1

Remerciement :

En préambule à ce mémoire, je souhaite adresser nos remerciements tout

d’abord et tout particulièrement à Dieu qui nous comble à tout moment de son
aide, sa bénédiction, et ses bienfaits.

Et nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à notre encadrant de

stage Monsieur CHICHA LHOU chef division d’exploitation au port de Jorf
Lasfar qui nous a accompagné tout au long de la période de stage, et que nous
remercions pour ces précieux conseils, son soutien et ses instructions pendant
toute la durée du stage.

Toutes nos gratitudes aussi à nos professeurs qui nous ont permis
d’acquérir durant cette première année de master un esprit bien développé et
pour les efforts qu’ils déploient en faveur des étudiants.

2
 Sommaire :
Remerciement :......................................................................................................................................2
Sommaire :.............................................................................................................................................3
Introduction :.........................................................................................................................................4
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil................................................................................5
1 Présentation du port Jorf Lasfar.....................................................................................................5
1.1 Historique :.............................................................................................................................5
1.2 Situation géographique du port de Jorf Lasfar :......................................................................5
1.3 Les concessionnaires de Jorf Lasfar :......................................................................................6
2 Présentation de Marsa Maroc........................................................................................................7
2.1 Fiche technique :....................................................................................................................7
2.2 Fonctions :..............................................................................................................................8
2.3 Terminaux :.............................................................................................................................9
2.4 Organisation :.......................................................................................................................10
Chapitre 2 : La démarche lean six sigma...............................................................................................11
1 Organisation lean Six sigma :........................................................................................................11
2 Démarche DMAIC.........................................................................................................................14
2.1 Définition de la démarche DMAIC........................................................................................14
2.2 Les étapes DMAIC de la démarche Lean Six Sigma :.............................................................15
CHAPITRE 3 : Déploiement de la démarche Lean Six Sigma au sein de MARSA MAROC......................18
1 Mise en situation..........................................................................................................................18
2 Application de la démarche DMAIC..............................................................................................19
2.1 Phase « définir » :...............................................................................................................19
2.2 Phase « Mesurer » :.............................................................................................................21
2.3 Phase « Analyser »:...............................................................................................................23
2.4 Phase « Améliorer » :............................................................................................................27
2.5 Phase « contrôler » :.............................................................................................................28
Conclusion générale :...........................................................................................................................30
Liste des figures....................................................................................................................................31
Bibliographie:.......................................................................................................................................32
Webographie :......................................................................................................................................32

3
 Introduction :
Le transport maritime joue un rôle important dans la dynamisation du commerce
international et la globalisation des échanges au niveau mondial et constitue un facteur
déterminant de compétitivité et un secteur stratégique dans les chaînes de valeur universelles
qui refaçonnent la géographie de l’économie mondiale.

Au niveau national le trafic global des marchandises import/export a connu une

évolution remarquable, il a passé de 92.3 millions de tonnes en 2012 à 192,1 millions de
tonnes, en 2021.

En effet, le secteur portuaire au Maroc est en pleine mutation et doit être performant
et compétitif afin de pouvoir suivre le pays dans son développement économique et
commercial.
Marsa Maroc au port de Jorf Lasfar, dispose d’un large potentiel en terrains dont la
superficie est d’environ 19,3 hectares, et d’une longueur de quai de 1053 m linéaire avec un
tirant d’eau, de 5,25 m à 15,60 m de profondeur.

Vu sa situation géographique favorable, région en plein développement économique,

social, industriel, agricole, sa situation au cœur des centres de consommation à l’échelle
régional, Marsa Maroc au port de Jorf Lasfar a connu un essor important. Afin de renforcer
son attractivité et de faire face au développement continu et diversifié du trafic et des arrivées
des navires de plus en plus importantes, des extensions de capacité et des acquisitions
d’équipements plus performants sont devenus une nécessité pour faire face aux flux
importants des navires et marchandises qui y transitent.

En effet, le port ne peut répondre correctement aux attentes de ses usagers qu’avec une
planification maitrisable de la capacité de ses terminaux, et d’une performance opérationnelle
maitrisée.

Dans ce contexte, ce rapport abordera l’activité de Marsa Maroc au port de Jorf

Lasfar, et se focalisera sur l’optimisation de son processus opérationnelle grâce à l’application
de la démarche DMAIC.

4
 Chapitre 1 : Présentation de
l’entreprise d’accueil

1 Présentation du port Jorf Lasfar

1.1 Historique :

Le port de Jorf Lasfar est parmi les principaux piliers de l’infrastructure portuaire du
Maroc. Sa construction a été lancée en 1975 dans le but de consolider la chaîne portuaire du
Royaume et décongestionner le port de Casablanca. L’exploitation du port a débuté en 1982.
Le trafic a évolué également durant cette période en passant de 74 263 tonnes en 1982 à 77,41
millions de tonnes en 2021.

Aujourd’hui, le port se dote d’un riche arrière-pays industriel orienté vers la chimie de
base phosphates et dérivés (OCP), la sidérurgie (SONASID et RIVA/RIVERA), les ciments
(LAFARGEHOLCIM et CIMAT principalement) et l’énergie (TAQAMOROCCO et Sociétés
pétrolières). Les différents opérateurs opèrent au port de Jorf Lasfar selon la concession qu’ils
ont avec l’autorité portuaire compétente.

1.2 Situation géographique du port de Jorf Lasfar :

L'emplacement du port de Jorf Lasfar a été retenu d'une part pour constituer un point
supplémentaire d'exploitation des phosphates brut, extrait à Ben Guérir, Youssoufia et
Khouribga, et d'autre part pour développer la région de DOUKKALA et soulager le port de
Casablanca.

Les conditions maritimes ont fait choisir cette baie qui comporte les profondeurs
désirées à proximité du rivage.

Le port est construit dans un décrochement de la côte, juste au Sud de Jorf- Lasfar (Cap
Blanc) à 17 Km au Sud-Ouest d'El Jadida, 120 km de Casablanca et de 135 Km de Safi.

Position géographique :

5
  Latitude = 33°07'39" N
 Longitude = 8°38'47" W

 Les voies d'accès au port:

Vu sa situation géographique favorable, région en plein développement économique,

social, industriel, agricole, sa proximité du grand pôle économique du royaume, sa situation
au cœur des centres de consommation le port est desservi par :

 Les voies routières :

Le port de Jorf Lasfar est desservi par la route régionale 301 tant à partir d’El Jadida
qu’à partir de Safi, la liaison avec le port de Casablanca se fait par la route nationale 1 et
l’autoroute Casablanca-El Jadida.

 Les voies ferroviaires :

Le port est lié à la ligne Nouasseur-Jorf Lasfar, qui le relie au réseau ferroviaire
national, chose qui constitue un atout supplémentaire.

 Hinterland économique du port

Le port de Jorf Lasfar est un port à vocation minéralière et conventionnelle. Des usines
d’OCP, une centrale thermique, des usines de la sidérurgie, des hangars et magasins de
stockage des fertilisants et aliments de bétails, des unités de stockage d’hydrocarbures etc.
sont implantées à proximité immédiate. Extensible, il bénéficie de l’unicité de la manutention.
Il a été certifié ISPS en 2004. Il jouit d’une situation géographique favorable, dans une région
en plein développement économique, social, industriel, agricole, culturel et touristique. Il se
caractérise par la présence de fonds marins importants (-5,00 à -16m hydro de tirant d’eau) ;
un réseau routier, ferroviaire et de télécommunications développées lui confère d’excellentes
capacités de connexion avec son environnement. Son arrière-pays est riche des activités autres
que l’extraction de minerai.

1.3 Les concessionnaires de Jorf Lasfar :

Cinq concessionnaires opèrent au port de Jorf Lasfar : L’OCP, TAQAMOROCCO,

MARSA MAROC, MASS CEREALES et HYDROCARB JORF. À part Marsa Maroc, les

6
autres concessionnaires disposent de quais spécialisés dédiés au traitement des produits liés à
leurs activités.

Opérateur Activité

OCP Production et export d’engrais et d’acide phosphorique.

TAQAMOROCCO Production d’énergie électrique à partir du charbon.

Opérateur multi-trafics : Manutention des marchandises conventionnelles vrac et

MARSA MAROC
divers, et hydrocarbures à l’import et à l’export.

MASS
Import des céréales pour approvisionner le marché national.
CEREALES
HYDROCARB
Import et commercialisation de produits pétroliers raffinés.
JORF

2 Présentation de Marsa Maroc

Marsa Maroc a été créé en 2006 après une décision royale sous l’appellation de société
d’exploitation des ports. C’est une société anonyme à capital public, et à conseil de
surveillance et à vocation d’être privatisé en ouvrant son capital. La mission principale de
Marsa Maroc est le traitement, dans les meilleures conditions de délai, de coût et de sécurité,
de l’ensemble des navires et des marchandises transitant par les ports Marocains.

2.1 Fiche technique :

- Raison sociale : Société d’exploitation des ports.

- Nom de marque : Marsa Maroc.
- Statut : Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance.
- Siège social : 175, Bd Zerktouni – Casablanca.
- Capital social : 733.956.000 DH.
- Chiffre d’affaires : 2567 millions de DHS.
- Effectif : 2100 collaborateurs.
- Traffic global : 36.6 millions de tonnes

7
2.2 Fonctions :

Comme tout organisme, Marsa Maroc a aussi des missions et des fonctions à remplir : Au
niveau externe : Marsa Maroc est amenée à gérer toutes les opérations, les activités portuaires
en assurant la sécurité du port et en le dotant de tous les équipements (grues, élévateurs,
tracteurs, remorques…) qui sont nécessaires au débarquement et à la manutention des
marchandises diverses et qui répondent aux besoins spécifiques de la clientèle.
Marsa Maroc est également une entreprise prestataire de services, elle met à la disposition des
usagers une énorme et importante infrastructure. Pour la manutention dans le port, une
nouvelle formule de gestion est adoptée, permettant d’associer le secteur privé à Marsa
Maroc. Cette formule s’inscrit dans le cadre d’une plus grande participation des usagers à
l’exploitation des ports.

Au niveau interne :
Marsa Maroc offre de différents services tel que :
• Acconage : manutention import et export des marchandises.
• Pesage : opération effectuée à diverses marchandises.
• Location de matériels : l’office loue le matériel nécessaire à ses clients (élévateurs,
grues…).
• Magasinage : l’office dispose des hangars et des terre-pleins dans le port pour le
stockage de toute marchandise séjournant au port et désignée à l’import ou à l’export.
• Stationnement : Marsa Maroc perçoit sur les navires transitant par le port des droits pour
l’assurance du stationnement.
• Lamanage : - Amarrage et démarrage des navires
- Le déhalage des navires

Au niveau externe :
Marsa Maroc est amenée à gérer toutes les opérations, les activités portuaires en assurant la
sécurité du port et en le dotant de tous les équipements (grues, élévateurs, tracteurs,
remorques…) qui sont nécessaires au débarquement et à la manutention des marchandises
diverses et qui répondent aux besoins spécifiques de la clientèle.
Marsa Maroc est également une entreprise prestataire de services, elle met à la disposition des
usagers une énorme et importante infrastructure. Pour la manutention dans le port, une
8
nouvelle formule de gestion est adoptée, permettant d’associer le secteur privé à Marsa Maroc
Cette formule s’inscrit dans le cadre d’une plus grande participation des usagers à
l’exploitation des ports.

2.3 Terminaux :

La direction d’exploitation de Marsa Maroc au port de Jorf Lasfar gère trois terminaux : un
Môle de Commerce, un terminal Polyvalent et un Terminal Pétrolier. Ces terminaux ont les
caractéristiques suivantes :

Terminal Caractéristiques
 Longueur de quai : 420 ml
 Tirant d’eau : 8,50 à 5,25 m
 Equipements de levage : 2 grues sur rail de 38t ; 2 grues
Môle de Commerce
mobiles de 40t
 Trafics traités : Ferraille, Billette de fer, Fil machine, Engrais,
aliments de bétail, vracs liquides hors hydrocarbures
 Longueur de quai : 310 ml
 Tirant d’eau : 12,50 m
 Equipements de levage : 3 grues sur rail de 40t ; 2 grues
Terminal Polyvalent
mobiles de 63t
 Trafics traités : Coke de pétrole, Charbon, Clinker, Soufre,
Billette de fer, Fil machine, Engrais et aliments de bétail.
 Longueur de quai : 60 ml
 Tirant d’eau : 13,6m
Terminal Pétrolier
 Equipements de déchargement/chargement : 3 bras
 Trafic traité : Gasoil, Essence et kérosène et GPL

9
 2.4 Organisation :

La direction d’exploitation de Marsa Maroc au port de Jorf Lasfar est organisée comme suit :

DEPJL

Service commercial et facturation Service contrôle de gestion

Division Ressources humaines Division Exploitation

Division Financière et comptable Service Manutention

Division Système d’information Service Hygiène, Qualité, Sécurité, Sûreté et environnement

Division Technique Service Achat et Approvisionnement

Service Equipement Service Infrastructures Service Juridique

Figure 1: Organigramme directions de l'exploitation au port de Jorf Lasfar

10
 Chapitre 2 : La démarche lean
six sigma
La méthodologie Lean Six Sigma est un outil merveilleux qui peut aider n’importe quelle
organisation dans le cadre de l’exécution de ses stratégies. Il s’agit avant tout d’une approche
qui se concentre sur la détermination des facteurs critiques de réussite, l’élimination des
défauts et des déchets ou des activités sans valeurs ajoutées. Cette méthode vous conduit à
travers un ensemble de phases projet et ce de manière ordonnée. Les phases qui guident le
projet sont Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer ou Innover et contrôler (DMAIC). Quelles
sont donc les étapes à suivre pour implémenter une stratégie Lean Six Sigma dans votre
entreprise ?

Dans ce deuxième chapitre, on va présenter l’aspect managérial du Lean Six

Sigma et on va détailler les étapes la démarche DMAIC .

1 Organisation lean Six sigma :

1) Historique et définition du Lean Six Sigma :

Historiquement, Lean Six Sigma est issu du monde de l’industrie. Le concept Lean est
ainsi né chez Toyota au Japon, pour répondre à des problématiques de l’industrie automobile.
Par ailleurs, à la fin des années 1980, Motorola a été le pionnier en lançant un déploiement
Six Sigma qui lui aurait permis d’économiser plus de deux milliards de dollars sur une
période de quatre ans. Allied-Signal, Texas Instruments et General Electric ont ensuite lancé
leur propre programme Six Sigma et communiqué massivement sur leurs résultats.

Lean Six Sigma a d’abord été appliqué aux processus de production, puis aux processus
transactionnels (achats, facturation, etc.). L’approche a par la suite été mise en place dans le
domaine des services, notamment dans les secteurs de la banque et de l’assurance, pour

11
répondre aujourd’hui à des problématiques de plus en plus complexes, y compris dans
certaines collectivités et certains gouvernements (cf. partie « Adapter Lean Six Sigma au
secteur d’activité »).

D’abord utilisées isolément, les deux approches Lean et Six Sigma ont été combinées en
raison de leur complémentarité. La satisfaction des clients à travers l’excellence
opérationnelle et l’amélioration continue représentent leurs objectifs communs.

Le Lean Six Sigma est l’application conjuguée de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.

Le Lean : vise à éliminer les tâches sans valeur ajoutée, à simplifier les processus en
augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité, ceci afin d’accroître la valeur définie par le
client et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.
Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser,
les rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour
tendre vers le zéro défaut et la satisfaction du client.
Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité (le
Lean) et de qualité (le Six Sigma).

2) Les acteurs et les différents niveaux du lean six sigma :

Pour être efficace, Lean Six Sigma s’organise autour de plusieurs personnes clés qui ont
chacune une compétence particulière et un rôle particulier. Les deux personnages les plus
importants sont le Black Belt (ceinture noire) et le Champion.

a) Sponsor :

Le Sponsor, souvent membre de la direction, soutient le projet et supporte l’équipe en levant

les obstacles et les points bloquants. Décisionnaire, il valide chaque étape du projet, attribue
les ressources et s’assure que les directions prises sont cohérentes avec la stratégie de
l’organisation.
Il communique dans l’organisation sur le projet et son niveau d’avancement.

b) Chef de projet :

12
Le chef de projet est l’interlocuteur métier privilégié des experts Lean Six Sigma, il est
responsable de la validation de chaque étape et des résultats des projets. Du début à la fin du
projet, il s’approprie les conclusions des analyses, le plan d’action et est garant de la
pérennisation des résultats. Il consacre de 20 à 50 % de son temps au projet Lean Six Sigma.

c) Membres de l’équipe projet :

Les membres de l’équipe projet apportent leur expertise des métiers et contribuent à la mise
en oeuvre des actions d’améliorations. Ils consacrent de 15 à 20 % de leur temps au projet
d’amélioration.

d) Master Black Belts :

Les Master Black Belts possèdent l’expérience la plus étendue sur des projets Lean Six
Sigma.
Garants de la méthodologie, ils assurent la formation puis le coaching des Black Belts, ainsi
que l’aide à la résolution des problématiques les plus complexes. Ils interviennent au niveau
de la stratégie et du déploiement de Lean Six Sigma, notamment à travers la sélection des
projets et le pilotage global du programme.

e) Black Belts:

Les Black Belts sont généralement dédiés à plein temps à la mise en oeuvre de Lean Six
Sigma.
Experts de la méthode, ils sont responsables d’un ou plusieurs projets menés simultanément.
Ils animent l’équipe projet autour de l’amélioration des processus, rendent compte de
l’avancement des projets lors des comités de pilotage et auprès des sponsors. Dans certaines
entreprises, ils forment et coachent également les Green Belts en les guidant notamment sur
l’utilisation des outils et l’interprétation des données.

f) Green Belts:

13
Les Green Belts consacrent environ 20 % à 25 % de leur temps aux projets Lean Six Sigma.
La plupart du temps experts du processus qu’ils améliorent, ils appliquent la méthode sur des
problématiques spécifiques.

Comme pour toutes autres activités, le pilotage d’une démarche Lean Six Sigma doit reposer
sur les quatre couches : stratégique, tactique, opérationnelle, conduite et suivi.

 Stratégique : on procède à la mise en place de Lean Six Sigma à partir d’objectifs en

termes de coûts, de performances internes, de satisfaction clients et de perception
externe, et enfin de parts de marché et de positionnement vis-à-vis de la concurrence.
Pour atteindre ces objectifs, il faut alimenter les moteurs du progrès en donnant une
vision claire sur la façon dont on veut que les choses avancent. Ces engagements sont
forcément pris au niveau le plus haut de l’entreprise en impliquant fortement les
Champions.

 Tactique : le pilotage tactique n’est autre que la traduction des décisions stratégiques
au niveau des services opérationnels. Il va consister à faire les choix des chantiers
Lean Six Sigma qui méritent d’être développés et à donner les moyens aux équipes de
conduire ces projets. Le Champion est fortement impliqué dans cette phase, assisté du
Black Belt pour le choix des chantiers.

 Opérationnel : le pilotage opérationnel va principalement consister à conduire les

chantiers Lean Six Sigma notamment au travers de l’utilisation de la démarche
DMAICS que nous avons décrite. Le Black Belt est donc leader dans cette couche de
pilotage, assisté par les membres de son équipe, les Green Belts.

 Conduite et suivi : cette couche très applicative va consister à appliquer les décisions
qui sortent de la démarche DMAICS. Elle va impliquer tous les opérationnels du
processus concerné, dont les Green Belts qui sont notamment destinés à être des
opérationnels.

2 Démarche DMAIC

14
2.1 Définition de la démarche DMAIC

Le DMAIC est un outil puissant qui découle naturellement du Lean Six Sigma : afin
d’atteindre ses objectifs de satisfaction client, d’économie de moyens, de protection de
l’environnement ou encore d’amélioration des conditions de travail, il faut en amont connaître
et résoudre les problèmes rencontrés. C’est là que le DMAIC intervient : en analysant
précisément le problème à régler et en identifiant la solution la plus efficace pour le résoudre.

En effet, Le DMAIC est destiné à cadrer la résolution de problèmes et l’amélioration des

produits et services dans les organisations. Il est composé de six étapes ordonnancées selon
une logique qui peut sembler de bon sens, bien que cet enchaînement ne soit pas toujours
respecté spontanément dans les faits :
 Définir le problème, les objectifs du projet et les besoins des clients ;
 Mesurer les performances actuelles du processus et quantifier les problèmes ;
 Analyser le processus et identifier les causes profondes des défauts ;
 Améliorer le processus en réduisant ou éliminant les défauts ;
 Contrôler et maintenir la performance du processus amélioré.
 Pérenniser les solutions.

2.2 Les étapes DMAIC de la démarche Lean Six Sigma :

Lean Six Sigma se décline en six étapes :

a) Etape 1- Définir :

Tout projet DMAIC démarre avec la rédaction d’un mandat de projet, appelé aussi « charte de
projet » qui recense les différents éléments : la problématique soulevée, les personnes ou les
clients concernés, les indicateurs clés et les objectifs à atteindre, le périmètre, le planning et
l’équipe, sans oublier les gains attendus du projet. On peut d’ailleurs utiliser la méthode
QQOQCP pour apporter des éléments de réponse.

15
« QQOQCP » est l’acronyme qui résume les 6 questions suivantes : Quoi ? Qui ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ? Cette méthode consiste à poser un questionnement
systématique pour collecter toutes les données nécessaires afin de dresser un état des lieux de
l’existant dans le but d’identifier la vraie nature du problème et d’en décrire précisément le
contexte.

b) Etape 2- Mesurer :

L’étape « Mesurer » est un élément essentiel de l’apport d’une démarche Lean Six Sigma.
Cette étape a pour objectif d’évaluer correctement la situation actuelle de la performance des
processus impliqués par comparaison avec les différentes exigences des clients. Elle peut se
décliner en trois actions majeures :
 Valider les processus de mesure :
Cela consiste à vérifier que la chaîne de mesure utilisée n’est pas déjà une source importante
de variabilité. Pour cela, après avoir vérifié le rattachement de l’instrument à la chaîne
d’étalonnage, on vérifie également que la variabilité due aux défauts de répétabilité (plusieurs
mesures d’un opérateur) et de reproductibilité (plusieurs opérateurs) n’est pas trop forte.
 Récolter des données permettant d’évaluer la performance du processus :
Avant de commencer à modifier quoi que ce soit intéressant le processus, il faudra avoir
analysé la situation actuelle. Pour ce faire, il faudra disposer de données fiables sur lesquelles
on pourra réaliser des tests statistiques.
 Évaluer la capabilité actuelle :
À partir des données récoltées sur les Y du processus, on pourra évaluer notamment le z du
processus.

c) Etape 3 – Analyser :

L’analyse est la recherche des causes du problème au moyen d’investigations. Il est nécessaire
de comprendre l’origine du problème traité pour pouvoir formuler des solutions susceptibles
de combler l’écart entre la situation actuelle et les attentes des clients. Il faut comprendre
pourquoi les défauts se produisent. Pour cela, à cette étape de la chaîne, vous devez mettre en
évidence des relations de cause à effet et créer des hypothèses. Le brainstorming est un bon
moyen de vérifier les suppositions émises et de parvenir à un consensus.

16
 d) Etape 4 – Innover/Améliorer :

Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors de l’étape d’analyse, il
s’agit maintenant d’améliorer le processus afin de le centrer sur la cible et de diminuer sa
variabilité.
C’est à cela que cette étape d’amélioration s’emploie.
Elle peut se dissocier en quatre phases :
 Une phase de créativité dans laquelle le groupe de travail doit imaginer les solutions que
l’on peut apporter pour atteindre l’objectif ;
 Une phase d’expérimentation pour ajuster les paramètres du processus ;
 Une phase d’analyse des risques ;
 Une phase de planification des changements.

e) Etape 5 – Contrôler :

Le processus ayant été amélioré lors de l’étape 4, il faut désormais tout mettre en œuvre pour
garantir que ces améliorations seront maintenues et que le processus ne se dégradera pas.
Cette étape va donc consister à mettre en place la structure permettant de mettre « sous
contrôle le processus ». Les outils de base de cette étape seront la documentation du poste de
travail et les cartes de contrôle.

f) Etape 6 – Standardiser/Pérenniser :

Le but de cette sixième et dernière étape est de mettre en place l’ensemble des procédures
pour que la solution choisie devienne pérenne. Cette étape permettra également de faire le
bilan du projet, de faire circuler dans l’entreprise les résultats et de diffuser les bonnes
pratiques sur d’autres postes, là où c’est possible. Enfin, cette étape est le moment de faire
montre de reconnaissance envers les membres du groupe afin qu’ils aient un juste retour par
rapport aux efforts accomplis.

Cette étape est parfois confondue avec l’étape « Contrôler ». Cependant, de plus en plus, les
entreprises séparent en deux cette phase finale d’un projet Six Sigma pour mieux faire

17
ressortir les notions de standardisation et de pérennisation qui ne peuvent intervenir qu’après
la mise sous contrôle du processus. De même, la conclusion et le bilan du projet sont des
phases importantes qui ne sont pas du domaine de la mise sous contrôle du processus.

CHAPITRE 3 : Déploiement de
la démarche Lean Six Sigma au
sein de MARSA MAROC

1 Mise en situation
Dans un cadre concurrentiel , la performance d’un organisme doit être présente
complètement pour éviter toutes sortes de pertes sociales ou économiques ou financières.

En effet, Marsa Maroc doit avoir une chaine logistique performante pour assurer la
continuité et la fluidité de l’activité de l’entreprise et surtout une compétitivité sur le marché .
Elle doit adoptée des bonnes pratiques , dite des pratiques Lean afin d’optimiser le processus
opérationnel de MARSA MAROC JORF LASFAR.

Le Lean Management vise à économiser les efforts tout en se limitant que sur les
opérations qui créent de la valeur ajoutée pour le client. En effet le client n’achète que ce qui
lui procure de la valeur. Raisonner Lean c’est penser à faire les bons gestes au bon moment
dans un temps restreint. Ce raisonnement permet d’éviter l’arbitrage sur les prix du marché
qui, dans la plupart des cas, se répercute négativement sur la qualité du produit ou de la
prestation de service.

L’observation et l’analyse des flux et des opérations au niveau de l’exploitation a permis

de relever les facteurs impactant la performance. Ces facteurs ont été classés en trois
familles : les gaspillages, la variabilité et la rigidité.

 Le gaspillage est considéré en Lean management comme « l’usage de matière

première ou de ressource au-delà de ce qui est strictement nécessaire à la satisfaction
des besoins du client ».
 La variabilité :Par la simple observation dans les entreprises, la détection des
variabilités se fait facilement dans les processus de production, dans les processus

18
 support, la logistique… elle affecte directement les délais, la qualité des produits, la
qualité des matières premières … les causes de la variabilité provient des opérateurs,
de l’environnement, des processus, des produits ou bien de l’information
 La rigidité désigne tout obstacle qui empêche de répondre aux évolutions de la
demande des clients. Agir sur la rigidité permet systématiquement d’améliorer la
capacité de s’adapter à la modification de la demande des parties prenantes, et d’avoir
la possibilité d’offrir une grande variété de produits au moindre cout.

2 Application de la démarche DMAIC

L’objectif de cette application est de maitriser les processus opérationnels en général .En
effet, la méthode des six sigmas permet de réduire les couts et les gaspillages , d’optimiser les
conditions de travail et la gestion des stocks puis d’augmenter la qualité, le CA, la satisfaction
des clients et l’image de l’entreprise .

2.1 Phase « définir » :

Comme nous avons mentionné, notre problématique est l’amélioration du processus

opérationnel . Pour appliquer la démarche DMAIC il faut préciser des pistes sur lesquelles on
doit se focaliser par exemple le lancement d’un chantier dédié à la qualité de service , et
l’élimination ou la réduction de l’attente des navires en rade .

Pour commencer, on doit tout d’abord identifier l’environnement du processus qui peut être
définit par la matrice SWOT .

Forces Faiblesses

 Connectivité importante à un hinterland en  Congestion hivernale due à l’importance de la

plein développement
 Forts tirants d’eau permettant l’accostage
de navires d’une capacité allant jusqu’à
65 000
 Importante capacité de stockage sur terre-
plein
durée de consignation pendant la saison d’hiver
(plus de 30 jours/an)
 Chevauchement des arrivées des grands navires
sollicitant le terminal polyvalent en termes de
T. E, engendrant des attentes en rade
 Faible niveau d’instruction du personnel des

19
 emplois dockers et conducteurs d’engins
 Organisation de travail en 3x8
roulants qui représentent 40 % de l’effectif
Opportunités Menaces

 Zones industrielles limitrophes au port en

plein développement
 Chute de la part de marché de Marsa Maroc
dans les hydrocarbures si le schéma des pipes
 L’export du clinker en plein
favorise le poste 9 : menace de création d’une
développement pour faire face à la
barrière d’entrée au poste 8
surcapacité des cimenteries

 Chute de la part de marché de Marsa Maroc

 Implémentation de nouvelles capacités de
dans le traitement de la ferraille, si le poste 10
stockage des hydrocarbures autour du port
est concédé à un autre opérateur (menace
nouvel entrant)
 Conclusion d’un contrat de partenariat
avec OCP permettant de traiter de
 Régression de la part de marché de Marsa
nouveaux trafics notamment le coke de
Maroc en cas d’extension du port et concession
pétrole et les engrais kcl
des nouvelles infrastructures à un autre
opérateur (menace nouvel entrant)
 Démarrage en 2018 de la centrale
thermique de Safi

En fait, Marsa Maroc a un objectif d’une implémentation d’un système de gestion de la

performance opérationnelle basé sur le Lean management par la DEPJL, est de faire
bénéficier les terminaux des capacités supplémentaires sans faire recours aux investissements
en termes d’équipements et/ou d’extension dans les ouvrages portuaires. Ces capacités
supplémentaires sont prévues d’être dégagées à travers l’élimination des gaspillages,
l’élimination des facteurs générant de la variabilité et la rigidité dans les processus
opérationnels,… etc., considérées comme les sources des inefficacités des opérations qui
engendre une optimisation du processus opérationnel de la DEPJL . Cela permet la
fidélisation des clients et d’être sûr qu’on peut assurer pérennité du trafic existant et voir
même d’élargir le portefeuille clients de la DEPJL.

20
2.2 Phase « Mesurer » :

 Mesurer des pertes de temps relatives à l’attente des navires en rade :

Selon l’agence nationale des ports on remarque que MARSA MAROC exploite 6 postes c’est
à dire 43% des postes du Port JORF LASFAR sont utilisé par eux .

Malgré le nombre des postes importants que MARSA MAROC exploite , on trouve qu’il y a
toujours des navires en rade qui appartiennent à leurs clients , prenons exemple d’attentes des
navires du JANVIER 2020 jusqu’au MARS 2021 on constate une moyenne d’attente 62,072
Heures , équivalent de 2 jours et demi de séjour , une moyenne qui n’est pas assez élevée
mais quand même l’élimination de cette attente rends l’organisation plus performante et plus
compétitive .

 Mesure des pertes de temps relatives à la ventilation des arrêts par type d’arrêt
et par intervenant :
La division d’exploitation de Marsa Maroc est chargée de réaliser une évaluation d’escale à
chaque terminaison des opérations commerciale de ce dernier, cette évaluation fait ressortir
des indicateurs de la performance navire en termes de rendement et des moyens déployés
d’une part, d’autre part, ressortir la ventilation des arrêts par type d’arrêt et par intervenant.

En effet, à chaque terminaison d’escale le client et l’opérateur d’exploitation sont appelés à

tenir une réunion pour évaluer les performances réalises et prévoir les améliorer, également
relever les défaillances et mettre un plan d’action pour les élever dont le but d’améliorer le
traitement des prochains arrivages.

 La ventilation des arrêts par type d’arrêt et par intervenant pour le Mois juin:

Ventilation des arrêts par type La durée

d’arrêt totale d’arrêt % % Cumulé
par H
Manque de moyens de transport 46 24,80 24,80
Retard à l’accostage 40,16 21,65 46,45

21
 Retard des équipes (Marsa Maroc) 26,16 14,10 60,55
Mouvement des grues 15,41 8,30 68,85
Panne des grues 14,83 7,99 76,84
Arrêt volontaire de grutier 10,58 5,70 82,54
Déhalage 8,25 4,44 86,98
Manipulation à bord 7 3,77 90,75
Manque de marchandise 5,25 2,83 93,58
Grève du personnel 3,5 1,9 95,48
Divers (fortuits, autre intervenant) 3,5 1,9 97,38
Changement Benne 2,08 1,12 98,5
Ouverture /Fermeture des cales 1,5 0,80 99,3
Arrêt par le CDT du navire 1,25 0,67 100

Figure 2: Mesure La ventilation des arrêts par type d’arrêt pour le Mois juin

La ventilation des arrêts par intervenant La durée %

totale d’arrêt
par H
Client 49,91 37,23
Navire + Bord 44,49 33,18
Marsa Maroc 35,84 26,75
Cas Fortuits 3,83 2,85

Figure 3: Mesure La ventilation des arrêts par intervenant pour le Mois juin

On cite ci-dessus les intervenants dans la chaine de manutention et les arrêts imputés à
chacun d’entre eux :

Client : Manque moyen de transport et de marchandises ;

Marsa Maroc : Retard des équipes Marsa Maroc, grève du personnel et Pannes de grue ;

22
Navire + Bord : Retard à l’accostage, Manipulation à bord et ouverture /fermeture des cales ;
Arrêt par le CDT du navire

Cas fortuits : Pluie, accident de manutention, divers.

Sur cette base, il se trouve d’autres arrêts qui ne sont pas imputables mais ils sont de nature
de la manutention en citant l’exemple de mouvement des grues d’une cale à une autre,
déhalage, changement Benne …. Leurs calculs étaient demandés dans le but est de calculer le
temps net de travail servant dans le calcul de la prime de rendement des salaries.

2.3 Phase « Analyser »:

L’évolution de l’optimisation du processus opérationnel est basée au premier lieu sur la

rationalisation du processus et sur l’amélioration continue, qui sont considéré comme des
plans d’action d’une maintenance préventive et corrective, pour éviter toute sorte de perte de
temps non seulement pour MARSA MAROC mais aussi pour ses clients et toute la
communauté portuaire en général cela se traduit par des pertes financières sous forme des
surestaries.

Alors dans ce stade, on traitera tout d’abord les causes initiales disant racines de la perte sur la
chaine opérationnelle par le diagramme Ishikawa, après on analysera l’attente des navires en
rade.

 Analyse de la perte sur la chaine opérationnelle :

A l’aide d’un brainstorming qui a été réalisé avec les agents de la division d’exploitation
durant une séance d’une heure, cette approche permettra de faire ressortir différent idées cette
séance est ouverte pour tous les participants de s’exprimer chacun on ce qu’il le concerne, en
décomposant les causes de notre problème comme suit :

Absence douanière ; Accèdent à bord ; Arrêts fin de shift ; Arrêts Imp./ Exp ; Arrêts par le
bord ; Arrivage massif des navires ; Arrêt par le CDT du navire ; Changement du poste et
exploitation ; Changement benne; Déhalage ; Déplacement de la trémie ; Grève du personnel ;
Indisponibilité du quai ; Manipulation à bord ; Mauvais temps (Pluie); Mouvement des
grues ; Manque de marchandise ; Manque moyens de transport ; Ouverture /Fermeture des
cales ; Pannes électriques, mécanique et systèmes ; Panne des grues ; Retard à l’accostage ;
Retard des équipes (Marsa Maroc) ; Changement de la granulométrie de certains produits
vrac.
23
 On a procédé par l’utilisation du diagramme d’ISHIKAWA, qui est une arborescence
visualisant le problème d’un côté et ses causes potentielles de l’autre, pour classifier
ces causes par famille selon les 5M :

Milieu Matière Main d’œuvre

* Absence douanier
*Indisponibilité du * Manque
* Arrêts fin shift
quai Marchandise à
l’export * Arrêt par le CDT du
*Attente navire en
navire
rade * Changement de
la granulométrie *Changement du poste
* Arrivage massif de certain produit et d’exploitation
des navires vrac
*Grève du personnel
* Mauvais temps
(Pluie) *Retard des équipes
(Marsa Maroc)

Perte sur la
chaine

* Arrêts Imp./ Exp opérationnelle

* Changement benne *Manque moyens de

transport ;
* Déhalage ;

*Pannes électriques,
*Déplacement de la
trémie mécanique et
systèmes ;
*Ouverture /Fermeture
des cales
*Panne des grues
Arrêts par le bord

* Mouvement des Méthode Matériel

grues ;

* Manipulation à bord

Figure 4: Les causes racines de perte sur la chaine opérationnelle .

 La ventilation des arrêts par intervenant :

24
Pour traiter la problématique de la ventilation des arrêts par intervenant pendant les deux mois
(Mars et juin) , on analysera l’histogramme de la durée totale d’arrêt pour chaque moins.

Pourcentage de la durée totale d’arrêt par heure du Mois Mars

35
30
25 %
20
15
10
5
0
Client Navire +Bord Cas Fortuits Marsa Maroc

Figure 5: Histogramme de la durée totale d’arrêt par heure du Mois Mars pour chaque intervenant

Pourcentage de la durée totale d'arrêt par heure du mois Juin

35
30
25 %
20
15
10
5
0
Client Navire + Bord Marsa Maroc Cas Fortuits

Figure 6: Histogramme de la durée totale d’arrêt par heure du mois Juin pour chaque intervenant

D’après l’histogramme de mois Mars, les arrêts causés par le client et le navire ont un
pourcentage élevé par rapport aux autres intervenants (34% pour le client et 30% pour le
navire).

Concernant le mois juin l’intervention Marsa Maroc a connu une évolution des arrêts (Du
26,75% dans le mois Mars au 37,15% dans le mois Juin) et les arrêts dus au client et au navire
restent avoir presque les mêmes pourcentages de mois Mars.

Dans le cas fortuit de mois Mars est élevé par rapport au mois Juin, cela peut s’expliquer par
l’augmentation des arrêts dus aux mauvais temps.

25
En effet, on doit agir sur les arrêts causés par le client, Marsa Maroc et navire.

On voit clairement qu'il faut agir en priorité sur : Manque moyens de transport, retard des
équipes Marsa Maroc et retard à l’accostage pour diminuer significativement les arrêts au
cours de processus de manutention. Car ils sont les arrêts qui se présentent dans les deux mois
et avec des pourcentages très élevés. En effet, pour réduire ces arrêts il faut agir sur les causes
racines de ces derniers.

 Problème « Retard à l’accostage »:

L’outil QQOQCP pour déterminer le problème « Manque moyens de transport »:

Qui : Qui est concerné par le problème ? La division d’exploitation de Marsa Maroc, et
ses clients ;

Quoi : Quel est le problème ? L’augmentation de taux du manque moyens de transport;

Où : En quels lieux se pose-t-il ? Au niveau des moyens d’évacuation (camions) et

l’acheminement de la marchandise du navire jusqu’aux les magasins des clients.

Quand : A quels moments apparaît-il ? Pendant le traitement de navire

Comment : Sous quelles formes se présente-t-il ? Sous forme de pertes d’argent dues à la
perte de temps pour toute la communauté portuaire.

Pourquoi : Quelles sont les causes de problème ?

Les causes majeures de problème sont aux deux nombreux :

 La position géographique : Marsa Maroc à Jorf Lasfar d’El Jadida réalise les opérations
d’acconage pour certaines entreprises qui s’installent au niveau de Casablanca (par
exemple Fandy, Dalia, Zinecerial…), vu que le transport de marchandise est assuré par le
client lui-même par des camions, la flotte de ce dernier en camion n’arrive pas à recevoir
le flux dans Marsa Maroc opère-t-elle, ce manque de camion engendre des retards à cause
de longue distance.
 Réceptions traditionnelles : la technologie utilisée et les installations usées de certaines
entreprises sont classiques au niveau de ses entrepôts et ses zones de stockage, ce que
génèrent des retards au niveau de la préparation, organisation et rangement des produits au

26
 sein de ses zones, chose qui impact négativement sur d’autres maillons de la chaine
logistique, et la chaine de transport ne fait pas exception. En effet, la non-fluidité des
processus de stockage de ces clients traditionnels (Exemple : OCP et Graderco) se traduit
par le retard en termes de transport.

 Problème « Retard à l’accostage »:

La cause du retard est semis à la nature de trajet, parcouru par le navire.

 Problème « Retard des équipes Marsa Maroc » :

La cause majeure de l’arrêt liée au retard des équipes Marsa Maroc se manifeste dans les
points suivants :

 Éloignement du port de la ville : le port de Jorf Lasfar est situé à 17 Km au sud de la

ville d’El Jadida, ce que nécessitent 20 à 30 min de trajet pour arriver au poste du
travail, le transporteur peut réaliser des retards ce qui conduit à retarder les personnels.
 Éloignement des vestiaires des salariés : Lors de l’arrivage des salariés, ils doivent se
déplacer aux vestiaires, qui sont loin du poste du travail, pour porter des équipements
ce qui génère des retards ;
 Changement de poste (entre chaque shift)

2.4 Phase « Améliorer » :

Remédier au problème de manque de moyen de transport:

Il y des suggestions qui peuvent être prises en considération pour réduire le temps perdu:

 On propose pour Marsa Maroc d’aménager des lieux de stockage abrités pour prendre
en charge le transport de produit et son magasinage pour libérer le navire une fois le
réceptionnaire est défaillant en termes de transport ;
 Établir un contrat entre MARSA MAROC et le client permettant au premier lieu
d’infliger des pénalités de retard pour chaque arrêt par manque de camion. Ce contrat

27
 devra aussi permettre de pénaliser la SODEP s’elle a failli à son engagement en
matière de cadence de chargement/déchargement;
 Mieux encore et en vue d’éradiquer ce problème d’interface, nous proposons la prise
en charge par la SODEP de la gestion des camions et de l’opération du transfert vers
les parcs de stockage. Ainsi le SODEP sera seule responsable du délai de traitement du
navire.

Remédier au problème technique

Apparemment, le problème technique se manifeste dans les pannes des grues.

Ces pannes provoquent un total des arrêts de : 27,48 heures/2 mois

 Le tonnage moyen effectué par une seule grue est estimé à 300 tonnes par heure.
 Donc le tonnage perdu est de : 27,48*300 = 8244 (Tonnes perdues pendant les deux
moins étudiés)
Les solutions proposées :

 Mettre en place une politique de maintenance préventive basée sur la fiabilité du

matériel et confier sa mise en œuvre à une entreprise spécialisée et qualifiée via un
contrat de maintenance à obligation de résultat. Ainsi il sera défini à cette entreprise
des seuils de disponibilité et de fiabilité permettant de définir les malis mais
éventuellement des bonus ;
 Embaucher des techniciens qualifiés et leur assurer une formation continue;
 Avoir des grues en réserve pour remplacer le matériel en panne sans qu’il y ait
rupture du travail et remédier à la panne dans les conditions de travail les plus
favorables.

Retard des équipes Marsa Maroc

Imposer sur les sous-traitants de transport du personnel d’arriver au port 20 min avant
chaque shift d’une part, d’autre part Marsa Maroc organisera le transport des équipes
affectées depuis de vestiaire de grutier au poste de travail.

2.5 Phase « contrôler » :

28
Le contrôle est nécessaire afin d’effectuer un suivi des solutions mises en place et d’éviter
tout retour en arrière dans le processus.

Une fois la mesure des résultats obtenus est mise en place, elle permet de contrôler la
pérennité des solutions déployées.

Après avoir discuté la réalisation de cette phase avec mon parrain, le suivi de performance et
la gestion de manutention vont être à la charge de la division d’exploitation.

29
 Conclusion générale :

Notre stage a été une expérience enrichissante dans tous ce qui est logistique portuaire . Il a
été très formateur, et il nous a permis d'élargir notre expérience professionnelle . Nous avons
découvert l'organisation et le règlement d'une grande entreprise d’exploitation de port à
dimension nationale qui met en avant une qualité de service et d'étude très élevée.

L’objectif de l’étude, que nous avons réalisé à la division d’exploitation de Marsa Maroc,
était l’amélioration de processus opérationnelle ce qui contribuer à améliorer de la chaîne
logistique de l’entreprise grâce à la démarche de lean six sigma suivant la démarche DMAIC
(Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) . La réalisation de l’analyse SWOT sur
l’environnement de ce processus d’une part, et d’analyser les déférents problèmes des arrêts
de manutention qui réduisent la performance de la chaine de manutention. Également la
proposition des solutions est une étape à très forte valeur ajoutée pour l’étude, puisqu’elle
constitue le moteur de l’amélioration continue.

À travers cette période de stage, nous avons pu développer des aptitudes non seulement sur
le plan professionnel mais aussi personnel. En effet, étant en contact direct avec différentes
personnes (Managers, techniciens et opérateurs) et ayant touché au terrain, nous avons pu
construire une vision du monde professionnel.

30
 Liste des figures
Figure 1: Organigramme directions de l'exploitation au port de Jorf Lasfar.............................9
Figure 2: Mesure La ventilation des arrêts par type d’arrêt pour le Mois juin.........................21
Figure 3: Mesure La ventilation des arrêts par intervenant pour le Mois juin.........................21
Figure 4: Les causes racines de perte sur la chaine opérationnelle ........................................23
Figure 5: Histogramme de la durée totale d’arrêt par heure du Mois Mars pour chaque
intervenant..............................................................................................................................24
Figure 6: Histogramme de la durée totale d’arrêt par heure du mois Juin pour chaque
intervenant..............................................................................................................................24

31
 Bibliographie:

 Brulebois, Caroline, et al, 6 Sigma le guide!,Paris, 2007,51p.

 Gérard BAGLIN , O.BRUEL , L.KERBACHE , J. NEHME , C. VAN DELFT
Management Industriel et logistique , concevoir et piloter la supply chain , 6éme
Édition Economica 49, rue Héricart 75015 Paris.
 Cours LEAN MANAGEMENT , Fait par Pr M.MAMAD

Webographie :

 https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/articles/vsm
 www.marsamaroc.ma
 https://www.anp.org.ma/Publications/Documents/Lois_et_reglementation/
Reglementations_portuaires/Reglement_dexploitation_port_JorfLasfar.pdf

32