101 Questions Du Manager Débutant

DU
Fouzia BOUKHIRA
LE MODE
D’EMPLOI
NOUVEAU
MANAGER
DU
bibliotheque.revue-banque.fr:CFPB:1035847207:88836329:83.199.208.254:1553457687
101 QUESTIONS
MANAGER DÉBUTANT
DU
101 QUESTIONS
MANAGER DÉBUTANT
101 questions du manager débutant
Le mode d'emploi du nouveau manager
Auteur : Fouzia Boukhira
Édition 2016
© GERESO Édition 2016

Direction de collection : Catherine FOURMOND
Suivi éditorial et conception graphique intérieure : GERESO Édition
Principe de couverture : ATMOSPHÈRE COMMUNICATION
Illustration : © Alex Belomlinsky/313design/istockphotos.com
www.gereso.com/edition
e-mail : edition@gereso.fr
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Reproduction, traduction, adaptation interdites

Tous droits réservés pour tous pays francophones
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Octobre 2016

ISBN : 978-2-35953-41 -
EAN 13 : 97823595341
GERESO SAS au capital de 160 640 euros - RCS Le MANS B 311 975 577
Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France
www.la-librairie-rh.com
Remerciements
Mes sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué d’une façon ou
d’une autre à la parution de cet ouvrage. Je cite plus particulièrement Michel
Boucher qui a été mon mentor toutes ces années et m’a beaucoup inspiré
dans ma pratique, Manon Labelle dont l’aide m’a été fort précieuse pour la
concrétisation de ce projet d’écriture et tous mes premiers lecteurs dont les
encouragements et les commentaires m’ont été forts utiles tout au long de la
gestation.
Un grand merci également à Catherine Fourmond, mon éditrice qui m’a fait
confiance ainsi qu’à toute son équipe.
Note de l’éditeur
L’auteure du présent ouvrage est québécoise. La syntaxe et certaines expres-
sions peuvent ainsi être différents de ce que prônent les règles d’écriture fran-
çaise. L’éditeur a souhaité conserver ces spécificités afin de ne pas trahir le
style de l’auteure et l’esprit de l’ouvrage.
Signification des pictogrammes
Attention ! Information importante à retenir
Information complémentaire
Sommaire
Remerciements .........................................................................................5
Préface ....................................................................................................15
Avant-propos ...........................................................................................17
Introduction ..............................................................................................21
Chapitre 1 - Transition et premiers pas dans un nouveau rôle

de manager ............................................................................................25
1. Comment faire une saine transition et passer d’un rôle d’expert
à celui de manager ? ..........................................................................26
2. Comment me préparer avant de commencer mes
nouvelles fonctions de manager ? ......................................................31
3. Quelles activités dois-je prioriser lorsque je commence
mes nouvelles fonctions de manager ?...............................................33
4. Que dois-je préparer pour les rencontres individuelles
avec mon équipe ? ..............................................................................36
5. En tant que manager, comment trouver le juste équilibre
entre vouloir être aimé et vouloir être respecté ? ................................37
6. Si je suis promu manager dans une nouvelle unité d’affaires
ou une nouvelle entreprise, comment apprendre davantage
sur sa culture ? ....................................................................................... 38
7. Quelles erreurs dois-je éviter pour réussir dans mon nouveau
rôle de manager ? ...............................................................................39
Chapitre 2 - Développement vers un rôle de manager ......................43

8. Comment planifier mon propre développement professionnel
pour réussir dans mon rôle de manager ? ..........................................44
9. Comment développer mon leadership ?..............................................47
7
101 QUESTIONS DU MANAGER DÉBUTANT
10. Comment exercer un bon leadership au quotidien ? .........................50
11. Comment développer mon courage managérial ?.............................51
12. Comment exercer mon courage managérial au quotidien ? .............53
13. Comment créer un lien de confiance et développer de bonnes
relations avec mon responsable ?.....................................................55
14. Comment établir ma crédibilité auprès de ma nouvelle équipe ? ......57
15. Comment passer d’une relation de collègue à celle de manager
en évitant de tomber dans le copinage ? ........................................60
16. Mon prédécesseur était un manager très apprécié
et même adulé. Comment arriver à asseoir ma légitimité ? .... 62
Chapitre 3 - Gestion du temps et délégation ......................................65

17. Je me sens toujours débordé et je manque souvent de temps.
Comment régler cette situation ? ......................................................66
18. J’ai souvent de la difficulté à dire non. Comment apprendre
à m’affirmer et à dire non ? ...............................................................69
19. Comment planifier mes activités efficacement ? ...............................71
20. Comment fixer mes priorités efficacement ? .....................................73
21. Quels sont les principes de base d’une bonne gestion de temps ? ..76
22. J’ai tendance à être trop perfectionniste, ce qui me cause beaucoup
de stress et crée du retard dans mon travail. Comment m’en sortir ? ....77
23. J’ai souvent de la difficulté à me concentrer sur un projet
et à le terminer. Comment garder le focus ? .....................................80
24. Je suis constamment surchargé de travail, mais je n’arrive
pas à déléguer. Comment vaincre cette résistance ? .......................82
25. Comment savoir quelles tâches je peux déléguer ? ..........................84
26. Comment se déroule une rencontre de délégation ? ........................86
27. Comment m’assurer de bien préparer ma délégation ? ....................87
28. Comment assurer un contrôle et un suivi efficace des tâches
que j’ai déléguées à mon équipe ?....................................................88
29. Un de mes collaborateurs ne prend jamais la peine de chercher
des solutions par lui-même lorsque je le lui délègue des tâches
et revient souvent me voir. Comment le responsabiliser ? ................91
30. Je travaille beaucoup d’heures à cause de mes nouvelles
responsabilités et je suis de plus en plus débordé et dépassé.
Comment arriver à concilier ma vie professionnelle et personnelle ? ..92
8
SOMMAIRE
Chapitre 4 - Réunions et présentations efficaces ..............................95
31. Comment animer une réunion efficacement ?...................................96
32. Quelles sont les clés de succès pour m’assurer d’une réunion
efficace ? ...........................................................................................97
33. Comment contrôler des personnes dérangeantes en réunion ? .......99
34. Comment bien me préparer pour faire une bonne présentation ? ..101
35. Comment m’assurer de réussir une présentation
et quelles sont les erreurs à éviter ? ...............................................104
Chapitre 5 - Techniques d’entrevues et embauche ..........................107

36. Comment puis-je me préparer pour effectuer un bon entretien
d’embauche et quels types de questions puis-je poser
à un candidat ? ......................................................................................108
37. Sur quels critères dois-je me baser pour sélectionner
le bon candidat ? ............................................................................. 111
38. Comment m’assurer de bien évaluer l’attitude
et les aptitudes interpersonnelles d’un candidat ? .......................... 112
39. Quels sont les pièges à éviter pour m’assurer
de mener une entrevue efficace ? ................................................... 114
40. Comment annoncer à un collaborateur qui aspirait à une
promotion que sa candidature n’est pas retenue sans le démotiver ?..116
Chapitre 6 - Intégration d’un nouveau collaborateur et départ ....... 119

41. Comment m’assurer d’intégrer un nouveau collaborateur
avec succès ?..................................................................................120
42. Comment m’assurer de bien évaluer un nouveau collaborateur ? ..122
43. Comment gérer le départ d’un collaborateur ? ................................123
44. Un de mes collaborateurs clés a donné sa démission.
Comment réagir à cette annonce ? Dois-je le retenir ? ...................125
Chapitre 7 - Communication...............................................................127
45. Quels sont les outils que je peux utiliser pour mieux
communiquer et réduire les incompréhensions ?............................128
46. Comment créer un bon rapport et sympathiser avec les gens ? .....131
47. Comment améliorer ma capacité d’écoute ? ...................................133
48. Comment m’assurer de bien négocier avec des fournisseurs ?......136
9
Chapitre 8 - Communication dans des situations délicates............141
49. Comment communiquer un message délicat sans blesser l’autre ? ....142
50. Comment intervenir auprès d’un collaborateur
qui a un problème d’odeur corporelle ? ...........................................144
51. Comment aborder un collaborateur qui est toujours habillé
de façon excentrique sans risquer de le blesser ? ..........................145
qui a un problème d’alcool ou de drogue ? .....................................146
53. Comment gérer un collaborateur qui semble avoir
un problème de dépression ? ..........................................................148
54. La relation est souvent difficile avec un de mes collègues.
Il est souvent agressif et négatif quand je lui demande
une information. De plus, il transmet tous les courriels
qu’il m’envoie à mon responsable. Comment agir avec lui ? ..........150
55. Mon manager se montre très intrusif dans la plupart
de mes dossiers et donne même des directives à mes
collaborateurs sans me mettre au courant. Je trouve cette
situation pénible et délicate. Comment l’aborder ? .........................151
56. Mon manager a pris une décision avec laquelle je ne suis pas
d’accord, mais je dois la communiquer à mon équipe. Comment
faire passer un message dont je ne suis moi-même pas convaincu ? ..153
57. Comment survivre à un manager incompétent ?.............................155
Chapitre 9 - Communication dans des situations tragiques ...........159

58. Comment soutenir un collaborateur qui vit un drame (maladie grave,
perte d’un membre proche de sa famille, fausse couche, etc.) ? .........160
59. Comment annoncer à mes collaborateurs le décès
d’un de leurs collègues ?.................................................................161
60. Comment soutenir mon équipe à la suite du décès
d’un de leurs collègues ?.................................................................163
61. Un de mes collaborateurs m’avoue indirectement
qu’il a pensé à se suicider. Que dois-je faire ? ................................164
62. Comment soutenir le retour au travail d’un de mes collaborateurs
après une longue absence suite à un burnout ? .............................165
63. Que dois-je dire et comment agir avec mon équipe suite
à l’absence d’un de leurs collègues pour maladie ?........................167
10
SOMMAIRE
Chapitre 10 - Recadrage d’une équipe ..............................................171
64. Comment recadrer un collaborateur pour un comportement
ou une performance inadéquate ? ..................................................172
65. Avez-vous des exemples concrets de recadrage pour des
comportements inadéquats ? ..........................................................174
66. Comment m’assurer que mon intervention soit constructive
lors d’une rencontre de recadrage ? ...............................................179
67. Comment réagir face à un collaborateur qui démontre
une mauvaise volonté ou une agressivité et refuse de coopérer
pendant la rencontre ? ....................................................................181
68. Un de mes collaborateurs a toujours été impliqué et engagé.
Depuis six mois, je constate un changement dans son attitude.
Je le sens démotivé et moins enthousiaste. Comment intervenir ? ... 183
69. Un collaborateur remet souvent en question mon autorité.
Je sais également qu’il était intéressé par le poste de manager,
mais sa candidature a été refusée. Comment l’aborder ?...............185
Chapitre 11 - Mobilisation d’une équipe ............................................187

70. Comment coacher mon équipe et l’aider à se responsabiliser ? .....188
71. Je constate beaucoup de silos dans l’équipe et les gens
ont tendance à travailler en vase clos. Comment créer
et développer un bon esprit d’équipe ? ...........................................190
72. Comment motiver mon équipe ? .....................................................193
73. Comment manager des collaborateurs experts
plus vieux que moi ?........................................................................195
74. Plusieurs de mes collaborateurs m’ont mentionné qu’ils ne
se sentaient pas reconnus. Qu’est-ce que la reconnaissance ? .....197
75. Comment témoigner de la reconnaissance
à mes collaborateurs au quotidien ? ...............................................198
76. Comment m’assurer de l’efficacité de ma reconnaissance ? ..........199
Chapitre 12 - Gestion des conflits .....................................................203

77. J’ai souvent tendance à ignorer les conflits dans mon équipe.
Comment être proactif et développer cette capacité à intervenir ? ... 204
78. Quels sont les différents types de conflits
et comment les aborder ?................................................................205
11
79. Quelles sont les différentes étapes à suivre pour régler
efficacement un conflit entre deux collaborateurs ? ........................207
80. Comment réagir si je suis moi-même impliqué dans un conflit ? ....210
81. Comment prévenir des situations conflictuelles ? ...........................213
82. Comment prévenir le harcèlement psychologique ? ......................214
83. Je suis parfois impulsif et agressif vis-à-vis de mes collaborateurs.
Comment apprendre à me contrôler et à maîtriser mes émotions ? . 216
Chapitre 13 - Mesures disciplinaires et licenciement ......................219

84. Comment déterminer une sanction disciplinaire ?...........................220
85. Comment effectuer une rencontre disciplinaire ? ............................221
86. C’est la première fois que je congédie un collaborateur et je suis
extrêmement nerveux. Comment conduire cette rencontre ? .........223
87. Quels sont les éléments que je dois préparer
ou dont je dois tenir compte lors d’un licenciement ? ......................224
Chapitre 14 - Entretien annuel d’évaluation et objectifs..................227

88. Comment m’assurer de bien préparer l’entretien annuel
d’évaluation de mes collaborateurs ? ..............................................228
89. Comment conduire efficacement l’entretien annuel d’évaluation ? .. 229
90. Quels sont les éléments importants à considérer pour diminuer
les résistances de mes collaborateurs ? ...........................................230
91. Quels sont les pièges à éviter pour m’assurer d’une évaluation
objective ? .......................................................................................232
92. Comment déterminer un objectif et m’assurer qu’il est motivant
pour mes collaborateurs ? ...............................................................234
93. Quels sont les pièges à éviter lors de la formulation d’objectifs ? ...235
94. Avez-vous des exemples d’objectifs qui touchent
aux comportements ou aux compétences relationnelles ? .............237
95. Comment définir un plan d’action ? .................................................239
96. Comment dois-je réagir face à un collaborateur
qui me demande une augmentation salariale ? ..............................240
97. Un collaborateur me demande une augmentation salariale.
Sur quoi me baser pour l’accepter ou la refuser sans le démotiver ? ..241
12
SOMMAIRE
Chapitre 15 - Gestion du changement et résistances ......................243
98. J’aimerais effectuer un changement important dans mon équipe
en mettant en place une nouvelle structure aux conséquences
importantes. Quelles sont les étapes à suivre pour assurer
une saine gestion du changement ? ...............................................244
99. Pourquoi les gens résistent-ils au changement et comment
puis-je les accompagner tout au long de ce processus ? ...............247
100. Quelles sont les erreurs que je dois éviter comme manager
lorsqu’il y a des changements ? ....................................................249
101. Comment soutenir mon équipe qui semble très ébranlée
à la suite d’une restructuration importante dans l’entreprise ? ......251
Conclusion .............................................................................................255
Annexes.................................................................................................259
Bibliographie ..........................................................................................275
À propos de l'auteur ..............................................................................279
13
Préface
Le manager responsable d’un groupe de collaborateurs doit faire preuve de
leadership. Il ne peut certes pas accomplir seul les tâches attribuées à son
équipe.
Ses qualités de recruteur, de leader, de communicant, d’évaluateur seront

mises à contribution quotidiennement.
La performance de l’équipe dépend de lui, elle n’obtiendra de bons résultats si

elle est unie, que si chaque membre comprend bien les objectifs à atteindre.
Ceux-ci doivent être clairs, réalistes et atteignables.
En responsabilisant chacun au sein de son équipe, en donnant le mérite aux

véritables acteurs de l’atteinte des objectifs du groupe, le manager compétent,
sûr de lui, n’hésite pas à mettre à profit la délégation de son autorité.
Michel BOUCHER1
1. Michel BOUCHER a été vice-président et chef des technologies de l'information pendant plus de
30 ans pour une entreprise renommée dans le domaine du commerce de détail au Canada. Il est
maintenant à la retraite.
15
Avant-propos
« Doutez de tout et surtout de ce que je vais vous dire. »
BOUDDHA
Mes 20 ans en entreprise m’ont convaincue d’une évidence : manager n’est
pas une science exacte, car la dimension humaine est fortement impliquée.
Il en résulte qu’on ne peut gérer des réactions humaines par un simple mode
d’emploi, car celles-ci sont souvent imprévisibles !
En effet le management est à la fois un art et une science, faisant appel à l’intui-
tion, à des valeurs humaines, aussi bien qu’à des connaissances théoriques.
Je n’ai pas la prétention d’être une experte du management, car l’être humain
est bien trop complexe. J’ai simplement observé autour de moi, questionné,
écouté et fait preuve d’une curiosité constante. Comme le répétait souvent mon
mentor, Michel Boucher : « On apprend beaucoup des gens en observant. »
J’ai lu, j’ai expérimenté et je n’ai jamais cessé d’apprendre. Je crois que j’ai
commencé jeune, très jeune. Je me souviens d’ailleurs qu’enfant, lorsque
j’entendais mes parents débattre, je me mettais déjà à leur place pour tenter
de comprendre la position de l’un et de l’autre. Je trouvais ce jeu de rôle très
divertissant. Je m’amusais à jouer le personnage de mon père puis celui de
ma mère. J’imaginais une nouvelle façon dont ils pourraient s’inspirer pour
se parler en tentant de trouver les mots justes pour l’un et pour l’autre. Je
tentais d’imaginer tous les moyens possibles pour préserver l’harmonie. J’étais
loin de savoir qu’un jour, cela me préparerait à exercer un rôle en ressources
humaines.
J’ai aussi eu la chance de croiser et de rencontrer beaucoup de personnes qui

ont été une source d’inspiration et d’apprentissage pour moi. Certaines ont été
passionnantes, d’autres intéressantes, d’autres carrément insipides et même
pénibles. Dans tous les cas, j’ai appris. J’ai appris autant de l’expérience, de la
réussite et même de l’échec. Que ce soit le mien ou celui des autres.
17
Avant d’entrer dans le vif du sujet, il m’apparaît important de préciser les raisons
du choix de ce livre et d’expliquer certaines de mes réflexions sur ce sujet. Pour
tout nouveau manager, les premiers mois en poste sont parsemés d’embûches
et de défis de tous genres en particulier des défis de type humain. Dans la
plupart des entreprises, ce sont souvent des experts techniques qui deviennent
des managers en raison de leur performance. Or, le meilleur expert technique
peut devenir le pire manager, car les compétences relationnelles n’ont rien à
voir avec les compétences techniques. Aborder la question sur la progression
des nouveaux managers m’interpelle depuis très longtemps, car au cours des
dernières années où j’en ai coaché et formé plusieurs, j’ai pu observer chez
certains le succès et chez d’autres l’échec. Certains démontraient plus d’intérêt
que d’autres à apprendre et à vouloir s’améliorer. J’ai surtout remarqué que les
plus curieux d’entre eux, ceux qui s’impliquaient dans leur développement en
posant des questions, en prenant un certain recul par rapport à certaines de
leurs pratiques, réussissaient mieux que les autres à établir leur leadership et
leur crédibilité. Au travers de ces expériences, j’ai surtout réalisé deux choses
importantes.
Premièrement, tout le monde ne peut pas être manager. Le management est

un métier comme un autre et on doit avoir une vocation et une prédisposition
pour faire ce travail. C’est comme essayer de faire porter un soulier de pointure
40 à une personne qui porte du 36 ; elle ne pourra jamais combler ce vide et sa
posture de manager sera chancelante, hésitante à l’image de sa compétence.
Deuxièmement, c’est qu’il ne suffit pas de suivre des cours et se dire, je

suis formé ou de prétendre qu’un MBA2 en management va faire de nous un
excellent manager. Comme le dit Henry Mintzberg, cité parmi les grands pen-
seurs du monde de la gestion, « Le fait d’apprendre la comptabilité, le marke-
ting ou la finance ne fait pas de vous un manager, mais un analyste ». Il y a la
théorie, mais aussi la pratique. On trouve une pléthore d’offres de programmes
de développement de leadership pour nouveaux managers en mode accéléré
sur le marché. Avec quelques clics sur le Net, des pages entières défilent sur le
sujet. N’est-ce pas dérisoire de croire qu’on peut faire d’un manager un leader
en 5 jours ou même en 30 jours ? Certes, cela peut aider, mais rien ne rem-
place l’expérience directe sur le terrain.
On a beau apprendre ce qu’on veut, si cet apprentissage n’est pas mobilisé

dans l’action, il reste un concept figé dans notre tête. Au-delà de l’apprentis-
sage et des connaissances externes, il y a notre monde intérieur ; qui on est
vraiment, nos valeurs, notre personnalité, nos ressources internes, notre mode
de compréhension et c’est ce qui nous guide à travers notre travail lorsqu’on
2. Souvent abrégée en MBA, sigle de l’anglais master of business administration, est aussi appelée
maîtrise en administration des affaires.
18
AVANT-PROPOS
gère des personnes. Peut-on vraiment acquérir ces notions en quelques for-
mations ? J’en doute ! Seules l’expérience et la réflexion permettent l’expan-
sion de celles-ci. Jack Welch, ancien président de General Electric disait : « Le
management, c’est un peu comme le vélo, il faut le pratiquer pour l’apprendre
et pour en comprendre les principales subtilités. »
Exercer un rôle de manager reste toujours un défi et un enjeu, autant pour un

nouveau que pour un manager expérimenté. C’est une progression constante
qui demande humilité et prise de recul. J’ai donc voulu écrire ce livre pour
partager des outils et des façons de faire abordables dans un langage simple
et compréhensible pour tout nouveau manager. J’ai aussi inséré beaucoup
d’histoires. Les histoires ont un pouvoir de mémoire magique. Elles continuent
à mûrir longtemps dans notre esprit pour nous transformer petit à petit. Comme
disait Jorge Bucsay, psychiatre, psychothérapeute et écrivain argentin : « Les
contes sont destinés à endormir les enfants et à réveiller les adultes. »
Vous pouvez donc choisir de les lire tout simplement, mais encore mieux, vous
pouvez les partager avec votre entourage et même vos équipes. Mon mentor
qui a été vice-président pendant 30 ans avait souvent une histoire à raconter
pour expliquer un point de vue ou un fait. J’ai pu constater l’effet que ça faisait
sur les gens, leurs regards s’éclairaient tout d’un coup. Ce que leur intellect
n’avait pas capté, leur cœur l’avait compris.
Ce livre présente des questions qui reviennent le plus souvent au cours de la

carrière de tout manager. Quoique les deux premiers chapitres s’adressent
particulièrement au manager nouvellement promu, les autres chapitres
s’adressent à tout manager et traitent de situations concrètes vécues par
n’importe quel manager telles que communiquer à son équipe les bonnes et
les mauvaises nouvelles, gérer le rendement de vos collaborateurs, susciter
l’adhésion et la motivation, donner des feedbacks appropriés, mobiliser, res-
ponsabiliser davantage… autant de besoins caractéristiques à toute situation
managériale. Vous pouvez consulter la table de matières pour trouver une
réponse à la situation qui vous interpelle parmi les 101 questions. Vous pou-
vez lire ce livre dans l’ordre qui vous plaira. Adaptez les réponses selon votre
contexte et surtout essayez.
Je vous partage donc mon expérience en toute humilité et vous souhaite beau-
coup de plaisir et de belles découvertes dans votre rôle de manager.
19
Introduction
Si vous êtes nouvellement promu, lisez tout d’abord ceci…
Et si vous avez quelques années d’expérience comme manager et que vous

avez appris votre métier sur le terrain, rappelez-vous ce passage difficile en
lisant ce qui suit et répondez ensuite aux questions suivantes : Êtes-vous par-
venu à prendre du recul vis-à-vis de votre expertise technique pour adopter
votre nouveau rôle de manager ? Avez-vous réussi cette transition, c’est-à-dire
passer de « je » à « nous » ? Un peu d’histoire !
Un bon matin, vous êtes promu au rôle de manager. Vous êtes flatté d’avoir été
choisi ! C’était bien mérité surtout que vous étiez le numéro un de l’équipe. Un
expert hors pair !
Le défi est stimulant. De plus, vous allez avoir un grand bureau et faire partie
de l’équipe de direction. Vous êtes très fier de votre réussite. Votre ego jubile !
Passé ce moment d’exaltation qui suit l’annonce de votre promotion, une

kyrielle de questions vous traverse l’esprit : vais-je être capable de relever ce
défi ? Comment dois-je créer un lien de confiance avec mon responsable ?
Comment puis-je marquer des victoires rapides ? Comment établir ma crédibi-
lité auprès de mon équipe ?
Vous devenez donc responsable d’une équipe de 10, 15 ou même 20 per-

sonnes composée autant de jeunes collaborateurs que d’experts plus âgés.
Le premier jour, vous ignorez que vous ne pouvez plus faire les choses comme
avant. Vous devez désormais faire exécuter vos anciennes tâches par d’autres.
De plus, en débutant dans vos nouvelles fonctions, vous remarquez que vos
anciens collègues ne sont plus pareils. Avant, vous pouviez parler de tout et
de rien avec eux à la machine à café. Aujourd’hui, vous avez l’impression que
certains changent de sujet lorsqu’ils vous voient arriver. D’autres s’amusent à
tester votre leadership et font des demandes à n’en plus finir.
21
Vous devez en même temps prouver à votre responsable qu’il a fait le bon
choix et vous voulez marquer des points rapidement.
Vous devez vite être productif et en même temps acquérir une crédibilité aux
yeux de votre nouvelle équipe, le tout sans manuel ni mode d’emploi. Quant
à votre responsable, il n’est pas toujours disponible. Et même s’il l’était, vous
ne voulez pas paraître incompétent à ses yeux et le déranger continuellement.
Après tout, c’est pour votre compétence qu’il vous a choisi !
Vous vous sentez stressé, mais tentez de montrer le contraire. La pression est
énorme !
Vous avez l’impression de devoir faire un triathlon sans aucune préparation. Un

sport extrême où il n’est pas si facile de se sortir indemne !
Tout d’abord, sachez que le travail d’un manager n’est pas une sinécure et qu’il
est crucial de réfléchir avant de vous embarquer dans l’aventure.
Il y a plusieurs questions que devrait se poser une personne avant d’accepter

un poste de manager, mais je cite ici ce qui m’apparaît un incontournable pour
réussir efficacement ce virage vers un rôle de manager :
La première est : êtes-vous prêt à laisser aller votre expertise ? Cette compé-
tence qui a garanti votre succès et pour laquelle vous avez investi beaucoup
de temps et d’énergie ces dernières années.
La deuxième est : avez-vous du courage ? Du courage pour recadrer des colla-

borateurs et communiquer des messages délicats ? Du courage pour prendre
des décisions impopulaires et les transmettre à votre équipe. Bref, vous tenir
debout !
La troisième est : avez-vous de l’humilité ? C’est-à-dire, êtes-vous capable

d’accepter que d’autres soient meilleurs que vous et de souligner leur contri-
bution ? Accepter que vous n’avez pas réponse à tout ? Accepter que vous
pouvez apprendre des autres, car vous ne possédez pas toute la vérité ?
Certes, les premiers pas d’un manager ne sont jamais faciles, mais sachez que
si vous décidez de choisir cette carrière, l’aventure en vaut la peine. Manager
une équipe vous fera certainement sortir de votre zone de confort, mais vous
découvrirez des facettes de vous inattendues, vous grandirez, vous appren-
drez et surtout vous laisserez votre marque.
Trois éléments sont nécessaires pour réussir en tant que manager : votre
savoir, votre savoir-faire et votre savoir-être.
22
INTRODUCTION
En ce qui concerne le savoir, tout bon manager doit posséder des connais-
sances de son secteur d’activité et de l’entreprise pour laquelle il travaille. Pour
ce qui est du savoir-faire, un manager doit être capable de « Planifier, Orga-
niser, Diriger, Contrôler », selon le modèle PODC d’Henri Fayo (1841 - 1925),
un ingénieur civil français considéré comme l’un des pionniers de la gestion
d’entreprise.
Au-delà de ces compétences, tout bon manager doit démontrer un savoir-être,

c’est-à-dire une capacité à entretenir de bonnes relations avec son équipe, ses
clients, ses collègues et toutes personnes faisant partie de son environnement.
Il doit savoir communiquer efficacement et mobiliser ses collaborateurs afin
de réaliser les objectifs de son secteur qui eux s’inscrivent dans la finalité de
l’entreprise.
Trop souvent, on accorde peu d’importance au savoir-être, mais gardez en

tête que c’est un élément primordial pour diriger une équipe. Malheureusement
plusieurs managers ne mettent pas assez l’emphase sur cet aspect.
Peut-être connaissez-vous l’histoire de Gandhi et le sucre :

Au cours des années 1930, un jeune garçon est devenu obsédé par la consom-
mation de sucre. Sa mère était très en colère à ce sujet. Mais peu importe à
quel point elle le gronda et tenta de briser son habitude, il continua à satisfaire
sa gourmandise. Totalement frustrée, elle décida d’emmener son fils voir son
idole, Mahatma Gandhi ; peut-être son fils l’écouterait-il.
Elle marcha pendant des heures sous le soleil brûlant pour finalement atteindre
l’ashram de Gandhi. Là, elle partagea avec Gandhi sa situation : « Bapu3,
mon fils mange trop de sucre. Ce n’est pas bon pour sa santé. S’il vous plaît,
conseillez-lui de cesser de manger. »
Gandhi écouta soigneusement la dame, réfléchit un moment et répondit : « S’il
vous plaît, revenez dans deux semaines. J’en parlerai à votre fils. »
La femme avait l’air perplexe et se demandait pourquoi il n’avait pas demandé
à l’enfant d’arrêter de manger du sucre tout de suite. Elle prit le garçon par la
main et rentra chez elle.
Deux semaines plus tard, ils retournèrent chez Gandhi. Gandhi regarda le gar-
çon et lui dit :« Mon garçon, vous devriez arrêter de manger du sucre. Ce n’est
pas bon pour votre santé. »
Le garçon hocha la tête et promit qu’il ne continuerait pas cette habitude plus
longtemps. La mère du garçon perplexe se tourna vers Gandhi et lui deman-
3. Bapu, « Père » dans beaucoup de langues en Inde.
23
da : « Bapu, pourquoi ne lui avez-vous pas dit cela il y a deux semaines quand
je l’ai amené ici pour vous voir ? »
Gandhi sourit : « Mère, il y a deux semaines, je mangeais beaucoup de sucre
moi-même. »
C’est là qu’apprendre à bien se connaître soi-même revêt toute son importance.
Qui êtes-vous vraiment ?
À cet effet, vous trouverez en annexe 1 des outils que vous pourrez utiliser
pour débuter vos réflexions.
24
Chapitre 1
Transition et premiers pas
dans un nouveau rôle de manager
Le train de la vie
La vie est comme un voyage en train : on monte et on descend ; il y a des

arrêts, des imprévus, des retards, des pannes, rarement des accidents.
Quand on naît et qu’on monte à bord du train de la vie, on rencontre des per-
sonnes qui, croyons-nous, nous accompagnent pendant tout le voyage : ce
sont nos parents. Malheureusement, la vérité est tout autre, car il arrive qu’ils
descendent dans une gare plus rapprochée, sans nous prévenir de leur sortie
subite…
Il s’y trouve d’autres personnes qui montent à bord et dont la présence sera
déterminante : ce sont nos frères et sœurs, nos amis, nos proches. Quand
certaines d’entre elles descendent, elles laissent en nous une nostalgie pour
toujours.
D’autres montent et descendent tout de suite. À peine avons-nous le temps
de les croiser et de les connaître. Et d’autres, épuisés par le voyage, veulent
prématurément sortir du train…
25
Parfois, on s’étonne de voir que certains passagers que nous aimons s’as-
soient dans un autre wagon. Ils nous laissent voyager seul, même s’ils savent
que nous les cherchons partout dans le train. Et quand nous les retrouvons, la
place à côté d’eux est déjà prise…
Le grand mystère du voyage est que nous ne connaissons pas le moment où
nous descendrons du train pour toujours, pas plus que nous connaissons celui
de nos compagnons de voyage ou même, de celui qui est assis juste à côté
de nous.
Essayons donc de faire le plus beau voyage possible, de partager nos diffé-
rentes découvertes, d’égayer mutuellement notre trajet, et surtout, de nous
entraider quand nos bagages deviennent trop lourds.
Pour ma part, quand je quitterai ce grand train, oui, je serai triste. Par contre,
je serai en paix, car j’aurai fait mon possible pour être un bon compagnon de
voyage…
Certains entrent dans notre vie et ne font que passer, d’autres s’y attardent et
laissent des empreintes qui nous transforment à jamais.
AUTEUR INCONNU
1. Comment faire une saine transition et passer d’un rôle

d’expert à celui de manager ?
« Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons
pas, mais parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles. »
SÉNÈQUE
Les habiletés requises pour être un bon manager sont totalement différentes
des habiletés d’un spécialiste. Il ne s’agit pas d’une performance individuelle,
mais plus d’une performance collective.
Autrement dit, il s’agit de passer du « je » au « nous ». Dès lors, votre per-

formance ne se calculera pas en fonction du travail que vous faites, mais par
rapport à celui que vous faites faire.
Avant de commencer dans vos nouvelles fonctions, une réflexion et une pré-
paration mentale s’avèrent nécessaires. À cet effet, j’ai pu faire les constations
suivantes : les personnes qui s’étaient préparées mentalement avant d’occuper
le poste de manager, arrivaient plus facilement à délaisser leurs tâches tech-
niques habituelles que les autres. Ce poste, ils y avaient pensé, ils le voulaient
vraiment et ils se sont imaginés en train de jouer ce rôle. Cette visualisation
26
TRANSITION ET PREMIERS PAS DANS UN NOUVEAU RÔLE DE MANAGER
leur a permis de mettre au clair ce que ce choix impliquait, ce à quoi ils renon-
çaient en acceptant cette nouvelle position ; c’est ainsi qu’ils se sont ouverts
à l’idée d’apprendre et d’acquérir de nouvelles compétences. Cependant,
d’autres n’ont pas eu ce temps de réflexion ou ne l’ont carrément pas pris. Une
opportunité s’est présentée à eux et ils l’ont saisie sans trop y réfléchir. Une
fois en poste, ils réalisent que le rôle de manager n’est pas ce qu’ils pensaient.
Plusieurs défis de taille les attendent : encadrer des collaborateurs difficiles,
être responsable de tout ce qui ne va pas, résoudre toutes sortes de conflits,
travailler plus tard que les autres, etc. Dans certains cas, il arrive même que
la personne continue de jouer son rôle d’expert en même temps que celui de
manager en attendant que le poste soit comblé. Cette situation crée encore
plus de confusion entre les deux rôles.
Je vous recommande particulièrement l’ouvrage de Michael Watkins qui traite

de ce sujet. En effet, dans son livre 90 jours pour réussir sa prise de poste,
l’auteur propose des stratégies détaillées pour faciliter cette transition et ce
processus d’apprentissage. Selon lui, il est crucial que le manager effectue
une rupture claire et rapide entre son ancien poste et son nouveau. L’auteur
conseille également au manager de faire le point, afin d’évaluer d’une part les
forces qui pourraient le soutenir et favoriser l’appropriation de son nouveau
rôle, et d’autre part, d’identifier les faiblesses qui pourraient le désavantager.
Il n’y a pas de recette magique qu’il suffit d’appliquer. Rappelez-vous que l’hu-
main est complexe et que toute chose a besoin de temps pour se développer.
Néanmoins, je vous propose les pistes de réflexion suivantes :
Faire le deuil de votre rôle d’avant et des tâches techniques

qui vous incombaient
À ce stade, il s’agit de prendre conscience de ce que vous devez abandonner
dans votre rôle d’avant. Il est important que vous puissiez clore mentalement
le lien avec votre ancien poste. Cela évitera une éventuelle confusion ou toute
forme de nostalgie en lien avec votre ancienne fonction ou avec les avantages
que vous aviez auparavant.
Il y a des éléments qui touchent autant la nature de votre travail que votre envi-
ronnement, votre équipe et les privilèges dont vous disposiez en étant dans le
rôle de l’expert. Cependant, j’insiste particulièrement sur le deuil des tâches
techniques.
Tout manager doit penser à distribuer et non à exécuter lui-même ses tâches.
Beaucoup ne passent pas ce cap et continuent d’accomplir ce qu’ils faisaient
avant par peur ou par insécurité. Il est donc important que vous fassiez le
27
deuil des tâches techniques que vous aimiez faire. Cela fait partie d’une saine
transition vers votre nouveau poste de manager.
Si vous continuez à faire ce que vous faisiez avant, vous courrez tout droit
devant l’échec. Watkins mentionne d’ailleurs dans son livre : « le plus grand
piège qui vous guette est de supposer que les clefs de vos succès d’hier sont
celles de vos réussites futures. »
Activité 1
Trouvez un endroit calme ou vous ne serez pas dérangé et prévoyez à peu près
une heure pour compléter cet exercice. Prenez note de tous les avantages et
privilèges de votre ancien poste en vous référant à la liste suivante. Inscrivez
le résultat dans le tableau.
Liste de réflexion
par rapport à votre Avantages et privilèges
ancien poste et rôle
Tâches
et responsabilités
Collègues
et relations au travail
Confort et maîtrise
de votre travail
Votre réputation
Culture de l’entreprise
Horaire de travail
Ambiance et milieu
de travail
Situation géographique
et emplacement
de l’entreprise
Autres avantages
Maintenant, relisez les réponses que vous avez notées dans le tableau.
Comment vous sentez-vous ? Nostalgique de votre ancien emploi ? Prenez
conscience de ce que vous laissez derrière vous. Pour certaines personnes, il
s’agit d’un processus de deuil dont l’impact émotionnel n’est pas à sous-estimer.
28
Un deuil n’est pas un processus rationnel mais partager vos réactions et vos
réflexions avec une personne de confiance peut certainement contribuer à
vous aider à mieux passer à travers cette étape. Je vous invite donc à le faire.
Cela consolidera le processus de passage vers votre nouvelle fonction.
Ouverture et adoption d’une nouvelle posture

Situer votre nouveau rôle et bien le comprendre est crucial afin d’être en me-
sure de bien l’incarner et de choisir la bonne attitude de manager. Adopter une
nouvelle attitude, c’est adopter un nouvel état d’esprit, de nouvelles croyances,
une nouvelle façon de travailler, en adéquation avec les exigences et la réalité
de votre poste de manager. C’est un changement qui vient de l’intérieur. Si
vous ne parvenez pas à faire ce changement, l’épuisement vous guette à coup
sûr. Principalement, il s’agit de passer du « je » au « nous ». Un mentor peut
vous être fort utile lors de cette étape charnière.
Vous trouverez plus de détails sur le rôle d’un mentor à la question 2.
Activité 2
Cette fois-ci, l’exercice porte sur votre nouveau rôle. Si vous vous sentez
stressé ou angoissé à l’idée de commencer vos nouvelles fonctions, rien de
mieux qu’une préparation mentale en utilisant la visualisation. Faites un pont
avec le futur et tâchez de vous visualiser dans votre nouveau rôle.
La visualisation est la capacité à imaginer une situation avec tous vos sens (ce
que vous voyez, entendez, ressentez, goûtez et touchez) comme si c’était un
film qui jouait à l’intérieur de votre esprit.
Il s’agit d’activer vos cinq sens pour vivre cette expérience dans votre esprit.
D’ailleurs, de nos jours, plusieurs athlètes, de niveau mondial, et provenant de
diverses disciplines, utilisent la visualisation afin d’améliorer leurs prouesses
lors de compétitions.
C’est ainsi que vous pouvez utiliser la visualisation à diverses occasions, dans
des situations stressantes pour vous motiver, gérer une situation délicate, vous
calmer, etc.
Voici quelques conseils pour une visualisation optimale

- Tout d’abord : fixez-vous un objectif : « Qu’est-ce que vous voulez réussir
concrètement dans votre nouveau rôle ? » Identifier les comportements,
postures, gestes, langage, que vous voulez utiliser.
- Trouvez un endroit calme ou vous ne serez pas dérangé (votre bureau, dans
la nature…).
29
- Installez-vous confortablement soit en vous asseyant ou en vous allongeant
(attention à ne pas vous endormir !).
- Fermez vos yeux (vous pouvez les garder ouverts, mais l’exercice est plus
difficile).
- Prenez quelques respirations abdominales et détendez-vous. Vous pouvez
utiliser une technique de relaxation de votre choix.
- Visualisez-vous dans votre nouveau rôle de manager. Imaginez votre premier
jour comme manager. Qu’est-ce que vous voyez, entendez et ressentez ?
Imaginez votre responsable qui vous sourit. Il vous serre la main et vous
souhaite la bienvenue. Vous rencontrez vos collaborateurs, vous vous sentez
sûr de vous et confiant. Vous vous entendez répondre à leurs questions et
vous vous entendez leur répondre avec assurance et enthousiasme.
- Si vous êtes du genre à être stressé lorsque vous devez vous présenter à un
nouveau groupe, mettez-vous dans la situation précise en visualisation : ima-
ginez-vous être dans une salle de conférences et avoir les comportements
qui vous permettent de vous sentir en confiance.
- Répétez cet exercice régulièrement…
Développement de nouvelles compétences

Qu’êtes-vous prêt à apprendre dans votre nouveau rôle de manager ?
Certes, vous devez acquérir des compétences de manager afin de bien gérer
votre équipe. Vous trouverez d’ailleurs une proposition d’un plan de dévelop-
pement à la question 8.
Mais, vous devez également être conscient qu’il est essentiel que vous déve-
loppiez des compétences d’affaires, telles qu’une vision stratégique, un sens
politique, etc.
Une vision stratégique, c’est ce qui vous permet de saisir la perspective globale
et future du contexte d’affaires de votre entreprise, de prévoir les événements
et de voir les enjeux, les défis et les opportunités. En comprenant l’environne-
ment social, politique et économique de l’entreprise, vous serez davantage en
mesure de définir une vision stratégique pour votre équipe et d’agir en fonction
de cette vision.
À cet effet, vous devez prévoir des moments de réflexion pour élaborer une
démarche stratégique. Un nouveau manager, habitué à des tâches techniques
très opérationnelles, vivra parfois un inconfort avec une telle utilisation de
son temps. Ceci fait également partie d’une saine transition vers un rôle de
manager.
30
En ce qui concerne le sens politique, cela vous permet d’en comprendre les
enjeux, les rouages internes et externes et d’utiliser les bons réseaux pour faire
avancer des dossiers. Bien que les enjeux politiques soient souvent perçus
négativement, l’idée n’est pas de manipuler les autres, mais de rester intègre.
Ce ne sont pas non plus tous les managers qui sont capables de cerner cette
nuance.
Développer des habiletés politiques, c’est surtout apprendre à utiliser des

moyens tout à fait légitimes pour influencer le cours des choses et servir les
intérêts de l’entreprise, pas les vôtres.
La prise de recul est essentielle pour tout manager ! En PNL4, cette

notion fait référence à la « position méta ». Il s’agit d’une posture mentale
qui permet de pratiquer une sorte de dissociation de vous-même afin
d’être à la fois l’acteur et l’observateur de la scène. Ces moments per-
mettent de mieux analyser une situation, de faire le point et de prendre
de meilleures décisions. Ces rendez-vous avec soi-même sont décisifs
pour votre réussite en tant que manager. N’oubliez pas de bloquer du
temps dans votre agenda !
2. Comment me préparer avant de commencer

mes nouvelles fonctions de manager ?
Un changement vers un poste de manager est comme une entrée en scène
devant un public. Vous avez peu de temps pour faire bonne impression. Si
vous trébuchez, vous relever peut être pénible. Voici quelques éléments clés
pour vous préparer adéquatement.
Choisir un mentor
Le mentorat est une des meilleures façons d’apprendre rapidement, d’accumu-
ler des compétences de management, d’agrandir votre réseau de contacts et
de pouvoir consulter des décideurs expérimentés. Solliciter l’aide d’un mentor
est précieux pour votre développement, car il vous donne un retour direct et
pertinent.
Le mentor idéal est une personne qui possède une plus vaste expérience que
vous ; que vous respectez et en qui vous avez confiance. Il sait faire des com-
mentaires honnêtes et il est disposé à vous consacrer régulièrement du temps.
4. La PNL a été mise au point dans les années 1970 par John Grinder, professeur en linguistique et
Richard Bandler, mathématicien et psychothérapeute. C’est une approche consacrée à l’étude du
comportement humain dans ses dimensions de communication, d’apprentissage et de changement.
31
Un mentor de confiance vous permettra d’exprimer vos peurs, vos frustrations et
vos doutes en toute confiance sans que vous vous sentiez jugé, surtout dans une
période comme celle-ci où vous avez perdu vos repères d’avant et devez en bâtir
de nouveaux. De plus, il vous permet de réfléchir à voix haute et vous oriente vers
des solutions. Ainsi, vous vous éviterez bien des erreurs et vous bénéficieriez de
son expérience et de son soutien particulièrement en période de tensions.
Bien qu’il existe des programmes de mentorat développés par des univer-
sités et des organismes d’entrepreneurs, faire du réseautage est une piste
intéressante à exploiter pour rencontrer des personnes inspirantes ayant de
l’expérience dont l’une pourrait devenir votre mentor.
Le mentor doit représenter le type de professionnel que vous souhaitez deve-

nir. Il faut donc le choisir en fonction des habiletés relationnelles ou des com-
pétences que vous voulez développer.
Quoiqu’il existe dans certaines entreprises des programmes de mentorat, per-

sonnellement, pour une question de confidentialité, je vous conseillerais de
choisir un mentor à l’extérieur de l’entreprise où vous travaillez. Un mentor est
là pour offrir du soutien, conseiller, etc. et une personne extérieure peut voir la
situation de façon plus objective.
Discutez de l’impact de vos nouvelles responsabilités

avec votre entourage
Il est possible que vos nouvelles responsabilités vous obligent à faire des
heures supplémentaires et cela peut créer des tensions dans votre famille.
Atteindre un équilibre entre les priorités professionnelles et les priorités per-
sonnelles représente un défi important. Il est crucial que vous preniez le temps
de réfléchir à cette situation et d’évaluer le temps et les efforts que vous êtes
prêt à consacrer à l’un et à l’autre avant d’entreprendre votre nouveau rôle de
manager. Vous devrez donc discuter de votre engagement professionnel et de
vos engagements personnels avec votre famille.
Se documenter sur la nouvelle entreprise

Pour réussir votre prise de fonction efficacement et devenir très vite opération-
nel, dans le cas où vous êtes promu manager dans une nouvelle entreprise, il
va falloir en connaître les tenants et les aboutissants. Cela va donc passer par
une phase d’apprentissage des us et coutumes de l’entreprise. Voici quelques
recherches à faire avant d’arriver en poste :
- Explorez l’historique de l’entreprise en consultant le site Internet, les articles
de journaux, vos contacts, etc., afin d’avoir une vue globale de l’organisation.
32
- Quel genre d’entreprise est-ce ? Quelle est sa culture ? Quelle est sa mis-
sion ? Ses valeurs ? Sa vision ?
- Combien de collaborateurs a-t-elle ? Quels sont ses différents services ? A-t-
elle des projets d’expansion ? Des projets de développement ? Qui sont ses
concurrents ?
Si vous êtes promu dans une nouvelle entreprise, la culture de l’orga-

nisation est à prendre en considération. Ceci n’est que la pointe visible
de l’iceberg, car vous allez devoir en apprendre davantage en arrivant
en poste. La culture comprend aussi des éléments tacites, des non-dits
et des particularités qu’il vaut mieux connaître afin d’éviter les faux pas.
3. Quelles activités dois-je prioriser lorsque je commence

mes nouvelles fonctions de manager ?
Que vous soyez promu dans la même entreprise où vous travaillez déjà ou que
vous arriviez dans une nouvelle, surtout, prenez votre temps et ne vous précipi-
tez pas à faire des changements hâtifs ou à prendre des décisions impulsives.
Vous risqueriez de le regretter ! Écoutez, posez des questions autour de vous
et surtout apprenez à connaître les gens, les différents services et la culture
de l’entreprise.
Voici quelques conseils pratiques

La rencontre avec votre responsable
Afin de faciliter votre intégration, suscitez dès votre entrée en fonction une ren-
contre avec votre responsable. À ce stade, vous n’avez certainement pas une
vision suffisamment précise de la situation pour établir une planification détail-
lée ou une stratégie précise. Vous devez avoir une idée claire des grandes
lignes directrices. Assurez-vous de discuter avec votre responsable des sujets
à traiter en priorité et de prendre connaissance des projets en cours.
Voici d’autres points sur lesquels vous pouvez échanger :

- À part le management de votre équipe, en quoi consistent exactement vos
autres responsabilités ? Y a-t-il des dossiers en particulier dont vous devez
vous occuper ?
- Quelles sont ses attentes envers vous ?
- Quels sont les principaux projets qui touchent votre secteur d’activité ?
- Quels sont les défis et enjeux actuels de l’entreprise ?
- Y a-t-il des projets d’agrandissement ou d’expansion qui sont en vue ?
33
- Quel sera le meilleur moyen de communication avec lui et la fréquence ?
- Quels sont les points forts de votre équipe ?
Voici également la liste des documents à lui demander :

- L’organigramme de l’entreprise.
- Le plan stratégique de l’entreprise.
- Les politiques et procédures de l’entreprise.
- La liste des projets en cours.
- Les descriptions de tâches de votre équipe.
- Les évaluations annuelles de vos collaborateurs.
La rencontre avec votre équipe

Il se peut que votre nomination génère au début des incertitudes ou des inquié-
tudes chez vos collaborateurs. Organiser une réunion d’équipe est prioritaire
à vos débuts. Profitez de l’occasion pour affirmer votre enthousiasme de
travailler avec eux et annoncez-leur que vous allez rencontrer chacun d’eux
individuellement pour échanger ensemble dans les prochaines semaines.
Dans le cas où vous arrivez dans un nouveau service ou une nouvelle entre-
prise, sachez que la première impression que vous projetez est capitale. Pré-
sentez-vous à votre nouvelle équipe lors d’une réunion et expliquez brièvement
d’où vous venez, votre expérience, votre parcours, etc. Soyez attentif aux
attitudes et aux réactions de chacun, cela vous donnera de premières pistes
pour identifier vos alliés.
La rencontre avec les ressources humaines

N’oubliez pas d’échanger et de discuter avec la personne responsable des res-
sources humaines de l’entreprise. Ne faites pas cavalier seul. Ces personnes
sont spécialisées et peuvent vous être utiles pour comprendre les rouages de
l’entreprise et vous conseiller.
La rencontre avec vos collègues

Si vous êtes promu dans un nouveau service ou une nouvelle entreprise, pre-
nez également le temps de vous présenter et d’échanger avec vos nouveaux
collègues managers afin de créer un réseau de contacts à l’intérieur de l’entre-
prise. Apprenez à les connaître progressivement et ne forcez pas le lien en ten-
tant de vous imposer. Posez-leur des questions sur leur rôle, leur expérience
ainsi que leur implication dans les différents secteurs de l’entreprise. Cultivez
l’humilité, soyez sympathique et surtout évitez d’étaler vos exploits précédents.
34
Organiser votre espace de travail
Un bureau reflète un peu qui vous êtes, votre style et votre personnalité. Si
vous entrez dans le bureau d’un manager et constatez le désordre, cela peut
indiquer un esprit brouillon. Vous aurez forcément un doute sur son sens de
l’organisation. Aussi, vous gagnerez en efficacité et en rapidité si votre espace
de travail est bien organisé.
Pour les objets personnels ou les photos, privilégiez la sobriété et la simpli-

cité. Évitez d’étaler tout l’album de photos de votre famille, ou de décorer avec
des objets style rococo, ce n’est pas très professionnel. Évitez aussi de vous
asseoir dos à la porte. Vous vous sentirez plus confortable en voyant les gens
entrer dans votre bureau.
La rencontre avec des fournisseurs ou des partenaires d’affaires

Il se peut que dans le cadre de votre travail, vous ayez à transiger avec des
fournisseurs ou des partenaires d’affaires. Planifiez des rencontres avec ces
personnes pour cerner leur mode de fonctionnement et prenez connaissance
des ententes en vigueur. Posez des questions et surtout écoutez. Ces per-
sonnes peuvent également vous être utiles en vous donnant des informations
informelles sur l’entreprise, sa culture et les jeux de pouvoir.
Prenez des notes

Si vous êtes promu dans une nouvelle unité d’affaires ou une nouvelle entre-
prise, vous bénéficiez de la richesse de votre regard neuf. En effet, votre arri-
vée dans un nouvel environnement est une chance pour vous de discerner
les possibilités d’amélioration que les autres ne voient plus, car ça fait trop
longtemps qu’ils sont là. Les trois premiers mois sont cruciaux pour prendre
des notes. Vous pourrez par la suite échanger avec votre responsable et vos
collaborateurs sur vos observations et voir à instaurer de nouvelles pratiques
ou dans d’autres cas, en éliminer certaines qui ne sont plus essentielles. Ces
observations vous aideront sûrement à préparer votre agenda stratégique.
Voici quelques exemples sur les notes à prendre :

- De façon générale, qu’est-ce qui vous a le plus étonné dans l’entreprise dans
les premières semaines après votre arrivée ?
- Qu’avez-vous apprécié le plus ? Qu’avez-vous apprécié le moins ?
- Qu’est-ce qui devrait être modifié ou abandonné prioritairement selon vous ?
- Compte tenu de votre expérience professionnelle, quelles sont les améliora-
tions concrètes que vous suggérez ?
35
En ce qui concerne les évaluations annuelles de votre équipe, ne les
consultez pas immédiatement afin d’éviter d’être biaisé par votre juge-
ment. Prenez le temps de rencontrer individuellement vos collaborateurs
et d’échanger avec chacun d’eux. Apprenez à les connaître et faites-
vous votre propre idée. Par la suite, il serait intéressant de discuter de
vos impressions avec votre responsable et d’avoir son point de vue.
4. Que dois-je préparer pour les rencontres individuelles

avec mon équipe ?
Ces rencontres sont cruciales. Ne les escamotez pas. Elles vous permettent
d’avoir une vue globale du fonctionnement et des personnes qui composent
votre équipe. Soyez à l’écoute et observez les réactions. Au travers des
réponses de chacun, vous saurez mieux à qui vous avez affaire. Qui répond
honnêtement et qui tergiverse ? Qui assume ses responsabilités et qui pointe
des coupables ? Qui sont vos alliés et vos champions dans l’équipe ? Sur qui
pouvez-vous compter ?
L’objectif de ces rencontres privées est de vous faire connaître et de les

connaître. Profitez également de ce moment pour discuter de votre style de
management, de ce qui est important pour vous et réitérez votre volonté de
travailler en équipe.
Voici quelques exemples de questions dont vous pourrez vous inspirer. Aussi,
afin d’avoir un portrait global et plus juste de la situation, assurez-vous de
poser les mêmes questions à toute votre équipe.
- Quel est leur parcours professionnel ?

- Qu’est-ce qui est important dans leur travail ?
- Qu’est-ce qui les motive en ce moment dans leur travail ?
- Qu’est-ce qui serait à améliorer ou à abandonner selon eux ?
- Quels sont leurs défis actuels ?
- Quels sont leurs objectifs de carrière d’ici trois à cinq ans ?
- S’ils étaient à votre place, quelles seraient leurs priorités ? Sur quoi concen-
treraient-ils leurs efforts ?
N’oubliez pas la règle d’or suivante : pour faire bonne impression, soyez
simple et sincère ! Cette simplicité, c’est savoir avant tout dire bonjour,
montrer un visage enthousiaste et souriant.
36
5. En tant que manager, comment trouver le juste équilibre
entre vouloir être aimé et vouloir être respecté ?
« Vaut-il mieux être aimé ou craint ? » C’est la question que posa le prince
Laurent de Médicis à son conseiller le philosophe, Nicholas Machiavel
(1469 - 1527). La réponse de Machiavel fut5 : « Il vaut mieux être à la fois aimé
et craint. Aussi, s’il faut choisir, il vaut mieux être craint. Cependant, le prince
doit inspirer la crainte sans inspirer la haine. »
Ce dilemme est encore d’actualité aujourd’hui sous une forme différente, à

savoir, vaut-il mieux être aimé ou respecté ?
Je répondrais qu’il vaut mieux être à la fois aimé et respecté. Aussi, s’il faut
choisir, il vaut mieux être respecté. Le respect attire le respect. À l’inverse, le
manque de respect crée le désengagement des gens autour de vous.
Le respect
Cultivez le respect et soyez courtois autant dans vos paroles que vos agisse-
ments. Ne succombez pas à la colère et sachez que vos collaborateurs vous
observent. Si votre comportement est méprisant ou insolent, vous perdrez leur
respect, et ce, malgré vos compétences ou la qualité de votre travail.
Voici quelques exemples de comportement pour gagner le respect de vos

collaborateurs :
- Saluez toujours vos collaborateurs ou collègues et regardez-les quand ils
passent devant vous.
- Gardez votre calme en toutes circonstances et évitez de piquer une crise de
nerfs devant un collaborateur ou de le menacer.
- Soyez courageux et expliquez vos décisions à votre équipe, même si elles
ne font pas l’unanimité.
- Soyez juste envers vos collaborateurs. Évitez d’accorder des privilèges à l’un
et le refuser à un autre.
- Avouez vos erreurs en toute humilité et assumez-les. Vous serez respecté
pour ça.
- Félicitez un collaborateur pour son initiative ou son idée et ne vous en attri-
buez pas le succès.
- Prêchez par l’exemple. Si vous demandez à vos collaborateurs de respecter
les échéanciers quand vous-même, vous êtes toujours en retard, vous per-
dez votre crédibilité et leur respect.
5. Ref :https:fr.wikipedia.org/wiki/Le-Prince au chapitre17.
37
- Intervenez pour régler des comportements inadéquats et ne fermez pas les
yeux. Vous serez qualifié de mou et votre équipe n’aura pas de respect pour
vous.
- Soyez vrai et authentique dans vos rapports avec les autres. Si vous manipu-
lez vos collaborateurs pour leur soutirer de l’information, vous perdrez à coup
sûr, leur respect. Les gens ne sont pas dupes.
- Soyez ferme et confiant dans vos interventions et évitez de vous cacher der-
rière la hiérarchie. Le manager, c’est vous !
Tant mieux si vos collaborateurs vous respectent et vous aiment.

À l’extrême, sachez qu’un manager qui justifie constamment ses déci-
sions n’assume pas pleinement son rôle. Pour ruiner sa crédibilité, il
n’aurait pas pu faire mieux.
Il n’est pas nécessaire d’être aimé pour bien faire son travail de manager,
il suffit d’être juste. Beaucoup de managers tombent dans le piège en
disant oui à tout parce qu’ils ne veulent pas déplaire. Le danger, c’est
lorsqu’arrive le temps de prendre des décisions et de dire non, ils se
trouvent pris au piège.
6. Si je suis promu manager dans une nouvelle unité

d’affaires ou une nouvelle entreprise, comment apprendre
davantage sur sa culture ?
La culture est dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de routines, de
tabous et de signes partagés par la majorité des gens. Elle se reflète habituel-
lement au travers des attitudes des individus, des orientations de l’entreprise,
des décisions, etc. Ne sous-estimez pas le non-dit et ce qui n’est pas visible.
Souvent la culture d’une entreprise est teintée de comportements et de valeurs
qui ne sont pas toujours explicites.
Dans certaines entreprises, on peut même parler de sous-cultures au sein

d’une même organisation : la culture des gens des finances, la culture des
gens des technologies de l’information, la culture des gens du marketing, la
culture des gens des ressources humaines, etc.
Connaître et apprivoiser la culture d’une entreprise est une priorité importante à

ne pas négliger. Trois mois sont généralement suffisants pour bien comprendre
les subtilités de cette nouvelle culture.
Votre défi sera d’observer, d’écouter et de poser les bonnes questions aux
bonnes personnes. Le fait d’avoir un réseau ou d’en développer un dans l’en-
38
treprise vous sera très utile aux fins de cet exercice. Aussi, suscitez dès votre
entrée en fonction une rencontre avec votre manager afin qu’il vous renseigne
sur l’« informel » de l’entreprise.
Plusieurs éléments peuvent vous aider à décoder la culture d’entre-

prise, en voici quelques-uns
- Consultez la documentation existante et posez des questions sur l’histoire de
l’entreprise (grands hommes, fondateurs, valeurs de l’entreprise, évolution
des produits…).
- Quelle est la vision de l’entreprise et ses plans pour l’avenir ?
- Quelles sont les différentes politiques de l’entreprise ?
- Comment les différents départements interagissent-ils pour atteindre les
objectifs de l’entreprise ?
- Comment sont les rapports entre les collègues qui vous entourent (relations
hiérarchiques, vouvoiement et/ou tutoiement, climat amical, compétitif, etc.).
- Comment les décisions sont-elles prises ?
- Quel est le jargon utilisé dans l’entreprise ?
- Quels comportements sont encouragés ?
- Qu’est-ce qui est toléré ?
- En quoi consiste le programme de rémunération ? Quels sont les compor-
tements qui sont bonifiés ? Comment sont octroyées les augmentations de
salaire ?
- Quel est le code vestimentaire de l’entreprise (décontracté, conventionnel…) ?
- Quel est le taux de roulement des collaborateurs ?
- Qu’en est-il de l’ancienneté des collaborateurs ?
N’oubliez pas que votre responsable, de même que les ressources hu-
maines sont là pour vous guider. N’hésitez donc pas à vous tourner vers
eux si nécessaire, et si vous avez des questions. Que peuvent-ils vous
apprendre sur la culture et l’« informel » du service ou de l’entreprise ?
7. Quelles erreurs dois-je éviter pour réussir dans mon

nouveau rôle de manager ?
Il arrive souvent que de jeunes managers se fourvoient dès les premières
semaines de leur prise de fonction par manque d’expérience, d’encadrement
ou de ressources. Mais, dans bien des cas, malgré toute l’expérience et l’intel-
39
ligence qu’ils possèdent, leur ego précipite leur chute. La liste des écueils est
bien longue, mais voici les principales erreurs à éviter absolument :
Dénigrer le service ou son prédécesseur

L’un des pièges qui guette souvent un nouveau manager, c’est le réflexe
naturel de critiquer publiquement le fonctionnement d’un service ou même son
prédécesseur. Exit le dénigrement sur le mode « dans mon ancienne équipe,
on procédait comme ceci ou cela » ou encore « j’avais une équipe très per-
formante ». Cultivez l’humilité en observant et en écoutant les gens autour de
vous. Vous avez tout intérêt à apprendre davantage des gens autour de vous
et de gagner leur confiance.
Instaurer des changements rapides

Évitez de prendre des décisions précipitées et de vous plonger rapidement
dans l’action. Il est essentiel de prendre d’abord la température de votre nou-
velle équipe et d’observer son fonctionnement. Mettez plutôt l’emphase sur
l’apprentissage de la culture et la compréhension des modes de fonctionne-
ment internes si vous avez été promu dans une nouvelle unité d’affaires ou une
nouvelle entreprise.
Être centré sur vous-même

Par peur de mal faire, ou pour toutes sortes de raisons, certains managers
restent à distance de leur équipe ou de leurs collègues. Évitez de rester confiné
dans votre bureau. Allez rencontrer les personnes et échangez avec eux. C’est
un temps crucial pour développer des relations et créer des liens. Si vous avez
été promu dans un nouveau service ou une nouvelle entreprise, apprenez les
noms de vos collaborateurs et collègues. C’est un bon moyen de briser la glace
et de vous attirer un capital de sympathie.
Vouloir tout contrôler

Avant d’être manager, vous étiez probablement expert dans votre domaine
et vous maîtrisiez votre travail. On pouvait vous poser toutes les questions
possibles et vous trouviez une réponse. Maintenant, devant toutes vos nou-
velles responsabilités, vous risquez d’avoir l’impression que les choses vous
échappent.
La courbe d’apprentissage est haute et votre charge de travail est très élevée.
Il est tout à fait normal qu’à vos débuts, vous sentiez le besoin de prouver votre
valeur et de montrer que l’on a eu raison de vous choisir.
40
Évitez de contrôler au maximum les tâches opérationnelles de votre équipe,
cela ne fonctionnera pas. Non seulement vous augmenterez considéra-
blement votre charge de travail, mais cela empêchera votre équipe de se
responsabiliser.
Ne pas recadrer les comportements inadéquats

Si vous tolérez des comportements déviants et ne recadrez pas un collabora-
teur qui transgresse une règle, vous serez jugé comme un manager faible. À
l’inverse, si vous intervenez sans cesse sans discernement, vous risquez d’être
jugé comme arrogant et contrôlant. Il y a un juste milieu entre poser vos limites
et laisser de la liberté. Sachez que votre capacité à recadrer à bon escient se
développera avec l’expérience.
Dès le début de votre prise de fonction, partagez vos valeurs avec votre nou-
velle équipe et clarifiez vos attentes quant aux comportements acceptables ou
inacceptables. C’est une manière de vous affirmer et de rassurer votre équipe.
Par la suite, si un membre de votre équipe enfreint une règle, il sera plus facile
de le recadrer, car vous aurez mis cartes sur table.
Avoir des comportements agressifs

Votre autorité doit être exercée avec respect et fermeté. Évitez d’utiliser un ton
menaçant ou accusateur ou pire encore, d’humilier les personnes publique-
ment. Inutile de crier ou d’user de force pour imposer votre autorité. L’autorité
se bâtit par la maîtrise de soi et l’exemple. Il arrive qu’un manager communique
sa pensée en exerçant une violence psychologique, et ce sans même s’en
rendre compte. Piquer des colères, rien de pire pour saper votre crédibilité et
le moral de votre équipe. Gardez votre sang-froid et maîtrisez vos émotions
si vous voulez être un manager inspirant. C’est aussi ça qui fait l’étoffe d’un
leader !
Continuer de jouer le rôle du spécialiste

L’un des pièges qui guettent souvent un nouveau manager est de continuer
d’accomplir des tâches techniques en mettant la main à la pâte. Soyez conscient
que vous devez faire une transition vers vos nouvelles responsabilités. Devenir
manager, c’est changer totalement de position. Votre rôle n’est plus de faire
les choses, mais de les faire réaliser par quelqu’un d’autre. Déléguez et faites
confiance à vos collaborateurs. Acceptez uniquement les demandes et les
dossiers où vous apportez une valeur ajoutée. Déléguez le reste. Il est normal
qu’au début de votre entrée en fonction, vous vous sentiez un peu perdu face
à ce temps que vous ne pouvez plus utiliser de la même façon. Vous devez
41
prévoir des moments de réflexion pour vous préparer à exercer votre nouveau
rôle et élaborer une démarche stratégique.
Vous entourer des béni-oui-oui (Yes Men)

La Fontaine écrivait que « tout flatteur vit aux dépens de celui qui l’écoute ».
Rien de pire dans une entreprise que des béni-oui-oui, incapables d’émettre
leur vraie opinion ou de remettre en question des façons de faire inadéquates.
Les milieux de travail sont souvent remplis de flatteurs ou de suiveurs qui pré-
fèrent le statu quo, disent oui quand ils veulent dire non et n’osent pas donner
leur avis. Rappelez-vous que votre meilleur allié est celui qui a le courage de
vous dire la vérité, pas celui qui flatte votre ego. Soyez ouvert et à l’écoute et
faites en sorte que vos collaborateurs soient à l’aise d’oser vous dire les vraies
choses et de vous donner du feed-back particulièrement pour des dossiers
sensibles. Pour terminer, rappelez-vous qu’un vrai leader ne veut pas de sui-
veurs, mais d’autres leaders à côté de lui !
Évitez de rester cloîtré dans votre bureau, c’est le moment d’être présent
sur le terrain, d’aller vers vos collaborateurs même si vous pensez bien
les connaître. Privilégiez des échanges informels, découvrez ce qui les
motive réellement dans leur travail, leurs attentes, écoutez leurs sugges-
tions, etc.
Vous êtes au centre de l’attention et risquez probablement d’être exposé

aux critiques de votre équipe. Ne cherchez surtout pas à vous faire
aimer. À défaut d’être aimé, soyez respecté. Comme on ne peut pas
plaire à tout le monde, cela risque de devenir intolérable pour vous si
vous prenez tout à cœur.
Sachez que si vous prenez les choses personnellement, vous perdez
votre pouvoir en donnant du pouvoir à l’autre. De plus, vos sentiments
seront sans cesse à la merci des autres. Vous avez un pouvoir intérieur
en vous et vous devez tout faire pour ne laisser personne, ni aucune
situation vous déstabiliser ou en tout cas le moins possible.
Vous verrez qu’avec le temps et de l’expérience, vous vous endurcirez et
serez moins perméable à ce genre de situation.
42
Chapitre 2
Développement vers un rôle de manager
La tasse de thé
Il était une fois, en Inde, un grand maître spirituel, un Mahatma, qui vivait au
plus profond de la forêt. Un savant vint un jour lui rendre visite. Il était très
pressé et demanda au Mahatma : « Vénérable sage, pouvez-vous m’enseigner
la méditation ? » Le Mahatma lui sourit et dit : « Pourquoi êtes-vous si pressé ?
Asseyez-vous, détendez-vous et prenez une tasse de thé. Nous discuterons
ensuite, nous avons le temps. » Mais le savant était agité et impatient. Il ré-
pondit : « Pourquoi pas maintenant ? Dites-moi quelque chose au sujet de la
méditation ! » Le Mahatma insista néanmoins pour que le savant s’assoie, se
détende, prenne une tasse de thé avant d’aborder le sujet.
Le visiteur dut céder et finit par s'asseoir. Il lui fut toutefois impossible de se
détendre ; il parlait sans arrêt. Le Mahatma prit son temps. Il prépara le thé et
revint auprès du savant qui l’attendait avec impatience. Il lui tendit une tasse et
une soucoupe, puis se mit à verser le thé. La tasse se remplit, déborda, mais
le Mahatma ne cessait pas de verser. Le savant cria : « Que faites-vous ? La
tasse est pleine ? Arrêtez ! » Mais le Mahatma continuait. Le thé déborda dans
la soucoupe, puis se mit à couler sur le sol. Le savant cria de toutes ses forces :
« Hé ! Êtes-vous aveugle ? Ne voyez-vous pas que la tasse est pleine et ne
peut contenir une goutte de plus ? »
43
Le Mahatma sourit et cessa de verser. « C’est juste, dit-il, la tasse est pleine et ne
peut contenir une goutte de plus. Tu sais donc qu’une tasse pleine ne peut rece-
voir davantage. Comment pourrais-tu alors, toi qui débordes de connaissances,
m’écouter lorsque je parle de méditation ? C’est impossible. Fais de la place,
d’abord, dans ton esprit et ensuite, je te dirai ce que je peux faire pour toi 6. »
8. Comment planifier mon propre développement

professionnel pour réussir dans mon rôle
de manager ?
Un plan de développement professionnel doit être établi en fonction de vos
besoins et des responsabilités de votre nouveau poste au sein de l’entreprise.
Ce plan va vous aider à définir vos objectifs de développement de compé-
tences pour la prochaine année et à choisir les activités que vous réaliserez
pour atteindre ces objectifs. Vous trouverez à l’annexe 2 un modèle dont vous
pourrez vous inspirer pour compléter l’exercice.
Étape 1 - Évaluez votre situation actuelle

Expérience et compétences acquises
Quelles sont les connaissances et compétences que vous avez acquises du-
rant votre expérience lors de vos emplois précédents ? Qu’avez-vous appris ?
Notez également vos principales réalisations.
Quelles sont les habiletés relationnelles que vous avez acquises ?
Pensez à vos évaluations antérieures. Qu’est-ce que votre ancien manager

vous a déjà mentionné concernant vos compétences relationnelles. Sollicitez
également des commentaires de la part de votre entourage, anciens collègues
ou amis.
Étape 2 - Évaluez votre nouveau poste et votre environnement

de travail
Les compétences managériales à développer
À cette étape, vous devez évaluer les exigences de votre nouveau poste. Afin
de définir les compétences que vous devez développer, vous devez prendre en
considération les compétences relationnelles communes d’un manager et les
compétences techniques propres à votre secteur d’activité et à votre entreprise.
6. Charlotte Plante, Encore la vie devant soi. Quitter se réorienter et repartir, Ville Mont-Royal : Novalis,
(2000), p.108.
44
DÉVELOPPEMENT VERS UN RÔLE DE MANAGER
Les compétences relationnelles à développer
Développer un savoir-être et un savoir-faire est fondamental pour tout bon
manager. Des habiletés relationnelles telles que l’écoute, l’humilité, la rigueur
et l’empathie sont primordiales.
Vous trouverez ci-dessous une liste de compétences qui m’apparaissent

essentielles à développer pour tout manager. Ces compétences sont tirées de
mon expérience personnelle :
- Développer son courage managérial.
- Gérer des conflits.
- Communiquer efficacement.
- Mobilier une équipe.
- Déléguer efficacement.
- Gérer le changement.
- Négocier avec les fournisseurs.
- Recadrer des collaborateurs.
- Coacher une équipe.
- Etc.
Les compétences techniques à développer

En ce qui concerne les compétences techniques, consultez votre responsable
afin de cibler les exigences propres à votre nouveau poste et aussi connaître
ses attentes à l’égard de votre performance. Comparez vos connaissances,
compétences et habiletés actuelles à celles de votre nouveau poste. Pensez
aux défis et changements que vous allez devoir effectuer pour assumer votre
nouveau rôle. Notez quelles compétences et nouvelles connaissances, vous
devez acquérir pour réussir dans votre nouveau poste.
Étape 3 - Fixez-vous des objectifs de développement

professionnel
Faites un constat de vos forces et compétences et fixez-vous des objectifs de
développement pour combler les écarts entre votre ancienne et votre nouvelle
fonction.
Fixez-vous des objectifs à court terme (un an), à moyen terme (deux ans) et à
long terme (trois ans) et consignez-les par écrit dans un plan de développement.
Il est rare qu’un manager néophyte devienne un super manager en quelques
mois. Vos objectifs doivent être stimulants et réalistes selon le principe SMART
(vous trouverez plus d’explications sur le concept de SMART à la question 85).
45
Spécifique : un objectif doit être clair, précis et compréhensible.
Mesurable : un objectif doit être mesurable avec des critères quantitatifs ou
qualitatifs permettant d’évaluer les progrès. Un objectif mesurable est obser-
vable et vérifiable.
Ambitieux : un objectif ambitieux est motivant et stimulant.
Réaliste : un objectif réaliste est accessible et compatible avec les moyens dont
dispose la personne (humains, matériels, financiers, temps, connaissances…).
Temporel : avec un échéancier.
Étape 4 - Mettez votre plan à exécution

Une fois que vous aurez rédigé votre plan de développement professionnel,
partagez-le et faites-le approuver par votre responsable. Explorez ensemble
un aménagement de temps réaliste versus vos responsabilités. Il est important
par la suite de cibler les meilleures activités de développement professionnel
pour atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés. Demandez conseil à votre
responsable ainsi qu’au département des ressources humaines afin de cibler
les activités de développement à privilégier.
Étape 5 - Évaluez vos progrès

Veillez également à évaluer vos progrès régulièrement. Votre mentor peut vous
être d’une aide précieuse surtout s’il possède la compétence que vous voulez
développer. Échangez avec lui sur vos progrès, vos réflexions et demandez-
lui du feed-back. Ses conseils peuvent s’avérer particulièrement utiles lorsque
vous ne disposez pas de ressources internes en entreprise.
Voici quelques suggestions d’activités à entreprendre en parallèle

avec votre programme de formation pour développer vos compétences
managériales :
- Journal de bord
Utilisez un journal de bord pour noter vos réflexions est un outil précieux.
D’abord, c’est un excellent moyen de rétention et il permet aussi une rétrospec-
tion qui vous permettra de tirer des leçons pour améliorer votre performance.
Vous pouvez également noter vos questionnements qui serviront par la suite à
alimenter les discussions avec votre mentor.
- Lectures individuelles
Enrichissez votre apprentissage et votre développement par des lectures. Cela
vous permettra de rester à jour et d’affûter vos connaissances. Faites-vous
46
conseiller une liste de références de lectures qui permettra d’approfondir vos
connaissances.
- Le coaching
En parallèle avec le mentorat, le coaching est une option très intéressante à
explorer pour vous connaître. La connaissance de soi est un outil précieux pour
votre propre développement professionnel. Un coach va mieux vous encadrer
concernant la mise en œuvre de vos capacités de management et vous pour-
rez discuter ensemble des solutions à mettre en œuvre pour les développer.
Le mieux pour choisir un coach est de le rencontrer. C’est en discutant avec lui
que vous saurez s’il vous convient.
- Le codéveloppement
Inscrivez-vous à un groupe de codéveloppement7, car cette méthode contribue
grandement à votre développement. Ces rencontres avec vos homologues de
diverses entreprises vous permettront de créer un réseau dans lequel vous
pourrez échanger et valider vos récents apprentissages. Discuter en groupe de
vos propres expériences, nommer des difficultés que vous avez rencontrées
comme manager est très formateur et permet d’échanger de nouvelles idées
ou pratiques gagnantes.
La compréhension intellectuelle et la capacité à appliquer les connais-

sances sont très distinctes. Ce n’est pas en suivant une formation de
cinq jours de leadership, que vous allez devenir un leader. Peu importent
les cours que vous allez suivre ou l’approche utilisée pour développer
vos compétences, il est fondamental que vous preniez des risques et
que vous mettiez en pratique ce que vous apprenez.
9. Comment développer mon leadership ?

Les gens pensent à tort qu’en allant suivre quelques cours ou même un camp
d’entraînement pour leaders, ils vont le devenir comme par magie. Il serait très
utopique de croire ça, car le leadership est une faculté qui vient de l’intérieur et
non de l’extérieur. Un coach professionnel est une personne bien placée pour
vous guider à cheminer quant au développement de votre leadership. Vous
pouvez certes enrichir vos connaissances en suivant des cours et certaines
lectures peuvent également vous aider, mais le plus gros du travail est un tra-
7. Le codéveloppement est un concept moderne qui a vu le jour en Amérique du Nord dans les années
quatre-vingt-dix. L’approche favorise la réflexion individuelle et l’échange entre les participants (entre
quatre et dix personnes de la même entreprise ou non) qui discutent de leurs problématiques et échangent
sur leurs expériences.
47
vail sur soi qui émane de l’intérieur de soi. Ce sont des vertus que vous devez
cultiver de jour en jour.
Voici quelques éléments de réflexion sur ce que représente un leader :

- Un leader est plus qu’un manager. Un manager, on fait ce qu’il nous dit, mais
un leader, on a le goût de le suivre, car il nous inspire.
- Un vrai leader ne veut pas de suiveurs, mais d’autres leaders à côté de lui.
- Un leader n’a pas besoin d’un titre pour influencer. Il émane de lui une force
naturelle et un charisme profondément humain qui pousse les autres à don-
ner le meilleur d’eux-mêmes.
- Un leader est élu par les autres, on ne se proclame pas leader.
- Un leader est avant tout courageux. Il s’affirme et est en mesure de parta-
ger les décisions même lorsqu’elles sont difficiles et pourraient causer de la
résistance. Le courage est un ingrédient essentiel du leadership.
- Un leader reconnaît sa vulnérabilité et ose la montrer. Cet acte de courage
démontre sa grande confiance en lui.
- Un leader est humble, car la prétention est anti-leadership.
Trouvez-vous des modèles inspirants de leaders autour de vous, car on retient

davantage des gens qui nous inspirent. Pour ma part, j’ai connu un leader qui
est aussi mon mentor. Il possédait le talent et les qualités suivantes :
- Le courage : il avait le courage de ses idées et disait ce qu’il pensait dans
le respect et de façon constructive. Avec lui, on savait à quoi s’attendre. Il
ne fuyait jamais les difficultés ou les échecs. Il les affrontait avec courage et
rigueur. Il était proactif et gérait les conflits et les désaccords autour de lui. Il ne
cherchait jamais un coupable, mais assumait l’erreur, car c’était lui le leader.
- La reconnaissance du talent : il savait reconnaître le potentiel et le talent de
chacun de ses collaborateurs en les faisant évoluer sans qu’ils aient besoin
de lever la main. Il savait les mettre au défi et exploiter les qualités des diffé-
rents membres de son équipe selon les circonstances.
- L’humanisme : il traitait les gens avec respect et considération. Si les per-
sonnes vivaient des situations difficiles autour de lui, une dépression par
exemple, il se montrait humain et respectueux. On pouvait voir et sentir sa
sensibilité au travers de ses réactions face à ces situations. Il avait cette capa-
cité de sentir les émotions des autres et de comprendre leurs préoccupations.
- Le sens de l’humour : quoique souvent très sérieux, il savait rire d’une
situation cocasse. Il avait souvent des histoires drôles à raconter dans des
situations très ponctuelles. Je me souviens d’une en particulier qui illustrait
bien le sens des responsabilités, mais elle ne se raconte pas, surtout pas
dans un livre ! Il savait enseigner certains principes de management au tra-
48
vers des métaphores. Il faisait toujours un lien entre l’histoire et la situation
en question. L’histoire des oies8 qui illustre le travail d’équipe était une de ses
préférées. C’était aussi un bon conteur !
- La cohérence : il dirigeait en prêchant par l’exemple. Tout le monde connais-
sait ses valeurs et ce qui était important pour lui. L’esprit d’équipe, la rigueur
et le service aux clients faisaient partie de ses principes directeurs, et il
n’hésitait pas à les véhiculer au quotidien à travers ses gestes et décisions.
- L’écoute : il savait garder le silence quand c’était nécessaire et écouter les
opinions autour de lui. Il ne faisait pas semblant d’écouter, il était présent et
attentif et posait des questions. Il montrait son intérêt et était sincère. Il était
capable d’écouter sans porter de jugement pour comprendre la pensée de
ses collaborateurs. Il démontrait une ouverture face à un point de vue diffé-
rent du sien, car il savait que cela l’aiderait à prendre les bonnes décisions
pour l’entreprise.
- L’humilité : il savait se mettre au niveau de tout le monde. Pour lui, chacun a
son importance, peu importe son titre. Il était aussi conscient qu’il y a toujours
des choses à apprendre et n’hésitait pas à poser des questions pour mieux
comprendre. Il n’a jamais clamé haut et fort son succès ou ses réussites. Il
parlait toujours au « nous » et non au « je ».
- La stabilité émotionnelle : il savait garder le contrôle de ses émotions. Il
émanait de lui une force rassurante lorsque surgissaient des problèmes au
sein de l’entreprise. On sentait sa solidité au travers de situations perturba-
trices. Il savait créer une ambiance de travail positive et inspirante.
- L’esprit d’équipe : le travail d’équipe revêtait une grande importance pour
lui. Il était axé sur les résultats, mais savait profondément qu’un bon résultat
passait d’abord par une équipe forte et motivée. Il expliquait le « pourquoi »,
le sens, sa vision à ses collaborateurs et leur déléguait le « comment », de la
réalisation de sa vision. Aux équipes de trouver les solutions ; lui, il donnait
ce qui était essentiel à ses yeux : l’inspiration, voire le feu sacré.
- L’adaptation : il n’avait pas un style unique, il démontrait une souplesse dans
les situations changeantes et une grande capacité à s’ajuster. Il savait chan-
ger d’idée lorsque c’était nécessaire. Bien que naturellement il ait un style
directif, il savait adapter son style de management en fonction du contexte,
de la personnalité et du niveau d’autonomie de son équipe.
8. Vous pourrez lire cette histoire au chapitre 5.
49
Activités
À partir de ces réflexions et de vos lectures, quelles sont vos forces ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Quels sont les comportements et les qualités que vous auriez avantage à
développer pour avoir plus d’impact ?
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Qu’allez-vous faire à partir de maintenant pour y arriver ? Quelles actions

concrètes allez-vous mettre en place ?
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Il n’y a pas de recette miracle ni de formule magique pour devenir un

leader ; c’est avec l’expérience que l’on se développe. J’ai tout de même
la conviction profonde qu’apprendre à se connaître est un bon point de
départ. Je crois aussi que de bénéficier de conseils et du support de
personnes d’expérience, en qui vous avez confiance, peut certainement
vous ouvrir la voie et enrichir votre parcours en début de carrière.
10. Comment exercer un bon leadership au quotidien ?

Le leadership n’est pas un concours de complaisance où on dit oui à tout.
Rappelez-vous donc des principes suivants :
- Utilisez le potentiel de vos collaborateurs : il est essentiel que chaque
collaborateur s’occupe des mandats ou des projets correspondant le mieux
à ses compétences. Pensez aux qualités que chacun possède et assignez
les rôles en misant sur ces atouts afin d’aider vos collaborateurs à se réaliser
pleinement dans leur domaine et à s’épanouir dans leur travail. Assignez-leur
50
des tâches stimulantes et enrichissantes qui les obligent à se développer et
à sortir de leur zone de confort.
- La délégation : faites-vous confiance et déléguez à votre équipe des res-
ponsabilités à la hauteur de son talent. Surtout, évitez le micromanagement.
Personne n’aime se faire souffler dans le cou. Accordez à vos collaborateurs
l’autonomie nécessaire à l’accomplissement de leurs tâches et faites-leur
confiance. Mentionnez à vos collaborateurs que vous êtes disponible pour
les aider et leur fournir du soutien au besoin.
- Créez un esprit d’équipe : dirigez votre équipe de façon à assurer la partici-
pation de tous les membres. Dans le domaine des sports, un joueur vedette
ne suffit habituellement pas à remporter le championnat. Le même principe
s’applique aux équipes de travail. La synergie est capitale ! Soyez équitable et
réglez rapidement tout conflit pouvant exister dans l’équipe. Encouragez l’esprit
d’équipe en soulignant les réussites et en restant soudés lors de difficultés.
- Prêchez par l’exemple : le meilleur moyen de renforcer la confiance au sein
de votre équipe, c’est de donner vous-même l’exemple en tant que manager.
Soyez une source d’inspiration pour votre équipe. Si vous parlez de votre
travail et de vos collègues, ayez toujours des commentaires positifs : vos col-
laborateurs seront influencés par votre attitude et inspirés par votre exemple.
- Communiquez régulièrement avec votre équipe : communiquez réguliè-
rement de façon claire et honnête. La transparence renforce la crédibilité et la
crédibilité à son tour consolide votre leadership. Informez vos collaborateurs
des principaux problèmes, enjeux et projets en cours ou à venir. Rien de pire
que d’entendre des collaborateurs se plaindre tout bas, qu’on ne sait pas où
on va. En plus d’établir la confiance et le respect, cela contribuera à taire les
ragots et les rumeurs.
Il peut aussi être très intéressant de connaître l’histoire de certains

leaders qui ont marqué l’histoire et qui vous inspirent. Connaître leur
histoire, noter leurs qualités et apprendre de leur expérience en lisant
peut également inspirer votre style de leadership.
11. Comment développer mon courage managérial ?
« Le courage n’est pas l’absence de peur,

mais la capacité de la vaincre. »
NELSON MANDELA
Le courage managérial est certainement l’ingrédient numéro un du leadership !
Devenir manager requiert des compétences essentielles. Le courage est sans
51
doute l’une d’elles : courage de faire face aux problèmes, courage de prendre
des risques et les assumer, courage de parler ouvertement à son responsable
dans des situations délicates, courage de prendre des décisions impopulaires
et être responsable de ses décisions, etc.
Pourtant, plusieurs managers se figent à l’idée de prendre des décisions et

préfèrent le statu quo d’une situation, au lieu de passer à l’action. Mon mentor
me répétait souvent la phrase suivante : « Tout se dit, ça dépend de comment
tu le fais ». Autrement dit, il faut savoir dire les vraies choses, au bon moment,
à la bonne personne et de manière appropriée.
Voici quelques éléments de réflexion :
Prenez du recul et faites le point sur votre situation

Pour développer votre courage, il convient tout d’abord de reconnaître vos
peurs ! Dans son livre, Guide d’un astronaute pour la vie sur Terre, Chris Had-
field, astronaute canadien, traite de l’importance de faire la différence entre la
peur et le danger. « C’est tellement facile de passer à côté de sa vie au nom
de la peur », mentionne-t-il. Je vous invite fortement à lire son ouvrage, très
inspirant !
Si vous êtes confronté à une situation difficile qui demande du courage, prenez
le temps d’analyser la source de votre peur. Voici un exemple qui risque de
survenir plus d’une fois durant votre carrière :
Vous devez discuter avec votre responsable d’une décision avec laquelle vous
n’êtes pas d’accord et n’osez pas le faire. De quoi avez-vous peur ?
- D’essuyer un refus.
- De ne pas être bien accueilli.
- D’échouer.
- Du changement.
- D’être rejeté.
- De vous montrer vulnérable devant l’autre.
- D’être jugé et ridiculisé.
- De blesser l’autre.
Apprivoisez votre peur

Nier une peur ne l’efface pas pour autant. Pour désamorcer une peur, il faut tout
d’abord l’accepter en toute humilité et la rendre consciente. Selon l’exemple
cité plus haut, répondez aux questions suivantes :
52
Si vous décidez d’agir et d’en parler à votre responsable : Qu’est-ce que vous
gagnez ? Qu’est-ce que vous perdez ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Si vous décidez de ne pas agir : Qu’est-ce que vous gagnez ? Qu’est-ce que
vous perdez ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
À partir de ces constats, décidez de mieux vous préparer et passez à l’action.

Quelle que soit l’intervention que vous devez faire, il n’y a pas de magie. Il faut
être préparé. En étant préparé, vous gagnez de l’assurance et de la confiance,
deux ingrédients essentiels qui font croître le courage.
Vous pouvez utiliser le même procédé pour faire face à d’autres situations qui
nécessitent du courage.
Les paroles de Jean-François Deniau (1928-2007), homme politique et

écrivain français, dont je cite un passage, nous rappellent l’importance
du courage9 : « La qualité majeure, permanente, essentielle, et pour
chacun d’entre nous, personnellement, sera le courage. Dire oui ou non.
Choisir. Refuser. Croire. Oser. Un jour le courage frappe à la porte de la
peur et demande : “ Qui est là ? La peur répond : La peur”. Le courage
entre, et il n’y a personne. »
12. Comment exercer mon courage managérial

au quotidien ?
Votre rôle comme manager est d’assumer toutes les responsabilités qui vous
incombent, autant celles qui vous passionnent que celles qui vous rebutent ou
vous terrorisent. Vous avez décidé d’endosser ce rôle, vous ne pouvez pas
l’exercer à moitié ou faire la fine bouche, car vous risquez d’y perdre votre
9. Histoires de courage - Plon - p. 146-148.
53
crédibilité. Soyez courageux. Ne reculez jamais devant les décisions, aussi
difficiles soient-elles. Vous seriez surpris de constater qu’en agissant ainsi,
vous susciterez respect et admiration.
Soyez proactif face aux problèmes. Si vous constatez des problématiques

dans votre équipe, agissez. Ne tolérez surtout pas des comportements inac-
ceptables sinon vous minez votre crédibilité. Il est important de régler toute
situation jugée inadmissible et de clarifier vos attentes tout en étant ferme et
juste.
Quelques comportements qui manquent de courage :

- Annoncer de mauvaises nouvelles aux collaborateurs par courriel au lieu de
le faire en personne.
- Mentir pour justifier un retard ou une erreur, au lieu d’en prendre la
responsabilité.
- Ignorer volontairement une situation conflictuelle entre deux collaborateurs.
- Garder un collaborateur incompétent par peur d’affronter la réalité.
- Tolérer des comportements inappropriés de la part de ses collaborateurs.
Voici des pistes de réflexion pour pratiquer votre courage managérial au

quotidien :
- Prenez des risques, et faites-le souvent, posez des gestes concrets pour
exercer vos muscles du courage.
- Dites les vraies choses aux bonnes personnes quand c’est le temps, et
même lorsque ce n’est pas agréable.
- Gérez les comportements inappropriés de vos collaborateurs tout en sachant
demeurer humain et en faisant preuve de jugement.
- Évitez de procrastiner et réglez systématiquement les problèmes, avant que
les situations ne s’enveniment.
- Faites un pas vers l’inconnu : commencez modestement, en essayant
quelque chose de nouveau ou encore en exprimant votre opinion lors d’une
réunion ou devant un groupe.
- Acceptez vos imperfections : rappelez-vous qu’il faut du courage pour être
imparfait et que les erreurs font partie de votre apprentissage. Si vous faites
une erreur, pensez à ce que vous auriez pu faire différemment pour réussir.
- Exprimez vos opinions, car ne pas montrer votre désaccord est une certaine
forme de mensonge, par omission.
54
Parlez avec un ton confiant et choisissez un langage qui dénote votre
assurance et votre prestance. Ne minimisez pas vos interventions en
commençant par des mots tels que :
- « Je ne suis pas sûre que ce soit une bonne idée, mais… »
- « J’ai peut-être tort de… »
- « Je me trompe peut-être en vous disant telle ou telle chose… »
13. Comment créer un lien de confiance et développer

de bonnes relations avec mon responsable ?
Créer une relation de confiance avec votre responsable est essentiel pour vous
épanouir dans votre travail et s’avère également bénéfique pour votre chemi-
nement de carrière. Voici quelques éléments pouvant vous aider à bâtir une
relation de confiance avec lui :
Apprenez à le connaître
Apprenez à connaître votre responsable en passant un peu plus de temps
informel en sa compagnie, que ce soit lors d’un repas ou d’une conversation
amicale autour d’un café. Le fait d’en apprendre plus sur lui vous permettra
de découvrir des affinités et des intérêts communs qui vous aideront à bâtir
une relation de confiance. Si toutefois, vous vous rendez compte que vous
avez deux personnalités absolument opposées, partez du principe que vous
ne pourrez pas changer votre manager. Le mieux est de prendre du recul et
de vous adapter à son style. Vous pouvez très bien arriver à travailler avec lui
si vous comprenez son mode de fonctionnement. Comment aime-t-il commu-
niquer ? Dans quel contexte souhaite-t-il être impliqué et avoir des détails ?
Exemple 1
Avec une personne analytique de nature calme : préparez-vous soigneuse-
ment et donnez-lui les détails dont elle a besoin. Vous pouvez aussi fixer un
échéancier et négocier une date limite avec elle. Évitez d’exiger une réponse
immédiate.
Exemple 2
Avec une personne au style directif, axé sur les résultats : soyez bref et concis
et allez droit au but. Évitez surtout de tourner autour du pot et de lui faire perdre
son temps.
55
Tenez-le informé de vos plans, actions et projets
Il vous incombe de tenir informé votre responsable de l’avancement de vos
projets afin qu’il développe un sentiment de confiance à votre égard. Ne gardez
jamais pour vous des informations clés. En l’avisant de vos dossiers de façon
proactive et régulière, vous créez un lien de confiance. Même si l’information
qui lui est communiquée pourrait donner une image moins reluisante de vous
ou de votre travail, ne cachez jamais vos erreurs. Dites les choses sans détour
pour éviter les mensonges par omission.
Respectez vos engagements

Soyez rigoureux dans votre travail. Si vous avez promis une chose, faites-le !
Assurez-vous de toujours respecter les échéanciers que vous vous êtes fixés.
Pour ce, évitez de mettre la barre trop haut et soyez réaliste lorsque vous vous
engagez dans des projets. Surtout, n’oubliez pas d’impliquer votre équipe dans
les prises de décisions. Il arrive parfois que les managers disent oui à plusieurs
projets, et ce sans en avoir parlé à leurs équipes. Résultat, le délai est trop
serré et on se rend compte qu’on ne pourra pas tout terminer selon l’échéan-
cier établi. Des délais mal estimés dans vos échéanciers, surtout lorsque cela
arrive à plusieurs reprises, minent votre crédibilité et altèrent la confiance de
votre responsable.
Soyez ouvert et écoutez

Soyez ouvert à apprendre de votre responsable et à écouter un point de vue
différent du vôtre. Il possède peut-être une expérience dont vous ne disposez
pas et qui peut vous enrichir. Faites preuve de curiosité et posez-lui des ques-
tions. Il peut être une source précieuse d’information et d’apprentissage qui
vous permettront d’évoluer dans votre travail. Les discussions d’ordre profes-
sionnel permettent de faire tomber les barrières du pouvoir dans les relations.
Formulez des demandes et des questions précises pour vous assurer de bien
comprendre ce qu’il attend de vous.
Exprimez votre point de vue en cas de divergence

Si vous êtes en désaccord avec votre responsable sur un sujet quelconque,
faites preuve de courage et faites-lui-en part. Toutefois, soyez prudent et choi-
sissez le bon moment et le bon endroit pour en parler. Il vous respectera pour
votre franchise et votre courage et cela contribuera grandement à accroître
sa confiance en vous. Il saura que vous n’êtes pas une « mitaine »10 et qu’il
peut vous faire confiance, car il saura toujours la vérité avec vous. Tout se dit,
10. Une sorte de gant de laine, mais utilisée au Québec comme expression pour désigner quelqu’un de
mou, qui ne s’affirme pas et qui manque de courage.
56
du moment qu’on le fait de la bonne manière ! Bannissez les reproches et les
sermons qui sont peu constructifs et infantilisants.
Aussi, évitez de lui faire part uniquement des problèmes à résoudre. Soyez
proactif et pensez à des solutions et des pistes d’amélioration.
Si votre responsable critique votre travail, adoptez une attitude positive

face à ses remarques et discutez ensemble de solutions possibles. Évi-
tez d’être sur la défensive ou de tenter de vous justifier.
14. Comment établir ma crédibilité auprès

de ma nouvelle équipe ?
Que veut dire être crédible ?

Selon Le Larousse, un individu crédible est une personne fiable, qui peut être
crue, en qui on peut avoir confiance. La crédibilité universelle n’existe pas.
Souvent, ce sont les autres qui vont juger si vous êtes crédible ou pas selon
leurs propres critères.
Le titre n’a rien à voir avec la notion de crédibilité. On peut être manager et non
crédible et vice versa. On peut être un collaborateur et être très crédible. La
crédibilité ne se monnaye pas, elle s’acquiert au fil du temps avec l’expérience
et le vécu de la personne.
Certains gestes et certains comportements peuvent contribuer à accroître

votre crédibilité et à l’inverse d’autres peuvent la détruire à jamais. Cela dit, la
crédibilité comporte tout de même quelques éléments incontournables :
La cohérence
Walk The Talk disent les anglophones, « joindre le geste à la parole » en
français.
Soyez constant et faites ce que vous dites ! En tant que manager, vos paroles
et gestes doivent aller dans le même sens. La cohérence est la parfaite repro-
duction de : « Je fais ce que je dis, je dis ce que je fais. » Si votre mode de
fonctionnement est connu de tous, et que vous le représentez intégralement
en toutes circonstances, vos collaborateurs vous accorderont leur confiance
plus facilement. Vous devez leur montrer l’exemple à tous points de vue. Vous
avez mis une règle en place, une méthode de travail, assurez-vous que vous
la respectez vous-même.
57
Quelques comportements incohérents :
- Mentionner à vos collaborateurs que vous êtes disponible, mais votre porte
est souvent fermée.
- Dire oui à une demande aujourd’hui et non quelques mois plus tard en invo-
quant des raisons qui ne semblaient pas vous déranger avant.
- Arriver souvent en retard aux réunions et demander à ses collaborateurs
d’arriver à l’heure.
- Édicter une règle, mais la bafouer à la première occasion.
- Rappeler souvent à ses collaborateurs que le client est important, mais pas-
ser votre temps à le critiquer.
- Demander à ses collaborateurs de faire preuve d’initiative, mais n’accepter
aucune idée venant d’eux.
L’équité
Rappelez-vous d’une chose cruciale, tout finit par se savoir un jour ou l’autre.
Soyez donc équitable et transparent dans vos pratiques de management. Ne
faites surtout pas l’erreur d’accorder un passe-droit à un de vos collaborateurs
en lui demandant de garder ça confidentiel. Premièrement, même si votre
collaborateur est content, il se forgera déjà un jugement négatif quant à votre
transparence et deuxièmement, il finira toujours par le dire à une personne qui
finira par le dire à un autre en pensant que chacun va garder ça confidentiel.
C’est ce qu’on appelle un secret de polichinelle !
Si vous décidez d’accorder un privilège à un collaborateur, posez-vous d’abord

les trois questions suivantes :
- Quelles sont les règles et pratiques de l’entreprise ?
- Quel impact cette décision va-t-elle avoir sur l’équipe et l’entreprise ?
- Si vous accordez ce privilège à cette personne, serez-vous en mesure de
l’accorder à d’autres ?
Quelques comportements qui manquent d’équité :

- Accorder une demande de congé à l’un, mais la refuser à l’autre.
- Accorder un salaire plus élevé à un collaborateur dont la compétence est
égale à un autre.
- Fermer les yeux sur les retards de l’un et réprimander l’autre.
- Accorder une promotion à un collaborateur qui n’a pas les compétences.
- Favoriser le développement d’un collaborateur et pas les autres sous un faux
prétexte.
58
L’honnêteté
En général, les collaborateurs vous accordent leur confiance seulement
lorsqu’ils vous croient sincère. Soyez vrai et authentique autant dans vos
paroles que dans vos agissements. Vos collaborateurs apprécieront votre
honnêteté et sauront que vous n’êtes pas du genre à les mener en bateau. Si
vous vous êtes trompé ou avez pris la mauvaise décision, mettez votre ego au
placard et sachez reconnaître vos erreurs. Quand on s’excuse, on fait preuve
d’humilité et cette réaction va au contraire vous rendre plus humain et sympa-
thique aux yeux de vos collaborateurs.
Quelques comportements qui manquent d’honnêteté :

- S’approprier le mérite du travail des autres.
- Trouver un coupable pour tenter de justifier vos erreurs.
- Mentir ou cacher de l’information qui doit être partagée.
La rigueur
Soyez rigoureux et faites ce que vous avez dit que vous ferez. Assurez-vous
d’être capable de tenir vos promesses avant de vous engager à dire oui ou
non, que ce soit une demande, un rendez-vous ou un échéancier de projet.
Sinon, vous risquez d’être étiqueté comme une personne non fiable.
Aussi, vous devez connaître la stratégie de l’entreprise, les enjeux et les défis.
Rien de pire que de répondre à un collaborateur le regard absent : « Je ne
sais pas. » Sans devoir tout savoir, vous devez être capable de répondre à ce
genre de questions sans hésitation. Soyez rigoureux dans vos recherches et
lorsque vous donnez des réponses à vos collaborateurs. Avant de proposer
des idées ou des solutions, assurez-vous d’en connaître tous les tenants et
aboutissants. Veillez à toujours documenter vos travaux et vos présentations
en vous assurant d’avoir vérifié vos sources. Vous éviterez ainsi de vous placer
dans une position de vulnérabilité.
Quelques comportements qui reflètent un manque de rigueur :

- Reporter sans cesse vos rendez-vous.
- Ne pas respecter vos délais.
- Promettre des changements et ne pas les rendre effectifs.
- Dire oui à un projet et ne pas être capable de le livrer.
- N’être au courant de rien.
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L’éthique et le jugement
Beaucoup de managers manquent de jugement et ruinent leur réputation et
leur crédibilité en agissant de façon inadéquate. Soyez éthique et n’oubliez pas
que tout finit toujours par se savoir. Nul n’est au-dessus des règles !
Quelques comportements qui reflètent un manque de jugement :

- Dévoiler des informations confidentielles.
- Divulguer le dossier disciplinaire d’un collaborateur à un autre.
- Être sous l’effet de l’alcool ou de drogues.
- Entretenir une relation intime avec un membre de votre équipe.
- Harceler un collaborateur.
- Raconter des blagues déplacées.
- Critiquer vos collègues de travail.
- Frauder.
Enfin, vous l’aurez compris, la crédibilité c’est ce qui vous permet

d’exercer un leadership inspirant et d’influencer les gens autour de vous.
Plusieurs gestes et actions influencent votre crédibilité, mais retenez
surtout, que si vous respectez vos engagements et agissez en fonction
de ce que vous dites, vous gagnez à coup sûr, la confiance et le respect
des gens autour de vous.
15. Comment passer d’une relation de collègue à celle

de manager en évitant de tomber dans le copinage ?
En endossant un nouveau rôle de manager, les relations autour de vous vont

changer à coup sûr, vous n’êtes plus le collègue ou l’ami, mais le manager.
Ce qui veut dire que les gens ne parleront plus de certains sujets devant vous
comme autrefois, mais tout ceci est normal et sain.
Restez naturel tout en adoptant une certaine réserve. On se trompe rarement

lorsqu’on est soi-même. Votre défi sera surtout de trouver un juste milieu entre
laxisme et dureté.
Voici quelques conseils à mettre en pratique

- Établissez des balises claires et précises
Rencontrer individuellement les membres de votre équipe doit être une priorité
dès la première semaine de votre prise de poste. Profitez de cette occasion
60
afin de discuter de votre style de management, de vos méthodes de travail, de
vos objectifs puis expliquez à chacun ce que vous attendez de lui.
- Soyez ferme
Certains de vos collègues tenteront éventuellement de tester votre autorité.
Soit en négligeant certaines de vos instructions, en ne respectant pas les délais
ou en arrivant en retard aux réunions. Soyez intransigeant dans ces situations.
Recadrez-les immédiatement en réitérant vos attentes.
- Soignez votre posture

Montrez que votre corps est en harmonie avec vos paroles. Si vous dites
« Non ! », faites en sorte que l’on comprenne, sans vous entendre, que vous
êtes en désaccord. Tenez-vous droit en regardant les gens dans les yeux et
parlez d’un ton ferme et calme. Les gens sont plus réactifs au non verbal qu’au
verbal.
- Assumez pleinement votre rôle

Assumez pleinement votre rôle de manager, c’est adhérer aux valeurs de
l’entreprise et endosser ses décisions, que vous les estimiez bonnes ou pas.
Si ce critère n’est pas rempli, vous risquez de vous sentir très mal à l’aise dans
votre rôle. Dorénavant, vous devez être capable d’expliquer les décisions de
l’entreprise et accepter de défendre sa position auprès de vos ex-collègues et
ne plus critiquer celle-ci. Pour ce, vous devez bien comprendre la stratégie de
l’entreprise quitte à demander des explications à votre propre hiérarchie.
- Soyez objectif et équitable

Évitez de montrer vos préférences et traitez l’ensemble de vos collaborateurs
de manière équitable, et pas seulement les personnes avec qui vous avez le
plus d’affinités. Même si vous êtes plus proche de certains de vos ex-collè-
gues, gardez bien à l’esprit que vous êtes le manager de toute l’équipe et qu’à
ce titre, vous devez porter la même attention et montrer le même respect à
chacun d’entre eux.
Même si vous étiez proche de certains de vos ex-collègues, vous devez

en tout temps préserver l’aspect confidentiel de tout ce qui touche votre
travail sinon vous allez miner votre crédibilité et perdre la confiance des
gens autour de vous.
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16. Mon prédécesseur était un manager très apprécié

et même adulé. Comment arriver à asseoir ma légitimité ?
Votre légitimité repose d’abord sur la compétence et le leadership que vous
allez démontrer au quotidien. Le titre vous donne un certain pouvoir, mais ne
légitime nullement votre position aux yeux de vos collaborateurs.
Il arrive souvent que malgré le départ physique du prédécesseur, son empreinte

soit toujours là et elle est encore plus profonde si ce dernier avait de grandes
chaussures. Son empreinte est teintée de valeurs, d’habitudes, de façons de
travailler, du style relationnel et de communication qui ont été développés
durant son règne.
Vous allez probablement entendre des remarques du genre :

« Oui, mais avant, on travaillait différemment. »
« Notre ancien manager, lui n’aurait pas fait ça. »
Vous avez un double défi, celui de remplir la même fonction, mais avec votre
propre style et celui de remplacer un manager qui était très apprécié par ses
pairs. Ce qui aux yeux des collaborateurs, n’est pas toujours facile à accepter
pour deux raisons :
- Changer, c’est difficile pour l’être humain et la résistance au changement est
une réaction normale et humaine. Alors, retenez que s’adapter nécessite du
temps.
- Ensuite, ce n’est pas toujours facile de faire le deuil d’une personne qu’on a
beaucoup appréciée et qu’on a adulée. Alors, retenez également que le deuil
nécessite du temps.
Soyez patient, ne tentez pas de vous imposer par la force. Le respect se gagne
avec le temps, mais la légitimité s’acquiert dès les premiers jours. Voici cer-
taines réflexions à prendre en considération dès le premier contact avec votre
équipe pour atteindre l’équilibre entre pouvoir et autorité.
- S’informer sur les activités de son équipe

En tant que manager, vous devez sonder vos collaborateurs sur leurs activités,
leurs défis et les difficultés qu’ils rencontrent. S’informer et être informé est
important pour bâtir votre légitimité. Vous devez être présent sur le terrain,
remarquer ce qui se passe, poser des questions et solliciter des rencontres.
Vous devez par la suite agir et porter des actions sur ce qui vous a été soulevé
comme problématique. Vos collaborateurs doivent sentir qu’ils peuvent comp-
ter sur vous.
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- Permettre une phase d’adaptation
N’imposez pas des changements rapides et drastiques. Apprenez à décou-
vrir graduellement le quotidien de votre équipe. Répondez aux questions de
vos collaborateurs, rassurez-les et sollicitez leur avis. Impliquez-les avant de
prendre des décisions ou d’entamer des changements. Cette façon de faire
contribuera certainement à vous donner une stature de « chef ».
- Être naturel et authentique

Vous devez demeurer authentique et surtout rester humble. N’essayez pas de
jouer au petit chef pour vous donner plus de confiance et affirmer votre autorité.
À l’inverse, ne vous effacez pas par crainte de déplaire ou d’être jugé. Le juste
milieu se situe entre ces deux excès.
Votre autorité s’acquiert également par votre crédibilité, ne l’oubliez pas !

Tenez-vous vos engagements ? Assumez-vous vos décisions ? Recon-
naissez-vous vos erreurs ou les niez-vous ? Donnez-vous l’exemple en
respectant les règles que vous avez fixées à vos collaborateurs ?
Karl Kraus (1874-1936), écrivain autrichien disait que la vérité d’hier

n’est pas forcément celle d’aujourd’hui ni celle de demain. Aujourd’hui,
il faut se former en permanence pour vivre dans un monde en perpétuel
changement. C’est une habitude à prendre !
En tant que manager, il est important et crucial de continuer d’apprendre et
de transformer vos nouvelles connaissances en nouvelles compétences.
Continuer d’apprendre est crucial autant pour votre épanouissement per-
sonnel que professionnel. Dans un rôle de manager, comme dans toutes
les autres professions d’ailleurs, vous avez une obligation de vous mettre
régulièrement à jour pour répondre aux demandes du marché.
63
Chapitre 3
Gestion du temps et délégation
La métaphore des cailloux
Un jour, un vieux professeur fut engagé pour donner une formation sur « la
planification efficace de son temps » à un groupe d’une quinzaine de dirigeants
de grosses sociétés. Le vieux professeur ne disposait que d’une heure. Il dit :
« Nous allons réaliser une expérience. »
Il prit sous la table un grand pot de verre de plus de quatre litres qu’il posa
devant lui. Ensuite, il sortit douze cailloux gros comme des balles de tennis et
les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot. Lorsque le pot fut rempli
jusqu’au bord et qu’il fut impossible d’y ajouter un caillou de plus, il leva lente-
ment les yeux et demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? »
Tous répondirent : oui.
« Vraiment ? » Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sous la table un
récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux
puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s’infiltrèrent entre les
cailloux jusqu’au fond du pot. Le vieux prof demanda de nouveau : « Est-ce
que ce pot est plein ? » Cette fois, ses brillants stagiaires commençaient à
comprendre son manège et l’un d’eux répondit : « Probablement pas. »
65
« Bien ! » répondit le vieux prof. Il se pencha de nouveau et cette fois, sortit de
sous la table un sac de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le
sable alla remplir les espaces entre les gros cailloux et le gravier. Encore une
fois, il demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? »
Cette fois sans hésiter et en chœur, les stagiaires répondirent : « Non ! »
« Bien ! » répondit le vieux prof. Et comme tous s’y attendaient, il prit un pichet
d’eau et remplit le pot jusqu’à ras bord. Le vieux prof demanda alors : « Quelle
vérité nous démontre cette expérience ? »
Le plus audacieux répondit : « Ça démontre que, même lorsque l’on croit que
notre agenda est complètement rempli, si on le veut vraiment, on peut y ajouter
plus de rendez-vous, plus de choses à faire.
- Non, répondit le vieux prof, ce n’est pas cela. La grande vérité que nous
démontre cette expérience est que si on ne met pas les gros cailloux en pre-
mier dans le pot, on ne pourra jamais les faire entrer tous. »
Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de l’évidence de ces
propos. Le vieux prof dit alors : « Quels sont les gros cailloux dans votre vie ?
Votre santé ? Votre famille ? Vos amis ? Réaliser vos rêves ? Faire ce que
vous aimez ? Apprendre ? Défendre une cause ? Vous relaxer ? Prendre le
temps… ? La bourse… ? Ou autre chose ?
Ce qu’il faut retenir, c’est l’importance de mettre ses GROS CAILLOUX en pre-
mier dans son agenda, sinon on risque de ne pas réussir… sa vie. Si on donne
priorité aux peccadilles (le gravier, le sable), on remplira sa vie de peccadilles
et on n’aura plus suffisamment de temps précieux à consacrer aux éléments
importants de sa vie.
Alors, n’oubliez pas de vous poser à vous-même la question : quels sont les
GROS CAILLOUX dans ma vie ? Ensuite, mettez-les en premier dans votre
pot. » Le vieux professeur salua son auditoire et lentement quitta la salle dans
un grand silence.
17. Je me sens toujours débordé et je manque souvent

de temps. Comment régler cette situation ?
« Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons beaucoup

dont nous ne savons pas tirer profit. »
SÉNÈQUE
En tant que manager, votre défi est de gérer votre temps et également celui de
vos collaborateurs !
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GESTION DU TEMPS ET DÉLÉGATION
La question n’est pas de savoir si vous avez du temps, mais de savoir ce que
vous en faites ? Identifier vos pertes de temps est essentiel. À quoi ? Avec qui ?
Comment ? Pourquoi ? La seule façon d’identifier vos pertes de temps c’est
d’analyser votre emploi du temps.
Analyse de votre budget temps

Pour les deux à trois prochaines semaines, notez toutes vos activités quoti-
diennes en y ajoutant les heures de début et de fin pour vous permettre de voir
le temps consacré pour chaque tâche. Écrivez également tous les imprévus qui
vous font interrompre votre travail.
Au bout de deux à trois semaines, passez en revue le déroulement de vos

journées de travail et répondez aux questions suivantes :
- Qu’est-ce qui vous fait perdre du temps ?
- Travaillez-vous sur les bonnes priorités ?
- Les dossiers sur lesquels vous travaillez ont-ils une valeur ajoutée pour
l’entreprise ?
- Vous occupez-vous régulièrement des affaires des autres ?
- Quels types d’interruptions avez-vous eus durant chaque journée. Pouviez-
vous les éviter ?
Plan d’action
À la lueur de vos réponses, notez quelles sont vos trois principales causes de
perte de temps ?
Pour chaque facteur de perte de temps, trouvez une solution.
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Voici quelques éléments de réflexion et de solutions :
Diminuez les interruptions/visiteurs

Connaissez-vous la loi de Carlson ? Les recherches de l’économiste suédois
Sune Carlson (1909-1999) nous informent que réaliser un travail en continu
prend moins de temps et d’énergie que de l’accomplir en plusieurs fois. Toutes
ces interruptions ralentissent votre rythme de travail, car chaque fois, quelques
67
minutes sont nécessaires pour vous remettre au travail diminuant ainsi votre
efficacité. Comment vous en sortir ?
- Fixez un rendez-vous au visiteur.
- Informez du temps disponible.
- Concluez les entretiens qui se prolongent (fermez un dossier, levez-vous,
regardez votre montre et excusez-vous en mentionnant que vous avez une
autre rencontre).
- Tenez des rencontres statutaires.
- Limitez le nombre de rendez-vous dans une journée afin de pouvoir faire face
aux imprévus.
- Fermez la porte de votre bureau à certaines heures si vous avez besoin de
vous concentrer sur un dossier.
- Apprenez à dire non lorsque c’est nécessaire.
Maîtrisez l’utilisation des outils de communication

- Concentrez vos appels durant certaines périodes de la journée.
- Utilisez la boîte vocale efficacement et prévoyez des moments pour écouter
vos messages.
- Préparez vos appels et tenez-vous-en au sujet de l’appel (liste des points dont
vous voulez parler). Ayez à portée de la main tous les documents pertinents.
- Filtrez et déléguez certains appels si nécessaire.
- Prenez note des informations pertinentes à conserver à la suite de la conver-
sation téléphonique.
- Débarrassez-vous des appels non sollicités.
Optimisez l’utilisation du courrier électronique

- Prévoyez des plages de temps pour traiter vos courriels en bloc.
- Traitez l’information méthodiquement et ne regardez chaque courriel qu’une
seule fois.
- Transférez des courriels qui ne vous concernent pas.
- Archivez uniquement les courriels auxquels vous êtes sûr de vous référer.
- Enlevez l’alerte de réception de messages si nécessaire.
Utilisez Internet intelligemment

- Restreignez-vous à une période maximale de navigation par jour.
- Bloquez les applications inutiles.
- Archivez vos sites préférés pour référence future.
- Limitez-vous aux sites pertinents qui ont une valeur ajoutée.
68
Organisez votre espace de travail physique
- 20 % des dossiers qui occupent 80 % de votre temps devraient être près de
vous.
- Votre surface de travail doit être rangée régulièrement.
- Éliminez les Post-it.
- Adoptez la mentalité : je l’inscris immédiatement à mon agenda au lieu de
l’écrire sur un bout de papier.
- Faites un blitz de ménage de paperasse et jetez tout document inutile.
- Annulez les abonnements non pertinents.
Organisez votre espace de travail virtuel

- Assurez-vous d’avoir un système de classement par grands thèmes.
- Assurez-vous d’avoir un carnet de contacts à jour.
- Préparez des listes de distribution par groupe.
- Faites retirer votre nom d’une liste de distribution non nécessaire.
- Établissez des règles de classement automatique.
- Centralisez l’information à partager sur le réseau interne de l’entreprise
(Intranet, portail collaboratif, etc.).
Optimisez vos déplacements

- Utilisez le téléphone lorsque c’est possible.
- Planifiez votre itinéraire si vous avez plusieurs personnes à rencontrer en
même temps.
- Concentrez les activités semblables.
- Privilégiez une conférence téléphonique si possible.
Cessez de procrastiner ! Évitez de prendre cinq minutes pour décider

de remettre à plus tard ce qui peut être fait immédiatement en moins de
cinq minutes.
18. J’ai souvent de la difficulté à dire non. Comment

apprendre à m’affirmer et à dire non ?
Apprendre à dire non est essentiel si vous voulez vous affirmer et être vrai-
ment vous-même. Pour être capable de dire non, vous devez connaître vos
limites, vos priorités, vos valeurs et rester en contact permanent avec ce qui est
important pour vous. Vous devez surtout réaliser que d’être toujours là pour les
69
autres vous empêche d’être libre, épanoui et vous gruge un temps précieux !
Le vôtre !
Activités
Identifiez les personnes et les situations où vous avez de la difficulté à vous
affirmer et à dire non.
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Que craignez-vous en leur disant non ?
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Qu’est-ce qui vous empêche de dire non ?
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Quel est le prix à payer si vous dites oui ?
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Qu’est-ce que ça va vous apporter de dire non ?
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Que décidez-vous maintenant ?
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Partagez vos réflexions avec une personne de confiance. Reconnaissez votre

propre valeur et acceptez le fait que vous ne pouvez pas plaire à tout le monde.
Voici quelques trucs à appliquer pour apprendre à dire non :

- Assurez-vous de bien comprendre ce que l’autre personne vous demande
avant de dire oui ou non. N’hésitez pas à demander des explications.
- Prenez votre temps pour réfléchir avant de répondre oui en vous posant trois
questions : Voulez-vous ? Pouvez-vous ? Êtes-vous obligé de faire ce qui est
demandé ?
- Écoutez-vous et soyez attentif aux sentiments qui vous envahissent afin de
prendre la bonne décision et si c’est non, dites-le immédiatement.
- Dites non d’un ton confiant. Si vous hésitez, l’autre personne pensera que
vous avez seulement besoin d’être convaincu.
- Donnez des explications brèves, mais ne vous éternisez pas à vous justifier
ou à vous excuser. Contentez-vous d’un simple « non, je ne peux pas ».
- Soyez clair et ferme et ne vous laissez pas déstabiliser ou influencer par des
contre-arguments.
Pour terminer, il n’y a pas de recette magique pour apprendre à dire non.
C’est en vous exerçant dans des situations particulières, celles qui vous
paraissent difficiles que vous gagnerez en confiance !
19. Comment planifier mes activités efficacement ?

Avez-vous tendance instinctivement à rejeter l’idée de planification parce que :
- Vous croyez, consciemment ou non, que la planification réduira votre liberté
d’action ?
- Vous préférez l’action à la planification parce que les résultats sont immé-
diats et plus concrets ?
- Vous vous sentez submergé par des urgences et la planification vous appa-
raît comme une perte de temps ?
71
Pour reprendre le contrôle de votre vie, vous devez être capable de planifier. Il
y a plusieurs types de planification :
- La planification quotidienne.
- La planification hebdomadaire.
- La planification mensuelle.
- La planification annuelle.
1. La planification quotidienne
Quand : de préférence le soir en terminant votre journée de travail.
Durée : de 10 à 15 minutes.
Pour établir ses activités quotidiennes, posez-vous la question : « Est-ce que

ma liste d’activités impliquera que je fasse des heures supplémentaires ? » Ne
planifiez pas 100 % de votre temps au travail, car les imprévus ne prennent
jamais de rendez-vous. N’oubliez pas d’évaluer le temps requis pour accomplir
toutes les tâches.
- Effectuez le bilan de la journée et reportez les activités non terminées au

lendemain.
- Identifiez les activités prioritaires de la journée.
- Établissez l’ordre des priorités.
- Décidez ce que vous voulez déléguer à votre équipe au début de la journée.
- Prévoyez de réaliser vos priorités les plus importantes au début de la journée.
- Prévoyez une période libre pour accepter des imprévus.
- Communiquez vos disponibilités à vos collaborateurs.
2. La planification hebdomadaire
Quand : de préférence le vendredi après-midi ou le lundi matin.
- Faites le bilan de la semaine précédente.

- Revoyez les projets importants du mois.
- Identifiez les activités prioritaires de la semaine.
- Décidez quoi faire, quoi déléguer ou quoi reporter dans le temps.
- Prévoyez de réaliser vos priorités les plus importantes au début de la
semaine.
- Déléguez les dossiers nécessaires à votre équipe au début de la semaine.
72
3. La planification mensuelle
Quand : de préférence à la quatrième semaine du mois.
- Faites le bilan du mois passé (avez-vous atteint vos objectifs ? Y a-t-il de

nouveaux projets ? etc.).
- Revoyez les objectifs à long terme et les projets importants du mois.
- Identifiez les activités prioritaires du mois.
- Prévoyez de réaliser vos priorités les plus importantes au début du mois.
4. La planification annuelle
Quand : de préférence à la fin de l’année.
- Établissez une liste d’objectifs annuels.

- Identifiez les événements obligés. Exemple : vacances, séminaires, planifi-
cation de budget, etc.
Pour établir votre liste de priorités, posez-vous la question « qu’est-ce que je

veux avoir accompli à la fin de l’année » ?
Quel que soit l’outil ou la méthode que vous utilisez, optez pour une
solution simple sinon, vous allez capituler. Je connaissais une personne
qui avait l’habitude d’utiliser à la fois son iPhone, Outlook et un agenda
papier. Trop, c’est comme pas assez ! Attention ! Un outil, ce n’est pas
magique, il n’organise pas une personne, c’est la personne qui doit
d’abord être organisée pour l’utiliser efficacement !
20. Comment fixer mes priorités efficacement ?

Se fixer des priorités est un processus logique qui ne requiert aucune magie,
mais de la discipline. Pour ce, vous devez vous poser les questions suivantes :
- Est-ce une activité à haut rendement ou à bas rendement ?
- Est-ce une activité urgente ou importante ?
Une activité à haut ou à bas rendement ?

Connaissez-vous la loi de Pareto ou la loi du 20/80 ? Au siècle dernier, un
économiste italien du nom de Villfredo Pareto (1848-1923) conduisit plusieurs
projets de recherche qui l’ont mené à la découverte suivante : dans la plupart
73
des situations, un nombre restreint de facteurs produisent un maximum de
résultats, plus précisément 20 % des facteurs produisent 80 % des résultats.
Exemple : 20 % de la population détient 80 % de la richesse. 20 % des clients

génèrent 80 % des revenus.
La loi de Pareto s’applique également à la gestion du temps. 20 % de vos

activités produisent 80 % des résultats et inversement 80 % de vos activités
n’entraînent que 20 % de résultats. Parmi toutes ces activités, certaines sont à
haut rendement, tandis que d’autres sont à bas rendement.
Les activités à haut rendement contribuent de façon importante aux résultats,

c’est-à-dire à l’atteinte des objectifs fixés et donnent un sens et une valeur à ce
que vous accomplissez. Les activités à bas rendement ne contribuent pas de
façon significative à vos objectifs, elles ne produisent que très peu de résultats.
Une activité urgente ou importante ?

En général, vos activités se classent selon deux critères principaux : leur degré
d’importance et d’urgence. Plusieurs tâches sont qualifiées d’urgentes alors
qu’elles ne sont qu’importantes et elles n’ont pas à être traitées rapidement.
Le général américain Eisenhower (1890-1969) a laissé derrière lui une méthode

qui fait encore l’unanimité chez les spécialistes de la gestion. Une méthode qui
a été mise en application lors de la préparation du débarquement en Norman-
die. Il s’agit de la matrice de priorité d’Eisenhower. En voici les principes dans
le tableau ci-contre.
Les personnes efficaces focalisent sur le cadre 2 et se tiennent à l’écart

des cadres 3 et 4, car qu’il y ait urgence ou non, ces activités sont sans
importance. Rappelez-vous surtout qu’en concentrant la plus grande
partie de votre temps sur ce qui est important (le quadrant 2), vous ces-
serez de gaspiller votre temps et vous arriverez à récupérer le temps
nécessaire pour réaliser ce qui est important dans votre vie.
74
Urgent Non urgent
1. ACTIVITÉS 2. ACTIVITÉS PRINCIPALES :
PRINCIPALES : (prioritaire) (à privilégier)
Ces tâches requièrent une Ces tâches vous donnent
attention immédiate et vous la possibilité de planifier à
contraignent à agir. Elles long terme, de prévoir les
deviennent souvent urgentes situations problématiques et
parce que vous les avez de concentrer vos énergies
repoussées trop souvent et sur les activités pertinentes qui
vous avez négligé de prendre apportent une valeur ajoutée
les mesures de planification à votre travail. Le cadre 2
et de prévention nécessaires. comprend toutes ces choses
Activités Plus vous vous consacrez que vous savez qu’il faut faire,
importantes au cadre 1, plus sa taille mais que vous reportez trop
augmente jusqu’à vous souvent, simplement parce
envahir totalement. Dans ces qu’elles ne sont pas urgentes.
situations, vous ne faites que
réagir aux événements et aux Ex. : formation, délégation,
problèmes. activités de prévention,
recherche de nouvelles
Ex. : pannes, bris, crises, opportunités
projets avec échéance
rapprochée, réunions ou
rapports urgents, conflits
d’équipe
3. ACTIVITÉS 4. ACTIVITÉS INUTILES :
SECONDAIRES : (non (non prioritaire)
prioritaire) Ces tâches sont à éviter, car
Ces tâches contribuent la plupart du temps, ce sont
souvent à surcharger votre des tâches non productives qui
horaire et empêchent vous font perdre le focus sur
d’obtenir les résultats les tâches les plus importantes.
souhaités. Elles donnent Ces activités servent de
Activités non cette impression d’éteindre couverture ; elles donnent
importantes les feux. Bien souvent, les l’impression que vous êtes
urgences sont le résultat des occupé alors qu’en fait elles
priorités et des attentes des ne font que vous permettre
autres. d’éviter de vous attaquer aux
vrais problèmes.
Ex. : Certaines réunions,
interruptions, rapports non Ex. : Internet, activités futiles
importants sans valeur, discussions
inutiles de corridor
75
Voyons maintenant les résultats que produisent ces différentes activités :
Résultat cadre 1 Résultat cadre 2
Stress Vision, contrôle
Épuisement Peu de crises
Course permanente pour résoudre des Meilleure gestion de stress
problèmes
Résultat cadre 3 Résultat cadre 4
Concentration sur le court terme Irresponsabilité totale
Objectifs et plans futiles, peu de Dépendance des autres pour les
résultats résultats
Sentiment d’être une victime
impuissante
21. Quels sont les principes de base d’une bonne

gestion de temps ?
« Faire toujours plus, mieux, plus vite avec moins… » Tel est l’environ-
nement dans lequel nous évoluons. Or « le temps est la ressource la
plus rare. S’il n’est pas géré, rien d’autre ne peut l’être. »
PETER DRUCKER
Bien qu’il existe un nombre impressionnant de méthodes ou d’outils vous
promettant de devenir maître de votre temps, sachez que tout changement
nécessite une discipline. Pour rompre avec un mode de fonctionnement habi-
tuel, vous devez avoir la volonté de changer. Ce changement doit se réaliser
sur le long terme. Il est donc nécessaire d’introduire de nouvelles habitudes à
répéter jour après jour. Votre défi en tant que manager est de gérer votre temps
et celui des autres.
Rappelez-vous donc des principes suivants

- Planifiez votre semaine et vos journées afin d’avoir une vue d’ensemble de
vos activités.
- Déléguez et ne faites pas ce que quelqu’un d’autre pourrait faire à votre
place.
- Travaillez le matin sur ce qui est plus difficile à faire.
- Évaluez et hiérarchisez vos tâches en fonction de deux critères : l’impor-
tance et l’urgence.
76
- Respectez la règle des 20/80 (Loi de Pareto) en vous concentrant sur
l’essentiel, 20 % de ce que vous faites produit 80 % de vos résultats et 80 %
de votre temps est utilisé pour uniquement 20 % des résultats.
- Luttez contre les interruptions (Loi de Carlson), car tout travail interrompu
est moins efficace et prend plus de temps à compléter que s’il est effectué en
continu. Fixez-vous des échéanciers pour la réalisation de vos tâches surtout
si vous avez tendance à procrastiner.
- Prenez régulièrement des pauses, car sans elles vous ne pourrez pas res-
ter concentré et votre travail perdra sensiblement de son efficacité.
- Osez dire non et soyez certain d’une chose : l’affirmation de soi passe par
le « non ».
- Privilégiez des moments de réflexion et prévoyez régulièrement des
périodes de temps libre dans votre agenda.
Connaissez-vous la loi de Murphy ? Nous avons souvent tendance à

sous-estimer le temps nécessaire pour accomplir une tâche au risque
de ne jamais la terminer. Soyez réaliste en évaluant le temps requis pour
accomplir vos tâches pour éviter de vous décourager.
22. J’ai tendance à être trop perfectionniste, ce qui me

cause beaucoup de stress et crée du retard dans mon
travail. Comment m’en sortir ?
« C’est une perfection de n’aspirer point à être parfait. »

FÉNÉLON
Julia Cameron, écrivaine américaine, disait que le perfectionnisme n’est pas
une quête du meilleur. C’est la poursuite de ce qu’il y a de pire en nous, cette
partie de nous qui nous dit que rien de ce que nous réalisons ne sera jamais
assez bon, que nous devrions faire plus d’efforts.
Le perfectionnisme, en psychologie, consiste à se comporter comme si la per-

fection pouvait et devait être atteinte. Sous sa forme extrême, pathologique, le
perfectionnisme considère toute imperfection comme inacceptable.
Les perfectionnistes ont souvent des comportements rigides et ne se par-

donnent pas facilement des erreurs. Ils ont tendance à se perdre dans d’infinis
détails d’un projet et sont souvent insatisfaits du résultat. La phrase « ce n’est
jamais assez » joue continuellement en boucle dans leur tête !
77
Aussi contradictoire et paradoxal que cela puisse paraître, un perfectionniste
va aussi procrastiner sur la réalisation d’un projet parce que les conditions
idéales ne sont pas toutes réunies.
Tout d’abord, distinguez le bon perfectionniste du mauvais

Vous êtes dans la mauvaise direction si :
- Vous ressentez une pression constante, car vous n’arrivez jamais à atteindre
votre objectif.
- Vous avez une forte croyance : tout ce que vous entreprenez doit être parfait.
- Vous avez des attentes très élevées vis-à-vis des autres et exigez d’eux la
perfection.
- Vous êtes critique envers vous-même, vous ne reconnaissez jamais vos
bons coups.
- Vous n’admettez pas vos points faibles.
- Les moments de plaisir et de détente sont presque inexistants et vous ne
vous arrêtez jamais.
- Vous procrastinez de peur de ne pas réussir.
- Vous manquez toujours de temps.
- Vous prenez beaucoup trop de temps à vouloir trop bien faire les choses
sans égard à leur importance.
Vous êtes du bon côté si :

- Vous avez des critères élevés, mais vous vous sentez généralement libre
d’assouplir les règles selon le contexte.
- Vous investissez temps et énergie en prenant en considération l’importance
de la tâche.
- Vous êtes stimulé et passionné par vos activités, car elles vous remplissent
d’énergie et non le contraire.
Voici quelques pistes de réflexions et de solutions :

Activités
Dressez la liste des avantages et des inconvénients qu’entraîne la perfection
dans votre vie.
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
78
Qu’est-ce que cela implique de ne pas être parfait ? Quelle est la pire chose
qui peut vous arriver ?
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Relisez maintenant vos réponses et prenez conscience des conséquences du

perfectionnisme extrême dans votre vie. Sachez que l’imperfection est néces-
saire pour poursuivre vos rêves et réaliser vos objectifs. L’imperfection est une
façon extraordinaire de vivre librement. Elle vous permet d’accepter avec fierté
qui vous êtes, et ce malgré toutes vos imperfections.
Transformez vos croyances

La philosophie du « tout ou rien » est très présente chez les perfectionnistes.
Personne ne vous a demandé d’être parfait.
Une définition extrême : « Je dois faire les choses parfaitement sans aucune
erreur. »
Une définition saine : « J’accomplis des choses importantes en ayant du
plaisir. »
Redéfinissez maintenant la notion de perfection en y ajoutant des éléments

d’ouverture et de souplesse.
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Fixez-vous des objectifs réalistes et soyez flexible

Allez-y à petits pas en vous établissant de très petits objectifs de changement
et augmentez progressivement. Plus vous vous fixerez des objectifs modérés,
plus votre performance et votre confiance se renforceront.
Cultivez le wabi-sabi dans votre quotidien

Il existe un terme au Japon, wabi-sabi, qui se définit comme l’art de trouver la
beauté dans l’imperfection. Il signifie aussi cultiver tout ce qui est authentique
en reconnaissant trois réalités toutes simples : « Rien ne demeure, rien n’est fini
et rien n’est parfait. » Collez cette phrase quelque part pour vous en rappeler.
79
Vous aurez tout à gagner en faisant entrer un peu plus de wabi-sabi dans votre
vie. Soyez imparfait, amusez-vous et profitez de chaque instant. Incorporer
ce concept dans votre vie n’exige aucune formation, aucun argent, aucune
habileté particulière. Cela demande simplement un état d’esprit animé de la
volonté d’accepter les choses telles quelles.
Apprenez de vos erreurs

Connaissez-vous l’histoire de Thomas Edison, l’inventeur de l’ampoule élec-
trique ? On peut certes imaginer qu’il a échoué plusieurs milliers de fois avant
de trouver la bonne combinaison de matériaux.
Pourtant, l’une de ses citations les plus célèbres est : « Je n’ai pas échoué, j’ai
trouvé 10 000 façons qui ne fonctionnent pas. Je ne me décourage pas, car
chaque tentative échouée est un pas en avant vers la réussite. »
Que ressentez-vous en lisant les deux énoncés suivants ?

« Je n’ai pas réussi parfaitement mon projet. »
« J’ai appris quelque chose qui va me permettre de mieux réussir la prochaine
fois. »
Il est évident que l’émotion associée dans le deuxième exemple est beaucoup
plus enrichissante. Il n’y a jamais d’erreur ou d’échec, seulement une infor-
mation qui vous renseigne sur ce que vous devez faire pour atteindre votre
objectif. Toute réussite et tout échec vous procurent une information et une
expérience que vous utiliserez ultérieurement pour progresser.
« Il n’y a pas d’échec, il n’y a que du "feed-back" ». Écrivez ce postulat et

lisez-le régulièrement.
Soyez réceptif aux différents signaux du perfectionnisme. Soyez

conscient des sensations physiques que génèrent les efforts répétés et
intenses (migraines, tensions aux épaules, manque de sommeil, fatigue,
anxiété…) et prenez des moments d’arrêt pour réfléchir et lâcher prise.
23. J’ai souvent de la difficulté à me concentrer sur un

projet et à le terminer. Comment garder le focus ?
Les êtres humains ont un seul cerveau. Vous ne pouvez pas efficacement
vérifier votre messagerie, lire vos courriels et écouter quelqu’un qui souhaite
avoir des réponses sur un sujet quelconque tout en prenant des notes simulta-
nément. Vous pouvez y arriver, bien sûr, mais toutes vos actions en souffriront.
80
Jongler avec plusieurs tâches segmente votre attention, augmente le temps
passé à se recentrer sur les tâches importantes, et vous rend moins efficace.
Considérer que le multitâche est productif relève du mythe !
Des études scientifiques ont prouvé que vous ne pouvez répondre qu’à un
stimulus à la fois. Si vous pensez être capable de penser ou faire plusieurs
choses en même temps, vous êtes dans l’erreur.
Pour mieux vous concentrer, il faut d’abord connaître et contrôler ces envahis-
seurs du cerveau :
Un environnement propice
Il est particulièrement important d’accorder une grande attention à votre envi-
ronnement de travail et à l’atmosphère qui y règne (sonore, visuelle, éclairage,
paperasse encombrante, etc.) Aménagez votre espace de travail de manière à
ce qu’il soit favorable à la concentration.
Prenez régulièrement des moments de pause

Les pauses sont aussi essentielles que le travail. Sans elles vous ne pourrez
pas continuer et votre travail perdra sensiblement de son efficacité. Prendre
des moments d’arrêt permet de diminuer le stress et de libérer la pression.
Étirez-vous, bougez, car le corps autant que l’esprit a besoin de se régénérer.
Ne sautez pas vos repas sous prétexte que vous êtes trop occupé et sortez à
l’extérieur vous dégourdir les jambes et prendre de l’air après le repas.
Suivez votre cycle productif

Lorsque vous avez une activité qui nécessite de la concentration, réservez-
vous une période durant laquelle votre niveau d’énergie est le plus élevé, où
vous êtes le plus alerte selon votre courbe d’énergie. Par exemple, certaines
personnes sont plus efficaces le matin.
Connaissez-vous la loi de l’efficacité décroissante d’Ivan Illich (1926-

2002), penseur autrichien de l’écologie politique ? Cette loi implique
qu’après un certain laps de temps passé à effectuer la même action, la
productivité décroît jusqu’à devenir négative. Il est important de savoir
s’arrêter avant ce seuil pour faire une autre activité.
81
24. Je suis constamment surchargé de travail, mais je

n’arrive pas à déléguer. Comment vaincre cette résistance ?
« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens.
Tu m’impliques, j’apprends. »
BENJAMIN FRANKLIN
La résistance à la délégation n’est pas un phénomène nouveau. Certains
managers s’inventent régulièrement des excuses pour éviter de déléguer et
les raisons abondent pour tenter de se justifier.
Et vous, quelle est votre excuse ? Qu’est-ce qui vous empêche de déléguer ?
Activité
Identifiez vos propres résistances à la délégation et trouvez des solutions.
Voici quelques explications possibles. Soulignez celles qui s’apparentent le
plus à vous :
- J’ai peur de perdre mon pouvoir.
- Je manque de temps et ça va aller plus vite si je le fais moi-même.
- Mon équipe est trop occupée.
- Je n’ai pas confiance en la qualité du travail que mon collaborateur pourra fournir.
Voici quelques éléments de réflexion et de solutions :
J’ai peur de perdre mon pouvoir

Ce frein à la délégation est plus au moins avoué publiquement. La crainte de
perdre du pouvoir ou de voir son collaborateur faire mieux que soi demeure un
obstacle sérieux à la délégation.
Sachez que plus vous déléguerez de responsabilités à vos collaborateurs, plus

ils se rapporteront à vous avec encore plus de confiance pour vous demander
des recommandations ou des conseils. Dans le cas contraire, si vous gardez
tout pour vous, soyez certain que vous ne gagnerez pas l’adhésion de votre
équipe et vous finirez par perdre leur confiance en attirant leur méfiance.
Solutions :
- Dressez la liste des défis que vous aimeriez relever et/ou des projets que
vous aimeriez réaliser si vous aviez plus de temps.
- Suscitez, chez vos employés, le désir d’assumer des responsabilités en leur
déléguant le plus possible tout ce que vous pouvez afin de gagner le plus de
temps possible pour la réalisation de vos projets.
82
Je manque de temps et ça va aller plus vite si je le fais moi-même
Vous avez l’impression que le travail va se faire plus rapidement si vous le
faites vous-même que si vous prenez du temps pour déléguer. En agissant de
la sorte, non seulement vous étouffez le potentiel de vos collaborateurs, mais
l’échec et l’épuisement professionnel vous guette à coup sûr.
Solutions :
- Commencez par déléguer des tâches simples.
- Prenez le temps d’expliquer clairement ce que la tâche implique.
- Définissez clairement vos exigences et les résultats escomptés.
- Encouragez vos employés à relever le défi.
Mon équipe est trop occupée

Vous avez l’impression que vos collaborateurs n’ont pas le temps ou qu’ils
vont être surchargés de travail et vous décidez de faire le travail vous-même.
Cependant, cette façon de faire ne règle pas le fond du problème.
Solutions :
- Consultez vos employés dans le but de vérifier leur disponibilité.
- Découvrez les raisons d’un quelconque manque de temps.
- Examinez ce que fait votre équipe et assurez-vous que leurs tâches sont
directement liées à leurs responsabilités.
- Expliquez clairement vos intentions.
Je n’ai pas confiance en la qualité du travail que mon collaborateur pour-

ra fournir
Vous pensez que pour avoir un travail bien fait, vous devez obligatoirement le
faire vous-même ? Ce manque de confiance ne mobilise pas votre équipe. Bien
au contraire, il en résulte une insatisfaction et une inertie chez vos collaborateurs.
Solutions :
- Précisez clairement à vos collaborateurs vos attentes et les résultats escomptés.
- Donnez-leur la formation requise.
- Expliquez-leur la raison pour laquelle vous leur confiez cette tâche et réitérez
votre confiance.
- Effectuez un suivi pour vous assurer que le travail répond à vos exigences.
En endossant un rôle de manager, vous avez accepté les responsabi-

lités qui y sont rattachées et par le fait même vous devez laisser aller
certaines tâches qui ne font désormais plus partie de votre mandat. Si
83
malgré tout, vous restez convaincu que vous êtes passionné par ces
tâches, alors soyez honnête avec vous-même. Vous n’avez peut-être
pas pris la bonne voie en voulant être manager. À vous de décider ce qui
est le mieux pour vous et en fonction de qui vous êtes vraiment.
25. Comment savoir quelles tâches je peux déléguer ?
Déléguer, c’est confier à quelqu’un d’autre une tâche, une opération ou un

projet en lui donnant une certaine autonomie avec des balises pour qu’il puisse
bien exécuter ce que vous lui demandez. Déléguer, c’est aussi confier à vos
collaborateurs des tâches et des responsabilités qui les mobilisent, qui font
appel à leur talent et à leur potentiel, à condition bien évidemment que cela
apporte de la valeur ajoutée à l’entreprise.
Le processus de délégation débute par la révision de vos responsabilités et de

vos tâches afin de connaître votre charge de travail et d’évaluer si ce que vous
faites est en lien avec les objectifs de l’entreprise et de votre rôle. Cet exercice
permettra de cibler ce que vous devriez faire et surtout éviter de faire.
Activité
Pour la fin de cette activité, nous allons utiliser de nouveau la matrice de ges-
tion de temps utilisée précédemment. Notez dans le tableau suivant, pour les
quatre prochaines semaines, la liste de vos activités quotidiennes et classez-
les selon les catégories suivantes. Pour en connaître les principes, référez-
vous à la question 20.
Matrice du temps
Urgent Non urgent
Tâches
importantes
pour votre rôle
de manager
Tâches qui
ne sont pas
importantes
pour votre rôle
de manager
Parmi toutes les tâches qui vous incombent, différenciez celles qui sont urgentes
et prioritaires de celles qui sont secondaires. Avez-vous le temps de les traiter
84
toutes adéquatement ? Vous devez déléguer certaines d’entre elles et gardez
uniquement celles qui ont une valeur ajoutée pour votre rôle de manager.
Plan d’action
À la lueur des résultats de la matrice, répondez aux questions suivantes :
Quelles sont les tâches ou activités qui ne doivent pas être déléguées ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Quelles sont les tâches ou activités que vous voudriez intégrer à votre rôle de
manager ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Quelles sont les tâches ou activités qui peuvent et doivent être déléguées, car
elles n’ont pas de valeur ajoutée dans votre rôle de manager ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Quelles sont les tâches ou activités qui sont totalement inutiles pour vous et
pour vos employés ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Déléguez en priorité
- Les tâches à faible rendement.
- Les tâches qui peuvent être confiées à des personnes encore plus qualifiées.
- Toute activité qui pourrait permettre à vos employés de se développer.
85
Comme manager, votre rôle premier n’est pas de faire les choses, mais
de vous assurer qu’elles sont faites. La délégation est donc une attitude
essentielle à adopter et à maîtriser dans votre cheminement vers une
bonne gestion du temps !
26. Comment se déroule une rencontre de délégation ?
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et

femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail,
pour leur dire où trouver chaque chose.
Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur
de tes hommes et femmes le désir de la mer. »
ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY
Déléguer le résultat et non la façon de le faire. Si vous déléguez une tâche en
donnant toutes les étapes à réaliser en détail, non seulement vous bloquez le
potentiel de vos collaborateurs, mais vous étouffez leur sens de l’initiative et
leur créativité. Retenez le principe suivant : « Soyez flexible sur les moyens et
inflexible sur les résultats. »
Présentez au collaborateur la tâche ou le projet à réaliser

Rencontrez votre collaborateur et prenez le temps nécessaire pour bien lui
expliquer la tâche à réaliser et les objectifs et résultats à atteindre.
Informez votre employé du contexte de la tâche ou du projet à déléguer. Le

pourquoi de la tâche ou du projet ? Quelle est la situation du client à l’origine de
cette demande ? Quelle est la raison du délai fixé et son importance ?
Définissez avec votre collaborateur un champ d’action

Déterminez clairement avec votre collaborateur quels sont les responsabilités
et le pouvoir d’action que vous lui accordez pour prendre certaines décisions
sans vous. Assurez-vous de communiquer cette information à l’équipe si
nécessaire.
Fournissez les outils et le soutien nécessaire à votre collaborateur. Précisez-

lui les moyens dont il peut disposer pour bien exécuter la tâche qui lui a été
confiée. Assurez-vous également de former votre collaborateur en cas de
besoin.
86
Précisez le mode de suivi
Définissez ensemble une échelle de suivi. Il ne s’agit pas de répéter à tout
moment : « Où en es-tu ? »
Votre employé doit savoir à quelle fréquence et sous quelle forme il vous ren-
dra des comptes !
Plus vous souhaitez contrôler, plus le suivi sera serré auprès de votre employé.
Plus vous souhaitez laisser d’autonomie, plus les rencontres seront espacées.
Établissez l’échéancier
N’oubliez pas de fixer un échéancier ! Lorsqu’il n’y a pas d’échéancier aux
actions à entreprendre, les gens ont tendance à les mettre de côté pour s’occu-
per de dossiers plus urgents.
Évitez d’être trop omniprésent, de vouloir tout contrôler et apporter des

solutions à tout. Vous rendez votre équipe dépendante de vous. N’allez
pas à l’autre extrême en laissant votre équipe se débrouiller seule au
risque de perdre toute prise, voire toute légitimité sur elle.
27. Comment m’assurer de bien préparer ma délégation ?
Il est important que vous disposiez de suffisamment de temps pour préparer

votre délégation. N’attendez pas d’être acculé au pied du mur par le manque de
temps pour déléguer des tâches. Une délégation efficace ne s’improvise pas,
elle se prépare. Planifier la délégation en vous posant les bonnes questions :
La tâche ou le projet peut-il être délégué ?

Déléguer ne signifie pas vous débarrasser de vos responsabilités de manager !
Vous ne devriez pas non plus déléguer un travail pour la simple raison qu’il est
ennuyeux ou que personne ne veut le faire !
L’objectif est-il SMART ?

Identifiez ensuite quelles sont les tâches et les responsabilités que vous voulez
déléguer. Il est important que les résultats attendus et les échéances soient
clairs dans votre esprit. Rappelez-vous du concept SMART : Simple et spé-
cifique, mesurable, ambitieux et avantageux, réaliste et temporel ou dans le
temps.
87
Quelles sont les compétences requises ?
Réfléchissez aux compétences nécessaires à la réalisation du mandat et éva-
luez qui dans votre équipe est en mesure de le faire (connaissances, savoir-
faire, savoir relationnel, etc.).
À qui déléguer et pourquoi ?

Avant de confier une tâche à un collaborateur, prenez en considération les
éléments suivants et surtout, prenez soin de ne pas toujours déléguer aux
mêmes personnes :
- Sa capacité à exécuter la tâche.
- Sa disponibilité versus sa charge de travail actuelle.
- Son intérêt à réaliser la tâche.
- L’adéquation entre son expertise et la tâche à réaliser.
Le contexte est-il bien choisi pour déléguer ?

Est-ce le bon moment pour déléguer cette tâche ou ce projet ? Avez-vous iden-
tifié les risques et opportunités de cette délégation ? Anticipez de possibles
difficultés et envisagez des solutions.
Quel accompagnement faut-il prévoir ?

Assurez-vous d’avoir du temps pour accompagner votre collaborateur et faire
un suivi sur le travail délégué. À quelle fréquence et comment comptez-vous
effectuer un suivi ?
Déléguer ce n’est pas se contenter de répartir les tâches qu’on n’arrive

plus - ou qu’on n’a pas envie - de faire ni refiler tous vos dossiers à vos
collaborateurs. On parle de déléguer des tâches et non vos responsabi-
lités. Vous êtes imputable des résultats de votre équipe.
28. Comment assurer un contrôle et un suivi efficace

des tâches que j’ai déléguées à mon équipe ?
Vous connaissez peut-être le dicton : « La confiance n’exclut pas le contrôle ».

Déléguez ne veut pas dire se déresponsabiliser. Bon nombre de managers font
cette erreur en pensant naïvement que le travail va se faire sans qu’ils aient
besoin de contrôler quoi que ce soit. Le suivi est essentiel dans la réussite de
88
votre délégation. Il s’agit de contrôler l’avancement des tâches déléguées et

d’aider si nécessaire votre collaborateur à atteindre les résultats attendus.
Analysez les objectifs atteints et ceux restants
Faites un bilan avec votre collaborateur à mi-chemin pour savoir où il en est
et si tout se déroule bien. S’il y a des écarts, favorisez le questionnement et
expliquez-lui ses erreurs en vous appuyant sur les faits et les résultats du tra-
vail. Responsabilisez votre employé face à une tâche ou un projet qui dérive !
Sollicitez des faits en posant des questions :
- Que s’est-il passé ? Quels sont les impacts ?
- Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ? Combien ? Où ?
Responsabilisez-le en lui demandant des solutions :
- Qu’est-ce que tu comptes faire ?
- Comment comptes-tu t’y prendre ?
- Quelles sont les solutions ?
Si tout se déroule bien, faites du renforcement positif en le remerciant et en

soulignant ce qu’il a fait de bien. Valoriser et reconnaître les réussites de ses
collaborateurs est essentiel pour maintenir leur motivation.
Adaptez votre mode de contrôle

Votre style de supervision doit s’adapter selon le niveau de maturité et d’expé-
rience des membres de votre équipe. Après tout, un collaborateur chevronné
expert a besoin de moins d’encadrement qu’un collaborateur intermédiaire.
Quant au débutant, il va nécessiter au contraire des suivis très rapprochés.
Voici donc trois modes pour chaque type de collaborateur :
Le collaborateur débutant (possède peu ou pas d’expérience,

par exemple un stagiaire)
- Transmettez-lui des instructions précises et détaillées.
- Affectez-lui une personne de référence expérimentée s’il a des questions.
- Donnez-lui du feed-back régulièrement afin qu’il puisse apprendre et s’ajuster.
- Offrez-lui beaucoup de formation et de soutien.
- Allez le voir régulièrement à son poste pour s’informer de l’état de ses
dossiers.
- Fixez-lui des dates de rencontre officielles et effectuez des suivis rapprochés.
89
Le collaborateur expérimenté (possède un niveau d’expérience

intermédiaire et n’a pas besoin de supervision soutenue)
- Transmettez-lui des instructions générales.
- Donnez-lui du feed-back de façon intermittente.
- Offrez-lui du soutien au besoin.
- Fixez-lui des dates de rencontre officielles et effectuez des suivis moins
rapprochés.
Le collaborateur chevronné (est une référence dans l’équipe)

- Donnez-lui les grandes lignes du projet à réaliser sans entrer dans les détails.
- Donnez-lui un degré d’autorité qui lui permet de prendre des décisions et
précisez-lui qu’en cas de situation critique, il devra valider ses interventions
avec vous.
- Encouragez-le en cours de projet et donnez-lui du feed-back à la fin du projet.
- Fixez-lui des dates de rencontre officielles et effectuez des suivis éloignés.
Dans le cas d’un collaborateur qui possède une certaine expérience mais qui
est nouveau dans l’équipe, vous devez assurer un suivi rapproché, car il ne
connaît pas vos méthodes et votre environnement de travail.
Peu importe le niveau d’expérience des membres de votre équipe, lorsque

vous déléguez des tâches, vous demeurez responsable :
- de vous informer sur le statut des activités en cours ;
- de prendre les décisions que les collaborateurs ne peuvent pas prendre ;
- de vous assurer que les membres de votre équipe travaillent sur les bonnes
priorités ;
- d’offrir aux délégataires un support en cas de besoin ;
- d’évaluer les résultats de vos collaborateurs et de leur offrir un retour sur
expérience ;
- de mobiliser votre équipe.
Demandez aux membres de votre équipe des mises à jour régulières,

formelles ou informelles. Si la tâche ou le projet dérape, adaptez votre
mode de suivi !
Dans ce cas, vous pouvez choisir des comptes rendus plus rapprochés !
90
29. Un de mes collaborateurs ne prend jamais la peine

de chercher des solutions par lui-même lorsque je le lui
délègue des tâches et revient souvent me voir. Comment
le responsabiliser ?
Attention à la délégation inverse, car elle constitue un retour de travail !

Plusieurs managers tombent dans ce piège en reprenant le travail de leur
collaborateur.
Avant que votre collaborateur ne vienne vous voir, sur quelle épaule le singe
était-il suspendu ? La sienne. Maintenant, il est sur la vôtre. Imaginez donc le
nombre de singes que vous risquez d’avoir sur vos épaules… Ça commence à
peser lourd, n’est-ce pas ?
C’est face à un tel constat que William’Oncken et Donald Wass11, ont publié en
1974 un article abordant la problématique de la gestion du temps par la méta-
phore du singe. Cette métaphore a aussi été introduite par Kenneth Blanchard
dans un de ses best-sellers américains.
En acceptant le singe de votre collaborateur, vous vous êtes volontairement

placé dans une position de subordination à son égard. Il vous a délégué une
tâche et il vous contrôlera en vérifiant, le lendemain ou dans les jours qui
suivent, si vous vous êtes acquitté de la tâche. Cette situation est un phéno-
mène très fréquent dans la délégation.
Les seules questions qui devraient vous être soumises sont celles pour les-
quelles votre collaborateur a fait ses recherches, a pris le temps d’analyser
l’information et finalement n’a pas trouvé de solutions. Cela devrait donc se
produire dans des situations inhabituelles ou alors, lorsque la réponse implique
une décision relevant de votre autorité.
Que faire alors ?
Posez des questions qui incitent à l’action

Adoptez l’approche socratique en questionnant votre collaborateur plutôt qu’en
lui donnant des réponses toutes faites ou en faisant le travail à sa place. Voyez
la situation comme une occasion de coaching avec lui pour le faire évoluer.
Favorisez des questions ouvertes.
11. Cet article a été publié par sous le nom Management Time : Who’s Got the Monkey ? et reproduit par
dans la Harvard Business Review en 1999.
91
Voici quelques exemples :
- Quelles sont toutes les causes du problème ? Quelles sont les alternatives ?
- Quelles recherches as-tu faites avant de venir me voir ?
- Où pourrais-tu trouver des pistes de réponses à cette question ?
- Que fait-on habituellement dans cette situation ?
- Qu’est-ce que tu ferais pour atteindre tel ou tel objectif ?
Si votre collaborateur ne peut pas résoudre le problème lui-même,

profitez-en pour faire le travail avec lui en lui montrant comment faire,
ainsi vous transformerez votre délégation inverse en une occasion de
formation.
30. Je travaille beaucoup d’heures à cause de mes

nouvelles responsabilités et je suis de plus en plus
débordé et dépassé. Comment arriver à concilier ma vie
professionnelle et personnelle ?
Vos fonctions de manager impliquent que vous jongliez avec de multiples prio-
rités et que vous assumiez la responsabilité de la qualité de votre propre travail
et de celui des membres de votre équipe. Vous devez répondre aux demandes
de la direction, aux demandes de vos collaborateurs ainsi qu’à celles de vos
clients.
En raison de ces pressions et de ces responsabilités, il n’est pas surprenant

que les managers courent un risque élevé d’épuisement professionnel.
La fatigue accrue, la baisse d’énergie, le manque d’enthousiasme et de tonus

et quelquefois même l’agressivité sont des signes précurseurs d’un début
d’épuisement professionnel, ce qu’on appelle dans le langage commun, un
burnout. Sachez que l’épuisement professionnel peut aussi causer des pro-
blèmes de santé. Des recherches démontrent que l’épuisement professionnel
peut affaiblir le système immunitaire, entraînant une plus grande vulnérabilité
aux maladies. Il est donc temps de réagir avant de perdre la maîtrise de la
situation !
Discutez avec votre responsable

La première chose à faire est d’en parler avec votre manager. Toutefois, si vous
vous sentez très fatigué, prenez d’abord quelques jours de congé pour vous
reposer et réfléchir. Cela va permettre une discussion plus objective et moins
92
émotive avec votre patron. Dès votre retour, discutez avec lui de votre charge
de travail et tentez ensemble de trouver des solutions.
Apprenez à mieux gérer votre temps

Découvrez vos dévoreurs de temps. Sur quoi passez-vous votre temps ?
Suivre une formation sur la gestion du temps, c’est primordial. Bloquez du
temps libre dans votre agenda pour faire le point ou approfondir vos dossiers.
C’est essentiel pour ne pas vous laisser mener par les urgences ni entretenir le
sentiment d’une course qui ne finit jamais.
Déléguez et communiquez régulièrement

Ne faites pas cavalier seul et faites confiance aux compétences et au jugement
de votre équipe. Confiez à vos collaborateurs des responsabilités et résistez à
la tentation de regarder par-dessus leur épaule pour vous assurer que chaque
petite tâche ou décision respecte l’échéancier. Pour tenter de concilier votre vie
personnelle et professionnelle, vous devez faire confiance aux personnes qui
travaillent pour vous. Communiquez régulièrement avec votre équipe et votre
responsable l’avancement des projets en cours.
Apprenez à vous fixer de saines limites

Sachez dire non et évitez de vous faire refiler les responsabilités des autres.
Aussi, gérez les attentes et les exigences des autres avec parcimonie. Ne
tombez pas dans le piège de vouloir aider tout le monde au détriment de votre
propre travail. Enfin, évitez de promettre des choses que vous parviendrez dif-
ficilement à livrer. Fixez-vous des objectifs réalistes et cultivez la souplesse et
l’imperfection.
Prenez du temps pour vous

Prévoyez du temps libre à votre agenda pour des loisirs. C’est une des res-
sources que possèdent de nombreux entrepreneurs à succès. Déconnectez-
vous de votre téléphone dans vos temps libres, le soir, les fins de semaine
et pendant les vacances. Les vacances sont les vacances ! Si vous devez
absolument consulter vos courriels, faites-le avec parcimonie.
Sollicitez de l’aide
Recourez à une aide professionnelle si vous le jugez nécessaire. Il serait
bon d’utiliser ces services pour parler de votre problème afin de mettre votre
situation en perspective et établir les limites nécessaires pour arriver à mieux
concilier votre travail et votre vie personnelle.
93
Le rôle du manager est souvent paré d’autant de défis enrichissants que
de contraintes et de lourdes responsabilités. Toutefois, en apprenant à
établir des balises claires et un équilibre dans vos différents rôles de vie,
en gérant efficacement votre temps et en prenant soin de votre santé, le
stress rattaché à vos responsabilités sera mieux géré et vous bénéficie-
rez d’une carrière plus enrichissante et stimulante.
Apprendre à dire non est la plus redoutable des maladies de la gestion

du temps et la plus difficile à guérir. Alors, ne soyez ni hérisson ni paillas-
son ! Une bonne gestion de votre temps requiert une certaine assertivité,
alors sachez dire non !
Dire non est un défi pour bien des gens. Au fait, nous avons tous peur de
déplaire, d’être rejetés ou d’avoir des regrets en prononçant ce mot, non.
Lorsque, à l’occasion, on arrive à dire non, on tente de se justifier, d’expli-
quer et sans que nous nous en rendions compte nous nous sentons vite
coupables. Sachez que si vous êtes incapable de dire non, votre oui
n’aura pas de sens, ce ne sera pas un vrai oui. Un vrai non vous permet
de créer un espace tant dans votre vie personnelle que professionnelle.
Ce temps libre vous sera salutaire et vous permettra de prendre du
recul, de réfléchir à des projets en cours ou à des stratégies. Et surtout,
n’oubliez pas de vous détendre, de respirer, de vous oxygéner. Détrom-
pez-vous, ce n’est pas du temps perdu, c’est du temps gagné ! Jacques
Prévert ironisait en disant : « On a beau avoir une santé de fer, on finit
toujours par rouiller. »
94
Chapitre 4
Réunions et présentations efficaces
Le pouvoir des mots
Un orateur parle du pouvoir de la pensée positive et des mots.

Un participant lève la main et dit : « Ce n’est pas parce que je vais dire « bon-
heur, bonheur, bonheur ! » que je vais me sentir mieux, ni parce que je dis
« malheur, malheur, malheur ! » que je me sentirai moins bien : ce ne sont que
des mots. Les mots sont en eux-mêmes sans pouvoir… »
L’orateur répond : « Taisez-vous espèce d’idiot, vous êtes incapable de com-
prendre quoi que ce soit ! »
Le participant est comme paralysé, il change de couleur et s’apprête à faire une
répartie cinglante : « Vous, espèce de… »
L’orateur lève la main : « Je vous prie de m’excuser. Je ne voulais pas vous
blesser. Je vous prie d’accepter mes excuses les plus humbles. »
Le participant se calme. L’assemblée murmure, il y a des mouvements dans
la salle.
L’orateur reprend : « Vous avez la réponse à la question que vous vous posiez :
quelques mots ont déclenché chez vous une grande colère. D’autres mots
vous ont calmé. Comprenez-vous mieux le pouvoir des mots ? 12 »
12. www.club-positif.com Histoires Magiques du Club-Positif.
95
31. Comment animer une réunion efficacement ?
En tant que manager, vous serez amené à organiser et animer des réunions.
Une réunion, c’est comme un spectacle, l’introduction et la conclusion sont très
importantes. L’introduction garantit une bonne entrée en matière et la conclu-
sion laisse le sentiment aux participants que la réunion est un succès. Voici
donc quelques suggestions pour conduire efficacement vos réunions :
L’introduction
Commencez votre réunion à l’heure et comme suit :
- Un mot de bienvenue.
- Une brève explication sur le contexte de la réunion.
- Un rappel des règles de conduite pendant la réunion.
- La lecture de l’ordre du jour.
- Un suivi s’il y a lieu des sujets abordés lors de la dernière réunion.
- La désignation de la personne qui prendra des notes afin de rédiger le
compte rendu.
La conduite de la réunion
Vous devez orienter, aller chercher les idées et les suggestions du groupe.
Votre défi sera également de gérer les réactions et les interventions du groupe.
Privilégiez donc le questionnement et l’écoute active :
- Le questionnement : le meilleur moyen de faire participer les gens et d’obte-

nir l’information lors d’une réunion est de poser des questions. Il faut savoir
poser les bonnes questions au bon moment. Il y a deux types de questions :
Les questions ouvertes : elles sont utilisées pour clarifier et encourager
l’expression des idées. Ces questions stimulent la discussion et créent de
l’intérêt.
Exemple : « Peux-tu me donner des exemples ? Explique-moi ton point de
vue ? »
Les questions fermées : elles sont utilisées pour confirmer et les réponses à
ces questions sont limitées. Ces questions permettent de limiter la discussion
et d’accélérer le rythme.
Exemple : « Est-ce bien ça ? Peux-tu me confirmer l’information ? »
- L’écoute active : l’écoute active est une technique pour démontrer concrè-
tement à quelqu’un qu’on l’écoute. Utilisez des phrases telles que : « Je
96
RÉUNIONS ET PRÉSENTATIONS EFFICACES
comprends… Ça explique… », qui mettent les participants plus à l’aise et les
invitent à ajouter ou compléter de l’information. Utiliser également la reformu-
lation, car c’est un bon moyen de s’assurer d’une compréhension mutuelle.
Reformer dans vos mots ce que vous a dit le participant pour vérifier si vous
avez bien compris.
Exemple : « Tu veux dire que… Pour toi, l’important, c’est que… »
La conclusion de la réunion
Vous pouvez clore votre réunion comme suit :
- Résumer les points essentiels de la rencontre et les conclusions.
- Désigner des responsables pour l’exécution et le suivi des décisions (qui doit
faire quoi et quand ?).
- Recueillir les commentaires des participants sur le déroulement de la réunion.
- Fixer la date de la prochaine rencontre.
- Remercier les participants.
N’oubliez surtout pas les éléments suivants :

- Encouragez l’apport et la participation de chacun.
- Respectez les opinions individuelles.
- Expliquez les motifs des décisions, des procédures ou des directives.
- Soulignez les contributions des membres.
- Usez de tact et coupez court aux discussions hors sujet qui s’éternisent.
32. Quelles sont les clés de succès pour m’assurer

d’une réunion efficace ?
Qui n’a jamais assisté à une réunion improductive, trop longue, voire en-
nuyante ! Ces réunions où l’on ne cesse de regarder sa montre parce qu’on se
questionne sur la pertinence du sujet, et ce sans compter les interventions de
certains participants qui parlent pour ne rien dire. Réfléchissez donc à l’utilité
de la réunion. Pesez le pour et le contre au sujet de la tenue de cette réunion
et assurez-vous qu’elle apporte une valeur ajoutée.
Choisir le bon moment

Privilégiez le matin particulièrement pour des sujets nécessitant une bonne
concentration. En après-midi, il y a de fortes chances que les personnes soient
moins concentrées, en raison d’une baisse d’énergie. Aussi, en fin de journée,
97
les gens sont préoccupés par leurs responsabilités familiales (enfants à aller
chercher à la garderie, repas à préparer, devoirs des enfants à superviser,
etc.).
Évitez si possible le jour précédant un congé férié ou un week-end pour les

mêmes raisons. Sachez aussi que vers la fin de la semaine, les personnes
préfèrent avoir du temps libre pour conclure les dossiers en cours et ainsi partir
l’esprit tranquille pour la fin de semaine.
Prévoir une durée raisonnable pour la réunion

Soyez réaliste quant à la durée de votre réunion. Si elle est trop longue, les
participants vont s’impatienter et vont avoir l’impression de perdre leur temps.
À l’inverse, si elle est trop courte, les gens seront également mécontents, car
tous leurs points n’auront pas été réglés. Aussi, si vous sentez l’intérêt général
du groupe diminuer, c’est le temps de prendre une pause. Proposez au groupe
une pause de 10 ou 15 minutes, les gens en reviendront plus frais et dispos.
Déterminer les participants

Qui sont les personnes dont la présence est obligatoire ? Éviter d’inviter des
personnes qui ne contribueront pas à certains sujets.
Prévoir un ordre du jour et définir les sujets

Assurez-vous que tous les participants se préparent bien. En conséquence,
l’ordre du jour doit être transmis au moins une semaine à l’avance. On doit y
retrouver la liste des participants, l’endroit, l’horaire et les sujets qui doivent être
discutés. Il est important d’aborder les sujets les plus importants en premier.
Assurer une logistique de qualité

Personne n’aime être dans une salle mal éclairée, trop petite ou trop chaude.
L’endroit choisi peut avoir une influence sur le succès ou l’échec de la réunion.
Prévoyez du café et de l’eau pour les participants, cela instaure un climat plus
convivial. Assurez-vous également d’avoir à portée de main les outils indispen-
sables à votre réunion et n’oubliez surtout pas de vérifier le bon fonctionnement
des équipements avant le début de la réunion afin de vous éviter un stress et
une perte de temps inutile.
Établir des règles du jeu

Commencez votre réunion en formulant les sujets inscrits à l'ordre du jour,
ainsi que le temps prévu pour la réunion. Assurez-vous également de rappeler
98
les règles de bonne conduite en insistant sur le fait que les critiques doivent
être constructives. L’aptitude de l’animateur à encadrer le déroulement de la
réunion et à développer un climat propice à l’échange est déterminante pour le
succès d’une réunion.
Gérer votre temps adéquatement

Tâchez de traiter uniquement les sujets prévus pour respecter l’horaire surtout
si des échanges sont nécessaires. Et si un participant apporte un point qui ne
figure pas à l’ordre du jour, devez-vous le considérer ? Et bien, tout dépend du
temps que vous avez et de la pertinence du sujet. Si vous avez suffisamment
de temps, mentionnez-lui que son point sera traité à la fin de la réunion. Dans
le cas contraire, prenez note de son point qui pourra être abordé à la prochaine
réunion. Si c’est une question qui concerne l’individu uniquement, proposez-lui
de le rencontrer en privé dans votre bureau pour parler de ce sujet.
Rédiger un compte rendu

Afin de bien conclure, revenez verbalement sur les décisions prises, les pro-
chaines actions à poser et les échéances. Assurez-vous que le compte rendu
soit rédigé et communiqué à tous les membres au maximum une semaine
après ladite réunion.
Si on vous pose une question à laquelle vous n’avez pas de réponse,

inutile de faire semblant en répondant n’importe quoi. Soyez honnête,
car c’est la base de votre crédibilité auprès de votre équipe. Prenez note
de la question et confirmez que vous allez leur revenir avec l’information.
Surtout, n’oubliez pas de faire un suivi.
Exemple : C’est une excellente question. Je n’ai pas la réponse et je vais
te tenir informé.
33. Comment contrôler des personnes dérangeantes

en réunion ?
Pour s’assurer du bon déroulement d’une réunion, établissez des règles au

début (les retardataires, les critiques à faire, les opinions à émettre).
Votre rôle consiste à favoriser la participation optimale de tous en évitant que

la réunion dérape, sans atteindre l’objectif initial de la rencontre. Pour ce, vous
devez porter une attention particulière aux différentes réactions humaines et
savoir les gérer adéquatement. Quel que soit le type de participant, veillez à
99
mettre l’accent sur la solution des problèmes plutôt que sur les personnes. Per-
mettez à vos collaborateurs de faire valoir leur point de vue et leurs opinions.
Accordez une écoute à toutes les idées, mais évitez les attaques personnelles
sur le caractère (tu es comme ceci, comme cela).
Le timide
- Développez sa confiance en lui en lui demandant son opinion.
- Regardez-le dans les yeux, adressez-vous à lui directement en l’appelant
par son nom.
- Posez-lui des questions.
- Consultez-le et demandez-lui son avis et si possible, utilisez ses connais-
sances et son expérience.
Exemple : « Jean, qu’en penses-tu ? Je sais que ce domaine est ton point fort.
Veux-tu nous faire partager ton expérience ? »
Le verbomoteur
- Imposez-lui des limites sans le faire taire complètement, car sa facilité de
parole aide l’équipe.
- Posez des questions aux autres membres.
Exemple : « Ton point de vue est intéressant. Les autres, qu’en pensez-vous ? »
- Ne le rabrouez pas devant le groupe, interrompez-le avec tact.

- N’hésitez pas à lui en faire part en privé.
Exemple : « J’apprécie beaucoup ton implication pendant la réunion et en
même temps, je veux que tu laisses un peu plus de place aux autres pour
s’exprimer. Est-ce que je peux compter sur toi ? »
Celui qui sait tout

- Évitez de le ridiculiser devant le groupe.
- Validez ses sources.
- Amenez-le à donner des exemples et à préciser sa pensée.
Exemple : « Aurais-tu un exemple à nous donner ? Sur quoi t’es-tu basé ? Que
veux-tu dire exactement ? »
L’agressif
- Restez calme et ne répondez pas à son agressivité par le même ton. Adoptez
un ton plus bas.
- Ne tolérez pas son manque de respect.
100
- Recadrez la personne en lui demandant de faire preuve d’une attitude
constructive.
- N’hésitez pas à lui en faire part en privé.
Exemple : « Je comprends que cette situation te fâche et le but de la rencontre
c’est d’en parler et de trouver des solutions. Je te demanderai donc de rester
constructif. »
L’accro du téléphone
- Instaurez des règles de jeu au début de la réunion.
Exemple : « J’ai besoin de toute votre attention, je vous demanderai donc de
vous assurer de mettre vos téléphones en mode silencieux. »
Le négatif
- Évitez de l’affronter ou de l’humilier devant les autres.
- Utilisez son expérience et ses connaissances.
- Reprenez ses contre-arguments et posez la question au groupe.
Exemple : « Les autres, qu’est-ce que vous en pensez ? Avez-vous des solu-
tions à proposer ? »
- Orientez-le vers une dimension axée vers la solution en l’amenant à transfor-

mer ses critiques en propositions.
Exemple : « Qu’est-ce qui marcherait alors ? Que proposes-tu comme solution ? »
Mettre l’accent sur la solution des problèmes plutôt que sur les per-
sonnes. Éviter les attaques personnelles sur le caractère (tu es comme
ceci, comme cela), ce n’est pas le lieu pour un procès d’intention. Per-
mettez aux participants de faire valoir leur point de vue et leurs opinions.
Soyez à l’écoute de toutes les idées.
34. Comment bien me préparer pour faire une bonne

présentation ?
« J'ai toujours près de moi six fidèles serviteurs. C’est à eux que je dois
tout ce que j’ai appris. Leurs noms sont : Quoi, Où, Quand, Pourquoi,
Comment, Qui. »
RUDYARD KIPLING, AUTEUR DU LIVRE DE LA JUNGLE
Je vous propose une méthode simple que vous pourrez utiliser et adapter à
toutes vos communications. Cette méthode vous permet de vous poser six
101
bonnes questions afin de vous préparer à communiquer ou même rédiger un
message efficace :
Qui : Quelles sont les personnes concernées par le message ?

Pourquoi : Quel est l’objectif ?
Quoi : Quel message voulez-vous que les gens retiennent ?
Où : Où a lieu la rencontre ?
Quand : Quel moment choisir pour communiquer le message ?
Comment : Quelles seront les méthodes utilisées ?
Il n’y a pas de magie dans l’art de présenter ! On n’improvise pas une bonne
présentation, on la prépare soigneusement. Voici donc quelques suggestions
pour bien vous préparer :
Le questionnement de base
Avant de préparer le contenu de votre présentation, vous devez tout d’abord
répondre aux traditionnels : « Qui ? Pourquoi ? Quoi ? Où ? Quand et
Comment ? »
Qui : Qui assistera à la présentation ? Quel niveau de connaissance ont-ils du

sujet traité ?
Pourquoi : Quel est l’objectif de votre présentation ?
Quoi : Si votre auditoire ne pouvait retenir que trois choses de votre présen-
tation, quelles seraient-elles ?
1.........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
2.........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
3.........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
102
Où : Où la présentation a-t-elle lieu ? Quels sont les moyens technologiques
disponibles dans cet endroit ?
Quand : À quel moment de la journée a lieu la présentation ? Combien de
temps avez-vous à votre disposition ?
Comment : la préparation du contenu

Une fois votre objectif défini, mettez vos idées par écrit, sur papier ou sur un
tableau blanc. Évitez d’écrire directement sur PowerPoint, car effectuer des
ébauches sur papier stimulera davantage votre créativité.
Si vous ajoutez des idées, posez-vous toujours la question : quelle est la valeur
ajoutée de ce point ? Sachez aussi vous mettre à la place de votre assistance
et demandez-vous si c’est pertinent pour eux.
Définissez l’ordre des points à présenter et tentez d’imaginer la séquence de

votre présentation PowerPoint.
Une diapositive de PowerPoint ne devrait pas contenir plus de cinq lignes

de texte. Privilégiez la taille de police de 28 points. Servez-vous des pages
de commentaires pour plus de détails ou des exemples. Ces commentaires
n’apparaîtront pas à votre auditoire en mode diaporama.
La maîtrise de votre sujet

Vous devez maîtriser votre sujet et le contenu de votre présentation. Soyez
prêt à répondre aux questions de votre auditoire. Votre préparation réduira de
beaucoup votre stress et vous serez ainsi plus confiant. Le meilleur moyen de
maîtriser votre présentation, c’est de la répéter devant une personne qui ne
connaît rien du sujet traité afin de vous assurer que le contenu et le langage
utilisé sont faciles à comprendre. Entraînez-vous également avec un chrono-
mètre et prévoyez du temps pour les questions.
Rappelez-vous du principe suivant : réussir une présentation ne s’impro-

vise pas. Cela nécessite une bonne préparation et de la pratique pour
éviter de cafouiller devant votre auditoire ou vous perdre dans la présen-
tation. C’est souvent dans la répétition que l’on s’améliore véritablement.
103
35. Comment m’assurer de réussir une présentation
et quelles sont les erreurs à éviter ?
Pour réussir une présentation, il y a plusieurs principes à appliquer. D’abord,

il faut bien se préparer, réussir à capter votre auditoire, maintenir l’attention
et soigner les expressions que vous utilisez. Pourquoi ne pas visionner des
vidéos de grands orateurs comme Steve Jobs, Martin Luther King ou même
Barack Obama ? Observez leurs gestes, leur regard et tentez d’en apprendre
davantage sur leur style. Je vous invite également à vous inscrire à un groupe
tel Toastmasters International13 pour apprendre à contrôler votre trac et faire de
meilleures présentations. Ci-dessous, quelques points qui vous seront néces-
saires lors de votre présentation.
Apprenez à vous recentrer

L’expression souvent utilisée « être à côté de ses pompes » traduit bien ce
qu’on ressent lorsque l’on n’est pas centré. Se recentrer permet de revenir en
soi, ici et maintenant. Cet état nous permet d’être au meilleur de nous-mêmes
et d’être moins perturbés par les évènements extérieurs. Que ce soit lors d’une
présentation ou d’une rencontre déterminante.
Il est essentiel que vous vous centriez en respirant, que cela soit avant ou pen-
dant la présentation. Cela veut dire prendre une ou deux bonnes inspirations
juste avant de commencer et également vous donner le temps de respirer lors
de votre présentation.
Prêtez attention à votre non verbal

Établissez un contact visuel avec les personnes de votre auditoire et souriez.
Sourire vous rendra plus sympathique aux yeux de votre public. Tout au long
de votre discours, n’oubliez pas de balayer la salle du regard. Assurez-vous
d’avoir une gestuelle empreinte d’ouverture. Vos épaules doivent être déten-
dues, vos bras ouverts. Évitez de tourner le dos à votre public.
Interagissez avec votre auditoire

Rendez votre présentation intéressante et captivante en créant une interaction
avec votre auditoire, car les monologues sont pénibles. Vous pouvez à titre
d’exemple, poser des questions ouvertes telles que : « Que pensez-vous de
tel sujet ? »
13. ToastMasters International (TMI) est une association à but non lucratif, internationale, dont l’objectif est
d’aider ses membres à améliorer leurs compétences en matière de communication et de leadership par la
prise de parole en public. Pour plus d’information au sujet de Toastmasters, consultez l’adresse suivante :
https ://www.toastmasters.org/
104
Utilisez l’humour et faites rire votre public si c’est possible. Une bonne blague
appropriée au contexte permet de casser la glace à coup sûr et de détendre
l’auditoire.
Maîtrisez les outils techniques

Pour passer d’une diapositive à une autre, utilisez une télécommande. Cela
facilitera grandement vos mouvements. Si vous devez sortir du sujet présenté
sur la diapositive en cours, appuyez sur la touche de la télécommande amenant
un écran noir. En cachant ainsi le texte de la présentation, vous aurez alors
toute l’attention de votre public. Lorsque vous êtes prêt à reprendre, appuyez
sur la touche de la télécommande qui vous ramènera à votre présentation.
Quelques erreurs à éviter :

- Lire intégralement le contenu de votre présentation.
- Utiliser un langage trop technique.
- Présenter trop d’informations.
- Surcharger les diapositives de texte.
- Présenter un contenu non adapté à votre auditoire.
- Rester statique et fixer un collègue assis proche de vous.
- Parler trop vite ou trop lentement.
Savez-vous que 50 % de votre communication est non verbale ? Ce qui

transparaît au travers de vos gestes, votre posture, l’expression de votre
visage et la façon dont vous regardez votre auditoire compte autant que
ce que vous dites ! Prenez conscience de votre langage corporel et de
l’image que vous projetez. Et surtout, musclez votre confiance en vous
en pratiquant.
Pour vous assurer d’une communication efficace, pratiquez l’exercice du

« test de l’ascenseur » pour vérifier la clarté de votre message. Ce test
est un très bon entraînement pour voir si vous êtes capable de présenter
votre idée ou votre projet clairement, en moins d’une minute. Le « test
de l’ascenseur » consiste à expliquer une idée dans l’intervalle de temps
(court) qu’il faut pour monter ou descendre en ascenseur.
Se préparer à ce genre d’éventualité vous oblige à exprimer votre mes-
sage de façon claire et concise. Si vous ne pouvez le faire, reposez-vous
les questions suivantes : Quel message voulez-vous transmettre ? Pour-
quoi est-ce important ?
105
Chapitre 5
Techniques d’entrevues et embauche
L’histoire des outardes
Lorsque les oies volent en formation, elles vont environ 70 % plus vite que
lorsqu’elles volent seules.
Les oies partagent la direction. Lorsque la meneuse fatigue, elle reprend sa
place dans le V et une autre prend la tête.
Les oies tiennent compagnie à celles qui tombent. Lorsqu’une oie malade ou
faible doit quitter la formation de vol, au moins une autre oie se joint à elle pour
l’aider et la protéger.
En faisant partie d’une équipe, nous aussi nous pouvons faire beaucoup plus et
beaucoup plus rapidement. Les mots d’encouragement et d’appui (comme les
cris de l’oie) contribuent à inspirer et à stimuler ceux qui sont en première ligne,
les aidant à soutenir le rythme, les tensions et la fatigue quotidienne.
Il y a enfin la compassion et l’altruisme envers ceux qui appartiennent à l’ultime
équipe que représente l’humanité…
La prochaine fois que vous verrez une formation d’oies, rappelez-vous que
c’est à la fois un enrichissement, un défi et un privilège que d’être membre à
part entière d’une équipe.
WALLACE CO. INC.
107
36. Comment puis-je me préparer pour effectuer un bon
entretien d’embauche et quels types de questions puis-
je poser à un candidat ?
La fascinante histoire des oies illustre bien ce qu’est un esprit d’équipe. Pour
construire une grande équipe, attardez-vous sur ce principe, car le choix du
bon candidat joue un rôle déterminant sur la dynamique du groupe. Sachez
que des collègues qui travaillent bien ensemble forment une équipe perfor-
mante et l’embauche de la personne adéquate pour compléter l’équipe est
cruciale pour la performance de l’entreprise. N’oubliez pas que votre réussite
en tant que manager est étroitement liée à celle de vos collaborateurs. Si vous
avez une équipe performante, vous allez atteindre vos objectifs. À l’inverse, si
vous recrutez un collaborateur incompétent, vous allez passer beaucoup de
temps à vous occuper de sa sous-performance, ce qui va forcément avoir un
impact sur la vôtre.
La préparation
Vous devez bien réfléchir et comprendre les habiletés, les connaissances et les
compétences spécifiques requises pour le poste que vous recherchez. Cette
compréhension vous permettra tout d’abord de bien rédiger le bon profil du
poste et par le fait même d’attirer la bonne personne.
- Quel type de candidat recherchez-vous ?

- Quelles sont les responsabilités que devra assumer cette personne ?
- Quels sont les défis et les écueils auxquels cette personne devra faire face ?
- Quel type de personne recherchez-vous pour compléter votre équipe ?
Sachez également que cette compréhension vous aidera à coup sûr, à déce-
ler les connaissances et les expériences du candidat au travers de la lecture
de son curriculum vitae. Enfin, vous serez mieux préparé pour interpréter les
réponses du candidat pendant l’entrevue et découvrir les comportements et les
réponses qui démontrent qu’il possède bien les compétences requises pour le
poste.
Avant de rencontrer le candidat, prenez le temps de lire attentivement son

curriculum vitae. Notez les trous dans son curriculum vitae, les dates qui ne
correspondent pas et soulignez les points que vous souhaitez approfondir avec
lui.
Préparez des questions et des mises en situation afin de vous assurer que le
candidat a le profil idéal pour bien s’intégrer à l’équipe.
108
TECHNIQUES D’ENTREVUES ET EMBAUCHE
Les questions générales
Ces questions vous permettent de connaître le parcours et les aspirations
professionnelles du candidat, ses expériences de travail, son mode de fonc-
tionnement, ses caractéristiques personnelles, etc.
Quelques exemples :
- Quelles sont vos motivations pour ce poste ?
- Quelles connaissances ou compétences avez-vous acquises dans votre
emploi actuel ?
- Quels sont vos objectifs de carrière d’ici trois à cinq ans ?
- Qu’est-ce que vous aimez le plus et le moins faire dans votre travail actuel ?
- Avec quel type de personnes avez-vous eu le plus et le moins de plaisir à
travailler ?
- Qu’est-ce que vous aimez le plus ou le moins d’un manager ?
- Dans quelles circonstances êtes-vous le plus productif ? Qu’est-ce qui vous
mobilise ?
- Avez-vous déjà vécu un changement important (ex : déménagement, res-
tructuration ou expansion d’entreprise) ? Comment avez-vous géré cela ?
Les questions techniques

Ces questions vous permettent de vérifier les compétences techniques du
candidat en rapport direct avec le poste.
Quelques exemples :
- Avez-vous déjà été impliqué au cœur d’un projet important à partir du début ?
Parlez-moi de votre implication dans le projet ? (Envergure du projet, budget
alloué, nombre de personnes impliquées ?)
- Parlez-moi d’un projet à succès et d’un projet difficile ?
- Qu’est-ce que l’innovation pour vous ? Donnez-moi des exemples de situa-
tions où vous avez fait preuve d’innovation ?
- Quels sont les diplômes en rapport avec votre candidature ?
N’hésitez pas à inviter, lors de l’entrevue, un expert technique de votre équipe,

reconnu pour sa compétence. Cette personne pourra mieux mettre au défi le
candidat pour être sûre qu’il possède les compétences techniques nécessaires
au poste.
109
Les mises en situation
Les mises en situation vous permettront d’évaluer le jugement du candidat
et de voir comment il se débrouille concrètement face à des problématiques
ou des situations précises. Assurez-vous de préparer des mises en situation
en vous basant de préférence sur des cas vécus qui ont un lien avec le poste
convoité.
Quelques exemples :
- Comment réagissez-vous face aux changements de priorités ? Par exemple,
vous êtes en cours d’un projet, il faut que vous l’arrêtiez et que vous com-
menciez un autre projet.
- Avez-vous déjà coordonné un projet qui impliquait plusieurs intervenants de
différents niveaux hiérarchiques ? Pouvez-vous m’en parler davantage ?
- Que feriez-vous si votre supérieur immédiat et le manager de ce dernier vous
donnaient des directives contradictoires ?
- Comment réagiriez-vous face à un collègue qui critiquerait constamment les
décisions de votre manager à son insu ?
- Que feriez-vous si vous constatiez qu’un de vos collègues agissait de façon
malhonnête ?
- Que feriez-vous concrètement face à un client mécontent qui menacerait
d’aller chez votre compétiteur ?
Les tests psychométriques

Le test psychométrique est un outil scientifique utilisé principalement par des
conseillers d’orientation. Plusieurs outils sont disponibles sur le marché pour
effectuer ce genre d’évaluation.
Certains mesurent vos aptitudes, d’autres, vos champs d’intérêt, votre type de
personnalité ou votre quotient intellectuel (Q.I.).
L’information recueillie lors d’une évaluation psychométrique est un élément

additionnel au processus d’entrevue et ne remplace nullement celui-ci. Les
données recueillies vous permettront de valider certaines perceptions que
vous avez eues en entrevue, approfondir certains sujets avec le candidat lors
d’une entrevue ultérieure ou encore lors de la prise de références.
La vigilance demeure de mise lorsqu’on utilise des tests psychométriques.

Pour qu’une décision professionnelle soit prise, il n’est pas éthiquement recom-
mandé de se fier uniquement à ces résultats.
110
N’oubliez pas de présenter au candidat votre entreprise, son mode de
fonctionnement, ses valeurs et les défis à venir. Il est important que les
candidats perçoivent en quoi c’est intéressant et stimulant de travailler
pour vous. Cependant, soyez honnête en vantant les mérites de votre
entreprise afin d’éviter de créer des attentes auxquelles vous ne pourrez
répondre.
37. Sur quels critères dois-je me baser pour sélectionner

le bon candidat ?
Rappelez-vous qu’il est nécessaire d’avoir de la variété dans votre équipe.

Vous avez besoin autant de personnes analytiques, créatives, dynamiques
qu’orientées vers les résultats.
Choisir le bon candidat n’est pas toujours facile, surtout lorsque vous avez
plusieurs candidats. Néanmoins, voici quatre critères importants à considérer
pour sélectionner la bonne personne :
1. Compétences techniques : possède-t-il les compétences techniques et
l’expérience relative au poste recherché ?
2. Habiletés interpersonnelles : est-ce qu’il démontre une bonne attitude
(ouverture d’esprit, facilité d’approche, souriant, sympathique, humble,
etc.) ?
3. L’intégration dans l’équipe : est-ce qu’il va bien s’entendre avec l’équipe
en place ?
4. La compatibilité avec l’entreprise : est-ce que son profil et ses objectifs
cadrent avec la culture de l’organisation ?
En ce qui concerne les compétences techniques et les habiletés interper-

sonnelles, vous devez considérer ces deux critères, car l’un ne va pas sans
l’autre. N’oubliez pas qu’on embauche pour la compétence et on congédie pour
l’attitude.
Pour ce qui est du troisième critère qui concerne l’intégration dans l’équipe,
vous devez évaluer si c’est un joueur d’équipe. Aussi, certains managers
évitent d’embaucher un super candidat de peur de déranger certains membres
de leur équipe dont la performance est moyenne. C’est ce qu’on appelle niveler
par le bas et cette pratique maladive est courante dans presque toutes les
organisations.
Enfin le dernier point qui touche la compatibilité du candidat avec la culture

de l’entreprise, il est aussi crucial que les trois autres. Si un candidat possède
111
toutes les compétences que vous recherchez, mais ne cadre pas avec votre
entreprise, vous risquerez de le voir partir. À titre d’exemple, si un candidat
recherche un milieu de travail très flexible avec des horaires souples et axé sur
les nouvelles technologies et que ce ne soit pas le cas dans votre entreprise,
ça ne fonctionnera pas. Il se peut aussi que votre entreprise soit stable et
ne prévoit pas de croissance alors un candidat motivé par les défis risque de
s’ennuyer.
Après l’entrevue, prenez des notes sur vos impressions. Fiez-vous à votre
instinct. Qu’avez-vous ressenti après l’entretien ? Enthousiasmé, fatigué,
impressionné ou neutre ?
Si vous hésitez entre deux candidats qui semblent être à valeur égale, convo-
quez-les à une deuxième entrevue. Invitez également une autre personne avec
vous pendant l’entretien. Deux avis valent mieux qu’un. Lors de cette seconde
rencontre, vous pourrez poser de nouvelles questions et revenir sur certaines.
Un autre avis pourra vous éclairer pour la sélection finale !
Faites attention de ne pas prolonger le processus d’embauche parce que

vous voulez absolument être sûr de votre choix. Dans un marché où la
concurrence est très forte, les meilleurs ne se font pas attendre. Pendant
que vous réfléchissez à votre choix, votre compétiteur a déjà raflé le
marché avec les plus talentueux.
38. Comment m’assurer de bien évaluer l’attitude

et les aptitudes interpersonnelles d’un candidat ?
Évaluer si un candidat a une bonne attitude n’est pas une mince affaire sur-
tout que cela peut être subjectif et que vous disposez de peu de temps. Voici
quelques éléments clés pour vous aider à vous faire une idée :
Le questionnement
En ce qui concerne les aptitudes interpersonnelles du candidat, elles peuvent
être évaluées de plusieurs manières. Vous pouvez poser des questions inspi-
rées du passé du candidat ou simuler des mises en situation hypothétiques.
Privilégiez des questions ouvertes en lui demandant de quelle façon il réagira
face à une situation aussi proche que possible de celles auxquelles il aura à
faire face dans le cadre de sa future fonction.
112
Exemple : « Décrivez-moi une situation où vous avez dû travailler sous pres-
sion et respecter un échéancier ? Quels moyens avez-vous pris pour vous en
sortir ? »
Exemple : « Vous êtes en réunion d’équipe. Vous n’êtes pas d’accord avec
l’opinion de votre manager, est-ce que vous exprimez votre désaccord tout de
suite ou vous attendez ? »
Il arrive dans certains cas qu’un candidat émette une réponse brève ou géné-
rale à une de vos questions. N’hésitez pas à lui demander plus de précisions
ou de détails pour affiner votre analyse.
Exemple : « Que voulez-vous dire par… ? Pouvez-vous me donner plus de

précisions ? »
Évitez les questions fermées où le candidat doit répondre par oui ou non. Assu-
rez-vous de poser des questions pertinentes et demandez-lui des exemples de
situations où il a démontré telle compétence ou tel comportement. Évitez les
questions qui orientent les réponses et favorisez des questions ouvertes.
Exemple : « Au lieu d’induire la réponse en posant la question : « Êtes-vous

une personne qui prend de l’initiative ? » Privilégiez plutôt : « Donnez-moi des
exemples de situations où vous avez fait preuve d’initiative ? »
L’observation
Observez le non verbal du candidat à son arrivée
Se concentrer uniquement sur les mots du candidat ne vous donnera qu’une
petite partie des données dont vous aurez besoin pour prendre une bonne
décision. Observez attentivement le candidat et l’image qu’il projette. Plus de
90 % de la communication est non verbale.
- Qu’avez-vous ressenti en lui serrant la main ? A-t-il une bonne poignée de

main ?
- Comment est-il habillé ?
- Quelle est l’expression de son visage, est-il souriant ?
- Marche-t-il d’un pas assuré ou hésitant ?
- Comment est sa posture ? Est-ce qu’il se tient droit ou courbé ?
113
L’écoute
Lors de l’entretien, vous devez davantage écouter que parler. Soyez présent et
concentrez-vous sur ce que le candidat vous dit. N’hésitez pas à lui demander
de nouveau des explications sur un point de vue exprimé, si ce n’est pas clair
pour vous. Prêtez également une attention à son non verbal lorsqu’il répond
aux questions.
- Est-ce qu’il répond d’un ton assuré et confiant ou est-il hésitant ?

- Son regard est-il franc ou fuyant ? Est-ce qu’il vous regarde dans les yeux
lorsqu’il répond aux questions ?
- Est-ce que l’expression de son visage et ses gestes sont cohérents avec ses
réponses ?
- Est-ce qu’il prend le temps d’écouter et de comprendre vos questions avant
de répondre ?
- Est-ce qu’il démontre de l’intérêt pour le poste en vous posant des questions
pertinentes ?
- Est-ce qu’il répond avec concision et précision ou se perd-il dans une pano-
plie de détails ?
- A-t-il tendance à diriger l’entrevue ?
- Vous a-t-il coupé souvent la parole pendant l’entrevue ?
- A-t-il critiqué son ancien employeur ?
Les pauses sont cruciales pendant un entretien d’embauche, car elles

permettent à votre candidat de s’imprégner de vos questions et de bien
les comprendre. De plus, elles vous permettent également de rassem-
bler vos idées et d’ouvrir une période de questions. Attention cependant
aux temps morts dus au fait que vous avez perdu le fil de la conversation
ou que vous vous êtes mal préparé. Restez concentré sur votre candidat
et ponctuez l’entrevue de pauses utiles.

de mener une entrevue efficace ?
Traitez chaque candidat comme un client et n’oubliez pas que tout client agit
comme un ambassadeur. Il est votre porte-parole sur le marché du travail et
pourrait entacher votre réputation. Même si le candidat ne répond pas au profil
du poste, soyez professionnel et courtois et remerciez-le de s’être déplacé.
114
Être biaisé par votre première impression
La première impression est un phénomène bien connu dans le domaine de
la perception ; accorder de l’importance à cette première impression est une
erreur souvent commise dans le cadre d’un entretien d’embauche. Restez
concentré sur votre objectif qui est d’évaluer les compétences du candidat.
Ne vous laissez pas séduire par son charisme ou sa personnalité. Certaines
personnes peuvent paraître très charmantes et ont la parole facile. À l’inverse,
ne tombez pas dans des jugements de valeur hâtifs. Posez vos questions et
restez attentif aux réponses du candidat.
Manquer de respect envers les candidats

De plus, si vous voulez poser une question un peu plus corsée lors de l’entre-
vue, assurez-vous de ne pas brusquer le candidat. Plus vous le mettrez à l’aise,
plus vous arriverez à obtenir de l’information cruciale. Vous serez moins biaisé
par des réponses dues à une nervosité. Aussi, optez pour une conversation
courtoise au lieu de poser vos questions comme dans un interrogatoire.
Embaucher votre clone

Évitez d’embaucher votre double ! Plusieurs recherches ont démontré que l’on
juge plus favorablement les gens qui nous ressemblent. Tâchez d’être objec-
tif, car cela peut fausser votre jugement au moment de la sélection. Ne vous
laissez pas influencer par une personnalité qui ressemble à la vôtre. Il peut
être rassurant pour un manager d’embaucher un candidat dont les intérêts
s’apparentent aux siens, et ce inconsciemment. Prenez du recul et jugez le
candidat en fonction des compétences recherchées et du besoin réel du poste.
Céder à la pression
Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, vous risquez de recruter trop
vite un candidat qui possède les compétences techniques, mais dont le profil
ne correspond pas à ce que vous cherchez. C’est une erreur ! Rappelez-vous
le postulat suivant : on embauche pour la compétence et on congédie pour
l’attitude !
Ignorer les exigences légales

Tenez-vous informé des lois relatives à l’embauche avant d’effectuer des
entrevues et référez-vous aux experts en ressources humaines. Poser cer-
taines questions inappropriées à un candidat n’est pas toujours légalement
acceptable et peut vous mener vers une situation embarrassante, voire une
poursuite.
115
Perdre le contrôle de l’entrevue
Menez l’entrevue avec une main de fer et un gant de velours. Ne laissez pas
le candidat prendre le contrôle de l’entrevue, c’est vous qui posez les ques-
tions. S’il veut poser des questions, informez-le qu’il pourra le faire à la fin de
l’entrevue.
Beaucoup de managers craignent d’embaucher des gens talentueux de

peur qu’ils leur dament le pion. Ils n’aiment pas le changement et ont
peur des candidats qui risquent de remettre en question leurs processus
ou leurs façons de faire. De grâce, ne faites pas cette erreur. Recru-
tez les meilleurs sinon c’est chez votre compétiteur que vous allez les
retrouver !
40. Comment annoncer à un collaborateur qui aspirait

à une promotion que sa candidature n’est pas retenue
sans le démotiver ?
Annoncer un refus reste toujours délicat, car personne n’aime annoncer de

mauvaises nouvelles. Cependant, si votre processus d’entrevue et le choix du
candidat ont été faits de façon juste et objective, vous vous sentirez sûr de le
faire, car le processus a été conduit avec transparence.
Pour accomplir cette tâche convenablement, soyez authentique et respectueux

tout en exerçant votre bon jugement pour éviter de démotiver votre colla-
borateur. La règle d’or est de ne pas porter de jugement sur la personne et
d’expliquer les choses tout simplement. Ne laissez pas votre collaborateur en
attente d’une réponse et surtout, évitez qu’il apprenne la nouvelle par d’autres
personnes.
Soyez clair et donnez des explications

Votre message doit être clair et précis. Expliquez à la personne pourquoi sa
candidature n’a pas été retenue en vous basant sur des faits concrets : le
manque d’expertise, de connaissances, le niveau de bilinguisme, la disponibi-
lité, les diplômes obtenus, la rigueur au travail, l’esprit d’équipe, etc.
Certes, il est plus facile d’expliquer à un collaborateur que sa candidature n’a

pas été retenue pour des raisons techniques que pour des raisons de compor-
tement ou d’attitude. Mais, si vous êtes bien préparé avec des exemples bien
précis, la rencontre devrait bien se dérouler. Aussi, ça ne devrait pas être une
surprise si vous aviez donné du feed-back à votre collaborateur régulièrement.
116
C’est plus difficile pour la personne lorsqu’elle ignore ses lacunes, car vous ne
lui avez jamais dit et elle pense qu’elle possède les compétences qu’elle n’a
malheureusement pas.
Soyez sincère et honnête

Évitez de tourner autour du pot ou encore de vous cacher derrière la hiérarchie
pour justifier votre réponse. Le manager, c’est vous ! Vous désengager de vos
responsabilités que ce soit pour ce sujet ou un autre, mine votre crédibilité
auprès de vos collaborateurs. Aussi, vous devez annoncer votre décision de
manière directe et factuelle, évitez de faire miroiter à un collaborateur des pos-
sibilités futures s’il n’y en a pas ou qu’il ne possède pas le potentiel.
Faites preuve d’empathie

Il se peut que votre collaborateur réagisse négativement et soit déçu. Don-
nez-lui du temps pour assimiler la nouvelle et permettez-lui d’exprimer ce
qu’il a à dire. L’écoute est l’une des façons les plus efficaces de montrer votre
empathie. Soyez empathique, mais restez ferme. Il est inutile de vous justifier.
Vos explications doivent être objectives. Malgré sa déception, un collaborateur
vous respectera de lui avoir dit la vérité. Voici quelques pistes à envisager :
Exemple : « Je veux t’annoncer que ta candidature n’a pas été retenue et le

choix s’est porté sur un autre candidat qui possédait les compétences tech-
niques que je recherchais. Je comprends que tu sois déçu, mais pour ce poste,
je recherchais une personne d’expérience. »
Voici la chose la plus importante à vous rappeler : faites preuve de

transparence lorsque vous devez annoncer ce genre de nouvelle. Sur-
tout, n’enjolivez pas, ne dissimulez rien et ne repoussez pas indûment
votre annonce. Une approche claire et franche inspirera davantage la
confiance de votre équipe.
Généralement, vous croisez deux types de personnes, celles qui vous

apportent des solutions et celles qui vous apportent des problèmes ou qui
en font partie. Les premières sont autonomes, enthousiastes et règlent
les problèmes de façon proactive. Les secondes se plaignent constam-
ment que rien ne fonctionne et vous transfèrent souvent le problème. De
toutes les tâches qui vous incombent, l’embauche est cruciale. Évitez
de prendre des raccourcis sinon vous risquez de passer beaucoup de
temps à corriger un mauvais choix de candidat.
117
Chapitre 6
Intégration d’un nouveau collaborateur
et départ
Carottes, œufs ou café ?
Une jeune femme va chez sa mère et lui dit que sa vie est tellement difficile
qu’elle ne sait pas si elle peut continuer. Elle veut abandonner, car elle est
fatiguée de se battre tout le temps. Il semble que dès qu’un problème est réglé,
un autre apparaît.
Sa mère l’amène à la cuisine. Elle remplit trois chaudrons d’eau et les place
chacun sur la cuisinière à feu élevé. Bientôt, l’eau commence à bouillir. Dans
le premier chaudron, elle place des carottes, dans le deuxième, elle met des
œufs et dans le troisième, elle met des grains de café moulus. Elle les laisse
bouillir sur le feu sans dire un mot.
Après 20 minutes, elle retourne à la cuisinière. Elle sort les carottes et les place
dans un bol. Elle sort les œufs et les place dans un bol. Puis elle verse le café
dans une carafe. Se tournant vers sa fille, elle dit : « Dis-moi, que vois-tu ? »
- Des carottes, des œufs et du café, répond sa fille. La femme l'amène plus près
et lui demande de toucher les carottes. La fille les touche et note qu’elles sont
molles et souples. La mère lui demande alors de prendre un œuf et de le briser.
La fille enlève la coquille d’un œuf et observe qu’il est cuit dur. Finalement, la
119
mère lui demande de goûter au café. La fille sourit quand elle goûte son arôme
riche. La fille demande alors : « Qu’est-ce que ça veut dire maman ? » Sa mère
lui explique que chaque objet a fait face à la même eau bouillante, mais que
chacun a réagi différemment : la carotte y est entrée forte, dure et solide. Mais
après être passée dans l’eau bouillante, elle a ramolli et est devenue faible.
L’œuf était fragile avec l’intérieur fluide. Mais après être passé dans l’eau bouil-
lante, son intérieur est devenu dur. Les grains de café moulus ont réagi de
façon unique. Après avoir été dans l’eau bouillante, ils ont changé l’eau.
« Lequel es-tu ? demande la mère à sa fille. Lorsque l’adversité frappe à ta porte,
comment réponds-tu ? Es-tu une carotte, un œuf ou un grain de café ? 14 »
41. Comment m’assurer d’intégrer un nouveau

collaborateur avec succès ?
Une bonne intégration a un impact majeur et direct sur la rétention des can-
didats. N’oubliez pas qu’un collaborateur heureux agit aussi à titre d’ambas-
sadeur pour l’embauche de futures personnes au sein de votre entreprise.
L’accueil d’un collaborateur ne se limite pas à une poignée de main, un café
et une matinée à remplir des formulaires et lire des documents, c’est bien plus
que ça !
Prenez le temps d’accueillir votre nouvelle recrue dès son arrivée afin de la
mettre à l’aise et de favoriser son intégration.
Une intégration réussie comprend trois volets importants

Volet 1 – Les aspects logistiques
Afin de ne pas être confronté le premier jour à des problèmes logistiques,
veillez à régler tous les aspects en lien avec l’organisation matérielle (bureau,
téléphone, ordinateur, fournitures, carte d’accès, etc.) avant l’arrivée de votre
nouveau collaborateur. Rien n’est plus démotivant pour une personne que
d’arriver dans une entreprise ou on a oublié de lui préparer son poste de travail.
De plus, ça donne l’impression que vous êtes désorganisé.
Volet 2 – L’orientation générale

Cette étape vise à familiariser votre collaborateur avec l’entreprise et son
fonctionnement :
- Présentation à son équipe de travail et aux différents intervenants de l’entre-
prise s’il y a lieu.
14. http://www.hypnose-ericksonienne.com/contes-histoires-metaphores-3.htm
120
INTÉGRATION D’UN NOUVEAU COLLABORATEUR ET DÉPART
- Visite des lieux de l’entreprise (cafétéria, salle de repos, vestiaire, etc.).
- Présentation de l’entreprise (mission, valeurs, défis et enjeux).
- Discussion sur vos attentes mutuelles et des comportements attendus. Réi-
térez ce qui important pour vous. Quelles sont vos clés de succès ? Il s’en
souviendra !
- Présentation de l’organigramme de l’entreprise et explication des différentes
interactions entre les services.
- Explication des procédures et politiques générales de l’entreprise.
- Explication de la méthode d’entretien annuel d’évaluation ainsi que des cri-
tères utilisés si applicables.
Volet 3 – L’orientation spécifique à la tâche

Cette étape vise à clarifier le rôle et les responsabilités de votre collaborateur
et à s’assurer qu’il dispose des outils nécessaires pour l’accomplissement de
ses tâches :
- Définir les tâches et responsabilités de votre collaborateur : expliquez
clairement au nouvel arrivant son rôle et ses responsabilités dans l’équipe.
Présentez-lui les méthodes et outils utilisés au travail ainsi que les règles de
fonctionnement internes. Remettez-lui également un plan de formation.
- Présenter les projets en cours : en présentant les projets en cours, expli-
quez au collaborateur quels seront son rôle et son implication. Assurez-vous
de lui déléguer des tâches bien définies, utiles à l’entreprise et qui vont mettre
à l’épreuve ses connaissances et son expérience.
- Le parrainage avec un autre collaborateur : favorisez le parrainage et
jumelez le nouveau collaborateur auprès d’une personne expérimentée qui
saura répondre à ses questions techniques. Cela ne veut pas dire que ce der-
nier doit assurer une présence constante, mais il doit être disponible pour des
échanges suffisamment fréquents permettant de répondre à ses questions.
- Le retour du manager : même si votre collaborateur est en binôme avec un
autre plus expérimenté, vous devez assurer un retour régulier sur ses acti-
vités et effectuer un suivi sur son intégration et son évolution dans l’équipe.
Faites-le de façon constructive en prenant soin de souligner ses réalisations
et les aspects à améliorer si nécessaire. Cette étape est essentielle et vous
permettra de prendre la bonne décision à la fin de la période de probation du
nouveau collaborateur.
N’oubliez pas d’annoncer l’arrivée de votre nouveau collaborateur en envoyant

un courriel à toute l’entreprise en incluant les éléments suivants : son nom, son
poste, son équipe de travail et si nécessaire quelques informations sur son
expertise et sa spécialité.
121
Exemple
Alexandre s’est joint à l’équipe xxxx en tant que xxxxx. Alexandre possède une
expertise en xxxx et est spécialisé dans xxxx. Nous lui souhaitons bon succès
dans son nouveau travail !
Une intégration réussie c’est plus que des processus et de la paperasse

à lire. Il s’agit surtout de comportement, le vôtre et celui de votre équipe.
N’oubliez surtout pas de consacrer du temps de qualité pour accueillir
votre nouveau collaborateur afin de créer rapidement un climat convivial.
42. Comment m’assurer de bien évaluer un nouveau

collaborateur ?
La période d’essai est cruciale pour juger de la qualité de votre recrue et ajuster
le tir si nécessaire. La durée de cette période est généralement de trois mois,
mais peut varier selon la nature du poste occupé. Si vos politiques internes
le permettent, n’hésitez pas à la prolonger lorsque vous réalisez que votre
collaborateur a besoin de plus de temps pour faire ses preuves. Cette période
est cruciale, car elle vous permet de valider les compétences de votre collabo-
rateur et son intégration dans l’équipe. Profitez de cette période pour échanger
avec lui et faire le point si nécessaire.
Demandez également un retour informel auprès des personnes avec qui il

travaille étroitement. S’il présente des lacunes à mi-chemin, informez-le des
changements qu’il doit apporter et réitérez vos attentes.
La plupart des managers invoquent le manque de temps pour éviter de s’occu-

per de leur nouveau collaborateur. Voici ce qui en résulte :
- Le collaborateur incompétent glisse entre les mailles du filet et le manager se
réveille de sa torpeur dix ans plus tard, mais il est trop tard.
ou
- Le collaborateur est congédié après trois mois sans aucune explication.
Pour éviter une telle situation, fixez vos attentes au nouveau collaborateur et
assurez un suivi à mi-chemin, cela sera grandement profitable et productif pour
l’entreprise. Le pire qui peut arriver, c’est que vous vous rendiez compte que
vous vous êtes trompé, mais le mieux c’est qu’il passe le test haut la main. Si
vous ne communiquez pas vos attentes à vos collaborateurs, ils ne peuvent
pas les deviner !
122
Si la probation de votre collaborateur est concluante et qu’il a réussi son
intégration dans l’entreprise, félicitez-le en soulignant les aspects positifs et
indiquez-lui les aspects à améliorer si nécessaire.
Si par contre elle est non concluante, vous devez mettre fin au contrat de travail
de votre collaborateur en lui expliquant que sa période d’essai n’est pas pro-
bante. N’oubliez pas un élément très important : un collaborateur est aussi un
client potentiel pour votre entreprise et agit comme un porte-parole. Traitez-le
avec respect et civilité, quelle que soit votre décision finale.
Si vous avez communiqué avec lui régulièrement, il ne devrait pas être trop
surpris de votre décision. Déçu, peut-être, mais il comprendra, car vous aurez
été juste et cohérent avec vos actions. Ce qui fait l’effet d’une douche froide,
c’est quand vous omettez de dire les vraies choses. « Qui ne dit mot consent »
prend tout son sens dans ce contexte.
Un recrutement coûte cher et la réussite d’une période d’essai vous

incombe en grande partie. L’évaluation d’un nouveau collaborateur ne
s’improvise pas. C’est un travail minutieux qui exige du temps, du sérieux
et un bon suivi.
43. Comment gérer le départ d’un collaborateur ?
Plusieurs raisons peuvent être à l’origine de départ d’un collaborateur : promo-

tion, départ à la retraite, licenciement, etc.
Quelle que soit la raison d’un départ, bien vous préparer c’est faciliter la période
de transition et d’intégration de son remplaçant.
Voici quelques conseils :

- Dans le cas d’un départ volontaire, prévoyez un entretien avec votre colla-
borateur. Il est important de discuter des raisons et des conditions de son
départ, vous pourriez en apprendre beaucoup. Profitez également de cette
rencontre pour établir la liste de ses tâches et responsabilités et celle de tous
ses dossiers et projets en cours. Assurez-vous que votre collaborateur trans-
fère toute information importante relative aux clients, aux processus internes
et à l’état des projets en cours à quelqu’un d’autre, ou qu’il transmette ses
connaissances et ses dossiers pour l’équipe, avant de partir.
- Rappelez à votre collaborateur ses obligations concernant la confidentialité.
Quand un collaborateur vous quitte, il en sait beaucoup sur votre entreprise,
vos compétiteurs, votre clientèle, vos normes de sécurité et vos projets !
123
N’hésitez pas à lui remettre une lettre lui rappelant ses obligations relatives à
la confidentialité, si vous le jugez nécessaire.
- Organisez une rencontre avec l’équipe pour annoncer le départ de votre colla-
borateur. Dans le cas où c’est vous qui avez mis fin à l’emploi, soyez conscient
que le départ d’un collègue peut être mal perçu par certains de ses collègues
et créer une insécurité. Annoncez de façon brève et respectueuse que la
personne ne travaille plus pour l’entreprise et profitez de ce moment pour
rassurer l’équipe. Évitez d’expliquer la raison du départ, car c’est confidentiel.
Vous devez aussi faire le point sur les dossiers en cours dont s’occupait le
collaborateur en question et indiquez à l’équipe à qui elle doit maintenant se
référer. Expliquez-leur les mesures qui seront prises pour terminer les projets
et comment vous allez vous organiser pour gérer cette transition.
- Si votre collaborateur part en bons termes, organisez un pot de départ avec
votre équipe pour souligner l’événement. Souvent, une collecte est organisée
pour lui offrir un cadeau. En agissant ainsi, vous démontrez à votre équipe
que vous avez apprécié la contribution de votre collaborateur tout en per-
mettant à ce dernier de garder un bon souvenir de son expérience dans
votre entreprise. Rappelez-vous aussi qu’il est un ambassadeur qui pourra
toujours recommander votre entreprise à de futurs candidats potentiels.
- Le jour du départ, récupérez les outils appartenant à l’entreprise (téléphone,
clé USB, ordinateur portable, etc.). N’oubliez pas d’informer l’équipe infor-
matique de son départ afin que ses accès soient retirés s’il y a lieu. Assurez-
vous que tous les documents de l’entreprise sur lesquels peut figurer son
nom, etc., soient mis à jour.
- Effectuez un message d’absence vocale et électronique afin de diriger les
personnes de l’externe qui tentent de le joindre et les transmettre à une autre
personne qui pourra s’occuper de leur demande ou du dossier en cours.
Avant de penser à remplacer un collaborateur, profitez de l’occasion pour

réévaluer votre structure en réorganisant le travail et les responsabilités
de l’équipe. Peut-être allez-vous réaliser qu’il n’est pas nécessaire de
remplacer cette personne. Dans le cas contraire, vérifiez si vous avez
déjà des ressources à l’interne. Cela peut être l'occasion de promouvoir
une personne de l’interne et de démontrer à vos collaborateurs que vous
misez sur leur développement.
124
44. Un de mes collaborateurs clés a donné sa démission.
Comment réagir à cette annonce ? Dois-je le retenir ?
La réponse à une démission dépend généralement du contexte de l’entreprise

et du collaborateur en question. Si vous êtes dans un contexte de pénurie et
que ce collaborateur est un élément clé possédant une compétence straté-
gique pour votre organisation, il est important d’essayer de le retenir, mais pas
à n’importe quel prix.
Une rencontre s’impose !

Rencontrez d’abord votre collaborateur pour connaître les raisons de son
départ. Essayez de cerner ses motifs en lui précisant qu’il est un actif important
pour l’entreprise et que vous tenez à le garder.
Quelle que soit la raison de son départ, prenez le temps d’analyser la situation
et évitez de prendre des décisions rapides. Écoutez ses arguments et surtout ne
faites pas de promesses impossibles à tenir afin de ne pas créer de précédent.
Si votre collaborateur part pour un salaire plus élevé

La question qui se pose est : dois-je lui faire une contre-proposition ? Oui, mais
pas au détriment de votre équité interne. Soyez prudent et assurez-vous que
tout arrangement que vous lui accordez soit justifié et respecte l’équité interne
ainsi que les politiques de l’entreprise.
Si l’employé en question possède une expertise très rare et recherchée sur

le marché et que vous ne voulez pas le perdre, il est préférable de lui verser
une prime qui peut être revue chaque année selon l’offre et la demande plutôt
que d’augmenter son salaire. À ce moment-là, indiquez au collaborateur qu’il
est très bien payé, mais que compte tenu de la rareté sur le marché de son
domaine d’expertise, vous allez lui octroyer un bonus spécial. Expliquez votre
volonté de préserver l’équité interne entre les collaborateurs et qu’en agissant
ainsi, vous préservez la structure salariale.
Si vous n’êtes pas en mesure d’être juste envers le reste de l’équipe, il vaut
mieux en perdre un que dix. Évitez d’accorder un privilège en lui demandant
de garder votre entente confidentielle, car sachez que tout finit par se savoir.
Voici quelques pistes à envisager avant de prendre une décision :

- Faites une étude de marché pour comparer des postes équivalents.
- Analysez votre structure salariale et évaluez s’il y a une marge permettant
une augmentation.
125
- Évaluez l’impact d’une augmentation salariale sur l’équité interne.
Si votre collaborateur part pour un poste avec plus
de responsabilités
Vous devez entreprendre un exercice rigoureux de relève interne et vérifier la
possibilité de lui offrir des responsabilités supplémentaires. Si c’est possible,
cela vous permettra de lui accorder une augmentation salariale qui tiendra
compte de ses nouvelles responsabilités.
Un départ risque souvent de déstabiliser une équipe, particulièrement

s’il s’agit d’un employé clé et apprécié, sur qui tout le monde pouvait
compter. Soyez donc attentif au langage non verbal de l’équipe pendant
l’annonce. Si vous percevez que certains d’entre eux sont affectés par la
nouvelle, assurez un suivi auprès d’eux.
La perte des connaissances causée par la démission d’un collaborateur

ou la retraite d’un autre est un enjeu important pour de nombreuses
entreprises. Dans certains cas, cette perte peut causer des dommages
importants, particulièrement lorsque cette personne possède beaucoup
d’ancienneté dans l’entreprise et y a acquis une expertise pointue dans
un domaine très recherché. Quand des collaborateurs partent, leur
savoir n’est pas toujours documenté. Transférer les années d’expérience
de votre collaborateur est probablement le plus grand défi des managers
lors d’un départ. Assurez-vous donc d’avoir un bon programme ou une
méthodologie en place pour garantir un bon transfert de connaissances
dans votre équipe.
126
Chapitre 7
Communication
Les aveugles et la question de l’éléphant
Il était une ville, au-delà de Ghor, où tous les habitants étaient aveugles. Un
roi, ses courtisans et ses hommes d’armes arrivèrent un jour à proximité. Ils
établirent un camp dans le désert, aux portes de la ville. Ce roi possédait un
éléphant qu’il lançait dans la bataille pour terrifier et écraser l’ennemi. Nos
aveugles brûlaient de voir l’éléphant. Quelques-uns se précipitèrent comme
des idiots à sa découverte. Puisqu’ils ne savaient pas quelle forme ni quelle
allure cela avait, ils cherchèrent à l’aveuglette, recueillant des informations en
palpant telle ou telle partie du corps de l’animal. Chacun crut avoir découvert
ce que c’était parce qu’il en avait touché un élément. Quand ils furent de retour
parmi leurs concitoyens, des groupes avides se rassemblèrent. Ces gens
étaient impatients d’apprendre la vérité de la bouche des égarés. Ils posèrent
des questions sur la forme et l’apparence de l’éléphant, écoutèrent ce que les
palpeurs leur en dirent. Celui dont la main avait atteint une oreille fut interrogé
sur la nature de l’étrange créature. « C’est une grande chose rugueuse, large
et ample, dit-il. Ça ressemble à un tapis. - Moi, je sais de quoi il s’agit : c’est
une sorte de tuyau, affreux et destructeur ! s’exclama celui qui avait posé la
main sur la trompe. - C’est une sorte de pilier vivant », déclara celui qui avait
palpé une patte. Chacun avait touché une partie du corps de l'éléphant. Tous
127
l'avaient mal perçu. Aucun ne connaissait le tout : la connaissance n’est pas la
compagne des aveugles.
EXTRAIT DU LIVRE CONTES DERVICHES DE IDRIES SHAH
45. Quels sont les outils que je peux utiliser pour mieux
communiquer et réduire les incompréhensions ?
Nous ne pouvons pas tout voir, entendre, sentir. Nous sélectionnons ce qui nous
intéresse (sélection) et souvent nous déformons le contexte (distorsion). Enfin,
pour nous faire une opinion, nous ne pouvons pas tenter mille expériences
identiques donc nous généralisons (généralisation) au bout de quelques-unes.
Pour contourner ces trois filtres qui entravent votre communication, je vous
propose le méta-modèle, un outil précieux en communication, une invention
des fondateurs de la programmation neuro-linguistique ou PNL,15 John Grinder
et Richard Bandler. Le méta-modèle permet de questionner votre interlocuteur,
lui préciser ce qu’il veut dire et lui permettre de trouver ses propres solutions.
En observant les experts en communication qu’ils modélisaient, ces deux cher-
cheurs ont constaté un ensemble de formulations linguistiques particulièrement
efficaces pour comprendre ou débloquer des situations. Ils ont donc découvert
douze structures qu’ils ont classées en trois catégories. Voici donc les trois
grands principes avec quelques exemples de structures. Si vous souhaitez en
connaître davantage sur les autres structures, je vous invite à suivre un cours
d’introduction à la PNL ou de consulter des ouvrages qui traitent de ce sujet.
La généralisation
À partir d’un exemple, d’une ou plusieurs expériences, nous construisons la
croyance qu’un fait est vrai dans tous les cas. Généraliser est un processus
très utile pour l’apprentissage. Sans cette capacité, nous serions obligés de
réapprendre comment ouvrir une fenêtre, fermer une porte chaque fois que
nous sommes en présence d’une nouvelle fenêtre ou une nouvelle porte.
Cependant, ce processus représente également une limite dans la mesure où
nous continuons parfois à reproduire les mêmes comportements sans tenir
compte de l’évolution des contextes et sans nous remettre en question.
Quelques schémas de généralisation :

- Les quantificateurs universels : ce sont des termes qui produisent des
généralisations et des exagérations : toujours, tous, aucun, personne,
Richard Bandler, mathématicien et psychothérapeute. C’est une approche consacrée à l’étude du
128
COMMUNICATION
jamais, impossible, tout le temps, etc. Dans un tel cas, pour répondre à votre
interlocuteur, reprenez le mot ou la phrase qui indique la généralisation à la
forme interrogative en insistant sur le terme. L’objectif est de guider l’autre à
reconsidérer ses généralisations et donc ses limites.
Exemple : « Il est toujours en retard ». Toujours ?
« Tous les collaborateurs ne veulent faire que le minimum requis ». Tous ?
« Il n’y a aucun employé dans mon département qui donne son 100 % ».
Aucun ?
« Personne ne travaille correctement ici ». Personne, vraiment personne ?
- Les opérateurs modaux de nécessité : ils se répartissent en deux volets :

la possibilité et la nécessité.
La possibilité : ce sont des verbes qui expriment ce qui est possible ou n’est
pas possible de dire, de faire ou d’être selon la personne qui le vit. La ré-
ponse que vous ferez à votre interlocuteur doit lui permettre d’être conscient
des raisons ou des blocages qui l’empêchent d’agir et donc d’avoir plus de
contrôle sur ses actions.
Exemple : « Je ne peux pas lui en parler, c’est impossible. » Qu’est-ce qui
t’en empêche ? Que se passerait-il si tu lui en parlais ?
La nécessité : ce sont des verbes qui expriment un jugement de valeur qui

ne remet pas en cause les nécessités. « Il faut, je dois, il est nécessaire, je
devrais, je ne devrais pas. »
Exemple : « Il faut que je réussisse ce projet. » Que se passerait-il si tu ne le
réussissais pas ?
La distorsion
Il nous arrive également de modifier notre perception de la réalité pour la
faire cadrer dans notre modèle du monde. Cette distorsion conduit à tirer des
conclusions dont le sens est inexact, car toutes les situations peuvent être
interprétées différemment selon le contexte et le moment. Ce processus est
utile et nous permet de créer et d’envisager un futur imaginaire. Cependant, il
est limitatif dans la mesure où nous pouvons créer une expérience négative à
propos de la réalité. Voici deux schémas types de distorsion :
- Cause effet « X cause Y » : une personne peut penser que le geste de
quelqu’un lui fera éprouver des sentiments précis ou même l’obligera à
réagir. Dans ce cas, votre réponse doit lui permettre de réaliser que le sen-
timent qu’elle éprouve face à l’attitude de l’autre ou à une situation, relève
uniquement de sa responsabilité. Nos actions, nos faits et nos gestes, de
même que nos sentiments, nous appartiennent. Vous pouvez répondre à
129
votre interlocuteur par des questions telles que : Comment ? Sur quoi te
bases-tu pour dire que ? En quoi ? Qu’est-ce qui ?
Exemple : « Il me harcèle. » Comment s’y prend-il exactement ?
« Il m’ignore. » Sur quoi te bases-tu pour dire qu’il t’ignore ?
« Son attitude m’agresse. » En quoi son attitude t’agresse-t-elle ?
- L’équivalence complexe : c’est lorsque la personne associe deux expé-

riences qui sont pourtant différentes dans leur signification. Le système « X
prouve Y ». Si l’une est vraie, l’autre aussi. Dans ce cas, votre réponse doit
permettre à votre interlocuteur de vérifier en quoi « X prouve Y ».
Exemple : « Il ne me rappelle pas, il n’est pas fiable. » En quoi le fait qu’il ne
te rappelle pas prouve-t-il qu’il n’est pas fiable ?
« Il est en retard, ce n’est pas une personne efficace. » En quoi le fait qu’il
soit en retard prouve-t-il qu’il n’est pas efficace ?
La sélection
La sélection ou l’omission est le processus par lequel nous prêtons attention
uniquement à certains aspects de notre expérience et en excluons d’autres.
Sans cette capacité, nous ferions face à une trop grande quantité d’informa-
tions à gérer avec notre cerveau conscient. Cependant, le même processus
peut représenter une limite si nous négligeons des aspects de notre expérience
dont il serait essentiel de prendre connaissance. Voici quelques schémas types
d’omission :
- Suppression simple : c’est lorsqu’il manque quelque chose et que, pour
être claire, la phrase doit être complétée. Dans ce cas, votre réponse doit
permettre de trouver le contexte et débute généralement par des questions
telles que : À propos de qui ? De quoi ? Avec qui ? Avec quoi spécifique-
ment ? De quoi spécifiquement ?
Exemple : « Je suis déçu. » À propos de quoi ?
« Je n’ai pas gardé le contact. » Avec qui ?
- Surpression de l’index de référence : c’est lorsque le sujet ou un élément

de référence dans la phrase sont vagues et imprécis. Dans cette situation,
votre réponse doit permettre de trouver le sujet de la phrase et commence
généralement par : Qui, Qu’est-ce qui, Quoi spécifiquement, Laquelle,
Quelles choses…
Exemple : « C’est leur faute. » Qu’est-ce qui est leur faute ?
« C’est superflu. » Qu’est-ce qui est superflu ?
« Elle ne m’entend pas. » Qui ne t’entend pas ?
130
COMMUNICATION
Le méta-modèle est un outil linguistique puissant. On peut l’utiliser dans
plusieurs domaines aussi bien professionnels que personnels. Il nous
permet particulièrement de questionner sans apporter ses propres solu-
tions (respecter la vision de l’autre) et ainsi permettre à l’autre de trouver
ses propres solutions. Attention, l’idée n’est pas de faire un interrogatoire
policier !
46. Comment créer un bon rapport et sympathiser

avec les gens ?
Créer un rapport avec l’autre est une habileté dont l’objectif est de réduire au
minimum les différences perçues entre vous et l’autre personne, et ce, à un
niveau inconscient. Une résistance chez l’autre est un indice d’un manque de
rapport. On crée le rapport avec l’autre en utilisant plusieurs éléments :
Soignez votre langage corporel

Souvenez-vous que les mots ne comptent que pour 7 % de la communication
et que tout le non verbal représente 93 % de la communication. Le véritable
message est fourni par la communication non verbale.
Souriez, c’est gratuit et ça a un réel impact sur votre entourage. Ne sous-esti-

mez pas la force d’un sourire. Le sourire est le meilleur moyen de communiquer
votre sympathie. Établissez un contact visuel sincère avec l’autre personne.
Une personne dont le regard est fuyant ou concentré sur son ordinateur ou son
iPhone plutôt que sur son interlocuteur envoie un message qui met en lumière
un manque d’intérêt.
Faites également attention à votre posture. Si vous êtes assis, tenez-vous

bien droit. Marchez d’un pas sûr et sans courber les épaules. Et lorsque vous
serrez la main de quelqu’un, faites-le fermement tout en le regardant dans les
yeux. Ainsi, de simples gestes comme le fait de croiser les bras ou les jambes
traduisent une fermeture face au monde qui vous entoure, un dos courbé
démontre un état de soumission.
Souvenez-vous que les signes physiques qui montrent une ouverture vers
l’autre sont simples : posture droite, sourire, bras légèrement ouverts et debout.
Soyez courtois et souriez

Quand vous croisez des gens au bureau, leur dites-vous bonjour, en les regar-
dant avec un sourire ? Quand une personne vous rend service, lui dites-vous
131
merci ? Cela peut sembler banal, mais bien des gens sont tellement concentrés
qu’ils ne remarquent même pas la présence des autres.
Sachez qu’en appréciant les gens, vous serez perçu comme quelqu’un de
sympathique.
Intéressez-vous à l’autre
Publius Syrus (85 av. J.-C. décédé à une date inconnue), poète latin, le disait
déjà il y a plus de deux mille ans : « Nous nous intéressons aux autres quand
ils s’intéressent à nous. » Pour créer un lien avec une personne, la première
chose à faire est de s’intéresser sincèrement à elle. Soyez curieux et posez
des questions à votre interlocuteur. Lorsqu’une personne vous parle et que
vous avez envie d’en savoir plus, elle le ressent et ça crée un courant de sym-
pathie. Rappelez-vous que les gens sont bien plus intéressés par eux-mêmes
que par vous. Sachant que la personne en face de vous sera heureuse de
parler d’elle-même, vous en saurez également plus sur elle, ce qui est pro-
fitable pour vous. Le livre de référence, Comment se faire des amis de Dale
Carnegie (1888-1955), écrivain et conférencier américain, traite longuement du
sujet. Si vous ne l’avez pas lu, je vous suggère fortement cette lecture. L’auteur
aborde la notion d’apprendre à mieux communiquer avec les autres, et de vous
construire un réseau social personnel et professionnel.
Apprenez les noms des personnes

James Farley (1888-1976), homme politique américain célèbre, agent électoral
de Roosevelt, a réussi à devenir un élément fondamental en politique, incon-
tournable pendant des décennies.
Quand Dale Carnegie lui demanda son secret, il lui répondit qu’il pouvait se
rappeler le prénom de plus de cinquante mille personnes, ainsi que des détails
sur la vie de chacun. Chaque fois qu’il rencontrait une nouvelle personne, il
cherchait son nom et prénom, avec l’orthographe exacte et gravait précieu-
sement ces détails dans son esprit. Il pouvait saluer cette personne par son
prénom en la recroisant plus tard, quelquefois des années après. Lorsque
vous vous adressez à quelqu’un en l’appelant par son prénom, cela donne une
touche personnelle et humaine à votre message. Le nom d’une personne revêt
pour elle une grande importance et elle se sentira importante et appréciée.
Si vous abordez les gens de façon courtoise et sympathique, vous vous

apercevrez qu’ils n’ont pas d’autre choix que de vous rendre la pareille.
Pour créer un lien avec les autres, trois ingrédients sont essentiels : votre
sourire, votre ouverture et votre réel intérêt envers l’autre.
132
COMMUNICATION
47. Comment améliorer ma capacité d’écoute ?
« Si la nature nous a dotés de deux oreilles et d’une seule bouche,
c’est bien pour nous montrer la primauté de l’écoute sur la parole. »
ZÉNON
Enfant, on est conditionné à obéir. Qui n’a pas entendu ses parents ou autres
adultes lui répéter : « Écoute ce que je te dis ! » En grandissant, nous sommes
conditionnés à répondre aux questions. Certes, à l’école nous avons appris à
lire et à écrire, mais nous n’avons pas vraiment appris à écouter. Nous devons
donc introduire un nouveau conditionnement, celui d’écouter et de comprendre
l’histoire de l’autre.
La plupart des gens sont davantage préoccupés par le fait de parler que
d’écouter. Écouter est une capacité qui demande beaucoup de présence et
d’humilité. Lorsque vous écoutez vraiment l’autre, vous lui accordez l’espace
nécessaire pour s’exprimer tout en restant entièrement présent. Il ne peut y
avoir d’écoute si vous coupez la parole de l’autre à tout moment pour y pla-
cer la vôtre. Lorsque vous êtes dans cet état, votre attention est tournée vers
vous-même.
Il ne faut pas confondre l’écoute et l’audition. Écouter c’est plus qu’entendre

les mots prononcés ; c’est s’efforcer de comprendre les idées, les sentiments
communiqués et tenter d’identifier ce que l’autre personne veut vraiment dire.
Mais par où commencer ?

Effectuez un bilan sur votre capacité d’écoute
Encerclez les situations qui s’apparentent à votre capacité d’écoute :
- Souvent lorsqu’on me parle, je pense à autre chose.
- Si quelqu’un me pose une question, je réponds instantanément sans lui lais-
ser le temps de terminer.
- Je fais semblant d’écouter quand l’autre ne m’intéresse pas.
- Je coupe mon interlocuteur quand je pense qu’il a tort.
- J’interromps souvent les gens quand ils parlent.
- Dans un groupe, j’ai tendance à monopoliser la discussion.
- J’affiche une attitude d’impatience lorsque je connais déjà la réponse
de l’autre.
N’hésitez pas à demander du feed-back aux personnes qui vous connaissent

très bien et en qui vous avez confiance ; vos proches, vos collègues, vos clients
133
ou même votre responsable si vous avez une relation de confiance et êtes à
l’aise avec lui. Posez-leur des questions ouvertes :
- Comment trouvez-vous ma façon d’écouter ?
- Que dois-je améliorer selon vous ?
- À quel moment remarquez-vous que je suis moins attentif ?
Détendez-vous et respirez
Prêtez attention à votre non verbal. C’est très désagréable de discuter avec
une personne qui affiche un air désintéressé et qui attend impatiemment qu’on
ait terminé de parler. Si vous sentez que vous perdez le fil de la conversation,
respirez calmement pour vous détendre. Restez présent et concentrez-vous
sur ce que l’autre vous dit.
Restez centré sur la personne

Autrement dit, restez focalisé sur la personne, pas sur votre ordinateur ou votre
iPhone. Adoptez une attitude de disponibilité et d’ouverture. Encouragez l’autre
à s’exprimer en arborant des comportements qui témoignent de l’attention que
vous lui portez. Établissez un contact visuel, faites des hochements de tête en
signe de oui pour l’encourager à continuer, souriez, etc.
Posez des questions

Les gens sont des mines d’or d’informations, d’histoires, et d’anecdotes extraor-
dinaires. Cherchez à en savoir plus et préférez les questions aux affirmations.
Au lieu d’essayer toujours de dire à l’autre ce qu’il doit faire, ou de tenter de lui
donner des conseils, invitez-le plutôt à réfléchir sur ce qui se passe et écoutez-
le. Évitez de compléter ses phrases et de combler les silences.
Faites des pauses

Profitez de moments d’arrêt naturel dans la conversation pour faire une pause.
Ces moments de silence sont une occasion, autant pour vous que pour l’autre
de rassembler vos pensées et de vous détendre pour quelques secondes.
Aussi, lorsque vous communiquez, les pauses donnent à votre interlocuteur le
temps de s’imprégner et de comprendre ce que vous lui dites.
Reformulez les propos de l’autre

Résumez dans vos propres mots ce que vous a dit votre interlocuteur afin de
vérifier si vous avez bien compris. De cette façon, vous lui montrez que vous
vous intéressez à ce qu’il vous dit. Exemple : « Tu veux dire que… Selon toi…
Si je comprends bien… »
134
COMMUNICATION
Encouragez l’autre à s’exprimer
Les techniques d’encouragement à l’expression comprennent des paroles
ou des comportements qui signifient l’attention que vous portez à votre inter-
locuteur comme la posture, le contact visuel, les signes de tête, etc. C’est
également une façon de lui démontrer que vous l’écoutez, le comprenez, que
vous suivez ce qu’il vous dit et que vous voulez qu’il continue d’exprimer ses
opinions et émotions.
Exemple : « Je vois… Je comprends… Oui… »
Pour terminer, sachez qu’une écoute attentive vous permet aussi de com-
prendre le système de représentation sensoriel privilégié par votre interlocu-
teur (identifiable par le type de mots utilisés), et ainsi de vous adapter à son
mode de communication.
Les visuels utilisent plutôt des adjectifs, des verbes, des expressions visuelles.
Les auditifs utilisent des mots qui renvoient à un univers sonore.
Les kinesthésiques utilisent un registre qui renvoie à un univers tactile.
Visuel Auditif Kinesthésique

Voir Entendre, parler Sentir, toucher
Montrer Dire, écouter En contact avec
Clair, clarifier Questionner, dialoguer Sous pression
Lumineux, sombre Accord, désaccord Chaleureux
Brillant, coloré Sonner, bruit Sensible, insensible
Visualiser, éclairer Rythme mélodieux Ferme
Vague, flou Discordant Solide
Net Harmonieux Détendu
Horizon, flash Tonalité Froid
Regarder Symphonie, cacophonie Tension
Si une personne vous dit : « Ce n’est pas clair pour moi ou voyez-vous… », on
sait que cette personne s’exprime avec un système sensoriel visuel. Une autre
dira : « J’entends ce que tu dis », cette personne s’exprime avec un système
auditif. Une personne qui dira : « Je me sens démotivé… », on sait qu’elle
s’exprime avec un système kinesthésique.
Choisir le mode de communication de l’autre personne, c’est se synchroniser

avec elle en privilégiant son canal sensoriel principal. Avoir une idée du canal
135
principal de la personne vous permet d’adapter votre langage afin de parler à
l’autre en reprenant ses mots, ses expressions…
Avec une personne visuelle, privilégiez des mots et des expressions du

style : « Je vois… C’est un peu vague… Ton idée est floue. »
Avec une personne auditive, privilégiez des mots et des expressions du

style : « Je vous entends… C’est cacophonique. »
Avec une personne kinesthésique, privilégiez des mots et des expressions

du style : « Ça me touche ce que tu me dis… Je te sens tendu. »
Écouter vraiment, c’est être présent autant physiquement qu’émotionnel-

lement. C’est accepter de donner du temps à l’autre en se concentrant
sur lui, seulement lui, en mettant de côté ses propres préoccupations et
interrogations. Rappelez-vous qu’écouter vraiment, ce n’est pas cher-
cher à répliquer, mais plutôt à accompagner.
48. Comment m’assurer de bien négocier

avec des fournisseurs ?
La négociation, c’est tout un art ! On le maîtrise quand on arrive à trouver

un compromis équitable pour tous. La capacité à négocier est une compétence
importante à développer chez tout manager. Voici quelques pistes de réflexion
pour réussir une négociation :
Obtenez le plus d’informations avant la négociation

Prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez à propos du marché, de
votre fournisseur, du produit en question. Plus vous posséderez d’information,
plus vous aurez d’atouts en main pour négocier. L’information joue un rôle
capital lors d’une négociation. Plus vous maîtrisez votre dossier et connaissez
le contexte de votre interlocuteur, mieux vous serez en mesure d’évaluer les
différentes options envisageables et les concessions possibles.
Fixez-vous une limite

Avant d’entrer dans la négociation, il est important de délimiter un seuil sous
lequel vous ne négocierez pas. Cette réflexion à froid vous permettra de ne
pas vous laisser entraîner par votre interlocuteur. Un travail de préparation est
donc essentiel pour déterminer les conditions minimales auxquelles vous vous
attendez et celles qui risquent de vous désavantager.
136
COMMUNICATION
Créez une condition gagnante-gagnante
C’est le principe le plus important dans la plupart des négociations. Lorsque
vous vous présentez à la négociation, ayez une approche positive et ouverte.
Cherchez toujours des accords équilibrés. Si vous faites trop pencher la
balance de votre côté, l’autre s’en souviendra et vous le fera payer.
Écoutez
Pour bien négocier, il est nécessaire de connaître ce que l’autre partie veut
obtenir et de comprendre ses besoins. Il faut donc poser des questions et
savoir écouter les réponses. Prenez votre temps avant de formuler vos propo-
sitions et laissez l’autre partie dévoiler son jeu en premier. Grâce à l’écoute,
vous serez plus apte à faire une proposition qui satisfera votre partenaire. En
plus de cela vous serez assuré de garder vos cartes en main.
Observez le non verbal de l’autre

Une personne n’exprime pas son opinion uniquement avec des mots, c’est
pourquoi un négociateur doit être attentif à tout changement de comportement
ou d’attitude de son interlocuteur (regard direct ou fuyant, gestes et tics d’ex-
pression, position du corps raide ou décontractée, mouvement des mains, etc.)
Cette communication non verbale est révélatrice de l’état d’esprit dans lequel
se trouve la personne : impatience, incompréhension, intérêt, etc.
Faites des pauses

En négociation, il faut savoir prendre son temps et ne pas s’emballer. Parfois
la parole n’est pas nécessaire et la discussion peut être ponctuée de silences.
Ces pauses permettent notamment d’améliorer votre écoute de l’autre.
Restez calme et confiant

C’est sans doute l’aspect le plus important pour une négociation réussie. Il est
essentiel que vous parveniez à maîtriser vos émotions pendant toute la discus-
sion, car si vous vous emportez vous risquez de tout perdre. Vous pouvez être
ferme dans vos négociations sans pour autant mépriser votre interlocuteur. Le
respect est un facteur de succès important dans vos négociations.
Concluez avec assurance et fermeté

Même après des négociations menées avec brio, rien n’est joué tant que
l’accord n’a pas été clairement conclu. Ne laissez aucune zone d’ombre dans
l’accord, assurez-vous que tout soit précisé, et ce, de préférence par écrit.
137
N’oubliez pas que l’objectif d’une négociation est de trouver un arrange-
ment gagnant pour les deux parties. Si vous êtes en position de force,
il peut être tentant de soutirer le maximum à l’autre et de le contraindre
à accepter vos conditions sans aucune considération pour les siennes.
Certes, ça peut vous avantager à court terme, mais pas à long terme.
Voyez la personne avec qui vous négociez comme un partenaire et non
un adversaire, car tôt ou tard, l’occasion se présentera où il vous le fera
payer.
Les présupposés de la PNL : ces principes ou postulats sont le point

de départ, l’assise d’une communication efficace qui crée l’ouverture, la
flexibilité et l’adaptation dans toute situation.
La carte n’est pas le territoire : cette notion, due à Korzybski (1879-
1950), un philosophe et scientifique américano-polonais, implique que
les mots que nous employons ne sont pas les événements ou les objets
qu’ils représentent, car chacun de nous construit sa propre vision du
monde et que celle-ci diffère d’une personne à l’autre. Notre perception
du monde (carte) est subjective et correspond partiellement à la réalité
(territoire). Il y a autant de perceptions de la réalité qu’il y a d’individus et
il faut se garder d’enfermer l’autre dans notre modèle.
Chaque personne fait toujours le meilleur choix parmi ceux qui lui
paraissent possibles : chaque comportement représente pour la per-
sonne la meilleure façon d’agir à un moment précis. Lorsque quelqu’un
ne comprend pas votre message, il est plus facile d’être patient ou
d’essayer un autre angle pour lui expliquer ce que vous voulez quand
vous présumez que la personne en face est en train de faire de son
mieux pour vous comprendre avec les ressources dont elle dispose à ce
moment-là.
Plus on a de choix, mieux ça vaut : on parle ici principalement de flexi-
bilité de comportement et d’adaptation, ce qui permet de mieux gérer des
imprévus ou des situations. Dans un contexte donné, cela nous permet
d’ajuster le tir ; lorsqu’on opte pour un choix et qu’il ne fonctionne pas, on
en choisit un autre.
On ne peut pas ne pas communiquer : que l’on parle ou non, tout
comportement est une communication. La communication est à la fois
verbale et non verbale et refuser de communiquer avec quelqu'un est
aussi une communication. Il est important d’apprendre à le décoder et
agir en conséquence.
Toutes les ressources sont dans la personne : chacun possède les
ressources dont il a besoin. Personne ne manque de ressources, on
138
COMMUNICATION
traverse simplement, à l’occasion, des états de non-ressource. Aider un
collaborateur en difficulté consiste à l’aider à trouver ses propres solu-
tions au lieu de lui proposer des solutions.
Rencontrer l’autre dans son modèle du monde : pour établir et main-
tenir le rapport avec votre interlocuteur, rencontrez-le sur son propre ter-
rain. Autrement dit, oubliez votre propre modèle et tentez de comprendre
le sien.
Tout comportement a une intention positive : quel que soit le compor-
tement, une personne est toujours motivée à la source par une intention
positive pour elle. Découvrir cette intention donne accès à d’autres com-
portements plus appropriés.
Le niveau inconscient de la communication est le plus important :
lors d’un échange entre deux individus, c’est le niveau inconscient de la
communication qui détermine la tournure que prend la relation.
La signification de la communication est la réaction que vous obte-
nez : ce n’est pas ce que vous dites qui importe, mais plutôt ce que l’autre
a compris. Sa réaction vous renseigne sur l’impact de votre message.
Les êtres humains sont toujours plus complexes que les théories
qui les décrivent : « Il est plus difficile de désagréger un préjugé qu’un
atome » (A. Einstein). Méfiez-vous des étiquettes et théories. Réduire
une personne à une simple étiquette limite votre compréhension de
l’autre.
Le cadre utilisé pour percevoir une situation détermine le sens
qu’on lui accorde : la signification d’un événement est en fonction du
cadre ou du contexte dans lequel vous le situez. Changer le cadre, c’est
changer le sens !
Il n’y a pas d’échec, il n’y a que du « feed-back » : il n’y a jamais
d’erreur ou d’échec : seulement une information qui nous renseigne sur
ce que nous devons faire pour atteindre notre objectif. Toute réussite et
tout échec nous procure une information et une expérience que nous uti-
liserons ultérieurement pour progresser. Entre se dire « je n’ai pas réussi
mon projet » et « super, j’ai appris quelque chose qui va me permettre de
mieux réussir la prochaine fois », l’émotion associée dans le deuxième
exemple est beaucoup plus enrichissante.
139
Chapitre 8
Communication dans des situations
délicates
Le conte des étoiles de mer, un conte pour agir
Il était une fois, un sage très érudit qui avait coutume d’écrire au bord de l’océan
et de consacrer de longues heures de marche le long de la mer à de profondes
réflexions et méditations. Un jour qu’il marchait près de la mer, il vit au loin une
forme humaine qui avait l’air de danser. En se rapprochant, il constata que la
forme humaine ne dansait pas. Elle se penchait, ramassait quelque chose et
courait le jeter dans l’océan.
À portée de voix, il interpella ce qui s’avérait être un jeune homme. Que faites-
vous ? Et le jeune homme de répondre : je remets des étoiles de mer dans
l’océan. Comme elles ont manqué la marée descendante, elles mourront si je
ne les remets pas à la mer.
Notre sage fit observer gentiment au jeune homme qu’il y avait des kilomètres
de plage et que son action n’aurait aucune influence significative sur le destin
de toutes ces étoiles de mer.
141
Après avoir écouté avec respect, le jeune homme se pencha de nouveau, saisit
une étoile de mer et alla la lancer dans la mer. En revenant, il déclara à notre
sage : pour celle que je viens de lancer, cela change tout.
Le jeune homme avait fait un choix. Au lieu de rester observateur du monde, il
avait choisi d’en être un acteur et de changer les choses.
Le lendemain, après avoir été tourmenté par les remarques du jeune homme,
le sage se leva, retrouva le jeune homme et consacra le reste de la journée à
remettre des étoiles de mer dans l’océan.
Nous devons nous aussi trouver nos étoiles de mer, et si nous les remettons
à l’océan avec sagesse et habileté, le XXIe siècle pourra être une époque
fabuleuse.
Une vision sans action demeure un rêve.
Une action sans vision équivaut à passer le temps.
Une vision avec action peut changer le monde.
CONTE ET MESSAGE DE LOREN EISELEY,

PHILOSOPHE ET NATURALISTE EN LITTÉRATURE
49. Comment communiquer un message délicat sans

blesser l’autre ?
« Ce que je recherche dans la vie, c’est la bienveillance, un échange

avec autrui motivé par un élan du cœur réciproque. »
MARSHALL ROSENBERG
Pour faciliter la communication dans certaines situations délicates, je vous
propose la méthode de communication non violente (CNV) de Marshall B.
Rosenberg16. La CNV est un outil très simple pour communiquer efficacement
avec les autres, s’exprimer avec assertivité et apprendre à gérer des conflits.
Il ne s’agit pas d’un outil qu’il faut absolument suivre à la lettre et dans l’ordre.
L’important, c’est d’en comprendre les grands principes et de l’adapter en fonc-
tion de votre réalité.
16. Marshall Rosenberg (1934 - 2015) docteur en psychologie clinique, s’inspira de Carl Rogers afin de
développer le concept de la Communication Non Violente (CNV) dans les années 1960.
142
COMMUNICATION DANS DES SITUATIONS DÉLICATES
Cette technique repose sur les quatre fondements suivants (OSBD) :
L’observation (O)
Quels sont les faits ?
Décrivez objectivement la situation en mettant de côté toute forme de jugement
ou d’évaluation. Comme ce n’est pas si facile, je vous propose un truc pour
vous aider : imaginez une caméra qui filme la situation et décrivez ce qu’elle
perçoit (par exemple, ce qu’elle voit et entend).
Les sentiments (S)

Comment vous sentez-vous face à la situation évoquée ?
Si vous êtes à l’aise de le faire, exprimez vos sentiments par rapport aux faits
remarqués en évitant de porter des jugements.
Exprimez-vous au « je » à la place de « tu ». Cela apporte beaucoup d’huma-

nité à l’échange et n’agresse pas l’autre contrairement à l’utilisation du « tu ».
« Je me sens »… voir la liste des émotions ci-dessous. Cette liste d’émotion

peut vous aider à vous connecter sur ce que vous ressentez.
« Je me sens agacé, irrité et énervé » = colère

« Je me sens découragé, accablé et déçu » = tristesse
« Je suis inquiet, préoccupé et nerveux » = peur
Les besoins (B)

Quel est votre besoin ?
Formuler les besoins personnels liés à ces sentiments (aspirations profondes,
motivations, etc.).
La demande (D)
Quelle est l’action concrète qui répond au besoin exprimé
précédemment ?
Faites une demande, sans exiger, afin de satisfaire vos besoins et assurez-
vous qu’elle soit positive, concrète et réalisable.
Vous trouverez à l’annexe 3 un canevas pour préparer votre communication

dans ce genre de contexte. Plusieurs exemples d’utilisation de ce concept sont
illustrés dans les prochaines questions.
143
Gardez à l’esprit que la Communication Non Violente (CNV) vous permet
en toutes circonstances d’exprimer votre besoin à l’autre, et ce dans le
respect des différences mutuelles et de favoriser une communication
respectueuse. Cependant, lorsqu’on vit une situation tendue, ce réflexe
ne vient pas naturellement. Il faut donc faire preuve de beaucoup d’humi-
lité et de pratique pour appliquer cette méthode.

qui a un problème d’odeur corporelle ?
Il est de votre responsabilité d’agir rapidement dans ce genre de situation.

Sachez qu’en intervenant, vous allez rendre service à cette personne. Dans
le cas contraire, vous contribuerez à l’isoler de son équipe et à maintenir les
moqueries et les remarques qui circuleront à son sujet.
Anticipez les réactions possibles de la personne pour vous y préparer. Celle-ci

peut ne pas être consciente de la situation et dans ce cas, il est possible que
le changement visé soit rapide. Si au contraire, elle en est consciente, mais
n’a pas pu régler la situation, il est d’autant plus important de faire preuve de
délicatesse.
Si la personne est en colère et se sent froissée, prenez le temps de lui expli-

quer que vous aviez une bonne intention et que votre objectif était de l’aider.
Référez-vous donc à la méthode de communication non violente citée plus
haut et adaptez-la en fonction de votre contexte.
Ouvrez la discussion avec bienveillance

Évitez que la personne se sente diminuée ou rabaissée. Mentionnez-lui le
malaise que vous ressentez de devoir lui parler d’une situation embarrassante.
Ça permet de réduire la tension.
Exemple : « Je veux te parler d’une situation délicate et je me sens mal à
l’aise. » (Sentiment)
Exposez les faits clairement et prenez vos responsabilités

Formulez les faits franchement et évitez de tourner autour du pot. Prenez vos
responsabilités en parlant en votre nom. Ne dites pas, « j’ai entendu dire… on
m’a rapporté que ».
Exemple : « Je veux te parler de ton odeur corporelle. » (Observation)
144
Effectuez un lien avec son travail
La critique doit être reliée au travail. En expliquant à l’autre personne que son
hygiène personnelle peut nuire à sa qualité de vie au travail, vous établissez
un lien entre les deux.
Exemple : « Je ne voudrais pas que tu sois isolé du groupe, je t’en parle afin
que tu puisses régler le problème. » (Demande)
Concluez en rassurant la personne

Terminez sur une note positive afin de susciter l’engagement de votre
collaborateur.
Exemple : « Ce que je t’ai dit ne remet pas en cause ton travail. Merci de ta
collaboration. »
Assumez votre rôle de manager et convoquez la personne discrètement

dans votre bureau en lui mentionnant que vous avez remarqué un pro-
blème d’odeur corporelle qui vous embarrasse. Évitez de vous défiler en
évoquant que vous vous sentez forcé de l’aviser de la situation, car ses
collègues se sont plaints d’elle. En agissant ainsi, la personne va avoir
l’impression qu’on parle dans son dos et risque de se braquer. Sans
compter que c’est très humiliant pour n’importe qui de recevoir ce genre
de critiques. Alors, agissez avec tact et surtout bannissez l’humour dans
ce genre de situation !
51. Comment aborder un collaborateur qui est toujours

habillé de façon excentrique sans risquer de le blesser ?
Tout d’abord, référez-vous à votre politique vestimentaire si vous en avez une.

Qu’est-ce qui y est énoncé et précisé ? De façon générale une politique vesti-
mentaire peut énumérer ce qui n’est pas acceptable, mais ne peut couvrir tous
les styles de vêtements ou les aspects d’habillement qui manquent de goût ou
de fini. Il faut exercer votre jugement. Même si des aspects comme porter une
jupe trop courte ou un vêtement moulant, ou encore arriver décoiffé ne sont
pas cités dans votre politique, il n’en demeure pas moins que préserver un
aspect professionnel dans sa façon de s’habiller est de mise.
Préparez-vous donc en vous référant à la politique vestimentaire. Précisez

l’objectif de votre rencontre qui est de rappeler au collaborateur qu’il doit véhi-
culer une image professionnelle au travail. Évitez de porter des jugements de
valeur sur ce qu’il porte, mais plutôt faites-lui savoir que sa façon de s’habiller
ne cadre pas avec l’entreprise ou la nature du poste qu’il occupe. Rappelez-lui
145
un principe important : « Les collaborateurs ont trop souvent tendance à oublier
que l’image à mettre en avant, ce n’est pas la leur, mais celle de l’entreprise »,
rappelle Chantal Lacasse, conférencière en étiquette des affaires.
Exemple : « Je te rencontre aujourd’hui pour te parler d’un point qui touche le

code vestimentaire.
Les vêtements que tu portes ne cadrent pas avec le milieu dans lequel nous
travaillons. » (Observation)
« C’est important pour moi que la politique vestimentaire de l’entreprise soit
respectée. » (Besoin)
« Je préférerais que tu adoptes un style plus sobre. Est-ce que je peux compter
sur toi ? » (Demande)
Rappelez-vous que, quelle que soit la situation problématique : des

vêtements trop voyants, une mauvaise haleine ou un problème d’odeur
corporelle, il sera toujours délicat de communiquer sur ce genre de mes-
sage. Cependant, si vous abordez le problème sans tourner autour du
pot, en faisant preuve d’empathie et de respect envers l’autre personne,
vous risquez moins de la blesser et cela facilitera de beaucoup votre
intervention.

qui a un problème d’alcool ou de drogue ?
Observez et documentez
Soyez tout d’abord conscient que votre rôle premier en tant que manager est
de gérer les problèmes de performance de votre collaborateur et non de l’accu-
ser d’une consommation abusive d’alcool ou de drogues. Une consommation
excessive nuit habituellement à la productivité de la personne. Évitez de lui
mentionner que vous le soupçonnez de consommer des drogues ou d’être
atteint d’alcoolisme. Prenez donc des notes sur tous les faits et observations
répréhensibles que vous avez remarqués (absences, retards, agressivité, non-
respect des échéanciers, etc.) Ces écrits vous serviront de point de repère
pendant votre rencontre.
Rencontrez le collaborateur
Choisissez un endroit discret et assurez-vous de ne pas être dérangé. Faites
part à votre collaborateur de vos observations en lui donnant des exemples.
146
Exemple : « J’ai remarqué ces derniers temps que tu as l’air pas mal irrité, ça
ne te ressemble pas. Tu sembles moins présent. Tu t’impliques moins alors
que tu as toujours eu de bonnes idées. » (Observation)
« Qu’est-ce qui se passe ? Cette situation me préoccupe. » (Sentiment)
Écoutez ses explications et précisez vos attentes

Soyez empathique et écoutez ce qu’il a à vous dire. Avant toute chose, il faut
comprendre que l’alcoolisme est une maladie. Si la personne se sent jugée,
elle va se braquer. Évitez les propos agressifs ou accusateurs. N’oubliez pas
que votre rencontre a pour but de parler des problèmes de performance de
votre collaborateur et non de l’accuser.
Si la personne nie l’existence du problème, n’insistez pas pour lui faire sortir les
vers du nez. Édictez alors les résultats que vous attendez d’elle.
Exemple : « J’ai besoin que tu sois présent et impliqué au travail. » (Besoin)
« Est-ce que je peux compter sur toi ? » (Demande)
Offrez-lui le soutien nécessaire

Si votre collaborateur avoue qu’il souffre d’une dépendance à l’alcool ou aux
drogues, vous devez faire appel à votre supérieur immédiat et aux ressources
humaines. Mettez-vous d’accord sur les étapes subséquentes. Il faut encoura-
ger votre collaborateur à obtenir de l’aide.
Évitez de lui donner des conseils ou de lui recommander des solutions. Chacun
doit assumer son rôle ; celui de psychologue, ce n’est pas le vôtre, d’autant
plus que ne détenez pas cette expertise. Votre responsabilité est de l’écouter et
de l’encourager à prendre les mesures nécessaires pour se soigner en consul-
tant un professionnel.
Assurez un suivi
Établissez une rencontre de suivi avec votre collaborateur. Soyez également
très présent sur le terrain pour constater l’évolution de la situation.
Évitez de jouer le rôle du psychologue au risque d’aggraver son pro-

blème, car vous n’avez pas les compétences nécessaires pour traiter
ce genre de situation. Ne soyez pas non plus tenté de lui donner des
conseils, référez-le plutôt à un professionnel de la santé.
147
53. Comment gérer un collaborateur qui semble avoir
un problème de dépression ?
Les problèmes de santé mentale que peut vivre un collaborateur, telle une dé-
pression vont s’exprimer souvent par un changement d’attitude, des absences
répétées, un manque d’efficacité, etc. Votre rôle est de l’aider à régler son
problème de performance et non sa maladie. Vous devez donc garder en tête
que votre objectif est d’aider votre collaborateur à trouver des ressources et
des solutions pour améliorer sa productivité.
Certes, vous n’êtes pas médecin et n’avez pas à poser vous-même de diagnos-
tic, mais la liste suivante présente les symptômes possibles d’une dépression
selon l’Organisation mondiale de la santé. Cela pourrait vous aider à vous faire
une opinion.
Symptômes et manifestations de la dépression

- La personne s’isole et se referme sur elle-même.
- Irritabilité, grande sensibilité ou tristesse.
- Retard dans les échéances.
- Absentéisme plus fréquent.
- Erreurs fréquentes.
- Difficulté de concentration.
- Troubles de sommeil : insomnie ou hypersomnie.
- Plainte de fatigue intense et de douleurs physiques.
- Tenue vestimentaire moins soignée qu’auparavant.
- Perte d’intérêt ou de plaisir pour toute activité.
- Troubles de l’appétit, perte ou gain d’appétit et/ou de poids.
- La personne nie qu’elle a besoin d’aide et affirme qu’elle va bien.
Préparez votre rencontre

La meilleure façon d’intervenir concrètement est d’abord d’identifier une rup-
ture dans la conduite habituelle de votre collaborateur. Notez tous les éléments
répréhensibles et des exemples de situations ou vous avez observé des com-
portements inadéquats et des changements d’attitude.
- Comment est sa relation avec vous ?

- Comment se comporte-t-il avec ses collègues ?
- Est-il ponctuel et assidu ?
148
- Est-ce qu’il respecte les échéanciers ?
- Comment est la qualité de son travail ?
- Fait-il régulièrement des erreurs ?
L’intervention
Ouvrez la discussion avec votre collaborateur en lui expliquant que vous vou-
lez faire le point sur une situation au travail.
Exemple : « J’ai remarqué depuis quelque temps que tu es souvent absent. De
plus, je constate beaucoup d’erreurs dans ton travail. » (Observation)
« Ce n’est pas dans tes habitudes et ça m’inquiète. Est-ce qu’il y a quelque
chose que je peux faire pour t’aider ? » (Sentiment)
Validez les faits auprès de votre collaborateur. Demandez-lui des explications

et écoutez-le.
Exemple : « En es-tu conscient ? Qu’est-ce qui se passe ? As-tu des explica-
tions à me donner ? »
Édictez clairement les résultats attendus et discutez de solutions possibles.

Exemple : « C’est important pour moi que tu assures une présence au travail et
que tu produises un travail de qualité. » (Besoin)
Terminez sur une note positive. Réitérez votre confiance en sa capacité de

changer et exprimez-lui votre appui. Assurez-vous de préciser une date de
suivi pour évaluer les progrès réalisés si c’est nécessaire.
Exemple : « Est-ce que je peux compter sur toi ? » (Demande)
N’essayez pas de questionner votre collaborateur directement sur sa vie

privée. Il vous en parlera lui-même s’il le souhaite. Ne portez pas non
plus de jugement sur les changements que vous avez observés. Faites
plutôt un lien avec les conséquences sur son travail. Par ailleurs, évitez
de prendre la situation de façon personnelle si la personne réagit vive-
ment pendant la rencontre. Soyez empathique en comprenant que ses
réactions peuvent être influencées par sa situation personnelle.
149
54. La relation est souvent difficile avec un de mes
collègues. Il est souvent agressif et négatif quand je lui
demande une information. De plus, il transmet tous les
courriels qu’il m’envoie à mon responsable. Comment
agir avec lui ?
Des collègues irrespectueux sont légion dans presque tous les lieux de travail, et
tout échange avec eux peut assombrir considérablement votre journée. Lorsque
vous êtes persuadé que votre collègue a un comportement inacceptable, il faut
régler la situation avant que ça ne dégénère en harcèlement psychologique.
Soyez objectif
Prenez du recul et vérifiez si ce n’est pas vous qui exagérez trop la situation.
Soyez franc avec vous-même sur ce qui vous dérange vraiment. Évaluez la
situation du point de vue des deux parties. Cette prise de conscience vous
aidera à déterminer si votre contrariété résulte du comportement d’une per-
sonne difficile ou de votre propre sensibilité.
Demandez l’opinion d’une personne neutre

Pour remettre vos idées en perspective, il est bon d’obtenir l’opinion d’un ami
à l’extérieur du travail. Demandez-lui de l’aide et échangez des idées afin
de trouver une solution. Contrairement à vous, cette personne ne ressentira
aucune colère face à la situation, ce qui lui permettra de vous donner des
conseils éclairés en toute objectivité. Peu importe votre décision, attendez un
ou deux jours afin de laisser tomber la pression avant de mettre en œuvre votre
plan d’action pour éviter de vous emporter.
Définissez votre objectif et rencontrez-le

Une fois que vous avez cerné le problème, préparez-vous à le rencontrer en
établissant clairement dans votre esprit l’objectif de votre rencontre. Qu’est-ce
que vous voulez ? Quel résultat attendez-vous de sa part ?
Exposez-lui le problème avec assurance et calme. Évitez de lui faire des

reproches et expliquez-lui simplement l’effet que son comportement a sur vous
en lui donnant des exemples précis pour aider votre collègue à comprendre
pourquoi vous faites cette démarche auprès de lui.
Exemple : « Je veux te parler d’une situation qui me rend mal à l’aise. Tu mets
souvent notre manager en copie conforme (cc) dans les courriels même si ce
150
n’est pas nécessaire. J’ai toujours l’impression de marcher sur des œufs quand
il faut que je te demande quelque chose. » (Observation)
« Je trouve cette situation difficile et pénible. » (Sentiment)
« Je veux qu’on travaille en équipe et que ça soit facile et agréable d’échanger
avec toi. » (Besoin)
« Est-ce qu’on peut en parler et trouver un terrain d’entente ? » (Demande)
Écoutez ce qu’il a à vous dire

Écoutez activement ses explications et tentez de comprendre son point de vue
en démontrant une ouverture. Restez factuel et n’émettez pas de jugement de
valeur sur ses propos. Dans le cas où il vous critique ouvertement, recentrez
la discussion sur les faits : « Que veux-tu dire exactement ? Peux-tu m’expli-
quer ton point de vue ? » S’il vous manque de respect pendant la rencontre,
n’hésitez pas à conclure votre conversation d’un ton ferme et respectueux en
insistant sur le fait que votre objectif est de travailler en équipe.
Remontez la hiérarchie
Si le problème persiste et nuit sans cesse à votre travail, adressez-vous à votre
responsable. Soyez calme lorsque vous en parlez en évitant d’être trop négatif
ou émotif. Et surtout, apportez des faits en utilisant des exemples précis de
situations où votre collègue a manqué de respect ou de courtoisie envers vous.
Il est tentant de vouloir rendre la pareille à un collègue désobligeant et

mesquin, mais abstenez-vous de le faire, car vous allez gaspiller votre
temps et votre énergie pour rien. Restez professionnel au risque de voir
se transformer un malentendu en un conflit ouvert. Si vous ne trouvez pas
de solutions après avoir discuté avec lui, faites appel à votre manager ou
aux ressources humaines pour vous aider à résoudre le problème.
55. Mon manager se montre très intrusif dans la plupart

de mes dossiers et donne même des directives à mes
collaborateurs sans me mettre au courant. Je trouve
cette situation pénible et délicate. Comment l’aborder ?
Certains managers mettent en place des actions ou prennent des décisions qui
peuvent heurter leurs collaborateurs. Dans bien des cas, c’est de la maladresse
et ils en sont inconscients. Gardez-vous de porter un jugement hâtif ou des
accusations sans en avoir préalablement discuté avec le principal intéressé,
151
votre manager. Si la situation perdure, il est important de réagir en exprimant
votre désaccord et en établissant vos limites face à la situation.
Prenez du recul
Laissez passer votre première réaction et faites le point sur vos sentiments. Il
est important de ne pas réagir sous l’émotion. Réfléchissez, à tête reposée,
à ce que vous voulez transmettre à votre manager. Vous devez être préparé.
Quel est l’objectif de votre rencontre ? Quelles sont vos attentes ?
Entamez un dialogue constructif avec votre manager

Pour être pris au sérieux, vous devez plutôt rendre ce moment formel et
demander à le voir dans son bureau. Soyez calme et posé en apportant votre
point de vue de façon constructive. Exprimez votre ressenti et décrivez le pro-
blème en mettant en évidence le paradoxe entre les différentes intentions de
votre manager. Assurez-vous de parler au « je » et évitez le « tu » accusateur.
Exemple : « Je veux vous parler d’une situation qui me décourage et qui nuit
à mon travail. Il s’agit de vos interventions auprès de mon équipe. Vous me
demandez de manager mon équipe, de prendre des décisions et en même
temps vous donnez des directives à mes collaborateurs sans m’en informer. »
(Observation)
« Cette situation me démoralise et j’ai peur que ça nuise à ma crédibilité auprès
de mon équipe. » (Sentiment)
Écoutez la réponse de votre manager.

Tentez de comprendre en quoi il est important pour lui de parler directement à
votre équipe. Souvent c’est pour éviter de perdre du temps. Réitérez l’impor-
tance de votre rôle auprès de votre manager et posez vos limites de façon
claire et respectueuse.
Exemple : « Je comprends que pour vous, ça va plus vite, mais c’est mon rôle
de le faire et j’ai besoin de votre appui et que vous me fassiez confiance. »
(Besoin)
« J’aimerais qu’on discute ensemble pour trouver une solution convenable
pour les deux. » (Demande)
Votre manager est probablement une personne très occupée alors choisis-
sez le bon moment pour lui parler surtout que vous allez aborder un sujet
délicat qui le touche personnellement. Un conseil, ne manquez jamais de
respect envers votre responsable et surtout ne laissez pas transparaître
vos émotions. Exposez vos arguments avec calme et professionnalisme.
152
56. Mon manager a pris une décision avec laquelle
je ne suis pas d’accord, mais je dois la communiquer
à mon équipe. Comment faire passer un message dont
je ne suis moi-même pas convaincu ?
Certains managers pensent à tort qu’en montrant leur désaccord à leur équipe,
ils se rallient leurs collaborateurs. Ils se trompent. Si vous agissez de la sorte,
non seulement, vous risquez de créer un climat démotivant pour l’équipe,
mais en plus, vous pourriez perdre votre crédibilité. Il sera difficile d’asseoir
votre autorité par la suite, car vos collaborateurs agiront de même avec vous.
Comment pourrez-vous recadrer un collaborateur au comportement négatif
ou qui décide de contrevenir à vos règles dans la mesure où vous-même le
faites déjà ? Vous ne pouvez donc pas communiquer une décision si vous ne
l’avez pas comprise et que vous ne vous l’êtes pas appropriée. Pour ce, voici
quelques pistes de solutions :
Accordez-vous du temps pour décanter

Tout d’abord, il est important que vous preniez le temps de vous calmer surtout
si vous vous sentez frustré par la décision qui a été prise. Faites le point sur
vos sentiments ? Est-ce votre orgueil qui a été piqué au vif ? Qu’est-ce qui a
heurté vos sentiments ? Parlez-en à une personne de confiance, externe à
l’entreprise, afin d’avoir une opinion objective. Vous devez absolument vous
réconcilier avec vous-même avant de tenter de communiquer avec qui que ce
soit.
Sollicitez un entretien privé avec votre manager

Une fois l’émotion passée, vous serez plus ouvert à comprendre la décision de
l’entreprise pour ainsi vous l’approprier. Pour ce, choisissez plutôt de parler de
votre désaccord en privé directement à votre manager. Lors de la rencontre,
exprimez-lui votre point de vue sans remettre en cause son autorité. Pour y
parvenir, une règle d’or s’impose. Ne vous laissez pas submerger par l’émotion
et évitez à tout prix d’émettre des jugements de valeur ou des critiques. Tentez
de comprendre davantage son point de vue en lui demandant plus d’explica-
tions. Faites preuve d’écoute et d’ouverture, car il se peut que vous réalisiez
finalement qu’il avait raison. Dans le cas contraire, si malgré vos arguments,
votre manager reste sur sa position, lâchez prise, car la décision finale lui
appartient.
Exemple : « Je veux vous parler de la décision qui a été prise dans le dossier
X, car j’ai noté plusieurs faits que je ne comprends pas. » (Observation)
153
« Je me sens très mal à l’aise de la communiquer à mon équipe, car je ne suis
pas convaincu moi-même. » (Sentiment)
« J’ai besoin de comprendre davantage votre position et aussi vous expliquer
mon point de vue. » (Besoin)
« Est-ce qu’on peut en parler franchement ? » (Demande)
Prenez le temps de préparer la rencontre avec votre équipe

Même si vous n’êtes toujours pas d’accord avec votre manager, vous devriez
vous sentir déjà mieux à condition que vous ayez vraiment communiqué votre
désaccord à ce dernier en toute sincérité.
Prenez le temps maintenant de préparer la rencontre avec votre équipe en

vous basant sur l’information additionnelle que vous avez obtenue de votre
manager. Quelle est la nature du changement ? En quoi est-il nécessaire ?
Quel sera l’impact sur vos collaborateurs ? Tentez également d’anticiper les
réactions de ces derniers afin de pouvoir répondre à leurs questions et d’avoir
des solutions si nécessaire.
Communiquez la décision à votre équipe

Lors de la rencontre, énoncez d’abord en quoi consiste le changement ainsi
que l’objectif sur un ton neutre et professionnel. Adoptez le point de vue de
l’entreprise en expliquant à votre équipe les raisons qui ont motivé ce choix
ainsi que les bénéfices qui en découlent.
Permettez également à vos collaborateurs d’exprimer leurs doléances face à

cette décision le tout dans un cadre respectueux et constructif. Répondez à
leurs questions, apaisez leurs craintes et écoutez-les.
Terminez sur une note personnelle en réitérant votre appui à votre équipe et
faites appel à leur adhésion en leur mentionnant que vous comptez sur eux.
Souvenez-vous d’une chose importante : vous avez un devoir de loyauté

et d’intégrité envers votre employeur et vous avez la responsabilité de
mobiliser votre équipe pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Si vous
décidez de communiquer votre désaccord à votre équipe, vous risquez
d’aller à l’encontre des deux.
154
57. Comment survivre à un manager incompétent ?
L’incompétence d’un manager est un facteur de stress important au travail et
essentiellement si vous devez assumer les conséquences de ses mauvaises
décisions. Voici quelques pistes de réflexion :
Faites un examen de conscience

Tout d’abord, faites une introspection sur vos sentiments réels face à votre
manager avant de juger de son incompétence. Un recul vous permettra d’être
plus objectif. Votre constat est peut-être teinté par la jalousie ou de vieilles
querelles non résolues. Prenez aussi le temps de jauger l’environnement dans
lequel baigne votre manager. Peut-être qu’il a les mains liées par la hiérarchie
ou la culture de l’entreprise, ce qui ne lui permet pas de prendre des déci-
sions adéquates. Aussi, parlez-en à une personne externe en qui vous avez
confiance pour avoir une nouvelle perspective. Expliquez-lui la situation en
vous basant sur des faits concrets. Vous obtiendrez ainsi un avis neutre et
peut-être de nouvelles solutions.
Ne dénigrez pas votre manager

Certes, il peut être très thérapeutique de critiquer votre manager auprès de
vos collègues, mais cette attitude est contre-productive. Tout d’abord, vous
gaspillez votre énergie et cela peut vous rendre malade et ensuite, ce n’est pas
positif pour votre carrière de véhiculer l’image d’une personne négative qui se
plaint tout le temps. Avoir besoin de vous défouler est légitime, mais il vaudrait
mieux en parler à une personne externe digne de confiance.
Sollicitez une rencontre avec votre manager

Le mieux serait d’en parler directement avec votre manager et d’adopter une
approche constructive en lui expliquant en quoi ses actions influent sur votre
travail.
Rappelez-vous cependant que l’on peut faire changer des comportements,

mais on ne change pas la personne. En attendant, Il faut chercher à influencer
votre manager en trouvant un terrain d’entente qui convient aux deux. Réité-
rez votre support et rappelez-lui que vous êtes là d’abord pour contribuer à
atteindre les objectifs de l’entreprise et que, pour travailler en équipe et mieux
l’aider, vous désirez travailler de telle ou telle façon.
155
Assistez votre manager en cas de besoin
Quel que soit le degré de compétence de votre manager, vous devez travailler
avec lui. Si votre manager est incapable de réaliser certaines tâches ou projets
qui sont dans vos cordes, proposez-lui de vous en occuper. Cela ne veut pas
dire d’assumer ses responsabilités. Cela signifie plutôt que vous compreniez
les besoins de votre entreprise et de ses clients et que vous soyez engagé à
les réaliser.
Soyez prudent si vous décidez de vous plaindre

Il peut être tentant de vous adresser au supérieur de votre manager pour régler
la situation, mais, selon la culture de l’entreprise, cette solution n’est pas tou-
jours recommandée. Soyez prudent, car le respect de la hiérarchie est encore
souvent très présent dans les entreprises et ne pas respecter cela peut vous
placer dans une situation très délicate. Ne pensez à cette solution que dans
des situations extrêmes où votre manager manque d’intégrité envers l’entre-
prise ou commet des gestes illicites.
Si la situation perdure et qu’elle devient véritablement insupportable

pour vous, songez carrément à changer d’employeur. L’important est de
survivre dans ces situations sans y laisser votre peau. Rappelez-vous
que si vous décidez d’être un leader, vous cessez d’être une victime. Si
vous n’êtes plus heureux, il est de votre responsabilité de trouver une
solution. Vous n’avez pas le contrôle sur votre manager, mais vous avez
la maîtrise de votre vie et ce choix vous appartient.
Souvent, on dit quelque chose que l'on croit anodin, mais que l'autre
interprète de façon négative. Souvenez-vous de l’impression que vous
avez eue ou de ce que vous avez ressenti lorsque quelqu’un vous a dit :
« Oui, mais ce n’est pas… Tu aurais dû faire telle ou telle chose… Tu ne
m’écoutes jamais ».
L’utilisation de certains mots a souvent tendance à créer des tensions
dans l’échange. Il existe pourtant des principes simples que vous pouvez
mettre en place pour faciliter la communication. Il est important de bien
choisir certains termes ou formulations afin d’éviter que l’autre ne soit sur
la défensive.
Évitez le « mais »
Au lieu du « mais », optez pour le « et » ou coupez la phrase en deux
selon la situation. Au milieu d'une phrase, le « mais » annule tout ce qu'il
y avait avant, comme une soustraction. Même si vous énumérez des
156
points positifs, le « mais » vient annuler leurs effets, même si ce n’est
pas votre intention.
Mauvais exemple : « C'est une excellente présentation, mais c’était un
peu long. »
Bon exemple : « C’est une excellente présentation. C’était un peu long.
Tu gagnerais à la faire en moins de temps. »
Mauvais exemple : « Je comprends ton point de vue, mais je ne pense
pas que c’est applicable dans le contexte actuel. »
Bon exemple : « Je comprends ton point de vue et en même temps je ne
pense pas que c’est applicable dans le contexte actuel. »
Évitez le « tu »
Évitez à tout prix le « tu », car ce mot accuse l'autre et évoque la notion
de blâme. Si l’autre se sent agressé, il ne vous écoutera pas et se mettra
en mode défensif
Commencez vos phrases par « je ». Lorsque vous exprimez vos pré-
occupations au « je… », cela permet à l'autre personne de comprendre
ce que vous ressentez et d’avoir accès à vous. De cette façon, votre
interlocuteur sera plus enclin à vous écouter. La communication portera
ainsi davantage sur le vrai sujet évitant ainsi des dérapages vains.
Mauvais exemple : « Tu ne m'écoutes pas et tu me mets en colère. »
Bon exemple : « Je ne me sens pas écoutée et ça me met en colère. »
Évitez le « tu aurais dû »
« Tu aurais dû » suppose que la personne ait mal agi. Utiliser plutôt, tu
pourrais…
Mauvais exemple : « Tu n’aurais pas dû utiliser cette méthode pour régler
le problème. »
Bon exemple : « Tu pourras utiliser telle méthode pour régler le
problème. »
Évitez les généralisations

Évitez les généralisations du type « jamais » et « toujours ». Optez plutôt
pour le mot « parfois » ou « souvent », car ils sont plus nuancés.
Mauvais exemple : « Les commentaires que tu fais sont toujours
négatifs. »
Bon exemple : « Les commentaires que tu fais sont parfois négatifs. »
157
Chapitre 9
Communication dans des situations
tragiques
L’aveugle et le publicitaire
Un jour, un non-voyant était assis sur les marches d’un bâtiment avec un
chapeau à ses pieds et un morceau de carton portant l’inscription : « Je suis
aveugle, aidez-moi, s’il vous plaît. »
Un publicitaire qui passa près de lui remarqua qu’il n’y avait que quelques
pièces dans son chapeau…
Il prit son morceau de carton, le retourna, et y écrivit une autre phrase.
En fin de journée, il revint près de l’aveugle : son chapeau était plein de mon-
naie et même de billets.
Le non-voyant reconnut le pas de l’homme et lui demanda : « Grâce à ce que
vous avez écrit tout à l’heure, je reçois bien plus qu’avant… mais qu’avez-vous
donc écrit ? »
Le publicitaire répondit : « Rien qui ne soit vrai. J’ai seulement réécrit ta phrase
d’une autre manière. »
Il sourit et s’en alla. Le non-voyant ne sut jamais que sur son carton il était
écrit : « Aujourd’hui, c’est le printemps, et moi je ne peux pas le voir. »
159
Change ta façon de voir quand les choses ne se passent pas bien et tu verras
que ça ira mieux. Et pour cela, revoyez votre expérience sous un autre angle…
58. Comment soutenir un collaborateur qui vit un drame

(maladie grave, perte d’un membre proche de sa
famille, fausse couche, etc.) ?
Dans tous les milieux de travail, les occasions de vivre des situations de deuils
ou des drames sont très fréquentes. Ce type de situation comporte toujours une
charge émotive dont les conséquences peuvent affecter considérablement la
performance d’un individu et par conséquent l’entreprise. Face à une nouvelle
soudaine comme celle-ci, les gens ne savent pas s’ils doivent parler ouverte-
ment à la personne ou faire comme si de rien n’était. Parfois, la pitié et l’impuis-
sance se lisent dans leur regard et parfois, ils évitent le regard de l’autre, car
ils ne savent pas trop quoi faire. Souvenez-vous que, s’il y a une chose qu’une
personne vivant ce genre de situation ne veut pas, c’est bien de la pitié !
Votre réaction doit démontrer de l’empathie et non de la pitié ! Voici des sugges-
tions qui vous aideront à prendre les devants et à soutenir votre collaborateur :
Écoutez et soyez empathique

Être empathique, c’est écouter votre collaborateur, être présent et attentif
lorsqu’il vous parle de ce qu’il vit. C’est lui signifier que, s’il a besoin de quoi
que ce soit, il peut compter sur vous. C’est aussi lui montrer votre vulnérabilité
et lui mentionner que vous vous préoccupez de lui.
À ne pas dire : « Je sais ce que tu ressens », à moins, évidemment, que vous

n’ayez souffert de la même situation.
Exemple : « Ça me touche ce que tu vis et j’espère sincèrement que tout va
s’arranger pour toi, bientôt. »
Dans le cas d’un décès, exprimez vos condoléances et n’ayez pas peur de
prononcer le mot « décès ». Ne dites pas des phrases générales du genre :
« J’ai appris ce qui s’est passé. » Mais dites : « J’ai appris que ton fils est
décédé et j’en suis désolé. »
Respectez la vie privée de votre collaborateur

Ne divulguez pas de l’information dont la personne ne souhaite pas parler. Pré-
servez la confidentialité des renseignements personnels de votre collaborateur,
sauf si celui-ci vous demande de préciser certaines choses à ses collègues.
160
COMMUNICATION DANS DES SITUATIONS TRAGIQUES
Soyez indulgent
Sachez que votre collaborateur a besoin de temps pour accepter ce deuil ou ce
drame. Soyez tolérant s’il fait des erreurs ou s’il est moins productif. Donnez-lui
l’espace nécessaire et faites-lui savoir que vous êtes disponible au besoin.
Soyez flexible s’il a besoin de prendre des congés et évitez de lui imposer de
la pression au travail dans ces moments difficiles.
À éviter
- Minimiser ou banaliser la situation du collaborateur.
- Tenter de comparer une situation que vous avez déjà vécue avec celle de
votre collaborateur.
- Manquer d’empathie et d’écoute.
- Lui mettre de la pression, car vous avez une surcharge de travail.
- Parler de vous au lieu d’écouter ce que la personne veut bien vous dire.
- Si votre collaborateur a perdu un proche âgé, évitez de banaliser la situation
en mentionnant qu’il a tout de même vécu sa vie ou qu’il est chanceux d’avoir
vécu tout ce temps. Un deuil, ce n’est pas rationnel et ça ne se compte pas
en chiffres.
Lorsqu’une personne vit une situation tragique, les gens autour d’elle
éprouvent souvent un malaise et ne savent pas très bien ce qu’ils pour-
raient faire pour la soutenir. Soyez courageux en abordant le sujet plutôt
que de vous comporter gauchement comme si rien ne s’était passé. Ce
type de réaction peut davantage blesser l’autre que le réconforter. Si
vous avez du mal à mettre des mots sur vos sentiments, il n’y a pas de
mal à dire quelque chose comme : « Je ne sais pas quoi te dire. »
59. Comment annoncer à mes collaborateurs le décès

d’un de leurs collègues ?
L’annonce du décès d’un collaborateur peut toucher profondément ses collè-

gues et avoir des répercussions sur la productivité de l’équipe et l’atmosphère
de travail en général.
Organisez tout d’abord une réunion avec vos collaborateurs pour leur annon-
cer la nouvelle. Adoptez un ton calme et empathique. Mentionnez-leur qu’en
cas de besoin, ils peuvent contacter des professionnels compétents dans ce
domaine.
161
Exemple : « J’ai appris une triste nouvelle ce matin concernant votre collègue
(indiquer son nom) qui est décédé (indiquer la date). Je suis moi-même sous
le choc et je comprends que vous puissiez également être bouleversés. C’est
normal. Prenez donc le temps nécessaire pour décanter la nouvelle. Vous
savez aussi que vous pouvez contacter des spécialistes, qui pourront vous
aider à passer ce triste moment. S’il y a quoi que ce soit que je peux faire, je
suis disponible. »
N’oubliez pas de leur accorder un peu de temps s’ils veulent se recueillir.

Envoyez par la suite, un communiqué par courriel à l’ensemble des collabo-
rateurs de l’entreprise pour les aviser de la situation. Assurez-vous de donner
des informations supplémentaires sur les funérailles pour les collaborateurs
qui veulent s’y rendre en prenant soin de vérifier avec la famille du défunt qu’ils
sont d’accord.
Dans le cas où un collaborateur s’est suicidé, vous pouvez intervenir sen-

siblement de la même manière que pour le point précédent. J’ajouterais qu’il
ne faut pas donner de détails quant à son suicide. Vous pouvez annoncer qu’il
est décédé dans une situation tragique et que vous demandez aux gens de
respecter la confidentialité de la situation pour éviter que cela ne se transforme
en pur voyeurisme. De toute façon, les gens vont finir par le savoir, mais c’est
important que cela ne vienne pas de vous. Votre rôle est de donner l’informa-
tion en faisant preuve d’empathie et de supporter vos collaborateurs sans jouer
le rôle du psychologue. Dans ce genre de contexte, il n’est pas rare que des
entreprises dépêchent des psychologues sur les lieux de travail. Ils ont un rôle
crucial à jouer et peuvent être d’une grande aide pour vos collaborateurs.
N’oubliez pas également de mentionner à qui les gens peuvent se référer en

cas de besoin, au sujet des projets sur lesquels l’employé travaillait, car les
activités de l’entreprise doivent se poursuivre malgré tout.
Quelques éléments à retenir :

- Faites une annonce brève et précise.
- Ne banalisez pas ou ne dramatisez l’événement.
- Ne donnez pas d’éléments d’interprétation.
- Restez-en aux faits.
- Assurez une dimension humaine et respectueuse dans le traitement de
l’information.
- Permettez que chacun se sente reconnu dans ce que peut provoquer en lui
cet événement.
162
Le silence est approprié dans ce genre de situation, car souvent, il n’y a
pas grand-chose à ajouter. Si vous ne savez pas quoi dire, ne craignez
pas des moments de silence. Le silence peut-être porteur de mots plus
justes qu’un verbiage vide de sens. Souvent, un regard sincère, un sou-
rire réconfortant empreint d’empathie valent mille mots. Ce qui importe,
c’est la qualité de votre présence et la sincérité que vous démontrerez.
60. Comment soutenir mon équipe à la suite du décès

d’un de leurs collègues ?
La meilleure aide que vous puissiez offrir aux membres de votre équipe, est de
les écouter patiemment et de mentionner votre disponibilité en cas de besoin.
En tant que manager, vous devriez suivre la situation de près pendant les
semaines et même les mois qui suivent l’incident. Soyez présent et disponible
pour vos collaborateurs et assurez-vous de les référer vers les services appro-
priés si nécessaire.
Soyez présent et disponible

Bien qu’il soit parfois plus facile de nier l’événement et faire comme si de rien
n’était, il est important de maintenir une communication constante avec vos
collaborateurs afin de vous assurer que tout va bien. Faites-leur savoir que
votre porte est toujours ouverte et que vous êtes disponible pour répondre à
leurs questions. En les écoutant, vous leur montrez que vous vous préoccupez
de leur bien-être.
Adaptez votre communication

Chacun va réagir à sa manière dans ce genre de situation. Ceux qui étaient
plus proches de la personne décédée vont probablement être plus affectés
que les autres. D’autres vont nier l’événement et faire comme si rien ne s’était
produit. Évitez de juger les réactions des gens et adaptez votre approche en
fonction de la personne que vous rencontrez. Si vous soupçonnez que certains
collaborateurs ont de la difficulté à surmonter la situation, encouragez-les à
communiquer avec un professionnel compétent dans ce domaine.
Et surtout, n’oubliez pas de prendre soin de vous

Un événement traumatisant peut autant vous toucher, vous que votre équipe.
Vos responsabilités et la pression liées aux exigences de votre poste, combi-
nées au support que vous devez assurer à vos collaborateurs peuvent égale-
ment vous affecter émotionnellement. Alors, ne sous-estimez pas vos propres
163
émotions ou réactions et reconnaissez que vous vivez un processus de deuil
similaire à celui de vos collaborateurs.
N’hésitez pas à partager ouvertement avec vos collaborateurs ce que vous

ressentez sans trop tomber dans le drame. Cela les engagera à faire de même.
Ils se sentiront probablement encouragés à gérer plus ouvertement et honnê-
tement leurs émotions face à cette tragédie.
Ce genre d’événement peut avoir des répercussions sur la productivité

de votre équipe. Vous pourriez même devoir reporter des échéances,
assigner des projets à un autre groupe ou demander à d’autres colla-
borateurs de vous aider temporairement. Soyez compréhensif et faites
preuve de souplesse !
61. Un de mes collaborateurs m’avoue indirectement

qu’il a pensé à se suicider. Que dois-je faire ?
Tout le monde pourrait malheureusement un jour ou l’autre être confronté à

une situation de suicide d’un parent, d’un collègue ou d’un collaborateur. Nous
ne sommes pas tous outillés pour agir et prévenir ce genre d’événement. Mais
rappelez-vous une chose importante, vous n’êtes pas responsable des actions
de la personne suicidaire.
Sachez cependant que toute personne qui exprime des idées suicidaires
requiert une attention immédiate. Vous devez intervenir immédiatement et ne
pas prendre cette situation à la légère.
Prenez le temps d’accueillir votre collaborateur et de l’écouter sans jugement.

Remerciez-le de vous faire confiance et laissez-le s’exprimer sans l’inter-
rompre. N’essayez pas de lui donner des conseils ou des leçons de morale et
surtout, évitez de jouer au psychologue.
Démontrez votre empathie et dites-lui que vous vous préoccupez de lui :

Exemple : « Je suis inquiet pour toi, qu’est-ce que je peux faire pour t’aider ? »
Encouragez votre collaborateur à demander de l’aide et référez-le à un service

de professionnels. Si vous sentez qu’il peut passer à l’acte, contactez immédia-
tement une ligne d’urgence. Votre priorité est de trouver une aide profession-
nelle spécialisée qui puisse intervenir rapidement.
164
Réitérez votre disponibilité et votre soutien en cas de besoin. Faites un suivi le
lendemain avec lui pour savoir comment il va et également vous assurer qu’il a
bien communiqué avec un service d’aide.
N’essayez pas de vous en charger seul. Avisez le service des ressources hu-
maines de la situation et demandez l’aide de professionnels si vous ne savez
pas comment réagir ou quoi faire. Garder le secret n’est pas approprié dans ce
genre de contexte, surtout que c’est lourd à porter seul. Éviter d’en parler peut
limiter d’éventuelles interventions d’aide, et ce sans compter l’impact que peut
avoir la charge émotionnelle de cette situation sur vous. Cela ne veut pas dire
pour autant d’en parler à tout le monde, mais seulement à certaines personnes
telles que des intervenants et les ressources humaines. Soyez discret et utili-
sez votre bon jugement !
Si vous craignez qu’une personne ne pense au suicide, mais qu’elle ne vous

en a pas parlé, posez-lui la question : « As-tu pensé au suicide… Est-ce que je
dois m’inquiéter ?» On peut avoir peur et penser à tort qu’en posant la ques-
tion, la personne risque de passer à l’acte, mais c’est une fausse croyance.
En nommant les choses, une personne désespérée va au contraire se sentir
appuyée et comprendre que vous vous préoccupez d’elle. Retenez que la per-
sonne en souffrance désire simplement être entendue.
Personne n’est tenu à la confidentialité lorsqu’il s’agit de la vie de

quelqu’un. Ne promettez jamais le secret, car l’obligation d’assistance à
une personne en danger est cruciale !
62. Comment soutenir le retour au travail d’un de mes

collaborateurs après une longue absence suite
à un burnout ?
Le syndrome d’épuisement professionnel, communément appelé burnout est

fréquent dans plusieurs entreprises. Les jugements négatifs dus aux préjugés
peuvent augmenter la détresse des personnes souffrant de burnout. En effet,
un retour au travail après un congé d’invalidité peut se révéler pénible pour
l’individu qui va se sentir angoissé et jugé par le regard des autres. Il peut être
torturé par plusieurs questions :
Vont-ils penser que je suis faible ? Mon manager va-t-il me juger ? Mes col-
lègues seront-ils en colère, pensant que je les ai abandonnés ? Est-ce qu’ils
pensent que j’étais en vacances, que je faisais semblant d’être malade ?
165
Toutes ces questions sont source d’angoisse et peuvent même influer sur sa
décision de vouloir retourner au travail. Sa crainte du jugement des autres le
poussera, dans certains cas, à vouloir reporter sa date de retour.
Sachez donc que vous jouez un rôle crucial pour aider votre collaborateur à
retourner au travail. Ne sous-estimez pas votre contribution et votre support
dans cette démarche.
Voici quelques conseils à appliquer pour assurer une transition en douceur.
Préparez un plan de transition

Préparez un plan de transition pour soutenir le retour au travail de votre col-
laborateur en vous basant sur les renseignements que vous a transmis ce
dernier par le biais de son médecin. Il peut s’agir de limitations, d’incapaci-
tés ponctuelles ou d’un horaire de travail temporairement modifié, etc. Si la
demande est raisonnable, faites le maximum d’efforts pour y répondre. La
planification de la charge de travail et des accommodements requis exigent
une bonne communication entre vous et votre collaborateur. Votre objectif :
aidez au mieux ce dernier pour faciliter sa réintégration.
Rencontrez votre collaborateur avant la date de son retour

au travail
Une ou deux semaines avant la date de son retour au travail, planifiez un
entretien avec la personne en question. Sachez qu’un collaborateur qui a vécu
ce genre de maladie est souvent fragilisé et doute de sa compétence et de sa
propre valeur dans l’entreprise. Il s’agit donc d’une excellente occasion de le
rassurer sur l’importance de son rôle au sein de votre équipe et de lui mention-
ner que vous êtes content qu’il revienne au travail. Convenez de la date de son
retour et mentionnez-lui que vous allez le réintégrer graduellement dans ses
fonctions.
S’il a des craintes, rassurez-le et répondez à ses questions. Discutez des

mesures qui vont être prises pour faciliter son retour.
Communiquez avec l’équipe

Avisez votre équipe de la date de son retour au travail. Soyez prudent, ne dis-
cutez jamais des motifs d’absence de votre collaborateur avec ses collègues,
car cette information est confidentielle. S’ils sont déjà au courant de la situa-
tion, car leur collègue leur en avait parlé lui-même, profitez de l’occasion pour
les sensibiliser au rôle qu’ils peuvent jouer pour faciliter son retour au travail.
N’oubliez pas de leur transmettre votre plan de transition en leur mentionnant
166
que vous comptez sur leur collaboration pour bien l’accueillir et le réintégrer
dans sa fonction. Vous pouvez également placer un bouquet de fleurs sur son
bureau ou faire signer une carte par toute l’équipe avant son retour. Il se sentira
certainement apprécié et valorisé.
Accueillez votre collaborateur le jour de son retour

Soyez disponible pour ce dernier le jour de son retour et accueillez-le chaleu-
reusement à son arrivée. Demandez-lui de ses nouvelles. Comment se sent-
il ? Comment voit-il son retour ? Faites preuve d’empathie et rassurez-le.
Informez-le des changements qui se sont produits durant son absence. Une
bonne discussion avec votre collaborateur est essentielle. Échangez sur la
façon qu’il entrevoit son retour. Discutez également de son plan de transition.
Quelles sont les tâches qu’il pense être capable de faire ? Faites des ajuste-
ments si nécessaire.
Laissez-lui également du temps les premières journées pour prendre ses cour-
riels et messages, relire certains documents, etc.
Soyez présent et vérifiez régulièrement si votre collaborateur s’adapte

bien. Ne présumez pas que tout va bien parce qu’il n’est pas venu vous
voir. Enquérez-vous de son état et de son adaptation. Parlez-lui réguliè-
rement, surtout pendant les premières semaines suivant son retour au
travail. Réitérez votre disponibilité en cas de besoin.
63. Que dois-je dire et comment agir avec mon équipe

suite à l’absence d’un de leurs collègues pour maladie ?
Lorsque l’information n’est pas véhiculée de façon adéquate au sein de l’équipe,

l’absence d’un collaborateur malade peut entraîner de la confusion et créer des
rumeurs. Vous devez informer votre équipe tout en respectant la vie privée de
votre collaborateur malade. Si celui-ci veut garder la raison de son absence
confidentielle, vous pouvez tout simplement mentionner à votre équipe qu’il
est absent pour une période indéterminée et lui demander de respecter la vie
privée de la personne.
Communiquez avec les membres de votre équipe

Chaque membre de l’équipe peut vivre l’absence de son collègue de façon dif-
férente ; alors qu’une personne peut être très touchée émotionnellement par la
maladie de son collègue, une autre peut avoir de grandes craintes concernant
167
sa charge de travail qui pourrait augmenter. Votre rôle en tant que manager est
de communiquer à votre équipe ce qui va advenir des dossiers en cours ou
des tâches de la personne absente. Vous devez réorganiser et rééquilibrer la
charge de travail de toute l’équipe afin de la rassurer.
Soyez disponible pour les membres de votre équipe

Puisque la maladie d’un collaborateur peut avoir des répercussions sur leur
charge de travail, même si vous avez réparti les tâches, soyez vigilant et attentif
à d’éventuels problèmes. Indiquez que votre porte est ouverte et encouragez-
les à exprimer leurs idées ou à vous faire part de leurs préoccupations au sujet
de tout problème professionnel associé à l’absence de leur collègue.
Maintenez la communication avec votre collaborateur malade

Les gens évitent parfois d’interagir avec une personne gravement malade, car
ils ignorent ce qu’ils devraient dire ou faire. Demandez à la personne malade si
elle souhaite recevoir des visites et ce que les autres collègues peuvent faire
pour l’aider, etc.
Parlez-en à votre équipe et échangez avec elle sur la façon d’apporter un

support à leur collègue afin de dissiper la gêne et de maintenir un lien de
communication.
Vous pouvez suggérer d’envoyer une carte et la faire signer par ses collègues.
C’est un moyen d’offrir du soutien qui sera apprécié à coup sûr.
Vous pouvez également garder contact avec lui pendant son absence en lui
envoyant des courriels de temps à autre, si vous aviez une belle relation avec
votre collaborateur avant qu’il parte. Vos messages doivent être légers et tein-
tés d’optimisme. Suivez votre intuition ; il n’y a pas de solution toute faite, usez
de votre bon jugement pour éviter de l’inquiéter ou de l’importuner.
Vous pouvez contacter un collaborateur lors d’une absence pour invali-

dité. Toutefois, cela dépend de votre intention et votre bonne foi. Atten-
tion de ne pas poser des questions relatives à son dossier médical ou
sa vie personnelle. Votre appel doit viser une chose : lui témoigner votre
sollicitude et vos encouragements.
Exemple : « Bonjour Charles, c’est Martin. Je t’appelle pour prendre de
tes nouvelles. Comment te portes-tu ? Profite de ce temps d’arrêt pour
te rétablir et reviens en forme. Toute l’équipe t’envoie ses salutations.
N’hésite pas s’il y a quoi que ce soit que je peux faire. »
168
Il est important que vous compreniez ce qu’est un processus de deuil.
C’est ce qu’illustrent les travaux d’Elisabeth Kübler-Ross17. Selon elle,
après un diagnostic de maladie grave ou le décès d’un proche, on
observe « cinq phases du deuil ».
Ces étapes peuvent être appliquées à toute forme de perte (emploi,
argent, décès, divorce, infertilité, etc.). Les versions varient selon les
auteurs, mais généralement on retrouve 4 à 5 phases importantes.
Kübler-Ross a également fait valoir que ces étapes ne sont pas vécues
nécessairement dans le même ordre d’une personne à l’autre, certaines
ne passent pas par toutes les étapes non plus, mais chaque individu en
vivra toujours au moins deux.
Voici un exemple dans le cas de l’annonce d’une maladie grave :

PHASE 1 : Le choc
Déni : « Ce n'est pas possible, je n’arrive pas à y croire. »
Colère : « Pourquoi moi ? Ce n'est pas juste ! je ne mérite pas ça. »
Peur : « Que va-t-il m’arriver ? »
PHASE 2 : La remise en question

La personne remet en question sa propre capacité à y faire face. C’est le
moment d’interrogations avec des questionnements.
Marchandage : « Je ferais ce que vous voudrez, je veux vivre. »
Dépression : « Je suis triste et déprimé, j'ai envie de ne rien faire. »
PHASE 3 : La remobilisation
La personne s’adapte doucement et se résigne.
« C’est difficile, mais je vais me battre. »
PHASE 4 : L’acceptation
« C’est la vie, je vais m’en sortir. »
17. Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), psychiatre et psychologue américaine, est une référence en
psychologie du deuil.
169
Chapitre 10
Recadrage d’une équipe
Les hérissons de Schopenhauer

Trouver la bonne distance
Un été, une famille de hérissons vint s’installer dans la forêt. Il faisait beau,
chaud, et toute la journée les hérissons s’amusaient sous les arbres. Ils bati-
folaient dans les champs, aux abords de la forêt, jouaient à cache-cache entre
les fleurs, attrapaient des mouches pour se nourrir, et la nuit, ils s’endormaient
sur la mousse, tout près des terriers.
Un jour, ils virent tomber une feuille d’un arbre : c’était l’automne. Ils jouèrent à
courir derrière les feuilles qui tombaient de plus en plus nombreuses, et comme
les nuits étaient un peu fraîches, ils dormaient sous les feuilles mortes.
Or, il se mit à faire de plus en plus froid, dans la rivière, parfois, on trouvait des
glaçons. La neige avait recouvert les feuilles, les hérissons grelottaient toute la
journée et la nuit, tant ils avaient froid, ils ne pouvaient fermer l’œil.
Aussi, un soir, ils décidèrent de se serrer les uns contre les autres pour se
réchauffer, mais s’enfuirent aussitôt aux quatre coins de la forêt ; avec leurs
piquants, ils s’étaient blessé le nez et les pattes. Timidement, ils se rappro-
chèrent, mais encore une fois, ils se piquèrent le museau, et chaque fois qu’ils
couraient les uns vers les autres, c’était la même chose.
171
Pourtant, il fallait trouver absolument comment se rapprocher : les oiseaux
les uns contre les autres se tenaient chaud, les lapins, les taupes, tous les
animaux aussi.
Alors, tout doucement, petit à petit, soir après soir, pour avoir chaud, mais pour
ne pas se blesser, ils s’approchèrent les uns des autres, ils abaissèrent leurs
piquants, et avec mille précautions, ils trouvèrent enfin la bonne distance. Et le
vent qui soufflait ne leur faisait plus mal, ils pouvaient dormir, bien au chaud,
tous ensemble…18
64. Comment recadrer un collaborateur pour un

comportement ou une performance inadéquate ?
Le recadrage sert à communiquer aux collaborateurs que vous n’êtes pas

satisfait de leur performance ou de leur comportement. À cet effet, votre rôle
est de :
- Constater le problème.
- Documenter les faits.
- Intervenir auprès du collaborateur.
Les collaborateurs observent vos agissements et vos réactions. Ils testent

votre façon de manager et votre tolérance. Jusqu’où peuvent-ils aller ?
Donc dès qu’un problème survient, vous devez faire preuve de rigueur et inter-
venir afin qu’il ne s’amplifie pas et ne nuise pas à la performance du collabo-
rateur et de l’équipe.
Exemple : Si vous tolérez 5 minutes de retard chez un collaborateur et ne dites

rien, il va tenter d’arriver 10 minutes en retard. Si vous n’intervenez toujours
pas, il va essayer 15 minutes. Si au bout de 15 minutes de retard, vous inter-
venez, il saura que c’est votre limite. Il va donc prendre l’habitude d’arriver
10 minutes en retard.
Sachez que si vous acceptez certains écarts de performance ou de compor-

tement et ne faites rien, vos collaborateurs vous considéreront faible et vous
perdez leur respect. Dans le cas où vous tolérez le comportement de l’un et
sévissez contre l’autre pour une situation semblable, vous serez perçu comme
injuste. Soyez donc proactif, équitable et cohérent dans vos agissements.
18. Cette fable sous le titre Les porcs-épics est racontée par le philosophe allemand Schopenhauer
(1788-1860).
172
RECADRAGE D’UNE ÉQUIPE
Cette pratique de management envoie un message clair à tous les membres
de votre équipe : vous êtes présent, juste et cohérent dans vos décisions.
Préparer la rencontre
Soyez bien préparé avant la rencontre en clarifiant tout d’abord l’objectif de la
rencontre. Identifiez l’écart de performance ou de comportement par rapport
aux normes de l’entreprise. Prenez en note des exemples de situations qui sont
arrivées. Ces notes vous serviront de point de repère pendant votre rencontre.
- Quels sont les faits ? Quelles sont vos observations ?

- Quelles sont les conséquences de ces actes sur l’entreprise et l’équipe ?
- De quelle façon pouvez-vous aider votre collaborateur ?
L’intervention
Ouvrez la discussion avec collaborateur en lui expliquant que vous voulez
faire le point sur une situation particulière en utilisant des critères bien précis.
Exemple : la qualité de son service à la clientèle, son sens de l’initiative, son
esprit d’équipe, sa ponctualité, etc.
Faites-lui part de tous les faits répréhensibles qui ne correspondent pas à vos
attentes en vous appuyant sur des exemples et des observations précises.
Expliquez-lui les effets de son comportement et les conséquences de ses
gestes sur l’entreprise et l’équipe.

et écoutez-le. Vous pouvez utiliser le questionnement pour susciter ses com-
mentaires. En voici quelques exemples :
« Qu’est-ce que tu as à dire ? Comment expliques-tu tes gestes ? As-tu des
explications à me donner ? Qu’est-ce qui se passe ? »
Édictez clairement les résultats attendus et discutez de solutions possibles. Il

est essentiel d’impliquer votre collaborateur dans la recherche de solutions, les
idées doivent venir de lui-même. Cette façon de faire le responsabilisera et lui
montrera que vous avez confiance en sa capacité de changer ou de s’amélio-
rer. Demandez-lui ce qui pourrait, selon lui, améliorer la situation.
Exemple : « Quel est ton plan d’action ? Comment vas-tu t’y prendre pour cor-
riger le tir ? »
Assurez-vous de sa compréhension de l’ensemble des points décidés et termi-

nez sur une note qui incite à la responsabilisation.
Exemple : « Est-ce que je peux compter sur toi ? »
173
Réitérez votre confiance en sa capacité de changer et exprimez-lui votre dis-
ponibilité en cas de besoin.
N’oubliez pas de fixer une date de suivi pour évaluer les progrès réalisés si
nécessaire. Si vous notez des changements positifs chez votre collaborateur,
encouragez-le et soulignez-les afin de renforcer ces comportements. Dans le
cas contraire, si la situation ne se corrige pas au bout de quelques rencontres,
il est temps de passer au processus disciplinaire. Assurez-vous à ce moment-
là qu’il comprenne clairement les conséquences s’il ne corrige pas son attitude.
Autrement dit, à quoi s’expose-t-il ?
Aucune menace de mesure disciplinaire ne doit être faite dans le cadre

d’une rencontre de recadrage. Votre objectif est de vous assurer que
votre collaborateur s’engage à modifier son comportement en trouvant
des solutions.
65. Avez-vous des exemples concrets de recadrage

pour des comportements inadéquats ?
Gérer des employés difficiles est un défi pour tout manager. Les réponses aux
cas suivants ont été élaborées selon le processus de recadrage mentionné
plus haut. Vous trouverez également à l’annexe 4, un canevas qui pourra vous
être utile afin de préparer vos entretiens de recadrage. À titre de manager, vous
serez certainement confronté à gérer une multitude de situations, mais en voici
quelques-unes :
Un collaborateur qui a toujours des excuses pour ne pas

respecter les échéanciers
Un « faiseur d’excuses » répond toujours avec un oui, mais ! Oui, mais, ce n’est
pas moi, oui, mais tel événement m’a empêché de le faire, oui, mais ce n’est
pas ma faute !
Soyez direct tout en étant respectueux et faites-lui part de vos observations

concernant la récurrence de la situation en lui mentionnant qu’il a toujours des
excuses pour justifier tous ses retards. Voici un exemple :
- « Je te rencontre aujourd’hui pour faire le point sur une situation qui touche
ton travail et qui arrive très souvent, le non-respect des échéanciers. »
- « Tu as eu beaucoup de retards dans plusieurs projets et ça nuit à la réussite
du projet. Certains de tes collègues sont obligés d’attendre après toi pour
faire leur travail. Ce n’est pas acceptable. »
174
- « Comment expliques-tu ces retards ? Qu’est-ce qui se passe ? »
- « C’est important que les délais soient respectés. Quel est ton plan d’action ?
Comment vas-tu t’y prendre pour corriger la situation ? »
- « Je suis disponible si tu as besoin de mon aide pour t’organiser. Est-ce que
je peux compter sur toi ? »
Un collaborateur qui se montre souvent très négatif

Une personne négative a le don de démoraliser l’équipe par des commentaires
défaitistes comme « ça ne réussira pas, c’est impossible, on a déjà essayé
ça et ça n'a pas marché ». Dans le cadre d’un projet, il arrive qu’une per-
sonne émette des critiques pertinentes dans la mesure où elles visent une
amélioration ou alors à éviter des risques. Cependant, si les commentaires
visent uniquement à décourager le groupe sans apporter aucune solution, c’est
néfaste pour le climat de travail en général. Souvent, le négatif ne propose rien,
il critique de manière nuisible. Impliquez-le dans la solution. Voici un exemple :
- « Je te rencontre aujourd’hui pour faire le point sur ton comportement au
travail. Ton attitude est souvent négative et tu critiques régulièrement les
décisions de l’entreprise. »
- « Tes réactions sont souvent négatives face à tel ou tel projet et cela mine
l’ambiance de travail et l’esprit d’équipe. Ce n’est pas acceptable. »
- « Qu’est-ce qui se passe ? C’est quoi ton intention en agissant ainsi ? En
es-tu conscient ? »
- « C’est important que tu adoptes une attitude positive au travail et s’il y a
des choses dont tu veux discuter, viens m’en parler directement. Quel est
ton plan d’action ? Qu’est-ce que tu comptes faire pour régler la situation ? »
- « Est-ce que je peux compter sur toi ? J’espère que c’est la dernière fois
qu’on va avoir ce genre de rencontre. »
Vous pouvez tenter une approche différente si la personne se montre très

négative et ne démontre aucune réceptivité ni ouverture pendant la rencontre.
Invitez-la à se remettre en question.
Exemple : « Il serait pertinent que tu réfléchisses aux raisons qui te motivent
dans ton travail actuel. Je suis surpris que tu veuilles travailler ici étant donné
que tu trouves que rien ne fonctionne comme tu veux. »
Un collaborateur qui critique régulièrement et publiquement les

politiques de l’entreprise
Il est important d’intervenir dans ce genre de situation, car cela peut avoir
un effet d’entraînement sur le groupe. Sachez tout d’abord que les politiques
175
émises par l’entreprise relèvent de la compétence de celles-ci et n’ont pas à
être négociées. Évitez donc d’argumenter et de transiger sur ce point. Votre
rôle est de rencontrer la personne en question et de clarifier vos attentes quant
à son comportement. Voici un exemple :
- « Je te rencontre aujourd’hui pour te parler d’un point important qui concerne
tes commentaires concernant les politiques de l’entreprise. »
- « Tu as le droit à ton opinion et tu peux ne pas être d’accord avec les choix
de l’entreprise, mais étaler ton opinion comme tu le fais n’est pas acceptable
et mine l’atmosphère de travail. »
- « De plus, je tiens à te préciser qu’en choisissant de venir travailler ici, tu as
par le fait même choisi d’adhérer en quelque sorte à ses pratiques. Est-ce
que je peux compter sur toi ? »
Dans le cas où le collaborateur en question aurait émis ces commentaires en

utilisant les médias sociaux, référez-vous à votre politique d’entreprise pour
intervenir. Avec la multiplication des médias sociaux, la plupart des entreprises
se sont dotées d’une politique relative à son utilisation. Si votre entreprise ne
possède pas de politique, vous êtes tout de même en droit d’intervenir en vous
basant sur une question d’éthique.
Avant d’intervenir, assurez-vous d’avoir des preuves concrètes qu’il ne s’agit

pas simplement de rumeurs. On ne peut intervenir dans ce genre de situation
en se basant uniquement sur des ouï-dire.
Exemple : « Il a été porté à mon attention que tu as émis des commentaires
désobligeants sur l’entreprise sur tel ou tel site. »
Si le collaborateur nie, mentionnez-lui fermement que vous avez des preuves

à l’appui et que son comportement est inacceptable. Dans le cas où il invoque
le respect de sa vie privée, rappelez-lui que ses commentaires ont été affichés
sur un site public et qu’il ne peut invoquer ce principe dans la mesure où il a
étalé publiquement ses états d’âme.
Un collaborateur qui a utilisé les médias sociaux pour émettre

des commentaires désobligeants et irrespectueux sur son
collègue de travail, et ce en dehors des heures de travail
En tant que manager, vous avez l’obligation de fournir un milieu de travail
respectueux. Même si la situation s’est passée à l’extérieur du travail, il est
important d’intervenir avant que la situation ne dégénère.
176
Voici quelques suggestions dont vous pouvez vous inspirer pour votre
intervention :
- « J’ai été informé d’une situation te concernant indiquant que tu aurais
envoyé des textos désobligeants sur un collègue de travail. J’aimerais avoir
ta version des faits. »
Si la personne veut savoir qui a dit quoi, n’entrez pas dans son jeu. Faites-lui
tout simplement savoir ce qui suit :
- « Ce n’est pas important qui a dit quoi. Mon objectif est que tu comprennes
que cette situation n’est pas acceptable et que je ne veux pas que ça se
reproduise. »
Si le collaborateur nie en tentant d’argumenter sur le fait que vous l’accusez

sans preuve, mentionnez-lui simplement :
- « Je ne t’accuse pas, je t’en parle pour avoir ta version des faits. Si le cha-
peau te fait, mets-le19. Mon rôle est d’intervenir dans ce genre de situation,
car le respect est important et c’est pour ça que je t’en parle. »
Un collaborateur qui raconte souvent des blagues déplacées

à ses collègues qui ne semblent pas apprécier ?
Certes un brin d’humour au quotidien permet de détendre l’atmosphère. Mais,
l’humour est aussi une question de perception, car face à la même situation
une personne peut en rire et une autre, peut en être choquée. Il est donc
essentiel que vous fassiez preuve de jugement lorsque vous intervenez dans
ce genre de circonstance.
Dans tous les cas, retenez que l’humour doit rester respectueux et positif.
Voici un exemple :
- « Je veux te parler d’une situation qui touche l’équipe. On m’a informé que
tu fais des blagues déplacées et certains de tes collègues n’apprécient pas
du tout. »
- « Peux-tu me donner des explications ? J’ai le sens de l’humour, j’aime bien
plaisanter moi aussi et en même temps, il y a des limites à respecter, car ça
peut blesser ou déranger les gens. »
- « Je te demande donc de faire preuve de jugement à l’avenir et de cesser ce
genre de blagues. Est-ce que je peux compter sur toi ? »
19. C’est une expression québécoise qui veut dire : Si tu te sens concerné, assume tes gestes. On utilise
également l’inverse : si le chapeau ne te fait, ne le mets pas.
177
Un collaborateur qui se montre souvent très arrogant envers ses
collègues qui se plaignent de son attitude
Une personne arrogante a tendance à dévaloriser le travail et les suggestions
de ses collègues. Ce type de collaborateur crée chez l’équipe le sentiment
qu’elle n’est pas à la hauteur. Il se montre souvent critique et ne travaille pas en
équipe. Vous devez intervenir rapidement, car ce genre de comportement mine
l’atmosphère de travail et peut affecter le moral des troupes.
- « J’aimerais te parler d’une situation qui crée un malaise dans l’équipe.

Mon rôle est de m’assurer qu’il y ait un climat de travail agréable au sein de
l’équipe, c’est pour ça que je t’en parle. »
- « J’ai eu plusieurs remarques de tes collègues indiquant que les commen-
taires que tu fais ou la façon de t’adresser à eux est déstabilisante et crée
un malaise dans l’équipe. Les remarques vont toutes dans le même sens.
Personne n’a dit de mal de toi, c’est vraiment la perception que tu laisses par
tes remarques qui peut être blessante ou dérangeante. »
S’il essaie de savoir qui s’est plaint, évitez de négocier, car la conversation
risque de dévier sur un terrain glissant.
- « Ce n’est pas important, qui a dit quoi. L’objectif est qu’on travaille tous vers
un but commun, on ne fera pas de chasse aux sorcières. Ce sont des faits
que j’ai moi-même observés. »
- « Je veux que tu fasses attention à la façon dont tu t’adresses à tes collègues
et que tu utilises une approche constructive. Le travail d’équipe est important
et c’est aussi une priorité pour moi que la situation se corrige. »
- « Qu’est-ce que tu comptes faire pour remédier à la situation ? »
- « Je te demande d’améliorer ton approche avec tes collègues et d’utiliser des
commentaires plus constructifs lorsque tu dois t’adresser à eux. Je compte
sur toi. »
Un collaborateur qui sème la zizanie dans l’équipe

Dans la plupart des entreprises, on peut retrouver des personnes dont le plaisir
est de semer la discorde. Tullius Detritus20, ce fameux personnage de la bande
dessinée d’Astérix incarne bien la zizanie. Sa mission, briser la bonne relation
au sein des rebelles gaulois et semer la discorde dans leurs rangs. Surtout, ne
fermez pas les yeux devant ces comportements, car ce genre de collaborateur
peut être destructeur et contaminer l’équipe. D’ailleurs, il se peut que vous
ayez des commentaires de source sûre au sujet de cette personne, mais que
20. Tullius Detritus est un semeur de zizanie romain de la bande dessinée Astérix le gaulois de René
Goscinny et Albert Uderzo.
178
vous n’arriviez jamais à la prendre sur le fait. Il est important d’être prêt pour
ce genre de rencontre et de rester concentré sur l’objectif qui est probablement
le climat de travail. Évitez de l’accuser si vous n’avez pas de preuves. Voici
quelques suggestions :
- « J’aimerais te parler d’une situation, mais je ne sais comment t’aborder ni
quoi te dire.
- Il y a tellement de ouï-dire… Tout ce que je sais, c’est que ton nom revient
assez souvent et qu’il semble y avoir un malaise. Je ne te dis pas que je le
crois, mais ma solution c’est de t’en parler. »
- « Qu’est-ce qui se passe ? Y a-t-il un problème ? Mon rôle est de m’assurer
qu’il y ait un climat de travail sain et agréable, je compte donc sur toi. »
Ne faites pas l’autruche. Recadrer un collaborateur au bon moment est

indispensable sous peine de perdre votre crédibilité aux yeux de votre
équipe. C’est une de vos responsabilités en tant que manager. Certes,
recadrer n’est pas toujours agréable, mais si vous remettez à plus tard
votre intervention, les tensions risquent de s’accumuler et vous en paye-
rez le prix tôt ou tard, car la situation pourrait se dégrader.
66. Comment m’assurer que mon intervention soit

constructive lors d’une rencontre de recadrage ?
Rappelez-vous que l’objectif d’un entretien de recadrage est de vous assurer

que votre collaborateur comprend la critique et s’engage à modifier son com-
portement en trouvant des solutions.
Le succès de votre démarche exige une grande habileté et dépendra des élé-
ments suivants :
Précisez votre intention et soignez votre posture avant la rencontre

On ne peut pas ne pas communiquer. C’est l’un des grands postulats de la
communication, défini par Paul Watzlawick21. Cette phrase vient illustrer le fait
qu’une partie de notre communication est inconsciente. Tout ce que l’on dit,
ne dit pas, fait ou ne fait pas, véhicule un message. La communication est à la
fois verbale et non verbale particulièrement dans des situations tendues. Il faut
savoir que le fait d’avoir une voix tremblante ou hésitante, se détourner de son
interlocuteur ou avoir un regard fuyant envoie aussi une information à l’autre
sur l’état de vos émotions et de votre intention.
21. Paul Watzlawick est un psychologue et théoricien dans la théorie de la communication et membre
fondateur de l’École Palo Alto en Californie.
179
Lors d’une rencontre de recadrage, assurez-vous d’avoir une intention positive,
claire et solide avant de rencontrer votre collaborateur. Si vous êtes sincère,
confiant et de bonne foi dans votre désir d’aider votre collaborateur, cela trans-
paraîtra dans votre non verbal. Vous adopterez à coup sûr, une posture droite,
un regard franc et sincère et un ton de voix calme et posé. En adoptant une
attitude constructive empreinte de respect et de considération, votre critique
aura l’effet voulu.
Utilisez un ton ferme et respectueux et adoptez un débit de voix ni trop rapide

ni trop lent.
Maîtrisez vos émotions

Avant la rencontre, prenez le temps de retrouver votre calme. Comment vous
sentez-vous par rapport à la situation ? Qu’est-ce que cela vous fait ? Ques-
tionnez-vous sur ce qui vous dérange principalement face à son comportement
afin d’éviter des règlements de compte.
Cette réflexion personnelle est importante, elle vous permettra d’être plus
calme et réceptif lorsque vous allez rencontrer votre collaborateur. C’est aussi
un bon moyen de modérer la dimension émotive de l’échange.
Restez professionnel et ne tombez pas dans le piège de l’émotivité en perdant

patience. Vous devez rester concentré sur les faits. À bannir : les tons mena-
çants et accusateurs qui attaquent la personne et ne mènent à rien. Cette
attitude est peu productive.
Basez-vous sur des faits précis

Utilisez des exemples précis et des observations pour illustrer vos propos. Rien
de pire que de lancer des généralisations sans être capable de donner plus de
détails. Privilégiez des exemples concrets de situations.
À titre d’exemple, dire à un collaborateur qu’il manque de leadership ou d’initia-

tive est vague. En quoi, a-t-il manqué de leadership ? Donnez-lui des exemples
concrets de situations où c’est arrivé.
Écoutez et soyez empathique

Écoutez votre collaborateur et évitez de lui couper la parole. Il est possible
que ce dernier se sente blessé et soit sur la défensive. Laissez-lui le temps
d’accepter ce qu’il ressent. S’il vit des situations personnelles difficiles telles
qu’un divorce, utilisez des mots tels que « je comprends, je vois », pour expri-
mer votre empathie. Évitez de jouer au thérapeute et référez-le au besoin à un
180
professionnel. Être empathique ne veut pas dire s’enliser dans des discussions
d’ordre personnel. Restez concentré sur l’objectif de la rencontre et exprimez
vos attentes.
Faites preuve de courage

Communiquez avec respect et franchise lorsque vient le moment d’indiquer
à votre collaborateur les points qu’il doit améliorer. Un feed-back doit être
sincère. Évitez d’enjoliver vos commentaires sinon ce retour n’aura aucune
utilité.
Il s’agit d’affirmer votre leadership et votre rôle de manager, en expliquant les

faits au « je » (exemple : « J’ai remarqué ou je te demande de… » plutôt que :
« On m’a dit ou mon responsable m’a demandé de te dire… »).
Ne tournez pas autour du pot et inutile de tergiverser ou de parler au nom de

votre responsable. Le manager, c’est vous ! Sinon, vous perdez votre crédibilité.
Recadrer les comportements de votre collaborateur sans toucher à son

identité est crucial pour assurer le bon déroulement de l’échange. Criti-
quez ce qu’il fait et non pas ce qu’il est. C’est toute la différence entre « tu
as fait des erreurs » (comportement), et « tu es incompétent » (identité).
67. Comment réagir face à un collaborateur

qui démontre une mauvaise volonté ou une agressivité
et refuse de coopérer pendant la rencontre ?
Malgré toute votre bonne volonté et votre préparation, un collaborateur peut

réagir de plusieurs façons. Il est possible qu’il accepte la critique et tente de se
corriger. L’effet contraire peut aussi se produire, le collaborateur niant les faits
ou essayant de se justifier en blâmant les autres.
S’il se justifie
Prenons par exemple un collaborateur que vous rencontrez parce qu’il a
manqué de courtoisie envers un client. S’il tente de se justifier en trouvant
des excuses, évitez de tomber dans le piège qu’il vous pose en vous donnant
d’infinis détails pour justifier son comportement ou sa performance sinon vous
risquez d’être étourdi. Restez concentré sur l’objectif global et ramenez-le à la
question du départ lorsqu’il tente d’orienter la discussion autrement :
Exemple : « Je comprends ton point de vue, mais ça n’excuse pas ton manque
de courtoisie vis-à-vis de la clientèle. C’est un comportement inacceptable. »
181
S’il nie le problème
Dans le cas où il nie les faits ou tente de diminuer la gravité de son geste, réi-
térez les faits et les exemples concrets. Exprimez les impacts négatifs causés
par son problème de performance ou de comportement.
Exemple : « Ce que je te dis là n’est pas à prendre à la légère, c’est sérieux.
Nous avons eu plusieurs plaintes de service à la clientèle et cela nuit à l’image
de l’entreprise. En es-tu conscient ? »
S’il blâme les autres

S’il reconnaît le problème, mais blâme les autres, dites-lui qu’il s’agit de sa
situation dont il est question et amenez-le à prendre ses responsabilités.
Exemple : « Cette situation te concerne toi et il ne s’agit pas des autres. Qu’est-
ce que tu comptes faire pour éviter que la situation ne se reproduise ? »
S’il réagit agressivement

S’il résiste fortement, restez calme et demandez-lui d’un ton ferme d’adopter
un comportement respectueux. Rappelez-lui que le respect en milieu de travail
est important. Vous pouvez également lui indiquer que, s’il désire poursuivre la
rencontre avec vous, il doit changer de ton, discuter calmement et adopter un
comportement constructif.
Exemple : « Le respect est important alors je te demande de garder ton calme
sinon on n’arrivera à rien. »
Si jamais, pendant votre intervention, la personne devient très émotive

et que vous ne savez plus comment réagir, vous pouvez interrompre la
rencontre. Pour ce faire, signifiez au collaborateur que vous avez bien
pris note de toutes les informations et que vous communiquerez bientôt
avec lui pour fixer une autre rencontre afin de trouver une solution.
Exemple : « Malheureusement, je dois interrompre cette rencontre.
La situation est trop tendue et on ne pourra pas échanger de façon
constructive. Je prends bonne note de tes commentaires et je vais te
fixer un autre rendez-vous pour en discuter. »
182
68. Un de mes collaborateurs a toujours été impliqué
et engagé. Depuis six mois, je constate un changement
dans son attitude. Je le sens démotivé et moins
enthousiaste. Comment intervenir ?
Vos collaborateurs ne choisissent pas des comportements déviants pour rien.

La plupart du temps, ils n’en sont probablement même pas conscients, mais
cela peut provenir d’une réaction à une situation ou à une succession d’événe-
ments qui les contrarient. Il est crucial d’intervenir rapidement auprès de ces
personnes pour les remobiliser et surtout empêcher que leur manque d’intérêt
ne se répande parmi le reste du groupe.
Voici quelques signes précurseurs d’un collaborateur désengagé.
L’isolement
Il s’agit, là, d’un signe précurseur très révélateur puisque le collaborateur en
question se replie sur lui-même et entretient de moins en moins d’échanges
professionnels avec ses collègues. Il reste indifférent face aux remarques.
Il ne va plus dîner avec l’équipe et s’implique de moins en moins dans les
discussions.
L’absentéisme ou des retards fréquents

Un collaborateur qui arrive en retard régulièrement à son travail et s’absente
fréquemment, cela peut être un signe qu’il s’ennuie et qu’il ne se sent plus
impliqué dans l’entreprise.
La dépersonnalisation de son décor de bureau

Observez les changements dans son environnement de travail. A-t-il rapporté
ses photos de famille chez lui ? Ses objets personnels ?
Le manque d’initiative
Il ne prend plus aucune initiative ou très rarement même s’il possède l’exper-
tise et le potentiel. Autrement dit, il devient passif. Il n’apporte plus de nouvelles
idées et ne cherche plus à s’améliorer dans son travail. Il se limite à faire ce
qu’on lui demande en produisant le strict minimum.
183
Comment intervenir ?
Soyez bien préparé avant la rencontre en identifiant les comportements et les
réactions inhabituels de votre collaborateur. Quels sont les faits ? Quelles sont
vos observations ? Avez-vous du feed-back de la part de ses pairs ?
Établir un dialogue ouvert et constructif

Vous devez d’abord vous faire une idée claire de la façon dont votre collabo-
rateur perçoit la situation et son niveau de motivation. Ouvrez le dialogue avec
lui en lui faisant part de vos observations.
Cherchez à comprendre les causes de sa démotivation et écoutez activement.
Il s’agit peut-être d’une perception d’injustice que votre collaborateur ne par-
vient pas à exprimer ou il se vit peut-être une tension dans l’équipe.
Si la personne a des inquiétudes en rapport avec un événement survenu ou
une décision prise, expliquez-lui votre point de vue et donnez-lui le plus d’infor-
mations possible. Lorsque vos collaborateurs manquent d’information, il est
facile de tomber dans les fausses perceptions, et d’interpréter de travers. S’il y
a des ajustements à faire de part et d’autre, soyez ouvert en trouvant un terrain
d’entente.
Parfois, cette simple discussion peut permettre de remotiver votre collaborateur

en lui rappelant que son travail est important pour l’entreprise, en répondant à
ses questions et en expliquant certains malentendus.
intervention :
Exemple : « Je te rencontre aujourd’hui, car j’ai constaté que ton comportement
a changé depuis quelque temps. Tu es moins enthousiaste. Tu t’impliques
moins, toi qui as toujours de bonnes idées. Ça ne te ressemble pas. »
« Je sens que quelque chose ne va pas. Qu’est-ce qui se passe ? As-tu le
goût d’en parler ? Tu es un élément important pour moi dans l’équipe et ça
m’inquiète. »
Ne pas vous occuper des collaborateurs désengagés est une grave

erreur. La situation ne peut qu’empirer si vous ne détectez les signes
de désengagement. Sachez que plus votre équipe est engagée, meil-
leure est sa performance. Un collaborateur engagé, ça rapporte, car il
s’implique, parle positivement de l’entreprise et fournit les efforts néces-
saires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Alors, posez-vous la
question : comme manager, que faites-vous pour stimuler l’engagement
de vos collaborateurs ?
184
69. Un collaborateur remet souvent en question mon
autorité. Je sais également qu’il était intéressé par le
poste de manager, mais sa candidature a été refusée.
Comment l’aborder ?
Vous devez recadrer ce type de comportement d’entrée de jeu et établir vos

règles et vos attentes. C’est ce qui donnera le ton à votre style de leadership et
contribuera à bâtir votre crédibilité.
Vous serez certainement jugé sur vos réactions autant par cette personne que
par l’équipe. Ne laissez surtout pas traîner les choses sans réagir et évitez
de faire comme si de rien n’était. Réagir de façon prompte n’est pas non plus
une solution. Votre intervention doit refléter du respect et une fermeté. Sachez
doser votre intervention en toutes circonstances et agissez avec souplesse.
Analyser la situation
Avant toute chose, prenez du recul et analysez la situation afin de ne pas trop
généraliser.
Quels sont les faits ? Sur quels points votre collaborateur remet-il en cause
votre autorité ? Vos décisions ? Vos demandes ? Le non-respect d’une poli-
tique ? Le non-respect de la hiérarchie ?
Avant de rencontrer votre collaborateur, vous devez d’abord vous faire une
idée claire de la façon dont il perçoit la situation. Ouvrez le dialogue avec votre
collaborateur en lui faisant part de vos observations.
intervention :
Exemple : « Il semble y avoir un malaise entre nous et j’aimerais qu’on en
parle. J’ai remarqué que tu remets souvent en question mes décisions devant
l’équipe, de façon négative. J’aimerais comprendre ton intention. Qu’est-ce qui
se passe ? Tu as le droit d’émettre des opinions et je suis très ouvert à ça.
L’important pour moi est que ce soit fait dans un but constructif et dans le
respect. Est-ce que je peux compter sur toi ? »
Si après plusieurs tentatives et malgré votre bonne volonté de vouloir

créer une relation de confiance avec ce collaborateur, vous sentez que la
personne est de mauvaise foi et ne corrige pas la situation, il se peut que
vous soyez obligé de recourir à des mesures disciplinaires pour lui faire
comprendre que son comportement est inacceptable.
185
Lorsque vous décidez d’intervenir auprès d’un collaborateur qui a un
comportement ou une performance inadéquate, vous devez d’abord faire
une distinction importante entre deux situations. S’agit-il d’une situation
chronique ou ponctuelle ?
Une situation ponctuelle

Il s’agit d’une situation survenue probablement à la suite d’un problème
personnel vécu par la personne (deuil, maladie, divorce ou autre). Dans
ce cas-ci, le collaborateur a besoin de support avant que le problème
ne devienne chronique. Si vous n’intervenez pas rapidement, il peut se
transformer en un cas difficile.
Une situation chronique

Il s’agit d’une situation qui perdure depuis longtemps. Votre collaborateur
a une performance ou un comportement qui est toléré dans l’entreprise
depuis très longtemps et il n’a jamais été avisé de la situation. Cela ne
veut pas dire que vous ne pouvez pas agir, mais votre intervention doit
être soigneusement préparée. Aussi, soyez conscient que cela peut
prendre un certain temps avant qu’une amélioration notable soit obser-
vable de la part de votre collaborateur. Dans ce genre de situation, il
serait approprié de faire un plan d’action avec des objectifs bien précis
à atteindre.
186
Chapitre 11
Mobilisation d’une équipe
Le casseur de cailloux
Charles Péguy va en pèlerinage à Chartres. Il voit un type fatigué, suant, qui

casse des cailloux.
Il s’approche de lui : « Qu’est-ce que vous faites monsieur ? »
« Vous voyez bien, je casse des cailloux, c’est dur, j’ai mal au dos, j’ai soif, j’ai
faim. Je fais un sous-métier, je suis un sous-homme. »
Il continue et voit un peu plus loin un autre homme qui casse les cailloux ; lui
n’a pas l’air mal. « Monsieur, qu’est-ce que vous faites ? »
« Eh bien, je gagne ma vie. Je casse des cailloux, je n’ai pas trouvé d’autre
métier pour nourrir ma famille, je suis bien content d’avoir celui-là. »
Péguy poursuit son chemin et s’approche d’un troisième casseur de cailloux,
qui est souriant et radieux.
« Moi, monsieur, dit-il, je bâtis une cathédrale. »
FABLE DE CHARLES PÉGUY
187
70. Comment coacher mon équipe et l’aider
à se responsabiliser ?
« Traitez les gens comme s'ils étaient ce qu'ils devrait être, et vous les
aiderez ainsi à devenir ce qu'ils peuvent être. »
GOETHE
L’un des présupposés de la Programmation neuro-linguistique22 (PNL) est que
chaque individu possède déjà en lui toutes les ressources, même si elles ne
sont pas toutes exprimées. Ce présupposé de base en PNL permet de perce-
voir tout collaborateur comme une personne ayant des forces et un potentiel
à l’intérieur de lui qui le mènera à trouver ses propres solutions. Sachez que
lorsque les gens trouvent eux-mêmes leurs solutions, leur estime de soi aug-
mente, car ils se sentent compétents.
À cet effet, le coaching sert à guider votre collaborateur d’une situation actuelle
problématique à une situation désirée comportant des solutions. Posez-lui
des questions pertinentes qui l’amènent à réfléchir. Évitez de lui donner des
réponses toutes faites. C’est toute la différence entre conseiller et coacher.
Mais il ne suffit pas de poser des questions, d’autres facteurs sont nécessaires.
Rappelez-vous que votre objectif est de faire réfléchir votre collaborateur et de
l’amener à trouver des solutions.
Posez de bonnes questions

Afin d’accompagner votre collaborateur dans la recherche de solutions, évitez
de poser des questions portant sur le pourquoi. Le pourquoi crée souvent un
effet de justification chez l’autre et le met en mode défensif. Privilégiez des
questions basées sur le futur et l’action.
- Qu’est-ce que ça veut dire pour toi telle ou telle chose ?

- Qu’est-ce qui t’empêche de… ?
- C’est quoi pour toi…
- Quoi d’autre…
- Peux-tu m’en dire plus…
- En quoi c’est important pour toi de…
Richard Bandler mathématicien et psychothérapeute. C’est une approche consacrée à l’étude du
188
MOBILISATION D’UNE ÉQUIPE
Privilégiez des moments de silence
En posant une question à votre collaborateur, s’il ne répond pas instantané-
ment, ne vous précipitez pas pour lui donner la réponse. Permettez-lui de
prendre du temps pour réfléchir avant de vous répondre. Aussi, les pauses
l’obligeront à se responsabiliser. Si vous parlez sans cesse, votre collaborateur
va juste vous écouter sans s’impliquer.
La réflexion demande du silence. Encouragez-le en le regardant dans les yeux,

en hochant la tête dans sa direction. Si vous sentez l’impatience vous gagner,
prenez une grande respiration et restez centré sur celle-ci. Reposez la question
autrement, mais de grâce abstenez-vous de lui donner votre propre réponse.
Les moments de pause sont cruciaux pour créer un lien de confiance propice
à l’échange et au coaching.
Définissez des objectifs en collaboration avec vos collaborateurs

Le seul fait d’inviter votre collaborateur à entamer cette réflexion pourra le
conscientiser davantage à l’importance de son rôle et le responsabilisera.
Autrement dit, un objectif de développement devrait être défini en collabora-
tion avec votre collaborateur afin de susciter son engagement à trouver des
solutions.
Communiquez clairement vos attentes

Assurez-vous que vos collaborateurs sachent exactement ce qu’ils doivent
faire pour réussir. Vos attentes doivent être claires comme de l’eau de roche si
vous voulez que vos collaborateurs se sentent responsabilisés et motivés pour
bien accomplir leur travail. Vous ne responsabiliserez pas vos collaborateurs
par une simple phrase telle que : « Prends tes responsabilités ! » Vous devez
créer l’environnement idéal qui leur permettra de se prendre en main, en fixant
vos attentes tout en leur donnant de la latitude.
Déléguez-leur des responsabilités et impliquez-les

Si vous voulez que vos collaborateurs s’impliquent et se surpassent, cessez de
les materner et déléguez-leur des responsabilités. Permettez-leur de prendre
leurs propres décisions, d’apporter leurs idées et encouragez leurs initiatives.
Faites confiance aux compétences de vos collaborateurs et résistez à la tenta-

tion de tout contrôler dans les moindres détails. Votre équipe vous sera recon-
naissante de la confiance que vous lui accordez. Cela ne vous empêche pas
d’effectuer un suivi et de vous tenir au courant, mais faites preuve de jugement
dans vos interventions.
189
Sachez que la responsabilisation d’une équipe est une question de
confiance. Vous ne responsabilisez pas les personnes si vous avez de
la difficulté à leur faire confiance et que vous avez tendance à contrôler
chaque détail.
71. Je constate beaucoup de silos dans l’équipe

et les gens ont tendance à travailler en vase clos.
Comment créer et développer un bon esprit d’équipe ?
« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès,

travailler ensemble est la réussite. »
HENRY FORD
J’ai connu un manager qui proclamait tout haut à ses collaborateurs que tra-
vailler en équipe était une chose importante pour lui, mais il avait de la difficulté
à gérer des conflits au sein de son équipe. S’il survenait des conflits, il préférait
ménager la chèvre et le chou, éviter de déplaire à l’un et à l’autre, car maintenir
l’harmonie était important selon lui pour garder un bon esprit.
Ce manager confondait l’harmonie et l’esprit d’équipe. Il n’est pas toujours né-

cessaire que tout le monde soit d’accord pour assurer la solidarité du groupe.
Au contraire, un conflit est sain dans la mesure où il est bien géré. S’il n’avait
pas eu de conflit, l’humanité n’aurait jamais évolué et nous ne serions pas là
où nous sommes maintenant. Tout le monde aurait accepté les idées de tout le
monde en pensant qu’il n’existe qu’une vérité unique.
Pour que l’esprit d’équipe fasse partie intégrante de votre culture, voici
quelques principes à mettre en place .
Définissez l’esprit d’équipe

Tout d’abord, je vous invite à définir ce qu’est un bon esprit d’équipe ? Il faut
que ce concept soit clair dans votre esprit pour que vous puissiez le communi-
quer à vos collaborateurs.
Définissez et écrivez ce qu’implique un esprit d’équipe pour vous. Quels sont

les comportements et actions que vous souhaitez voir développer dans votre
groupe ? Partagez ensuite ce principe avec vos collaborateurs en donnant des
exemples concrets.
190
Déterminez votre vision et partagez-la avec votre équipe
La première chose à faire est de partager votre vision à toute l’équipe (ce qui est
important pour vous) et votre destination (l’endroit où vous voulez les mener).
Les gens ne peuvent se rallier autour d’une vision s’ils ne la connaissent pas.
Si vos collaborateurs ne savent pas où ils doivent aller ni pourquoi, ils n’iront
nulle part et ne seront pas mobilisés. Les gens se sentent appelés lorsqu’ils
ont une vision commune et des objectifs. Expliquez à votre équipe la raison
d’être de votre département, l’importance du rôle de chacun et les finalités de
leur travail. Cette façon de faire créera une synergie d’équipe où les personnes
auront tendance à s’entraider autour d’une vision commune. Utilisez au besoin
des métaphores pour mieux expliquer ce concept comme l’histoire des oies.
« Quand l’oie qui vole à la pointe est fatiguée, une autre prend le relais et vole
en tête. Lorsqu’une oie est blessée et qu’elle sort de la formation, deux autres
l’accompagnent afin de l’aider et la protéger. » Tout comme les oies, expliquez
aux membres de votre équipe l’importance de se soutenir mutuellement pour
avancer !
Définissez les rôles et responsabilités de l’équipe

Il arrive souvent que les gens travaillent sur des tâches qui n’ont aucun lien
avec la vision de l’entreprise et n’apportent aucune valeur ajoutée. Ceci résulte
d’une dynamique de travail en vase clos ou chacun fait cavalier seul. Quant au
manager, personne ne sait où il est ni ce qu’il fait.
Préciser et clarifier les responsabilités de chacun des membres de votre équipe

est crucial pour assurer leur succès. Il s’agit d’expliquer les objectifs, le rôle
et les responsabilités de chacun. Chaque collaborateur doit être en mesure
d’identifier ce qu’est la responsabilité de l’autre et bien comprendre le lien entre
son rôle, la contribution de chacun et l’entreprise dans son ensemble. Ceci,
dans le but d’éviter le dédoublement des rôles, de comprendre la valeur de leur
travail et de favoriser le partage et l’entraide.
Veillez à communiquer des instructions claires et à établir les règles du jeu.

Celles-ci doivent comprendre les tâches à accomplir, les échéanciers, les
méthodes de travail et les procédures à suivre. Tels des joueurs de football,
chacun des membres de l’équipe doit connaître vos attentes et le rôle qu’il doit
jouer en fonction de ses forces et de son potentiel. Tout le monde ne peut pas
être quart-arrière ou bloqueur.
191
Assurez une communication constante
Pour créer une culture de collaboration, il faut tout d’abord miser sur une bonne
communication. Pour ce, gardez votre porte ouverte, soyez présent sur le ter-
rain et favorisez les échanges en personne plutôt que par courriels. Soyez
disponible et facile d’approche sans toutefois tomber dans le copinage.
Favorisez des réunions d’équipe formelles pour discuter des projets en cours,
informez vos collaborateurs et échangez avec eux sur diverses idées. Tenez
des rencontres statutaires pour des mises au point rapides et ponctuelles.
Sollicitez les commentaires de vos collaborateurs, en créant un climat amical
et respectueux où tout le monde peut exprimer son point de vue en se sentant
valorisé.
Veillez à être cohérent en montrant vous-même l’exemple de ce qu’est le travail

d’équipe et surtout, rappelez-vous, ce proverbe de chez-nous : « Les bottines
doivent suivre les babines23 ».
Répétez souvent votre message

Répétez régulièrement votre message concernant le travail d’équipe. Saisis-
sez toutes les occasions où vous pouvez insister sur l’importance du travail
d’équipe, que ce soit dans le cadre d’une réunion d’équipe ou de l’entretien
annuel d’évaluation ou en soulignant devant le groupe un travail bien fait
accompli grâce à la collaboration de tous. Inculquez également l’importance
du travail d’équipe chez les nouveaux collaborateurs en expliquant votre vision
et vos attentes dès les premiers jours. Ils s’en souviendront !
Favorisez le partage d’informations

Les silos où chacun travaille en vase clos en gardant pour lui l’information
stratégique ne sont pas favorables à l’émergence d’un esprit d’équipe. Assu-
rez-vous que vos collaborateurs communiquent régulièrement entre eux. Si
vous constatez qu’un de vos collaborateurs a un territoire de chasse gardée,
vous devez intervenir et réitérer vos attentes.
Exemple : vous envoyez un collaborateur suivre une formation ou assister à

un séminaire. Assurez-vous qu’il partage ses nouvelles connaissances, dans
le cadre d’une réunion par exemple. D’un côté, cela le valorisera et en même
temps, cela renforcera le travail d’équipe.
23. C’est un proverbe québécois qui signifie que les pieds (les actions) doivent suivre la bouche (les
paroles).
192
Pour terminer, je cite Carlos Ghosn, ancien PDG de Nissan qui avait élaboré
un plan de redressement dont la transversalité du fonctionnement des équipes
était au cœur de la méthode. Dans son livre Citoyen du monde, il abordait le
sujet en ces termes : « Casser les murs, visibles et surtout invisibles, qui font
de la collectivité de l’entreprise un assemblage de chapelles, de bastions, de
tribus, avec leur propre langage, leurs valeurs, leurs intérêts. Ouvrir en grand
portes et fenêtres. Forcer les gens à se parler et à s’écouter, à échanger ce
précieux savoir qui est aussi l’essence de leur pouvoir… »
L’esprit d’équipe se construit au quotidien en développant un climat de

coopération. Certes, il n’est pas simple de construire alors vous pour-
riez facilement invoquer votre statut de manager en disant « c’est moi
qui décide », mais retenez une chose importante, la coopération entre
membres d’une équipe est gage de performance.
72. Comment motiver mon équipe ?
Sachez tout d’abord que ce n’est pas vous qui motivez les collaborateurs, ce
sont eux qui choisissent d’être motivés. Vous pouvez cependant créer un envi-
ronnement propice à la mobilisation.
Un collaborateur mobilisé est un individu engagé envers l’organisation. Il

est impliqué et utilise toutes ses ressources pour réussir dans son travail et
atteindre les objectifs de l’entreprise. C’est aussi un collaborateur qui cherche
constamment à se surpasser et apporte une valeur ajoutée à l’équipe.
Pas de mobilisation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie

du travail s’entendent sur ce fait. Pour que vos collaborateurs s’épanouissent,
accordez-leur un espace d’action, pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de
votre confiance.
Voici donc quelques pistes de réflexion et conseils concrets pour vous aider à
créer un environnement propice à la mobilisation.
Soyez courtois et sympathique

Il y a trois choses qu’un manager doit apprendre à dire à ses collaborateurs :
Bonjour, merci, comment ça va.
Bonjour - C’est exprimer votre respect et votre considération envers vos

collaborateurs.
Merci - Dire merci, un vrai merci, c’est manifester votre reconnaissance.
193
Comment ça va ? - c’est vous montrer attentif envers vos collaborateurs.
Communiquez régulièrement
Une communication ouverte et bidirectionnelle vous permettra de bâtir une
relation de confiance avec vos collaborateurs. Si vous voulez qu’ils soient
engagés et contribuent pleinement en tant que membres d’une équipe, vous
devez assurer une communication constante avec eux. Tenez-les informés des
projets en cours, des changements éventuels et des priorités à venir. Partagez
avec eux votre vision, les enjeux, les défis et la stratégie globale de l’entreprise.
Pour être mobilisé, un collaborateur a besoin de sentir qu’il peut influencer et
prendre part au succès de l’entreprise.
Respectez les différences

Veiller à créer un environnement propice aux échanges constructifs et au
partage d’opinions. Votre rôle consiste également à vous assurer que les
interactions demeurent constructives, empreintes de respect, et contribuent de
façon efficace à la réalisation des objectifs de l’équipe. Une communication
ouverte, positive et respectueuse, où les collaborateurs ne craignent pas des
réprimandes ou des commentaires désobligeants les inciteront non seulement
à renforcer leurs liens au sein de l’équipe, mais aussi à demeurer focalisés sur
les solutions.
Fixez des objectifs stimulants à vos collaborateurs

La motivation de vos collaborateurs repose également sur « la stimulation intel-
lectuelle ». Rien de pire qu’un travail routinier pour miner le moral d’une équipe.
Vous devez en stimuler l’énergie et le potentiel par des projets innovateurs ou
des défis intéressants. En assignant des objectifs précis et motivants à votre
équipe, vous donnez un sens concret à leur travail quotidien.
Faites grandir vos collaborateurs

Ne pas avoir de possibilités de développement peut se révéler anxiogène pour
des collaborateurs qui n’ont que cet objectif en tête. C’est un aspect crucial aux
yeux de beaucoup. Assurez-vous donc de mettre en place avec eux un plan de
carrière et surtout d’en discuter.
J’ai croisé dans ma vie un vrai leader qui a su inspirer des milliers de personnes
pendant ses 35 ans de services dans la même entreprise. Il s'agit de mon
mentor : Michel Boucher. Il n’a jamais eu peur de déléguer. Il savait déceler
le potentiel de chacun et faisait grandir son équipe. Un jour je lui ai demandé
194
comment il arrivait le faire avec autant de facilité comme si c’était inné en lui.
Il m’a répondu :
« J’ai fait du karaté pendant plusieurs années quand j’étais jeune et l’une des
choses importantes que mon professeur m’a apprises c’est que si tu vois que
quelqu’un est meilleur que toi, laisse-le passer et ensuite dépasse-le. »
Formez vos collaborateurs

Une équipe compétente et bien formée est la clé du succès. Veillez à fournir
les outils essentiels à vos collaborateurs pour bien exécuter leur travail. Per-
mettez-leur d’assister à des programmes de formation pour maintenir leurs
connaissances à jour ou les améliorer et accroître leur potentiel. La formation
continue est un facteur de rétention majeur dans les organisations.
Célébrez les succès

C’est souvent autour d’une occasion festive que les gens se rallient. Profitez du
succès d’un projet pour aller fêter en équipe. Planifiez une réunion autour d’un
déjeuner pour parler d’un projet important. Réunissez l’équipe pour souligner
un anniversaire. Soyez ingénieux, mais demeurez dans la simplicité.
Soulignez les bons coups

Le principe est très simple : si l’un de vos collaborateurs se sent apprécié, il
sera encouragé à collaborer. Il donnera le meilleur de lui-même et son enthou-
siasme sera contagieux auprès de toute l’équipe. Si plusieurs collaborateurs
se sentent appréciés, imaginez l’effet multiplicateur de cette énergie sur tout
le groupe. Dans le cas contraire, les gens vont se refermer et accomplir le
minimum sans se soucier du collectif.
Privilégiez la spontanéité au quotidien par un merci, un bravo, une tape

sur l’épaule, etc. C’est souvent cette forme de reconnaissance qui sus-
cite la fierté chez les gens et développe leur sentiment d’appartenance
surtout lorsqu’elle est pratiquée par le supérieur immédiat.
73. Comment manager des collaborateurs experts

plus vieux que moi ?
Soyez conscient de deux choses qui concernent votre âge :

Tout d’abord, vous n’avez pas été choisi à cause de votre âge, mais pour votre
compétence et votre leadership. En tout cas, je l’espère !
195
Ensuite, soyez conscient que, peu importe votre expérience et votre savoir-
faire, vous serez tout de même jugé à cause de votre âge. Des cheveux gris
inspirent un peu plus de crédibilité même si dans les faits ce lien n’est pas
toujours justifié ! Votre leadership sera donc mis à l’épreuve plus sévèrement
que ça pourrait l’être pour un manager plus vieux.
Vous devez donc être vigilant et prêt mentalement à vivre cette situation et à
vous outiller pour passer à travers. Comment ?
L’écoute et l’humilité
N’essayez pas de jouer à celui qui sait tout, soyez humble et ne vous laissez
pas dominer par votre ego. Référez-vous souvent à ces experts. Posez-leur des
questions, intéressez-vous à eux et écoutez-les. Votre confiance en vous et votre
humilité vont jouer un rôle primordial pour assurer votre légitimité et la rendre
hermétique à tous ces désagréments habituels à la fonction d’un jeune manager.
La collaboration
À cet effet, jouez votre rôle de leader en privilégiant un management collabo-
ratif et n’abusez surtout pas de votre autorité. Sachez que des collaborateurs
plus vieux et plus expérimentés sont une mine d’or, référez-vous à eux et
impliquez-les. Confiez-leur des projets intéressants qui mettent au défi leurs
capacités et leurs connaissances et faites-leur confiance. En reconnaissant et
en respectant l’expérience et l’expertise de ces personnes, vous réussirez à les
mobiliser et vous gagnerez leur respect.
Voici d’autres pratiques gagnantes

- Attribuez-leur de nouvelles responsabilités stimulantes et valorisantes.
- Offrez-leur des possibilités de développer de nouvelles compétences en
suivant des cours.
- Permettez-leur de prendre des initiatives et soulignez leurs idées.
- Favorisez une formule de parrainage en les jumelant avec des plus jeunes
afin de faciliter le transfert des compétences et valoriser leur expertise.
- Organisez avec eux des rencontres d’échanges et de partage sur les pra-
tiques de travail.
- Impliquez-les régulièrement selon leur domaine d’expertise dans les prises
de décisions de l’entreprise.
- Communiquez-leur régulièrement les enjeux et les évolutions de l’entreprise.
Misez sur la confiance et impliquez-les. Ne négligez surtout pas l’apport

des vétérans, ceux qu’on nomme les vieux de la vieille. Ils sont dans
196
l’entreprise depuis longtemps et leur aide vous sera précieuse, car ils
connaissent mieux que quiconque l’histoire de l’entreprise, sa culture et
son réseau d’influence.
74. Plusieurs de mes collaborateurs m’ont mentionné

qu’ils ne se sentaient pas reconnus. Qu’est-ce
que la reconnaissance ?
Le manque de reconnaissance est le facteur numéro un de la perte de motiva-

tion dans une équipe.
Le besoin d’être reconnu dans son travail est essentiel pour tout le monde.
Concrètement, nous nous sentons reconnus lorsque nos compétences, nos
réalisations et notre personne sont appréciées à leur juste valeur.
En des mots plus simples, on éprouve de la reconnaissance envers son collabo-

rateur en lui montrant qu’il compte pour nous, qu’il est important, que nous avons
de la considération pour lui. Sachez qu’un collaborateur qui se sent reconnu vous
sera plus fidèle que celui qui a l’impression d’être un simple numéro.
On pense à tort que, parce que les collaborateurs ont de bons salaires, ils n’ont
aucune raison de se plaindre. Mais la reconnaissance, c’est bien plus que de
l’argent ; ça touche une corde sensible, une dimension émotionnelle de notre
être qui n’a rien à voir avec le matériel. La reconnaissance au travail contribue
grandement à créer un sentiment d’appartenance chez vos collaborateurs.
Sachez aussi qu’il n’y a pas de recette universelle. La reconnaissance est

avant tout un élan du cœur, spontané et authentique. Pour être efficace, la
reconnaissance doit être personnalisée, conçue « sur mesure » pour chacun.
Vous devez donc connaître chaque membre de votre équipe. Trouvez ce qui
fait que votre collaborateur a le goût de se lever le matin pour venir travailler.
La prochaine fois qu’un collaborateur vous mentionnera qu’il ne sent pas

reconnu, demandez-lui, comment il veut être reconnu ? Vous aurez des pistes
de solutions plus précises et concrètes.
Voici des exemples d’un manque de reconnaissance :

- Un collaborateur qui a beaucoup travaillé sur un projet et dont le manager
passe sous silence les efforts.
- Un collaborateur d’expérience à qui le manager ne délègue jamais de res-
ponsabilités intéressantes.
197
- Un collaborateur qui travaille avec un manager qui retient l’information.
- Un collaborateur dont le manager s’attribue à lui seul les réussites de l’équipe.
- Un collaborateur à qui le manager ne dit jamais bonjour ou merci.
- Un collaborateur dont le manager ne se souvient jamais du nom.
Penser qu’offrir de la reconnaissance aux collaborateurs n’est pas votre

responsabilité et que ceux-ci sont déjà payés pour le travail qu’ils effec-
tuent est un raisonnement bancal. Votre rôle est d’inspirer vos collabo-
rateurs et de les amener à donner le meilleur d’eux-mêmes en utilisant
leur plein potentiel.
75. Comment témoigner de la reconnaissance

à mes collaborateurs au quotidien ?
La reconnaissance au travail peut se traduire par de simples gestes, mais c’est

surtout votre intention qui compte. Voici quelques idées dont vous pouvez vous
inspirer pour témoigner de la reconnaissance à votre équipe :
Des exemples d’une bonne reconnaissance :

- Encourager un collaborateur qui a fait des efforts.
- Manifester votre empathie à un collaborateur qui vit des difficultés person-
nelles et lui accorder du temps s’il en a besoin.
- Promouvoir un collaborateur performant et lui donner des responsabilités.
- Permettre à un collaborateur d’assister à une formation ou à un congrès.
- Écouter ce que vos collaborateurs ont à dire et les conseiller.
- S’intéresser aux champs d’intérêt personnels et aux passe-temps de vos
collaborateurs.
- Prendre à l’occasion vos repas avec votre équipe.
- Organiser des activités sociales avec votre équipe pour célébrer le succès
d’un projet.
- Remercier un collaborateur pour un travail bien accompli et souligner la com-
pétence dont il a fait preuve.
- Écrire un courriel personnalisé à un collaborateur pour souligner une compé-
tence dont il a fait preuve.
- Impliquer ses collaborateurs et leur demander leur avis.
- Discuter individuellement avec un collaborateur et lui accorder de l’attention.
- Accueillir avec un sourire un collaborateur qui se présente à votre bureau.
198
- Prendre le temps de faire le tour pour saluer votre équipe le matin en arrivant
et le soir en quittant le bureau.
- Communiquer régulièrement et partager l’information avec votre équipe.
- Faire appel à l’expertise des collaborateurs expérimentés et solliciter leur avis.
- Confier un projet spécial à un collaborateur performant pour souligner ses
contributions antérieures.
- Souligner publiquement la contribution d’un collaborateur qui part à la retraite.
- Organiser un pot de départ pour souligner la retraite d’un collaborateur.
- Souligner publiquement les années de service d’un collaborateur.
- Offrir une carte d’anniversaire à un collaborateur.
- Saluer un collaborateur que vous croisez dans le couloir en l’appelant par
son nom.
- Prévoir un accueil personnalisé et accorder de l’attention à un collaborateur
qui revient après une absence pour maladie.
- Accueillir chaleureusement un nouveau collaborateur et prévoir du temps
pour échanger sur son rôle et ses responsabilités.
- Prendre le temps de présenter un nouveau collaborateur à ses collègues.
- Soutenir et encourager ses collaborateurs à persévérer et à poursuivre leurs
efforts lors d’un projet intense.
- Impliquer ses collaborateurs dans les changements qui les concernent et
solliciter leurs commentaires et leurs idées.
- Prendre le temps simplement de dire merci.
La reconnaissance n’est pas une recette toute faite. Pratiquer de la recon-

naissance au quotidien, c’est du sur-mesure ; il faut savoir personnaliser
notre intervention pour chaque collaborateur et trouver ce qui a de la
valeur à ses yeux. D’où l’importance de bien connaître les membres de
votre équipe et d’en savoir plus sur leurs motivations, leurs intérêts, etc.
76. Comment m’assurer de l’efficacité

de ma reconnaissance ?
Pour que votre reconnaissance soit efficace, vous devez prendre en considé-
ration les éléments suivants :
L’équité : oui, tout le monde doit se sentir important et apprécié, mais traiter
équitablement ne veut pas dire également. Évitez de vouloir reconnaître tout le
monde également sans égard à la contribution réelle de chacun. Les collabo-
199
rateurs performants dont les résultats sont excellents doivent obtenir une plus
grande reconnaissance que ceux qui offrent une moindre réussite.
La personnalisation : une reconnaissance efficace doit avoir de la valeur aux

yeux de la personne et être adaptée en fonction de son style. Elle doit surtout
avoir un sens pour la personne qui la reçoit.
La fréquence : la reconnaissance doit être exprimée régulièrement et non

deux à trois fois par année.
La crédibilité : vous devez avoir établi votre crédibilité auprès de vos collabo-
rateurs pour manifester de la reconnaissance. Autrement, elle n’aura aucune
valeur aux yeux de ces gens.
La sincérité : soyez sincère dans votre démarche et assurez-vous que les

félicitations sont bien dirigées et surtout méritées. Reconnaître, ce n’est pas
s’exclamer sur le travail d’une personne pour la plus insignifiante des tâches.
Les gens ne sont pas dupes si vous tentez uniquement de flatter leur ego.
Le temps : votre reconnaissance doit être exprimée rapidement après le résul-

tat ou le comportement observé chez votre collaborateur. Si vous attendez une
semaine pour le faire, elle aura très peu d’impact.
La précision : évitez des termes génériques du genre « c’est beau ce que tu

as fait » ou « tu fais du bon travail ». Vous pouvez taper sur le dos de votre
collaborateur autant de fois que vous voulez en lui disant bon travail, s’il ne sait
pas précisément pourquoi il a fait un bon travail, votre reconnaissance ne rime
à rien. Soyez précis en soulignant sa réalisation ou le comportement précis
dont il a fait preuve.
Bon exemple : « Tu possèdes une bonne capacité à gérer ton stress, tu as
réussi à calmer le client même s’il était hors de lui. Bravo, excellent service à
la clientèle. »
Mauvais exemple : « Je trouve que tu as une bonne attitude. »
Voici un exemple de reconnaissance qu’un manager a déjà reçue de son res-

ponsable lorsqu’il a complété pour la première fois l'entretien annuel d’évalua-
tion de son équipe :
« J’ai pris connaissance des rapports d’évaluation des membres de ton groupe
ce matin, cela me semble très bien. J’en profite pour te féliciter pour ce que tu
as réalisé avec ce groupe, ce n’était pas évident et je pense que tu as très bien
pris ta place. Merci pour ton bon travail, ta constance et ton honnêteté, c’est
très apprécié ».
200
Cette personne a gardé cette note pendant des années et même lorsqu’elle en
parle, il y a encore de l’émotion et de la fierté dans sa voix comme si elle venait
tout juste de la recevoir.
Ce genre d’initiatives marque profondément les gens. Et vous : qu’est-ce qu’un

manager a déjà fait pour vous faire part de sa reconnaissance envers vous ?
Pour plus d’informations sur la reconnaissance au travail, visitez le site suivant :

http://www.cgsst.com/fra/definition/la-reconnaissance-en-milieu-de-travail.asp
Pour être efficace, la reconnaissance doit être sincère. Faites-le parce

que vous appréciez vraiment votre collaborateur. Ne confondez pas
basse flatterie et reconnaissance. Les gens ne sont pas dupes !
Vous pouvez féliciter les gens par courriel, texto ou autre, mais la meil-
leure méthode reste le face-à-face ! Pour ce, appliquez le principe des
félicitations minute. Cette technique a été présentée par les auteurs Ken
Blanchard et Spencer Johnson (auteurs américains spécialisés dans le
domaine du management et du leadership), au travers d’un roman sur
leur vision d’un manager idéal, intitulé Le manager minute24. Selon ces
auteurs, votre objectif en tant que manager est de surprendre les gens
à faire du bon travail et à leur mentionner. Les félicitations minute fonc-
tionnent bien quand le manager adopte les comportements suivants :
- Il dit clairement au collaborateur visé qu’il va lui faire part de ses réac-
tions vis-à-vis de son travail.
- Il félicite son collaborateur immédiatement.
- Il mentionne précisément au collaborateur ce qu’il a fait de bien.
- Il lui exprime sa reconnaissance en soulignant l’impact de son travail
sur l’entreprise et les autres personnes qui y travaillent.
- Il prend un moment de silence pour laisser le temps de « ressentir »
combien il est content.
- Il encourage son collaborateur à continuer sur cette voie.
- Il a un geste concret envers son collaborateur soit en lui serrant la
main soit en lui tapant sur l’épaule d’une manière qui lui fasse savoir
qu’il soutient sa contribution dans l’entreprise.
24. Blanchard Kenneth et Johnson Spencer, Le Manager Minute, Éditions d’Organisation, 1987.
201
Chapitre 12
Gestion des conflits
Les deux loups intérieurs
Un homme âgé dit à son petit-fils, venu le voir très en colère contre un ami
qui s’était montré injuste envers lui : « Laisse-moi te raconter une histoire… Il
m’arrive aussi, parfois, de ressentir de la haine contre ceux qui se conduisent
mal et n’en éprouvent aucun regret. Mais la haine t’épuise, et ne blesse pas ton
ennemi. C’est comme avaler du poison et désirer que ton ennemi en meure.
J’ai souvent combattu ces sentiments. »
Il continua : « C’est comme si j’avais deux loups à l’intérieur de moi ; le premier
est bon et ne me fait aucun tort. Il vit en harmonie avec tout ce qui l’entoure
et ne s’offense pas lorsqu’il n’y a pas lieu de s’offenser. Il combat uniquement
lorsque c’est juste de le faire, et il le fait de manière juste. Mais l’autre loup, ah !
Il est plein de colère. La plus petite chose le précipite dans des accès de rage.
Il se bat contre n’importe qui, tout le temps, sans raison. Il n’est pas capable de
penser parce que sa colère et sa haine sont immenses. Il est désespérément
en colère, et pourtant sa colère ne change rien.
203
II est parfois si difficile de vivre avec ces deux loups à l’intérieur de moi, parce
que tous deux veulent dominer mon esprit. »
Le garçon regarda attentivement son grand-père dans les yeux et demanda :
« Lequel des deux l’emporte, grand-père ? »
Le grand-père sourit et répondit doucement : « Celui que je nourris. »
77. J’ai souvent tendance à ignorer les conflits dans

mon équipe. Comment être proactif et développer cette
capacité à intervenir ?
Sachez que plusieurs managers ont tendance à ignorer et éviter de régler des
conflits pour toutes sortes de raisons. Pourtant, cette réaction ne fait qu’entraî-
ner du ressentiment et de la frustration chez les personnes visées par le conflit,
et un jour ou l’autre la situation va éclater.
Cerner le problème équivaut à trouver la solution. Définissez d’abord les obs-

tacles qui vous empêchent d’intervenir.
Voici quelques pistes de réflexion et de solutions. Trouvez celles qui s’appa-

rentent à votre situation et passez à l’action :
Le manque de formation
Certains managers ne sont pas outillés pour faire face aux conflits. Ils ne savent
pas comment les dénouer ? Par où commencer ? Quoi dire ? Quoi faire ?
Solutions
- Suivre une formation sur la résolution de conflits.
- Avoir des séances de coaching professionnel.
- Pratiquer avec une personne de confiance en faisant des mises en situation.
- Préparer un plan avant de rencontrer le collaborateur en question.
La peur des conflits

Plusieurs managers vont même réfuter le conflit par peur d’y faire face. Ils n’ont
pas confiance en leur capacité à le régler et dans certains cas, cette tâche
entre en conflit avec une valeur importante : l’harmonie.
204
GESTION DES CONFLITS
Solutions
- Être conscient de votre rôle de manager et l’assumer.
- Sortir de votre zone de confort et intervenir.
- La meilleure façon de ne plus avoir peur, c’est d’affronter votre peur. Alors
fixez-vous un échéancier pour intervenir.
La pensée magique
Certains adoptent une pensée magique en pensant que le temps arrange les
choses. Non, le temps peut même empirer la situation dans certains cas.
Solutions
- Être conscient des conséquences à long terme sur l’équipe et sur l’entreprise.
- Préparer un plan de rencontre.
- Intervenir rapidement.
L’insouciance
Pour d’autres, régler des conflits ne figure pas parmi leurs priorités. Ils préfèrent
penser qu’il n’y a pas de vrais conflits, seulement des personnes difficiles.
Solutions
- Revoir vos objectifs et vos responsabilités comme manager.
- Vous aligner avec les valeurs de l’entreprise.
- Être conscient des conséquences à long terme.
Retenez ceci : Le temps n’arrange pas les choses et un conflit non réglé
nuit à la productivité de l’équipe. Rappelez-vous aussi qu’un conflit fait
naturellement partie de la vie et l’adversité vous fera grandir et devenir
un leader plus efficace.
78. Quels sont les différents types de conflits

et comment les aborder ?
« On engendre les conflits en fertilisant les petites erreurs. »

GÉRALD LESCARBEAULT
Gardez à l’esprit un principe très simple : tout conflit, aussi dévastateur soit-il,
a débuté par une dispute ou un malentendu qui n’a pas été géré efficacement
205
ou qui a tout simplement été ignoré. Si vous pouvez identifier la source d’un
conflit, il vous sera plus facile de le résoudre. En voici quelques-uns :
Conflit de valeur
Un conflit de valeur survient lorsqu’il y a une incompatibilité dans les principes
et pratiques auxquels croient les personnes. Des divergences au niveau des
valeurs, des croyances, des choix de vie, etc.
Exemple : deux collaborateurs qui travaillent ensemble sur un projet. Pour l’un,
les détails sont très importants, car c’est son critère de qualité. Pour l’autre,
la productivité est plus importante et il a tendance à tourner les coins ronds25.
Solutions
- Chercher des objectifs et des points en commun.
- Valoriser la différence.
Conflit d’intérêts
Ce conflit survient entre deux individus lorsqu’il y a des intérêts divergents
perçus ou réels. En fait, dans ce genre de situation, les gens confondent leur
propre intérêt avec celui du groupe.
Exemple : deux membres d’un comité veulent amener le groupe à une conclu-
sion différente.
Solutions
- Développer des solutions qui comblent les besoins de toutes les parties.
- Élargir les options.
- Maintenir l’attention sur les intérêts et non sur les positions.
Conflit de pouvoir
Plusieurs causes peuvent être à l’origine de ce type de conflit tel que, abus de
pouvoir et contrôle, des rôles mal définis dans l’équipe, etc.
Solutions
- Définir clairement les rôles et responsabilités des collaborateurs.
- Préciser le cadre et les règles.
- Établir un mécanisme juste et mutuellement acceptable de prise de décision.
- Définir les modèles de comportements constructifs.
25. Bâcler une tâche ou faire les choses à moitié.
206
Conflit interpersonnel
Ce conflit résulte souvent de différends non résolus entre les individus et de
mauvaises perceptions.
Solutions
- Clarifier les perceptions.
- Encourager une attitude positive de résolution de problème.
- Favoriser l’expression des émotions pour les rendre légitimes et mieux les
canaliser.
- Améliorer la qualité et la fréquence de la communication.
Conflit de données
Ce type de conflit peut être causé par un manque d’information et des erreurs
d’interprétation.
Solutions
- Faire circuler l’information.
- Donnez un retour.
- Convenir de la procédure pour récolter l’information.
- Convenir de l’information qui est importante.
Le conflit est une composante normale de la vie organisationnelle. Étant

généralement porteur de changement, il est normal qu’il suscite des
réactions. Vouloir éliminer toute forme de conflit au sein de son milieu de
travail, est une erreur. Cependant, certains peuvent s’envenimer au point
de rendre l’équipe dysfonctionnelle. Soyez vigilant !
79. Quelles sont les différentes étapes à suivre pour

régler efficacement un conflit entre deux collaborateurs ?
«Tout le monde doit pouvoir travailler dans un climat sain et agréable.

Bon, pas au point d’être tous vêtus d’un jeans “peace and love”,
mais il y a un minimum à atteindre. »
Michel Boucher (ancien vice-président en technologies de l’inforMation)
Cette phrase me vient d’un leader authentique qui a toujours su rassembler et

mobiliser ses collaborateurs vers un objectif commun. Gardez cette intention
dans votre esprit lorsque vous interviendrez !
207
Tout d’abord, sachez que pour qu’un conflit soit résolu, les critères suivants
sont essentiels :
- La bonne foi.
- La capacité de prendre du recul.
- L’engagement.
Préparation avant la rencontre

Une rencontre de résolution de conflit doit être bien préparée et nécessite une
bonne planification. Voici les éléments essentiels à considérer :
- S’assurer qu’il y a un motif sérieux pour intervenir et que ce n’est pas juste
du maternage.
- Examiner les évaluations antérieures des personnes en conflit.
- Vérifier s’il y a des notes concernant des incidents qui se seraient déjà
produits entre ces personnes (d’où l’importance de documenter les faits
lorsqu’ils se produisent).
- Préparer des questions et les bâtir selon le cas vécu et en relation avec cette
situation.
- Choisir un moment privilégié pour intervenir.
- Être prudent lorsque vous vous adressez aux personnes. Il est important de
nuancer vos propos, car bien souvent l’information provient d’autres collabo-
rateurs et il peut s’agir de perceptions ou de mauvaise compréhension des
événements.
Rencontre de chaque partie individuellement

Dans un premier temps, effectuez une rencontre individuelle avec chaque
collaborateur pour recueillir les faits. Les rencontres devront avoir lieu dans un
environnement neutre et confidentiel. Voici quelques conseils à adopter pour
faciliter la rencontre :
- Adopter une attitude réceptive dès le début de la rencontre et créer un lien
de confiance.
- Demeurer au présent et éviter d’aller dans le passé.
- Prêter une attention aux comportements non verbaux.
- La personne peut chercher à justifier sa position ou être sur la défensive. Lui
rappeler qu’il faut aller de l’avant et trouver des solutions.
208
Analyse de l’information obtenue
Il est crucial de bien identifier la nature du conflit. Cela vous permettra d’inter-
venir adéquatement et de choisir les solutions les plus pertinentes. Quelle est
la nature du conflit ?
Durant la rencontre, assurez-vous de poser autant de questions ouvertes que

de questions orientées solutions.
En voici quelques exemples :

- Qu’est-ce qui se passe ? Donnez-moi des exemples ?
- Quels sont les faits ?
- Comment vous sentez-vous dans la situation actuelle ?
- Qu’est-ce que ça veut dire pour vous telle ou telle situation ?
- Qu’est-ce que vous voulez ?
- Comment peut-on résoudre la situation ?
- Êtes-vous prêt à collaborer pour résoudre cette situation ?
- Quelles sont les pistes de solutions que vous entrevoyez ?
- Qu’est-ce qui vous empêche de le faire ?
Abordez la rencontre avec les deux parties

Tout d’abord, clarifiez le but de l’intervention et l’objectif de la rencontre en
prenant soin d’encourager la participation des deux parties. Exprimer votre
volonté de les aider à régler la situation en insistant sur l’importance du travail
d’équipe et du respect au travail. N’abordez les besoins de chacun qu’une fois
que le contact et la bonne volonté sont installés.
Exemple : « On n’exige pas des gens qu’ils soient amis, mais le minimum, c’est
d’être en mesure de dialoguer respectueusement et de travailler ensemble. »
- Expliquez-leur l’importance de maîtriser leurs émotions pendant la rencontre

pour être en mesure de grandir.
- Invitez chaque partie à verbaliser ses perceptions de la situation et tentez de
comprendre les préoccupations de chacune.
- Écoutez ce que les deux ont à dire. Chacun a habituellement quelque chose
de valable à dire. Centrez-vous uniquement sur ce qui touche le travail (reca-
drez si nécessaire).
- Posez davantage de questions pour bien comprendre leurs points de vue et
mettez en évidence les intérêts compatibles (derrière des positions incom-
patibles se trouvent des intérêts compatibles - questions ouvertes, moments
de pause, etc.).
209
- Demandez aux deux parties ce qu’elles ont l’intention de faire à propos du
problème et accompagnez-les dans la recherche de solutions.
- Identifiez la meilleure solution.
- Assurez-vous de l’engagement des deux parties à la résolution du problème.
Pour vous assurer du bon déroulement de la gestion du conflit, il ne s’agit

pas de suivre une procédure toute faite. En tant que manager, votre rôle
est surtout de créer un climat de confiance propice à l’échange dans
lequel chaque collaborateur sentira qu’il pourra expliquer son point de
vue à l’autre dans le respect.
80. Comment réagir si je suis moi-même impliqué

dans un conflit ?
« Dire ce qu’on ressent s’exprime au je plutôt que tu

Recevoir la parole de l’autre sans l’interpréter
Savoir lui dire non sans dénigrer sa position
Savoir dire oui sans se croire redevable. »
JACQUES SALOMÉ
Victor Frankl (1905-1997), professeur autrichien de neurologie et de psychia-
trie, avait été déporté pendant la Seconde Guerre mondiale. Il avait découvert
que la seule liberté qui lui restait était de choisir comment le monde qui l’entou-
rait allait l’affecter.
Si vous éprouvez des sentiments négatifs envers une autre personne, il est
important de considérer un aspect important, votre propre réaction. Vous
n’avez pas le contrôle sur le comportement de l’autre, vous avez le contrôle
seulement sur votre réaction.
Analyse de la situation
Lorsque vous éprouvez une tension vis-à-vis d’une personne, prenez le temps
de répondre aux questions suivantes :
Observez la situation. Quels sont les faits ? (en mettant de côté vos jugements)
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
210
Clarifiez votre ressenti. Comment vous sentez-vous face à cette situation ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Quelle pourrait être, selon vous, l’intention positive de cette personne, pour
elle-même, en ayant agi ainsi ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Identifiez les besoins liés à vos sentiments (aspirations profondes, motivations,

etc.)
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Formulez une demande en vue de combler ces besoins (présentée de façon

positive, concrète et spécifique)
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Seriez-vous prêt à en parler à la personne ? Si non, qu’est-ce qui vous empêche

de régler la situation et d’en discuter ?
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
211
De quelles habiletés ou compétences avez-vous besoin pour régler la situation
de façon satisfaisante pour vous ?
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...........................................................................................................................
Quelles autres solutions pouvez-vous envisager ?
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...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Préparez la rencontre
Si vous décidez d’aborder la personne impliquée, rappelez-vous qu’une com-
munication authentique et respectueuse est la condition pour réussir à régler
ce conflit :
- Adressez-vous à la personne sur un ton calme et respectueux.
- Démarrez la formulation par « je » et éviter ainsi le « tu qui tue ».
- Exprimez votre ressenti et discutez du problème en parlant à la première
personne (exemple : « Je ne suis pas à l’aise lorsque vous… »).
- Visez la situation et non la personne et ne confondez pas la personne et le
problème.
- Essayez de comprendre objectivement la réaction.
- Formulez clairement votre demande, sinon vous risqueriez de compliquer
davantage la situation en semant des incompréhensions.
Vous connaissez l’expression : « Un simple battement d’ailes d’un papil-

lon peut déclencher une tornade à l’autre bout du monde. » Un évé-
nement en apparence anodin, parfois imperceptible, peut entraîner un
conflit. Grâce à un comportement assertif et en utilisant les bons outils
de communication, on peut apprendre à mieux gérer les conflits et à
communiquer ainsi plus efficacement.
212
81. Comment prévenir des situations conflictuelles ?
Identifier un conflit n’est pas toujours facile. Si vous n’êtes pas assez présent
sur le terrain, vous ne les remarquerez pas. Comme le dit le vieil adage, quand
on a le nez trop collé à l’arbre, on ne voit pas la forêt26.
Si vous notez l’une des situations suivantes dans votre équipe, il est temps
d’intervenir :
- Impatience, irritabilité, agressivité.
- Maladie excessive.
- Rumeurs à la hausse.
- Absentéisme/présentéisme.
- Changement d’attitude ou de comportement soudain de certains collaborateurs.
- Peu d’interactions entre les gens, la plupart travaillant en vase clos dans leur
coin.
- Absence de communication.
- Climat lourd lors de réunions.
- Indifférence et manque d’entrain.
- Baisse de productivité.
- Pas de sourire, les gens sont maussades.
Vous pouvez réduire le potentiel de conflits en favorisant un climat de travail
positif. Généralement, il y a peu de conflits lorsqu’un manager est équitable,
sait écouter et encourage les bonnes relations dans son équipe. Voici quelques
conseils à mettre en pratique pour prévenir des situations conflictuelles :
- Assurez une présence constante auprès de vos collaborateurs. Cela est cru-
cial pour reconnaître les symptômes de conflits et intervenir opportunément.
- Même si vous êtes occupé, sortez régulièrement de votre bureau, faites une
tournée le matin pour aller dire bonjour à votre équipe et en même temps,
profitez de ce moment pour sonder le terrain et voir si tout va bien.
- Communiquez clairement les rôles et responsabilités à vos collaborateurs.
- Intervenez dès que vous sentez qu’il y a une tension dans l’équipe.
- Prêchez par l’exemple en respectant les normes et politiques de l’entreprise.
- Privilégiez le contact direct, favorisez les échanges d’équipe.
- Cultivez la philosophie de la porte ouverte et soyez disponible pour vos
collaborateurs.
- Portez une attention à tout changement d’attitude ou de comportement dans
votre équipe.
26. Cela signifie : « c’est l’arbre qui cache la forêt ».
213
- Assurez de bien expliquer à vos collaborateurs les objectifs et les stratégies
de l’entreprise pour éviter des malentendus.
- Respectez et encouragez l’expression des différences.
- Neutralisez rapidement les rumeurs sans fondement.
- Réglez rapidement les malentendus et les fausses perceptions et ne procras-
tinez pas.
- Félicitez les gens, soulignez les réussites.
Afin de vous assurer que le conflit est vraiment réglé entre les deux
collaborateurs, vous devrez assurer une présence et une interaction
régulières avec les personnes concernées. Cette étape est nécessaire
et elle est bien souvent négligée dans une intervention de règlement de
conflit. Prenez le temps de poser les questions aux personnes visées par
le conflit. Soyez à l’écoute et réitérez l’importance de travailler en équipe.
82. Comment prévenir le harcèlement psychologique ?
J’aborde ici la notion de harcèlement psychologique, car souvent un conflit

non réglé peut dégénérer en harcèlement. Il est donc crucial que vous soyez
sensibilisé à cette facette du management qui vous incombe.
Tout d’abord, commençons par définir ce qu’est le harcèlement psychologique.
Le harcèlement au travail se définit par une conduite abusive et vexatoire. Elle
se traduit par des comportements, des gestes ou des paroles récurrentes qui
portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’une per-
sonne. Ces comportements sont hostiles et non désirés et créent un milieu de
travail néfaste pour la personne qui le vit. En tant que manager, vous avez un
rôle important à jouer qui est de prévenir le harcèlement en prêtant attention
aux signes avant-coureurs.
Une des premières étapes de prévention est d’abord d’avoir une politique
d’entreprise claire et précise sur le harcèlement psychologique. Vous devez
également sensibiliser tous vos collaborateurs au respect de cette politique.
Assurez-vous donc qu’elle soit connue et comprise de tous les membres de
votre équipe. Sachez que le harcèlement survient souvent de façon très insi-
dieuse. Assurez donc une présence constante sur le terrain, sortez de votre
bureau et promenez-vous ! Prêtez attention aux gens autour de vous ! Ques-
tionnez. Soyez à l’écoute de vos collaborateurs et prêtez attention aux tensions
existantes.
214
L’important est de repérer les changements d’attitude, les silences lourds dans
une réunion ou tout comportement inapproprié. Évitez de jouer à l’autruche en
faisant semblant de n’avoir rien remarqué. Plus la situation perdure, plus les
conséquences sont importantes et préjudiciables autant pour la victime que
pour l’entreprise.
Afin d’éviter que certaines situations qui, a priori, peuvent paraître ba-
nales, mais prennent de l’ampleur, voici d’autres moyens pour prévenir
le harcèlement :
- Veillez à ce qu’il y ait un climat de respect au travail et ne tolérez aucune
inconduite.
- Ne banalisez pas des situations dénoncées qui a priori peuvent vous paraître
infantiles.
- Communiquez régulièrement avec votre équipe et assurez-vous de lui trans-
mettre l’information nécessaire pour bien faire son travail.
- Distribuez équitablement la charge de travail entre vos collaborateurs pour
éviter des rivalités.
- Veillez à instaurer un esprit d’équipe et de collaboration.
- Assurez-vous de clarifier les rôles et tâches de vos collaborateurs pour éviter
des malentendus ou des abus de pouvoir.
- Réglez rapidement toutes tensions ou d’éventuels conflits entre les per-
sonnes et ne faites pas la sourde oreille.
- Formez vos collaborateurs à la prévention du harcèlement.
- Formez et accompagnez les gens lors d’un changement technologique.
- Échangez avec un collaborateur qui quitte votre organisation pour connaître
les motifs de son départ.
Pour plus d’information au sujet du harcèlement psychologique, consultez

les sites Internet appropriés, et les lois en vigueur qui régissent ce type de
situations.
On ne s’attend pas à ce que vous soyez un expert des cas de harcèle-

ment mais votre rôle est de réunir les conditions pour créer un milieu de
travail exempt de harcèlement. Sachez que si un cas de harcèlement
survient, le service des ressources humaines est là pour vous appuyer
et vous guider dans la démarche à suivre. Si vous n’avez pas de service
de ressources humaines, adressez-vous à l’autorité qui régit les normes
de travail.
215
83. Je suis parfois impulsif et agressif vis-à-vis de mes
collaborateurs. Comment apprendre à me contrôler
et à maîtriser mes émotions ?
« La violence est l'arme des faibles. »

PUBLIUS SYRUS
La colère et l’agressivité sont anti-leadership. Souvenez-vous que les vrais lea-
ders gardent leur calme même dans les situations les plus critiques. Quelle que
soit la cause de votre colère, vous êtes toujours responsable de vos réactions,
cela vous appartient. Sachez que sur le coup de fortes émotions négatives,
votre capacité de jugement est grandement affectée et cela peut entraîner des
conséquences destructrices sur votre crédibilité et sur les gens autour de vous.
Rappelez-vous que la colère a le pouvoir réel de vous ôter votre charisme.

Avez-vous déjà observé le visage colérique de certaines personnes. Non seu-
lement ils ne sont pas attirants, mais ils sont repoussants ! Alors, combien de
fois par jour voulez-vous avoir l’air laid et antipathique ?
Respirer régulièrement
Lorsque la colère se manifestera, prenez le temps de vous calmer en prenant
de grandes respirations. Respirez et comptez jusqu’à dix. Vos idées seront
plus claires si votre cerveau est mieux oxygéné. De plus, votre voix sera plus
calme et posée. Depuis une quinzaine d’années, on entend de plus en plus
souvent parler de la cohérence cardiaque, dont les bienfaits ont été démontrés
par plusieurs études scientifiques très sérieuses. C’est David Servan-Schrei-
ber, dans son livre Guérir qui a sensibilisé les gens à l'importance de la mise
en cohérence du rythme cardiaque avec le cerveau émotionnel pour retrouver
un état de bien-être naturel et ainsi diminuer son stress. Le principe est simple :
contrôler ses battements cardiaques permettrait de mieux contrôler son cer-
veau. Lorsqu’on est confronté à une situation stressante, le cœur a tendance
à s’emballer et à « battre la chamade ». En cas de colère, les battements du
cœur deviennent très irréguliers. Il existe donc un lien étroit entre le cerveau et
le cœur. Le premier envoie un message au second qui réagit en conséquence.
Notre cerveau influence donc directement notre rythme cardiaque. Pour prati-
quer la cohérence cardiaque, il existe plusieurs applications sur Internet comme
RespiRelax que vous pouvez télécharger en cliquant sur le lien suivant :
https ://itunes.apple.com/ca/app/respirelax/id515900420 ?mt=8
216
Vous connaître
Découvrez vos zones vulnérables. Les pics de colère nous apprennent beau-
coup sur nous-mêmes. Nous avons tous des situations qui nous irritent ou
nous heurtent profondément. Rien de mieux que de le reconnaître pour mieux
s’y préparer.
Vous devez donc travailler à repérer le déclic. Pensez à différents moments où

vous avez perdu le contrôle.
Qu’est-ce qui vous met en colère ? Qu’est-ce qui vous fait sortir de vos gonds ?
Vous questionner
Faites le point toutes les fois où vous vous mettez en colère et prenez du
recul. Repassez la scène à froid. Voyez si votre réaction était nécessaire. Vous
constaterez qu'au minimum, une fois sur deux, la colère n'était pas justifiée.
Exercez-vous à observer vos pensées et apprenez à reconnaître une émotion
pour ce qu’elle est, en vous questionnant.
Des exemples de questions :

- Quelle peur se cache derrière cette réaction ?
- Est-ce que mes exigences sont trop élevées ?
- Qu’est-ce qui m’a heurté ? Quelles sont les valeurs qui me sont chères et qui
ont été bafouées ?
- Qu’est-ce que je pourrais changer ?
Lorsque vous vous mettez souvent en colère, le fait de vous arrêter et de vous
demander pourquoi vous vous mettez en colère et comment vous vous sentez
avec cette émotion permet de vous aider à canaliser ce sentiment.
Vous faire aider

Pour faire face à vos émotions, vous pouvez avoir recours à plusieurs moyens
comme l’exercice physique ou la relaxation.
Si vous n’y arrivez pas, sachez également que vous pouvez toujours avoir
recours à un soutien extérieur. Il existe de nombreuses possibilités de vous
faire aider : psychothérapie, coaching ou même un ami qui a une bonne maî-
trise de ses émotions et qui sait vous écouter et transmettre son expérience
sans jugement.
217
Il se peut qu’à l’occasion, vos paroles dépassent vos pensées. Prenez le
temps de vous excuser ! Expliquez à la personne en quoi vous avez été
contrarié en parlant au « je » et présentez vos excuses.
Exemple : « Je suis désolé, je me suis emporté et ce n’était pas mon
intention de te blesser. La rigueur est importante pour moi et lorsque tu
me présentes un rapport bourré d’erreurs, ça me met en colère. Il s’agit
de notre image et de notre crédibilité vis-à-vis du client. »
Une image vaut mille mots ! Retenez que la collaboration, la confiance

et l’ouverture sont fondamentales pour les deux parties afin de régler un
conflit.
218
Chapitre 13
Mesures disciplinaires et licenciement
Le mauvais caractère
Un petit garçon avait mauvais caractère. Son père lui donna un paquet de
clous et lui dit que chaque fois qu’il se mettrait en colère, il devrait planter un
clou dans la clôture. Le premier jour, le petit garçon en avait planté 37. Et cela
diminua graduellement. Il découvrit qu’il était plus facile de se mettre en colère
que de planter des clous dans la clôture. Finalement vient le jour où le petit
garçon ne se mit plus du tout en colère. Il en informa son père qui lui demanda
d’arracher un clou pour chaque jour où il s’était mis en colère.
Les jours passèrent et finalement le jeune garçon fut à même de dire à son
père que tous les clous étaient arrachés. Le père prit son fils par la main et le
conduisit jusqu’à la clôture.
Parfait, mon fils, mais regarde les trous que les clous ont laissés dans la clô-
ture. Cette clôture ne sera jamais plus la même. Quand tu dis des paroles
sous le coup de la colère, elles laissent des cicatrices, tout comme ici, tu peux
poignarder quelqu’un et puis retirer ton couteau. Peu importe le nombre de fois
que tu diras : je le regrette, la blessure est toujours là. Une blessure verbale
n’est pas moins grave qu’une blessure physique.
PENSEZ-Y-BIEN, RECUEILLI PAR BRUNO FORTIN, PSYCHOLOGUE, 2011
219
84. Comment déterminer une sanction disciplinaire ?
Il arrive dans certains cas que le recadrage des collaborateurs ne suffît pas à
régler l’écart de comportement ou de performance. Si vous constatez qu’il n’y
a aucun changement après plusieurs rencontres, vous devez envisager des
mesures disciplinaires.
Lorsque vous amorcez un processus disciplinaire, vous devez être prêt à aller
jusqu’au bout, c’est-à-dire jusqu’au licenciement27 si la situation ne s’améliore
pas.
La mesure disciplinaire a pour but d’indiquer à l’individu que son comportement

ne sera plus toléré et qu’il sera passible de licenciement si aucun changement
n’est observé. Le processus disciplinaire peut comporter plusieurs étapes
avant d’en arriver au licenciement.
Afin de bien cerner le problème, il est impératif de recueillir des faits précis sur
les événements ou les comportements jugés inappropriés. Il vous faut abso-
lument être en mesure de fournir des exemples concrets au collaborateur sur
son comportement déviant à des moments précis.
Tous les faits que vous souhaitez invoquer lors de votre rencontre doivent être
vérifiés. N’utilisez donc pas de ouï-dire ni de rumeur même si vous les croyez
vrais. Prenez le temps de vous assurer de l’étendue et la de véracité de ces
faits.
Vous devez évaluer la gravité de la situation et décider de la mesure discipli-

naire la plus appropriée, en tenant compte des éléments suivants :
- La gravité de la faute : quelle est la gravité du problème ? A-t-il eu des
conséquences graves sur l’entreprise et sur d’autres collaborateurs ?
- La fréquence de ses actes : est-ce que le comportement qui lui est repro-
ché est récurrent ou est-ce une situation ponctuelle ? Combien de fois ce
problème s’est-il produit ?
- Le dossier antérieur du collaborateur : a-t-il reçu des avertissements dis-
ciplinaires auparavant ou son dossier est-il vierge ?
- Les politiques internes de l’entreprise : ce comportement vient-il en
contradiction avec les politiques de l’entreprise ? Est-ce que la personne
connaît les directives et procédures mises en place par l’entreprise ?
27. Au Québec, on utilise la notion de « congédiement » lorsqu’il s’agit de la rupture définitive du lien
d’emploi à la décision de l’employeur pour des motifs liés aux compétences ou aux comportements du
salarié. Quant au terme « licenciement », il traduit la rupture définitive du lien d’emploi par l’employeur
pour des motifs économiques ou organisationnels comme une réorganisation interne ou pour des motifs
techniques, comme des innovations technologiques.
220
MESURES DISCIPLINAIRES ET LICENCIEMENT
- Les circonstances atténuantes : est-ce sa façon habituelle d’agir ? Y a-t-il
des circonstances particulières telles un divorce ou un décès qui peuvent
perturber présentement la vie du collaborateur ?
- L’ancienneté de la personne : est-ce que votre collaborateur possède plu-
sieurs années ou quelques mois de service ? A-t-il donné plusieurs années
de bons et loyaux services ?
- Votre tolérance antérieure : avez-vous négligé dans le passé d’intervenir et
de prendre des mesures face à des comportements fautifs ?
- L’attitude du collaborateur : est-ce qu’il a agi de façon délibérée ? A-t-il
exprimé des regrets face à cet acte ?
- L’équité envers les autres membres de l’équipe : quelles mesures avez-
vous prises à l’égard des autres membres qui se sont comportés de la même
façon ?
- Autres questions à considérer : enfin, vous devez vous questionner sur
l’ensemble des scénarios possibles. Par exemple, avez-vous suffisamment
d’éléments de preuve pour défendre votre cause devant le tribunal ?
Évitez de rédiger une mesure disciplinaire sous l’impulsion du moment

surtout si vous êtes en colère. Vous risquez de prendre la mauvaise
décision !
85. Comment effectuer une rencontre disciplinaire ?
L’avis doit être préparé et remis au collaborateur de 24 à 48 heures après

l’événement reproché ou après la prise de connaissance de cet événement.
Choisissez un moment propice pour intervenir en tenant compte des facteurs

environnementaux et psychologiques, de façon à augmenter la réceptivité de
l’autre. Êtes-vous dans le bon état d’esprit ?
Aussi, il est évidemment préférable de procéder vers la fin de l’horaire de tra-

vail du collaborateur afin d’éviter à celui-ci de retourner, probablement secoué,
auprès de ses collègues de travail après la rencontre. La rencontre doit se faire
dans un bureau fermé et privé. Assurez-vous de ne pas être dérangé pendant
cette rencontre.
Prévoyez la présence d’un témoin. Faites-vous accompagner par une per-

sonne des ressources humaines ou votre responsable selon ce que prône
votre politique d’entreprise. Le témoin devra, tout au long de la rencontre,
demeurer silencieux, son seul objectif étant d’écouter. Expliquez au collabora-
221
teur la raison de la présence de ce témoin, celui-ci pourra faire état de ce qui a
été dit durant la rencontre.
Soyez d’abord et avant tout calme et détendu, cela facilitera la rencontre.

Adoptez un ton convenable et traitez votre collaborateur avec respect. Votre
objectif est de lui transmettre et d’expliquer votre décision avec fermeté.
Indiquez clairement à votre collaborateur quel est le comportement inadéquat

qui lui est reproché en utilisant des faits précis. Il faut également préciser en
quoi son attitude dévie des normes et clarifier les conséquences réelles de son
comportement sur l’entreprise et l’équipe.
Exemple : « Cela fait plusieurs fois que tu arrives en retard malgré le fait que je
t’ai avisé à plusieurs reprises. Cette situation oblige tes collègues à compenser
tes retards. »
Demandez-lui des explications sur l’incident et cela, avant de lui remettre

l’avertissement disciplinaire. Il y a peut-être erreur sur la personne ou il existe
peut-être des circonstances atténuantes.
Exemple : « Peux-tu me donner des explications. Qu’est-ce que tu as à dire ? »
Soyez franc lorsque vous procédez à une mesure disciplinaire, donnez les
véritables motifs. Ne tournez pas autour du pot, la personne doit comprendre
clairement le pourquoi de la rencontre. N’utilisez pas d’expressions vagues.
Exemple : « Tu dois comprendre que cette situation n’est pas acceptable, car
cela nuit à ton travail. Je suis donc dans l’obligation de te remettre une mesure
disciplinaire. »
Impliquez votre collaborateur dans la recherche d’une solution et offrez-lui, s’il

y a lieu, un support qui peut l’aider à s’améliorer.
Exemple : « Qu’est-ce que tu comptes faire pour régler la situation ? »
Déterminez un délai raisonnable à l’intérieur duquel une amélioration doit se

produire et précisez les conséquences qui s’ensuivront si le changement ne se
produit pas.
Exemple : « Je m’attends à ce que tu arrives à l’heure et que tu règles la situa-
tion immédiatement. Dans le cas contraire, je devrais prendre des mesures
disciplinaires plus sévères. »
Demandez à votre collaborateur de signer son avis disciplinaire. La signature

n’est qu’un accusé réception. S’il refuse de le signer, le témoin est là pour
attester que l’avis lui a bel et bien été remis. Remettez-lui une copie de l’aver-
tissement et versez-en une copie à son dossier.
222
La crédibilité de toute cette intervention repose entièrement sur le suivi
qui est fait auprès du collaborateur rencontré. Convenez avec lui d’une
date pour une rencontre de suivi. Le manager doit suivre les progrès
réalisés par son collaborateur jusqu’à la résolution du problème. Il est
aussi crucial qu’il donne une rétroaction continue en fonction des résul-
tats obtenus et d’ajuster le tir si nécessaire.
86. C’est la première fois que je congédie

un collaborateur et je suis extrêmement nerveux.
Comment conduire cette rencontre ?
En psychologie, on note trois chocs pouvant causer une grande intensité émo-
tionnelle chez l’être humain et pour lesquels le passage du deuil est essentiel :
un divorce, un décès et une perte d’emploi.
Il est donc crucial qu’un licenciement soit annoncé avec respect et délicatesse.
Aussi, on ne délègue pas un licenciement, le manager, c’est vous, alors assu-
mez vos responsabilités, car c’est à vous qu’incombe cette tâche.
Déroulement de l’entretien
Effectuez la rencontre dans un endroit privé et privilégiez une salle de confé-
rences plutôt qu’un bureau. Si le collaborateur souhaite rester seul quelques
minutes, il pourra ainsi le faire.
Donnez le ton à la rencontre en vous tenant droit, en étant ferme et en ayant

un regard franc et une approche respectueuse.
La rencontre28 doit être brève et concise et ne devrait pas se prolonger au-delà

de quinze minutes. Ne vous attardez pas à donner des explications ou des
détails. Après avoir reçu une telle nouvelle, la personne peut être en état de
choc et risque de ne plus écouter.
Évitez de vous justifier ou de tourner autour du pot.

Exemple : « Je suis désolé mais ce n’est pas moi qui décide. »
Dites les choses simplement, de façon honnête.
28. Ce texte présente de façon générale, une rencontre dans le cadre d’un licenciement au Québec.
Il se peut qu’en France, la procédure soit différente. Il est donc important de bien connaître les lois et
pratiques en vigueur dans le pays ou vous exercez votre rôle de manager. Afin de mettre fin à l’emploi
d’une personne avec tact et de minimiser les risques de poursuites, assurez-vous de demander conseil
aux ressources humaines.
223
Expliquer clairement au collaborateur les raisons de son licenciement en lui
rappelant les démarches entreprises et les discussions déjà survenues à ce
sujet. S’il ressent le besoin d’exprimer son point de vue, ne l’interrompez pas,
et faites preuve d’empathie à son égard.
Exemple : « Tu as été rencontré à plusieurs reprises concernant ta perfor-
mance au travail et malgré ces avertissements, aucune amélioration n’a été
constatée. C’est la raison pour laquelle je dois procéder à ton licenciement. »
Demandez-lui de remettre tous les biens de l’entreprise qui sont en sa posses-

sion et accompagnez-le jusqu’à son bureau pour ramasser ses effets person-
nels. Il est aussi possible de fixer avec lui un moment où il pourra venir chercher
ses affaires. Personnellement, je préfère la première méthode, car je doute
qu’une personne licenciée ait l’envie de revenir sur les lieux de l’entreprise.
Conduisez-le ensuite jusqu’à la sortie en tâchant de faire preuve le plus pos-

sible de discrétion. Selon les circonstances et si vous jugez le moment op-
portun, même si cela peut vous sembler difficile, mentionnez-lui que vous lui
souhaitez sincèrement ce qu’il y a de mieux pour lui et bien du succès dans
son futur emploi.
Il importe aussi de ne pas omettre l’aspect humain entourant un licen-

ciement. L’annonce d’une telle nouvelle doit être signifiée lors d’une ren-
contre face à face. Une telle nouvelle ne devrait jamais être annoncée
par téléphone ou par tout autre moyen.
87. Quels sont les éléments que je dois préparer

ou dont je dois tenir compte lors d’un licenciement ?
Il n’y a pas de recette universelle qu’il suffit d’appliquer pour réussir un licen-
ciement, car, dans une telle situation, on se trouve face à des émotions qui
peuvent être vécues très différemment d’une personne à l’autre. Cependant la
préparation de certains éléments techniques peut faciliter la rencontre. En voici
quelques-uns :
Préparez la rencontre
Prenez le temps de rédiger une liste des points que vous souhaitez aborder
avec votre collaborateur. Cela vous permettra de rester concentré sur l’objectif
de la rencontre sans dévier des points essentiels.
Assurez-vous également d’avoir en votre possession, une lettre de fin d’emploi

résumant de façon sommaire les raisons ayant conduit à la perte d’emploi
224
ainsi que les montants d’indemnités et les modalités de versement prévus
(s’il y a lieu). Cette lettre devra être rédigée préalablement par les ressources
humaines. Selon le type d’emploi et le contexte de votre entreprise, n’oubliez
pas de lui rappeler les clauses de confidentialité à respecter.
Choisissez le bon moment

De préférence, la rencontre devrait avoir lieu en début de semaine. Cela per-
mettra à la personne licenciée d’avoir accès à du soutien si nécessaire. Faites
preuve de délicatesse et évitez de choisir le jour de son anniversaire ou une
date que vous savez importante pour elle. Il est aussi préférable de choisir un
moment où il y a moins de personnes au bureau. En procédant ainsi, vous
éviterez à votre collaborateur une scène humiliante devant ses collègues de
travail.
Recourez aux services d’une société d’outplacement29

Si votre entreprise le permet, contactez une entreprise d’outplacement. Son
rôle est d’offrir une assistance à la recherche d’emploi aux personnes qui
perdent leur travail. Cela permettra à votre collaborateur de se faire accompa-
gner dans sa recherche d’emploi et atténuera ses inquiétudes. Dans certains
cas, cette entreprise peut même vous envoyer un conseiller qui sera présent
le jour de l’événement. Ainsi, ce conseiller agira avec neutralité et prendra le
relais auprès de cette personne, une fois la nouvelle annoncée.
Communiquez la nouvelle à l’équipe

La confidentialité est de mise quant aux détails de la rencontre ou concernant
les raisons de la fin de contrat du collaborateur. Vous pouvez simplement réunir
l’équipe pour lui annoncer sommairement que l’individu en question ne travaille
plus pour l’entreprise. Profitez de cette rencontre pour préciser certains points
tels que la façon dont vous souhaitez temporairement distribuer les tâches ou
les dossiers en cours du collaborateur, etc.
N’oubliez pas de vous assurer qu’un communiqué est envoyé par courriel,
annonçant le départ du collaborateur à l’ensemble de l’entreprise. Habituelle-
ment, cette tâche incombe aux ressources humaines, mais voici un exemple
que vous pourrez utiliser :
Exemple : « Ce message à pour objet de vous informer que Monsieur X
n’est plus salarié de (nom de l’entreprise) depuis le (indiquez la date). Toutes
29. En France, une entreprise d’outplacement est une prestation de conseil réalisée par un professionnel
des Ressources Humaines, dont l’objectif est de favoriser le retour rapide à un emploi. Au Québec, on
utilise les firmes de transition de carrière pour ce genre de service.
225
demandes qui étaient adressées à Monsieur X, devront être acheminées à
Monsieur Z.
Nous lui souhaitons bon succès dans ses projets.
Merci de votre collaboration. »
On ne décide pas de licencier une personne sur un coup de tête. C’est un

processus qui devrait avoir été soigneusement préparé. Le collaborateur
licencié ne devrait donc pas être surpris de cette décision. Il aura été
avisé préalablement d’une éventuelle fin de contrat si les objectifs qui lui
ont été transmis ne sont pas atteints. Ces objectifs devraient avoir été
évalués rigoureusement lors de rencontres antérieures.
Cultivez l’excellence tous azimuts

Tirez vos équipes vers le haut et ne nivelez pas vers le bas. Vous achetez
la paix certes en gérant de façon conciliante, mais sachez qu’en tolérant
les erreurs répétitives, les objectifs non atteints et le travail bâclé, vous
ne contribuez pas à créer des équipes performantes. Ce modus vivendi
nuit à l’entreprise et de plus, vous risquez de voir partir les meilleurs !
Certes, vous ne pouvez surtout pas manager votre équipe depuis votre
tour d’ivoire.
Pour ce, retenez ces quatre lettres : MBWA. Le terme anglais Mana-
gement By Wandering Around est une technique simple, mais efficace
pour connaître vos gens, leurs projets, leurs aspirations, les difficultés
qu’ils vivent et pour construire de solides relations avec eux. Le principe
est de vous promener de façon informelle sur le terrain pour évaluer le
climat de travail, prendre des nouvelles, s’intéresser, connaître les idées
de vos collaborateurs et valoriser le travail accompli. L’origine de l’idée
de se promener là où ça se passe vient de Hewlett Packard qui exigeait
de ses cadres qu’ils passent une bonne partie de leur temps, hors de
leurs bureaux, avec leurs collaborateurs. Cette approche ne doit surtout
pas être un moyen de surveiller ou de contrôler vos collaborateurs. Elle
doit être considérée comme étant un moyen informel d’échanges et de
communication entre vous et votre équipe.
226
Chapitre 14
Entretien annuel d’évaluation et objectifs
Extrait d’Alice au pays des merveilles de Lewis Carroll
« Après avoir traversé une étrange forêt et erré dans un long tunnel mystérieux,
Alice commença prudemment à explorer son environnement. Son voyage la
conduisit à un carrefour où des panneaux indicateurs étaient orientés dans
toutes les directions.
Très perplexe, elle avisa une chenille géante qui fumait tranquillement la pipe,
assise dans un arbre : “Excusez-moi monsieur, voulez-vous me dire quelle
route je devrais prendre ?
Sagement la chenille demanda : Cela dépend mademoiselle, où voulez-vous
aller ?
Toute surprise par cette question, Alice répondit : Mais je ne sais pas, je n’en
sais rien !
Dans ce cas, n’importe laquelle, rétorqua la chenille, prenez n’importe laquelle
des routes, elles feront toutes votre affaire étant donné que vous ne savez pas
où vous voulez aller…” »
Alice nous semble bien étourdie de ne pas savoir où elle veut aller. Pourtant,
lorsque nous communiquons sans objectif, c’est aussi peu censé que de voya-
ger, telle Alice, sans destination !
227
Ce n’est pas le vent qui décide de votre destination,
c’est l’orientation que vous donnez à votre voile.
Le vent est pareil pour tous.
JIM ROHN
88. Comment m’assurer de bien préparer l’entretien

annuel d’évaluation de mes collaborateurs ?
L’objectif de l’entretien annuel d’évaluation est de vous permettre de faire le

point périodiquement avec chaque membre de votre équipe au sujet de sa
performance globale. C’est un moment privilégié pour échanger avec votre
collaborateur, valoriser son travail et lui communiquer les objectifs qu’il doit
atteindre. Il permet également aux individus de connaître leurs points forts, les
aspects qu’ils doivent améliorer et de discuter avec vous.
À cet effet, une bonne préparation est essentielle. Voici quelques éléments à
prendre en considération :
Le formulaire d’entretien annuel d’évaluation devrait préférablement être rempli

de façon électronique pour une simple question pratique : plus facile à conser-
ver, à consulter et à corriger s’il y a des ajustements. Toutefois, au moment de
la rencontre, une copie papier facilitera l’échange et vous permettra de garder
le contact visuel avec votre collaborateur.
Réunissez toute l’information pertinente liée à la performance de votre colla-

borateur en vous référant aux notes prises tout au long de l’année. Il ne suffit
pas de communiquer des résultats à votre collaborateur avec des cotes sous
forme de chiffres ou en lettres. L’ajout de commentaires et d’observations est
important, fournissez des exemples concrets de situations qui justifient l’attri-
bution de telle ou telle note.
Mauvais exemple : « Concernant ton service à la clientèle, je te donne un A. »
Bon exemple : « Concernant ton service à la clientèle, tu fais toujours un
excellent suivi avec les clients et tu t’assures toujours que leurs problèmes
soient traités rapidement et avec diligence. Ça mérite un A à mes yeux. »
Les commentaires doivent être clairs, précis et basés sur des faits qui se sont
déroulés tout au long de la période d’évaluation et pas seulement récemment.
N’hésitez pas à recueillir des informations auprès des personnes qui ont tra-
vaillé ou ont été en relation directe avec votre collaborateur. (collègues, clients,
fournisseurs, etc.).
228
ENTRETIEN ANNUEL D’ÉVALUATION ET OBJECTIFS
Préparez des messages clairs et précis à lui transmettre lors de l’évaluation.
Que ce soit un retour positif ou une critique, votre message ne doit pas être
ambigu.
Pensez également au développement professionnel de votre collaborateur.

Comment peut-il développer certaines compétences ? Est-ce pertinent de
l’encourager à suivre certains cours ? Peut-il être en binôme avec un de ses
collègues experts pour approfondir ses connaissances ? L’objectif n’est pas
de lui faire des promesses quant à son évolution au sein de l’entreprise, mais
plutôt de le préparer adéquatement si une opportunité d’accéder à autre poste
se présente.
Il est nécessaire que vous disposiez d’éléments concrets pendant

l’entretien avec votre collaborateur. Une préparation est donc cruciale et
implique la recherche d’exemples précis, cohérents et significatifs pour
justifier votre évaluation.
89. Comment conduire efficacement l’entretien annuel

d’évaluation ?
Tout d’abord, choisissez un moment propice pour la rencontre et un endroit

privé ou vous ne serez pas dérangé.
Étape 1 : Ouvrir la discussion et définir le cadre de l’échange

- Accueillez votre collaborateur avec courtoisie de façon à le mettre à l’aise.
- Rappelez-lui la durée prévue et précisez l’objectif de la rencontre.
- Annoncez brièvement la façon dont va se dérouler la rencontre. S’il s’agit
d’une évaluation bidirectionnelle, rappelez-le à la personne.
Exemple : « On se rencontre aujourd’hui pour échanger sur ton entretien an-
nuel d’évaluation. Ça devrait prendre environ une heure. Tu vas d’abord me
présenter ton évaluation du premier critère, je te communiquerai la mienne
puis on discute, un critère à la fois. Est-ce que ça te va ?
Si jamais tu as des commentaires ou des suggestions face à ton travail, ce
sera le moment idéal pour m’en faire part. Est-ce que tu as des questions ? »
Étape 2 : Communiquer les résultats

- Échangez sur les différents critères évalués avec votre collaborateur en don-
nant des explications à chacun des points de façon constructive.
229
- Lorsque tous les critères auront été présentés, tracez un bilan des points
forts et des points à améliorer ressortis de son évaluation.
- Félicitez-le pour ses réussites.
Étape 3 : Présenter les objectifs et discuter du plan d’action

- Fixez des objectifs pour la prochaine année et n’oubliez pas qu’il est essen-
tiel d’expliquer le pourquoi des objectifs à votre collaborateur afin de vous
assurer qu’ils sont bien compris.
- Rédigez un plan d’action avec lui afin de l’aider à s’améliorer et à atteindre
ses objectifs. Il est important qu’il soit impliqué dans la rédaction de son plan
d’action afin de susciter son engagement. Cet échange va permettre de
réfléchir ensemble sur la façon de réaliser les objectifs fixés et de discuter
d’éventuels obstacles.
Exemple : « Qu’en penses-tu ? Que comptes-tu faire pour atteindre tes
objectifs ? As-tu des pistes de solutions ? Comment penses-tu t’y prendre
pour atteindre tel ou tel objectif ? »
Étape 4 : Conclure l’entretien

- Résumez les points clés de la rencontre (reformulez tout ce qui a pu faire
l’objet de propositions : objectifs, projets de formation, suivi, etc.).
- Répondez aux questions diverses.
- Obtenez l’engagement de votre collaborateur en lui posant des questions et
exprimez-lui votre confiance.
Exemple : « Est-ce que c’est clair pour toi ? On s’entend donc sur les dé-
marches suivantes ? Je compte donc sur toi ! »
N’oubliez pas de faire un suivi ! Planifiez une rencontre de suivi pour

vous assurer que le plan d’action se réalise et que votre collaborateur
atteint ses objectifs. Il est important que ce suivi soit rigoureux afin de
démontrer le sérieux de votre démarche.
90. Quels sont les éléments importants à considérer

pour diminuer les résistances de mes collaborateurs ?
L’entretien annuel d’évaluation doit être constructif. Si vous utilisez ces ren-
contres dans un but punitif et que vous ne soulignez que les erreurs, ça peut
être perçu par la suite comme une menace par votre équipe. Cela donne l’im-
pression que lorsqu’on fait quelque chose de bien, on ne se le fait jamais dire…
230
Cette démarche est réussie lorsque les deux personnes concernées – le
manager et le collaborateur – sortent gagnantes de l’expérience.
Truc 1
Tenez-vous-en aux faits et résultats, autrement dit ne portez pas de jugement
sur sa personnalité. Dire à un collaborateur qu’il n’est pas bon vise sa personne.
Vous devez mettre l’accent sur son travail et non qualifier sa personnalité. La
règle d’or, c’est de ne jamais dire : « Tu es ceci ou cela », mais « Tu as fait… »
Exemple : « Tu as été en retard dix fois au cours du mois. »
C’est un fait observable qui ne vise pas la personne.
Truc 2
Formulez des critiques précises en utilisant des exemples, cela permet d’être
plus objectif et le collaborateur comprend mieux. Évitez de vous exprimer de
façon vague en vous basant sur des perceptions, car cela discrédite le proces-
sus. Par exemple, si vous trouvez qu’il manque d’initiative, utilisez des situa-
tions concrètes où il a préféré attendre qu’on lui dise quoi faire pour résoudre
un problème.
Truc 3
Soyez honnête et sincère dans votre évaluation, qu’elle soit positive ou néga-
tive. Ne tournez pas autour du pot lorsque vous avez une critique à formuler et
évitez les basses flatteries lorsque vous avez du renforcement à faire.
Truc 4
Assumez votre leadership et faites preuve de courage lorsque vous devez
répondre à une demande impossible. Mentionnez clairement et fermement à
votre collaborateur que sa demande est irrecevable en expliquant les raisons.
Si vous avez un message à passer, faites-le tout simplement. Évitez de vous
cacher derrière la hiérarchie : le boss, c’est vous !
Exemple : « Je ne peux pas accéder à ta demande… » Plutôt que « Mon
responsable ne sera pas d’accord… »
Truc 5
Soyez à l’écoute et laissez la chance à votre collaborateur d’exprimer ses be-
soins. Observez et soyez attentif à son non verbal : les gestes, les expressions du
visage, l’intonation de la voix, le croisement de bras, etc. Vérifiez vos perceptions.
Exemple : « J’ai l’impression que tu n’es pas à l’aise avec mon point de vue. »
231
Truc 6
Assurez une communication bidirectionnelle, impliquez-le dans la discussion.
L’évaluation ne doit pas se faire à sens unique ni être perçue par votre colla-
borateur comme un monologue du manager qui défile la liste de ses lacunes.
Truc 7
Évitez que des événements récents ou isolés ne viennent influencer injuste-
ment votre appréciation dans un sens ou dans l’autre. Si votre collaborateur
a une bonne performance durant six mois et commet une erreur juste avant
l’évaluation, ça le pénaliserait injustement. Le cas inverse n’est pas mieux.
Donnez un feed-back régulier tout au long de l’année et soyez ponctuel

dans vos interventions. N’attendez pas l’entretien annuel pour intervenir.
Si un collaborateur commet des erreurs au cours de l’année ou n’est pas
productif et que vous ne lui en parlez pas, il aura l’impression que vous
êtes satisfait de son travail. S’il n’apprend qu’au moment de l’évaluation
qu’il a des lacunes, l’effet de surprise que cela engendrera créera à coup
sûr de la résistance.

d’une évaluation objective ?
Sachez que lorsque vous évaluez des individus, il y a toujours une certaine
subjectivité, car les comportements humains sont inattendus. L’objectivité dans
sa forme la plus pure n’existe pas. Néanmoins, voici quelques éléments de
réflexions qui peuvent vous aider à rester le plus objectif possible.
Première impression
La première impression est un phénomène bien connu dans le domaine de
la perception ; cette erreur est commise surtout envers les nouveaux collabo-
rateurs ou envers ceux qui arrivent dans un nouveau service. Il est important
d’évoluer dans votre réflexion, car le danger est de vous fixer un jugement et
de refuser de le modifier par la suite.
« Il est plus facile de désintégrer
un atome que de vaincre un préjugé. »
ALBERT EINSTEIN
232
L’erreur centrale
Elle consiste à évaluer une personne de façon neutre ; c’est-à-dire classer
comme bons ou moyens des collaborateurs qui devraient être évalués à l’une
ou l’autre extrême de l’échelle à savoir « médiocre » ou « excellent ». Cette
façon de faire peut discréditer le processus ; soit que vous ne connaissez pas
assez les membres de votre équipe ou que vous n’assumez pas votre leader-
ship en omettant de dire les vraies choses.
L’erreur des extrêmes

L’erreur des extrêmes est un peu le contraire de l’erreur centrale. Certains ma-
nagers sont trop exigeants et considèrent que presque tous les collaborateurs
sont médiocres ou passables. D’autres ont une tendance contraire ; ils voient
la vie en rose et décrivent tous leurs collaborateurs comme étant formidables.
La ressemblance avec l’évaluateur

Plusieurs recherches ont démontré que l’on a tendance à juger plus positive-
ment les gens qui nous ressemblent ou qui proviennent du même milieu que
nous. Il faut tâcher d’être objectif, car cela peut fausser votre jugement au
moment de l’évaluation.
L’effet du Halo
L’effet du Halo est la tendance à étendre à tous les critères d’évaluation une
impression favorable ou défavorable en observant un seul aspect de la perfor-
mance (ou de seulement quelques aspects). Par exemple, parce qu’un de vos
collaborateurs produit un excellent travail, vous pourriez être porté à l’évaluer
favorablement sur tous les aspects de son travail en oubliant, par exemple, qu’il
ne travaille pas en équipe et que ses collègues ne s’entendent pas avec lui.
L’effet de contraste
L’effet de contraste est la tendance à évaluer un individu en le comparant à
ceux qui l’entourent au lieu de l’évaluer en fonction des exigences de sa tâche
et sa performance. Imaginez deux collaborateurs ayant la même performance,
l’un est entouré d’une équipe dont le travail est excellent et le second de collè-
gues dont le travail est médiocre.
Il n’est pas toujours facile de rester objectif dans le cadre d’un entretien
annuel d’évaluation. Cependant, prenez donc du recul et réfléchissez
aux éléments suivants : Qu’est-ce votre collaborateur a réussi concrète-
ment ? A-t-il rempli le mandat pour lequel il a été embauché ?
233
92. Comment déterminer un objectif et m’assurer
qu’il est motivant pour mes collaborateurs ?
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. »
SÉNÈQUE
En tant que manager, vous devez être capable de bien formuler un objectif
à votre collaborateur. Il est donc essentiel avant de lui transmettre de vous
poser les questions : « Qu’est-ce que j’attends de lui ? L’objectif est-il utile pour
l’individu, l’équipe et l’entreprise ? »
Sachez répartir les objectifs dans l’équipe en tenant compte des compétences
dont chacun dispose.
Un objectif motivant est un objectif SMART !
Spécifique : un objectif doit être clair, précis et compréhensible. Il ne doit pas

être vague et général.
- Est-ce que l’objectif est concret ?
- Est-ce qu’il est détaillé ?
- Est-ce que n’importe quelle personne qui lit l’énoncé peut comprendre exac-
tement ce qui doit être fait ?
Bon exemple : « Respecter les délais et les échéanciers auxquels il est soumis
dans le cadre de son travail. »
Mauvais exemple : « Mieux gérer son temps. »
Mesurable : Un objectif doit être mesurable et observable avec des critères

quantitatifs ou qualitatifs permettant d’évaluer les progrès. Par exemple, mon-
tants, pourcentage, feed-back. Certains se mesurent facilement tandis que
d’autres doivent être vérifiés ou observés.
- Comment saurez-vous que l’objectif est atteint ?
- Est-ce que vous êtes en mesure d’observer et de vérifier les résultats ?
- Est-ce qu’une personne externe sera capable d’évaluer le résultat sans
ambiguïté ?
Bon exemple : « Démontrer plus d’ouverture d’esprit et adopter une attitude
positive pour s’adapter à de nouvelles situations ou à des changements. »
Mauvais exemple : « Être moins critique. »
234
Ambitieux et avantageux : un objectif ambitieux est motivant et stimulant et
doit inciter au dépassement. Il doit également être avantageux et aligné avec
le secteur d’activité.
- Est-ce que l’objectif incite au challenge et à l’action ?
- Est-ce que l’objectif est utile pour l’individu, l’équipe et l’entreprise ?
- Est-ce que l’objectif est cohérent avec les besoins et la vision de l’entreprise ?
Réaliste : un objectif réaliste est accessible et compatible avec les moyens

dont dispose le collaborateur (humains, matériels, financiers, temps,
connaissances…) :
- Est-ce qu’il dépend d’éléments dont il a la maîtrise ?
- Est-ce qu’il dispose de suffisamment de temps pour le réaliser ?
- A-t-il les compétences et les connaissances nécessaires ?
Temporel : un objectif doit être défini dans le temps et avoir un échéancier :

- Est-ce qu’on est en mesure de préciser un délai (jour, mois, année) ?
Bon exemple : « Présenter les normes de sécurité à son équipe d’ici le 31 dé-
cembre prochain. »
Mauvais exemple : « Présenter les normes de sécurité à son équipe. »
Avoir un objectif bien formulé est un très bon point de départ. Vous devez
également vous assurer de contrôler régulièrement les actions et progrès
en cours de vos collaborateurs afin d’ajuster le tir si nécessaire.
93. Quels sont les pièges à éviter lors de la formulation

d’objectifs ?
Il est important de prendre le temps de bien formuler les objectifs que vous
transmettez à un collaborateur. En vous basant sur la méthode SMART définie
à la question précédente, vous devriez réussir à bien formuler un objectif. Lors
de l’élaboration des objectifs, assurez-vous tout de même de ne pas tomber
dans les pièges suivants. Ce sont les erreurs les plus fréquemment commises,
que j’ai observées chez certains managers :
Formuler des objectifs avec des verbes vagues : utilisez des verbes d’action
spécifiques qui présupposent une action observable, qu’on peut mesurer et
vérifier tels que, démontrer, déterminer, classer, développer, rédiger, réaliser,
etc. Évitez les verbes comme : comprendre, savoir, etc. Utilisez des mots plus
précis et évitez également l’utilisation des verbes tels que « faire » dont le sens
235
est vague. Vous trouverez à l’annexe 5 des exemples de verbes d’action dont
vous pourrez vous inspirer pour compléter l’exercice.
Confondre un objectif et une description de tâches : un objectif vise un

résultat ponctuel alors qu’une description de tâches décrit une responsabilité
permanente.
Manquer de cohérence : l’objectif n’est pas cohérent avec la mission du

département et de l’entreprise. Ce genre d’erreur peut vous coûter du temps
et de l’argent.
Confondre l’objectif avec le plan d’action : un objectif est un résultat alors

qu’un plan d’action représente les activités ou les moyens utilisés pour atteindre
l’objectif.
L’objectif est formulé négativement : privilégiez plutôt un résultat que vous

voulez atteindre et non un résultat que vous voulez éviter.
L’objectif n’est pas stimulant : un objectif qui manque de défi ne suscitera

pas l’engagement de votre collaborateur à passer à l’action. À l’inverse, si
l’objectif est trop contraignant, ou difficile à atteindre, cela risque de décourager
la personne.
Fixer trop d’objectifs : à vouloir trop en faire, vous risquez que votre collabo-
rateur ne s’éparpille un peu partout, car il ne sera pas suffisamment focalisé sur
chacun de ses objectifs. De plus, cela peut lui causer un stress inutile surtout
s’il ne réussit pas à tous les atteindre.
Ne pas fixer de date d’échéance : si vous ne fixez pas de date butoir, vous
courez le risque que votre collaborateur ne réalise pas l’objectif demandé.
L’objectif n’est pas endossé par le manager : évitez de commettre l’erreur

de ne pas assumer personnellement le choix des objectifs transmis à vos col-
laborateurs et de mentionner que ce n’est pas vous, mais votre responsable
qui veut cela…
Si vous réalisez en cours de route que votre collaborateur n’arrivera pas

à atteindre l’objectif que vous lui avez fixé malgré des efforts soutenus,
c’est que probablement vous avez mis la barre trop haut. L’idée n’est
pas de niveler vers le bas, faites preuve de jugement pour évaluer la
situation. Surtout, ne craignez pas d’ajuster les objectifs pour éviter le
découragement chez votre collaborateur.
236
94. Avez-vous des exemples d’objectifs qui touchent aux
comportements ou aux compétences relationnelles ?
Certes, il est plus simple de fixer au collaborateur des objectifs techniques

qui touchent à la performance, que de lui fixer des objectifs pour modifier un
comportement. N’oubliez pas de vous référer à la méthode SMART abordée
à la question 92. Il est important d’utiliser des verbes d’action dans la formula-
tion de l’objectif qui vise la modification d’un comportement. Un verbe d’action
suppose un geste observable que l’on peut reconnaître, valider, et mesurer tel
que : démontrer, expliquer, partager, etc. Évitez d’utiliser des verbes qui sont
sujets à une interprétation tels que comprendre, penser, etc. (voir annexe 5).
Aussi, préciser le contexte dans lequel devra se manifester ce comportement
permet de clarifier d’avantage l’objectif et mieux évaluer les résultats. Vous
pouvez utiliser les termes suivants pour préciser un contexte : à partir de, en
utilisant, avec l’aide de telle personne ou de telles ressources financières et
matérielles, etc.
Voici quelques exemples.
Sens des responsabilités

- Démontrer plus de rigueur dans son travail en portant attention aux erreurs et
en vérifiant l’exactitude de ses données.
- Compléter les tâches qu’il entreprend en consacrant le temps et les efforts
nécessaires pour mener les choses à terme.
Gestion du stress
- Contenir ses émotions et garder son calme en gérant des situations problé-
matiques calmement.
- Contrôler ses émotions lors d’imprévus en prenant du recul et en adoptant
une position calme et objective.
Créativité et innovation
- Proposer des solutions originales qui sortent des sentiers battus en créant
des nouvelles façons de faire.
Sens de la clientèle
- Améliorer la relation avec la clientèle en faisant preuve de courtoisie ou en
utilisant un langage et une approche plus constructive.
- Améliorer la qualité du support aux utilisateurs en donnant des réponses
précises et justes à leurs questions et en faisant un suivi sur leurs demandes.
237
- Développer le sens client en demeurant calme avec des clients difficiles et en
répondant à leurs besoins de façon diligente.
Communication et écoute
- Donner plus de retour à son supérieur et ses collègues en les informant régu-
lièrement sur l’état de ses dossiers ou projets en cours, sur une base continue.
- Améliorer ses communications verbales en présentant ses idées de façon
claire et concise de façon à bien se faire comprendre.
- Développer sa capacité d’écoute face à son équipe en cherchant à com-
prendre les différents points de vue et en écoutant les autres sans les
interrompre.
- Donner plus de feed-back à son manager en exprimant ouvertement ses
opinions et en discutant franchement des questions délicates.
Gestion des priorités et planification

- Déterminer ses priorités plus efficacement et améliorer la gestion de son
temps en se concentrant sur l’essentiel.
- Utiliser efficacement son temps en priorisant son travail selon l’urgence et
l’importance des tâches à réaliser.
Esprit d’équipe et collaboration

- Développer son esprit d’équipe en travaillant davantage avec ses collègues
et en partageant de l’information.
- Contribuer à créer et maintenir un climat de travail sain qui favorise la colla-
boration en faisant preuve de respect vis-à-vis de ses collègues de travail.
- Faire preuve de tolérance envers ses collègues en acceptant les différences
et en tenant compte des opinions des autres.
- Démontrer plus d’ouverture face à ses collègues en écoutant et en prenant
en considération leurs différents points de vue.
Gestion du changement et adaptabilité

- Démontrer plus d’ouverture d’esprit en s’adaptant avec souplesse et flexibi-
lité aux demandes de changement.
- Démontrer une attitude positive en situation nouvelle ou changement en
expérimentant les nouvelles façons de faire.
- Démontrer plus d’ouverture et d’écoute lorsque le supérieur adresse une
critique, en reconnaissant ses erreurs et en présentant des solutions.
Autonomie et initiative
- Démontrer plus d’autonomie en produisant un travail sans supervision
constante.
238
- Améliorer sa capacité d’agir et de passer à l’action pour trouver des solutions
ou des idées sans attendre qu’on lui demande explicitement de le faire.
- Développer son initiative en trouvant des solutions aux problèmes qui se
présentent plutôt que réagir aux événements.
Pour définir des objectifs d’ordre comportemental, rappelez-vous le

concept SMART et posez-vous aussi une question simple : qu’allez-vous
observer ou entendre si votre collaborateur modifie son comportement ?
95. Comment définir un plan d’action ?
« Un voyage de mille lieues commence toujours par un premier pas. »

LAO TSEU
La formulation des objectifs est une étape cruciale, car elle permet de clarifier
là où vous voulez aller et ce qui doit être amélioré. Néanmoins, des objectifs
doivent être en lien avec un plan d’action. Autrement dit maintenant que le cap
est fixé avec précision, vous devez prévoir le trajet. Le plan d’action comprend
les moyens et les actions permettant la réalisation de l’objectif. Il devrait être
élaboré par votre collaborateur, votre rôle se limitant à le guider et l’aider à
formuler sa stratégie en déterminant des moyens et actions spécifiques, réali-
sables et mesurables.
Voici quelques éléments de réflexion pour élaborer adéquatement un plan

d’action :
- Impliquer votre collaborateur et trouver des solutions ensemble en lui posant
des questions : « Qu’est-ce qui doit être fait pour atteindre l’objectif ? Quelles
sont les actions possibles ? Comment pourrait-il s’y prendre pour réussir ? »
- Utiliser des verbes d’action dans l’élaboration du plan, qui expliquent l’activité
qui doit être réalisée. Vous trouverez à l’annexe 5 des exemples de verbes
d’action dont vous pourrez vous inspirer pour compléter l’exercice.
- De quelle aide ou collaboration a-t-il besoin ? Formation, lecture, encadre-
ment, parrainage en milieu de travail, utilisation d’outils spécifiques, etc.
- De quelles connaissances ou compétences a-t-il besoin ?
- Quel est le premier pas à effectuer ?
- Quelles sont les différentes étapes à prévoir pour atteindre ses objectifs ?
- Déterminer les actions à exécuter et définir l’ordre des priorités.
239
Rappelez-vous du point suivant : en impliquant votre collaborateur dans
la rédaction de son plan d’action plutôt qu’en lui remettant un plan rédigé
à l’avance, vous obtiendrez un niveau de participation et d’engagement
plus grand.
96. Comment dois-je réagir face à un collaborateur

qui me demande une augmentation salariale ?
Il est toujours délicat pour un manager néophyte de traiter ce genre de de-

mande et cela peut être une source de démotivation pour le collaborateur si la
rencontre ne se déroule pas de la bonne façon.
Voici quelques conseils à suivre et certaines erreurs à éviter :

- Écoutez la demande de votre collaborateur sans argumenter.
- Ne changez pas de sujet ou ne détournez pas la conversation.
- Ciblez ses intentions : est-ce qu’il désire vraiment une augmentation salariale
ou un changement dans ses conditions de travail ou dans ses tâches ?
- Assurez-vous de poser les bonnes questions à votre collaborateur.
Exemple : « Sur quoi te bases-tu pour demander une augmentation de
salaire ? Qu’est-ce qui justifie ta demande ? »
- S’il tente de comparer son salaire avec un autre, rappelez-lui que les salaires
sont confidentiels et que vous ne voulez pas discuter des avantages d’un
autre collaborateur avec lui. Évitez de justifier le salaire des autres.
- Ne faites pas des promesses impossibles à tenir.
- Sachez dire oui ou non en vous appuyant sur des faits concrets. Expliquez
en quoi la demande est justifiée ou impossible.
- Quelle que soit votre réponse, soyez honnête et transparent en assumant
votre leadership et votre responsabilité en tant que manager. Ne vous dissi-
mulez surtout pas derrière des affirmations du genre « ce n’est pas moi qui
décide ».
N’oubliez pas d’impliquer les ressources humaines dans ce genre de

dossiers. Leur expertise peut vous être utile et nécessaire pour vous
aider à prendre une décision objective.
240
97. Un collaborateur me demande une augmentation
salariale. Sur quoi me baser pour l’accepter
ou la refuser sans le démotiver ?
Il est toujours préférable de prendre du recul avant de répondre rapidement.

Voici quelques éléments à considérer avant de prendre votre décision :
- Avez-vous une structure salariale dans votre entreprise ?
- À quel niveau est positionné votre collaborateur sur l’échelle salariale ?
- Quels sont les salaires actuels du marché pour un poste équivalent, dans
une entreprise de même type et dans votre région ?
- Le collaborateur en question est-il performant ?
- Est-ce qu’il possède une expertise unique qui est rare sur le marché ?
Scénario 1 : Acceptation
Après avoir analysé sa situation, vous décidez d’accepter sa demande :
- Prenez le temps d’expliquer la raison pour laquelle vous lui accordez une
augmentation salariale.
- Évitez d’en faire un cas d’exception en la refusant à d’autres. Profitez de
la situation pour valider s’il n’y a pas d’autres collaborateurs dans la même
situation et soyez proactif en les ajustant par souci de transparence.
Scénario 2 : Refus
Après réflexion, vous concluez que votre collaborateur est bien payé et vous
décidez de refuser sa demande :
- Prenez le temps de justifier votre réponse en vous basant sur des faits précis.
- Si vous avez des informations pertinentes sur les salaires du marché, vous
pourrez alors indiquer à votre collaborateur que son salaire est compétitif, car
vous faites régulièrement des enquêtes de salaire.
- Réitérez votre volonté de préserver l’équité interne entre les collaborateurs.
- Faites valoir les autres avantages de votre entreprise selon le cas (bonus,
horaire de travail, heures supplémentaires rémunérées, programme d’assu-
rance collective, fonds de pension, programmes divers, etc.).
Si votre responsable refuse cette augmentation, vous devez être solidaire

avec cette décision même si vous n’êtes pas d’accord avec lui. Vous
avez une obligation de loyauté envers l’entreprise. Montrer votre désac-
cord à vos collaborateurs ne vous fera pas paraître plus sympathique. Au
241
contraire, ils vont juger que vous n’êtes pas apte à les représenter aux
yeux de la hiérarchie et cela risque de vous discréditer.
« Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce

que je dis, ce que vous avez envie d’entendre, ce que vous entendez,
ce que vous comprenez… il y a dix possibilités qu’on ait des difficultés à
communiquer. Mais essayons quand même… » (Bernard Werber).
Une communication authentique débute d’abord par une intention. Avant
de communiquer une information ou un feed-back, interrogez-vous
d’abord sur sa raison d’être.
Quelle est votre intention ?

Pourquoi devez-vous le faire ? En quoi est-ce important pour vous de
le faire ? Quel est votre objectif ? Ce questionnement peut paraître
« niais », mais il est essentiel, car il vous orientera vers l’intention réelle
de votre communication.
L’intention détermine votre état d’esprit qui influera sur vos actions et
les mots que vous utiliserez pendant la rencontre. Vous n’allez certai-
nement pas interagir de la même manière si votre intention est de faire
une critique constructive ou s’il faut plutôt partager ou communiquer une
mauvaise nouvelle.
Gardez à l’esprit votre intention, c’est votre boussole interne pour éviter
des faux pas ou des règlements de compte. Elle vous aidera à rester
aligné avec votre message.
242
Chapitre 15
Gestion du changement et résistances
Cinq singes, des bananes et la douche d’eau froide
Pour les besoins d’une expérience portant sur la culture organisationnelle, un

groupe de scientifiques placèrent cinq singes dans une cage. Au milieu de la
cage se trouvait une échelle en haut de laquelle se trouvaient des bananes.
Chaque fois qu’un singe montait à l’échelle, les chercheurs arrosaient les
singes restants d’eau froide. Ainsi, après un temps d’adaptation, à chaque fois
qu’un singe faisait mine de monter l’échelle, les autres le frappaient. En consé-
quence, plus aucun singe n’osa aller chercher les bananes.
Les chercheurs remplacèrent un des singes par un nouveau singe. Dès que
celui-ci tenta de monter à l’échelle, il fut battu et apprit à ne pas le faire. Lorsque
les scientifiques remplacèrent un autre des anciens singes par un nouveau, la
même chose se produisit, même le nouveau singe arrivé précédemment parti-
cipa à la distribution de coups.
Au final, tous les anciens singes furent remplacés. Et les chercheurs purent
constater qu’une culture s’était instaurée : aucun des nouveaux singes n’osait
monter à l’échelle.30
30. Il n'y a pas de source fiable à citer, qui peut conclure si l’expérience a finalement eu lieu ou non, mais
son enseignement permet de mettre en valeur le fonctionnement du conditionnement mental.
243
98. J’aimerais effectuer un changement important dans
mon équipe en mettant en place une nouvelle structure
aux conséquences importantes.
Quelles sont les étapes à suivre pour assurer une saine
gestion du changement ?
Évitez de faire des changements drastiques d’entrée de jeu à moins que l’en-
treprise ne soit en redressement et que des actions rapides soient nécessaires.
Dans le cas contraire, prenez le temps de bien connaître votre nouvelle équipe
et votre environnement de travail. Surtout, ne faites pas cavalier seul et impli-
quez les gens dans vos décisions. Un changement peut générer autant des
réactions positives que négatives. Généralement, on soutient le changement
si nous pensons qu’il nous sera favorable, autrement nous nous y opposons.
Certaines personnes sont aussi portées à vouloir éviter le changement si elles
pensent qu’elles n’ont pas les capacités pour s’adapter à leur environnement.
La planification est donc essentielle pour bien gérer le changement. Voici
quelques principes à suivre pour assurer une saine gestion de changement :
1. Établissez une motivation au changement

Documentez votre dossier d’affaires et amenez les autres à percevoir la néces-
sité du changement et l’importance d’agir immédiatement. Pour cela, vous
devez effectuer une analyse rigoureuse sur le changement que vous voulez
entreprendre, sinon vous risquez de perdre votre crédibilité.
Actions et comportements à privilégier

- Établissez une vision et un sens à l’issue du changement.
- Présentez la raison d’être et la nécessité du changement. Celle-ci doit être
claire et sans ambiguïté.
- Expliquez les risques de ne pas entreprendre le changement : quels sont les
dangers du statu quo ?
Présentez les gains et les bénéfices potentiels pour l’entreprise, les équipes
et l’individu afin que les personnes puissent comprendre et adhérer au
changement.
2. Planifiez les étapes du changement

Vous devez organiser et planifier le changement selon un processus rigoureux.
244
GESTION DU CHANGEMENT ET RÉSISTANCES
Définissez les impacts du changement au niveau des collaborateurs, des
systèmes et des processus :
- Déterminez les différents groupes qui vont être affectés par le changement
ainsi que les enjeux et les répercussions qui en découlent (rôles, responsa-
bilités et compétences).
- Anticipez les réactions aux changements et identifiez les réfractaires, les
adhérents et les sceptiques : est-ce qu’il s’agit d’un changement qui va les
insécuriser, les enthousiasmer ? Préparer des explications.
- Analysez l’impact du changement sur l’ensemble des opérations de
l’entreprise.
- Déterminez l’impact du changement sur les processus d’affaires et
décisionnels.
Définissez la stratégie du changement :

- Définissez les nouvelles compétences requises.
- Déterminez un plan de formation et d’accompagnement en cas de besoin.
- Créez une coalition d’experts en sélectionnant un groupe avec des compé-
tences clés pour assurer un support en cas de besoin.
- Planifiez les différentes étapes d’implantation et les échéanciers.
- Établissez des critères pour mesurer les succès des changements proposés.
3. Communiquez votre vision du changement

aux collaborateurs
Sachez que lorsque la communication est inexistante, la rumeur prend la place.
Veillez à ce que le plus grand nombre possible de personnes comprenne et
accepte la vision et la stratégie du changement.

- Privilégiez le face-à-face en petits groupes au lieu de la voie écrite.
- Expliquez clairement la nature des changements.
- Clarifiez les raisons ayant motivé le choix du changement.
- Présentez les avantages et les objectifs recherchés.
- Exposez les étapes d’implantation et les échéanciers.
- Précisez l’aide et la formation qui sera offerte.
- Faites preuve d’ouverture et acceptez que vos collaborateurs puissent réagir
différemment à l’annonce d’un même changement.
245
4. Mettez en œuvre le changement et accompagnez
vos collaborateurs
« Le changement n’est pas un long fleuve tranquille. »
Ne sous-estimez surtout pas l’impact d’un changement sur les gens, même si
c’est un changement positif. Vous devez donc cerner les résistances et accom-
pagner vos collaborateurs.

- Reconnaissez que vos collaborateurs puissent vivre des émotions liées au
changement.
- Clarifiez le rôle de chacun en rapport avec le changement.
- Donnez un retour régulier sur l’évolution du projet.
- Répondez clairement aux questions en rapport avec le changement.
- Demandez à vos collaborateurs leurs opinions, leurs commentaires et leurs
suggestions N’oubliez surtout pas de les impliquer dans le changement.
- Assurez une présence constante auprès de vos collaborateurs pour les sup-
porter à travers ce changement.
- Impliquez-vous activement durant la période de transition.
- Rappelez régulièrement les objectifs recherchés par ce changement.
5. Mesurez le changement
La différence entre le changement et la transition ; c’est comme la destination
et l’itinéraire ! Ne déclarez pas victoire trop vite en baissant la garde. Vous
devez avoir des indicateurs de progrès et vous ajuster en conséquence.

- Effectuez un bilan. Que reste-t-il à faire ?
- Procédez à un monitorage régulier sur la progression du changement afin
de détecter les lacunes et ajuster le tir rapidement. Quels sont les éléments
qui semblent bien fonctionner ? Qu’est-ce qui fonctionne moins bien ? Que
pouvez-vous y faire ?
- Continuez de vous informer des réactions de vos collaborateurs, des clients
ou de toute autre équipe visée par le changement.
6. Intégrez le changement
Ne pas faire son deuil équivaut à accepter la cohabitation de l’ancien et du
nouveau ! Assurez-vous qu’il n’y ait pas de retour aux anciennes habitudes
246
ainsi que de superposition des pratiques. Vous devez évaluer les résultats et
renforcer les nouveaux comportements.

- Soutenez les nouveaux comportements et donnez un retour régulièrement.
- Faites preuve de tolérance si des erreurs sont commises involontairement
pendant la transition.
- Offrez du soutien aux collaborateurs en difficulté.
- Encouragez vos collaborateurs durant ce passage et soulignez les réussites.
- Soulignez et célébrez le succès du projet.
N’oubliez pas qu’en matière de changement, la réussite repose sur

une planification soignée. Un changement, ça ne s’improvise pas. Des
objectifs précis, la communication et l’implication de l’équipe sont des
éléments clés qui peuvent faire la différence entre le succès ou l’échec
d’un changement. Surtout, n’oubliez pas de communiquer l’objectif du
projet continuellement, avant, pendant et après l’implantation afin de
consolider le changement.
99. Pourquoi les gens résistent-ils au changement

et comment puis-je les accompagner tout au long
de ce processus ?
« Rien n’est permanent, sauf le changement. »

HÉRACLITE
La résistance au changement se caractérise par le refus d’accepter un chan-
gement de la part d’un ou de plusieurs individus et se caractérise par des com-
portements qui visent à entraver ou à nuire au changement (Bareil, 2004)31.
La résistance au changement est prévisible, c’est une réaction émotionnelle

normale. L’aspect humain est en grande partie responsable du succès ou de
l’échec d’un changement. Réussir un changement, ce n’est pas seulement
gérer des processus. C’est avant tout, anticiper et gérer les effets émotionnels
du changement sur les individus.
31. Céline Bareil est professeur titulaire à HEC Montréal.
247
Selon Kübler-Ross,32 l’individu passe par plusieurs phases lors d’un change-
ment. Il a besoin de temps entre l’annonce d’un changement qui provoque un
chaos et le moment où il s’engage dans le changement.
PHASE 1 : Le déni et le choc

Durant cette phase, les gens sont en état de choc et éprouvent autant de senti-
ments de peur que de déni. Il ne faut surtout pas chercher à ce que vos collabo-
rateurs adhèrent au changement à ce moment-là, il faut les laisser s’exprimer.
Exemple : « Ce n’est pas possible. Je ne peux pas le croire, c’est n’importe
quoi comme changement, ce n’est pas cohérent. »
Votre responsabilité comme manager : Écoutez !

- Présentez clairement le changement, sa nécessité et le cas échéant son
urgence.
- Laissez-les exprimer leurs émotions et favorisez l’expression des ressentis.
- Exemple : « Je comprends votre inquiétude… »
- Tenez compte de leur état de choc, ils vont avoir besoin de temps.
- Détectez les personnes pour lesquelles le changement a un impact plus
douloureux.
PHASE 2 : La remise en question

Durant cette phase, votre collaborateur remet en question sa propre capacité
à y faire face. C’est le moment des questionnements et c’est une phase de
résistance au changement passive ou active.
Exemple : « Mais comment vais-je apprendre ce nouveau système ? Et si je n’y
arrive pas ? Je n’ai plus l’âge d’apprendre ! »
Votre responsabilité comme manager : Guidez !

- Signalez les avancées et les étapes à venir.
- Favorisez la communication et empêchez l’isolement.
- Aiguillez les personnes dans leurs activités.
- Valorisez les comportements favorables au changement.
PHASE 3 : La remobilisation
Durant cette étape, votre collaborateur s’adapte doucement et se résigne. Il
change de regard et se tourne vers l’avenir.
32. Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), psychiatre et psychologue américaine est une référence en
psychologie du deuil.
248
Exemple : « C’est difficile, mais je devrais y arriver. Peut-être que ça sera aussi
bien ? On va finalement être plus efficaces ! On va probablement gagner du
temps ! »
Votre responsabilité comme manager : Encouragez et soutenir !

- Rappelez le sens du projet de changement.
- Insistez sur la finalité du changement pour mobiliser vos collaborateurs.
- Valorisez les avantages de la nouvelle situation.
- Rendez vos collaborateurs acteurs du changement qui les concerne.
- Acceptez l’erreur et évitez de blâmer ou de sanctionner.
PHASE 4 : L’engagement
À cette étape, le changement est entièrement intégré, la personne regarde
vers l’avenir. Elle est plus enthousiaste et est prête à s’impliquer de manière
constructive.
Votre responsabilité comme manager : valoriser et reconnaître !

- Reconnaissez leurs efforts et les résultats obtenus.
- Renforcez les perfectionnements de chacun.
- Surtout, ne passez pas sous silence la réussite du changement et félicitez.
Évitez de minimiser le changement ou de le traiter trivialement. Rappe-

lez-vous que les gens ont besoin de temps pour assimiler le changement
et la durée dépend de l’intensité du sentiment de perte provoqué par le
changement.
100. Quelles sont les erreurs que je dois éviter comme

manager lorsqu’il y a des changements ?
Faire comme si la résistance n’existait pas

Si vos collaborateurs ne se sentent pas écoutés, ils vont chercher à vous tester
ou contourner les règles. Questionnez vos collaborateurs. Ainsi, ils seront por-
tés à exprimer ce qui les préoccupe véritablement. Soyez à l’écoute. Si vous
parvenez à convaincre vos opposants, ils pourront devenir vos meilleurs alliés.
249
Prendre la peur pour de la mauvaise volonté
Votre rôle comme manager qui souhaite encourager le changement est de
reconnaître cette peur, de rassurer vos collaborateurs et de ne pas prendre
toutes les réactions de défiance ou de résistance pour de la mauvaise volonté.
Il est crucial que vous accompagniez les personnes à chacune des quatre
phases de la courbe du changement, car toute personne passe par chacune
d’elle et c’est normal. Écoutez attentivement vos collaborateurs et tentez
d’atténuer leurs inquiétudes. N’hésitez pas à revoir les aspects positifs du
changement. Précisez aussi la nature du support et du soutien qui sera fourni
et rassurez les personnes sur leurs capacités.
Étiqueter les personnes

Si vous êtes convaincu que tel collaborateur va être un élément perturbateur
au bon déroulement du changement, vous allez sans vous en rendre compte
adopter un comportement de méfiance et de fermeture au dialogue qui aura
toutes les chances d’aboutir à de véritables résistances. Soyez ouvert et culti-
vez le dialogue.
Sous-estimer la période de transition et vouloir des résultats

rapides
La transition correspond à une phase d’entre-deux. Les anciens automatismes
n’ont plus leur place et les nouveaux ne sont pas encore intégrés. Cette période
est marquée par des tensions, des conflits, de l’inefficacité et du mécontente-
ment. L’entreprise est également plus vulnérable et la qualité de ses produits et
ressources peut en souffrir. Prévoyez un temps d’adaptation pour la réalisation
des changements. Fournissez aux collaborateurs un accompagnement concret
et rapproché. Évitez surtout de changer les priorités tant que le changement
n’est pas suffisamment intégré.
Changer, c’est difficile et vos collaborateurs peuvent vivre de l’incertitude

dans ces périodes de turbulence. N’oubliez pas d’adopter les conditions
de succès suivantes :
- communiquez de façon continue sur le changement et rappelez régu-
lièrement à vos collaborateurs l’objectif du changement.
250
101. Comment soutenir mon équipe qui semble très
ébranlée à la suite d’une restructuration importante
dans l’entreprise ?
Les collaborateurs qui conservent leurs postes après un licenciement massif

peuvent être aussi ébranlés que ceux qui ont été licenciés. Après tout, ils ont
assisté au départ de leurs collègues avec qui ils ont noué des liens et même
des amitiés dans certains cas.
Certaines entreprises font l’erreur de négliger cet aspect et omettent de les

prendre en charge en pensant qu’ils sont privilégiés et chanceux de garder leur
emploi. Pourtant, ces collaborateurs souffrent du « syndrome du survivant ou
du rescapé » qui est bien reconnu dans la littérature spécialisée en psychologie
du travail.
L’expression « syndrome du survivant » a été utilisée pour la première fois

après la Première Guerre mondiale pour désigner le stress post-traumatique
vécu par les soldats. Bien qu’ils aient survécu sans aucune séquelle physique,
ils avaient néanmoins développé des séquelles psychologiques, car ils se
sentaient coupables d’avoir échappé au pire. Le même phénomène arrive en
entreprise lors d’une restructuration. Cette situation peut avoir un impact néga-
tif sur le climat de travail ainsi que sur la mobilisation et la productivité des
collaborateurs.
Quelques manifestations que vous pouvez observer ou ressentir chez

vos collaborateurs :
- Une anxiété due à une insécurité vis-à-vis de leur emploi alimentée par la
crainte d’éventuelles suppressions de postes.
- Une surcharge de travail occasionnée par ces départs.
- Des réactions de colère de voir leurs collègues partir dont certains étaient
même des amis.
- Une démobilisation quant au sens que prenait leur travail auparavant.
- Une baisse de productivité.
- Un manque d’implication.
- Une résistance aux changements organisationnels.
- Des départs de collaborateurs compétents.
251
La communication
La première chose à faire est de réunir toute l’équipe dans les heures qui
suivent l’événement pour rassurer les collaborateurs qui conservent leurs
emplois et tenter de minimiser le choc.
Pour les mobiliser dans un contexte de rationalisation, il est capital qu’ils com-
prennent la légitimité et le bien-fondé de cette décision. Prenez soin de com-
muniquer les changements de la nouvelle structure en étant le plus transparent
possible. Écoutez attentivement vos collaborateurs et rétablissez les faits si
nécessaire.
La flexibilité
Accordez un peu de temps à vos collaborateurs et laissez-les faire leur
deuil. Ce n’est pas le temps de s’embarquer dans des projets majeurs, car
la mobilisation ne sera pas au rendez-vous dans les circonstances actuelles.
Allez-y progressivement et soyez empathique si des erreurs surviennent vu les
circonstances.
Soyez conciliant au début si vous notez une baisse de moral et de productivité

dans votre équipe, car les gens peuvent avoir le sentiment que l’entreprise les
considère comme des numéros surtout après cet événement.
La disponibilité
Assurez une présence constante et communiquez régulièrement, car une
période de changement est un incubateur propice aux rumeurs. Ne restez pas
confiné dans votre bureau. Gardez votre porte ouverte à ceux qui désirent
parler. Soyez à l’écoute des doléances de vos collaborateurs et rassurez-les.
Évitez de leur rappeler qu’ils ont de la chance d’avoir conservé leur poste, car
cela ne fait qu’envenimer le climat. Référez-les au besoin à un service d’aide
spécialisé pour les aider à faire leur deuil.
La formation
Prévoyez des programmes de formation pour leur permettre de se mettre à jour
et d’acquérir les connaissances et compétences nécessaires pour compenser
les pertes d’expertises et assumer leurs nouvelles responsabilités.
252
Il est important d’assurer un soutien psychologique aux collaborateurs
qui restent dans l’entreprise, car ceux-ci peuvent être très ébranlés. Ils
doivent s’adapter à une nouvelle réalité de travail sans certains de leurs
collègues et vivront peut-être aussi une réorganisation de leurs tâches.
Surtout, ces personnes sont conscientes qu’un jour, il est possible
qu’elles perdent aussi leur emploi, ce qui est très insécurisant.
Pour atténuer la résistance au changement, il est crucial de favoriser

l’expression des sentiments de vos collaborateurs en assurant une pré-
sence et une écoute sincère. Selon Céline Bareil, le mot préoccupation
est plus approprié que le mot résistance, car il implique une dimension
émotionnelle et cognitive. Cela permet de décrire les sentiments de la
personne par rapport au changement. D’ailleurs, dans son livre Gérer le
volet humain du changement33, elle évoque comme outil de diagnostic
efficace : la question gagnante. En effet, les préoccupations de vos colla-
borateurs peuvent être examinées en utilisant une question bien simple :
« Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus actuellement par rapport au
changement (nommer le changement) ? »
33. Céline Bareil, Gérer le volet humain du changement, Les éditions Transcontinental, 2004.
253
Conclusion
Être manager, c’est une vocation qui nécessite un certain talent. Vous devenez
un peu comme le capitaine d’un bateau, mais tout le monde n’est pas apte à
devenir capitaine.
Si vous êtes un nouveau capitaine et voulez découvrir qui sont vos matelots,
intéressez-vous à eux, sortez de votre cabine et observez leurs agissements.
Ne vous limitez pas à écouter ce qu’ils ont à dire, mais observez surtout ce
qu’ils font.
En tant que capitaine, vous devez connaître votre destination et donner une
direction claire à votre équipe, sinon vous allez dériver au gré du vent. Votre
rôle est également de faire progresser vos matelots, car le monde se trans-
forme continuellement et la compétence d’aujourd’hui devient très vite obso-
lète. Lewis Caroll (1832-1898), auteur du célèbre conte d’Alice au pays des
merveilles, l’avait parfaitement compris, dans Alice de l’autre côté du miroir :
« Ma fille, dans ce pays, il faut courir le plus vite possible pour rester à sa
place. »
Tout bon capitaine digne de ce nom doit transmettre le goût du métier de navi-
gateur et la passion de la mer à son équipage. Si vous remarquez un talent,
de grâce ne l’éteignez pas avec votre frayeur. Soyeux courageux et laissez-le
vous dépasser. Après, vous le rattraperez.
Rappelez-vous aussi ce que dit un proverbe sénégalais : « Un vieillard qui dis-

paraît, c’est une bibliothèque qui brûle. » Vous devez assurer la transmission
du savoir pour garantir la pérennité de votre équipage.
Et n’oubliez surtout pas de montrer l’exemple et de joindre le geste à la parole.

Un bon capitaine donne l’exemple à ses matelots afin qu’ils gardent l’œil ouvert.
255
Ah, j’oubliais, vous allez certainement être très occupé, mais de grâce, ne
sautez pas vos repas ! Personne ne mérite un tel sacrifice. Rappelez-vous
l’histoire du Petit Prince de Saint-Exupéry :
« - Bonjour, dit le Petit Prince.
- Bonjour dit le marchand.
C’était un marchand de pilules perfectionnées qui apaisent la soif. On en avale
une par semaine et l’on n’éprouve plus le besoin de boire.
- Pourquoi vends-tu ça ? dit le Petit Prince ?
- C’est une grosse économie de temps, dit le marchand. Les experts ont fait
des calculs. On épargne cinquante-trois minutes par semaine.
- Et que fait-on de cinquante-trois minutes ?
- On en fait ce que l’on veut…
- Moi, dit le Petit Prince, si j’avais cinquante-trois minutes à dépenser, je mar-
cherais doucement vers une fontaine… »
Un dernier conseil qui mérite d’être répété et même d’en faire un postulat. Ne
cherchez pas la solution magique pour gagner la confiance et l’engagement
de votre équipage. La magie s’opère naturellement si vous respectez la règle
d’or : Ne fais pas à autrui ce que tu ne veux pas qu’on te fasse. C’est d’ailleurs
l’un des fondements essentiels de la vie morale de toutes les sociétés.
Et pour conclure, quoi de mieux qu’une histoire ? Laissez cette histoire vous
habiter, vous transformer, vous faire voyager dans un monde où votre tête,
votre corps et votre cœur travailleront ensemble. Il en résultera une force, une
empreinte, une marque, la vôtre, celle que vous laisserez derrière vous !
Katimavi, le grand chef indien

Katimavi est un homme d’un âge avancé et reconnu pour son infinie sagesse.
Au cours des trente dernières années, il a su diriger une importante tribu avec
doigté, et sa communauté est réputée pour son organisation sans faille et la très
forte participation de chacun de ses membres à son maintien et à son essor.
Ce chef illustre est d’ailleurs régulièrement consulté par des chefs appartenant
à d’autres tribus, qui viennent solliciter son aide lorsque de graves problèmes
se présentent dans leur groupe. Au sein de la tribu dirigée par Katimavi, cha-
cun sait ce qu’il a à faire et tout le monde investit ses efforts dans la même
direction. Pas de conflits insolubles, pas de discussions inutiles sur les routes
à prendre, pas de questions qui ne puissent faire consensus au sein du groupe.
On raconte que l’an dernier, un journaliste d’une très célèbre revue américaine
est venu interviewer Katimavi en vue d’un important reportage sur les tribus
256
CONCLUSION
indiennes encore bien vivantes et des plus prospères. Évidemment, ce journa-
liste voulait entendre Katimavi parler des aspects de la vie de sa communauté,
mais ce qui l’intéressait au plus haut point, c’était de savoir comment Katimavi
avait réussi à maintenir une aussi excellente entente parmi ses membres.
N’étions-nous pas en effet à une époque difficile où l’on voit bien des com-
munautés s’entre-déchirer et se quereller sur les valeurs et les orientations à
privilégier ?
Des témoins de la rencontre ont raconté que Katimavi avait tout de suite com-
pris cette question et qu’il avait, de toute évidence, une réponse fort réfléchie
à fournir. Voici, en quelques mots, la façon dont Katimavi livra ses secrets au
journaliste :
« Le secret de ma réussite auprès des membres de mon groupe est fort simple
et peut être appliqué par tout le monde : je leur raconte des histoires. Bien
sûr, ces histoires sont nombreuses et il me serait difficile de vous les racon-
ter toutes. Cependant il y en a trois qui sont particulièrement importantes. La
première, c’est ma propre histoire. Je la raconte souvent, car cette histoire les
renseigne sur les croyances et les valeurs de leur chef. Cette histoire les aide
à mieux comprendre la portée de mes décisions et le pourquoi de certaines des
orientations que je leur demande de prendre.
La deuxième histoire que je privilégie, c’est celle qui raconte ce que nous
sommes comme groupe. Elle les aide à comprendre ce qui nous anime, pour-
quoi nous sommes là et quelle est notre grande mission sur terre. Et je la
raconte surtout quand je sens que certains sont tentés de remettre en question
notre itinéraire ou nos pratiques habituelles, ou encore que le groupe com-
mence à se sentir confus face à notre rôle. C’est une très belle histoire et elle
captive les plus jeunes tout autant que les aînés. D’ailleurs, cette histoire nous
aide grandement à perpétuer notre tradition.
La troisième histoire, c’est celle qui raconte où nous allons, ce que nous vou-
lons devenir au cours des prochaines décades. Elle nous aide à nous projeter
dans le futur et, sachant où nous souhaitons nous rendre, il nous est plus
facile de prendre régulièrement des décisions sur les orientations à privilégier
et les stratégies pour y parvenir. Contrairement aux deux autres histoires, cette
dernière n’est pas toujours la même puisque la vie nous impose souvent de
réviser les objectifs de notre grand voyage vers le futur. Mais c’est la plus belle
des histoires, car elle n’est jamais finie et ne le sera jamais non plus. »34
34. Camille Carrier, Contes des mille et un Jours ouvrables, Allégories pour le gestionnaire, Les éditions
JCL, 1999, p 191-192.
257
Annexes
Annexe 1
Qui êtes-vous vraiment ?

« Connais-toi toi-même et deviens qui tu es. »
ARISTOTE
La connaissance de soi est un élément fondamental pour réussir. D’ailleurs,
le spécialiste du management, Peter F. Drucker qui a écrit sur l’importance de
bien se connaître pour obtenir le succès souhaité mentionne que, mieux vous
vous connaissez, mieux vous saurez gérer vos dilemmes personnels, prendre
les bonnes décisions professionnelles et agir plus efficacement.
Mais, par où commencer ?
« Rien n’est permanent sauf le changement. »

HÉRACLITE
Il n’y a pas de manuel ni de recette miracle qui vous assure une parfaite
connaissance de vous-même. Répondre à cette question est le travail de toute
une vie. Il importe de ne pas oublier que nous avons tous des aversions et des
attirances, des préjugés et des zones sensibles souvent inconnus même de
nous-mêmes.
Mieux se connaître est donc un cheminement continu qui nécessite beaucoup

d’humilité, de la réflexion, une présence et une ouverture.
Néanmoins, je vous propose quelques outils et des pistes de réflexion. Sachez

aussi que, quelle que soit la manière choisie, le travail d’introspection peut
aussi se faire avec l’aide d’un coach, un mentor, un psychologue ou tout autre
guide.
259
Outil 1 - Découvrir vos valeurs
« Quand ce que vous pensez, ce que vous dites et ce que vous faites
sont en harmonie, le bonheur vous appartient. »
MAHATMA GANDHI
Qu’est-ce qui est important pour vous ? Quel est votre système de valeurs ?
Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie et vous permet de carburer ?
Contrairement à une idée, une valeur est intemporelle. Une valeur nous
dépasse alors qu’une idée change régulièrement. Tout le monde possède des
valeurs qu’elles soient conscientes ou inconscientes.
Connaître vos valeurs vous servira de boussole interne et vous permettra de

prendre des décisions et d’agir en accord avec celles-ci.
Dans le tableau suivant, encerclez les valeurs qui vous touchent spontané-
ment. Cette liste n’est pas complète, mais elle vous donne des exemples de
valeurs que nous retrouvons chez la plupart des gens. Si vous identifiez une
valeur qui ne figure pas dans la liste, ajoutez-la.
Faites l’exercice spontanément en évitant de trop analyser. Encerclez simple-

ment les mots qui résonnent en vous.
Relisez de nouveau les mots encerclés et si vous avez des doutes sur quelques-
uns, rayez-les. Aussi, si vous trouvez l’exercice difficile, prenez du recul et vous
pourrez y revenir après quelques jours. Il se peut qu’à ce moment-là, votre
choix se modifie.
Ensuite, regroupez ensemble les synonymes et les mots qui évoquent un peu
le même sens pour vous. Pour chacun des groupes créés, choisissez un seul
mot, qui symbolise l’idée principale du groupe.
Vous devez parvenir à un total de seulement huit valeurs. Ensuite, définissez

maintenant ce qu’elles signifient pour vous, car le sens d’une valeur peut varier
d’une personne à l’autre. Définissez le vôtre.
260
ANNEXES
Véritable révélation !
Ces valeurs étaient tapies au fond de notre inconscient attendant le moment
d’émerger de leur profondeur et de vivre au grand jour. Les découvrir est
une vraie renaissance avec soi. Savoir ce qui nous fait vibrer et ce qui nous
rend heureux est un véritable trésor. Il s’agit maintenant de les apprivoiser
davantage à un niveau conscient et de réaliser lesquelles ne sont pas assez
présentes dans votre vie en ce moment et leur faire de la place.
261
Découvrez vos antivaleurs
Nous devons à Carl Jung le concept de l’ombre. L’ombre est la partie de vous
que vous n’acceptez pas et que vous tentez de préserver du regard des autres
et même de vous-même.
Les antivaleurs, c’est ce que nous rejetons, fuyons comme l’agressivité, la

méchanceté, l’irresponsabilité, la sournoiserie… Les antivaleurs peuvent être
des aspects de vous-même que vous ne voulez pas voir ou des traits de votre
personnalité que vous n’aimez pas chez les autres. Comme le disait Ralph
Waldo Emerson : « Nous voyons chez les autres ce que nous portons dans
nos cœurs. »
Répétez le même exercice que précédemment avec la liste des antivaleurs

dans le tableau suivant. Encerclez les mots qui vous font réagir négativement.
Ajoutez les antivaleurs au processus est crucial, car connaître ce que vous
voulez éviter à tout prix est utile pour trouver vers quoi vous tendriez dans un
monde idéal. Certaines personnes sont plus motivées par le besoin d’éviter
toute souffrance que par le désir de rechercher le plaisir.
TABLEAU DES ANTIVALEURS (ou éloignement des valeurs)

Agressivité Frivolité Malhonnêteté
Anxiété Frustration Mépris
Apathie Haine Mort
Arrogance Humiliation Paresse
Avarice Hypocrisie Pauvreté
Colère Immoralité Peur
Conflit Injustice Procrastination
Culpabilité Infidélité Rejet
Cynisme Inquiétude Snobisme
Dégoût Isolation Stress
Douleur Jalousie Suspicion
Échec Maladie
262
ANNEXES
Outil 2
Connaissez-vous la fenêtre de Johari ?
La fenêtre de Johari a été créée par Joseph Luft et Harrington Ingham en 1955.
C’est un outil qui favorise la connaissance de soi et la connaissance que les
autres perçoivent et savent de vous. Sachez qu’une plus grande conscience
de vous-même peut vous rendre plus efficace dans les situations de groupe et
améliorer vos compétences interpersonnelles.
Le modèle de Johari sert à classer les différentes informations sur une

personne :
- Les informations dont la personne dispose sur elle-même (zone publique et
cachée).
- Les informations dont elle ne dispose pas (zone aveugle et zone inconnue).
Voici ce que signifient les différents quadrants :

Zone 1 (publique) : « Connu de vous-même, connu des autres », ce secteur
représente le soi public et tout ce que vous partagez librement autour de vous
(compétences, comportements, qualités, défauts, etc.).
Zone 2 (aveugle) : « Inconnu de vous-même, connu des d’autres ». Ce sec-

teur représente toute l’information que vous ignorez de vous-même et que les
autres perçoivent.
Zone 3 (cachée) : « Connu de vous-même, inconnu des autres ». Ce secteur

représente toute l’information que vous connaissez sur vous-même et que vous
ne désirez pas ou craignez de partager avec les autres. Partager certaines
informations permettra aux autres de mieux vous connaître et de comprendre
d’où vous venez.
Zone 4 (inconnue) : « Inconnu de vous-même, inconnu des autres ». Ce sec-

teur comprend tous les éléments qui n’ont pas accès à la conscience, vos peurs,
vos refoulements et vos besoins profonds. Explorer cette zone de potentiel
vous permettra de mettre en évidence des compétences, des capacités, des
talents dormants et des occasions nouvelles de formation et d’apprentissage.
Conservez à l’esprit que l’objectif est d’augmenter votre zone publique en dimi-
nuant les trois autres zones !
263
Exercice
Zone publique Zone aveugle
Pensez à 3 éléments que vous Demandez du feed-back à votre
connaissez de vous-même et que les entourage sur 3 éléments qu’ils
autres autour de vous savent connaissent de vous,
mais que vous ignorez
Zone cachée Zone inconnue

Pensez à 3 éléments que vous Sortez de votre zone de confort
aimeriez que les autres connaissent et prêtez-vous à de nouvelles
et voient de vous et partagez-les, expériences. Pensez à 3 activités
tout en protégeant bien évidemment ou essayez des choses que vous
votre intimité n’avez jamais entreprises
Trouvez une personne de confiance, ouverte et empathique afin d’échanger

vos résultats.
264
ANNEXES
Outil 3
Connaissez-vous le triangle de Karpman ?
Le triangle de Stephen Karpman (psychologue américain) est une façon de
représenter les interactions qui peuvent exister entre trois individus. Dès
qu’une blessure est ravivée, vous adoptez une attitude défensive qui peut se
caractériser par trois rôles principaux : le Persécuteur, le Sauveur ou la Vic-
time. En général, les gens ne veulent pas être victimes et veulent être perçus
comme des sauveurs.
Dans ces trois rôles, aucun ne perçoit la réalité et n’est conscient de ses com-
portements. Les rôles peuvent changer selon l’évolution de la situation : le
Persécuteur peut devenir le Sauveur, le Sauveur peut devenir la Victime et la
Victime peut devenir le Persécuteur.
Le sauveur : comble un besoin de reconnaissance.

Son postulat : Je suis bon.
Il perçoit la victime comme inférieure et veut lui venir en aide. Tôt ou tard, le
sauveur devient inévitablement une victime puisqu’il attend la reconnaissance
265
qui ne vient jamais. C’est à ce moment-là qu’il se plaint d’une personne qu’il a
aidée et qui ne l’a pas reconnu.
Le persécuteur : Évacue sa frustration.

Sa prémisse : Je suis droit. Il se sent puissant et agresse la victime.
La victime : Attire la sympathie et se plaint.

Sa prémisse : Je suis irréprochable.
La victime attire à elle le persécuteur et le sauveur. Cela lui permet de
rester dans son rôle qu’elle connaît depuis toujours.
Exercice
Répondez aux questions suivantes :
Pensez à des situations difficiles ou des problèmes que vous avez vécus, com-
ment réagissez-vous habituellement ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
La plupart du temps, vous avez de la difficulté avec quel type de personnes ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Quel est votre constat ? Dans quel rôle, êtes-vous le plus souvent cantonné ?
Victime, Persécuteur ou Sauveur ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Si vous avez tendance à vous plaindre et à vous attendre à ce que les autres
vous prennent en charge, vous êtes dans le rôle de la victime.
Si vous avez une tendance à agresser, vous endossez le rôle du persécuteur.
266
ANNEXES
Si vous volez souvent au secours des autres, vous endossez le rôle du sauveur.
Tant que vous n’avez pas fait un réel travail sur vous-même, vous jouez incon-
sciemment à des petits jeux dans vos attitudes relationnelles. C’est la théorie
du triangle de Karpman où la communication est malsaine et les relations
néfastes pour les individus qui en font partie. Aucune de ces positions ne per-
met une relation saine.
Comment éviter d’entrer dans le jeu psychologique ?

Grâce à la vigilance !
Évitez le rôle de la victime : veillez à rester responsable de votre vie profession-

nelle, de vos choix et de vos décisions. Si vous avez des difficultés, prenez-les
en charge.
Évitez le rôle du persécuteur : veillez à garder votre calme même si vous êtes
en colère. Pratiquez la communication non violente et apprenez à communi-
quer sans agressivité.
Évitez le rôle du sauveur : rappelez-vous que vouloir à tout prix aider l’autre
sans qu’il vous l’ait demandé n’est pas sain dans votre rapport à l’autre et ne
le rend pas autonome.
Autres outils
Les tests psychométriques
Il existe aussi une multitude de tests psychométriques permettant de découvrir
certaines facettes de votre personnalité dont probablement vous n’êtes pas
toujours conscient. Dans certains cas, ce genre de tests est une révélation, car
ils permettent de mettre des mots sur des choses que vous ressentez au fond
de vous sans être capable de les identifier.
Tenir un journal
Sachez aussi que beaucoup de grands hommes tenaient un journal tels Théo-
dore Roosevelt, Charles Darwin, Benjamin Franklin, Winston Churchill et bien
des grands écrivains et hommes d’influence de ce monde.
Le journal est un instrument de réflexion ou vous pouvez noter vos idées et vos
pensées de la journée. La plupart des gens écrivent leur journal pour mieux se
connaître.
Seul, devant son journal, on laisse tomber les masques pour prendre
conscience de ses émotions, dédramatiser, se poser des questions, trouver
des solutions ou créer des liens avec des expériences passées et des objectifs
267
futurs. D’ailleurs, plusieurs thérapies préconisent la tenue d’un journal comme
aide à l’action.
Selon Laure Deflandre, psychologue de PasseportSanté35, « tenir un journal

peut aider une personne à se libérer, à prendre du recul par rapport à certaines
émotions difficiles à gérer, certaines situations désagréables ou perturbatrices.
Écrire, permet d’évacuer, de prendre de la distance par rapport à ses ressentis
et de s’en détacher tout en y mettant du sens. Cet outil peut donc avoir un
bienfait psychique ».
N’oubliez pas de vous revisiter à l’occasion, car la vie n’est pas statique
et nous sommes en changement constant. À tout âge, il peut être inté-
ressant de prendre le temps de faire le point et de vous poser certaines
questions : où en êtes-vous, où voulez-vous aller ? Des événements de
vie peuvent vous amener à vous remettre en question ou à créer en vous
un désir de profond changement.
35. Le site passeportsante.net offre de l’information pratique, fiable et objective sur la prévention de la
maladie et l’acquisition de saines habitudes de vie.
268
ANNEXES
Annexe 2
Canevas - Plan de développement d’un manager
Évaluation de
Évaluation de votre
votre situation
nouveau poste
actuelle Objectifs de
Plan d’action
(Savoir, savoir- (Savoir, développement
faire, savoir savoir-faire,
relationnel) savoir relationnel)
Quelles Quelles sont les Fixez-vous des
sont les compétences objectifs SMART*
connaissances relationnelles à Court terme (1 an)
et développer ?
compétences
acquises ?
Quelles sont les Moyen Long

compétences terme terme
techniques à (2 ans) (3 ans)
développer ?
* Spécifique, mesurable, ambitieux, réaliste et temporel
269
Annexe 3
Canevas - Préparer la communication d’un message délicat
L’observation (O)
Quels sont les faits ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Les sentiments (S)

Comment vous sentez-vous face à la situation évoquée ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Les besoins (B)

Quel est votre besoin ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
La demande (D)
Quelle est l'action concrète qui répond au besoin exprimé précédemment ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
270
ANNEXES
Annexe 4
Canevas - Préparer un entretien de recadrage
Quels sont les faits ? Quelles sont vos observations ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Quelle sont les conséquences de ces gestes sur l'entreprise et l'équipe ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
De quelle façon pouvez-vous aider votre collaborateur ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
L’intervention
Ouvrez la discussion avec la personne en lui expliquant que vous voulez faire
le point sur une situation particulière en utilisant des critères bien précis.
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Faites-lui part de tous les faits répréhensibles qui ne correspondent pas à vos
attentes en vous appuyant sur des exemples et des observations précises.
271
Expliquez-lui les effets de son comportement et les conséquences de ses
actes sur l’entreprise et l’équipe.
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................

et écoutez-le.
Édictez clairement les résultats attendus et discutez de solutions possibles.
Assurez-vous de sa compréhension de l’ensemble des points décidés et termi-

nez sur une note qui incite à la responsabilisation.
Assurez-vous de préciser une date de suivi pour évaluer les progrès réalisés
si nécessaire.
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
272
ANNEXES
Annexe 5
Liste de verbes d’action
Accueillir Contrôler Former Réaliser
Acquérir Créer Gérer Rechercher
Analyser Corriger Identifier Récompenser
Animer Définir Illustrer Recruter
Appliquer Décliner Informer Rédiger
Assembler Décrire Interpréter Réduire
Assurer Détecter Justifier Relancer
Auditer Déterminer Lister Repérer
Augmenter Démontrer Mémoriser Résoudre
Calculer Développer Mettre en place Résumer
Citer Documenter Modifier Standardiser
Choisir Écrire Montrer Synthétiser
Classer Établir Motiver Sélectionner
Changer Estimer Négocier Transférer
Compléter Établir Optimiser Transformer
Comparer Évaluer Organiser Transmettre
Conclure Examiner Piloter Tester
Concevoir Expliquer Planifier Traduire
Conduire Fabriquer Produire Utiliser
Conseiller Formuler Préparer Valider
Construire Fidéliser Proposer Vendre
273
Bibliographie
Autissier David et Moutot Jean-Michel, De la conduite du changement, Dunod,
2013.
Bandler Richard, Les secrets de la communication, Les éditions de l’Homme,

2005.
Bareil Céline, Gérer le volet humain du changement, Collection Entreprendre,

2004.
Belker Loren B, Vous voilà gestionnaire, les éditions Transcontinental, 2013.
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Bobin Christian, La Présence pure, Gallimard, 2008.
Carnegie Dale, Comment trouver le leader en vous, Livre de poche, 1995.
Carnegie Dale, Comment se faire des amis, Livre de poche, 2009.
Carnegie Dale, Comment parler en public, Québec-livres, 2011.
Covey Stephen R., Merrill A. Roger et Merrill Rebecca R, Priorité aux priorités,
J’ai lu, 2010.
Délivré François, Questions de temps, Interéditions, 2013.
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Frankl Victor, Découvrir un sens à sa vie, Les Éditions de L’Homme, 2013.
Ghosn Carlos et Ries Philippe, Citoyen du monde, Le livre de poche, 2005.
Hadfield Chris, Guide d’un astronaute sur terre, Libre expression, 2014.
275
Kotter John et Rathgeber Holger, Alerte sur la banquise, Les éditions Village
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Labelle Ghislaine, Comment désamorcer les conflits au travail, Collection

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Lacroix Michel, Paroles toxiques, paroles bienfaisantes pour une éthique de la

parole, Robert Laffont, 2011.
Lenoir Frédéric, Petit traité de vie intérieure, Pocket, 2012.
Leroux Patrick, Secrets des gens actifs, efficaces et équilibrés, Impact forma-
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Mombourquette Jean, Apprivoiser son ombre, Novalis, 2011.
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http://www.institut-repere.com/Base-documentaire/metaphores.html
https ://www.strategiesdesantementale.com/
http://www.cgsst.com/fra/definition/la-reconnaissance-en-milieu-de-travail.asp
277
Fouzia Boukhira occupe un poste de directrice
adjointe en ressources humaines pour une entre-
prise renommée dans le domaine du commerce
de détail au Canada. Diplômée en ressources hu-
maines et coach professionnel PNL certifiée, elle
poursuit actuellement une maîtrise en gestion de
la formation.
Elle intervient régulièrement comme coach auprès

de managers et les accompagne notamment
sur les différents stades de leur développement
professionnel.
Créative et orientée vers les résultats, ses expériences sur le terrain, sa forma-
tion et ses recherches lui valent d’être reconnue comme une experte dans la
formation et le coaching des nouveaux managers.
Contact auteur : info@procoachmanager.com

Site internet : http://www.procoachmanager.com
Contact éditeur : edition@gereso.fr
279
Prépresse : GERESO Édition 2016

Achevé d’imprimer par La Manufacture - en Octobre 2016
N° d’impression : 160967 - Dépôt légal : Octobre 2016 - Imprimé en France
Fouzia BOUKHIRA
101 QUESTIONS
DU MANAGER DÉBUTANT
V ous êtes promu au rang de manager, vous devenez responsable

d’une équipe, le défi est stimulant !
Vous devez désormais déléguer vos anciennes tâches de travail,

être rapidement productif et en même temps acquérir une crédibilité
aux yeux de votre nouvelle équipe.
Passer d’un rôle d’expert à celui de manager, exercer un bon

leadership, apprendre à s’affirmer, coacher et motiver son équipe,
intégrer un nouveau collaborateur, établir un plan d’action et fixer des
objectifs, conduire un entretien…
Véritable mode d’emploi opérationnel, cet ouvrage répond aux

101 questions les plus fréquentes que se posent les managers
débutants, et permet aussi aux managers confirmés de se rassurer
sur leurs bonnes pratiques.
Le métier de manager est loin d’être facile, mais l’aventure en vaut

la peine. Manager vous fera sortir de votre zone de confort, vous
découvrirez des facettes de votre personnalité inattendues, vous
apprendrez, vous grandirez et laisserez votre marque !
Existe aussi en version eBook
Fouzia BOUKHIRA est directrice adjointe des ressources humaines d’une entreprise
renommée au Canada. Diplômée en ressources humaines et coach PNL certifiée,
elle intervient auprès de managers et les accompagne sur les différents stades de
leur développement professionnel.

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DU

Auteur : Fouzia Boukhira

© GERESO Édition 2016

Reproduction, traduction, adaptation interdites

Dépôt légal : Octobre 2016

Signification des pictogrammes

Attention ! Information importante à retenir

Chapitre 1 - Transition et premiers pas dans un nouveau rôle

Chapitre 2 - Développement vers un rôle de manager ......................43

10. Comment exercer un bon leadership au quotidien ? .........................50

Chapitre 3 - Gestion du temps et délégation ......................................65

Chapitre 4 - Réunions et présentations efficaces ..............................95

Chapitre 5 - Techniques d’entrevues et embauche ..........................107

Chapitre 6 - Intégration d’un nouveau collaborateur et départ ....... 119

Chapitre 8 - Communication dans des situations délicates............141

Chapitre 9 - Communication dans des situations tragiques ...........159

Chapitre 10 - Recadrage d’une équipe ..............................................171

Chapitre 11 - Mobilisation d’une équipe ............................................187

Chapitre 12 - Gestion des conflits .....................................................203

79. Quelles sont les différentes étapes à suivre pour régler

Chapitre 13 - Mesures disciplinaires et licenciement ......................219

Chapitre 14 - Entretien annuel d’évaluation et objectifs..................227

Chapitre 15 - Gestion du changement et résistances ......................243

Ses qualités de recruteur, de leader, de communicant, d’évaluateur seront

La performance de l’équipe dépend de lui, elle n’obtiendra de bons résultats si

En responsabilisant chacun au sein de son équipe, en donnant le mérite aux

J’ai aussi eu la chance de croiser et de rencontrer beaucoup de personnes qui

Premièrement, tout le monde ne peut pas être manager. Le management est

Deuxièmement, c’est qu’il ne suffit pas de suivre des cours et se dire, je

On a beau apprendre ce qu’on veut, si cet apprentissage n’est pas mobilisé

Exercer un rôle de manager reste toujours un défi et un enjeu, autant pour un

Ce livre présente des questions qui reviennent le plus souvent au cours de la

Et si vous avez quelques années d’expérience comme manager et que vous

Passé ce moment d’exaltation qui suit l’annonce de votre promotion, une

Vous devenez donc responsable d’une équipe de 10, 15 ou même 20 per-

Vous avez l’impression de devoir faire un triathlon sans aucune préparation. Un

Il y a plusieurs questions que devrait se poser une personne avant d’accepter

La deuxième est : avez-vous du courage ? Du courage pour recadrer des colla-

La troisième est : avez-vous de l’humilité ? C’est-à-dire, êtes-vous capable

Au-delà de ces compétences, tout bon manager doit démontrer un savoir-être,

Trop souvent, on accorde peu d’importance au savoir-être, mais gardez en

Peut-être connaissez-vous l’histoire de Gandhi et le sucre :

3. Bapu, « Père » dans beaucoup de langues en Inde.

C’est là qu’apprendre à bien se connaître soi-même revêt toute son importance.

Qui êtes-vous vraiment ?

La vie est comme un voyage en train : on monte et on descend ; il y a des

1. Comment faire une saine transition et passer d’un rôle

Autrement dit, il s’agit de passer du « je » au « nous ». Dès lors, votre per-

Je vous recommande particulièrement l’ouvrage de Michael Watkins qui traite

Faire le deuil de votre rôle d’avant et des tâches techniques

Ouverture et adoption d’une nouvelle posture

Vous trouverez plus de détails sur le rôle d’un mentor à la question 2.

Voici quelques conseils pour une visualisation optimale

- Installez-vous confortablement soit en vous asseyant ou en vous allongeant

Développement de nouvelles compétences

Développer des habiletés politiques, c’est surtout apprendre à utiliser des

La prise de recul est essentielle pour tout manager ! En PNL4, cette

2. Comment me préparer avant de commencer

Un mentor de confiance vous permettra d’exprimer vos peurs, vos frustrations et

Le mentor doit représenter le type de professionnel que vous souhaitez deve-

Quoiqu’il existe dans certaines entreprises des programmes de mentorat, per-

Discutez de l’impact de vos nouvelles responsabilités

Se documenter sur la nouvelle entreprise

Si vous êtes promu dans une nouvelle entreprise, la culture de l’orga-