Rapport de stage de fin d’études

5ème année
Chargée de mission Responsabilité Sociétale
de l’Entreprise et projets de territoire

CNR
Siège social
2 rue André Bonin,
69 316 Lyon

Tuteur entreprise : Jeanne Wurmser

Dimitri Coulon ADAGE
Délégué territorial 2021
Tuteur
f académique :
Céline Tanguay 2
Table des matières
Introduction ....................................................................................................................... 5
I. Présentation de la structure d’accueil ......................................................................... 5
II. Présentation des missions et leur déroulé ................................................................... 8
II.1. Contexte du stage................................................................................................................. 9
II.2. Mission RSE : Responsabilité sociétale de l’entreprise ........................................................ 10
II.2.1. Définition de la RSE et politique RSE de CNR .................................................................................... 10
II.2.2. Présentation et déroulé de la mission RSE ........................................................................................ 11
II.2.3. Livrables de la mission RSE ................................................................................................................ 13
II.3. Mission appui de CNR aux projets de territoire ................................................................... 15
II.3.1. Définition des projets de territoire et cadre d’intervention de CNR ................................................. 15
II.3.2. Description et déroulé de la mission appui de CNR aux projets de territoire ................................... 17
II.3.3. Livrables mission appui CNR aux projets de territoire ...................................................................... 18
II.4. Méthode utilisée pour la réalisation des missions............................................................... 19
III. Retour réflexif sur l’expérience.............................................................................. 20
III.1. Démarche et méthodes mises en œuvre ............................................................................ 20
III.2. Analyse critique des résultats produits .............................................................................. 22
III.2.1. Mission RSE ...................................................................................................................................... 22
III.2.2. Mission PCAET et projets de territoire ............................................................................................. 24
III.3. Propositions de pistes de changement............................................................................... 25
III.4. Bilan des compétences acquises ........................................................................................ 26
III.5. Projection dans un métier ................................................................................................. 27
Conclusion........................................................................................................................ 29
Bibliographie ................................................................................................................... 30
Signification des sigles et acronymes ................................................................................ 31
Glossaire .......................................................................................................................... 31

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Table des figures et des tableaux

Figure 1 Répartition du capital de CNR ..................................................................................... 5

Figure 2 Les chiffres clés de CNR............................................................................................... 6
Figure 3 Directions territoriales de CNR ................................................................................... 6
Figure 4 Nouveau logo des Plans 5 Rhône (anciennement appelés Missions d'intérêt Général)
.................................................................................................................................................. 7
Figure 5 : Description schématique de la stratégie CNR 2030 .................................................. 7
Figure 6 : Les 6 ambitions de la stratégie CNR 2030 ................................................................. 8
Figure 7 Aménagements hydroélectriques de la direction territoriale du Haut-Rhône ........... 9
Figure 8 Axes et engagements de la politique RSE 2020-2025 ............................................... 10
Figure 9 : Schéma expliquant le management transversal ..................................................... 12
Figure 10 : Schéma illustrant les parties prenantes de CNR ................................................... 12
Figure 11 : Exemple d’une fiche Action du plan d’action RSE de la Direction territoriale du
Haut-Rhône ............................................................................................................................. 15
Figure 12 : Schéma de présentation de la méthode AGILE ..................................................... 19
Figure 13 : Photo du Rhône .................................................................................................... 29

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Introduction
Voici le rapport de stage reflétant mes cinq mois à la Compagnie Nationale du Rhône en tant
que chargé de mission RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) et projets de territoire. Ce
rapport présente l’entreprise, explique le mandat qui m’a été conféré d’accomplir, la méthode
suivie pour la réalisation de mes missions et les résultats obtenus ainsi que mon retour
d’expérience.

De manière opérationnelle, les objectifs du stage étaient les suivants :

• Prendre connaissance du contexte local et s’approprier les enjeux relatifs à mes

missions et à l’entreprise
• Mettre à jour et enrichir le plan d’action RSE en établissant des propositions d'actions
cohérentes compte tenu de l'ambition portée par CNR
• Organiser la planification, la mise en place et le suivi de projets pluridisciplinaires
• Rencontrer les EPCI engagées dans des projets de territoire (PCAET, CRTE, PAAT) afin
d’identifier les thématiques et actions sur lesquelles CNR peut venir en appui
(financier, techniques) et élaborer des conventions de partenariat pour contractualiser
avec ces parties prenantes.

I. Présentation de la structure d’accueil

La Compagnie nationale du Rhône est
le concessionnaire du Rhône depuis 1934,
elle est responsable de son aménagement
et de sa valorisation. C’est une société
anonyme d’intérêt général dont le siège
social est situé à Lyon. Le modèle de
l’entreprise s’articule autour d’une
gouvernance équilibrée publique-privée
qui garantit l’association de l’ensemble
des parties-prenantes au service de
l’aménagement durable du territoire.
Cette gouvernance majoritairement
publique, se compose d’une présidente,
de deux directeurs généraux et d’un
conseil de surveillance composé de deux
représentants de l’état, d’actionnaires et
de représentants du personnel de CNR.
Figure 1 Répartition du capital de CNR (CNR.tm.fr)

Les trois missions historiques et solidaires de CNR sont la production d’énergie renouvelable
(hydroélectricité, photovoltaïque, éolien), le développement du transport fluvial et l’irrigation
des terres agricoles. CNR est le premier producteur français d’énergie exclusivement
renouvelable. Le domaine concédé représente 550 kilomètres et 30 000 hectares.

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Figure 2 Les chiffres clés de CNR

Afin d’être au plus près de la réalité des territoires

traversés par le Rhône et de travailler en étroite
collaboration avec eux, CNR a mis en place 4 directions
territoriales (DT) : Haut-Rhône, Rhône-Saône, Rhône-
Isère et Rhône-Méditerranée. Grâce à cet ancrage local et
à cette démarche de travail collaboratif avec les différents
partenaires, CNR construit une dynamique d’intelligence
collective. L’organisation de la CNR est complexe et se
divise en différentes directions qui sont détaillées en
annexe.

Depuis sa création, CNR a conçu et construit 19 centrales

hydroélectriques, 19 barrages et 14 écluses, ouvert 330
km de voie navigable entre Lyon et la Méditerranée et
aménagé des sites industriels et portuaires. CNR est
aménageur des territoires et œuvre à leur bénéfice, en
effet, une partie des richesses produites et de la valeur
créée à partir de la production d’énergie leur est reversée
dans le cadre de ses Missions d’Intérêt Général (MIG).
L’eau du Rhône a toujours été un bien commun, c’est
pourquoi, depuis la création de CNR, les revenus issus de
l’exploitation du fleuve doivent bénéficier à tous.

Figure 3 Directions territoriales de CNR

6
Les Missions d’Intérêt Général permettent d’agir en collaboration avec les acteurs territoriaux
pour mettre en œuvre des aménagements et des actions contribuant au développement
durable des territoires.

Ainsi, CNR s’engage dans de nombreux partenariats qui concrétisent à la fois sa forte
volonté d’ancrage local et son soutien aux territoires autour des thématiques liées à l’énergie,
la mobilité durable, la ressource en eau, la biodiversité, le développement économique et
touristique, le transport fluvial. Les missions d’intérêt générales sont réalisées sous forme de
plans quinquennaux désormais appelés Plans 5 Rhône et font l’objet d’un plan d’action.

Figure 4 Nouveau logo des Plans 5 Rhône (anciennement appelés Missions d'intérêt Général)

CNR est donc un acteur clé de la transition énergétique et écologique et du

développement durable des territoires. De plus, consciente que la lutte contre le changement
climatique est le grand défi à relever, CNR s’engage avec 9 engagements stratégiques qui
contribuent à façonner le paysage énergétique européen de demain. Les engagements sont
les suivants :

• Participer à la formation des « consommacteurs » de demain

• Associer citoyens et collectivités à certains projets
• Accentuer la concertation publique
• Démultiplier la stratégie RSE
• Tester les énergies du futur
• Étendre la production en énergie photovoltaïque et en énergie éolienne
• Partager les connaissances en France et à l’international
• Encourager des mobilités alternatives
• Soutenir l’agriculture durable

Afin de répondre à ces engagements, CNR s’est doté d’une stratégie : CNR 2030 qui
regroupe 6 ambitions, déclinées dans un plan d’action : le premier plan biennal. Ce plan
d’action biennal intègre des actions qui émanent de la stratégie de développement, des
Missions d’intérêt général (désormais Plan 5 Rhône) et de la politique RSE (responsabilité
sociétale de l’entreprise).

Figure 5 : Description schématique de la stratégie CNR 2030

 Dans le contexte de la crise sanitaire qui frappe notre pays et ses entreprises, ces 6
ambitions sont la contribution de CNR à l’effort nécessaire pour une relance verte de
l’économie.

Figure 6 : Les 6 ambitions de la stratégie CNR 2030

Le déroulement du stage s’inscrit dans un contexte particulier, en effet, la concession

du Rhône, confiée en 1934 à la Compagnie Nationale du Rhône arrive à échéance en 2023.
Toutefois, l’État (Ministère de la Transition Écologique et Solidaire) souhaite prolonger la
concession jusqu’en 2041, dans une logique de poursuite du fonctionnement actuel, avec des
modifications envisagées qui s’inscrivent dans la continuité des missions historiques. Ces
changements concernent l’étendue du périmètre concédé, un schéma directeur actualisé
avec le déploiement des plans 5 Rhône (qui concerneront désormais 5 volets d’actions
déployés via des plans quinquennaux avec des engagements de 165 M€ par période de cinq
ans) ainsi qu’un programme d’études et de travaux supplémentaires (réalisation d’un nouvel
aménagement hydroélectrique, construction, l’aménagement et l’amélioration
d’infrastructures hydroélectriques…).

La signature de l’avenant de concession est prévue pour septembre 2021, ce qui va

permettre à CNR de se projeter et d’investir dans des projets de long terme et de relancer
ainsi les projets qui étaient en suspens jusque-là. De plus, l’augmentation des moyens
notamment pour le déploiement des Plans 5 Rhône, encourage CNR à identifier de nombreux
projets pour la transition écologique et énergétique afin d’utiliser les ressources dont il
dispose.

II. Présentation des missions et leur déroulé

8
II.1. Contexte du stage

Cette section présente les deux missions principales sur lesquelles j’ai été mandaté.

Mon stage s’est déroulé au sein de la direction territoriale du Haut Rhône (DTHR) qui se trouve
dans la ville de Belley. Les Directions territoriales assurent le fonctionnement en toute sureté́
des ouvrages hydrauliques situés sur les kilomètres du Rhône de leurs périmètres respectifs.
Le périmètre de la direction territoriale du Haut-Rhône couvre quatre départements, l’Isère,
l’Ain, la Savoie et la Haute-Savoie. Les directions territoriales contribuent au développement
des énergies renouvelables au cœur des territoires. Elles confortent l’ancrage local de CNR,
par des partenariats et projets co-construits avec les parties prenantes et développés au titre
des Missions d’intérêt général.

Figure 7 Aménagements hydroélectriques de la direction territoriale du Haut-Rhône

Le stage s’est déroulé avec une majorité de télétravail avec en moyenne deux jours de
travail en présentiel par semaine. Les réunions et les entretiens en interne se sont réalisés sur
Teams ou en personnes tandis que les réunions avec les parties prenantes extérieures ont eu
lieu en personne la majeure partie du temps.

Rattachée au Délégué Territorial de la Direction territoriale du Haut Rhône, Monsieur

Dimitri COULON, j’ai participé à l’enrichissement de la démarche de responsabilité sociétale

9
 de l’entreprise et à l’appui de CNR aux projets de territoires, notamment des plans climats
dans le cadre des missions d’intérêt général. Dimitri COULON est notamment chargé de
mettre en œuvre le programme des MIG sur le territoire du Haut-Rhône, c’est donc la
personne à l’écoute et au service des projets de territoire.

II.2. Mission RSE : Responsabilité sociétale de l’entreprise

II.2.1. Définition de la RSE et politique RSE de CNR

La responsabilité sociétale des entreprises est définie comme « l'intégration volontaire par
les entreprises des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec les parties prenantes. En d'autres termes, la RSE c'est «
l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les
principes du développement durable » (Ministère de l’économie, 2020).

Une entreprise qui pratique la RSE va donc chercher à avoir un impact positif sur la
société tout en étant économiquement viable. Chez CNR, la RSE est le socle du modèle
industriel d’intérêt général selon lequel l’ensemble des activités créatrices de valeur doivent
agir en faveur d’un développement socialement équitable, économiquement viable,
respectueux de l’environnement et, de ce fait, durable. Cette responsabilité fait partie de la
gouvernance d’entreprise et touche à chaque aspect de l’entreprise, notamment
l’exploitation, les ressources humaines, la fabrication, la chaîne d’approvisionnement, la santé
et la sécurité etc. L’engagement RSE de CNR se prouve par ses certifications ISO 26000, ainsi
que l’obtention du label diversité.

Ainsi, les principes fondateurs de la RSE (économie, environnement, social) sont au

cœur des préoccupations de CNR depuis 1934. L’objectif pour CNR à travers ses engagements
RSE est de contribuer aux Objectifs de Développement Durable (ODD) de l’ONU par des
actions concrètes. Pour rappel, ce concept désigne la capacité à combler nos besoins actuels
sans compromettre ceux des générations futures. Il a pour objectifs de concilier les domaines
économiques, sociaux et écologiques des activités humaines (INSEE, 2016).

L’engagement RSE fort de CNR se déploie au travers d’un plan d’action. CNR a élaboré,
en 2020, une nouvelle politique RSE qui se décline en 4 axes et 19 engagements, que voici :
Accompagner le
Préserver Contribuer à la transition Placer l’humain au cœur de
développement des
l’environnement écologique l’entreprise
territoires

Accélérer notre Maintenir la priorité donnée

Agir pour la biodiversité
Construire avec nos parties
production d’énergie à la santé et à la sécurité au
prenantes des projets
renouvelable travail
durables

Innover pour répondre aux Renforcer le développement

Faire face à la raréfaction de
la ressource en eau
Optimiser la performance
environnementale de nos
process industriels
défis de la transition des compétences de nos
écologique collaborateurs
Soutenir la mutation des
pratiques agricoles
Promouvoir la Agir pour la diversité,
consommation d’énergie l'égalité professionnelle et la
verte qualité de vie au travail

Favoriser l’emploi local

Réduire notre empreinte Encourager les modes de Soutenir un dialogue social
carbone transports alternatifs de qualité

Communiquer sur les Se conduire en acheteur Respecter l’éthique10des

Éco-gérer nos déchets enjeux de la transition responsable affaires et les droits
écologique humains
Figure 8 Axes et engagements de la politique RSE 2020-2025
 Préserver l’environnement naturel tout en s’impliquant dans la raréfaction de la
ressource en eau et en menant des actions sur l’environnement d’industriel ; contribuer à la
transition écologique en accélérant la production d’énergie renouvelable et en stimulant
l’innovation, la consommation d’énergie verte ou encore les modes de transports
alternatifs; accompagner le développement des territoires dans la construction de projets
durables avec les parties prenantes, le soutien à l’agriculture et favoriser l’emploi local et
des achats de proximité; placer l’humain au cœur de l’entreprise en donnant la priorité au
respect des hommes et des femmes sur lesquels CNR fonde son développement.

Le déploiement interne et externe de la politique RSE s’effectue au travers :

• D’un plan d’action RSE annuel validé par le Directoire dont le suivi fait l’objet d’un
reporting mensuel auprès du comité stratégique.
• Du plan biennal de la stratégie CNR 2030.
• D’un plan quinquennal de missions d’intérêt général (Plan 5 Rhône).
• De la mise en œuvre des 9 engagements en faveur du climat et de la transition
énergétique.
• De nombreux partenariats avec de multiples acteurs du territoire.

La RSE est une démarche transversale qui intègre l’ensemble des activités. Ainsi, des
actions RSE sont entreprises au sein de chacun des services (ressources humaines, pôle
qualité, sécurité et environnement, achats, exploitation, maintenance etc.). Le plan d’action
RSE de CNR se décline en un plan sur deux ans qui regroupe une cinquantaine d’actions. Les
directions territoriales peuvent être la cible de ces actions et participent à leur réalisation.

Ce plan est piloté au niveau du siège de CNR à Lyon. Or, la direction territoriale du Haut-
Rhône, étant proactive sur cette thématique depuis plusieurs années, a établi son propre plan
d’action développement durable (PADD dès 2011, aujourd’hui appelé plan d’action RSE).
L’élaboration d’un PADD pour la DTHR était d’autant plus significative qu’elle ne résultait pas
d’une obligation interne. Il s’agissait d’un choix volontaire de la Direction, qui accompagnait
notamment la certification de management environnemental ISO 14001, et qui a permis
l’obtention de la norme ISO 26000 relative à la RSE et de la labellisation LUCIE. La direction
territoriale du Haut-Rhône a donc servi de modèle pour l’ensemble de la CNR.

II.2.2. Présentation et déroulé de la mission RSE

Dans ce cadre, ma mission était la mise à jour et enrichissement du plan d’action RSE
de la DTHR, dont la dernière version datait de 2017 afin de l’adapter à la nouvelle politique
RSE. Ma mission a été à la fois de décliner le plan d’action RSE de CNR au niveau local, à
l’échelle de la DTHR et de l’enrichir en proposant de nouvelles actions concernant le périmètre
du Haut-Rhône. En parallèle, la mise à jour s’est entreprise par la restructuration des axes,
l’identification des actions réalisées ou toujours en cours, ainsi que la définition de nouveaux
objectifs.

Ce travail s’est réalisé en collaboration avec les différents services présents au sein de
la direction territoriale tels que le pôle Qualité Sécurité Environnement (QSE), le service des
achats, le pôle des ressources humaines, le pôle exploitation et maintenance essentiellement
mais aussi avec les différentes directions au sein du siège. J’ai agi aux côtés du délégué

11
 territorial, ce qui a contribué notamment au management transversal global de la direction
territoriale. En effet, les actions RSE doivent être pilotées par les responsables des différents
services, mon rôle a donc été de m’assurer de la mise
en œuvre des actions, du bon déroulement des projets
et de la supervision du lancement de nouveaux
projets.

Le manager transversal fait travailler par

exemple plusieurs services ensemble sur un même
projet, mais n'a aucun pouvoir hiérarchique sur eux. Au
sein de CNR, chaque service a sa propre autonomie et
sa structure de management hiérarchique propre. Il a
donc fallu travailler de façon transversale dans
l'optique d'atteindre un but commun : la mise en place
d’actions RSE. Un de mes rôles était d'assurer une
bonne communication afin de transmettre les
nouveaux objectifs en termes de RSE, de mobiliser et
Figure 9 : Schéma expliquant le management transversal fédérer les agents de la DTHR dans le but de concilier
les objectifs de chaque partie prenante en accord la mise en œuvre de la politique RSE et
d’actions en faveur du développement durable.

Mes missions ont consisté essentiellement à de la gestion de projets qu’on peut définir
comme suit : “planifier, organiser, suivre et maitriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la
motivation de ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de
façon sure et dans les critères définis de couts, de temps et de performances” (Yende, 2019).

Afin de réaliser ces missions, dans un premier temps, il m’a fallu prendre connaissance
du fonctionnement, des pratiques et de l’évolution des activités de l’entreprise. De ce fait, les
premières semaines ont essentiellement été consacrées à la prise de connaissance des
documents mis à ma disposition (diagnostics, stratégies, bilans), ainsi qu’à la participation à
des réunions. Durant cette période, j’ai pu approfondir ma compréhension des activités
menées par CNR et des projets dans lesquels ils se sont engagés. J’ai également pu
m’approprier la nouvelle politique RSE afin d’être en mesure de la communiquer aux parties
prenantes internes et externes concernées. CNR développe en effet un dialogue continu avec
ses parties prenantes qui ont une multitude de profils différents.

12
Figure 10 : Schéma illustrant les parties prenantes de CNR
 Cette période d’intégration m’a également permis d’élaborer un plan de travail pertinent
axé sur la gestion de projet. J’ai pu construire un rétro planning avec les grandes phases et
objectifs de réalisation.

En parallèle, des échanges avec les différents départements de la DTHR ont été réalisés
afin de faire le point sur les actions RSE engagées par la direction territoriale. Cela a également
permis de rendre compte de l’intégration des enjeux du développement durable par les
agents de la DTHR. Ces échanges se sont faits de façon itérative. Ce travail de communication
et de mise à jour de l’avancement des actions prévues dans le précédent plan d’action m’a
permis d’échanger avec les différents responsables dans le but d’améliorer leurs pratiques et
d’envisager de nouveaux objectifs ou nouvelles actions possibles à mettre en place sur le
territoire du Haut-Rhône. Bien qu’une majorité des actions ont nécessité des échanges en
interne à la DTHR, j’ai également entretenu des relations avec les parties prenantes
partenaires pour certains projets.

Afin d’enrichir le plan d’action, j’ai analysé différents documents de type bilans, retours
d’expérience, rapports afin de proposer des améliorations et des nouveaux objectifs pour les
actions récurrentes ou toujours en cours. J’ai également réalisé du benchmarking dans le but
d’identifier des actions qui pourraient être mises en place à la direction territoriale du Haut-
Rhône.

Une fois les objectifs et priorités d’action définies en collaboration avec les services ou
parties prenantes externes CNR, j’ai mis à jour et élaboré les fiches action du plan RSE de la
direction territoriale du Haut-Rhône. Au sein de ces fiches actions, j’ai défini des indicateurs
de contrôle de performance de la politique RSE afin d’optimiser le suivi de ce plan d’action.
Ainsi, j’ai complété ce travail de planification par l’application concrète des actions et la
réalisation de projets lorsque possible. Ainsi, afin de définir les éléments opérationnels des
projets, j’ai été amené à organiser des réunions de travail entre les différentes parties
prenantes ainsi qu’à organiser ou à participer à des groupes de travail pour définir les
modalités des projets à mettre en œuvre. Mon rôle a été de formaliser l’organisation et le
pilotage des projets. Pour cela, j’ai identifié les dimensions des projets, déterminé les besoins
préliminaires, les ressources et tous les éléments nécessaires afin de préparer le lancement
des projets.

A la fin de mon stage, j’ai présenté ce plan d’action en comité de direction afin de
déterminer et de communiquer les priorités d’actions de l’entreprise en termes de
développement durable.

II.2.3. Livrables de la mission RSE

Ces cinq mois de stage ont abouti à la rédaction d’un plan d’action composé d’une
trentaine de fiche action. Les fiches action ont toutes le même modèle. Elles sont composées
d’un certain nombre de catégories comme le contexte, les objectifs ou les propositions
d’actions.

Voici une fiche action pour exemple de projet :

13
14
Figure 11 : Exemple d’une fiche Action du plan d’action RSE de la Direction territoriale du Haut-Rhône

Étant donné la fin du stage chez CNR le 30 septembre 2021, la rédaction des fiches actions à
ce stade n’est pas terminée. Seulement quelques fiches actions sont disponibles en annexe
ainsi qu’un tableau comprenant l’ensemble des énoncés des fiches action.

Ces fiches actions se doivent synthétiques et tiennent en général sur une page.
Toutefois, des documents complémentaires existent pour chaque fiche action. Comme
expliqué précédemment, ces actions n’ont pas seulement été planifiées, j’ai contribué à leur
application concrète lorsque possible.

Ainsi, concernant l’acquisition de VAE, j’ai identifié les besoins du projet dans un premier
temps en contactant les responsables d’aménagement afin de connaître leur volonté de faire
l’acquisition d’un vélo à assistance électrique pour leur aménagement ou non. Par la suite, je
me suis assurée de la présence de plusieurs critères comme la présence d’un local sécurité
pour le stockage du vélo, d’une prise de recharge à proximité etc. Par la suite, j’ai contacté
différents prestataires et réalisé une comparaison des offres. Le choix du prestataire s’est fait
en prenant en compte différents critère dans une réflexion de développement durable,
prestataire local, lieux de fabrication des vélos… J’ai également dû déterminer des référents
mobilité afin que les futurs utilisateurs sachent qui contacter en cas de questionnement
concernant les VAE. De ce fait, ce travail de mise en place concrète des actions n’apparait pas
forcément dans les fiches action et a constitué la majorité de mon temps de travail.

II.3. Mission appui de CNR aux projets de territoire

II.3.1. Définition des projets de territoire et cadre d’intervention de CNR

Dans le cadre du Plan 5 Rhône, CNR agit en collaboration avec les acteurs territoriaux
pour mettre en œuvre des aménagements et des projets contribuant au développement
durable des territoires. CNR peut s’engager dans de nombreux partenariats autour des
thématiques liées à l’énergie, la mobilité durable, la ressource en eau, la biodiversité,
l’agroécologie, le développement économique et touristique, le transport fluvial, à savoir,
toute thématique étant en lien avec l’aménagement du fleuve. Ainsi, la Compagnie Nationale
du Rhône peut contribuer au financement de projets et mettre à dispositions des ressources,
financières, techniques ou humaines.

Concernant le périmètre du domaine sur lequel CNR peut agir, pour la direction
territoriale du Haut-Rhône, il s’agit du domaine concédé du Haut-Rhône essentiellement mais
l’échelle peut varier. Le domaine concédé par l’état à CNR représente 330 km de voies
navigables et plus de 30 000 hectares le long du Rhône. Toutefois, CNR peut également agir à
l’échelle de communes riveraines du fleuve et plus globalement d’EPCI pour certains projets.
Actuellement, les cadres d’interventions du plan 5 Rhône sont en cours d’élaboration et
seront finalisés en septembre, lors de la signature de l’avenant de la prolongation de
concession du Rhône. Ces cadres d’interventions permettent de définir les modalités
d’intervention, de financement, d’appui techniques aux projets en fonction des différentes
thématiques. Ils seront publiés de manière transparente à tous les acteurs du territoire dès
leur définition.

15
Les cinq thématiques du plan 5 Rhône sont les suivantes :

• L’énergie : stockage électricité, hydrogène vert, corridor de recharge électrique,

développement d’énergie renouvelable, accompagnement de centrales villageoises
etc. Les projets concernant la thématique de l’énergie peuvent être également
accompagnés via la stratégie de développement. Selon la nature des projets, l’appui
de CNR peut se réaliser dans le cadre du plan 5 Rhône (mission d’intérêt général) ou
de sa stratégie de développement (développement des actifs).

• L’agriculture : nouvelle thématique introduite dans les missions d’intérêt général

(jusqu’à aujourd’hui soutien irrigation uniquement au titre du cahier des charges de la
concession). L’objectif est de participer à la transition agroécologique des territoires.

• La biodiversité : restauration de milieux, amélioration des continuités écologiques,

réouverture de lônes.

• Le transport fluvial : nautisme, navigation projets d’écluses…

• L’accompagnement des projets de territoires : PCAET, tourisme, mobilité douces

Dans ce cadre, CNR peut porter appui à de nombreux projets portés par les territoires et
notamment par les communautés de communes.

Sur le territoire concédé, les communautés de communes et d’agglomération

suivantes peuvent être accompagnées par CNR :

• Communauté de communes de la Plaine de l’Ain (CCPA)

• Communauté d’agglomération Grand Lac (CCGL)
• Communauté de communes Bugey Sud (CCBS)
• Communauté de communes Pays Bellegardien (CCPB)
• Communauté de communes du Pays de Gex (CCPG)
• Communauté de communes de Arve et Salève (CCAS)
• Communauté de communes Usses & Rhône (CCUR)
• Communauté de communes Val Guiers (CCVG)
• Communauté de communes du Val du Dauphiné (CCVD)
• Communauté de communes des Balcons du Dauphiné (CCBD)

En effet, une partie de leur périmètre se trouve en bordure du Rhône.

Un projet de territoire se déploie par un document qui définit les enjeux d’un territoire
et détermine les orientations stratégiques de ce territoire à moyen terme ou long terme. Il
doit permettre de guider l’action publique et de mobiliser les acteurs du territoire et les
partenaires institutionnels (État, région, département). Parmi les plus connus et ceux dont les
thématiques et orientations sont en lien avec le Plan 5 Rhône, on peut citer les suivants :

PCAET : plan climat air énergie du territoire, Le PCAET est un outil de planification qui a pour
but d'atténuer et de s’adapter aux changements climatiques, notamment en développant les

16
énergies renouvelables, en maitrisant la consommation d'énergie, en réduisant les émissions
de gaz à effet de serre. La loi relative à la transition énergétique pour la croissance verte
(LTECV) impose la mise en place d’un PCAET aux établissements publics de coopération
intercommunale (EPCI) à fiscalité propre de plus 20 000 habitants. Le PCAET est le document
de référence Climat-Air-Énergie fédérateur pour l’ensemble des parties prenantes du
territoire. Il doit être révisé tous les six ans et comprend un diagnostic, une stratégie et des
objectifs chiffrés ; un programme d’actions ; un dispositif de suivi et d’évaluation (Ministère
de la transition écologique, 2020).

PAAT : Projet agricole alimentaire territorial. Prévus dans la loi d’avenir pour l’agriculture,
l’alimentation et la forêt du 13 octobre 2014 (art. 39), les projets alimentaires territoriaux
(PAT) fédèrent les acteurs de la filière agroalimentaire d’un territoire, producteurs,
transformateurs, distributeurs et consommateurs, dans le but d’y développer une agriculture
durable et une alimentation de qualité, accessible à tous. Pilotés principalement par les
collectivités territoriales, ces projets collectifs s’appuient sur un diagnostic partagé de la
production agricole et alimentaire locale, du besoin alimentaire du bassin de vie, des atouts
et des contraintes socioéconomiques et environnementaux du territoire. Les projets
alimentaires territoriaux favorisent l’approvisionnement de la restauration collective en
produits de qualité, la réduction du gaspillage alimentaire et la lutte contre la précarité
alimentaire (ADEME, 2020).

CRTE : Contrat de relance et de transition écologique. Le CRTE est un outil qui vise à faciliter
la relance et accompagner les transitions écologique, démographique, numérique,
économique dans les territoires. Il intègre les dispositifs d’accompagnement de l’État à
destination des collectivités territoriales. Ce contrat, signé pour six ans, s’appuie sur la
mobilisation de l’ensemble des acteurs territoriaux, publics comme privés, tous impliqués
dans la relance. Il doit notamment permettre aux collectivités locales d'intégrer dans leurs
projets de territoire, les ambitions de la transition écologique dans leurs priorités. Une
attention particulière sera portée à la lutte contre l'artificialisation des sols, au
développement des nouvelles pratiques agricoles, aux circuits courts et à l’économie
circulaire. Les mobilités douces, la rénovation énergétique des bâtiments et la promotion des
énergies renouvelables seront prises en compte (Agence nationale de la cohésion des
territoires, 2020).

II.3.2. Description et déroulé de la mission appui de CNR aux projets de territoire

Ainsi, dans le cadre de la valorisation du territoire rhodanien et de la réalisation des

Plans 5 Rhône, CNR accompagne les intercommunalités dans le déploiement de leur PCAET,
de leur PAAT et de leur CRTE. Me concernant, les missions ont principalement concernées les
PCAET.
Dans ce contexte, ma mission consistait à effectuer le suivi des projets de territoire
engagés par des communautés de communes qui se trouvent dans le périmètre de la DTHR
ainsi qu’à identifier les thématiques sur lesquelles CNR peut apporter des ressources dans le
cadre de sa politique d’intervention du Plan 5 Rhône. Ce travail s’est accompagné d’échanges
et de réunions de travail avec les différents acteurs concernés ; chargé de PCAET, PAT, élus
référents, vice-président en charge du PCAET ou de l’environnement. Cette mission comporte
donc une dimension politique qu’il a fallu prendre en compte afin de collaborer dans la mise
en place de projets.

17
 Par la suite, l’objectif était d’élaborer des conventions de partenariats avec les
différentes communautés de communes afin de s’engager dans la mise en place d’actions
communes à mener sur le moyen terme pour la transition énergétique et écologique. Ces
conventions au cadre généraliste doivent cibler les principaux axes de partenariat entre une
EPCI et CNR. Elles concernent toutes les dimensions dans lesquelles CNR agit tant en tant que
partenaire qu’industriel et peuvent donc aller au-delà des thématiques du Plan 5 Rhône :

• Thématique agriculture et ressource en eau, énergie, projets de territoire,

biodiversité, navigation fluviale via le Plan 5 Rhône
• Axes centraux le développement économique local et la création d’emploi via la
vision de CNR en tant qu’aménageur des territoires
• Solarisation de la vallée du Rhône avec dimension commerciale via la stratégie
développement de CNR
• Innovation (hydrogène, démonstrateurs territoriaux…) via la stratégie de CNR

Afin de mener à bien cette mission, tout d’abord, j’ai organisé des réunions avec les
responsables PCAET des communautés de communes et leur élu référent. Dans le but de
préparer ces réunions, j’ai pris connaissances des différents PCAET et j’ai identifié toutes les
thématiques sur lesquelles CNR pourrait s’investir pour accompagner les territoires. Ces
thématiques regroupent notamment la mobilité durable, le développement d’énergie
renouvelable et l’efficacité énergétique, l’agriculture durable ainsi que les actions en lien avec
le fleuve. J’ai également identifié les thématiques “manquantes” au sein des PCAET sur
lesquelles CNR pourrait intervenir. Par exemple, CNR s’engage désormais dans la transition
agroécologique des territoires et peut apporter son aide grâce à divers moyens pour favoriser
cette transition. De ce fait, si certains PCAET n’ont pas développé d’actions dans cet axe, CNR
peut être source de proposition.

Cette mission a nécessité des échanges réguliers avec les différentes parties prenantes
pour assurer les relations extérieures avec collectivités territoriales, les élus, les institutions,
les associations d’usagers du fleuve. Au total, une dizaine d’EPCI ont été rencontrées et des
ébauches de conventions partenariales ont été rédigées.

II.3.3. Livrables mission appui CNR aux projets de territoire

En plus des fiches actions RSE, d’autres livrables étaient également attendus par CNR
si le contexte le permettait. Comme énoncé précédemment, une des finalités de l’appui aux
PCAET est l’élaboration et la signature avec l’EPCI d’une convention de partenariat (ou
convention d’objectifs).

Malheureusement, à cause des délais pour différentes raisons (plan d’action des
PCAET non finalisé à cause du retard pris depuis le début de la pandémie, signature de la
prolongation de concession prévue pour fin septembre), l’élaboration de conventions de
partenariat entre les communautés de communes et la CNR n’a pas pu être réalisée. Des
documents préparatoires ont été élaborés, ainsi que le modèle de convention partenariale
pour l’appui de CNR à un projet de territoire de type PCAET, PAT, CRTE.

18
II.4. Méthode utilisée pour la réalisation des missions

Pour réaliser ces différentes missions dont la majeure partie consiste en de la gestion
de projet, je me suis organisée en suivant la méthode AGILE afin de respecter les délais. Cette
méthode m’a permis d’organiser mes missions et la mise en place des projets de façon
structurée en définissant des objectifs étape par étape.

La méthode AGILE permet d’agir en gardant une certaine souplesse et flexibilité. En

effet, ayant une quantité importante de projets complexes à gérer, il était difficile d’établir un
planning clair et précis des prochains mois. J’ai donc sectionné mes missions par des étapes
intermédiaires en définissant des objectifs à chaque étape pour m'assurer une visibilité dans
l’avancement des projets. Cette méthode m’a également permis de placer les besoins des
clients (ici agents CNR ou parties prenantes extérieures) au centre des priorités du projet.
Cette considération m’a permis de réadapter sans cesse mes objectifs en fonction des attentes
des différentes parties prenantes afin d’ajuster les actions à mettre en place. Cette méthode
est bien adaptée à mes missions car, par exemple, l’élaboration des fiches actions est un projet
évolutif qui requiert des modifications fréquentes. En effet, les échanges avec les multiples
personnes concernés par un projet se réalisent se façon itérative, ce qui fait assurément
évoluer les besoins d’un projet et nécessite donc un ajustement constant.

Bien sûr, ce fonctionnement a également nécessité d’utiliser des éléments d’autres

méthodes comme la méthode PERT afin de lister les différentes tâches nécessaires à la
réalisation des projets, tout en suivant un calendrier (Inkabaganba, 2020).

Figure 12 : Schéma de présentation de la méthode

AGILE
19
 Chaque semaine, deux points de suivi étaient organisés avec mon maitre de stage
afin de lui faire part de mes avancées et de déterminer mes axes d’actions de la semaine.

Ainsi, le déroulé des missions énoncées ci-dessus (aussi bien pour la RSE que pour
l’appui aux PCAET) peut se résumer en trois phases :

Phase de diagnostic : cette phase préliminaire, qui correspond à la rencontre avec les
différents acteurs internes CNR et à la prise de connaissance des différentes ressources a
permis d'identifier les besoins et les enjeux pour chacune des deux missions principales. J’ai
pu identifier et prioriser les thématiques sur lesquels agir et ainsi commencer la recherche de
solutions.

Phase de formulation : cette phase m’a permis de définir pour chaque projet, la nature de
l’action, les objectifs, la description des activités prévues, les cibles de l’action, les ressources
allouées à celle-ci, les partenaires etc. Tous ces critères se retrouvent dans les fiches action
élaborées pour le nouveau plan d’action RSE de la DTHR. Concernant ma mission d’appui aux
PCAET, cette phase a consisté à identifier les actions et thématiques sur lesquelles CNR
pouvait porter appui. Cette phase de formulation s’est réalisé au travers de groupes de travail,
de rencontres avec des personnes ressources, de réflexions validées par mon maitre de stage.

Phase d'exécution et de livraison : lors de cette étape, après avoir défini les modalités des
projets, j’ai pu lancer leur mise en place. J’ai également rédigé la version définitive des fiches
actions à la suite des différents commentaires, remarques et discussions avec les responsables
des différents départements de la direction. J’ai également réalisé une présentation en comité
de direction afin de présenter l’ensemble de mon travail en interne. Cette présentation a
permis de donner une vision d’ensemble à mes collègues de la direction territoriale du Haut-
Rhône sur la suite de l’application de la démarche RSE au travers les activités de chacun. Dès
lors, les actions prioritaires à mener ont été identifiées afin de répondre à la politique RSE de
CNR. De plus, cela a permis de communiquer de l’information sur le soutien et l’ancrage local
de CNR aux territoires du domaine concédé avec l’appui aux PCAET.

III. Retour réflexif sur l’expérience

III.1. Démarche et méthodes mises en œuvre

Les missions du stage ont été assez complexes du fait de la transversalité des thématiques
à aborder et des nombreux projets à mettre en place. Toutefois, les méthodes de planification
que j’ai mis en œuvre m’ont permis d’avancer vers l’atteinte de mes objectifs. Il est nécessaire
de prendre du temps afin de s’organiser correctement avant de se lancer dans la réalisation
de projets. La phase de planification des projets est une étape cruciale qui permet d’identifier
les ressources nécessaires au projet. C’est durant cette phase que la spécification claire des
objectifs, leur cohérence, la stratégie à suivre pour les atteindre et la prise en considération
du rôle de chaque partie prenante sont construites. J’ai donc passé du temps à définir les

20
besoins préliminaires pour chaque projet avant de lancer leur réalisation afin d’assurer leur
réussite. De plus, le suivi minutieux des tâches à effectuer m’a permis de gérer la multitude
de projets en cours. Pour cela, j’ai utilisé différents outils comme des tableaux Excel afin de
faire le suivi des personnes contactés, de l’avancement des actions.

De façon générale, la réalisation du stage a été facilité par l’encadrement via mon
maître de stage, Dimitri COULON. Les points de suivis réguliers tout au long du stage, ont
permis d’avancer dans mes missions en ayant une constante rétroaction et ainsi d’obtenir un
regard critique sur l’avancée des livrables.

Comme dit précédemment, l’application de la méthode agile m’a permis de découper mes
missions par étape, ce qui m’a aidé à visualiser clairement les tâches à réaliser. Par ailleurs,
j’ai pu identifier plusieurs limites et difficultés éprouvées au long stage, dû à l’organisation de
mes missions, aux méthodes appliquées par CNR ou au contexte du stage, modifiant la façon
de travailler.

Tout d’abord, les conditions de travail (télétravail 4 jours sur 5 puis 3 jours sur 5) ont
accentué mon isolement et ont freiné mon intégration au sein de la DTHR. Ainsi, il était plus
difficile pour les salariés de CNR d’identifier qui j’étais ainsi que mon rôle et mes missions, ce
qui a sûrement joué en ma défaveur. Il était en effet parfois difficile d’obtenir des échanges
avec les responsables des différents services, qui ne faisaient pas de mes sollicitations une
priorité. En effet, concernant la RSE, c’est un sujet tellement vaste qu’il implique tous les
services, étant donné que chaque activité peut sans cesse être améliorée et être plus durable.
C’est donc un aspect qui doit être pris en compte dans les missions de chacun et de ce fait, les
agents n’y accordent pas systématiquement une grande importance car cela rentre dans leur
routine quotidienne. Ainsi, la déclinaison de la nouvelle politique RSE n’était pas le cœur de
leurs missions, ces derniers ne se sentaient pas forcément impliqués dans cette démarche.
Cela a donc été un frein afin de faire collaborer les différents agents dans la mise en place de
projets concernant cette thématique. Afin de palier ce problème, mon maître de stage m’a
aidé à trouver des solutions à certains obstacles, en contactant lui-même certaines parties
prenantes. Toutefois, la plupart du temps, j’ai dû effectuer de nombreuses relances.

Une des raisons de cette faible implication parfois, de la part des différents services est
la quantité de travail des équipes, qui les pousse à se concentrer sur les activités prioritaires ;
comme maintenir la sureté et le bon fonctionnement des ouvrages hydrauliques. Il faut
également prendre en compte que CNR et plus particulièrement la direction territoriale du
Haut-Rhône, a dû réaliser des opérations de gestion sédimentaire d’un enjeu très important,
qui ont eu lieu pendant le mois de mai et qui ont mobilisé toutes les équipes. De ce fait, les
différents pôles ont dû repousser leurs activités quotidiennes afin de se consacrer à la gestion
de ces opérations d’abaissement du fleuve d’une grande ampleur. On peut donc imaginer que
ce manque de temps énoncé par les agents résulte du retard qu’ils ont pris à cette période
dans leurs activités quotidiennes.

Ainsi, le manque de temps et de mobilisation des équipes a été un frein au changement

et à la mise en place d’actions RSE. En effet, je jouais un rôle d’intermédiaire et de mobilisateur
pour les actions RSE mais le pilotage des actions sur le long terme se doit d’être réalisé par les
responsables des différents départements. Ainsi, bien que CNR soit une entreprise très

21
engagée dans l’amélioration continue des pratiques et le développement durable, la
dimension RSE ne semble pas être appropriée par tous les agents.

De plus, les congés pris par les salariés au cours de l’été ainsi que la difficulté de
rassembler les différents partenaires pour certains projets ont également retardé la mise en
place de certaines actions. Étant donné que les mois de mai et de juin étaient mes premiers
mois de stage, de façon simplifiée, lors de cette période j’ai identifié les actions et projets à
mettre en place, tandis que juillet et aout était la période où je souhaitais concrétiser la mise
en place des projets. De ce fait, il m’a été compliqué d’organiser des groupes de travail et des
échanges avec les agents CNR et les parties prenantes extérieurs, ce qui m’a fait prendre du
retard dans mes missions.

L’identification de ces limites permet toutefois de réfléchir à une amélioration du

fonctionnement de la DTHR afin d’optimiser la gestion de projet.

III.2. Analyse critique des résultats produits

III.2.1. Mission RSE

En ce qui concerne la mission de mise à jour et d’enrichissement du plan d’action, j’ai

pu identifier plusieurs freins, leviers et limites lié à la mise en place des projets. Plusieurs
facteurs vont exercer une influence sur la réalisation des actions. Tout d’abord, il y a
l’obligation réglementaire. C’est le cas pour l’action de « recours à des associations de
réinsertion (EA et ESAT) » avec l’obligation d’emploi de 6% de travailleurs handicapés, qui est
déjà atteinte. Ces obligations réglementaires concernent également la lutte contre les espèces
invasives comme l’ambroisie, ou le sujet de l’efficacité énergétique. Ainsi, ces différentes
thématiques comprennent des actions phares et récurrentes que CNR met en œuvre, comme
des campagnes d’éradication de l’ambroisie, des audit énergétiques avec des actions de
réduction des consommations d’énergie. Toutefois, ces actions concernent toute la vallée du
Rhône et pas forcément le domaine concédé de la direction territoriale du Haut-Rhône. C’est
pour cette raison qu’il est nécessaire de mobiliser les différents acteurs pour déployer ces
actions à l’échelle de la DTHR.

Le coût des actions est évidemment un des facteurs principaux dans la réalisation
d’actions ou non. Par exemple, comme dit précédemment, des travaux de rénovations ont
lieu sur l’ensemble du domaine de CNR. Par ailleurs, ces actions se réalisent sur les
aménagements prioritaires. Ainsi, la rénovation du parc immobilier de la DTHR, qui se
compose de plusieurs dizaines de logements pour les salariés ne peut pas automatiquement
bénéficier d’une rénovation car la DTHR n’a pas de budget propre pour ces actions à l’échelle
du Haut-Rhône. C’est une problématique qui doit être engagée à l’échelle du siège. Les
contraintes budgétaires peuvent donc être un frein dans la mise en place d’actions.

Par la suite, un facteur de réalisation est la prise en considération des ressources

(budgétaires, humaines, matérielles). En effet, plusieurs actions à réaliser ont été identifiées,
notamment concernant le pôle Qualité Sécurité Environnement (QSE), toutefois le départ du
technicien/responsable environnement il y a quelques années a engendré une baisse
d’actions mises en place dans cette thématique. Ainsi l’inéquation entre le but et les moyens

22
est un critère à prendre en compte car sans les ressources nécessaires à la réalisation de
l’action, celle-ci ne pourrait pas être déployée.

En ce sens, la temporalité de l’action est également un critère à ne pas négliger. Un

exemple concret est la signature de la prolongation de concession du Rhône. Celle-ci permet
de s’engager dans des projets de long terme. De ce fait depuis quelques années, plusieurs
projets concernant la RSE ou non étaient en suspens en l’attente de celle-ci. Ainsi, le contexte
et donc la temporalité peuvent jouer sur la réalisation d’une action.

Par la suite, comme énoncé précédemment, le manque de mobilisation a été identifié

comme un frein. Une des raisons pouvant expliquer ce manque d’appropriation de la RSE par
les agents est le manque de communication interne à la DTHR. En effet, la communication est
relativement centralisée au niveau du siège, résultant d’une marge de manœuvre minime à
l’échelle des directions territoriales. Toutefois, développer un plan de communication à
l’échelle de la DTHR nécessiterait premièrement de ressources propres que la DT n’a pas, de
plus cela rajouterait de l’informations pas forcément utile alors qu’il existe déjà des bulletins
d’information réguliers qui font parfois références à l’actualité des directions territoriales.

Ainsi, il faudrait favoriser les échanges plus directs entre les agents afin de pouvoir
valoriser, les actions de développement durable. Actuellement, l’absence de lieux de
convivialité limite grandement ces échanges et les interactions de façon générale sans tenir
compte du fait de l’importance du télétravail. Sans communication, la transmission de
connaissances est caduque et la mise en place d’actions RSE est donc moins efficace.
Également, la plupart des actions étant très transversales, elles nécessitent un travail
collaboratif entre les différents services. De ce fait, la communication est d’autant plus
importante dans la mise en place de projets. Toutefois, au niveau externe, la direction
territoriale du Haut-Rhône profite de son ancrage territorial fort pour diffuser ses actualités
et ses engagements aux acteurs du territoire (EPIC, associations, riverains, presse). Cette
communication est réalisée notamment grâce aux missions du délégué territorial qui assure
cette fonction de relai d’informations et de valorisation des activités de CNR.

Ce qu’il est important de souligner c’est qu’une partie importante des actions RSE sont
liées de façon direct aux agents. Cela se décrit par une amélioration de leurs conditions de
travail (action de réaménagement des bureaux, création d’un espace de convivialité, mise à
disposition de vélos à assistance électrique, mise à disposition de composteurs etc.). Il est
donc dommage que la démarche de RSE à la DTHR ne soit pas bien appropriée par les agents
car ces actions visent directement l’augmentation de leur bien-être.

Le suivi est également un facteur primordial dans la réalisation d’une action. Il permet
d’évaluer l’évolution et les résultats de l’action. Ce suivi nécessite du temps afin d’identifier le
statut de l’action et d’ajuster les objectifs de celle-ci si elle n’a pas été réalisée dans le
calendrier prédéfini. Il faut donc déterminer des objectifs chiffrés et des moyens d’évaluation
avec également une personne qui se chargera de ce suivi pour s’assurer que les actions ont
bien été mise en œuvre. De ce fait, afin de simplifier la lecture de l’avancement des actions,
j’ai réalisé un tableur Excel, comme il existait pour les bilans des plans d’action développement
durable précédents afin de visualiser clairement le type d’action, le responsable, le
mécanisme de suivi etc.

23
III.2.2. Mission PCAET et projets de territoire

Concernant ma mission d’appui de CNR aux Plans climats et projets de territoire, tous
les objectifs n’ont pas pu être atteint à cause de l’accumulation de retard à la suite de
différentes raisons.

Dans un premier temps, les agendas chargés de mon maitre de stage, délégué
territorial ainsi que des différents élus et chargés de PCAET/PAT/CRTE ne nous ont pas permis
d’organiser des réunions de travail avec toutes les communautés de communes soutenues
par la CNR (une quinzaine). Au total, nous avons pu réaliser dix réunions avec dix
communautés de communes différentes. Ces projets de territoires étant transversaux, les
échanges nécessitaient parfois la présence de plusieurs responsables (PCAET, mobilité,
responsable PAT, développement économique etc.). Ainsi, la planification de réunion était
complexe afin de trouver une date compatible avec les agendas des personnes concernées.

Par la suite, le contexte particulier de CNR nous a contraint dans nos activités. En effet,
la prolongation de la concession du Rhône a été repoussée, ce processus engagé depuis 2013
était censé être finalisé pour le début de l’été, ce qui se fera finalement fin septembre. Cela a
donc empêcher CNR de contractualiser avec les territoires sur des projets de long terme.
Également, la prolongation de la concession est subordonnée avec la mise en place des plans
5 Rhône, nouveau format des Missions d’Intérêt Général. Ainsi, le cadre d’intervention des
P5R était encore en cours d’élaboration, ce qui a été un frein dans la présentation de celui-ci
avec les différentes communautés de communes. Pour donner un exemple concret, les
thématiques du P5R se sont étendues avec la prise en compte de l’agriculture, CNR voulant
être un acteur de la transition agro écologique. Ainsi, ces missions étant nouvelles, il n’existait
aucun cadre d’intervention préalables permettant de choisir les projets sur lesquels CNR peut
venir en appui. De ce fait, concernant les intercommunalités ayant pour but de mettre en
place des actions de cette thématique sur leur territoire, il était difficile pour CNR de se
positionner afin de leur confirmer que nous pourrons ou non leur fournir des ressources et
être partenaires pour ces projets. En effet, certaines modalités n’étaient pas encore définies ;
à quelle échelle CNR peut intervenir pour des projets d’agroécologie, sur les communes se
trouvant en bordure du fleuve ? à l’échelle de toute la communauté de communes ? Ce sont
des questions qui étaient alors en suspens, ne permettant pas clairement de se positionner
pour l’appui de projets et ainsi limitant l’élaboration de convention partenariale entre CNR et
les EPCI.

De plus, lors de la rencontre avec les communautés de communes, nous nous sommes
rendu compte que bon nombre avaient pris énormément de retard dans l’élaboration et le
lancement de leur PCAET. Ainsi, pour une majorité, 7 sur 10, leur plan d’action n’était pas
réalisé, pas complet ou pas validé. De ce fait, bien que CNR puisse être force de proposition,
il n’est pas possible de d’identifier sur quelles actions et quels projets il est possible d’apporter
des ressources si ces derniers n’ont pas été déterminés au préalable. Le contexte pandémique,
entrainant notamment le report des élections municipales est une des causes de ce retard.
Par ailleurs, la mauvaise compréhension de l’utilité des PCAET par les élus ou chargés de
mission peut aussi être une des causes de cette faible mobilisation. En effet, ces derniers le
voient comme un énième document demandé par l’état, qui fait suite à de nombreux
dispositifs pouvant regrouper parfois des thématiques et des objectifs similaires, comme
notamment la démarche TEPOS, Territoire à Énergie Positive, les contrats de ruralité, l’Agenda

24
21. Tous ces dispositifs s’articulant plus ou moins entre les autres et se superposant tendent
à créer une lecture floue et une mauvaise compréhension de la part des collectivités. Cela
résulte clairement en une baisse de mobilisation de leur part, résultant en la baisse de
dynamique collective et de mise en place d’actions.

De plus, bien que ce soient les communautés de communes qui soient responsables
de l’élaboration de ces documents, ces dernières ne sont pas obligées d’être les pilotes de
chaque action. La mise en place de projets de territoire comme les PCAET doit avant tout
permettre d’identifier et de mobiliser tous les acteurs d’un territoire dans la lutte aux
changements climatiques. Or, nombre d’EPCI font cette démarche de façon individuelle, bien
qu’elles affichent des objectifs de « co-construction », les acteurs du territoire sont en réalité
peu impliqués et les communautés de communes restent les principales pilotes des actions.

Ainsi, pour toutes ces raisons, il n’a pas été possible d’élaborer des conventions
d’objectifs avec les territoires et de contractualiser avec eux dès l’été 2021. Toutefois, ce
travail préliminaire mené tout au long du stage a été très utile et a permis de préparer la mise
en place de ces conventions partenariales. La présentation des thématiques d’interventions
de CNR aux EPCI a pu permettre d’encourager les collectivités à identifier des actions à mettre
en place et à contribuer à la création d’une dynamique collective sur le territoire pour
s’engager dans la transition écologique et énergétique.

III.3. Propositions de pistes de changement

La CNR est très avancée dans la démarche RSE de façon générale et par rapport à
maintes entreprises. Toutefois, le rôle des employés concernant la RSE n’est pas toujours bien
établis ou compris par les agents. Pour résumer, on peut relever plusieurs freins principaux au
déploiement de la RSE à l’échelle de la DTHR : le manque d’interaction entre les agents et donc
le manque d’échanges d’informations, le manque de temps des équipes, le manque de
mobilisation des employés ainsi que le manque d’animation du plan d’action RSE.

De ce fait, concernant chaque point, il est possible de trouver des changements qui
pourraient améliorer l’appropriation de la RSE chez les agents.
Tout d’abord, comme énoncé précédemment, le télétravail prolongé limite les
échanges et interactions. Une des solutions pour palier à ce problème serait la création de
canal en ligne via des plateformes comme Microsoft Teams ou Discord de type « pause-café »
où les employés pourraient échanger de façon informelle. De plus, ce manque d’interaction
qui se retrouve également au bureau en présentiel peut être solutionner par la mise en place
d’un espace de convivialité. C’est d’ailleurs justement une des actions sur lesquelles j’ai
travaillé durant mon stage. Après avoir identifié les besoins des agents il y a un an environ (par
un ancien stagiaire), il ressort que les salariés souhaiteraient avoir à disposition un endroit qui
leur permettrait à la fois de se relaxer et de se détendre tout en étant un espace de convivialité
chaleureux. Un cahier des charges a donc été réalisé afin d’exprimer le besoin d’un espace
modulable permettant de répondre à ces besoins.

Il existe également un réseau social pour la RSE à destination des salariés au sein de
CNR : Yammer. Il s’agissait d’une plateforme d’échanges, de partage et d’entraide avec un
recueil de bonnes pratiques pour faciliter le travail quotidien (télétravail ou sur site), mais
aussi d’astuces pour bien vivre le confinement, d’actions bénévoles (dans le respect des

25
consignes sanitaires), et d’initiatives solidaires et responsables. La communauté regroupe
près d’une centaine de membres et de nombreux lecteurs. Toutefois, ce réseau n’est pas
accessible aux stagiaires.

Par la suite, le manque de temps par les équipes évoqué plus tôt est dû en parti au
contexte de développement des activités de CNR avec la prolongation de la concession du
Rhône. L’augmentation de l’étendue du domaine concédé, l’essor de nouvelles thématiques
à prendre en compte (l’agroécologie), l’augmentation des ressources allouées aux missions
d’intérêt général, ainsi que les nouvelles demandes de travaux demandées par l’Etat
engendrent une charge de travail beaucoup plus importante pour les salariés, qui sont donc
très pris en cette période. De ce fait, il est prévu de recruter de nouvelles ressources, une fois
la prolongation de la concession officiellement signée. Ces ressources humaines permettront
de décharger les agents actuels et d’améliorer ainsi leurs conditions de travail, leur donnant
donc plus de temps à se consacrer à des missions qu’ils considèrent secondaires comme la
RSE.

Enfin, pour pallier le manque de mobilisation, je pense qu’il serait nécessaire qu’une
personne soit responsable à temps plein du développement durable à la direction territoriale
du Haut-Rhône. En effet, ces missions sont actuellement prises en charge par le délégué
territorial qui n’aura à terme plus le temps de s’en charger avec la prolongation de la
concession. Il devra en effet consacrer du temps sur les nouveaux secteurs du domaine
concédé afin de faire connaitre CNR. Une fois, le ou la responsable RSE/développement
durable, cette personne devrait déterminer des moyens pour animer la RSE en interne.
Actuellement, il existe un réseau RSE qui se compose d’un ou plusieurs correspondants RSE
de chaque direction de CNR, représentant au total 25 correspondants RSE pour tout CNR.
Actuellement, le problème de ce réseau est que le management RSE se fait majoritairement
au siège, de ce fait, les actions mettent du temps à atteindre les directions territoriales. Il
serait pertinent de décliner ce réseau à l’échelle de la DTHR, avec un correspondant RSE au
sein de chaque service. Cela permettrait d’avoir un relai d’information pour chaque pôle
d’activité. Il serait également nécessaire de développer l’information sur la mise en place
d’actions de CNR sur cette thématique à travers la réalisation de courtes réunions, l’envoie de
courriels, d’échanges informels, l’organisation de petits événements etc. Cela pourrait
permettre de créer une mouvance des agents en les gardant informés des actions RSE de la
DTHR.

III.4. Bilan des compétences acquises

Les principaux objectifs pédagogiques de ce stage ont été atteints, j’ai pu comprendre
le contexte et les méthodes du développement territorial dans le cadre d’une entreprise «
aménageur des territoires ». A travers les différentes missions accomplies, j’ai pu me rendre
compte des dimensions stratégiques, politiques, financières, techniques, juridiques
impliquées. Ainsi, mes compétences en stratégie de développement territorial acquises lors
de ma formation au DAE ont pu être mises en pratique. Ce qui m’a fait me rendre compte de
l’importance de plusieurs aspects de l’aménagement. Il ne suffit pas de définir les enjeux d’un
territoire et d’identifier les solutions à mettre en place afin de réaliser des projets de territoire.
La collaboration entre parties prenantes et l’implication citoyenne est primordial pour créer
une mouvance, ce qui s’est confirmé lors de la réalisation de mes missions.

26
 Par la suite, ce travail, nécessitant une vision systémique du territoire étant donné la
diversité des domaines abordés m’a permis de continuer de développer mes compétences
multidisciplinaires. Cette compétence défendue au travers les enseignements au sein du DAE
et de la Maitrise aménagement du territoire et développement régional au sein de
l’Université Laval a été un réel atout pour appréhender les projets nécessitant des
connaissances transverses. Ainsi, j’ai été à l’aise de travailler sur des plans comprenant
différentes thématiques comme l’énergie, la biodiversité, la mobilité, l’agriculture, les projets
de territoire.

Les notions théoriques acquises lors de ma formation en gestion de projet, de

développement durable, aménagement de milieux de vie durables ont également été très
utiles pour la réalisation de mes missions. La réalisation de mon stage de fin d’études m’a
permis de renforcer nombre de mes compétences professionnelles. En effet, grâce aux
nombreuses réunions avec les différentes parties prenantes, j’ai pu développer mes capacités
relationnelles et d’écoute ainsi que ma capacité à convaincre et à créer une dynamique de
groupe. Ainsi, l’organisation de groupes de travail ainsi que l’objectif d’établir des conventions
de partenariats avec les territoires m’a permis de renforcer mes capacités d’argumentation
pour mobiliser les parties prenantes pour la mise en place de projets contribuant à la
transition énergétique et écologique. J’ai ainsi pu développer ma force de proposition
cohérentes face aux enjeux du territoire. De plus, la réalisation de nombreux compte-rendu
de réunions a renforcé ma capacité de rédaction et de synthèse afin d’être en mesure par la
suite d’extraire et d'interpréter les données.

Également, le contexte particulier du fait de la pandémie a engendré une

réorganisation du travail, me forçant à travailler essentiellement à distance. Cela m’a permis
de développer mon adaptation et me perfectionner dans l’utilisation de nouveaux modes de
communication à distance (Teams, Miro, klaxoon…). La part importante de télétravail a
renforcé ma capacité de travailler en autonomie et m’a poussé à prendre des initiatives.

De plus, l’enrichissement du plan d’action RSE de la direction territoriale m’a permis

de continuer de développer ma compétence en gestion de projet polyvalents grâce à la
maîtrise des paramètres opérationnels des actions mises en place (qualité, coût, délais).

III.5. Projection dans un métier

Ayant un fort intérêt pour l’atténuation et l’adaptation aux changements climatiques,

ces missions ont été très enrichissantes car j’ai pu développer mes connaissances sur ce sujet
et contribuer au changement à mon échelle. Le sujet du développement durable
extrêmement vaste, ce qui permet d’agir sur toutes les thématiques de l’aménagement du
territoire et plus encore. En effet, la RSE va au-delà, puisque ce concept comprend aussi des
thématiques comme la qualité de vie au travail, le développement du capital humain, qui sont
des thématiques qui m’ont intéressées mais de moindre mesure.

Bien que j’aie apprécié les missions du stage qui permettaient de superviser une
diversité de projets, ce qui m’a permis d’être polyvalente, j’aurais préféré gérer un projet
d’une grosse ampleur. En effet, l’enrichissement du plan d’action RSE concernaient de

27
nombreuses thématiques dont certaines n’étaient pas forcément de mon domaine de
prédilection, comme la sécurité et la qualité pour l’environnement industriel. De plus, bien
que le but soit à chaque fois l’amélioration des pratiques dans un objectif de développement
durable, il n’y avait pas de cohérence globale. Les finalités et ampleurs des projets étaient
extrêmement variables, allant de l’organisation de la journée du patrimoine au projet de
conversion des huiles pour les groupes et chaines des usines hydroélectriques de CNR. Ainsi,
les missions de gestion de projet ont été très diversifiées mais s’éloignaient un peu parfois du
domaine de l’aménagement du territoire, ce qui m’a manqué.

Ainsi, à l’avenir, je souhaite travailler pour la mise en place d’un projet cohérent
d’aménagement qui contribuera à la création de milieux de vie durables. J’envisage de
m’installer au Canada dès début octobre 2021 en visant des emplois, comme celui de
conseillère en environnement et aménagement, de professionnelle en changements
climatiques afin d’accompagner les villes dans la prise de décisions pour le développement de
territoires résilients. C’est un point que j’ai pu aborder au cours du stage notamment du fait
de l’appui de CNR aux PCAET du territoire. Toutefois, j’aurais plus souhaité développer l’aspect
conception de projets de territoire.

Je souhaite donc continuer de travailler et d’œuvrer dans le domaine de la planification

territoriale tout en ayant des moyens d’action concrets.

28
Conclusion

Grâce à ce stage de fin d’études au sein de la Compagnie

Nationale du Rhône, j’ai pu découvrir le fonctionnement et les
attentes d’une entreprise aménageur des territoires à l’échelle de
la vallée du Rhône. Mon sujet de stage sur la responsabilité
d’entreprise et l’appui aux projets de territoires m’a permis
d’approfondir mes connaissances en planification territoriale et
développement durable des activités d’une entreprise, tout en me
faisant prendre part à des réflexions sur les enjeux
environnementaux, économiques et sociaux. Ces missions m’ont
permis de développer ma gestion de projet grâce à la maîtrise des
paramètres opérationnels des actions mises en place (qualité,
coût, délais).

Ainsi, je vais terminer ce stage riche de nouvelles

connaissances et ressources qui me seront utiles pour mes
prochaines expériences professionnelles. Je tiens à remercier
vivement Dimitri COULON, qui m’a accompagné et encadré tout
au long du stage.

Figure 13 : Photo du Rhône

29
Bibliographie
Qu’est-ce que la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ? (2020). economie.gouv.fr.
https://www.economie.gouv.fr/entreprises/responsabilite-societale-entreprises-rse

Définition - Développement durable | Insee. (2016). INSEE.

https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1644fi

Raphael Yende. COURS DE METHODES DE CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES. Licence.

Congo-Kinshasa. 2019, 90p. cel-02004689

Le cadre réglementaire du projet de territoire. (2014). CNFPT. https://www.cnfpt.fr/s-

informer/bouquets-ressources/cadre-reglementaire-du-projet-territoire

RÉ ; Daction, L. (2019, 11 février). Management transversal : qu’est ce que c’est ? JDN.

https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1204946-management-
transversal-qu-est-ce-que-c-est/

ADCF. (2014). LES PROJETS DE TERRITOIRE DES COMMUNAUTÉS.

https://www.adcf.org/files/Public--publications/ADCF-EtudeProjetTerritoire-150312-
web.pdf

Grace Darlene Inkabaganba. (2020). La cohabitation entre les méthodes agiles et

traditionnelles. Mémoire Maitrise en gestion de projet, Université du Québec à Trois-Rivières.
Published. http://depot-e.uqtr.ca/id/eprint/9561/1/eprint9561.pdf

CEREG Bureau d’études. (2019, avril). PROLONGATION DE LA CONCESSION DU RHÔNE

DOSSIER DE CONCERTATION.
https://www.ecologie.gouv.fr/sites/default/files/Prolongation%20concession%20Rh├┤
ne%20dossier%20de%20concertation.pdf

CNR | L'énergie au cœur des territoires. (2021, 30 juillet). CNR. https://www.cnr.tm.fr/

30
Signification des sigles et acronymes
CNR : Compagnie Nationale du Rhône

CRTE : Contrat de Transition et de Relance Ecologique

DTHR : Direction Territoriale du Haut-Rhône

EA : Entreprise Adaptée

EPCI : Etablissement Public de Coopération Intercommunale

ESAT : Etablissement et Service d’Aide par le Travail

PAAT : Projet Agricole Alimentaire Territorial

PCAET : Plan Climat Air Energie du Territoire

RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Glossaire
Concession : Le contrat de concession est un mode de gestion à disposition des personnes
publiques. Le concédant (l’État dans le cadre de la concession du Rhône) confie à un tiers (le
concessionnaire) la gestion d’un service ou la construction d’un ouvrage. Le concessionnaire
exploite les ouvrages ou les services à ses risques et périls, afin d’assurer sa rémunération. Les
ouvrages réalisés sont la propriété de l’État

31
 35 allée Ferdinand de Lesseps
37200 Tours

Jeanne Wurmser
2021
Chargée de mission Responsabilité Sociétale de l’Entreprise et
projets de territoire
Dans le cadre de mon programme en école d’ingénieur en aménagement et environnement, j’ai été amené
à réaliser mon stage de fin d’études à la compagnie nationale du Rhône. Cette entreprise, producteur
d’énergies renouvelables et aménageur des territoires traversés par le Rhône porte dans ses gènes le
développement durable. La responsabilité sociale de l’entreprise, socle du modèle industriel d’intérêt général
de CNR a été le cœur de mes missions. Par la planification et la gestion de projets, j’ai été amené à contribuer
à l’amélioration des pratiques et des activités de l’entreprise en faveur d’un développement économique
viable, respectueux de l’environnement et socialement équitable. Les actions mises en place et planifiées
permettent de prendre part à la transition écologique tout en plaçant l’humain au cœur de l’entreprise.
Mots clés : gestion de projet, développement durable, responsabilité sociétale de l’entreprise,
transition écologique

During the final year of my engineering studies in urban planning and environment, I did an internship at the
Compagnie Nationale du Rhône (CNR). With sustainable development at its core, CNR supplies renewable
energy as well as is involved in territorial development of regions along the Rhône River. Corporate social
responsibility, the foundation of CNR’s industrial model of general interest, has been at the heart of my
missions during my internship. Throughout the planning and management of projects, I was able to contribute
to the improvement of the practices and activities of CNR, developing an environmentally conscious and
socially equitable economy. The implemented and planned actions make it possible to take part in the
ecological transition while keeping a human-centered approach.

Key words: project management, sustainable development, corporate social responsibility,

ecological transition

CNR :
Siège social
2 rue André Bonin, 69 316 Lyon

Tuteur entreprise : Tuteur académique :

Dimitri Coulon Céline Tangay
Délégué territorial

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Annexes
Voici quelques fiches actions (3 sur 30) du plan d’action RSE de la DTHR 2021. Le stage au
sein de la CNR finissant le 30 septembre 2021, le fond et la forme sont voués à évoluer
légèrement.

33
34
: Exemple de fiches action

Annexe 1 : Fiches action du plan d’action RSE:

35
Annexe 2 : Historique de CNR

36
Annexe 3 : Organigramme de la DTHR
37
Annexe 4 : Organigramme de la CNR
38
Annexe 5 : ébauche de modèle de convention de partenariat pour l’appui de CNR à un projet de territoire

39
Annexe 6 : énoncé des actions du plan d’action RSE de la DTHR

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