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Gestion des ressources

humaines
C o u rs se m e stre 7 – Pr. H a ssa n C H R A IB I

Présentation générale 2

P la n d u co u rs

D é m a rch e m é th o d o lo giq u e

R é fé re n ce s b ib lio gra p h iq u e

1
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Références bibliographiques 3

Ouvrages généralistes :
• P E R E T T I, Je a n -M a rie :
• Ressources humaines et gestion des personnes, éditions Vuibert, Paris, 2009
• Tous DRH, éditions d’organisation, Paris, 2006
• IG A L E N S, Ja cq u e s :
• Master ressources humaines (en collaboration avec Roger, Alain), Eska, Paris,
2007
• Les 100 mots des ressources humaines, éditions PUF, Paris, 2008
• G A Z IE R , B e rn a rd :
• Les stratégies des ressources humaines, éditions la découverte, Paris, 2004

Références bibliographiques 4

Ouvrages spécialisés :
• LEDOUX, J.P
• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, AFNOR éditions, 2016.
• KERLAN, Françoise :
• Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, éditions
d’organisation, Paris, 2007
• GILBERT, Patrick :
• Gestion prévisionnelle des ressources humaines, éditions d’organisation, Paris, 2006
• BERNATCHEZ, Jean-Claude :
• L'appréciation des performances au travail : De l'individu à l'équipe, Presses de
l’université du Québec, Montréal, 2005

2
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Liste des fiches d’emplois à préparer

Parcours Filière Emplois

1. A u d it e u r / t r ic e in t e r n e .

2. A u d it e u r / t r ic e e x t e r n e .

ACG 3. C o n t r ô le u r ( s e ) in t e r n e .
4. C o n t r ô le u r ( s e ) d e g e s t io n .

5. R i s k m a n a g e r.
6. C o m p t a b le .
7. C o m m is s a ir e a u x c o m p t e s .

8. F is c a lis t e .

GFC 9. A n a l y s t e f i n a n c i e r.
10. G e s t io n n a ir e d e t r é s o r e r ie .
Gestion 11. G e s t io n n a ir e d e p o r t e fe u ille .
12. C h a r g é d ’ a ffa ir e s b a n c a ir e s
13. D ir e c t e u r / D ir e c t r ic e A F
14. C h a r g é (e ) d u d é v e lo p p e m e n t d e s R H

15. C h a r g é ( e ) d e la fo r m a t io n c o n t in u e .
GRH 16. C o n s u lt a n t (e ) R H .
17. R e s p o n s a b le R S .
18.
19.
D ir e c t e u r / t r ic e R H .
A c h e te u r(se ).
5
MALO 20. C h a r g é ( é ) d e l’ o r g a n is a t io n d e la c h a in e lo g is t iq u e .
21. D ir e c t e u r / t r ic e d e s it e lo g is t iq u e .

Liste des fiches d’emplois à préparer 6

Parcours Filière Emplois

1. C h e f d e p r o d u it .
2. C h a r g é ( e ) d ’ é t u d e s m a r k e t in g .

3. R e s p o n s a b le m a r k e t in g d ig it a l.
MAC 4. D ir e c t e u r / d ir e c t r ic e m a r k e t in g .
5. Ve n d e u r(se ).
6. C h e f d e ve n te s.
7. D ir e c t e u r / t r ic e c o m m e r c ia le .
Commerce 8. C h a r g é ( e ) d u t r a n s it im p o r t - e x p o r t .

COI 9. R e s p o n s a b le c o m m e r c ia l à l’ in t e r n a t io n a l.

10. I n t e r n a t i o n a l b u s i n e s s d e v e l o p e r.
11. C h e f d e p u b lic it é .

PCOM 12. C o n c e p t e u r / t r ic e e n p u b lic it é .

13. D ir e c t e u r / t r ic e d ’ a g e n c e d e p u b lic it é .

3
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Quelle est la mission de la GRH au sein

7
de l’Entreprise ?

Disposer à temps et en permanence,

en effectifs suffisants,
de personnes compétentes et motivées,
à un coût optimal,
pour faire le travail nécessaire,
dans le meilleur climat social possible

Quelle est la mission de la GRH au sein de

8
l’Entreprise ?

• Travail -> Poste Personne -> Individu

Disposer à temps et en permanence,
en effectifs suffisants, P I
de personnes compétentes et
motivées,
à un coût optimal,
pour faire le travail nécessaire,
dans le meilleur climat social P P
possible
Adéquation Incompétence Surqualification
P/I

4
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Quelle est la mission de la GRH au sein de

9
l’Entreprise ?

Disposer à temps et en permanence, • Besoins // Ressources

en effectifs suffisants,
de personnes compétentes et • Besoins > Ressources : Sous effectifs
motivées,
à un coût optimal,
• Besoins < Ressources : Sur effectifs
pour faire le travail nécessaire,
dans le meilleur climat social
possible • Sur effectifs et Sous effectifs :
Déséquilibre structurel

Quelle est la mission de la GRH au sein de

10
l’Entreprise ?

Disposer à temps et en permanence,

en effectifs suffisants, • Poste // Individu
T
de personnes compétentes et
motivées,
à un coût optimal,
• Besoins // Ressources
pour faire le travail nécessaire,
T
dans le meilleur climat social
possible

5
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La gestion prévisionnelle des emplois et des

11
compétences - approfondissement
Qu’est ce que la GPEC ?
Les principes de la GPEC
Le Référentiel des Emplois et des Compétences
L’analyse quantitative de la situation actuelle
La projection des ressources
Le pronostic des besoins
L’analyse des écarts

I. Qu’est ce que la GPEC ? 12

• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un

ensemble d’approches, de méthodes et d’outils qui permettent à
l’Entreprise de planifier ses besoins en ressources humaines, sur des
plans quantitatif et qualitatif, tout en mettant les politiques RH
nécessaires pour les satisfaire.

• En somme, il s’agit de répondre aux questions suivantes :

• Avec com bien devrons-nous travailler à horizon T ?
• Avec qui devrons nous-travailler à horizon T ?
• Quels m oyens devrons-nous m obiliser, quelles politiques devrons-nous m ettre en
place, pour atteindre nos objectifs ?

6
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II. Les principes de la GPEC 13

• Appui et intégration stratégiques

• La distinction postes / individus.

• L’adéquation entre nature de besoins et nature de ressources.

• Planification // Vigilance // Souplesse.

• Implication de la hiérarchie opérationnelle.

Schéma synoptique de la GPEC 14

Les choix
stratégiques
business & RH

Phase 4 : Élaboration des politiques de Diagnostic de la répartition

Analyse des développement RH actuelle des effectifs Phase 2 :
écarts et P h a se 1 : Analyse
élaboration de la
du plan Identification des écarts en R é fé re n tie l d e s Analyse démographique des situation
d’action RH effectifs et en compétences E m p lo is e t d e s ressources humaines actuelles actuelle
T0
C o m p é te n c e s
Projection des ressources dans Définition des scénarii
l’avenir d’évolution des besoins

Phase 3 : Projection dans l’avenir T+3

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Les enjeux stratégiques 15

a Prestations / Produits

a M archés / Distribution

a Évolutions technologiques

a Développem ent organisationnel

a Standards réglem entaires et juridiques

a Concurrence et exigences de rendem ent

III. Le référentiel des emplois et des

compétences

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8
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La définition des concepts clés 17

• S itu a tio n d e tra v a il (o u c o u p le p e rso n n e / p o ste ) : e n se m b le d ’a ctivité s e t d e

re sp o n sa b ilité s ré e lle m e n t e xe rcé e s ; le co u p le p e rso n n e / p o ste e st la se u le
ré a lité o b se rva b le e n situ a tio n

• Po ste -ty p e : e n se m b le d ’a ctivité s e t d e re sp o n sa b ilité s ré gu liè re s re gro u p é e s

p o u r fo rm e r l’u n ité d e b a se d e l’o rga n isa tio n d u tra va il à u n m o m e n t d o n n é . U n
p o ste -typ e e st d é fin i in d é p e n d a m m e n t d e so n titu la ire
• Pour les cadres et notamment les cadres dirigeants, le terme de poste-type est
remplacé par celui de fonction. Ce changement de vocabulaire traduit souvent
l’idée d’une plus grande autonomie

18

• Emploi : regroupement de postes-types suffisamment "proches" pour

être gérés ensemble. L’emploi est l’élément de base de la GPEC.
• Un em ploi est notam m ent décrit en term es de « finalité », sachant que la
finalité d’une em ploi est sa raison d'être …
• Cette finalité se décline en missions puis en activités et responsabilités
principales
• … et de com pétences

• Des postes types sont regroupés en emplois si on les considère

suffisamment proches sur le plan de la finalité et des exigences de
compétences. Ce qui rend les titulaires de ces postes types
interchangeables moyennant un « petit » effort de formation.

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19

Emplois Poste-type
(ou fonction)

20

• Métier : regroupement d'emplois ayant des finalités proches et

s'articulant autour des mêmes domaines de compétences
« techniques » . Le métier constitue un espace privilégié et
naturel d’évolution professionnelle.

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21

Métier Emplois Poste-type

(ou fonction)

22

• Famille professionnelle : regroupement de métiers s'articulant

autour des grandes fonctions et / ou des grands domaines
d’activités stratégiques (les Métiers stratégiques) de l’entreprise

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Famille Métier Emplois Poste-type

professionnelle (ou fonction)

Démarche de rédaction des fiches d’emplois

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Finalité, missions et activités de l’emploi 25

FINALITE

Mission 1 Mission 2 Mission 3 Mission 4

Activité 1.1 Activité 2.1 Activité 3.1 Activité 4.1

Activité 1.2 Activité 2.2 Activité 3.2 Activité 4.2
Activité 1.3 Activité 2.3 Activité 3.3 Activité 4.3
… … … …

Définition de la finalité de l’emploi 26

• L a fin a lité d o it p e rm e ttre d 'id e n tifie r à sa se u le le c tu re à q u o i

se rt l’e m p lo i d a n s l’e n tre p rise :
• Quel est le but de l’emploi ?
• Quel est le niveau de contribution de l’emploi au but identifié ?

• C o n se il d e ré d a c tio n :
• Formuler la finalité de l’emploi de la façon suivante (1) + (2)
• (1) un verbe d'impact spécifiant le niveau de contribution de l’emploi
au but identifié
• Exemples :
• "assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules
attributions des postes regroupés dans l ’emploi
• "contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs
emplois
• (2) le but identifié

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Définition des missions de l’emploi 27

• La finalité se décline en m issions (3 à 6)

• Une m ission est un regroupem ent d’activités (une action) qui concourt à un résultat
particulier

A c tivité s R é su lta t

• Les m issions se décrivent en 2 tem ps (1+2) :

• (1) : une action
• (2) : le résultat attendu

Définition de la finalité et des missions : un

exercice itératif 28

Définition de la Définition des

missions de
finalité de l’emploi l’emploi

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Définition de la finalité et description des 29

missions : exemples

• Description de la finalité d’un emploi de …

… Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnement des services comptables et administratifs de l’établissement

… Assistant cellule de contrôle : Contribue, au sein d’une succursale, à la prévention et à la détection des risques en
matière de traitement de valeurs et de données

• Description d’une des missions d’un emploi de …

… Hôtesse d’accueil : Accueille et renseigne les clients dans le but de les orienter vers le bon
interlocuteur
… Comptable : Vérifie ses comptes dans le but de lui permettre de remplir ses obligations légales

Description des activités 30

• On ne peut souvent pas se contenter de rester au niveau trop général d’une mission qui, le plus souvent,
renseigne insuffisamment sur l’action réellement réalisée ; il s’agit alors de décrire pour chacune des missions :
• les 20% des activités qui occupent 80% du temps des agents ; idéalement 3 à 6 activités par mission
• les activitésque
effectuent quirarement
sont indispensables au fonctionnement de l’organisation même si les agents ne les

• Une activité est exprimée par un verbe d’action :

• on ne doit pas écrire « veille à », « s’occupe de », « est le garant de », « participe », « contribue »…
• mais « conseille », « conduit », « vérifie », « gère », « classe »,…

• Les activités doivent être décrites de telle manière qu’elles soient compréhensibles par tout le monde :
• s’attacher à ce que les termes retenus ne soient pas trop techniques…
• … mais aussi qu’ils gardent bien leur sens premier

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Gestionnaire de comptes cotisants à la

CNSS : finalité, missions et activités 31

Assure l’encaissement des cotisations à l’exigibilité et toutes les défaillances

• A d m i n i s t r e l e s c o m p t e s d a n s l e b u t d e p e r m e t t r e l ’a p p e l u l t é r i e u r d e s
c o t i s a t i o n s q u ’i m p o s e l a r é g l e m e n t a t i o n e n v i g u e u r
• I m m a t r ic u le , m e t à j o u r e t r a d ie le s c o m p t e s R G T I e t e x p lo it e le s
p r o d u it s e n d é c o u la n t
• E n r e g is t r e le s d if f é r e n t s t y p e s d e c o n t r a t s d ' e x o n é r a t io n
• I m m a t r ic u le , m e t à j o u r e t r a d ie le s c o m p t e s P a r t ic u lie r s
• S a is it s u r l' a p p lic a t io n D B a s e 4 le s e m b a u c h e s e t c e s s a t io n s
d ' e m p lo i d e p e r s o n n e l ( lia s s e P M F 5 )
• S u it c o m p t a b le m e n t le s c o m p t e s d a n s le b u t d e f a ir e r e s p e c t e r
• G è r e le s d o s s ie r s c o n t e n t ie u x e t m e t e n œ u v r e le r e c o u v r e m e n t a m ia b le
d a n s le b u t d e p a r v e n ir a u r e c o u v r e m e n t d e s c o t is a t io n s n o n r é g lé e s à
l ’e x i g i b i l i t é
• G è r e la c h a în e p r é - c o n t e n t ie u s e ( a v is a m ia b le , M D )
• E x p lo it e le s D R A A P , le s lis t in g s D R A A P e t c r é a n c e s d e p lu s d ' u n a n
e t e n t ir e d e s c o n s é q u e n c e s s u r le s a c t io n s à m e n e r
• S a is it le s d e m a n d e s e t e x p lo it e le s p r o d u it s d e R e m is e d e
M a j o r a t io n s d e R e t a r d
• T r a it e le s d e m a n d e s d e d é la i ( in s t r u c t io n d e s d o s s ie r s , m is e e n p la c e
d e s é c h é a n c ie r s , s u r v e illa n c e d e s d é la is )

l ’o b l i g a t i o n d e p a y e r i n c o m b a n t a u c o t i s a n t
• G è r e d e s r e la t io n s a v e c le s c o t is a n t s d a n s le b u t d e le u r f a c ilit e r le s
• E n r e g is t r e le s ir r é g u lie r s
dém arches
• A n a ly s e e t e x p lo it e le s r é s u lt a t s d e s lis t in g s in f o r m a t iq u e s ( C A F ,
• C o n t a c t e le s c o t is a n t s o u le s p a r t e n a ir e s p o u r r é g u la r is e r le u r
a v o ir s , T O ,… .) c o m p t e d a n s le s m e ille u r e s c o n d it io n s ( r e la n c e s t é lé p h o n iq u e s )
• P r o c è d e a u x r e c t if ic a t io n s
• A n a ly s e le s d e m a n d e s d e r e n s e ig n e m e n t s o u d ' e x p lic a t io n s ( é c r it e s ,
• P r é p a r e le s r e m b o u r s e m e n t s t é lé p h o n iq u e s o u s u r p la c e ) e t r e c h e r c h e ( e n in t e r n e a u s e r v ic e o u e n

• I m p u t e le s r è g le m e n t s in t e r v e n a n t à t o u t m o m e n t d e la p r o c é d u r e e x t e r n e ) le s é lé m e n t s d e r é p o n s e c o r r e s p o n d a n t s
c o n t e n t ie u s e
• C o m m u n iq u e e t e x p liq u e c e s r é p o n s e s a u x d e m a n d e u r s
• E n r e g is t r e le s r a p p o r t s d e c o n t r ô le

Liste des fiches d’emplois à préparer

Parcours Filière Emplois

1. A u d it e u r / t r ic e in t e r n e .

2. A u d it e u r / t r ic e e x t e r n e .

ACG 3. C o n t r ô le u r ( s e ) in t e r n e .
4. C o n t r ô le u r ( s e ) d e g e s t io n .

5. R i s k m a n a g e r.
6. C o m p t a b le .
7. C o m m is s a ir e a u x c o m p t e s .

8. F is c a lis t e .

GFC 9. A n a l y s t e f i n a n c i e r.
10. G e s t io n n a ir e d e t r é s o r e r ie .
Gestion 11. G e s t io n n a ir e d e p o r t e fe u ille .
12. C h a r g é d ’ a ffa ir e s b a n c a ir e s
13. D ir e c t e u r / D ir e c t r ic e A F
14. C h a r g é (e ) d u d é v e lo p p e m e n t d e s R H

15. C h a r g é ( e ) d e la fo r m a t io n c o n t in u e .
GRH
3
16. C o n s u lt a n t (e ) R H .
17. R e s p o n s a b le R S .
18. D ir e c t e u r / t r ic e R H .

2
19. A c h e te u r(se ).

MALO 20. C h a r g é ( é ) d e l’ o r g a n is a t io n d e la c h a in e lo g is t iq u e .
21. D ir e c t e u r / t r ic e d e s it e lo g is t iq u e .

16
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Liste des fiches d’emplois à préparer 33

Parcours Filière Emplois

1. C h e f d e p r o d u it .
2. C h a r g é ( e ) d ’ é t u d e s m a r k e t in g .

3. R e s p o n s a b le m a r k e t in g d ig it a l.
MAC 4. D ir e c t e u r / d ir e c t r ic e m a r k e t in g .
5. Ve n d e u r(se ).
6. C h e f d e ve n te s.
7. D ir e c t e u r / t r ic e c o m m e r c ia le .
Commerce 8. C h a r g é ( e ) d u t r a n s it im p o r t - e x p o r t .

COI 9. R e s p o n s a b le c o m m e r c ia l à l’ in t e r n a t io n a l.

10. I n t e r n a t i o n a l b u s i n e s s d e v e l o p e r.
11. C h e f d e p u b lic it é .

PCOM 12. C o n c e p t e u r / t r ic e e n p u b lic it é .

13. D ir e c t e u r / t r ic e d ’ a g e n c e d e p u b lic it é .

Responsable marketing – Finalités, missions

34
et activités

• F in a lité : A ssu re r la co n ce p tio n e t la m ise e n œ u vre d e la stra té gie m a rk e tin g

• Mission 1: analyse le marché dans le but d’identifier les scénarii possibles de
positionnement d’entreprise.
• Mission 2: accompagner la direction générale dans la prise de décision en matière de
stratégie marketing dans le but d’assurer le meilleur positionnement marketing possible.
• Mission 3: décliner la stratégie marketing en mix marketing dans le but d’assurer la
cohérence des plans d’action.
• Mission 4: budgétiser les plans d’action marketing dans le but d’optimiser les allocations
de ressources
• M ission 5: m ettre en œ uvre et suivre les plans d’actions m arketing dans le but
d’atteindre les objectifs de la stratégie m arketing.
• M ission 6: évaluer les résultats des plans d’action dans le but d’apporter les
ajustem ents éventuels.

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Responsable marketing 35

• F in a lité :a ssu re r la co n ce p tio n e t la m ise e n p la ce d e la stra té gie m a rk e tin g

• Mission 1 : analyse le marché dans le but d’identifier les scénarii de positionnement
possibles
• Mission 2 : accompagne la direction générale dans la prise de décision en matière de
stratégie marketing dans le but d’assurer le meilleur positionnement possible.
• Mission 3 : décline la stratégie marketing globale en mix marketing dans le but d’assurer
la cohérence des politiques des 4P.
• Mission 4 : budgétise les plans d’action marketing dans le but d’optimiser l’affectation
des ressources.
• Mission 5 : met en place et suit les plans d’action marketing dans le but d’atteindre les
buts de la stratégie marketing.
• Mission 6 : évalue les plans d’action et la stratégie marketing dans le but d’apporter les
ajustements éventuels.

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• M issio n 1 : a n a lyse le m a rch é p o u r id e n tifie r le s p o sitio n n e m e n ts p o ssib le s

d e l’e n tre p rise
• Lance des consultations pour la réalisation des études de marché et choisit la
meilleure offre en termes de cout et de résultat
• Commandite et suit les études de marché concernant : les concurrents, les
besoins des clients, les nouvelles tendances, les études d’impact …
• Vérifie, valide et analyse les résultats des études de marché commanditées
• Établit les différents positionnements possibles sur la base des résultats des
études de marché

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37

• M issio n 2 : a cco m p a gn e r la d ire ctio n gé n é ra le d a n s la p rise d e d é cisio n

m a rk e tin g p o u r a ssu re r le m e ille u r p o sitio n n e m e n t d e l’e n tre p rise
• Reporte à la direction générale les résultats des études de marchés et les
positionnements possibles qui en ont été déduits.
• Compare les différents positionnements possibles en termes de coûts /
avantages.
• Formalise la décision de la Direction Générale en stratégie Marketing.

38

• M issio n 3 : d é clin e r la stra té gie m a rk e tin g glo b a le e n m ix m a rk e tin g d a n s le

b u t d ’a ssu re r la co h é re n ce d u p la n m a rk e tin g
• Définit les politiques Prix, Place, Produit et Promotion
• Teste et fait valider les politiques 4P auprès de la DG
• Décline les 4 P en plans d’action Marketing

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39

• M issio n 4 : é ta b lir le b u d ge t d u p la n m a rk e tin g d a n s le b u t d ’o p tim ise r so n

u tilisa tio n
• Identifie les ressources nécessaires à la réalisation du plan d’action
• Propose un projet de budget prévisionnel
• Valide le projet de budget auprès du comité directeur

40

• M issio n 5 : m e ttre e n œ u vre e t su ivre le p la n d ’a ctio n m a rk e tin g d a n s le b u t

d e ré a lise r le s o b je ctifs d e la stra té gie m a rk e tin g
• Caractérise le packaging du produit de l’Entreprise
• Définit, en concertation avec la Direction Financière et la Force de Vente, les
fourchettes de prix en tenant compte du positionnement de l’Entreprise et des
pratiques de la concurrence
• Dimensionner la taille de la force de vente pour les ventes directs
• Établit les canaux de distribution indirecte arrêtés : e-commerce, les
intermédiaires, les salons, …etc.
• Lancer et suivre les campagnes de communication et de promotion de
l’Entreprise : magazines, panneaux, brochures, …etc.

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41

• M issio n 6 : é va lu e r le p la n e t la stra té gie m a rk e tin g d a n s le b u t d ’a p p o rte r

le s a ju ste m e n ts n é ce ssa ire s
• Mesure les écarts entre les plans élaborés et les actions mises en œuvre
• Évalue la conformité des dépenses par rapport au budget initialement défini
• Évalue la satisfaction des clients par rapport aux actions mises en œuvre
• Propose les actions d’ajustement nécessaires

Compétences : principes et définitions (1) 42

Connaissances Savoir-faire Aptitudes

Compétences

Mission

21
 28/11/2021

Compétences : principes et définitions (2) 43

• Pour chacun des em plois, décrire les m issions et les activités exécutées, et
identifier les com pétences requises :
• décrire des activités n'est pas une fin en soi...
• ... m ais un m oyen d'identifier les com pétences requises par l’em ploi.

• Au niveau des com pétences, effectuer une distinction entre connaissances, savoir-
faire et aptitudes dans la m esure où :
• les leviers d'action sur chacune de ces capacités ne sont pas les m êm es...
• ... et sont entre les m ains d'acteurs différents dans l'organisation.

Compétences : principes et définitions (3) 44

• Les connaissances :
• elles sont acquises en form ation initiale ou continue ;
• l'analyse com parée des connaissances détenues et requises perm et aux
responsables hiérarchiques d'identifier des besoins en form ation ;
• elles sont donc au centre des actions de form ation m ises en place par la DRH.

• Les savoir-faire :
• ils sont contingents à une situation de travail et résultent d'un apprentissage en
situation ;
• le levier d'action principal pour les acquérir et les développer est l'organisation
du travail, le parrainage, le tutorat,... ;
• le développem ent / l'acquisition des savoir-faire est pour beaucoup de la
responsabilité des hiérarchiques.

22
 28/11/2021

Compétences : principes et définitions (4) 45

• Les aptitudes :
• elles se développent tout au long de l'histoire "individuelle" des salariés et sont,
pour une grande partie au m oins, acquises avant leur arrivée dans l’entreprise
;

• ce sont les capacités sur lesquelles le m anagem ent a le m oins de leviers

d'action ;
• c'est com m e critère de sélection / recrutem ent qu'elles sont le plus utiles.

Identification des compétences : méthode 46

• L'identification des compétences requises par un emploi se réalise en deux temps :

• mission par mission, identification des compétences requises à partir du tableau conçu à cet effet
• pour chacune des missions, répondre aux 3 questions suivantes :
• que faut-il connaître ?
• que faut-il savoir-faire ?

• de quelles aptitudes faut-il faire preuve ?

• répéter, autant de fois que nécessaire, les compétences requises

• constitution du noyau dur de compétences de l'emploi

• repérer les compétences
• im p o r t a n t e s ( c e lle s q u i s o n t c it é e s f r é q u e m m e n t )

• d is c r im in a n t e s ( c e lle s q u i s o n t e s s e n t ie lle s à la t e n u e d u p o s t e )
• pour chacun des emplois, sélectionner
• 4 à 6 c o n n a is s a n c e s

• 4 à 6 s a v o ir - f a ir e
• 4 à 6 a p t it u d e s

23

Des missions aux compétences
M is s io n s
M is s io n 1 : a n a ly s e le m a r c h é
d a n s le b u t d ’ id e n t ifie r le s
s c é n a r ii d e p o s it io n n e m e n t
p o s s ib le s
M is s io n 2 : a c c o m p a g n e la
d ir e c t io n g é n é r a le d a n s la p r is e
d e d é c is io n e n m a t iè r e d e
s t r a t é g ie m a r k e t in g d a n s le b u t
d ’ a s s u r e r le m e ille u r
p o s it io n n e m e n t p o s s ib le .
M is s io n 3 : d é c lin e r la s t r a t é g ie
m a r k e t in g e n m ix m a r k e t in g
d a n s le b u t d ’a s s u r e r la
c o h é r e n c e d e s p la n s d ’ a c t io n .
M is s io n 4 : b u d g é t is e r le s p la n s
d ’ a c t io n m a r k e t in g d a n s le b u t
d ’ o p t im is e r le s a llo c a t io n s d e
re sso u rc e s
M is s io n 5 : m e t t r e e n œ u v r e e t
s u iv r e le s p la n s d ’ a c t io n s
m a r k e t in g d a n s le b u t
d ’ a t t e in d r e le s o b j e c t ifs d e la
s t r a t é g ie m a r k e t in g .
M is s io n 6 : é v a lu e r le s r é s u lt a t s
d e s p la n s d ’ a c t io n d a n s le b u t
d ’a p p o r t e r le s a ju s t e m e n t s
é v e n t u e ls .
C o n n a is s a n c e s
M a r k e t in g s t r a t é g iq u e
M a r k e t in g o p é r a t io n n e l
S t a t is t iq u e s e t a n a ly s e d e s
données
D r o it c o m m e r c ia l
M a r k e t in g s t r a t é g iq u e
M a r k e t in g p r é v is io n n e l
M a r k e t in g o p é r a t io n n e l
C o m p t a b ilit é a n a ly t iq u e
Ta b l e a u x d e b o r d d e g e s t i o n
G e s t io n b u d g é t a ir e
R e c h e r c h e o p é r a t io n n e lle
M a r k e t in g o p é r a t io n n e l
Ta b l e a u x d e b o r d d e g e s t i o n
M a n a g e m e n t d e la fo r c e d e
ve n te
A u d it m a r k e t in g
S a v o ir -fa ir e
C o n d u it e d e p r o j e t
E t a b lis s e m e n t d e c a h ie r s
d e c h a rg e
E t a b lis s e m e n t d e c o n t r a t s
d e p r e s t a t io n
E x é c u t io n d e s b u d g e t s
R é d a c t io n d e r a p p o r t
F o r m a lis a t io n d e s p la n s
d ’ a c t io n
P r o g r a m m a t io n b u d g é t a ir e
C o n d u it e d e p r o j e t
E t a b lis s e m e n t d e c o n t r a t s
M anagem ent des
c o m p a g n e s p u b lic it a ir e s e t
d e p r o m o t io n
G e s t io n b u d g é t a ir e
R é d a c t io n d e r a p p o r t s
28/11/2021
47
A p titu d e s
E s p r it d ’ a n a ly s e
C r é a t iv it é
C a p a c it é d e p e r s u a s io n
C a p a c it é d e n é g o c ia t io n
48
E s p r it d ’ a n a ly s e
E s p r it c r it iq u e
E s p r it d ’ a n a ly s e
C r é a t iv it é
C a p a c it é d e p e r s u a s io n
A is a n c e r e la t io n n e lle
R ig u e u r
E s p r it d ’ a n a ly s e
C a p a c it é d e p e r s u a s io n
C a p a c it é d e n é g o c ia t io n
E s p r it d ’ a n a ly s e
A is a n c e r e la t io n n e lle
C a p a c it é d e n é g o c ia t io n
E s p r it d ’ a n a ly s e
E s p r it c r it iq u e
24
 28/11/2021

Schéma synoptique de la GPEC 49

Les choix
stratégiques
business & RH

Phase 4 : Élaboration des politiques de Diagnostic de la répartition

Analyse des développement RH actuelle des effectifs Phase 2 :
écarts et P h a se 1 : Analyse
élaboration de la
du plan Identification des écarts en R é fé re n tie l d e s Analyse démographique des situation
d’action RH effectifs et en compétences E m p lo is e t d e s ressources humaines actuelles actuelle
T0
C o m p é te n c e s
Projection des ressources dans Définition des scénarii
l’avenir d’évolution des besoins

Phase 3 : Projection dans l’avenir T+3

IV. L’analyse quantitative de la situation

actuelle

50

25
 28/11/2021

Analyse de la situation actuelle

51

Quel effectif allons-nous recenser ?

✢ Effectif au travail
✢ Congés payés
✢ Congés formation
✢ Congés événements familiaux
= Effectif présent et affectés
✢ Personnes absentes mais rémunérées « congés maladies »
= Effectif payé
✢ Personnes absentes dont la rémunération est suspendue :
• maladie non rémunérée
• grève
• convenance personnel

= Effectif inscrit

Les matrices de recensement des effectifs 52

P r o d u c t io n
A 1
B 6
Catégories Socio-
professionnelles
Familles Professionnelles
Sous- CSP :
C o m m e r c ia l M a g a s in s & F in a n c e & A d m in . A u d it , O r g a . Q u a lit é e t
M a in t e n a n c e & D is t r ib u t io n M a r k e t in g A p p ro C o m p ta G é n é r a le & SI D é v e l. totaux - H : Manœuvre
- G : OS
1 1 1 1 1 2 2 1 11 - F : Techniciens
3 4 2 2 5 6 6 4 38 - E : Techniciens supérieurs

C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73 - D : Haute maîtrise
D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202 - C : Cadres
E 44 26 134 56 108 0 368 - B : Managers
F 78 12 182 68 12 0 352 - A : Dirigeants
G 79 82 0 161
H 40 104 0 144
Sous-
totaux 244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349

26
 28/11/2021

Analyse structurelle de la situation actuelle 53

Familles Professionnelles
Sous- • Propension de l’exécution = (H+G)/∑
Effectifs = 305/1349 = 22,7%
Commercial Magasins & Finance & Admin. Audit, Orga. Qualité et totaux
Production Maintenance Marketing
& Distribution Appro Compta Générale & SI Dével.

A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11
B 6 3 4 2 2 5 6 6 4 38

• Propension de la maîtrise = (E+F+D)/

Catégories Socio-
professionnelles

C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73
D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202
E 44 26 134 56 108 0 368
F
G
H
78
79
12 182 68
82
40
12

104
0
0
0
352
161
144
∑ Effectifs = 922/1349 = 68,3%
Sous-
totaux
244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349
• Propension de l’encadrement =
(C+B+A)/ ∑ Effectifs = 122/1349 = 9%

Analyse stratégique de la situation actuelle 54

Familles Professionnelles
Sous-
Commercial Magasins & Finance & Admin. Audit, Orga. Qualité et totaux
Production Maintenance Marketing
& Distribution Appro Compta Générale & SI Dével.

A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11
B 6 3 4 2 2 5 6 6 4 38
Catégories Socio-
professionnelles

C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73
D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202
E 44 26 134 56 108 0 368 • FP à contribution directe = Production +
F 78 12 182 68 12 0 352
G
H
79 82
40 104
0
0
161
144
Maintenance + Commercial et Distribution +
Sous-
totaux
244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349 Marketing + Magasins et Approvisionnement

Concentration sur les métiers de base

• FP à contribution indirecte = Finance et
comptabilité + Administration Générale + Audit,
Organisation et SI + Qualité et Développement
27%
FP à contribution di recte
FP à contribution indirecte

73%

27
 28/11/2021

L’analyse de la situation démographique (1) 55

Configurations proposées par JM. Peretti

55

L’analyse de la situation démographique (2) 56

La démarche (F. Delay) considère qu’un.e salarié.e

passe par trois étapes dans sa carrière :
- Age < 35 ans – puissance au travail : sa
performance dépend de sa cadence de travail et
du nombre d’heures consentis.
- 35 ans < Âge < 45 ans – maturité professionnelle :
sa performance dépend de sa capacité à suivre le
chemin critique grâce à son expérience
accumulée.
- Âge ³ 45 ans – séniorité : sa performance dépend
Informatique
de sa capacité à mobiliser et à impacter les
autres, en interne ou en externe. In fo r m a t iq u e

Cas d’une grande entreprise privée de logistique

28
 28/11/2021

Quelle est la situation démographique dans

nos organisations ?

57

Structures démographiques types (1) 58

Cas d’une grande entreprise de service public

29
 28/11/2021

Structures démographiques types (2) 59

Structure d'ages des directions pilotes

100%

90%

80%

Se ttat O u jd a
70%
Part des plus de 45 ans

M a rra k e c h
A g a d ir
DASS
60% CASABLANCA
DLEG
RABAT Ta n g e r
50% DCF Laâyoune
FES
40%

30%

20%

10%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Part des moins de 35 ans

Cas d’une grande administration publique

Schéma synoptique de la GPEC 60

Les choix
stratégiques
business & RH

Phase 4 : Élaboration des politiques de Diagnostic de la répartition

Analyse des développement RH actuelle des effectifs Phase 2 :
écarts et P h a se 1 : Analyse
élaboration de la
du plan Identification des écarts en R é fé re n tie l d e s Analyse démographique des situation
d’action RH effectifs et en compétences E m p lo is e t d e s ressources humaines actuelles actuelle
T0
C o m p é te n c e s
Projection des ressources dans Définition des scénarii
l’avenir d’évolution des besoins

Phase 3 : Projection dans l’avenir T+3

30
 28/11/2021

IV. L’analyse prévisionnelle des besoins (T + N) 61

2 types d’approches 62

• L’approche managériale

• L’approche normative

31
 28/11/2021

L’approche managériale 63

Identification des vecteurs d’évolution

1.
2.
3.
…
n.

64

Emplois de la structure Effectifs

E1
E2
…
En

32
 28/11/2021

Impact des vecteurs d’évolution en termes d’activités 65

I C D N
Activités

Impact des vecteurs d’évolution en termes d’emplois 66

I C D N
Emplois

33
 28/11/2021

Impact des vecteurs d’évolution en termes d’effectifs

Eff. FH FB Ecart Ecart

Emplois Actuel FH FB

E1
E2
E3
E4
….
En

67

L’approche normative 68

34
 28/11/2021

L’objectif est de … 69

Ü Créer une base de dialogue homogène entre la Direction

Ressources Humaines et les entités opérationnelles
Ü Distinguer les problèmes liés aux effectifs des problèmes
liés aux compétences, à l ’organisation et la motivation
Ü Normaliser la gestion des flux d ’effectifs au sein de
l ’entreprise, sans la figer
Ü Disposer d’indicateurs pertinents pour l ’appréciation de
la productivité et la performance des ressources
humaines

Qu ’est ce qu ’une norme ? 70

NORME

Source Source
interne externe

35
 28/11/2021

L ’approche externe de la normalisation peut se

71
référer à :

• La valeur actuelle de l ’indicateur étudié, observée dans les

établissements de tailles et de technologies comparables
• Celle de l ’indicateur observé dans l ’entreprise leader dans le
secteur
• Celle observée chez des entreprises « modèles » dans le domaine
de gestion concerné

L ’approche interne de la normalisation peut se

72
référer à :

• Les valeurs passées de l ’indicateur dans l ’entreprise

• Les tendances significatives
• Les comparaisons entre entités comparables
• Les objectifs de performance et de productivité réellement admis
au sein de l ’entreprise

36
 28/11/2021

Qu ’est ce qu ’une norme ? 73

NORME

Source Source
interne externe

Cas d’une entité hospitalière 74

• Exemple de l’emploi « infirmier de soins ».

37
 28/11/2021

Identification des facteurs inducteurs

de la charge de travail 75
S e r v ic e E x ig e n c e d e M a tin A p r è s -m id i N u it

d isp o n ib ilité v i s - à -
v is d u m a la d e

M é d e c in e * M o yenne A d m is s io n s , C o n s u lt a t io n s , Peu Peu de

C o n s t a n t e s , D ia g n o s t ic , d ’a d m is s io n s , d is p e n s e s d e
D is p e n s e s d e s o in s , V is it e s Peu de s o in s
m é d ic a le s … d ia g n o s tic

C h ir u r g ie * * F o rte A d m is s io n s , P r é p a r a tio n Peu

P a s d ’a c t e
d u m a la d e , S u r v e illa n c e d u d ’a d m is s io n s , c h ir u r g ic a l
m a la d e e n p o s t- P e u d e v is ite s
o p é r a t o ir e , d is p e n s e r le s m é d ic a le s
s o in s p o s t c h ir u r g ic a l,
V is it e s m é d ic a le s , S u iv i d e s
in s t r u c t io n s …
U rg e n c e * * * Trè s F o rte P a s d e d if f é r e n c e e n t r e le s t r o is p la g e s h o r a ir e s

R é a M é d ic a le * * * Trè s F o rte P a s d e d if f é r e n c e e n t r e le m a t in e t P r in c ip a le
l’a p r è s - m id i a c t iv it é e s t la
s u r v e illa n c e
R éa * * * Trè s F o rte P a s d e d if f é r e n c e e n t r e le m a t in e t P r in c ip a le a c t iv it é

C h ir u r g ic a le l’a p r è s - m id i e s t la s u r v e illa n c e

B lo c s * * * Trè s F o rte P a s d e d if f é r e n c e e n t r e le m a t in e t
l’a p r è s - m id i

Définition de la norme d’affectation des

76
effectifs
M é d e c in e : C h ir u r g ie : R é a n im a t io n C h ir u r g ic a le :
- M : 1 p a r 6 lit s - M : 1 p a r 3 lit s - A : 1 p a r 2 lit s
- A : 1 p a r 1 0 lit s - A : 1 p a r 6 lit s - M : 1 p a r 2 lit s

- N A : 1 p a r 1 5 lit s - N A : 1 p a r 1 2 lit s - N A : 1 p a r 3 lit s

- N B : 1 p a r 1 5 lit s - N B : 1 p a r 1 2 lit s - N B : 1 p a r 3 lit s

B lo c o p é r a t o ir e : U rg e n ce : R é a n im a t io n M é d ic a le :
- M : 1 p a r S a lle - A : 1 p a r 2 lit s - A : 1 p a r 2 lit s

- A : 1 p a r S a lle - M : 1 p a r 2 lit s - M : 1 p a r 2 lit s

- M : 1 par SSPI - N A : 1 p a r 2 lit s - N A : 1 p a r 3 lit s
- A : 1 par SSPI - N B : 1 p a r 2 lit s - N B : 1 p a r 3 lit s

G r a n d e s C h ir u r g ie s :
I l f a u t 2 in f ir m ie r s d e s o in s p a r s a lle p a r p la g e h o r a ir e

Ces normes sont pondérées par le taux d’occupation moyen des lits.

38
 28/11/2021

Définition de la norme d’affectation

des effectifs 77

• L’effectif normatif par emploi pour un • Exemple

service est calculé à la base de la borne • Chirurgie Générale (AI)
supérieure de l’intervalle du Taux • Capacité litière (A) : 40
d’Occupation Moyen : • Taux d’occupation (B) : 28,77
- Supérieur à 85% le TOM est assimilé à
100% • Intervalle d’appartenance [25- 40 %]
- ]70 – 85 %] • Borne supérieure (B’) : 40%
• Capacité litière utilisée (A x B’) : 16
- ]55 – 70 %]
- ] 40 – 55 %]
- ] 25 – 40 %]
- Inférieur à 25% le TOM est assimilé à 25%
E m p lo i E ffe c t if E ffe c t if A ffe c t é E ca rt

N o r m a t if
I n f ir m ie r – c h e f 1 1 0
I n f ir m ie r d e s o in s 13 5 -8

Cas d’un service commercial 78

• Exemple de l’emploi « Agent de vente et de distribution ».

39
 28/11/2021

Identification des facteurs inducteurs de la charge

de travail

• Niveau de concentration/dispersion des points de vente

• Taux de pénétration du produit

79

Définition de la norme 80

C o n c e n tra tio n

Forte Moyenne Faible

Forte 75 50 30
P é n é tra tio n

Moyenne 50 35 25

Faible 30 25 15

Tableau : capacité normative de visite de clients et

prospects par jour par agent de vente-distribution

40
 28/11/2021

Définition de l’effectif normatif 81

Fréquence Nombre de Capacité Nombre

Capacité de
Sous secteur Concentration Pénétration de visite par clients Indivudelle de Optimal de
visite/Jour
MEKNES ATLAS-TADLA

semaine potentiels Visite/Semaine Vendeurs

Ville Meknes Forte Moyenne 1 1200 50 300 4

Région Faible Moyenne 0,75 420 25 150 2,1
Khémisset-Tifelt Forte Faible 1 300 50 300 1
Azrou Midelt Forte Forte 1 250 50 300 0,8333333
Khénifra-B.Mellal Forte Moyenne 1 320 50 300 1,0666667

0,95 2490 270 9

82

Les matrices de recensement des effectifs 82

F a m ille s P r o fe s s io n n e lle s

M a g a s in s & S o u s-to ta u x
C o m m e r c ia l & F in a n c e & A d m in . A u d it , O r g a . Q u a lit é e t
P r o d u c t io n M a in t e n a n c e M a r k e t in g A p p r o v is io n -
D is t r ib u t io n C o m p ta G é n é r a le & SI D é v e l.
nem ent

A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11

B 6 3 4 2 2 5 6 6 4 38
C a t é g o r ie s S o c io -

p r o fe s s io n n e lle s

C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73

D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202

E 44 26 134 56 108 0 368

F 78 12 182 68 12 0 352

G 79 82 0 161

H 40 104 0 144

S o u s-to ta u x
244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349

41
 28/11/2021

Matrice de pronostic des besoins (1) T + 3 83

F a m ille s P r o fe s s io n n e lle s

C o m m e r c ia l & M a g a s in s & F in a n c e & A d m in . A u d it , O r g a . & Q u a lit é e t S o u s-to ta u x

Pro d . M a in t . M a rk e t.
D is t r ib u t io n A p p ro . C o m p ta G é n é r a le SI D é v e l.
C a t é g o r ie s S o c io -p r o f e s s io n n e lle s

A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11

B 6 3 11 12 2 5 6 8 4 57

C 10 4 33 20 7 6 8 9 5 102

D 21 20 90 22 10 6 8 25 8 210

E 40 26 180 0 30 0 20 0 0 296

F 70 12 250 0 30 0 10 0 0 372

G 80 0 0 0 10 0 0 0 0 90

H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

S o u s-to ta u x 228 66 565 55 90 18 54 44 18 1138

V. Projection des ressources 84

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 28/11/2021

Matrice des ressources T+n (R’) 85

F a m ille s P r o fe s s io n n e lle s

A u d it , S o u s-to ta u x
C o m m e r c ia l M a g a s in s & F in a n c e & A d m in . Q u a lit é
Pro d . M a in t . M a rk e t. O rg a . &
& D is t . A p p ro . C o m p ta G é n é r a le e t D é v e l.
SI
C a t é g o r ie s S o c io -p r o f e s s io n n e lle s

A 1 0 1 1 1 0 1 2 1 8

B 4 1 3 2 2 4 5 6 4 31

C 5 2 3 7 8 9 11 8 4 57

D 21 12 38 11 11 21 8 22 5 149

E 32 13 102 44 89 0 280

F 67 4 154 45 7 0 277

G 68 62 0 130

H 12 104 0 116

S o u s-to ta u x 198 32 301 21 185 34 225 38 14 1048

VI. Analyse des écarts et élaboration du plan

86
d’action RH

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 28/11/2021

Matrice d’adéquation B’/R’ 87

F a m ille s P r o fe s s io n n e lle s

C o m m e r c ia l & M a g a s in s & F in a n c e & A d m in . A u d it , O r g a . Q u a lit é e t S o u s-to ta u x

Pro d . M a in t . M a rk e t.
D is t r ib u t io n A p p ro . C o m p ta G é n é r a le & SI D é v e l.

Ecart Ecart Ecart Ecart Ecart Ecart Ecart Ecart Ecart Ecart
B' R' B' R' B' R' B' R' B' R' B' R' B' R' B' R' B' R' B' R'

A 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 2 1 1 2 2 0 1 1 0 11 8 3

B 6 4 2 3 1 2 11 3 8 12 2 10 2 2 0 5 4 1 6 5 1 8 6 2 4 4 0 57 31 26
C a t é g o r ie s S o c io -
p r o fe s s io n n e lle s

C 10 5 5 4 2 2 33 3 30 20 7 13 7 8 -1 6 9 -3 8 11 -3 9 8 1 5 4 1 102 57 45

D 21 21 0 20 12 8 90 38 52 22 11 11 10 11 -1 6 21 -1 5 8 8 0 25 22 3 8 5 3 210 149 61

E 40 32 8 26 13 13 180 102 78 0 0 0 30 44 -1 4 0 0 0 20 89 -6 9 0 0 0 0 0 0 296 280 16

F 70 67 3 12 4 8 250 154 96 0 0 0 30 45 -1 5 0 0 0 10 7 3 0 0 0 0 0 0 372 277 95

G 80 68 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 62 -5 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90 130 -4 0

H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 -1 2 0 0 0 0 1 0 4 -1 0 4 0 0 0 0 0 0 0 116 -1 1 6

So u s-
to tau x 228 198 30 66 32 34 565 301 264 55 21 34 90 185 -9 5 18 34 -1 6 54 2 2 5 -1 7 1 44 38 6 18 14 4 1138 1048 90

Elaboration du plan d’action 88

A c tio n R H D é fin itio n

A . Re c ru te m e n t L e r e c r u t e m e n t e s t u n p r o c e s s u s e n p l u s i e u r s é t a p e s q u i c o n s i s t e à c h e r c h e r, s é l e c t i o n n e r e t i n t é g r e r d e n o u v e a u x c o l l a b o r a t e u r s a u s e i n
d 'u n e o r g a n i s a t i o n .

B . M o b ilit é in t e r n e L a m o b ilit é in t e r n e p r e n d p lu s ie u r s fo r m e s : r e d é p lo ie m e n t , r e c o n v e r s io n e t p r o m o t io n in t e r n e .

B . 1 . R e d é p lo ie m e n t L e r e d é p lo ie m e n t e s t s o it fo n c t io n n e l ( c h a n g e m e n t d ’ a ffe c t a t io n d ’ u n e m p lo i à u n a u t r e ) , s o it s t r u c t u r e l ( c h a n g e m e n t d ’ e n t it é
d ’ a f f e c t a t i o n ) , s o i t g é o g r a p h i q u e ( c h a n g e m e n t d e l i e u d ’ a f f e c t a t i o n ) . L’ i m p a c t q u ’ i l a s u r l e s e f f e c t i f s s e v é r i f i e à t r a v e r s l e u r r é p a r t i t i o n .

B . 2 . R e c o n v e r s io n L a r e c o n v e r s i o n e s t u n c h a n g e m e n t d ’ a f f e c t a t i o n d ’ u n m é t i e r v e r s u n a u t r e m é t i e r. E l l e e x i g e l e p l u s s o u v e n t u n e a c q u i s i t i o n d e n o u v e l l e s
c o m p é t e n c e s p a r le s a la r ié s a v e c u n e ffo r t lo u r d d e fo r m a t io n , d it e fo r m a t io n d e r e c o n v e r s io n .

B . 3 . P r o m o t io n in t e r n e L a p r o m o t io n in t e r n e , c o n s is t e e n la s é le c t io n d ’ u n s a la r ié d e l’ e n t r e p r is e , e n fo n c t io n d e s o n p o t e n t ie l d ’ é v o lu t io n , p o u r q u ’ il o c c u p e u n
p o s t e à r e s p o n s a b ilit é s u p é r ie u r e à c e lle d u p o s t e q u ’ il o c c u p e a c t u e lle m e n t .

C . F o r m a t io n c o n t in u e L a fo r m a t io n c o n t in u e c o n s is t e à fa ir e a c q u é r ir d e n o u v e lle s c o m p é t e n c e s p a r le s s a la r ié s d e l’ e n t r e p r is e . E lle p e u t a c c o m p a g n e r le
r e c r u t e m e n t ( fo r m a t io n d ’ in s e r t io n ) , la r e c o n v e r s io n ( fo r m a t io n d e r e c o n v e r s io n ) , le d é v e lo p p e m e n t t e c h n o lo g iq u e e t o r g a n is a t io n n e l

(d é v e lo p p e m e n t d e s c o m p é t e n c e s ) … e t c .
D . 1 . L e lic e n c ie m e n t C ’ e s t u n e r u p t u r e u n ila t é r a le d u c o n t r a t d e t r a v a il p a r l’ e m p lo y e u r ( l’ e n t r e p r is e ) .

D .2 . L e d é p a rt C ’ e s t u n d is p o s it if d ’ e n c o u r a g e m e n t , p a r d e s m o t iv a t io n s fin a n c iè r e s , d e s s a la r ié s d e l’ e n t r e p r is e s a fin q u ’ ils c h o is is s e n t u n e r u p t u r e

v o lo n t a ir e c o n v e n u e d u c o n t r a t d e t r a v a il.

D .3 . O u t -p la c e m e n t L’ e n t r e p r i s e m e t e n p l a c e u n d i s p o s i t i f d ’ a c c o m p a g n e m e n t d e s p a r t a n t s ( d a n s l e c a d r e d ’ u n p r o g r a m m e d e l i c e n c i e m e n t o u d e d é p a r t
v o lo n t a ir e ) a fin q u ’ ils t r o u v e n t u n e m p lo i d a n s u n e a u t r e e n t r e p r is e .

D . 4 . E s s a im a g e L’ e s s a i m a g e e s t u n d i s p o s i t i f m i s e n p l a c e p a r l ’ e n t r e p r i s e p o u r q u ’ i l s c r é e n t l e u r p r o p r e e n t r e p r i s e .

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 28/11/2021

Plan d’Action 89

Familles Professionnelles Scénario 1 : Priorité au

marché
Commercial & Magasins & Finance & Admin. Audit, Orga. Qualité et Sous-totaux
Prod. Maint. Market.
Distribution Appro. Compta Générale & SI Dével. - Total des sur effectifs partiels =
-289 à licencier
B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart
- Total desà sous
= + 379 effectifs partiels
recruter
A 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 2 1 1 2 2 0 1 1 0 11 8 3
B 6 4 2 3 1 2 11 3 8 12 2 10 2 2 0 5 4 1 6 5 1 8 6 2 4 4 0 57 31 26
Catégories Socio-
professionnelles

C 10 5 5 4 2 2 33 3 30 20 7 13 7 8 -1 6 9 -3 8 11 -3 9 8 1 5 4 1 102 57 45
D 21 21 0 20 12 8 90 38 52 22 11 11 10 11 -1 6 21 -15 8 8 0 25 22 3 8 5 3 210 149 61
Scénario 2 : Priorité aux
E 40 32 8 26 13 13 180 102 78 0 0 0 30 44 -14 0 0 0 20 89 -69 0 0 0 0 0 0 296 280 16
flux internes
F 70 67 3 12 4 8 250 154 96 0 0 0 30 45 -15 0 0 0 10 7 3 0 0 0 0 0 0 372 277 95
G 80 68 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 62 -52 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90 130 -40 - Total à des sur effectifs partiels
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 -12 0 0 0 0 104 -104 0 0 0 0 0 0 0 116 -116 = 289 à redéployer, promouvoir
Sous-
ou reconvertir.
totaux 228 198 30 66 32 34 565 301 264 55 21 34 90 185 -95 18 34 -16 54 225 -171 44 38 6 18 14 4 1138 1048 90 - Le solde entre sur effectifs et
sous effectifs = 90 à recruter.

Scénario à retenir 90
Familles Professionnelles

Commercial & Magasins & Finance & Admin. Audit, Orga. Qualité et Sous-totaux - E n c o u r a g e m e n t a u d é p a r t o u lic e n c ie m e n t s :
Prod. Maint. Market.
Distribution Appro. Compta Générale & SI Dével. - E ffe c t if c o n c e rn é : 289 (to ta l des s u r e ffe c t ifs
p a r t ie ls ) – 1 3 3 ( s o m m e d e s p e r s o n n e s à r e c o n v e r t ir
B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart
o u à p r o m o u v o ir ) = 1 5 6
A 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 2 1 1 2 2 0 1 1 0 11 8 3 - 1 0 4 (H , A d m in G é n ) e t 1 2 (H , M a g & A p p r o )
B 6 4 2 3 1 2 11 3 8 12 2 10 2 2 0 5 4 1 6 5 1 8 6 2 4 4 0 57 31 26 - 4 0 (G , A g a & A p p r o )
Catégories Socio-
professionnelles

C 10 5 5 4 2 2 33 3 30 20 7 13 7 8 -1 6 9 -3 8 11 -3 9 8 1 5 4 1 102 57 45
- A a c c o m p a g n e r p a r d e s m e s u r e s d ’o u t p la c e m e n t
D 21 21 0 20 12 8 90 38 52 22 11 11 10 11 -1 6 21 -15 8 8 0 25 22 3 8 5 3 210 149 61 p a r e x e m p le .
E 40 32 8 26 13 13 180 102 78 0 0 0 30 44 -14 0 0 0 20 89 -69 0 0 0 0 0 0 296 280 16
F 70 67 3 12 4 8 250 154 96 0 0 0 30 45 -15 0 0 0 10 7 3 0 0 0 0 0 0 372 277 95
G 80 68 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 62 -52 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90 130 -40
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 -12 0 0 0 0 104 -104 0 0 0 0 0 0 0 116 -116 - Re c ru te m e n ts :

Sous- - 9 0 ( s o u s e ffe c t if c o n s o lid é ) + r e m p la c e m e n t d e s

totaux 1 5 6 (d é p a rts à p ro v o q u e r) = 2 4 6 re c ru te m e n ts à
228 198 30 66 32 34 565 301 264 55 21 34 90 185 -95 18 34 -16 54 225 -171 44 38 6 18 14 4 1138 1048 90
r é a lis e r à h o r iz o n T + 3
Scénario retenu : - A a c c o m p a g n e r p a r d e s fo r m a t io n s d ’ in s e r t io n .
- H y p o t h è s e s : l’ e n t r e p r is e n e p e u t p a s c u m u le r r e c o n v e r s io n e t p r o m o t io n e n m ê m e t e m p s .

- D a n s c e c a s , le s r e c o n v e r s io n s p o s s ib le s s o n t :
- 6 r e c o n v e r s io n s : 3 (C , F in & C o m p ta ), 2 (C , A d m in G é n ) e t 1 (C , M a g & A p p r o ) v e r s (C , c o m m . e t d is tr ib ).
- 1 5 r e c o n v e r s io n s (D , F in & C o m p ta ) , d o n t 2 v e r s (D a u d it e t O r g a ) e t 1 3 v e r s (D , C o m m . & D is t) e t 1
r e c o n v e r s io n (D , M a g & A p p r o v ) v e r s (D , C o m m & D is t)

- 6 9 r e c o n v e r s io n s (E , A d m in G é n ) v e r s (E , C o m m & D is t) e t 1 4 r e c o n v e r s io n s (E , M a g e t A p p r o v ) d o n t 9 v e r s (E ,
C o m m & D is t) e t 5 v e r s (E , P r o d )
- 1 5 r e c o n v e r s io n s (F , M a g & A p p r o ) v e r s (E , C o m m & D is t)
- 1 2 r e c o n v e r s io n s (G , M a g & A p p r o ) v e r s (G , P r o d ).
- T o u te s c e s r e c o n v e r s io n s s e r o n t a c c o m p a g n é e s p a r d e s fo r m a tio n s d e r e c o n v e r s io n .
- 1 p r o m o t io n d e ( C , F in & C o m p t a ) à ( B , F in e t C o m p t a ) .

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