Annexe 1 Audit Juridique

REALISE PAR
Décembre 2020
RAPPORT D’AUDIT JURIDIQUE ET D’ANALYSE DU CONTENTIEUX DE LA CAPEF
Table des matières

LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................... 2
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ 3
LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................... 3
RESUME .................................................................................................................................. 4
INTRODUCTION.................................................................................................................... 5
Contexte................................................................................................................................. 5
Mandat de l’audit juridique et contentieux ....................................................................... 5
Méthodologie......................................................................................................................... 6
I. RESULTATS ........................................................................................................................ 6
I.1. Analyse juridique ........................................................................................................... 6
I.1.1 Textes régissant le fonctionnement de la CAPEF ...................................................... 7
I.1.2 Analyse du cadre juridique des structures des niveaux central et régional .............. 13
I.1.3 Coordination des services administratifs centraux ................................................... 18
I.1.4 Gestion des unités opérationnelles ........................................................................... 19
II. ANALYSE DES SOURCES DU CONTENTIEUX ....................................................... 21
II.1 Dysfonctionnements des instances supérieures ........................................................... 21
II.1.1 La légitimité des élus ............................................................................................. 21
II.1.2 Perception entretenue autour de la légitimité du Président .................................... 22
II.2 Qualité du circuit administratif ..................................................................................... 23
II.2.1 Existence des doublons........................................................................................... 23
II.2.2 Une coordination perfectible .................................................................................. 25
II.3 Dysfonctionnements du cadre budgétaire ..................................................................... 26
II.4 L’entretien des foyers contentieux ................................................................................ 27
III. ANALYSE DU RISQUE ENCOURRU ........................................................................ 30
IV. RAPPORT D’ETONNEMENT ...................................................................................... 31
ANNEXE 1 : GRAPHIQUES ............................................................................................... 33
ANNEXE 2 : PRINCIPAUX TEXTES CONSULTÉS ....................................................... 35
Lois ....................................................................................................................................... 35
Décrets .................................................................................................................................. 35
Arrêtés .................................................................................................................................. 35
Décisions .............................................................................................................................. 35
Autres ................................................................................................................................... 36
OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 1 sur 36

LISTE DES ABREVIATIONS

N° SIGLES Définition
1 APME Agence de Promotion des Petites et Moyennes Entreprises
2 CAPEF Chambre d’Agriculture, de l’Elevage et des Forêts du Cameroun
3 CDMT Cadre de Dépenses à Moyen Terme
4 CTD Collectivités territoriales décentralisées

5 CGCTD Code Général des Collectivités Territoriales Décentralisées
6 MINADER Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural
7 MINDDEVEL Ministère de la Décentralisation et du Développement Local
8 MINEPAT Ministère de l’Economie, du Plan et de l’Aménagement du Territoire
9 MINEPIA Ministère de l’Elevage, des Pêches et des Industries Animales

10 MINFI Ministère des Finances
11 MINFOF Ministère des Forêts et de la Faune
12 MINPMEESA Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l’Economie Sociale

et de l’Artisanat
13 PAP Programme Annuel de Performance

14 PLANOPAC Plateforme Nationale des Organisations Professionnelles Agro-sylvo-
pastorales et Halieutiques du Cameroun
15 PNADAH Programme d’Amélioration et de Développement des Activités

Halieutiques au Cameroun
16 PNDP Programme National de Développement Participatif

17 RAP Rapport Annuel de Performance
18 RPROG Responsable de Programme
19 UO Unités opérationnelles

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Evaluation risque du cadre structurel .................................................................... 21

Tableau 2 : Evaluation risque des dysfonctionnements fonctionnels ...................................... 27
Tableau 3 : Synthèse des recommandations ...................................Erreur ! Signet non défini.
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Représentation des salariés ............................................................................... 33

Graphique 2 : Statistiques des cadres par région ..................................................................... 33
Graphique 3 : Répartition des salariés par âge......................................................................... 34
Graphique 4 : Niveau d’étude par catégorie professionnelle ................................................... 34

RESUME
L’analyse juridique de la CAPEF révèle à la fois des vides normatifs et des défaillances
légistiques qui concernent, aussi bien les organes de gestion que les structures opérationnelles.
L’exégèse du droit est la méthode retenue pour analyser les principaux textes juridiques de la
CAPEF à travers d’une part, les défaillances dans l’élaboration et l’utilisation des textes et,
d’autre part, l’analyse du portefeuille du contentieux.
En ce qui concerne les textes, du point de vue de la structuration interne, des

clarifications méritent d’être apportées sur les attributions des organes de délibération et de
direction chargés d’animer l’activité de l’institution. Au plan opérationnel, les chevauchements
de compétence observés doivent donner lieu à une meilleure coordination de l’action des
services, placés sous l’autorité du Secrétaire Général qui devrait assumer pleinement les
fonctions de patron de l’administration consulaire. L’autonomisation accrue des Unités
opérationnelles devrait être freinée au profit d’un meilleur encadrement au triple plan statutaire,
budgétaire et fonctionnel, dans une logique équitable et égalitaire pour l’ensemble du personnel
de la Chambre. De même, son positionnement institutionnel qui mérite d’être revu, révèle la
dissémination de l’action publique dans ses secteurs de compétence. Cette dissémination ne va
pas sans conséquence en termes de lisibilité, voire d’efficacité de l’action publique dont les
chambres consulaires constituent des appendices sectoriels, chargés de distribuer le service
public à leurs ressortissants en particulier et aux usagers en général.
L’analyse des procédures contentieuses, laisse entrevoir un taux de réussite satisfaisant

ce qui amène à examiner non pas l’efficacité prétorienne de l’Avocat – conseil dédié, mais
plutôt les sources de ce contentieux qui se décline en trois ensembles : le contentieux de la dette
prestataire, le contentieux patrimonial et le contentieux social. Les foyers de contentieux
identifiés concernent à la fois le déficit de cadrage budgétaire et l’absence de dialogue social
au sein de la Chambre.
La réflexion engagée s’adosse largement sur les principaux textes applicables à la

Chambre. Elle devrait être accompagnée ultérieurement, par une revue complète de la
législation relative au bon fonctionnement de chacune des entités.
Le principal risque concerne l’inadéquation des textes. Trois recommandations

découlent de cette analyse : corriger les défaillances légistiques, actualiser les textes, élaborer
de nouveaux textes pour combler les vides normatifs et vulgariser tous les textes en interne.

INTRODUCTION
Contexte
Le contexte de la CAPEF est marqué par cinq (05) caractéristiques spécifiques qui interpellent
la qualité du cadre juridique (TDR de l’audit, P.1) :
✓ la caducité des organes (Bureau Exécutif, Assemblée Plénière, Sections) ; la caducité

des textes organiques (Textes fixant les conditions d’élection des membres,
Règlement intérieur, Statut du personnel, etc.) ;
✓ les conflits de compétence entre agents et élus, et entre la CAPEF et ses deux
tutelles et l’absence de décentralisation des opérations financières et comptables ;
✓ la CAPEF laisse croire à une structure en quête de repère ;
✓ Le processus de restructuration est entamé depuis cinq (5) années avec, entre-autres,
le Décret N°2016/194 du 13 avril 2016 qui réorganise et structure son
fonctionnement ;
✓ Le nouveau Président de la CAPEF envisage redynamiser le fonctionnement de la
chambre et lui redonner une bonne visibilité.
Mandat de l’audit juridique et contentieux

Suivant la lettre de mission approuvée lors de la réunion de prise de contact et
d’orientation du 25 juin 2020, entre le Comité et le Cabinet Obiv Solutions, le pôle audit
juridique et contentieux a pour mission de procéder à une analyse du contentieux et à la revue
juridique:
- des structures des niveaux central et régional ;

- des entités en charge de l’orientation stratégique (cabinet du Président, Bureau
Exécutif) ;
- des entités opérationnelles (directions).
En ce qui concerne le contentieux, il a été question d’analyser les procédures contentieuses en

cours.
Les travaux de collecte d’informations préalables, ont révélé la nécessité de modifier le

périmètre de l’audit à l’effet de questionner :
le positionnement de la CAPEF dans l’environnement juridique camerounais ;

son fonctionnement au regard du décret de 2016 et du Règlement intérieur en

vigueur;
les modalités d’élection / nomination des membres au regard des décrets de 2009 et
de 2016 ;
l’organisation interne des services administratifs ;
la réception des dispositifs juridiques de transparence et de bonne gouvernance en
ce qui concerne, tant la qualité de l’information financière que la passation des
marchés publics ;
les dispositifs processuels ;
la politique sociale de l’entreprise;
la nature et les causes des contentieux ;
Méthodologie
La méthodologie retenue se décline ainsi qu’il suit :
exploitation des textes (lois, décrets, arrêtés, décisions, statuts) en lien avec le
fonctionnement de la CAPEF ;
benchmark des législations de pays ayant un modèle de promotion agro – pastoral
se rapprochant de celui de la CAPEF ;
conduite des entrevues avec le personnel et diverses personnalités ressources ;
analyse quantitative et qualitative des données collectées.
Cette méthodologie a permis de faire une analyse critique des textes juridiques qui
encadrent les activités de la CAPEF et une analyse du contentieux. Les résultats sont présentés
dans les développements ci-après.
I. RESULTATS
Les résultats concernent les deux dimensions retenues dans cette mission : la revue
juridique et l’analyse du contentieux.
I.1. Analyse juridique

Au regard du contexte décrit ci-dessus, la revue juridique dévoile les points ci-après :
l’analyse des textes régissant le fonctionnement de la CAPEF, l’examen des textes du

fonctionnement interne, l’évaluation des textes utilisés pour la coordination des services
administratifs centraux, l’évaluation des textes relatifs à la gestion des unités opérationnelles.
I.1.1 Textes régissant le fonctionnement de la CAPEF
Il s’agit ici de questionner le positionnement institutionnel de la CAPEF à partir de

l’analyse des textes. Les attributions de CAPEF sont présentées avant l’analyse des conflits de
compétences qui apparaissent à la lecture des missions d’autres institutions publiques.
I.1.1.1 Les attributions de la CAPEF
La compréhension du fonctionnement de la CAPEF oblige à examiner d’une part, sa nature

et d’autre part ses attributions.
➢ Sa nature hybride
La CAPEF est un établissement public à caractère spécifique doté de la
personnalité juridique et de l’autonomie financière. Elle assure les missions
d’intérêt professionnel et de service public.
La loi n°2001/016 du 23 juillet 2001 fixant le Statut des chambres consulaires

dispose que ces chambres sont chargées de défendre les intérêts de leurs
ressortissants auprès des pouvoirs publics.
C’est dire que la CAPEF en tant qu’institution consulaire, représente les

intérêts de ses ressortissants (professionnels des secteurs agriculture, pêche,
élevage, forêt) et constitue un appendice du gouvernement en charge de la
déclinaison territoriale des orientations stratégiques.
Cette spécificité de la CAPEF, l’exonère de l’application de la loi de 2017

sur les Etablissements publics
(Article 2 (5) loi n°2017/10 du 12 juillet 2017).
➢ Rattachement institutionnel de la CAPEF
La CAPEF est une chambre consulaire placée sous la tutelle technique du MINADER et
sous la tutelle financière du MINFI.

Loi n° 2001/016 du 23 juillet 2001 fixant le statut des Chambres consulaires
Article 1er : (1) Les Chambres consulaires sont une catégorie spécifique d’établissements
publics, dotés de la personnalité juridique et de l’autonomie financière, chargés de représenter
et de défendre les intérêts de leurs ressortissants auprès des pouvoirs publics.
(2) Les Chambres consulaires assument des missions d’intérêt professionnel et des missions de
service public.
Article 2 : Outre la mission générale prévue à l’article 1er ci-dessus, les Chambres consulaires
peuvent exercer des missions de consultation ainsi que toutes autres missions prévues dans
leurs statuts particuliers, sous réserve du respect de la législation et de la réglementation en
vigueur.
Article 5 : En raison des missions de service public qu’elles assument, les Chambres
consulaires bénéficient d’une subvention inscrite chaque année au budget de l’Etat dans les
termes prévus par la Loi de Finances.
➢ Son domaine de compétences
La chambre assure principalement quatre types de missions :
Les missions de consultation : elle émet des avis sur les politiques publiques
intervenant dans son domaine d’activité, ainsi que sur la reconnaissance d’utilité
publique d’association intervenant dans sa sphère de compétence.
Les missions de promotion économique: elle organise des campagnes
promotionnelles, foires, expositions et autres en liaison avec les administrations
concernées, elle collecte les données, établit des statistiques et les adresse, en tant
que de besoin, aux administrations concernées à charge d’affiner leur stratégie
sectorielle.
Les missions de formation professionnelle : elle assure la montée en compétences
diverses de ses ressortissants à travers des formations spécialisées en lien avec les
besoins observés.
Les missions d’investissement : la Chambre peut accomplir des missions
spécifiques notamment la gestion des établissements, l’accompagnement au
fonctionnement de certains services ainsi que la prise de participations dans les
entreprises de capitaux relevant du secteur de la production rurale.

I.1.1.2 Les interférences observées
Les interférences s’observent au niveau sectoriel, avec l’agence de promotion des PME
et les collectivités territoriales décentralisées.
➢ Au niveau sectoriel
Le Décret 2011/408 du 9 décembre 2011 portant organisation du Gouvernement, tel que
modifié, attribue à divers départements ministériels, des compétences rentrant pleinement dans
le champ de compétences de la CAPEF :
Le MINEPIA est chargé entre autres, de la promotion des investissements

dans les domaines de l’élevage et de la pêche ;
Il est également chargé de l’amélioration quantitative et qualitative de la
production et des rendements dans les secteurs de l’élevage et des pêches
Le MINPMEESA est chargé entre autres, de la promotion et de

l’encadrement des PME et de l’artisanat. Il est également chargé de la
promotion des produits des PME et de l’artisanat. Il est en outre chargé du
développement de l’économie sociale et de la promotion de l’esprit
d’entreprise et de l’initiative privée.
Le MINADER est chargé de l’amélioration quantitative et qualitative de la

production et des rendements dans le secteur agricole. Il est également
chargé de la promotion des investissements dans le secteur agricole en
liaison avec le MINEPAT et le MINMIDT. Il est en outre chargé de la
promotion des PME et grandes exploitations dans le secteur agricole en
liaison avec le MINPMEESA
Décret n°2018/449 du 1er août 2018 portant organisation du MINDDEVEL :

Le MINDDEVEL est chargé de la promotion du développement socio –
économique des CTD
Le MIND
Le ministère des forêts et de la faune (MINFOF) est chargé de la gestion et de la
protection des forêts du domaine national
MINFOF

L’APME est chargée entre autres de : la mise en œuvre de la stratégie sectorielle

en matière de promotion et de développement des PME, de l’assistance des PME
dans la mise en œuvre des investissements. Elle assure également l’exécution des
programmes élaborés avec le concours des bailleurs de fonds, ainsi que le suivi
et le contrôle des PME bénéficiaires des crédits ou d’appuis des pouvoirs publics
dans le cadre du développement des entreprises. Enfin il assure la formation des
promoteurs des PME.
➢ Au niveau de l’agence de promotion des PME

L’identité de compétences s’observe également avec les directions générales telles
l’APME.
Ainsi qu’on peut le voir, il apparaît que l’action publique en matière de promotion de
l’initiative privée dans le secteur rural est diffuse.
➢ Au niveau des CTD
A côté de ces interférences institutionnelles, se greffe également l’action des CTD

bénéficiaires d’un transfert de compétences à la faveur de l’adoption du Code Général des
CTD.
Article 156 du CGCTD
La promotion des activités de production agricoles, pastorales artisanales et piscicoles est

transférée aux communes
Article 267 du CGCTD
« Les compétences suivantes sont transférées aux régions : la promotion des PME ;
l’organisation des foires et salons ; la promotion de l’artisanat ; la promotion des activités
agricoles, pastorales et piscicoles ; l’encouragement à la création de regroupements régionaux
pour les opérateurs économiques ; l’appui aux micro-projets générateurs de revenus et
d’emplois ; la promotion du tourisme »

Ce transfert de compétences interroge sur le déploiement des délégations régionales de la

CAPEF dans un contexte où, au plan stratégique (réunion interministérielle), il est déjà acté à
l’horizon 2026, la création de Chambres Régionales d’Agriculture, d’Elevage, de Pêches et des
Forêts.
En sus de la décentralisation, de nombreux programmes et projets interviennent dans le

domaine rural, captant au passage d’importantes subventions.
➢ Un foisonnement de programmes et projets
Le site du MINADER pour ne prendre que ce ministère, révèle qu’il compte à lui seul 51
projets et programmes1. Le lien référencé identifie l’ensemble de ces programmes et projets
intervenant uniquement dans le champ de l’agriculture. Ce qui donne une idée de l’ampleur de
la diffusion, si ces données venaient à être rapportées dans les domaines de l’élevage, des
pêches, et de la forêt.
Mais au-delà de ce secteur spécifique, d’autres programmes financés par l’Etat,

interviennent dans le même giron du développement de l’initiative privée en matière agro –
pastorale à l’échelon local. Dans ce registre, l’on peut citer le PNDP2.
Le PNDP est un programme à vocation interministériel qui booste

la participation locale au développement à travers le financement de
micro – projets intervenant dans tous les domaines (agriculture,
écologie, pisciculture, élevage, énergie).
Ce programme est principalement financé par la banque mondiale, le C2D, l’AFD et l’Etat du
Cameroun. Il est rendu à sa troisième phase et bénéficie d’une enveloppe de 77 milliards de
francs CFA à laquelle il faut ajouter la somme de 18,3 milliards de Francs CFA objet de la
subvention de l’Union européenne via l’AFD, signée en juin 2017.
1
http://www.minader.cm/index.php/nos-institutions/projets-et-programmes/
2
https://www.afd.fr/fr/ressources/evaluation-du-programme-national-de-developpement-
participatif-pndp-c2d-cameroun

➢ Une intrusion de la société civile

De nombreuses associations interviennent également dans le domaine de la
promotion agro – pastorale et bénéficient de subventions étatiques pour une très faible visibilité
sur le terrain. L’on peut à ce titre citer la PLANOPAC.
La PLANOPAC est une plateforme nationale de concertation et de

consultation de l’ensemble des producteurs ruraux du Cameroun. Elle
a vu le jour en octobre 2007 à l’initiative des paysans désireux de faire
entendre leur voix à l’échelle nationale.
Elle défend les intérêts des producteurs agro – sylvo – pastoraux et les représente lorsque le
besoin se fait ressentir.
Elle regroupe plus 10.000 organisations de producteurs rassemblés autour des GIC de base,
coopératives etc.
EVALUATION RISQUE POSITIONNEMENT INSTITUTIONNEL

CONSTAT RISQUE SITUATION DESIREE
Multiplicité d’acteurs Faible visibilité CAPEF Positionnement comme
institution carrefour des
politiques publiques en matière
de développement rural
Interférences sectorielles Multiplicité des tutelles Clarification des rapports avec
chaque sectoriel concerné
RECOMMANDATION 1
Clarifier le cadre de collaboration avec les différents ministères intervenant dans les
domaines de compétence de la CAPEF
(Conventions d’objectifs et de financement)
Définir le cadre de collaboration avec les CTD en allant au-delà de la simple convention
avec les Communes et villes unies du Cameroun, mais en insérant ce cadre partenarial au
niveau du MINDDEVEL

I.1.2 Analyse du cadre juridique des structures des niveaux central et régional
✓ Les organes de délibération

Les principaux organes de délibération sont l’Assemblée plénière, le Bureau Exécutif et
les Sections.
L’Assemblée plénière : (article 19 décret et suivants décret n°2016/194 du 13 avril 2016)

Il s’agit de l’organe suprême de la Chambre. Elle est composée de 100 membres issus des
professions de l’agriculture, des pêches, de l’élevage, de la forêt et de la faune et de leurs
organisations professionnelles. L’article 27 dudit décret prévoit que les ministres de tutelle et
les ministres chargés des secteurs représentés à la CAPEF assistent aux travaux avec voix
consultative.
L’Assemblée Plénière fixe les orientations générales des activités de la Chambre, adopte
son budget, élit les membres du bureau exécutif et adopte le règlement intérieur. Elle se tient
deux fois par an en session ordinaire.
Aucune disposition n’encadre de façon spécifique les attributions de l’Assemblée Générale

Ordinaire. Pis, rien n’est dit sur les modalités de convocation de l’Assemblée Générale
Extraordinaire et sur les questions qui peuvent y être inscrites. Il s’agit d’une défaillance
légistique qui mérite d’être comblée.
RECOMMANDATION 2
Modifier le Décret de 2016 pour clarifier les compétences de l’Assemblée Générale
Les membres de l’Assemblée plénière sont élus pour un mandat de 5 ans renouvelable.
Les modalités d’élection des membres sont prévues par décret du Premier Ministre selon
l’article 18 du décret sus visé. Cette disposition pose un problème juridique, au regard du
décret n°2009/250 du 06 août 2009 fixant les conditions d’élection des membres de la CAPEF.
Ce dernier décret est signé du Chef de l’Etat, alors même que le décret de 2016, signé par le
Chef de l’Etat, attribue cette compétence au Premier Ministre. En vertu de la maxime lex
posterior priorit derogat (la loi postérieure déroge à la loi antérieure), il semble que la loi de
2009, ait perdu toute son applicabilité.

RECOMMANDATION 3
Préparer un projet d’Arrêté à l’attention du Premier ministre sur les conditions d’élection
des membres de la CAPEF
Le Bureau exécutif : (article 28 décret et suivants décret n°2016/194 du 13 avril 2016)
A l’exception du Président de la Chambre, les membres du Bureau Exécutif, sont élus

notamment le Vice – président et les présidents de sections. Le Vice – président est élu en
Assemblée Plénière au scrutin uninominal à la majorité simple des votants tandis que les
présidents de sections le sont dans leurs sections respectives. Le Bureau Exécutif dispose des
pouvoirs d’un Conseil d’Administration au sein d’une entreprise. L’article 31 (1) du Décret de
2016 pose cependant un problème légistique fondamental. Cette disposition se lit ainsi qu’il
suit dans sa première particule :
« Le Bureau Exécutif dispose des pouvoirs les plus étendus relativement à la gestion
administrative et financière de la Chambre ».
Cette formulation donne l’impression d’une gestion collégiale de la Chambre. Il n’en est
point le cas, au regard de l’énumération des attributions faites par cette disposition et pis, à la
lecture de l’article 32 du même texte qui dispose que « le Bureau Exécutif se réunit une fois
par trimestre et, en tant que de besoin, sur convocation de son Président ou à la demande des
2/3 de ses membres ». C’est dire en réalité que le Bureau exécutif fonctionne comme un Conseil
d’administration. A titre de comparaison, les attributions du Bureau Exécutif, sont quasi
identiques à celles prévues à l’article 24 de loi n°2017/010 du 12 juillet 2017 sur les
Etablissements publics.
Les procès – verbaux des délibérations du Bureau Exécutif, sont adressés aux ministères
de tutelle et aux ministères concernés par les secteurs d’intervention de la Chambre. Cette
solution ne va pas sans conséquence en ce qu’elle ne permet pas d’identifier de façon précise,
l’interlocuteur de la Chambre auprès des sectoriels concernés. Or, ainsi que le démontre la
pratique des organisations, les facilités de subvention passent par la présence d’un sectoriel
auprès des instances de gestion avec voix délibérative. Il conviendrait simplement d’augmenter
le nombre de ressortissants de la Chambre au sein de cet organe, afin qu’ils soient plus
représentatifs que les sectoriels désignés.

RECOMMANDATION 4
Modifier le Décret de 2016 pour insérer au sein du Bureau exécutif, les représentants des
ministères de tutelle ainsi que ceux des administrations concernées
Les sections : (article 28 décret et suivants décret n°2016/194 du 13 avril 2016)

Les sections sont des organes d’aide à la prise de décision du Bureau Exécutif. La
Chambre compte quatre sections (agriculture, élevage, pêche, forêt et faune) pour un total de
100 membres élus.
L’article 37 du Règlement intérieur de la Chambre dispose que les sections peuvent

créer en leur sein des commissions ad hoc pour étudier et suivre les questions qui leur sont
confiées. Le budget de fonctionnement de ces commissions est supporté par la Chambre.
Cette solution est dangereuse parce qu’à terme, faute d’encadrement, la section glissera
de son rôle d’aide à la prise de décision pour se transformer en un service administratif au sein
de la chambre. Il y a lieu de mieux encadrer les attributions des sections en évitant qu’elles ne
deviennent des centres de traitement des préoccupations déjà prises en compte par les services
administratifs.
Au demeurant, il convient de signaler que le Règlement intérieur date de 2011 et est

largement antérieur au Décret de 2016. Il convient de le modifier pour l’arrimer aux exigences
du nouveau texte organique de la Chambre.
A titre illustratif, alors que le Décret de 2016 prévoit que les membres de la Chambre
sont au nombre de 100, le Règlement intérieur lui a maintenu le nombre de membres à 200. Le
Décret de 2016, n’ayant pas abrogé le Règlement intérieur, il convient de procéder à sa
révision, pour l’arrimer au nouveau texte.

RECOMMANDATION 5
Réviser le Règlement intérieur pour l’arrimer au Décret de 2016
Veiller à mieux y encadrer l’activité des sections et l’articulation du binôme agent/élu
✓ Les organes de direction

Au plan fonctionnel, l’on distingue 3 principaux organes de direction : le Président de
la Chambre, les délégués régionaux et les coordonnateurs d’unités opérationnelles.
Le Président de la Chambre
Le Président de la Chambre est nommé par Décret du Chef de l’Etat. La durée de son
mandat n’est pas précisée (article 17 alinéa 2 Décret de 2016). Cette disposition pose un
problème en ce qu’il est convenu dans les règles du Management public, d’assortir le mandat
d’un responsable d’un délai permettant d’évaluer son action. Le Décret de 2016 étant
dérogatoire à la loi de 2017 sus évoquée, il convient de modifier ce texte, pour l’assortir d’un
délai, aligné sur le mandat des membres de l’Assemblée Plénière.
RECOMMANDATION 6
Modifier le Décret de 2016 pour arrimer la durée du mandat du Président à celui des
membres de l’Assemblée plénière
Le Président administre la Chambre dans tous les actes de la vie civile et en justice, il
garantit l’exécution des décisions prises par l’Assemblée Plénière et assure la gestion
administrative et financière de la Chambre dans le cadre des pouvoirs qui lui sont dévolus par
l’Assemblée Plénière et le Bureau Exécutif (article 18 alinéa 2 Décret de 2016).
Cette formulation confine le Président de la Chambre à un rôle de simple exécutant de

la volonté des organes de délibération. Or, la vie sociétale est faite d’imprévus et d’urgence de
toutes sortes qui obligent le manager à prendre des mesures à charge de compte rendu aux
organes de délibération. La pandémie actuelle de la Covid 19, le prouve à suffisance. Il y a
donc lieu, d’ouvrir un espace permettant au Président de prendre des actes de gestion en dehors
du cadre d’autorisation strict, prévu par le Décret. Il serait d’ailleurs indiqué à cet égard, d’avoir
une liste assez exhaustive des attributions du Président avec une ouverture, sur les cas fortuits.

RECOMMANDATION 7
Modifier le Décret de 2016 pour améliorer la présentation des attributions du Président
de la Chambre
✓ Les délégués régionaux : (article 40 du Décret de 2016)
Suivant l’article 40 du Décret sus visé, le Président de la Chambre, pour l’exécution de

ses missions, s’appuie entre autres, sur les délégations régionales.
L’article 39 du Règlement intérieur dispose que les délégués régionaux, sont élus par
les membres de leur Région. Cette disposition présente une défaillance légistique en ce qu’elle
ne précise pas l’origine du Délégué élu. Est-il choisi parmi les membres élus de la Chambre
dans Région, ou alors peut être élu tout citoyen exerçant dans les secteurs concernés par la
Chambre ? Cela mérite une clarification dans le cadre de la révision du règlement intérieur dont
la modification devrait être envisagée.
Les Délégations régionales étant arrimées sur le cadrage de l’administration centrale de

la Chambre, elles n’appellent pas une attention particulière du point de vue de l’analyse
juridique.
RECOMMANDATION 8
Préciser dans le Règlement intérieur modifié, l’origine du Délégué Régional élu
✓ Les responsables d’unités opérationnelles : (article 40 du Décret de 2016)
Suivant l’article 40 du Décret sus visé, le Président de la Chambre, pour l’exécution de

ses missions, s’appuie entre autres, sur les UO. L’article 40 alinéa 4 du même texte dispose que
les services administratifs, prévus au Chapitre 4, sont coordonnés par le Secrétaire Général.
Or, l’article 26 de la Décision n°2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre 2017

portant organisation et fonctionnement des services administratifs de la CAPEF dispose que
« les écoles, les centres de formation, les projets et programmes sont des unités opérationnelles
spécialisées, crées par décision du Président, après approbation du Bureau Exécutif. Ils sont

régis par des textes particuliers ». Plus loin, l’article 27 de la même Décision dispose que les
Responsables des UO spécialisées, ont rang de Directeur.
Ces deux dispositions démontrent que bien que les Responsables des UO, constituent
un échelon de Direction à part entière, au sein de la Chambre.
Il y a donc lieu, pour arrimer ces UO à la philosophie globale de l’institution, de prendre

une décision fixant le cadre le fonctionnement de ces organes et leur rattachement à la
Chambre.
RECOMMANDATION 9
Prendre une décision fixant le fonctionnement des UO
I.1.3 Coordination des services administratifs centraux
L’article 40 du Décret de 2016 dispose que les services administratifs sont coordonnés
par un Secrétariat Général nommé par Décret du Président de la République. L’alinéa 6 de ce
Décret dispose que l’organisation des services administratifs est fixée par le Bureau exécutif.
La lecture de la Décision n°2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre 2017 portant

organisation et fonctionnement des services administratifs de la CAPEF, entretient un
quiproquo qu’il convient d’analyser.
• Le Secrétariat Général
Le Chapitre II de cette décision consacrée aux attributions du Secrétariat Général
dispose que, le Secrétaire Général assure la coordination des services administratifs de la
Chambre. Or, les services administratifs de la Chambre au sens du Décret de 2016,
comprennent, les services administratifs centraux, les délégations régionales et les UO ainsi
que le rappelle l’article 2 (1) de décision de 2017 précitée.
Cependant l’article 6 de ladite décision dispose que sont rattachés au Secrétariat

Général, les services de la communication et des relations publiques ; informatique ; juridique
et contentieux ; documentation, archives et reprographie, ainsi qu’un bureau du suivi et de la
relance et un secrétariat.

Cette rédaction donne l’impression que seuls ces services sont placés sous l’autorité du
Secrétaire Général et crée donc une confusion tant en ce qui concerne le positionnement des
directions que le celui des UO. L’examen des dispositions encadrant les directions permet de
se faire une idée assez claire du quiproquo.
• Les Directions
Les chapitres 3, 4, 5 de la Décision n°2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre 2017

portant organisation et fonctionnement des services administratifs de la CAPEF, fixent
respectivement les attributions des directions des affaires administratives et financières (DAF),
des études, des projets, de la coopération économique et de la promotion économique
(DEPCOPE), ainsi que de l’accompagnement professionnel des entreprises (DAPE).
Les attributions de ces directions sont envisagées comme des chapitres, au même titre
que les attributions du secrétariat Général, ce qui peut donner à croire que celles – ci sont
situées au même niveau que le Secrétariat Général. Or, il n’en est rien au regard de l’article 2
alinéa 1 rappelé plus haut.
La logique aurait commandé que les attributions de ces directions soient envisagées
comme des sections du chapitre 2 consacré aux attributions du Secrétariat Général, pour rester
conforme avec l’idée de coordination du Secrétariat Général de l’ensemble des services
administratifs, au sens de l’article 40 alinéa 4 du Décret de 2016.
Cette défaillance légistique devrait être gommée par la modification de cette décision.
RECOMMANDATION 10
Modifier la décision n°2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre 2017 portant
organisation et fonctionnement des services administratifs de la CAPEF en vue d’asseoir
le principe de patron de l’administration dévolu au Secrétariat Général
I.1.4 Gestion des unités opérationnelles
La compréhension du fonctionnement des unités opérationnelles commande qu’à côté

de leur processus de création, soit examiné, le lien contractuel les unissant à la Chambre.

• Le processus de création
L’article 40 alinéa 3 du Décret de 2016 dispose que la Chambre peut, en tant que de
besoin créer d’autres UO spécialisées. L’article 40 alinéa 2 du même texte ayant pris le soin de
rappeler que l’EPAB est une unité opérationnelle de formation rattachée à la Chambre.
L’article 26 de la Décision n°2017/0152 rappelle que les UO sont créées par décision
du Président après approbation du Bureau Exécutif. L’on peut donc conclure au regard de ces
dispositions qu’il n’existe pas d’encadrement spécifique dédié à la création des UO au sein de
la CAPEF. D’où la nécessité de mettre en place un cadre spécifique lié au fonctionnement de
ces organes. (Cf recommandation n°9).
• Le cadre de gestion
L’observation et les échanges eus avec certains responsables des UO laissent entrevoir
une structuration relativement autonome de ces organes qui, à côté de l’Unité de coordination,
disposent d’un Comité de pilotage présidé par le Président de la CAPEF.
A titre illustratif, le Statut du programme PIONNIER approuvé par Résolution

n°2010/008/CAPEF/CP portant approbation du projet de Statut du Programme PIONNIER
dispose en son article 5 alinéa 1 que le Comité de pilotage dudit programme, ayant à sa tête le
Président de la CAPEF est composé des représentants des ministères de tutelle ainsi que ceux
des administrations concernées par les secteurs de la Chambre, de la Présidence de la
République, du premier ministère, du PNDRT, de l’IRAD, du FNE ainsi que de deux
associations des producteurs agricoles.
A côté du programme PIONNIER, l’article 6 (1) de la décision

n°2020/0020/CAPEF/PDT/CAB du 17 janvier 2020 portant réorganisation du PNADAH,
prévoit que le Secrétaire Général de la Chambre est membre du Comité de pilotage de ce
programme. Une telle disparité de traitement donne une impression de désordre qu’il convient
de corriger par une saine coordination.
Une telle configuration s’apparente ainsi à un millefeuille administratif qu’il

conviendrait de rendre plus lisible. (Cf recommandation n°9).

Tableau 1 : Evaluation risque cadre structurel

Lisibilité des attributions des
Législation déficitaire Interprétation erronée organes de gestion respectifs
Incohérence de l’action Meilleure coordination de

Millefeuille administratif publique l’action publique
II. ANALYSE DES SOURCES DU CONTENTIEUX

Les procédures contentieuses ne posent pas de problèmes. Trois types de contentieux
se dégagent : contentieux social, contentieux patrimonial et contentieux des prestataires. Le
dernier est le plus important et trouve ses sources dans les dysfonctionnements que nous
abordons ici sous le titre de points de vigilance à trois niveaux : au niveau des instances
supérieures, la qualité du circuit administratif, le cadre budgétaire et les relations sociales.
II.1 Dysfonctionnements des instances supérieures

Il s’agit ici d’aborder la légitimité des élus et celle du Président.
II.1.1 La légitimité des élus
▪ Les modalités de l’élection
Au-delà de la nécessaire harmonisation du texte de 2009 relatif aux conditions

d’élection des membres, il reste que l’indépendance de la Chambre est fortement compromise
par l’organisation des élections à l’initiative exclusive du MINADER (article 32 Décret
n°2009/250 du 6 août 2009 fixant les conditions d’élection des membres de la CAPEF). Cela
est contre l’esprit des dispositions liminaires du Décret de 2016 qui a entendu confier à la
Chambre la gestion en toute autonomie de ces activités. Surtout qu’en cas de décès ou de
démission des membres, il est procédé au remplacement par voie d’élection. La question est
alors de savoir si à chaque remplacement envisagé, il faudrait saisir le MINADER pour
organiser ces élections. Il convient d’autonomiser la Chambre de ce point de vue.
Cette situation est d’autant plus inconfortable que la Chambre de commerce, pourtant
chambre consulaire au même titre que la CAPEF, organise elle-même ses élections.

De façon stratégique, et pour juguler les coûts d’organisation des élections, il y’aura
lieu de procéder à l’élection des 100 membres composant la Chambre à charge pour chaque
membre, de désigner au moment de son élection, un suppléant.
L’argumentaire tiré d’un besoin de transparence dans l’organisation de ces élections

peut aisément être balayé par la création d’une Commission électorale au sein de la CPAEF
comme c’est le cas dans les fédérations et autres chambres. Dans cette hypothèse, le
MINADER devrait simplement reverser à la Chambre, la part du budget dédiée à cette élection
à la Chambre pour une organisation dans les délais, de ses élections.
▪ La gestion des situations transitoires
Le Code électoral envisagé devrait se prononcer sur le sort des situations transitoires en
fixant une date butoir pour la tenue des élections et des possibilités de prorogation à travers un
encadrement spécifique. A cet égard le Code électoral à l’échelle nationale pourrait servir de
base d’analyse pour la rédaction de ce document.
La situation que traverse actuellement la Chambre, comprenant des élus dont le mandat
est échu pourrait être contournée par la convocation d’une session extraordinaire à l’initiative
du Président, pour les besoins fonctionnels. Cette session extraordinaire aurait deux points à
l’ordre du jour, prorogation du mandat des membres de la Chambre pour une durée de 6 mois,
et adoption du budget.
Cela est parfaitement en phase avec les pouvoirs de l’Assemblée plénière dont l’article
19 alinéa 1 rappelle qu’elle est l’organe suprême de délibération de la Chambre.
Mais dans la durée, il urge de prévoir des dispositions spécifiques pour gérer les
situations transitoires au sein de la Chambre. (Cf recommandation n°3)
II.1.2 Perception entretenue autour de la légitimité du Président
Dans sa rédaction de 2009, l’article 32 alinéa 1 disposait que le Président de la Chambre

est nommé par Décret du Président de la République parmi les membres élus de la Chambre.
L’article 17 alinéa 2 du Décret de 2016, dispose que le Président de la Chambre est nommé par
Décret du Président de la République.
Cette modification, du point de vue corporatif peut heurter et poser un problème de

légitimité du Président de la Chambre en ce qu’il n’est point élu par ses pairs. Il s’apparenterait
ainsi à un OVNI.

Cette lecture primaire ne cadre cependant pas avec l’article 8 de la Constitution qui
attribue au Président de la République un pouvoir réglementaire individuel. L’exercice de ce
pouvoir dans ce milieu ne peut se traduire que par la mission de service public dévolue à la
Chambre, laquelle bénéficie du reste des subventions étatiques. Il apparaitrait alors incongru
de confiner le choix du Président de la Chambre aux seuls professionnels du secteur, alors
même que seule l’administration, pour diverses raisons ressortissant du pouvoir
discrétionnaire, sait quel profil est requis pour conduire l’activité de la chambre au regard des
orientations sectorielles.
Il s’en induit que le Président de la Chambre, nommé dans ces conditions reste légitime
à condition néanmoins, de rester attentif aux avis exprimés par les professionnels des secteurs.
II.2 Qualité du circuit administratif
A ce stade il y’a lieu de s’intéresser aux doublons et à la coordination de l’action.
II.2.1 Existence des doublons
▪ Contrôle de gestion interne et Secrétariat Général

Suivant l’article 84 alinéa 1 de la loi de 2018 portant régime financier de l’Etat et autres
entités publiques, le contrôle interne regroupe l’ensemble des procédures et méthodes
permettant au responsable d’un service de s’assurer du bon fonctionnement de celui – ci et
notamment de la bonne maîtrise des risques. Il s’agit donc d’un contrôle des processus en vue
de juguler les risques au sein de la société.
Or, l’article 4 alinéa 2 de la Décision n° 2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre

2017 attribue au Contrôle de gestion des pouvoirs qui vont au-delà de cette mission légale.
Cette disposition se lit ainsi qu’il suit :
« Le contrôleur interne de gestion a pour mission principale d’appuyer les

responsables dans l’atteinte des objectifs qui leur sont assignés au titre de l’exécution du
budget. A ce titre, il :
Collecte et analyse les informations de gestion ;

S’assure que la stratégie et les objectifs des programmes sont communiqués aux
services centraux et déconcentrés ;
Coordonne la déclinaison des objectifs et des indicateurs accolés aux actions ou
activités relevant des services centraux et déconcentrés ;

Veille à la diffusion, l’appropriation par tous les acteurs de la démarche et des

outils du management par performance ;
Conçoit et renseigne le tableau de bord du décideur ;
Prépare et assure le suivi des actions arrêtées dans le cadre du dialogue de gestion
et propose les mesures correctives ;
Recueille et diffuse les bonnes pratiques de pilotage des actions au profit des
responsables ;
Elabore le RAP du programme sous l’autorité du RPROG ».
On le voit bien, ces attributions débordent largement du cadre d’un contrôle interne et
s’entremêlent tantôt aux compétences de la fonction administrative et financière et plus
généralement, à la fonction de coordination du Secrétariat général. Placé auprès du Président,
le contrôleur de gestion devrait rester une aide à la prise de décision qui ne prend pas de part
active dans le fonctionnement de la structure, mais qui s’assure de la conformité aux objectifs
de performance, des documents soumis à la sanction de celui – ci.
Au demeurant, le processus de contrôle de gestion interne se résume à l’observance

scrupuleuse des procédures arrêtées dans le manuel des procédures administratives et
financières de l’entreprise dont il assure l’audit interne dans une logique d’efficience au regard
de son ancrage budgétaire.
Sa fonction actuelle constitue un doublon il y a lieu de redéfinir ses compétences pour

les arrimer aux exigences de la loi.
RECOMMANDATION 11
Modifier la décision n°2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre 2017 portant
organisation et fonctionnement des services administratifs de la CAPEF pour une
meilleure définition des missions du contrôleur interne de gestion
▪ Service juridique et service de la législation rurale

L’article 9 de la Décision n° 2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre 2017 dispose
que le Chef service juridique et du contentieux est chargé de l’élaboration est chargé entre
autres, de l’élaboration et du suivi des textes, conventions et contrats.

L’article 19 du même texte prévoit, au sein de la DEPCOPE, un service de la législation

rurale chargé entre autres du suivi de l’application des textes législatifs et réglementaires en
lien avec le monde rural, de la veille et de l’information des usagers sur ladite législation.
On le voit bien, il s’agit d’un double emploi, ce d’autant plus que chacun de ces services
comprend quatre bureaux pour effectuer un travail qui peut aisément être fusionné.
▪ Service juridique et cabinet Maître MALOKA

L’article 9 suscité attribue compétence au service juridique pour suivre les dossiers
contentieux de la chambre devant les juridictions et instances arbitrales. Or, dans la pratique,
cette tâche est dévolue, sans cadre contractuel pré établi, au Cabinet.
Dans la pratique deux solutions sont observées.
La première consiste en l’existence d’une structure juridique en interne avec possibilité,

pour des contentieux spécifiques, de recourir au service d’un Avocat. La seconde, beaucoup
plus onéreuse, revient à externaliser le volet juridique chez un Cabinet conseil.
Dans un contexte de contraction des ressources, la première formule semble être

appropriée. Elle impose cependant une mobilisation des ressources humaines suffisamment
aguerries pour gérer à elles seules, les aspects juridiques, légistiques et contentieux de
l’institution et, compte tenu des données de l’espèce, des services administratifs centraux, des
délégations régionales et des UO.
RECOMMANDATION 12
Transformer le service juridique en Direction des affaires juridiques et du contentieux
Définir le profil cible des personnels de ladite Direction
II.2.2 Une coordination perfectible
❖ La « curieuse » autonomie des unités opérationnelles
L’observation des décisions portant création des UO permet de soutenir qu’il existe une
autonomie dangereuse des UO dont l’essor, plutôt que de favoriser le développement de la
Chambre risque d’aboutir à sa mort.
Qu’il s’agisse du programme PIONNIER ou du PNADAH, ces institutions fonctionnent

sans aucune convention d’objectifs et de financement avec la Chambre. Elles bénéficient
directement de subventions de divers partenaires qui sont logées dans des comptes distincts de

la Chambre. Pis, ces institutions disposent de leurs propres manuels de procédures

(PIONNIER) et procèdent aux recrutements de leur personnel en dehors de tout cadre avec la
CAPEF.
Cette indépendance est problématique car, ainsi qu’on peut le noter avec l’EPAB qui a
des poussées autonomistes, l’absence de cadre formel est dangereuse pour une coordination
aboutie de l’institution.
RECOMMANDATION 13
En marge de la décision sur le cadre général du fonctionnement des UO, établir des
conventions d’objectifs et de financement avec les UO, assorties d’indicateurs et
d’objectifs mesurables, pour assurer un suivi pertinent.
❖ La prévalence du circuit informel sur les canaux formels de prise de décision
Sur ce cas, l’examen des visas de certaines décisions montrent clairement que le circuit
administratif formel est escamoté au profit d’un circuit informel sans doute empreint de
connivences individuelles.
De nombreuses décisions sont ainsi prises uniquement au niveau du Cabinet du

Président, alors même qu’il s’agit de la création de normes devant dans un premier temps, faire
l’objet d’une préparation au niveau du service juridique travaillant sous l’autorité du Secrétaire
Général.
Au-delà de l’incidence que de telles pratiques peuvent avoir sur la cohésion au sein de
l’institution, elles exposent les actes pris à des incongruités juridico – administratives qu’un
regard des techniciens dédiés aurait pu endiguer.
Il convient à cet effet de vulgariser le manuel de procédures administratives et

financières existant, à toutes les parties prenantes au sein de la Chambre.
II.3 Dysfonctionnements du cadre budgétaire

Les échanges eus avec les personnels de la Chambre ont permis de se rendre compte
que le budget de moyens reste la règle au sein de la Chambre. Il en ressort également que
l’institution peine à mettre en place un CDMT pertinent et pis, éprouve, faute de discipline
dans la programmation financière des activités à élaborer un PAP et un RAP respectant la
nomenclature budgétaire.

Il en est de même de l’appropriation de la transparence et de la mise en concurrence qui

reste des vœux pieux au sein de la structure, tant la procédure de gré à gré (marché de 4.9) est
la règle en matière de passation de marchés.
Le Contrôleur interne de gestion ayant soutenu l’existence d’un manuel de procédures

administratives et financières au sein de la Chambre, il convient d’en assurer une large
diffusion pour une meilleure appropriation de cet outil managérial indispensable. Au passage
ce texte, s’il existe devrait lui-même être audité.
Dans l’hypothèse où ce document venait à ne point exister, il y aurait lieu de penser à

le mettre en place au sein de l’institution.
RECOMMANDATION 14
Systématiser l’utilisation du manuel des procédures
Tableau 2 : Evaluation risque dysfonctionnements fonctionnels

Absence de cadre Navigation à vue Efficacité de l’action
Contournement de la loi Détournement de Légalité des dépenses
deniers
II.4 L’entretien des foyers contentieux

➢ L’absence de dialogue social
La Chambre compte des Délégués du personnel ainsi que des représentants des
syndicats professionnels. Mais aucune décision, ni disposition du Statut du personnel, ne
permet de conclure à l’existence d’un cadre de concertation permanent entre la Direction et ces
représentants du personnel. Or, ces rencontres sont des outils de gestion permettant de déminer
les tensions sourdes souvent relayées par le personnel.
Il convient donc de mettre en œuvre ce dispositif au sein de la Chambre sur toute

l’étendue du territoire.

RECOMMANDATION 15
Prendre une décision portant organisation du dialogue social au sein de la Chambre
➢ La mise en œuvre retardée de la Chambre de médiation
Le Décret de 2016 attribue compétence à la Chambre pour créer des instances de

médiation dans son domaine de compétences.
Dans un contexte de raréfaction des ressources, ces chambres de médiation qui

pourraient se répandre sur tout le territoire constituent une source de financement de
l’institution. Il convient simplement d’inclure une clause obligatoire de compétence préalable
en ce qui concerne les différends en lien avec les secteurs concernés et assortir le texte
fondateur d’un règlement de procédure. Cela jugulerait tous les contentieux pendant devant les
juridictions, qui pourraient ainsi être examinés préalablement devant l’instance de médiation
de la CAPEF.
Idéalement, ce texte devrait être pris par Décret du Premier ministre.
RECOMMANDATION 16
Rédiger les projets d’arrêtés créant les centres de médiation de la CAPEF ainsi que le
Règlement intérieur y applicable, à soumettre aux tutelles pour transmission dans les
Services du Premier Ministre.
Les incertitudes sur le processus de sanction disciplinaire
La procédure décrite dans le Statut du personnel ne permet pas de se faire une idée
précise du processus de sanction disciplinaire des personnels de la Chambre.
La lecture du texte n’évoque que les motifs de sanction sans indiquer les étapes prévues
qui vont généralement de l’avertissement au licenciement. Bien plus, aucune mention n’est
faite sur l’existence ou non d’un Conseil de discipline au sein de la Chambre.
Cette situation donne toujours lieu à suspicion en cas de licenciement même légitime.
Il y a lieu de clarifier la procédure de sanction disciplinaire des agents.

RECOMMANDATION 17
Normer le processus de sanction disciplinaire des agents à travers une modification du Statut
Prendre une décision instituant une Commission de discipline aux échelles nationale et régionale
➢ La relégation des règles « compliance »
Les règles de compliance ou d’équité obligent l’employeur à faire attention à la

politique sociale de l’entreprise, surtout en direction des personnes dites vulnérables. En réalité,
il s’agit des mesures de non-discrimination.
Les graphiques en annexe 1 et 2, 3 et 4, permettent de se rendre compte de l’absence de

veille sur les mesures de non-discrimination au sein de l’entreprise.
Ils présentent respectivement les écarts au plan générationnel, dans la prise en compte
du genre, dans les ethnies représentatives et dans la représentativité aux fonctions
d’encadrement sur la base des diplômes obtenus.
RECOMMANDATION 18
Elaborer au niveau de la DAF des mesures de compliance dont le suivi sera assuré par le
service des ressources humaines.
L’analyse diagnostique ci-dessus est résumée dans l’arbre à problèmes ci-dessous.
Figure 1 : Arbre à problèmes de la dimension juridique de la CAPEF

III. ANALYSE DU RISQUE ENCOURRU

La fiche de risque ci-dessous révèle les principaux faits, les causes explicatives, les
conséquences éventuelles et l’évaluation du risque.
RISQUE : INADEQUATION DES TEXTES
TYPE DE RISQUE IDENTIFIE : RISQUE LEGAL

FAITS CONSTATES
- Législation déficitaire
- Millefeuille administratif
CAUSES EXPLICATIVES
- Défaillance légistique (attributions et modalités de convocation de l’Assemblée
Générale Ordinaire ; composition et fonctionnement du bureau exécutif, l’article 18
alinéa 2 Décret de 2016 réduit le Président à un exécutant des décisions du bureau
exécutif ; l’article 39 du Règlement intérieur ne précise pas l’origine du Délégué
élu. Est – il choisit parmi les membres élus de la Chambre dans Région, ou alors
peut être élu tout citoyen exerçant dans les secteurs concernés par la Chambre ?
Forme rédactionnelle de la décision n°2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre
2017)

Caducité des textes : Conflits entre les textes notamment pour l’élection des
-
membres décret de 2016 et de 2009 ; Règlement intérieur date de 2011 et est
largement antérieur au Décret de 2016
- Absence d’encadrement juridique (pour la création des commissions au sein des
sections) ; la durée de son mandat n’est pas précisée (article 17 alinéa 2 Décret de
2016) ; absence d’une décision fixant le cadre le fonctionnement des unités et leur
rattachement à la Chambre
- Forte indépendance des organes des unités opérationnelles qui, à côté de l’Unité de
coordination, disposent d’un Comité de pilotage présidé par le Président de la
CAPEF (ils sont autonomes mais pas indépendants)
- Faible visibilité sur les procédures internes en matière administrative, RH et
financière.
- Existence d’un fonctionnement informel qui prend le pas sur l’organisation formelle
- Problème de traitement de dossier administratif
- Puissance du bic vert : « Dès que le bic vert est arrivé, il est difficile de dire non »
CONSEQUENCES REELLES OU POSSIBLES
- Contentieux administratif ;
- Contentieux financier ;
- Contentieux pénal.
- Faute de gestion / Détournement de deniers publics
EVALUATION DU RISQUE
- Niveau de gravité : élevé
- Probabilité d’occurrence : forte
IV. RAPPORT D’ETONNEMENT

Le rapport d’étonnement rend compte d’un évènement contre nature dont la survenance
suscite curiosité et étonnement. Pendant l’analyse juridique, un cas de contentieux irrégulier et
traité de façon assez particulière a nécessité notre réflexion. Il s’agit du cas du retraité
BISSENE. Un cas qui révèle un dysfonctionnement flagrant de la structure juridique.

Encadré : Le cas du retraité BISSENE (dysfonctionnements des structures juridiques)
Par décision n°2008/0188/CHAGRI/SG/DAAF/SAC non Sans me prononcer sur la

datée, le nommé BISSENI Elie a été réintégré à la CAPEF situation de ses droits, du reste
ème
en 10 catégorie, échelon F. couverts par la prescription, il
Pour mieux comprendre, ce personnel a fait l’objet par reste que sa réintégration pose
décision n°0223/CHAGRI/PDT/SG/DAAF/SAC du 21 mai fondamentalement le problème de
2003, d’un licenciement pour faute lourde. la qualité du service juridique de
Il a régulièrement saisi l’inspecteur du travail qui a l’institution au moment des faits.
sanctionné sa saisine par un procès – verbal de non
Il n’aurait jamais pu faire
conciliation ouvrant donc la voie à l’instance
l’objet de réintégration, mais à
juridictionnelle.
tout le plus, d’un nouveau
Alors que celui- ci n’a point saisi le Tribunal comme l’exige
recrutement. La réintégration,
le Code du travail, il a curieusement été réintégré, sans
faute de conciliation devant
décision du juge, seule autorité habilitée à procéder à telle
l’inspecteur du travail, ne
réintégration, et a repris son activité au sein de l’institution
rassortissait plus que de la
jusqu’à son départ à la retraite.
compétence du juge.
Ses droits ont régulièrement été payés et aujourd’hui il serait
en contentieux avec la Chambre pour non-paiement de ses Il est assez étonnant que
droits durant la période courant entre son licenciement et sa l’on ait suggéré une telle
réintégration. proposition qui s’apparente hélas,
à une irrégularité.

ANNEXE 1 : GRAPHIQUES
Graphique 1 : Représentation des salariés
REPRESENTATION NATIONALE DES

SALARIÉS
SUD OUEST ADAMAOUA ADAMAOU
SU 5% 6% A
CENTRE CENTRE
OUEST 18%
11% EST
EXTREME
NORD OUEST
NORD
10% LITTORAL
NORD
EST
LITTORAL 28%
2% EXTREME
Graphique 2 : Statistiques des cadres par région
Etat statistiques des cadres par

région dans l’administration
centrale
15 11
Effectif par région
9
10 7 7
4 5 43 5 5 54
3
5 1 1 1100000000 2 110
000 0 0000 0 0 0
0
Cadres et cadres Cadres Agents de maitrise Agents
sup intermediares
Catégorie professionnelle
ADAMAOUA CENTRE EST EXTREME NORD

LITTORAL NORD NORD OUEST OUEST
SUD SUD OUEST

Graphique 3 : Répartition des salariés par âge
Répartition des âges des employés

par intervalle d’années de
naissance
70 64
59
60
50
Effectifs
40 33
30
20
10
10 6
0
Intervalle d’années de naissance
]…; 1970] [1971;1980] [1981;1990] [1991;+1991] Non spécifié
Graphique 4 : Niveau d’étude par catégorie professionnelle
niveau d’étude par catégorie

professionnelle
25
20
20
Effectifs
15 1111 11
8 9
10 7
5
5 1 11 2 2
0
Catégorie 10, 11, Catégorie 9 Catégorie 7 et 8 Catégorie 1 à 6
12
Catégorie professionnelle
BAC + 5 BAC + 4 BAC + 3 BAC + 2 BAC

PROBATOIRE BEPC CEPE Sans diplôme

ANNEXE 2 : PRINCIPAUX TEXTES CONSULTÉS

Lois
➢ Constitution de la République du Cameroun
➢ Loi n° °2001/016 du 23 juillet 2001 fixant le Statut des chambres consulaires
➢ Loi n°2017/010 du 12 juillet 2017 portant statut général des Etablissements publics
➢ Loi n°2018/011 du 11 juillet 2018 portant Code de transparence et de bonne gouvernance
dans la gestion des finances publiques au Cameroun
➢ Loi n°2018/012 du 11 juillet 2018 portant régime financier de l’Etat et des autres entités
publiques
Décrets
➢ Décret n°2009/249 du 6 août 2009 portant changement de dénomination et réorganisation
de la Chambre d’Agriculture, de l’Elevage et des Forêts du Cameroun
➢ Décret n°2009/250 du 6 août 2009 fixant les conditions d’élection des membres de la
Chambre d’Agriculture, de l’Elevage et des Forêts du Cameroun
➢ Décret n°2011/408 du 9 décembre 2011 portant organisation du Gouvernement
➢ Décret n°2016/ 194 du 13 avril 2016 portant réorganisation de la Chambre d’Agriculture,
de l’Elevage et des Forêts du Cameroun
➢ Décret n°2018/190 du 2 mars 2018 modifiant et complétant certaines dispositions du Décret
n°2011/408 du 9 décembre 2011 portant organisation du Gouvernement
➢ Décret n°2018/629 du 25 octobre 2018 portant réorganisation de l’Agence des Petites et
Moyennes Entreprises
Arrêtés
➢ Arrêté n°002 / PM du 9 janvier 2004 portant organisation du cadre institutionnel
d’exécution du Programme National de Développement Participatif
Décisions
➢ Décision n°2008/188/CHAGRI/SG/DAAF/SAAC du 30 août 2008, portant réintégration
de Monsieur BISSENI Elie, Cadre économiste, à la Chambre d’Agriculture, de l’Elevage
et des Forêts du Cameroun
➢ Décision n°2011/0007/CAPEF/CAB/PDT du 10 mars 2011 portant Statut du Programme
PIONNIER
➢ Décision n°0020/CAPEF/PDT/CAB modifiant et complétant certaines dispositions de la
décision n°2014/0116/CAPEF/CAB du 23 juillet 2014, portant organisation et
fonctionnement du Programme d’Amélioration et de Développement des Activités
Halieutiques au Cameroun

➢ Décision n°2017/0152/CAPEF/CAB/PDT du 16 octobre 2017 portant organisation et

fonctionnement des services administratifs de la Chambre d’Agriculture, de l’Elevage et
des Forêts du Cameroun
Autres
➢ Statut du personnel de la Chambre d’Agriculture, de l’Elevage et des Forêts du Cameroun
➢ Règlement intérieur de la Chambre d’Agriculture, de l’Elevage et des Forêts du
Cameroun

Annexe 1 Audit Juridique

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Table des matières

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 1 sur 36

LISTE DES ABREVIATIONS

4 CTD Collectivités territoriales décentralisées

9 MINEPIA Ministère de l’Elevage, des Pêches et des Industries Animales

12 MINPMEESA Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l’Economie Sociale

13 PAP Programme Annuel de Performance

15 PNADAH Programme d’Amélioration et de Développement des Activités

16 PNDP Programme National de Développement Participatif

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 2 sur 36

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Evaluation risque du cadre structurel .................................................................... 21

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Représentation des salariés ............................................................................... 33

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 3 sur 36

En ce qui concerne les textes, du point de vue de la structuration interne, des

L’analyse des procédures contentieuses, laisse entrevoir un taux de réussite satisfaisant

La réflexion engagée s’adosse largement sur les principaux textes applicables à la

Le principal risque concerne l’inadéquation des textes. Trois recommandations

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 4 sur 36

✓ la caducité des organes (Bureau Exécutif, Assemblée Plénière, Sections) ; la caducité

Mandat de l’audit juridique et contentieux

- des structures des niveaux central et régional ;

En ce qui concerne le contentieux, il a été question d’analyser les procédures contentieuses en

Les travaux de collecte d’informations préalables, ont révélé la nécessité de modifier le

le positionnement de la CAPEF dans l’environnement juridique camerounais ;

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 5 sur 36

son fonctionnement au regard du décret de 2016 et du Règlement intérieur en

I.1. Analyse juridique

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 6 sur 36

I.1.1 Textes régissant le fonctionnement de la CAPEF

Il s’agit ici de questionner le positionnement institutionnel de la CAPEF à partir de

I.1.1.1 Les attributions de la CAPEF

La compréhension du fonctionnement de la CAPEF oblige à examiner d’une part, sa nature

La loi n°2001/016 du 23 juillet 2001 fixant le Statut des chambres consulaires

C’est dire que la CAPEF en tant qu’institution consulaire, représente les

Cette spécificité de la CAPEF, l’exonère de l’application de la loi de 2017

(Article 2 (5) loi n°2017/10 du 12 juillet 2017).

➢ Rattachement institutionnel de la CAPEF

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 7 sur 36

Loi n° 2001/016 du 23 juillet 2001 fixant le statut des Chambres consulaires

➢ Son domaine de compétences

La chambre assure principalement quatre types de missions :

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I.1.1.2 Les interférences observées

Le MINEPIA est chargé entre autres, de la promotion des investissements

Le MINPMEESA est chargé entre autres, de la promotion et de

Le MINADER est chargé de l’amélioration quantitative et qualitative de la

Décret n°2018/449 du 1er août 2018 portant organisation du MINDDEVEL :

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 9 sur 36

L’APME est chargée entre autres de : la mise en œuvre de la stratégie sectorielle

➢ Au niveau de l’agence de promotion des PME

➢ Au niveau des CTD

A côté de ces interférences institutionnelles, se greffe également l’action des CTD

Article 156 du CGCTD

La promotion des activités de production agricoles, pastorales artisanales et piscicoles est

Article 267 du CGCTD

OBIV SOLUTIONS/ Décembre 2020 Page 10 sur 36

Ce transfert de compétences interroge sur le déploiement des délégations régionales de la

En sus de la décentralisation, de nombreux programmes et projets interviennent dans le

➢ Un foisonnement de programmes et projets

Mais au-delà de ce secteur spécifique, d’autres programmes financés par l’Etat,