CAS 2 : Université Southwestern : (C)* Chapitre

6
La popularité du programme de football de l'université Southwestern, sous la houlette de son nouvel entraîneur
Phil Flamm, s'est accrue au cours des cinq années qui ont suivi son arrivée à l'université de Stephenville (Texas). Avec un
stade de football proche de la limite des 54 000 places et un entraîneur vocal qui réclame un nouveau stade, le président de
la SWU, Joel Wisner, s'est trouvé confronté à des décisions difficiles. Après une victoire phénoménale contre son grand
rival, l'Université des impôts, lors du match de rentrée de l'automne, le Dr Wisner n'était pas aussi heureux qu'on pourrait le
penser. Au lieu d'entendre des anciens élèves, des étudiants et des professeurs enthousiastes, Wisner n'a entendu que des
plaintes. "Les files d'attente au stand de concession étaient trop longues" ; "Le parking était plus difficile à trouver et plus
éloigné qu'à l'époque" ; "Les sièges n'étaient pas confortables" ; "La circulation était rétablie à mi-chemin de Dallas", et ainsi
de suite. "Un président d'université ne peut pas gagner", se dit Wisner.
Lors de la réunion du personnel du lundi suivant, Wisner s'est adressé à son vice-président de l'administration,
Leslie Gardner : "J'aimerais que tu t'occupes de ces plaintes concernant le football, Leslie", a-t-il dit. "Voyez quels sont les
vrais problèmes et faites-moi savoir comment vous les avez résolus. Gardner n'a pas été surpris par cette demande. "J'ai
déjà une idée de la situation, Joel", a-t-elle répondu. "Au cours de l'année écoulée, nous avons interrogé au hasard 50
supporters par match pour savoir ce qu'ils pensaient. Tout cela fait partie de l'effort de gestion de la qualité à l'échelle du
campus. Je vous recontacterai dans une semaine." De retour dans son bureau, Gardner sort le dossier que son assistante
a constitué. "Il y a beaucoup d'informations ici", a-t-elle pensé.
Tableau 6.6. Résultats de l'enquête de satisfaction des supporters(N = 250)
NOTE GLOBALE
A B C D E
Jour du match A. Parking 90 105 45 5 5
B. Trafic 50 85 48 52 15
C. Sièges 45 30 115 35 25
D. Divertissement 160 35 26 10 19
E. Programme imprimé 66 34 98 22 30
Billets A. Tarification 105 104 16 15 10
B. Plan d'abonnement 75 80 54 41 0
Concessions A. Prix 16 116 58 58 2
B. Sélection des aliments 155 60 24 11 0
C. Rapidité du service 35 45 46 48 76
Répondants
Ancien élève 113
Étudiant 83
Faculté/ Personnel 16
38
Aucune de ces
réponses
Commentaires libres sur les fiches d'enquête :
Parking en désordre Plus de stands de hot-dogs Mettre en place des sièges Mon entreprise
Ajouter une boîte à ciel Les sièges sont entièrement plus grands achètera une skybox
De meilleures meneuses de métalliques Des huissiers - construisez-la !
claques Besoin de skyboxes sympathiques Programmes hors
Doubler le nombre de Les sièges empestent Besoin de meilleurs sièges de prix
gardiens de parking Allez SWU ! Agrandissement du parking Des sièges plus
Tout va bien Les lignes sont horribles Déteste les sièges des souples
Trop de monde Les sièges sont inconfortables gradins Battez ces
Sièges trop étroits Je paierai plus cher pour une Hot dogs froids Longhorns !
Excellente nourriture meilleure vue 3 $ pour un café ? Pas Je paierai pour une
Phil F. pour le président ! Un nouveau stade question ! skybox
J'ai senti des odeurs de Besoin d'un code vestimentaire Obtenir des skyboxes Sièges trop petits
drogues fumées pour les étudiants J'adore les nouveaux Le groupe était
Le stade est ancien Je veux des sièges rembourrés uniformes formidable
Les sièges sont comme des Pas assez de police Il a fallu une heure pour se Amour Phil Flamm
pierres Des étudiants pour faire du garer Tout est parfait
 Pas assez de policiers pour la
circulation
Le match commence trop tard
Engager plus d'agents de la
circulation
Besoin d'un nouveau groupe
Excellent !
chahut L'entraîneur est formidable Construction d'un
Parking terrible Plus de fontaines d'eau nouveau stade
Les toilettes n'étaient pas De meilleurs sièges Déplacer les matchs
propres Sièges peu confortables à Dallas
Pas assez de places pour Un parking plus grand Aucune plainte
handicapés sur le terrain Je suis trop vieux pour les Salle de bains sale
Bien joué, SWU banquettes
Café froid servi lors du
match

Question de discussion :
1. En utilisant au moins deux outils de qualité différents, analysez les données et présentez votre conclusion.
2. Comment l'enquête aurait-elle pu être plus utile ?
3. Quelle est la prochaine étape ?
A. INTRODUCTION

La popularité du programme de football de l'université Southwestern, sous la houlette de son nouvel entraîneur
Phil Flamm, s'est accrue au cours des cinq années qui ont suivi son arrivée à l'université de Stephenville (Texas). Avec un
stade de football proche de la limite des 54 000 places et un entraîneur vocal qui réclame un nouveau stade, le président de
la SWU, Joel Wisner, s'est trouvé confronté à des décisions difficiles. Après une victoire phénoménale contre son grand
rival, l'Université des impôts, lors du match de rentrée de l'automne, le Dr Wisner n'était pas aussi heureux qu'on pourrait le
penser. Au lieu d'entendre des anciens élèves, des étudiants et des professeurs enthousiastes, Wisner n'a entendu que des
plaintes. En réponse, Wisner s'est tourné vers sa vice-présidente de l'administration, Leslie Gardner, afin de disséquer la
véritable source du problème et de proposer des stratégies pour y remédier. Il était loin de se douter que Gardner sondait
déjà 50 fans au hasard par match depuis un an. Tout cela faisait partie de son effort de gestion de la qualité totale (TQM).
Cette étude de cas présente l'application des outils de gestion de la qualité, comme indiqué au chapitre 7 : Stratégie de
processus. L'analyste se concentrera sur les trois exigences principales des questions de discussion susmentionnées. Ce
document utilisera les outils de la gestion de la qualité afin de cerner le problème central et de formuler ensuite des
alternatives pour répondre à la préoccupation identifiée.

B. CONTEXTE

L'université Southwestern est un établissement indépendant de premier cycle de quatre ans qui comprend le
Brown College of Arts and Sciences, la Garey School of Natural Sciences et la Sarofim School of Fine Arts. Ils ont des
sections des sociétés d'honneur Phi Beta Kappa et Alpha Chi, ainsi que de la société d'honneur nationale Omicron Delta
Kappa. Il s'agit du premier établissement d'enseignement supérieur du Texas, créé par la République du Texas en 1840.
Leurs fondateurs étaient des missionnaires méthodistes ; l'université reste aujourd'hui affiliée à l'Église méthodiste unie.

C. ÉNONCÉ DU PROBLÈME

La principale préoccupation de la Southwestern University concerne le mécontentement des amateurs de football.

L'analyste du cas a l'intention d'utiliser plusieurs outils de gestion de la qualité totale (TQM) tels que la feuille de contrôle,
pour résumer les commentaires, le diagramme en arête de poisson, pour déterminer les causes des plaintes, ainsi que le
diagramme de Pareto pour organiser les données recueillies en vue d'une analyse plus poussée pour résoudre le problème.
Elle vise également à discuter des raisons pour lesquelles l'enquête peut être plus utile aux lecteurs et à fournir des
indications sur les étapes ultérieures à suivre après l'analyse des données présentées.

D. AUTRES MODES D'ACTION

Pour traduire la question centrale, l'analyste appliquera deux outils de gestion de la qualité distincts. La première
approche s'appliquera aux résultats de l'enquête de satisfaction présentés dans le tableau 6.6, et la seconde se concentrera
sur les commentaires ouverts figurant sur les fiches d'enquête.

a. Résultats de l'enquête de satisfaction Point de vue

L'enquête aléatoire de Mme Gardner permet de collecter des données à partir desquelles des problèmes peuvent
être déduits. Ensuite, ces problèmes sont documentés dans un tableau et regroupés. Il est important d'appliquer la théorie
de la "cause et de l'effet" à chaque élément afin de trouver la source de chaque problème documenté. Le tableau ci-
dessous montre la conversion des notes alphabétiques en notes numériques. Ensuite, le score total pondéré et le score
cumulé pondéré ont été calculés.

POIDS
(A) (B) (C) (D) (E)
TOTAL
1 2 3 4 5
Jour du A. Stationnement 90 210 135 20 25 480
match B. Trafic 50 170 144 208 75 647
C. Sièges 45 60 345 140 125 715
D. Divertissement 160 70 78 40 95 443
E. Programme imprimé 66 68 294 88 150 666
Billets A. Tarification 105 208 48 60 50 471
B. Plan d'abonnement 75 160 162 164 0 561
Concessions A. Prix 16 232 174 232 10 664
B. Sélection des aliments 155 120 72 44 0 391
C. Rapidité du service 35 90 138 192 380 835
Poids = facteur de pondération attribué x nombre de réponses
Les données d'enquête du tableau 6.6 ont été pondérées à l'aide des hypothèses suivantes :

Note de la Interprétation Score numérique RAISON

lettre
A Excellent 1
B Supérieure à la 2
moyenne Étant donné que l'étude de cas tente de résoudre
C Satisfaisant 3 l'insatisfaction mentionnée ci-dessus dans le cas, le poids de
D Inférieur à la 4 chaque lettre sera plus important pour la lettre E.
moyenne
E Pauvre 5
Notez que les problèmes identifiés sont regroupés en fonction de leurs causes. La pondération des données est
effectuée afin de rééquilibrer les données pour qu'elles reflètent plus précisément la population. Après avoir mesuré,
identifié et tabulé les problèmes, l'étape suivante consistera à déterminer leur importance. L'analyste a classé les problèmes
inventoriés par ordre décroissant, du plus important au moins important.

Nombre de
Type de problème Nombre de fois % du total % (cumulatif)
problèmes (cumulatif)
Rapidité du service 835 14% 835 14%
Sièges 715 12% 1550 26%
Programme imprimé 666 11% 2216 38%
Prix 664 11% 2880 49%
Trafic 647 11% 3527 60%
Plan d'abonnement 561 10% 4088 70%
Parking 480 8% 4568 78%
Tarification 471 8% 5039 86%
Divertissement 443 8% 5482 93%
Sélection des aliments 391 7% 5873 100%
TOTAL 5873 100% 5873 100%
Maintenant que tous les problèmes ont été regroupés, les notes ou les scores sont ajoutés. Le groupe ayant
obtenu le score le plus élevé doit se voir accorder la priorité la plus élevée afin de pouvoir être traité. C'est là que l'on peut
obtenir le plus de résultats en termes d'optimisation. Les données peuvent être converties en un graphique appelé
diagramme d'analyse de Pareto.
 Nombre de fois

% (cumulatif)

À l'aide du diagramme de Pareto, le nombre de fois où tous les éléments ont été notés avec la note la plus basse,
"E", a été représenté. Sur la base de ce tableau et du principe 80-20, les trois éléments les plus importants, à savoir la
rapidité du service, les places assises et le programme imprimé, sont à l'origine du reste des plaintes concernant les autres
éléments.

b. Commentaires libres Point de vue

Le tableau 6.6 présente également les commentaires ouverts figurant sur les fiches d'enquête de fans
sélectionnés de manière aléatoire. La fréquence des commentaires positifs et négatifs est résumée à l'aide d'une feuille de
contrôle. Les commentaires ouverts figurant sur les cartes d'enquête comprennent un certain nombre de remarques
positives sur les divertissements, l'orchestre, l'autocar, les autres installations et la qualité de la nourriture. Cependant, ce
document se concentrera sur les commentaires négatifs afin de déterminer le véritable problème concernant l'insatisfaction
des fans.
RÉSULTATS PAR THÈME
(-) Divertissement (+) (-) Installations (+) (-) Alimentation (+)
Divertissement 8 14 Sièges 3 Accès/variété
Comportement des
3 9 Parking 1 Qualité 1
élèves
2 Encombré 5 Besoin de Sky Boxes 1 Prix
1 Cheerleaders 5 Autres 1
1 Les programmes 2 Salle de bains
Bande 1 1 Trafic
Entraîneur 3
Commentaires positifs (+) ; commentaires négatifs (-)
Les résultats de la version résumée des commentaires négatifs sont présentés ci-dessous :
Nombre de
Thèmes Fréquence % du total % (cumulatif)
problèmes (cumulatif)
Sièges 14 29% 14 29%
Parking 9 19% 23 48%
Besoin de Sky Boxes 5 10% 28 58%
Autres 5 10% 33 69%
Accès/variété 3 6% 36 75%
Comportement des élèves 3 6% 39 81%
 Salle de bains 2 4% 41 85%
Encombré 2 4% 43 90%
Trafic 1 2% 44 92%
Qualité 1 2% 45 94%
Prix 1 2% 46 96%
Cheerleaders 1 2% 47 98%
Les programmes 1 2% 48 100%
Divertissement - - - -
Bande - - - -
Entraîneur - - - -
TOTAL 48 100% 48 100%
En apparence, le mécontentement des fans est le principal problème de cette affaire. Les commentaires ouverts
étant de nature qualitative, l'utilisation du diagramme en arête de poisson est utile pour classer et séparer les causes
d'insatisfaction.
Le chef d'exploitation commence par quatre catégories : Le matériel, les machines, les méthodes et la main-
d'œuvre. Ces 4M en seront les causes. Chaque cause fournit une bonne liste de contrôle pour l'analyse initiale. Les causes
individuelles associées à chaque catégorie sont rattachées à cette branche en tant qu'os distincts, souvent par le biais d'un
processus de remue-méninges. L'élaboration systématique d'un diagramme en arêtes de poisson permet de mettre en
évidence les éventuels problèmes de qualité et les points d'inspection. L'analyste de ce document s'appuiera principalement
sur les thèmes identifiés et insérera quelques détails supplémentaires pour une meilleure compréhension.
(Voir le diagramme de l'arête de poisson à la page suivante).

Les mêmes étapes seront appliquées au premier point de vue. Le graphique de Pareto du deuxième point de vue
est présenté ci-dessous.
 La fréquence des commentaires négatifs a été représentée à l'aide du diagramme de Pareto. Sur la base de ce
tableau et du principe 80-20, les trois éléments les plus importants, à savoir les sièges, le stationnement et une égalité entre
Need Sky Boxes et Autres installations, sont à l'origine du reste des plaintes concernant les autres éléments.

L'ANALYSE DES DEUX POINTS DE VUE : Identification du problème

Notez les différences entre les résultats de l'enquête et les commentaires libres. Les sièges, par exemple, arrivent
en tête des commentaires ouverts, mais avec le système de pondération, ils sont devancés par la rapidité du service. Le
stationnement arrive en deuxième position dans les commentaires ouverts, mais dans le premier point de vue, il se situe en
bas de l'échelle, avec les divertissements et le choix de nourriture. Les salles de bains ne figuraient pas dans les questions
de l'enquête, mais apparaissent dans les commentaires libres. Cela signifie simplement que des méthodologies différentes
donnent souvent des résultats différents. Pour identifier la source ultime du problème, il faut tenir compte de la nature des
données. Il est clair que la vitesse de service est dérivée de données quantitatives tandis que le nombre de places est basé
sur des données qualitatives. D'après les réactions recueillies au moyen d'un questionnaire structuré, le principal sujet
d'insatisfaction est la rapidité du service.

VOIES D'ACTION ALTERNATIVES : Formulation de la solution

ACA NO. 1 : Recours aux services d'un tiers chargé de la gestion immobilière
Avantages
 Expertise spécialisée
 Les installations seront gérées correctement
 Coût minimal par rapport à la construction d'un
nouveau stade
 Transfert de responsabilité
 Production basée sur le contrat et la norme établie
 Toutes les réparations et rénovations seront effectuées
par le contractant sous réserve de l'approbation de la
direction.
Inconvénients
 Possibilité de sous-performance
 Mauvaise gestion de la société de gestion
immobilière entraînant une baisse de performance
du personnel déployé et, pire encore, une
interruption des services.
 Implication juridique (coût et durée du traitement) en
cas de rupture de contrat.
 Soutien insuffisant de la direction de l'université aux
améliorations et réparations proposées par le
contractant

ACA NO. 2 : Construction d'un nouveau stade

Avantages
 Des installations nouvelles et améliorées
 Justifie l'augmentation du prix des billets pour
récupérer les investissements et couvrir les coûts
d'exploitation et de maintenance.
 Stimule et améliore les performances des athlètes
grâce à des installations nouvelles et plus
performantes
Inconvénients
 Coût plus élevé
 Plus long à construire
 Temps plus long pour récupérer l'investissement
 L'augmentation du prix du billet peut entraîner une
diminution de la demande du public.
  Attirer des athlètes potentiels pour qu'ils rejoignent
l'université

ACA NO. 3 : Signature d'un contrat ou d'un accord avec un stade plus grand et plus proche de l'université
Avantages Inconvénients
 Facilement disponible  Coût de location fixe indépendamment des ventes
 Pas de frais d'exploitation et de maintenance de billets.
 Une plus grande capacité d'accueil  Augmentation possible du coût de la location au fil
 Des installations bien entretenues des ans
 Justifie l'augmentation du prix du billet en raison du  Résultats de l'immobilisation d'un actif (le stade
coût supplémentaire de la location du stade existant ne sera pas utilisé)
 N'attire pas les athlètes potentiels
 Frais de déplacement, efforts et temps
supplémentaires pour le public.
 Aucun contrôle sur la gestion de l'exploitation et de
l'entretien du stade.
 Possibilité de conflit de calendrier si le stade a déjà
des contrats en cours.
 Augmenter le prix du billet

Matrice de décision
CRITÈRES ACA NO. 1 ACA NO. 2 ACA NO. 3
Coût efficace 20% 10 5 15
Disponibilité 25% 10 5 15
Accessibilité 10% 15 15 5
Prix des billets 5% 15 10 5
Durabilité 20% 10 15 5
Impact sur la performance du sportif 10% 10 15 5
Contrôle 10% 10 15 5
SCORE TOTAL 100% 72% 68% 63%
Des notes sont attribuées à chaque ACA pour chaque critère (5, 10, 15), 15 étant la note la plus élevée et 5 la plus basse.

Critères de décision :
 L'efficacité des coûts: L'AMO qui permettra à l'entreprise de réaliser des économies ou de supporter des coûts
moindres.
 Disponibilité: L'ACA qui est facilement disponible au cours de la prochaine saison.
 Accessibilité : L'ACA utilisée mesure la proximité du lieu en tenant compte du temps de déplacement, de l'effort et
du coût.
 Prix des billets: L'impact des coûts sur le prix actuel des billets
 Durabilité : Capacité de l'ACA à fournir un stade bien entretenu pendant la saison.
 Impact sur la performance de l'athlète: Capacité de l'ACA à motiver et à améliorer la performance de l'athlète
 Contrôle : Capacité de la direction de l'université à gérer l'exploitation et l'entretien du site.

Conclusion :
L'AMO choisi est l'AMO NO. 1 , qui consiste à faire appel aux services d'un tiers pour la gestion des biens immobiliers.

E. RECOMMANDATION

SIGNIFICATION DE L'ENQUÊTE : Comment l'enquête aurait-elle pu être plus utile ?

Le tableau 6.6 présente les répondants à l'enquête. Il y a 113 anciens élèves, 83 étudiants, 16 membres du corps
enseignant ou du personnel, et 38 personnes n'appartenant à aucun des segments mentionnés. La structure de l'enquête
aurait pu être segmentée en fonction du corps enseignant, des anciens élèves, des invités et des étudiants afin d'obtenir
une perspective supplémentaire sur la qualité. En outre, l'enquête étant censée répondre aux plaintes des participants, elle
aurait pu être plus utile si l'outil avait été conçu pour déterminer les "échecs" au lieu de classer les éléments sur une échelle.
Sur les 10 points, la direction peut se concentrer sur l'aspect identifié avec une note d'échec et éviter la surcharge de
données, comme l'a expérimenté l'analyste du cas.

F. CONCLUSION

CONTRÔLE DE LA QUALITÉ : Quelle est la prochaine étape ?

L'application des outils de la gestion de la qualité est encore à l'état brut pour obtenir des biens et des services de
qualité. Afin de respecter le principe fondamental de cette approche, l'étape suivante consiste à améliorer la qualité en
commençant par l'élément le plus fréquent à gauche du diagramme de Pareto, qu'il s'agisse de l'enquête ou des réponses
négatives aux questions ouvertes. Selon le principe de Pareto, la direction devrait soit répondre aux plaintes concernant la
rapidité du service, les places assises et le programme imprimé - si jamais elle décidait de se concentrer sur les résultats de
l'enquête, soit répondre aux plaintes concernant les places assises, le stationnement et la nécessité d'avoir des boîtes à ciel
- si jamais elle décidait de traiter les commentaires ouverts, car ils sont à l'origine de 80 % des plaintes. Avec les plans
d'action présentés ci-dessus, l'AMO n° 1, qui est l'engagement des services d'un entrepreneur de gestion immobilière tiers,
est la solution choisie pour résoudre la multitude de problèmes auxquels l'Université Southwestern est actuellement
confrontée. Après tout, la conception du produit, la gestion du processus de service, l'adéquation entre les attentes des
clients et le produit, et la préparation aux exceptions sont les clés d'un service de qualité.