UNIVERSITE GASTON BERGER DE SAINT – LOUIS

UFR DE SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

CYCLE : MASTER 1
Année Académique 2022-2023

Gestion des risques liés au Management de Projet

Module 3 bis: - OUTILS D’ANALYSE
Préparé et Présenté par Boubacar AW
Expert et Management de Projets et Evaluation
 PLAN

1. Arbre des problemes

2. Arbre des objectifs

3. Cadre Logique

4.Theorie du Changement avec hypothèse er risques

5.Mémoire d’identification de projets (MIP)

MODULE 3- PRESENTATION DU MODELE DE GESTION DES RISQUES

2- Objectif d’apprentissage
A la fin de la Séance, les participants seront capables de
1. Comprendre et appliquer les outils d’analyse (arbres des problements,
arbres des objectifs et Cadre logique)
2. Se familiariser avec la théorie du changement avec Hypothèse et risues
3. Être capable d’elaborer le Mémoire d’identification de Projet (MIP) avec
l’analyse du risque et son plan de mitigation
 LES OUTILS DE PLANIFICATION
STRATEGIQUE

• ARBRE DES PROBLEMES

• ARBRE DES OBJECTFS

• CADRE LOGIQUE

• MÉMOIRE D’IDENTIFICATION DE PROJETS (MIP)

 LES OUTILS DE PLANIFICATION
STRATEGIQUE

• ARBRE DES PROBLEMES

• ARBRE DES OBJECTFS

• CADRE LOGIQUE

• MÉMOIRE D’IDENTIFICATION DE PROJETS (MIP)

 ANALYSE DES PROBLEMES
6

C’est un procédé permettant

• D’analyser une situation donnée, dans laquelle se
situe un ensemble de problèmes
• D’identifier les problèmes importants
• De définir le problème central qui se pose dans cette
situation
• De visualiser dans un diagramme les relations de
cause à effet caractérisant ces problèmes (hiérarchie
des problèmes)
 ANALYSE DES PROBLEMES
(Comment établir la hiérarchie des problèmes)
7

1- Identifier les problèmes majeurs liés à la situation

à la problématique en question (brainstorming)

2- Énoncer le problème central

3- Identifier les causes du problème central

 ANALYSE DES PROBLEMES (suite)
8

4- Identifier les effets produits par le problème

central.

5- Établir un diagramme résumant les relations de

cause à effet (hiérarchie des problèmes).

6- Revoir l’ensemble du diagramme et en vérifier la

validité et l’exhaustivité.
 ANALYSE DES PROBLEMES
(Remarques)
9

1- Formuler les problèmes à la forme négative.

2- N’écrire qu’un seul problème sur chaque carte.
3- Identifier des problèmes réels et non imaginaires,
hypothétiques ou futurs.
4- Un problème n’est pas l’absence d’une solution mais un
état négatif réellement existant.
5- L’importance d’un problème de la hiérarchie des
problèmes.
 Perte de confiance dans la compagnie d’autobus
Effets
10

Problème central Accidents d’autobus fréquents

Ignorance des
Chauffeurs des Mauvais état des Routes en
règles véhicules mauvais états
De sécurité

Véhicules Manque
Manque Manqu Manque d’entretien
Infos en e vieux d’entretien des routes
préventi formati non renouvelés des véhicules
ons on

Causes
 COMMENT ÉTABLIR LA HIÉRARCHIE DES
OBJECTIFS
11

1ére étape: Reformuler tous les états négatifs de la

hiérarchie des problèmes en états positifs désirables et
réalisables
2éme étape: Vérifier les « relations fins-moyens » pour bien
s’assurer que le diagramme est complet et valable
3éme étape: si nécessaire
✓Modifier certaines formulations
✓Ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci apparaissent
pertinents et nécessaires pour atteindre l’objectif
énoncé à l’échelon suivant.
✓Éliminer les objectifs qui n’apparaissent pas
souhaitables ou nécessaires
ismeo-MGP102--b.aw
 ANALYSE DES OBJECTIFS
12

C’est une démarche méthodologique permettant :

• De décrire la situation future atteinte après

résolution des problèmes

• D’identifier les solutions envisageables pour le

projet
 RELATIONS FINS-MOYENS

Bonne réputation de la compagnie auprès de sa clientèle

13

Accidents d’autobus moins

fréquents

Chauffeurs
connaissent et
Véhicules en Routes en
appliquent
bon état meilleur état
les règles de
sécurités
Remplaceme
Entretien
nt
Infos et Format Régulier Entretien
Régulier des
Sensibis ion des des routes
Vieux
t° Des véhicules
véhicules
préventi chauffe
on urs
 ANALYSE DES APPROCHES
ALTERNATIVES
14

C’est une technique permettant :

• D’identifier les différentes solutions qui pourraient

constituer une stratégie de projet.

• De déterminer une ou plusieurs stratégies

potentielles pour le projet.

• D’arrêter la stratégie à adopter par le projet

 COMMENT PROCEDER A L’ANALYSE DES
ALTERNATIVES
15

1- Identifier les objectifs à ne pas poursuivre

(non souhaitables ou irréalisables).

2- Identifier plusieurs chaînes « moyens-fins »

indiquant d’autres stratégies ou composantes de projet
envisageables.

3- Déterminer l’alternative qui représente à votre avis

(critères) une stratégie optimale pour le projet.
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 CRITERES DE CHOIX DE L’ALTERNATIVE OPTIMALE
16

• Ressources disponibles
• Probabilité de succès
• Faisabilité sur le plan politique
• Rapport coût-avantage
• Risques sociaux
• Pérennité
• Horizon temporel
 SHEMA DE PLANIFICATION DU PROJET
OU CADRE LOGIQUE
17
Le SPP résumé en une page :

Pourquoi le projet est entrepris?

Quels résultats le projet se propose d’atteindre?
Comment le projet compte atteindre ces résultats?
Quels sont les facteurs externes revêtant de
l’importance pour le succès du projet?
Comment évaluer le succès ?
Où trouver les données nécessaires à
l’évaluation du projet?
 CADRE LOGIQUE PRELIMINAIRE
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Description Indicateurs Sources de suppositions

sommaire Objectivement vérification
vérifiables
Objectif
global
Objectif du
projet
résultats

Activités ismeo-MGP102--b.aw
 Objectivement vérification
vérifiables
Objectif global
• Améliorer la réputation de la Taux de satisfaction Enquête
compagnie auprès de sa clientèle satisfaction
19

Objectif du projet: Le nombre d’accident Statistique des

d’autobus est réduit de 50 % accidents
• Réduire les accidents d’autobus

Résultats Nbre chauffeurs formés et Rapport de

sensibilisés formation
• R1:chauffeurs connaissent et
appliquent les règles de sécurités Primes à la prudence Compte
Réduction dépenses d’exploitation
• R2 : véhicules en bon état
réparation Tableau des
• R3 : Routes en meilleur état Age moyen véhicule du parc immobilisations
Dépenses d’entretien des
routes

Activités :
COUTS BUDGET
• A1R1: Information et APPROUVE
sensibilisation des chauffeurs sur la
prévention et instaurer une prime
•A2R1: Formation des chauffeurs
•A1R2: Remplacement régulier
des vieux véhicules
•A2R2: Entretien régulier des ismeo-MGP102--b.aw
véhicules
 SPP: LOGIQUE VERTICALE
20

Objectif Suppositions
global
Objectif du Suppositions
projet
Résultats Suppositions

Activités

ismeo-MGP102--b.aw
21
SPP: LOGIQUE HORIZONTALE
Objectif global Indicateur source

Objectif du Indicateur source

projet
Résultats Indicateur source

Activités Cadre détaillé

estimatif

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 SUPPOSITIONS
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Définition

Facteurs importants pour la réussite du projet, mais

non directement influençables par ce dernier.

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 COMMENT FORMULER LES
SUPPOSITIONS
23

• Les suppositions peuvent être déduites de la hiérarchie des

objectifs
• Les suppositions sont énoncées à la forme positive comme
les objectifs
• Les suppositions sont évaluées en fonction de leur
importance et de leur probabilité de réalisation
EX: les diplômés d’université trouvent un emploi

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 EVALUATION DES SUPPOSITIONS
1ére question
La supposition est-elle importante?
24

Oui Non
Ne pas inscrire dans le SPP

2éme question
Est-elle probable qu’elle se
réalise?
Assez probable Pratiquement sûr
improbable Ne pas inscrire dans le
Inscrire dans le SPP
SPP

3éme question
Peut-on modifier la stratégie du projet de telle sorte que
cette supposition ne soit plus nécessaire

Oui : Modifier la stratégie du projet Non :

prévoir des activités en vue * supposition fatale
d’influencer la supposition ou la rendre * prévenir les décideurs
ismeo-MGP102--b.aw
superflue * ARRETER
 les Indicateurs Objectivement Vérifiables
(IOV)
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Ils renseignent sur la réalisation de l’objectif en terme

de:

❖Quantité Combien ?
❖Qualité Comment ?
❖Temps Quand ?
❖ Lieu Où ?

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 Les Indicateurs Objectivement Vérifiables
(IOV) suite
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• Les indicateurs objectivement vérifiables définissent ce que l’on

attend de la réalisation d’un objectif bien déterminé.

• Ils indiquent comment reconnaître si un objectif global, un objectif de

projet ou un résultat ont été atteints.

• Ils font ressortir les caractéristiques importants d’un objectif.

• Ils fournissent une base pour le suivi et l’évaluation du projet

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 ETAPES DE LA DEFINITION DES IOV
Exemple d’Objectif : Contribuer à l’augmentation des investissements
en finançant des études de faisabilités
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1- Identifier l’indicateur: ex: les études de faisabilité réalisées se

traduisent en investissement
2- Fixer la quantité: 30% des études de faisabilité réalisées se
traduisent en investissement
3- Préciser la qualité : …pour les projets industrielles
4- Spécifier le cadre temporel: dans les deux années qui suivent
5- Préciser le lieu: au Sénégal

Indicateur: 30% des études de faisabilité réalisées pour les projets industriels
au Sénéngal se traduisent en investissements dans les deux années qui suivent
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 SOURCES DE VERIFICATION
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Elles nous montrent:

• Où trouver la preuve de la réalisation d’un

objectif

• Où trouver les données nécessaires pour

vérifier l’indicateur

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 SOURCES DE VERIFICATION
(Questions importantes)
29

1- existe-t-il des sources appropriées?

(statistiques, rapports, observations)

2- Dans quelle mesure peut-on se fier à ces sources?

3- Faut-il collecter des données supplémentaires

(Coût de cette activité)

4- Faut-il éventuellement créer une nouvelle source?

5- Si aucune source de vérification ne peut être trouvée pour un indicateur, il

faut changer cet indicateur.

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 SOURCES DE VERIFICATION
(Questions importantes)
30

ismeo-MGP102--b.aw
3.THÉORIE DU CHANGEMENT

14
 DÉFINITION 32

• La théorie du changement est une représentation de la manière dont

l’initiative d’un projet, d’un programme ou d’une politique entend mener
aux résultats et aux impacts attendus.
• Elle détermine également les hypothèses sous-jacentes qui sont émises en
fonction de la manière dont le changement interviendra.
 DÉFINITION 33

• Diagramme qui donne une image de la façon théorique dont le

programme fonctionne en vue d’atteindre des résultats

• Présenté sous forme d’organigramme représentant les différentes

composantes

• Contribue à clarifier les relations de cause à effet entre les ressources, les
activités et les résultats d’un programme

• Outil visuel visant à décrire un programme dans sa logique (ou sa théorie)

15
 34
SES COMPOSANTES:

• Les apports: ressources financières, humaines et matérielles

• Les activités: tâches entreprises
• Les extrants: produits et services
• Les résultats/effets: des changements de comportements
• Impact: une amélioration généralisée à long terme des conditions sociales.
 35
POURQUOI UTILISER UNE THÉORIE DU
CHANGEMENT

• Montrer comment l’intervention est censée marcher ainsi que les

défauts sur le plan de la logique

• Les suppositions et les influences potentielles identifiées

peuvent révéler des risques aux réalisations des résultats
souhaités

• Procurer des questions pour l’évaluation

• Aider à élaborer une compréhension commune des interventions et

des attentes chez les parties prenante
16
 36

Quelques modèles de théories de

changement

19
EXERCICE :THÉORIE DU CHANGEMENT SANS 37

RÉFÉRENCE / PERFORMANCE DES ÉLÈVES

Réalisations en lecture

Moral des Amélioration des

élèves conditions (santé,
emotional)

Enseigner dans des Prise Présence des Élèves recoivent

termes confortables deConscience des élèves une aide spéciale
et compréhensibles élèves au travail
chez les élèves

Teachers’ Soutien de la part des Soutien des Parents au fait des

enseignats parents et
sympathisant avec encouragement dans
les élèves et leur les texercises à faire à
vision du monde lamaison et tâches
scolaires
Enseignats Parents au fait des
comprenant la attentes de l’école
culture locale chez les élèves
parents pour une attentes de l’école
plus grande chez les élèves
fréquentation
scolaire
Identification de
problemes spéciaux
qui retardent les
réalisations des
élèves (santé,
émotions, etc.)

Échange de vue entre parent et enseignant

Visites des enseignants chez les élèves

20
MODÈLE SIMPLE DE THÉORIE DE 38

CHANGEMENT

Formation Evaluations de Informations meilleures

haute qualité utiles Decisions

Avec la formation Nous devrons avoir

de meilleures
décisions

21
THÉORIE DU CHANGEMENT AVEC 39

DES HYPOTHÈSES

Compétences
satisatisfaire rédactionnelles
les besoins en appropriées pour la
formation communication avec le
gouvernement

Formation Evaluations Informations meilleures

de haute utiles décisions
qualité

assez de Ressources
temps pour allouées pour
apprendre suivre ce qu’ils
ont appris

22
THÉORIE DU CHANGEMENT AVEC DES 40

HYPOTHÈSES ET UN CONTEXTE

Environnement
Macro Groupes
economique d’intérêts
Compétences spéciaux
Satisfaction rédactionnelles
Société des besoins appropriées pour
des formés Visibilité du
Nationale communiquer avec le Programme
d’évaluation gouvernement

formation Evaluations Informations meilleures

de haute Decisions
qualité

Assez de Ressources
Soutien
temps pour allouées pour
Politique
apprendre suivre ce qu’ils
Mouvements ont appris
basés sur la
compétence

23
 41
ORGANIGRAMME D’UN MODÈLE DE
LOGIQUE CLASSIQUE

Apports

Activités

Extrants

Résultats

Impacts

24
 42
COMMENCER PAR L’OBJECTIF PRINCIPAL ?

25
MODÈLE AVEC DES HYPOTHÈSES ET 43

DES INFLUENCES

hypothèses hypothèses hypothèses

Hypothèses Hypothèses

26
MODÈLE LOGIQUE – CHAINE DES RESULTATS

30
COMMENT DÉTERMINER LA LOGIQUE DE 45

L’INTERVENTION?
• Chaine de déclarations “si-alors”

• Si X se produit, alors Y devrait suivre

• Se demander « est- ce plausible ? » Est- ce que ces activités ou extrants ont

des chances de mener aux résultats souhaités ?

• Se demander « est- ce faisable ? » Est-ce que les apports (capacités et

ressources) suffisent pour les activités ?

• Ex: SI Augmentation des surfaces irriguées ALORS Réalisation de

l’objectif de sécurité/autosuffisance alimentaire de la région?

31
CARTOGRAPHIE OU ÉLABORATION DES 46

LIENS LOGIQUES PAR UN DESSIN

• Peuvent être réalisés de plusieurs façons différentes

• Utilisent d’habitude les formes d’un diagramme de flux

• Des cages et des flèches montrent les liens et les relations

32
CHAÎNES DE RÉSULTATS 47

Domaine de contrôle Les résultats Domaine d’influence

interne à parviennent aux externe à l’organisation
l’organisation bénéficiaires directs

Apports Activités extrants Résultats Effets Impacts

(Ressources) (But à long
terme)

Facteurs Externes

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 EXEMPLE: CHAINES DE RÉSULTATS POUR 48

LES PROGRAMMES DE FORMATION

Apports → Activités → Extrants → Résultats → Impacts

Ressources Services Produits Bénéfices Changements

▪ argent ▪formation ▪ nombre % de participants ▪ % de formés qui
▪ personnel professionn d’heures ▪ augmentation de gagnent sur trois
elle moyen de l’alphabétisation ans plus que
▪ volontaires formation par nouvelles ceux qui ne sont
▪alphabétisa
▪ provisions tion participant compétences pas formés
professionnels
• participants ▪ orientation ▪ heures acquises ▪ % de formés
qualifiés moyennes ayant un niveau
▪ attitudes
d’alphabétisa professionnelles de vie supérieur
tion. améliorées au groupe de
▪ % de contrôle
▪ % de participants
participants placé à des emplois
ayant couvert payant au moins 5$
le l’heure
programme
35
MERCI!