Ecole Nationale des Sciences Appliquées-

M : Industrie Intelligente et Technologie Numérique-

M I2TN

M : Industrie Intelligente et Technologie Numérique-

M I2TN
Analyse de l’avariée transformatrice
HTA/BT et proposition d’un plan d’action

Analyse de l’avariéeRéalisé
transformatrice
au sein de HTA/BT
L'Office National de
et proposition d’un plan d’action
l'Électricité

Encadré par :
Effectué par :
M. AIT HADDOU Youssef
ZINELABIDINE Ouijdane

Encadré par :

M. AIT HADDOU Youssef

Effectué par : Année universitaire : 2022-2023
ZINELABIDINE Ouijdane

Année universitaire : 2022-2023

VOS COMMENTAIRE

2
 Remerciements
Avant d’entamer ce rapport, Je tiens à exprimer mes chaleureux

remerciements à toutes les personnes qui viennent m’aider pour réaliser ce travail

Ce travail ne serait pas celui présenté dans ce rapport sans la contribution

de nombreuses personnes que je tiens à remercier.

Je tiens à exprimer ma grande considération à Mr. AIT HADDOU Youssef :

directeur de service équipements a ONEE Rabat, pour avoir dirigé mon travail et

m’encadrer durant toute la période du stage. Je le remercie pour sa présence, et sa

disponibilité, pour le temps qu’il m’a consacré tout au long de cette période,

sachant répondre à toutes mes interrogations.

Je veux exprimer mes sincères gratitudes envers mon encadrant à ENSA

Kénitra : Mr. OUADI, pour sa disponibilité continue, pour ses conseils précieux et

recommandations qu’ils nous ont prodigués durant toute la période du stage.

Je tiens à remercier toute personne qui a participé de près ou de loin dans la

réalisation de ce projet, à savoir tous nos collègues de stage.

3
Table des matières
Analyse de l’avariée transformatrice HTA/BT et proposition d’un plan d’action ......... 1

Remerciements ............................................................................................................... 3

Chapitre I : Présentation de l’entreprise et contexte général du projet ........................ 7

I.1. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................... 8

I.1.1. Généralité : ................................................................................................. 8

I.1.2. Organigramme de ONEE ........................................................................... 8

I.1.3. Domaines d’activité de l’entreprise ......................................................... 37

I.1.4. La Direction régionale de Distribution de Rabat : DR02 .......................... 9

I.2. Descriptif du projet et Cahier des charges ................................................... 15

I.2.1. Descriptif du projet .................................................................................. 15

I.2.2. Cadrage du problème ............................................................................... 15

I.3. Cahier de charge .......................................................................................... 16

I.3.1. SUJET ...................................................................................................... 16

I.3.2. Problématique .......................................................................................... 16

I.3.3. Objectifs et besoins exprimés .................................................................. 17

Chapitre II : Etude de l’existant et diagnostic de l’état actuel ................................... 21

II.1. Introduction .............................................................................................. 22

II.2. Définir ...................................................................................................... 23

II.3. Mesurer .................................................................................................... 27

II.4. Analyser ................................................................................................... 31

II.4.2. Analyse fonctionnelle des transformateurs ............................................. 35

Chapitre III : Mise en place d’un plan d’action.......................................................... 36

III.1. Introduction .............................................................................................. 39

4
III.2. Elaboration du plan d’action .................................................................... 39

III.2.1. Introduction ............................................................................................ 39

III.2.2. Définition de la méthode PDCA ............................................................ 39

III.2.2.1. Mise en place de la méthode PDCA ................................................... 40

5
 Liste des figures 1

Figure 1: ONEE ......................................................................................................................... 8

Figure 2:Organigramme de ONEE ............................................................................................ 8

Figure 6: Direction régionale de distribution de Rabat .............................................................. 9

Figure 7: les provinces de la DRR ........................................................................................... 10

Figure 8:Infrastructure réseau distribution............................................................................... 12

Figure 9:Organigramme de la Division Technique Distribution.............................................. 13

Figure 10:diagramme bête à corne ........................................................................................... 17

Figure 11:Expression du besoin sujet (bête à corne) ............................................................... 18

Figure 13: schéma de transformateur H61 ............................................................................... 35

Figure 12: transformateur H61................................................................................................. 35

Figure 3: Parc de production électrique de l’ONEE ................................................................ 37

Figure 4:Ligne à haute tension ................................................................................................. 38

Figure 5: post de distribution ................................................................................................... 38

6
Chapitre I : Présentation de l’entreprise
et contexte général du projet

7
 I.1. Présentation de l’organisme d’accueil

I.1.1. Généralité :

ONEE Maroc" fait référence à l'Office National de

l'Electricité et de l'Eau Potable du Maroc, qui est
l'entreprise publique chargée de la production, de la
distribution et de la commercialisation de l'électricité ainsi
que de la gestion de l'eau potable au Maroc. Fondée en
2010 suite à la fusion de deux entreprises distinctes (ONE
Figure 1: ONEE pour l'électricité et ONEP pour l'eau), ONEE
Maroc joue un rôle essentiel dans le développement et la gestion des infrastructures
énergétiques et hydrauliques du pays.

I.1.2. Organigramme de ONEE

L'organigramme présenté dans ce rapport représente la structure organisationnelle de

l'ONEE où j'ai effectué mon stage. Cet organigramme vise à illustrer la hiérarchie et la
répartition des différentes fonctions au sein de l'entreprise :

Figure 2:Organigramme de ONEE

8
 I.1.3. La Direction régionale de Distribution de Rabat :
DR02
La région de Rabat-Salé-
Kenitra compte près de 4,58 millions
d’habitants (2014) soit 13,5% de la
population du Royaume dont 30%
vivent en milieu rural et 70% en milieu
urbain. La région s’étend sur une
superficie de 18 194 km² et affiche une
densité de 252 habitants par km². La
région est composée de trois
préfectures Rabat, Salé et Skhirat –

Figure 3: Direction régionale de distribution de Rabat

Témara et de quatre provinces Kenitra,
Khemisset, Sidi Kacem et Sidi Slimane.
La région produit 16,9 % du PIB du Maroc et représente la principale région économique après
celle de Casablanca

Elle dispose de potentialités économiques importantes, notamment dans les secteurs

secondaire et tertiaire. Ce dernier crée plus de 68% de la richesse, tandis que le secondaire et
le primaire ne participent qu’en raison de 16 % chacun. Quelques caractéristiques économiques
de la région :

• La région concentre en 2013, près de 10% du total des établissements industriels au

niveau national, 5% de la production industrielle nationale, 5% des investissements industriels
globaux et 7% du total des exportations nationales réalisées par les industries de transformation.

• Le secteur agricole constitue le principal moteur de l’économie de la région en

détenant 12% de la surface agricole utile du pays (1.019.369 ha).

• Parallèlement à l’agriculture, la majorité des paysans pratiquent l’élevage (8% du

nombre de têtes total à l’échelle nationale).

• Pour ce qui est de la pêche maritime, la région produit 1% en quantité et 2% en valeur

par rapport à celle nationale.

9
 • La région est riche en carrières, avec une nette prédominance de la province de
Khemisset qui abrite 55% des carrières.

• L’artisanat demeure parmi les principaux secteurs créateurs d’emplois de la région

contribuant à hauteur de 7% au chiffre d’affaires national en 2013.

La Direction régionale Distribution Rabat assure la distribution d’énergie électrique

au niveau de 97 communes de la région de Rabat-Salé-Kenitra dont 13 urbaines et 84 rurales.
Elle intervient au niveau de 4 Provinces et 2 Préfectures :

Tableau 1: les préfecture et provinces de la DRR

Communes à caractère
Préfectures/Provinces Communes à caractère urbaine
rurale

Préfecture Skhirate -Temara 1 3

Préfecture Salé - 1

Province Khemisset 4 30

Province Kenitra 1 17

Province Sidi Kacem 5 24

Province Sidi Slimane 2 9

Total 13 84

Figure 4: les provinces de la DRR

10
 I.1.3.1. Structure organisationnelle des DP :

Le découpage organisationnel de la Direction Régionale comprend :

- 3 Directions Provinciales :

✓ DP Rabat ;

✓ DP Kenitra ;

✓ DP Sidi Kacem.

- 3 Services Exploitation Distribution

- 4 Agences de Services Provinciales

- 14 Agences de Services

I.1.3.2. Infrastructure réseau distribution

La Direction Régionale Distribution Rabat gère un réseau de distribution constitué de

18 postes de transformation HTB/HTA, 7 049 km des lignes HTA dont 724 km des lignes HTA
souterraines et 6 325 postes de transformation HTA/BT.

Tableau 2:Infrastructure réseau distribution

Nombre Longueur Réseau HTA

Puissance Postes ONED Postes Clients
Postes des (Km) Lignes
DP Installée
Source départs PI PI BT
en MVA Aérien Souterrain Total Nombre Nombre
HTA (MVA) (MVA)
1
Kenitra 6 380 35 1 288 91 670 113 762 286 5 531
379
3 19
Rabat 7 250 40 2 743 522 1 794 395 826 194
265 853
2
Sidi Kacem 5 210 23 2 293 112 1 001 154 726 177 8 725
405
7 34
Total 18 840 98 6 325 724 3 465 662 2 314 657
049 108

11
 Figure 5:Infrastructure réseau distribution

I.1.3.3. Les différents services de la Division Technique

Distribution

La division technique joue un rôle crucial dans la planification et le suivi des travaux
de développement et d'aménagement des infrastructures de distribution de la Direction

Régionale de Distribution. Son objectif est de garantir que ces travaux sont réalisés
conformément aux normes en vigueur, dans le but de répondre à la demande croissante en
énergie électrique et d'assurer une alimentation de qualité, tout en optimisant les coûts, les
délais et la sécurité.

En outre, la division technique fournit un soutien technique et des conseils aux

Directions Provinciales de Distribution, en proposant des solutions pour améliorer et
optimiser la qualité de l'alimentation électrique, ainsi que pour assurer la maîtrise des
équipements et des infrastructures de distribution.

12
 Figure 6:Organigramme de la Division Technique Distribution

I.1.3.4. Présentation du département d’accueils

Le service équipement est responsable des missions suivantes :

• Assurer la mise en œuvre de la politique de normalisation des équipements et des

ouvrages. Distribution au niveau de la Direction Régionale Distribution et veiller à son
amélioration continue.

• Assurer l'accompagnement des entités opérationnelles en termes de maîtrise des

équipements et d'ouvrages de distribution, pour une performance durable et une meilleure
fiabilité.

Voici un aperçu des attributions qui ont été définies pour ce service :

• Analyser et assurer le suivi du comportement des équipements de distribution en

exploitation, sur la base des rapports d'analyses d'incidents, des anomalies constatées et des
rapports de contrôle de l'état des transformateurs HTB/HTA.

• Animer des réunions systématiques avec les Services Exploitation Distribution et les

Agences de Services Provinciales/Agence de Services pour recueillir les anomalies

relevées liées au comportement des équipements et des ouvrages en exploitation, proposer les
solutions appropriées et mettre en œuvre un plan d'action pour y remédier.

• Assurer l’analyse des incidents techniques et la défaillance du matériel et

équipements en exploitation et assurer la remontée aux Divisions Études et Analyses
(DI/CDI/EA) et

13
 Normalisation et Études (DR/DAM/NE), des non conformités liées aux
dimensionnement et réalisation des ouvrages et équipements et des propositions
d'amélioration des spécifications techniques correspondantes.

• Élaborer les propositions liées aux spécifications techniques des équipements

distribution et à leur comportement en exploitation, servant à alimenter DI/CDI/EA et
DR/DAM/NE pour améliorer le système d'agrément.

• Participer aux commissions d'agrément de matériel électrique et d'entreprises.

Participer à l'élaboration des spécifications techniques des équipements de distribution

à fort enjeu en liaison avec DI/CDI/EA et DR/DAM/NE.

• Élaborer et faire valider les hypothèses de dimensionnement des ouvrages

distribution situés dans le territoire de la Direction Régionale Distribution (température, lits
d'oueds, zones ventées, givrables, sismiques, au bord de mer, etc.) et veiller à leur respect
dans les études et réalisations.

• Veiller au contrôle de la conformité des équipements et des ouvrages par rapport aux
spécifications techniques et aux hypothèses de dimensionnement spécifique à chaque région.

• Contribuer à l'élaboration de la politique de maintenance de la Direction Régionale

Distribution en liaison avec les Directions Provinciales Distribution, à travers la

capitalisation du retour d'expérience en matière d'actions de maintenance à généraliser.

14
 I.2. Descriptif du projet et Cahier des charges

I.2.1. Descriptif du projet

Face à la montée en cadence pour ONEE et l’intégration de nouveaux projets,

l’amélioration de la performance des transformateurs en termes de coûts, productivité,
réactivité et qualité est d’une importance majeure. Afin d’y arriver, l’amélioration des
indicateurs de performance

I.2.2. Cadrage du problème

Ce projet s’inscrit dans le cadre d’analyser les avariée des transformateur et l’amélioration
de ses performances, précisément les transformateurs HTA/BT, pour augmenter la productivité

Pour mettre le point sur le problème exigeant ce projet, nous allons procéder la définition
par une méthode qui s’appelle : QQCOQP.

I.2.2.1. Méthode QQCOQP

C’est une technique qui permet de définir un problème. Le poser clairement consiste
préciser de quoi il s’agit et en quoi le sujet propose est un problème. Pour cela, il est fait appel
à la méthode QQOQCP qui consiste à répondre aux questions génériques suivantes :

- Q : En Quoi consiste le problème ?

- Q : Qui est gêné par le problème ? Qui est le demandeur de l’étude ?

- O : Où cela se passe-t-il ?

- Q : Quand cela arrive-t-il ?

- C : Comment comptez-vous vous organiser ?

- P : Pourquoi est-ce un problème ?

15
 I.2.2.2. Application de la méthode

QUI Direction Régionale Distribution Rabat (ONEE)

QUOI La mise en place du plan d’action de maintenance

OU Service équipements

QUAND De 1/08/2023 jusqu’au 30/08/2023.

Les méthodes, les moyens,

COMMENT

POURQUOI Pour éliminer les pannes des transformateurs

I.3. Cahier de charge

I.3.1. SUJET

<<Analyse de l’avariée transformatrice HTA/BT et proposition

d’un plan d’action>>

I.3.2. Problématique

Le problème de mon présent travail consiste à améliorer la productivité de Direction

Régionale Distribution Rabat (ONEE) afin d’assurer :

✓ Une diminution des temps d’arrêt machine ;

✓ Une maitrise de la maintenance ;

✓ Minimisation des temps d’intervention de service maintenance ;

✓ Avoir une réactivité au sein du département Maintenance.

16
 I.3.3. Objectifs et besoins exprimés

En vue d’atteindre la performance de DR02 et avoir une productivité améliorée au sein

de site de distribution, il nous est demandé d’analyse les avariée transformatrices pour éliminer
les pannes

Nous présentons les besoins attendus par le diagramme de bête à corne.

I.3.3.1. Le diagramme de bête à corne

Cet outil a pour objectif de représenter graphiquement l'expression du besoin du client (ou
utilisateur) à travers 3 questions simples autour du sujet étudié :

Figure 7:diagramme bête à corne

17
 I.3.3.2. Application de la méthode

Figure 8:Expression du besoin sujet (bête à corne)

I.3.3.3. Planning du projet

Durant mon stage j’ai suivi une chronologie rédigée dans un diagramme de GANTT

18
19
20
Chapitre II : Etude de l’existant et
diagnostic de l’état actuel

21
II.1. Introduction
Pour déterminer l’état actuel des transformateurs et des installations et proposer des

améliorations, j’ai mené une analyse des données statistiques relatives aux états des transformateur ,

je cherche par ces analyses à relever les liens existants entre les différents paramètres et à en tirer

des informations statistiques qui permettent de décrire de façon succincte les principaux facteurs

qui causent des arrêts non programmés et donc interrompre la production, je commencerai cette

partie par une présentation des outils que je vais utiliser pour réussir mon étude.

I.3.3.4. Présentation de la démarche DMIC

Je vais utiliser la démarche DMAIC qui peut être décrite comme étant un processus
structuré de résolution des problèmes qui se fonde sur des données. En d’autres termes, il s’agit
d’un processus permettant de réaliser des activités spécifiques dans un ordre spécifique en se basant
sur des données recueillies à chaque phase afin d’étayer les décisions, tout en veillant à ce que les
solutions mises en place éliminent la cause du problème à résoudre.

La méthode DMAIC est scindée en 5 étapes permettant de réduire la variabilité d’processus

pour augmenter la satisfaction client :

• Définir : Cette étape permet de définir le problème à résoudre, le périmètre du processus

à améliorer et le problème à résoudre …

• Mesurer : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer

objectivement la performance du processus.

• Analyser : Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de dysfonctionnement du

processus et les sources d'améliorations.

• Améliorer / Innover : Cette étape consiste à mettre en place des solutions capables de
résoudre le problème.

• Contrôler : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de mesurer les
progrès réalisés à l’aide des actions d’amélioration.

22
II.2. Définir
I.3.3.5. Présentation du projet

Dans le cadre de sa politique de progrès, ONEE cherche continuellement à améliorer

sa rentabilité, Pour renforcer ses capacités à cet égard et atteindre ses objectifs, ONEE vise
toujours à développer sa productivité ainsi que la qualité de ses services en adaptant une
stratégie d’amélioration continue et de réduction des coûts. L’un des chemins pour prendre un
avantage concurrentiel, accroître la satisfaction de ses clients. C’est dans ce cadre que s’inscrit
ce projet qui porte sur « Analyse des avariée transformatrice et proposition d’un plan d’action
». Ma mission sera d’analyser les avariée, mettre en place des solutions, des actions
d’amélioration adéquates, et de mettre en œuvre des contre-mesures pour éviter les causes
racines des problèmes qui resurgissent dans l’optique d’augmenter la productivité et diminuer
les pannes.

Travail à effectuer

Donc nous devons diminuer au maximum les avariée des transformateurs. Pour arriver aux
objectifs du projet, mon étude doit comporter les étapes suivantes :
✓ La détermination des incidentes critique ;

✓ La détermination des types des incidentes présents dans ces transformateurs ;

✓ La détection des causes de ces avariée par l’outil Ishikawa ;

✓ L’analyse des problèmes ;

✓ La proposition des améliorations dans le processus ;

✓ Mise en place d’un plan d’action de maintenance ;

✓ Le contrôle des résultats d’amélioration.

Les outils adoptés au niveau du projet :

Pour remédier à la problématique, nous proposons des méthodes de résolution et

d’amélioration. Ces outils sont les suivants :

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

Diagramme de Pareto

PDCA

23
 I.3.3.6. Définition et Mesure des indicateurs de Performance de
département d’accueil

La Direction régionale de Distribution de Rabat contrôlé ses activités à travers plusieurs

indicateurs de performances, parmi qui nous intéresse on trouve :

DMS : Système de gestion de Distribution (DMS) est une collection intelligente et

robuste d'applications de réseau de distribution basées sur le GIS qui améliorent les
performances des services publics d'électricité.

C’est un indicateur qui permet de réduit de manière proactive les pics de demande,
optimise les ressources du réseau tout en aidant les réseaux de distribution à fournir l'électricité
de manière plus efficace, fiable, sûre et économique.

DMS offre des capacités avancées d'aide à la décision pour un fonctionnement sûr et
fiable du réseau de distribution.

DMS fournit un environnement convivial et des fonctionnalités complètes pour

améliorer la gestion des réseaux de distribution radiaux ou en boucle de
moyenne et basse tension

IFS :

I.3.3.7. Mesure des indicateurs

Dans le paragraphe précédent nous avons présenté l’indicateurs DMS IFS le tableau
ci-dessous présentera l’évolution de ces indicateurs (DMS, IFS) durant l’année 2023.dans les
3 direction provinciale

Evolution DMS en 2023

Janvier Février Mars Avril

DP Kenitra 0:02:49 0:05:56 0:09:16 0:12:42

DP Rabat 0:05:16 0:02:19 0:01:36 0:07:21

DP S.K 0:03:46 0:01:33 0:08:02 0:18:34

DR Rabat 0:04:14 0:02:43 0:05:29 0:12:35

Tableau 3: évolution de DMS en 2023

24
 Evolution IFS en 2023

Janvier Février Mars Avril

DP Kenitra 0,04 0,10 0,18 0,21

DP Rabat 0,12 0,09 0,28 0,21

DP S.K 0,09 0,02 0,18 0,35

DR Rabat 0,10 0,07 0,22 0,26

Tableau 4: évolution de IFS en 2023

I.3.3.8. Etude des incidents critiques

Nous devrons définir laquelle des incidentes sera concernée par cette étude. Pour ce
faire, je devrai collecter le DMS des incidentes les plus critiques dans les 3 direction
provinciale a 2 années présidant sur lesquelles nous devrons agir

Poste CATEGORIE DE CAUSE DMS IFS

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:53 0,01
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:47 0,00
maintenance)

Technique
Poste ONED 0:00:29 0,00
(programme de maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:24 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:14 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:13 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:13 0,00
maintenance)

25
 Technique (programme de
Poste ONED 0:00:12 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:11 0,01
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:11 0,01
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:08 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:08 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:07 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:06 0,00
maintenance)

Technique (programme de
Poste ONED 0:00:06 0,01
maintenance)

I.3.3.9. Classification des incidents par typologie

Tableau 5:Classification des incident catégorie

CATEGORIE DE CAUSE Nb des incidentes DMS

Technique (programme de maintenance)

94 0:18:19
Intempérie
6 0:02:06
Poste MT/BT Client
1 0:02:04
Défaut interne 8 0:00:28
Défaut externe 7 0:00:04

26
II.3. Mesurer
I.3.3.10. Les incidente critiques des transformateurs

J’ai classé les incidents selon leur DMS à partir de l’analyse de Pareto, j’ai suivi les
démarches suivantes :

1. Collecter les incidents déjà existants.

2. Classer les données en catégories.

3. Calculer le total des données de chaque catégorie et déterminer les pourcentages

par rapport au total.

4. Classer ces pourcentages par valeur décroissantes.

5. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique.

6. Tracer la courbe des pourcentages cumulés.

7. Distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :

• Classe A : les pannes accumulant 80% de l’effet observé.

• Classe B : les pannes accumulant les 15% suivants.

• Classe C : les pannes accumulant les 5% restants

Nb des
CATEGORIE DE CAUSE DMS Cumule Pourcentage
incidentes

Technique (programme de maintenance)

94 0:18:19 0:18:19 80%
Intempérie
6 0:02:06 0:20:25 89%
Poste MT/BT Client
1 0:02:04 0:22:29 98%
Défaut interne 8 0:00:28 0:22:56 100%
Act de vandalisme 7 0:00:04 0:23:00 100%

27
 La figure ci-dessous présente les résultats obtenus

Remarque :

J’ai remarqué que les catégories des causes qui ont le plus des pannes sont :

Technique (programme de maintenance)

Poste MT/BT Client

Intempérie

Défaut interne

Act de vandalisme

Pour plus précisé notre étude nous fournit un exemple de tableau de données liées aux
incidents de transformateurs électriques. Pour analyser les avariée des transformateurs

28
Type SED Localité Matricule du poste Marque
Poste ONEED
H61 Rabat ELHAMMA SARIAA R2B-010-19D AFRIC TRANSFO
OULED AYAD à SIDI
H61 Sidi Kacem M’HAMMED CHELH 79739-02-B BELTRANSFO
OULED MSSELEM à
H61 Sidi Kacem BIR TALEB 85289-07G BELTRANSFO
H61 Rabat ONEED MILHA R2D-006-20D BELTRANSFO
LAMLAQIT à
H61 Sidi Kacem MSAADA 88137-12Y MAROC TRANSFO
JBABRA OULED
H61 Sidi Kacem ZIANE à KCEBIYA 83078-31-AH MAROC TRANSFO
NJAJAA OD IAICH à
H61 Sidi Kacem BAB TIOUKA 94087-12-M NEXANS
 État du circuit de mise à la terre des masses État du circuit de mise à la terre des parafoudres Cause de l
Bon Bon Défaut i
Bon Bon Défaut i
Bon Avec terre de masse Décharge atm
Bon Bon Coup de
Problème é
tat) Bon Avec terre de masse (Surinte
Problème é
Bon Avec terre de masse (Surinte

Bon Avec terre de masse Coup de

Date de fabrication Date de mise en service Date de dernière réparation Date et heure de l'incident Fusibles
2010 07/08/2023 à 11h20 Néant
2021 2021 Néant 06/06/2022 à 13h20 MT (Intact)
2021 01/12/2021 Néant 17/05/2023 à 23h00 Néant
2020 05/06/2023 à 7h10 Néant
2019 31/05/2019 Néant 13/08/2022 à 14h00 MT (Intact)
2020 2020 Néant 15/09/2022 à 09h10 MT (Intact)
2007 2007 Néant 12/09/2022 à 09h00 Néant

30
II.4. Analyser
I.3.3.11. Les facteurs d’échec potentiels

Nous avons effectué une étude analytique des avariée trouvées à l’aide de digramme
Ishikawa, afin d’identifier les problèmes des avariée critiques pour les transformateur
HTA/BT.

D’après l’analyse de Pareto on a classifié les plus catégorie des avariée critique alors
dans cette analyse on a concentré de trouver les causes racine

Alors les catégories qui on analyser sont :

Technique (programme de maintenance)

Poste MT/BT Client

Intempérie

Défaut interne

Act de vandalisme
 Programme de maintenance

Matériel
Main-d'œuvre

• Maintenance inadéquate des • Manque de compétences ou de

équipements de travail. formation adéquate du personnel de

maintenance.
• Utilisation d'outils défectueux
• Fatigue ou surcharge de travail des
ou non calibrés.
travailleurs.

• Équipements obsolètes ou mal • Mauvaise communication entre les

adaptés à la tâche de membres de l'équipe de Programme de
maintenance. maintenance.
maintenance

Cellule MT Avarié
• Procédures de maintenance
obsolètes ou inadaptées. Avarie TR

• Manque de documentation claire Avarié cellule préfabriquée

sur les méthodes de Avarie TR (fraudes massives)

maintenance.
3 Fusibles MT Avarié du PT
• Absence de suivi et d'évaluation ONED suite défaut du câble de liaison
des méthodes utilisées.
Amorçage cellules préfabriquées

Mesure
Méthodes
 Main-d'œuvre
Matériel

Localisation du
transformateur inappropriée
• Utilisation de matériaux de construction
de qualité médiocre Exposition aux
• Qualité des isolants éléments naturels

Intempérie

• Manque de dispositifs de
protection contre la foudre
• Contrôles de qualité
insuffisants Méthodes d'installation
inadéquates

Méthodes de maintenance
inadéquates

Mesure
33 Méthodes
 Main-d'œuvre
Matériel

Utilisation de matériaux de
construction vulnérables

Act de
vandalisme

Manque de dissuasion :
• Méthodes de sécurité
L'absence de mesures dissuasives, telles
inadéquates
que des clôtures de sécurité, des
caméras de surveillance • Méthodes de surveillance
insuffisantes

Mesure
34 Méthodes
 II.4.1. Analyse fonctionnelle des transformateurs

H61 : Distribution BT Puissance du transfo. Le Poste H61 s'utilise sur les réseaux

aériens HTA de distribution publique. Il comprend les équipements suivants, qui peuvent

aussi être fournis séparément : c transformateur H61, haut de poteau, jusqu'à 160 kVA c

disjoncteur BT sur poteau D 165 ou D 265.

Figure 10: transformateur H61 Figure 9: schéma de transformateur H61

Les composants de protection pour H61 :

Disjoncteur BT

Fusible MT

Éclateur

Parafoudre
Chapitre III : Mise en place d’un plan
d’action

36
 I.3.1. Domaines d’activité de l’entreprise

I.3.1.1. La production de l’électricité

Figure 11: Parc de production électrique de l’ONEE

En 2021, la puissance totale installée du parc de production électrique de l'Office est

10 968 MW.
Tableau 6:Puissance installée en MW sur chaque source

37
 I.3.1.2. Le transport de l’électricité

Opérateur du Système Électrique

National, l’ONEE exploite, entretient et
développe le réseau électrique Haute et Très
Haute Tension afin d’assurer, dans les
meilleures conditions de sécurité et
d’économie, le transport de l’énergie
électrique des centrales de production vers les
centres de consommation.

D'une longueur totale de 28 352 km à

Figure 12:Ligne à haute tension
fin 2021, le réseau de transport national est
interconnecté aux réseaux électriques espagnol et algérien, dans l'objectif de :

• Renforcer la fiabilité et la sécurité d'alimentation,

• Bénéficier de l'économie potentielle sur le prix de revient du kWh,

• Intégrer le marché électrique national dans un vaste marché euromaghrébin.

I.3.1.3. La distribution de l’électricité

La mission de service public de l’ONEE

dans le domaine de la distribution, repose sur un
double pilier : qualité de service, tant sur le plan
technique que commercial et satisfaction de la
clientèle.

Les réseaux de distribution d’électricité au

Maroc couvrent aussi bien les zones urbaines que
Figure 13: post de distribution
rurales. En tant que 1er distributeur d’électricité et
une présence sur tout le territoire avec 10

Directions Régionales de Distribution, l’ONEE assure un rôle capital dans le

développement socio-économique national.

38
III.1. Introduction
Après avoir réalisé les trois premières étapes de la démarche DMAIC qui m’a permis
d’identifier les pannes des machines critiques et leurs causes racines en se basant sur
l’analyse 5M. Je vais passer par la suite à l’analyse des données que j’ai présenté dans le
chapitre « étude de l’existant » pour pouvoir intervenir efficacement et améliorer le système
dans la 4ème étape de la démarche de fiabilisation.

III.2. Elaboration du plan d’action

III.2.1. Introduction

L’évaluation des défaillances est un outil d’aide à la décision. Moi et mon groupe de
travail avons identifié les défaillances à traiter en priorité et nous avons décidé des actions à
mener pour gérer le risque. L’efficacité du plan d’action décidé doit être mesurée
régulièrement afin d’assurer le pilotage de l’amélioration continue de la démarche. Différents
types d’actions étaient décidés dans le cadre du plan d’action, comme présenté ci-dessous :

o Actions préventives : on agit pour prévenir la défaillance avant qu’elle ne se

produise, pour l’empêcher de se produire. Ces actions sont planifiées. La période
d’application d’une action résulte de l’évaluation de la fréquence.

o Actions correctives : lorsque le problème n’est pas considéré comme critique, on

agit au moment où il se présente. L’action doit alors être la plus courte possible pour une
remise aux normes rapide.

o Actions amélioratives : il s’agit en général de modification de procédé ou de

modification technologique du moyen de production destinée à faire disparaître totalement le
problème. Le coût de ce type d’action n’est pas négligeable et on le traite comme un
investissement.

III.2.2. Définition de la méthode PDCA

Pour la mise en place d’un plan d’action, j’ai adopté un modèle qui s’appuie sur les
quatre étapes de la méthode PDCA.

La démarche PDCA permet de résoudre les problèmes d’une manière structurée en

commençant par une description du problème, puis en définissant les actions appropriées, les
évaluer ensuite et agir selon les résultats.

39
 La réalisation de cette mission se résume en 4 étapes-clés sous forme de PDCA :

❖ Phase Plan :

C’est la phase de planification. Durant cette phase on va planifier les actions qui

doivent être menées tout en garantissant un respect de l’environnement, des conditions de

travail des techniciens et des gens de production et aussi en conservant un objectif de maîtrise

des risques.

❖ Phase Do :

Cette phase a pour objectif de mettre en œuvre les actions préalablement planifiées.

❖ Phase Check :

Cette phase consiste à mesurer et vérifier l’efficacité des actions menées. Ainsi, ce

travail d’analyse permettra ensuite de valider ou non la solution étudiée, ou de l’ajuster.

❖ Phase Act :

Rechercher les points à améliorer tant que le niveau attendu n’est pas atteint et

reprendre les phases DO et CHECK.

III.2.2.1. Mise en place de la méthode PDCA

Les différentes étapes ont été réalisées sous forme d’un fichier Excel, pour lesquelles

l’entreprise a réservé un emplacement où il sera affiché pour le rendre visible à tous les

acteurs de l’entreprise

La figure ci-dessous présente un extrait du plan d’action :

40
 III.2.3. Réalisation d’une application GMAO
III.2.4.1 Définition de GMAO
Une GMAO est l’outil indispensable à tout service maintenance en charge de maintenir un
patrimoine constitué d’actifs de toute nature (bâtiments, outils de production, parc de matériels
roulants, infrastructures, etc…).
La GMAO permet au service maintenance de :
• Accroître l’efficacité de la maintenance curative
• Développer et organiser la maintenance préventive
• Optimiser les achats, les stocks et les budgets
• Historiser les interventions pour des analyses techniques et financières
• Mettre en place des procédures (normes ISO, audits, etc.)
Une GMAO permet d’augmenter la fiabilité et la disponibilité des actifs pour gagner en
efficacité, productivité et compétitivité.
44
45
 Conclusion générale

Dans un souci de gérer en amont le changement que ce soit au niveau des besoins, des
technologies, et des processus métier ou de l'organisation, notre mission consistait à la
participation et la mise en place d’un plan d’action, dont l’objectif d’améliorer les conditions
de travail, la performance des transformateur et la qualité de service électrique .
La démarche suivie visant la réalisation du projet en meilleurs conditions, a été divisé en
quatre volets principaux :
 La planification de ce projet à l’aide de plan Project qui nous a permis de le structurer en
plusieurs niveaux de détail, d’estimer sa durée et de visualiser les pourcentages d’avancement
des tâches ;

 Le diagnostic et l’étude des équipements critiques ;

 La réalisation de l’analyse ICHIKAWA des incidents critiques pour déterminer les

racines de pannes afin d’étudier l’analyse fonctionnel des équipements, et par conséquent
déterminer leurs pièces critiques et proposer un plan d’action ;

 La réalisation d’une application GMAO qui permet de planifier les actions préventives,
qui nous a permis de réaliser des gains et des bénéfices très importantes

 Améliorer la disponibilité et la fiabilité des transformateurs