1-ERE PRODUCTION GROUPE - 2 - GP - Planifiacation - de - Projet PDF

PLANIFICATION DE PROJET
REPUBLIQUE DU BENIN
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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique
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Université d’Abomey-Calavi
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Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi

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Département de Génie Civil (5èmeannée)

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Cours : GESTION DE PROJET
Membres du groupe 2
Sous la supervision de :
IBRAHIM A. Youssoufa
WANKPO Tonalémi
ABDOU Y. Yacine
Ingénieur en Génie Civil,
GOUNOU Yarou Wahabou
Enseignant-chercheur EPAC/UAC
HOUENOU Melon Ange
HOUNANHIN Romaric
KINTOMONHO D. Wilfried
SOUMAGBO M. Carboless
AHOUANNOU E. Benoit
Année Académique : 2023-2024
TONON Vianey
EPAC/
AGUE BIAO GC5/ 2023- 2024
Quddus GROUPE 2
Liste des figures...................................................................................................iii

Introduction...........................................................................................................1
I. Généralités sur la planification de projet.......................................................2
I.1. Projet...........................................................................................................2
I.2. La planification...........................................................................................2
II. Processus de la planification.........................................................................3
II.1. Découpage de projet à l’aide de la méthode WBS Projet..........................3
II.1.1. Qu'est-ce que la méthode WBS ?.......................................................3
II.1.2. Pourquoi utiliser la méthode WBS ?..................................................3
II.1.3. Quelles sont les différentes étapes de création d'un WBS :................4
II.1.4. Exemple de diagramme WBS.............................................................4
II.2. Définition des ressources selon la Matrice de RACI.................................5
II.2.1. Définition de la matrice de RACI.......................................................5
II.2.2. Importance / Utilité / Avantages de la matrice...................................5
II.2.3. Comment utiliser un RACI.................................................................6
II.2.4. Exemple de matrice RACI..................................................................7
II.2.5. Avantages et limites de RACI :.................................................................7
II.3. Estimation de la durée selon la méthode des trois points..........................8
II.3.1. Estimation des trois points.................................................................8
II.3.1.1. Estimation optimiste (O)..................................................................8
II.3.1.2. Estimation la plus probable (MLP – Most Likely Estimate) :.........8
II.3.1.3. Estimation pessimiste (P) :..............................................................8
II.3.2. Calcul de l’estimation de la durée.....................................................8
II.3.3. Avantages de la méthode des trois points...........................................8
II.4. Présentation de planning classique à barre de type GANTT.....................9
II.5. Présentation de planning à système fléché de type PERT.......................13
II.6. Chemin critique.......................................................................................14
II.7. Présentation de planning de type GANTT-lié.........................................14
III Analyse des risques....................................................................................14
III.1. Définition et identification des risques...................................................14
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IV.2. Détermination du budget global.........................................................18

V. Politique de gouvernance de projet................................................................18
V.3. Gouvernance de projet en utilisant un framework..............................19
V.4. Outils de pilotage d’un projet..............................................................19
V .4.1. Registre des parties prenantes.........................................................19
V.4.2. Plan de communication....................................................................21
V.4.3. La courbe en S..................................................................................21
V.4.4. Tableau de bord................................................................................22
V.5. Gérance des demandes de changement.......................................................22
VI. Elaboration du mémoire d’avant-projet....................................................23
VI.1 Synthèse des procédures des bailleurs................................................23
VI.2. Elaboration et dépôt de mémoire d’avant-projet................................23
Conclusion...........................................................................................................25
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 ii

Liste des figures
Figure 1: Découpage d'un projet...........................................................................8
Figure 2: la matrice de RACI................................................................................9
Figure 3: exemple de matrice de RACI...............................................................10
Figure 4: exemple de digramme de PERT..........................................................16
Figure 5: CBS......................................................................................................20
Figure 6: Framework...........................................................................................22
Figure 7: Registre des parties prenantes..............................................................23
Figure 8: matrice pouvoir Intérêt.........................................................................23
Figure 9: la courbe en S.......................................................................................24
Figure 10: Tableau de bord.................................................................................25
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Introduction
Pour réussir un projet sous la triple contrainte (qualité, délai et budget), pas de sécret, il faut
procéder à la planification de projet qui est une phase cruciale du cycle de vie d’un projet.
Pour une gestion efficace, tout pilotage de projet nécessite de partir sur une base solide qui est
la planification de projet, donc le succès des projets est dans leur planification. Planifier
demande du temps, de la rigueur, de la volonté et de l’expérience, mais c’est un facteur clé du
succès du projet. Elle présente les objectifs clairs que le chef de projet souhaite atteindre.
Dans un projet non ou mal planifié, les dates ne sont ni précises ni respectées, les ressources
ne sont pas judicieusement affectées, le budget n’est pas alloué, la gestion est confuse, le suivi
est difficile. Par contre dans un projet planifé, nous aurons les réponses aux questions
suivantes:
1. Quelles sont les livrables attendu et pour quand ?
2. Quelles sont les ressources dont-on a besoin?
3. Quel est le budget alloué?
4. Quels sont les risques associés au projet et comments les gérer ?
5. Quelles sont les parties prenantes? comment communiquer avec elles? Comment les
engagées?
6. Quelles sont les instances de gouvernance de projet?
7. Quelles sont les outils de gouvernance de projet?
8. Comment gerer les demandes de changement? etc…
Les réponses à ces interrogations relève de l’importance ou de la nécessité de la
planification de projet, d’où l’objet de ce travail.
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I. Généralités sur la planification de projet

I.1. Projet
Un projet est un ensemble de tâches visant à atteindre un objectif spécifique dans un temps
défini et avec des ressources limitées. Selon l'AFNOR, depuis 2002, la norme X50-115 retient
la définition de l'ISO 10006 : 1997. Elle définit le projet comme un ensemble coordonné et
maîtrisé d'activités, avec des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques.
Le but d'un projet réside dans ses objectifs. Ceux-ci peuvent être des livrables, des ressources
ou des aspects plus abstraits comme l'amélioration de la productivité ou de la motivation.
Un projet doit :
 Répondre à un besoin clair avec des objectifs précis ;

 Être réalisable avec les ressources disponibles ;
 Avoir une durée déterminée et un cadre spatial défini ;
 Respecter des contraintes de qualité, coût et délai ;
 Impliquer diverses compétences et une organisation d'équipe ;
 Pouvoir être évalué pour mesurer sa réussite ;
 Engendrer des changements ou des résultats concrets.
Sa réalisation suit obligatoirement quatre phases qui sont :
 La conception ou initiation du projet ;

 La planification ou de prévisions ;
 L’exécution ;
 La clôture.
I.2. La planification
Chaque étape est essentielle et souligne l'importance de la planification pour mener à bien un
projet. La planification de projet constitue l'épine dorsale de toute initiative réussie. Elle
englobe la démarche stratégique visant à définir comment un projet sera exécuté, avec quels
moyens et dans quel laps de temps. Son objectif principal est de déterminer les coûts, les
ressources nécessaires et de structurer l'ordonnancement des tâches pour obtenir une vision
claire du projet et optimiser son déroulement. En ce sens, quatre dimensions fondamentales
émergent :
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 2
• la définition des objectifs,
• l'identification des étapes ;
• l'estimation des ressources ;
• l'établissement d'un calendrier.
Ces éléments permettent de cerner les contours du projet, de répartir les responsabilités de
manière efficace et de suivre l'avancement avec précision. La qualité d'une planification
repose sur plusieurs piliers essentiels, tels que :
• la compréhension des objectifs du projet, ;
• la définition précise des livrables ;
• une bonne estimation de la charge de travail ;
• un ordonnancement optimal des tâches ;
• l'utilisation adéquate des outils de suivi.
Les avantages de la planification sont multiples : elle favorise la délégation, améliore la prise
de décision et l'efficacité, réduit les erreurs, stimule la croissance et les marges bénéficiaires,
tout en permettant une adaptabilité face au changement. Concernant les méthodes de
planification, une variété de choix s'offre aux gestionnaires de projet, allant des approches
traditionnelles et séquentielles comme la méthode cascade à des méthodes plus agiles telles
que SCRUM ou Agile, en passant par d'autres comme PERT ou Crystal Clear. Choisir la
méthode adéquate dépend du type de projet, de sa complexité et de la culture
organisationnelle.
II. Processus de la planification

Pour bien planifier un projet , il est nécessaire de suivre les étapes ci-après :
II.1. Découpage de projet à l’aide de la méthode WBS Projet
Pour réussir la planification de projet, il est nécessaire de réaliser un WBS aussi complet que
possible.
II.1.1. Qu'est-ce que la méthode WBS ?

La méthode WBS (Work Breakdown Structure), ou structure de découpage du travail, est une
technique de gestion de projet utilisée pour décomposer un projet en éléments de travail plus
petits et plus gérables, appelés tâches.
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II.1.2. Pourquoi utiliser la méthode WBS ?
La méthode WBS est utilisée pour plusieurs raisons :
 Clarifier le périmètre du projet : La méthode WBS aide à définir clairement ce qui est inclus
dans le projet et ce qui ne l'est pas ;
 Faciliter la planification : En décomposant le projet en éléments plus petits, il devient plus
facile de planifier les activités, d'estimer les ressources nécessaires et d'établir un calendrier
réaliste ;
 Gérer la complexité : Les projets complexes peuvent être difficiles à gérer, mais la WBS
permet de les diviser en parties plus simples à gérer ;
 Communication : La WBS facilite la communication entre les membres de l'équipe en
fournissant une vue d'ensemble de la structure du projet.
II.1.3. Quelles sont les différentes étapes de création d'un WBS :
1. Identification du projet : Tout d'abord, identifiez clairement le projet pour lequel vous allez
créer la WBS. Assurez-vous de comprendre les objectifs du projet, son périmètre, ses
livrables attendus et les principales phases ou étapes du projet ;
2. Liste des livrables : Établissez une liste des livrables (ou résultats tangibles) attendus à la fin
du projet. Cette liste devrait être exhaustive et couvrir tous les aspects du projet, des grandes
phases aux plus petits détails ;
3. Décomposition en phases : Divisez le projet en phases principales. Ces phases représentent
les grandes étapes du projet, chacune ayant ses propres livrables et objectifs spécifiques. Les
phases peuvent être organisées chronologiquement ou par fonction, selon la nature du projet ;
4. Décomposition en tâches : Pour chaque phase, décomposez-la en tâches spécifiques
nécessaires à la réalisation des livrables de cette phase. Utilisez une approche descendante, en
commençant par les tâches de haut niveau et en les décomposant en sous-tâches plus
détaillées.
5. Création de la structure arborescente : Organisez les livrables, phases et tâches dans une
structure arborescente, en utilisant des indentations pour montrer les niveaux hiérarchiques.
Cette structure doit être claire et facile à comprendre, avec des niveaux de détail appropriés
pour le projet ;
6. Validation et ajustement : Une fois que vous avez créé la structure de la WBS, validez-la
avec les parties prenantes du projet pour vous assurer qu'elle reflète correctement le travail à
réaliser. Apportez les ajustements nécessaires en fonction des retours reçus ;
7. Utilisation de la WBS : Une fois finalisée, la WBS peut être utilisée comme base pour
d'autres processus de gestion de projet, tels que la planification des ressources, l'estimation
des coûts, la planification des activités, etc.
II.1.4. Exemple de diagramme WBS
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Figure 1: Découpage
En résume, d'un
la méthode WBSprojet
est un outil puissant pour la gestion de projet. Elle permet de
décomposer un projet en éléments plus gérables, ce qui facilite la planification, la gestion et le
suivi du projet. En utilisant la méthode WBS, les gestionnaires de projet peuvent mieux
comprendre la portée du projet, répartir efficacement les responsabilités et assurer le succès
global du projet.
NB : Après avoir découper le projet en plusieurs activités et tâches, il
faut procéder à l’affectation des ressources nécessaires à la
réalisation de chaque tâche.
II.2. Définition des ressources selon la Matrice de RACI

II.2.1. Définition de la matrice de RACI
La matrice RACI est un outil de gestion de projet qui attribue des rôles et des responsabilités à
chaque membre de l'équipe en charge de sa réalisation. Ce qui permet de rendre la conduite de
projet plus efficace en clarifiant le domaine d'action de chacun. Chaque intervenant peut ainsi
voir qui est responsable de quoi et à qui il doit rendre des comptes.
 R - Responsable (Réalisateur ou Acteur en français)

Il s'agit de la personne en charge de l'exécution de la tâche.
 A - Accountable (Approbateur)
Il supervise et rend compte du travail effectué.
 C - Consulted (Consultant)
Il délivre des conseils dans son domaine d'expertise pour accomplir une tâche.
I - Informed - (Informé)
Il est informé de l'état d'avancement du projet ou de la tâche, des changements et des résultats.
II.2.2. Importance / Utilité / Avantages de la matrice

Qui fait quoi ? Qui est responsable de cette partie ?... Des questions fréquemment
entendues alors que le projet est déjà lancé !
Dans la boite à outils de la gestion de projet, la matrice RACI occupe une place de choix. Elle
apporte une aide très opérationnelle à la maîtrise d'ouvrage, aux membres de l'équipe et aux
autres parties prenantes pour visualiser d'un coup d'œil la répartition des rôles.
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II.2.3. Comment utiliser un RACI
Il s'agit de construire un tableau à double entrée avec en ligne la liste des tâches, des activités,
des actions, des jalons, des livrables , etc., et en colonne, les intervenants. Rôles et
responsabilités sont renseignés dans le croisement des lignes et des colonnes.
Figure 2: la matrice de RACI
Il suffit ensuite de noter le rôle joué par chaque intervenant en fonction des activités. Ce qui
revient à renseigner les croisements des lignes et des colonnes avec une ou plusieurs lettres :
 R (Responsible / Réalisateur) - Ces personnes ont en charge la réalisation de la tâche

pour laquelle ils sont nommés. Ils sont sous la direction d'un A. Logiquement chaque
ligne possède au moins un R ;
 A (Accountable / Approbateur) - Ces membres ont pour rôle l'approbation et la
validation des actions. Ils rendent des comptes sur le périmètre confié. Ce sont les
véritables responsables. Ils ont autorité sur les R. Chaque action doit avoir un A et un
seul ;
 C (Consulted / Consultant) - Ce sont généralement des experts qui détiennent une
compétence sur la tâche en question. Ils apportent des conseils. Libre au A de les
suivre ou pas ;
 I (Informed / Informé) - Ces personnes doivent être informées même si elles
n'interviennent directement dans le projet, car elles peuvent être impactées d'une
manière ou d'une autre. Elles sont en copie des points et décisions importantes.
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Il n'est pas rare qu'une même personne tienne plusieurs rôles pour une même activité dans une
matrice RACI - exemple : A et R. L'individu est dans ce cas le propre responsable de sa tâche.
II.2.4. Exemple de matrice RACI
Voici un exemple de mise en œuvre avec un projet web. Le projet : développement d'une
application web pour le marketing
Figure 3: exemple de matrice de RACI
II.2.5. Avantages et limites de RACI :
 Définir des responsabilités claires au sein d'une organisation ou d'un projet. ;

 Assure un même niveau d'information au sein des parties prenantes ;
 C'est un modèle facile à utiliser ;
 Permet de s'assurer que la charge de travail est répartie ;
 Outil de coordination et de communication.
Par contre, la méthode de RACI présente quelques limites, notamment :
 Complexifier dans le management de projet ;

 Cette méthodologie repose un modèle de décision individuelle.
Après avoir affecter les ressources nécessaires à la réalisation de

chaque tâche, il faut estimer la durée de réalisation de ces
dernières.
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II.3. Estimation de la durée selon la méthode des trois points
La méthode des trois points est une technique d’estimation de la durée des tâches qui se base
sur trois estimations pour parvenir à une prévision plus réaliste.
II.3.1. Estimation des trois points

II.3.1.1. Estimation optimiste (O)
C’est la meilleure estimation possible, basée sur un scénario idéal où tout se déroule sans le
moindre problème, sans retard ni complication. Cette estimation ne prend pas en compte les
circonstances inhabituelles ou les difficultés potentielles.
II.3.1.2. Estimation la plus probable (MLP – Most Likely Estimate) :

Cette estimation est basée sur une évaluation réaliste prenant en compte les conditions
normales, les ressources disponibles et les éventuels défis. C’est généralement la durée que
l’on considère comme la plus probable pour réaliser la tâche.
II.3.1.3. Estimation pessimiste (P) :

Il s’agit du scénario le plus contraignant, prenant en considération tous les problèmes, retards
ou complications possibles. Cette estimation est souvent basée sur des circonstances
exceptionnelles ou des difficultés majeures.
II.3.2. Calcul de l’estimation de la durée

Ces trois estimations permettent de calculer une estimation moyenne, souvent utilisée pour
déterminer une durée de tâche plus réaliste et moins susceptible d’être biaisée par des attentes
trop optimistes ou pessimistes.
Une fois que ces trois estimations (O, MLP, P) sont établies, on peut calculer une estimation
plus réaliste à l’aide de la formule suivante :
(O+4×MLP+P) /6
II.3.3. Avantages de la méthode des trois points

 Prise en compte des incertitudes : Elle permet de mieux anticiper les risques et les
imprévus en considérant différents scénarios.
 Évite les biais extrêmes : En prenant en compte une estimation réaliste, elle évite les
biais d’optimisme ou de pessimisme excessif qui pourraient fausser les prévisions.
Après avoir découper le projet en plusieurs activités et tâches,
affecter les ressources nécessaires et estimer la durée réaliste de
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réalisation, il faut dresser le planning de GANTT qui permet de
suivre l’avancement des travaux.
II.4. Présentation de planning classique à barre de type GANTT
Le diagramme de Gantt est un outil incontournable en gestion de projet. Il permet la

planification et l'affectation des ressources à la réalisation des différentes activités du projet.
En effet, en utilisant le planning Gantt, il est possible de déterminer quelles tâches doivent
être accomplies en premier et quelles ressources sont nécessaires pour les accomplir.
Le planning de Gantt représente en abscisse : Le temps (exprimés en mois, en semaine ou en

jours) et en ordonnée : La liste des taches.
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 9

Diagramme de Gantt
Mettez dans ces encadrés les données de votre

projet
Nom / Code projet Projet 1/ABC Date de création 04/05/2021
Programme PG01/Portfolio
Référence Date de la version 04/05/2021
PF02
Chef de projet Mme.Dupont Numéro de version V2.3
Service/ Affichage à partir de

Marketing/ Société XY
Organisation semaine
Remplissez ce tableau par vos propres données Remplissez seulement la date de début et la durée de chaque tâche
Dépendenc
ID Activité / tâche Attribuée à Début Durée/j Deadline Progression
e
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29/03/202 05/12/202
Implémentation nouveaux processus 616 17%
1 2
29/03/202 05/12/202
1 Initialisation 616 76%
1 2
Etude d'opportunité et Olivier 29/03/202 09/04/202
1.0 1.0 10 100%
approbation Robespierre 1 1
22/11/202 05/12/202
10 100%
2 2
100%
80%
0%
03/05/202 28/05/202
2 Planification 25 8%
1 1
03/05/202 28/05/202
2.1 Etude de faisabilités 1 Marcel Poste 20 10%
1 1
10%
15%
5%
0%
01/07/202 29/09/202
3 Réalisation 90 0%
1 1
Paramétrage et tests Georges 01/07/202 29/09/202
3.1 2 65 0%
unitaires Clonet 1 1
0%
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 11

0%
0%
0%
0%
01/10/202 29/10/202
4 Clôture 28 0%
1 1
0%
0%
0%
0%
Estimation 17%
avancement projet
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 12

S03 - S05 - S06 - S07 - S08 -

S02 - 05/04/21 S04 - 19/04/21
S01 - 29/03/21 12/04/21 26/04/21 03/05/21 10/05/21 17/05/21
2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1
30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1
L M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
Ma
u e e e a i u a e e e a i u a e e e a i u a e e e a i u a e e e a i u a e e e a i u a
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 13

Après avoir réalisé le diagramme de GANTT, il faut établir le
diagramme de PERT visant à optimiser la planification des tâches
d’un projet.
II.5. Présentation de planning à système fléché de type PERT
Le mot PERT signifie : Programme et Etude de Réalisation Technique. C’est une méthode
d’ordonnancement basée sur la théorie des graphes et visant à optimiser la planification des
tâches d’un projet. La méthode de PERT permet de compléter l’outil GANTT en montrant les
liens entre les différentes tâches, les connections qui en découlent afin d’en définir le chemin
critique du projet.
Les différentes activités définit au niveau de GANT sont représenté a ce stade par des flèches
encadrés.
Figure 4: exemple de digramme de PERT

Sur le schéma ci-dessous les activités sont nommées par les lettres.
Les cercles encadrant les taches représentent les étapes. En haut à gauche et a droite nous
avons les dates au plus tôt et au plus tard respectivement. En bas nous avons les marges qui
sont obtenus en faisant la différence en ces deux dates. Les étapes ayant une marge de 0
représente les taches critiques et l’agencement des taches critiques donne le chemin critique
du projet.
Après avoir tracer le diagramme de PERT, il faut définir le chemin

critique qui constitue le trajet le plus long du projet dont le retard de
l’exécution d’une de ce chemin conduit automatiquement à un retard
sur le délai du projet.
II.6. Chemin critique

C’est parmi tous les chemins du graphe, celui qui passe par les étapes à marge nul ou
minimal et dont le cumul des durées donne la durée du chantier obtenu après le graphe du
réseau PERT. C’est un chemin sensible ou tout retard sur une tâche entraine
systématiquement un retard sur la durée du chantier.
NB : Apres avoir tracer le diagramme de PERT et le chemin critique,
il faut fusionner le diagramme de GANTT et le diagramme de PERT
afin d’obtenir un diagramme de GANTT-lié.
II.7. Présentation de planning de type GANTT-lié
C’est un graphe dérivé à la fois du GANTT et de PERT. C’est donc une sorte de GANTT
amélioré. En effet chaque tâche y figure avec une longueur proportionnelle à sa durée,
prolongée si éventuellement elle fait partir d’une séquence (chemin) non critique par un trait
discontinu dont la longueur est proportionnelle à la marge de temps disponible. Ce qui
différentie ce planning du GANNT classique est qu’on y trouve des liaisons logiques du
graphe. Un trait continu relie les tâches du chemin critique et des traits continus obliques
marquent l’enchainement des autres opérations.
III Analyse des risques

III.1. Définition et identification des risques
Tous les projets présentent leur part de risque car il est impossible de prévoir l’avenir avec
certitude. Autrement dit, tout ce qui peut vous empêcher d’atteindre vos objectifs ou vous
permettre d’aller au-delà est considéré comme un risque. Cependant, l’importance du risque
augmente avec la durée du projet. Nous avons, les risques négatifs (menaces) et les risques
positifs, également appelés opportunités.
L’identification des risques est la première mesure conduisant à la maîtrise des risques.
Cependant, en fonction du projet, tous les risques ne présentent pas le même danger, et partir
à la chasse aux risques tous azimuts accroît la probabilité de passer à côté de certains
particulièrement importants.
Il existe plusieurs méthodes pour l’identification des risques qui, combinées permettent
d’établir une liste exhaustive.
 L’analyse des risques similaires à des événements déjà rencontrés par le passé est une
première méthode ;
 Des études et des audits mis en œuvre précédemment peuvent naturellement servir de
support.
Toute identification de risques consiste principalement à repérer les facteurs de risques
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 15

Tableau 1: Les facteurs de risque susceptibles d’apparaître pendant les phases d’un projet
Phase du cycle de vie Facteurs de risque

Vous et votre équipe ne consacrez pas
suffisamment de temps à une ou plusieurs
phases.
Des informations clés ne sont pas
Toutes consignées par écrit.
Vous et votre équipe passez à la phase
suivante sans avoir achevé une ou plusieurs
phases précédentes.
Certaines informations de base et/ou des
plans ne sont pas consignés par écrit.
Aucune analyse coûts-avantages n’a été
Démarrage et préparation du menée. Aucune étude de faisabilité
projet (initialisation officielle n’a été effectuée.
Vous ne savez pas qui a eu l’idée de ce
projet.
Des personnes n’ayant aucune expérience
Démarrage et préparation du de ce genre de projet se chargent de la
projet (planification) planification.
Votre plan n’est pas consigné par écrit.
Il manque certaines parties de votre plan.
Des personnes de l’équipe de projet n’ont

pas préparé de plan.
Des membres de l’équipe de projet n’ayant
pas participé à la fabrication du plan ne
l’ont pas consulté.
Vous n’avez pas fait l’effort d’instaurer un
Exécution des travaux esprit d’équipe et de définir les objectifs de
l’équipe de projet.
Les besoins de vos principaux clients
évoluent.
On procède à des changements de manière
informelle, sans analyse de leurs effets sur
le projet dans sa globalité
Les résultats ne sont pas officiellement
approuvés par un ou plusieurs
commanditaires du projet.
Clôture du projet Des membres de l’équipe de projet sont
affectés à de nouveaux projets avant la fin
de celui-ci
III.2. Choix des risques critiques

Tout risque identifier influe d’une certaine manière sur votre projet s’il se concrétise.
Cependant, vous pouvez constater qu’anticiper et minimiser les conséquences négatives de
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 16

certains risques (s’ils deviennent réalité) prennent plus de temps et demandent plus d’efforts
que de gérer la situation effective.
III.3 Stratégies de gestions des risques critiques
La gestion des risques est le processus qui permet d'identifier et d'évaluer les risques en vue
d'élaborer un plan visant à minimiser et à maîtriser ces risques et leurs conséquences
potentielles pour un projet.
Les stratégies de gestion des risques sont :
 Accepter le risque : le chef de projet estime que le risque n’est pas assez grave, pas
assez important pour modifier le projet ou que la probabilité qu’il survienne est
extrêmement faible.
 Eviter, prévenir : agir sur les facteurs déclenchants. Par exemple, pour pallier à un
manque de disponibilité probable à cause du planning chargé d'un membre de l'équipe
par ailleurs comptable, il peut être envisagé de doubler la fonction au sein de l'équipe.
 Limiter ses impacts ou sa probabilité d'apparition : le but est de faire en sorte que
les dommages sur le projet soient les plus faibles possibles. Cela peut être de prévoir
un budget de contingence pour faire face aux dépenses non prévues dans la
budgétisation du projet. Construire un plan d’urgence pour les risques les plus forts.
 Faire remonter le risque : lorsqu'il se situe en dehors du périmètre du projet

(exemple : la possibilité qu'une filiale refuse d'adopter la solution issue du projet pour
continuer à utiliser la sienne pour des raisons qui dépassent le projet : politique,
conflit...). Le chef de projet doit alors se retourner vers le sponsor du projet ou la
direction afin qu'ils prennent le risque en main.
 Transférer le risque en prenant une assurance par exemple, ou bien en sous-traitant

la partie sensible. Ce dernier en prend alors la responsabilité.
III-4- Plans d’atténuation des risques critiques
Plus votre projet sera d’envergure, complexe et durera longtemps, plus la probabilité que
certaines choses ne tournent pas comme prévu sera grande. Vous avez donc des chances de
succès élevées si vous abordez de front ces imprévus et si vous prévoyez de minimiser leurs
conséquences indésirables dès le démarrage de votre projet.
Cette partie traite la façon de prendre en compte les risques potentiels lorsque vous êtes en
phase de démarrage et préparation du projet : Planification. Elle vous montre comment
identifier et évaluer l’impact des risques existants et vous donne des conseils qui vous
serviront lors de la préparation de votre plan de gestion des risques
IV Budgétisation
IV.1. Estimation des coûts par phases du découpage
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 17

Une estimation des coûts par phases du découpage d’un projet est une méthode qui consiste à
calculer le budget nécessaire pour réaliser chaque étape d’un projet. Cette méthode permet de
planifier les ressources, de contrôler les dépenses et de gérer les risques liés au projet.
Alors pourquoi estimer les coûts d’un projet ?
Estimer et gérer ses coûts sur un projet apporte de nombreux avantages, dont voici les
principaux :
• Maximiser le retour sur investissement et la rentabilité du projet.
• Garder le projet sous contrôle ;
• Affecter les ressources au bon moment ;
• Pousse à la prise de décision en cas d’écarts ;
• Prévenir de risques projets .
Plusieurs méthodes peuvent être employés pour estimer le cout d’une tache.
IV.1.1 -La méthode analogique
Cette méthode d’estimation consiste à se référer aux coûts réels de projets similaires à celui
que vous pilotez en apportant de légers ajustements, en fonction du contexte de votre projet.
Pour cela, on se base souvent sur les bilans projet des projets passés, afin de réaliser son
chiffrage.
IV.1.2 La méthode ascendante
La méthode ascendante, ou méthode analytique, consiste à découper le projet en sous-projet,
groupes de tâches et activités, puis à estimer le coût de chacune de ces activités, et à
additionner le tout pour obtenir le coût estimé global du projet.
Figure 5: CBS
La méthode ascendante est plus précise que d’autres, et est généralement utilisée lors de la
phase de préparation et de planification du projet. Cette technique est polyvalente et s’adapte
très bien aux projets de toutes tailles.
IV.1.3 La méthode paramétrique
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 18

La méthode paramétrique consiste à se baser sur des coûts unitaires afin d’estimer les coûts
des tâches et activités du projet. Cela fonctionne bien avec des projets qui ont un haut degré
de répétabilité, ou qui sont maîtrisés par l’organisation.
IV.1.4. Le jugement d’experts
Le jugement d’experts consiste à demander un avis à des experts, pour déterminer le coût. Ces
spécialistes se basent sur leurs expériences personnelles et les projets passés pour donner leurs
estimations de coûts.
IV.2. Détermination du budget global
Après avoir estimer les couts des taches d’un projet, il faut procéder à une sommation de ces
derniers afin le cout global du projet.
V. Politique de gouvernance de projet

V.1. Définition et objectif de la gouvernance de projet
C’est un ensemble de règles précises qui permettent de s’assurer du bon déroulement des
projets avec le respect du budget , des délais ainsi que l’obtention de la satisfaction du client.
Elle fournit un cadre décisionnel logique et robuste dans lequel les décisions relatives au
projet sont prises. Ce cadre régit la gestion et le contrôle des projets, programmes et
portefeuilles.
L’objectif de cette structure ou schéma de gouvernance est de permettre une surveillance
efficace et une amélioration continue du contrôle du projet, de faciliter la communication
autour du projet, d’arbitrer les points clés et d’aider à la prise de décision rapide.
La réussite de cette structure permet de garantir une participation soutenue des sponsors
exécutifs et des parties prenantes.
V.2. Les instances de gouvernance de projet
En fonction du type de projet, la gouvernance de projet est régie par plusieurs comités.
a-Le comité stratégique (COSTRA)
Pour bien gérer un projet, il est essentiel de mettre en place un plan d’action visant à
coordonner les activités des parties prenantes, c’est le rôle du comité stratégique de projet. Ce
comité examine, approuve et synchronise les plans stratégiques de l’ensemble des
intervenants.
Il formule des recommandations et fournit des conseils au sponsor pour lui faciliter les prises
de décision rapide.
b-Le comité de pilotage (COPIL)
Le COPIL est l’une des instances de pilotage les plus répandues.
Son objectif principal est de fournir des conseils permettant d’assurer la livraison de projets
de qualité dans les délais et le budget impartis.
Voici quelques-unes de ses missions :
 Définir l’orientation stratégique du projet et contribuer à son élaboration ;
 Déterminer les priorités du projet et les arbitrer ;
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 19
 Surveiller les risques et les challenger ;

 Surveiller les délais et suivre le budget ;
 Contrôler la qualité du projet au fur et à mesure de son développement ;
 Fournir des conseils sur les changements à apporter au projet au fur et à mesure de son
développement
c- Le comité de projet (COPROJ)
Le COPROJ a une dimension plus opérationnelle et se concentre sur la coordination et
l’accompagnement des équipes opérationnelles en vue d’assurer le bon fonctionnement du
projet.
Il est responsable du suivi et des décisions opérationnelles et fonctionnelles, et ne remonte au
COPIL que certains arbitrages.
C’est par ce comité qu’une grande partie des risques du projet remontent.
d- Le comité technique (COTECH)
Le COTECH comme son nom l’indique se concentre vraiment sur les questions techniques
relatives au projet.
Son objectif principal est d'aider les autres instances à s’affranchir du suivi de ces questions,
qui généralement dépassent la portée ou l'expertise de personnes non techniques qui font
parties des COPIL et COPROJ.
Il analyse les risques techniques et les remontent en COPROJ.
La représentation de ces différents comités à travers un framework rigoureux est

indispensable pour la mise en place d’une bonne gouvernance de projet.
V.3. Gouvernance de projet en utilisant un framework

Ce framework permet de mettre clairement en évidence les rôles et les responsabilités ainsi
que les liens entre les acteurs du projet.
Le schéma ci-dessous illustre les instances de pilotage les plus utilisées :
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 20

Figure 6: Framework
V.4. Outils de pilotage d’un projet

V .4.1. Registre des parties prenantes
Ci-après un exemple du registre d’identification des parties prenantes de projet :
Figure 7: Registre des parties prenantes
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 21

Figure 8: matrice pouvoir Intérêt
Pour permettre au chef de projet de définir les stratégies adéquates de communication et

d’engagement des parties prenantes, il est recommandé d’utiliser la matrice de Johnson et
Scholes.
Cette grille classe les acteurs en fonction du pouvoir qu'elles
détiennent et leur niveau d'intérêt dans le projet. Le type de relation que le chef
de projet nécessitera d'établir et de maintenir avec chaque type de regroupement
des acteurs du projet, est illustré pour chacune des quatre zones :
 Groupe A: ce
groupe requiert un
effort minimal de la part
du chef de projet
 Groupe B : Ce
groupe nécessitera
d'être complètement
informées des
décisions majeures
du projet.
 Groupe C : Ce groupe représente la partie la plus importante pour le projet
et il doit être géré en tant que partenaire principal
 Groupe D : c’est le groupe le plus difficile à gérer. Le niveau d’intérêt des
acteurs dans le projet reste faible aussi longtemps qu'ils soient satisfaits.
V.4.2. Plan de communication

En gestion de projet, le succès ne découle pas uniquement d'une planification et d'une
exécution efficaces, mais également sur la clarté et la précision de la communication. C'est là
qu'un plan de communication projet devient indispensable. En effet, une communication bien
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 22

orchestrée facilite la coordination des équipes, réduit les risques de malentendus et renforce la
motivation de tous les acteurs impliqués.
V.4.3. La courbe en S
La courbe en S est un outil incontournable que devrait maitriser tout chef de projet pour
monitorer efficacement l’avancement des activités.
La courbe en S est une représentation graphique des coûts du projet. Comme son
nom l’indique la courbe représente la forme S ou plus précisément une fonction
mathématique sigmoïde
Figure 9: la courbe en S
Période 1 : Phase d’initialisation et planification
Le projet démarre, toutes les parties prenantes ne sont pas encore fortement engagées dans les
activités. Par conséquent, les coûts progressent lentement.
Période 2 : Phase d'exécution
Le projet est en ébullition, la majorité des équipes « délivrent », ce qui se traduit par un point
d’inflexion en fin de P1. A ce stade, les coûts cumulés augmentent rapidement.
Période 3 : Phase de clôture
La majorité des livrables attendus sont livrés, le projet est clôturé et les livrables passent en
exploitation.
Après un nouveau point d’inflexion, cette fois-ci à la baisse, les coûts cumulés se stabilisent.
V.4.4. Tableau de bord

Le tableau de bord de projet donne une vue claire et concise de toutes les activités, ressources
et jalons importants d’un projet. Cela facilite la prise de décisions éclairées et vous aide à
rester sur la bonne voie pour atteindre vos objectifs. Outil de pilotage de projet très efficace,
le tableau de bord est aussi un moyen de communication privilégié avec le comité de pilotage.
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 23

Il est bon de créer un tableau de bord de projet dès la phase d’initialisation du projet, ou au
moins dès la phase de planification
En effet, lors de la phase de planification, nous allons établir un plan de communication de
projet.
Ce plan de communication, qu’il soit très simple ou plus complexe, va définir ce que l’on veut
communiquer, quand et comment
Figure 10: Tableau de bord
V.5. Gérance des demandes de changement

En gestion de projet, des changements peuvent survenir en cours de route et sont parfois
inévitables. Lorsqu’un changement se produit, il peut se heurter à des résistances.
C'est pour cela qu'il faut absolument commencer par faire une demande de changement de
façon officielle. Cette demande est introduite dans un processus bien structuré pour que le
changement soit bien géré.
Une demande de changement ou modification est une proposition dont l'objectif est de
modifier une partie ou un aspect d'un projet, d'un service ou d’une organisation.
Une bonne demande de modification doit contenir un minimum :
Un titre, Une description, Le nom du projet, La date de la demande, Le nom du

demandeur, La description du problème en spécifiant le type de problème résolu
(défaut, amélioration, nouvelle idée...), L'impact du changement, Le bénéfice attendu,
Une priorité.
 Les impacts d'une demande de changement

Les modifications fréquentes et non maîtrisées constituent une des raisons principales de
l'échec d'un projet.
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 24
Chaque demande de changement lors de l'exécution d'un projet peut avoir des impacts plus ou
moins considérables sur les interfaces d’un projet sur : qualité, délai et cout
 Processus de gestion des demandes de changement

Il n'y a pas de processus universel défini à appliquer à la lettre. Vous devez adapter votre
processus de gestion des modifications de projet au contexte de votre projet.
VI. Elaboration du mémoire d’avant-projet

VI.1 Synthèse des procédures des bailleurs
Nous pouvons donc résumer cette procédure en quelques points.
- Maitriser les procédures de passation des marchés publics des principaux bailleurs de
fonds : Banque Mondiale, BAD, et Union Européenne ;
- Arbitrer correctement les contradictions avec les procédures nationales ;
- Appliquer pour chaque bailleur de fond, les méthodes, les outils et les techniques de
l’achat ;
- Contribuer à la performance économique et environnementale de l’achat public
financé par le bailleur de fonds ;
- Assurer une gestion efficace des contrats dans le cadre d’un financement ;
- Identifier les procédures d’arbitrage et de règlement des litiges.
VI.2. Elaboration et dépôt de mémoire d’avant-projet

Le mémoire d’avant-projet doit contenir :
 Définition claire des objectifs
Dans cette étape fondamentale, il est essentiel d'identifier avec précision ce que le projet vise
à accomplir. Les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et
temporellement définis (critères SMART).
 Justification du projet
La justification repose sur la démonstration des besoins ou des lacunes existantes que le projet
cherche à résoudre. Cela peut inclure des analyses de marché, des études de faisabilité.
 Analyse des ressources nécessaires
Une évaluation approfondie des ressources requises, qu'elles soient financières, humaines,
matérielles ou technologiques, est cruciale. Cette étape permet de déterminer si les
ressources disponibles sont adéquates et si des partenariats ou des ajustements sont
nécessaires pour garantir la réussite du projet.
 Présentation d'une méthodologie
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 25

La méthodologie décrit comment les objectifs seront atteints. Elle détaille les différentes
étapes du projet, les méthodes de collecte et d'analyse des données, ainsi que les approches
stratégiques. Une méthodologie solide offre une vision claire du cheminement du projet et
renforce la crédibilité de l'ensemble du processus.
 Dépôt du mémoire d'avant-projet

Marquant le début formel du processus, le dépôt engage souvent une évaluation approfondie.
Les retours obtenus peuvent nécessiter des ajustements avant de progresser vers la
contractualisation du projet, assurant ainsi une base solide et bien réfléchie pour la suite des
travaux.
Conclusion
La planification des projets est la clé de voûte qui structure la réussite d’un projet. Elle offre
une vision stratégique, établit des jalons et permet d’anticiper les défis potentiels, assurant
ainsi une gestion efficace des ressources et des délais. Une planification bien pensée est donc
essentielle pour atteindre les objectifs fixés et maximiser les chances de succès d’un projet. La
planification des projets est une étape cruciale pour assurer le succès d’un projet ou d’une
initiative. Elle permet d’établir une feuille de vision claire, d’anticiper les défis potentiels, de
maximiser les ressources, de garantir une exécution efficace en s’appuyant sur des méthodes
spécifiques et bien coordonnées ( méthode de RACI, WPS ,DES TROIS POINTS Etc).En
somme, une bonne planification des projets constitue le socle fondamental pour atteindre les
objectifs fixés de manière organisée et efficiente.
EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 26

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PLANIFICATION DE PROJET

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi

Département de Génie Civil (5èmeannée)

Cours : GESTION DE PROJET

Liste des figures...................................................................................................iii

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 i

IV.2. Détermination du budget global.........................................................18

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 ii

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 iii

demande du temps, de la rigueur, de la volonté et de l’expérience, mais c’est un facteur clé du

1. Quelles sont les livrables attendu et pour quand ?

2. Quelles sont les ressources dont-on a besoin?

3. Quel est le budget alloué?

4. Quels sont les risques associés au projet et comments les gérer ?

6. Quelles sont les instances de gouvernance de projet?

7. Quelles sont les outils de gouvernance de projet?

8. Comment gerer les demandes de changement? etc…

Les réponses à ces interrogations relève de l’importance ou de la nécessité de la

planification de projet, d’où l’objet de ce travail.

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 1

I. Généralités sur la planification de projet

 Répondre à un besoin clair avec des objectifs précis ;

Sa réalisation suit obligatoirement quatre phases qui sont :

 La conception ou initiation du projet ;

• l'identification des étapes ;

• l'estimation des ressources ;

• l'établissement d'un calendrier.

• la compréhension des objectifs du projet, ;

• la définition précise des livrables ;

• une bonne estimation de la charge de travail ;

• un ordonnancement optimal des tâches ;

• l'utilisation adéquate des outils de suivi.

II. Processus de la planification

II.1.1. Qu'est-ce que la méthode WBS ?

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 3

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 4

NB : Après avoir découper le projet en plusieurs activités et tâches, il

faut procéder à l’affectation des ressources nécessaires à la

réalisation de chaque tâche.

II.2. Définition des ressources selon la Matrice de RACI

 R - Responsable (Réalisateur ou Acteur en français)

II.2.2. Importance / Utilité / Avantages de la matrice

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 5

Figure 2: la matrice de RACI

 R (Responsible / Réalisateur) - Ces personnes ont en charge la réalisation de la tâche

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 6

II.2.4. Exemple de matrice RACI

Figure 3: exemple de matrice de RACI

II.2.5. Avantages et limites de RACI :

 Définir des responsabilités claires au sein d'une organisation ou d'un projet. ;

Par contre, la méthode de RACI présente quelques limites, notamment :

 Complexifier dans le management de projet ;

Après avoir affecter les ressources nécessaires à la réalisation de

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 7

II.3.1. Estimation des trois points

II.3.1.2. Estimation la plus probable (MLP – Most Likely Estimate) :

II.3.1.3. Estimation pessimiste (P) :

II.3.2. Calcul de l’estimation de la durée

II.3.3. Avantages de la méthode des trois points

Après avoir découper le projet en plusieurs activités et tâches,

affecter les ressources nécessaires et estimer la durée réaliste de

EPAC/ GC5/ 2023- 2024 GROUPE 2 8