

graphique. (2 points)
Pour résoudre un problème de programmation linéaire de manière graphique, il faut que le
nombre de produits soit égal à 2 : on peut ainsi représenter sur un plan l’ensemble des
combinaisons possibles et déterminer l’optimum.
Ici, le nombre de produits est égal à 3. La représentation graphique est donc impossible.
2
UE
3. Rédiger un texte court (maximum dix lignes) expliquant l’erreur du responsable
commercial. (2 points)
Constat
Comme l’explique le responsable commercial, les marges unitaires sont très distinctes et en
faveur des tests PCR. Mais ce n’est pas la seule information à prendre en compte pour déter-
miner l’optimum.
Analyse
L’analyse doit aussi prendre en compte les consommations de ressources (et en particulier la
consommation de la ressource rare s’il y en a).
Si les tests PCR (qui dégagent la plus forte marge) consomment beaucoup de ressources, le
programme de production qui consisterait à maximiser ce type de tests peut très bien ne pas
être optimal.
Recommandation
Il faut donc résoudre le problème de programmation linéaire en tenant compte de la marge
à optimiser et de l’ensemble des contraintes de production.
4. Identifier le facteur rare de production en justifiant la réponse. (2 points)

Il y a trois contraintes techniques, il faut déterminer laquelle est la ressource rare.
L’annonce des résultats peut se réaliser avec des rendements très élevés, sans commune
mesure avec les deux autres contraintes. Ce n’est donc pas la contrainte rare.
Il reste la contrainte du prélèvement et la contrainte de la machine.
On constate que la productivité de la machine est au pire identique pour le test salivaire,
mais en revanche elle est nettement meilleure pour le test PCR et le test antigénique.
Le facteur rare est donc le temps de prélèvement.
5. En admettant que le temps de prélèvement est un facteur rare de production,

déterminer le programme optimal. (3 points)
À partir du facteur rare, il est nécessaire de déterminer la marge sur coût variable par unité
de facteur rare.
Marge 50 P 20 AG 10 S
Facteur rare 1/10 P 1/30 AG 1/50 S
MCV par unité 500 € 600 € 500 €
La MCV par unité s’obtient en divisant 50 par (1/10) soit 500, etc.
Idéalement, il faudrait consacrer l’intégralité de la fabrication à des tests antigéniques. Tou-
tefois, il est nécessaire de réaliser et des tests PCR et des tests salivaires.
On va en réaliser le minimum attendu :
∙∙20 PCR soit 2 heures consommées ;
∙∙50 tests salivaires soit 1 heure consommée.
Il reste donc 7 heures pour réaliser des tests antigéniques soit 210 tests.
3
UE
Projet n° 2 : lancement du site Internet (10 points)

6. Indiquer la date envisageable de démarrage du site en justifiant la réponse (un
graphique devra être tracé). (6 points)
Pour fournir la réponse aux éléments attendus, il est implicite de recourir à un graphe MPM
(5 points)
C F
3 8 10 10
A G I
0 1 18 18 28 28 J FIN
D 32 32 33 33
4 4
B
0 0 H
E
8 30
4 26
La durée totale est de 33 semaines soit environ 8 mois. Pour être prêt en début de semaine 35,
le projet doit donc commencer en début de semaine 2 (soit environ vers le 8 janvier).
(1 point)
7. Identifier les tâches sur lesquelles il est nécessaire de porter toute l’attention afin
d’éviter tout retard, en expliquant la démarche mise en œuvre. (4 points)
Le chemin critique englobe les tâches : B, D, F, G, I, J. (2 points)
A contrario les tâches sur lesquelles on dispose de marge de manœuvre sont :
∙∙ A : 1 semaine dont 1 libre ;
∙∙ C : 5 semaines dont aucune libre ;
∙∙ E : 22 semaines dont aucune libre ;
∙∙ H : 22 semaines dont 22 libres.
Les tâches sur lesquelles il est nécessaire de porter toute l’attention sont donc les tâches du
chemin critique, en particulier les plus longues et les plus informelles, sur lesquelles un
retard est possible. La tâche F, notamment, paraît importante et sujette à risque de dépasse-
ment. (2 points)
Projet n° 3 : gestion de la masse salariale (18 points)

8. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant l’utilité de l’hypothèse de
stabilité des effectifs et de la composition. (2 points)
L’hypothèse de stabilité des effectifs permet de n’isoler que les aspects monétaires liés aux
hausses salariales collectives. Cela permet d’en comprendre les impacts et de faire de la
simulation.
4
UE
9. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant les différents effets d’une
hausse collective des rémunérations. (3 points)
En cas de hausse collective, il y a trois conséquences :
∙∙ la hausse du niveau perçue par le salarié d’une année sur l’autre, à savoir l’effet niveau ;
∙∙ l’effet masse mesure l’impact des hausses accordées une année sur la masse salariale de
l’année correspondante ;
∙∙ l’effet report mesure la hausse incompressible de la masse d’une année par rapport à la
hausse accordée l’année précédente.
10. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant pourquoi le DRH estime

qu’il faut retarder la date de la hausse collective en niveau. (2 points)
Pour une même hausse de salaire en niveau, l’impact sur la masse de l’année en cours peut
être plus ou moins élevé, en fonction de la date. Plus la date est tardive, plus l’effet masse est
faible, mais plus l’impact sur l’année suivante sera élevé (l’effet report).
11. Tester les trois hypothèses émises par le DRH et conclure sur la date qu’il faut
retenir. (4 points)
La masse actuelle est de 1 000 000 €. La hausse acceptable pour l’année est de 2 % soit un
montant maximal de 20 000 €. L’enveloppe à consacrer aux primes individuelles est de
10 000 €. Il ne reste donc plus que 10 000 € pour les hausses collectives soit un effet masse
de 1 %.
∙∙ Si la hausse intervient au 01/01, l’impact est le suivant :
103 × 12 = 1 236/1 200 = 3 % de masse, 0 % de report donc cela n’est pas compatible.
∙∙Si la hausse intervient au 01/05, l’impact est le suivant :

100 × 4 + 8 × 103 = 1 224/1 200 soit 2 % de masse et 1 % d’effet report, donc cela n’est pas
encore compatible.
∙∙Si la hausse intervient au 01/09, l’impact est le suivant :

100 × 8 + 4 × 103 = 1 212/1 200 soit 1 % de masse et 2 % de report.
Il faut accorder la hausse au 01/09 pour la rendre compatible avec les contraintes du GRH.
12. Chiffrer la masse de salariale de l’année 2021, en détaillant les calculs. (5 points)

Il est nécessaire de distinguer trois catégories.
Les arrivants : (1 point)
Cadres : 2 × 3 mois × 5 000 € mensuels = 30 000 €
Apprentis : 100 × 1 000 € × 4 mois = 400 000 €
Les partants : (1 point)
Cadres : 3 × 50 000 € (une demi-année) = 150 000 €
Techniciens : 50 × 3 mois × 4 000 € = 600 000 €
5
UE
Les stables : (2 points)

Cadres : le salaire moyen des stables doit dans un premier temps être reconstitué.
10 × 72 000 = 720 000 – 3 cadres × 100 000 = 7 cadres qui se partagent 420 000 € soit
60 000 €.
La hausse de salaire au 01/09 correspond à un effet masse de 1 %. Il faut donc majorer le
montant obtenu de 1 %, soit 7 × 60 000 = 420 000 + 4 200 = 424 200 €.
Techniciens : la moitié de l’effectif part, qui avait un salaire moyen de 48 000 €, soit 12 000 €
de plus que la moyenne. Les cinquante qui restent ont donc un salaire moyen de 24 000 €
soit 12 000 € de moins que la moyenne. Le salaire annuel est de 50 × 24 000 = 1 200 000,
auxquels il faut rajouter les 1 % d’effet masse déjà calculés soit 12 000 €.
Masse salariale 2021 : (1 point)
30 000 + 400 000 + 150 000 + 600 000 + 424 200 + 1 500 000 + 15 000 = 3 216 200 €
13. Rédiger une courte note de synthèse (une dizaine de lignes maximum) expliquant
les leviers utilisés par la GRH pour faire baisser la masse salariale. (2 points)
Pour faire baisser la masse salariale, il a été possible d’agir :
∙∙sur le salaire moyen des arrivants, en embauchant des personnes dont le salaire est plus
faible, du fait de leur inexpérience ;
∙∙sur le non-remplacement intégral des partants ;
∙∙sur le décalage entre la date de départ et la date d’embauche.
UE 121 Contrôle de gestion

Auteur : Armelle Mathé
Barème
Retrancher 1 point à chaque question si les écarts ne sont pas qualifiés.
EXERCICE CAS VICTORIEN COMPRENDO (100 POINTS)

Dossier 1 : analyse de l’évolution du résultat d’exploitation de 2020 à 2021 (75 points)
1. Expliquer brièvement, toutes collections confondues, l’augmentation du chiffre

d’affaires. (Il suffira de décomposer l’écart sur chiffre d’affaires en deux sous-écarts
pour identifier les raisons de sa variation.)
Barème
4 points (1 point pour chaque sous-écart et 2 points pour l’explication)
Pour expliquer la variation du chiffre d’affaires, il faut décomposer l’écart selon les grandeurs
qui expliquent le chiffre d’affaires. Deux facteurs entraînent sa variation : une variation des
prix de vente et une variation des volumes vendus. Il y a multiproduction, il serait donc pos-
sible de décomposer l’écart sur chiffre d’affaires en trois sous-écarts (en faisant apparaître un
écart sur composition) mais l’énoncé précise que deux sous-écarts suffisent.
Écart sur prix de vente :
Pour la collection BTS : (13 – 16) × 5 000 = – 15 000 € (déf)
Pour la collection DCG : (18 – 21) × 10 000 = – 30 000 € (déf)
Pour l’ensemble : – 45 000 € (déf)
Écart sur volume des ventes :

Pour la collection BTS : (5 000 – 4 000) × 16 = 16 000 € (fav)
Pour la collection DCG : (10 000 – 6 000) × 21 = 84 000 € (fav)
Pour l’ensemble : 100 000 € (fav)
1
UE
On peut vérifier que la somme des écarts sur prix de vente et sur volume des ventes est bien
égale à l’écart sur chiffre d’affaires.
L’augmentation du volume des ventes a entraîné une augmentation de 100 000 € de 2020
à 2021. Le fait que les prix de vente aient été diminués a néanmoins entraîné une baisse du
chiffre d’affaires de 45 000 €, largement compensée par l’écart sur volume. L’effet volume l’a
emporté sur l’effet prix.
Remarque
Comme le sujet parle de deux sous-écarts, on acceptera les réponses qui proposent une analyse à
partir du prix moyen et du volume total tous produits confondus.
2. Déterminer l’augmentation des charges de production induite par l’augmentation du

volume des ventes et préciser le nom de cet écart. Conclure brièvement en précisant
qui est responsable de cet écart.
Barème
7 points (3 points pour les trois écarts, 2 points pour le nom de l’écart, et 2 points pour la conclusion)
Puisque le nombre de livres vendus a augmenté de 2020 à 2021 (effet volume), il a fallu les
produire, et cela a entraîné une augmentation logique des charges de production, et cela
même si celles-ci n’avaient pas varié d’une année à l’autre.
Pour la collection BTS : (5 000 – 4 000) × 12 = 12 000 € (déf)
Pour la collection DCG : (10 000 – 6 000) × 15 = 60 000 € (déf)
Pour l’ensemble : 72 000 € (déf)
Ces écarts sont des écarts sur charges, positifs, ils expriment un accroissement des coûts et
sont donc défavorables à l’entreprise.
Le nom de cet écart est écart sur charges relatif à la production 2020 (écart sur charges rela-
tif à la production prévue dans la terminologie classique) ou écart sur volume de production.
Il est de la responsabilité du centre Distribution puisque c’est l’augmentation des ventes qui
entraîne l’augmentation de la production.
Le fait d’avoir vendu davantage l’année 2021 que l’année 2020 a conduit à une augmenta-
tion normale des charges de production de 72 000 €.
2
UE
3. En déduire la variation du résultat uniquement due à la responsabilité du centre

Distribution et préciser le nom de cet écart. Conclure brièvement.
Barème
Pour déterminer la part de variation de résultat qui est de la responsabilité de la fonction

commerciale, il faut donc retrancher à l’augmentation du chiffre d’affaires la variation des
charges de production qui lui est liée.
Pour la collection BTS : 1 000 – 12 000 = – 11 000 € (déf)
Pour la collection DCG : 54 000 – 60 000 = – 6 000 € (déf)
Pour l’ensemble : – 17 000 € (déf)
Cet écart s’appelle l’écart de marge sur coût 2020 (écart de marge sur coût préétabli dans la
terminologie classique, parfois aussi appelé écart sur marge commerciale). C’est l’indicateur
qui mesure la contribution de la fonction commerciale à la profitabilité de l’entreprise.
Il est défavorable. On constate donc une mauvaise performance de la fonction commerciale.
Remarque
Un seul nom est attendu pour cet écart.
4. Déterminer l’écart sur charges de production de la seule responsabilité du centre

Production et préciser le nom de cet écart. Conclure brièvement.
Barème
L’écart sur charges de production calculé par Victorien Comprendo n’est pas pertinent pour
évaluer la contribution du centre Production à la profitabilité de l’entreprise. Le dirigeant a
calculé un écart total sur charges de production, or, les volumes de production n’étant pas
les mêmes de l’année 2020 à l’année 2021, il ne mesure pas correctement la performance du
centre de production. Il faut, pour évaluer la performance du centre Production, calculer un
écart sur charges relatif à la production 2021 (écart sur charges relatif à la production consta-
tée ou écart global dans la terminologie classique).
Celui-ci mesure la variation des charges de production, à volume de production identique, à
savoir celui de l’année 2021 :
Pour la collection BTS : 5 000 × 11,5 – 5 000 × 12 = – 2 500 € (fav)
Pour la collection DCG : 10 000 × 14,7 – 10 000 × 15 = – 3 000 € (fav)
Pour l’ensemble : – 5 500 € (fav)
3
UE
Cet écart témoigne d’une bonne performance du centre Production qui a permis une écono-
mie de charges de production de 5 500 € et par là même une augmentation du résultat
d’exploitation.
Remarque
On acceptera le calcul partant de l’écart total (204 500 – 138 000 = 66 500) auquel on sous-
trait l’écart sur coût relatif à la production prévue (2020) calculé dans la question 2 (72 000) :
66 500 – 72 000 = – 5 500
5. En déduire une décomposition du résultat d’exploitation mettant en évidence la

responsabilité de chaque centre quant à la contribution à la variation du résultat
d’exploitation. Conclure brièvement.
Barème
6 points (3 points pour la décomposition, 3 points pour la conclusion)
Pour localiser la responsabilité des fonctions Production et Distribution quant à la contribu-

tion à la profitabilité de l’entreprise, il ne faut pas décomposer l’écart de résultat à partir de
l’écart sur chiffre d’affaires et de l’écart total sur charges de production, mais à partir de
l’écart de marge sur coûts préétablis (2020), de la responsabilité de la fonction Distribution,
de l’écart sur charges relatif à la production constatée (2021), et de la responsabilité de la
fonction Production.
On a :
Écart sur résultat = Écart de marge sur coût 2020 – Écart sur charges relatif
à la production 2021 – Écart sur charges de structure
– 11 500 = – 17 000 – (– 5 500) – 0
Dans la terminologie classique :

Écart sur résultat = Écart de marge sur coût préétabli – Écart sur charges relatif
à la production constatée – Écart sur charges de structure
Ainsi, la baisse de 11 500 € est uniquement due à la mauvaise performance de la fonction

Distribution, responsable d’une diminution de 17 000 € du résultat. Elle est heureusement
compensée en partie par une bonne performance du centre Production qui a permis une
économie de charges de 5 500 €.
4
UE
6. Calculer, pour chaque collection et pour l’ensemble, l’écart de marge sur coûts 2020
(marge sur coût préétabli dans la terminologie classique) puis décomposer cet écart en
trois sous-écarts.
Barème
12 points (3 points pour l’écart de marge sur coût 2020, 3 points pour l’écart de marge unitaire,
3 points pour l’écart sur volume global des ventes et 3 points pour l’écart sur composition)
Pour calculer l’écart de marge sur coût 2020 (préétabli), il faut au préalable déterminer les
marges unitaires sur coût 2020.
En euro par produit 2021 (Réel) 2020 (Prévu)

PV 2021 (réel) – Coût unitaire PV 2020 (prévu) – Coût unitaire
Formule de calcul
de production 2020 (prévu) de production 2020 (prévu)
Collection BTS 13 – 12 = 1 16 – 12 = 4
Collection DCG 18 – 15 = 3 21 – 15 = 6
Il est maintenant possible de calculer l’écart de marge sur coût 2020 :

Pour la collection BTS : 5 000 × 1 – 4 000 × 4 = – 11 000 € (déf)
Pour la collection DCG : 10 000 × 3 – 6 000 × 6 = – 6 000 € (déf)
Pour l’ensemble : – 11 000 + (– 6 000) = – 17 000 € (déf)
Il est possible de le décomposer, puisqu’il y a multiproduction en trois sous-écarts : un écart

sur marge unitaire, un écart sur volume global des ventes et un écart sur composition des
ventes.
∙∙ Écart sur marge unitaire sur coût 2020 :
Pour la collection BTS : (1 – 4) × 5 000 = – 15 000 € (déf)

Pour la collection DCG : (3 – 6) × 10 000 = – 30 000 € (déf)
Pour l’ensemble : – 15 000 – 30 000 = – 45 000 € (déf)
Cet écart est égal à l’écart sur prix de vente.

∙∙ Écart sur volume global des ventes :
Volume 2021 (réel) des ventes = 5 000 + 10 000 = 15 000 unités

Volume 2020 (prévu) des ventes = 4 000 + 6 000 = 10 000 unités
Marge globale2020 4 000 × 4 + 6 000 × 6
Marge moyenne 2020 (prévue) = = = 5,20 €
Volume global2020 4 000 + 6 000
Écart sur volume global = (15 000 – 10 000) × 5,2 = 26 000 € (fav)
5
UE
∙∙Écart sur composition des ventes :

Marge
Quantités 2021 Composition Quantités Écart sur
unitaire 2020
(réelles) 2020 (prévue) ajustées(1) composition
(prévue)
Collection BTS 5 000 4 000/10 000 15 000 × 40 % 4 (5 000 – 6 000) × 4
= 40 % = 6 000 = – 4 000 € (déf)
Collection DCG 10 000 6 000/10 000 15 000 × 60 % 6 (10 000 – 9 000) × 6
= 60 % = 9 000 = 6 000 € (fav)
Ensemble 15 000 100 % 15 000 2 000 € (fav)
1. Quantités qui auraient été vendues si la composition des ventes de 2020 était restée la même, mais étant donné le volume glo-
bal 2021 des ventes.
On peut vérifier que la somme de ces trois sous-écarts est bien égale à l’écart de marge sur
coût 2020 : – 45 000 + 26 000 + 2 000 = – 17 000
7. Rédiger une note (environ une page) pour expliquer à Victorien Comprendo les
raisons de la baisse du résultat d’exploitation de 2020 à 2021. (La note sera structurée
en trois parties : un constat, une analyse, et des propositions.)
Barème
32 points (10 points pour le constat, 15 points pour l’analyse, 7 points pour des propositions)
Constat
Effectivement, le chiffre d’affaires de la société a bien augmenté de 2020 à 2021 ainsi que le
montant total de ses charges de production, mais les volumes de production n’étant pas
identiques, ces écarts ne permettent pas l’identification des performances quant à la contri-
bution à la profitabilité de la société. L’analyse effectuée par Victorien Comprendo n’est pas
correcte. Il convient de neutraliser la variation des charges de production liée à la variation
du volume des ventes pour identifier les performances des deux fonctions, et d’analyser
l’écart sur résultat à partir de l’écart de marge sur coût 2020 et de l’écart sur charges de pro-
duction relatif à la production 2021 (écart global).
La nouvelle décomposition effectuée, fondée sur les indicateurs de contribution à la profita-
bilité de l’entreprise, éclaire les données de façon tout à fait différente :
∙∙ mauvaise performance du centre Distribution, responsable d’une baisse de 17 000 € du
résultat de 2020 à 2021 ;
∙∙ bonne performance du centre Production, responsable d’une économie de charges de
3 500 € de 2020 à 2021 ;
∙∙ les charges de structure sont restées les mêmes.
6
UE
Analyse
Pour le centre Distribution

La décomposition de l’écart de marge sur coût préétabli montre que cette mauvaise perfor-
mance est expliquée par un facteur : la baisse des prix de vente (18,75 % pour les ouvrages
de la collection BTS et 14,29 % pour ceux de la collection DCG) a conduit à une baisse de
marge sur coût 2020, et par là même de résultat d’exploitation de 45 000 €.
Cette énorme perte est en partie compensée par les écarts favorables sur volumes des
ventes :
∙∙ l’augmentation des ventes, toutes collections confondues, a généré 26 000 € de marge
sur coûts 2020 supplémentaires (et donc de résultat) ;
∙∙ le fait d’avoir modifié la composition des ventes s’est avéré favorable. L’augmentation de
la part des ouvrages de la collection DCG, à forte marge 2020, au détriment de celle des
ouvrages de la collection BTS, à plus faible marge 2020, a entraîné une augmentation de
cette marge sur coût 2020, et donc de résultat de 2 000 €.
Pour le centre Production

On ne dispose pas d’informations permettant d’expliquer l’économie constatée sur les
charges de production, le coût de production unitaire a diminué de 4,17 % pour les ouvrages
de la collection BTS et de 2 % pour les ouvrages de la collection DCG. Ce centre Production a
néanmoins permis d’économiser 3 500 € de charges, diminuant d’autant la baisse de résultat
de 2020 à 2021.
Propositions
Pour le centre Distribution

Les objectifs de ce centre ont été mal fixés puisqu’il a été demandé au responsable de maxi-
miser le chiffre d’affaires, ce qui a été fait. Mais cette augmentation de chiffre d’affaires a été
obtenue en baissant les prix de ventes pour augmenter les nombres de ventes, or, pour la
marge sur coûts 2020, l’effet prix l’a emporté sur l’effet volume, conduisant à une baisse du
résultat. Il convient de sensibiliser le responsable du centre sur le fait que l’objectif d’une
entreprise n’est pas le chiffre d’affaires mais le résultat d’exploitation. Il est donc indispen-
sable de fixer un pourcentage de remise maximum à accorder sur les prix de vente, et une
composition des ventes à respecter (privilégier comme cela a été fait les ventes de livres DCG
à plus forte marge). Il faudrait imaginer un mode de calcul des commissions des vendeurs
prenant en compte ces contraintes.
Pour le centre Production

Il faudrait déterminer les raisons de la baisse du coût unitaire de production de 2020 à 2021
de façon à déterminer si cette baisse est conjoncturelle ou non, si elle est liée à des facteurs
externes à la société (comme la baisse du prix du papier sur le marché par exemple) ou si elle
est due à des raisons internes à la société, témoignant d’une bonne performance du centre
Production quant à la maîtrise des charges de production.
7
UE
Dossier 2 : mise en place d’un tableau de bord dans le centre Distribution (15 points)
8. Proposer trois facteurs clés de succès du centre et sélectionner (en justifiant le choix
effectué) deux indicateurs pour chacun de ces facteurs.
Barème
13 points [2 points pour chacun des facteurs clés, 1 point par indicateur pertinent, et 1 point
pour les colonnes (valeur cible et valeur réalisée, ou valeur N et valeur N–1)]
Le centre Distribution est un centre de recettes, il doit comme tout centre de responsabilité
contribuer à la profitabilité de l’entreprise. Il semble par ailleurs important de veiller à la
satisfaction des clients et des partenaires en respectant des objectifs de qualité et de délais.
La mobilisation de la force de vente du service constitue un troisième objectif.
Remarque
On acceptera des propositions d’objectifs différents s’ils sont justifiés.
On peut proposer :
Valeur
Facteurs clés Valeur mois N
Indicateurs mois N–1 de Écart
de succès de l’indicateur
l’indicateur
• Volume des ventes dans chaque
collection ;
Contribution • Pourcentage moyen de remises
à la profitabilité accordées ;
de la société • Prix de vente moyen dans chaque
collection ;
• …
• Taux de réclamations clients ;
Maîtrise de la qualité • Taux de livraisons hors délai ;
• …
• Nombre de nouveaux clients ;
Mobilisation de la force • Nombre d’actions de prospection
de vente effectuées ;
• …
Remarque
On acceptera d’autres indicateurs s’ils sont correctement justifiés. On veillera à ce que le tableau
de bord utilise des indicateurs de natures complémentaires, panachant :
∙∙ les indicateurs quantitatifs financiers (en euro) ;
∙∙ les indicateurs quantitatifs non financiers (délais, quantités, taux…) ;
∙∙ les indicateurs qualitatifs (satisfaction…).
On veillera à ce qu’il y ait au moins un indicateur relatif (un %, un taux, un nombre relatif comme
le nombre de réclamations par rapport au nombre de clients…).
8
UE
9. Déterminer la périodicité du tableau de bord ainsi proposé.
Barème
2 points
Le tableau de bord doit avoir une périodicité assez courte, par exemple un mois, de façon à
mettre rapidement en place des actions correctrices si cela s’impose.
Remarque
On aurait pu proposer une périodicité plus fréquente, mais cela générerait des coûts, qui, pour une
petite structure comme celle de Victorien, risquent d’être rédhibitoires.
Dossier 3 : la gestion de la qualité (10 points)
10. Déterminer, au degré de confiance de 95 %, si la norme fixée par Victorien

Comprendo est atteinte.
Barème
10 points (2 points pour la valeur de tα dans l’intervalle d’estimation, 5 points pour l’intervalle
d’estimation, 3 points pour la conclusion)
Dans l’échantillon observé 485/500 = 97 % des enseignants considèrent que les contenus
sont conformes aux exigences du référentiel. Il faut cependant prendre en compte les fluc-
tuations d’échantillonnage, un échantillon n’est pas une réduction d’une population.
Il faut donc mettre en place une procédure permettant de contrôler le respect de la norme :
p = 98 %, soit 98 % de prescripteurs potentiels satisfaits parmi la totalité des enseignants
ayant reçu un ouvrage.
Première étape : dans l’échantillon prélevé, on mesure la proportion d’enseignants satisfaits.
Cette proportion s’appelle la fréquence d’échantillon : f = 97 %
Deuxième étape : on estime l’intervalle d’estimation correspondant à l’échantillon prélevé,
au degré de confiance α = 95 % fixé.
Il s’agit d’estimer une proportion par intervalle de confiance. La forme de l’intervalle est la
suivante :
⎡ f(1− f) f(1− f) ⎤
⎢f − t α ; f + t α ⎥
⎢⎣ n n ⎥⎦
Où :
∙∙n : taille de l’échantillon. n = 500 ;
∙∙f : fréquence observée d’individus satisfaisant le critère testé dans l’échantillon. f = 97 % ;
∙∙t α : valeur de la variable centrée réduite T liée au degré de confiance α souhaité ;
∙∙t α { }
est la solution de l’équation p − t α ≤ T ≤ t α = α = 0,95.
9
UE
{ }
Cette équation équivaut à p T ≤ t α = 0,975 , laquelle permet la lecture de t α dans la table
de la fonction de répartition de la loi normale. On lit : t α = 1,96
Il ne reste plus qu’à faire l’application numérique :
⎡ 0,97(1− 0,97) 0,97(1− 0,97) ⎤
⎢ 0,97 − 1,96 ; 0,97 + 1,96 ⎥
⎢⎣ 500 500 ⎦⎥
Les informations fournies dans le document 2 permettent d’en déduire, sans calculatrice
l’intervalle d’estimation de la proportion d’enseignants satisfaits : [0,955 ; 0,985].
Troisième étape : on regarde si la norme appartient ou non à l’intervalle d’estimation pour
prendre la décision, soit la norme est atteinte (en tout cas, rien dans l’échantillon prélevé ne
permet de ne pas le croire), soit la norme n’est pas atteinte (en tout cas, étant donné l’obser-
vation faite dans l’échantillon, on peut en douter).
La norme, p = 98 %, appartient à l’intervalle d’estimation (dans 95 % des cas, observer une
proportion dans l’échantillon égale à 97 % signifie une proportion comprise entre 95,5 % et
98,5 % d’individus satisfaits dans la population entière). On valide donc le fait que la norme
exigée par Victorien Comprendo est atteinte. Il peut donc être rassuré quant à la qualité des
ouvrages qu’il édite.
SESSION 2022 (Janvier)
UE 121 – CONTRÔLE DE GESTION
Le corrigé comporte : 6 pages

Ce devoir ne peut pas être réalisé sans calculatrice. En cela, il n’est pas représentatif de ce qui peut
tomber à l’examen à l’Intec.
Le barème est le suivant :
Dossier 1 = 16 points sur 40 (soit 8 sur 20)
Le tableau ci-après doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le correcteur puisse le
remplir pour détailler sa notation.
Dossier 1 2 3 Total Total
Sur Sur
Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
40 20
Nombre
de 2 6 4 4 5 4 4 3 2 4 2 40
points.
Remarques :
Le devoir est noté sur 40 points. Après correction, la note sera ramenée sur 20 points. Le correcteur
arrondit librement la note en fonction de son appréciation générale, de la rédaction et de la
Une attention particulière sera accordée à la présentation de la copie. Un point sur vingt sera retiré
par le correcteur pour les fautes d’orthographe (même une seule) aux mots suivants : chiffre
d’affaires, prix, taux, coût (l’orthographe « cout » sera tolérée).
L’insertion de tableau dans la copie doit se faire sous un format Word ou Excel, mais surtout pas
sous un format « image » car ce format ne permet pas d’insérer des commentaires.
Thèmes du programme abordés :
Calcul de coût complet, choix des clés de répartition, calcul de coût partiel, compte de résultat
différentiel, abandon d’un produit.
CORRIGÉ DU DEVOIR de synthèse
Cas Clara BROSSE

La société « Coupe & Shampoing » est un salon de coiffure indépendant fondé par sa dirigeante
Clara Brosse. Souhaitant faire face à la concurrence de salons de coiffure franchisés, la dirigeante
aimerait avoir des informations financières plus approfondies.
Elle souhaite en particulier déterminer le coût de chaque coupe pour améliorer le suivi de la
performance.
1
Première partie : calcul du coût complet
(16 points)
1. Identifier les charges directes pour une coupe.
Barème : 2 points
L’ensemble des charges du compte de résultat sont indirectes par rapport à une coupe. Il faut ainsi
mettre en place une méthode de calcul du coût complet pertinente quant aux choix réalisés pour
imputer les charges indirectes pour chaque coupe.
2. Calculer le coût de revient pour une coupe femme et pour une coupe homme avec la
méthode de calcul actuelle puis en déduire le résultat par coupe.
Barème : 6 points (0,5 point pour le total des charges indirectes, 1 point pour le calcul du
nombre de coupes, 0,5 point pour le calcul du coût de l’unité d’œuvre, 2 points pour le calcul
du coût de revient et du résultat des coupes femme et 2 points pour le calcul du coût de revient
et du résultat des coupes homme).
Calcul du coût de l’unité d’œuvre « nombre de coupes » :

- Total des charges indirectes du centre : 30 713 + 63 600 + 3 710 + 5 734 = 103 757 €
- Nombre de coupes : déduit à partir du chiffre d’affaires et du tarif moyen.
Chiffre d’affaires pour les coupes femme : 124 500×0,60 = 74 700 €
Nombre de coupes femme : chiffre d’affaires / tarif moyen : 74 700 /41,50 = 1 800
Chiffre d’affaires pour les coupes homme : 124 500×0,30 = 37 350 €
Nombre de coupes homme : chiffre d’affaires / tarif moyen : 37 350/25 = 1 494
Nombre de coupes : 1 800 + 1 494 = 3 294
- Coût de l’unité d’œuvre : 103 757 / 3 294 = 31,4988 €
Pour chaque coupe, sont imputées 31,4988 € de charges indirectes.
Calcul du coût de revient

Remarque : Comme il n’y a pas de stock dans cet exercice, aucune fiche de stock ne doit être
établie et il n’est pas nécessaire de distinguer le coût d’approvisionnement ou le coût de
production.
Coupe femme Coupe homme

Total
Q CU Total Q CU Total
Charges indirectes 1 800 31,4988 56 697,84 1 494 31,4988 47 059,21 103 757
Chiffre d’affaires 1 800 41,50 74 700 1 494 25 37 350 112 050
Résultat 1 800 10,0012 18 002,16 1 494 - 6,4988 - 9 709,21 8 293
En ajoutant la marge commerciale de 12 450 – 5 050 = 7 400 € au résultat analytique, il est possible
de retrouver le résultat de la comptabilité financière de 8 293 + 7 400 = 15 693 €.
3. Identifier les conditions qu’il faut réunir permettant de justifier le choix du nombre de
coupes comme unité d’œuvre.
Barème : 4 points (2 points par condition)
Afin de vérifier que le nombre de coupes est une unité d’œuvre pertinente pour mesurer le volume
d’activité du centre d’analyse, il serait souhaitable :
- d’une part, de calculer le coefficient de corrélation entre le montant des charges indirectes et le
volume d’activité. S’il est proche de 1, l’unité d’œuvre est pertinente : il est possible de supposer
que la tâche est homogène au sein du centre ;
2
- d’autre part, si le coefficient de corrélation n’est pas proche de 1, d’examiner les tâches réalisées
dans ce centre d’analyse et de créer autant de centres qu’il existe de tâches. Si chaque tâche varie en
fonction du nombre de coupes, cette unité d’œuvre est pertinente. Sinon, il faut en déterminer de
nouvelles.
4. Commenter les résultats dans une courte note de synthèse (5 à 10 lignes).

Barème : 4 points (1 point pour le constant, 1,5 point pour l’analyse et 1,5 point pour les
recommandations)
Constat :
À partir de cette méthode, seule l’activité coupe femme semble bénéficiaire : chaque coupe
contribue à la formation d’un résultat de 10 €. En revanche, chaque coupe homme est déficitaire de
6,5 €.
Analyse :
Deux questions méritent d’être abordées :
- Le calcul du coût de revient est-il pertinent ?
- Si oui, faut-il en conclure un abandon des coupes homme ?
Comme toutes les charges indirectes sont réparties selon une même unité d’œuvre sans cohérence
avec la complexité des coupes effectuées. Il est fort possible que les coupes hommes
subventionnent les coupes femme selon la méthode de calcul actuelle.
Recommandations :
Le choix de poursuivre ou d’arrêter un service n’est pas si simple. D’une part, l’offre de service doit
s’analyser stratégiquement, non service par service, mais globalement : en termes d’image
notamment, le salon peut avoir intérêt à proposer à la fois des coupes femme et homme.
Mais avant d’engager une discussion stratégique, il serait souhaitable de s’assurer que ce résultat
déficitaire ne provient pas uniquement d’une mauvaise répartition des charges indirectes.
Remarque
Il est possible d’évoquer le calcul de la marge sur coût variable avant de décider de l’abandon d’un
produit. Mais dans l’état actuel de l’énoncé, toutes les charges sont considérées comme indirectes
(et supposées fixes). Donc un tel calcul n’est pas possible sans informations complémentaires.
Deuxième partie : approfondissement de l’analyse en coût complet

(16 points)
5. Calculer le coût par inducteur de coût.
Barème : 5 points
Il faut rappeler que 1 800 coupes concernent des femmes et 1 494 coupes concernent les hommes.
Charges Nombre Coût de l’inducteur
Activités Inducteur de coût
indirectes d’inducteur de coût de coût
Préparation du Durée de la discusion en
4 600 € 25 470 (a) 0,1806
client minutes
Shampoing 16 720 € Durée du shampoing en minutes 58 617 (b) 0,2852
Séchage 24 687 € Durée du séchage en minutes 21 141 (c) 1,1677
Coupe 54 900 € Durée de la coupe en minutes 76 410 (d) 0,7185
Nettoyage 2 850 € Nombre de coupes 3 294 0,8652
(a) 5 minutes par coupe homme et 10 minutes par coupe femme : 5 × 1 494 + 10 × 1 800
(b) il faut tenir compte de la longueur des cheveux et de la couleur :
Coupes femme :
3
- Sans la couleur (40 % des clientes, soit 720 coupes) : 720 × 0,05 × 20 + 720 × 0,25 × 17 + 720 × 0,40 × 15 + 720 ×
0,30 × 12 = 10 692 minutes
- Avec la couleur (60 % des clientes, soit 1 080 coupes) : 1 080 × 0,05 × (20 + 15) + 1 080 × 0,25 × (17 + 15) + 1 080 ×
0,40 × (15 + 15) + 1 080 × 0,30 × (12 + 15) = 32 238 minutes
Coupes homme : 1 494 × 0,10 × 15 + 1 494 × 0,90 × 10 = 15 687 minutes
(c) Nombre de coupes cheveux très longs, longs ou mi longs : 1 800 × (0,05 + 0,25 + 0,40) + 1 494 × 0,10 = 1 409,4
En moyenne 15 minutes par coupe : 15×1 409,40 = 21 141
(d) 15 minutes par coupe homme et 30 minutes par coupe femme : 15 × 1 494 + 30 × 1 800
6. Calculer le coût de revient pour une coupe femme sur cheveux longs et teintés ainsi que le
coût de revient pour une coupe homme sur cheveux courts. Commenter brièvement.
Barème : 4 points (1,5 point par calcul du coût de revient et 1 point pour le commentaire).
Remarque : Il faut bien indiquer le nombre d’inducteurs de coût pour le service proposé dans la
colonne « Quantité ».
Coupe femme sur cheveux longs et teintés Coupe homme sur cheveux courts
Q CU Total Q CU Total
Préparation du client 10 0,1806 1,806 5 0,1806 0,903
Shampoing 32 0,2852 9,1264 10 0,2852 2,852
Séchage 15 1,1677 17,5155 0 1,1677 0
Coupe 30 0,7185 21,5555 15 0,7185 10,7775
Nettoyage 1 0,8652 0,8652 1 0,8652 0,8652
Coût de revient 1 50,8686 50,8686 1 15,3977 15,3977
Le coût de revient pour une coupe femme sur cheveux longs et teintés est de 50,89 €, soit beaucoup
plus élevé que le coût de revient de 31,49 € calculé en première partie. La méthode de calcul prend
en compte la complexité d’une telle coupe.
Le coût de revient pour une coupe homme sur cheveux courts est de 15,40 €, soit plus faible que le
coût calculé avec la méthode actuelle.
Il serait souhaitable pour le salon de revoir sa grille tarifaire pour tenir compte des diverses
prestations car le tarif moyen pour une coupe femme (41,50 €) devient dans certains cas inférieur à
son coût de revient.
7. Calculer le montant des charges indirectes si tous les clients étaient des hommes aux
cheveux courts (et en faisant l’hypothèse simplificatrice que toutes les charges indirectes sont
proportionnelles à l’activité). Commenter brièvement.
Barème : 4 points (2 points pour le calcul du coût de revient et 2 points pour le commentaire).
Avec la nouvelle méthode de calcul du coût de revient, il est possible de répondre à cette question
car les charges indirectes sont identifiées activité par activité (ce qui n’était pas le cas dans la
première méthode).
Il faut lister les activités et ne retenir que celles qui génèrent une charge dans le cas proposé :
préparation, shampoing, coupe et séchage.
3 294 coupes sont proposées dans le salon sur la période considérée : calculons le coût de revient de
3 294 coupes hommes sur cheveux courts :
Coupes homme sur cheveux courts
Q CU Total
Préparation du client 16 470 (a) 0,1806 2 974,48
Shampoing 32 940 (b) 0,2852 9 394,49
Coupe 49 410 (c) 0,7185 35 501,08
Nettoyage 3 294 (d) 0,8652 2 849,97
Coût de revient 3 294 15,3977 50 720,02
(a) 5 minutes par coupe homme : 5 × 3 294
(b) 10 minutes par coupe homme sur cheveux courts : 10 × 3 294
(c) 15 minutes par coupe homme : 15 × 3 294
4
(d) nombre de coupes
Les charges indirectes s’élèveraient à 50 720 € (soit une diminution de moitié). Cela s’explique car
la prise en charge est plus simple et les actes effectués plus standardisés.
Mais il n’est pas garanti que les ventes puissent s’établir à 3 294 coupes homme.
Par ailleurs, cela suppose que les charges indirectes soient proportionnelles à l’activité, ce qui est
sans doute très optimiste. C’est peut-être le cas des services extérieurs, mais certainement pas des
dotations aux amortissements. Des licenciements seraient par ailleurs nécessaires, ce qui génèrerait
des coûts.
8. Rédiger une note de synthèse (10 à 15 lignes) sur la pertinence de cette décision (abandon
des coupes femmes), à long terme et à court terme.
Barème : 3 points
Constat :
Le coût de revient des coupes femme est supérieur au prix de vente. Il est possible de penser qu’à
long terme, l’abandon des coupes femmes puisse être profitable.
Analyse :
La décision d’abandonner les coupes femme peut sembler pertinente à long terme car le coût de
revient des coupes femme est supérieur au prix de vente.
Si l’abandon des coupes femme va engendrer, à court terme, la disparition des charges liées aux
coupes femmes. Néanmoins, certaines charges demeureront constantes.
Recommandation :
Avant de décider de l’abandon des coupes femmes, il faut vérifier que la marge réalisée sur les
coupes homme couvre les charges communes.
Il faut également vérifier si les ventes de marchandises (qui génèrent près de la moitié du résultat)
sont liées aux clients ou aux clientes. Si elles sont liées aux clientes, cela constitue une perte pour le
salon car cette activité commerciale est rentable et permet de compenser la perte réalisée sur les
coupes.
Par ailleurs, un salon homme n’a pas le même positionnement que le salon actuel et nécessiterait
une analyse stratégique plus approfondie.
Troisième partie : analyse en coût partiel

(8 points)
9. Rédiger une courte note de synthèse (5 à 10 lignes) pour commenter le compte de résultat
différentiel.
Barème : 2 points
Constat :
Les deux marges sur coût variable sont positives : à la fois les coupes femme et les coupes homme
contribuent à la couverture des charges fixes.
Analyse :
Leur contribution relative est même équivalente (taux de MCV de 63,8 % pour les coupes femme et
de 64 % pour les coupes homme). Comme les charges fixes directes sont faibles, les marges sur
coût spécifique sont très proches des marges sur coût variable : les deux contribuent à la couverture
des charges communes.
5
Propositions :
Dans ces conditions, à court terme, les coupes femme ne devraient pas être abandonnées.
10. Calculer l’augmentation de l’activité des coupes homme nécessaire pour que le résultat
soit inchangé (hors activité commerciale) à la suite de l’abandon des coupes femme.
Barème : 4 points
Si les coupes femme ne sont plus proposées et pour conserver le même résultat de 8 293 €, la marge
sur coût spécifique des coupes homme doit être supérieure aux charges communes et au résultat.
Marge sur coût spécifique ≥ (60 311 + 8 293)
Marge sur coût spécifique ≥ 68 604
Comme les charges fixes directes ne dépendent pas du niveau d’activité, elles restent égales à 1 000
€. Ainsi, la marge sur coût variable doit être au moins égale à 69 604 €.
Comme la marge sur coût variable unitaire est inchangée (à 16 €), pour obtenir une marge sur coût
variable de 69 604 €, il faut que 69 604 / 16 = 4 350,25, soit 4 351 coupes hommes soient réalisées
(arrondi à la coupe supérieure).
Le résultat obtenu est alors de 4 351 × (25 – 9) – 1 000 – 60 311 = 8 305 € (légèrement supérieur à
8 293 € du fait de l’arrondi du nombre de coupes).
L’activité des coupes homme doit augmenter de 191 % (presque trois fois supérieure !) pour que le
résultat soit inchangé à la suite de l’abandon des coupes femme.
11. Rédiger une courte synthèse présentant vos résultats et de vos recommandations (5 à 10
lignes).
Barème : 2 points
Constat :
Pour que le salon soit aussi profitable, l’activité coupes hommes doit tripler.
Analyse :
Est-il raisonnable de penser que l’activité va tripler ? Le marché des coupes homme permet-il
l’absorption d’une telle hausse de l’activité ? Il semble que la dirigeante n’a pas intérêt à
abandonner les coupes femme car elles permettent la couverture des charges communes et ne
l’oublions pas, une partie des ventes de marchandises.
Propositions :
Comme il n’est pas possible d’augmenter le prix des coupes femme, il serait souhaitable de réfléchir
à des économies de coût (sur les matières utilisées, en renégociant les contrats d’énergie (eau ou
électricité) et le loyer.
6
SESSION 2022 (Janvier)
UE 121 – CONTRÔLE DE GESTION
Le devoir comporte : 4 pages

Ce devoir ne peut pas être réalisé sans calculatrice. En cela, il n’est pas représentatif de ce qui peut
tomber à l’examen à l’Intec.
Le barème est le suivant :
Le tableau ci-après doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le correcteur puisse le
remplir pour détailler sa notation.
Dossier 1 2 3 Total Total
Sur Sur
Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
40 20
Nombre
de 2 6 4 4 5 4 4 3 2 4 2 40
points.
Remarques :
Le devoir est noté sur 40 points. Après correction, la note sera ramenée sur 20 points. Le correcteur
arrondit librement la note en fonction de son appréciation générale, de la rédaction et de la
Une attention particulière sera accordée à la présentation de la copie. Un point sur vingt sera retiré
par le correcteur pour les fautes d’orthographe (même une seule) aux mots suivants : chiffre
d’affaires, prix, taux, coût (l’orthographe « cout » sera tolérée).
L’insertion de tableau dans la copie doit se faire sous un format Word ou Excel, mais surtout pas
sous un format « image » car ce format ne permet pas d’insérer des commentaires.
Thèmes du programme abordés :
Calcul de coût complet, choix des clés de répartition, calcul de coût partiel, compte de résultat
différentiel, abandon d’un produit.
SUJET DU DEVOIR de synthèse
Cas Clara BROSSE

La société « Coupe & Shampoing » est un salon de coiffure indépendant fondé par sa dirigeante
Clara Brosse. Souhaitant faire face à la concurrence de salons de coiffure franchisés, la dirigeante
aimerait avoir des informations financières plus approfondies.
Elle souhaite en particulier déterminer le coût de chaque coupe pour améliorer le suivi de la
performance.
1
Première partie : calcul du coût complet
(16 points)
Clara Brosse s’interroge sur la pertinence du calcul du coût de revient effectué dans le salon pour
une coupe femme et pour une coupe homme.
Pour un même client, le shampoing, la coupe et l’encaissement peuvent être réalisés soit par une
même personne, soit par plusieurs. L’organisation est flexible en fonction du nombre de clients à
coiffer. Il est par conséquent impossible pour un coiffeur de compter le temps exact passé auprès de
chaque client.
Compte de résultat pour l’année N

Charges Produits
Achat de marchandises 5 050 Vente de marchandises 12 450
Services extérieurs 30 713 Production vendue de services 112 050
Charges de personnel 63 600 = Chiffre d’affaires 124 500
Dotations aux amortissements 3 710
Charges financières 5 734
Résultat avant IS 15 693

Total 124 500 Total 124 500
Le tarif moyen pratiqué pour une coupe femme est de 41,50 € HT et de 25 € HT pour une coupe
homme. Les coupes femme représentent 60 % du chiffre d’affaires et les coupes homme 30 %.
L’activité commerciale correspond à l’achat et la vente de marchandises à la clientèle du salon
(dont une grande partie aux clientes). L’analyse de cette activité, par ailleurs profitable, est mise de
côté pour l’analyse de la profitabilité d’une coupe femme ou homme.
Actuellement, toutes les charges indirectes sont réparties au prorata du nombre de coupes (on
considère que l’activité ventes de marchandises ne génère aucune charges indirecte.
Clara Brosse vous demande de l’aider à analyser le calcul du coût de revient. Pour cela, votre
mission consiste à :
1. Identifier les charges directes pour une coupe.

2. Calculer le coût de revient pour une coupe femme et pour une coupe homme avec la
méthode de calcul actuelle puis en déduire le résultat par coupe.
3. Identifier les conditions qu’il faut réunir permettant de justifier le choix du nombre de
coupes comme unité d’œuvre.
4. Commenter les résultats dans une courte note de synthèse (5 à 10 lignes).
Deuxième partie : approfondissement de l’analyse en coût complet

(16 points)
Afin d’améliorer la méthode de calcul du coût de revient, Clara Brosse vous transmet de nouvelles
informations.
Avant chaque prise en charge, un coiffeur discute avec le (la) client(e) pour connaître ses
préférences de coupe et éventuellement des choix de couleurs (en cas de teinture). Le temps passé
varie, en moyenne, de 5 minutes pour un homme à 10 minutes pour une femme.
2
Le tableau suivant présente la clientèle en fonction de la longueur des cheveux, qui influence le
temps passé sur chaque shampoing :
Temps passé au shampoing % des clients
Cheveux très longs 20 minutes 5%
Cheveux longs 17 minutes 25 %
Femme
Cheveux mi longs 15 minutes 40 %
Cheveux courts 12 minutes 30 %
Cheveux mi longs ou longs 15 minutes 10 %
Homme
Cheveux courts 10 minutes 90 %
À ces minutes liées au shampoing, il faut ajouter 15 minutes pour appliquer la couleur si une
teinture est demandée et 30 minutes de pose pendant lesquelles le coiffeur peut prendre en charge
d’autres clients. En moyenne, 60 % des femmes demandent une teinture (dans les mêmes
proportions que la population globale).
Le séchage est immédiat pour les clients avec les cheveux courts mais nécessite l’utilisation de
sèche-cheveux pour les autres clients (pour un temps moyen d’utilisation de 15 minutes).
La coupe dure en moyenne 30 minutes pour une femme et 15 minutes pour un homme (quelle que
soit la longueur des cheveux). Le temps de nettoyage des cheveux est le même quelle que soit la
coupe réalisée.
Le système d’information comptable permet une meilleure identification des charges indirectes en
fonction de la description des activités présentées ci-dessus :
Activité Charges indirectes Inducteur de coût
Préparation du client 4 600 € Durée de la discussion en minutes
Shampoing 16 720 € Durée du shampoing en minutes
Séchage 24 687 € Durée du séchage en minutes
Coupe 54 900 € Durée de la coupe en minutes
Nettoyage 2 850 € Nombre de coupes
Total 103 757 €
Clara Brosse vous demande de l’aider à mesurer les conséquences de ces nouvelles informations
dans l’analyse du coût de revient de l’entreprise. Pour cela, votre mission consiste à :
5. Calculer le coût par inducteur de coût.

6. Calculer le coût de revient pour une coupe femme sur cheveux longs et teintés ainsi que le
coût de revient pour une coupe homme sur cheveux courts. Commenter brièvement.
7. Calculer le montant des charges indirectes si tous les clients étaient des hommes aux
cheveux courts (et en faisant l’hypothèse simplificatrice que toutes les charges indirectes sont
proportionnelles à l’activité). Commenter brièvement.
Au vu des tarifs pratiqués dans les salons de coiffure concurrents, il n’est pas possible d’augmenter
le prix des coupes femme. Clara Brosse réfléchit à l’abandon des coupes femme pour ne proposer
que des coupes homme. Elle vous demande votre avis.
8. Rédiger une note de synthèse (10 à 15 lignes) sur la pertinence de cette décision (abandon
des coupes femmes), à long terme et à court terme.
Troisième partie : analyse en coût partiel

(8 points)
Clara Brosse a réalisé une analyse plus poussée des charges. Il apparaît que certaines sont variables
et d’autres fixes. Un compte de résultat différentiel (hors activité commerciale) est dressé à partir de
la situation actuelle pour vérifier la pertinence d’abandonner les coupes femme.
3
Compte de résultat différentiel (hors activité commerciale)
Coupes femme Coupes homme
Total
Q U Total Q U Total
CA 1 800 41,50 74 700 1 494 25 37 350 112 050
Charges variables 1 800 15 27 000 1 494 9 13 446 40 446
Marge sur coût variable 1 800 26,50 47 700 1 494 16 23 904 71 604
Charges directes et fixes 2 000 1 000 3 000
Marge sur coût spécifique 1 800 25,39 45 700 1 494 15,33 22 904 68 604
Charges communes 60 311
Résultat 8 293
L’analyse des charges est approfondie : les charges variables directes sont liées aux consommations
de shampoing et de teinture. Les charges directes et fixes sont des dotations aux amortissements de
matériels spécifiques (par exemple des sèche-cheveux).
9. Rédiger une courte note de synthèse (5 à 10 lignes) pour commenter le compte de résultat
différentiel.
10. Calculer l’augmentation de l’activité des coupes homme nécessaire pour que le résultat
soit inchangé (hors activité commerciale) à la suite de l’abandon des coupes femme.
11. Rédiger une courte synthèse présentant vos résultats et de vos recommandations (5 à 10
lignes).

UE202122 - 121 Devoir Intec

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2021/2022

UE 121 Contrôle de gestion

À déposer pour correction : Auteur : Armelle Mathé

Remarques préliminaires et barème

Thèmes du programme abordés : coût complet, coût de revient, détermination du

EXERCICE CAS PIERRE KIROUL – NAÏMA SPAMOUS

2. Déterminer le résultat analytique des véhicules de chaque gamme. (13 points)

Dossier 2 : Cas Naïma Spamous

Votre mission consiste à :

Pour cette question, on pourra utiliser les calculs suivants :

∙∙15,605 × 1,1= 17,17 ; ∙∙

Activité des 5 véhicules pour le mois N

Nombre de contrats Nombre de jours Nombre de kilomètres

Véhicule économique Véhicule confort

Montant des activités (en euros) et nature des inducteurs de coût

Activités Montant Inducteur

Commandes réceptionnées le mois N

Conception et fabrication des bracelets

Il est considéré que l’entreprise fonctionne sans stock de matières premières et de

À déposer pour correction : Auteur : Armelle Mathé

Remarques préliminaires et barème

Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Dossier 4 Total

Thèmes du programme abordés : coût partiel, risque d’exploitation, risque

EXERCICE CAS ED ET TED

Dossier 1 : Pilotage par les marges

À partir de ces hypothèses, le menuisier vous demande de :

4. Déterminer la loi de probabilité du résultat d’exploitation. Sans faire de calcul, que

On pourra utiliser l’approximation suivante : 200 2 + 5 200 2 ≅ 5 200

Dossier 3 : Risque d’exploitation

5. Déterminer le résultat prévisionnel du nouveau canal de distribution. (5 points)

On pourra utiliser les résultats suivants : 1/0,32 = 3,125 et 10 200/15 000 = 0,405

7. Rédiger un commentaire structuré. (10 points)

Dossier 4 : Coût marginal

Au cours de l’année N+1, le responsable de la maison des jeunes et de la culture communale

8. Calculer le résultat marginal de la commande. (5 points)

Pour 1 meuble Pour 1 meuble

Autres charges fixes annuelles

Meubles standards Meubles sur mesure

Charges fixes annuelles de structure : 20 000 €.

À déposer pour correction : Auteur : Jean-Ludovic Dietz

Remarques préliminaires et barème

Thèmes du programme abordés : gestion de la production, programmation linéaire,

EXERCICE CAS ADALBERT (40 POINTS)

Projet n° 1 : les tests Covid (12 points)

Le responsable commercial se demande pourquoi perdre autant de temps en discussions et

3. Rédiger un texte court (maximum dix lignes) expliquant l’erreur du responsable

Projet n° 2 : lancement du site Internet (10 points)

Tâches Désignation Tâche pré requises Durée en semaine

6. Indiquer la date envisageable de démarrage du site Internet en justifiant la réponse (un

Projet n° 3 : gestion de la masse salariale (18 points)

8. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant l’utilité de l’hypothèse de sta-

Le projet stratégique de la direction consiste à revoir la politique de personnel en profon-

∙∙ départ de 50 techniciens au 31/03 au salaire annuel moyen de 48 000 € ;

12. Chiffrer la masse de salariale de l’année 2021, en détaillant les calculs. (5 points)

À déposer pour correction : Auteur : Armelle Mathé

Remarques préliminaires et barème

Thèmes du programme abordés : écarts, tableaux de bord, tests statistiques, rédaction

EXERCICE CAS VICTORIEN COMPRENDO (100 POINTS)

Dossier 1 : analyse de l’évolution du résultat d’exploitation de 2020 à 2021 (75 points)

Victorien Comprendo a recueilli les informations qui figurent dans le document 1.

3. En déduire la variation du résultat uniquement due à la responsabilité du centre

Dossier 3 : la gestion de la qualité (10 points)

Pour cela, vous devrez :

2.  Déterminer le résultat analytique des véhicules de chaque gamme. (13 points)

Dossier 2 : Cas Naïma Spamous

∙∙15,605 × 1,1= 17,17 ; ∙∙

4. Déterminer la loi de probabilité du résultat d’exploitation. Sans faire de calcul, que

5. Déterminer le résultat prévisionnel du nouveau canal de distribution. (5 points)

7. Rédiger un commentaire structuré. (10 points)

8. Calculer le résultat marginal de la commande. (5 points)

3. Rédiger un texte court (maximum dix lignes) expliquant l’erreur du responsable

6. Indiquer la date envisageable de démarrage du site Internet en justifiant la réponse (un

8. Rédiger un court texte (moins de dix lignes) expliquant l’utilité de l’hypothèse de sta-

12. Chiffrer la masse de salariale de l’année 2021, en détaillant les calculs. (5 points)

À déposer pour correction : Auteur : Armelle Mathé

3. En déduire la variation du résultat uniquement due à la responsabilité du centre

Dossier 2 : Cas Naïma Spamous

∙∙15,605 × 1,1= 17,17 ; ∙∙

Dossier 1 : Pilotage par les marges

1. Mettre en place une méthode de calcul de coût permettant de déterminer si une

2. Rédiger un commentaire structuré. (On étudiera en particulier les conséquences de

Dossier 2 : Ventes incertaines

On pourra utiliser l’approximation suivante : 200 2 + 5 200 2 ≅ 5 200

4. Déterminer la loi de probabilité du résultat d’exploitation. Sans faire de calcul, que

On pourra utiliser l’approximation suivante : 200 2 + 5 200 2 ≅ 5 200

X et Y sont normalement distribuées, elles sont indépendantes, et donc (1 point) :

Dossier 3 : risque d’exploitation

CA 100 300 30 000 100,00 %

Résultat prévisionnel 100 48 4 800 16,00 %

Rapide commentaire : ce nouveau canal de distribution serait donc immédiatement ren-

6. Déterminer la valeur de cinq indicateurs de mesure du risque d’exploitation de ce

7. Rédiger un commentaire structuré. (10 points)

Dossier 4 : coût marginal

8. Calculer le résultat marginal de la commande. (5 points)

9. Rédiger un commentaire structuré. (5 points)

Auteur : Armelle Mathé