DESCRIPTION DU PROCESSUS :

1. Approche par les risques

Les risques s’expriment au travers des processus ; c’est pourquoi il est indispensable de les
cartographier.
Réaliser une cartographie consiste à représenter l’organisme sous la forme de logigrammes
cohérents (niveau des processus - fiche de processus) intégrant l’ensemble des activités
réalisées par l’organisme ainsi que leurs interdépendances. (Voir cartographie des processus
de notre école).
L'approche par les risques peut être mise en œuvre selon la démarche suivante :

Etape 1 : Identifier les risques et opportunités :

L'identification des risques peut être faite en association avec les activités faisant partie des
processus. Le passage en revue de toutes les activités identifiées permet d'établir une liste la
plus exhaustive possible des risques et opportunités liés à ces activités.

Etape 2 : Planifier les actions à entreprendre en vue de mitiger (rendre moins rigoureux) les
risques :

Les options face aux risques peuvent comprendre : éviter le risque, prendre le risque afin de
saisir une opportunité, éliminer la source du risque, modifier la probabilité d’apparition ou
les conséquences, partager le risque ou maintenir le risque sur la base d’une décision
éclairée.

Etape 3 : Mettre en œuvre les actions entreprises

Le responsable de processus en question est chargé de veiller au bon déroulement des

actions selon le timing imparti (Plan d’actions) et rend compte sur les avancements à la
direction.

Etape 4 : Evaluer l'efficacité des actions entreprises

Une action peut être jugée comme efficace si elle est achevée dans les délais impartis et que
l'effet non-désiré qui pouvait être engendré par le risque objet de cette action (ou l'effet
désiré attendu de l'opportunité) a bien été maitrisé de la façon souhaitée. Le score de
l'efficacité peut être donné sous la forme d'une note sur une échelle (de 1 à 4 par exemple)
ou sous la forme d'un % ou autre.
2. Méthodologie

L’objectif de gestion des risques:

 Pour atteindre les objectifs d’une façon conforme à l’intérêt de l’entreprise, à la
sécurité humaine, aux conditions de travail et aux obligations de conformité.
 Pour réduire au minimum l’impact négatif des risques sur les ressources, les objectifs
et les résultats de l’entreprise.

La démarche du cycle de la gestion des risques est définie et suivie comme suit :

2.1. Identification des risques

 Cadre logique (Fonctionnement des processus).
 Données d’entrée et de sortie, réalisation des actions et surveillance.
 Brainstorming (Séances de travail entre les acteurs du SMQ).

2.2. Evaluation des risques

 Mesure (des résultats de fonctionnement des processus).
 Ordre de priorité (établir les matrices pour prioriser les risques).
 Classement (établir le classement par priorité selon les notes obtenues).

2.3. Réponse au risque (après analyse et classement des risques, planifier les actions)
 Éviter (éliminer).
 Réduire (diminuer).
 Partager (transférer à un tiers) si cela est possible.
 Accepter (retenir).

2.4. Suivi des risques et rapports de suivi des actions planifiées

 Mettre à jour régulièrement. (Revoir les risques après l’analyse des résultats
obtenus).
 Communiquer. (Assurer une communication avec les parties intéressées
pertinentes).
3. Utilisation de la Méthode (5/7M + AMDEC)

3.1. Méthode d’analyse des risques(Modèle des 5M)

La méthode 5/7M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de
manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème.
Méthode utilisée pour l’identification et l’analyse des risques : Diagramme d’Ishikawa
appelé aussi arêtes de poisson ou méthode des 5M ou 7M. (Selon les données propres à
l’organisme).
Avec la méthode des 5/7M, pour chaque activité, il suffit de poser la question suivante :
De quoi ai-je besoin pour maîtriser cette activité, à savoir assurer la conformité du produit ?
Un savoir-faire, une compétence (Main d’œuvre) ?
Une procédure de travail, un mode opératoire, des fiches de processus (Méthode) ?
Des outils, des équipements, des machines, micro-ordinateur (Matériel/Moyens) ?
Des consommables, emballages, produits, informations, des données (Matière) ?
Un environnement particulier, disposition, localisation, ambiance (bruit, éclairage) (Milieu) ?
Un management incompétent, non formé, un organigramme imprécis (Management) ?
Un budget insuffisant, budget non alloué, coûts non connus (Money)
3.2. Défaillances potentielles en utilisant les 5/7M :
Classement des différentes causes identifiées en utilisant les 5/7M :

Famille Sous familles possibles

Personnel interne, sous-traitance, compétence, nombre…

Main d’œuvre Personnel peu compétent, mal formé, non motivé, absent, en nombre
insuffisant…

Mode opératoire, reporting, procédures, plans.

Méthode
Procédures utilisées, processus d'échange d'informations…

Outils, machines, dispositif de travail ; équipements…

Matériel /Moyens Machines utilisées : souvent en panne, en nombre insuffisant, obsolètes,
inadaptées…
 Emballage, produit, informations, données.
Matière
Matières premières traitées, informations, marchandises…

Géographie (disposition, localisation…), ambiance (éclairage,

Milieu température, bruits divers, conditions de travail), conditions de travail,
bruit, éloignement, exiguïté des lieux…

Méthodes d'encadrement, style de commandement, délégation,

Management
organigramme imprécis…

Money (Moyens
Budget alloué insuffisant, coûts non maîtrisés et inconnus…
financiers)

3.3. Grille de criticité - (Risques identifiés) – R= F*G

La Criticité (C) se définit comme le produit des deux facteurs: C = G * F

Ceci nous permet :

- De hiérarchiser les risques.
- De déterminer des axes d’amélioration.

Cotation de chaque facteur:

- Fréquence d’apparition, sur une échelle de 1 à 3 (Rare a très fréquent – Tableau
suivant)
- Gravité en terme d'impact et de conséquences sur une échelle de 1 à 3 (de mineur a
très grave/inacceptable- Tableau suivant)

NB: On peut rajouter d’autres facteurs, en fonction de l’analyse. On peut élargir l’échelle (1 à
4 ou 1 à 5 …).
 Fréquence
Rare (1) Possible (2) Forte (3)
Gravité

Mineure (1) 1 2 3

Majeure (2) 2 4 6

Critique (3) 3 6 9

Fixation du seuil de criticité (Par l’équipe Risque) 4

Exemple de Grille de criticité - (Risques identifiés) –

R= F*G

Légende :
Fréquence Acceptable Insupportable Inacceptable
(Probabilit
é)
Inaccepta
3 bles
M
6

Risques à traiter
2
Insupportables

M
4 M
5
Risques à surveiller
1
M
Calcul de 2 la criticité
du risque Risques acceptables
M : C= F*G –
1

Tolérés 1 2 3
Gravit
 Pour chaque processus (Exemple Fiche type)

Facteurs de
Les risques liés F G C Observation
risques

Main-d’œuvre Compétences du personnel - Formation,

Prévoir un (e)
sensibilisation. (Plan de formation et de 1 3 3
(M1) assistant (e)
sensibilisation), nombre (+/-)

Dispositif d'arrêt, obsolète, entretien :

Matériels/Moyens (Planning préventif à réaliser...), micro, Prévoir matériel de
1 2 2
(M2) imprimante, tél, mobilier, moyen de présentation
présentation, internet, intranet

Conformité, fiches sécurité, conditions de

stockage. (Méthodes/procédures à établir Prévoir stock de
Matières (M3) 2 3 6
– planning d’élaboration), papier, sécurité
cartouches…

Fiches de poste, consignes, panneaux, Prévoir des

outils d’analyse. (Elaboration des fiches formations
Méthodes (M4) de poste, affichage des consignes de 2 2 4
sécurité, formation sur les méthodes Élaborer les fiche de
d’analyse…) poste

Evacuation, filtrages, propreté, bruit. Prévoir un espace

(Planning de nettoyage et d’entretien des adéquat pour ce
Milieu (M5) locaux, mesure de bruit pour être 2 3 6 poste (accueil de
conforme, plan HSE…), lieu, espace, personnes
lumière,… étrangères)

Création de groupe
Groupe d’amélioration, participatif,
de travail sous la
planification. (Création de groupes
Management surveillance de la
d’amélioration, formation sur les 3 3 9
(M6) direction
méthodes d’analyse, outils qualité et
(amélioration du
MRP, analyse des risques...).
SMQSE)

Money (M7) Budget. (Elaborer un budget de 1 1 2 Budget d’entreprise

 fonctionnement de l’entreprise…),
manque budget (non définit…)

NB :

 Prendre en considération la définition et le partage des responsabilités lors de la

planification des actions.
 Compléter avec la planification des actions de la prise en charge des dysfonctionnements
constatés ou relevés lors de l’analyse.