Management Des Systèmes D'information: Manuel Et Applications

DSCG 5
Management
international.scholarvox.com:CREFIMA Université:1418276888:88848942:105.106.40.202:1572878537
des systèmes
d'information
Manuel et applications
Coordination
Marc Bidan
Cécile Godé
ISBN 978-2-311-40435-7
Composition couverture : Les Paoistes

Composition maquette : Caroline Delavault
La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies ou repro-
ductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part,
que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction
intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa
1er de l’article 40).
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née par les articles 425 et suivants du Code pénal.
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© Magnard-Vuibert – août 2017 – 5 allée de la 2e DB, 75015 Paris

Site Internet : http://www.vuibert.fr
Sommaire
PARTIE 1 • LA GOUVERNANCE DES SYSTÈMES D’INFORMATION
Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Chapitre 2. La stratégie informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Chapitre 3. Urbanisation (évolution) des systèmes d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
PARTIE 2 • LA GESTION DE PROJETS DE SYSTÈMES D’INFORMATION

Chapitre 4. Les enjeux d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Chapitre 5. La planification d’un projet SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Chapitre 6. La mise en œuvre d’un projet SI et sa maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Chapitre 7. Gestion des risques du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Chapitre 8. Les meilleures pratiques – Les facteurs clés de succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
PARTIE 3 • LES PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS

Chapitre 9. La place des progiciels de gestion intégrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Chapitre 10. Le cycle de vie d’un progiciel de gestion intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
PARTIE 4 • LA GESTION DE LA PERFORMANCE INFORMATIQUE

Chapitre 11. Les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Chapitre 12. Le contrat de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Chapitre 13. Les coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Chapitre 14. Les budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Chapitre 15. L’évaluation des projets informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
PARTIE 5 • L'ARCHITECTURE ET LA SÉCURITÉ DES SYSTÈMES INFORMATIQUES

Chapitre 16. Architecture technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Chapitre 17. Mise en place d’une architecture de confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Chapitre 18. Surveillance et prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
PARTIE 6 • L’AUDIT ET LA GOUVERNANCE

Chapitre 19. Audit du système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
Chapitre 20. Gouvernance d’entreprise et environnement spécifique pour l’auditeur . . . . . . . . . . . . 401
Chapitre 21. L’audit assisté par ordinateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
SUJETS INÉDITS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447
Corrigés des QCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Sommaire 3
Tableau de correspondance
programme/ouvrage
1. Gouvernance des systèmes d’information (25 heures)
1.1 Position de la fonction informatique au sein de Chapitre 1
l’organisation
1.2 La stratégie informatique Chapitre 2 – Sujet inédit 1
1.3 Urbanisation (évolution) des systèmes Chapitre 3 – Sujet inédit 1
d’information
2. La gestion de projets de système d’information (25 heures)
2.1 Les enjeux d’un projet Chapitre 4 – Sujet inédit 2
2.2 La mise en œuvre d’un projet Chapitres 5 et 6 – Sujet inédit 2
2.3 Maintenance Chapitre 6 – Sujet inédit 2
2.4 Gestion des risques du projet Chapitre 7 – Sujet inédit 1
2.5 Les meilleures pratiques – Les facteurs clés de Chapitre 8
succès
3. Les progiciels de gestion intégrés (25 heures)
3.1 La place des progiciels de gestion intégrés Chapitre 9
3.2 Le cycle de vie d’un progiciel de gestion intégré Chapitre 10 – Sujet inédit 1
4. Gestion de la performance informatique (25 heures)
4.1 Définition d’indicateurs Chapitre 11
4.2 Le contrat de service Chapitre 12
4.3 Les coûts Chapitre 13
4.4 Les budgets Chapitre 14
4.5 Évaluation des projets informatiques Chapitre 15
5. Architecture et sécurité des systèmes informatiques (20 heures)
5.1 Architecture technique Chapitre 16
5.2 Mise en place d’une architecture de confiance Chapitre 17
5.3 Surveillance et prévention Chapitre 18
6. L’audit et la gouvernance (20 heures)
6.1 Audit du système d’information Chapitre 19
6.2 Gouvernance d’entreprise et environnement Chapitre 20
spécifique pour l’auditeur
6.3 L’audit assisté par ordinateur Chapitre 21
Préambule
Cet ouvrage est destiné à accompagner les étudiants qui préparent l’épreuve du DSCG intitulée
« Management des systèmes d’information (MSI) ». Il vise également à accompagner les travaux
de ceux qui suivent les modules SI de nombreux masters en sciences de gestion – dont bien évi-
demment le master CCA et certains masters MSI – ainsi que les praticiens qui s’intéressent à ces
problématiques transversales et à leurs rapides et profondes mutations. Il est probablement le
dernier ouvrage à être publié avant la parution, à moyen terme, de l’arrêté du Bulletin Officiel qui
actera la refonte des DCG, DSCG et DEC. Cette refonte concernera bien évidemment la quasi-to-
talité des UE composant les maquettes du DSCG et du DCG. Cette réécriture en profondeur était
devenue indispensable au regard des nombreuses innovations et mutations technologiques,
informatiques, réglementaires et organisationnelles qui sont apparues entre 2010 et 2017 –
cloud computing, Big Data, data management, monétisation des contenus, plateformisation,
e-CRM, agilité… – et de la transformation numérique qui a fortement impacté les écosystèmes
d’affaires, le pilotage des systèmes d’information et les métiers du chiffre comme la plupart des
autres dimensions de l’activité économique. L’équipe rédactionnelle de cet ouvrage – également
impliquée dans la refonte des programmes de l’UE5 – a donc pris l’initiative d’insérer au sein de ce
manuel, que ce soit dans les éléments de cours ou dans les exercices d’application, certaines des
nouvelles thématiques qui feront l’ossature de la future maquette de l’UE5 tout en n’insistant
pas, ou peu, sur celles qui seront amenées à être profondément réactualisées voire à disparaître
du programme.
Pilotage opérationnel de l’ouvrage

Cette première édition a été pilotée par les professeurs Cécile Godé de l’université Aix-Marseille
et Marc Bidan de l’université de Nantes. Ce dernier est également en charge depuis 2010, au
sein du jury national du DSCG présidé par le professeur Évelyne Lande de l’IAE de Poitiers, de
l’UE5 du DSCG. Il est à ce titre responsable de la mise en cohérence, de la production et de la fina-
lisation des sujets – études de cas – de l’épreuve finale de management des systèmes d’informa-
tion du DSCG. De plus, bon nombre des rédacteurs de cet ouvrage sont également rédacteurs (en
totalité ou en partie) des sujets qui ont été proposés ces dernières années à la perspicacité des
candidats. Pour cet ouvrage, Cécile Godé et Marc Bidan ont rédigé les parties « Introduction »
et « Conclusion » – avec la collaboration de Vincent Bruzac (Imakumo Nantes) – ainsi que la cor-
rection approfondie de l’annale 2016 et les deux « cas originaux », leurs corrigés types et leurs
décryptages critiques. Le premier de ces deux cas originaux s’inscrit sans ambiguïté dans le pro-
gramme version 2010 tandis que le second propose une mise en perspective vers celui à venir.
Les deux coordinateurs ont travaillé durant l’année 2016-2017 avec l’équipe de rédacteurs en
charge des parties 1 à 6 afin de vous proposer un ouvrage à la fois respectueux des arrêtés de
2010 et 2014 et de certaines évolutions.
Préambule 5
L’équipe de rédacteurs
Le corps de ce manuel est donc composé de 6 parties originales dont le nombre de chapitres est
compris entre 2 et 5 et qui respectent, pour la plupart, le découpage de l’UE5 version 2010 puis
2014.
• La partie 1 consacrée à la gouvernance a été rédigée par les enseignants-chercheurs Aurélie
Girard (IAE Nantes), Gwenaëlle Lairet (Essca Angers) et Mickaël David (IAE Tours).
• La partie 2 consacrée aux projets SI est l’œuvre de Sylvie Michel (IUT Bordeaux) et Joanne
Hamet (IAE Bordeaux).
• La partie 3 consacrée aux progiciels de gestion intégrés a été rédigée par Guy Saint-Léger
(IAE Lyon), Roxana Ologeanu-Taddei (Polytech Montpellier) et Redouane El Amrani (Audencia
Nantes).
• La partie 4 est centrée sur la performance et a été rédigée par Véronique Laime (IUT Nantes)
et Nathalie Le Gallo (IUT Nantes).
• La partie 5 consacrée à l’architecture et à la sécurité est le fruit du travail de Jean-François
Berthevas (IAE Orléans), Sylvie Gerbaix (Aix-Marseille Université) et Marc Pasquet (ENSI Caen).
• Enfin, la partie 6, consacrée à l’audit et à la gouvernance, a été rédigée par Guillaume
Biot-Paquerot (Burgundy School of Business) et Alexandre Farzan Entezam (Burgundy School of
Business).
Les professeurs Cécile Godé et Marc Bidan tiennent ici à remercier leurs collègues pour leur tra-
vail en conformité avec l’esprit et la lettre de ce riche programme et pour leurs efforts notables
en termes d’originalité des approches pédagogiques et d’actualisation des connaissances aca-
démiques. Finalement, cet ouvrage apparaît en totale cohérence avec un management des
systèmes d’information (SI) et des technologies de l’information (TI), et conforme aux enjeux,
opportunités et défis de cette seconde moitié de décennie qui a, peu ou prou, vu disparaître les
systèmes informatiques au sens strict pour les remplacer par des systèmes d’information au
sens large. Ces derniers se sont installés depuis quelques années au cœur de nos questionne-
ments et travaux.
Conseils aux lecteurs

Cet ouvrage s’adresse aux étudiants qui se destinent aux métiers de la comptabilité, du contrôle
et de l’audit et plus particulièrement à l’expertise comptable. Il leur donnera les clés qui leur
permettront d’identifier, d’analyser, de cartographier et d’évaluer un système d’information –
matériel, logiciel, procédure, personnel – et de mettre en perspective son management, de sa
gouvernance à sa performance jusqu’à son audit et son évolution. Néanmoins, il n’est pas centré
sur les aspects technologiques et informatiques – qui ne sont qu’évoqués – mais bien sur les
dimensions managériales – qui sont décryptées – et c’est bien là le sens de l’épreuve (étude de
cas), et ce qui la différencie de celle de l’UE8 du DCG.
Il n’est pas question de faire des lecteurs de cet ouvrage des spécialistes des SI, de leur concep-
tion, maintenance, urbanisation et évaluation, mais plutôt des analystes de leur fonctionnement
et de la contribution de leurs usages – ou non – à un certain type de performance, afin d’en faire
émerger dans une synthèse argumentée – qui leur sera demandée dans leur pratique profes-
sionnelle – les points forts et les faiblesses éventuelles ainsi que les menaces et opportunités.
6 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION

Cette approche managériale – plutôt que technologique – des SI se retrouve clairement exprimée
dans le titre même de ce programme et de cet ouvrage. Elle restera centrale dans la version
réactualisée de l’UE5, actuellement en cours de refonte en cohérence avec le Conseil supérieur
de l’ordre des experts-comptables et le ministère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement
supérieur et de la Recherche, qui sera actée par la parution d’un nouvel arrêté relatif aux DCG,
DSCG et DEC dans quelques mois.
Les rédacteurs conseillent aux lecteurs de cet ouvrage d’aborder en priorité les cas originaux et
le cas qui fut proposé aux candidats en 2016 – sans se référer à leurs corrigés dans un premier
temps – afin de bien appréhender à la fois l’épreuve, sa structuration, ses questions, sa docu-
mentation et ses dimensions (dossiers). Il s’agit ainsi d’insister sur les aspects managériaux des
systèmes d’information, sur leur gouvernance, pilotage et audit.
Il est également conseillé aux lecteurs d’aborder les parties via leur courte introduction géné-
rale, puis de se référer à leurs chapitres respectifs en s’appuyant notamment sur les « exercices
guidés » ou les QCM qui pointent les mots et concepts clés de la thématique, avant d’aborder les
exercices d’application et de terminer par le cas de synthèse en fin de partie.
Aborder le management du SI, c’est aussi aborder sa contribution à la performance de l’entre-
prise et donc les voies et moyens de l’améliorer ; à ce propos, il s’agit clairement d’exercer sa
mission et son métier d’auditeur financier et de prendre ses responsabilités en tant qu’analyste
et conseiller.
Préambule 7
Introduction
Cet ouvrage est centré sur le programme de l’UE5 du DSCG conforme à l’arrêté du 18 mars
2010 modifié par l’arrêté du 3 avril 2014. Il prépare donc notamment à l’épreuve « Manage-
ment des systèmes d’information » comptant pour 15 ECTS et enseignée sur un volume cible de
140 heures en présentiel.
Cette épreuve se présente généralement sous la forme d’une étude de cas structurée en trois
dossiers relativement indépendants, illustrés par quelques annexes et documents. Sur la base de
ce programme, le candidat doit répondre aux questions et rédiger son étude de cas en 3 heures.
Nous allons présenter dans cette introduction les grandes lignes et thèmes des 6 parties du
programme subdivisées chacune en chapitres.
1. La gouvernance des systèmes

d’information
Cette première thématique est devenue fondamentale au cours des dernières années. Il ne s’agit
finalement ni plus ni moins que d’aborder ce qu’est réellement un SI, comment il fonctionne
et comment le faire fonctionner. Cette partie se propose de définir le rôle du SI et d’évoquer à
quoi il sert. Il s’agit surtout de veiller à ce que la relation – ou les relations – de la direction des
systèmes d’information avec ses partenaires soit de qualité. Nous voulons bien sûr parler de
ses relations avec les utilisateurs du système mais également avec la direction générale et les
diverses directions métiers de l’entreprise (marketing, achat, production, contrôle de gestion,
RH…), sachant que l’objectif de cette gouvernance est bien d’aligner la stratégie informatique, ou
informationnelle dans une acception plus large, avec la stratégie globale de l’entreprise. Il s’agit
également de veiller à une stratégie d’urbanisation et de structuration (combinant l’architecture
fonctionnelle regroupant les services et l’architecture technique regroupant les matériels) en
cohérence avec les moyens et objectifs de l’entreprise. Cette première partie s’appuie sur les
connaissances techniques et technologiques abordées dans le cadre du programme du DCG et
en particulier de l’UE8 centrée sur les systèmes d’information de gestion (SIG).
ATTENTION Il convient de ne pas confondre gouvernance des systèmes d’information et gou-

vernance de l’entreprise.
Cette thématique est déclinée en trois chapitres :

1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation.
2. La stratégie informatique.
3. Urbanisation (évolution) des systèmes d’information.
Introduction 9
2. La gestion des projets
de systèmes d’information
Cette partie est consacrée à la gestion opérationnelle des projets orientés SI. L’idée est de mon-
trer combien ces projets sont finalement assez classiques dans leurs caractéristiques – délais,
objectifs, contraintes, ressources – et relativement originaux dans leur pilotage et les arbitrages
et coordination des activités qu’ils induisent. Cette complexité impose au chef de projet et à ses
équipes une large diversité de compétences et de méthodologies.
ATTENTION Il convient de noter que les projets SI sont généralement caractérisés par une forte
dimension organisationnelle.
Cette thématique est déclinée en cinq chapitres dont les intitulés et formats ont légèrement été
modifiés pour rester en cohérence avec, à la fois, les mutations récentes en termes de planifi-
cation et pilotage de projets SI et les diverses évolutions des dossiers proposés dans les études
de cas de l’épreuve :
1. Les enjeux d’un projet.
2. La planification d’un projet.
3. La mise en œuvre d’un projet et sa maintenance.
4. Gestion des risques du projet.
5. Les meilleures pratiques − Les facteurs clés de succès.
3. Les progiciels de gestion intégrés

Même si les projets d’implantation ex nihilo de progiciels de gestion intégrés ont significati-
vement diminué, après les vagues d’équipements massives des années 2000, ces outils sont
désormais largement diffusés et utilisés au sein des entreprises et organisations. Leur usage est
devenu quotidien pour un grand nombre d’utilisateurs représentant la quasi-totalité des métiers,
services et fonctions. Sous réserve d’une implémentation réussie et de sessions de formations
pertinentes, ces utilisateurs peuvent en apprécier la réactivité, l’homogénéité et la puissance.
Les PGI – ou encore Enterprise Resource Planning (ERP) – sont donc clairement incontournables
dans les entreprises, notamment celles soumises à une forte et exigeante compétition interna-
tionale, depuis une dizaine d’années. Leur logique modulaire, centrée sur les processus et basée
sur l’unicité de la base de données, est à l’origine de profondes transformations à la fois en
termes managériaux, technologiques et organisationnels.

ATTENTION Il est important de souligner que c’est bien le progiciel qui est censé être intégré
et en aucun cas la gestion – malgré quelques coquilles que l’on peut encore constater au gré
des publications.
Cette thématique est déclinée en deux chapitres :
1. La place des progiciels de gestion intégrés.
2. Le cycle de vie d’un progiciel de gestion intégré.
4. La gestion de la performance

informatique
L’idée de cette partie est de montrer que la performance des organisations en général et des
entreprises en particulier repose notamment sur la qualité de leur système d’information. Le sys-
tème d’information aura ainsi pour mission de fabriquer une information utile à la prise de déci-
sion, puis de la délivrer au bon moment, au bon format, au bon destinataire et en bonne quantité.
Dans cette logique instrumentale, le SI doit pouvoir contribuer à optimiser les processus métiers
et à accompagner l’adaptation de la structure confrontée à des marchés et environnements de
plus en plus imprévisibles et turbulents. La partie 1 consacrée à la gouvernance pourra être
mobilisée pour produire les indicateurs et tableaux de bord qui seront indispensables à l’évalua-
tion et à la mise en perspective critique de la performance technique, informatique, financière,
métier, voire organisationnelle de l’outil nommé ici « SI ». Cette partie s’appuie sur la présenta-
tion et l’analyse de critères et indicateurs usuels (coût, budget, projets…).
Cette thématique est déclinée en cinq chapitres :
1. Définition d’indicateurs.
2. Le contrat de service.
3. Les coûts.
4. Les budgets.
5. Évaluation des projets informatiques.
5. L'architecture et la sécurité
des systèmes d’information
Les SI sont confrontés de facto à des problématiques d’architecture et de sécurité. Les failles
de sécurité sont manifestes et contribuent à les fragiliser à la fois en interne et en externe.
L’idée de cette partie est de les aborder, de les présenter et de les évaluer afin de définir un
Introduction 11
certain niveau de risque qui serait acceptable ou du moins endogénéisable (prévisible), car il ne
perturberait que modestement la bonne marche du système et sa contribution à la performance
de l’entreprise. La sécurité des SI est donc abordée ici en termes de confiance, de continuité de
service, de disponibilité des équipements, d’intégrité des données, de confidentialité des accès
et des flux, de procédures de réversibilité et de non-répudiation des transactions.
ATTENTION
Les aspects techniques et informatiques sont importants mais non essentiels dans
le cadre de cette épreuve et de ce programme. En revanche, il est fondamental de comprendre la
logique et les enjeux d’une politique de sécurité, impliquant des choix en termes d’architectures
et de réseaux, ainsi que les arbitrages et décisions relevant des responsabilités de la direction des
systèmes d’information.

1. Architecture technique.
2. Mise en place d’une architecture de confiance.
3. Surveillance et prévention.
6. L’audit et la gouvernance
Cette dernière thématique est transverse. Elle aborde des notions fondamentales comme l’audit,
la gouvernance, la confiance et les mécanismes et outils de contrôle. Elle s’appuie sur l’obligation
qu’ont désormais les auditeurs financiers d’acquérir la connaissance du système d’information
et des processus opérationnels afférents qui ont un rapport avec l’élaboration de l’information
financière (norme ISA 315 – 81). Cette partie aborde le gouvernement des gouvernements – la
gouvernance d’entreprise – pour rapidement se focaliser sur la gouvernance du SI en lui-même.
Elle présente et décrypte certains des outils à la disposition de l’auditeur financier et en particu-
lier ceux qui lui permettront de mieux comprendre et évaluer le fonctionnement, les enjeux, les
règles mais également l’utilité intrinsèque du SI, son écosystème et sa potentielle contribution à
la performance informationnelle et financière.
1. Audit du système d’information.
2. Gouvernance d’entreprise et environnement spécifique pour l’auditeur.
3. L’audit assisté par ordinateur.

Présentation des auteurs
Coordination d’ouvrage
Marc Bidan est professeur des universités en sciences de gestion. Il est en poste à l’École poly-
technique de l’université de Nantes (Polytech), ses recherches sont centrées sur les systèmes
et les technologies de l’information et sur leur impact dans les organisations. Il est membre du
laboratoire nantais Lemna, past-president de l’Association Information et Management (AIM), et
membre du jury national du DSCG depuis 2010 au sein duquel il est responsable de l’UE5. Ses
travaux de recherche sont accessibles via les revues SIM, EJIS, RMA, RFG ou des plateformes
comme theconversation.com.
Cécile Godé est professeur des universités en sciences de gestion à l’université d’Aix-Marseille et
directeur de recherche au laboratoire CRETLOG EA881. Ses recherches portent sur l’analyse des
systèmes d’information et des processus de coordination, de décision et d’apprentissage collectif
en contexte extrême. Elle a publié ses travaux dans des revues scientifiques dont Système d’Infor-
mation et Management, Management International, European Management Journal et Scandina-
vian Journal of Management. Elle est également l’auteur d’un ouvrage intitulé Team coordination
in extreme environment: Work practices and technological uses under uncertainty (ISTE/Wiley
Éditions) et de plusieurs rapports réalisés pour les ministères de la Défense et de l’Intérieur.
*
Jean-François Berthevas est maître de conférences en sciences de gestion à l’Institut d’admi-
nistration des entreprises d’Orléans. Il dirige un master en systèmes d’information et centre ses
recherches sur la sécurité de l’information, l’innovation et les réseaux sociaux. Avant d’intégrer
l’enseignement supérieur, il a exercé pendant plus de 20 ans dans des grandes entreprises en
tant qu’ingénieur, consultant et manager, notamment dans les infrastructures techniques, la
sécurité des systèmes d’information et l’intelligence économique.
Guillaume Biot-Paquerot, titulaire d’un doctorat de l’université de Bourgogne et d’une habili-
tation à diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion, est professeur associé à Burgundy
School of Business – BSB, à Dijon. Ses travaux portent sur la gouvernance des organisations
hybrides (organisations publiques, écosystèmes d’affaires, clusters…), la mesure de la valeur et
l’intégration des approches partenariales aux systèmes d’information. En outre, il est expert
auprès du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, au sein de la commission
consultative pour la formation professionnelle des experts-comptables DCG-DSCG.
Mickaël David est maître de conférences en sciences de gestion. Il est en poste à l’IAE de l’uni-
versité de Tours et est membre du laboratoire Vallorem. Ses recherches sont centrées sur les
usages des systèmes et des technologies de l’information, et notamment sur leur capacité à
transformer les organisations. Ses travaux de recherche sont accessibles via les revues Sys-
tèmes d’information et Management, Finance-Contrôle-Stratégie, Computers in Industry, Jour-
nal of Decision Systems et les actes de colloques de l’Association Information et Management,
European Conference on Information System, International Conference on Product Lifecycle
Management, etc.
Présentation des auteurs 13

Redouane El Amrani est professeur associé à Audencia Business School à Nantes. Il a été
professeur visitant à Georgia State University (2012 et 2013) et Sydney University (2015 et
2017). Il a participé à la mise en place de plusieurs projets ERP dans les départements finance
et contrôle de gestion d’entreprises internationales. Il a mené des projets de recherche sur les
ERP en France et aux États-Unis. Son expertise dans le domaine des ERP et de l’analytique est
reconnue à travers la publication de plus de quarante articles dans des conférences et des jour-
naux académiques à l’échelle internationale.
Alexandre Farzan Entezam est consultant indépendant en systèmes d’information et manage-
ment de projet. Il est titulaire d’un certain nombre de certifications internationales en matière de
gouvernance SI, de management de la sécurité de l’information, de cadrage de projet innovant,
de relations MOA et MOE. Il a été chef de service SI au sein d’une administration publique.
Sylvie Gerbaix est diplômée de l’École HEC-JF Paris, titulaire de l’agrégation d’économie et
gestion, d’un DEA, d’une thèse en sciences de gestion de l’université de Montpellier et d’une
habilitation à diriger des recherches de l’université de Nantes. Après avoir enseigné en classe pré-
paratoire aux diplômes d’expertise comptable, puis à l’université de Paris-Sud (Sceaux), en école
d’ingénieur à Marseille et à l’université de Montpellier, elle est actuellement enseignant-cher-
cheur en sciences de gestion à l’université d’Aix-Marseille (Institut supérieur de finance, ISFI,
Aix-en-Provence) et à l’université de Montpellier. Sylvie Gerbaix a écrit ou contribué à divers
ouvrages, communications et articles de recherche en contrôle de gestion et management des
systèmes d’information.
Aurélie Girard est docteure en sciences de gestion-management des systèmes d’information,
maître de conférences à l’IAE de Nantes, et membre du laboratoire nantais LEMNA.
Joanne Hamet est professeur en sciences de gestion à l’IAE de l’université de Bordeaux et cher-
cheur à l’IRGO (Institut de recherche en gestion des organisations). Elle enseigne et consacre
l’essentiel de ses recherches en finance mais dirige également le master MIAGE (Méthodes infor-
matiques appliquées à la gestion des entreprises), ce qui l’a conduite à s’intéresser à la gestion
de projets SI. Elle collabore avec Sylvie Michel sur plusieurs projets de recherche en lien avec
l’éthique des systèmes d’information.
Véronique Laime est enseignante d’informatique et de management des systèmes d’informa-
tion au département GEA de l’IUT de Nantes depuis 1992. Membre de la CPN GEA-CJ, vice-prési-
dente de l’ACD GEA, elle est correctrice des épreuves de l’UE8 du DCG et de l’UE5 du DSCG.
Gwenaëlle Lairet est professeur assistant à l’ESSCA École de Management et enseigne le
management des systèmes d’information et de la supply chain. Ses recherches portent sur les
systèmes d’information partagés entre les entreprises et les applications technologiques colla-
boratives. Elle est membre du laboratoire nantais LEMNA, son actualité de recherche est consul-
table sur www.gwenaellelairet.com.
Nathalie Le Gallo est enseignante en management des systèmes d’information et contrôle de
gestion en DSCG et DUT GEA. Membre du jury de VAE en DCG et DSCG dans l’académie de Nantes,
elle est correctrice des épreuves des UE3 et UE5 du DSCG. Coauteur du DCG 8 Systèmes d’infor-
mation de gestion (Dunod, 2016).
Sylvie Michel est maître de conférences en gestion à l’université de Bordeaux et chercheur à
l’IRGO (Institut de recherche en gestion des organisations). Elle a développé deux principaux axes
de recherche. Le premier concerne l’évaluation des systèmes d’information, notamment dans le
domaine bancaire. Son second axe de recherche concerne les grandes questions éthiques soulevées
par les systèmes d’information. L’élaboration de cas concret lui tient aussi particulièrement à cœur.

Roxana Ologeanu-Taddei est maître de conférences HDR en sciences de gestion. Elle est
responsable du pôle SHS de l’École polytechnique de l’université de Montpellier (Polytech) et
membre du laboratoire Montpellier Recherche Management. Ses recherches portent notamment
sur l’implémentation et les usages des TI dans la santé.
Marc Pasquet est diplômé de l’École nationale supérieure des arts et métiers. Il a travaillé durant
13 ans pour différentes entreprises dans le secteur des transmissions et 15 ans en paiements
électroniques et en sécurité des systèmes d’information bancaire, en France et à l’international
(plus de 20 pays). Il a rejoint le laboratoire mixte GREYC (université de Caen, ENSICAEN et CNRS)
en 2007 et l’École nationale supérieure d’ingénieurs de Caen (ENSICAEN), où il enseigne en tant
que professeur des universités depuis 2009. Ses recherches portent principalement sur « la
sécurité des systèmes informatiques complexes » avec leurs applications au domaine des sys-
tèmes de paiements. Il a publié de nombreux articles sur la sécurité informatique.
Guy Saint-Léger est consultant en systèmes d’information intégrés et conduite du changement,
habilité à diriger des recherches en sciences de gestion, chercheur associé à l’université Lyon 3.
Présentation des auteurs 15

Partie 1
d’information
des systèmes
La gouvernance
Introduction
Cette première partie est fondamentale, car elle permet au lecteur de comprendre la différence
entre la notion de système informatique et celle de système d’information. Ce faisant, cette par-
tie explique comment s’opère la transformation numérique des organisations.
Le chapitre 1 : « Position de la fonction informatique au sein de l’organisation » explique l’im-
portance de la technologie informatique et le rôle d’une direction des systèmes d’information au
sein d’une organisation. Il vise à comprendre la nécessité d’associer au système d’information
de l’organisation des structures de prise de décision et d’analyser les relations entre la direction
générale, la direction des systèmes d’information et les directions métiers.
Le chapitre 2 : « La stratégie informatique » explique comment est définie et mise en œuvre
une stratégie de transformation numérique de l’organisation. Il vise à connaître le contenu et la
démarche d’élaboration de la stratégie informatique et à comprendre ses liens avec la stratégie
globale.
Enfin, le chapitre 3 : « Urbanisation (évolution) des systèmes d’information » montre en quoi
les systèmes d’information sont complexes à gérer et à faire évoluer, et nécessitent donc une
gestion particulière pour assurer cette transformation numérique de l’organisation.
18 Partie 1. La gouvernance des systèmes d’information

Position de la fonction Chapitre
informatique au sein 1
de l’organisation
1. L’importance du management des systèmes d’information .20
1.1 Qu’est-ce qu’un système d’information ?
1.2 Le management des systèmes d’information
2. Position de la fonction SI
au sein des organisations.....................................................................................23
2.1 Organisation de la fonction SI
a. Une présence variable selon les entreprises
b. Des organigrammes multiples
c. Des choix différents en termes d’externalisation
2.2 Missions de la DSI et du directeur des SI
a. La DSI, un rôle central
b. Les missions du directeur des SI et les compétences associées
c. Les autres métiers de la DSI
3. Les relations DG-DSI-DM.......................................................................................28

3.1 Les relations DG-DSI
3.2 Les relations DSI-DM
Schéma de synthèse.................................................................................................30
uu
QCM..........................................................................................................................................31
uu
Applications.....................................................................................................................32
uu
19
Les flux d’informations sont de plus en plus nombreux, et leur gestion s’avère délicate mais
hautement stratégique. Il est ainsi important d’appréhender le rôle et la place des systèmes d’in-
formation au sein des organisations afin de prendre en compte l’ensemble des problématiques
associées à leur développement et leurs usages pour qu’ils contribuent à la création de valeur
et à la stratégie.
Ce chapitre présente et développe les concepts suivants :
Système Un ensemble organisé de ressources (…) permettant d’acquérir, de traiter, de
d’information stocker et de communiquer des informations dans et entre des organisations
(SI) (Reix, 2000).
Il s’agit d’étudier les problématiques à la fois technologiques,
Management organisationnelles et managériales liées au développement des SI ainsi qu’à
des SI (MSI) leurs usages par les différents acteurs au sein d’une organisation, et ce en lien
avec son environnement et ses parties prenantes.
La DSI est le service d’une entreprise en charge de la conception, du
développement, de la mise en œuvre, de l’administration et de la maintenance
des systèmes d’information au sein de l’entreprise et entre l’entreprise et ses
Direction partenaires.
des SI (DSI) La DSI est dirigée par un directeur des SI.
La DSI est en interaction avec la direction générale (DG) et les directions
métiers (DM) afin de permettre l’adéquation du SI avec les orientations
stratégiques et les processus métiers.
À la suite de la lecture de ce chapitre, le lecteur doit être en mesure de comprendre et d’analyser :

• l’importance du management des systèmes d’information pour l’organisation [ SECTION 1] ;
• la position de la fonction SI au sein des organisations [ SECTION 2] ;
• le rôle et les missions de la direction des systèmes d’information (DSI) et ses relations avec la
direction générale et les directions métiers [ SECTION 3].
1. L’importance du management
des systèmes d’information
Avant toute chose, il est important de dépasser la vision purement technologique du système
d’information et d’adopter une vision « management ». En effet, il est nécessaire de prendre en
compte son caractère multidimensionnel afin de mieux cerner son rôle stratégique et les enjeux
qu’il représente au sein des organisations.
1.1 Qu’est-ce qu’un système d’information ?

L’erreur la plus courante est de confondre système informatique et système d’information (SI).
Si les deux notions sont désormais étroitement liées, elles ne sont pas pour autant synonymes.
Le système d’information représente les diverses ressources qui assurent la collecte, le
traitement, le stockage, et la diffusion de l’information au sein d’une organisation.

Les organisations ont toujours su collecter, traiter, stocker et diffuser de l’information (c’est
d’ailleurs en cela qu’elles sont « organisées », d’où ce terme « organisation »), et ce bien avant
l’invention de l’informatique !
L’informatique désigne le traitement automatique de l’information. Elle a permis l’automa-
tisation partielle du fonctionnement des systèmes d’information (un moyen mnémotechnique
pour s’en souvenir est de considérer le terme « informatique » comme un mot-valise pour
« information-automatique »). L’informatique n’est donc qu’une ressource parmi d’autres, un
sous-système du système d’information.
DÉFINITION
Selon Reix (2000), un système d’information est un ensemble organisé de ressources (…) permettant
d’acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer des informations dans et entre des organisations.
Une définition complémentaire est proposée par Reix et Rowe (2002) afin de souligner l’importance des
acteurs au sein du système d’information alors défini comme un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent
et transforment des représentations, via des technologies de l’information et des modes opératoires.
Les ressources du système d’information sont donc multiples et en interaction.

• Des ressources matérielles : désormais des ressources informatiques dans la plupart des cas
(ordinateurs, serveurs, réseaux, systèmes d’exploitation, logiciels, applications…). À noter qu’il
pourrait également s’agir de ressources non technologiques comme un classeur et des feuilles
de papier par exemple.
• Des acteurs : utilisateurs ou concepteurs du SI, qu’ils soient spécialistes ou non des SI.
• Des données : elles sont la matière brute de l’information (chiffres, textes, sons, images) à
laquelle les acteurs vont chercher à donner du sens via leurs représentations afin que ces don-
nées deviennent des informations utiles à l’action et génèrent des connaissances.
• Des pratiques de travail : les tâches individuelles ou collectives, les règles, les procédures
formelles ou informelles, les processus de gestion tels que la facturation, le recrutement, la
gestion d’un dossier client.
Ainsi, pour appréhender le SI dans sa globalité, il faudra s’intéresser à trois dimensions clés
[ FIGURE 1].
Figure 1. Les trois dimensions clés du SI
Technologies
de l’information
Organisation Acteurs
Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation 21

Les technologies de l’information. Il s’agit de l’infrastructure technologique sur laquelle
repose le SI. Les technologies de l’information, désormais indispensables pour traiter le flux
informationnel, sont diverses et en perpétuelle évolution.
EXEMPLE
L’infrastructure technologique d’une TPE pourra se limiter à quelques ordinateurs avec
un système d’exploitation Windows, la suite Pack Office, un logiciel de comptabilité, un
serveur, des téléphones fixes, etc., tandis qu’une grande entreprise s’appuiera sur de très
nombreux outils et applications informatiques, ce qui nécessitera de gérer la complexité
du SI global [ CHAPITRE 3].
L’organisation dans laquelle il s’insère. Chaque organisation est spécifique. Il est donc néces-
saire de prendre en compte l’ensemble de ses particularités afin d’identifier ses enjeux et pro-
blématiques de gestion. Il faudra alors s’intéresser à son secteur d’activité, sa taille, sa structure
fonctionnelle et hiérarchique, à ses processus de gestion et aux informations nécessaires à leur
réalisation. Une connaissance de la culture organisationnelle et des aspects politiques (intérêts
divergents, jeux de pouvoir) sera également riche en enseignements. L’analyse organisation-
nelle est particulièrement cruciale lorsque le SI concerne plusieurs organisations (SI interorgani-
sationnel [ CHAPITRE 2]).
EXEMPLE
Une évolution en termes de système d’information peut conduire une entreprise à centra-
liser tout son système d’information au siège de celle-ci. Certaines fonctions qui étaient
jusqu’alors multisites, comme la fonction achat, sont regroupées au siège de l’entreprise,
alors que les sites géraient jusqu’à présent directement leurs propres achats avec leurs
acheteurs. La fonction achat, centralisée et soutenue par une application unique pour la
gestion des fournisseurs et des commandes, gagne ainsi en pouvoir décisionnel, tandis que
les sites perdent en autonomie, car ils doivent désormais formuler leurs demandes via cette
application pour le traitement et la validation de leurs demandes.
Les différents acteurs qui y participent. Il convient de considérer à la fois les collaborateurs
utilisateurs du système, que ce soit en interne à différents niveaux fonctionnels (opérationnels,
managers, dirigeants) ou en externe (clients, fournisseurs et autres parties prenantes), et les
spécialistes participant à la construction du SI (programmeurs, développeurs, analystes internes
ou externes). Un système d’information prend sa valeur dans son usage. Il n’y a donc pas de SI
sans acteurs.
EXEMPLE
Les rôles des managers sont particulièrement intéressants à analyser, le SI devant être
capable de les accompagner dans la réalisation de leurs missions. Un directeur commercial
a par exemple besoin de nombreuses informations pour prendre des décisions en termes
de stratégie commerciale et de gestion de la force de vente (actions de prospection, nombre
de clients acquis, chiffre d’affaires par produit, par client, par secteur et par commercial,
marges réalisées, nombre de réclamations, etc.). Un SI efficace permet de consolider ces
éléments qui proviennent de multiples acteurs dans l’entreprise (commerciaux terrain,
comptables et contrôleurs de gestion, service après-vente, etc.).

1.2 Le management des systèmes d’information
Le management des systèmes d’information est ainsi éminemment stratégique pour les organi-
sations. Il ne s’agit plus simplement de détenir les technologies mais surtout de savoir les utiliser
de façon efficiente afin de créer de la valeur et de générer des avantages concurrentiels.
Le management des systèmes d’information (MSI) en tant que discipline possède un caractère trans-
versal fort et interagit avec les différents domaines des sciences de gestion que sont la stratégie,
le marketing, la gestion des ressources humaines, la comptabilité, le contrôle de gestion, la finance…
Il s’agit alors d’étudier les problématiques à la fois technologiques, organisationnelles et mana-
gériales liées au développement du SI ainsi qu’à leurs usages par les différents acteurs au sein
d’une organisation, et ce en lien avec son environnement et ses parties prenantes.
Le MSI visera à optimiser la gestion de l’information pour la performance collective de l’orga-
nisation. Le SI est un objet de gestion permettant de piloter l’organisation, objet devant être
construit, organisé, animé, contrôlé, évalué pour pouvoir participer activement à la création de
valeur [ CHAPITRE 2].
2. Position de la fonction SI
au sein des organisations
La fonction informatique/SI n’a pas toujours été considérée comme stratégique. D’abord limitée
à un centre de coût et de support, elle est désormais davantage considérée comme un centre de
services à la disposition des métiers, voire un centre d’investissement et de profit. La place de
la direction des SI (DSI) a ainsi évolué au fil des années et occupe dans de nombreuses entre-
prises un rôle important. Son directeur possède ainsi de nombreuses missions et doit travailler
en étroite collaboration avec la direction générale (DG) et les directions métiers (DM) de l’entre-
prise pour contribuer à la performance et à la transformation (numérique) de l’entreprise.
2.1 Organisation de la fonction SI

a. Une présence variable selon les entreprises
L’organisation, voire la présence, de la fonction informatique varie selon la taille et l’activité de
l’entreprise.
Dans les entreprises de petite taille, il n’y a pas forcément de service informatique interne. Il peut
y avoir quelques postes de techniciens informatiques assurant l’assistance aux utilisateurs et la
maintenance matérielle et logicielle, ou strictement aucune compétence en interne spécifique.
À partir d’une cinquantaine de personnes environ, la fonction se matérialise généralement en
tant que département ou service informatique.
Au-delà d’un certain seuil, environ 200 personnes, elle se constitue en direction informatique
(DI) ou direction des technologies de l’information (DTI), direction pouvant être dénommée
dans les organisations de taille plus importante direction des systèmes d’information (DSI)
ou direction des systèmes d’information et de l’organisation (DSIO) afin de souligner son
rôle organisationnel.

b. Des organigrammes multiples
La DSI peut être rattachée directement à la direction générale ou au même niveau que les direc-
tions métiers.
Dans de nombreuses entreprises, l’organisation de la DSI est centralisée afin de mutualiser les
ressources. Dans certains grands groupes possédant plusieurs filiales ou sites de production,
la DSI est davantage décentralisée pour mieux répondre aux besoins des entités, avec la pré-
sence d’une DSI groupe et de DSI métiers/filiales bénéficiant d’une certaine autonomie. Certains
grands groupes ont parfois même filialisé leur DSI dans le cadre de GIE (groupement d’intérêt
économique) ayant alors un statut de prestataire interne.
L’organigramme peut alors être organisé de façon horizontale (avec un découpage fonctionnel
des activités), verticale (par projets), ou matricielle (combinaison des deux formats précédents).
Au final, nous pouvons affirmer qu’il y a autant d’organigrammes que de DSI. Nous pouvons
toutefois proposer une représentation classique simplifiée de celle-ci, fondée sur la différencia-
tion de deux grands pôles de compétences (découpage fonctionnel) que sont le pôle études et
développement et le pôle infrastructures et production [ FIGURE 2] :
• le pôle études et développement recueille et analyse les besoins des directions métiers de
l’entreprise en matière de SI ; pilote la conception et définit les spécifications fonctionnelles ;
pilote le développement, l’intégration et la maintenance des solutions ainsi que le support des
utilisateurs ;
• le pôle infrastructures et production met en œuvre la stratégie de production informatique
en s’appuyant sur des méthodes de production et de planification et garantit la cohérence de
l’infrastructure du SI (systèmes d’exploitation, réseau, télécommunications, sauvegarde, etc.).
Figure 2. Exemple d’organigramme simplifié d’une DSI
Direction des systèmes

d’information
Équipe Sécurité (RSSI)

administrative
Méthodes /
Qualité
Études Infrastructures
et développement et production
Analyse des besoins Conception Système Réseau et

et de l’existant et spécifications d’exploitation télécommunications
Développement Maintenance Méthodes Sauvegarde

et intégration et support et planification et archivage

c. Des choix différents en termes d’externalisation
Les organisations peuvent opter pour internaliser entièrement la fonction SI ou externaliser tout
ou partie de leurs services informatiques. Les petites entreprises disposant de pas ou peu de
compétences en interne font généralement appel à l’externalisation pour des raisons de coûts
et d’expertise. À l’inverse, les PME de taille plus conséquente, monosites ou fortement spéciali-
sées, ainsi que les grands groupes possédant des ressources internes importantes, ont tendance
à privilégier l’internalisation. Dans les autres cas, les entreprises optent pour une informatique
partiellement externalisée afin de bénéficier de l’expertise de prestataires (entreprise de ser-
vices numériques [ESN], sociétés de conseil, sociétés de services et d’ingénierie en informatique
[SSII]…) sur un domaine précis, en fonction des projets à développer [ PARTIE 2].
ATTENTION L’enjeu pour la DSI est d'adopter une approche nuancée de l’externalisation et
de savoir garder une part de l’expertise en interne afin de ne pas perdre la maîtrise du SI et de
s’assurer de son adéquation avec les stratégies de croissance de l’organisation [ CHAPITRE 2].
2.2 Missions de la DSI et du directeur des SI
a. La DSI, un rôle central

La DSI occupe désormais une place centrale et stratégique au sein de nombreuses organisations.
Elle participe à la stratégie, doit répondre aux besoins évolutifs des différents métiers, plani-
fier les évolutions technologiques, gérer l’infrastructure technique, assurer la bonne conduite
des projets. Elle doit faire face à un environnement technologique en perpétuel mouvement,
complexifiant les SI et leur gestion (technologies mobiles, cloud computing, essor du Big Data,
etc.). Elle doit ainsi intégrer de nouvelles problématiques, notamment en termes de sécurité, et
satisfaire des utilisateurs de plus en plus exigeants.
b. L es missions du directeur des SI et les compétences

associées
La DSI est représentée par un DSI (directeur des SI) ayant pour missions de définir et mettre
en œuvre la politique informatique en accord avec la stratégie générale de l’entreprise et ses
objectifs de performance ; de garantir la continuité du service informatique fourni aux utilisa-
teurs ; d’anticiper les changements et leurs impacts métiers sur le SI (APEC, 2014, Référentiel
des métiers des SI).
La fiche métier type d’un DSI recouvre plusieurs activités principales.
• Élaboration de la stratégie et de la politique informatique. Il définit avec la direction géné-
rale (DG) et les membres du comité de direction les orientations stratégiques, recueille et étudie
les besoins des directions métiers (DM), préconise des investissements, assure la veille techno-
logique et juridique en matière de SI, anticipe les changements et oriente les choix en matière
de technologie d’information (TI) (cf. le schéma directeur informatique [ CHAPITRE 2]), contribue
à la stratégie…

• Mise en œuvre de la politique informatique et de la gouvernance du SI. Il garantit la
continuité de service, conduit les plans d’évolution des SI dans un cadre budgétaire défini, assure
la cohérence entre les divers SI et la liaison avec les autres départements, supervise et anime les
projets SI en lien avec les chefs de projets et les DM…
• Définition et suivi des budgets de la DSI. Il évalue, suit et ajuste les budgets en fonction des
solutions technologiques envisagées et veille à leur maîtrise.
• Définition de la politique d’externalisation. Il analyse les diverses offres de sous-traitance,
assure le suivi et le contrôle des relations contractuelles.
• Organisation et management de la DSI. Il supervise et coordonne les départements du ser-
vice SI, anime les équipes internes et externes, organise la DSI (niveau de management, coor-
dination), dimensionne les équipes informatiques (formation, recrutement, etc.) et évalue leurs
performances.
• Pilotage de l’organisation. Il préconise de nouveaux usages stratégiques pour les métiers,
communique auprès de la DG et des utilisateurs sur les changements technologiques apportés
aux SI métiers, intègre les normes juridiques et écologiques dans la gestion des projets informa-
tiques, évalue le retour sur investissement des projets menés et en rend compte à la DG.
Les compétences du DSI sont ainsi diverses à l’image de ses missions.
• Compétences technologiques : sans être forcément un expert technique, il doit détenir des
compétences suffisantes pour gérer la complexité de l’infrastructure technique et appréhen-
der les impacts des évolutions technologiques sur l’organisation et ses métiers. Il doit être en
mesure de réaliser une veille technologique de qualité et intégrer l’évolution des normes de
sécurité informatique. Avec le développement du cloud computing notamment [ CHAPITRE 3], le
DSI doit être d’autant plus vigilant vis-à-vis des problèmes de sécurité et de confidentialité des
données.
• Compétences en communication et en management : il doit faire preuve de qualités rela-
tionnelles, de sens de l’écoute. Il doit être capable de nouer le dialogue à la fois à un niveau
stratégique avec la DG et au niveau opérationnel avec les métiers. Il doit être pédagogue et
persuasif pour expliquer et défendre le bien-fondé de ses propositions. Véritable facilitateur et
agent du changement, il assure le management et l’animation d’équipes hétéroclites (acteurs
internes, externes), il accompagne ses équipes, fixe les objectifs, évalue les résultats, recrute de
nouveaux collaborateurs. Il doit faire preuve d’adaptabilité face à un environnement organisa-
tionnel et technologique en mouvement. Organisé, rigoureux et autonome, il doit ainsi maîtriser
les rudiments du management de projet et piloter l’activité dans un souci de transparence et de
maîtrise budgétaire.
c. Les autres métiers de la DSI

Le DSI n’est bien entendu pas seul au sein de la DSI. Le CIGREF (club informatique des grandes
entreprises françaises) maintient une nomenclature qui propose une description des métiers
existants dans les DSI des grandes entreprises. La nomenclature établie en 2015 rassemble
35 métiers regroupés au sein de 7 grandes familles.

Tableau 1. Nomenclature des métiers de la DSI (CIGREF, 2015)
1. Pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d’information

Cette famille regroupe tous les métiers qui touchent de manière globale à la mise en cohérence
organisationnelle et fonctionnelle du ou des SI. La plupart de ces métiers travaillent avec le
« business » dans le respect des orientations stratégiques et ambitions de l’entreprise.
2. Management de projet
Cette famille regroupe tous les métiers qui pilotent, suivent et coordonnent les projets de
développement, déploiement, infrastructure ou méthode informatique, risques, etc. Ces métiers
organisent les travaux, la gestion des ressources et la communication.
3. Cycle de vie des applications
Cette famille regroupe les métiers liés à la conception, au développement et à la réalisation
technique et applicative des projets. Ces métiers n’interviennent pas sur l’organisation des SI mais
sur les briques mises en œuvre pour intégrer, concevoir et maintenir les solutions TI.
4. Mise à disposition et maintenance en condition opérationnelle des infrastructures
Cette famille regroupe les métiers liés à l’étude, la conception, le développement, l’intégration et
l’exploitation des infrastructures. Elle comprend aussi les métiers liés au support TI interne à la
DSI.
5. Support et assistance aux utilisateurs
Cette famille regroupe les métiers tournés vers l’utilisateur ou usager du SI en termes d’assistance
et d’accompagnement.
6. Support méthode, qualité et sécurité
Cette famille regroupe tous les métiers liés à la définition, la mise en place, le contrôle et suivi
(audit) des normes et référentiels qualité, méthode et sécurité, en phase avec la gouvernance de
la DSI.
7. Management opérationnel
Cette famille regroupe tous les métiers à responsabilité hiérarchique en termes de ressources
humaines, de budget, de décision ou de périmètre.
Il est intéressant de noter que trois métiers viennent enrichir cette nomenclature en 2015. Le
cloud computing et le Big Data constituent les éléments forts qui tirent ces évolutions.
Face à la transversalité de la transformation numérique et aux nouveaux modèles de services
du Cloud, les entreprises doivent repenser de manière globale les architectures SI pour être
agiles face aux besoins des directions métiers, mais aussi pour intégrer des solutions hybrides
qui permettent d’accroître la performance de l’entreprise [ CHAPITRE 3]. Le rôle de l’architecte
d’entreprise (famille 1 du tableau) se révèle alors d’une grande importance.
Avec le Big Data (mégadonnées), l’importance du volume de données à collecter, transférer, stoc-
ker, vérifier, analyser, modéliser, etc., se traduit dans les entreprises par l’apparition de deux
métiers : le Data Analyst (famille 6) et le Data Scientist (famille 1). Le premier se positionne
auprès de la DSI, et le second auprès des DM. Le Data Analyst met en œuvre le kit (outils, tech-
niques et méthodes statistiques) nécessaire pour organiser, synthétiser et traduire les données,
le Data Scientist utilise ce kit pour exploiter, analyser et évaluer la richesse de ces données et
établir des scénarios pour anticiper de futurs leviers métiers (CIGREF, 2015).

3. Les relations DG-DSI-DM
La DSI est donc en interaction avec la DG (direction générale) et les DM (directions métiers) afin
de permettre une meilleure adéquation du SI avec les orientations stratégiques et les pro-
cessus métiers.
3.1 Les relations DG-DSI
La sensibilisation et l’implication de la DG sont importantes pour encourager la transformation
numérique de l’entreprise. DG et DSI doivent collaborer afin de définir les choix stratégiques et
porter un message cohérent et audible auprès des métiers. Une DSI soutenue par sa DG sera
d’autant plus efficace et crédible dans l’accomplissement de ses missions.
Malheureusement, cela n’est pas toujours le cas, et les DSI ne siègent pas tous dans les comi-
tés de direction. Selon le baromètre de la transformation numérique JDN/Club Décision DSI/IT
Research (2015), 82 % des DSI françaises interrogées (sur 714) considèrent que l’implication
de la DG dans les projets de transformation numérique demeure un défi à relever. Les DSI ont
bien conscience des enjeux sous-jacents à cette mutation en termes stratégiques et opération-
nels. Elles pointent ensuite la nécessité de mieux comprendre les métiers et d’accompagner les
changements.
3.2 Les relations DSI-DM

La qualité des relations DSI-DM est essentielle pour favoriser la synergie avec les évolutions
stratégiques de l’entreprise face à son environnement. La DSI et les DM doivent établir des rela-
tions de partenariat durables et performantes, partager une vision commune du SI, source de
création de valeur, et développer une coresponsabilité sur les sujets SI.
La DSI ne doit pas se positionner comme un simple fournisseur vis-à-vis des métiers (et de la DG),
mais davantage comme un conseiller, un allié au service des métiers et de la performance orga-
nisationnelle. La DSI et les DM doivent définir ensemble de nouveaux modèles d’organisation et
de gouvernance et valoriser le résultat de cette synergie.
Schématiquement dans le cadre de projets SI, les DM ont un rôle de maîtrise d’ouvrage (MOA,
propriétaire de l’ouvrage) tandis que la DSI se positionne comme maître d’œuvre (MOE, chargé
de la conception technique), chacun pouvant se faire assister, par exemple, par des prestataires
externes (AMOA, AMOE) [ PARTIE 2].
Selon l’étude menée par le CIGREF (2009) sur les relations DSI-DM, la performance et la qualité
de la fonction SI dépendent d’une adaptation des relations au contexte et à la culture de l’entre-
prise. Comme chaque entreprise est différente, les relations s’organisent sur la base d’un cadre
de référence spécifique, en fonction de l’historique, de la culture et du contexte organisationnel
de l’entreprise concernée.
Différents leviers ont toutefois été identifiés pour favoriser les relations DSI-DM à partir des
bonnes pratiques et des facteurs clés de succès tirés de l’expérience des entreprises membres
du CIGREF. Ces différents leviers sont regroupés par thème afin de former une grille d’analyse
de la maturité des relations DSI-DM.

EXEMPLES
Exemples de thèmes et leviers associés (CIGREF, 2009) :
• Prérequis : excellence opérationnelle de la DSI au quotidien (qualité de service, respect
des délais, gestion rigoureuse des budgets associés, satisfaction des Métiers).
• Implication de la DG : la DG s’implique dans l’évolution du SI ; reconnaissance de la
création de valeur par les SI.
• Planification : le plan stratégique d’évolution du SI est partagé avec les Métiers et aligné
avec les orientations Métier.
• Compréhension mutuelle DSI-Métiers : explication des enjeux Métiers aux équipes
DSI ; explication des problématiques SI aux équipes Métiers ; politique de communication
de la DSI.
• Rôles et responsabilités : coresponsabilité des Métiers et de la DSI sur le SI ; capacité
des Métiers à démontrer et à communiquer, avec la DSI, la valeur créée par l’usage des SI.
• Gouvernance des relations DSI-Métiers : cartographie des organisations Métiers et
identification des décideurs ; gestion des budgets.
• Ressources humaines et organisation des équipes : évolution professionnelle vers la
DSI ; recherche de souplesse dans l’organisation des équipes ; recherche d’adéquation
entre profil des intervenants SI et attentes des Métiers ; niveau de mixité des équipes.
• Démarche projets : existence d’une méthodologie commune et partagée par la DSI et les
Métiers ; co-engagement de la DSI et des Métiers sur les budgets et les livrables ; suivi et
contrôle des indicateurs post-projet.

Système informatique
≠ système d’information
Systèmes d’information Définition (Reix, 2000)
Dimensions
Management des SI (MSI) Stratégique et Transversal
MSI technologiques
Étude des problématiques organisationnelles
managériales
Présence variable selon les entreprises

Organisation Organigrammes multiples
international.scholarvox.com:CREFIMA
La fonction SI Université:1418276888:88848942:105.106.40.202:1572878537
Internalisation / externalisation
au sein des organisations Position de la fonction SI Place centrale et stratégique
Fiche-métier
Missions de la DSI Représentée par un DSI
Compétences
Grandes familles de métiers
Schéma de synthèse
Collaboration avec la DG,

co-définition des choix stratégiques
DG-DSI
Implication, soutien de la DG important
Relations DG-DSI-DM La DSI : un allié au service des métiers
DSI-DM
Différents leviers pour favoriser les relations
QCM
1. Un système d’information…
QCM
a. est un système informatique.
b. repose principalement sur les systèmes informatiques.
c. repose sur un ensemble de ressources technologiques et non technologiques.
2. Un système d’information vise à…

a. acquérir des informations.
b. traiter des informations.
c. stocker des informations.
d. communiquer des informations.
3. À partir de quelle(s) dimension(s) doit-on appréhender un SI ?

a. les technologies de l’information.
b. les technologies de l’information et l’organisation.
c. l’organisation et ses acteurs.
d. les technologies de l’information, l’organisation et ses acteurs.
4. La fonction SI est désormais davantage considérée comme…

a. un centre de coût.
b. un centre de support.
c. un centre de service voire de profit.
5. Toutes les entreprises possèdent-elles une direction des systèmes d’information ?

a. Oui.
b. Non.
6. Le directeur des SI doit avant tout posséder des compétences…

a. technologiques.
b. communicationnelles.
c. managériales.
d. les trois.
7. L’implication de la direction générale…

a. n’est pas importante pour l’accomplissement des missions de la DSI.
b. est obligatoire pour l’accomplissement des missions de la DSI.
c. est importante pour l’accomplissement des missions de la DSI (mais très variable selon
les entreprises).
8. Vis-à-vis des directions métiers, la DSI doit se positionner comme…

a. un supérieur hiérarchique.
b. un simple fournisseur de services.
c. un véritable partenaire.
 Corrigé en fin d'ouvrage

Applications
Applications
EXERCICE GUIDÉ
Quelle importance pour le DSI ?

L’entreprise Beausol fabrique des carrelages dans son usine de production. Il y a deux ans, la
direction de Beausol, à la suite de l’étude de son département SI (2 personnes) et de son dépar-
tement projet (3 personnes), a choisi de s’équiper d’un nouvel ERP pour l’industrie avec des
modules spécialisés dans son domaine d’activité lié au bâtiment. Ils ont également fait une
étude économique qui a conduit dans le même temps à externaliser à ce même éditeur l’hé-
bergement du logiciel ainsi que les données produites par Beausol dans leur centre de données
(Data Center). Le département SI est l’interlocuteur privilégié de l’éditeur et l’interface avec les
utilisateurs. Vous trouverez l’organigramme actuel de Beausol ci-dessous.
Direction
générale
Gestion
de projet
Direction
Direction Direction
administrative
d’exploitation commerciale
et financière
Département
qualité
Département
Département Département Administration
Département SI prévisions
maintenance production des ventes
et promotions
Informa- Manu-
Outillage Planning
tique tention
Analysez la gouvernance des systèmes d’information de l’entreprise Beausol.

CORRIGÉ COMMENTÉ
M éthode
Applications
La place donnée aux systèmes d’information peut être analysée au travers de documents d’entre-
prise (organigramme, schéma directeur général et informatique, investissements, objectifs, indica-
teurs, etc.). Le niveau hiérarchique auquel la DSI se trouve dans l’organigramme est un indice du
poids de son responsable dans la gouvernance du système d’information. Attention, le pouvoir
hiérarchique n’est qu’une des dimensions du pouvoir. Un directeur très charismatique et apprécié
de tous dans l’entreprise bénéficie d’un pouvoir accru. Il convient donc d’étudier finement le propos
du texte à la recherche d’éventuels indices montrant des sources de pouvoir informel.
On remarque sur l’organigramme qu’il n’existe pas de DSI mais un département SI de deux per-
sonnes sous la responsabilité hiérarchique de la direction de l’exploitation. De fait, cela limite
la légitimité de cette DSI pour traiter des processus de la direction commerciale et ceux de la
direction administrative et financière. Le département projet, qui semble avoir accompagné le
choix de cette solution ERP et qui est rattaché à la direction générale, semble être l’acteur de
la transformation (numérique ou non) de l’entreprise.
On peut penser que les SI ne sont pas réellement un enjeu stratégique pour cette entreprise.
Le texte expliquant qu’il y a eu une externalisation de la gestion de l’ERP et des données corro-
bore l’idée que les systèmes d’information ne sont pas un avantage concurrentiel pour l’entre-
prise Beausol. Il est dit que le choix d’externaliser a été fait sur des critères économiques, et il
est possible que les ressources internes ne fussent pas présentes ou suffisantes pour piloter
ce nouvel ERP.
On constate également qu’un autre département, le département informatique, est sous la res-
ponsabilité du département maintenance de la direction de l’exploitation. Cet organigramme
suggère donc que le département SI ne gère pas les aspects de maintenance informatique,
mais qu’il se focalise sur les usages. Cette analyse est corroborée par le texte : « Le départe-
ment SI est l’interlocuteur privilégié de l’éditeur et l’interface avec les utilisateurs. »
EXERCICES
1. Savoir expliquer l’importance du management des SI ⌛ 10 minutes ★
Vous devez expliquer à des personnes néophytes le management des SI. Que dites-vous ?
Qu’est-ce qu’un système d’information ? En quoi leur management est-il important pour les
organisations ?
Structurez votre réponse en une vingtaine de lignes.
2. Recrutement d’un DSI ⌛ 25 minutes ★
Le directeur général d’une entreprise industrielle de 260 salariés souhaite recruter un DSI, à la
suite du départ de son responsable informatique, pour soutenir sa forte croissance (+ 80 salariés
et + 200 % de chiffre d’affaires en un an) et accompagner sa transformation numérique. Jusqu’à
présent ses 4 directions métiers (commercial/marketing ; production, finance et ressources

humaines) utilisent différents supports technologiques de façon quasi indépendante ce qui
s’avère de plus en plus problématique en termes de coordination.
1. Faites une brève analyse du contexte de ce recrutement.
Applications
2. Quels sont les critères fondamentaux à prendre en compte selon vous pour recruter
ce DSI ?

La stratégie Chapitre
informatique 2
1. Définir la stratégie SI...............................................................................................36
1.1 Les interrelations entre stratégie d’entreprise
et système d’information
a. Les différents niveaux du système d’information
b. Les impacts du SI sur les enjeux opérationnels et de gestion
c. Les impacts du système d’information sur la mise en œuvre de la stratégie
d. Les stratégies d’entreprise
1.2 Le modèle d’alignement stratégique
a. L’intégration fonctionnelle
b. La cohérence stratégique
c. La mise en œuvre de l’alignement stratégique
2. Le schéma directeur du système d’information...............................43

2.1 Les objectifs du schéma directeur
2.2 La planification du système d’information
2.3 La mise en œuvre du schéma directeur
a. Au niveau stratégique
b. Au niveau opérationnel
Schéma de synthèse.................................................................................................46
uu
QCM..........................................................................................................................................47
uu
Applications.....................................................................................................................48
uu
35
Longtemps le système d’information a été vu par les responsables dans les entreprises comme
une simple ressource support de l’activité. Depuis les années 1990, le système d’information est
dorénavant considéré comme un véritable atout, voire un facteur clé de succès dans la mise en
œuvre de la stratégie d’entreprise. L’anticipation de l’évolution du système d’information devient
alors impérative afin de s’assurer qu’il soit toujours en adéquation avec la stratégie de l’entreprise,
stratégie qui, elle-même, évolue dans le temps selon le marché concurrentiel, l’environnement,
l’organisation elle-même. Pour la croissance et la pérennité de l’entreprise, il est alors nécessaire
d’aligner son système d’information et sa stratégie en prenant non seulement en compte toutes
leurs interactions, mais également en répondant aux divers enjeux opérationnels des entreprises.
Ce chapitre présente et développe les concepts suivants :
La stratégie La stratégie est l’exercice des choix définis dans le cadre politique.
d’entreprise Elle correspond aux axes de développement choisis pour l’entreprise.
La stratégie du système d’information a pour objectif de soutenir
La stratégie du
la stratégie de l’entreprise de garantir la continuité du service
système d’information
informatique fourni aux utilisateurs ; d’anticiper les changements et
(SI)
leurs impacts métiers sur le SI.
L’alignement stratégique repose sur l’adéquation entre les dimensions
L’alignement
stratégiques et structurelles de l’organisation et les choix relatifs au
stratégique
système d’information.
Le schéma directeur informatique est le document qui formalise
Le schéma directeur
la mise en œuvre dans le temps de la stratégie du système
informatique
d’information.
À la suite de la lecture de ce chapitre, le lecteur doit être en mesure de comprendre et d’analyser :

• les relations entre la stratégie de l’entreprise et la stratégie du système d’information [ SECTION 1.1] ;
• les différents niveaux du système d’information et les enjeux associés [ SECTION 1.1] ;
• la notion d’alignement [ SECTION 1.2] ;
• la mise en œuvre du schéma directeur du SI [ SECTION 2].
1. Définir la stratégie SI
1.1 Les interrelations entre stratégie d’entreprise
et système d’information
Le management du système d’information (MSI) est partie intégrante du management de l’en-
treprise [ CHAPITRE 1]. En effet, le système d’information a pour vocation de soutenir et d’accom-
pagner la stratégie d’entreprise ainsi que tous les métiers qui la mettent en œuvre (au niveau
opérationnel et tactique). Au-delà du fait de soutenir la stratégie, le système d’information peut
à son tour impacter la stratégie d’entreprise lorsqu’il propose des évolutions technologiques
qui sont à même de modifier les métiers (ex. : l’essor du Big Data peut modifier les métiers des
prévisionnistes qui ont ainsi accès à de nouvelles informations sur les marchés de l’entreprise).
Les relations entre stratégie globale de l’entreprise et stratégie du système d’information sont
ainsi à double sens.

a. Les différents niveaux du système d’information
Le système d’information est central dans une entreprise puisqu’il permet non seulement de
soutenir l’activité, mais également de lier le niveau stratégique, le niveau de gestion et le niveau
opérationnel de l’entreprise. On identifie généralement trois niveaux différents pour les modules
(une représentation mentale d’un ensemble d’éléments du système d’information ayant soit les
mêmes contraintes de gestion, soit la même finalité [ CHAPITRE 3]) du système d’information au
regard des activités qu’il soutient.
• Le niveau des opérations soutient les processus et le fonctionnement des opérations en
transformant les flux entrants en flux sortants tout en créant de la valeur ajoutée. On retrouve
à ce niveau les modules opérationnels du système d’information qui permettent le fonctionne-
ment des activités routinières ainsi que le traitement et le suivi des transactions (ex. : le module
de gestion de production assistée par ordinateur traite les mouvements de matière pour la fabri-
cation ; le module de comptabilité traite la liste de paie).
• Le niveau de gestion (niveau tactique) permet le pilotage et l’aide à la décision concernant
les opérations. Le SI de gestion soutient à ce niveau les activités de coordination et de ges-
tion des responsables métier. (ex. : des modules pour visualiser et analyser les ventes, le bud-
get annuel, la rentabilité…). Bien entendu, ce niveau nécessite d’agréger les informations des
modules opérationnels.
• Le niveau stratégique permet quant à lui de soutenir l’activité des cadres dirigeants dans l’éla-
boration des objectifs à long terme de l’entreprise et des moyens nécessaires pour les atteindre.
Le système d’information stratégique soutient ainsi l’analyse des évènements externes à l’en-
treprise afin de les anticiper, mais également des capacités internes afin de les faire concorder
à l’environnement (ex. : système de prévisions de ventes sur un horizon de plusieurs années,
système de planification du personnel, évolution de la législation…).
À chacun de ces niveaux, le SI répond à des enjeux bien différents pour l’entreprise et peut aussi
être une source d’évolution. Nous détaillons ci-dessous ces enjeux tout d’abord aux niveaux
opérationnels et de gestion, puis au niveau stratégique.
Figure 1. Interrelation entre système d’information et stratégie d’entreprise
Système d’information Activité soutenue

par le système d’information
Modules stratégiques Prise de décision stratégique
informations
Modules de gestion Pilotage et coordination
informations
Exploitation des opérations

Modules opérationnels
et traitement des transactions
Chapitre 2. La stratégie informatique 37

b. Les impacts du SI sur les enjeux opérationnels et de gestion
Le SI au niveau opérationnel et de gestion soutient, et parfois même constitue, la réponse de
l’entreprise aux enjeux opérationnels, légaux à laquelle elle est confrontée : la traçabilité et
l’accessibilité informationnelle, l’efficience des opérations, les échanges interorganisationnels,
l’innovation permanente. Ces enjeux sont détaillés ci-dessous.
Le SI pour la traçabilité informationnelle
Ne serait-ce que pour exister, toute entreprise doit être en mesure de communiquer des informa-
tions à des tiers afin de répondre à des obligations légales, notamment sur le plan fiscal. Cette
traçabilité informationnelle est plus ou moins conséquente et nécessaire en fonction des sec-
teurs (ex. : le secteur agroalimentaire doit par exemple assurer une forte traçabilité des produits
et matières premières) et de la situation juridique des entreprises (ex. : les entreprises cotées en
Bourse doivent remonter de nombreuses informations). Sans un minimum de SI, il est difficile de
souscrire à ces obligations et exigences qui requièrent beaucoup d’informations et de données.
Le SI pour l’efficience opérationnelle

Un SI adapté permettra aux organisations d’améliorer leurs processus de gestion et leur pro-
ductivité via une allocation efficace et efficiente des ressources. Si nous prenons pour exemple
le processus de facturation, un meilleur partage des informations entre les différents services
(commercial/marketing, comptabilité, etc.), permettra de limiter les erreurs, la redondance des
informations, d’optimiser la réactivité et le suivi des paiements.
Le SI interorganisationnel pour partager et échanger l’information

Une organisation qui possède une bonne connaissance de ses clients pourra améliorer son
offre de produits et services, développer des relations personnalisées, des actions de fidéli-
sation ciblées. Un SI adapté permettra notamment de consolider les informations clients (iden-
tité, types d’achats, montants, canaux de vente et de communication, etc.) et d’effectuer une
segmentation client afin de mettre en place des actions marketing spécifiques. De même, le SI
pourra contribuer à renforcer les relations avec les fournisseurs, en améliorant la communication,
la coordination via un meilleur partage de l’information. On parle alors de système d’information
interorganisationnel lorsqu’il est partagé par plusieurs organisations distinctes. Par exemple,
un magasin pourra adopter le même SI que celui de son fournisseur afin de partager en temps
réel son niveau de stock et être approvisionné dans les temps sans craindre de rupture de stock.
Le SI pour l’innovation
Le SI peut concourir à la création de nouveaux produits, services, voire de nouveaux modèles
d’affaires, que ce soit en s’appuyant sur des technologies spécifiques, en reconfigurant ses
processus de gestion, et/ou en adoptant de nouvelles pratiques managériales. Par exemple, le
succès des plateformes collaboratives (Uber, Airbnb, Leboncoin, Blablacar) repose sur la numéri-
sation des processus et du caractère collaboratif de la production de service. Ces plateformes ont
mis le SI au cœur de leur modèle d’affaires.
Le SI pour la prise de décision

Afin de prendre des décisions, les managers ont besoin d’informations fiables, disponibles au
bon moment, au bon format. Les systèmes d’information peuvent les accompagner via la col-
lecte, l’analyse et l’agrégation des informations sous la forme de tableaux de bord comprenant
les indicateurs de performance dont ils ont besoin pour décider en toute connaissance de cause.

c. Les impacts du système d’information sur la mise en œuvre
de la stratégie
Le système d’information soutient la stratégie d’entreprise mais peut aussi, dans son implémen-
tation ou son évolution, avoir des effets sur cette même stratégie. On analyse les impacts du
système d’information sur la mise en œuvre de la stratégie sous deux aspects :
• la mise en œuvre inadaptée ou l’absence de mise en œuvre est un facteur d’échec pour la
stratégie de l’entreprise et menace sa pérennité ;
• la mise en œuvre du système d’information adapté est un facteur clé de succès pour la stra-
tégie de l’entreprise et peut engendrer un avantage concurrentiel.
L’avantage concurrentiel généré par le système d’information, lorsqu’il est en cohérence avec la
stratégie de l’entreprise, peut prendre différentes formes. Ces formes peuvent être incrémen-
tales, c’est-à-dire s’additionner dans le temps :
• le système d’information peut contribuer à légitimer davantage l’entreprise par rapport à ses
parties prenantes internes ou externes (ex. : baisse des coûts de production, de distribution,
etc.) ;
• le système d’information peut différencier l’entreprise et ses produits ou services au moyen
d’un SI cohérent et bien assimilé par les parties prenantes (ex : accès à des services à distance
par Internet) ;
• le système d’information peut différencier l’organisation et ses produits ou services au moyen
d’innovations SI faisant partie des ressources propres à l’entreprise.
EXEMPLE
Un prestataire logistique développe un Warehouse Management System (WMS) afin de
gérer au mieux le stock déporté de marchandise de ses clients dans ses propres locaux.
Cette ressource à valeur ajoutée le rend légitime auprès de ses clients. Ce même logiciel est
ensuite développé pour pouvoir être intégré aux logiciels de ses clients. Ce développement
lui permet d’acquérir un avantage différenciant par rapport à ses concurrents. Enfin, le
logiciel amélioré devient un produit innovant sur le marché et se trouve même être com-
mercialisé en tant que tel auprès des clients qui souhaiteraient l’adopter.
d. Les stratégies d’entreprise

DÉFINITION
L’entreprise détermine une politique puis définit une stratégie. La politique définit l’orientation des activités
de l’entreprise sur le long terme en vue d’assurer son développement, sa rentabilité et sa pérennité, mais
également la nature de ses relations internes et externes. La stratégie est l’exercice des choix définis
dans le cadre politique. Elle correspond aux axes de développement choisis pour l’entreprise.
L’interrelation entre stratégie et système d’information repose sur le fait que toute décision
stratégique entraîne la nécessité de faire évoluer le système d’information (voir plus bas
les différentes stratégies). Chaque décision stratégique consiste en effet à déterminer un axe de
développement pour l’entreprise. Chaque nouvel axe de développement modifie plus ou moins

profondément les processus métiers. Les processus métiers soutenus par le système d’informa-
tion nécessitent alors d’adapter le système d’information à ces changements.
Les différentes stratégies de développement de l’entreprise impliquent naturellement des
besoins différents en termes de systèmes d’information. Nous développons trois stratégies de
croissance et leurs impacts sur le système d’information : la stratégie d’expansion, la stratégie
de diversification et la stratégie de spécialisation.
La stratégie d’expansion
Dans le cas de la stratégie d’expansion, la croissance de l’entreprise se traduit par une augmen-
tation du volume d’activité sans pour autant changer la nature de l’activité (ex. : augmentation
du nombre de clients). Le système d’information devra dans ce contexte évoluer pour s’étendre
sans pour autant adopter de nouvelles composantes et être en capacité de traiter un plus gros
volume de données (ex : plus de commandes, un plus grand nombre d’adresses de livraison, etc.).
La stratégie de diversification
Dans le cas de la stratégie de diversification, la croissance se traduit par de nouvelles activités
dans l’entreprise (ex. : la commercialisation d’un nouveau produit ou l’ouverture d’un nouveau
marché à l’export). Le système d’information devra dans ce contexte soutenir une nouvelle com-
plexité, c’est-à-dire de nouvelles interactions entre des éléments différents. Le système d’in-
formation ne doit pas seulement grandir comme dans la stratégie d’expansion mais se doter de
nouveaux modules soutenant de nouveaux processus et pouvoir les faire interagir entre eux.
La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation implique de ne produire qu’un seul type de produit ou service (ex. :
commercialisation d’un logiciel spécifique Adobe pour les graphistes). Le système d’information
doit, dans ce cas, permettre de soutenir l’avantage concurrentiel de niche.
ATTENTION Toute prise de décision stratégique entraîne la nécessité d’anticiper l’évolution du

système d’information. Cette évolution doit être pensée en termes de temps et de ressources tant
matérielles qu’humaines, et il est donc primordial d’anticiper les besoins [ SECTION 2].
1.2 Le modèle d’alignement stratégique

Le modèle d’alignement stratégique est issu des travaux du professeur Venkatraman sur la
nécessaire interdépendance entre les dimensions stratégiques et structurelles de l’organisation
et les choix relatifs au système d’information.

Figure 2. Matrice de l’alignement stratégique (Venkatraman, 1994)
Métier S.I.
Stratégie
Stratégie Stratégie
du Système
(externe) d’entreprise
d’information
Infrastructure
Structure
Structure et processus
et processus
(interne) du Système
organisationnels
d’information
Les composantes de la matrice sont au nombre de quatre :

• la stratégie d’entreprise ;
• la stratégie du SI ;
• la structure de l’organisation ;
• l’infrastructure et les processus du SI.
Une organisation performante suppose une véritable cohérence entre les quatre composantes.
Le modèle de l’alignement stratégique est articulé selon deux dimensions de la mise en cohé-
rence de ces composantes :
• l’intégration fonctionnelle ;
• la cohérence stratégique.
Le mode de cet alignement stratégique diffère bien entendu d’une entreprise à l’autre. Selon
le secteur d’activité, la maturité de l’entreprise, le niveau de la concurrence à laquelle elle est
confrontée, etc. L’alignement stratégique des systèmes d’information peut prendre diverses
formes.
a. L’intégration fonctionnelle
DÉFINITION
L’intégration fonctionnelle doit assurer la compatibilité entre la stratégie d’entreprise et la stratégie

du système d’information, mais également la cohérence des choix internes, entre l’infrastructure
organisationnelle et celle du système d’information.

EXEMPLE
Une entreprise dont la stratégie est de travailler avec le secteur automobile doit pouvoir
livrer le produit commandé de façon régulière et synchrone. Cette même entreprise doit
alors adopter un processus organisationnel en juste-à-temps pour être compétitive et doit
se doter d’infrastructure en SI extrêmement intégrée et réactive afin de pouvoir suivre sa
production en temps réel.
b. La cohérence stratégique
DÉFINITION
La cohérence stratégique est la mise en cohérence entre le système d’information et la stratégie de
l’entreprise. La démarche d’alignement repose sur l’idée que meilleure est la cohérence entre la stratégie
générale de l’entreprise et le développement du système d’information, plus grande est la performance de
l’entreprise.
Assurer la cohérence du système d’information se réalise rarement avec une redéfinition totale
du SI. Généralement, l’alignement se fait de façon progressive, car il est rarement possible pour
une entreprise de redéfinir tout le système en même temps pour des raisons de gestion de
risque, mais aussi de moyens financiers et humains. L’anticipation de ces évolutions permet
d’articuler les différents projets entre eux, de préciser leurs relations et leurs frontières.
Le non-alignement stratégique est fréquent et trouve ses causes dans des dysfonctionne-
ments divers. Voici quelques-unes des causes les plus communes :
• la stratégie de l’entreprise est inexistante ou mal comprise ;
• la stratégie et/ou l’organisation de l’entreprise évoluent soudainement ;
• la stratégie système d’information est inexistante ou mal comprise ;
• le pilotage du système d’information n’est pas centralisé ;
• les évolutions du système d’information ne sont pas anticipées par la DSI ;
• l’organisation de l’entreprise privilégie le découpage fonctionnel (spécialisation) et freine la
coordination nécessaire à l’alignement ;
• l’organisation de la communication au sein de l’entreprise ne favorise pas le dialogue entre les
métiers ou les différentes directions, etc.
ATTENTION La création d’une toute nouvelle entreprise permet plus facilement d’aligner, dès
le commencement, la stratégie de l’entreprise avec le système d’information choisi. Cependant,
à cette exception près, l’alignement entre le système d’information et la stratégie de l’entreprise
se pose de façon dynamique et complexe. En effet, la stratégie de l’entreprise peut être, et est
souvent, modifiée au cours du temps (lancement d’un nouveau produit, changement de marché,
etc.), et le système d’information peut alors s’avérer inadapté à cette évolution et aux change-
ments engendrés pour les métiers.

EXEMPLE
L’entreprise modifie sa stratégie commerciale pour commercialiser ses produits dans
un nouveau pays afin de développer son chiffre d’affaires. Cette évolution commerciale
implique d’entretenir des relations d’affaires avec un pays dont la langue est différente
ainsi que la réglementation. Le système d’information devra alors évoluer pour être en
mesure de fournir à ces nouveaux clients une facturation dans leur langue nationale et
conforme à la législation en vigueur dans leur pays.
c. La mise en œuvre de l’alignement stratégique
L’alignement stratégique se concrétise dans l’entreprise par différents outils de gestion :
• le schéma directeur informatique [ SECTION 2] ;
• l’intégration des techniques de planifications stratégiques comme le Project Quality Manage-
ment (PQM) ou Business System Planning (BSP) ;
• les méthodes formelles d’évaluation stratégique comme les matrices d’impact, les tableaux de
bord…
2. Le schéma directeur du système

d’information
Le schéma directeur informatique ou du système d’information a pour objectif de formaliser les
éléments concrets de la mise en œuvre de la stratégie du système d’information. Il est un outil
indispensable de communication et de suivi de projet pour la DSI.
2.1 Les objectifs du schéma directeur

Le schéma directeur est le document clé pour aider la direction des systèmes d’information dans
sa mission de gouvernance du SI. Le schéma directeur doit s’ajuster à la stratégie d’en-
treprise en perpétuelle évolution afin d’aligner le système d’information à la stratégie
[ SECTION 2].
DÉFINITION
Le schéma directeur du système d’information a pour objectif de définir les axes d’évolution du système
d’information nécessaire à son alignement avec la stratégie de l’entreprise et de piloter les développements.
Il formalise les évolutions à réaliser généralement sur une durée de un à six ans. Il permet de définir les
priorités et de lister les projets à réaliser pour atteindre les objectifs. Il permet de mettre en place une
planification des réalisations en adéquation avec les besoins de la stratégie de l’entreprise.

EXEMPLE
Les objectifs du schéma directeur du système d’information peuvent être multiples, définis
en un nombre limité de projets comme la réduction des coûts informatiques, un déploie-
ment multisites, la création d’indicateurs de pilotage, la modernisation de l’infrastructure,
la refonte des modalités de gouvernance du SI, etc.
2.2 La planification du système d’information
Le schéma directeur repose principalement sur la planification du système d’information.
Planifier repose sur le fait de définir ce que l’on fera avant de le faire. Comme toute démarche
de planification, la planification informatique a pour objectif de définir les buts à atteindre par
le développement et la mise en œuvre du système d’information, ainsi que les ressources maté-
rielles et humaines nécessaires pour atteindre ces buts, ceci dans une échéance temporelle.
Le schéma directeur pose les questions suivantes.
• Quels sont les objectifs ? Qui revient à se demander à quoi va servir le système d’information.
• Quelles sont les ressources nécessaires ? Qui revient à se demander comment mettre en œuvre
le système d’information.
Cette démarche de planification produit un ensemble de résultats qui représente dans son
ensemble le schéma directeur.
ATTENTION La mise en œuvre d’un schéma directeur du système d’information ne peut s’ef-
fectuer, comme pour tout projet, sans une analyse de l’existant. Le projet peut s’appuyer sur
l’analyse des architectures organisationnelle, métier, fonctionnelle, applicative et tech-
nique [ CHAPITRE 3], mais également sur une réflexion préalable sur les processus métiers.
Il est en effet pertinent de modéliser les modes de fonctionnement de l’entreprise, dans un ou
plusieurs de ses départements clés et au sein de ses interfaces avec l’extérieur. Cette approche
par modélisation des processus permet de préciser les rôles et responsabilités de chacun, d’iden-
tifier des zones de recoupement en termes de tâches, de fluidifier les circuits d’information. Cette
modélisation permet ainsi de recouper les besoins fonctionnels en termes de système d’informa-
tion et d’analyser les interactions en interne et en externe.
2.3 La mise en œuvre du schéma directeur

a. Au niveau stratégique
Les grands axes du schéma directeur du système d’information et les investissements qui
en découlent sont validés par le comité de direction. Le schéma directeur du système d’infor-
mation permet ensuite au comité de direction de suivre l’avancée des projets et l’application
des grandes lignes décidées dans le cadre d’un schéma directeur général, qui regroupe les axes
stratégiques.
Le schéma directeur général d’une organisation a pour but de donner les orientations straté-
giques de manière prospective afin de définir de façon générale l’articulation de la réalisation des
principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des priorités en termes de réalisation
des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l’organisation. Le schéma directeur
général peut dans le cas de grosses structures se décliner sous la forme d’un schéma stratégique

fédérant plusieurs schémas directeurs distincts dont le schéma directeur du système d’informa-
tion. Le schéma directeur général est élaboré par un comité directeur (ou comité stratégique)
regroupant les représentants de la direction générale de l’organisation. Le comité directeur repré-
sente donc la direction générale de l’entreprise pour l’ensemble des projets.
b. Au niveau opérationnel
Une fois le schéma directeur du système d’information créé en tenant compte du schéma direc-
teur général, des comités fonctionnels sont mis en place. Ces comités sont chargés de procé-
der aux choix concrets du schéma directeur et d’appliquer les orientations qui ont été décidées
par le comité de direction, tout en assurant la cohérence entre la stratégie et la finalité des
besoins exprimés par les entités métier, et ce, en respectant le budget qui leur a été alloué.
Plus encore, le schéma directeur doit permettre de prendre en compte le développement du
système d’information au regard des exigences du réseau d’information interne, mais également
des réseaux externes qui relient l’entreprise à ses parties prenantes (ex. : échanges de données
informatisées mis en place avec un fournisseur).
Le schéma directeur comprend le plus souvent :
• une feuille de route : elle définit les grandes étapes de transformation et les risques associés
(métiers, organisationnels et techniques) ;
• un portefeuille de projets à réaliser : on y retrouve la priorisation des projets, les objectifs, les
modes d’évaluation ;
• un planning global des projets ;
• un engagement de moyens : une formalisation des ressources matérielles et humaines néces-
saires au développement technologique et à la mise en œuvre du changement ;
• un plan d’action par projet : il reprend dans le détail ce qui a trait à chacun des projets (objectifs,
contraintes, périmètre, attribution de ressources, etc.).
Figure 3. Principe d’élaboration du schéma directeur
STRATÉGIE
STRATÉGIE
DU SYSTÈME
DE L’ENTREPRISE
D’INFORMATION
SCHÉMA PLANIFICATION
DIRECTEUR DU SYSTÈME
GÉNÉRAL D’INFORMATION
SCHÉMA
DIRECTEUR
DU SI
ATTENTION Dans un contexte économique turbulent ou incertain, le schéma directeur peut

également être décliné en plusieurs scénarios, en fonction des performances de l’entreprise ou
des évolutions potentielles de son environnement.

La stratégie d’entreprise
L’intégration fonctionnelle
Interrelation L’alignement stratégique La cohérence stratégique
La stratégie SI
Le schéma directeur
Stratégie SI et entreprise La mise en œuvre
Stratégie d’expansion
Sur la stratégie d’entrepise Stratégie de diversification
Stratégie de spécialisation
Traçabilité informationnelle
Impact du SI
Schéma de synthèse
Efficience opérationnelle
Sur les opérations et la gestion Échange et partage interorganisationnel
Innovation
Prise de décision
QCM
1. La stratégie du système d’information … la stratégie d’entreprise.
QCM
a. influe sur.
b. est impactée par.
c. influe et est impactée par.
d. n’a pas de lien avec.
2. L’alignement stratégique permet la mise en cohérence de :

a. la stratégie de l’entreprise avec son environnement.
b. la stratégie de l’entreprise avec la stratégie du système d’information.
c. la stratégie de l’entreprise avec les innovations technologiques.
d. la stratégie de l’entreprise avec les différents métiers en interne.
3. Le schéma directeur a pour objectif :

a. de planifier les évolutions du système d’information.
b. d’allouer les ressources nécessaires aux projets d’évolution du système d’information.
c. de nommer le directeur des systèmes d’information.
d. de formaliser les projets système d’information à venir.
4. Le schéma directeur se compose de nombreux documents tels que :

a. un planning des projets.
b. un engagement de moyens.
c. une feuille de route.
d. un contrat de prestation informatique.
5. Quels sont les prérequis d’un schéma directeur ?

a. une analyse des risques.
b. une analyse des processus métiers.
c. une analyse financière de l’entreprise.
d. une analyse de l’architecture de l’organisation.
 Corrigé en fin d'ouvrage

Applications
Applications
EXERCICE GUIDÉ
Des plans pour le futur

Le Grenier est une enseigne de vente d’objets d’occasion haut de gamme pour l’habitat : de la
décoration, des luminaires, de la vaisselle, du linge de maison. Les boutiques se situent dans
huit grandes villes en France, et l’activité est très correcte. Les boutiques sont équipées chacune
de façon indépendante de logiciels de caisse et gèrent leurs stocks de produits de façon indé-
pendante. Afin de développer les ventes qui stagnent, la direction de l’enseigne souhaiterait
pouvoir commercialiser également ses produits sur un site Internet en propre ou par le biais
d’une place de marché électronique (marketplace). Vous êtes le référent informatique de cette
entreprise de négoce et vous êtes missionné par la direction pour lui proposer un schéma direc-
teur informatique pour les années à venir.
Définissez chacune des étapes nécessaires à la formalisation du schéma directeur et

précisez les acteurs de l’entreprise à associer à chacune de ces étapes.
CORRIGÉ COMMENTÉ
M éthode
En vous appuyant sur le cours et sur vos connaissances en gestion de projet, définissez les étapes de
la formalisation en essayant pour chacune de penser aux acteurs internes et externes qui pourraient
être impliqués.
ATTENTION La formalisation des évolutions du système d’information est très importante afin
de bien communiquer sur les changements auprès des acteurs internes de l’entreprise, mais
également auprès des parties prenantes qui pourraient être impactées. Cette formalisation est
également l’occasion de faire participer les autres directions métiers aux prises de décision rela-
tives au système d’information. Enfin, elle permet d’avoir une base de suivi dans le temps de ces
évolutions. Le schéma directeur nécessite en premier lieu d’impliquer les autres directions métiers
ainsi bien sûr que la direction générale. Il peut être judicieux de préparer également plusieurs
scénarios possibles selon les éventuelles modifications de l’environnement de l’entreprise afin de
ne pas être pris à défaut lors d’un changement de cap !
Tout d’abord vous devez bien saisir quelle est la stratégie de l’entreprise sur les années à venir
et quels en sont les objectifs qualitatifs et quantitatifs. Il est possible qu’un plan directeur géné-
ral soit disponible, et vous pourrez donc vous appuyer dessus. Pour autant, vous devez évidem-
ment associer la direction générale de l’entreprise à votre réflexion stratégique. Puisque le projet

touche aux ventes, les personnes du marketing seront sans doute impliquées dès le démarrage.
Comme dans chaque projet, il est également nécessaire de faire un état des lieux de l’existant.
Pour cela, vous devrez travailler avec les équipes informatiques en interne, mais possiblement
Applications
aussi avec les gérants de magasin qui utilisent quotidiennement les outils informatiques. Vous
envisagerez les évolutions nécessaires des outils pour la mise en œuvre de la stratégie (centra-
lisation de l’outil informatique, interfaçage, intégration). Vous étudierez à la suite l’évolution des
ventes vers le e-commerce et, selon les ressources nécessaires en interne, vous vous tournerez
ou non vers des prestataires et fournisseurs extérieurs. Pour cela, vous aurez peut-être besoin de
la fonction achat si elle existe dans votre entreprise. Vous établirez la planification de ces évolu-
tions ainsi que les ressources matérielles (validation du service financier) et humaines (validation
des ressources humaines) pour la bonne mise en œuvre de projet. Vous formaliserez le tout sur
le schéma directeur qui lui-même sera validé par la direction générale.
EXERCICES
1. Nouvelle stratégie de croissance ⌛ 15 minutes ★
La direction d’une entreprise de distribution qui jusqu’alors avait un réseau de clientèle unique-
ment sur son territoire national décide de commercialiser ses produits sur un nouveau marché
étranger. Cette entreprise est dotée depuis dix ans d’un système d’information intégré adapté à
son activité actuelle.
1. Caractérisez la stratégie de l’entreprise.
2. Quel est l’impact de la stratégie sur le système d’information ?
3. Le système d’information actuel est-il une faiblesse ou un avantage concurrentiel ?
2. Fusion dans l’agroalimentaire ⌛ 25 minutes ★★
Un industriel du secteur agroalimentaire qui possède plusieurs sites de production travaille avec
un système d’information central soutenu par un progiciel de gestion intégré (ou Enterprise
Resource Planning – ERP). Cet ERP a été mis en place par la direction du groupe huit ans aupara-
vant dans une volonté d’intégration. Le système d’information soutient les activités d’achats de
matières premières, la gestion de production, l’administration des ventes, la logistique interne, la
distribution et la comptabilité. Cependant, la croissance du groupe a pour conséquence de nom-
breux nouveaux utilisateurs de l’ERP, ce qui ralentit considérablement la vitesse d’exécution et
de réponse du SI. La préparation de commande est gérée par un autre logiciel. Les prévisions de
production sont également gérées par un autre logiciel. L’industriel a une stratégie de croissance
externe puisqu’il a récemment fusionné avec un autre industriel possédant lui aussi un progiciel
de gestion intégré plus récent, néanmoins différent. Le choix de la direction est de mutualiser le
système d’information.
1. Quelles sont les raisons pour mutualiser le système d’information ?
2. Quelles vont être les grandes étapes pour anticiper cette évolution ?
3. Quelle formalisation prendra ce projet de mutualisation ?
4. Quels sont les enjeux opérationnels associés à ce projet ?


Management Des Systèmes D'information: Manuel Et Applications

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DSCG 5

Composition couverture : Les Paoistes

© Magnard-Vuibert – août 2017 – 5 allée de la 2e DB, 75015 Paris

PARTIE 2 • LA GESTION DE PROJETS DE SYSTÈMES D’INFORMATION

PARTIE 3 • LES PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS

PARTIE 4 • LA GESTION DE LA PERFORMANCE INFORMATIQUE

PARTIE 5 • L'ARCHITECTURE ET LA SÉCURITÉ DES SYSTÈMES INFORMATIQUES

PARTIE 6 • L’AUDIT ET LA GOUVERNANCE

SUJETS INÉDITS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433

Pilotage opérationnel de l’ouvrage

Conseils aux lecteurs

6 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION

1. La gouvernance des systèmes

ATTENTION Il convient de ne pas confondre gouvernance des systèmes d’information et gou-

Cette thématique est déclinée en trois chapitres :

3. Les progiciels de gestion intégrés

10 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION

4. La gestion de la performance

Cette thématique est déclinée en trois chapitres :

12 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION

Présentation des auteurs 13

14 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION

Présentation des auteurs 15

18 Partie 1. La gouvernance des systèmes d’information

3. Les relations DG-DSI-DM.......................................................................................28

À la suite de la lecture de ce chapitre, le lecteur doit être en mesure de comprendre et d’analyser :

1.1 Qu’est-ce qu’un système d’information ?

20 Partie 1. La gouvernance des systèmes d’information

Les ressources du système d’information sont donc multiples et en interaction.

Figure 1. Les trois dimensions clés du SI

Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation 21

22 Partie 1. La gouvernance des systèmes d’information

2.1 Organisation de la fonction SI

Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation 23

Figure 2. Exemple d’organigramme simplifié d’une DSI

Direction des systèmes

Équipe Sécurité (RSSI)

Analyse des besoins Conception Système Réseau et

Développement Maintenance Méthodes Sauvegarde

24 Partie 1. La gouvernance des systèmes d’information

2.2 Missions de la DSI et du directeur des SI

a. La DSI, un rôle central

b. L es missions du directeur des SI et les compétences

Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation 25

c. Les autres métiers de la DSI

26 Partie 1. La gouvernance des systèmes d’information

1. Pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d’information

Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation 27

3.2 Les relations DSI-DM

28 Partie 1. La gouvernance des systèmes d’information

Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation 29

Présence variable selon les entreprises

Collaboration avec la DG,

2. Un système d’information vise à…

3. À partir de quelle(s) dimension(s) doit-on appréhender un SI ?

4. La fonction SI est désormais davantage considérée comme…

5. Toutes les entreprises possèdent-elles une direction des systèmes d’information ?

6. Le directeur des SI doit avant tout posséder des compétences…

7. L’implication de la direction générale…

8. Vis-à-vis des directions métiers, la DSI doit se positionner comme…

 Corrigé en fin d'ouvrage

Chapitre 1. Position de la fonction informatique au sein de l’organisation 31

Quelle importance pour le DSI ?

1. La gouvernance des systèmes

3. Les progiciels de gestion intégrés

4. La gestion de la performance

3. Les relations DG-DSI-DM.......................................................................................28

b. L es missions du directeur des SI et les compétences

2. Le schéma directeur du système d’information...............................43

2. Le schéma directeur du système