Université Hassan II - Casablanca

Ecole Supérieure de Technologie

Département Techniques de Management

La dissonance
émotionnelle et le
burn-out : cas des
centres d’appels
Projet de fin d’études
Réalisé par : HIBA EL ABBASSI

IKRAM EL HERRASSE

FATIMA EZZAHRA ELAFTI

Encadré par : Mme. INSAF HEJAJI

Filière Gestion des Entreprises et

des Administrations
Option : Gestion et Administration du
Personnel
Novembre 2021
 Année universitaire : 2021 / 2022
Département Techniques de Management
Filière : Gestion des Entreprises et des Administrations (GEA)
Option : Gestion et Administration du Personnel (GAP)

Projet de fin d’étude

La dissonance émotionnelle et le
burn-out : cas des centres d’appels

Réalisé par :
HIBA EL ABBASSI

IKRAM EL HERRASSE

FATIMA EZZAHRA ELAFTI

Encadrée par :
Mme. INSAF HEJAJI
 Remerciements
Nous souhaitons rendre un hommage tout particulier à

Madame Insaf Hejaji professeur en gestion

administrative du personnel, notre encadrant à l’ESTC.

Pour son amabilité et à son assistance, ça complète

disponibilité et ses précieux conseils qui nous a prodigué

Lors de l’élaboration de ce travail, qu’elle trouve ici

l’expression de notre profonde reconnaissance.

A ce titre, Nous voulons exprimer également toutes nos

Gratitude à toute l’équipe pédagogique pour la qualité

de l’enseignement qui nous a aidées à mener à bout ce

travail.

On ne serait terminé sans exprimer nos remerciements

les plus sincères à tous nos professeurs de l’ESTC et à

tout le personnel administratif qui nous a supportées

pendant ces deux années.

Enfin, nos vifs remerciements sont adressés à tous ceux

qui nous ont aidés de près ou de loin pour la réalisation

de ce travail.
 Plan de la recherche
Remerciements……………………………………………………………….

Introduction générale ……………………………………………………………..

1. Le contexte de la recherche……………………………………
2. L’intérêt de la recherche………………………………………..
3. La problématique……………………………………………….
4. Les hypothèses………………………………………………………..
5. Architecture du rapport………………………………………….

Partie 1 : Etude conceptuelle et théorique sur la dissonance émotionnelle

et le Burn-
out....................................................................................................................................................
Introduction de la première partie
…………………………………………………………

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de la recherche ……………………………….

Section 1 : Définition de la Dissonance émotionnelle……………………………….
Section 2 : Définition du Burn-out…………………………………………………
Section 3 : Définition d’un centre d’appel…………………………………………..
Section 4 : Le syndrome de l’épuisement émotionnelle……………………..

Chapitre 2 : Cadre théorique de la

recherche………………………………………………
Section 1 : L.Festinger et la théorie de la dissonance…………………………………...
Section 2 : Les causes de l’épuisement émotionnelle …………………………………
Section 3 : Le modèle JD-R ………………………………
Section 4 : Prévention de l’épuisement professionnel .........................................
Conclusion de la première
partie…………………………………………………
Partie 2 : Etude empirique………………………………………………………

Introduction de la deuxième partie…………………………………………

Chapitre 1 : Cadre Méthodologique……………………………………………………
Chapitre 2 : Analyses de l’enquête...................................................................................
Conclusion de la deuxième partie……………………………………………..
Conclusion générale…………………………………………………………………..
Annexe…………………………………………………………………………………..
Bibliographie…………………………………………………………………………….
 Introduction générale

Dans le cadre de notre formation, filière gestion des administrations et

Des entreprises, a l’école supérieure de technologie a Casablanca, nous
avons choisi comme sujet pour la réalisation de notre projet de fin
d'études «  la dissonance émotionnelle et le burn-out dans le cas des
centres d’appels au Maroc ».

Puisqu'il s'agit d'un sujet récent qui mérite une discussion et une étude
plus approfondies ، car il contient un ensemble de détails auxquels les
employeurs peuvent ne pas prêter attention en raison des nombreuses
pressions exercées sur eux, a titre d’exemple le cas de la pandémie ; les
effets du Covid-19 sur le climat de travail dans la plupart des
entreprises et sur l’état psychologique des salariés également.

La chose qui nous rend curieux d'en savoir plus sur ce sujet, essayer de
faire le lien entre les causes organisationnel de la dissonance
émotionnelle et connaître ses conséquences tant au niveau individuel
personnel que professionnel.

Beaucoup des théoriciens s’intéressent au sujet de la dissonance

émotionnelle pour définir des analyses relatives à l'environnement du
travail qui ont pu expliquer la manière du Comportement entre
employé/employeur.

D’après ces études indique que la dissonance émotionnelle est un

facteur de burn-out. Et de notre part nous avons souhaité contribuer à
ces travaux en soulignant le rô le tenu par la nature de l’activité de
travail.

Nous avons mené notre étude auprès d’une population qui présente des
caractéristiques qui sont très souvent associées à la dissonance
émotionnelle et au burn-out : il s’agit essentiellement du « travail aux
centre d’appel » la population la plus visé et concerné par cette étude.

Nous avons également choisi ce sujet vue qu’il aborde un problème

important et sa solution satisfait l'intérêt général, l’employeur,
travailleur, le client et l'économie nationale, qui progresse ou se
détériore, en rapport avec l'état de développement de la plupart des
entreprises au Maroc liée essentiellement par les efforts des salariés
marocain.

Alors que le l'engagement d'un salarié avec tout sa créativité dû a la

satisfaction intérieure et extérieure (émotionnelle et physique) est un
intérêt pour sa fonction et pour son entreprise.

Pour cela ils doivent être bien impliqués, d’une part pour la satisfaction
de leurs besoins et d’autre part de les rendre plus impliques et
productifs au sein de l’organisation.

Les chercheurs et les managers ont bien expliqué leur points de vue
concernant notre sujet de la dissonance émotionnelle en relation avec le
burn-out dans des théories comme « la théorie de « la dissonance
cognitive » qui se définit par la tension interne propre au système de
pensées, croyances, émotions et attitudes d'une personne lorsque
plusieurs d'entre elles entrent en contradiction l'une avec l’autre. Ainsi
que à travers des modèles comme le modèle JDR Le modèle exigences
professionnelles-ressources le modèle de stress professionnel qui
suggère que la tension est une réponse au déséquilibre entre les exigences
de l'individu et les ressources dont il dispose pour faire face à ces
exigences. Dans ce sens aussi ils ont cherché des conditions de travail,
les avantages sociaux et périphériques de rémunération proposées,
pour obtenir une satisfaction surtout émotionnelle. On essaye toujours
de trouver ou de suggérer des solutions qui profitent à cette population
ciblé affecté.

D’où notre sujet d’étude va se base sur les facteur explicatifs de cette
état psychologique « la dissonance émotionnelle » son effet au sein des
organisations notamment les centres d’appels marocain et les solutions
possibles pour faire face à ce problème. On se basent sur les théorie
d’étude et notre recherche actuelle.
 Le contexte de recherche

Compte tenu de l'importance de ce problème psychologique

que nous allons étudier dans notre sujet et que nous
rencontrons dans l'environnement professionnel en
particulier, et qui doit être étudié en profondeur, en essayant
d'expliquer les raisons conduisant à l'état de « dissonance
émotionnelle / burn-out  » qui affecte la plupart des ressource
humaines des organisations, la chose qui réduit la qualité et la
créativité des produits et services au sein des organisations
dans notre cas d’étude( les centres d’appels). S’appuyant sur
des arguments, des études concrètes et des théories
antérieures, tentent d'aboutir à des solutions efficaces pour
atténuer ce phénomène qui augmente avec l'augmentation des
cas épidémiologiques (Covid-19) dans le monde et la pression
croissante au travail.
 L’intérêt de la recherche

Le sujet de notre étude porte sur la discussion et l'analyse d'un

problème important lié au domaine professionnel et met en lumière
plusieurs points, notamment les ressources humaines et leur gestion
d’émotions au seins de travail à travers l'analyse et le traitement des
causes de l'épuisement professionnel afin d'apporter des solutions.
Efficaces pour éviter  ce phénomène et atténuer ses symptô mes au
profit des employés (surtout ceux qui sont dans les centres d'appels
(inbound / centres de services commercial) en particulier car ils
souffrent d'une forte pression au travail tous les jours plus que les
(outbound / centres de services d’information) qui ne les contactent
que pour avoir quelques informations, ce qui ne constitue pas une
grande pression par rapport aux centres de services commerciale. C'est
pourquoi nous avons ciblé cette population qui est concernée par notre
recherche). Et outre le capital humain est très intéressant au sein d'une
organisation il est considéré comme le capital le plus important de toute
entreprise car le confort des employés profite à l'entreprise et à la
poursuite de son développement, surtout actuellement avec la
pandémie le Covid-19, les entreprises ont besoin d'un bon capital
humain homogène et flexible sans burn-out pour se démarquer et faire
face aux concurrents...
 Problématique
La présente étude examine le processus de régulation des sentiments et des
expressions dans le cadre du rô le professionnel, une caractéristique majeure des
centres d'appels. En particulier, en interagissant avec les clients, les agents sont
tenus de montrer certaines émotions considérées comme acceptables par
l'organisation, même si ces émotions peuvent être différentes de leurs véritables
sentiments. Ce type d'expérience est définie comme une dissonance émotionnelle et
représente une caractéristique du travail, en particulier pour les activités d'arrivée
dans les centres d'appels, qui peut conduire les employés à un épuisement
professionnel s'ils ne prennent pas soin de leurs émotions.

 Quel est La relation entre la dissonance émotionnelle et l’épuisement

professionnel ?

 Quel sont Les causes organisationnelles de l’épuisement professionnel ?

 Qu'il est l'impact de burn-out sur la qualité service des centres

d’appels !?

 Quel sont les conséquences du dissonance émotionnelle sur les
employés des centres d’appels ?

 Comment surmonter un burn-out ?

 Hypothèse
Hypothèse 1 :
(a) les agents de service CA perçoivent des niveaux plus élevés
d'agression verbale des clients que les agents de service INFO
(b) les agents de service CA perçoivent des niveaux plus élevés
de dissonance émotionnelle que les agents de service INFO.

Hypothèse 2 :
a) les demandes professionnelles sont positivement associées à un
malaise affectif
b) les demandes professionnelles sont négativement associées à un
malaise affectif.

Hypothèse 3 :
a) les demandes professionnelles sont positivement associées à la
dissonance émotionnelle
b) les ressources professionnelles sont négativement associées à la
dissonance émotionnelle.

Hypothèse 4 :
La dissonance émotionnelle est positivement liée à l'inconfort affectif,
jouant ainsi un rôle médiateur entre les demandes et les ressources
professionnelles d'une part, et l'inconfort affectif d'autre part.
Architecture de la recherche
 Partie 1 :
Etude conceptuelle et théorique
Introduction

-Le premier chapitre met en valeur en premier lieu le cadre conceptuel de

la recherche qui est consacré à la distinction conceptuelle et
l’organisation des idées qui ultérieurement se traduit par la définition des
assises théoriques sur lesquelles reposera le projet de la recherche, qui
se compose de quatre sections.
-Le deuxième chapitre met en évidence les définitions des liens de
cohérence entre les termes relatifs au sujet de la recherche et  en outre
utilisé pour l’analyse des découvertes et des hypothèses existantes, il se
compose au même titre de quatre sections.

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de la recherche

-Le premier chapitre consiste à introduire les concepts qui seront
étudiés dans le cadre de ce projet, Ceci permettra de mieux situer les
concepts théoriques et aidera à cerner où se situent les écarts dans la
littérature.
Ultimement, l’objectif de ce chapitre est de fournir une meilleure
compréhension des concepts théoriques appuyant cette recherche.
 Section 1 : Définition de la Dissonance
émotionnelle

La dissonance :

La dissonance comme mot se traduit par le manque d’harmonie et de

désaccord entre des idées, caractères, et sentiments.
En étymologie le mot dissonance vient des origines latin (DISSONATIA)
est particulièrement utilisé en musique pour décrire la discordance d’un
ensemble de son produisant une impression de contrariété entre les
notes.
Cependant il est devenu fréquemment employé en psychologie sociale
pour décrire un état d’esprit appelé «  la théorie du dissonance cognitive »
concept formulé par le psychologue LEON FESTINGER (1957) fondée sur
le même principe de sentiment d’inconfort psychologique causé par deux
éléments cognitifs discordants.

La dissonance émotionnelle :
Par définition, cette dissonance apparaît lorsque les émotions ressenties
par l’employé au travail discordent avec les normes de comportements
organisationnelles qu’il sait devoir suivre (van Hoorebeke,2003a).Cette
dernière crée en lui, telle la dissonance cognitive (Festinger, 1957) une
tension psychologique et physique insupportable dont le degré de
difficulté varie d'une personne à l'autre en fonction des pressions
psychologiques ou peut être liée à une satisfaction faible au travail  ou des
symptô mes physiques auxquels il est exposé pendant une certaine
période, qui affecte négativement le comportement des personnes qui ont
un travail stressant (comme le cas des gens qui travaillent dans les
centres d'appels et qui ne peuvent pas générer leur stress.
La dissonance émotionnelle au travail, concept novateur est tiré de la
théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957).La tension
psychologique et physique insupportable issue de cette confrontation
normes/émotions, est à l’origine de nombreux désagréments
organisationnels.

Section 2 : Définition du burn-out

Le burn-out :
É tat d'épuisement physique, émotionnel et intellectuel qui résulte du
stress ressenti par un individu qui devient alors incapable de répondre
aux exigences de sa profession.
Il est considéré comme un état dépressif lié au milieu professionnel. Au
départ associé aux catégories professionnelles aidantes (travailleurs
sociaux, travailleurs médicaux...), il est désormais reconnu qu'il touche
tous les types d'emplois. Les premières recherches sur le syndrome
d'épuisement au travail sont attribuées au psychiatre et
psychothérapeute Herbert Freudenberger, en 1974. Cependant, le
concept de burn-out est posé dès 1959 par le Français Claude Veil.
 Le Burn-out, aussi connu sous le nom  L’épuisement professionnel C’est
un concept qui a fait couler beaucoup d’encre au cours des deux dernières
décennies. En recensant les écrits portant sur ce phénomène, on
remarque que la documentions, en le définissant et en le décrivant, a
contribué à développer un vaste cadre conceptuel. Bien que les domaines
de la psychologie, de la sociologie ainsi que du travail social aient tous
abordé cet objet d’étude.
Les manifestations de stress professionnel, peuvent avoir des
conséquences très gênantes sur la santé et l’équilibre de l’individu, de par
leur caractère souvent répétitif notamment. Il est généralement admis,
comme le démontrent les différents travaux de recherche sur le thème du
stress au travail effectués au cours des trois dernières décennies, que
l’expérience de stress au travail produit des effets indésirables sur la
sécurité et la santé des employés (et par là même, sur la performance des
organisations).
 Section 3 : Définition d’un centre d’appel

Centre d’appel :
Ces dernières années, il y a eu une énorme demande sur  les centres d’appels, alors
que ce qu’un centre d’appels et quel sont les centres d’appels qu’on a au Maroc ? Et
quel sont les problèmes qui font fasse au gens qui travaillent sur les centres d’appels
en relation avec la dissonance émotionnelle et le burnout ?
Tout d’abord Un centre d'appels ou ‘’call center’’ est constitué d'un ensemble de
postes de travail téléphoniques et de téléopérateurs destiné à des actions de
télémarketing. A l'origine, un centre d'appels traite les appels entrants et / ou
sortants , Un centre d'appel (aussi appelé centre d'appels, centre de contact, centre
de contacts ou call center) est un ensemble de moyens, humains, immobiliers,
mobiliers et techniques, qui permet de prendre en charge la relation à distance
entre une marque et son marché. Il est le plus souvent concrétisé par un ou
plusieurs espaces de bureaux où sont distribués des appels téléphoniques, mais
aussi des courriels, des courriers, etc. Ces appels peuvent être qualifiés d'entrants,
lorsqu'ils sont reçus par les conseillers clientèle du centre, ou à l'inverse
de sortants lorsqu'ils sont émis par eux. É quipés des dernières évolutions de
la technologie des télécommunications, de nombreux centres d'appels traitent ces
deux types d'appels.
 Ces centres  ils attirent  des jeunes ayant de l'expérience et une énergie énergétique
suffisante pour mener à bien le processus de travail. Bien qu'ils les stressent et
drainent toute cette énergie positive pour un prix mensuel qui n'atteint pas le prix
de leur effort
Ils font des  appelles pendent des heures par jour avec divers clients, essayant de
leur faire plaisir et les rendres satisfaire  tout le temps sans interruption,  les
problèmes de ca c’est que il a ya dans leur travail des  appels sont toxiques et que le
travailleur ne peut pas le tolérer. Il devient incapable de contrô ler ses nerfs et aussi 
incapable de les contrô ler avec beaucoup de pression au travail (c'est ce qu'on
appelle la dissonance émotionnelle), et c'est le principal facteur qui fait de la
dissonance émotionnelle une cause de burnout.
Alors on peut dire que parmi les facteurs essentiel de burnout c’est la
dissonance émotionnelle des gens des centres d’appels à titre d’exemple et
aussi pour les gardiens de prison et des autres catégories des gens qui
souffrent de dissonance émotionnelle au Maroc et dans le monde entier.

Section 4 : Le syndrome de l’épuisement

professionnelle et ses symptômes

Le syndrome de l’épuisement :
L'épuisement est la qualité centrale du burn-out et la manifestation la plus
évidente de ce syndrome complexe. Lorsque les gens se décrivent ou décrivent
d'autres personnes comme étant en burn-out, ils font le plus souvent référence à
l'expérience de l'épuisement.
Le syndrome de l’épuisement professionnel :
L'épuisement professionnel est une réponse prolongée à des facteurs de stress
émotionnels et interpersonnels chroniques au travail, et est décrit par les trois
dimensions, l'épuisement, le cynisme et de l'inefficacité. Les 25 dernières années
de recherche ont établi la complexité du concept et placent l'expérience individuelle
du stress dans un contexte organisationnel plus large en termes de la relation des
personnes à leur travail.
Les premières recherches sur le burn-out, qui ont été menées dans les années 1970
à l'aide d'entretiens, d'enquêtes et d'observations d'anciens, se concentraient
principalement sur les personnes travaillant dans les professions de services , telles
que les soins de santé, les services sociaux, l'éducation et les services juridiques,
Cependant, au fil des années, le burn-out est devenu un phénomène d'importance
mondiale notable et il est reconnu qu'il affecte les individus dans un large champ de
professions. Maslach et Jackson conceptualisent l'épuisement professionnel comme
comprenant trois dimensions, à savoir l'épuisement émotionnel, la
dépersonnalisation et la réduction de l'accomplissement personnel, qui peuvent se
produire chez les individus qui travaillent avec des personnes dans une certaine
capacité.
Types de burn-out :
Maslach décrit trois dimensions du burn-out :
 L'épuisement : Sentiment d'être débordé, tant sur le plan émotionnel
 que physique.
 Cynisme : Adopter une attitude froide et cynique face aux
responsabilités.
 L'inefficacité : Lorsque les gens se sentent inefficaces, ils ressentent un
sentiment croissant d'inadéquation.

Symptômes de l’épuisement professionnel :

Dans notre recherche, le burn-out des employés a été identifié et mesuré par trois
groupes différents de symptô mes.
Les symptô mes physiques du burn-out comprennent l'épuisement, la fatigue, les
maux de tête, les troubles du sommeil, la perte d'énergie, les douleurs non
particulières, la réduction de la capacité d'attention, le sentiment d'insignifiance,
l'apathie, l'augmentation de la pression artérielle, les douleurs thoraciques et les
troubles gastro-intestinaux.
Les symptô mes émotionnels du burn-out sur le lieu de travail peuvent inclure des
états d'humeur dépressifs, de l'anxiété, de l'irritabilité, une perte de confiance, de la
tension ou de la tristesse.
Les symptô mes comportementaux de l'épuisement professionnel peuvent inclure
des troubles du sommeil, une réduction des temps de réaction, une réduction de la
capacité de travail et une diminution de la motivation au travail.
 Chapitre 2 : Cadre théorique de la recherche

Le deuxième chapitre dans le cadre de notre sujet de recherche , nous

appuierons sur des études , des théories approfondies, des expériences
approuvées et des études récentes qui abordent l'état de la dissonance
émotionnelle et de l'épuisement en particulier "dans le domaine du
travail", que nous adopterons pour expliquer les causes de la dissonance
émotionnelle, en essayant d'atteindre l'objectif de trouver des solutions
qui atténuent les symptô mes de l'épuisement émotionnelle.
Section 1 : L.Festinger et la théorie de la dissonance
L.fistinger :

Leon Festinger, (né le 8 mai 1919 à Brooklyn, New York, É tats-Unis -

décédé le 11 février 1989 à New York), psychologue cognitif américain,
surtout connu pour sa théorie de la dissonance cognitive, selon laquelle
l'incohérence entre les pensées, ou entre les pensées et les actions,
entraîne un malaise (dissonance), qui motive des changements de
pensées ou de comportements. Festinger a également apporté
d'importantes contributions à l'étude du comportement de groupe, de
l'auto-évaluation et du changement d'attitude.

La théorie de la dissonance cognitive :

-On attribue à Festinger l'introduction du terme "cognition".

-La dissonance cognitive est l'une des théories les plus constantes et les plus
efficaces de l'histoire de la psychologie sociale, La théorie de la dissonance cognitive
postule qu'une tension psychologique sous-jacente est créée lorsque le
comportement d'un individu est incompatible avec ses pensées et ses croyances.
Cette tension sous-jacente motive alors un individu à effectuer un changement
d'attitude qui produirait une cohérence entre ses pensées et ses comportements.

En termes simples, la dissonance cognitive fait référence aux sentiments de stress

psychologique ou d'inconfort ressentis par un individu en raison d'idéologies
internes contradictoires. Nous, les humains, sommes des créatures émotionnelles et
faisons donc quotidiennement l'expérience de la dissonance cognitive, que ce soit
dans notre vie personnelle ou professionnelle. La dissonance cognitive est
omniprésente et a un impact sur presque tous les aspects de notre vie.

Les cognitions des individus peuvent alors être :

1.  Consistantes, consonantes, c’est-à -dire cohérentes les unes avec

les autres. 

Par exemple : je pense qu’aller voter comporte un risque important de

diffuser le covid19 donc je ne vais pas voter.

2.  Neutres, non pertinentes si elles n’ont aucun rapport les unes

avec les autres

. Par exemple : je pense qu’aller voter comporte un risque important

de diffuser le covid19 et je regarde mes séries en VO.

3.  Discordantes, dissonantes si elles entrent en contradiction. 

Par exemple : je pense qu’aller voter comporte un risque important de

diffuser le covid19 mais je vais voter quand même

Notre étude vise à analyser le rôle du travail émotionnel, de la

dissonance cognitive et de l'engagement au travail chez les employées
cas des centres d’appel.

-On observe que les spécialistes de la gestion des ressources humaines ont utilisé la
théorie pour expliquer les attitudes et les comportements des employés lors de
changements organisationnels, pour définir les raisons psychologiques des conflits
moraux, pour prédire le comportement managérial et entrepreneurial et pour
clarifier les raisons de certaines tentatives de développement de la cohérence des
individus, Puisque les employés sont entourés de diverses situations créatrices de
dissonance, il est important de les impliquer dans les décisions majeures pour
assurer une exécution sû re et efficace du changement . La théorie de la dissonance
cognitive est très utile en ce sens pour comprendre les facteurs qui favorisent ou
entravent la réussite du changement.
Non seulement ces premières recherches sur la dissonance cognitive ont eu un
impact considérable sur le domaine de la psychologie sociale, mais elles ont
également ouvert la voie à la recherche sur la gestion et les ressources humaines
pour explorer de nouvelles voies dans la compréhension des comportements
importants sur le lieu de travail. Par exemple, le premier test de la TDC (1) de
Festinger et Carlsmith (1959) a des implications directes pour la recherche sur la
rémunération et l'utilisation d'incitations pour influencer les attitudes des
employés.

Les employés travaillant dans de bonnes institutions se sentent fiers de faire partie
d'une bonne organisation qui transmet des connaissances. Les principales raisons
peuvent être un bon salaire, le fait de s'occuper de leur domaine d'intérêt ou d'être
associé à une grande marque, etc. mais en même temps, lorsqu'ils analysent leur
charge de travail (académique + Co-académique + extra-académique) et le type de
travail, c'est-à-dire la quantité et la qualité du travail qu'ils effectuent dans le cadre
d'un emploi académique, ils peuvent se sentir frustrés en raison de diverses
questions qui leur viennent à l'esprit. Par exemple : 1) La rémunération qui leur est
accordée est-elle bonne par rapport à leur charge de travail ? 2) Doivent-ils
s'impliquer dans des travaux académiques supplémentaires ? 3) La rémunération
qui leur est accordée est-elle bonne par rapport aux employés d'entreprise ? etc.
Tous ces points les amènent à reconsidérer leur décision. Ils ont beaucoup de
plaintes et d'insatisfaction à propos de leur travail, ce qui développe une croyance
négative à propos de leur travail, mais en même temps, ils ont besoin de continuer le
travail et d'en parler de manière positive, ce qui provoque une dissonance dans
l'esprit de l'employé. Il leur faut alors atténuer ce conflit inconfortable entre ce
qu'ils ressentent ou croient et ce qui se passe, et ils ajustent donc soit leur situation,
soit leurs croyances afin que les deux existent et s'accordent simultanément
(Festinger, 1957), ce qui nécessite un effort mental important et cet effort mental
entrave les performances d'un individu.

Au cours des dernières années, la gestion des opérations des centres d'appels est
devenue plus axée sur la responsabilisation du staff et moins sur une orientation
traditionnelle vers la chaîne de production.

Les statistiques ont mis en évidence que les agents des centres d'appels souffre
souvent de l'épuisement professionnel et émotionnel et ont signalé que la
dissonance émotionnelle était le principal phénomène de tension dans le travail en
centre d'appels. En effet, dans ce type de travail, il y a de fortes exigences pour
supprimer les émotions négatives, causées par des clients inamicaux ou en colère,
mais aussi par des activités professionnelles répétitives, des exigences cognitives,
une pression temporelle accrue, une charge de travail, une autonomie réduite et un
contrô le des performances.

le travail dans les centres d'appels est exigeant, répétitif et souvent stressant, ce qui
peut entraîner des taux élevés de rotation du personnel et d'absentéisme, ainsi que
l'incapacité à atteindre les objectifs quantitatifs

Parmi les differents types d'activités des centres d'appels, des études précédentes
ont identifié que les agents des centres d'appels entrants et sortants perçoivent le
stress de manière differente. Le travail à l'arrivée est généralement axé sur l'aide
aux clients qui contactent le télé conseiller, tandis que les activités principales du
télé conseiller à la sortie sont la vente et le télémarketing à l'aide de scripts
standardisés. Par conséquent, les agents des centres d'appels entrants doivent
souvent faire face à des plaintes, des demandes de renseignements et des agressions
verbales de la part des clients, ce qui implique un travail émotionnel plus important.

They are asked to be more

customer-
oriented and to show abilities
such as remaining calm, actively
listening, being patient and
empathic
They are asked to be more customer-
oriented and to show abilities such as
remaining calm, actively
écouter, être patient et et avoir de
l'empathie
Par conséquent, les agents des centres d'appels entrants doivent souvent faire face à
des plaintes, des demandes de renseignements et des agressions verbales de la part
des clients, ce qui implique un travail émotionnel plus important. De plus, le travail
entrant concerne généralement des appels plus complexes et plus variés que le
travail sortant.

Cette étude s'est concentrée sur le travail dans les centres d'appels entrants et a
examiné les differences entre deux types spécificaux d'activités entrantes,
contribuant ainsi à la littérature qui ne considère généralement que les differences
entrantes/sortantes. La première activité considérée était le service d'assistance à la
clientèle (CA) et consistait à recevoir des appels de clients qui avaient besoin de
résoudre certains problèmes techniques spécificaux et/ou de déposer une plainte ;
la seconde était le service d'information (INFO), visant à fournir les numéros de
téléphone dont les clients avaient besoin.

Les employés des services à la clientèle et service d’information sont généralement

encouragés à faire preuve d'une attitude et d'un comportement joyeux et amical
dans leurs interactions avec les clients et à exprimer certaines émotions, Par
conséquent, les professions de service sont considérées comme exigeantes sur le
plan émotionnel pour les travailleurs, car ils doivent également exprimer certaines
émotions qui peuvent ne pas être ressenties ou même être opposées à celles
perçues intérieurement dans la situation. La dissonance émotionnelle se produit
lorsque les émotions exprimées par les employés sont considérées comme
acceptables par l'organisation, mais ne représentent pas les véritables sentiments
de l'individu. Dans de nombreux cas, les clients appellent avec des problèmes et les
agents des centres d'appels interagissent fréquemment avec des personnes
difficultes et agressives pendant le travail. En particulier, l'agression verbale des
clients est décrite comme l'intention des clients de nuire intentionnellement aux
employés par des mots, une voix, un ton ou un comportement tels que le mauvais
langage, les cris et les sarcasmes, Plusieurs études montrent que cela peut nuire à la
capacité des employés à gérer leurs émotions. Et ensuite a un burn-out et une
dissonance émotionnelle.

Dans cette étude, une différence était attendue entre les deux types d'activités des
centres d'appels entrants en ce qui concerne l'agressivité verbale des clients et la
dissonance émotionnelle. Dans le service CA, les agents doivent résoudre des
problèmes techniques spécific et complexes que rencontrent les clients, alors que
les agents du service INFO fournissent les numéros de téléphone dont les clients ont
besoin. Les clients qui appellent le service CA pourraient être particulièrement en
colère et agressifs en raison de la perte de temps et de la déception concernant le
produit ou le service. Par conséquent, la firmière hypothèse de l'étude était la
suivante :

Hypothèse 1 : (a) les agents du service CA perçoivent des niveaux plus élevés
d'agression verbale des clients que les agents du service INFO, et(b) les agents du
service CA perçoivent des niveaux plus élevés de dissonance émotionnelle que les
agents du service INFO.

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Mots-clés :

VO : version originale

(1) la TCD : la théorie de la dissonance cognitive.

Section 2 : les causes du burn-out

L'épuisement professionnel des employés est un problème majeur pour les
employeurs. Environ 50 % des travailleurs déclarent ressentir des symptô mes tels
que le sentiment d'être débordés ou d'être insatisfaits de leur travail. L'épuisement
professionnel est à l'origine de nombreux problèmes dans les organisations,
notamment des taux de rotation élevés. En comprenant six des principales causes.

Traitement injuste au travail

Lorsque les employés sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils sont souvent traités
injustement au travail, ils sont 2,3 fois plus susceptibles de connaître un niveau
élevé d'épuisement professionnel. Les traitements injustes peuvent aller des
préjugés, du favoritisme et des mauvais traitements infligés par un collègue aux
rémunérations injustes ou aux politiques d'entreprise.

Le manque d'engagement

Les employés se désengagent de leur travail pour de nombreuses raisons.

L'environnement de travail peut comporter des éléments toxiques, leurs valeurs
personnelles peuvent ne pas correspondre à celles de l'entreprise, la rémunération
est trop faible ou ils ne se sentent pas appréciés. Un mauvais engagement peut
facilement conduire à un épuisement total. Prenez le temps d'effectuer des
entretiens de départ avec les employés et faites un suivi des raisons les plus
courantes qu'ils expriment pour quitter votre organisation.

De longues heures de travail

Des heures de travail plus longues ne se traduisent pas nécessairement par une plus
grande productivité, mais de nombreuses organisations essaient de pousser leurs
employés à travailler plus longtemps. Les employés horaires peuvent apprécier la
possibilité de faire des heures supplémentaires, mais les salariés ne voient pas de
récompense personnelle lorsqu'ils arrivent tô t et restent tard. Les emplois très
stressants qui comportent également de longues heures de travail ne permettent
pas aux travailleurs d'avoir les temps morts nécessaires pour faire leur travail
correctement. S'ils doivent éteindre un feu après l'autre, ils vont s'épuiser et se
désengager. Bien que certains types d'emplois, comme les soins de santé, exigent de
longues journées de travail.

Mobilité verticale limitée

Les employés ont de nombreuses possibilités de progresser au sein d'une
organisation ou d'élargir leurs compétences , Lorsqu'ils n'ont pas la possibilité de
travailler pour obtenir de meilleurs postes, ils peuvent commencer à chercher
ailleurs ou abandonner complètement leur carrière. Des possibilités de formation
continue et des parcours de développement de carrière bien définis peuvent
contribuer à résoudre ce problème.

Mauvaise gestion

Un mauvais gestionnaire peut causer beaucoup de dommages au sein une

organisation. Vous obtenez une faible productivité de la part d'employés épuisés,
vous perdez des talents de qualité au profit d'autres entreprises et vous pouvez
avoir du mal à cerner le problème exact dans un délai raisonnable. Portez une
attention particulière aux personnes qui occupent des postes de direction afin de
déterminer si elles sont des leaders efficaces ou si leurs talents seraient mieux
utilisés ailleurs.

Absence de canaux de communication

Les employés à la base ont besoin d'un moyen de communiquer avec les cadres
supérieurs et les autres dirigeants. Lorsque votre organisation est structurée sans
canaux de communication entre le personnel de base et le personnel de direction,
les décisions commerciales sont prises sans tenir compte de l'impact qu'elles auront
sur tous les membres de l'entreprise. Vous pouvez mettre en place plusieurs types
de canaux de communication, tels que des réunions et des examens régulièrement
programmés et des boîtes aux lettres électroniques dédiées.
 Section 3 : le modèle JD-R
Job demands and resources model

Les chercheurs Arnold Bakker et Evangelia Demerouti ont développé le

modèle Job Demands-Resources (JD-R) en 2006. Selon ce modèle,
lorsque les demandes professionnelles sont élevées et que les
ressources/positifs professionnels sont faibles, le stress et l'épuisement
professionnel augmentent. A contrario, un nombre élevé de
ressources/positifs professionnels peut compenser les effets des
exigences professionnelles élevées.

-Les exigences professionnelles désignent les aspects physiques,

psychologiques, sociaux ou organisationnels d'un emploi qui exigent des
efforts et des compétences physiques et psychologiques et sont donc
associés à certains coû ts psychophysiologiques.

-Les ressources professionnelles désignent les aspects physiologiques,

psychologiques, sociaux ou organisationnels d'un emploi qui permettent
d'atteindre les objectifs associés à l'emploi, de s'épanouir ou de réduire
l'impact des exigences professionnelles.

Modèle JD-R et dissonance émotionnelle dans les centres d'appels :

La théorie JD-R (Bakker et Demerouti, 2014) fait référence à un modèle

heuristique capable de spécifier comment deux ensembles déférents de
conditions de travail peuvent produire à la fois une altération de la
santé et une motivation (Bakker et Demerouti, 2007). La flexibilité du
modèle permet d'appliquer la théorie à tous les environnements de
travail et à toutes les professions, en identifiant les exigences et les
ressources spécifiques du travail : " Les exigences du travail font
référence aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou
organisationnels du travail qui nécessitent un effort ou des compétences
physiques et/ou psychologiques (cognitives et émotionnelles) soutenus
et sont donc associées à certains coû ts physiologiques et/ou
psychologiques " (Bakker et Demerouti, 2007). Les exigences
professionnelles ne sont pas négatives par définition ; elles deviennent
des facteurs de stress professionnel lorsque la satisfaction de ces
exigences nécessite un effort élevé dont la personne ne peut pas se
remettre adéquatement (Meijman et Mulder, 1998).Cette étude a
considéré deux exigences professionnelles qui ont été identifiées dans le
travail en centre d'appel. La firme est la charge de travail, une demande
générale investie dans de nombreuses études qui ont utilisé le modèle
JD-R (Bakkeret Demerouti, 2007;Schaufeli et Taris, 2014) ; elle
représente la quantité de tâ ches et d'activités que les agents doivent
gérer rapidement, en traitant les appels aussi vite que possible (Wegge
et al., 2007). Le second est l'agression verbale des clients inamicaux,
impolis et/ou insatisfaits, qui se manifeste par des cris à l'encontre des
agents de service et l'utilisation d'expressions verbales négatives
(Dormann et Zapf, 2004;Grandeyet al. 2004) ; l'agression verbale des
clients est une demande specific dans le travail des centres d'appels
entrants.

Les ressources professionnelles représentent le deuxième ensemble de

caractéristiques du travail et " font référence aux aspects physiques,
psychologiques, sociaux ou organisationnels du travail qui sont soit :
fonctionnels pour atteindre les objectifs du travail ; réduisent les
exigences du travail et les coû ts physiologiques et psychologiques
associés ; stimulent la croissance personnelle, l'apprentissage et le
développement " (Bakker et Demerouti, 2007). Les ressources
professionnelles considérées dans cette étude sont les ressources
générales explorées dans le modèle JD-R le soutien du superviseur, qui
indique l'existence de relations positives et de soutien entre les
superviseurs et les agents. le soutien des collègues, qui fait référence à la
présence d'un environnement de collaborative entre les agents des centres
d'appels, l'autonomie professionnelle, qui représente le degré de contrôle
sur ses propres tâches et son comportement au travail Des niveaux élevés
de facteurs de stress liés au travail et un manque de ressources
professionnelles peuvent affecter négativement le bien-être des employés
(Demerouti et al.,2001). Cette étude a examiné leur relation avec l'affective
de confort, qui fait référence à l'intensité des émotions ressenties au travail
: de manière spécificale, des niveaux élevés d'émotions négatives sont
associés à de faibles niveaux de bien-être, Par ailleurs, l'étude a examiné le
rôle médiateur de la dissonance émotionnelle dans le modèle JD-R.
Plusieurs études se sont concentrées sur la dissonance émotionnelle
comme médiateur dans la relation entre les caractéristiques du travail et le
bien-être des employés.

Parmi les ressources professionnelles, le soutien du superviseur et des

collègues peut jouer un rô le important car il favorise un climat de travail
positif. un environnement dans lequel il est plus facile pour les employés
de ressentir des émotions positives

En revanche, le soutien et les possibilités d'apprendre les uns des autres

peuvent fournir aux agents les outils et les indications nécessaires pour
faire face à des situations de travail difficultes, ce qui réduit la
probabilité de ressentir des émotions négatives. Pour ces raisons, le
soutien du superviseur et des collègues pourrait avoir une relation
négative avec l'expérience de la dissonance émotionnelle.

Quant à l'autonomie professionnelle, les chercheurs ont montré que

cette ressource est négativement liée à la dissonance émotionnelle
(Morris et Feldman,1996). Avoir de l'autonomie signifie que les agents
ont plus de chances de décider comment traiter les appels des clients en
adaptant ainsi leurs réponses et leur comportement aux spécificités à la
fois de la situation et du client. De cette façon, ils ont plus de contrô le
sur la situation, ce qui diminue la probabilité de ressentir des émotions
désagréables qui ne peuvent pas être exprimées et, par conséquent, la
dissonance émotionnelle perçue. En conclusion, l'objectif de l'étude était
d'examiner un modèle conceptuel dans lequel deux exigences
professionnelles (la charge de travail et l'agression verbale du client) et
trois ressources professionnelles (le soutien du superviseur, le soutien
des collègues et l'autonomie professionnelle) étaient directement et
indirectement, par la médiation de la dissonance émotionnelle, liées à
un malaise affectif dans le travail en centre d'appels entrants. Plus
spécifiquement, les hypothèses étaient les suivantes .

Hypothèse 2 : (a) les demandes professionnelles sont positivement

associées à un inconfort affectif, et (b) les ressources professionnelles
sont négativement associées à un inconfort affectif.

Hypothèse 3 : (a) les demandes professionnelles sont positivement

associées à la dissonance émotionnelle, et (b) les ressources
professionnelles sont négativement associées à la dissonance
émotionnelle.

Hypothèse 4 : la dissonance émotionnelle est positivement liée à

l'inconfort affectif, jouant ainsi un rô le médiateur entre les exigences et
les ressources professionnelles d'une part, et l'inconfort affectif d'autre
part.
 Section 3 : Prévention de l’épuisement
professionnel
L'épuisement des employés a des conséquences extrêmement graves
pour les employés et les employeurs. Heureusement, il existe un certain
nombre de choses que le service du personnel peut faire, comme la mise
en œuvre de programmes de gestion participative tels que le
programme de qualité.

Comme la mise en œuvre de programmes de gestion participative tels

que les cercles de qualité ou la réalisation d'enquêtes
organisationnelles. Pour aider à prévenir l'épuisement professionnel
des employés.

Cependant, plutô t que de supposer qu'il existe un remède unique pour toutes
les situations, nous devrions supposer que chaque organisation est quelque
peu unique, et que cette singularité doit être prise en compte lorsque des
programmes potentiels de prévention du burn-out sont considérés. Par
exemple, si les opinions des employés sont déjà activement sollicitées avant
la plupart des décisions importantes, il est peu probable que l'augmentation
de la participation à la prise de décision ait une incidence sur les niveaux de
burn-out futurs. affecter les futurs niveaux d'épuisement professionnel.

Il est non seulement prudent pour les organisations de reconnaître la

nécessité d'être prudent lors du d'être prudents dans le choix d'une
stratégie d'intervention, il est prudent pour eux d'accepter la possibilité
que l'intervention particulière qu'ils choisissent puisse ne pas être
efficace.

Que l'intervention particulière qu'ils choisissent puisse ne pas être

efficace. Par conséquent, les organisations devraient évaluer les effets
de toute intervention qu'elles mettent en œuvre.
 Section 4 : PRÉVENIR L'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL
DES EMPLOYÉS

Les organisations peuvent faire beaucoup de choses pour prévenir

l'épuisement professionnel des employés. les organisations peuvent
modifier une ou toutes les conditions organisationnelles à l'origine de
l'épuisement professionnel. Par exemple, les superviseurs pourraient
être formés pour offrir aux employés des récompenses plus
contingentes (basées sur la performance), éliminant ainsi le
commentaire "Si vous n'entendez rien, vous devez vous débrouiller
bien." Les organisations pourraient redéfinir les emplois pour permettre
aux employés d'avoir plus de contrô le sur leur travail.sur leur travail. La
rémunération pourrait être plus étroitement liée au niveau de
performance des employés. Bien que de tels programmes puissent être
mis en œuvre avec succès par les responsables des ressources
humaines, le coû t et le temps qu'ils requièrent peuvent être plus
importants que pour les trois programmes décrits ci-dessous, c'est-à -
dire les programmes d'anticipation. que ceux des trois programmes
décrits ci-dessous - c'est-à -dire les programmes de socialisation
anticipée, les programmes de gestion participative et/ou les
programmes de rétroaction.

Le premier de ces programmes convient aux nouveaux employés et les

deux autres aux employés actuels.

En raison du coû t relativement faible de ces programmes, de

nombreuses organisations sont déjà en train de les adopter. Ainsi, la
discussion ici fournira des arguments pour persuader les autres de les
adopter.
 Conclusion de la première partie
Les résultats de la présente étude contribuent à la recherche menée sur
le travail émotionnel et l'inconfort affectif dans les professions de
service, en particulier dans les centres d'appels. Des implications utiles
pour les chercheurs et les praticiens sont apparues, afin de mieux
comprendre quelles exigences et ressources professionnelles, typiques
du travail en centre d'appels, sont les plus liées au bien-être et au
malaise au travail.et quand on a essayé d’ajourner pour mieux faire
comprendre notre problématique.

En outre, l'étude, porte sur deux services entrants (services CA et

INFO), nous a permis d'identifier non seulement des implications
communes à deux types d'activités, mais aussi des implications
differentes basées sur leurs caractéristiques distinctives.

Du coup, les résultats étaient importants pour mieux comprendre le rô le

des exigences et les possibilités de promouvoir le bien-être dans ces
services de centres d'appels (services CA et INFO) étaient, par exemple,
investir et former en terme d'améliorer le contrô le et l'autonomie des
agents ou de promouvoir un climat de travail positif et favorable et de
réduire ou redistribuer la charge de travail. Et également pour
améliorer les compétences des employés en matière de régulation des
émotions afin de faire face aux mauvais traitements des clients et
d'améliorer les stratégies de régulation des émotions.

Cependant, en général, ce type de formation dans ces organisations n'a

pas été directement appliqué au travail émotionnel, et la formation est
souvent investie uniquement pour les cadres et les dirigeants. et non
pour les travailleurs du service. Les résultats suggèrent qu'il est
important de développer des programmes de formation pour tous les
travailleurs des services, ainsi que pour les agents des centres d'appels.
La formation pourrait aider les employés à comprendre les
conséquences négatives du travail émotionnel et à identifier quel type
de stratégie est utile pour faire face aux demandes quotidiennes, en
particulier pour les agents de service CA qui reçoivent des appels de
clients qui ont besoin de résoudre des problèmes techniques et/ou de
faire une réclamation.

Une autre voie pratique pour les entreprises de centres d'appels serait
de renforcer la présence de pratiques de ressources humaines pour le
travail émotionnel, qui peuvent augmenter l'engagement envers les
objectifs émotionnels . Les entreprises pourraient également engager
des programmes de formation pour les superviseurs afin de reconnaître
et de soutenir l'effort requis par le travail émotionnel des agents des
centres d'appels. En fait, il serait important de créer un environnement
favorable aux employés (plutô t qu'un climat de gestion-contrô le) En
outre, les managers qui fournissent un soutien professionnel et
psychosocial et servent de modèles pourraient aider les membres du
staff de base à gérer leurs émotions, à atténuer la dissonance
émotionnelle et à connaître un épuisement émotionnel moindre. afin de
réduire les résultats indésirables possibles, tels que les turnover et les
absentéismes.
Partie 2 :
Etude empirique
Introduction

-Sachant que la dissonance émotionnelle est l'une des principales causes

d'épuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d'un
investissement prolongé dans des situations de travail
émotionnellement exigeantes, ce phénomène est souvent rencontré
dans les centres d'appels nationaux et internationaux avec des degrés
qui diffèrent d'un cas à l'autre, c'est pour cette raison que nous avons
fait une recherche analytique, exploratoire qui soutiendra notre
première partie qui était basée sur la théorie ainsi que qui renforcera
davantage nos estimations à travers des instruments analytiques
concrets avec notre objectif de connaître le degré d'influence de cet état
physico psychique sur le cadre professionnel.

Dans le cas de notre problématique, nous utiliserons un questionnaire

comme étant le seul moyen de mesurer les incidences de la dissonance
émotionnelle et son impact sur les employés, en particulier au sein des
centres d'appels, nos échantillons visé dans notre sujet de recherche
afin de chercher des solutions proposées pour atténué les inconvénients
de la dissonance émotionnelle.

Chapitre 1 : Cadre Méthodologique de la Recherche

-Le questionnaire est une méthode ou une pratique de collecte des données
quantifiables qui se présentent sous la forme d'une série de questions posées
dans un ordre bien précis.
- Les questions que nous avons posées nous permettront de recueillir un grand
nombre de témoignages ou d'opinions sur notre problématique.
Nous poserons davantage de questions fermées que de questions ouvertes pour
garantir les réponses obtenues par les personnes et qui seront analysées à
travers un tableau ou un graphique statistique
 Test d’Inventaire de Burn-out de Maslach – MBI

Le test Maslach Burn-out est un questionnaire d'évaluation psychologique

comprenant 22 items relatifs à des symptô mes de l'épuisement professionnel. La
forme originale du MBI a été développée par Christina Maslach et Susan E. Jackson. 

Comment percevez-vous votre travail ? Etes-vous épuisé(e) ? Quelle est votre capacité à
gérer votre relation aux autres ? Où en êtes-vous sur votre degré d’accomplissement
personnel ?

- Précisez la fréquence à laquelle vous ressentez la description des propositions

suivantes en entourant le chiffre correspondant avec :

0 = Jamais
1 = Quelques fois par an, au moins
2 = Une fois par mois au moins
3 = Quelques fois par mois
4 = Une fois par semaine
5 = Quelques fois par semaine
6 = Chaque jour

- Additionnez les scores obtenus dans chacune des 3 dimensions proposées au bas du
questionnaire. Voyez si ces scores sont à un degré « faible », « modéré » ou « élevé ».
 Jamais Chaque
jour
⇓ ⇓
01 – Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon travail 0 1 2 3 4 5 6
02 - Je me sens à bout à la fin de ma journée de travail 0 1 2 3 4 5 6
03 - Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin et que j’ai 0 1 2 3 4 5 6
à affronter une autre journée de travail
04 - Je peux comprendre facilement ce que mes clients 0 1 2 3 4 5 6
ressentent
05 - Je sens que je m’occupe de certains clients de façon 0 1 2 3 4 5 6
impersonnelle, comme s’ils étaient des objets
06 - Travailler avec des gens tout au long de la journée me 0 1 2 3 4 5 6
demande beaucoup d’effort
07 - Je m’occupe très efficacement des problèmes de mes 0 1 2 3 4 5 6
clients
08 - Je sens que je craque à cause de mon travail 0 1 2 3 4 5 6
09 - J’ai l’impression, à travers mon travail, d’avoir une 0 1 2 3 4 5 6
influence positive sur les gens
10 - Je suis devenu(e) plus insensible aux gens depuis que j’ai 0 1 2 3 4 5 6
ce travail
11 - Je crains que ce travail ne m’endurcisse émotionnellement 0 1 2 3 4 5 6
12 - Je me sens plein(e) d’énergie 0 1 2 3 4 5 6
13 - Je me sens frustré(e) par mon travail 0 1 2 3 4 5 6
14 - Je sens que je travaille « trop dur » dans mon travail 0 1 2 3 4 5 6
15 - Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à certains de 0 1 2 3 4 5 6
mes clients
16 - Travailler en contact direct avec les gens me stresse trop 0 1 2 3 4 5 6
17 - J’arrive facilement à créer une atmosphère détendue avec 0 1 2 3 4 5 6
mes clients
18 - Je me sens ragaillardi(e) lorsque dans mon travail j’ai été 0 1 2 3 4 5 6
proche de clients
19 - J’ai accompli beaucoup de choses qui en valent la peine 0 1 2 3 4 5 6
dans ce travail
20 - Je me sens au bout du rouleau 0 1 2 3 4 5 6
21 - Dans mon travail, je traite les problèmes émotionnels très 0 1 2 3 4 5 6
calmement
22 - J’ai l’impression que mes clients me rendent responsable 0 1 2 3 4 5 6
de certains de leurs problèmes

Total du Score d’Epuisement Professionnel (SEP)

Additionnez les scores que vous avez obtenus aux questions 01. 02. 03. 06. 08. 13. 14. 16. 20
SEP =

Epuisement SEP < a 17 18 < SEP < 29 30 < SEP

professionnel Degré faible Degré modéré Degré élevé

 L’analyse des résultats :

Les résultats de notre étude

montrent que 52,6% ne sont pas
satisfait de travailler dans les centres
d’appels contre d’autres qui sont
satisfaits et qui représentent 47,4%
de notre échantillon visé.
 A travers notre questionnaire nous
découvrons que 64,9% des salariés
ne sont pas vraiment appréciés dans
leur travail et 13,2% sont jamais
appréciés contre une un
pourcentage faible de qui sont
appréciés qui représentent 21,9%
seulement La chose qui augmente la
probabilité d'exposition au burnout.

Nous avons découvert aussi que

cette raison la plus fréquente affecte
considérablement les salariés des
centres d’appels. En effet 43,2% des
salariés travaillent plus que ne le
devraient contre d'autres qui ne font
que leur tâche seulement d'un
pourcentage faible de 13,9%.
 Le diagramme de notre enquête
indique que 42,1% des salariés des
centres d’appels éprouvent toujours de
l'épuisement émotionnel dans leur
travail et d'autres se sentent souvent
qu'ils sont vidés émotionnellement d’un
pourcentage de 39,7% contre d’autres
qui représentent 18,2% seulement qui
ne sont pas affectés par leur travail.
 Nous constatons que la surcharge de
travail est la cause la plus fréquente chez
les salariés des centres d'appels d'un
pourcentage de 56,8% puis le problème
de la gestion de temps qui affecte 48,3%
des salariés , la chose qui augmente leur
stress au cours de la réalisation de leur
travail.
D'après les résultats obtenus nous
constatons que plusieurs salariés
souffrent de symptômes physiques
négatifs communs tels que les maux
de tête et de dos et la migraine plus
que les autres effets à cause de
travail pendant une longue duré
dans les centres d'appels La chose
qui mène grandement à la
dissonance émotionnelle et
entraînant le burnout.
1 : je ne me soucie pas vraiment de ce qui
arrive à mes collègues/ clients :

Nous remarquons que la majorité

partage et écoute les souffrances des
autres soit collaborateurs entre eux
ou clients parfois pour soulager la
pression au travail, réduire le taux de
dissonance émotionnelle et éviter le
burnout.

2. J’ai peur que le travail me rende

indifférent :
3. Je suis plus insensible aux gens avec je
travaille.

4. Je me sens fatigué quand je me lève

le matin et que je dois affronter une
autre journée de travail.

La plupart des salariés se sentent

fatigués à cause de la routine
habituelle et la répétition des
tâches chaque jour et le manque
d'innovation dans leur travail dans
les centres d’appels la chose qui
augmente le sentiment
d'épuisement émotionnel et
engendre le burnout.