RANSART Céline Innovation digitale et conception

WURM Michel Quentin Limbourg

MA2-STIC ULB

Rapport de présentation du 29/03/2022 : l’innovation digitale et le leadership

La technologie prend une place très importante dans la vie de tout un chacun, les entreprises
font elles-mêmes face aux innovations et notamment à la disruption digitale qui bouleverse
leur organisation. À l’aide de trois articles traitant du sujet, nous tenterons de présenter les
différents aspects et difficultés auxquels font face les entreprises ainsi que les moyens qui sont
adoptés afin d’évoluer avec ces changements technologiques.
Dans le premier article qui s’intitule, « Leading your team into the unknown »1 décrit les
caractéristiques qui découlent à la fois de l’observation, de l’historique et de l’étude des
pratiques managériales des grandes entreprises, en ce qui concerne le domaine de
l’innovation. Toutes ces caractéristiques proviennent avant tout d’un changement de point de
vue : le passage de l’innovation comme dépendant d’une grande vision à la simple
amélioration technique du processus d’innovation lui-même (processus allant jusqu’à la mise
sur le marché du produit).
De ce point de vue, il sera possible de comprendre notamment la déclaration d’Elon Musk,
selon laquelle : « Lorsque les MBA viennent à nous, nous devons fondamentalement les
recycler – rien de ce qu'ils ont appris ne les aidera à réussir dans l'innovation ». C’est
également en ce sens qu’ont été mené ces 50 dernières années une série d’études,
notamment par Ted Levitt pour comprendre les offres du point du client ; par Clayton
Christensen, sur les méthodes d’identifications des usages qui déclenchent l’achat de produits
et services ; par Jeff Dyer, pour cerner les compétences à développer pour découvrir de
nouvelles idées ; et, enfin, par l’approche IDEO qui développe l’empathie avec les clients et les
méthodes pour synthétiser de nouvelles idées à partir de sources disparates (design thinking).
Nous allons donc développer 4 grandes caractéristiques qui définissent le management de ces
entreprises tournées vers les méthodes originales d’innovation.
1. De la vision au défi
En premier lieu, pour le management de grande entreprise innovante, il faudrait passer d’une
logique de vision à une logique de défi. 2. Le grand manager ne serait plus celui qui possède
une vision grandiose de l’avenir pour son entreprise, c’est-à-dire qui connait tellement bien
les tenants et aboutissant de son secteur qu’il devient capable d’en prédire l’avenir dans le
sens où « gouverner, c’est prévoir ». 1.La logique du défi n’est plus une logique de prévoyance,
mais une logique d’expérience, où le manager 3. est celui qui lance un défi concret et est
capable de diriger ses équipes pour la réalisation concrète de ce défi.
Quelle différence entre défi et vision ? Lorsqu’il est évoqué dans l’article le cas de Steve Jobs
pour illustrer la notion de grand défi, qui aurait lancer le « défi » à son équipe « de mettre

1
Furr N.,H.Dyer Nathan J. Havard Business Review. « Innovation. Leading your team into the unkwnow ». Decembre 2014.
https://hbr.org/2014/12/leading-your-team-into-the-unknown (consulté le 25 mars 2022)
1000 chansons dans votre poche », en réalité ce défi ne supposait-il pas déjà la vision préalable
de l’iPod ? Peut-être ne faut-il pas alors parler d’opposition entre vision et défi, mais plutôt de
différence de focus, de point de vue.
Il y a plusieurs traits caractéristiques propres au défi que l’on peut énumérer ici. Tout d’abord,
un défi repoussera nécessairement certaines limites, par exemple en réinventant certaines
hypothèses fondamentales de l’entreprise au niveau des produits, des clients ou des modèles
commerciaux. Prenons ici l’exemple de Kraft en Chine. L’entreprise entre sur le marché
Chinois en 1984 avec pour objectif de devenir une entreprise d’un milliard de dollars. Vingt-
deux ans plus tard, elle n’est arrivée qu’au dixième de cet objectif. Kraft a alors envoyé trois
hauts dirigeants avec chèque en blanc pendant douze mois pour apporter les changements
nécessaires. Qu’ont-ils fait ? D’un côté, ils ont parlé aux consommateurs pour remettre en
question la nature de l’Oreo lui-même et d’un autre côté, ils ont visé des marges plus faibles.
Après avoir testé 20 prototypes d’Oreo qui ont tenu compte des remarques des
consommateurs, les revenus ont été multipliés par six et la marque de biscuits est devenue
numéro 1 en Chine. Ensuite, le leader lançant un défi devra être capable à la fois d’embrasser
et de gérer une certaine incertitude, car même si l’incertitude est une bonne chose dans une
certaine mesure, il faut aussi fixer des limites à l’incertitude. [il faut que cette quête des limites
ait elle-même une limite] Pour cela, il s’agira 1°) [et notamment une limite temporelle, c’est à
dire] de fixer un laps de temps pour résoudre les incertitudes élémentaires entourant un
projet d’innovation ; 2°) [+ une limite concernant l’interprétation des résultats et la
modification des expériences en fonction résultats] de gérer les correctement l’interprétation
des résultats, la modification des expériences, en prenant les bonnes décisions concernant
l’approbation ou le refus du produit des expériences.
2. De la décision à l’expérimentation
De la même manière que le leader de l’innovation ne doit pas d’abord élaborer une grande
vision, mais d’abord de concevoir un grand défi en repoussant des limites d’une part et en en
posant de nouvelles d’autre part, il ne s’agit pas de prendre de grande décision, mais de
concevoir des expérimentations. Ce fut le cas par exemple à la fin des années 80 lorsque les
ingénieurs de NEC ont conçu le premier ordinateur portable réellement distinct de la
concurrence, l’UltraLite. Ils ont été face au choix d’inclure ou non un disque dur interne de 3,5
pouces, ce qui augmenterait bien entendu sa mémoire, mais aussi son poids et diminuerait
donc sa portabilité. Alors qu’au moment de la sortie la campagne marketing battait son plein
et que les éloges pleuvaient, en réalité le produit fut un flop sur le marché et il s’est avéré a
posteriori que la raison en a été l’absence de ce disque dur interne, qui impliquait l’usage d’un
disque dur externe, inacceptable pour les utilisateurs.
Deux erreurs ont été commises : la première était celle d’omettre le disque dur, et la deuxième
de croire que c’était au chef de projet de prendre cette décision. Il faut donc en réalité que le
leader de l’innovation passe du rôle de décideur à celui d’expérimentateur, [à celui qui avoue
son ignorance et son incapacité d’avoir une vision et qui devienne capable de mener les
expériences nécessaire] de celui qui donne des réponses à celui qui pose des questions.

2
Il y a toutefois plusieurs difficultés à mener ce changement d’attitude dans le chef du leader
de l’innovation. Premièrement, il y a une difficulté dans la compréhension de ce qui constitue
une décision, car il y a une certaine habitude chez les décideurs qui consiste à considérer
qu’une décision est de type go/no go alors qu’elle devrait laisser place à l’incertitude et à
l’expérience permettant de lever ou de réduire cette incertitude. La première difficulté est
donc l’inertie dans le rôle « traditionnel » du leader. La deuxième difficulté réside dans le fait
même de mener ces expérimentations, car cela suppose en soi de nouvelles compétences,
telles que l’identification des hypothèses critiques, la conception des expériences et
l’interprétation des résultats. Or, tout au long de cet objectif, il s’agit de maintenir l’approche
initiale de l’expérimentation, ce qui peut contrevenir à l’inertie des habitudes de l’équipe.
Troisièmement, même si l’expérimentation comme méthode est intellectuellement facile à
comprendre, elle est plus difficile à accepter émotionnellement, car elle ressemble souvent à
un lancement de produit raté. C’est d’ailleurs pour cette raison que bien souvent les
innovateurs surdéveloppent leurs prototypes, les lancent plus largement qu’ils ne le devraient
et se concentrent, par conséquent, sur les mauvais indicateurs de réussites. Afin de contrer
cette difficulté émotionnelle, le leader de Qualcomm nous rappelle que toute expérience
commerciale, réussie ou ratée, génère trois types de valeur. La première est la valeur de la
perspicacité dans le sens où toute expérimentation permet d’évaluer la perspicacité d’une
hypothèse innovante et de réduire le niveau d’incertitude. La deuxième est la valeur d’option,
au sens où l’hypothèse une fois testée permettra de poursuivre, modifier ou abandonner un
schéma d’action. Et la troisième est le plan stratégique, au sens où la multiplicité des
hypothèses testées permettra d’établir de nouvelles combinaisons à tester au vu des résultats.
Avant de poursuivre avec le troisième point de passage, nous voulons ajouter ici l’hypothèse
d’un autre article, intitulé « Culture for a digital age »2 concernant les raisons qui compliquent
l’implémentation des technologies et de l’innovation. Le diagnostic posé dans cet article est
plus global et complète les raisons évoquées plus haut concernant la difficulté du changement
d’attitude dans le chef du leader de l’innovation. En effet, le diagnostic ici concerne la culture
organisationnelle dans son ensemble, qui comporte elle-même trois dimensions : 1°) les silos
fonctionnels et départementaux, ce qui, concrètement, signifie que chaque segment du
système d’une entreprise ne communique pas et n’a pas connaissance du fonctionnement des
autres segments ni du système global ; 2°) l’aversion au risque ; 3°) une orientation client, qui
n’est donc pas dynamique et ne permet pas d’aller et retour entre l’entreprise et ses
« utilisateurs », entre le concepteur et l’usager.
De manière assez similaire, les deux articles attribuent la cause de l’inefficacité à un manque
d’information, c’est-à-dire que les articles renvoient à la nécessité d’une éducation ou à une
prise de responsabilité de la part au niveau des employés pour connaitre leur l’importance de
leur rôle dans le système global. L’article « Culture for a digital age »3 met ainsi en avant la
possibilité d’échanger les places entre les employés pour les aider à comprendre très
concrètement le point de vue des autres. Les deux articles évoquent également la nécessité

2
Goran J. LaBerge L., Srinivasan R. McKinsey digital. « Culture for a digital age ». Juillet
2017. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/culture-for-a-digital-age (consulté le 25
mars 2022)
3
Ibid.

3
d’une sorte d’éducation : rendre l’information accessible à tous afin d’élargir les points de vue
et les approches (collecter, analyser et distribuer les données à travers les silos).

3. De l’initiation des idées à l’organisation des idées

Nous reprenons maintenant l’énumération des caractéristiques différentielles entre
entreprises traditionnelles et les celles tournées vers l’innovation4. Nous en étions au
troisième point qui consiste dans le passage de l’initiation des idées à l’organisation des idées.
En premier lieu, il ne suffit pas d’initier de nouvelles idées, il faut encore [comme nous l’avons
dit] mettre en pratique leur organisation, ce qui suppose ENCORE de mettre l’ensemble de
l’entreprise au diapason par une sorte de processus d’éducation.
En deuxième lieu, le processus d’innovation lui-même doit être organisé, selon trois options :
1) l’immersion, c’est-à-dire une sorte de camp d’entrainement, généralement plutôt à court
terme et temps partiel ; 2) la création d’un laboratoire dédié, qui associe des experts en
ingénierie à des experts en conception et expérimentation ; 3) la formation d’individu à temps
plein pour aider les équipes d’innovation au démarrage.
4. Du temps long aux ressources pour l’action rapide
La gestion du temps est elle aussi un des points fondamentaux de la méthode d’innovation
originale proposée dans cet article. Traditionnellement, les équipes d’innovation étaient
séparées et de préférence éloignées de l’activité principale, pour qu’elles puissent travailler à
leur propre rythme, de façon autonome. En réalité, il faudrait moins un espace dédié qu’un
temps dédié, et que ce temps soit un certain d’un certain type. Le temps dans lequel devrait
se déployer l’innovation doit être un bloc de temps, pas nécessairement long, mais un temps
ininterrompu, car c’est dans ce temps que la pensée associative peut se déployer. Il est par
exemple moins efficace de consacrer 30 ou 40 minutes par jour à la pensée associative et
innovante qu’une demi-journée par semaine, ou encore un ou deux jours par mois. Le rapport
entre la durée continue et le degré d’efficacité est d’ordre exponentiel (jusqu’à une certaine
limite, car la pensée associative nécessite aussi des temps de repos). Par exemple, avec la
même durée qui est dans un cas 20x45 minutes avec 45 minutes par jour et dans l’autre cas 9
heures de suite dans la même journée une fois par mois, le rapport est nettement plus efficace
pour la journée de 9h, car la pensée associative progresse exponentiellement dans un temps
continu.
Outre ce temps spécial dédié, il faut aussi du matériel pour le prototypage rapide tel que des
imprimante 3D, des machines-outils, ou encore des structures logicielles flexibles pour
l’échange des segments de code. Mais aussi et sans doute le plus important, un espace dédié
à l’expérience client, c’est-à-dire qui permette un accès rapide et facile aux clients et aux
expériences conçues pour lui. Par exemple, l’entreprise Mondelēz International a crée ce
qu’elle appelle un Fly Garage où l’on peut tout à la fois prototyper une idée très rapidement
une idée pour la visualiser et deux jours après, l’expérimenter sur de vraies personnes qui

4
Furr N.,H.Dyer Nathan J. Havard Business Review. « Innovation. Leading your team into the unkwnow ». Decembre 2014.
https://hbr.org/2014/12/leading-your-team-into-the-unknown (consulté le 25 mars 2022)

4
interagissent réellement avec celui-ci. Cela a permis à cette entreprise d’augmenter de 50% la
prime de l’action pour l’innovation depuis la mise en œuvre de ces types de changement.

5. Les caractéristiques qui poussent une entreprise à l’innovation

Une étude de la MIT Sloan management review and Deloitte5 a permis de mettre en évidence
les différentes caractéristiques qui rendaient une entreprise digitalement plus mature et si le
leadership traditionnel n’était plus adapté aux nouveaux défis technologiques. Pour ce faire
un certain nombre d’entreprises et leur employé ont été interrogés. Si les principaux modèles
de gouvernance restent le même, il inclut de plus en plus de nouvelles compétences qui
entrainent de nouvaux business models.
Parmi les changements les plus significatifs, il y a une demande toujours accrue à faire du
business, un changement dans la culture organisationnelle de l’entreprise qui oppose ceux qui
sont digitalement plus innovants de ceux qui sont plus traditionnels, un besoin d’un
environnement de travail flexible et des attentes toujours plus grandes quant à la productivité.
Afin qu’une entreprise évolue et favorise l’innovation digitale, les répondants de cette
enquête ont mis en lumière un certain nombre de critères qui favorisaient les entreprises, et
notamment les responsables, en ce sens : 1) les responsables de l’entreprise donnent une
vision transformative c'est à dire qu’ils savent anticiper les tendances et les marchés, prendre
de bonnes décisions et résoudre les problèmes même en temps de crise. Ils ont également
une vision claire tournée vers l’avenir avec une stratégie solide et sont prévoyants. Pourtant,
cela parait être compliqué, car le futur est incertain. John Glaser explique donc qu’il est plus
intéressant de se concentrer sur ce qui est relevant pour plusieurs futurs possibles afin de
pouvoir garder cette vision transformative. 2) Les responsables sont également tenus de se
tenir au courant de toute la littérature dédiée aux innovations digitales et de ne pas se limiter
à des connaissances techniques formelles comme la programmation. La compréhension de
l’évolution du domaine va ainsi permettre d’avoir une meilleure vision transformative et
d’être plus prévoyant, car le leader va être capable de détecter des nouveautés qui
soutiendront les objectifs. 3) Les responsables doivent être capables de s’adapter et de rester
ouvert d’esprit, car la technologie et les marchés évoluent eux-mêmes de manières
incertaines. De cette façon, ils préviennent une certaine obsolescence en échangeant entre
les différents employés leurs expériences de travail, en procurant des formations continues,
des in house training ou des cours en lignes.
Malgré ces 3 critères qui favorisent l’adaptation technologique, il est important de garder
certains fondements de la gouvernance : 1) Il est important de se souvenir du pourquoi et de
la valeur qu’un changement technologique apporte à l’entreprise afin d’y consacrer un

5
C. Kane G., Nguyen Phillips A., Copulsky J., Andrus G. MITSloan management review. « How digital leadership is(n’t)
different ». Mars 2019. https://sloanreview.mit.edu/article/how-digital-leadership-isnt-different/ (consulté le 25 mars
2022)

5
investissement et des ressources nécessaires. 2) Il faut également, selon l’étude, amener
l’ensemble de l’entreprise à se transformer technologiquement et ne pas limiter cette
fonction qu’à certains départements comme IT ou le marketing, la transformation est active
et se passe également au sein de la gouvernance. 3) Il faut soutenir les employés dans la
transformation technologique en leur laissant la possibilité, les outils et le temps de s’adapter
et d’apprendre dans ce nouvel environnement.
Outre ces points, d’autres initiatives favorisent les entreprises : 1) créer une équipe externe
de responsables ayant une expérience et une perspective dans l’innovation digitale et éviter
ainsi de commencer de nulle part. 2) former ses employés aux évolutions technologiques, car
ceux-ci évoluent très rapidement et qui peuvent créer un gouffre entre ce qu’ils ont appris
lors de leur formation initiale. 3) Favoriser un nouveau business model où la hiérarchie en
cascade (waterfall approach), linéaire, fait place à un modèle de réseaux (network approach)
qui contribue à collaborer, innover, aider ses collègues, etc. 4) Enfin, intégrer dans la culture
de l’entreprise une place aux expérimentations et récompenser l’apprentissage. Il faut casser
cette approche où « failure is not an option », mais favoriser une approche où l’apprentissage
est bien reçu qu’elle découle d’une mauvaise ou d’une bonne expérience.

6. Conclusion
Afin d’inciter les entreprises a évolué en fonction de nouvelles technologies, des stratégies
communes sont mises en place et ont un réel impact dans un contexte incertain.
L’expérimentation est un élément important en faveur des entreprises qui veulent innover,
car elle donne la possibilité aux employés de faire des erreurs, à prendre des risques et
d’apprendre. L’apprentissage est une constante des trois articles et ils caractérisent tout le
temps propre de l’apprentissage comme un temps qui doit y être spécialement consacré. Et
le temps de l’apprentissage et de l’innovation sont pratiquement similaires. L’apprentissage
favorise notamment la collaboration horizontale en brisant le cloisonnement entre les
différents acteurs de l’entreprise et laisse la place pour la collaboration et l’entraide.

Références
Furr N.,H.Dyer Nathan J. Havard Business Review. « Innovation. Leading your team into the
unknow ». Decembre 2014. https://hbr.org/2014/12/leading-your-team-into-the-unknown
(consulté le 25 mars 2022)

C. Kane G., Nguyen Phillips A., Copulsky J., Andrus G. MITSloan management review. « How
digital leadership is(n’t) different ». Mars 2019. https://sloanreview.mit.edu/article/how-
digital-leadership-isnt-different/(consulté le 25 mars 2022)

Goran J. LaBerge L., Srinivasan R. McKinsey digital. « Culture for a digital age ». Juillet
2017. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/culture-
for-a-digital-age (consulté le 25 mars 2022)