Le Secours d’Urgence Aux

Personnes :
adaptation de la structure
organisationnelle des
Services d’Incendie et de
Secours face à cet enjeu.

Master II Droit et management publics des collectivités territoriales

Année universitaire 2018-2019

Commandant Laurent KIHL

« L’organisation émane des grands esprits, l’humain procède des petit »
Stefan ZWEIG

« Routine n’est pas organisation, pas plus que paralysie n’est ordre »
Arthur HELPS

2
 Le Secours d’Urgence Aux
Personnes :
adaptation de la structure
organisationnelle des
Services d’Incendie et de
Secours face à cet enjeu.

Master II Droit et management publics des collectivités territoriales

Année universitaire 2018-2019

Commandant Laurent KIHL

3
 TABLE DES ABREVIATIONS
AMU Aide médicale urgente
ARM Assistant de régulation médical
ARS Agence régional de santé
BMPM Bataillon des marins-pompiers de Marseille
BSPP Brigade des sapeurs-pompiers de Paris
CAF Cadre d’auto-évaluation de la fonction publique
CGCT Code général des collectivités territoriales
CIS Centre d’incendie et de secours
Comité départemental de l’aide médicale urgente, de la permanence
CODAMUPS-TS
des soins et du transport sanitaire
CPOM Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens
CRRA Centre de réception et de régulation des appels
CTA Centre de traitement des appels
DGSCGC Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises
EPCI Etablissement public de coopération intercommunal
FIR Fonds d’investissement régional
FNSPF Fédération nationale des sapeurs-pompiers de France
IGA Inspection générale de l’administration
IGAS Inspection générale des affaires sociales
MIGAC Mission d’intérêt général et d’aide à la contractualisation
SAMU Service d’aide médicale urgente
SAP Secours aux personnes
SDIS Service départemental d’incendie et de secours
SIS Service d’incendie et de secours
SMI Système de management intégré
SMUR Structure mobile d’urgence et de réanimation

4
SP Sapeur-pompier
SPP Sapeur-pompier professionnel
SPV Sapeur-pompier volontaire
SROS Schéma régional d’organisation sanitaire
SSSM Service de santé et de secours médical
SUAP Secours d’urgence et d’assistance aux personnes
TSP Transporteur sanitaire privé
UNCAM Union nationale des caisses d’assurance maladie
VSAV Véhicule de secours et d’assistance aux victimes

5
 REMERCIEMENTS

Exprimer ces remerciements, à l’issue du travail de réflexion puis de rédaction sur un mémoire,
se doit d’être le reflet des rencontres qui permis d’aboutir à ce document.

C’est pourquoi, je veux remercier en premier lieu tous les sapeurs-pompiers, personnels
administratifs et techniques, élus, qui ont jalonnés mon parcours et permis de me construire tel
que je suis, à l’aune des prises de fonctions de directeur départemental ou directeur
départemental adjoint d’un service d’incendie et de secours.

Je remercie toutes les personnes qui m’ont consacrées un peu de temps, sur le sujet. Que ce soit
le contrôleur général Éric FAURE, qui m’a inspiré le thème, l’ensemble des directeurs et
officiers des SIS qui ont répondu au questionnaire ou qui m’ont accordé des entretiens. Chacun
des échanges fut riche d’observations, de propositions, preuve de l’implication de tous dans la
réussite de notre mission.

Bien évidemment, rien ne se serait fait sans l’accompagnement des personnels de l’ENSOSP et
de l’IMPGT, particulièrement mesdames Audrey SENATORE et Anaïs SAINT JONNSSON.

Un grand remerciement à tous les collègues de la 1ère promotion d’élèves colonels avec qui j’ai
partagé des moments formidables et des échanges toujours riches et animés et en particulier à
mes compères, Arnaud, Christophe et Clément pour leur amitié et nos fameuses « soirées-
débats ».

Je veux aussi remercier mon épouse pour sa présence, son soutien indéfectible et ses
encouragements permanents.

6
 SOMMAIRE

Introduction

L’organisation du secours d’urgence et d’assistance aux personnes en France,

une spécificité qui a un réel impact sur le fonctionnement des services
d’incendie et de secours (SIS) ?

1. Le SUAP, une organisation « à la française » qui n’a que peu de ressemblance avec les autres
services à travers le monde.
2. Une mission qui pèse de plus en plus sur l’organisation des SIS.

Face aux enjeux du SUAP et à ses effets, les SIS doivent nécessairement évoluer
pour continuer à assumer leurs missions

1. La mise en œuvre d’un système de management intégré au service des processus

d’organisation du SUAP.
2. Une prise en compte des enjeux qui doit conjuguer prospective et proximité.

Conclusion

Annexes

7
 INTRODUCTION

Peut-on imaginer un monde sans sapeur-pompier ? Ce serait peut-être un monde idéal, qui
signifierait qu’il n’y aurait plus d’incendie, plus d’accident, plus de malaise ou de détresse.
Ainsi, tous les aléas de la vie, les catastrophes naturelles ou technologiques viendraient à
disparaitre. Or cet univers n’existe pas. Tous ces incidents continueront de se développer au fur
et à mesure de l’augmentation de la population. Et aucune des nouvelles technologies ne permet
de supposer qu’un jour nous n’aurons plus besoin des services de secours. Le service
départemental d’incendie et de secours (SDIS) des Ardennes a souhaité le mettre en lumière au
travers d’un film vidéo1 qui montre ce qui se passerait si les sapeurs-pompiers n’étaient plus là
pour répondre aux diverses demandes de secours.

Dans cette production, il est montré un homme blessé, avec son fils, suite à un accident de
voiture. Il cherche à appeler les secours. Personne ne décroche, il part alors à pieds, son fils
dans ses bras, vers la caserne de pompiers la plus proche. Une fois arrivés sur place, celle-ci est
déserte. Qu’advient-il de lui et de son fils, le scénario ne le dit pas, mais l’image est
suffisamment frappante pour se questionner sur le nécessaire maintien d’une organisation de
secours efficace et efficiente.

C’est fort de cette inquiétude, que le colonel Éric FAURE, Président de la Fédération Nationale
des Sapeurs-Pompiers de France (FNSPF) a, dans son allocution prononcée à l’occasion du
125ème congrès national des sapeurs-pompiers de France2, mis en avant l’explosion du secours
d’urgence aux personnes (SUAP) et l’impact très fort que celui-ci a sur l’organisation des
services d’incendie et de secours (SIS), avec une augmentation de plus de 40% en 10 ans3 de
cette activité. Il met en avant les causes de cet accroissement qui sont aujourd’hui connues :
« une demande sociétale de plus en plus impérieuse, diverse, pressante. Mais encore un
délitement des solidarités traditionnelles, un système de santé en crise, une offre de soins rare
et inégalitaire. Sans oublier, les politiques ambulatoires en matière de dépendance. » Face à ce

1
SDIS 08, « Un monde sans pompier », https://www.youtube.com/watch?v=0yESMPZQCxI
2
Allocution du colonel Éric FAURE, président de la fédération nationale des sapeurs-pompiers de France, à
l’occasion de la venue de monsieur Gérard COLLOMB, ministre d’Etat, ministre de l’intérieur, au 125ème congrès
national des sapeurs-pompiers de France à Bourg-en-Bresse (Ain), samedi 29 septembre 2018.
3
D’après les plaquettes sur les statistiques des services d’incendie et de secours éditées par le ministère de
l’intérieur, l’activité SUAP annuelle est passée de 2 900 949 interventions en 2007 à 3 910 1993 interventions en
2017.

8
constat, il attire l’attention du ministre sur la variable d’ajustement que constituent les sapeurs-
pompiers et sur le risque de rupture qui rendrait leur engagement impossible.

Force est de constater, qu’au regard des indicateurs nationaux, l’augmentation de l’activité des
services d’incendie et de secours est essentiellement liée au SUAP, les autres champs d’actions4
voyant plutôt leur activité stagner, voire diminuer. Il n’existe pas, à proprement dit, de définition
exacte de secours d’urgence aux personnes. D’après la circulaire interministérielle du 5 juin
20155, première à utiliser cet acronyme, cette action se caractérise par une succession d’actions :
Le secours d’urgence aux personnes (également dénommé secours à personnes - SAP - dans
différents textes en vigueur) est une mission des SIS et consiste à :
 assurer la mise en sécurité des victimes, c'est-à-dire les soustraire à un danger ou un
milieu hostile, exercer un sauvetage, et sécuriser le site de l’intervention ;
 pratiquer les gestes de secourisme en équipe, dont ceux du prompt secours, face à une
détresse, et en évaluer le résultat. Le prompt secours est une action de secouristes
agissant en équipe et visant à prendre en charge, sans délai, des détresses vitales ou à
pratiquer des gestes de secourisme. Il est assuré par des personnels formés et équipés.
Son intérêt réside dans son caractère réflexe. Il est à distinguer des actions relevant de
la compétence des SMUR, des médecins généralistes, des ambulanciers privés, voire du
simple conseil ;
 réaliser l’envoi des moyens adaptés, dès la réception de l’appel ou dès l’identification
du besoin, et en informer la régulation médicale du SAMU, notamment lorsqu’il s’agit
d’une situation d’urgence nécessitant la mise en œuvre de moyens médicaux ;
 réaliser l’évacuation éventuelle de la victime vers un lieu d’accueil approprié.

Mais face à cet accroissement d’activité, les SIS sont-ils en capacité de répondre ou tout du
moins de maintenir la réponse en terme quantitatif et qualitatif alors que dans le même temps,
la contrainte budgétaire se fait de plus en plus pressante, que les recrutements de sapeurs-
pompiers professionnels comme de sapeurs-pompiers volontaires marquent le pas6.

4
D’après ces mêmes statistiques, les incendies sont passés de 330 644 (2007) à 306 625 (2017), et les opérations
diverses de 735 321 (2007) à 433 858.
5
Circulaire interministérielle n° DGOS/R2/DGSCGC/2015/190 du 5 juin 2015 relative à l’application de l’arrêté
du 24 avril 2009 relatif à la mise en œuvre du référentiel portant sur l’organisation du secours à personne et de
l’aide médicale urgente.
6
D’après les statistiques nationales éditées par le ministère de l’intérieur, les budgets ont évolué de +0,45% en
fonctionnement, de -0,49% en investissement et les effectifs de + 0.4% entre 2015 et 2017, tandis que sur cette
même période les interventions augmentaient de +4,38%.

9
Sujet devenu aujourd’hui majeur dans nos organisations de secours, la place de la mission
SUAP au sein des SDIS en une préoccupation constante de leur gouvernance. Mais au-delà des
chiffres d’activité et de tous les constats qui peuvent en être déduits, la structure des services
d’incendie et de secours des années 2020 est-elle adaptée ou capable d’évoluer pour faire face
à cet enjeu ?

L’histoire des sapeurs-pompiers n’a cessé de montrer leur capacité d’adaptation. Le système
est initialement non organisé, puis communalisé, et enfin départementalisé, basé sur la solidarité
puis organisé avec le clergé, la population, la garde nationale puis les sapeurs-pompiers
volontaires avant l’arrivée de personnels professionnels. Les services de secours ont
constamment évolué pour s’adapter aux besoins de la société, aux défis naturels et
technologiques, leurs missions étant originellement exclusivement tournées vers l’incendie
avant de largement se diversifier. Aussi, convient-il mieux de rechercher comment le service
d’incendie et de secours doit s’adapter pour être en capacité d’assumer la mission de secours
d’urgence et d’assistance aux personnes.

Mais cette mission n’est pas du ressort exclusif des sapeurs-pompiers. Cette activité faisant
appel à de multiples prestataires, il est nécessaire pour bien appréhender le sujet d’en
comprendre l’organisation et de la comparer à d’autres modèles, pour faire remonter les
difficultés rencontrées par les services d’incendie et de secours. Face à ces constats, un modèle
d’analyse et de recherche de solution sera proposé, avant de s’appuyer sur des propositions de
bonnes pratiques permettant d’organiser ces structures pour leur permettre d’évoluer sur le
moyen terme tout en proposant des actions immédiates pour mieux s’adapter et répondre à ces
évolutions sociétales.

10
 METHODOLOGIE ET LIMITE

Cette étude a été initiée par une conversation avec le Contrôleur Général Éric FAURE. Elle
s’appuie sur les bonnes pratiques développées dans les services d’incendie et de secours, sur
les entretiens que j’ai pu effectuer, sur mes discussions avec un certain nombre d’équipes de
garde professionnelles comme volontaires et sur ma propre expérience de chef de centre et de
chef de groupement.

Le recueil des bonnes pratiques élaborées dans les SIS a été réalisé au moyen d’un questionnaire
envoyé à l’ensemble des directeurs7. Volontairement il s’agissait de questions ouvertes, sans
aucun choix dirigé. Mon souhait était de recueillir, de manière la plus ouverte possible, leurs
difficultés comme les actions qu’ils avaient déjà pu mettre en œuvre à l’échelon local. A l’issue
de l’analyse de ces réponses, j’ai effectué un certain nombre d’entretiens complémentaires par
téléphone, par échange de courriel ou physiquement, pour approfondir ces réponses.

L’objet n’était pas non plus de rédiger un recueil exhaustif des bonnes pratiques, mais de
démontrer que des méthodes d’organisations existent pour mieux répondre aux attentes de
toutes les parties prenantes. Donc seules sont reprises les propositions qui, à mon sens,
permettent de démontrer la capacité d’évolution organisationnelle des SIS.

Le sujet de ce mémoire est tourné essentiellement sur le service d’incendie et de secours, malgré
les nombreux acteurs spécifiques de cette activité. C’est pourquoi, l’analyse systémique,
comme les bonnes pratiques s’attachent principalement à étudier les actions permettant une
évolution interne et ne prennent donc quasiment pas en compte les interactions avec les autres
services. Le principe étant que les SIS doivent s’adapter quelles que soient les évolutions
réglementaires et statutaires propres à chaque effecteur menant ou concourant.

7
Le questionnaire et son analyse se trouvent respectivement en annexe 1 et 2.

11
L’organisation du secours d’urgence et d’assistance aux personnes en France,
une spécificité qui a un réel impact sur le fonctionnement des services
d’incendie et de secours.

Si le SUAP est une mission exercée par le SIS, son organisation est spécifique et originale, car
faisant appel à une multiplicité d’acteurs, que ce soit en terme de régulation, d’engagement,
comme de financement. Avant de pouvoir envisager les pistes d’adaptation de la structure, il
convient de comprendre le principe de la réponse aux secours d’urgence, ses différents acteurs
et leur rôle, avant d’observer s’il existe d’autres modèles, car l’impact du SUAP sur le système
de secours français devient de plus en plus pesant et pourrait amener à une diminution de la
qualité de la réponse, voire à une implosion de notre schéma opérationnel.

1. Le SUAP, une organisation « à la française » qui n’a que peu de ressemblance avec les
autres services à travers le monde.

L’organisation des services de secours, et plus particulièrement des secours d’urgence aux
personnes, s’est construite progressivement depuis les années 1960 avec, dans un premier
temps, la prise en compte des accidentés de la route. Cette construction s’est réalisée en
s’appuyant sur le concept qui vise à amener le médecin vers le blessé, alors que de nombreux
pays, particulièrement anglo-saxons, ont choisi le paradigme inverse. Ainsi plusieurs acteurs
sont apparus dans le paysage du secours rendant complexe la juxtaposition des organismes et
leur financement. C’est pourquoi, il peut sembler opportun d’appréhender, d’une part,
l’ensemble des protagonistes, et d’autre part, de comparer le système français à d’autres modes
d’organisations.

1.1. En France, une compétence partagée entre de multiples acteurs, qui fait l’objet de
nombreuses réticences quant à son évolution.
La prise en compte des victimes, que ce soit dans le cadre d’actions de secourisme ou dans la
mise en œuvre d’actions préhospitalières, s’organise autour de 3 acteurs principaux, les services
d’incendie et de secours, les services d’aide médicale urgente et les transporteurs sanitaires
privés. A ce panel, il convient d’ajouter les financeurs, qui là aussi, sont multiples et
interviennent dans des cadres et contextes bien particuliers.

12
 1.1.1.Une législation, qui malgré de nombreux efforts de clarification, maintient le flou quant
à la répartition des missions.

Bien que le système des urgences préhospitalières se soit organisé progressivement à partir de
la fin des années 19508, il a fallu attendre 1986 et la parution de la loi n°86-11 du 6 janvier
1986, relative à l’aide médicale urgente et aux transports sanitaires, pour que le cadre
réglementaire de l’organisation des secours médicaux se mette en place. Dans son article 2, il
est précisé : « L’aide médicale urgente a pour objet, en relation notamment avec les dispositifs
communaux et départementaux d’organisation des secours, de faire assurer aux malades,
blessés et parturientes, en quelques endroits qu’ils se trouvent, les soins d’urgence appropriés
à leur état. » Le principe de missions partagées est ainsi défini. Il sera complété plus tard par le
décret n°88-623 du 6 mai 1988 relatif à l’organisation générale des services d’incendie et de
secours qui définit leurs missions dans son article 1er de la manière suivante : ils « sont chargés
de la lutte et de la protection contre les incendies et contre les autres accidents, sinistres et
catastrophes. […]ils participent, avec les autres services concernés, aux secours à personnes,
à la prévention des risques de toute nature, ainsi qu’à la protection des personnes, des biens et
de l’environnement9. ». Ainsi, la complémentarité des missions entre les deux services est actée
dans leurs lois cadres d’organisation, et depuis ne sera jamais remise en question, sur le plan
réglementaire.

Cependant si le principe d’actions combinées des différents services, auxquels il convient

d’ajouter les transporteurs sanitaires privés10, semble acquis par l’ensemble des partenaires, la
mise en œuvre opérationnelle a, dès le début, posé de nombreux problèmes de coordination,
d’organisation et de régulation.

C’est ainsi que depuis près de 30 ans, 4 circulaires ont été rédigées afin de clarifier la répartition
des missions, aucune d’entre elles ne permettant une interprétation exhaustive et partagée de la
notion d’urgence.

8
Circulaire du 1er juillet 1959, relative à l’organisation des secours aux blessés de la route : découpage de chaque
département en secteurs ambulanciers (impliquant le service national de la protection civile, les centres de secours
des sapeurs-pompiers et les ambulanciers privés)
9
Cette action concourante sera d’ailleurs confirmée par la loi n°96-369 du 3 mai 1996 relative aux services
d’incendie et de secours, qui dans son article 2 précise : « …Dans le cadre de leurs compétences, ils exercent les
missions suivantes : 4° Les secours d’urgence aux personnes victimes d’accidents, de sinistres ou de catastrophes
ainsi que leur évacuation. »
10
L’article L.6312-1 du code de la santé publique précise : « Constitue un transport sanitaire, tout transport d'une
personne malade, blessée ou parturiente, pour des raisons de soins ou de diagnostic, sur prescription médicale
ou en cas d'urgence médicale, effectué à l'aide de moyens de transports terrestres, aériens ou maritimes,
spécialement adaptés à cet effet. »

13
Ainsi, en 199211, une première circulaire, visant « à faciliter, dans un souci de rationalisation
et de cohérence, les interventions respectives de chacun des 2 services », vient préciser et
répartir les interventions entre SAMU et SDIS suivant un critère géographique : la voie et les
lieux publics pour les pompiers et le domaine privé pour les ambulanciers privés. Elle crée aussi
la notion de prompt secours, qui permet aux sapeurs-pompiers de s’affranchir de ces règles,
quand la gravité de l’état de la victime le demande et rend obligatoire la signature d’une
convention entre SDIS et hôpital siège du SAMU.

Quatre ans plus tard, une nouvelle circulaire12 vient conforter celle de 1992, avec des constats
de dysfonctionnement clairement exprimés, parlant de conflits d’intervention entre les services
publics, de concurrences déloyales vis-à-vis du secteur privé13. Elle insiste sur les points qui
n’avaient pas encore été finalisés dans l’ensemble des départements, c’est-à-dire,
l’interconnexion effective des plates formes d’appel, entre SDIS et SAMU et la signature des
conventions bipartites. Mais elle vient aussi rappeler la définition de la procédure du prompt
secours en précisant que la pratique montre une conception variable d’un département à l’autre
et la nécessaire implication de l’ensemble des acteurs concernés.

Au début des années 2000, il apparait néanmoins nécessaire de mieux coordonner l’action des
différents services, au travers « d’une répartition claire des compétences de chacun, des
procédures établies, bien comprises par tous et pouvant faire l’objet d’évaluations
régulières14 ». C’est ainsi qu’une nouvelle circulaire est publiée le 29 mars 200415 et remplace
la convention classique SDIS-SAMU, par une convention tripartite impliquant les ambulanciers
privés. A cette occasion, la sectorisation géographique, en tant que facteur prépondérant de
l’attribution de la compétence, disparait au profit d’une répartition par caractérisation du

11
Circulaire du 18 septembre 1992 relative aux relations entre le service départemental d’incendie et de secours
et les établissements publics hospitaliers dans les interventions relevant de la gestion quotidienne des secours
(NOR : INTE9200266C)
12
Circulaire du 2 février 1996 relative aux relations entre le service départemental d’incendie et de secours et les
établissements publics hospitaliers dans les interventions relevant de la gestion quotidienne des secours.
13
La circulaire précise même que : « Les mésententes entre les deux services publics sont parfois le fait de conflit
de personne, elles proviennent plus souvent d’’une trop grande difficulté à remplir les missions faute de moyens
appropriés, voire de redondances d’une partie de ces moyens, ce qui traduit, en définitive, une insuffisante
organisation de la chaine des secours d’urgence dans le département »
14
Circulaire n°DHOS/01/2004/151 du 29 mars 2004 relative au rôle des SAMU, des SDIS et des ambulanciers
dans l’aide médicale urgente.
15
ibid

14
dommage16. Il convient de préciser que si dans la plupart des départements la convention
tripartite a été signée, les demandes de secours sur la voie publique et dans les lieux publics qui
présentent par leur nature un risque d’aggravation, restent souvent du domaine des sapeurs-
pompiers.

Face aux difficultés de mise en œuvre de ces dispositions et aux contentieux de plus en plus
nombreux qui existaient entre les différentes parties prenantes, le Président de la République,
en 2008, lance un travail interministériel d’écriture d’un référentiel commun d’organisation du
secours à personne (SAP) et de l’aide médicale d’urgence (AMU). Il sera publié le 25 juin 2008
et mis en œuvre par un arrêté conjoint du 24 avril 2009.17 Guide des bonnes pratiques pour
l’organisation de la chaine de secours et de soins d’urgence, il repense la position des deux
organisations pour chaque item, du traitement de l’appel au financement des interventions, en
passant par la répartition des champs de compétences et la plus grande implication du service
de santé et de secours médicaux (SSSM) des SDIS. Echaudé par les expériences précédentes,
un comité de suivi de ce référentiel est créé ainsi qu’une évaluation qui, 5 ans plus tard, sera
menée conjointement par l’IGA et l’IGAS18. Il mettra en avant les améliorations que ce texte a
permis d’apporter, particulièrement dans la clarification des rôles et la formalisation des
pratiques, sans pour autant occulter les divergences persistantes dans leur application locale.

Pour donner corps à ce rapport, une circulaire interministérielle est publiée le 5 juin 201519 afin
de définir une feuille de route autour de 4 axes, dont le premier est : « Améliorer la qualité du
service rendu aux usagers en clarifiant les missions et en favorisant la coopération des acteurs
mobilisables dans le cadre des secours et soins d’urgence ». Outre une définition plus précise
des missions des SDIS et du SAMU, le lieu de survenance de l’événement n’est plus un critère
de choix, au profit de la nature de la détresse, des circonstances de survenue et de
l’environnement de la victime.

16
Les SDIS reçoivent la compétence de « délivrer des secours d’urgence lorsque l’atteinte à l’individu est
caractérisée par un dommage corporel provenant d’une action imprévue et soudaine, d’une cause ou d’un agent
agressif extérieur ».
17
Arrêté du 24 avril 2009 relatif à la mise en œuvre du référentiel portant sur l’organisation du secours à personne
et de l’aide médicale urgente.
18
Rapport IGAS n°2013-182R/IGA n°14063-13128-01, Evaluation de l’application du référentiel d’organisation
du secours à personne et de l’aide médicale urgente, juin 2014.
19
Circulaire interministérielle n° DGOS/R2/DGSCGC/2015/190 relative à l’application de l’arrêté du 24 avril
2009 relatif à la mise en œuvre du référentiel portant sur l’organisation du secours à personne et de l’aide médicale
urgente.

15
Suite aux déclaration du président de la République, dans son discours du 6 octobre 2017, de
remerciement aux forces mobilisées sur les feux de forêts et ouragans, une seconde mission
d’inspection20 est menée. Elle vise, d’une part, à évaluer le suivi des actions conduites depuis
la précédente inspection, et d’autre part, à évaluer les conditions de mise en place d’un système
moderne et novateur de prise en charge des appels d’urgence. La mission dresse un bilan très
mitigé de l’application du référentiel de 2008, même si elle note des progrès notables dans
certains domaines et une aggravation de nombreux autres points conflictuels. De plus, de
nouvelles difficultés, liées en grande parties aux carences ambulancières, sont apparues.

Ainsi, la réponse au secours à personne et à l’aide médicale urgente n’a cessé d’évoluer au cours
des 30 dernières années, d’une part s’adaptant aux besoins de la société et d’autre part essayant
de clarifier la situation entre les différents acteurs. Force est de constater que si le système
français fonctionne globalement, c’est au prix de nombreux conflits entre les différents
partenaires que sont les services d’incendie et de secours, les services d’aide médicale urgente
et les transporteurs sanitaires privés.

1.1.2.Quels rôles et quelles missions pour les différents partenaires ?

Les services d’incendie et de secours

Les missions des services d’incendie et de secours sont définies dans le CGCT21 et se
décomposent en missions propres : « Les SIS sont chargés de la prévention, de la protection et
de la lutte contre les incendies » et en missions partagées : « Ils concourent, avec les autres
services et professionnels concernés, à la protection et à la lutte contre les autres accidents,
sinistres et catastrophes, à l’évaluation et à la prévention des risques technologiques ou
naturels ainsi qu’aux secours d’urgence. Dans le cadre de leurs compétences, ils exercent les
missions suivantes : […] 4° Les secours d’urgence aux personnes victimes d’accidents, de
sinistre ou de catastrophes ainsi que leur évacuation. ». Concernant le secours d’urgence aux
personnes, la mission des SIS a été précisée dans la circulaire du 5 juin 2015 précédemment
citée.

20
Rapport IGASn°2018-003N/IGA n°18001C, Evaluation de la mise en œuvre du référentiel du secours d’urgence
à personne et de l’aide médicale urgente et propositions d’évolutions, octobre 2018.
21
Code Général des Collectivités Territoriales, article L1424-2

16
Structure essentiellement départementale22, les SIS s’appuient sur un réseau de 6 415 centres
d’incendie et de secours23, dont 1 157 sont encore communaux ou intercommunaux, regroupant
248 000 sapeurs-pompiers, qu’ils soient volontaires, professionnels ou militaires. Ils ont ainsi
effectué, en 2017, 4 651 500 interventions, dont 3 911 000 secours d’urgence et d’assistance
aux personnes.

Le financement de ces structures est réalisé au moyen de contributions du conseil départemental

et des communes ou des EPCI24, suivant des proportions propres à chaque SIS. Ce modèle est
différent pour la BSPP et le BMPM, qui sont des unités militaires à statut particulier. Ils
perçoivent également, par le centre hospitalier siège du SAMU une compensation pour les
interventions dites de carence, fixée réglementairement et qui s’élève au titre de l’année 2019
à 123€25 par opération.

Les services d’aide médicale urgente et structures mobiles d’urgence et de réanimation (SMUR)
Le SAMU est un service hospitalier qui a pour mission, article R 6311-1 du Code de la santé
publique, « de répondre par des moyens exclusivement médicaux aux situations d’urgence.
Lorsqu’une situation d’urgence nécessite la mise en œuvre conjointe de moyens médicaux et de
moyens de sauvetage, les SAMU joignent leurs moyens à ceux qui sont mis en œuvre par les
services d’incendie et de secours ».

Pour répondre à cette mission, il s’appuie sur un centre d’appel chargé de répondre aux besoins
de santé de la population et interconnecté aux autres plates formes de réception d’appels
d’urgence 17, 18 et 112. Chaque appel fait l’objet d’une régulation médicale qui permet
d’apporter une réponse médicale adaptée aux besoins du patient, en l’orientant vers la juste
prestation que requiert son état, en disposant d’un éventail de réponses correspondant à
différents niveaux de gravité et d’urgence.

22
Hormis pour le SDMIS (service départemental et métropolitain d’incendie et de secours) qui couvre le
département du Rhône et la métropole du grand Lyon, la BSPP (brigade des sapeurs-pompiers de Paris) qui couvre
Paris et les 3 départements de la petite couronne et le BMPM (bataillon des marins-pompiers de Marseille) qui
couvre la commune de Marseille et 5 autres communes alentour.
23
Source plaquette « les statistiques des services d’incendie et de secours 2018 » publiée par le ministère de
l’intérieur, d’après les données 2017.
24
Etablissement public de coopération intercommunale
25
Arrêté du 2 janvier 2019 modifiant l'arrêté du 30 novembre 2006 fixant les modalités d'établissement de la
convention entre les services d'incendie et de secours et les établissements de santé sièges des SAMU mentionnée
à l'article L. 1424-42 du code général des collectivités territoriales

17
Au travers de cette régulation médicale, les SAMU « assurent une écoute médicale
permanente, déterminent et déclenche la réponse la mieux adaptée à la nature des appels,
s’assurent de la disponibilité des moyens d’hospitalisation, publics ou privés, adaptés à l’état
du patient, organisent le cas échéant le transport dans un établissement public ou privé en
faisant appel à un service public ou à une entreprise privée de transports sanitaires et veillent
à l’admission du patient », article R 6311-2 du Code de la santé publique.

Bras armé du SAMU, les structures mobiles d’urgence et de réanimation constituent les unités
médicales chargées d’assurer la prise en charge des patients le nécessitant, directement sur le
lieu d’intervention. Ils sont obligatoirement rattachés à une structure hospitalière disposant d’un
service d’accueil des urgences.

Le financement des 104 SAMU et 410 SMUR répartis sur le territoire, et bien que chacune de
ces structures soit rattachée à un centre hospitalier, est défini au niveau national et pris sur les
financements de la MIGAC (mission d’intérêt général et d’aide à la contractualisation)26.

Les transporteurs sanitaires privés (TSP)

L’activité des transporteurs sanitaires privés est régie par le Code de la sécurité sociale (articles
L322-5) et par le Code de la santé publique (article L 6312-1). Chaque entreprise fait l’objet
d’un agrément délivré par l’agence régionale de santé (ARS).

Ils assurent principalement le transport de patients entre leur domicile et une structure
hospitalière dans le cadre de soins programmés ou récurrents. Travaillant sur la base de
prescriptions médicales, ils peuvent également intervenir à la demande des hôpitaux pour
assurer des transports secondaires (d’hôpital à hôpital) ou bien du SAMU. Dans ce cas, ils
participent, ponctuellement, aux secours publics. Cette activité est définie dans la circulaire du
14 octobre 2009 relative à l'application de l'arrêté du 24 avril 2009 relatif à la mise en œuvre
du référentiel portant sur l'organisation du secours à personne et de l'aide médicale urgente et
de l'arrêté du 5 mai 2009 relatif à la mise en œuvre du référentiel portant sur l’organisation de
la réponse ambulancière à l'urgence préhospitalière.

26
Décret n°2017-390 du 23 mars 2017 relatif au financement des services d'aide médicale urgente (SAMU) et des
structures mobiles d'urgence et de réanimation (SMUR) qui modifie l’article D162-6 du code de la sécurité sociale.

18
Les entreprises de transports sanitaires ont l’obligation, pour conserver leur agrément, de
participer à la garde départementale (article R6312-19 du Code de la santé publique), même si
des aménagements sont possibles. Le dispositif est contrôlé par le comité départemental de
l’aide médicale urgente et de la permanence des soins et des transports sanitaires
(CODAMUPS-TS), institué dans chaque département et placé sous l’autorité du préfet27.

Le financement des TSP dépend spécifiquement de la mission qui leur est confiée, mais
provient des caisses d’assurance maladie. Le barème de remboursement est défini par
conventionnement entre l’UNCAM (union nationale des caisses d’assurance maladie) et les
fédérations de transporteurs.

1.1.3.Un financement de ces missions très encadré, qui laisse peu de marge d’évolution

Le financement de ces missions est un enjeu important pour le fonctionnement de chacun de

ces organismes. Il est d’autant plus complexe à gérer qu’il dépend de prescripteurs et
d’effecteurs différents et qu’il doit prendre en compte des modalités diverses suivant les actions
effectuées.

Ainsi les agences régionales de santé interviennent à plusieurs titres dans le fonctionnement de
cette organisation. Au travers du schéma régional d’organisation sanitaire (SROS), elles
déterminent les emplacements des services d’accueil des urgences et les implantations de
SMUR. Avec les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM), l’ARS fixe les
objectifs stratégiques à 5 ans de chaque établissement dans le cadre du projet régional de santé,
et donc indirectement, les moyens financiers qui leur permettent d’assurer leurs missions. Sur
le plan financier, c’est l’ARS qui détermine la dotation de fonctionnement des SMUR, prise sur
les fonds de la MIGAC28 et c’est également cet organisme, qui au travers du fond d’intervention
régional (FIR)29, prend en charge le coût des carences ambulancières effectuées par les SDIS
ainsi que les appuis logistiques SMUR.

27
Articles R 6313-1 à R 6314-6 du Code de la santé publique
28
Circulaire DHOS/F4 n°2009-319 du 19 octobre 2009 relative aux règles de facturation des soins dispensés dans
les établissements de santé, guide p. 271, modifiée par l’instruction n° DGOS/R2/2017/90 et dont le décret n°2017-
390 précité, a donné une force réglementaire.
29
Le Fonds d’Intervention Régional (FIR) finance des actions et des expérimentations validées par les agences
régionales de santé en faveur de : la performance, la qualité, la coordination, la permanence, la prévention, la
promotion ainsi que la sécurité sanitaire. Code de la santé publique, article L1435-8

19
Il convient de rajouter que dans le cadre du FIR, l’ARS peut mener des expérimentations30
portant sur les règles d'organisation et de financement des transports sanitaires urgents pré-
hospitaliers réalisés à la demande du SAMU, dans le but d'améliorer la qualité et l'efficience de
l'offre de transports sanitaires urgents en région.

L’assurance maladie assure, quant à elle, le financement de tous les transports sanitaires, qu’ils
soient réalisés sur prescription médicale ou dans le cadre de l’urgence préhospitalière, dès lors
que l’effecteur est un transporteur sanitaire. Les règles de remboursement sont fixées dans le
cadre de la convention nationale du 26 décembre 200231. Cette convention organise les rapports
entre les entreprises de transport sanitaire privées et les caisses d’assurance maladie, que ce soit
pour leurs activités de transport (conventionnement, contrôle, modalités de remboursement, …)
ou pour les conditions de rémunération, dans le cas de la garde ambulancière.

Mais au-delà de ces deux partenaires institutionnels, ils convient d’ajouter les collectivités
locales, financeurs des services d’incendie et de secours. En effet, les SIS ont vu leur activité
SUAP évoluer progressivement au fil des décrets, circulaires et référentiels, mais aussi des
besoins exprimés par la population. Ainsi leur mission, initialement cantonnée à la voie
publique dans le cadre de prompt secours (c’est-à-dire déclenché avant régulation par
l’opérateur du centre de traitement de l’alerte du SIS) couvre maintenant un champ plus large,
incluant l’ensemble des détresses, qu’elles soient définies avant ou après régulation,
déclenchées par le CTA32 ou le CRRA. Le coût de cette augmentation d’activité est donc
supporté directement par les budgets des SIS3334. À cela, il convient d’ajouter le coût des
interventions pour carences d’ambulanciers privés. Bien que remboursées, le taux qui est alloué
au SIS, 123 € au titre de 2019, par intervention, est bien en dessous de la facture réelle. Dans
son rapport de 201135, la Cour des comptes évaluait le coût moyen unitaire sur une échelle
pouvant aller de 260 à 1130 €, suivant les SIS.

30
Article 66 de la loi de finance pour la sécurité sociale de 2012. Ces expérimentations peuvent déroger aux
conditions de réalisation des transports sanitaires urgents et aux conditions de rémunération.
31
Prévue par l’article L 322-5-2 du Code de la sécurité sociale
32
Il s’agit des centres de réception des demandes de secours. Le centre de traitement des appels (CTA) est celui
du SIS et le centre de réception et de régulation des appels (CRRA) est celui du SAMU.
33
Cf l’article du Lt-Col Rémi CAPART, docteur en droit public, « De la théorie de l’enrichissement sans cause
comme stratégie contentieuse en matière d’appuis logistiques de fait des SDIS, au profit des établissements sièges
de SMUR, consultable sur le PNRS de l’ENSOSP.
34
Luc Corack, Pierre-François Rolland, l’implication des services d’incendie et de secours dans le transport
sanitaire, entre raison et sentiments…, AJDA, 2016, p.1725.
35
Cour des comptes, rapport public thématique, Les services départementaux d’incendie et de secours, novembre
2011

20
Comprendre le mode d’organisation et de financement des organismes chargés de répondre à
la mission du SUAP permet d’appréhender les méandres dans lesquels doivent se glisser les
SIS, pour répondre au mieux à ces demandes tout en préservant le modèle actuel. Avant
d’aborder les conséquences directes sur le fonctionnement de ces services et de la part
prépondérante de ce champ d’actions, nous allons rapidement observer quelques modes de
fonctionnement, au-delà des frontières nationales.

1.2. Comment est organisée la réponse opérationnelle SUAP à travers le monde : exemple
de quelques pays ?
Au travers de cette partie, il s’agit d’étudier, sans pour autant rentrer dans les détails complets
de leur organisation, des modes différents de réponse à la problématique du secours d’urgence
à la personne. L’intérêt étant de comprendre ces autres méthodes afin d’en tirer quelques
enseignements permettant d’améliorer notre système.

Ainsi cette étude ne sera pas exhaustive mais s’attachera à exploiter les paramètres utiles à cette
étude. Seront ainsi approchées les modalités de réponse en Allemagne, en Angleterre et aux
Etats-Unis, pour les raisons suivantes :
 l’Allemagne a repris le principe français de la médicalisation extra-hospitalière ;
 l’Angleterre a mis en œuvre la paramédicalisation avec des effectifs essentiellement
professionnels ;
 les Etats-Unis ont développé le concept de paramédicalisation, mais avec une mixité des
statuts.

1.2.1.L’Allemagne, une organisation basée sur la complémentarité associative36.

En Allemagne, la réponse opérationnelle au secours d’urgence médicale est organisée autour
de multiples acteurs que sont les sapeurs-pompiers et un certain nombre de structures
associatives. Elle dépend de chaque Länder37. Mais s’il existe des différences d’organisation
notables d’un Land à l’autre, certains aspects sont réglementés de manière uniforme au niveau

36
TRISAN, centre de compétences trinational, Les soins médicaux urgents en France, en Allemagne et en Suisse,
mai 2018
37
Un Land (L’Allemagne compte 16 Länder) est un Etat fédéré d’Allemagne qui dispose de nombreux pouvoirs
notamment en terme de police.

21
fédéral, en particulier la formation ou qualification des personnels, la norme d’équipement des
véhicules et les modalités de prise en charge financière des prestations.

Chaque Etat est organisé en un certain nombre de secteurs de secours, géré chacun par une
administration dont la structure est différente dans chaque Land. Celle-ci définit le lieu
d’implantation du centre de régulation (équivalent au CRAA 15), le nombre et le lieu
d’implantation des postes de secours (équivalents à nos centres de secours), l’implantation des
médecins urgentistes (qui peuvent être des praticiens hospitaliers ou des médecins libéraux) et
les moyens affectés en termes d’équipements et de personnels.

Les organisations de secourisme38 sont omniprésentes dans la gestion et la distribution des

secours. Ainsi, suivant les Länder, elles peuvent assurer, soit uniquement la distribution des
secours, soit être également responsable de leur organisation. Dans ce dernier cas, elles sont
autonomes dans le cadre fixé par la loi et le schéma de planification du Land. Il convient de
préciser que dans la majorité des cas, le centre de régulation des appels d’urgence médicale est
commun à celui des sapeurs-pompiers. Il n’est pas médicalisé, la décision d’engagement et le
niveau d’envoi des moyens et personnels sont pris directement par un permanencier qui se
réfère à une arborescence d’aide à la décision.

Néanmoins, il existe une pression forte sur les délais d’intervention39, puisque suivant les
Länder, les obligations vont de 10 à 15 mn avec des taux de réalisation compris entre 95 et
100%40. Ces délais justifient une répartition importante des centres de secours et le recours
important à l’hélicoptère dans les secteurs ruraux.

Le financement de cette organisation est effectué par l’assurance maladie et se fait à la

prestation. Les tarifs font l’objet d’une négociation annuelle et sont identiques pour toutes les
organisations de secourisme au niveau du Land. Les Etats participent à la construction et la
maintenance des postes de secours et centres de régulation et, pour ces derniers, couvrent une
partie des frais de personnels des centres d’appels et tous les frais d’équipements techniques.

38
Telles que la Croix Rouge Allemande, la Croix de Malte, …
39
Le délai d’intervention est mesuré entre la réception de l’appel et l’arrivée sur les lieux des premiers moyens
opérationnels adaptés.
40
Claus Lange, Rettungsdienst : Hilfsfristen und Vorbereitungen auf größere Schadenlagen, in Brandschutz (n°
5, 2012).

22
 1.2.2.L’Angleterre, un modèle dissocié des sapeurs-pompiers et professionnalisé
Le modèle de secours d’urgence de l’Angleterre, construit sur les mêmes bases dans tous les
pays de la Grande Bretagne, date de la fin de la seconde guerre mondiale. Initialement assuré
par les services d’incendie et de secours, il a été transféré en 1973 et est aujourd’hui assuré par
le National Health Service (NHS)41, au travers de l’Ambulance Services. Il est décliné au niveau
de chaque comté42, sous la direction d’un état-major incluant systématiquement un Emergency
medical dispatch center, équivalent du CRRA 15.

La culture de la performance est particulièrement développée et la qualité opérationnelle est

constamment mesurée au travers d’indicateurs portant sur des items aussi larges que :
 les délais d’intervention ;
 le niveau d’équipement et d’entretien des ambulances ;
 la coordination des moyens engagés ;
 la qualité des soins apportés aux victimes ;
 la rigueur du commandement ;
 les délais de gestion des appels d’urgence au sein des Emergency response centers.
Les chiefs executives, qui sont les responsables de chaque Ambulance services de comté,
doivent tout mettre en œuvre pour répondre aux objectifs fixés. A ce titre, la rigueur liée aux
délais d’intervention (75% des urgence vitales doivent être couverts, par un moyen approprié,
en moins de 8 minutes) est essentielle puisque la perception de leur budget est directement liée
à la capacité de réponse à cet objectif.

L’organisation opérationnelle est basée quasi exclusivement, et en tout point du territoire, sur
des personnels professionnels à temps plein ou à temps partiel. Pour répondre au mieux au
critère de délais, des moyens de transport rapide des équipes médicales, telles que motos,
hélicoptères et même vélos, sont mis en œuvre, de même que le positionnement prédictif des
équipes de secours. Ce dernier dispositif, utilisé aussi bien en milieu urbain que rural, fait l’objet
de développements logiciels basés sur l’analyse des 5 dernières années d’interventions.

4141
Le NHS est le système de santé publique du Royaume Uni. Cette organisation fournit l’essentiel des soins
depuis la médecine générale, jusqu’à la médecine d’urgence.
42
L’Angleterre est organisé en 82 comtés métropolitains et non métropolitains. Il s’agit de subdivisions
administratives.

23
L’ensemble des personnels secouristes, administratifs, gestionnaires, paramédicaux et
médicaux étant fonctionnaires, le budget de fonctionnement est pris directement sur celui du
NHS, avec, comme précisé ci-dessus, une culture du résultat très forte.

1.2.3.Les Etats-Unis, un système diversifié, dans sa réglementation, le statut de ses personnels,

comme dans ses objectifs.
Les Etats-Unis sont à l’origine du concept de paramédicalisation, c’est-à-dire que les médecins
ne sortent quasiment pas de l’hôpital, le personnel paramédical, est autonome dans sa décision
de transport et à la possibilité de réaliser un certain nombre de gestes durant la prise en charge
et le transport.

Ce système, exporté dans la majorité des pays anglo-saxons, a la particularité, aux Etats-Unis
contrairement à l’Angleterre, de reposer sur des personnels aux statuts très différents et qui
peuvent être professionnels ou volontaires. Il est réglementé au minimum par le gouvernement
fédéral et plus strictement par les gouvernements des Etats.

Il existe des modes de gestions très diversifiés, suivant les Etats, les comtés43 et les communes.
Ainsi le service peut être assuré par les sapeurs-pompiers, par un service public d’ambulance
ou par un service privé. De la même manière, son financement est basé sur l’impôt, un certain
nombre de taxes et, particulièrement en milieu rural, par des dons des particuliers, entreprises
et fondations.

Si la réponse est très hétérogène, la réglementation impose différents niveaux de qualifications

(secouriste, assistant sanitaire et paramédics) et l’engagement opérationnel répond au double
principe de l’arrivée la plus rapide possible auprès de la victime et de la mise en œuvre des
moyens les plus adaptés. La réglementation américaine a, elle aussi, fixé des objectifs de
couverture assez précis. Ainsi en cas d’urgence vitale, le premier intervenant doit se présenter,
dans 90% des cas minimum, en moins de 5 minutes et l’ambulance armée par deux paramédics
en moins de 9 minutes.

43
Le comté américain correspond à une subdivision administrative d’un Etat, équivalente à une région ou à un
département français.

24
Si compte tenu des distances à parcourir, ces objectifs ne sont pas toujours tenus, il semble que
dans plus de 80% des cas, l’arrivée sur les lieux se fait en moins de 10 minutes44. L’opérateur
911, pour répondre à ce but, dispose d’un panel de moyens conséquents. Ainsi, par exemple,
dans certaines villes, les véhicules de police sont équipés de DSA (défibrillateur semi-
automatique) et peuvent être dirigés sur une détresse vitale car potentiellement plus rapide que
le moyen secouriste.

Les modèles des secours d’urgence sont très différents suivant les pays, que ce soit dans le
mode de délivrance des secours, les statuts et la qualification des personnels, mais dans les
systèmes présentés, on notera notamment une obligation de mise en œuvre des moyens adaptés
dans des délais, imposés par une volonté de donner le maximum de chances de survie à la
victime. Nous sommes bien loin de l’objectif moins contraignant donné par le Président de la
République François HOLLANDE : « l’accès aux soins urgents doit se faire depuis n’importe
quel point de notre territoire en moins de 30 minutes »45.

Après avoir vu le contexte d’organisation de la réponse aux secours d’urgence sanitaires, la

multiplicité des acteurs et les difficultés de répartition des missions et des financements, le
système de secours français globalement fonctionne. Cependant, l’accroissement de cette
activité pose désormais d’autres difficultés qui impactent directement les services d’incendie et
de secours et peuvent générer des conséquences graves.

2. Une mission qui pèse de plus en plus sur l’organisation des SDIS.

Si les éléments de constats se basent à la fois sur les indicateurs nationaux fournis par la
DGSCGC et par les réponses au questionnaire, force est de constater que l’impact de la montée
en puissance sur les SIS est réel. Que ce soit en terme de contrôle de l’activité, d’enjeux
humains, organisationnels ou techniques, toutes les fonctions actuelles des services sont

44
Les éléments chiffrés de ce chapitre consacré aux USA sont tirés du document : « Etat des lieux des services
départementaux d’incendie et de secours en France : vers une fragilisation du modèle français de sécurité
civile ? » Les études de l’IFRASEC, Avril 2018.
45
Discours de François Hollande, président de la République, lors du congrès de la fédération nationale des
sapeurs-pompiers, prononcé le 12 octobre 2013.

25
touchées et doivent prendre en compte les conséquences de cette augmentation qui font peser
de réels risques sur la pérennité du système de secours français46.

2.1. Une hausse de l’activité qui semble difficilement contrôlable.

Si historiquement, les missions des sapeurs-pompiers étaient tournées vers l’incendie, depuis la
fin des années 1990, la part de l’activité liée au SUAP ne fait qu’augmenter. Le graphique ci-
dessous, dont les chiffres sont issus des plaquettes des statistiques des SDIS éditées
annuellement par le ministère de l’intérieur47, permet de montrer cette évolution. On peut
constater que l’augmentation globale de l’activité du SDIS est intimement liée à celle du SUAP,
cette activité, à l’inverse des autres (incendies et interventions diverses) ayant une progression
plus importante.

Evolution du SUAP
5000000
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
2002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017

Nombre d'interventions totales Nombre d'interventions SUAP

Aujourd’hui, les facteurs permettant de comprendre les raisons de cette évolution sont connus :
 vieillissement de la population et volonté d’un maintien à domicile ;
 baisse des solidarités de proximité ;
 demande sociale de plus en plus forte ;
 développement des mobilités ;
 érosion de la démographie médicale ;

46
Colonel Grégory ALLIONE, DDSIS 13 et président de la FNSPF, conférence auprès des élèves de l’ENSOSP,
le 16 mai 2019.
47
Plaquettes téléchargeables sur le lien suivant : https://www.interieur.gouv.fr/Publications/Statistiques/Securite-
civile

26
  réorganisation hospitalière et difficulté de la permanence des soins ;
 concentration des transporteurs sanitaires privés sur les activités programmées et
rentables. 48
Mais la connaissance de ces derniers ne permet pas de conduire une action spécifique afin de
diminuer cette augmentation, ce d’autant plus que les SDIS, en tant qu’établissements publics,
n’ont que peu de moyens d’action sur les politiques publiques génératrices de cette activité.

L’étude spécifique de l’activité SUAP de chaque SIS permet cependant d’apporter quelques
nuances. En effet, il peut être constaté que sur les 8 dernières années49 3 SIS ont vu leur activité
diminuer. Cette proportion passe à 4 SIS sur les 6 dernières années et preuve que le SUAP
devient un réel sujet de préoccupation, cette part a augmenté fortement sur les années 2015-
2017 puisque 16 SIS ont vu leurs opérations pour SUAP décroitre. Cependant, les premiers
éléments statistiques50 semblent montrer pour 2019, la reprise d’une tendance haussière, y
compris pour la majorité des SIS ayant réussi à agir sur ce champ de missions.

Si tous les SIS suivent l’évolution de cette activité, les indicateurs mis en place sont très
disparates. Si tous observent l’évolution globale de leur activité ainsi que la répartition de nature
entre les différentes missions, peu ont développé des indicateurs plus fins permettant d’assurer
un suivi du statut des interventions, des délais de mise en œuvre de traitement des victimes ou
d’attentes dans les centres hospitaliers, les taux d’utilisation de tels ou tels matériels, …

Or, le besoin de compréhension et d’appréhension de son environnement opérationnel impose

un suivi qui nécessite la mise en place d’outils très précis. C’est d’autant plus pertinent
qu’aujourd’hui les SIS, qui sont à la recherche de solutions pour contenir l’augmentation du
SUAP, ont besoin de légitimité auprès de leurs différents partenaires, particulièrement les ARS
et les SAMU. Donc pour bien faire comprendre les difficultés que les services d’incendie et de
secours rencontrent pour assumer leurs missions, il est nécessaire de disposer d’éléments
chiffrés, qui pourront avoir également pour vertu de faire émerger les étapes du processus
opérationnel sur lesquels il sera possible d’agir. Ainsi, le SDIS 25, confronté à un accroissement

48
Communiqué de la Fédération Nationale des Sapeurs-Pompiers de France, en date du 4 juillet 2018, sur la
position de la FNSPF sur le secours d’urgence au personnes.
49
Statistique du SUAP années 2010 à 2017, « interventions réalisées par les services d’incendie et de secours »
disponible sur le site www.data.gouv.fr
50
Dixit le Colonel HC DOMENEGUETTI, Chef du BOMSIS, DGSCGC, lors d’une conférence avec les élèves-
colonels, le 24 mai 2019.

27
très important de son activité SUAP a développé depuis 2014 des outils statistiques très
performants qui leur ont permis de convaincre l’ARS de Bourgogne Franche-Comté de mener
des expérimentations. Ils ont ainsi pu limiter l’explosion de cette mission sur les deux dernières
années.

2.2. Des enjeux humains aux conséquences réelles.

L’augmentation conséquente de l’activité opérationnelle liée au secours à personnes, passant
de 2 900 949 interventions en 2007 à 3 910 993 interventions en 2017, soit plus de 40% en 10
ans, a complètement changé le visage de l’intervention des services d’incendie et de secours.
Ainsi la part du SUAP dans l’activité sapeur-pompier s’élève aujourd’hui à près de 80 %.51
Mais ce bouleversement qui semble difficilement contrôlable n’est pas sans conséquence sur
les personnels et les impacts se font ressentir, aussi bien dans la disponibilité et l’engagement
des agents, que par les tensions qui se créent et par les difficultés de gestion qui sont induites.

2.2.1.Un impact très fort sur les personnels avec un risque de déstructuration du service.

Un sentiment de démotivation de plus en plus fort face à ces missions perçues comme de
l’assistanat.
L’image du pompier « soldat du feu » est très présente dans l’imaginaire populaire, mais aussi
pour celles et ceux qui s’engagent. Certes, pour chacun d’entre eux, l’activité SUAP fait partie
intégrante du rôle des sapeurs-pompiers. Mais il existe un vrai décalage entre les attendus de
l’engagement et la réalité de l’activité opérationnelle. Sur les 62 SDIS répondant, 46 font
mention de difficultés liées à la perte de sens, à une réelle démotivation des effectifs.

Ce sentiment peut s’expliquer en partie par une forme de lassitude face à la répétition de ce type
de mission, mais aussi par l’impression (fondée ?) du transfert d’une grande partie de leur
mission de l’urgence vers l’assistanat. Si le SUAP reste appréhendé positivement pour toutes
les missions comme le secours routier, les détresses vitales ou même les accidents personnels
de voie publique, les actions de relevage, de transport de malade suite à des carences
d’ambulancier privé, ou celles relevant davantage de la détresse psychologique génèrent un réel
sentiment d’incompréhension face à leur démultiplication.

51
L’ensemble de ces éléments chiffrés sont tirés des plaquettes de statistiques des services d’incendie et de secours
édités annuellement par le ministère de l’intérieur, consultables à l’adresse :
https://www.interieur.gouv.fr/Publications/Statistiques/Securite-civile

28
Si les raisons sont légèrement différentes, les retours des SIS montrent cependant que le
sentiment est partagé, quel que soit le statut de l’intervenant. Ainsi, si pour les personnels de
garde, très souvent SPP, c’est la multiplication de ce type d’intervention qui démotive, pour le
personnel d’astreinte, quasi exclusivement SPV, c’est la nécessité de quitter son travail, sa
famille, à toute heure du jour et de la nuit, pour des opérations qui ne sont pas du ressort de
l’urgence, qui pose, à la longue, des difficultés. Le point commun étant une lassitude face aux
interventions à caractère social ou non urgentes.

Une absence de reconnaissance de leur qualification professionnelle

A cet état de fait se rajoute le sentiment d’un manque de reconnaissance de leurs compétences
et savoir-faire. En effet, l’expérience et l’expertise des sapeurs-pompiers associées à leurs
efforts de formation pour monter en compétence n’est pas reconnue à leur juste niveau. Les SIS
sont devenus des acteurs majeurs du secours d’urgence et pourtant de nombreux gestes leurs
sont interdits52. Si les SP n’ont pas vocation, pour l’instant, à devenir des personnels médicaux
ou paramédicaux (hormis les membres du SSSM53), à l’instar du système anglo-saxon, la
question peut donc se poser de leur maintien comme de « simples » secouristes, au regard des
difficultés d’organisation de la réponse médicale.

Ainsi, bien que reconnu par la population pour la qualité de leurs réponses, les sapeurs-pompiers
restent considérés par les SAMU et l’ARS comme de simple forces concourantes. Il existe alors
une réelle dichotomie entre leur technicité potentielle et les actes qu’ils peuvent être amenés à
faire, générant une certaine frustration et alimentant ce sentiment de désintérêt par rapport à la
mission SUAP.

Une sursollicitation des personnels professionnels comme volontaires

L’augmentation du nombre d’interventions a donc un impact direct sur l’accroissement du
temps passé en intervention par chaque sapeur-pompier. Cette augmentation de la charge de
travail individuelle a été mise en avant comme un problème par un certain nombre de SIS, et
plus particulièrement ceux de catégorie A, touchés par l’augmentation massive de leur activité.

52
Pour exemple, l’utilisation des défibrillateurs semi-automatiques par les SP a fait l’objet pendant près de 10 ans
d’une obligation de formation spécifique de 8 heures, alors que depuis 2007, tout citoyen, même sans formation,
peut être amené à le mettre en œuvre.
53
SSSM : service de santé et de secours médical. Chaque SIS a l’obligation d’intégrer un tel service dans son
organisation.

29
Cet effet touche aussi bien les SPP que les SPV, ces derniers réalisant 67% du temps
d’intervention au niveau national.

Cependant les effets ne sont pas les mêmes. Pour les professionnels, les conséquences en sont
une diminution du temps consacré à leur formation de maintien des acquis, une fatigue plus
importante avec des risques de blessures plus grand, et des risques de tension accrus pour des
agents qui doivent travailler en permanence les uns avec les autres, dans un esprit collectif et
de solidarité. Pour les volontaires, qui rencontrent des conséquences identiques, il convient
d’ajouter l’impact sur leur vie professionnelle et familiale qui ne peut être négligeable.

Concernant les SPP, et même si pour l’instant cela reste un phénomène très limité, le nombre
des agents qui estiment qu’ils ne finiront pas leur carrière chez les sapeurs-pompiers et qui
envisagent une reconversion croit. Si tout ne peut être lié exclusivement à l’augmentation de
l’activité du SUAP, le lien peut cependant être fait avec les facteurs de démotivation et de perte
de sens.

Une diminution de la disponibilité des sapeurs-pompiers volontaires.

L’activité des sapeurs-pompiers volontaires est essentielle au maintien de notre système de
secours. S’ils représentent 79% de la population des sapeurs-pompiers et réalisent 67% des
interventions, ils participent pleinement à une des grandes forces des SIS : le maillage
territorial. On les retrouve d’ailleurs essentiellement en zone rurale ou périurbaine. Ces secteurs
sont aussi souvent ceux pour lesquels la garde ambulancière est difficile à mettre en œuvre ou
à maintenir de manière pérenne, dans la mesure où le nombre d’interventions pour cette activité,
n’est pas suffisamment dense pour offrir aux transporteurs sanitaires privés des conditions
économiques rentables.

Ainsi, l’accroissement de cette activité peut dans certains cas amener un risque de rupture, la
pratique d’un engagement de volontaires pouvant devenir difficilement compatible avec une
activité professionnelle. Dans le questionnaire retourné par les directeurs, ce point est relayé
pour plus de la moitié d’entre eux, les difficultés pouvant aller de la simple diminution de

30
disponibilité à la démission de SPV qui n’arrivent plus à conjuguer vie professionnelle, vie de
volontaire et vie familiale54.

Pour certains, cette baisse d’activité se caractérise par une diminution de leur présence, surtout
en journée, mais un nouveau phénomène survient : la perte de la capacité d’engagement sur les
fins de nuit. En effet, afin d’éviter d’être en retard pour leur prise de travail, nombreux sont
ceux qui se retirent de l’astreinte en milieu de nuit, impactant grandement la capacité de réponse
au petit matin. Les conséquences durables d’une charge d’activité trop importante et surtout
incompatible avec leurs autres obligations, peuvent les amener à mettre fin à leur engagement,
bien que leur motivation soit restée intacte.

Une contrainte potentiellement intolérable pour les employeurs de SPV

Pour contrer les risques d’absence de disponibilité des sapeurs-pompiers volontaires,
particulièrement dans le milieu rural, tous les SIS sont amenés à signer, avec les employeurs,
des conventions pour la mise à disposition de leurs personnels également SPV, dans le cadre
des opérations de secours. Bien qu’ayant souvent un impact sur l’activité de leur entreprise,
cette signature est assimilée à une contribution directe au service public de secours.

Cependant, l’engagement opérationnel de leurs personnels sur des actions qui ne sont pas
directement liée à l’urgence, parait alors comme une injonction contradictoire, car pouvant être
effectué, à leurs yeux, par un autre service (comme les transporteurs sanitaires privés) ou à des
moments décalés (hors de leur temps de travail). Ainsi, les départs répétitifs du lieu de travail
devenant pénalisants pour l’entreprise, sans apporter de plus-value pour la société, il devient de
plus en plus difficile pour les SIS de faire signer ce type de convention, voire de les renouveler,
diminuant de fait la capacité de répondre aux besoins, y compris pour les vraies urgences.

2.2.2.Des tensions qui ont un réel impact sur la qualité du service public

Une perte de vigilance potentielle, surtout sur les journées chargées

Une des conséquences potentielles de la surcharge d’activité est la baisse ou la perte de
vigilance, lorsque les interventions s’enchainent. Que ce soit en fin de journée ou en fin de nuit,
la fatigue accumulée peut amener les secouristes à ne plus effectuer leur mission avec

54
Le décret n°2012-1132 du 5 octobre 2012 approuvant la charte nationale des sapeurs-pompiers précise : « …En
tant que sapeur-pompier volontaire, je veillerai à faire preuve d'une disponibilité adaptée aux exigences du service
en préservant l'équilibre de ma vie professionnelle, familiale et sociale… »

31
l’efficacité ou l’acuité requise. Le risque est, alors, soit une mauvaise prise en charge de la
victime, avec des conséquences qui peuvent être graves, soit une blessure pour l’un des
membres de l’équipage.

Dans un cas comme dans l’autre, les conséquences peuvent s’avérer importantes pour le
service55, soit en terme de contentieux, soit en temps d’indisponibilité pour l’agent concerné
par une éventuelle blessure.

Un risque de la baisse de qualité de la relation équipage-victimes

La qualité de la relation entre les membres de l’équipage et la victime peut également pâtir de
l’augmentation de la pression opérationnelle. En effet, la fatigue de fin de séquence, la
démotivation et la perte de sens par rapport aux interventions à caractère sociales, peuvent
générer des réactions inappropriées par les intervenants. Que ce soit des comportements
excessifs, ou au contraire une attitude inattentive, il s’agit de facteurs de tension et
d’incompréhension.

Des interventions qui se déroulent dans un contexte de plus en plus tendu

Un autre effet induit par l’augmentation de l’activité SUAP est une multiplication de ce type
d’interventions, souvent effectuées dans des milieux défavorisés ou dans des circonstances
socialement délicates, qui génère un risque plus élevé d’agressions vis-à-vis des sapeurs-
pompiers. Un certain nombre de questions peuvent se poser :
 quel est le lien avec la concomitance de l’augmentation de l’activité SUAP et celle des
agressions envers les SP ?
 est-ce que la démotivation et la fatigue morale ressenties par certains d’entre eux,
peuvent les amener à être générateur d’actes de violence à leur encontre ?
 …
Les réponses ne seront pas portées dans ce mémoire, car il s’agit d’un sujet bien trop vaste pour
être abordé de manière superficielle. Néanmoins, l’incompréhension par rapport à ce
phénomène est réelle et est aussi à l’origine d’un certain mal-être ressenti par les personnels.

55
Bien que n’ayant pas encore fait l’objet d’études spécifiques, ce risque est mis en avant par quelques SIS
répondants.

32
Une augmentation du risque juridique et des contentieux
La perte de disponibilité des sapeurs-pompiers volontaires, la potentielle baisse de vigilance et
d’attention abordée précédemment, aussi bien pour les volontaires que pour les professionnels,
génèrent des risques réels d’erreur que ce soit lors de l’engagement des moyens, comme sur
intervention.

Ainsi, si le délai moyen d’intervention sur zone pour les intervention SUAP56 est de 10’ 31’’
(auquel il convient de rajouter les 2’ 21’’ pour le traitement de l’appel). Il n’est pas rare que
dans un certain nombre de cas, les délais soient largement plus importants, particulièrement
lorsque l’absence de disponibilité des SPV en zone rurale oblige l’engagement de moyens hors
secteur pour assurer l’opération. Donc, au-delà de l’obligation de moyens57, la notion de délai
devient de plus en plus prépondérante, sans qu’elle soit formalisée de manière aussi stricte que
ce que l’on a pu voir pour les 3 pays étudiés plus haut. Aucun texte réglementaire de portée
nationale ne définit les délais maximum d’arrivée sur les lieux. C’est donc chaque SDIS qui
définit ses propres obligations.

Sur intervention et malgré le « professionnalisme »58 exercé par les personnels, les aspects de
démotivation, de fatigue physique ou psychologique déjà évoqués, peuvent entrainer une baisse
d’attention, dans les gestes, les bilans et l’analyse de la situation, avec alors, un risque réel
d’erreur aux conséquences potentiellement graves.

Des tensions qui se créent au sein des plates-formes communes d’appel.

Un autre effet de la tension générée par cette activité de plus en plus difficile à assurer, est la
tension qui peut se créer entre les opérateurs des centres d’appels des sapeurs-pompiers (CTA)
et du SAMU (CRRA). L’incompréhension entre des partenaires aux missions différentes avec
des enjeux propres, mais ayant un même sens de la mission de service public, est source de
conflit entre les équipes.

56
Données issues de la plaquette statistique des SIS 2018 édité par le ministère de l’intérieur.
57
L’obligation de moyen consiste à mettre en œuvre les moyens adaptés pour faire face aux missions auxquelles
ils sont confrontés (nombre, adaptation au sinistre et qualité de mise en œuvre), in « droit appliqué aux services
d’incendie et de secours, Marc GENOVESE, Editions du papyrus, 2016.
58
Le terme de professionnalisme est mis entre guillemet car il s’applique aussi bien aux professionnels qu’aux
volontaires. Bien que ces derniers exercent une « activité de sapeur-pompier » et non un métier, la qualité de leurs
actions n’a pas à en pâtir.

33
Ces deux structures sont, dans la plupart des cas, géographiquement éloignées : le CTA dans
les locaux du SIS, le CRRA dans ceux de l’hôpital. Dans cette configuration et malgré les
actions de rapprochement déjà effectuées, cette tension peut être explicable. La nouveauté
réside dans le fait qu’au moins 2 SIS, sièges d’une plateforme commune, ont fait état des mêmes
difficultés. C’est d’autant plus dommageable que la création de ces structures de réception
d’appel commune répond à une volonté de meilleure gestion des demandes de secours. Leur
présence, ensemble, dans le même bâtiment devrait être propice à l’aplanissement rapide des
tensions, toutefois la sursollicitation des uns et des autres a tendance à supprimer les effets
relationnels positifs de ces rapprochements.

2.2.3.Des conséquences pragmatiques sur la gestion des services

Des difficultés de gestion et d’organisation dans les centres de secours

Les contraintes de disponibilité des sapeurs-pompiers volontaires peuvent conduire certains
d’entre eux à diminuer leur présence, voire à démissionner. Or la demande opérationnelle allant
croissant, ou dans le meilleur de cas étant stagnante, l’absence des uns pèse forcément sur les
autres. Que ce soit pour les professionnels qui voient leur charge de travail augmenter
fortement, ou pour les volontaires restants dont il est attendu une implication de plus en plus
importante, les difficultés d’organisation s’intensifient pour permettre d’assurer, en permanence
la distribution des secours.

Car un des effet « boomerang », lorsqu’un centre d’incendie et de secours (CIS) ne peut assurer
un engagement opérationnel, est l’engagement d’un moyen venant d’un autre CIS par le centre
de traitement des alertes, avec pour conséquence une durée d’intervention plus importante pour
les personnels et un délai d’arrivée des secours plus long pour la victime.

Ainsi pour maintenir un effectif suffisant, en capacité de répondre à la demande, des efforts
importants de recrutement et de formation sont menés dans tous les SIS. Ces actions ont
également un poids sur chaque structure. En effet, concernant le recrutement, l’adage qui vaut
que le meilleur recruteur de SPV est le SPV lui-même, et malgré les services dédiés au
développement du volontariat présent dans la majorité des SIS, fait qu’il est demandé à chacun
de faire des efforts pour assurer la promotion du volontariat et attirer de nouvelles recrues.

Ces dernières doivent ensuite être formées. Si la formation fait appel à des personnels qualifiés
dans ce domaine, il s’agit avant tout d’agent opérationnels qui doivent assurer ces actions

34
d’instruction en plus de leur activité classique. Si ce sont souvent des personnels passionnés,
les exigences réglementaires leur imposent des temps importants pour assurer l’ensemble de
leurs actions, pris sur le temps familial ou sur le temps de SP, qui sont alors compensés par
leurs autres collègues.

A contrario, qu’adviendrait-il des SP des « petits » CIS s’ils n’avaient plus d’activité SUAP.
Les autres missions suffiraient-elles à maintenir l’engagement en tant que SP attractifs ? Dans
les CIS exclusivement SPV, cette activité est souvent la seule que les personnels réalisent au
cours de l’année.

Les chefs de CIS doivent donc composer avec l’ensemble de ces difficultés, en gardant à l’esprit
le souci permanent de devoir assurer la continuité des secours.

Une augmentation de la pression syndicale pour le recrutement de sapeurs-pompiers

professionnels
Si ce contexte opérationnel a un impact sur l’engagement des sapeurs-pompiers volontaires, il
en a également sur les sapeurs-pompiers professionnels. En effet, que ce soit lié à
l’augmentation de l’activité en milieu urbain, comme la nécessaire complémentarité dans les
zones plus rurales qui ne peuvent plus assumer systématiquement toutes les interventions, la
charge de travail individuelle de chaque agent croît.

Ainsi, et même si le contexte financier est tendu, les organisations syndicales s’appuient sur les
difficultés liées à la ressource volontaire pour revendiquer l’accroissement des effectifs
professionnels. Plusieurs SIS font l’objet actuellement de plans de recrutements directement
liés à l’augmentation de leur activité SUAP, tel le département de la Gironde qui a prévu un
plan de recrutement de 300 SPP59 sur 5 ans ou le département de l’Oise qui embauche 19 SPP
en 2019.

Si l’accroissement des effectifs peut sembler nécessaire face à l’augmentation de l’activité, dans
le contexte budgétaire actuel, le SUAP devient un sujet de tension au sein de l’organisation des
SIS.

59
Le chiffre peut paraitre important, mais l’activité du SDIS 33 a augmenté de 25% en 8 ans, quasiment sans
recrutement.

35
 2.3. Des enjeux opérationnels et financiers de plus en plus importants.
Face à cette progression importante de l’activité des SIS, étroitement liée au SUAP, la difficulté
réelle de pouvoir anticiper son évolution, comme les conséquences humaines qu’elles peuvent
produire, en particulier dans la baisse de disponibilité des sapeurs-pompiers volontaires, génère
également des effets non négligeables sur l’organisation opérationnelle de chaque structure et
donne lieu à de véritables politiques de renouvellement et d’adaptation des matériels.

2.3.1.Une nécessaire adaptation opérationnelle des SIS face aux risques de non-réponse.

L’augmentation du SUAP obère la capacité opérationnelle pour les autres missions

Il a été montré précédemment que les besoins opérationnels devenaient tellement importants
qu’ils risquaient de provoquer une rupture de disponibilité pour les diverses réponses qui ont
été évoquées. Il convient d’ajouter que l’organisation des services d’incendie et de secours est
basée sur la complémentarité des moyens.

Cet appui apporté par les centres d’incendie et de secours se matérialise par la notion de renfort,
lorsque les moyens du primo-engagement ne sont pas suffisants pour faire face à la situation60.
Cette réponse permet d’une part de ne pas démultiplier les moyens dans les CIS qui, souvent,
ne pourraient pas armer plusieurs engins, d’autre part de ne pas faire peser la charge de la
disponibilité sur trop de personnels, avec un nombre d’engagements potentiellement limité.

Mais la complémentarité se caractérise également par l’appui en cas d’absence de réponse d’une
structure. Ainsi, un centre de secours qui ne pourrait assurer un départ (que ce soit une absence
totale d’engagement ou l’envoi d’un effectif non conforme) serait automatiquement remplacé
ou renforcé par un CIS de proximité. Ce faisant, le CTA répond à l’obligation d’engagement
immédiat du moyen le plus adapté à la situation. Néanmoins, cette action a trois impacts
directs : un délai plus important d’arrivée sur les lieux, un temps d’intervention plus important,
mais surtout, la capacité d’engagement sur d’autres opérations, du même ou d’un autre type
devient limité voire est supprimée. En effet, soit le véhicule sanitaire nécessaire est donc déjà
engagé sur le secteur du CIS qu’il renforce, soit l’absence de l’effectif présent à bord de cet
engin, ne permet plus d’armer réglementairement un autre moyen. Cette contrainte

60
Ce peut être le cas, par exemple, sur un accident de la circulation avec 2 blessés ou le CTA engagera 2 moyens
sanitaires (VSAV : véhicule de secours et d’assistance aux victime) provenant de 2 CIS différents. Il y avait en
2017, 6301 VSAV pour 6415 CIS en France.

36
opérationnelle a d’ailleurs été mise en avant par plus de la moitié des SIS qui a répondu, les
effets en cascade étant particulièrement important dans les services de catégorie B et C.

La qualité de la réponse en terme de délai tant à diminuer.

Un des indicateurs à prendre en compte, en terme de qualité de service, est le délai d’arrivée
sur les lieux, à partir du moment où l’opérateur du centre d’appel prend en compte le requérant.
Les statistiques nationales fournissent des données61 qui permettent de se rendre compte que
sur les 5 dernières années, si dans 90% des cas, les sapeurs-pompiers se présentent dans des
délais qui ont peu variés (passant de 17’22’’ en 2013 à 17’06’’ en 2017), le temps moyen lui, a
augmenté et est sur une tendance haussière (passant de 11’53’’ en 2013 à 13’05’’ en 2017). La
dégradation des délais est lente mais constante et impacte forcément la qualité de la prise en
charge des victimes.

Evolution du délai d'arrivée sur les lieux

pour les interventions SUAP
(du décroché de l'appel à la présentation du 1er engin)
20:10
17:17
14:24
11:31
08:38
05:46
02:53
00:00
2013 2014 2015 2016 2017

délai moyen délai dans 90% des cas

Sans pour autant pouvoir affirmer que l’augmentation de ces délais est liée, exclusivement ou
non, à l’accroissement de l’activité du SUAP, il est cependant facile de penser que le manque
de disponibilité peut-être un facteur de retard dans le déclenchement des secours et donc dans
l’augmentation des délais. Il est à noter que sur la même période, l’effectif de sapeurs-pompiers
a augmenté, passant de 244 900 en 2013 à 248 000 en 2017. Ce qui incite à penser que cette

61
Ces données sont issues des plaquettes statistiques éditées par la DGSCGC. Certains de ces chiffres peuvent
porter à caution, dans la mesure où le mode de comptage n’est pas similaire d’un département à l’autre. Néanmoins,
si les chiffres en valeur absolue peuvent légèrement varier, les évolutions restent pertinentes.

37
progression est liée soit à un décalage entre les recrutements et la hausse de l’activité, soit à la
diminution de la disponibilité globale des personnels.

Une nécessaire adaptation de l’organisation opérationnelle

Face à ces différents problèmes, l’organisation de la réponse opérationnelle est subordonnée au
respect d’un certain nombre de textes réglementaires, garant de la qualité des secours. Ces
schémas doctrinaires, qu’ils soient de portée nationale (avec les guides de référence et les
différents codes) ou de portée locale (avec les documents structurants tels que règlement
opérationnel, règlement intérieur, notes de services, …) imposent un certain nombre de
contraintes qui peuvent amener des difficultés pour faire évoluer le système.

Par exemple, l’engagement d’un moyen pour assurer une mission de secours d’urgence aux
personnes nécessite un équipage de 3 à 4 sapeurs-pompiers62, alors qu’un véhicule d’un TSP
partira avec 2 ambulanciers63. Dans le même ordre d’idée, les règlements opérationnels des SIS
définissent une sectorisation précise de l’ensemble du département avec un ordre de priorité des
centres de secours, ainsi qu’un effectif par structure avec des minimas de personnels, en garde
ou en astreinte, par plage horaire.

Or, face à une activité qui évolue sans cesse et dont il est difficile d’anticiper l’évolution, à long
terme, comme dans l’instantanéité, il est important de mettre en place une organisation agile
permettant d’adapter en permanence ses moyens et ses personnels aux besoins.

La problématique spécifique de la régulation et de l’accueil hospitalier

Un autre élément mis en avant par certains directeurs dans le cadre du questionnaire, concerne
directement les interactions entre les sapeurs-pompiers et l’hôpital. Tout d’abord, la régulation
médicale qui est systématique et qui génère parfois un temps d’attente très long, entre le
moment de l’appel par le responsable de l’intervention, sa prise en compte par un médecin et
l’autorisation de transport. Le SDIS 77 estime à environ 40% le nombre de bilans transmis au
centre 15 et qui ne sont pas régulés par un médecin, mais uniquement par l’assistant de
régulation médicale. Dans le même ordre d’idée, quand le SAMU déclenche un transporteur
privé, le centre hospitalier de destination lui est également indiqué. Ainsi, pour la majorité des
interventions qui ne sont pas complexes et qui ne nécessitent que des gestes de secouristes, des

62
Article R1424-42 du Code général des collectivités territoriales.
63
Article R6312-10 du Code de la santé publique.

38
solutions visant à limiter, voire à supprimer les temps d’attente liés à la régulation médicale,
pourraient être mises en place.

Un autre aspect, qui croît d’année en année et qui est directement lié à l’organisation des
services des urgences, est le délai d’attente entre l’arrivée à l’hôpital du moyen SIS et la prise
en compte de la victime par les personnels de ces services. Il n’existe pas de filière spécifique
de gestion des flux de victimes transportées par les sapeurs-pompiers et ces derniers se
retrouvent donc dans la liste d’attente au même titre que le patient arrivé par ces propres
moyens. Il n’est alors pas possible pour l’équipage de se désengager tant que le transfert de
responsabilité n’a pas été effectué.64 Ces temps « perdus » accroissent la durée des interventions
et diminuent la disponibilité des moyens opérationnels qui pourraient assurer d’autres missions.

2.3.2.Un impact fort sur l’organisation financière des SIS, dans un contexte budgétaire tendu.

Le contexte budgétaire des services d’incendie et de secours est tendu. En effet, comme le
souligne le projet de loi de finance 201965 : « En tout état de cause, les budgets des SDIS sont
désormais stabilisés depuis 6 ans,… », alors que l’activité opérationnelle continue de croître de
manière continue. C’est pourquoi la hausse des missions SUAP entraine des conséquences
importantes sur leur situation financière.

Une organisation de la réponse médicale qui s’impose aux SIS, dans un contexte tendu
Comme il a été précisé dans la partie sur l’organisation de la mission SUAP, les SIS sont
dépendants des décisions prises par leurs autres partenaires, particulièrement l’ARS et le
SAMU, quant à l’évolution de leurs missions.

En effet, la recherche d’efficience des structures médicales amène l’ARS à procéder à des
restructurations dans le cadre de la réalisation des schémas régionaux d’organisation sanitaire.
Cependant, ces documents directeurs des politiques publiques spécifiques au monde de la santé
sont définis, sans réelle concertation avec les SIS, et s’imposent à eux, aussi bien dans la
répartition des structures que dans l’organisation des missions de secours d’urgence.

64
Action qui consiste pour le responsable du VSAV a remettre en main propre, à un infirmier d’accueil et
d’orientation, la victime, ces effets, ainsi que tous les éléments liés à sa prise en charge.
65
Rapport législatif, présenté au Sénat, sur le projet de loi de finances pour 2019, programme sécurité civile

39
Ainsi, que ce soit l’augmentation des délais de transport, l’obligation d’une régulation médicale,
y compris dans les cas les plus simples ou les temps d’attente important dans le sas des services
d’urgence des centres hospitaliers, les SIS, acteurs concourants, se voient imposer des
contraintes qui pèsent à terme sur leur budget, sans avoir de moyens d’action propre, leur
permettant d’améliorer le dispositif. A ces contraintes s’ajoutent les missions qui ne relèvent
pas de l’urgence, mais qu’ils réalisent au titre de l’assistance à la population.

De plus, le SAMU étant donneur d’ordre pour les SIS, ces derniers sont obligés de négocier, à
postériori, sur la nature des interventions réellement réalisées, dans la mesure où celles
qualifiées de « carence » sont remboursables. Plus de la moitié des SIS mentionnent les écarts
importants entre la nature de l’engagement et l’action menée.

Des difficultés d’anticipation de la charge financière

Mais si ces éléments ont été absorbés pendant de nombreuses années par les services d’incendie
et de secours dont les budgets étaient suffisamment conséquents, aujourd’hui, le double effet
de la stagnation des ressources et de l’augmentation du nombre des interventions provoque un
effet difficilement compatible avec les incertitudes liées à l’évolution de ces missions.

La DGSCGC évalue le coût moyen d’une intervention (hors investissement) à 957 €66, toutes
missions confondues. Les enjeux de la stabilisation, voire de la diminution de l’activité SUAP,
sont donc essentiels dans un contexte où les SIS n’ont aucune visibilité, entre d’une part, leurs
besoins liés directement à leur activité, pour ce qui concerne les indemnités SPV, les
consommables utilisés sur intervention ainsi que les coûts en carburant et en entretien des
véhicules, et d’autre part, les ressources qui leur sont allouées67. Prêt de 20% des SIS répondants
ont mis en avant les difficultés que cela générait en terme de préparation budgétaire, puis de
négociation en cours d’année lorsque les sommes définies initialement n’était pas suffisantes.

Cette charge financière est d’autant plus compliquée à appréhender qu’elle ne peut être
compensée que par les principaux financeurs que sont les conseils départementaux et les
communes ou les établissements publics de coopération intercommunale. Certes un certain

66
Chiffre issue de la plaquette statistique 2018
67
S’il existe une convention pluriannuelle obligatoire, souvent de 3 ans, entre chaque SIS et son conseil
départemental, les incertitudes pesant sur les budgets de ces collectivités, font qu’à la moindre difficulté, dans le
cadre de la réduction des coûts, ces derniers réduisent souvent la part initialement prévue pour le service d’incendie
et de secours, comme pour ses autres services.

40
nombre d’interventions réalisées à titre de service, peuvent être en partie remboursées, mais
elles ne le sont pas à coût constant, le SIS étant dans l’obligation de puiser sur ses fonds propres.
L’exemple des interventions pour carence de transporteur privé étant explicite, le
remboursement réglementaire étant de 123 € pour un coût moyen de 957 €68.

L’accroissement de l’activité SUAP est également un enjeu en termes de personnels. Associé à

la diminution de la disponibilité des sapeurs-pompiers volontaires, la pression augmente sur les
personnels professionnels, devenant ainsi une revendication syndicale pour plus d’effectifs,
certaines organisations prônant même la suppression des personnels volontaires. Une étude69
montre que le remplacement de l’ensemble des SPV par des personnels professionnels couterait
plus de 4 milliards d’euros, avec une baisse de la qualité opérationnelle liée à une moindre
capacité de mobilisation en cas d’événement d’envergure.

Un vieillissement prématuré des matériels et la mise en œuvre de plans d’acquisition

spécifiques
A ces données, il convient d’ajouter la contrainte matérielle qui est également forte et qui
impose la révision des plans d’entretien et d’acquisition. 30% des SIS répondants ont mis en
avant l’impact kilométrique des interventions SUAP sur les engins de secours. Ainsi, le SDIS
du Doubs a évalué les conséquences de la fermeture d’un service d’urgence de proximité sur
un territoire rural de son département, avec le transport des victimes vers une autre structure
hospitalière plus éloignée. En une année, ce sont 200 000 km supplémentaires qui ont été
effectués par les VSAV concernés, dans ce cas, sans augmentation du nombre d’interventions.
Les effets d’une décision, qui n’est pas celle du SDIS, ont donc pour conséquence une hausse
de la consommation de carburant, des périodes d’entretien plus rapprochées et donc un
vieillissement plus rapide des engins et matériels.

De plus, dans un souci permanent d’amélioration des conditions de prise en charge de la victime
et des conditions de travail des secouristes, la recherche de matériels ou techniques permettant
plus de confort et d’efficience est permanente. Les véhicules se voient ainsi dotés de systèmes
de suspension de véhicules et de brancard plus performants, les VSAV sont équipés avec de
matériels d’aide pour le personnel. Ils peuvent ainsi agir plus facilement sur la réalisation des

68
La cour des comptes, dans son rapport sur les SDIS de novembre 2011, estime le coût moyen unitaire, suivant
les SIS, sur une échelle unitaire allant de 260 à 1130 €.
69
Je n’ai pas réussi à retrouver les sources de cette étude pourtant régulièrement citée dans la profession.

41
bilans, leur suivi mais également sur la diminution des risques liés à la préhension et au portage
de la victime.

Mais l’accroissement de l’activité entraine également le besoin, dans certains SIS, d’augmenter
le nombre de véhicules en charge de ce type de secours. Plus d’un tiers des répondants ont mis
en avant le besoin de nouveaux plans d’équipement, avec un renouvellement accéléré de leurs
véhicules mais également l’augmentation de leur parc afin de faire face à cette problématique.
Certains, comme le SDIS 33 ont remis, en service opérationnel, des véhicules de réserve dans
l’attente de la réalisation de leur nouveau plan d’équipement, qu’ils ont dû révisé et faire
réadopté par leur conseil d’administration.

Si l’organisation de l’activité SUAP fait l’objet de nombreuses tractations entre les différents
partenaires et que les sapeurs-pompiers sont souvent positionnés comme une force concourante,
l’impact sur le fonctionnement des SIS est réel et touche l’ensemble de ces sphères d’activité.
Sans pour autant penser que le modèle français de secours est à bout de souffle, l’exemple
d’autres Etats montre que d’autres solutions existent et qu’il convient alors de trouver les
réponses permettant de faire face à chacune de ces difficultés.

42
Face aux enjeux du SUAP et à ses effets, les SIS doivent nécessairement évoluer
pour continuer à assumer leurs missions

L’analyse des réponses aux questionnaires des différents SIS montre que de nombreuses
solutions sont déjà mises en œuvre ou envisagées. Cependant, gérées dans le flux des difficultés
du quotidien et associées à la pluralité d’acteurs en jeu, peu de services ont développé une
méthodologie de prise en compte globale du SUAP. Le management de cette activité fait appel
à la fois à un besoin d’amélioration de la qualité de l’organisation comme de la réponse, mais
aussi à la prise en compte de la qualité du travail et du bien-être psychologique comme physique
des intervenants.

Aussi, face à l’ensemble de ces enjeux, la réponse ne peut consister à coller un pansement sur
chacune des plaies qui apparait. Il convient de prendre en compte l’ensemble de la chaine du
secours au sens le plus large possible et d’y appliquer un système de management
pluridimensionnel.

Compte tenu des risques que l’augmentation du SUAP fait peser sur de nombreux SIS en terme
de fonctionnement, et dans la mesure où il semble difficile, même si certains y arrivent, de
contrecarrer ce flux, une évolution organisationnelle est nécessaire pour leur permettre de
continuer à assumer leurs missions, avec qualité et efficience. C’est pourquoi dans un premier
temps nous étudierons la possibilité de mettre en place un système de management intégré, puis
dans un second temps, en s’appuyant sur les bonnes pratiques des SIS, un certain nombre
d’exemples concrets seront avancés.

1. La mise en œuvre d’un système de management intégré au service des processus

d’organisation du SUAP.

Le processus d’organisation de la réponse au SUAP fait appel à une pluralité d’acteurs aux
enjeux parfois contradictoires. Si la volonté d’une bonne prise en charge de la victime semble
au cœur des préoccupations de chacun, les méthodologies permettant d’y arriver sont souvent
diverses, au point de faire peser, sur les autres institutions, les contraintes opérationnelles et
organisationnelles.

43
Face à cette diversité d’acteurs, institutionnels ou privés, financeurs, donneurs d’ordres ou
effecteurs, il est nécessaire pour les SIS de déployer un processus d’organisation interne qui
leur permet d’assumer cette mission, avec un certain nombre de règles et de contraintes
imposées et pour lesquelles leur leviers d’action sont relativement faibles.

Pour répondre à ces exigences, il est proposé la mise en place d’un système de management
intégré qui nécessite une étude précise de l’ensemble du processus du SUAP.

1.1. Le système de management intégré, une réponse globale à un système multifactoriel.

Bien que ne représentant qu’une partie des missions des SIS, le SUAP s’avère une spécificité
pour les sapeurs-pompiers. Etant une mission partagée, aussi bien dans l’acte opérationnel que
financier et organisationnel, dont la responsabilité est interministérielle, il convient de proposer
un modèle de management qui couvre l’ensemble de ces champs.

1.1.1.Qu’est-ce qu’un système de management intégré ?

Le management des organisations fait aujourd’hui appel à un certain nombre de référentiels

normatifs tels que :
 la série des normes ISO 9000, pour le management de la qualité ;
 la série des normes ISO 14000, pour le management de l’environnement ;
 le référentiel OHSAS 18001 (Occupational Health ans SAfety management System),
pour le management de la santé et de la sécurité au travail. Il est à noter que ce texte
n’est pas une norme internationale, même s’il en a la structure. Il constitue cependant la
référence majeure en management de la sécurité au travail.

Face à cette complexité, une approche facile consiste à vouloir la morceler pour traiter chaque
point un à un. Cette méthodologie amène souvent à une prise en compte partielle des enjeux et
des difficultés, les réponses apportées se faisant alors dans un ordre dispersé, sans grande
cohérence les unes des autres.

Or, l’application concomitante des différents dispositifs est, non seulement possible, mais est à
privilégier afin d’envisager la résolution des problèmes de manière globale, l’ensemble des
référentiels étant compatibles. C’est pourquoi l’appréhension de ces derniers sous la forme d’un
système de management intégré (SMI) que l’on peut définir comme un « concept qui affirme

44
clairement et simultanément le souci d’intégrer tous les éléments organisationnels élémentaires
afin d’obtenir un outil global et unique de pilotage des organismes70. »

Les avantages du déploiement de cet outil, au sein des SIS, est multiple. Il permet de :
 impliquer l’ensemble des acteurs de l’organisation ;
 rechercher une cohérence et une vision d’ensemble sur la mission SUAP, par la
collaboration et le consensus ;
 être transparent sur les processus, aussi bien en interne, que vers les partenaires
externes ;
 anticiper les évolutions réglementaires, statutaires, de processus pouvant influer sur la
réalisation de la mission ;
 évaluer les résultats et se mettre dans une posture d’amélioration continue.

Pour ce faire, il s’appuiera sur les principaux points communs des 3 référentiels précédemment
cités :
 l’amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;
 la nécessité d’un engagement de la direction ;
 la planification et l’élaboration d’un programme ;
 l’identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ;
 l’identification des exigences légales et autres ;
 la définition d’une organisation, des autorités et des responsabilités ;
 la nécessité de former et de sensibiliser le personnel (management des compétences) ;
 la communication interne et externe ;
 les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements ;
 l’analyse des risques et la prévention des dysfonctionnements ;
 la gestion des non-conformités, la définition et la mise en œuvre d’actions correctives
et préventives ;
 la mise en œuvre d’un processus d’audit.

D’après le groupe de travail de l’accord AFNOR AC X 50-200, le critère de réussite de la mise

en place de ce SMI, est le facteur humain, au travers, d’une part, de l’implication de la direction,
de la mise en place d’un groupe projet performant et convaincu, chargé en particulier

70
Petra ECKL et Christian HARMAND, « Guide du management intégré, une approche processus », éditions
AFNOR, 2007.

45
d’identifier les réseaux de processus, et d’autre part, le personnel sensibilisé et motivé pour
travailler collectivement à la mise en place des « règles du jeu ».

La recherche de qualité des services d’incendie et de secours est un enjeu fort pour les années
à venir. La DGSCGC incite fortement les SIS à mettre en place une démarche de pilotage par
la performance globale, s’appuyant sur le modèle du cadre d’autoévaluation de la fonction
publique (CAF)71. Ce dispositif s’appuyant sur une autoévaluation partagée collectivement par
un groupe de travail issu du SIS et objectivée en s’appuyant sur une base de bonnes pratiques,
n’est cependant pas pertinent pour traiter de la question posée, car s’il peut faire émerger des
objectifs, il ne permet pas de travailler en profondeur sur les différents processus. Néanmoins,
l’acculturation nécessaire à ces méthodes d’analyse facilitera l’introspection des participants à
la réflexion, pour ceux qui auraient déjà mis en œuvre le CAF.

Ainsi, en étudiant le SUAP comme un système de management intégré, il s’agit de repenser le

système pour l’adapter aux contingences actuelles des SIS, tout en définissant les modalités
d’évolution de ce dernier. Les bonnes pratiques déjà mises en œuvre ou envisagées seront ainsi
mises en exergue.

1.1.2.Comment mettre en place une démarche de SMI au sein d’un SIS ?

La mise en place d’un système de management basé sur des normes donne tout de suite le
sentiment d’une complexité. Lorsque vous interrogez un panel de personnels72, les premiers
mots qui ressortent sont « lourdeur administrative, complexité des systèmes, charge de travail
et peur des processus ».

Il peut sembler paradoxal de déployer un tel système dans un cadre contraint puisque le champ
du SUAP, bien qu’impliquant tous les acteurs du SIS, ne couvre pas l’ensemble de ses missions.
Si cette méthode peut s’appliquer à l’analyse complète de l’organisation, la mise en place d’un
SMI doit répondre à une problématique bien précise. Il ne s’agit pas ici de redéfinir l’ensemble
du système SIS, mais de s’attacher à résoudre les difficultés liées à la mission SUAP. De plus,
il ne s’agit pas non plus d’aborder le sujet de manière dogmatique. Pour mettre en place un tel

71
Méthodologie développée par l’European Foundation for Quality Management.
72
Essai effectué auprès d’une dizaine de collègues de la 1 ère promotion d’élèves-colonels de l’ENSOSP

46
système, il n’est nul besoin d’une quelconque certification, qui au-delà des coûts qu’elle
entrainerait, met en place des obligations très contraignantes de suivi des procédures.

De la même manière, les normes 9000 pour la qualité, et le référentiel OHSAS 18001 pour la
santé et la sécurité au travail, se prêtent bien à l’étude du système SUAP. A contrario, les normes
de management de l’environnement 14000, ne sont pas forcément adaptées à une activité très
consommatrice, pour des problèmes d’hygiène, de matériels à usage unique. C’est pourquoi, il
peut être envisagé que dans le cadre de l’étude, cette dimension ne soit pas abordée. Cependant
pour la mise en œuvre au sein d’un SIS, le volet environnemental pourrait faire partie de la
commande et être alors réintégré à la réflexion.

La mise en œuvre d’un système de management intégré doit être considéré comme un véritable
projet d’établissement. Il doit mobiliser toutes les énergies et compétences de l’ensemble des
acteurs. Cette démarche collective et participative a pour objectif de concilier les
préoccupations existantes et l’anticipation des futures exigences en matière de responsabilité
sociale et sociétale.

Il existe plusieurs méthodologies pour réussir la mise en œuvre d’un SMI. Le choix est de
prendre appui sur l’approche processus déployées par Petra ECKL et Christian ARMAND, tous
deux membres du groupe de travail AFNOR précité et dont la production littéraire et guide
pratique font l’objet d’une édition par ce même organisme.

Comme il a été vu dans la première partie de ce document, la mission SUAP occupe une part
prépondérante de l’activité des SIS et pose de nombreux problèmes humains, organisationnels
réglementaires et techniques. Pour les résoudre, il convient d’une volonté forte de la direction
de trouver des solutions et de les mettre en œuvre. Cette implication, y compris de l’échelon
politique, est d’autant plus essentielle, qu’à l’issue du processus, une remise en cause de
l’organisation est toujours possible. Cette démarche peut d’ailleurs être abordée sous l’angle
d’un véritable projet de service. Il est alors important de respecter un certain nombre de règles
et d’étapes pour organiser la réflexion.

La première étape est celle de la définition des objectifs. Afin de ne pas diluer la réflexion, il
est important de préciser le contour de l’objet réflexif et les attendus. Dans le cas de
l’organisation des SIS pour faire face aux enjeux du SUAP, le périmètre d’action est clairement

47
défini comme étant le SIS. Cependant, même si la vocation de ce travail est l’évolution interne
de la structure, il est nécessaire d’y inclure, pour les groupes de travail qui auront pour charge
les interactions avec le « monde extérieur », les autres acteurs partenaires.

La seconde étape est la définition de l’ensemble des processus qui caractérise ces actions. C’est
à dire qu’il faut identifier et décrire l’ensemble des étapes et tâches élémentaires qui permettent
la réalisation de l’acte de secours. Puis, il s’agira de mettre en place l’ensemble des actions de
coordination nécessaires à cette mise en œuvre. Ainsi la mission SUAP pourra être organisée
selon des processus de :
 management ;
 gestion des ressources ;
 réalisation de la prestation ;
 Supports de la réalisation de la prestation ;
 évaluation et de contrôle ;
 évaluation et de maitrise des risques.
Cette phase de connaissance fine du cadre d’action sera utilement réalisée par une équipe projet
qui comportera un certain nombre d’acteurs, pas très nombreux cependant, provenant de
l’ensemble des secteurs opérationnels et des groupements fonctionnels du SIS. Il devra s’agir
de personnes motivées par la recherche de solutions et suffisamment ouvertes d’esprit pour ne
pas avoir de crainte dans la remise en cause de certains fondements organisationnels.

L’ensemble de ces processus devra ensuite être repensé et modélisé dans le cadre d’un modèle
de maitrise des activités. Le modèle est découpé en 7 domaines d’activités nécessaires au bon
fonctionnement de la mission SUAP et qui sont :
 politique et responsabilité de la direction ;
 écoute des victimes et des partenaires ;
 gestion des moyens humains et matériels ;
 réalisation de la mission ;
 supports de l’activité ;
 surveillance et amélioration ;
 gestion des défaillances.

A l’issue de ces développements, il conviendra de déployer la réflexion vers des groupes de

travail qui impliqueront un nombre beaucoup plus important de personnels et des partenaires

48
extérieurs. Cette étape est essentielle pour l’acculturation de l’ensemble des collaborateurs et
permettra l’étude de chaque processus sous les angles qualitatif et économique, puis social et
sociétal.

Toute cette démarche doit s’accompagner d’une véritable campagne de communication vis-à-
vis de l’ensemble des agents du SIS. Il est essentiel de leur montrer, d’une part, l’intérêt de
l’échelon de direction pour les problématiques qu’ils rencontre au quotidien, et d’autre part, de
les inciter à participer ou à faire remonter leurs observations.

1.2. Etude d’une composante du processus SUAP.

Dans le cadre de ce mémoire, il est prétentieux de vouloir réaliser l’ensemble de la démarche.
C’est d’autant moins pertinent, qu’il s’agit véritablement de pouvoir l’adapter aux difficultés et
problématiques locales et que l’ensemble de sa réalisation doit permettre aux acteurs de se
l’accaparer. Ainsi, même si le cadre global peut s’appliquer à l’ensemble des SIS, il est
inenvisageable de vouloir plaquer un modèle de résolution des problèmes identique au niveau
national, déconnecté des spécificités locales.

Aussi, au-delà de la définition du processus général de réalisation de la mission SUAP, seule la

première étape « organisation préalable de la réponse au SUAP » sera déclinée en processus
particulier, puis intégrée dans le modèle de maitrise des activités.

1.2.1.Le processus général d’une intervention SUAP

Pour qu’un SIS puisse effectuer une intervention SUAP, le processus est le suivant :

Organisation
Transfert de
préalablede la Demande de Action de Analyse de
responsabilité
réponse au secours secours l'intervention
de la victime
SUAP

Processus d’amélioration continue

49
  Organisation de la réponse au SUAP : ensemble des actions effectuées en amont de la
demande de secours pour permettre de disposer des moyens et des capacités d’effectuer
la mission.
 Demande de secours : il s’agit de l’ensemble des actions, interactions spécifiques à cette
étape clé que ce soit en terme organisationnel ou temporel.
 Action de secours : la réponse proprement dite à la demande, sans pour autant entrer
dans la technicité de l’acte.
 Transfert de responsabilité de la victime : phase d’interaction entre les sapeurs-pompiers
et le centre hospitalier.
 Analyse de l’intervention : il s’agit de toutes les phases de contact avec le SAMU pour
la définition exacte des missions, la définition des indicateurs d’activité, mais également
le retour d’expérience qui peut être effectuée sur certaines missions.

Ce processus très général, peut s’appliquer dans la quasi-totalité des organisations de SIS et
permet de prendre en compte l’ensemble des enseignements issus des analyses et retours
d’expérience. Cette notion est essentielle à la réussite de tout processus.

1.2.2.Etude spécifique du processus d’organisation préalable de la réponse au SUAP

Ce processus couvre deux champs d’actions qui peuvent se répartir en :

 cadrage de la mission : définition de la mission et de son contour global avec les autres
partenaires ;
 organisation interne de la mission : modalités d’organisation du SIS pour pouvoir
répondre à la demande.

Cadrage de la mission :
Afin de pouvoir définir les missions, il convient de préciser les besoins de la population, les
sources de financement et les acteurs opérationnels.

Ainsi la définition des besoins fait référence aux attendus de la population, qui doit
préalablement être informée ou éduquée afin de pouvoir différencier les actions d’urgence
médicale ou sanitaire et les actions d’assistance aux personnes. L’identification des besoins
permet de définir les différentes missions.

50
Cadrage Population Besoin
de la Education de la
mission population
Urgence
Identification
Assistance
des besoins
Adaptation des Gestion de l’effectif :  Secouriste
moyens à la mission  Qualification  Secouriste +
 Véhicule  Compétence  Infirmier
 Matériels  Disponibilité  Médecin
Définition des Définition des
missions Moyens à mettre Personnels à
financements
en œuvre engager

Répartition entre
les acteurs Réponse du SIS Organisation
Répartition interne de la
Limites d’action
entre les
pour chaque
mission
financeurs
acteur
Méthodologie

Sectorisation Priorisation des Adaptation de la

 Généraliste missions réponse à la
Processus d’organisation préalable  Adaptée  Seuil mission
de la réponse au SUAP  Spécifique d’acceptabilité
 Capacité de non
réponse
Il convient ensuite de cadrer le financement de ces missions, par la recherche des financeurs
possibles, publics ou privés, nationaux ou locaux. Parallèlement, il s’agit de répartir l’ensemble
des missions entre tous les acteurs potentiels en calibrant les champs spécifiques à chacun
d’entre eux et ceux qui peuvent faire l’objet d’une collaboration ou d’une délimitation
commune. La répartition entre les financeurs se faisant en fonction des missions et des acteurs
opérationnels impliqués.

Organisation interne de la mission :

L’organisation de la réponse du service d’incendie et de secours se base sur une méthodologie
opérationnelle, des moyens et des sapeurs-pompiers. Concernant la procédure, il convient
d’abord de définir une action adaptée à la mission et pas systématiquement uniforme (faut-il
engager les mêmes moyens pour un prompt secours et pour une ouverture de porte avec victime
supposée ?) Peut-on, ensuite accepter toutes les demandes et si oui, doivent-elle être prises en
compte dans la même temporalité. Les seuils d’acceptabilité doivent également être validés au
regard des moyens matériels et financiers dont disposent le SIS ainsi que la capacité qu’il a de
pouvoir refuser une demande ou une typologie de mission. Les conséquences d’une absence de
prise en charge doivent être analysées et l’effecteur, vers qui il convient de la relayer, défini.

Une fois avoir établi la procédure opérationnelle, il convient de mettre en œuvre les moyens
que ce soit des véhicules ou des matériels. La recherche de la bonne réponse doit s’appuyer sur
la recherche d’efficience. Quel est le meilleur type de véhicule, adapté à la mission et le plus
propice à la prise en charge de la victime avec des conditions de sécurité et de santé optimale
pour les personnels. Cette démarche est similaire pour la recherche des matériels. L’adaptation
des véhicules et des matériels est nécessaire et doit suivre l’actualité des innovations
technologiques. Une victime serait en droit de se plaindre du transport dans un moyen sanitaire
non climatisé si la cellule est trop chaude !

Mais rien ne fonctionnerait s’il n’y avait pas de personnels disponibles, compétents, qualifiés
et motivés par et pour les actions qu’ils doivent mener. Le recrutement, la formation, la montée
en compétence, la disponibilité sont des facteurs clés de la qualité des opérations de secours.

Cette étude spécifique d’une des étapes du processus global de prise en charge du SUAP par
les sapeurs-pompiers ne peut être qu’un exemple. Certes, applicable à une majorité de SIS, mais
qui n’a de sens que si les acteurs peuvent se l’accaparer, afin de le conceptualiser et l’adapter
au contexte local.

Mais la définition des processus n’est pas suffisant. Ces derniers doivent s’intégrer dans une
organisation qui va permettre de donner du sens à toute ces étapes. Chaque processus doit être
intégré dans un « modèle de maitrise des activités », tel que développé par Petra ECKL et
Christian HARMAND.

1.2.3.Le modèle de maitrise des activités

Ainsi, le concept qui est proposé, basé initialement sur le monde industriel, peut facilement
s’adapter à l’établissement public que constitue le SIS. Adaptable à chaque contexte, il doit
permettre de bâtir un système de management qui s’affranchit des normes, standards, labels,
…, tout en étant capable de répondre aux exigences de l’ensemble des référentiels. De plus, ce
modèle doit être évolutif afin de ne pas être remis en cause à chaque modification, mais au
contraire de se moduler en fonction des exigences futures.

C’est pourquoi le modèle est basé sur le découpage de l’établissement en 7 domaines d’activités
nécessaire à son bon fonctionnement et qu’il peut s’adapter aussi bien en nombre qu’en
terminologie de ces derniers. Une adaptation générale pourrait être la suivante :

53
Tous les domaines d’activités de l’organisation SIS étant représentés, il s’agit d’y intégrer
chacun des processus définis précédemment. Ainsi, l’application du modèle de maitrise des
activités au sous-processus « personnels à engager », dans le cadre de l’exemple précédent
pourrait se décliner au moyen du schéma et des explications suivantes :

Ecoute des Politique et responsabilité de la direction

victimes et POLITIQUE ORGA SYSTEME
des
Victimes COM Parties
partenaires
Gestion des moyens humains et matériels prenantes

BESOINS FINANCE RH COMPET

INFO MATERIEL
S
Besoins et Réalisation de la mission
attentes Satisfaction

Support de la mission
CONVENT
OPE MED EXT

Parties SSQVS
prenantes Gestion des Victimes
Surveillance et améliorations
défaillances
INDICAT RETEX
IMPOS

Modèle de maitrise des activités du SIS appliquée au processus « personnels à engager sur une mission SUAP »

Domaine politique et responsabilité de la direction

 Fonction « POLITIQUE » : le conseil d’administration appuyé par la direction définit
les orientations, propres à l’établissement, en matière de réponse au SUAP et valide
l’organisation proposée. Ils définissent également les enjeux financiers inhérents ;
 Fonction « ORGANISATION » : décrit les missions de chaque entité du service, ainsi
que les relations hiérarchiques et fonctionnelles, les responsabilités et pouvoirs
délégués ;
 Fonction « SYSTEME » : regroupe les activités nécessaires à l’élaboration, la mise en
œuvre et l’amélioration du système de management de recrutement et de gestion des
personnels opérationnels ;

54
  Fonction « COMMUNICATION » : définit les modalités de la communication interne
comme externe de l’établissement, dans ses orientations sur le recrutement et la
facilitation de l’engagement opérationnel des personnels.

Domaine des moyens humains et matériels

 Fonction « FINANCE » : régit l’ensemble des règles financières et comptables
permettant l’équilibre entre ressources financières et effectifs nécessaires, en adéquation
avec la stratégie de l’établissement ;
 Fonction « RH » : ensemble du processus de définition des besoins en ressource
humaine et de gestion des carrières des personnels ;
 Fonction « COMPETENCE » : comprend la définition des besoins en terme de
qualification et donc la formation ainsi que l’ensemble des actions de montée en
compétence des agents, permettant d’assurer la mission ;
 Fonction « INFORMATIQUE » : définition de l’ensemble des systèmes d’information,
opérationnels comme fonctionnels, qui assurent la gestion des personnels, leur
disponibilité et leur engagement sur intervention ;
 Fonction « MATERIEL » : regroupe l’ensemble des moyens et matériels nécessaires à
l’accomplissement de la mission, tels que l’habillement et les équipements de protection
individuelle et collective.

Domaine support de la mission

 Fonction « OPERATION » : permet la caractérisation des personnels nécessaires pour
la réalisation des missions, en terme statutaire, d’effectif et de compétence ;
 Fonction « MEDICALE » : comprend l’ensemble des activités de médecine préventive
validant l’aptitude opérationnelle des intervenants, comme curative à destination des
victimes ;
 Fonction « SSQVS » : le domaine de la santé sécurité qualité de vie en service définit
l’ensemble des activités permettant aux personnels d’exercer leurs missions, dans la
volonté de préservation de leur capital santé, de reconnaissance de leurs compétences et
de sens donné à la mission ;
 Fonction « EXTERIEURE » : regroupe l’ensemble des relations que le SIS peut avoir
avec ses partenaires extérieurs dans le cadre de la mission SUAP, en vue de faciliter la
disponibilité et l’engagement des personnels.

55
Domaine écoute des victimes et des partenaires
 Fonction « BESOINS » : définit l’ensemble des besoins exprimés par la population,
dans le domaine du secours et de l’assistance aux personnes. Au travers de ses besoins,
il s’agit d’identifier la typologie des interventions ;
 Fonction « CONVENTION » : regroupe toutes les relations contractuelles avec les
partenaires des SIS, particulièrement celles avec les employeurs de SPV, pour faciliter
leur disponibilité.

Domaine surveillance et amélioration

 Fonction « INDICATEURS » : ensemble des indicateurs nécessaires pour la
compréhension totale de l’intervention SUAP et ses impacts sur les personnels à
engager ;
 Fonction « RETEX » : étude des interventions, sur le champ opérationnel, afin de mettre
en place un processus d’amélioration de ces dernières, dans le cadre de la gestion des
personnels à engager.

Domaine gestion des défaillances

Activité « IMPOSSIBLE » : regroupe l’ensemble des actions à mener lorsque le SIS n’est pas
en capacité d’engager les personnels nécessaires.

1.2.4.L’intégration des processus dans le modèle de maitrise des activités

Lorsque l’ensemble des processus et des sous-processus ont été définis, il convient de les
intégrer dans le modèle de maitrise des activités tel que réalisé dans le chapitre précédent. Ainsi,
chaque fonction de chaque domaine d’activités sera précisément décrite sur l’ensemble des
attendus. Ce travail fera, d’une part apparaitre de nouvelles fonctions et d’autre part justifiera
le regroupement de certaines suffisamment proches pour ne pas justifier de les gérer de manière
dissociée.

Il est important d’intégrer, dès le début de cette organisation, la notion de boucle d’amélioration
continue sur un modèle comme le PDCA73 : Planifier, Déployer, Contrôler, Améliorer. Il
permet, au travers des besoins exprimés et de la satisfaction obtenue, de réétudier régulièrement

73
Elaboré par W.E. DEMING, le PDCA a depuis été popularisé et normalisé au travers des ISO 9000 et 14000.

56
l’ensemble du système suivant des rythmes propres à l’organisation qui peuvent cependant se
temporaliser de la manière suivante :
 rythme graduel : amélioration du « quotidien » qui permet de prendre en compte et de
résoudre un nombre important de problèmes mineurs ;
 rythme discontinu : arrivée d’une nouvelle technologie ou nécessité de redéfinir un
processus.

L’ensemble de ces travaux va permettre la prise en compte de tous les facteurs d’influence et
la rédaction, de manière collaborative, d’un certain nombre de documents tels que des
procédures, des notes de service, des modes opératoires, … Les rédacteurs devront veiller à
systématiquement garder à l’esprit la notion de travail multidisciplinaire. De plus, des
coordonnateurs devront préalablement être désignés afin de s’assurer de la cohérence de
l’ensemble de cette production et du respect des orientations définies par la direction.

Ce faisant, l’organisation du SIS sera revue complètement et pourra se réorganiser en vue

d’optimiser sa réponse aux enjeux du SUAP. Cependant, si l’étude d’un SMI permet d’avoir
une vision exhaustive de l’activité, face aux enjeux actuels, de nombreux SIS ont déjà élaboré
des stratégies pour absorber ce flux et y répondre en limitant les effets néfastes sur leur
organisation.

2. Une prise en compte des enjeux qui doit conjuguer prospective et proximité.

La mise en place d’un système de management intégré est une méthode qui a l’avantage de
l’exhaustivité mais qui demande, par son caractère collaboratif et multidisciplinaire, un temps
relativement long pour son élaboration. S’il peut permettre de construire le SIS de demain, les
difficultés vécues sont bien actuelles et leur résolution ne pourra pas, pour bon nombre d’entre
elles, attendre une phase réflexive de plusieurs mois, avant l’engagement d’actions très
concrètes.

C’est pourquoi face à toutes ces remontées, de nombreux directeurs de SIS ont entamé leur
propre réflexion pour répondre à ces difficultés. C’est ainsi que des bonnes pratiques ont pu
être mises en œuvre sur le territoire, en réponse à leurs problématiques locales. Mais, si elles

57
permettent une réponse temporaire ou pérenne face à une difficulté, l’appréhension globale du
système n’est souvent pas prise en compte, empêchant la réflexion sur une organisation plus
agile.

Cependant, si aucune de ces bonnes pratiques74 ne peut permettre, isolément, d’assurer la

pérennité de notre modèle de sécurité civile, chacune constitue individuellement une réponse à
l’un des questionnements qui apparaitra dans les schémas de processus et la cartographie de
maitrise des activités présentés ci-dessus. C’est pourquoi, au travers des réponses aux
questionnaires et aux entretiens effectués dans le cadre de ce mémoire, un certain nombre de
réponses de long, moyen et court terme va pouvoir être présenté.

2.1. Une mission qui doit s’inscrire et s’organiser dans la durée.

Le contour précis de la mission de secours d’urgence et d’assistance aux personnes va bien au-
delà des SIS et nécessite une collaboration avec de multiples acteurs. Si la nécessaire évolution
des missions doit s’inscrire dans un cadre réglementaire et législatif, ce ne peut être que des
actions de long terme. Ainsi, toute modification de cet ordre doit au préalable faire l’objet d’une
concertation interministérielle qui l’inscrit dans la durée.

Cependant, à l’échelle locale et plus particulièrement à celle des SIS, un certain nombre de
réflexion peut être lancé sur le moyen et long terme, en vue de clarifier les relations et
organisations locales, tout en étant suffisamment souples pour pouvoir s’adapter aux
injonctions nationales.

2.1.1.L’organisation préalable de la réponse au SUAP

Si un travail de fond est mené par la DGSCGC pour faire évoluer l’organisation générale de la
distribution des secours et de l’assistance aux personnes, de nombreuses actions peuvent être
envisagées au niveau local en terme d’organisation de la réponse.

74
Ces bonnes pratiques sont issues des résultats au questionnaire envoyé à l’ensemble des DDSIS. L’analyse des
résultats se trouve en annexe 2.

58
Redéfinition des missions et des arbres décisionnels
Si historiquement les services d’incendie et de secours se sont engagés dans les secours
d’urgence, il s’agissait d’agir dans le cadre des accidents de la route 75 ou pour des détresses
vitales. Aujourd’hui la mission SUAP ressemble à une réponse facile et un peu fourre-tout pour
toute la misère sociale ou dès lors qu’une personne ressent une difficulté d’ordre physique ou
psychologique, qu’elle ne sait pas vers qui se tourner ou qu’aucun autre service, public ou privé,
ne souhaite s’engager. La notion d’urgence (bien que du point de vue du requérant, la situation
demande toujours une réponse immédiate) n’est plus le seul facteur de déclenchement.

Une des difficultés dans l’engagement des moyens pour assurer ces différentes missions est
alors de définir, précisément, la nature du SUAP, ainsi que l’ensemble des arbres décisionnels.
Ce travail doit être réalisé de manière concerté, en collaboration avec les services du SAMU et
les transporteurs sanitaires privés. Il permettra de faire en sorte que, quel que soit le centre
d’appel récepteur de la demande de secours (15 ou 18), la définition des moyens à engager sera
identique entre les deux institutions mais également reproductible quelle que soit la temporalité.
Pour mettre en place cette procédure, coordonner les différents services, gérer les éventuelles
difficultés et assurer le suivi de cette action, une instance de concertation spécifique pourra être
réunie. Au choix des autorités préfectorales, le CODAMUPS76 pourra jouer ce rôle. Néanmoins,
pour donner un côté plus opérationnel, il pourra s’appuyer sur le sous-comité des transports
sanitaires, émanation du CODAMUPS ou créer une commission ad hoc, avec les différents
partenaires.

Cependant, il convient d’être mesuré quant à l’impact de cette révision, qui est nécessaire aux
yeux de la majorité des directeurs répondants. Elle a précédemment fait l’objet de circulaires et
d’arrêtés77 conjoints des ministères de l’intérieur et de la santé, qui bien qu’ayant donné lieu à
la concertation indispensable, n’en a pas pour autant permis d’apporter des réponses à
l’ensemble des problèmes.

75
Rappelons qu’en 1972, l’accidentologie routière a fait 18 034 morts, avec un système de secours balbutiant et
moins organisé. En 1986, date de la loi AMU, 10 961 personnes ont encore trouvées la mort dans ces circonstances.
(www.securité-routiere.org)
76
CODAMUPS : Comité départemental de l’aide médicale urgente, de la permanence des soins et des transports
sanitaires. Le décret n°2010-810 du 13 juillet 2010 en défini la composition qui est très large puisque présidée par
le préfet, elle comporte des élus, des partenaires de l’aide médicale urgente (dont les SP), des médecins, des
représentants des TSP et des usagers, soit 28 membres.
77
Déjà cités, circulaire du 29 mars 2004, arrêté du 24 avril 2009 et circulaire du 5 juin 2015

59
Faciliter le lien CRAA - CTA
La mise en place de plateformes d’appels d’urgence communes dans chaque département a été
demandée par le président de la République78, mais fait l’objet de nombreux débats entre le
sapeurs-pompiers et le monde de la santé, ces derniers y étant résolument opposés. Sans vouloir
entrer dans la polémique, des opérations peuvent néanmoins être organisées au niveau local
pour permettre aux agents de mieux se connaitre et donc de faciliter le travail et les échanges.
Ainsi, des actions de formation communes sur des thématiques partagées peuvent être
organisées. Outre les échanges sur le sujet, l’effet recherché sera le partage de bonnes pratiques,
des difficultés rencontrées, mais surtout une bonne connaissance de l’autre pour une efficacité
dans l’action.

Sur le sujet des centres départementaux des appels d’urgence (CDAU)79, suivant l’appellation
proposée par la FNSPF, et sans aller au bout de cette démarche, la virtualisation des échanges
pourrait permettre de faciliter les interfaçages entres les systèmes informatiques et ainsi gagner
du temps dans la prise de renseignements, lors de la prise en compte d’une demande de secours.

Renforcer la collaboration avec le SAMU

La mise en œuvre d’un système de management intégré peut aussi porter sur la prise en charge
de la victime. Ainsi, l’étude partirait de la demande de secours jusqu’à la fin de la prise en
charge du patient par les services des urgences hospitaliers. L’intérêt serait de mettre en œuvre
un travail collaboratif avec l’hôpital et le SAMU. Cette collaboration permettrait, outre la
recherche de solutions partagées dans l’accueil des sapeurs-pompiers et des victimes lors de
leur arrivée aux urgences, de renforcer l’écoute et le lien entre les équipes issues d’univers très
différents. Elle pourrait se concrétiser sous la forme d’un plan local d’action commun
SAMU/SIS.

Aménager l’organisation opérationnelle des SIS

Une réflexion peut être menée sur l’implantation des moyens sanitaires de secours. En
organisant une couverture des missions non urgentes, par bassin opérationnel, en envisageant,
comme c’est le cas en Allemagne ou en Angleterre, des unités spécialement dédiées au SUAP,

78
Discours du 6 octobre 2017 fait par le président MACRON en remerciement aux forces mobilisées sur les feux
de forêts et ouragans
79
Communiqué de presse du 28 mai 2019 de la fédération nationale des sapeurs-pompiers de France

60
on peut rapprocher les moyens de la demande. Ce faisant, des délais opérationnels plus
contraints pourront être mis en œuvre.

Des initiatives visant à développer la proximité du prompt secours peuvent être réfléchies.
Ainsi, le département de l’Yonne s’appuie sur ces centres de première intervention80
conventionnés avec le SIS, non dotés de VSAV pour effectuer les premiers gestes avec un
binôme, un véhicule léger et un sac de l’avant, dans l’attente du moyen de transport.

Prendre en compte le facteur humain

Le sentiment très large de démotivation exprimé par les sapeurs-pompiers tient également à
l’absence de reconnaissance de leur technicité. Sans pouvoir être généralisées avant une
évolution réglementaire, des expériences peuvent être menées au niveau local, en accord avec
les différents acteurs, pour leur donner la possibilité d’accroitre leurs compétences et donc
d’aller au-delà de la simple action de secouriste. Ainsi le SDIS 77 teste actuellement, avant un
déploiement prévu en 2020, la possibilité de réalisation d’électrocardiogrammes à destination
du médecin régulateur. La possibilité de donner certains traitements type ventoline© aux
victimes le nécessitant est également envisagée. Ainsi, en faisant sortir les sapeurs-pompiers de
leur simple rôle de secouriste effecteur, la victime comme les SP y gagneront.

La formation, un enjeu majeur de compréhension du système et de montée en qualification

Le sapeur-pompier va devoir être formé, que ce soit pour sa prise de fonction initiale, comme
pour toutes ces évolutions de carrière. Or, à l’instar de ce qui a été pratiqué dans les attendus
du recrutement où l’accent était mis sur la mission incendie, l’organisation de la formation
tourne encore souvent autour de cette discipline. Mettre le SUAP au cœur de la mission des
personnels, c’est refonder complétement le parcours de formation et développer des moyens
d’apprentissage spécifiques.

Aujourd’hui, il est nécessaire de penser à la réalisation de plateaux techniques de formation

spécifiques à la prise en charge d’une victime, avec la possibilité de contrôle des gestes et des
constantes pour pouvoir entériner les différents choix, la possibilité de filmer les séquences
pour identifier les points d’amélioration, particulièrement vis-à-vis du positionnement et de

80
Les centres de première intervention sont des unités opérationnelles de proximité gérées au niveau communal
ou intercommunal et non intégrées au SIS, sauf pour ce qui concerne l’engagement opérationnel.

61
l’attitude du secouriste. L’intérêt mis dans la formation au SUAP participe aussi à une meilleure
appréhension du rôle de cette mission dans les SIS.

Mais, l’expertise développée par les sapeurs-pompiers dans ce domaine doit aussi inciter les
responsables à vouloir développer encore plus leurs compétences. Si les textes réglementaires
qui fondent l’apprentissage du secourisme pour les sapeurs-pompiers sont basés sur des
recommandations81 et non sur des textes « durs », c’est pour donner l’opportunité d’aller plus
loin, à la fois dans les matériels que dans les procédures à mettre en œuvre.

C’est pourquoi certains SIS s’orientent désormais vers une formation allant au-delà des
préconisations initiales en intégrant des matériels de formation spécifiques (par exemple, les
bassins d’accouchement), des matériels opérationnels nouveaux ou supports techniques visant
à faciliter le travail de l’équipage et la meilleure prise en charge de la victime (par exemple, de
nombreux SIS se sont orientés dans l’équipement de leurs VSAV avec des outils
multiparamétriques qui permettent un suivi de l’ensemble des constantes de la victime). Le
développement de méthode d’apprentissage complémentaire tel le PHTLS (pre hospital trauma
life support) se développe. Ainsi, le SDIS 68 y forme l’ensemble de ses personnels et le SDIS
77, une grande partie de ses chefs d’agrès.

Dans la mesure où les sapeurs-pompiers souffrent, vis-à-vis de la population médicale, d’une

absence de reconnaissance, car trop souvent considérés comme de simples transporteurs, cette
accroissement des compétences doit s’accompagner d’une communication forte vers ce public
afin que leur compétence de technicien du secours soit reconnue par leurs partenaires.

Une nécessaire implication de la population

Lors de l’apprentissage des « gestes qui sauvent », les instructeurs insistent toujours sur le rôle
essentiel du premier intervenant qui est souvent un passant, un collègue ou un membre de la
famille de la victime. Ce rôle essentiel a été inscrit dans la loi de modernisation de la sécurité
civile82, article 4 : « Toute personne concourt par son comportement à la sécurité civile ». Ainsi

81
L’arrêté du 30 septembre 2013 relatifs aux formations des SPP et celui du 8 août 2013 relatif aux formations de
SPV renvoient chacun à leur annexe 1 du référentiel de formation de la formation d’équipier de SPP et de SPV qui
précise : « les formateurs s’appuieront sur les recommandations scientifiques relatives aux techniques et
procédures à mettre en œuvre en secours à personnes. »
82
Loi n°2004-811 du 13 août 2004 de modernisation de la sécurité civile.

62
la population se retrouve intégrée de manière de plus en plus importante dans l’ensemble des
actions de secours, afin qu’elle passe d’un statut passif à un véritable rôle d’acteur.

C’est à ce titre que les incitations à ce que la population se forme aux gestes qui sauvent et au
PSC 183 sont de plus en plus nombreuses. Mais au-delà de la pratique, des applications84 se
développent également pour prévenir les personnes formées qui se trouveraient à proximité de
victimes en détresse vitale afin qu’elles puissent intervenir et mettre en œuvre les premiers
gestes de secours avant l’arrivée des sapeurs-pompiers.

L’appel au civisme se fait également dans le sens inverse. En effet, afin de limiter le recours
aux services d’urgences pour des besoins qui ne présentent pas un réel degré de gravité, des
campagnes de communication sont régulièrement organisées par la BSPP, relayées par les SIS.
Elles visent à ce que la population se rende compte des conséquences des appels abusifs, qui
saturent les centres d’appels et limitent les capacités d’interventions des unités opérationnelles.

A contrario, aucun des SIS répondant n’a mis en place de procédures qualitatives permettant le
recueil des avis des requérants et victimes, suite à l’action des services de secours. Ce manque
de retour est dommageable, car dans le cadre d’un processus d’amélioration continue, on exclut,
de fait, tout un pan d’information, sauf à envisager le ressenti de ses interlocuteurs.

2.1.2.La demande de secours

Etape initiatrice de l’action, la demande de secours s’organise autour des centres d’appels
CRRA ou CTA. Afin d’optimiser la réponse, deux actions sont mises en œuvre ou peuvent être
envisagées. Il s’agit d’une part de positionner un coordinateur des transports sanitaires privés
au sein du CRRA. Cet agent a pour tâche d’être l’unique interlocuteur entre les permanenciers
et médecins du SAMU et les TSP. La mise en œuvre dans certains départements a permis de
montrer que le nombre de carences effectuées par les sapeurs-pompiers avait diminué. Outre le
fait qu’il est nécessaire que cette personne soit dédiée à cette mission, le retour d’expérience
démontre qu’il est préférable qu’elle soit issue du monde des TSP. En effet, quand il s’agit d’un
ARM, face aux nombreux appels, ce dernier reprend souvent son rôle initial.

83
PSC 1 : premier secours civique de niveau 1. Premier niveau de formation et non d’apprentissage au secourisme,
d’une durée de 8 heures. Exclusivement destiné au grand public.
84
Il en existe plusieurs sur le marché français, la plus importante étant actuellement « Staying Alive » appelée
également « le bon samaritain »

63
D’autre part, un certain nombre de SIS plébiscite la présence d’un officier de santé (médecin
ou infirmier) au sein des CTA. L’idée est de positionner un interlocuteur du monde médical en
charge de l’interface avec les médecins ou permanenciers du SAMU, en vue d’améliorer la
compréhension entre ces deux univers, avec toujours pour objectif de limiter le nombre
d’interventions pour carence. Cependant, au regard de la contrainte que cela amène en terme de
disponibilité de personnels, ce sont essentiellement des SIS de catégorie A qui plébiscitent cette
option. Au regard de la sollicitation de cet officier de santé, il pourrait être envisagé la mise en
commun inter CTA de cette fonction.

2.1.3.L’action de secours

Les actions qui peuvent être organisées pour faciliter l’acte de secours, mais qui ne peuvent être
mises en œuvre que sur le long terme portent essentiellement sur la méthodologie de la
régulation médicale et sur l’implication plus importante des citoyens.

Sorte de nœud gordien, la régulation fait l’objet de nombreux enjeux entre les différents acteurs.
Indispensable pour le SAMU, superflue pour bon nombre de sapeurs-pompiers, elle est au cœur
des tiraillements qui existent entre les services. Cependant, un travail peut être mené pour
diminuer le nombre de contacts téléphoniques entre le médecin et le chef d’agrès du véhicule
de secours, sans diminuer la qualité de la prise en charge. Il s’agit de permettre un accès et une
réponse plus rapide du praticien moins accaparé par les remontées d’informations qui ne
représentent aucune plus-value pour lui. Pour y arriver, on peut, par exemple, supprimer la
nécessité d’une régulation pour les interventions bénignes qui donnent lieu à un transport dans
l’hôpital de proximité, augmenter les possibilités du recours au bilan simplifié ou mettre en
œuvre des outils de télétransmission de ce dernier sous forme numérique

Si le système français est basé sur une régulation médicale, d’autres schémas existent, comme
il a été vu précédemment. En ce qui concerne plus spécifiquement cet aspect, une étude réalisée
par la Haute Autorité de Santé85, a analysé le système de régulation français et établit une
comparaison avec les systèmes européens et étrangers. Dans la quasi-totalité des pays qui ont
organisé la réponse médicale, l’acte de régulation a lieu au moment de la prise d’appel initial et
est effectué soit par un infirmier, soit par un opérateur. Dans ces 2 cas, ils élaborent leur analyse
au travers d’un diagramme de diagnostic validé préalablement par les autorités médicales. De

85
Haute Autorité de Santé, recommandations de bonne pratique, « Modalités de prise en charge d’un appel de
demande de soins non programmés dans le cadre de la régulation médicale », mars 2011

64
nombreuses études de comparaison des systèmes ont été réalisées, sans pour autant qu’une
tendance ne se dégage, privilégiant telle ou telle méthode, ce qui signifie que lorsque les pays
pratiquent la régulation non médicale, l’engorgement des services d’urgence n’est pas plus
important que pour les autres.

Dans le même esprit, le déploiement d’applications numériques de recensement et de

déclenchement des citoyens formés aux gestes de premier secours et favorables pour intervenir
lorsqu’un malaise cardiaque se déroule à proximité de leur localisation, doit permettre
d’améliorer la qualité de la prise en charge de ces victimes. Les SIS peuvent s’impliquer dans
la communication sur ces outils qui en démultipliant les volontaires auront comme effet induit
une résilience plus forte de la population qui sera à même de mieux se prendre en charge sur
les pathologies ne nécessitant pas forcément l’action d’un services d’urgence.

2.1.4.Le transfert de responsabilité de la victime

Dans cette rubrique des expérimentations sont actuellement menées, d’une part, pour diminuer
les temps d’intervention liés au transport des victimes et d’autre part limiter les délais de prise
en charge, une fois les VSAV arrivés à l’hôpital.

Ainsi, concernant la diminution des temps d’intervention, deux pistes sont actuellement
expérimentées. La première consiste à effectuer les transports des victimes sans gravité ou ne
nécessitant pas d’examens avec un appareillage particulier, vers des petites structures telles que
les maisons de santé. Elles pourraient ainsi être soignées à proximité et regagner facilement leur
domicile. L’autre piste concerne les transports lorsque la victime nécessite un transport vers un
centre hospitalier, sans urgence médicale. Une fois les gestes de premier secours effectués par
les sapeurs-pompiers, le transport vers une structure relais où la victime serait alors prise en
charge pour le transport par un TSP, peut être envisagé. Cette structure relais pourrait être, par
exemple, le domicile de la victime, le lieu de l’intervention, ou une maison médicale.

Sujet apparu plus récemment, mais qui fait écho aux difficultés de fonctionnement des services
des urgences hospitalières, les temps d’attente des sapeurs-pompiers lors de leur arrivée à
l’hôpital vont croissant et participent à l’embolisation de l’accueil des victimes et patients, tout
en maintenant artificiellement les personnels et moyens des SIS indisponibles pour une autre
opération. Ce point a d’ailleurs fait l’objet, sur demande de la DGSCGC, d’une directive de la

65
direction générale de l’offre de soins du ministère de la santé, visant à trouver des solutions
locales pour améliorer et accélérer la prise en compte des victimes transportées par VSAV.

Toutes ces bonnes pratiques ne sont qu’un reflet de ce qui peut s’organiser au travers des
différents SIS pour une meilleure adaptation de leur réponse et de leur capacité
organisationnelle. Si leur mise en œuvre peut se mener à la suite ou dans la simultanéité de
l’étude d’un SMI, les difficultés rencontrées par les SIS et leurs personnels ne sont pas
prévisionnelles. Phénomène d’actualité, il est essentiel de pouvoir, dès maintenant, apporter des
réponses concrètes.

2.2. L’urgence de la situation nécessite des réactions immédiates

La temporalité des décisions qui doivent être mises en œuvre ne peut malheureusement pas
souffrir d’un délai trop long. Si pour certains SIS la situation est encore absorbable, pour
d’autres, les seuils de rupture humains et organisationnels se rapprochent dangereusement.
C’est pourquoi il est essentiel de trouver des solutions d’actions quasi immédiates, permettant
de diminuer cette pression opérationnelle, sans pour autant diminuer la qualité de la prestation.

2.2.1.L’organisation préalable de la réponse au SUAP

Une prise en compte spécifique du sujet

S’agissant d’un enjeu majeur pour le SIS, il est important de montrer que l’analyse du SUAP
ne se contente pas de compiler les données statistiques. A l’instar d’un certain nombre de
structure, une démarche spécifique doit être lancée sur le sujet. Elle peut se formaliser sous la
forme d’un comité de pilotage ou par la nomination d’un officier en charge exclusive de cette
préoccupation. Ainsi outre l’animation de la recherche de solution, ou des groupes projets mis
en place dans le cadre du SMI, il pourrait s’attacher à tisser les liens nécessaires.

Une volonté forte de rapprochement entre institution

Les SIS étant un des acteurs du SUAP, ne peuvent donc, en l’état actuel du droit, agir seuls sur
cette mission. Si sur le terrain, les relations entre les équipes sont souvent propices à une
collaboration, il convient que les équipes dirigeantes (cadres du SAMU, directeurs hospitaliers,
directeurs des SIS, présidents des conseils d’administration) s’attachent à affirmer une volonté
forte de trouver des solutions permettant, d’une part, de limiter l’embolisation des services des
urgences et d’autre part de diminuer la pression opérationnelle pour les SIS. Si leurs objectifs

66
peuvent être différents, l’enjeu de l’efficience du service public de secours et de soins d’urgence
ne peut qu’être partagé.

Cette volonté de rapprochement doit aussi s’étendre à tous les acteurs qui peuvent, de près ou
de loin, être impliqués dans l’assistance aux personnes. Cette recherche de partenariat est
essentielle pour les SIS afin de permettre la maitrise de leur engagement opérationnel. Par
exemple, face aux difficultés de gestion des téléalarmes86, le SDIS 38 a intégré en collaboration
avec le conseil départemental de l’Isère et les associations en charge du sujet, la gestion des
demandes de soutien ou de secours des personnes détentrices d’un tel dispositif. Cette action
leur permet non seulement de faire financer un certain nombre d’opérateurs CTA, mais
également de mieux gérer l’activité générée.

Cette notion de collaboration renforcée doit aussi se déployer entre les SIS quant à leurs
rapports avec les institutions de portée supra départementale. Ainsi, il est essentiel, pour la
cohérence et la crédibilité, que les directeurs et présidents de SIS soient impliqués dans la
problématique du SUAP, mais aussi qu’ils aient un discours commun, en particulier, face aux
ARS. Cette harmonisation du propos, fondée sur des énoncés clairs et compréhensibles par tous,
favorisera un changement de regard sur une institution qui peut leur sembler opaque.

Il est d’ailleurs notable que tous les exemples cités, toutes les expérimentations menées avec
nos partenaires, l’ont été sur des bases de connaissances communes et d’estime réciproque. Le
facteur humain est essentiel à la recherche de la mise en œuvre d’un système cohérent ou chaque
partie aurait le sentiment de participer à un jeu « gagnant-gagnant ».

Une clarification de la nature des missions

Mais la réflexion doit aussi être l’occasion de définir précisément le contour des missions du
SIS, par rapport, d’une part aux sollicitations, et d’autre part, aux autres acteurs. Cette action
qui doit se baser sur la réalité opérationnelle propre à chaque SIS doit permettre de définir 3
catégories de missions :
 le secours d’urgence ;

86
Dispositif à destination des personnes âgées ou dépendantes étant à domicile qui leur permet de déclencher une
intervention des secours ou d’une tierce personne sur simple appui sur un boitier. Pour l’exemple, il convient de
préciser que le CD 38 participe largement au financement du dispositif.

67
  les missions non urgentes relevant d’autres acteurs, réalisées dans le cadre d’une
carence ;
 les missions non urgentes, liées à l’assistance aux personnes (telles que les
déclenchements de téléalarme, les relevages, …).

Préalablement validée par le conseil d’administration du SIS, cette répartition des missions aura
donc fait l’objet d’une discussion et d’une délibération de l’organe dirigeant du SIS qui pourra
ainsi valider le type de missions qui doit être effectué et leurs conditions de réalisation. La
recherche de partenaires financiers en sera ainsi facilitée.

Une meilleure gestion des interventions pour carence

Sujet épineux, car souvent source de contentieux entre SIS, SAMU et TSP, il convient de mettre
en œuvre rapidement des dispositions qui permettront de diminuer la pression exercée par cette
activité. Certes le coordinateur TSP va permettre de fluidifier le dispositif, mais il est essentiel
également que le donneur d’ordre qu’est le SAMU puisse prendre en compte, comme il le fait
avec les ambulanciers privés, les limites de l’engagement des SIS.

C’est pourquoi 9 des SIS répondants au questionnaire ont défini, après explication au SAMU,
des seuils de limitation pour ce type d’intervention. Que ce soit en temporisant, suivant des
durées préalablement concertées, le départ des moyens de transport, en limitant la simultanéité
d’engagement à 3 VSAV ou en définissant des seuils de rupture par secteurs ou bassins
opérationnels. Il s’agit de maintenir cette activité tout en la conciliant avec leurs autres
contraintes opérationnelles.

En lien avec la volonté de rapprochement, il est essentiel que l’élaboration de ces procédures
se fasse dans la concertation avec le SAMU et les TSP, pour une bonne compréhension des
enjeux et une anticipation maximale par tous, au moment où la difficulté se présente.

Une meilleure gestion des personnels

Dans la continuité de la proposition du rapport « mission volontariat » de 2018, l’accent peut
être mis sur le recrutement de personnels qui n’exerceraient que l’activité SUAP. Ainsi cette
mission serait au cœur de l’exercice de leur volontariat et n’interférerait pas avec l’ensemble
des autres enjeux du SIS. En effet, l’image d’Epinal du pompier sortant d’une maison en feu en
tenant un enfant dans ses bras, synonyme de bravoure, de courage et d’héroïsme, les images

68
relayées par les médias mettent sans cesse en avant les missions de lutte contre l’incendie, que
ce soit dans l’actualité ou les reportages télévisés. La « caricature » du pompier est donc un
soldat du feu musclé et sportif. Ainsi, dans l’esprit des personnels qui sont recrutés, bien que
conscients que l’activité SUAP est importante, il existe un vrai hiatus entre cette représentation
de ce que doit être leur action et les activités qui vont constituer leur quotidien87.

Le sapeur-pompier serait alors recentré sur le secours d’urgence et la lutte contre les incendies
serait reléguée au second plan. L’acceptation des interventions à caractère social serait sans
doute plus facile. Sans aller vers la création d’une filière spécifique, il s’agit de simplifier le
recrutement et la formation des personnels volontaires, en leur laissant une possibilité
ultérieure, pour ceux qui le souhaitent, d’accéder aux autres missions. Si cette action peut
permettre d’augmenter les effectifs, cela générera une diminution de la pression opérationnelle
individuelle.

C’est d’ailleurs l’une des pistes de réflexion portée par le rapport « mission volontariat sapeurs-
pompiers » rédigé en 201888, qui préconise, dans sa proposition n°9, que toute recrue SPV soit
d’abord formée aux missions SUAP et effectue cette activité pendant une durée minimale de 3
ans, avant d’accéder à la formation et à la fonction incendie. C’est aussi l’ouverture au
recrutement de personnels souhaitant demeurer mono-missions. Si cette possibilité est déjà
offerte au SPV89, par leur décret statutaire, elle n’a pas encore été intégrée pour les SPP, qui
doivent rester multitâches.

C’est un véritable choc culturel pour l’ensemble des sapeurs-pompiers, adeptes et construits sur
le principe de la pluridisciplinarité. L’idée même d’évoluer du statut de soldat du feu vers celui
de technicien du secours rend l’acceptation de l’évolution de nos missions parfois difficiles
pour celles et ceux qui ont grandi dans cette culture. Ainsi, un discours vrai précisant la réalité
des missions, aussi bien pour les acteurs actuels, pour les futurs candidats, que pour la
population, est propice à une meilleure acceptation de ce changement de paradigme.

87
Le Lieutenant-Colonel JPh GUEUGNEAU, chef de groupement au SDMIS 69, lors d’une entrevue me confiait
la difficulté d’appréhension par les personnels dès le stage de base de cet état de fait. Les agents s’entrainent et se
surentrainent pour être sans cesse performant en incendie. Or les feux d’importance sont relativement rares.
88
Rapport à l’attention du ministre de l’Intérieur, « mission volontariat sapeurs-pompiers », Mme Catherine
TRONENDLE, Mr Fabien MATRAS, Olivier RICHEFOU, Éric FAURE et Pierre BRAJEUX, 2018
89
Décret n°2013-4212 du 17 mai 2013 relatif aux sapeurs-pompiers volontaires, intégré dans le code de la sécurité
intérieure

69
Une spécificité des SIS est de posséder son propre corps médical et paramédical. Or, sur un
plan purement opérationnel, il est souvent, soit sous utilisé par le SAMU, soit en concurrence
avec leurs propres médecins. Pour remédier à la notion de désertification médicale, tout en
assurant la complémentarité des systèmes, le SDIS 43 s’est associé au SAMU 43 pour
rapprocher les filières médecin SSSM et médecin-correspondant du SAMU90. Ainsi, tous les
médecins SSSM ont la double compétence, ce qui leur permet d’être engagés et pris en charge
par le SAMU avec la mise à disposition de moyens du SIS pour assurer leur transport, y compris
pour des missions qui ne sont pas systématiquement liées à l’urgence.

Vers une intégration des « képis rouges » chez les « képis noirs 91» et vice et versa ?
Même si chaque officier de SIS est conscient de l’impact de la mission SUAP sur l’organisation
du service, pour bon nombre d’entre eux, s’agissant de secourisme, le domaine n’est pas
intéressant et plutôt du ressort du SSSM. Pour montrer le désintérêt de l’encadrement pour la
matière, il suffit de regarder qui est référent secourisme dans les SIS. Il s’agit souvent de sous-
officiers. Sans dévaloriser leur action pertinente et bénéfique, cette non appropriation et cette
dissociation, par les officiers, participent d’un système qui n’évolue pas au rythme de son
activité.

Dans le même esprit, cantonner les personnels du SSSM dans les tâches de médecine préventive
ou opérationnelle c’est aussi priver l’organisation d’une expertise réelle dans l’art médical et la
gestion du secours. Certains directeurs l’ont compris et recrutent des médecins, cadres de santé
et infirmiers directement dans les services, sous l’autorité d’un officier de SP, particulièrement
au sein des groupements opérations. Le directeur du SDIS 33 est allé au bout de cette démarche
puisqu’hormis le médecin-chef, aucun personnel de santé n’est affecté au SSSM. Ils sont tous
placés sous l’autorité fonctionnelle de leur chef de groupement « képi noir ». Bien évidemment,
pour tout ce qui relève de l’art médical, le médecin-chef retrouve son autorité.

Ce mélange des statuts et des fonctions doit permettre une meilleure intégration du SUAP dans
l’ensemble de la chaine hiérarchique. Grâce au partage réel d’information, à une meilleure

90
Les médecins correspondant du SAMU sont des médecins (souvent de médecine générale) de premier recours,
formés à l'urgence, qui interviennent en avant-coureur du SMUR, sur demande de la régulation médicale, dans des
territoires où le délai d'accès à des soins urgents est supérieur à trente minutes
91
La référence à la couleur du képi permet de dissocier les membres du service de santé (képis rouges) des autres
officiers (képis noirs)

70
compréhension des différentes catégories, chaque service et chaque groupement, qu’il soit
fonctionnel ou territorial, va pouvoir s’accaparer la mission.

2.2.2.L’action de secours

Les actions possibles rapidement et portant sur l’action de secours sont peu nombreuses et
portent essentiellement sur les facilités qui peuvent être données aux sapeurs-pompiers lors de
leur mission. Que ce soit la mise en œuvre d’outils de diagnostic plus élaborés, de tablettes
numériques permettant la transmission d’un bilan au médecin régulateur du SAMU, il s’agit de
répondre à toutes les petites difficultés que les opérateurs rencontrent sur le terrain. L’accès à
la régulation et la prise en compter rapide des bilans est facteur de décrispation important pour
les personnels. Un travail de collaboration doit être mené avec les médecins du SAMU pour
atteindre cet objectif.

D’autres actions ont pu être conduites par certains services de secours ou sont envisagées telles
que la mise en place de vecteurs dédiés ou le passage en équipage à 2 personnels pour ce type
d’intervention. Ce faisant, les SIS incluent un schéma de fonctionnement similaire à celui des
TSP, allant à l’encontre de leur principe habituel d’engagement. Dans l’esprit de leurs
personnels, l’urgence des interventions et la possibilité de réengagement, lors du retour
d’intervention, font que l’obligation d’engagement du moyen le plus proche et avec un équipage
complet, prime. Or, l’envoi de moyens dédiés à ces interventions non urgentes, qui peuvent
venir de centres supports situés à 1 ou 2 endroits du département, ou l’engagement d’un vecteur
de proximité avec un équipage réduit, permettent de diminuer la pression opérationnelle tout en
continuant à assumer la prestation de secours. Qui plus est, la notion de moyens et protocole
spécifique peuvent aussi participer à une plus grande acceptation de ces interventions
« sociales » par les personnels des SIS.

2.2.3.L’analyse de l’activité SUAP

L’analyse de l’activité SUAP revêt un enjeu primordial pour la compréhension du système,

donc des points d’action possibles, et pour la définition d’une culture commune et partagée avec
nos partenaires. Elle a également un rôle dans la redistribution des financements liés aux
carences de TSP.

Propres à chaque organisation, les indicateurs doivent avoir pour objet une connaissance fine
de toute la chaine d’activités. Elle implique donc l’ensemble des acteurs internes au SIS. Il

71
s’agit de pouvoir observer l’évolution de la mission, de manière globale mais aussi en dissociant
les différents types d’engagements, particulièrement ce qui a trait à la véritable urgence, à
l’urgence relative du domaine des SP, mais également toutes les actions d’assistance et de
carence. Une fois un tel recensement effectué, les impacts de chaque mission pourront être
étudiés, comme le temps passé globalement et individuellement en intervention, puis par
catégorie de personnel (grade et statut). Le coût des opérations sera également à suivre,
particulièrement pour évaluer les impacts des politiques mises en œuvre, qu’elles soient le fait
du SIS ou de celui d’une tierce partie. Grace à de tels indicateurs, le SDIS 25 a pu montrer que
la fermeture d’un service d’urgence de proximité a généré, en 2017, 200 000 km
supplémentaires pour les VSAV desservant initialement cet établissement.

Mais pour être pertinents et acceptés par nos partenaires, il convient de les définir de manière
partagée. C’est source de crédibilité et évite les incompréhensions ultérieures. Ainsi, le SDIS
57 qui a mis en place une comptabilité précise des temps de passage aux services des urgences,
s’est vu opposé des temps jusqu’à 3 fois plus courts. La différence tenait à la notion même de
la prise en compte. En effet pour le SIS, ce temps était compté depuis la réception par le CTA
du statut « arrivée au CH » à celui « disponible »92, alors que pour l’hôpital, il démarre de la
validation de la fiche d’entrée, à la validation de l’entrée de la victime dans la salle de
l’infirmière d’accueil et d’orientation. Une fois après avoir validé la terminologie du SDIS, les
personnels hospitaliers ont fait remarquer que certains SP prenaient un café et discutaient avant
de partir, ce qui faussait également les délais. Le SDIS a donc adapté ses statuts pour les
appréhender au plus juste. Ainsi, par un partage complet des informations, une meilleure
compréhension du système se met en place et permet d’éviter les crispations propres à chaque
corporation.

Pour se faire, la mise en place d’un comité de définition et de suivi des indicateurs peut être une
bonne opportunité d’échange. C’est d’autant plus important qu’ils doivent être le reflet de cette
activité partagée et qu’ils doivent permettre de trouver des consensus entre tous les partenaires
opérationnels et financiers. Ces indicateurs doivent aussi être partagés entre SIS de manière à
ce que les discussions avec les ARS puissent être homogènes et crédibles.

92
Le statut est un mode de remontée du positionnement et de l’action du véhicule par voie numérique radio.

72
Un des écueils de ce recensement de tous les indicateurs tient en la capacité des systèmes
opérationnels pour comptabiliser et sortir facilement les éléments d’appréciation. Ainsi, il ne
s’agit pas de monter une « usine à gaz » qui nécessitera le recrutement de personnels qualifiés,
mais bien de s’appuyer et d’adapter les outils actuels de gestion des opérations de secours.

Un autre point tient également à la qualification même de la mission. Définie à la demande de

secours par l’opérateur du SAMU (au travers de l’hôpital, est également le financeur) qui
engage le moyen sapeur-pompier, la frontière entre prompt secours et carence est souvent
perméable. Objet de nombreuses tractations ultérieures qui ont lieu dans le cadre de
commissions de concertation avec le SAMU, mise en place dans la quasi-totalité des SIS
répondants, la requalification des missions est un enjeu important pour les services qu’il
convient de faciliter au travers des indicateurs partagés, des personnels de régulation comme
une réelle possibilité donnée aux responsables d’intervention de définir, à postériori, la nature
de la mission effectuée.

Si la recherche d’un modèle d’organisation pour les services d’incendie et de secours ne peut
s’envisager que dans le long terme, la recherche d’un consensus interne comme externe étant
essentiel à sa réussite, la mise en œuvre d’actions immédiates doit permettre de faire baisser
sensiblement la pression subie par chaque personnel, qui sera alors mieux à même de vivre
l’action de secours, au bénéfice des victimes. L’adaptabilité des services et l’acceptabilité de la
mission ne pourront se faire qu’en conjuguant ces deux temporalités.

73
 CONCLUSION

Le système de secours d’urgence, médical ou non, associé à cette volonté d’accompagnement

et de prise en charge exprimée par la population, est aujourd’hui à la fin d’un cycle. Chacun est
à la fois conscient des enjeux, du risque de rupture, sans pour autant vouloir ou pouvoir avancer
vers l’autre pour trouver des solutions consensuelles.

Et pourtant, l’urgence est là. La résolution de ces difficultés ne pourra passer que par une
volonté forte de rapprochement entre les institutions. Ce travail de réorganisation de la chaine
du secours et d’assistance doit permettre de fluidifier l’ensemble du système. Les fondations,
les murs extérieurs et le toit sont là. En revanche, les cloisons internes et la distribution entre
les différentes pièces sont à faire évoluer pour rendre cette maison fonctionnelle et agréable à
vivre.

Dans cet environnement, les SIS sont des acteurs majeurs du secours d’urgence aux personnes.
Mais, s’ils n’ont pas tous les moyens réglementaires nécessaires pour leur permettre d’agir
pleinement sur les différents leviers, ils ont, cependant, la possibilité de se réorganiser pour
accroitre leur influence et ainsi mieux assurer leur opérationnalité.

Cependant, le défi qu’ils doivent relever est de gérer le temps long et l’urgence du temps court.
Si la DGSCGC a pris à bras le corps le sujet, si les directeurs se sont impliqués largement sur
la thématique, c’est bien que chacun est conscient que les limites vont bientôt arriver. Pour
assurer la continuité de leurs missions, les SIS ne peuvent faire autrement que d’envisager une
organisation davantage tournée vers ses partenaires, tout en garantissant leurs missions
régaliennes.

Des solutions existent et émergent des territoires. Le travail a commencé, souvent de manière
parcellaire et doit maintenant faire l’objet d’une réflexion plus approfondie. D’autant que les
SIS ont cette capacité d’adaptation, qu’ils ont montré au cours de l’histoire par leur flexibilité
et leur aptitude à absorber régulièrement toutes ces nouvelles missions. De plus, face aux enjeux
de réorganisation territoriale, de contraintes financières et d’augmentation des exigences, aussi
bien pour le monde des sapeurs-pompiers que pour celui de la santé, la remise en cause globale
de l’organisation et de la distribution des secours sanitaires semble inéluctable. Les SIS savent
s’adapter, s’organiser et ont commencé à le faire.

74
Les SIS seront d’autant plus préparé à affronter ce « big bang » du SUAP, qu’ils auront, dès
maintenant, adapté leur organisation. Mais ce travail, s’il va leur permettre de mieux affronter
les difficultés, ne peut suffire à lui-même. La réflexion doit être globale. Le système basé sur
l’engagement de médecins au plus près de la victime, sur la multiplicité des effecteurs, avec
des rôles qui se juxtaposent, sur des financements croisés, qui génèrent l’embolisation des
urgences, des tensions entre acteurs, est-il encore adapté ? Ce sont autant de problématiques qui
doivent interroger les pouvoirs publics et amener toutes les parties prenantes à revoir
complètement l’organisation du secours d’urgence et de l’assistance aux personnes.

75
 BIBLIOGRAPHIE - SITOGRAPHIE

Ouvrages
 ECKL Petra, HARMAND Christian, « Guide du management intégré, une approche
processus », éditions AFNOR, 2007
 GENOVESE Marc, Colonel de sapeur-pompier, « Droit appliqué aux services
d’incendie et de secours », éditions du papyrus, 2016
 ULLMANN Gabriel, « Traité de management intégré, Qualité – Sécurité –
Environnement », Société Alpine de Publications, 2009

Mémoires, rapports
 ALFANO Nicolas, BERTOLUCCI Marius, SAINT JONSSON Anaïs, TIBERGHIEN
Bruno, « Accès aux soins en contexte de désertification médicale : un rôle tampon joué
par la « chaine de secours » ? », le cas des sapeurs-pompiers français ». IMPGT
 BRAJEUX Pierre, FAURE Éric, MATRAS Fabien, RICHEFOU Olivier, TROENDLE
Catherine, « mission volontariat sapeurs-pompiers », rapport à l’attention du ministre
de l’intérieur, 2018
 BRUNEAU Mickaël, « Repenser l’organisation des services d’incendie et de secours
au travers de nouveaux équilibres et partenariats », mémoire DDA, ENSOSP, 2016
 DANEL Vincent, Professeur, « Urgences préhospitalières, un peu d’histoire », Cours
UE7 – Santé Société Humanité – Université Joseph Fourier Grenoble, 2011/2012
 FUCHS Christophe, « Amélioration de la performance des services d’incendie et de
secours par le biais de l’auto-évaluation dans le cadre d’une démarche globale inter
SDIS : opportunités et fragilités, forces et faiblesses de la démarche. » mémoire DDA,
ENSOSP, 2010
 GOSSE Frédéric, « Système de management intégré – qualité, sécurité, environnement
– appliqué au SDIS 42. Pertinence et avantages sur le plan social, opérationnel et
budgétaire. », mémoire DDA, ENSOSP, 2007
 HAS, « modalités de prise en charge d’un appel de demande de soins non programmés
dans le cadre de la régulation médicale », HAS recommandations de bonne pratique,
mars 2011

76
  IFRASEC, « Etat des lieux des services départementaux d’incendie et de secours en
France : vers une fragilisation du modèle français de sécurité civile ? » Les études de
l’IFRASEC, Avril 2018.
 KANZARI Ryad, « Les sapeurs-pompiers, une identité temporelle de métier », thèse,
université de Toulouse, 2008
 MAESTRACCI Bruno, « La protection civile, acteur majeur de la gestion des crises ?
Pour un concept universel de protection des populations en temps de paix », Thèse,
Université de Corse, 2011
 MESNIER Thomas, député, mai 2018, « Assurer le premier accès aux soins. Organiser
les soins non programmés dans les territoires », rapport remis à Madame la ministre
des solidarités et de la santé.
 MOESCH Cyril, « Médecin sapeur-pompier volontaire/médecin correspondant du
SAMU : antagonisme ou synergie ? », thèse, université de Limoges, 2017
 ROYER Guillaume, Capitaine, 2018, « Aide médicale urgente, secours d’urgence à
personne, transport sanitaire urgent : un système de prise en charge préhospitalière en
tension. Diagnostic du cas Franc-Comtois » IMPGT.
 TOURNAY Frédéric, « L’avenir du secours à personne : délégation et transfert des
compétences médicales et infirmières au profit de secouristes professionnalisés. »
mémoire DDA, ENSOSP, 2010
 TRISAN, « Les soins médicaux urgents en France, en Allemagne et en Suisse »,
TRISAN, mai 2018
 Rapport IGAS n°2013-182R/IGA n°14063-13128-01, « Evaluation de l’application du
référentiel d’organisation du secours à personne et de l’aide médicale urgente », juin
2014
 Rapport IGAS n°2018-003N/IGA n°18001-C, « Evaluation de la mise en œuvre du
référentiel du secours d’urgence à personne et de l’aide médicale urgente et
propositions d’évolutions », octobre 2018
 Rapport de la DREES sur les établissements de santé, édition 2017

Articles, notes, comptes rendus

 BEX Thomas, Juillet-août 2017, « Le SUAP fait son bilan », Sapeurs-Pompiers de
France, n°1102.

77
  CORACK Luc, ROLLAND Pierre-François, « L’implication des services d’incendie
et de secours dans le transport sanitaire, entre raisons et sentiments … », AJDA,
2016, p. 1725
 FAURE Eric, 29 septembre 2018, Allocution du président de la Fédération Nationale
des Sapeurs-Pompiers de France au 125ème congrès national à Bourg en Bresse (Ain).
 HALISSAT Ismaël, mars 2019, « Pompiers, il faut qu’on puisse se consacrer aux
vraies urgences », entretien avec le général Jean-Claude GALLET, commandant la
BSPP, Libération
 HERTGEN Patrick, mai-juin 2017, « Piloter le secours d’urgence aux personnes »,
SOLDAT DU FEU magazine.
 LAYGUES Bernard, CATALAN Pauline, novembre-décembre 2006, « Avenir du
secours à victimes : un dossier à ouvrir … d’urgence », Le Sapeur-Pompier Magazine,
n°984-985
 LEVY Francis, TRABOLD Fabien, avril 2009, « L’organisation des secours et la
réponse médicale en cas de catastrophes dans quelques pays de l’Union Européenne »,
Risques Infos n°22
 LEY Sylvain, septembre-octobre 2016, « Fermetures de casernes ; un débat national,
des problématiques locales » Secouriste magazine, n°34
 MACRON Emmanuel, 6 octobre 2017, Allocution du président de la République, en
remerciement aux forces mobilisées sur les feux de forêts et ouragans
 PUDAL Romain, mars 2017, « Les pompiers entre dévouement et amertume », Le
monde diplomatique.
 SCHMAUCH Jean-François, juin 2017, « Des équations pour exprimer la couverture
des risques courants », Sapeurs-Pompiers de France, n°1101
 « Piloter le secours d’urgence aux personnes », Soldats du Feu magazine, mai-juin
2017

Documents et textes officiels

 Code Général des Collectivités Territoriales
 Code de la Santé Publique
 Loi n°2004-811 du 13 août 2004 de modernisation de la sécurité civile

78
  Décret n°2012-1132 du 5 octobre 2012 approuvant la charte nationale des sapeurs-
pompiers
 Décret n°2013-4212 du 17 mai 2013 relatif aux sapeurs-pompiers volontaires
 Décret n°2017-390 du 23 mars 2017 relatif au financement des services d’aide médicale
urgente et des structures mobiles d’urgence et de réanimation
 Arrêté du 24 avril 2009 relatif à la mise en œuvre du référentiel portant sur
l’organisation du secours à personne et de l’aide médicale urgente
 Arrêté du 8 août 2013 relatif à la formation des sapeurs-pompiers volontaires
 Arrêté du 30 septembre 2013 relatif à la formation des sapeurs-pompiers professionnels
 Arrêté du 2 janvier 2019 modifiant l’arrêté du 30 novembre 2006 fixant les modalités
d’établissement de la convention entre les services d’incendie et de secours et les
établissements de santé sièges des SAMU mentionnée à l’article L.1424-42 du CGCT
 Circulaire du 1er juillet 1959 relative à l’organisation des secours aux blessés de la route
 Circulaire DGS/650/MS 4 du 19 juillet 1972 relative aux directives générales en ce qui
concerne les secours médicaux d'urgence
 Circulaire du 18 septembre 1992 relative aux relations entre le service départemental
d’incendie et de secours et les établissements publics hospitaliers dans les interventions
relevant de la gestion quotidienne des secours (NOR : INTE9200266C)
 Circulaire DHOS/F4 n°2009-319 du 19 octobre 2009 relative aux règles de facturation
des soins dispensés dans les établissements de santé
 Circulaire interministérielle n° DGOS/R2/DGSCGC/2015/190 du 5 juin 2015 relative à
l’application de l’arrêté du 24 avril 2009 relatif à la mise en œuvre du référentiel portant
sur l’organisation du secours à personne et de l’aide médicale urgente.
 Plaquettes « statistiques des services d’incendie et de secours », ministère de l’intérieur,
éditions 2008 à 2018

Internet
SDIS 08, « Un monde sans pompier »,
https://www.youtube.com/watch?v=0yESMPZQCxI

79
 ENTRETIENS

 BEAUDOUX, Stéphane, contrôleur général, directeur départemental du SDIS 25,

entretiens réalisés lors des différentes phases d’immersion réalisées lors de la
formation ;
 BONNY, Christine, médecin de classe normale, SDIS 89, entretien réalisé lors des
fréquents trajets communs entre l’ENSOSP et Auxerre ;
 COMPTA Olivier, lieutenant-colonel, chef de la mission SUAP, SDIS 77, entretien
réalisé le lundi 20 mai 2019 ;
 DAVADANT, Philippe, médecin de classe exceptionnelle, médecin-chef, SDIS 82,
entretien réalisé le lundi 20 mai 2019 ;
 DENOUAL, Claude, lieutenant-colonel, chef du groupement opération, SDIS 22,
entretien réalisé par échange de courriel ;
 FAURE, Éric, contrôleur général, directeur départemental du SDIS 77 et ancien
président de la fédération nationale des sapeurs-pompiers de France (FNSPF), entretien
réalisé le mardi 23 octobre 2018 ;
 FOURNEROT, Christophe, lieutenant-colonel, chef du groupement gestion
opérationnelle, SDIS 25, entretiens réalisés lors des différentes phases d’immersion
réalisées lors de la formation ;
 GLASIAN, colonel hors classe, directeur départemental du SDIS 43, entretien réalisé
le vendredi 24 mai 2019 ;
 HERTGEN, Patrick, médecin-colonel à la BSPP, vice-président de la FNSPF, entretien
réalisé le vendredi 26 avril ;
 KEHRER, Pierre, lieutenant de 2ème classe, conseiller SUAP, SDIS 57, entretien réalisé
le lundi 20 mai 2019 ;
 PILLER, Laure Estelle, médecin hors classe, médecin-chef, SDIS 25, entretien réalisé
le jeudi 22 novembre 2018 ;
 ROYER, Guillaume, capitaine, chef du service mise en œuvre opérationnelle, SDIS 25,
entretiens réalisés lors des différentes phases d’immersion réalisées lors de la formation.

80
 TABLE DES MATIERES

TABLE DES ABREVIATIONS....................................................................................................................... 4

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 6
SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 7
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 8
METHODOLOGIE ET LIMITE ................................................................................................................... 11
L’organisation du secours d’urgence et d’assistance aux personnes en France, une spécificité qui
a un réel impact sur le fonctionnement des services d’incendie et de secours. ......................... 12
1. Le SUAP, une organisation « à la française » qui n’a que peu de ressemblance avec les
autres services à travers le monde................................................................................................ 12
1.1. En France, une compétence partagée entre de multiples acteurs, qui fait l’objet de
nombreuses réticences quant à son évolution. ........................................................................ 12
1.2. Comment est organisée la réponse opérationnelle SUAP à travers le monde : exemple
de quelques pays ? .................................................................................................................... 21
2. Une mission qui pèse de plus en plus sur l’organisation des SDIS. ....................................... 25
2.1. Une hausse de l’activité qui semble difficilement contrôlable. .................................... 26
2.2. Des enjeux humains aux conséquences réelles. ........................................................... 28
2.3. Des enjeux opérationnels et financiers de plus en plus importants. ............................ 36
Face aux enjeux du SUAP et à ses effets, les SIS doivent nécessairement évoluer pour continuer à
assumer leurs missions ........................................................................................................... 43
1. La mise en œuvre d’un système de management intégré au service des processus
d’organisation du SUAP. ................................................................................................................ 43
1.1. Le système de management intégré, une réponse globale à un système multifactoriel.
44
1.2. Etude d’une composante du processus SUAP. .............................................................. 49
2. Une prise en compte des enjeux qui doit conjuguer prospective et proximité. ................... 57
2.1. Une mission qui doit s’inscrire et s’organiser dans la durée. ........................................ 58
2.2. L’urgence de la situation nécessite des réactions immédiates ..................................... 66
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAPHIE - SITOGRAPHIE ............................................................................................................. 76
ENTRETIENS ........................................................................................................................................... 80
TABLE DES ANNEXES........................................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Annexe 1 : questionnaire diffusé à l’ensemble des directeurs de SIS ...... Erreur ! Signet non défini.
Annexe 2 : analyse des réponses apportées au questionnaire ................ Erreur ! Signet non défini.
RESUME ................................................................................................................................................. 82
ABSTRACT .............................................................................................................................................. 82

81
 RESUME
L’organisation du secours d’urgence et d’assistance aux personnes (SUAP), en France, est une
compétence partagée entre plusieurs acteurs opérationnels et financiers. Les services d’incendie
et de secours (SIS) en sont un des protagonistes majeurs. Elle représente depuis ces dernières
années près de 80% de l’activité totale de ses services. Si cette mission était jusqu’à présent
assumée par les SIS, face à son accroissement exponentiel, la plupart d’entre eux rencontre de
nombreuses difficultés. Le risque d’une rupture capacitaire est réel, sans qu’il n’y ait d’autres
partenaires susceptibles de prendre la relève.

Face à cette situation, les SIS doivent adapter leur organisation. L’étude du schéma global
d’organisation de la réponse au SUAP, puis de ses impacts sur leur organisation et leur
fonctionnement, va permettre de dégager des pistes d’optimisation. Basées sur un recueil des
bonnes pratiques mises en œuvre par plus de 60 SIS, les solutions proposées peuvent s’organiser
à la fois sur le long et le court terme. Elles s’appuieront sur les processus d’organisation d’un
système de management intégré tel que préconisé par l’AFNOR.

Ainsi, les SIS pourront répondre, dès à présent, comme dans le futur, aux évolutions
réglementaires et contextuelles d’une activité qui devrait continuer à croître.

ABSTRACT
The emergency relief and personal assistance organization (SUAP) in France is a shared competence
between several operational and financial actors. The fire and rescue services (SIS) are one of the major
protagonists. In recent years, it represents nearly 80% of the total activity of its services. Although this
mission has so far been carried out by the SIS, faced with its exponential growth, most of them
encounter many difficulties. The risk of a capacity rupture is real, without there being other partners
likely to take over.
Faced with this situation, the SIS must adapt their organization. The study of the global organization of
the response to SUAP, then of its impacts on their organization and operation, will make it possible to
identify avenues for optimization. Based on a compendium of good practices implemented by more
than 60 SIS, the proposed solutions can be organized both in the long and the short term. They will be
based on the organizational processes of an integrated management system as recommended by
AFNOR.

Thus, the SIS will be able to respond, now and in the future, to regulatory and contextual changes in
an activity that should continue to grow.

82
 TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : questionnaire diffusé à l’ensemble des directeurs de SIS

Annexe 2 : analyse des retours du questionnaire

Annexe 1 : questionnaire diffusé à l’ensemble des directeurs de SIS

Le questionnaire ci-dessous a été envoyé à l‘ensemble des directeurs de SIS, via un lien
« google formulaire ».
Les questions auxquelles ils avaient à répondre étaient les suivantes :
1. Nom – prénom – qualité de la personne répondante
2. SIS concerné
3. Quels sont les impacts de l’augmentation du SUAP sur l’activité de votre SIS, en terme
managérial, organisationnel et technique ?
4. Avez-vous développé des outils permettant de mesurer ces impacts ? Si oui, lesquels ?
5. Quelles sont les relations que vous avez pu établir avec vos partenaires opérationnels
(SAMU-Ambulanciers privés-autres) et financiers (ARS-CPAM-CD-autres) ?
6. Avez-vous créé une cellule ou un groupe chargé de travailler sur le sujet du SUAP au
sein de votre SIS ?
7. Quelles sont les actions que vous souhaitez engager ou que vous avez déjà mises en
œuvre pour faciliter la réponse opérationnelle de votre SIS, face aux interventions
SUAP ?
8. Est-ce que le changement de paradigme, qui pousse les pompiers à évoluer de technicien
de l’incendie à technicien du secours, pose des difficultés d’acculturation et est
facilement accepté au sein de votre SIS ?
9. Dans la continuité de ces réponses, vous est-il possible de m’indiquer les coordonnées
d’un interlocuteur de votre SIS que je pourrais contacter, éventuellement, de manière
privilégiée, s’il m’était nécessaire d’approfondir certains sujets.

Le recueil des réponses a donc été effectué en ligne. Suite aux retours, plusieurs contacts ont
été effectués par mail, physiquement ou par téléphone, avec pour objectif d’approfondir les
réponses, particulièrement lorsque des actions particulières ou innovantes ont été mises en
œuvre.
Annexe 2 : analyse des réponses apportées au questionnaire

Qualité des retours

Sur l’ensemble des SIS, 62 ont répondus, ce qui représente un taux de réponse suffisamment
important pour le considérer comme représentatif. C’est également un premier indicateur de
l’intérêt pour le sujet.
% de réponses au Il est à noter que leur répartition est assez
questionnaire selon les homogène en terme de catégories de SIS. La
catégories de SIS
forte proportion de réponses de service de
catégorie A peut laisser penser que ces derniers
76,2
sont particulièrement sensibles à ces enjeux et
62,2
56,4 donc que la réponse au SUAP représente une
véritable difficulté pour eux.
Un autre indicateur à prendre en compte est la
qualité des personnes qui ont répondu. En
Cat. A Cat.B Cat. C
effet, même s’il n’a été envoyé qu’aux
directeurs de SIS, il avait pour vocation d’être
QUALITÉ DES REPONDANTS
rempli par l’officier en charge du sujet au sein Médec Officier référent
de la structure. Or ils ont personnellement in-chef 7%
répondu dans près de 60% des cas. 5%

Au regard de ces 2 indicateurs, il peut déjà être

conclu que les directeurs des services
d’incendie et de secours sont particulièrement
Chef OPE DDSIS/DDA
attentif à ce sujet. 29% 59%

L’impact du SUAP sur les services d’incendie et de secours.

Dans la mesure où le questionnaire était ouvert, plusieurs réponses étaient possibles pour
chaque SIS. Pour les rendre exploitables, elles ont été catégorisées en grandes familles.
L’indication chiffrée indiquée représente le pourcentage de SIS ayant mentionné la catégorie
de l’impact en question.
 75 % 50 %
Impact sur les personnels Impact sur la réponse opérationnelle
 Démotivation  Impact sur la possibilité
 Sentiment de d’engagement sur les autres
dévalorisation missions
 Une charge de travail  Nécessité d’une adaptation de la
individuelle qui devient couverture opérationnelle sur les
trop importante périodes de tension
 Baisse de disponibilité des  Augmentation des délais
SPV d’intervention

47 % 47 %
Impact sur les matériels et enjeux financiers
 Usure prématuré des véhicules et matériels
 Nécessité de revoir et d’adapter les plans
d’équipement
 Impacts financiers conséquents

23 % 18 %
Difficultés de gestion des Impact sur la qualité opérationnelle
personnels  Perte de vigilance/d’attention
 Problèmes de sur intervention
conventionnement avec les  Augmentation des délais
employeurs d’intervention
 Accroissement de la  Tensions entre les acteurs
pression syndicale
 Tensions managériales au
sein des unités

Mise en place d’outils permettant de mesurer cet impact

La totalité des SIS a mis en place des indicateurs. Si la grande majorité reste sur des éléments
quantitatifs généraux (nombre d’intervention, de SUAP, …) certains ont développé des outils
qualitatifs permettant une vraie compréhension de cette mission, à l’échelle du territoire. De
nombreux SIS se servent du programme OXIO pour présenter des synthèses exploitant
l’ensemble des données.
Cependant, pour une analyse plus fine, les réponses étaient souvent trop généralistes. Des
contacts ont donc été pris avec un certain nombre de SIS afin d’affiner leurs réponses.
Relations avec les partenaires
Au regard de la question, les répondants ont spontanément indiqué les partenaires avec lesquels
les relations étaient soient bonnes, soient mauvaises. Relativement peu d’entre eux ont précisés
le degré d’implication de ces derniers.
Il peut néanmoins en être tiré les enseignements suivants :

Relations avec le SAMU : Tous les SIS ont des relations régulières avec le SAMU. Dans la
grande majorité des situations, celles-ci sont
Mauvaises
régulières et bonnes. Ce qui ne signifie pas que toutes relations:
5
les actions visant à simplifier le travail des sapeurs-
pompiers, dans le cadre de la régulation par exemple,
sont prises en compte. Le rythme de rencontre entre
les responsables des groupements opérations et du
Bonnes
SAMU se font à un rythme qui est très souvent relations
hebdomadaire à mensuel. Dans de très rare cas, il est 56

trimestriel. A noter que les plates formes de réception

des appels communes ne sont pas systématiquement
gages d’une très bonne qualité relationnelle, 2 SIS mentionnant des difficultés relatives à la
pression opérationnelle.

Relations avec les TSP : Alors que ce sont des partenaires réguliers, dans les domaines de
Sans Bonnes l’assistance aux personnes et de la gestion des
relations: 16 relations: 36
interventions pour leurs carences d’engagement, tous les
SIS n’ont pas de relations avec eux. 10 d’entre eux ont
précisé que les relations avec les TSP sont filtrées et
gérées exclusivement via le SAMU. Il convient de
Mauvaises préciser que dans plus de 60% des situations, les relations
relations: 1
TSP/SIS sont bonnes et font l’objet de rencontres
régulières
Relations avec les ARS : Les relations avec les ARS sont bonnes, dans la majorité des cas, avec
des taux d’écoute très disparates, allant de Sans
« condescendant » à « impliqué ». S’agissant du relations:
5
principal financeur des urgences, dont les décisions ont
souvent un impact direct sur les SIS, peu d’entre eux ont
mis en avant une réponse à la hauteur des attentes. Il est Mauvaises
relations: 9
à noter qu’il y a une proportion non négligeable d’ARS Bonnes
relations: 30
avec lesquelles les relations sont mauvaise ou non
existantes. Puisque sur 45 réponses, 1/3 elles sont qualifiées de conflictuelles ou inexistantes.

Relations avec les conseils départementaux : Si de manière globale les relations avec les
conseils départementaux sont bonnes, ces derniers sont peu concernés par la problématique du
SUAP, sauf lorsqu’elle fait l’interface avec leurs propres sujets, tels que la dépendance ou le
soutien à la mise en place de maisons médicales. Ainsi seuls 12 SIS mentionnent des relations
(toujours bonnes) avec les CD, dans ce cadre.

Relations avec la CPAM : Un seul terme semble qualifier cette relation, inexistant. Seuls deux
d’entre eux précisent qu’ils ont de bonnes relations, sans pour autant que ce soit un réel
interlocuteur.

Mise en place d’une cellule ou d’un groupe en charge du SUAP

Pour appréhender la problématique SUAP, 3 types d’organisation ont été, majoritairement,
mises en œuvre dans les SIS :
 Pilotage du suivi par le groupement en charge des opérations : 34 répondants
 Mise en place d’un comité de suivi, incluant le médecin-chef, le chef de groupement en
charge des opérations, le chef du
CTA et souvent le DDSIS : 16
12% Groupement
répondants opérations
Comité de suivi
 Nomination d’un conseiller SUAP, 28%
60%
officier en charge d’analyser et de Conseiller SUAP

développer des réponses à cette

mission : 7 répondants
Actions mises en œuvre pour faciliter l’action du SIS
La formulation comme le type de questionnaire donnait la possibilité de réponses multiples et
diversifiées. Pour de nombreux SIS des solutions ont été mises en œuvre ou émergent. Dans la
mesure où ces réponses se doivent d’être adaptées au contexte local et ne sont dons pas
forcément reproductibles, le choix a été fait de ne pas les quantifier, mais de les catégoriser.
Chaque structure a été soumise à la problématique du SUAP, dans des proportions et des
temporalités différentes.
Les actions déjà mises en œuvre, qualifiées de « bonne pratique », sont donc organisées en
grande famille. L’idée étant que chacun puise dans cette boite à outils et adapte la situation à
son propre contexte.

Compréhension de •Réfléchir sur la mise en place d'indicateurs de qualité

•Créer un comité de pilotage des indicateurs et de leurs suivis
la mission •Partager des indicateurs avec les partenaires

Redéfinition de la •Créer une instance de pilotage de la mission SUAP, sous l'autorité du

préfet
mission et des •Mettre en place un comité de rédaction de la nature des missions et de
clarification des arbres décisionnels
arbres décisionnels •Rédiger des arbres de décisions communs SAMU/SIS

Adaptation •Mettre en place un coordinateur ambulancier au sein de la régulation

médicale
organisationnelle •Définir pour le SIS, les conditions de refus ou de report d'intervention
dans le cadre des carences
face aux carences •Faciliter la requalification des interventions en carence

•Instaurer la présence d'un "officier santé" au CTA, interlocuteur

Faciliter le lien privilégié du médecin régulateur et des permanenciers
•Réaliser des formations communes
CRRA - CTA •Mettre en place un interface de liaison entre les logiciels de saisi des
alertes

Simplifier la •Rendre obligatoire la mise en place des bilans simplifiés

régulation •Revoir les règles de facturation en y intégrant les "logistiques SMUR"
•Faire assurer la régulation par des médecins SSSM
médicale
 Faciliter •Revoir les secteurs de garde ambulancière
•Indemniser les gardes de jour et les sorties "blanches"
l'engagement •Mettre en cohérence le nombre de vecteurs de
des TSP transporteurs privés et les besoins

•Limiter le temps d'attente aux services des urgences

•Développer les outils numériques de diagnostique et de transmission
Faciliter l'action de bilan
•Adapter les effectifs de SP dans les VSAV, en fonction de la nature
des SP d'intervention
•Recruter des SP à vocation unique

Diversifier les •Rendre possible le transport de victimes ne nécessitant pas de soins ou

d'examens de santé dans des établissements de proximité, type maison
modalités de médicale
•Mettre en place des relais de transport
transport •Créer des vecteurs SP de transport pour carence

Renforcer la •Créer un plan d'action commun SAMU/SIS

collaboration •Rapprocher les statuts de médecin correspondant du SAMU et de

médecin SP

institutionnelle

Revoir notre •Gérer l'engagement SUAP au travers de bassins opérationnels

organisation •Mettre en place une réponse de prompt secours

•Revoir le nombre de vecteurs

opérationnelle

Prendre en •Augmenter la compétence des personnels

compte le •Valoriser et faire reconnaitre le savoir-faire et l'expertise des

SP
•Impliquer et valoriser l'action du SSSM
facteur humain

Acculturation des personnels au SUAP

La majorité des répondants mettent en avant une certaine acceptabilité de ces missions par les
personnels. Néanmoins, de nombreux SIS indiquent mener une réflexion sur ce sujet.