Module 3 - Les 7 Principes Directeurs d'ITIL

d’ITIL
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Module 3
Les 7 principes directeurs
70
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Objectifs de ce module
▪ Etre capable de :
- décrire la nature, l’utilisation et l’interaction des principes directeurs ;
- expliquer l’utilisation de chacun des 7 principes directeurs.
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ITIL® 4 et les imbrications
SVS Les principes

Les 4 dimensions
directeurs
SVC
Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®

Reproduit sous licence d'AXELOS Limited. Tous droits réservés.
6 Activités
Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®
Reproduit sous licence d'AXELOS Limited. Tous droits réservés.
34 Pratiques
Reproduit sous licence d’AXELOS Ltée. Texte basé sur le matériel ITIL® 4
Foundation d’AXELOS Ltée.
Qu’est-ce qu’un principe directeur ?
« Un principe directeur est une recommandation pouvant guider

une organisation en toutes circonstances, quels que soient les
changements apportés à ses buts, à ses stratégies, à son type
de tâche ou à sa structure de gestion ».
« Un principe directeur est universel et immuable ».
▪ Les 7 principes directeurs représentent les messages

fondamentaux d’ITIL et de la gestion des services en général.
▪ Ils peuvent être utilisés pour guider des organisations dans leur
travail :
- quand elles adoptent une approche de gestion des services ;
- quand elles adaptent les conseils ITIL à leurs besoins et circonstances
spécifiques.
Qu’est-ce qu’un principe directeur ?
▪ Ces principes existent dans d’autres référentiels, méthodes,

normes, philosophies et/ou corpus de connaissances (Book of
Knowledge). Par exemple :
- Lean ;
- DevOps ;
- PRINCE2 ;
- COBIT.
▪ Ils permettent aux organisations d’intégrer avec efficacité

l’utilisation de plusieurs méthodes dans une approche globale de
gestion des services.
Appliquer les principes directeurs
▪ Ces principes sont applicables à pratiquement toutes les

initiatives et à toutes les relations avec des groupes de parties
prenantes :
- Par exemple : le premier principe « Privilégier la valeur » peut (et doit)
être appliqué non seulement aux consommateurs de services, mais
aussi à toutes les parties prenantes concernées et à leurs définitions
respectives de la valeur.
▪ Les organisations ne doivent pas uniquement utiliser un ou deux

principes, mais prendre en compte la pertinence de tous les
principes et la façon dont ils s’appliquent ensemble.
▪ Tous les principes ne seront pas critiques dans une situation

donnée, mais ils doivent tous être passés en revue.
ITIL 4 et agilité : frères ennemis ou complémentarité ?
Principes
Le Manifeste Agile
directeurs d’ITIL
La Culture La Culture
Agile préfère : « processus – Privilégier la valeur
contrats »
Commencer là ou vous en
êtes
Les individus Les processus et les Avancer par itération avec

et leur collaboration outils des retours
Les logiciels Une documentation Collaborer et promouvoir la

opérationnels exhaustive visibilité
La collaboration avec Plus Que La négociation Penser et travailler de façon

les clients contractuelle holistique
L’adaptation aux Le suivi d’un plan Opter pour la simplicité et

changements rester pratique
Optimiser et automatiser
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ITIL 4 et agilité : frères ennemis ou complémentarité ?
▪ L’agilité est la capacité d’une organisation à ravir ses clients et

ses employés, tout en s’adaptant (à temps) aux changements de
son environnement.
▪ Les approches Agile sont « chronométrées », flexibles et

adaptables permettant une réponse aux changements rapides.
Elles promeuvent également l’autonomie et l’auto-gestion.
▪ Pratiques ITIL 4 bénéficiant le plus du couple Agilité – ITIL 4 :

- Amélioration continue ;
- Gestion des problèmes ;
- Contrôle des changements ;
- Gestion des mises en production (Release) ;
- Gestion des déploiements.
1. Privilégier la valeur.
2. Commencer là où vous êtes.
3. Avancer par itération avec des retours.
4. Collaborer et promouvoir la visibilité.
5. Penser et travailler de façon holistique.
6. Opter pour la simplicité et rester pratique.
7. Optimiser et automatiser.
1. Privilégier la valeur : description
« Toute les activités menées par l’organisation doivent revenir,

directement ou indirectement, à de la valeur pour elle-même, ses
clients et les autres parties prenantes ».
▪ Le fournisseur de services doit savoir :

- Qui est le consommateur ?
- Qui sont les principales parties prenantes ?
▪ Le fournisseur doit comprendre ce qui a véritablement de la

valeur pour le consommateur de services :
- Pourquoi le consommateur utilise les services ?
Comment les services l’aident à atteindre ses objectifs ?
- Quels sont les risques encourus pour le consommateur ?
Note : la valeur est définie par les besoins du consommateur, est atteinte par le
support des résultats souhaités et l’optimisation des coûts et risques, peut changer
dans le temps et selon les circonstances
1. Privilégier la valeur : description
▪ Comprendre l’expérience client (CX) ou l’expérience de

l’utilisateur (UX) :
- l’expérience client est l’ensemble des interactions qu’un client a avec
une organisation et ses produits ;
- CX/UX est à la fois objective et subjective.
1. Privilégier la valeur : application
Savoir comment les Encourager tous les membres

consommateurs utilisent du personnel à privilégier la
chaque service valeur
- comprendre les résultats escomptés ;
- dans quelle mesure chaque service
contribue à les atteindre ; - apprendre au personnel à connaitre ses
- comment les consommateurs perçoivent le clients ;
fournisseur ; - aider à comprendre la CX.
- recueillir les retours sur la valeur de façon
continue.
Privilégier la valeur Privilégier la

lors de l’activité valeur à chaque étape de
opérationnelle normale ainsi toute initiative d’amélioration
que lors des initiatives Quiconque doit comprendre :
d’amélioration - quels résultats l’initiative tente de faciliter ;
- comment la valeur est mesurée ;
- chaque membre de l’organisation doit
- de quelle manière elle doit contribuer à la
maximiser la valeur qu’il crée ;
co-création de la valeur.
- la création de valeur est l’affaire de tous.
2. Commencer là où vous êtes : description
« La tentation peut être grande d’éliminer ce qui a été fait par le

passé et de construire quelque chose de complétement
nouveau. Cette approche peut être source de gaspillage.
Ne pas partir de zéro sans d’abord envisager d’exploiter ce qui
est déjà disponible et qui peut être mis à profit ».
▪ Les décisions sur la façon de procéder doivent être basées sur

des informations aussi précises que possible
▪ Au sein des organisations, des divergences existent entre les
rapports et la réalité
▪ C’est lié à la difficulté de mesurer avec certitudes certaines
données ou à la distorsion des données produites par les
rapports
▪ Obtenir des données à la source permet d’éviter les hypothèses
qui peuvent avoir un effet désastreux sur la qualité des résultats
Note : il y a souvent une différence entre le contenu des rapports et la réalité : il faut
aller à la source de l’information et ne pas hésiter à poser des questions « stupides ».
Loi de Goodhart : « Quand une mesure devient un objectif, alors elle cesse d’être une
bonne mesure ».
2. Commencer là où vous êtes : application
Examiner ce qui existe aussi Déterminer si les éléments

objectivement que possible trouvés peuvent être
en utilisant le client ou le reproduits ou étendus pour
résultat souhaité en tant que point
de départ atteindre l’état souhaité
- exploiter ce qui existe déjà réduira la quantité
- les éléments de l’état actuel sont-ils adaptés de travail nécessaire pour passé de l’état
au besoin et à l’utilisation ? actuel à l’état souhaité ;
- l’accent doit être mis sur l’apprentissage et
l’amélioration et pas seulement sur la
reproduction ou l’expansion.
Appliquer vos compétences Reconnaître que

gestion des risques parfois, rien ne
- la réutilisation de pratiques et de processus existants comporte peut être
des risques ; réutilisé
- Il y a également des risques associés à la création de quelque
chose de nouveau ;
- les risques qui découlent de la mise en place ou non d’un - situation très rare.
changement doivent être évalués afin de déterminer la meilleure
ligne de conduite.
3. Avancer par itération avec des retours : description
« Résistez à la tentation de tout faire en même temps.

Même les initiatives de grande envergure doivent être
accomplis de façon itérative ».
« En organisant le travail en parties plus petites et gérables qui
peuvent être exécutées et terminées dans un délai convenable,
l’accent mis sur chaque petite amélioration est plus précis et
plus facile à maintenir.».
▪ Itérations d’amélioration :
- séquentielles ou simultanées ;
- en fonction des exigences de l’amélioration et des ressources
disponibles ;
- chacune doit être à la fois gérable et gérée ;
- chacune doit fournir des résultats tangibles livrés en temps opportun ;
Note : en mode Agile, il faut adopter un niveau de granularité le plus fin possible pour
produire moins d’efforts (gérer, développer et s’adapter aux changements).
- Chacune sert de base à de futures améliorations ;
- un programme ou une initiative d’amélioration majeur peut être

organisé en plusieurs initiatives d’amélioration significatives, et
chacune d’entre-elles peut comprendre des initiatives d’amélioration
moindres ;
- L’ensemble de l’initiative ou du programme, ainsi que les itérations qui

le composent, doivent être continuellement réévalués et
potentiellement révisés ;
- Cette réévaluation doit se servir d’un large éventail de canaux et de

méthodes de retour pour s’assurer que le statut de l’initiative et sa
progression sont bien assimilés.
Note : en mode Agile, il faut adopter un niveau de granularité le plus fin possible pour
produire moins d’efforts (gérer, développer et s’adapter aux changements).
« Rechercher et utiliser les retours avant, pendant et après

chaque itération permettra de s’assurer que les actions
sont ciblées et appropriées, même en cas de changement
des circonstances».
« Une boucle des retours est souvent utilisée pour désigner
une situation où une partie du livrable d’une activité est
utilisée pour une nouvelle entrée ».
▪ Boucle des retours :

- aucune itération d’amélioration ne se produit en vase clos ;
- De ce fait, il y a un réel besoin d’obtenir ces retours d’information,
- dans une organisation qui fonctionne bien, les retours sont

activement recueillis et traités tout au long de la chaîne de valeur.
- Des mécanismes de retours bien construits facilitent une meilleure

compréhension :
• de la perception de l’utilisateur final et du client quant à la valeur créée ;
• de l’efficacité et l’efficience des activités de la chaîne de valeur ;
• de l’efficacité de la gouvernance des services , ainsi que des contrôles de
gestion ;
• de la demande pour les produits et les services ;
• des interfaces entre l’organisation et son réseau de partenaires/fournisseurs.
▪ Itérations et boucles des retours permettent :

- une meilleure flexibilité ;
- d’apporter des réponses plus rapides aux clients et aux besoins business
;
- de découvrir et de réagir plus tôt en cas de défaillance ;
- d’obtenir une amélioration globale de la qualité ;
- une meilleure connaissance :

• d’où provient le travail ;
• où vont les résultats ;
• comment les actions et les livrables affectent les résultats ;
• DONC possibilité de prendre de meilleures décisions.
3. Avancer par itération avec des retours : application
Comprendre la situation globale, L’écosystème est en

mais faire quelque chose constante évolution,
les retours sont
- ne pas tomber dans la « paralysie de l’analyse » : donc essentiels
penser, penser, encore penser et oublier d’agir ;
- comprendre la situation dans son ensemble est - à tous les niveaux et à tout
important, mais faire des progrès l’est également. moment.
Rapidité ne signifie pas incomplet
- une petite itération effectuée rapidement ne signifie pas

qu’elle ne doit pas inclure tous les éléments nécessaires à sa
réussite ;
- chaque itération doit être concept du produit minimum viable.
Un produit minimum viable est une version du produit final qui
permet d’avoir le maximum d’apprentissages validés avec le
moins d’efforts possibles.
4. Collaborer et promouvoir la visibilité : description
« Lorsque les initiatives impliquent les bonnes personnes avec les

rôles appropriés, les efforts bénéficient d’une meilleure adhésion,
d’une plus grande pertinence (car de meilleures informations sont
disponibles pour les prises de décisions) et d’une probabilité
accrue de succès à long terme ».
« Travailler ensemble requiert de l’information, de la

compréhension et de la confiance ».
▪ Le travail et ses résultats doivent être mis en évidence, les

motivations cachées doivent être évitées et les informations
doivent être partagées dans la mesure du possible
▪ L’inclusion est mieux que l’exclusion
▪ La coopération et la collaboration sont préférables au travail

isolé désigné souvent par le terme « activité en silo ».
Cf. DevOps qui prône le travail collaboratif de Dev avec Ops mais
aussi de la DSI avec les consommateurs. Pratique du ChatOps.
Numéro 2
▪ La collaboration est circonstanciée selon la partie prenante et le

sujet de collaboration. Elle est donc très variable
▪ Il est primordial de cartographier les parties prenantes, leurs

centres d’intérêt et leurs niveaux d’implication souhaités
▪ La visibilité permettra de mieux gérer l’accroissement des
urgences car les parties prenantes seront prévenues au
préalable. Le quotidien ne supplantera pas les initiatives
▪ Un bon niveau de décision nécessite une bonne visibilité
▪ Pour éviter les écueils, l’organisation doit effectuer des activités

d’analyse critiques telles que :
- comprendre le flux de travail en cours (cf. Kanban) ;
- identifier les goulots d’étranglement ou la capacité excédentaire (cf.

Lean IT) ;
- détecter les gaspillages (cf. Lean IT).
4. Collaborer et promouvoir la visibilité : application
Collaboration n’est pas Communiquer de façon à ce

synonyme de consensus que le public puisse entendre
Vouloir obtenir systématiquement un
consensus peut avoir des effets négatifs : - Sélectionner la méthode et le message
- ne rien faire ; approprié pour chaque public.
- produire quelque chose qui ne répond au
besoin de personne.
Les décisions peuvent uniquement être

prises en s’appuyant sur des données
visibles
- prendre des décisions sans disposer de données est risqué.
5. Penser et travailler de façon holistique : description
« Aucun service, processus, département, fournisseur ou aucune

pratique n’est autonome ».
« L’organisation doit fonctionner de façon intégrée pour gérer
l’ensemble de ses activités ».
« Toutes les activités de l’organisation doivent se focaliser sur la
fourniture de valeur ».
Techno
Info Org.
Demande Valeur
Partenaires
Accords
Personnes
Pratiques
5. Penser et travailler de façon holistique : application
Reconnaître la La collaboration est un élément clé

complexité des pour penser et travailler de façon
systèmes holistique
- si les mécanismes appropriés sont mis en place pour
- les différents niveaux de
que toutes les parties prenantes concernées
complexité nécessitent
collaborent de manière opportune, il est alors possible
différentes heuristiques pour la
de traiter toute difficulté de façon holistique.
prise de décision.
Le cas échéant, rechercher des L’automatisation peut

tendances dans les besoins des faciliter le
éléments du système et les travail holistique
interactions entre ces éléments
- l’automatisation peut soutenir la
- identifier ce qui est essentiel à la réussite et les visibilité de bout en bout et fournit des
relations entre les éléments qui influencent les moyens efficients de gestion intégrée.
résultats.
6. Opter pour la simplicité et rester pratique : description
« Utiliser toujours le nombre minimum d’étapes pour atteindre un

objectif ».
Si un processus, un service, une action ou une métrique ne
parvient pas à produire de la valeur, ou un résultat utile, il faut
l’éliminer ».
▪ Il faut penser aux exceptions, mais il ne faut pas créer une

solution à chaque exception, cela conduirait à de la
surproduction (cf. Lean IT) et donc à des pertes d’efficience
▪ Des règles, et non des solutions, peuvent être utilisées pour

gérer ces exceptions
6. Opter pour la simplicité et rester pratique : description
▪ Il est préférable de commencer par une approche simple, puis

d’ajouter des contrôles, des activités ou des métriques lorsqu’ils
sont vraiment nécessaires
▪ Il est essentiel de comprendre exactement comment quelque

chose contribue à la création de valeur
▪ Il est nécessaire d’établir et de communiquer une vue holistique

du travail de l’organisation afin que les équipes puissent
réfléchir sur la façon dont leur travail est influencé par les autres
6. Opter pour la simplicité et rester pratique : application
S’assurer qu’il y ait de la La simplicité est la

valeur sophistication ultime
- Chaque activité doit contribuer à la - simplifier peut paraître plus
création de valeur. compliqué mais est souvent plus
efficace.
Respecter le temps des

personnes impliquées Plus facile à comprendre,
plus susceptible d’être
adoptée
La simplicité est le
meilleur moyen
d’atteindre Faire moins de choses
des gains rapides mais mieux
- Les gains rapides (quick wins) - Limiter les activités permet de se
permettent de démontrer les progrès focaliser davantage sur la qualité
des actions.
réalisés et de gérer les attentes des
parties prenantes.
7. Optimiser et automatiser : description
▪ Optimiser
« Rendre quelque chose aussi efficace et utile qu’il le faut ».
« Avant qu’une activité puisse être automatisée avec efficacité,

elle doit être optimisée dans la mesure du possible ».
« Il est essentiel de définir des limites (financières, exigences de

conformité, contraintes de temps, disponibilité des ressources)
en matière d’optimisation des services et des pratiques ».
1- Comprendre et convenir du
contexte dans lequel l’optimisation
2- Evaluer l’état actuel de
proposée existe
l’optimisation proposée
4- S’assurer que l’optimisation fait

l’objet d’une implication et d’un 3- Convenir de ce que l’état futur et
engagement suffisant de la part des les priorités de l’organisation
parties prenantes doivent être, en privilégiant la
simplification et la valeur
5- Exécuter les améliorations de 6 – Surveiller continuellement

façon itérative l’impact de l’optimisation
▪ Automatiser
« Usage de la technologie pour effectuer une ou plusieurs

étapes correctement et uniformément, avec une intervention
humaine limitée ou inexistante ».
« L’efficience peut être considérablement améliorée en

réduisant la nécessité d’une intervention humaine pour
interrompre et évaluer chaque partie d’un processus ».
▪ Valeur incontournable de DevOps pour l’intégration, le contrôle

des versions, les tests et les déploiements en production
▪ Cela peut être aussi la standardisation et la rationalisation des

tâches manuelles
▪ Des opportunités d’automatisation existent partout au sein de

l’organisation.
▪ Rechercher des opportunités d’automatisation des tâches

standard et répétitives peut contribuer à réduire les coûts de
l’organisation, à réduire les erreurs humaines et à améliorer
l’expérience du personnel.
7. Optimiser et automatiser : application
Simplifier et/ou optimiser Définir les métriques

avant d’automatiser - le résultat escompté et le résultat
réel d’une optimisation doivent être
- prendre le temps d’identifier les
évalués à l’aide de métriques ;
processus standard et répétitifs et
rationaliser ; - les métriques doivent être basées
sur le résultat et axées sur la valeur.
- ensuite, commencer à automatiser.
Utiliser les autres principes directeurs lors

de l’application de ce principe
- avancer par itération avec des retours ;
- opter pour la simplicité et rester pratique ;
- privilégier la valeur ;
- commencer là où vous en êtes.
Interaction des principes directeurs
▪ Ces principes interagissent entre eux.
▪ Par exemple :
- travailler de façon itérative avec des retours sous-entend aussi de
travailler de façon holistique ;
- de même, utiliser des retours appropriés est essentiel à la
collaboration ;
- privilégier ce qui a véritablement de la valeur pour le client permet de
rendre les choses plus simples et pratiques ;
- Les organisations ne doivent pas uniquement utiliser un ou deux
principes, mais prendre en compte la pertinence de tous les principes
et la façon dont ils s’appliquent ensemble ;
- Tous les principes ne sont pas critiques dans une situation donnée,
mais tous doivent être passés en revue dès que l’occasion se
présente afin de déterminer dans quelle mesure ils sont appropriés.
Résumé du module
▪ Décrire et savoir appliquer les 7 principes directeurs :

- privilégier la valeur ;
- commencer là où vous en êtes ;
- avancer par itération avec des retours ;
- collaborer et promouvoir la visibilité ;
- penser et travailler de façon holistique (= vue globale) ;
- opter pour la simplicité et rester pratique ;
- optimiser et automatiser.
Avez-vous bien retenu ?
Toutes les questions proposées dans ce support proviennent du document “Examen ITIL® 4
Foundation – Echantillon d’examen 1 – Livret de questions –
FR_ITIL4_FND_2019_SamplePaper1_QuestionBk_v1.4.1 – © AXELOS Limited 2019”.
1) Quel principe directeur recommande de prendre en considération

les quatre dimensions de la gestion des services ?
a) Penser et travailler de façon holistique.
b) Avancer par itération avec des retours.
c) Privilégier la valeur.
d) Opter pour la simplicité et rester pratique.
2) Laquelle des options suivantes constitue un élément clé du

principe directeur "opter pour la simplicité et rester pratique" ?
a) Essayer de créer une solution pour chaque exception.
b) Comprendre comment chaque élément contribue à la création de
valeur.
c) Ignorer les objectifs contradictoires des différentes parties prenantes.
d) Commencer par une solution complexe, puis simplifier.
Reproduit sous licence d’AXELOS Ltée. Texte basé sur le matériel ITIL® 4 Foundation
d’AXELOS Ltée.
Questions provenant du document “Examen ITIL ® 4 Foundation – Echantillon d’examen 1 – Livret
de questions – FR_ITIL4_FND_2019_SamplePaper1_QuestionBk_v1.4.1 – © AXELOS Limited
2019”.
Réponses dans «“Examen ITIL® 4 Foundation – Echantillon d’examen 1 – Réponses et
justifications – FR_ITIL4_FND_2019_SamplePaper1_Rationale_v1.6.1 – © AXELOS Limited
2019”. (Question 1 : Numéro 12 – Page 9 ; Question 2 : Numéro 37 – Page 23)
3) Que faut-il faire en premier lieu lorsque l'on applique le principe

directeur "privilégier la valeur" ?
a) Identifier les résultats facilités par le service.
b) Identifier tous les fournisseurs et les partenaires impliqués dans le
service.
c) Déterminer qui est le consommateur du service dans chaque situation.
d) Déterminer le coût de la fourniture du service.
4) Quel principe directeur recommande de collecter les données

avant de déterminer ce qui peut être réutilisé ?
a) Privilégier la valeur.
b) Commencer là où vous êtes.
c) Opter pour la simplicité et rester pratique.
d) Progresser par itérations avec des retours.
d’AXELOS Ltée.
2019”.
5) Laquelle des options suivantes décrit le mieux la nature des

principes directeurs ?
a) Les principes directeurs peuvent guider une organisation en toutes
circonstances.
b) Chaque principe directeur impose des actions et des décisions spécifiques.
c) Une organisation choisit et adopte un seul des sept principes directeurs.
d) Les principes directeurs décrivent les processus que toutes les
organisations doivent adopter.
6) Quel principe directeur recommande d'organiser le travail en
parties plus petites et gérables qui peuvent être exécutées et
effectuées dans un délai convenable ?
a) Privilégier la valeur.
b) Commencer là où vous êtes.
c) Avancer par itérations avec des retours.
d) Collaborer et promouvoir la visibilité.
d’AXELOS Ltée.
2019”.

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- expliquer l’utilisation de chacun des 7 principes directeurs.

SVS Les principes

Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®

« Un principe directeur est une recommandation pouvant guider

« Un principe directeur est universel et immuable ».

▪ Les 7 principes directeurs représentent les messages

- quand elles adaptent les conseils ITIL à leurs besoins et circonstances

▪ Ces principes existent dans d’autres référentiels, méthodes,

▪ Ils permettent aux organisations d’intégrer avec efficacité

▪ Ces principes sont applicables à pratiquement toutes les

▪ Les organisations ne doivent pas uniquement utiliser un ou deux

▪ Tous les principes ne seront pas critiques dans une situation

Les individus Les processus et les Avancer par itération avec

Les logiciels Une documentation Collaborer et promouvoir la

La collaboration avec Plus Que La négociation Penser et travailler de façon

L’adaptation aux Le suivi d’un plan Opter pour la simplicité et

▪ L’agilité est la capacité d’une organisation à ravir ses clients et

▪ Les approches Agile sont « chronométrées », flexibles et

▪ Pratiques ITIL 4 bénéficiant le plus du couple Agilité – ITIL 4 :

- Gestion des problèmes ;

- Contrôle des changements ;

- Gestion des mises en production (Release) ;

2. Commencer là où vous êtes.

3. Avancer par itération avec des retours.

4. Collaborer et promouvoir la visibilité.

5. Penser et travailler de façon holistique.

6. Opter pour la simplicité et rester pratique.

« Toute les activités menées par l’organisation doivent revenir,

▪ Le fournisseur de services doit savoir :

- Qui sont les principales parties prenantes ?

▪ Le fournisseur doit comprendre ce qui a véritablement de la

Comment les services l’aident à atteindre ses objectifs ?

▪ Comprendre l’expérience client (CX) ou l’expérience de

- CX/UX est à la fois objective et subjective.

Savoir comment les Encourager tous les membres

Privilégier la valeur Privilégier la

« La tentation peut être grande d’éliminer ce qui a été fait par le

▪ Les décisions sur la façon de procéder doivent être basées sur

Examiner ce qui existe aussi Déterminer si les éléments

Appliquer vos compétences Reconnaître que

« Résistez à la tentation de tout faire en même temps.

- Chacune sert de base à de futures améliorations ;

- un programme ou une initiative d’amélioration majeur peut être

- L’ensemble de l’initiative ou du programme, ainsi que les itérations qui

- Cette réévaluation doit se servir d’un large éventail de canaux et de

« Rechercher et utiliser les retours avant, pendant et après

▪ Boucle des retours :

- De ce fait, il y a un réel besoin d’obtenir ces retours d’information,

- dans une organisation qui fonctionne bien, les retours sont

- Des mécanismes de retours bien construits facilitent une meilleure

▪ Itérations et boucles des retours permettent :

- de découvrir et de réagir plus tôt en cas de défaillance ;

- d’obtenir une amélioration globale de la qualité ;

- une meilleure connaissance :

• où vont les résultats ;

• comment les actions et les livrables affectent les résultats ;

Comprendre la situation globale, L’écosystème est en

Rapidité ne signifie pas incomplet

- une petite itération effectuée rapidement ne signifie pas

« Lorsque les initiatives impliquent les bonnes personnes avec les

« Travailler ensemble requiert de l’information, de la

▪ Le travail et ses résultats doivent être mis en évidence, les