COURS PRINCIPAL M2QHSE-M10 Qualite Systemes D-Informations v1.9 - (Version Imprimable)

Qualité des services IT Version 1.
9
Septembre 2013
Gestion de projets et gestion par processus

Planification de projets IT - Gestion de services ITIL - Amélioration continue de Deming
Enseignant : Frédéric Gisbert

Master 2 QHSE – Module 10
Septembre 2013
M10 : « Qualité SI » (Sensibilisation à ITIL) 1

Introduction
Objectif de ce cours
Acquérir des notions de gestion des services IT (Information

Technology) :
→ Comprendre l’intérêt des processus dans une organisation de

services : appréhender activités et rôles clés dans les services IT
→ Connaître les concepts et outils permettant de fournir des services

IT de qualité aux clients et aux utilisateurs
→ Apprendre les bases conduisant au succès dans la planification des

projets informatiques

Introduction
Déroulement du module
Formation à distance
•Téléchargez le « Commentaire_de_cours » et les « Annexes » sur l’espace FOAD.
Adresse : http://fpl.2ie-edu.org/course/view.php?id=698
•Dérouler cette présentation animée et lisez au fur et à mesure le « Commentaire_de_cours » (si c’est
possible, imprimez-le)
•Il est conseillé de passer 5 à 6 minutes en moyenne par diapositive. Soit une dizaine d’heures de travail sans
compter les révisions, les retours en arrière pour faire des recoupements et les consultations de sites Internet
pour approfondir si besoin.
•Quand il y a des notions ou acronymes inconnus, reportez-vous au glossaire: Annexe 1
•Quand il y a des questions « Brainstorming » (en vert), essayez d’y répondre sur papier avant de regarder la
réponse dans la diapositive suivante ou sur le Commentaire_de_cours.
•Envoyez un message sur le « Forum général » du module en cas de difficulté.
Rencontres Synchrones
C’est ici environs une fois par semaine : http://fpl.2ie-edu.org/mod/chat/view.php?id=6394
Évaluation
•Situation problème (40% de la note) : déposez votre travail sur la plate-forme
•QCM individuel (60% de la note) sur table de 2 heures noté sur 40 points :
•Il y aura 40 questions sur les services IT / la qualité / ITIL
•Pour chaque question, vous aurez 4 choix. Il n’y aura qu’une seule réponse juste par question. Pour
chaque question, si vous cochez : Réponse juste = + 1 point Réponse fausse ou plusieurs réponses = -
0,5 point Pas de réponse = 0 point
Vous prendrez donc garde à ne répondre que si vous êtes sûr de la réponse !

Introduction
Evaluations (une en groupe + une individuelle)
Évaluation par groupe :

Thème = Utilisation du diagramme d’Ishikawa pour une résolution de problème
 Groupe = 2 à 4 apprenants
 Coefficient = compte pour 40% de la note au module
 Déposer un document Word ou PDF sur la plate-forme
Évaluation individuelle :
Thème = QCM de 40 questions
Durée = 2 heures d’examen minuté en ligne (aucun document ni matériel autorisé)
Coefficient = compte pour 60% de la note au module
Barème sur 40 points :
•Il y aura 40 questions sur la qualité des services IT : gestion de projets + ITIL
•Pour chaque question, vous aurez 4 choix. Il n’y aura qu’une seule réponse juste par
question.
•Pour chaque question, si vous cochez :
Réponse juste = + 1 point
Réponse fausse ou plusieurs réponses = -0,5 point
Pas de réponse = 0 point
Vous prendrez donc garde à ne répondre que si vous êtes sûr de la réponse !

1> Définition du « service »

Définition du « service »
Les dictionnaires peuvent-ils aider à définir un "service" ?
Définition AFNOR (Agence Française de Normalisation) :
Un service est une prestation immatérielle composable, manifestée de

manière perceptible et qui dans une condition d'utilisation prédéfinie est
source de valeur pour le consommateur
Définition dans le monde IT (Information Technology) :
Un service est l'ensemble des moyens mis en œuvre pour produire de la

valeur pour les clients, sans leur faire supporter les coûts et les risques
spécifiques
 SERVICE = PRODUCTION DE VALEUR POUR LES CLIENTS
Brainstorming : Comment définiriez-vous la « valeur » d’un service ?

(i.e. « ce qu’attend le client d’un service ?»)
En conception : un service de qualité doit être défini par sa valeur = « U+G »
Nouvelle
UTILITE
fonctionnalité
- Correctif
- Evolution
Continuité
GARANTIE
Sécurité
Disponibilité
Capacité

En exploitation : un service défini doit réunir les « A+R » = les « 4P »
P
A ptitudes
P
« 4P »
P
R essources
P
Détails des 4P dans les « Services IT »
Gestion relations clients Etudes Conduite changement Sécurité
P Gestion organisation
rocess (RH et Management)
Conception
Développements
Tests/Recettes
Gestion connaissances Support
Maintenance
INFRASTRUCTURES
P
roduits HARD OS RZO SGDB DATA APPLIS ENV
P
ersonnes Techniciens IT Ingénieurs IT Managers IT etc.
P
artenaires Constructeurs Editeurs SSII Labos/Universités etc.

2> Nécessité de la qualité dans les
« services IT »

Nécessité de la qualité dans les services
Exemple : Part des services dans l'économie française
Structure de l'emploi en France de 1960 à 2001 :
Source : INSEE, comptes nationaux
En occident, plus de 75% de la population active est employée dans les services
Si nous ajoutons à ce chiffre les personnes employées dans les services appartenant
à l'industrie ou à l'agriculture c'est près de 90% de la population qui est impliquée
dans des emplois de services (ex : services IT)
 Les « services » apportent de la valeur à l'ensemble des industries et de

l'agriculture. L'inefficacité des organisations de services fait augmenter les
prix et abaisse le niveau de vie dans le pays.

La nouvelle donne économique mondiale
Il est nécessaire d'échanger biens et services = commerce
Le commerce dépend de la qualité dans un environnement mondialisé
Réalités économiques Conséquences Solutions
Économie mondialisée : l'utilisateur Concurrence plus âpre entre
est de plus en plus informé
les FOURNISSEURS
Ralentissement de la demande
Le CLIENT recherche plus
(suréquipement) + offre multipliée.
Les consommateurs ont le choix de qualité pour un même prix Réduire les coûts et
Fin de la « massification » : la
offrir la qualité
diversité n’est plus coûteuse, le
L'UTILISATEUR
client peut trouver ce qui lui devient exigeant
convient (couleur, options, etc.)
Démobilisation d’une partie du La qualité de production du Intéresser et dynamiser

personnel dans les emplois sans
intérêt (division horizontale)
FOURNISSEUR en souffre le personnel
Insuffisance de l’entreprise Incapacité du FOURNISSEUR
taylorienne (pyramide) : à réduire d'avantage les coûts
Innover
Peut faire +. Ne peut faire mieux
Gâchis de l’intelligence dans l’entreprise taylorienne Utiliser toutes les ressources humaines
(rôles)
On constate que l'écart de compétitivité s’accroît entres les entreprises
AVEC démarche qualité (Japon, Allemagne, IT USA) et les autres.
Nécessité de la qualité
État de la concurrence internationale
• Cas des ingénieurs
 En France : 30k ingénieurs formés / an (peu portés à la recherche)
 En Inde : 300k ingénieurs formés /an (mobiles et compétents)
• Évolution de la mondialisation des échanges :

 Dans les années 60 : émigration/immigration
 Dans les années 90 : délocalisations
 Depuis les années 2000 : externalisation
• Exemples :
 2009 = Accenture emploie en Inde plus de 19 000 personnes.
 2009 = IBM licencie partout, sauf en Inde : embauche de14 000 personnes

3> Fabriquer des services et les exploiter
* les Projets (fabrication)
* les Processus (exploitation)
Brainstorming : Donnez des exemples de « services IT »

Fabriquer des services et les exploiter
Objectif de la « gestion de services » dans l’informatique (IT)
Client IT Services Infrastructures Fournisseur IT

Ø Messagerie, Annuaire, Ø Serveurs et Systèmes
Managers Agenda, Accès Internet d’Exploitation, Réseaux, … Managers IT
Ø ERP: compta, RH, paie, … Ø Bases de données
Utilisateurs de Ingénieurs IT
ØCAO, GPAO (industries) Ø Parcs de PC
l’informatique Techniciens IT
Ø Simulateurs, Logiciels de Ø Plates-formes de Virtualisation
calculs scientifiques, Ø Administrateurs systèmes
Ø CLOUD computing
Ø Autres Applications métiers Ø Support poste de travail
Ø HPC (ferme de calculs intensifs)
Ø Équipe réseau
Ø Outils de sécurité SI
Ø Prestataires (AT ou forfait)
La gestion de services tend à faire

disparaitre le mur Stratégie/Tactique aux
yeux des fournisseurs IT concentration
sur les vrais besoins de Services du client
Les « services » attendus par le client s’appuient sur des « infrastructures »  Stratégie
Les « infrastructures » sont gérées par « l’organisation » informatique, quelle soit interne (DSI) ou
externe (SSII)  Tactique
Brainstorming : donner la différence entre stratégie et tactique ?
Organisation pyramidale de l’autorité et division du travail
Modèle actuel de commandement en trois niveaux cloisonnés :
La stratégie est globale et long terme

Niveau Elle vise à diriger et à coordonner les actions pour atteindre un objectif. Elle s'applique à tout type
d'actions : politiques, militaire, économiques, personnelles.
Stratégique PDG Analogie : dans le domaine militaire, elle vise à gagner la guerre, préserver la paix, faire des
alliances ou provoquer des divisions dans la coalition ennemie.
Comité de
direction
Niveau Finances La tactique est locale et moyen terme
Tactique RH Elle vise à utiliser de manière optimale les modes opératoires et les moyens dont on dispose,
pour emporter un gain ou une décision
Commerce R&D Analogie : dans le domaine militaire, elle vise à gagner une bataille, obtenir les meilleurs
renseignements, assurer un plan de retraite, faire diversion, etc.
Marketing Sécurité
Niveau
Opérationnel Logistique Support technique Les opérations sont locales et court-terme
Elles correspondent à toutes les tâches planifiées (dates, moyens déployés,
Employés Autre « fonction » horaires, personnels, encadrements et objectifs) visant à corriger ou à faire évoluer
une situation précise.
Intendance et moyens généraux Analogie : dans le domaine militaire on parle d’opérations aériennes, d’opérations
navales, d’opérations commando, etc.
Ce modèle de commandement est en parti issu des théories du XXième siècle de « Division du travail » :
Division verticale (Taylor) : distinction entre rôles tactiques (conception par ingénieurs) et opérationnels (exécutants)
Division horizontale (Ford) : activités cloisonnées en tâches simples, minutées et confiées chacune à un employé spécialisé

Limite de la pyramide : ne décrit pas le processus de production (stratégique)
SOLUTION : compréhension du système de production des services selon William E. Deming :
Achats, Réception
et Essais
Système de production
fournisseurs Conception et Étude des
Re-conception besoins
/du marché
F1
F2 Fabrications Assemblage Tests Distribution CLIENTS

Exploitation
F3
Contrôles qualité =
Fournisseurs : Vérification des processus tactiques et opérationnels
- Equipements (Équipements, méthodes, coûts)
- Applications
- Informations
- Services …
BONNE PRATIQUE : La direction du fournisseur IT présente clairement et rappelle régulièrement ce cycle de production
à ses salariés et ses partenaires.
 Chacun doit comprendre la mission (quoi concevoir, fournir, exploiter), le but recherché (marché de clients)
 Chacun doit savoir où est son travail et de qui dépend ce travail, en amont, comme en aval du cycle.

Le cycle de Deming appliqué à la production des services
Veille techno
IT
Assurance qualité
Achats, réception et Conception
Urbanisme Élaboration de
essais fournisseurs Études
Architectures besoins
Spécifications
Fournisseurs Problèmes
de matériels
(PC, serveurs, équipement
réseau câbles, groupe
électogène etc.)
CLIENT &
Exploitation UTILISATEUR
Fournisseurs de •Support
logiciels (systèmes, Développements •Maintenance Siège
middleware, progiciels, Usines
outillages)
Services
commerciaux
Fournisseurs Filiales étrangères
de services Activités
(Télécoms, réseaux, autres
prestations) transverses
Déploiement
…
Intégration
Maquette Qualification
Pré production Recette
Contrôles qualité
LEGENDE
Conception, support et suivi d’activités Enchaînement d’activités
Partenaires MOA MOE Intégrateur FOURNISSEUR IT CLIENT

Composition du processus stratégique = Projets + Processus tactiques et opérationnels
Brainstorming : Quelle différence entre projets et processus ?
Processus
stratégique
(global) de
production
du service
Processus (opérations)
Projets (changements)
Quizz
Vous dormez tous les jours Processus
Vous allez vous marier Projet
Une entreprise développe des logiciels Processus
Elle développe un logiciel A pour un client X Projet
Elle réorganise l'équipe qui supporte le logiciel Projet
Elle supporte le logiciel A et résout un incident du client X Processus
Exemple de problème causé par des processus non définis
Drame causé par une mauvaise gestion des services : « L’affaire du sang contaminé » (France)
Pénurie sang dans CHU en 1990  Pas de processus clair de Garantie du service « transfusions »
 Pas de Responsabilités ni d’instructions claires  Négligences, Erreurs  Hémophiles transfusés
avec lots de sang non testés ni chauffés (certains contaminés par le virus du SIDA)  2000 victimes
Autorité de l’époque : Georgina Dufoix (Ministre des Affaires sociales). Pour sa défense elle
employa une expression restée célèbre : « Responsable mais pas coupable » (04/11/1991 sur TF1)
Mme Georgina
Bonne pratique de gestion : mettre en place les processus transverses : Dufoix
ex-ministre
AVANT APRES (née en 1942)
(processus non défini) (processus connu et documenté)
Ce n’est pas à
moi de gérer ça Je n’ai pas les
normalement ! budgets pour ça Rôles Rôles Rôles Définition
Autorité(Accountable)
des rôles de
chaque
activité
Réalisateur(Responsible)
Ce n’est pas J'attends des

prioritaire directives Activité1 Activité2 Activité3 Activité4 Activité5 Consulté (Consulted)
pour mon officielles
service ! Informé (Informed)
Rôles Rôles
Solution = Créer des PROCESSUS définissant INSTRUCTIONS + RÔLES associés ( R.A.C.I. )

= Elimination des confusions d’Autorité ou de Responsabilité

Tableau RACI de distribution des rôles (Activités/Fonctions)
Quand les étapes du processus sont définies, le « gestionnaire » fera un tableau de correspondance
« activités » / « fonctions dans l'organisation» pour définir les rôles R A C I
Fonctions Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4 Fonction 4
Activités
Activité 1 AR - C CI I
Activité 2 R A R C I
Activité 3 A C CI - R
Activité 4 - R A C I
Activité 5 I - R I A
Activité 6 AI R RI RC I
Activité 7 I R A I I
Fonctionne aussi pour définir les responsabilités dans un projet
Les éléments clés pour mettre en œuvre un processus
Qu'est ce qu'un processus ?
Processus = système organisé de tâches pour transformer des éléments entrants en un résultat
Un processus utilise des ressources (personnels/partenaires, matériels, logiciels, données) pour obtenir le résultat final attendu
Propriétaire
du processus
Conception / Amélioration / Contrôle du processus
Celui qui organise et exécute (Gestionnaire)

Celui qui conçoit et contrôle (Propriétaire)
Objectifs Indicateurs KPI Mesures KPI
déclencheur
contrôle
est différent de
entrées Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Tâche 5 sortie
(Procédure 1) (Procédure 2) (Procédure 3) (Procédure 4) (Procédure 5)
exécution
Rôles Ressources
Organisation / Exécution du processus Gestionnaire

du processus
Chaque procédure contiendra les 5 éléments obligatoires suivants :

1- Nom procédure 2- Objectif (quoi) 3- Groupe cible (qui/où)
4- Date d'effet (quand) 5- Instructions de travail détaillées (comment)

4> Les outils de la qualité

Les outils de la qualité
Diagramme de Gantt : gestion des ressources & des jalons
Permet d'ordonner graphiquement les activités d’un projet, d'affecter des charges et des ressources,
positionner des jalons, puis de suivre l'avancement
Henry L. Gantt
(1861-1919)

Le Diagramme de Pareto : la « loi des 80/20 »
Principe de distribution 80% / 20%
« Quand un domaine (ou un phénomène) dépend d’une multitude de
variantes possibles 80 % des effets est le produit de 20 % des causes »
Histogramme de Pareto : le domaine étudié est distribué
en classes. Une enquête statistique permet de représenter
ces classes par ordre de fréquence ou d’intensité.
En gestion de la qualité : Les classes représentent les
défauts en abscisses. Leurs coûts/gains ou leurs criticités
pour l’organisation sont évalués en ordonnées. 80% Vilfredo Pareto
(1848 - 1923)
Sociologue & Économiste
Devenu célèbre en
Domaines d’application faisant observer que 20%

de la population possède
80% des richesses
 Qualité industrielle : classer les phénomènes par ordre
d’importance pour choisir où s’améliorer en priorité.
Comptabilité/Achats : prioriser les erreurs les plus critiques

ou détecter les meilleurs fournisseurs.
20%
Marketing/Commerce : connaître les gammes méritant une
attention et un effort prioritaire
 Management/Ingénierie/Recherche :
- Hiérarchiser les causes d'un problème
 Mieux cibler les actions à mettre en œuvre

Le diagramme d'Ishikawa (dit "de causes à effet")
 Le diagramme d’Ishikawa (5 ou 7 causes  effet)
Main
Milieu Management
d’oeuvre
Sous Sous Sous
cause Sous cause Sous cause Sous
cause cause cause
Effet
Processus
indésirable
Sous Sous Sous Sous
Dr Kaoru Ishikawa
cause cause cause cause (1915 - 1989)
Sous Sous Sous Sous
cause cause cause cause
Matériel Méthode Matières 1ère Mesures
 Méthode de recherche des causes :1-Énoncer problème 2-Brainstorming 3-Tracer diagramme
Réclamations
‘‘La bière est
mauvaise’’

Autres outils
Il existe de nombreux outils permettant de tester la qualité d’un système de production :
 Permet de trouver la cause d’un problème en éliminant  Permet de distinguer les problèmes vitaux (80% des coûts) des
de manière rigoureuse toutes les possibilités. Les sources problèmes plus secondaires (20% des coûts). Le principe de Pareto
possibles de l’erreur y sont classées en 7 grandes (ou loi des 80-20) nous apprend que « 80 % des effets est le
catégories : produit de 20 % des causes ». L’application de ce principe dans un
Matière Matériel Méthode Main d'oeuvre diagramme permet d’identifier les propriétés des problèmes
Milieu Management Mesures stratégiques et de les séparer des autres.
Il s’agit des fameux « 7M »
 Permet de détecter rapidement les nouveaux problèmes en  Permet de vérifier si un lien existe entre deux paramètres
distinguant les causes communes (liées à l’aptitude et donc la (exemple : entre nombre de pannes et taux d’humidité). Cela peut
qualité du système) des causes spéciales (liées à concerner n’importe quel lien de causalité :
l’environnement et aux erreurs humaines). Technique basée
sur les statistiques cause-problème cause-propriété cause-cause

5> Introduction au standard ITIL
(gestion de services IT)

Introduction au standard ITIL
A quoi sert ITIL ?
ITIL = Référentiel de bonnes pratiques SI mondialement reconnu

= pratiques ITSM = Information Technology Services Management
ITIL répond au trop-plein de bonnes questions posées par les responsables IT :
Comment évaluer Comment organiser la DSI

l’efficacité du SI ? (fonctions, processus, rôles) ?
Comment assurer une conduite Comment garantir la

Comment concevoir les des changements SI transparente
services SI ? performance et la
et efficiente ? sécurité du SI ?
Comment organiser le Comment améliorer en

support et la communication permanence la qualité des … etc.
autours des services SI ? services SI ?

Historique d’ITIL (1/3)
1980’s : Le Royaume-Uni de Margareth Thatcher

en crise économique privatise les services publics
1985 : IBM, leader mondial, propose alors au gouvernement d’externaliser

tous les services informatiques publics du pays
Le gouvernement britannique donne son accord à une étude.
Il souhaite réduire les coûts informatiques :

 en mutualisant les moyens, en rationalisant les achats
 en améliorant l’efficacité de la fourniture et du support
1986 : IBM termine son étude et le gouvernement britannique demande le

prix
IBM refuse finalement de faire une proposition :

« impossible ! Informatique trop hétérogènes et méthodes trop disparates »

1986 : Le gouvernement britannique demande alors au CCTA
(Central Computer and Telecommunications Agency) de rendre
l’informatique du pays plus cohérente
Meilleurs consultants du pays mobilisés pendant 4 ans
Meilleures pratiques revues et consignées en groupe
1988 : Premières publications = Naissance d’ITIL

 Tous les informaticiens britanniques utiliseront désormais les
mêmes processus et le même langage
1990’s : L’engouement pour ITIL dépasse les frontières
2004 : ITIL version 2 (2 livres principaux= « Services support » et

« Services Delivery » + 5 publications complémentaires)
2007 : ITIL version 3 (5 livres principaux)
2011 : ITIL version 3, édition 2011 (révision des 5 livres)

Le référentiel ITIL
est à la base des
normes
BS15000 et
ISO20000.
Certifications
plus
individuelles :
d’un million de
professionnels
certifiés ITIL.
50% des
Adopté par plus de
DSI dans le monde.
La formation à ce standard
facilite les échanges entre
partenaires IT.

Positionnement d’ITIL par rapport aux normes et standards existants
ITIL est une librairie de recommandations : c’est un standard (certifications individuelles)
Il existe une norme qui certifie les entreprises sur les ‘bonnes pratiques’ IT : ISO 20.000
L’Entreprise
Qualité La DSI Sécurité Environnement

ISO COBIT ISO ISO
9000 27000 14000
DEV PROD
CMMI
SMQ SMSI SME
≈ ISO 20000
Système de Management intégré Q.S.E.

SMSI: Système de SME: Système de
SMQ: Système de CMMI: Capability Maturity
Management de la Management
Management de la Qualité Model + Integration
Sécurité de l’Information Environnemental

Le cycle de gestion ITIL en 5 phases (=5 livres)
ITIL est une collection de livres définissant des pratiques de gestion par processus pour la production IT.
Les 5 livres donnent des listes de recommandations, il ne s’agit pas d’une méthode ou d’une norme :
Client Services Infrastructures

Strategy (technologies)
( processus + fonctions + rôles )

Processus & Fonctions de gestion des « services IT » : la réponse ITIL
Gestion de Gestion Gestion du Gestion de la Gestion de la Gestion de Gestion de la
la demande financière portefeuille continuité disponibilité la capacité sécurité
Gestion des Gestion Gestion des

Opérations Technique Gestion du catalogue Gestion des fournisseurs
de services IT niveaux de
services
Strategy
Centre De Service
Gestion des
Applications
Gestion des actifs Gestion des mises

et des Gestion des en production et
Gestion des Gestion configurations changements des déploiements
évènements des Gestion des
et des incidents problèmes requêtes

Former des collaborateurs : le schéma de certification
• 11 modules principaux
• Crédits de progression certifications
Niveau EXPERT (17 crédits requis)

A travers le module de 5 jours MALC, le stagiaire fera la
synthèse de ses connaissances sur les processus ITIL pour
l’ensemble du cycle de vie des services informatiques. 22 crédits
Niveau INTERMEDIATE CAPABILITY (2 crédits requis) 17 crédits
Quatre modules de 5 jours chacun permettant

d’approfondir les aspects pratiques d’ITIL sur les
fonctions, les rôles et les processus du cycle de vie.
Niveau INTERMEDIATE LIFECYCLE (2 crédits requis)

Cinq modules de 3 jours chacun permettant de
comprendre les notions, les concepts, les outils et les
livrables préconisés par ITIL dans la gestion de chaque
phase du cycle de vie des services informatiques.
SS = Service Strategy OSA = Operationnal Support and

Niveau FOUNDATION SD = Service Design Analysis
Il correspond au bas de la pyramide et comporte un seul ST = Service Transition PPO = Planification Protection and
module de 3 jours. Les concepts de base de la gestion SO = Service Operation Optimization
informatique y sont présentés dans tout le cycle de vie des CSI = Continual Service RCV = Release Control and Validate
services.
Improvment SOA = Service Offering And
Agreements

Version 3
Strategy
6> Pratiques de la qualité dans

les services IT : le cycle
d'amélioration continue CSI

Pratiques qualité & Pratiques CSI
Différence de perception entre client et fournisseur du service
Toute organisation fournit des services ou des produits selon ce schéma :
Ordre logique de réflexion pour concevoir ou améliorer une offre
Client Produits
ou ou Infrastructures Organisation
sont supportent gèrent
Usager vendus (technologies) (privée / publique)
Services
Ordre logique de mise en œuvre de l’offre
Créer des processus de gestion politique de

Définir une
permettant de définir :
gestion des Hommes :
Ø un catalogue (commercial ou non) et des Faire des innovations technologiques :
conventions (modalités de distribution) Ø Management : recrutement,
Ø Veille technologique affectation des rôles aux fonctions
Ø un support technique
Ø Recherche et développements Ø Esprit et culture d’entreprise
Ø des moyens et des procédures de gestion des
imprévus ou des urgences Ø Ingénierie Ø Compétences/Formations
Ø etc. Ø etc. Øetc.
Problèmes dans la perspective d’un management moderne :

1) L’organisation aura souvent tendance à se focaliser uniquement sur les Technologies au détriment des Hommes et
des Processus ( EXEMPLES : Edison au congrès US en 1907 / ‘Start-up Internet et bulle boursière ' en 1997-2000).
 D’où il résulte que le client final n’est plus la priorité (objectifs initiaux des métiers oubliés).
2) Cette mauvaise gestion conduit à la perte de clients et/ou à une mauvaise qualité qui seront répercutées sur les prix
de revient. A plus long terme cela implique des prix de vente élevés.

Faire de la qualité : le triangle d'interaction des 3 ACTEURS
Définition : La qualité d'un service se mesure souvent à la perception qu’a le client du services.
C’est à l’utilisation qu’un client juge si un service convient en terme de fonctionnalités (utilité) et
de fiabilité (garantie)
Reçoit des services (ou produits)
Définition plus précise de Client Services
la qualité d'un service : « Qualité » du service
Services >= Attentes
doit être mesurée par Besoins exprimés (SLR)
l'interaction de 3 Attentes
Besoins non exprimés
participants : C F U
Exerce un métier
Il faut satisfaire les 3 !
 Manuel d’installation
 Manuel d'utilisation
 Manuel d’exploitation
 Formations
• Tests des services avant
• Support technique Triangle distribution/exploitation
• Sensibilisation aux changements
• Suivi du service en production
d'interaction CFU
Utilisateurs Fournisseur

Les 4 axes de progrès en qualité
Efficacité Satisfaction client

Atteindre le but = U+G
Équilibre des 4
axes
Efficience Flexibilité
Atteindre le même but avec S'adapter plus rapidement
aux changements
moins de ressources = A + R demandés
• Si efficience ▲ → flexibilité ▼(manque de ressources pour s'adapter aux besoins nouveaux)

• Si efficacité ▲ → satisfaction client ▼ (à cause des coûts élevés)
Pour toute amélioration des services, l'important est de savoir quelles sont
les attentes sur un axe ou un autre
Le cycle d’amélioration continue : La roue de Deming (PDCA)
Ancienne pratique dans l'industrie et les services :
Concevoir  Fabriquer  Essayer de vendre
Nouvelle manière de faire : La roue de Deming permet de s’adapter
proactivement aux besoins clients
Qualité
1. PLANIFICATION : Cette phase 2. REALISATION : Cette phase consiste à

consiste à décider d’un conduire le projet de changement comme planifié.
changement en fixant les objectifs Un projet inclus des phases de conception, de
projet et les outils de suivi. développements, et de transition en exploitation
SKMS 4. AJUSTEMENTS : Cette 1.Plan 2.Do

phase permet de préparer
le cycle suivant en
SKills
décidant de confirmer, 4.Act 3.Check
d’abandonner ou de
Management reconduire sous condition
System les choix passés 3. VERIFICATION : Cette phase de
revue mesure les écarts entre objectifs
La cale représente symboliquement
projets et la réalité du terrain à la fin :
expérience et connaissances
fixées à la fin de • Indicateurs de performances et taux
Capitalisation des d’erreurs (mesures objectives)
chaque cycle
connaissances acquises dans • Enquêtes client/utilisateurs (subjectif)
le système documentaire
Temps
Le modèle en 6 questions (« 6 questions model »)
Plan Do
S’utilise dès le début d’un PDCA : Act Check
• CAS 1 = Planification d’un projet
• CAS 2 = Planification d’une amélioration de processus
1. Où voulons- 2. Où en sommes- 3. Comment aller là 4.Comment savoir si

nous aller ? nous maintenant? où nous voulons être ? nous avons réussit ?
ACT CHECK DO
6. Comment conserver notre 5. Sommes-nous arrivé là

dynamique d’amélioration ? où nous voulions être ?

Bien définir un objectif : le S.M.A.R.T.
Un objectif quand il est annoncé se doit d'être : Plan Do
Act Check
 Spécifique : l'objectif ne doit pas être général, il répond de façon claire à un besoin précis
 Mesurable : quels indicateurs ? CSF KPI

 Appropriable : le public cible doit s'approprier l'objectif, se sentir concerné
 Réaliste : pouvons-nous atteindre l'objectif (avons-nous les ressources et les aptitudes?)
 Temporisé (jalonné) : les dates limites (deadlines) des étapes intermédiaires et de fin
==> Un objectif se prépare avec attention !
Où voulons- Où en sommes- Comment aller là où Comment savoir que

nous aller ? nous maintenant? nous voulons être ? nous y sommes arrivés?
Brainstorming : Quel est l’objectif SMART vous menant à suivre votre cursus ?
Objectif SMART → CSF → KPI
CSF = Critical Sucess Factor Plan Do
Quelque chose qui doit être fait pour l'atteinte de l'objectif d'un projet Act Check
ou d'un processus
KPI = Key Process Indicator

Ce sont des indicateurs qui servent à mesurer l'atteinte des CSF
2 types de KPI : Fiche descriptive d'un KPI :

KPI de progression (« de jalon »)
→ Projets / planifications / implémentations
• « 50% des PC remplacés au 1er septembre » Description ....... (Libellé)
• « Obtenir toutes les signatures de la direction Justification ...... (CSF?)
avant le 1er aout. » Public cible ...... (Diffusion)
• ...
Spécification ...... (Algorithme)
KPI d'exploitation (« de résultat ») Métrique ...... (unité, %, …)
→ Processus → Valeur cible
• « % de mises en production réussies » → Valeur danger
• « nombre d'incidents par mois »
• « délai moyen de prise en charge d'un incident »

Présentation d’un plan de projet
1) Exprimer la « vision » du projet Plan Do

→ A l’oral ne pas oublier de demander à l'auditoire si la vision est partagée Act Check
2) Faire le constat
→ Où en sommes-nous ? Quels sont les problèmes ?
Quels sont les risques de ne pas réussir le projet ?
Quels sont les avantages que l'on peut espérer du projet ?
3) Définir un objectif SMART

→ Où voulons nous aller ?
4) Décliner l'objectif en plusieurs KPI (de progression et de résultat)

→ Comment aller là où nous voulons être ? → KPI de Jalons
→ Comment allons-nous savoir que nous y sommes arrivé ? → KPI de résultats
5) Votre proposition de projet

→ Liste des étapes pour la mise en œuvre (=activités GANTT)
→ Tableau d'association activités/fonctions (=rôles RACI)
Complément : Les 6 CSF à présenter dans le plan d’amélioration
Les 6 CSF (→ KPI) qui doivent transparaitre dans la présentation Plan Do
d’un plan de projet :
Act Check
1) Obtenir le Soutien de la direction / des finances
2) Constituer l'équipe projet
3) Définir les étapes projet et les procédures
4) Outiller le projet et les procédures
5) Former sur le nouveau service : utilisateurs et exploitants
6) Communiquer sur le projet (client et utilisateurs) afin de surmonter les

résistances : informer, et re-sensibiliser sur les conséquences et les bénéfices des
changements qui seront induits
Communication projet et passage en mode processus (DO)
Niveau d’implication recommandé des 3 acteurs du service IT dans les Plan Do
différentes phases d’un projet : Act Check
Conception
Tests
Étude de besoins Fabrication Exploitation
Distribution
Assemblage
Client
***** *** *
Fournisseur * *** **** ****
Utilisateurs * ****
LIMITE PROJET / PROCESSUS
 Seul moment où les 3 acteurs du service se rencontrent

En fin de projet et en début d’exploitation : sensibiliser !
Voici ce qui va se passer après la mise en œuvre d'un projet Plan Do
Le changement induit une résistance des acteurs au changement
Act Check
Enthousiame CFU
Période de
reproches
temps
Bénéfices du changement Source BSI : British Standard Institute

==> Solution : sensibiliser
La REVUE : bilan du projet d'amélioration
Plan Do
Afin d'obtenir la qualité des services, il est impératif que le fournisseur
tienne des « revue » régulières : Check
Act
• A la fin de chaque projet

• Au moins une fois par an pour les processus
Contenu d'une « revue de service » :

• CHECK : analyse des KPI
1) Lister les points positifs → phase Act = Généraliser
2) Lister les points négatifs & risques → phase Act = Corriger les écarts

Critères de décision pour choisir des améliorations
Plan Do
Act Check
Identifier au cours d'un brainstorming tous les axes de progression possibles
(axes d'efficacité, d'efficience ou de flexibilité)
Question à se poser : « Qu'aurait-on pu faire pour obtenir un meilleur résultat ? »
On classe les réponses dans un tableau :
Action envisagée Prix du risque Coût Action

Projet 1 150 25 Faire des choix
Projet 2 10 75
Prix du risque = Surcoûts possibles sans amélioration x Probabilité_surcoûts

Coût action = Coûts du projet d’amélioration

Résumé de la démarche d’amélioration continue PDCA
PLAN DU PROJET D’AMELIORATION
• OBJECTIFS « SMART »
• Soutien de la direction au projet
• BIA + MoR
• Constitution de l’équipe projet
 Diagramme de Gantt
 Matrice RACI
• Outillage projet
AUDIT  CONSTAT
• Procédures projet
(Baseline)
• Outillage des procédures
INITIER AUSSI :
• Plan de communication utilisateurs
• Plan de formation utilisateurs / Exploitant
• Tableau de Bord (KPI)
VISION
P D
A C
Comment conserver Sommes-nous
notre dynamique parvenus là où nous
d’amélioration ? voulions être ?
Mise en
œuvre des
actions TABLEAU DE BORD
correctives
Analyse des lacunes (Gap analysis : Brainstormings) et

de leurs causes (Root Causes Analysis : Ishikawa, Pareto)
REVUE DE SERVICE
RAPPORT DE SERVICE (points positifs, lacunes, pistes d’améliorations)

Version 3
Strategy
7> OPERATION des services

EVENEMENTS – INCIDENTS – PROBLEMES – ACCES – REQUÊTES
CLIENT

Relations entre les processus ITIL OPERATION
Légende
CDS fonction
Métiers Gestion de
communications la demande
clients
processus
Gestion Gestion
financière portefeuille
Gestion des
Gestion des capacités
fournisseurs
Gestion de la
continuité
Gestion des niveaux de service et du catalogue
Gestion de la disponibilité Gestion de la sécurité

Gestion des
Niveau opérationnel changements
1 rôle central
Gestion des mises en production
Gestion des requêtes
5 processus
KM
Gestion des actifs et des configurations Gestion des problèmes
CDS
Utilisateurs Gestion des évènements et incidents
Centre De Service

Les Fonctions ITIL OPERATION
Gestion des Opérations Gestion Technique
PILOTE
Centre de Services
 Référent expert sur les

infrastructures (Hard, OS,
réseaux, SGBD) et sur les
données
 Gère connaissances et
 Guichet Unique compétences informatiques
 Supporte la maintenance
SUPPORT
 Communication
utilisateurs
 Gère les opérations
quotidiennes informatiques
(ordonnancements, flux,
sauvegardes, impressions,
…)
Gestion des Applications
 Gère les environnements  Référent par domaine d’applications
informatiques (Datacenter, (RH, Finances, Calculs, Ventes , Outils ,
alimentation électrique, …)
groupes électrogènes,  Gère les compétences applicatives avec
climatisation, etc.) les connaissances métiers associées
 Gère les Moyens Généraux  Dirige les choix logiciels,
 Supporte les maintenances

Niveaux de support des fonctions ITIL OPERATION
Utilisateurs Supervision
N0+1
Centre de services
(Helpdesk avec connaissances des métiers du client)
• Guichet unique pour tous les INCIDENTS et
DEMANDES
• Aptitudes professionnelles en communication
N2
Gestion des applications Gestion Technique

• Référent par domaine d’applications (RH, • Référent expert sur les infrastructures
finances, communication, diffusion, (Hard, OS, réseaux, SGBD) et sur les
fonctions support, etc.) modèles de données
• Gère les compétences applicatives avec • Gère connaissances et compétences
les connaissances métiers associées informatiques
• Dirige les choix logiciels • Supporte les maintenances
• Supporte les maintenances logicielles infrastructures
N3
Infrastructures
Experts Experts Experts Experts Experts
Experts Applications
Données Hardware Systèmes Réseaux SGDB
 Le N3 inclue des personnes de la MOA, de la MOE, de l’Intégration ou des fournisseurs experts en matériels, logiciels ou services
55
M10 : « Qualité SI » (Sensibilisation à ITIL)
Processus ITIL OPERATION
Le rôle primordial de la fonction Centre de Services (CDS)
Le CDS n’est pas un processus mais une fonction clé de la DSI : le guichet unique.
 Tous les appels des utilisateurs sont centralisés vers le CDS qui peut traiter ou router chaque appel.
Le CDS joue le rôle de support de niveau 0+1 sur 3 :

 Enregistre et qualifie les incidents (sur alerte de la Supervision ou appel utilisateur) + Résout les incidents simples
 Enregistre les « demandes de services », plaintes et suggestions des utilisateurs
 Conseille et aide les utilisateurs lors des réclamations et demandes d’assistance simples
 Route les demandes plus complexes vers un support de niveau 2 (GA ou GT)
SKMS
Skills &
Knowledges
Management
CDS Niveau 0+1 Techniciens
Database
Techniciens expérimentés
Gestion des Applications (GA) ou Gestion Technique (GT) Niveau 2
Ingénieurs généralistes
Ingénieurs GA, GT, MOE ou

Experts Experts Experts Experts Experts Experts Experts
Niveau 3 consultants spécialistes sur
Hardware Systèmes Réseaux SGDB Données Applications Environnements
une technologie identifiée

Le rôle primordial du Centre de Services (CDS)
Bénéfices envisageables
Stratégie : Meilleure compréhension des métiers du client
Tactique : Meilleure communication vers le client et ses utilisateurs

Meilleure vision des incidents et requêtes utilisateurs (statistiques possibles)
Optimisation de l’utilisation des ressources : efficacité et rentabilité
Opérations : Meilleur productivité des utilisateurs grâce à un interlocuteur de support et d’assistance
facilement identifiable par tous
Risques d’échec Facteurs clés de succès

Ø Manque de soutien de la direction pour un guichet unique Ø Les besoins de service du client sont explicitement identifiés et
régulièrement rappelés.
Ø Communication insuffisante vers les utilisateurs
Ø S’assurer que l’organisation et les moyens du CDS sont bien
Ø Budgets insuffisants adaptés à la stratégie définie pour les services
Ø Techniciens du CDS mal formés Ø Former les membres du CDS aussi bien techniquement que
Ø Le service aux utilisateurs n’est pas perçu comme la priorité car sur la compréhension des processus (en faire des « hommes
la technologie est trop mise en avant. de l’art »)
Ø Le CDS ne résout pas les incidents de niveau 1 et ne fait office Ø Communiquer en faisant participer les utilisateurs. Les
que de « boite à lettre ». recadrer quand ils tentent de « court-circuiter » le CDS.

Gestion des évènements et des incidents - OBJECTIFS
Problématique
Les utilisateurs comprennent rarement la cause des soucis avec l’informatique. Ils ont besoin
d’une procédure simple leur permettant d’ouvrir une plainte.
Les utilisateurs ont un jugement très sévère s’il ne trouvent pas rapidement d’interlocuteur
pour les prendre en charge ou si les temps de restauration leur paraissent trop longs.
Les utilisateurs n’acceptent pas des incidents non pris en charge ou qui se reproduisent sans
cesse malgré leurs réclamations.
But :
PREMIER NIVEAU DE SUPPORT :
 Restaurer le service AU PLUS VITE ; aussi vite que ce qui a été convenu avec le client
Conserver une trace de tous les incidents identifiés pour analyse ultérieure
COMMUNICATION UTILISATEURS :
 Approche systématique de traitement des demandes et des communications d’informations

Gestion des évènements et des incidents - CONCEPTS
Définition
Incident = tout événement opérationnel qui ne fait pas partie des opérations standards et pouvant
provoquer l’altération voir l’interruption des services fournis au client par le Système d’Information
      "Down-time"
Temps de Temps de
Réponse Restauration
Incident Restauration Incident
Détection Diagnostic Solution Correction
Temps de Temps de Réparation

Détection Up-time
Vision technique de l’incident

MTTR : Mean Time To Repair MTBF : Mean Time Between Failure

Outils Gestion des événements et des incidents – ACTIVITES
IDB < Priorité SLM

SKMS
Catégorisation CFG
< Urgence
Priorisation
2
< Impact
CM
- Détection 3 DB
- Enregistrement
Appel
utilisateur 1
Plan Do
N0
Alarme
supervision Act Check 4
Diagnostic
6 KDB
5
Clôture
administrative
- Résolution
- Rétablissement
Acronymes :
•SKMS = Skills Management System
• IDB = Incident Database
• KDB = Knowledge Database
• OLA = Operationnal Level Agreement
• UC = Underpinning Contract
• N0/1/2/3 = Niveau de support 0, 1, 2 ou 3

Exemple de Gestion des événements et des incidents - EXEMPLE
Ticket électronique Alerte supervision
Appel utilisateur
utilisateur (monitoring)
Enregistrement
des données
Suivre la procédure
Interroger la CMDB pour évaluer :
spécifique à la demande Est-ce une demande
(demande d’aide, demande oui non - l’urgence de l’incident
de service (DS) ?
d’installation, demande d’évolution - l’impact de l’incident sur le métier du client
ou autre réclamation)
Mix Impact + urgence
Définir la priorité
de l’incident
Évaluer le niveau technique Communiquer la prise Est-ce un incident
requis pour résoudre en charge aux non d’impact MAJEUR,
l’incident (1,2 ou3) utilisateurs impactés priorité 1 ?
oui
Escalade vers un
Incident niveau 1
non support niveau 2 Suivre la procédure de
résolu par CDS ? (qui escaladera aux experts communication de crise
niveau 3 si besoin)
vers les utilisateurs
oui
Donner des explications Convocation d’une cellule de crise

(incluant experts de plusieurs équipes supports
sur la solution et personnes de la gestion des problèmes)
Clôture et classification
de la demande

Gestion des événements et des incidents - KPI
Indicateurs KPI
KPI d’efficacité :
 Nombre et pourcentage de diminution des incidents enregistrés
 Pourcentage de diminution des incidents mal catégorisés / mal assignés
 Pourcentage de diminution des incidents ré-assignés / ré-ouverts
 Durée moyenne de prise en charge (% de diminution)
 Durée moyenne de résolution (% de diminution)
 Pourcentage d’augmentation des incidents traités dans les temps convenus (SLA)
 Pourcentage de diminution du coûts moyens par incidents
KPI d’efficience :
 Pourcentage de diminution des incidents saisis manuellement
 Pourcentage de diminution des incidents urgents
 Pourcentage d'incidents résolus au premier niveau par le Centre de Services

Gestion des événements et des incidents – AVANTAGES
Stratégie : Diminution de l’impact des incidents sur l’entreprise.
Meilleur vision des performances et des dysfonctionnements de l’informatique.
Tactique : Optimisation de la gestion des compétences

Support rapide de nouvelles applications
Opérations : Résolution de manière professionnelle et organisée des incidents.

Existence d’un suivi dans la base des matériels et logiciels (CMDB)

Ø Pas d’engagement de la direction métier du client Ø Identification préalables des matériels et logiciels existants
dans l’entreprise
Ø Pas d’accords sur les niveaux de services conclus
Ø Existence de liens récurrents avec le processus de ‘Gestion des
ØManque de communication : les utilisateurs et/ou les
niveaux de service’
intervenants IT ne connaissent pas l’existence de ce processus (on
travaille toujours en mode ‘best effort’) Ø Choisir des indicateurs de suivi des incidents qui soient
significatifs et se fixer des objectifs
Ø Manque de compétences techniques ou ressources
insuffisantes au CDS
Ø Outils logiciels insuffisants ou mal adaptés

Gestion des problèmes - CONCEPTS
Définitions
Problème = incident(s) dont on ne connaît pas la cause
Erreur connue = problème non réglé dont on connaît la cause et une solution de contournement
Incident Incident non documenté
Cause inconnue, solution non

Problème triviale
Détermination de la cause
Erreur Connue Détermination d’une solution
temporaire de contournement
Changement Analyse de la cause identifiée pour

détermination d’une solution définitive
Écriture d’une RFC (Request for Change)
pour le déploiement d’une solution
définitive
RFC = Request For Change. Demande de modification d’un élément de l’infrastructure dans un but évolutif,
curatif ou préventif. Elle est envoyée par les personnes de la gestion des problèmes, analysée puis autorisée
par les personnes de la gestion des changements et enfin réalisée par la gestion des mises en production.

Gestion des problèmes - OBJECTIFS
Problématique
La gestion des incidents doit se limiter à restaurer le service au plus vite. S’il n’y pas d’analyse
technique, il faut donc un processus spécifique pour une résolution définitive des problèmes que
rencontrent les utilisateurs.
Un problème qui ne fait pas l’objet d’une analyse spécifique par des experts techniques causera des
incidents à répétition. Ces incidents deviendront très coûteux pour l’organisation et démotiveront à la
fois les équipes de support et les utilisateurs.
But :
Analyser en aval les incidents identifiés comme des problèmes afin d’apporter une résolution
efficace.
Prévenir de manière pro-active l’apparition de nouveaux incidents en proposant des changements

curatifs et préventifs.
Améliorer l’efficacité des équipes de support.

Gestion des problèmes - ACTIVITES
Activités
1) Mettre tous les problèmes sous contrôle :
Ø Identifier, classifier et enregistrer les problèmes  maintien d’une base des problèmes (PDB)
Ø Allouer des ressources humaines et techniques aux problèmes
Ø Transformer les problèmes en erreurs connues  trouver la cause et une solution de
contournement
2) Mettre toutes les erreurs connues sous contrôle :
Ø Identifier, classifier et enregistrer les erreurs et informer le CDS  maintien d’une base des
erreurs (KEDB)
Ø Éliminer les erreurs connues  proposer des solutions à la gestion des changements (RFC)
3) Porter une assistance technique pour les incidents majeurs (mode réactif) :
Ø Être capable de monter une cellule de crise rapidement en cas d’incident majeur
Ø Faire un suivi systématique après la clôture des incidents les plus marquants
4) Mettre en œuvre une prévention pro-active :

Ø Faire des études statistiques et les porter sur des graphiques de tendance afin d’en
déduire des périodes critiques ou des procédures douteuses à surveiller de plus près.
Ø Réunir les experts techniques autour de revues régulières sur les problèmes majeurs
Exemple : Gestion des problèmes
Assistance technique à un problème venant du CDS
KEDB
Alerte au CDS à propos d’un Consultation de la base
incident devenu PROBLÈME des erreurs connues
Communiquer l’application immédiate

Est-ce une erreur
d’une solution de contournement aux oui connue ?
utilisateurs impactés
non
PDB
Mettre à jour le compteur des
incidents dans l’enregistrement Consultation de la base
de l’erreur connue des Problèmes
(base KEDB)
Mettre à jour le compteur des incidents

Est-ce un problème
référencé ? oui dans l’enregistrement du problème
Mettre à jour l’enregistrement (base PDB)
de la base incident pour le
rattacher à l’identifiant de non
l’erreur connue
Assigner aux Mettre à jour l’enregistrement de la
experts de base incident pour le rattacher à
l’équipe Gestion l’identifiant du problème
Extraire la solution de
des problèmes
contournement de la base
KEDB non
Déclarer un nouveau
FIN
problème dans PBD Aucune action possible sauf
Appliquer la solution de changer la priorité du problème
contournement de la base si récurrence des incidents
KEDB
Analyse et traitement
du problème
Clôturer l’incident
Cause et solution de Déclarer une nouvelle
contournement trouvée ? oui
erreur connue dans KEDB

Gestion des problèmes
Indicateurs KPI
 Nombre total pourcentage de diminution des problèmes enregistrés
 Nombre total et pourcentage de diminution des erreurs connues enregistrées
 Pourcentage d’augmentation des problèmes résolus dans les objectifs de SLA
 Pourcentage de diminution du coût moyen de traitement d'un problème
 Pourcentage de diminution des problèmes majeurs par rapport au nombre total
 Pourcentage d’augmentation du nombre revues des problèmes majeurs tenues

avec succès

Gestion des problèmes
Stratégie : Amélioration des services (grâce à la prise en comptes du passé consigné les bases)
Tactique : Meilleure communication entre CDS et experts techniques

Identification et enregistrement de solutions permanentes aux problèmes de l’informatique
Opérations : Meilleur taux de résolution de niveau 1 par le CDS (grâce aux solutions de contournements
disponibles dans la KEDB)
Les incidents ne se répètent plus

Ø Absence de maturité du processus de gestion des incidents Ø Se concentrer en priorité sur les problèmes les plus visibles (loi
et/ou rôle du CDS rabaissé des 80/20 de Pareto : « 20% des causes produisent 80% des
effets », effectivement 20% des problèmes sont responsables de
Ø Ressources et temps insuffisants pour monter et maintenir les
80% des détériorations du services informatiques)
bases de connaissances sur les problèmes (PDB et KEDB).
Ø Définir clairement des objectifs de temps de délai pour le
Ø Aucune norme pour évaluer l’impact et donc la priorité des
traitement des problèmes identifiés et des erreurs connues.
incidents et des problèmes sur les métiers de l’organisation
cliente. Ø Favoriser le mode réactif sur le mode pro-actif si les ressources
allouées sont limitées.
Ø Manque d’engagement de la direction

Gestion de l’exécution des requêtes - DEFINITIONS
Définition et concepts
Exécution des requêtes : c’est un terme générique pour désigner les actions immédiates de
l’informatique suite à des demandes d’utilisateurs qui ne sont pas des incidents.
Les demandes de services sont enregistrés par le centre du service (CDS) et incluent:
• Les demandes de « Changements standards », c’est-à-dire les opérations maitrisées et
documentées (fiches actions) . Par exemple les changements de PC, l’installation d’un client
VPN, les mises à jour de logiciels, l’installation d’imprimantes, etc.
• Les demandes de travaux divers : déménagements IT, fournitures et petits matériels.
• Les demandes d’aide, de documentations et de renseignements
• Les plaintes et autres réclamations des utilisateurs
• Les félicitations
Les requêtes sont généralement enregistrées et traitées dans le cadre de la gestion des incidents.
= faire un processus spécifique est uniquement intéressant dans le cadre de gros volumes
d’affaires (« Business »)

Gestion de l’exécution des requêtes - OBJECTIFS
Problématique
Les utilisateurs ont besoin d’une aide spécifique lorsque les outils ou les
connaissances à leur disposition ne leur permettent plus de continuer à utiliser les
services IT pour faire leur métier.
S’il n’existe pas une procédure leur permettant d’obtenir de l’aide, l’informatique sera
jugée inefficace.
But :
Proposer aux utilisateurs un circuit d’enregistrement et de fourniture des requêtes

utilisateurs qui ne concernent ni des incidents, ni des interruptions de services
(=DEMANDES DE SERVICE)
. La gestion des requêtes applique des procédures de validation et de réalisation
spéciales à ce type de demandes via des modèles de requêtes

Gestion de l’exécution des requêtes - ACTIVITES
Outils
SKMS
SRDB • Demande d’installation / remplacement / upgrade de
matériel ou de logiciel
• Demande de création de compte informatique
Classification
• Demande d’ouverture d’accès / de droits
 Choix d’un modèle de • Demande de sauvegarde / restauration de données
requête (de demande) • Demande de prêt de matériel
• Demande d’aide / de formation
• Etc.
- Réception 2
- Enregistrement Validation
 Dans le catalogue ?
 Demandeur et
Appel 3 bénéficiaire légitimes
utilisateur
1 Plan Do ?
 Approbation ?
Email
Act Check
Formulaires
Listes utilisateur
Index
etc.
KDB
4
5
Exécution des
Clôture procédures
Acronymes : associées
• ITSM = Information Technology Service • Consignes
Management (autre nom de l’outil BMC Remedy) • Modes opératoires
• SKMS = Skills Management System • Manuels d’installations
• SRDB = Service Requests Database • Gestion des accès
• KDB = Knowledge Database • Etc.

Gestion de l’exécution des requêtes - KPI
Indicateurs KPI
 Nombre total de demandes de services

 Pourcentages de répartition des demandes de services dans chaque statut
(enregistrée, en cours, clôturé)
 Pourcentage de diminution du délai moyen de traitement de chaque type de
demande de services
 Pourcentage d’augmentation des demandes de services exécutées dans les délais
convenus par les SLA
 Pourcentage de diminution du coût moyen par type de demande de service
 Pourcentage d’augmentation du niveau de satisfaction des clients concernant le
traitement des demandes de service après les enquêtes (subjectif)

Version 3
Strategy
8> STRATEGY des services IT

DEMANDE – FINANCES – PORTEFEUILLE
CLIENT

Processus ITIL STRATEGY
Relations entre processus stratégie
Légende
CDS fonction
Métiers Gestion de
communications
clients la demande Niveau Stratégique
processus 3 processus
Gestion Gestion
Gestion des
fournisseurs
Gestion de la
continuité

Gestion des
changements
KM
CDS
Centre De Service

Gestion de la demande - CONCEPTS
Définitions
Etude de Veille Etude des processus Métier

besoins concurrentielle (environnement et services existants)
Objectifs
des métiers Business Case
(Etude de cas métier)
•Quels bénéfices attendus en terme d’utilité
concernant les futurs services?
Pattern of Business Activity
(Modèles d’activités métier) •Quels risques pour le fournisseur en termes
 Prévisions de consommation et d’utilisation financiers pour assurer la garantie des
User profiles (= profils de charges métiers) nouveaux services ?
•Coûts attendus : le fournisseur a-t-il les

moyens de lancer les nouveaux services ?
Report ou
abandon Ok ? •ROI : Return On Investment : probabilités
sur des hypothèses de valeur apportée dans
le temps par les nouveaux services
Création d’un modèle de service IT

Gestion de la demande
Problématique
La direction stratégique du SI doit gérer l’équilibre délicat entre les services attendus
par le client à l’instant T (demande) et les ressources qu’elle doit mettre à disposition
(offre) :
• Sur-dimensionner l’infrastructure coutera cher.
• Sous-dimensionner n’apportera pas la valeur attendue et le coût d’exploitation
augmentera.
 Dans les deux cas le client sera mécontent et changera de fournisseur IT.
But :
Traduire les métiers en terme de besoins et de non de solutions techniques
Faire une études de capacité des « services » (profils de charges). Faire des prévisions qui,
plus tard, permettront d’aider à traduire cela en terme de capacités des infrastructures.
S’aider des techniques de la gestion financière pour calculer le meilleur rapport
bénéfices/risques
Gestion financière
Définitions et concepts
Les catégories de coûts :

Ø Directs ou Indirects
Ø Fixes ou Variables
Ø Amortis (matériels) ou Non amortis (salaires + frais)
Les types de coûts :

Ø ECU = Equipment Cost Units  Coûts matériels
Ø SCU = Software Cost Units  Coûts logiciels
Ø TCU = Transfer Cost Units  Coûts des prestations
Ø Organisation Cost Units  Coûts de personnels
Ø Accomodation Cost Units  Coûts des locaux
 TOTAL Cost Unit = TCO  Coût total de possession

Gestion financière - CONCEPTS
Problématique
Lorsque de nouvelles dépenses IT apparaissent il faut toujours pouvoir les justifier au client comme un « centre de
profits » et donc « centre de services » pour son métier. Sinon elles seront perçues comme un pur « centre de
coûts ». Le client cherchera alors un autre fournisseur pour son informatique.
But :
Assurer une gestion efficace des ressources financières des services informatiques au service des métiers
client et en toute transparence vis-à-vis des coûts et bénéfices induits.

Gestion financière - ACTIVITES
Activités
Budgétisation puis Comptabilité :

Ø Estimer les fonds nécessaires à la gestion des services informatiques  Faire une prévision
Ø Vérifier que les dépenses réalisées peuvent être comparées aux prévisions  Plan opérationnel
Ø Justifier au fur et à mesure les dépenses engagées  Comptabilité
Ø Calculer le coût des services informatiques
Dépenses
Enregistrement de
Besoins
Plan opérationnel tous les types de
des budgétisé coûts puis analyse
Dépenses
métiers comptable
Dépenses
Facturation (non obligatoire dans le processus, notamment si le client est interne) :

Ø Reporter les coûts sur les clients externes
Ø Exploiter les services IT en tant qu’unité commerciale (refacturation interne)

Gestion du portefeuille des services - CONCEPTS
Définitions
Statuts dans le Portefeuille :

Cycle de vie des services :
• Spécifié
• Défini Pipeline
• Analysé des services
• Approuvé
• Lancé
• Conçu
• Développé Catalogues
• Construit Des services
(en ligne)
• Testé
• Mis en production
• Opérationnel Services
• Hors service retirés
Processus non traité en détail

Version 3
Strategy
9> DESIGN des services IT

CATALOGUE – NIVEAUX DE SERVICES – FOURNISSEURS –
DISPONIBILITE – CAPACITE – CONTINUITE – SECURITE
CLIENT

Processus ITIL DESIGN
RAPPEL : relations entre les processus DESIGN
Légende
CDS fonction
Métiers Gestion de
clients
processus
Gestion Gestion
Gestion des
fournisseurs
Gestion de la
Niveau tactique continuité
7 processus DESIGN

Gestion des
changements
KM
CDS
Centre De Service

Gestion des niveaux de services et du catalogue - CONCEPTS
Définitions
Le gestionnaire des niveaux de services (Service Level Manager = SLM) est responsable de la partie contractuelle avec le
client de l’informatique. Il conçoit et gère les documents administratifs permettant la définition de la mission des
informaticiens. Il doit rédiger et suivre les documents suivants :
SLR : Service Level Requierement.
Définition des besoins des utilisateurs  Définition des exigences de
niveau des services
CS : Catalogue des Services

C'est une liste précise des services IT dont peuvent
bénéficier les utilisateurs. Chacun pourra demander à tout
instant une assistance ou faire une « demande de service »
par simple appel au Centre De Service (CDS).
SLA : Service Level Agreement.
L’accord sur les niveaux de services vise le meilleur
compromis entre les besoins réels et ce qu’il est possible de
faire avec les ressources disponibles pour l’informatique
(RH, budgets, etc.)
OLA : Operationnal Level Agreement

Operational Level Agreement. Déclinaison opérationnelle
de la convention de service qui représente un engagement
de la production vis à vis des services. Ces accords sont la
traduction en termes techniques du catalogue de services qui
a été proposé aux utilisateurs
UC : Underpinning Contract
Contrat de sous-traitance

Gestion des niveaux de services et du catalogue - KPI
Indicateurs KPI
Gestion du catalogue :
 Pourcentage d’augmentation de services enregistrés et gérés dans le catalogue
 Pourcentage de diminution des écarts détectés entre les informations du catalogue
et les services réellement fournis
 Pourcentage d’augmentation de la couverture du catalogue des services IT par
rapport aux processus clients (i.e. connaissance des utilisateurs sur les services
fournis )
Gestion des niveaux de services:

 Pourcentage d’augmentation de cibles de service atteintes (attentes métiers SLR
couvertes)
 Pourcentage de diminution du nombre et de la gravité des ruptures de SLA
 Pourcentage d’augmentation du nombre de services avec des SLA à jour
 Pourcentage d’augmentation du nombre de services faisant l’objet de rapports
réguliers sur les niveaux atteints (revues régulières)
 Pourcentage d'amélioration de la satisfaction des clients pour les services (subjectifs)
Gestion des niveaux de services et du catalogue - AVANTAGES
Stratégie : Optimisation des coûts, meilleur qualité/prix.
Tactique : Services informatiques adaptés aux besoins de l’entreprise à des coûts optimisés.
Tous les interlocuteurs ont des objectifs à atteindre
Opérations : Le contrôle et l’examen des services permettent d’identifier les domaines à améliorer car
on fait une comparaison permanente entre le niveau rendu et le niveau prévu.

Ø Méconnaissance des métiers du client car cela abouti à Ø Commencer par centrer la gestion des niveaux de
une incompréhension des besoins des utilisateurs. services sur les métiers critiques du client
Ø Evaluation incorrecte du périmètre à gérer car cela abouti Ø Créer le premier catalogue de service à partir de l’existant
une mauvaise utilisations des ressources. On impose les du SI.
niveaux de services au client.
Ø Garder à l’esprit l’aspect « contractuel » du processus.
Ø Objectifs inatteignables ou non mesurables
Ø Faire constater par le client les bénéfices acquis.
Ø Consulter en permanence les SLA afin de s’en servir
comme d’un levier permettant d’atteindre les objectifs fixés.

Gestion des capacités – OBJECTIFS 1
Problématique 1 : Capacité des ressources
Capacités
Ø Téra Octets
Ø Méga bits / sec. Capacités réelles du SI
Ø Giga Flops (Pratique sans processus)
Ø Kilo Watts $$ Achats
Ø Etc. de dernière
minute $$ Gestion des
fournisseurs
Optimisation
INCIDENTS
des coûts
Temps
Garantir que les ressources matérielles et logicielles sont en phase
avec les besoins présents
But 1 :
Prévoir et anticiper les exigences futures de l’entreprise cliente afin de
commander suffisamment à l’avance les ressources nécessaires à la montée en
charge par l’établissement d’une GESTION DE LA PERFORMANCE

Gestion des capacités – ACTIVITES 1
Outils
Gestion itérative de la performance
CMIS << Enregistrements dans CMIS Rapports de
>> Consultation du CMIS dépassement des
Capacity Management seuils de
Information System capacités :
Surveillance Analyse
•des services
- Mise en place de sondes - Comparaison aux données
historiques et identification des • des ressources
logicielles et réglage des
seuils tendances
- Identification des points de
2 défaillance actuels et futurs
Liste des Exigences
métier
(seuils tolérés)
1 Plan Do
Act Check 3
Liste des
RESSOURCES
4
Optimisation
Préconisations - Equilibrage des charges système
- Proposition d’architectures et de - Régulation des flux réseaux
Rapports technologies plus en - Gestion du trafic par pose de verrous
d’incidents adéquation avec les besoins ou incitations utilisateurs
de capacité actuels et futurs

Gestion des capacités – OBJECTIFS 2
Problématique 2 : Capacité des services
Des engagements de services ont été signés avec le client. Des problèmes de capacité
mettront rapidement en difficultés les équipes. Elles ne pourront plus gérer les services
comme convenu contractuellement. Cela peut coûter des pénalités au fournisseur IT.
Garantir que les objectifs de services (SLA) peuvent être atteints avec les
ressources disponibles dans le présent et le futur (objectifs réalistes ?)
But 2 :
Comprendre les services informatiques (catalogue) et les variations de charges

(cycles journaliers ou saisonniers identifiés dans les PBA)
GESTION DE LA DEMANDE

Gestion des capacités – ACTIVITES 2
Autres activités non itératives pour la constitution du CAPACITY PLANNING
•Veille techno
•Traitement de
l’obsolescence

Gestion des capacités - KPI
Indicateurs KPI
 Nombre et pourcentage de diminution des incidents/problèmes dus à des capacités

insuffisantes
 Pourcentage de diminution du nombre d’achats de dernière minute
 Pourcentage de diminution des ruptures de SLA dues à des technologies

obsolètes et provoquant notamment des problèmes de performance
 Pourcentage de diminution du coût de production du plan de capacité
 Pourcentage d’augmentation du nombre de services dont les prévisions de capacités

ont été correctes

Gestion des capacités - AVANTAGES
Stratégie : Permet d’aider à décider de la stratégie à adopter (a-t-on les moyens de le faire ?).
Tactique : Les capacités sont gérées de manière optimales grâce à de meilleures prévisions
Diminution des achats de dernière minute, toujours très coûteux
Opérations : Moins d’incidents et de problèmes liés aux performances

Les capacités sont prêtes à accepter des montées en charge sur le système EXISTANT.

Ø Informations non disponibles sur l’architecture technique Ø Compréhension des besoins métiers du client pour mieux
pour des raisons de rétention volontaire ou de confidentialité prévoir les besoins en infrastructures
Ø Informations non disponibles sur les objectifs métiers à Ø Compréhension des technologies utilisées pour produire
moyen et long terme les services. Veille techno (gestion de l’obsolescence).
Ø Forte influence des solutions techniques à court terme Ø Capacité à interagir avec les processus de « Gestion des
changements » et de « Gestion des configurations »
Ø Objectifs de performances irréalistes
Ø Revoir le Capacity Plan tous les 3 mois pour avoir une
Ø Manque de compétences ou de ressources techniques
fenêtre glissante de prévisions sur 1 an

Gestion de la continuité - OBJECTIFS
Problématique
En cas de désastre sur les infrastructures informatiques (feu, inondation, attaque massive de
sécurité, etc.) la survie des métiers du client peut être remise en cause.
Il faut prévoir des contre-mesures de secours face à chaque risque afin d’assurer la continuité des
services IT en cas de panne majeure.
Actifs à protéger Menaces externes et internes Vulnérabilités
RISQUES
CONTRE-MESURES
But :
Garantir qu’en cas de sinistre, les services peuvent être rétablis dans les délais convenus par les SLA

Gestion de la continuité - ACTIVITES
Lancement Besoins et stratégie
- Politique de continuité - Besoins = BIA,
(= quelles services maintenir en cas de sinistre ?) Business Impact Analysis
= Incidences
- Périmètres fonctionnel & technique (=actifs et
x Probabilité de chaque menace
configurations à protéger)
(coupures électrique ou réseaux télécoms,
- Démarrage du projet inaccessibilité bâtiment, vols et autres
(=allocations des ressources de secours pour malveillances, pannes , incendie, etc.…)
assurer la continuité des activités)  Classement des risques
2
- Stratégie = MoR , Management of Risks
(= Plan de réduction des risques majeurs
par élimination, atténuation ou
 Services IT stratégiques contournement
pour l’entreprise 1 Plan Do
 Plans d’architectures
techniques IT 3
Act Check
Exploitation Mise en oeuvre

- Déploiement contre-mesures de
- Sensibilisation à la gestion de crise 4 réduction des risques (=onduleurs,
+ Formations
redondances, sauvegardes et réplications,
- Plan d’Activation des PCA stockage hors site, site de secours dans
locaux , etc.)
- Revues des changements impactant
les PCA - Ecriture Plans de Continuité
+ TESTS INITIAUX (procédures)
- TESTS (répétitions scénarios)

Gestion de la continuité - KPI
Indicateurs KPI
 Nombre et pourcentage de services faisant l'objet d’un plan de continuité
 Pourcentage d’augmentation du nombre de plans de continuité faisant l'objet d'un

test annuel et/ou de revues du plan de continuité
 Pourcentage de diminution des risques et de l'impact des défaillances

informatiques sur les Clients
 Pourcentage d’augmentation du nombre de plans de continuité gérés par des

tierces parties (infogérants) qui sont garantis par contrats

Gestion de la continuité - AVANTAGES
Stratégie : Véhicule une bonne image de marque : celle de la fiabilité
Faire baisser les coût relatifs aux polices d’assurance (puisque les services sont plus fiables)
Réduire les pertes financières en cas de sinistre
Tactique : Assurer au client la continuité de ses services informatiques
Opérations : Réduire la perte de temps et le stress des équipes en cas de crise

Ø Manque d’implication de la direction métier pour fournir les Ø Exercices de secours réguliers (PRA et PCA) ; au moins
ressources nécessaires (beaucoup de redondances une fois par an
matérielles et humaines  coûts à considérer)
ØAnalyse des risques sur le métier
Ø Mauvaises estimations des risques métiers
Ø Identification de tous les rôles (ARCI) en cas de
Ø Manque de liens avec le processus de « Gestion des déclenchement des procédures de crise
changements »)

Gestion de la disponibilité - CONCEPTS
Définitions
Disponibilité = Taux d’heures convenues pendant lesquelles l’élément ou le service reste

accessible et utilisable
% Disponibilité = [ (AST-DT) / AST ] *100

AST=Agreed Service Time
DT=Down Time
Disponibilité de service de bout en bout = disponibilité d’un service par le produit de la

disponibilité des composants qui supportent le service :
%(Réseau) = 99,9998%
%(SGDB) = 97,5555% %(SERVICE) = 91,6557%
%(Serveur) = 98,6666%
%(PC_utilisateur) = 95,2223%
Activités
Analyser les besoins (SLA)  Mesurer  Publier (Tableau de bord des disponibilités)
 Propositions d’optimisation : Availability Plan (Plan de disponibilité)

Gestion de la disponibilité - KPI
Indicateurs KPI
 Pourcentage de diminution des ratios d'indisponibilité des services et des

composants par rapport au nombre de total de services et de composants
 Pourcentage d’augmentation des ratios de fiabilité des services et des composants
par rapport aux nombres de total de services et de composants
 Pourcentage d’augmentation du nombre de revues efficaces pour tous les services
ne respectant pas les disponibilités garanties par SLA/OLA/UC
 Pourcentage d’augmentation de la disponibilité totale de service de bout-en-bout
 Pourcentage de réduction du nombre et de l'impact des interruptions de service
 Pourcentage d’augmentation du MTBF / Pourcentage de diminution du MTTR
 Pourcentage de réduction des coûts d'indisponibilité des services
 Pourcentages de réduction du coût et du temps de constitution du plan de
disponibilité
 Pourcentages de réduction du nombre et du temps de défaillances en périodes
critiques
Gestion de la disponibilité - AVANTAGES
Stratégie : Les services sont conçus et gérés pour répondre aux besoins métier
Tactique : Les coûts élevés de besoins en « haute disponibilité » sont justifiés
Opérations : Le support informatique donne de la valeur au business

Les défaillances dans les niveaux convenus de services sont identifiés et des actions correctives
peuvent être justifiées

Ø Les besoins exacts en disponibilité n’ont pas été discutés Ø Le choix des mesures (KPI) est important. Elles doivent
ou sont difficiles à déterminer être significatives
Ø Dépendance vis-à-vis des fournisseurs (opérateurs Ø Bien préciser par avance la manière dont les mesures
télécoms, hébergement externe, etc.) seront prises et dont elles seront présentées
Ø Les logiciels de mesure de la disponibilité ne sont pas Ø Identifier par avance les points critiques de défaillances
adaptés (SPOF = Single Point Of Failure)

Gestion de la sécurité - CONCEPTS
Définitions
Traité au sens « sécurité de l’information ». Il y a 3 piliers :

Disponibilité = Propriété d’une information d’être disponible quand on a besoin
Intégrité = Propriété d’une information dont l’exactitude et la complétude sont garanties
Confidentialité = Propriété d’une information d’être protégée contre une publication non autorisée
ou une interruption
Concernant les données personnelles (messageries par exemple) :
on parle d’Intimité (privacy) = Confidentialité + Intégrité des informations appartenant à une
personne
Incident de sécurité = Toute atteinte à l’un des 3 piliers :
•Accidentelle ou volontaire
•Concernant l’information elle-même ou son traitement
Activités
Exigences métiers SLA  Politique de sécurité (Security Plan)  Structure de sécurité
(Security Framework) = moyens de surveillance, d’audits et de communication

Version 3 Strategy
10> TRANSITION des services

CHANGEMENTS – MISE EN PRODUCTION – ACTIFS & CONFIGURATIONS
CLIENT

Processus ITIL de TRANSITION
Relations entre les processus de TRANSITION
Légende
CDS fonction
Métiers Gestion de
clients
processus
Gestion Gestion
Gestion des
fournisseurs
Gestion de la
continuité
Niveau tactique Gestion des niveaux de service et du catalogue

1 processus
Gestion des
changements
Niveau opérationnel
3 processus KM
CDS
Centre De Service

Gestion des changements - CONCEPTS
Définitions
Changement = Opération menée sur les infrastructures afin d’obtenir une nouvelle fonctionnalité
ou la correction d’un problème soit à titre curatif, soit à titre préventif.
RFC = Request for change (voir diapositive Gestion des problèmes)
CAB = Change Advisory Board. C’est un comité réuni à intervalle régulier composé de responsables de
la DSI (développements, qualification, production) et piloté par le gestionnaire des changements
(Change Manager). Son but est d’établir un planning précis des mises en production. Ce comité prend
les décisions en arbitrant les priorités.
FSC = Fowarded Schedule of Changes. C’est le planning des futures mises en production décidé par le
CAB
PSA = Projected Service Availability. C’est une prévision des créneaux d’interruption des services qui
seront inévitables pendant la mise en œuvre du changement. Cette prévision est réalisée par le processus
de Gestion des mises en production sur demande du CAB
PIR = Post Implémentation Review. C’est un bilan final réalisé une fois que les changements décidés au
CAB ont été mis en œuvre. Ce bilan est réalisé par le Change Manager.

Gestion des changements - OBJECTIFS
Problématique
Origine des incidents informatiques
Incidents Hors Une mauvaise organisation des changements où

changement
20%
les décisions sont prises sans concertation causera
inévitablement plus d’incidents incontrôlés !
Incidents liés à
des
changements
80%
But :
Identifier les risques liés à la mise en œuvre des changements par un contrôle systématique et
collégial des RFC (Request For Change = demandes de changements).
Soumettre tous les changements à la même procédure d’autorisation via une revue (CAB) qui
confrontera les points de vue des métiers (MOA, MOE, utilisateurs) avec les points de vue des
personnes de l’exploitation informatique. Il s’agit de maintenir l’équilibre délicat entre le besoin de
réaliser les changements proposés et la nécessité de contrôler la mise en œuvre technique.

Gestion des changements - ACTIVITES
Outils CFG Maintenance de la CMDB par le processus
de Gestion des Actifs et des Configurations
SKMS CM - Déterminer un modèle pour chaque

changement
DB (exemple : Petit, Moyen, Grand, Méga) :
• Étude d'impact (Qui ? Quoi ? Risques ?)
Catégorisation RFC  Déduction Priorité (= Impact+Urgence)
 Modélisation + Standardisation • Étude des coûts
IDB PDB  Déduction de la valeur des changements
- Industrialisation des changements maitrisés

Tri des demandes RFC  Création de changements « standards »
 Rejet des RFC incomplètes ou (autorisés d’avance pour les prochaines
répétitives 2 demandes similaires)
 Evaluation des niveaux
d’urgence des changements Obtention des
autorisations
3  CAB : Change Advisory Board
1 Plan Do
Requests For Change CAB
RFC (Demandes de
changements)
Act Check
Transfert vers le
MEP
4 processus de Gestion
5 des Mise en Production
Revue de changement
Post Implementation Review
Suivi des changements en production
- Clôture des erreurs connues et problèmes résolus
- MàJ du journal des changements (clôture RFC)
- Contrôler les procédures (Rapports de tests, PV recette,
Acronymes : procédures de MEP & PRA, etc.) et les communications
• SKMS = Skills Management System MEP (Arrêt de services, Sensibilisations, Formations, etc.)
• CMDB = Configuration Management Database - Coordonner les MEP
• IDB = Incident Database / PDB = Problem DB - Décider les PRA pendant les MEP (si nécessaire)
• FSC = Foward Schedule of Changes

Gestion des changements - EXEMPLE
CMDB
MOA : MOE : RFC EXPERTS PRODUCTION :
décision développement et demandes de Est-ce un
non Solution définitive à un
d’évolution qualification de changements changement urgent ?
problème (gestion PB)
fonctionnelle l’évolution
oui
Réunion du CAB
Appliquer la procédure des
(périodique)
inviter le client quand cela est possible
« changements urgents »
(représentants MOA + MOE + utilisateurs)
CMDB
FSC
description du planning de la Transfert au processus de
production jusqu’à la Gestion des mises en
prochaine période production pour analyse
PSA
indisponibilités de service Estimations de
prévues pendant les l’impact des
changements changements décidés
Diffusion générale du Mises en production des

FSC et du PSA changements planifiés
(ne pas oublier les utilisateurs)
PIR
Bilan final de la mise en œuvre
des changements pour
amélioration du processus

Gestion des changements - KPI
Indicateurs KPI
 Nombre et pourcentage d’augmentation du nombre de changements mis en œuvre

sur les services qui satisfont les besoins convenus avec le client (SLA) en termes
de Conformité, de Coût, de Délais
 Pourcentage de diminution du nombre d'incidents imputables aux changements
 Pourcentage de diminution du nombre d'interruptions, de défauts et de reprises
de services après des changements et qui sont causés par un cahier des charges
(SLR) ou par des spécifications de conception inadaptées
 Pourcentage de diminution du nombre de changements non-autorisés
 Pourcentage de diminution du nombre de changements urgents (correctifs)
 Pourcentage d’augmentation du ratio entre le nombre de changements autorisés
(RFC approuvées) et les changements considérés réussis lors de la revue PIR
 Pourcentage de diminution du nombre de changements ayant échoués (exécution
du plan de retour arrière ou d'un rattrapage de dernière minute)

Gestion des changements - AVANTAGES
Stratégie : Contrôle de l’ensemble des éléments de changements
Meilleure qualité de service perçue aux yeux du client et des utilisateurs
Tactique : Meilleure communication sur les changements mis en œuvre et meilleure préparation
Meilleure évaluation des coûts et optimisation des ressources matérielles et humaines
Opérations : Meilleure prise en compte des demandes de changements

Contrôle rigoureux du cycle d’évolution du SI et donc moins d’incidents

Ø Absence de données à propos de la « gestion des Ø Les responsables du processus de « gestion des mise en
configurations » (base CMDB) production » sont impliqués au sein du CAB
Ø Mauvaises estimations de l’impact des changements ØVision métier prise en compte (inviter le client aux CAB)
Ø Manque d’autorité et/ou de connaissances techniques du Ø Catégorisation systématique du changement vis à vis des
« Gestionnaire des changements » (Change Manager) services :
Ø Mauvaise composition du CAB (Change Advisory Board) :  Urgence : Bas, Moyen, Haut
soit trop technique, soit trop administratif.  Impact : Faible, Mineur, Significatif, Majeur
Ø Manque de procédures spécifiques (changements Ø Communiquer vers les utilisateurs et les équipes IT
urgents, changements métiers, etc.)

Gestion des actifs et des configurations – CONCEPT 1
Définitions
CMDB = Configuration Management DataBase. Elle contient la liste des tous les actifs de l’organisation de
service avec des liens (relations) entre les actifs matériels et logiciels
CI = Configuration Item = élément de base de l’infrastructure du SI identifiable et gérable par le fournisseur :

 Matériels et progiciels (les actifs) Composants logiciels (GCL)
 Documentations & procédures / Accords de niveaux de service (SLA) / Contrats de sous-traitance (UC)
CMDB
CI Services CI Matériels CI Logiciels CI Documents

SLA UC
Baseline = C’est un ensemble de CI constituants une configuration de référence à un instant T pour l’ensemble de
l’entreprise cliente.
 Une baseline constitue donc un état complet des éléments d’un système de production (structure + détails).
 Une baseline sert de référence pour un changement (version+1) ou pour un retour arrière (version-1)

Gestion des actifs et des configurations – CONCEPT 2
Définition 2
CMDB : Configuration Management Database

Ø Contient la liste des services (catalogue de service = sommes des CI_Services)
ØContient la liste des infrastructures matérielles et logicielles
Ø Contient la documentation : procédures, manuels + engagements (SLA, OLA) + contrats de sous traitance (UC)
Ø Contient des liens vers la base des incidents (IDB) et la base des problèmes (PDB) reliés à chaque CI
Ø Contient des liens vers la base des erreurs connues (KEDB) et la base des Changements (CDB) reliés à chaque CI
IDB KEDB PDB CDB
CI Services CI Matériels CI Logiciels CI Documents
SLA UC
OLA

Gestion des actifs et des configurations - OBJECTIFS
Problématique
Quand les biens matériels, logiciels et documentaires sont hors contrôle dans une
organisation de services IT, les problèmes suivants apparaissent :
Logiciels illicites ou non autorisés
Virus, chevaux de Troie et autres menaces
Difficulté à évaluer rapidement l'impact d'un incident ou d'un problème ou l'impact d'un
changement planifié
Difficulté à établir les budgets des projets et des processus
But :
Avoir une référence unique et fiable de TOUS les biens informatiques pour
aider les autres processus de gestion des services :
 La gestion des Incidents / La gestion des Problèmes
 La gestion des Changements / La gestion des Mises En Production
 La gestion de la sécurité et gestion financière
Outils ITSM
Gestion des actifs et des configurations - ACTIVITES
CM
DB
SKMS
Identification des CI
- Définir une convention de nommage des CIs
- Définir les attributs des CIs et leurs niveaux de
profondeur (nombre de liens entre CIs et sous-CIs)
- Tracer et étiqueter les CIs dans le réel
- Peupler la CDBM : items étiquetés → CIs
Planification
- Définition du périmètre du référentiel CMDB
- Architecture de la CMDB (configurations) 2
- Planning des actions de la Gestion des actifs et des
configurations
Contrôle des CI
- Gérer des licences
3 logicielles du SI
1) COLLECTER TOUS DOCUMENTS - Contrôler l'intégrité de
concernant les actifs d’Infrastructures, 1
Plan Do la CMDB (physique et
les Applications, Documentations : logique)
• Bons de livraisons
docs Act Check
- Gérer les accès à la
CMDB pour les
fournisseurs modifications de CIs
• Factures (délégations de
responsabilités sur les
• Rapports 4
mises à jour)
d’incidents/problèmes 5
• Bilans de MEP, etc.
2) OBTENIR LES CATALOGUES DES Audit et Vérification

SERVICES SI (fonctionnel, technique)
- Tracer les CIs dans la CMDB Gestion des statuts de CI
 Correction des écarts entre la - Suivre les statuts de CI (En développement
CMDB et le monde réel ? /intégration / tests / production / au rebut)
- Contrôle de la conformité des - Identifier les CIs non autorisés ou illicites
activités du processus avec la - Réaliser le reporting vers la direction
politique de gestion planifiée

Gestion des actifs et des configurations – INTERACTIONS PROCESSUS
Gestion des CONFIGURATIONS Gestion des changements
Enregistrement CMDB Filtrage RFC

RFC
Périmètre du changement Définition de priorité
(zone d'impact = profondeur des CIs) (impact + urgence)
Mise à jour RFC Définition de catégorie

•Normal → vers le CAB
•Urgent → vers un CAB/EC
•Standard → déjà autorisé
Mises à jour :
•Journal des changements
•RFC
CAB ou CAB/EC
•Rejète ou autorise RFC
•FSC + PSA
•Décide du FSC
•Evalue le PSA
Mise à jour journal Coordonne changement

des changements •Fait construire, tester, implémenter
•Décide d'un éventuel PRA
Clôture RFC
MàJ journal des PIR
changements
Clôture erreur dans KEDB
Clôture problème PDB

Gestion des actifs et des configurations - KPI
Indicateurs KPI
 Pourcentage de réduction de l'impact Client des interruptions et des incidents

provoqués par une gestion insuffisante des Actifs et des Configurations
 Pourcentage d’augmentation du nombre d’actifs identifiés comme cause des
pannes des pannes de services
 Pourcentage d’augmentation du ratio entre les licences utilisées et les licences
payées
 Pourcentage de diminution du coût moyen par utilisateur pour les licences
 Pourcentage d’augmentation du nombre de conformités constatées lors des audits
 Pourcentage d’augmentation de la qualité et de la fiabilité des informations sur les
actifs et les configuration
 Pourcentage de diminution du nombre de matériels et de logiciels non autorisés
 Pourcentage de diminution du nombre de matériels et de logiciels non utilisés
 Pourcentage de diminution du nombre d'erreurs provoquées par des personnes
travaillant avec des informations périmées
Gestion des actifs et des configurations - AVANTAGES
Stratégie : Au delà de la gestion des amortissements, connaissance à tout moment des composants du SI
et de leurs historiques.
Facilite le respect d’obligation légales et contractuelles auxquelles chacun est engagé.
Tactique : Facilite la gestion financière par l’identification de tous les biens

Améliore la sécurité du SI car moins d’éléments non autorisés.
Opérations : Facilite les analyse d’impact pour la gestion des changements et problèmes.
Notamment un gain de 50% en temps pour la gestion des incidents (source : institut Gartner).

Ø Processus contourné car perçu comme bureaucratique Ø Commencer par identifier et référencer les services et les
systèmes critiques pour le client
Ø Base CMDB non mise à jour assez régulièrement. Trop
d’erreurs dans la base. Ø Admettre qu’il n’est pas nécessaire d’avoir le même
niveau de description (détails) pour les composants du SI
Ø Mise en œuvre isolée sans lien avec la gestion des
changements et la gestion des mises en production (analyse Ø La révision des niveaux de détail des données doit être
bâclée et conception insuffisante du processus) régulière
Ø Outils de gestion de la base pas assez souples Ø La mise à jour des données dans la CMDB doit être
régulière elle aussi (nettoyage)
Ø Niveaux de détail non adaptés aux besoins

Gestion des déploiements et des mises en production - CONCEPTS
Définitions
MEP = mise en production : ensemble d’items de configuration nouveaux ou modifiés, qui après avoir
été validés par la Gestion des changements seront testés puis introduits en production.
Déploiement = (rollout) Fait référence à des MEP complexes ou une somme de MEP sur plusieurs
domaines du service et/ou plusieurs lieux
Rollback plan = plan de retour arrière : procédure écrite avant une MEP qui sera exécutée pour revenir à
l’état initial en cas de problème :
 Impossibilité de conduire la MEP jusqu’au bout pour des raisons techniques imprévues
 « Effets de bords » post-MEP indésirables (nouveaux bugs, activité réseau anormalement élevée,
etc.)
 « Effets d’échelle » : problèmes de performance non constatés en tests & validations liés à la
mauvaise performance des nouveaux Items : surcharge CPU/Mem, écroulement connexions, etc.
DSL = Definitive Software Library. Bibliothèque des logiciels homologués pour la production.
DHS = Definitive Hardware Store. Réserve de matériel et de pièces de rechange homologués qui
sont maintenus dans un local sécurisé éloigné de ceux de la production en attendant une panne.

Gestion des déploiements et des mises en production - OBJECTIFS
Problématique
La mise en œuvre de nouveaux composants (logiciels ou matériels) sur un SI peut interrompre ou

perturber les services alors qu’ils sont censés les améliorer. Ce type d’incident post-MEP survient
d’autant plus si les modifications d’infrastructure sont faites sans concertation entre les techniciens SI et
les utilisateurs.
Pendant de la mise en œuvre de nouveaux composants en production, le temps d’interruption des
services ne peut être maîtrisé que si la diffusion technique et l’exploitabilité des composants se fait dans
le cadre d’un processus industrialisé.
But :
S’assurer que seuls les logiciels approuvés par la gestion des changements et testés au préalable seront
mis en production.
Communiquer par avance vers les utilisateurs sur les opérations de mises en production. Le but est non
seulement de les informer sur d’éventuels créneaux d’indisponibilité pendant les opérations. Mais aussi
de les inciter à alerter les équipes informatiques en cas de changements de comportement des logiciels.
Automatiser l’exploitation des applications avant les mises en production

Outil ITSM
CFG
Gestion des
Actifs et des
Gestion des mises en production - ACTIVITES
Configurations Procédures
SKMS Construction et configuration des MEP MEP &
Identifier codes sources / binaires / outils / sauvegardes - Plans de
CMDB Choisir les outils de MEP - Tracer les CI de CMDB dans le retour
réel (Hardware/SGBD/Docs) - Assembler (« Intégrer ») - arrière
Ecrire procédures : Plans de MEP & Plans de retour arrière
Documents
Planification des MEP Production : DI, DEX,
Consignes, Mode
- Politique de MEP 2 opératoires, etc.
- Plannings des MEP à venir
- Commandes et acquisitions de logiciels
Tests et acceptations
3 des MEP
Plan - Installer en pré-production
Forward Schedule of 1 Do - Tests d'intégration (aptitude
Change
au bon fonctionnement, tests
(Calendrier prévisionnel aux limites, etc.)
des Changements) Act Check - Tests fonctionnels (tests de
non-régression métier) sur la
pré-production
Transfert de
responsabilités par CHG 4
l’autorité de Gestion 5
des Changements .
Préparation du DHS
Bilan de
MEP
Déploiement (x MEP) Spare
- RACI déploiement
Implémentation - Màj DHS / DML
- Installer en production les services - Sensibilisation utilisateurs et
PSA exploitants aux changements
nouveaux ou modifiés avec les
procédures et outils de MEP - Formations utilisateurs
- Bilan de MEP - Publication arrêt de services
(PSA) DML

Gestion des déploiements et des mises en production - EXEMPLE
Exemple : préparation, déroulement et clôture d’une mise en production
(suite à un changement approuvé)
Projet Processus MEP

PDCA
Projet
Réaliser, Intégrer dans le

Spécifier, concevoir (Plan) Qualifier (Check) Ajuster (Act)
contexte de Production (Do)
Formes Jalons
Plates KPI
Intégration VABF MEP ELS Maintenance
Développement Assemblage Pré production Production

SLM
SLR SLA SLA SLA SLA

Exprimé Rédigé Validé Probatoire Applicable
MOA Projet MOA Maintenance

Acteurs
MOE Développement MOE Maintenance

Ingénierie Production
Production (Delivery Manager)
Exploitation / Support
Abréviations Temps
Légende
VABF = Vérification d’Aptitude au Bon Fonctionnement
MEP = Mise En Production (ou MEX=Mise en Exploitation)
Niveau Niveau Niveau
ELS = Early Life Support (surveillance accrue en début d’exploitation)
Processus Infrastructures Organisation
SLR = Service Level Requierement (cahier des charges client)
SLA = Service Level Agreement (convention sur le niveau de qualité des services)

Gestion des déploiements et des mises en production - KPI
Indicateurs KPI
KPI d’efficacité :
 Pourcentage de diminution du de nombre de MEP ayant échouées à cause de tests
inappropriés ou inexistants
 Pourcentage d’augmentation du nombre de Clients et d’Utilisateurs satisfaits par

les services fraichement déployés
 Pourcentage de diminution des ressources et des coûts associés aux MEP, incluant
les coûts éventuels de diagnostic et de correction d’incidents/problèmes pendant et
après les déploiements en production
 Pourcentage de diminution du nombre d’anomalies dans la CMDB par rapport à

la réalité du terrain (audits de configurations post-MEP)

Gestion des déploiements et des mises en production - AVANTAGES
Stratégie : Meilleure distribution des nouvelles versions, donc impacts négatifs minimisés sur les métiers de
l’entreprise cliente
Tactique : Optimisation des ressources et meilleure productivité.

Organisation plus apte à faire face à des changements groupés ou des changements urgents
Moins d’interruptions perturbatrices pour les utilisateurs et donc meilleure qualité des services
Opérations : Gestion du personnel améliorée (prise en compte des nouvelles versions en amont)
Meilleur support des nouvelles versions.

Ø Manque de phases de tests et/ou de préparation des plans Ø Toute conception d’une mise en production doit faire
de retour arrière (rollback plan) l’objet d’un plan de retour arrière (rollback plan)
Ø Impossibilité de créer des environnements de tests Ø La fabrication des versions doit rester du ressort de ce
similaires à la production (tests en condition « iso-prod »). processus : conception, supports physiques,
environnements serveurs hébergeant les applications,
Ø Contraintes de mises en production incompatibles avec la
mesures de sécurité, période de validité, audits, etc.
réalisation de tests préliminaires.
Ø La DSL contient les originaux de tous les logiciels utilisés
dans l’entreprise (achetés ou développés en interne)

Interaction des 3 processus dans une TRANSITION
Identification des périmètres

fonctionnels (services), matériels Mise à jour des Items Clôture RFC
RFC (infrastructures), logiciels (applications) impactés par le changement (+ Erreur/Pb)
et documentaires  Étude d’impact
CAB
Qualification du
changement PIR
• Modèle
a
• Priorité
u
t FSC
o
r
i
s
é
Politique Construction
Tests Déploiement Bilan
de MEP Planification
Sensibilisation Lancement MEP
Formation
PSA

11> Résumé des concepts ITIL
Compléments

Complément sur les relations-clés Métiers/Projets/IT
Relations entre les métiers clients et la gestion des services IT
Métiers clients Services IT
Projets
DG Alignement stratégique
DSI
DIRECTIONS MOA Gestion de la demande

METIERS
maîtrises d’ouvrages
Gestion des niveaux de services

et du catalogue
MOE
maîtrises d’oeuvre Gestion des Changements
Gestion des configurations et des actifs
UTILISATEURS CDS
Gestion des évènements et des incidents
Centre De Services
Légende
Processus
CDS fonctions
Reçoit des services informatiques
communications Client Services
processus

Complément sur les processus
Les niveaux de « maturité » des processus
Il ne suffit pas de mettre en place des processus. Il faut continuellement les améliorer pour
avoir des services IT efficaces, efficients puis flexibles. 5 grandes étapes :
Niveau de maturité du processus Optimisé

• Processus
continuellement
Prédictif revus et améliorés
• Processus sous • Relations

le contrôle des KPI optimisées avec
via des techniques les projets et les
Ac Proactif d’interprétation et autres processus
Ptiv
D • Processus 100% d’anticipation des (changements,
configurations, …)
ité documentés tendances
A C Réactif • Propriétés du • Stratégie process • Les objectifs de
processus définies basées sur les niveaux de
• Processus 50% services sont
> Objectifs, rôles et initiatives métiers
documenté : garantis et atteints
responsabilités
Actif > RACI, politique • Mise en place
communiqués • Les actions du
> Diagramme de d’une culture
• Processus non flux, quelques > indicateurs KPI orientée ‘services’: processus sont
documentés procédures avec outillage de adaptées en
> Enquête de fonction des
• Pas de mesures et
• Propriétaire du satisfaction demandes métiers
propriétaires de d’analyse (tableau
processus désigné utilisateurs (flexibilité)
processus de bord) en place
> Revues
• Niveaux de
• Stratégie process d’amélioration
• Niveaux de services convenus
diffusée continue
services non décrits et écrits (SLA) Temps

Résumé des concepts ITIL
Les 7 concepts ITIL à retenir
2- Approche Processus
ITIL découpe la gestion des services
1- Orienté Client SI en processus de gestion afin de 3- Responsabilité
Les services SI sont conçus, réalisés, fournis mieux en maitriser la complexité Chaque processus possède un
et exploités pour répondre aux besoins clients. propriétaire et un gestionnaire avec des
Dans une perspective de qualité (=mieux à rôles séparés. Les matrices RACI
moindre coût), ITIL démontre que la permettent de décrire les rôles
technologie doit s’adapter aux besoins du attribués aux fonctions hiérarchiques
business et pas l’inverse. DSI sur les activités de processus.
7- Amélioration continue
ITIL propose des outils et des pratiques Strategy 4- Transversalité
permettant d’améliorer en permanence Tous les acteurs du SI sont impliqués
les processus de gestion du SI et dans la démarche : clients, utilisateurs,
d’augmenter l’efficience des services SI. partenaires, MOA, MOE, Exploitants.
6- Mesures  KPI 5- Pragmatisme

ITIL préconise des mesures de performance ITIL n’est pas normé : c’est une série de
pour chaque processus et des techniques conseils issus des bonnes pratiques que
pertinentes pour leur traitement, leur analyse et chaque fournisseur SI peut adapter à son
leur présentation (KPI) afin de dégager des contexte
tendances et de permettre l’amélioration de la
gestion SI.

Références
Pistes complémentaires de réflexion et de travail

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