Baromètre de la

transformation de
l’Immobilier Social
EY Immobilier Social
Edition 2021
 Faire face à la crise...
pour bâtir l’organisation
de demain
Éditorial

La crise sanitaire du Covid-19 a mis en • En soutenant l’économie locale via

évidence à la fois des failles de notre
modèle de production actuel mais
également des points forts de certains
pans de l’économie française. Dans un
contexte de fortes turbulences sur le
plan économique et social, le secteur du
logement social montre encore une fois
sa robustesse. La résilience des bailleurs
sociaux est un élément clé pour assurer la
relance de l’économie :
l’investissement dans des projets de
construction et d’aménagement, pour
continuer à répondre aux demandes des
territoires;
• En engageant des projets de
réhabilitation et de rénovation
énergétique devenus essentiels pour
moderniser les logements et accélérer la
transition écologique.

• En maintenant ses missions sociales

pour loger et accompagner les ménages
modestes et les publics fragiles sur
l’ensemble du territoire;

2 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

Le mouvement de transformation et de
rapprochement des bailleurs sociaux initié
dès 2018 avec la loi ELAN se poursuit pour
répondre aux enjeux de demain :
• Un besoin de rationalisation du
fonctionnement des organismes et
d’amélioration de la performance
opérationnelle. Si la mise sous tension
du modèle économique opérée dès 2018
avec l’instauration de la Réduction de
Loyer de Solidarité (RLS) impose aux
organismes de rechercher des sources
de compensation afin de garantir leur
pérennité financière, la crise actuelle
met également en évidence un besoin
d’actualisation des processus de gestion
des risques, intégrant notamment la
mise à niveau des plans de continuités
d’activités.
• Un besoin de transformation digitale
permettant à la fois de moderniser
l’action des bailleurs (digitalisation de la
relation locataires, logements connectés,
BIM, etc.), d’améliorer la qualité de
service rendu aux locataires (interactivité
avec les locataires, visites virtuelles,
etc.), mais aussi d’améliorer l’efficacité
des fonctions centrales (informatique,
achats, finances, RH) et de décharger
au maximum les métiers des charges
administratives.
• Enfin, un besoin de réduire l’empreinte
environnementale du patrimoine dans
un contexte de relance nationale axée
sur la transition écologique. L’atteinte
des objectifs fixés par le plan de relance
passe par l’exploration de nouvelles
solutions à plusieurs échelles : la
réduction des émissions de gaz à effet Fabrice Reynaud
de serre, la biodiversité en ville, la Associate Partner
diminution de la pollution locale et le Responsable Immobilier social
développement de circuits courts.
Les projets de rapprochements sont des
atouts pour conduire ces transformations,
par les économies d’échelle (achats,
informatique, etc.), la mutualisation des
compétences (digital, communication,
conduite du changement, innovation,
etc.) et la démultiplication des capacités
d’investissements.
Ainsi, innovons ensemble et
collectivement, pour réarmer les
organismes et mieux répondre aux enjeux
des territoires.
Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
 Etat des
rapprochements
Etat des rapprochements des organismes soumis
à l’obligation de rapprochement par la loi ELAN.
La loi ELAN a instauré des obligations
de rapprochement des organismes de
logement social pour que ceux-ci atteignent
une taille d’au moins 12 000 logements
familiaux de manière individuel ou au sein
d’un groupe d’organismes de logement
social d’ici au 1er janvier 2021. Quelques
exceptions sont toutefois prévues par le
législateur (bailleurs de moins de 12 000
logements familiaux ayant seul leur siège
Contexte
dans le département, etc.).
Etat des rapprochements
43% 30%
Des projets à Des projets
l’étude validés
340
organismes soumis à la
loi Elan analysés
4 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
La crise sanitaire couplée au report des
élections municipales a freiné la dynamique
de rapprochement en 2020. Malgré cela, à
la date du dernier recensement effectué en
juin 2020, 50 % des organismes concernés
par une obligation de rapprochement
disposaient déjà d’un projet validé ou
terminé. Dans ce contexte, l’Etat a donné
des directives récentes sur l’échéance
de rapprochement du 01/01/2021 et
n’effectuera pas de report (circulaire du 16
novembre).
20% 7%
Des projets Absence
terminés d’information
 Lille

Zoom sur les SAC

Amiens
Caen

Rouen Metz Strasbourg

Châlons
Champagne
Rennes Paris

Orléans Dijon

Nantes
Besançon

Poitiers
Lyon

Projet à l’étude Limoges

Projet validé par les instances

Bordeaux
Projet terminé - opérationnel
Toulouse Montpellier

Marseille

Source : AEF info, outil data-mouvements-HLM, données à la date du 20/11/2020

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021 5

 6
Chantiers pour
améliorer la
performance
des organismes

Si la poursuite des projets de

rapprochements parait indispensable
au cours des années à venir, les
Organismes de Logement Social
doivent mener de nombreux projets
stratégiques et structurants pour
relever le défi du nouveau contexte
économique, social et réglementaire
et bâtir des organisations plus
performantes et résilientes.

Dans la suite de cette publication,

EY se propose d’analyser 6 chantiers
majeurs, au cœur des projets de
transformation des organismes.

6 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

1
Sécuriser la mise en
œuvre des projets de
rapprochements. 08

2
Profiter du plan de relance
pour accélérer la transition
écologique. 12

3
Renforcer la qualité des
logements par une gestion du
patrimoine digitalisée. 14

4
Optimiser la fonction Achats
pour retrouver des marges
de manœuvre. 16

5
Digitaliser la
fonction RH.
18

6
Adapter les processus de
continuité et de reprise des
activités au nouveau contexte. 20

L’innovation par EY et
l’équipe immobilier social. 22

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

 1
Sécuriser la mise en
œuvre des projets de
rapprochements
Des solutions juridiques diverses pour les rapprochements
Les rapprochements entre organismes
de logement social sont hétérogènes et,
en créant la société de coordination, le
législateur a offert une nouvelle solution
juridique aux organismes de logement
social. Deux formes de rapprochement sont
à distinguer :
• La fusion entre organismes ;
• Le regroupement entre organismes
qui peut lui-même se subdiviser en deux
possibilités :
Des logiques communes qui motivent les rapprochements
Si les formes juridiques d’un
rapprochement sont diverses, les premiers
retours d’expériences sur la restructuration
du tissu des organismes de logement
social, qu’ils aient été contraints ou non par
la loi ELAN, tendent à mettre en évidence
des logiques communes guidant les
rapprochements :
1 | La logique territoriale constitue le
premier critère de rapprochement
entre organismes. L’ancrage territorial
sur un même département ou au moins
sur une même zone géographique
régionale est en effet source de
complémentarité évidente en termes
de stratégie patrimoniale et de
réponses aux besoins des collectivités
locales. Les organismes de logement
social sont avant tout des acteurs de
territoire.
8 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
• D’une part, la mise en place d’un
groupe de sociétés contrôlées par
une société (groupe capitalistique
classique) ;
• D’autre part, la constitution d’une
société anonyme de coordination
(SAC), dont le capital est détenu par
les organismes de logement social
regroupés.
2 | La recherche d’un équilibre de pouvoir
opérationnel au sein de la SAC est
un des facteurs les plus importants,
souvent via le rapprochement entre
des organismes de tailles proches ou
de famille HLM similaire, et un équilibre
de pouvoir politique via la définition de
la gouvernance de la SAC.
3 | L’historique de coopération est un
facteur souvent pris en compte
dans les rapprochements. En effet,
l’existence d’habitudes de travail en
commun des organismes impliqués
dans le projet est un atout pour la
réussite d’un rapprochement.
Retour d’expérience :
sur les projets de fusion : les clés de la réussite

1 Un projet d’entreprise et une vision commune

de l’organisme fusionné

La fusion est un projet d’entreprise, de travail ainsi que la mobilisation

fruit d’un travail important de réflexion
et de négociation des acteurs pour
construire une vision partagée de
l’organisme fusionné. La mise en place
de séminaires et ateliers collaboratifs
des parties prenantes du territoire
sont essentielles à la réussite de la
démarche.

2 Le facteur humain et la démarche de conduite

du changement auprès des collaborateurs

Les rapprochements sous forme de En effet, un tel projet repose d’abord

fusion supposent une mobilisation
importante de tous les collaborateurs.
L’inclusion des membres de la Direction
mais aussi des différentes lignes
managériales et des collaborateurs
est tout aussi indispensable pour
l’enrichissement du contenu des
réflexions, mais aussi l’initiation de la
cohésion du nouveau collectif.
sur une aventure de femmes et
d’hommes provenant d’organismes
différents avec des cultures, des
valeurs et des stratégies propres. Ainsi,
l’accompagnement au changement
des collaborateurs constitue un des
facteurs clés de succès de la démarche.
Il se définit en 4 thématiques :

Donner un sens Affirmer la volonté Donner du rythme Soigner la

et une orientation de travailler au projet avec un communication
au projet autour ensemble et pilotage affirmé et interne et externe
du service aux mobiliser par le bienveillant. en donnant une
habitants et au collectif. bonne lisibilité au
territoire. projet.

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

 La SAC permet d’allier maintien de l’autonomie et force
du collectif
Le regroupement présente l’avantage de
concilier autonomie de gestion sur le plan
de la stratégie de l’organisme d’une part
et coopération sur des sujets spécifiques
d’autre part (partage de bonnes pratiques,
partage de retours d’expériences,
Un intérêt manifeste pour les compétences permettant une
optimisation des coûts
Les retours d’expériences sur les projets
de SAC montrent que les organismes
impliqués expriment de fortes attentes sur
la mutualisation de :
• La fonction « achats » qui permet de
réellement réaliser des économies
d’échelle
• La fonction « contrôle de gestion » qui
permet de mutualiser des compétences
et outils, et de définir des indicateurs
financiers communs pour s’assurer de la
soutenabilité financière de la SAC
Rappel des compétences obligatoires des SAC
Le cadre stratégique
La politique technique
La politique d’achat
Le contrôle de gestion
L’identité commune
10 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
réalisation d’économies d’échelle, et
développement de projets thématiques en
commun : accession sociale à la propriété,
habitat spécifique, etc.).
L’expérience montre également une forte
disparité entre les niveaux d’intégration
et de mutualisation des pratiques,
s’agissant de :
• La « politique technique » : d’une simple
addition des PSP/CUS à une réflexion
de création d’une stratégie patrimoniale
partagée avec objectifs communs
• Les « ressources financières » et la
« soutenabilité financière » : ce point
est pourtant un point essentiel de
la démarche. Il fait souvent l’objet
de discussions, de négociations et
d’amendements dans le pacte des
actionnaires.
Les ressources financières
Les cotisations
La soutenabilité financière
Retour d’expérience :
sur les projets de SAC : les clés de la réussite
La clarification très en amont des principes de gouvernance
du groupe et des règles de partage du pouvoir
Un accord explicite et sans équivoque entre
les membres du projet dès le début des
négociations est essentiel pour mener à
bien les négociations ultérieures en levant
d’emblée toutes les ambiguïtés possibles :
• stricte répartition égalitaire du pouvoir
entre les membres
• répartition du pouvoir selon les
investissements financiers dans le groupe
• répartition du pouvoir selon la taille du
parc géré, etc.
La recherche d’un accord satisfaisant l’ensemble des parties
prenantes sur les règles de soutenabilité financière
Il s’agit en effet souvent là du principal point
d’inquiétude des organismes s’engageant
dans un projet de regroupement autour
d’une SAC. Si le cadre de définition des
règles de soutenabilité financière a été
peu détaillé par le législateur, il présente
néanmoins l’avantage d’être assez souple
et modelable selon les volontés de chacun.
La sécurisation de la vie de la SAC
Cette sécurisation suppose à titre
d’exemple de prévoir :
• Le cas de figure d’une sortie de l’un des
membres de la SAC
• L’identification et le partage des
sujets que chaque organisme souhaite
Lorsque le regroupement implique des
offices, cela suppose que la volonté
politique soit portée par l’ensemble, ou
tout du moins une large majorité des élus
de la collectivité de rattachement. De ces
principes fondateurs découleront ensuite
le choix de la forme de gouvernance de la
SAC : société anonyme classique ou société
coopérative.
Il convient donc aux organismes parties
prenantes de définir collectivement les
règles à respecter très en amont pour
rassurer leurs gouvernances sur les
engagements : indicateurs financiers,
seuils d’alerte, procédure graduée de
redressement, ...
absolument garder à sa main. Si ce sujet
fait malgré tout partie des compétences
portées par la SAC, il est alors possible
de le baliser dans un pacte d’actionnaires
par un vote unanime des membres sur
des sujets définis.
Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
 2
Profiter du plan de relance
pour accélérer la transition
écologique
Promouvoir et construire collectivement un nouveau
modèle sobre et responsable, un défi de taille à relever
par le secteur en période de relance économique.
A l’heure de la sortie de crise, le
gouvernement a fait le choix de relancer
l’économie grâce au levier de l’écologie.
Sur les 100 milliards d’euros prévus par le
plan de relance, 30 milliards sont destinés
au financement de la transition écologique.
Ce projet consacre en particulier un budget
de 500 M€ au soutien du logement social,
qui vise à réduire l’empreinte écologique du
parc national de logements sociaux.
Promouvoir et construire collectivement
un nouveau modèle responsable, sobre
en énergie, résilient face au changement
climatique, sensible à la biodiversité et
à la baisse des ressources naturelles
disponibles, tel est le défi des Organismes à
l’heure actuelle. Un défi de taille à relever,
Locataires
Patrimoine
Collaborateurs
12 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
dans un contexte où le bâtiment est le
premier émetteur de gaz à effet de serre
avec 25 % des émissions et où la France
s’est engagée sur la plan national à faire
baisser sa consommation de 40 % à horizon
2030.
Le sujet est complexe, et les initiatives
des organismes peuvent prendre de
nombreuses formes. Mais pour réduire
l’impact écologique des territoires sur
l’environnement et le climat et améliorer le
confort et la qualité de vie des locataires,
il est indispensable d’inventer de nouvelles
formes de coopération entre organismes,
collectivités, locataires et entreprises
partenaires.
Collectivités
locales
Partenaires
Retour d’expérience :
les contrats de performance constituent un
levier d’action important envers le climat
Les contrats de performance énergétique
permettent d’étudier avec les partenaires
l’ensemble du cycle de vie des bâtiments
en adoptant des démarches d’analyse en
coûts complets. La mise en place de ces
contrats permet de garantir la performance
énergétique des bâtiments après travaux
et l’atteinte des objectifs fixés par les
organismes.
Plusieurs autres initiatives permettent de renforcer la
contribution des organismes en faveur de l’environnement
Construction
éco-responsable
Intégration de solutions de conception
innovantes, augmentation de la part des
énergies renouvelables dans le parc, usage
de matériaux sobres comme le bois, mise en
place de certifications sur les projets.
Biodiversité
Mesure du potentiel de biodiversité des
projets, développement de la nature en ville
et de l’agriculture urbaine, intégration des
concepts paysagers écologiques.
La démarche nécessite toutefois un pilotage
rigoureux de la part des organismes,
passant par la mise en place de systèmes de
management de l’énergie et l’internalisation
d’équipes compétentes et dédiées.
Pilotage des consommations
énergétiques
Optimisation de la planification des travaux
de rénovation énergétique du parc,
intégration d’outils innovants tels que les
objets connectés (IoT), sensibilisation des
locataires aux consommations.
Economie circulaire
Réemploi des matériaux de chantiers et
des équipements, déploiement de centres
de tri et de collecte d’objets usagés,
sensibilisation des locataires aux bonnes
pratiques en matière de gestion des
déchets et de consommation d’eau.
Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
 3
Renforcer la qualité des
logements par une gestion
du patrimoine digitalisée

La collecte et la centralisation des données du patrimoine

immobilier sont essentielles pour mieux répondre aux
enjeux des territoires à l’heure de la ville intelligente.

Pour mieux loger les ménages, en parcs immobilier à l’heure de la ville

particulier les plus modestes et les plus
fragiles, faire face au vieillissement des
parcs immobiliers et répondre aux enjeux
de renouvellement urbain, la digitalisation
de la gestion du patrimoine constitue un
enjeu majeur permettant aux organismes
d’améliorer leurs connaissances de leurs
intelligente. Ce processus n’est toutefois
pas simple à mettre en œuvre : la
constitution d’un Système d’Information
Technique du Patrimoine (SITP) passe par
une importante démarche de collecte et de
centralisation des données du patrimoine.

Les cas d’usages EY de la mise en place d’un outil de gestion

technique du patrimoine

Prestataires Vente HLM

• Alimenter la base de diagnostic ; • Faciliter et optimiser la vente HLM.

• Consulter les diagnostics (avant travaux).

Construction Gestion Locative

• Connaître les surfaces;

• Améliorer les processus de conception et de
• Faciliter les interventions de proximité ;
réalisation des opérations;
Référentiel • Simplifier le flux de passation de commandes.
• Simplifier les flux associés à la mise en
service des nouveaux groupes (financement, patrimonial
attribution, exploitation).

Locataires Patrimoine

• Consulter les informations sur son • Connaître l’état des composants ;

logement (diagnostics). • Optimiser la planification des travaux ;
• Simuler l’impact des interventions techniques
sur le patrimoine ;
• Améliorer le pilotage énergétique du parc ;
• Simplifier la rédaction des appels d’offres ;
• Mettre en œuvre le Carnet Numérique du
Logement.

14 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

Retour d’expérience :
la numérisation du patrimoine coûte entre
50 et 80 euros par logement

La mise en place d’un Système
d’Information Technique du Patrimoine
(SITP) ouvert et interopérable est un
projet complexe, qui nécessite d’être
rigoureusement piloté pour surmonter les
nombreux défis auxquels il doit faire face :
• L’acquisition des données patrimoniales
représente un coût important, estimé
entre 50 et 80 euros par logement. La
numérisation du patrimoine doit ainsi être
planifiée sur plusieurs années pour que
les coûts annuels soient raisonnables et
acceptables.
• Le manque d’interopérabilité des
logiciels disponibles constitue un frein
majeur à la démarche. Le nombre de
ressaisies doit être limité afin de garantir
la fiabilité et l’unicité de la donnée, ainsi
que l’efficience des processus.
• La démarche nécessite la mise en
place de nouveaux processus métiers :
Il est nécessaire d’adopter de nouvelles
méthodes pour la collecte et la mise à jour
des données du patrimoine. En particulier,
plusieurs organismes ont pris le parti de
se doter de BIM Managers en interne afin
de piloter la mise à jour des maquettes
numériques du patrimoine.
• Ces processus nouveaux nécessitent
une conduite de changement et un
accompagnement des collaborateurs et
des équipes opérationnelles.

Objets
connectés

Données du Outil de Gestion

territoire Technique du
(OpenData) Patrimoine
SITP
Le Système
d’Information
Technique du
Maquettes Patrimoine Plateformes de services
numériques et (relation avec les
plateformes BIM prestataires)

Outil de suivi des ERP de gestion

projets et travaux locative

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

 4
Optimiser la fonction Achats
pour retrouver des marges de
manœuvre

L’optimisation de la stratégie Achats permet de réaliser

des économies de 5 à 10 % sur les coûts, sans réduire les
qualités de prestations.

Si la mise sous tension du modèle Au vu du contexte de rapprochements

économique opérée dès 2018 avec
l’instauration de la Réduction de Loyer de
Solidarité (RLS) impose aux organismes de
rechercher des sources de compensation
afin de garantir leur pérennité financière, la
crise actuelle met encore plus en évidence
un besoin de rationalisation, d’optimisation
et de réduction des coûts.
Ainsi, les organismes doivent prendre
de nouvelles mesures rapidement pour
assurer la pérennité de leurs activités.
et de mutualisations, l’amélioration et
l’optimisation des processus d’achats
représentent un levier d’action majeur
permettant aux organismes de:
• Réduire les coûts et réaliser des
économies substantielles ;
• Améliorer la performance opérationnelle
des activités.

3 leviers d’optimisation pour les 3 principales familles d’achats

1 Relation fournisseur
Consolidation des
besoins et négociations
2 Leviers Techniques
Actions sur les
spécifications
3 Connaissance du
Marché
Challenge du besoin
regroupées avec les prescipteurs

10 % Construction et réhabilitation

Maintenance et gestion de patrimoine

L’utilisation des 3 leviers

Informatique, télécommunications et flotte automobile
typiques sur les 3 principales
familles d’achats des Organismes
de Logement Social permet
de réaliser des économies
importantes sur les différents
Acheter mois cher Acheter mieux Acheter moins
marchés (de 5 à 10 %).

16 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

Retour d’expérience :
les 5 volets de la transformation de la fonction
Achats selon EY

La professionnalisation de la fonction Achats

Si la maîtrise du code des marchés publics paraît indispensable, la

fonction Achats ne doit pas être dans une logique administrative
uniquement. Au-delà de la réglementation et des appels d’offres,
la fonction Achats doit se positionner en tant que partenaire des
Métiers, mais aussi des fournisseurs clés afin d’être créatrice de
valeur pour l’organisme.

Le soutien à l’économie locale, comme facteur de performance

La subdivision des lots facilite la réponse des acteurs locaux.

Cela permet de faire du co-développement avec des fournisseurs
historiques, avoir un rôle social au niveau local, améliorer le niveau
de satisfaction des clients, disposer d’une meilleure réactivité en
particulier sur les contrats de maintenance et enfin de de participer
au développement des filières du territoire.

La réduction des coûts Achats

Cette optimisation passe nécessairement par un meilleur pilotage

des contrats, une gestion des risques, une mesure en continu des
performances des prestations.

La collaboration entre la fonction Achats et les Métiers

La mise en place d’ateliers croisés entre les services Achats et les

Métiers pour échanger sur l’analyse de la valeur des prestations et
partager des retours d’expériences sur les marchés existants est
essentielle pour l’élaboration de marchés adaptés au besoin.

La digitalisation des processus clés

L’association du locataire au processus de contrôle des prestations

est un enjeu clé qui permet de mesurer en continu la qualité
des prestations des fournisseurs. Dans ce cadre, le digital est un
atout important qui doit être utilisé à bon escient afin de mesurer
régulièrement la satisfaction des locataires.

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

 5
Digitaliser la
fonction RH

La transformation du secteur doit être accompagnée par

une bonne gestion des compétences, des talents et des
ressources humaines...

Le secteur du logement social est un permet d’aboutir à un pilotage efficient et

secteur majeur et un grand pourvoyeur
d’emplois qui pèse au sein de la filière des
métiers de l’immobilier et de la ville avec
près de 82 000 salariés sur l’ensemble du
territoire.
Malgré cela, force est de constater que les
recrutements ne sont pas toujours aisés et
les organismes peinent souvent à conserver
leurs talents alors que les besoins sont de
plus en plus nombreux. Dans ce cadre, la
mise en place d’un système d’information
de gestion des ressources humaines (SIRH),
durable des organismes dans le temps, avec
l’objectif de :
• Améliorer les processus RH, notamment à
travers la dématérialisation (recrutement,
formation, carrières, paie, ..)
• Garantir le respect des obligations
réglementaires
• Faciliter la gestion des activités
administratives obligatoires afin de se
recentrer sur la valeur ajoutée métier.

Le triple impact de la mise en place d’un SIRH

1 2 3
La transformation Le rôle de la DRH dans Un changement
digitale de la Direction la transformation des de rôle de la DRH
des Ressources entreprises
Humaines (DRH)

Les processus de la Direction
des Ressources Humaines (DRH)
se transforment au quotidien
sous l’effet des outils du système
d’information utilisé dans la
gestion des ressources humaines.
Le SIRH permet à la Direction des
Ressources Humaines (DRH) de
mieux appréhender les évolutions
des métiers et compétences, afin
d’accompagner les collaborateurs
dans les transitions qu’ils doivent
réaliser pour s’adapter aux
changements apportés par les
nouvelles technologies et les
nouvelles organisations du travail.
La mise en place d’un SIRH
constitue une opportunité
majeure d’améliorer l’expérience
employé et d’apporter une
valeur ajoutée supplémentaire à
l’entreprise en accompagnant son
développement. Dans ce contexte,
se pose la question de la place
et des rôles que doit endosser
la Direction des Ressources
Humaines (DRH).

18 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

Retour d’expérience :
sur la mise en place d’un SIRH : les clés de la
réussite selon EY
La Direction RH doit être positionnée
en partenaire des autres directions de
l’entreprise
La Fonction RH est en charge de définir et
de déployer la stratégie de développement
du capital humain de l’entreprise. Cette
stratégie doit être alignée avec la stratégie
de l’entreprise pour atteindre les objectifs
fixés par la Direction.
Une Direction des Ressources humaines
accompagne le développement des talents
et d’une culture d’entreprise propice à
l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise. La gestion des RH ne peut
ainsi être conçue comme une fonction en
soi. Elle doit agir en partenaire des autres
directions de l’entreprise.
6 volets fonctionnels à considérer
GPEC Développement
Efficacité de la RH
fonction RH
Qualité de vie au
travail
Le SIRH doit être avant tout un outil
au service d’une organisation et d’une
vision RH
Le SIRH doit être conçu à partir de la vision
RH de l’organisation optimale définie pour
répondre aux contraintes et ambitions de
chaque organisme. La stratégie cible doit
donc prendre en considération deux volets
intimement liés:
• le périmètre fonctionnel attendu du
SIRH : missions opérationnelles (paie,
administratif, gestion des absences… )
et stratégiques (recrutement, GPEC,
formation…)
• l’organisation cible optimale associée à la
réalisation de ces différentes missions.
Gestion de la
performance et de la
rémunération
Redéploiement Relations sociales
et retraite et communication
Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021
 6
Adapter les processus de
continuité et de reprise des
activités au nouveau contexte

La crise a montré la résilience des organismes de

logement social qui ont su assurer la continuité de leurs
actions sociales.

Malgré un impact nettement moins restructuration, les organismes ont fait

important que dans des secteurs
comme le tourisme, le transport, la
restauration ou l’événementiel, nul ne
peut ignorer que la crise a eu un effet
considérable sur l’activité des acteurs
de l’immobilier social. Secteur en pleine
face à un ralentissement des projets de
construction et de réhabilitation et à un
besoin d’accompagnement social encore
plus important auprès des publics fragiles
et nécessiteux.

Les 4 enseignements d’une gestion de crise

Evaluer Hiérarchiser Communiquer Agir

Disposer d’un état des
lieux précis de l’impact de
la crise sur les activités
permet de prendre les
mesures nécessaires pour
se prémunir des risques
majeurs identifiés.
L’analyse de la situation
permet de déterminer
les scénarios possibles
de reprise d’activité et
d’évaluer leurs faisabilités
avec les acteurs concernés.
Une communication
est indispensable pour
informer les locataires
et les partenaires des
mesures prises, mais aussi
fédérer et renforcer le lien
avec les collaborateurs en
période de crise.
Les actions du plan de
continuité d’activité
impliquent une mobilisation
importante de ressources
nécessaires à l’application
des décisions et un pilotage
minutieux des actions sur
le terrain tout au long de la
crise.

20 Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

Retour d’expérience :
les 3 temps du plan de reprise d’activité

Si la gestion de la continuité des activités en période de crise nécessite un engagement

majeur, la reprise est certainement un sujet plus complexe et plus long à traiter.
L’expérience actuelle montre qu’il n’existe pas de plan de reprise unique. L’ensemble des
stratégies doivent être adaptées au contexte de chaque organisme en fonction de ses
enjeux territoriaux, de son organisation et de son système d’information.

Malgré toutes ces particularités, la gestion de cette crise fait

apparaître trois horizons de temps communs dans les réflexions
portées par les comités de direction :

1 2 3
Résistance Relance Rebond

Vision : quelques semaines Vision : à quelques mois Vision : à 2-3 ans

Objectif : gérer l’urgence Objectif : sortir de Objectif : imaginer l’après

et stabiliser la situation l’urgence et structurer sa et s’y préparer
relance

Le temps de la « Résistance » Le temps de la « Relance » qui Le temps du « Rebond »

qui correspond à la période
de crise et qui répond à la
nécessité de gérer l’urgence et
de stabiliser la situation sur les
plans de la santé, de la sécurité,
de la continuité des opérations
et de la trésorerie.
permet de se doter d’un plan
de reprise. Ce plan ne doit pas
être conçu uniquement comme
un plan de résistance mais il
doit permettre de sortir de
l’urgence afin de passer à une
situation de relance. Penser
reprise, c’est à la fois viser à
mettre sous contrôle l’activité
des mois suivants, même dans
un environnement incertain.
qui permet d’intégrer les
évolutions durables induites
par cette crise. L’objectif de
ce troisième horizon temporel
est d’imaginer l’après et de
s’y préparer en réalisant
des projections d’impacts à
moyen et long termes et en
définissant plusieurs scénarios
stratégiques de rebond.

S’il faut faire preuve d’anticipation, le pragmatisme invite à sécuriser les 2 premiers temps
en conservant le 3ème temps en réflexion de fond, en particulier si la crise et ses impacts ne
sont pas encore totalement connus et maîtrisés.

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

 L’innovation par EY…

La créativité et le développement d’une culture commune

de l’innovation facilitent la mise en œuvre des projets de
transformation…

La mise en œuvre d’une démarche collaboratifs entre les différents services,

d’innovation au sein des organismes doit
être inclusive et impliquer autant que
possible l’ensemble des collaborateurs.
Plusieurs initiatives peuvent être
menées par les organismes dans ce
cadre : organisation d’ateliers de travail
organisation de sessions régulières de
présentation de start-up, création de
collaborateurs ou d’équipes dédiées, mise
en place d’une plateforme collaborative
pour impliquer les collaborateurs sur des
sujets innovants, mise en œuvre de test /
POC…

Retour d’expérience sur la mise en place d’une plateforme

collaborative d’innovation

EY a mis à disposition d’un organisme sa plateforme d’innovation EY Cognistreamer. Cette

démarche expérimentale a abouti à de nombreuses idées pour améliorer le quotidien des
locataires et des collaborateurs :

Grâce aux nouveaux services
numériques et à une nouvelle
organisation du Service Clientèle, je
constate une meilleure satisfaction des
clients.
CHARGÉ DE RELATION CLIENTÈLE
Tous mes documents administratifs
sont en ligne, et en cas de question,
je peux chatter directement avec un
conseiller !
LOCATAIRE 1
Depuis que je peux directement
notifier les petits incidents via mon
smartphone, les pannes d’ascenseur
sont résolues dans la journée !
LOCATAIRE 2

Grâce à mon application sur mon Grâce à mon nouveau portail

smartphone, je déclenche la demande
d’un technicien très rapidement ; je
suis tenu au courant de l’avancée
des réparations tout au long de
l’intervention.
GARDIEN
fournisseur, mes échanges avec mon
bailleur sont beaucoup plus fluides.
Je peux notamment mettre à jour
directement mes données, consulter
mon contrat et suivre ma facturation.
FOURNISSEUR

22
…et son équipe immobilier social

Fabrice Reynaud Dominique Pageaud Julie Demaille

Associate Partner Partner Director
EY Consulting EY Consulting EY Consulting

Alexandre Clément Claire Dilger Christophe Lasnier

Senior Manager Senior Manager Director
EY Consulting EY Consulting EY Consulting

Florent Renimel Lois Nief Rachid Laraki

Manager Manager Senior consultant
EY Consulting EY Consulting EY Consulting

Omar Alaoui Laurie Germot Benoit Meignan

Senior Consultant Senior consultant Senior consultant
EY Consulting EY Consulting EY Consulting

Jacky Galvez Frederic Reliquet Julie André

Associate Partner Partner Associate Partner
EY Avocats EY Avocats EY Avocats

Didier Laresche Marie-Pascale Piot Clotilde Carecchio

Partner Associate Partner Associate Partner
EY Avocats EY Avocats EY Avocats

Paule Welter Anne-Cécile Vivien Cathy Dagostino

Associate Partner Associate Partner Senior Manager
EY Avocats EY Avocats EY Avocats

Jean-Philippe Bertin Carole Dessaint Pierre Mangas

Partner Partner Partner
EY Audit EY Audit EY Avocats

Christophe Barthet Nathalie Cordebar Pauline Piquet

Partner Partner Associate Partner
EY Stratégie et transactions EY Audit EY Audit

Jerome Mourroux Corine Corantin Matthieu Barreau

Associate Partner Associate Partner Associate Partner
EY Audit EY Audit EY Audit

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021 23

 EY | Building a better working world Votre contact

La raison d’être d’EY est de participer à la construction d’un monde plus Fabrice Reynaud
équilibré, en créant de la valeur sur le long terme pour nos clients, nos
collaborateurs et pour la société, et en renforçant la confiance dans les Associate Partner
marchés financiers. Responsable Immobilier Social
Expertes dans le traitement des données et des nouvelles technologies, Tél.: +33 06 72 84 30 24
les équipes EY présentes dans plus de 150 pays, contribuent à créer les E-mail : fabrice.reynaud@fr.ey.com
conditions de la confiance dans l’économie et répondent aux enjeux de
croissance, de transformation et de gestion des activités de nos clients.
Fortes de compétences en audit, consulting, droit, stratégie, fiscalité et Ernst & Young Consulting
transactions, les équipes EY sont en mesure de décrypter les complexités
du monde d’aujourd’hui, de poser les bonnes questions et d’y apporter des Tour First, La défense FR
réponses pertinentes. 1 Place des Saisons
92037 Paris
EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs
des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun représente une
entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à
responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients.
Les informations sur la manière dont EY collecte et utilise les données
personnelles, ainsi que sur les droits des personnes concernées au titre de la
législation en matière de protection des données sont disponibles sur ey.com/
privacy. Les cabinets membres d’EY ne pratiquent pas d’activité juridique
lorsque les lois locales l’interdisent. Pour plus d’informations sur notre
organisation, veuillez vous rendre sur notre site ey.com.

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de limiter son empreinte environnementale.

Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en

matière comptable, fiscale, juridique ou autre. Pour toute question spécifique, veuillez vous adresser à vos
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