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Support de Cours de TBL Et Mesure de Performance Logistique NEW (Réparé)
Support de Cours de TBL Et Mesure de Performance Logistique NEW (Réparé)
SUPPORT DE COURS DE :
TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE
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Support de cours de Tableau de bord et mesure de performance logistique
Plan du cours
PREMIERE PARTIE : CONTROLE DE GESTION
Chapitre 1 : introduction au contrôle de gestion
Chapitre 2 : mesure des performances logistiques
Chapitre 3 : distribution physique et analyse de l’écart sur le résultat
Chapitre 4 : opérations logistiques : contrôle et évaluation
Chapitre 5 : gestion budgétaire
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INTRODUCTION
Pour bien des personnes le contrôle de gestion est vu comme celui qui exerce un contrôle, une
vérification aboutissant à efficacité. De ce fait, il s’avère donc important de revenir sur le
concept de CDG. L’objectif de ce chapitre va dont lever le voile sur le concept très souvent
mal compris et confondu quelque fois à l’audit.
I) Historique et définition
1- Définition
La notion de contrôle de gestion née avec la révolution industrielle (19ème siècle). Ce faisant,
le CDG apparaissait réellement avec les recherches de Gantt, en 1915 sur les charges de
structure de la société général Motor en 1923 et des recherches de saint GOBAIN en 1935 sur
les structures par division. Le CDG se voit imposé dans l’entreprise lors de l’application de la
division du travail et de la répartition des tâches. Sa mise en place systématique pour contrôler
les activités de chaque fonction s’est avérée indispensable pour piloter l’entreprise vers
l’atteinte des objectifs prévus.
Dans sa forme initiale, le CDG à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la
comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises
américaines, européennes et internationales et avec pour principale caractéristique :
- Une mesure financière de performance (utilisation des ratios)
- L’existence des centres de responsabilité (division du travail)
- un processus de planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du
long terme au court terme
- Elaboration des objectifs : court terme, moyen terme et long terme
- La boucle du contrôle : le contrôle de gestion est vu comme un système de pilotage
s’articulant autour de 3 phases :
Prévisions : planification des objectifs moyens termes à chaque niveau de
responsabilité.
Réalisations : il s’agit de mesurer à intervalle régulier les résultats et les confrontés
aux prévisions afin de sortir les écarts.
Mesures correctives : il s’agit de l’analyse des écarts.
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au sein d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées par la même personne.
La différence essentielle entre audit et contrôle de gestion tient à la temporalité :
– l’audit est une mission ponctuelle ;
– le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.
Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une activité
autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités.
L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des
dirigeants.
3) Performance
Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire meilleure que ses
concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.
L’efficacité (traduction de l’anglais effectiveness) consiste pour une entreprise à obtenir des
résultats dans le cadre des objectifs définis.
L’efficience (traduction de l’anglais efficiency) correspond à la meilleure gestion possible des
moyens, des capacités en relation avec les résultats.
Il est possible de délimiter l’efficience avec les deux notions d’oisiveté et de gaspillage.
L’oisiveté est la non-utilisation des capacités de production qui engendre des coûts de
capacité. Le gaspillage est l’utilisation dégradée de capacités utiles qui pourraient produire
davantage et qui engendrent des coûts de fonctionnement.(1)
La performance oblige donc à une vision globale interdépendante de tous les paramètres
internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers
de la gestion.
En gestion, le terme de performance est défini comme l’association de l’efficacité et de
l’efficience. Ainsi l’efficience peut être définie comme le produit d’un rendement des
ressources utilisées (non-gaspillage) par un taux d’utilisation des ressources (non-oisiveté) :
efficience = non-gaspillage × non-oisiveté
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l’analyse de processus, les outils de gestion de la qualité… Le contrôle de gestion doit aussi
aider au pilotage des variables de la performance sociale demandée par les parties prenantes.
b) L’amélioration permanente de l’organisation
Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son
organisation comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être
une voie pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus
opérationnels et en processus supports pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont
pas rentables. Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à
mesurer les coûts de ces processus pour déterminer les marges et les leviers d’accroissement
possible de valeur ajoutée.
c) La prise en compte des risques
Dans le pilotage de la performance, gouvernement d’entreprise et risque deviennent
indissociables et il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur
ses parties prenantes en intégrant les risques liés.
3.2 Définition actuelle du contrôle de gestion
Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir deux
rôles :
– le pilotage de la performance ;
– le pilotage du changement.
■ Le contrôle de gestion pour piloter la performance
Deux fonctions :
– aider à piloter l’efficacité, c’est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un
ensemble de décisions et d’actions stratégiques (exemple : un tableau de bord pour
maîtriser la qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des concurrents) ;
– aider à piloter l’efficience, c’est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre les
objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier (ex. : un calcul d’écart
pour réduire un coût de production et atteindre un point mort).
Il serait restrictif d’associer le contrôle de gestion à la seule seconde fonction.
Ainsi par l’efficience et l’efficacité, le contrôle de gestion doit aider à piloter la
performance. H. Bouquin précise les fonctions du contrôle de gestion en tant que pilotage de
la performance par les trois verbes suivants :
– modéliser la complexité ;
– organiser la division du travail du management ;
– réguler les comportements.
Ainsi, le contrôle de gestion apparaît comme un processus articulant le long terme avec le
court terme, de la stratégie à l’exécution. C’est pourquoi, il apparaît deux fonctions
essentielles synthétiques et complémentaires du contrôle de gestion :
– informer les décideurs par des coûts, des indicateurs, des tableaux de bord, pour aider aux
décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ; mettre en relation les objectifs et les
ressources, gérer la performance par le couple valeur-coût ;
– aider à réguler les comportements des acteurs, à gérer le changement organisationnel, à
améliorer les processus de fonctionnement de la structure.
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Les charges directes sont les charges propres à un seul produit (matière première, main
d’œuvre).On distingue trois niveaux d’analyse pour chaque composant du coût direct du
produit : écart total, écart global, sous écart.
a) Ecart global
L’écart global : il est égal à la différence entre le coût constaté et coût préétabli adapté à la
production réelle.
L’écart global se calcul à partir du tableau de comparaison des coûts réels et des coûts
préétablis de la production réelle.
Tracer du tableau comparatif des coûts
Elément Coût réel Coût préétabli de la P° Ecart Global
s réelle
Qté PU Montan Qté PU Montant (-)fav (+)defav
t
CD
-MP
MOD
CI
Il se calcul et s’analyse en deux et en trois sous écart.
L’analyse de l’écart global en deux sous écart se fait à partir des formules suivantes :
Sur matière première on a :
E/Quantité (E/Q) = (Qr – Qp)Cup ; E/coût (E/C) = (Cur – Cup)Qr
EG = E/Q + E/C
Sur la main d’œuvre on a :
E/ Temps (E/T) = (Tr – Tp)taux horaire préétabli (thp)
E/taux horaire (E/th) = (thr – thp)Tr
EG = E/T + E/th
- Lorsque l’écart global EG > 0 on dira que l’écart est défavorable c’est-à-dire l’on a
dépensé plus que prévu.
- Lorsque EG < 0 on dira que l’écart est favorable c’est-à-dire l’on a dépensé moins
que prévu.
L’analyse de l’écart global en trois sous écart se fait à partir des formules suivantes :
Sur matière première
E/Quantité (E/Q) = (Qr – Qp)Cup ; E/coût (E/C) = (Cur – Cup)Qp
E/E = (Qr – Qp)(Cur – Cup)
EG = E/Q +E/C +E/E
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coût d’un centre d’activité pour chaque niveau d’activité possible (Activité Réelle, Activité
Normale, Activité Préétablie).
Le résultat global s’analyse comme la différence entre le chiffre d’affaire et le coût de revient.
R = CA – CR. Dans ce contexte, l’écart sur le résultat s’écrit :
E/R = Résultat réel – Résultat budgété. Cet écart peut être analysé en trois sous écarts :
écart sur marge sur Chiffre d’affaire (E/M/CA) ; écart sur coût de production (E/CP°) et écart
sur autres charges (E/AC)
a) Ecart sur marge sur chiffre d’affaire
Cet écart est calculé au niveau du service commercial.
E/M/CA = marge réelle – marge budgétée
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Il s’agit de mettre en évidence l’augmentation globale des quantités vendues par le calcul de
l’écart sur volume et de juger le respect de la composition des ventes prévues. L’écart sur
volume peut être analysé en deux sous écarts :
- Ecart sur volume global = (Qté totale réelle – Qté totale bugétée)prix moyen budgété
CA Budgété
Avec le prix moyen budgété =
Qté totale budgétée
Travail à faire :
1) Calculer l’écart global sur chiffre d’affaire.
2) Analyser l’écart sur chiffre d’affaire dans deux tableaux différents en :
a) Ecart sur prix.
b) Ecart sur volume.
c) Vérifier l’écart sur chiffre d’affaire.
3) Décomposer l’écart sur volume en :
a) Ecart sur volume global.
b) Ecart sur composition des ventes.
Vérifier l’égalité
Application 2
Le centre de profit de l’entreprise ARRO, dans le secteur de la distribution, pour une période
présente les informations budgétées suivantes :
Annexe 1
Le service analytique chargé du calcul des coûts et mesures des performances, fournit pour la
même période les informations ci-après (valeurs globales) :
Annexe 2
Sachant que le résultat s’analyse comme la différence entre un chiffre d’affaires et des coûts
de revient, on vous demande :
1) De présenter le compte de résultat global budgété.
2) D’établir le compte de résultat analytique global réel.
3) De calculer et analyser l’écart sur le résultat global en : Ecart sur marge de chiffre
d’affaires, écart sur coût de production, écart sur autres charges, vérifier
Application 3
La société ARMAND a compris la nécessité d’élargir son champ d’activité d’où la création
d’une de ses filiales : la société industrielle des sacheries. Spécialisées dans la fabrication
industrielle des sacs moulés en paille et en résines de synthèse, elle a décidé de créer une
nouvelle unité de production. Le terrain qui jouxte l’actuelle usine de la société des sacheries
est une friche industrielle. Cette entreprise anonyme fabrique et commercialise trois familles
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de sacs moulés en paille qu’elle désigne sous l’étiquette de produit A, B et C. pour le mois de
novembre, les charges proportionnelles aux quantités produites et vendues sont les suivantes :
Produits A B C
Quantités vendues 8000 5000 6000
Charges proportionnelles unitaires 20 25 30
Pour la même période, l’ensemble des charges de structures, c’est-à-dire indépendantes de la
production d’élève à 570 000 F
Hypothèse 1 : en vue de fixer les prix de vente de chacune de ses familles de produits,
l’entreprise cherche à déterminer ses coûts de revient. Elle souhaite faire ses calculs selon
trois modalités différentes et comparer les résultats obtenus.
Cas 1 : l’entreprise répartit les charges de structure proportionnellement aux quantités
produites et vendues de chaque produit.
Cas 2 : l’entreprise repartit les charges de structure au prorata des charges variables de chacun
des produits.
Cas 3 : l’entreprise répartit les charges de structure de façon égalitaire sur chacun des
produits.
Travail à faire :
1) Calculer le coût de revient d’une unité de produit dans chacun des cas envisagés.
2) Compte tenu d’une marge de 10% du coût de revient, fixer le prix de vente de chacun
des cas.
3) Proposer des critères de choix en faveur de chacune des hypothèses.
Hypothèse 2 : l’entreprise retient la répartition des charges de structure suivant les quantités
(cas 1) et suite à une concurrence plus intense que prévue, elle ne peut vendre les produits A,
B et C qu’aux prix respectifs de 55F, 65F et 57F. Les quantités restent conformes aux
prévisions.
Travail à faire :
1) Calculer les résultats obtenus par produit ainsi que le résultat de l’entreprise.
2) Commenter la rentabilité apparente des différents produits.
Hypothèse 3 : suite aux calculs précédents, l’entreprise décide de supprimer l’exploitation du
produit C. dans l’hypothèse où elle ne modifie pas les quantités produites et vendues des
produits A et B, elle désire étudier le bien-fondé de sa décision
Travail à faire :
1) Calculer les résultats par produit ainsi que le résultat de l’entreprise.
2) Commenter les résultats obtenus.
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Comme nous l’avons précisé dans les parties précédentes, nous savons que le contrôle de gestion a pour missions de
s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec
Efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation, à l’aide des processus et outils orientés pour
remonter les bonnes informations à la direction. Dans ce chapitre il sera question pour nous d’évaluer et de contrôler les
coûts liés aux opérations logistiques.
Ensemble des coûts qui affèrent à la gestion des flux (transport, stocks, informatiques,
prestations, frais de personnel, surfaces, équipement, …)
Charges : flux de valeurs constatés en comptabilité. Correspond à une prestation reçue en
contrepartie d'un décaissement (salaires, frais d'entretien, …)
Les coûts peuvent être de plusieurs natures. Bien qu'étant souvent très liés, nous allons les
segmenter en 3 catégories :
les coûts liés à la surface,
les coûts de manutention des produits,
les coûts de transport.
A/ La surface :
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La surface du point de vente est un critère important comme nous l'avons abordé lors des
précédents chapitres. En fonction de cet espace sera déterminée l'offre et la communication
mais aussi la notion de rotation des produits.
Le responsable du magasin ou la personne en charge de l'agencement devra prendre en
compte chaque mètre carré et s'assurer qu'ils sont utilisés de manière efficace.
Un point de vente vide va générer une perte de chiffre d'affaires et de notoriété. Au contraire,
une surface trop remplie pourra nuire à l'image de marque et une rotation des stocks lente, ce
qui est problématique pour les denrées périssables.
Le gestionnaire devra trouver un compromis entre ces deux extrêmes mais il dispose de deux
indicateurs importants :
le taux de remplissage : Pourcentage d'alvéoles occupées par rapport au nombre d'alvéoles
disponibles par type de produits.
Le CA/m2 : permet de vérifier l'adéquation entre les coûts de possession du stock et le
nombre de m2 de la surface.
B/ Coût de manutention :
Ils regroupent les frais du personnel, les frais fixes des matériels de manutention et les frais
variables, ainsi que les coûts de stockage.
Ces coûts sont directement liés à la surface du point de vente et de stockage. Plus les distances
sont longues plus le temps de réapprovisionnement sera long. D'où l'intérêt d'optimiser ces
surfaces si l'on souhaite réduire ce temps.
Les coûts logistiques/CA : Ce ratio permet de connaître le poids des opérations logistiques
dans votre CA. Si vous avez le détail des coûts par poste, vous pouvez identifier les
opérations coûteuses et étudier de meilleures façons de travailler.
Le taux d'utilisation des équipements : il permet de mesurer la bonne utilisation des matériaux
de manutention. Cet indicateur est souvent bon car, les coûts de location ou d'acquisition étant
très élevés, tout responsable se doit d'utiliser au maximum chaque engin. Si un engin est sous
exploité, il vaudra mieux s'en séparer et effectuer de la location coup par coup. Un engin
surexploité n'est pas non plus une bonne solution, ce dernier s'usera beaucoup plus vite et
engendrera des frais de maintenance important.
En fonction des incoterms choisis avec vos fournisseurs, les coûts de transports pourront être
directement à votre charge.
Dans ce cas il est préférable d'être en contrat avec plusieurs transporteurs. Chacun étant
spécialisé par type de transport (express, messagerie, transport international, …).
De plus, avoir plusieurs prestataires permet de faire jouer la concurrence et avoir de meilleurs
prix.
Pour finir, en cas de mono prestataires, une défaillance est possible, l'engagement d'un
nouveau transporteur peut être coûteuse et ne garantit pas une bonne qualité.
On peut connaître l'impact des coûts de transport grâce à deux indicateurs :
coût transport/CA : ce ratio doit être connu des commerciaux pour qu'ils puissent quotter ce
coût au moment du devis.
Montant du transport express: permet de mesurer de coût direct, l'impact des
dysfonctionnements de la logistique.
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Le coût est une somme de charges relatives à un produit, à une prestation de service ou à toute autre
chose pour laquelle il est jugé d’attribuer les charges et d’en faire le total. Les coûts complets sont
obtenus en prenant en compte toutes les charges (charges incorporables et charges supplétives) après
leur analyse. Les coûts sont dits historiques ou réels s’ils sont calculés postérieurement aux faits qui
les ont engendrés. Ils sont appelés coûts constatés. Ainsi le coût de revient d’un objet ou d’une
prestation de service est la somme des coûts de cet objet ou de cette prestation de service parvenu au
stade final de la livraison au client. Pour le calcul des coûts, on distingue les différentes composantes.
B) LES COMPOSANTES D’UN COÛT
Deux méthodes de répartition et d’imputation sont actuellement employées par les entreprises. La
méthode de répartition par fonction et la méthode de répartition par section homogène.
II) LE RÔLE ET LES DIFFERENTES PHASES DU COÛT DE REVIENT
A) LE RÔLE DU COÛT DE REVIENT
3) Le coût de revient
Il s’agit du coût de revient des produits vendus et qui est constitué par :
- Le coût de production de ces produits
- Les frais de distribution
Un atelier de production a exécuté deux commandes A et B pour lesquelles le dépouillement des bons
des matières et les bons de travail donne les charges suivantes :
Le nombre d’unité d’œuvre relatifs aux deux commandes sont les suivants :
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Ce sont les biens consommés pour obtenir un produit après transformation. On distingue :
- Les frais directs d’achat tels que les droits de douane, l’assurance sur achat, le fret, le transport
sur achat, le courtage et les commissions sur achat, la manutention.
- Les frais indirects d’approvisionnement : ce sont des charges indirectes regroupés dans les
centres de gestion des approvisionnements
B) APPLICATION
1) Enoncé
Une entreprise utilise pour sa production deux matières A et B. les opérations du premier trimestre
sont les suivantes :
Stocks initiaux :
- Matière A : 200kg à 40F le kg
- Matière B : 300kg 0 80F le kg
Achat de la période :
- Matière A : 2 000kg 0 30F le kg
- Matière B : 3 000kg à 65F le kg
Transport sur achat :
- Matière A : 15F le kg transporté
- Matière B : 20F le kg transporté
Main d’œuvre du manutentionnaire : il a utilisé :
- 43 mn pour décharger la matière A. coût horaire : 3 000F
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CHARGES APPROVISIONNEMENT
Total des charges indirectes 45 000
Nature d’unité d’œuvre Kg de matière achetée
Nombre d’unités d’œuvre
Coût de l’unité d’œuvre
La production de laperiode a nécessité l’utilisation de 1 500kg de A et 2 800kg de B.
Travail à faire
a) Déterminer le coût d’unité d’œuvre du centre approvisionnement.
b) Déterminer le coût d’achat de chacune des matières A et B.
c) Présenter le compte de stock de chacune des matières A et B selon la méthode du C.M.U.P.
2) Solution de l’application
On entend par coût de production, un coût obtenu après les opérations de transformation. Il est
déterminé par regroupement des charges directes et indirectes nécessitées par la fabrication elle-même
et les stades antérieurs à cette fabrication.
Le coût de production est obtenu par la formule suivante :
On distingue les coûts par stade de production et coût par type de production.
1) Coût par stade de production
La fabrication d’un produit peut passer par celle des produits intermédiaires. Ce sont des produits semi
ouvrés ou produits semi finis. Ces produits constituent de la matière pour la fabrication d’autre
produits ou produit fini. Le schéma de production devient alors le suivant :
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Des coûts de production par produit : on calcul dans ce cas la coût global et le coût unitaire
Des coûts de production par commande.
En somme, quelque soit le type de production, les principes de calculs sont les mêmes et les coûts
résultent des mêmes composantes.
Ce sont :
Les matières premières et les matières consommables directes évaluées selon des méthodes
d’évaluation des stocks sur la base du coût d’achat.
Les produits intermédiaires utilisés pour fabriquer les produits finis, mais évalués sur la base
de leur coût de production lorsque le processus de fabrication conduit à des stockages
intermédiaires.
La main d’œuvre directs (M.O.D) qui comprend les salaires bruts et les charges sociales
concernant directement un produit ou une commande et repartis d’après les bons de travail.
B) LES CHARGES INDIRECTES
Les charges indirectes des centres de production sont reparties entre les coûts de production de
produits ou des commandes proportionnellement aux unités d’œuvre.
C) APPLICATION
1) Enoncé
L’entreprise ARRO produit du matériel d’élevage à partir de deux matières premières qui passent
successivement dans trois ateliers a savoir : atelier « préparation », atelier « usinage » et atelier
« montage ». la matière A est incorporée dès le début de la fabrication alors que la matière B est prise
en compte dans la phase d’usinage. Il est précédé qu’in n’existe pas de mise en stock des produits
intermédiaires entre les ateliers. Vous disposez des informations suivantes pour le mois de Janvier :
a) Stocks en début Janvier
- Matière A : 500kg à 95F le kg
- Matière B : 200kg à 70F le kg
b) Achat de la période :
- Matière A : 2 000kg à 70F le kg
- Matière B : 1 800KG 0 60f LE KG
c) Consommation:
- Matière A: 2 150kg
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- Matière B: 1 800kg
d) Main d'œuvre directe
- 1 400 heures de préparation payées à 75F l'heure
- 5 000 heures d'usinage payées à 35F l'heure
- 3 250 heures de montage payées à 40F l'heure
e) Production et vente de la période sur 1 000 appareils, 800 ont été vendus à l’unitaire de 1 500F
f) Les charges indirectes
g) La sortie des matières est évaluée au C.M.U.P et celle des produits finis selon la méthode du
P.E.P.S
Travail à faire
Terminer le tableau des charges indirectes
Calculer le coût d'achat de chacune des matières A et B
Présenter le compte de stock de chacune des matières A et B
Calculer le coût de production à chaque niveau de production
Présenter le compte de stock des produits finis
Calculer le coût de production
Calculer le coût de revient et le résultat
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1- Budget d’investissement
Le budget d’investissement permet de mettre en évidence les dépenses en investissement et
les gains attendus. Il est fondé sur deux éléments essentiels le choix d’investissement et le
choix des moyens de financement.
Le choix d’investissement
On distingue trois critères de choix d’investissement : le délai de récupération, la VAN et le
TIR
- Le délai de récupération
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C’est la date à laquelle on récupère le montant de l’investissement. Plus la date est proche
plus le projet est intéressant.
Application
L’entreprise GESICAM décide d’acquérir une machine a 2.000.000Fcfa pour le nettoyage des
gésiers. Les bénéfices attendus sont les suivants :
Années 1 2 3 4 5 6 7
bénéfices 520000 530000 530000 540000 550000 560000 570000
TAF : Sachant que la durée de vie est de 7ans déterminez le délai de récupération
- La valeur actuelle nette (VAN)
C’est la différence entre l’investissement et le cash flow actualisé ; plus elle est élevée plus le
projet est intéressant .Un projet ne peut être retenu que lorsque sa VAN est inférieur a zéro.
Formule de la VAN
Formule de la VAN
Cash flow constant Cash flow non constant
VAN= -I0+ CF1(1+i)-1 + CF2(1+i)-2….+
n
Sans valeur résiduelle CFn(1+i)-
-n
VA N= -I0 + CF 1-(1+i)
i
-n -n
VAN = -I0+CF1(1+i) + CF2(1+i) +
-n -n
Avec valeur résiduelle VA N= -I0 + CF 1-(1+i)
-n
+ VR (1+i)-n …….+ CFn (1+i) +VR (1+i)
i
Application
Pour accroître ses activités l’entreprise GESICAM décide d’acquérir une nouvelle
machine estimée
à 24.000.000fcfa qui sera amortit (amortissement constant) sur 5 ans les bénéfices avant
impôt sont les suivants :
Années 1 2 3 4 5
Bénéfices 4 000 000 3 000 000 2 000 000 7 500 000 5 000 000
Coût du capital 7,5 %
TAF : 1) Présenter le tableau des cashs flow
2) GESICAM doit-elle réaliser cet investissement ?
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Un critère est un élément qui exprime les axes de réalisation des facteurs clé de succès.
Efficacité : L’efficacité est le rapport entre les résultats atteints et les résultats recherchés
exprimés sous la forme d’objectifs quantifiés.
Efficience : L’efficience est le rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre
pour y parvenir.
Un objectif se définit comme un but à atteindre. Il est le résultat d’une prévision et d’un acte
de volonté. Il va décrire un ensemble de résultats à obtenir.
Il peut être défini à la fois par :
une performance attendue et des critères d’évaluation
les conditions dans lesquelles devra s’effectuer cette performance
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Mesures correctives :
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Définir les MISSIONS du centre de responsabilité c’est – à – dire Définir les objectifs
du centre concerné. exemple : centre de production Objectif : MAXIMISER la
production en respectant
Définir les VARIABLES de la gestion un taux donné de rebut. Retenir les variables
qui devront traduire les objectifs (• Effectifs • Productivité • Fonctionnement du
matériel • Qualité de la production).
Détection des facteurs clés de succès : Définir le ou les paramètres (informations) qui
peuvent exprimer les variables retenus (• Variation des effectifs • Rendement de la
main-d’œuvre •Fiabilité du matériel • Pièces valides).
Choix des indicateurs de performances : S’accorder sur les indicateurs de gestion qui
traduiront les paramètres
Organisation de la collecte des informations
Présentation du tableau de bord.
La zone « objectifs » ou « prévisions » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient
été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux
retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
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La zone « résultats réels » ou « réalisations » : ces résultats peuvent être présentés par
période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité :
– nombre d’articles fabriqués ;
– quantités de matières consommées ;
– heures machine ;
– effectifs, etc. ;
mais aussi des éléments de nature plus qualitative :
– taux de rebuts ;
– nombre de retours clients ;
– taux d’invendus, etc.
La zone « écarts » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. Si cette
présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
Dans le cadre de notre cours, nous utiliserons les écarts et les ratios.
a) Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer
celui (ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
EXEMPLE : Un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un
atelier alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par familles de
produits).
b) Les ratios
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Exercices d’application
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