BAO - La Conduite Du Changement

la boîte à outils
de la
Conduite
du changement
■ David AUTISSIER
■ Jean-Michel MOUTOT
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© Dunod, Paris, 2013

ISBN 978-2-10-059777-2
Remerciements
Ce livre est le fruit de 15 ans de travail et de publications sur le thème de la conduite du
changement. Nos précédents écrits et toutes nos expérimentations ont été rendus possibles
par la participation d’un très grand nombre de personnes, tant dans le milieu académique
que professionnel, que nous remercions.
Cet ouvrage a été réalisé, en autre, par des échanges avec des spécialistes et des profes
sionnels de la conduite du changement dans le cadre du groupe de travail en conduite du
changement du laboratoire IRG de l’université Paris Est Créteil et de la Chaire ESSEC du
changement (http://chaire-changement.essec.edu/). Nous remercions Kevin Johnson d’HEC
Montréal pour sa lecture active et avisée de nos contenus en anglais.
—5—
Avant-propos
Que doit-on produire lorsque l’on fait de la conduite du changement ? Cet ouvrage répond à
cette question en proposant une soixantaine d’outils répartis en 9 dossiers. Ces outils servent
tout autant à la compréhension de la conduite du changement qu’à son instrumentalisation
constituant ainsi la trame d’une formation pour une personne devant prendre une fonction en
conduite du changement.
Qu’entend-on par conduite du changement ?

Initiée à l’occasion de grands projets informatiques, dans les années 1990, la conduite du chan
gement est devenue une pratique gestionnaire destinée à favoriser l’adhésion des beneficiaires
aux projets. De plus en plus utilisée pour tout type de projet, la conduite du changement s’avère
être un investissement rentable. En effet, si elle représente 5 à 7 % du montant des projets,
elle augmente leur probabilité de réussite d’environ 50 % en termes de respect des délais.
En mobilisant les diagnostics socio-organisationnels, la communication, la formation et l’accom
pagnement des managers, la conduite du changement vise quatre objectifs : l’information, la
compréhension, l’adhésion et la participation des bénéficiaires. C’est un outil de gestion, que
chaque entreprise doit façonner à sa main, en fonction de son environnement et de ses enjeux.
L’internalisation de la conduite du changement

Le déploiement de plus en plus fréquent, parfois même systématique, d’actions de conduite
du changement a conduit certaines grandes entreprises à se doter de structures pérennes
plus ou moins conséquentes pour accompagner les différents projets. La conduite du chan
gement devient alors un métier et/ou un ensemble de compétences à constituer et dévelop
per dans les entreprises. Cet ouvrage s’inscrit dans cette logique de professionnalisation de
masse en rendant accessible des outils de spécialistes.
10 ans de recherche en conduite du changement

Cet ouvrage s’inscrit dans un projet de production de connaissances sur la conduite du chan
gement initié en 2003 par la publication des ouvrages suivants.
ii Pratiques de la conduite du changement (Autissier et Moutot) : publié en 2003, cet ouvrage
dresse un panorama des pratiques en entreprises et en cabinets de conseil en conduite
du changement. Très opérationnel, il ne traite pas du « pourquoi », mais du « comment »
conduire le changement.
ii Méthode de conduite du changement (Autissier et Moutot) : la première édition, publiée
en 2007, propose une méthode et une liste d’outils de conduite du changement dans le
cadre d’un projet.
—6—
la boîte à outils de la Conduite du changement
ii Méthode de conduite du changement (Autissier et Moutot) : la deuxième édition, parue en

2010, enrichit et complète la première mais, et surtout, propose une partie supplémentaire
sur le phénomène d’internalisation de la conduite du changement dans les entreprises.
ii Conduite du changement : concepts clés (Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas) : publié
en 2010, cet ouvrage balaie 50 ans de littérature du changement et détaille les apports
de 25 grands auteurs.
ii Les stratégies de changement (Autissier et Moutot) : publié en 2012, cet ouvrage avance
6 stratégies de gestion du changement dans les organisations.
ii Méthode de conduite de changement (Autissier et Moutot) : la troisième édition de ce
livre de réference (publié en 2013) développe, en plus du contenu existant, un chapitre sur
les ateliers participatifs.
La boîte à outils de la conduite du changement reprend des outils mentionnés dans ces
ouvrages avec des mises à jour et ajouts, et développe une partie supplémentaire dédiée au
management du changement au quotidien en dehors des grands projets.
Structure de l’ouvrage
Neuf dossiers structurent les outils et les méthodes permettant de prendre en compte les
principaux axes de la conduite du changement :
1. Stratégie de changement. Quelles sont les grandes stratégies de conduite du changement
existantes et comment choisir celle qui est la plus judicieuse à un projet de changement ?
2. Diagnostic du changement. Quels sont les éléments clés à définir pour construire la
feuille de route conduite du changement ?
3. Les impacts du changement. Quels sont les principaux impacts d’un changement tant
d’un point de vue organisationnel qu’humain ?
4. Psychologie du changement et focus groupes. Comment les personnes vivent-elles
les situations de changement et comment les focus groupes constituent-ils un moyen
d’échange constructif dans ces moments ?
5. La communication du changement. Quels sont les grands principes et outils de commu
nication d’un changement ?
6. La formation du changement. Qui doit être formé et à quoi dans un projet de changement ?
7. L’accompagnement du changement. Quelles sont toutes les actions à prévoir auprès
des bénéficiaires pour les aider à réaliser le changement ?
8. Pilotage du changement. Comment s’assurer que le changement est bien en cours de
réalisation et qu’il réalise les objectifs escomptés ?
9. Manager le changement. Quelles sont les bonnes pratiques pour les managers dans la
gestion des changements quotidiens avec leurs collaborateurs ?
—7—
Sommaire
Remerciements.................................................................................................................... 5
Avant-propos........................................................................................................................ 6
Dossier 1 Stratégie de changement. .......................................................................12

Outil 1 Les grands auteurs en conduite du changement...................................... 14
Outil 2 Territoires de la conduite du changement................................................. 16
Outil 3 Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ?. .... 18
Outil 4 Aptitude au changement...............................................................................22
Outil 5 L’hypercube du changement. ...................................................................... 24
Outil 6 La grille de cadrage de la conduite du changement............................... 28
Outil 7 Dimensionnement de l’équipe conduite du changement.........................32
Outil 8 Feuille de route du changement. ................................................................ 36
Outil 9 Les grands chiffres de la conduite du changement. ............................... 38
Outil 10 Kurt Lewin : un auteur de référence en conduite du changement....... 40
Dossier 2 Diagnostic du changement................................................................... 44

Outil 11 Cartographie des changements. ................................................................. 46
Outil 12 Cartographie des acteurs............................................................................. 48
Outil 13 La carte des alliés.......................................................................................... 50
Outil 14 La marguerite sociologique. ........................................................................ 52
Outil 15 Tableaux des acteurs clés............................................................................ 56
Outil 16 La matrice DRAS............................................................................................ 60
Outil 17 Réseau du changement. ............................................................................... 64
Outil 18 La grille interculturelle du changement..................................................... 66
Dossier 3 Les Impacts du changement. ............................................................. 68

Outil 19 Études d’impacts en cadrans....................................................................... 70
Outil 20 Études d’impacts organisationnels............................................................. 74
Outil 21 Études d’impacts humains.............................................................................76
Outil 22 Études d’impacts sur la qualité de vie au travail..................................... 78
Dossier 4 Psychologie du changement et focus groupes.................. 80

Outil 23 La courbe d’apprentissage du changement.............................................. 82
Outil 24 Les 7 marches du changement. .................................................................. 84
Outil 25 L’arbre à personnages.................................................................................. 86
Outil 26 Scénario rose/scénario noir......................................................................... 88
Outil 27 Atelier métaphore.......................................................................................... 90
Dossier 5 La communication du changement............................................. 92

Outil 28 La matrice attractivité/crédibilité............................................................... 94
Outil 29 Le mix com...................................................................................................... 98
Outil 30 Le plan de communication.......................................................................... 102
Outil 31 Le kit de communication............................................................................. 104
Outil 32 Les pièges de la communication................................................................ 106
—8—
Dossier 6 La formation du changement........................................................... 108

Outil 33 Analyse des besoins pédagogiques. ........................................................... 110
Outil 34 Le plan de formation..................................................................................... 114
Outil 35 La logistique de formation........................................................................... 118
Dossier 7 L’accompagnement du changement......................................... 120

Outil Le plan de transition.................................................................................... 122
36
Outil Le plan d’évolution managériale................................................................ 124
37
Outil Les ateliers de co-développement............................................................. 126
38
Outil La gestion des relations sociales et des instances
39
représentatives du personnel..................................................................... 128
Outil 40 L’humour comme facilitateur du changement. ....................................... 130
Dossier 8 Le pilotage du changement................................................................ 134

Outil Le baromètre ICAP....................................................................................... 136
41
Outil Enquête de verbatim.................................................................................... 140
42
Outil Tableau de bord de suivi des actions de CDC.......................................... 142
43
Outil Analyse des risques...................................................................................... 144
44
Outil 20 questions clés à poser à un prestataire de conduite
45
du changement.............................................................................................. 148
Outil 46 Indicateurs de transformation.................................................................... 150
Outil 47 Les enquêtes sociales.................................................................................. 152
Dossier 9 Manager le changement......................................................................... 156

Outil 48 Les mots du changement............................................................................ 158
Outil 49 Le modèle de Kotter. ................................................................................... 160
Outil 50 La courbe de l’engagement. ....................................................................... 164
Outil 51 Atelier Work Out............................................................................................ 166
Outil 52 La grille RACI................................................................................................. 168
Outil 53 Le seau de poissons..................................................................................... 170
Outil 54 Le modèle du sens au travail...................................................................... 172
Outil 55 Le daily management................................................................................... 176
Outil 56 L’intelligence de situation. .......................................................................... 178
Outil 57 Les réseaux apprenants. ............................................................................. 182
Bibliographie..................................................................................................................... 186
—9—
La Boîte à outils,
Mode d’emploi
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Les outils sont L’intérêt de la thématique

classés par dossier vu par un expert
Un menu déroulant
des outils
La représentation
visuelle de l’outil
Une signalétique
claire
Les apports
de l’outil
Une vidéo ou et ses limites
un lien direct
L’outil L’essentiel
en synthèse en anglais
Un cas pratique
commenté
Un approfondissement
pour être plus
opérationnel
Dossier
1 Stratégie
de changement
« Le progrès ce n’est rien d’autre que la révolution faite à l’amiable »
Victor Hugo
— 12 —
Dossier
1
« Penser le changement au lieu de changer le pansement »
Cette citation de Francis Blanche résume assez bien à la fois les pratiques et les voies de
progrès en conduite du changement. La conduite du changement est souvent mobilisée en
« mode pompier », lorsqu’un projet rencontre des difficultés.
Pour éviter ces dernières et faire réussir un projet, nous préconisons l’intégration de la
conduite du changement le plus en amont possible et la formalisation d’une stratégie qui
conditionnera les outils et les modalités d’intervention de la conduite du changement.
L’importance du contexte
L’objectif de la conduite du changement réside dans la recherche d’adhésion des bénéfi
ciaires. Pour cela, nous préconisons l’utilisation de différents outils dont l’efficacité dépend
de leur mobilisation en fonction du contexte.
La stratégie du changement a pour objectif de vous amener à avoir différentes lectures du
contexte du changement, afin de choisir les meilleurs outils, mais aussi de savoir comment
utiliser au mieux ces derniers. Nous proposons les outils suivants pour la compréhension
du projet et de son contexte, mais aussi pour déterminer les meilleures modalités de mise
en œuvre de la conduite du changement.
Les outils
1 Les grands auteurs en conduite du changement.......14
2 Territoires de la conduite du changement..................16
3 Internalisation ou externalisation de la conduite

du changement...................................................................18
4 Aptitude au changement.................................................22
5 L’hypercube du changement..........................................24
6 rille de cadrage de la conduite

G
du changement ................................................................ 28
7 imensionnement de l’équipe conduite

D
du changement..................................................................34
8 Feuille de route de la conduite du changement........36
9 es grands chiffres de la conduite

L
du changement..................................................................38
10 K
urt Lewin : un auteur de référence en conduite
du changement................................................................. 40
— 13 —
Outil Les grands auteurs en conduite
1 du changement
Les grands auteurs en conduite du changement
Négocié
Auteurs périphériques
Argyris
Gioia
Weick Auteurs principaux

Greenwood
et Hinings
Nonaka et
Takeuchi
Orlikowski Balogun Lewin Mintzberg
Permanent
March Alter
Rupture
Sainsaulieu Kotter
Van de Ven
Schein Beckhard
Pettigrew Kanter
Bateson et Miller et Bareil et
Watzlawick Friesen Savoie Kets de Vries
Johnson et
Scholes Allaire et Firsirotu
Tushman et Hannan et Freeman

Romanelli
Imposé
Source : Autissier D., Vandangeon I., Vas A., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2010.
En résumé Insight
Héraclite, philosophe du mobilisme, disait que Heraclitus, a philosopher claiming for an ever-
l’on ne se baigne jamais deux fois dans la même present change in nature, once said that
eau du fleuve. Le changement est un concept one can never bathe twice in the same river.
intemporel que l’on retrouve aussi bien en Change is a timeless concept that can be found
philosophie, en sociologie, en psychologie, en in philosophy, sociology, psychology, political
sciences politiques et dans les sciences de la science and the natural sciences. Change as
nature. En tant que composante des organisa an organization and management concept
tions et concept gestionnaire, le changement a has been the subject of numerous publica
fait l’objet de nombreuses publications consti tions, thereby constituting its theoretical and
tuant son périmètre. Ces publications sont operational scope. These publications are keys
autant de clés de compréhension et d’opération to your understanding and operationalization
nalisation de la conduite du changement. of change management.
— 14 —
Dossier 1 Straté gie de chan ge ment Outil
1
Pourquoi l’utiliser ? ii Changement continu : le changement
émerge dans l’organisation de manière non
Objectif organisée.
Dans leur ouvrage Conduite du change ii Changement proposé : le changement est Comme le
ment : concepts clés1, David Autissier, Isabelle proposé par la direction en termes de résul mentionnait
Vandangeon et Alain Vas proposent des syn tats attendus et de planning à respecter. Winston Churchill,
thèses de 25 grands auteurs en conduite du ii Changement dirigé : l’impulsion du change « Il n’y a rien
changement de ces 50 dernières années. ment est donnée par la direction de manière de négatif dans
Ces auteurs ont été regroupés en quatre injonctive avec une contrainte de réalisa le changement,
catégories qui correspondent aux défini tion forte et une marge de négociation assez si c’est dans
tions qu’ils proposent du changement. Ces faible. la bonne direction ».
quatre catégories sont des clés de lecture et
ii Changement organisé : parce que la finalité
d’opérationnalisation du changement.
du changement n’est pas figée au préalable,
les acteurs se voient proposer des méthodes
Contexte
de travail et des échéances dans une logique
La caractérisation d’un changement au tra d’expérimentation.
vers d’un repérage théorique peut se faire en
amont du lancement d’un changement. Le fait Méthodologie et conseils
de se référer régulièrement à ces écrits consti
Les auteurs mentionnés dans le schéma et leur
tue une forme d’apprentissage continu sur le
classification constituent des grilles de lecture
thème du changement.
du changement pour mieux l’appréhender et
le traiter de manière opérationnelle. En lisant
des travaux théoriques, vous développerez
Comment l’utiliser ? votre sensibilité au changement et votre
Les grands auteurs en conduite du changement

Étapes intelligibilité d’un concept complexe. ■
Les dirigeants mettent souvent en avant leur

difficulté à déterminer s’ils doivent être injonc
tifs dans les projets de changement qu’ils
portent. À quel niveau doivent-ils mettre le Avantages
curseur de l’imposition ou bien de la négocia ■■ Le changement ne se produit pas forcément
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
tion ? L’autre question que se posent souvent parce qu’il est utile et demandé. Il a bien d’autres
les dirigeants réside dans le rythme du chan variables qui influencent sa réalisation. Afin de
gement : le changement doit-il être intégré au comprendre toute la complexité du change
fonctionnement quotidien de l’organisation et ment, nous vous invitons à parcourir quelques
ainsi être considéré comme permanent, ou réflexions théoriques le concernant.
bien faut-il en faire un événement exception
nel de la vie de l’organisation (créer une rup
ture) ? Ces deux questions nous ont permis Précautions à prendre
d’avancer la matrice précédente, qui illustre 4 ■■ Sivous n’avez pas le temps de lire les articles
types de changements. et les livres des auteurs mentionnés, sachez
que les 3 auteurs majeurs sont Kurt Lewin,
Rosabeth Moss Kanter et John Kotter dont les
travaux sont à l’origine de nombreux outils de
1 David Autissier, Isabelle Vandangeon, Alain Vas,
Conduite du changement : concepts clés, Dunod, la conduite du changement.
2010.
— 15 —
Outil Territoires de la conduite
2 du changement
Définir les champs du changement
Stratégies de changement
Montée en Développement Développement

compétences Accompagnement de la culture du de la qualité de
des managers des projets changement vie au travail
Évaluation de la capacité
Pilotage global
à changer
de la transformation
En résumé Insight
La conduite du changement a trop souvent Change management has too often been
été limitée à l’accompagnement des projets. only considered as a supportive task under
La conduite du changement et plus générale project management. Managing change, and
ment la gestion du changement peut se maté more generally Change Management, can be
rialiser par d’autres champs d’intervention processed by other fields of intervention. These
représentés sous la forme de sept territoires are represented in the form of seven territories
qui traitent chacun d’une problématique et each dealing with a problematic that struc
structurent le mode d’intervention. Un chan ture a method of intervention. Managing an
gement peut traiter de tout ou partie de ces organizational change project can include all or
sept territoires. part of these seven territories.
— 16 —
2
Pourquoi l’utiliser ? lement des études d’impacts, de la communi
cation, de la formation et du déploiement.
Objectif ii Champs 4 - Développement de la culture du
Lorsque vous devez réaliser un changement, changement. Moins dans un objectif balistique L’analyse
dans quelle problématique de gestion du chan et davantage de développement à long terme, territoriale de la
gement vous situez-vous ? Devez-vous mettre il s’agit de développer la capacité à changer conduite du
en place la conduite du changement qui accom des personnes et des groupes. changement
pagne le déploiement d’un projet ou bien déve ii Champs 5 – Développement de la qualité de définit pour un
lopper les compétences des managers ou encore vie au travail. Il s’agit de s’assurer de l’impact changement
veiller à la qualité de vie au travail ? Nous vous d’un changement sur la qualité de vie au travail les manières de
proposons sept champs de gestion du change des personnes. l’aborder.
ment qui vous permettent de mieux cerner votre
ii Champs 6 - Pilotage global de la transfor
changement et le traitement de celui-ci.
mation. Cela consiste à construire des outils
Contexte qui listent et évaluent tous les changements
en cours et à venir. Cela peut se faire par des
L’analyse territoriale de la conduite du chan
indicateurs financiers (Coût et ROI) mais aussi
gement se fait tout au début d’un projet afin
par des indicateurs mesurant la réalisation des
d’envisager les modalités les plus appropriées.
changements attendus.
Cela peut se faire avec les principaux décision
nels du changement et ceux qui géreront les ii Champs 7 – Évaluation de la capacité à
dispositifs d’accompagnement. changer. L’évaluation d’une capacité du chan
gement individuelle et collective peut faire
l’objet d’une évaluation en tant qu’actif imma
Comment l’utiliser ? tériel.
Étapes Méthodologie et conseils

À partir d’une courte description du change L’analyse territoriale peut aussi être utilisée
ment envisagé (objectifs, cibles, principales « en mode audit » pour analyser les pratiques
Territoires de la conduite du changement

étapes), un groupe de travail définit si le chan de gestion du changement existantes, permet
gement en question traite de tout ou partie tant ainsi de voir les champs couverts par ces
des sept champs. dern
ières. ■
ii Champs 1 - Les stratégies de changement.
En fonction du contexte, du changement et des

populations impactées, il faut définir quelle est Avantages
la meilleure stratégie de changement à mettre ■■ L’analyseterritoriale de la conduite du change
en place. ment permet de s’intéresser à d’autres manières
ii Champs 2 - Professionnalisation des mana de gérer le changement que celui en mode projet
gers au changement. Ce sont les actions de et ouvre des possibilités variées de déploiement.
formation et de sensibilisation des managers
à la gestion du changement.
ii Champs 3 – Accompagnement des projets. Précautions à prendre
Le changement est réalisé par la mise en place ■■ Vos projets de changement peuvent avoir plu
d’un projet avec un début, une fin, des étapes, sieurs champs pour leur traitement, c’est d’ailleurs
des livrables et des ressources spécifiques. Un la majorité des cas. Ne limitez pas le déploiement
lot « conduite du changement » traite généra de votre changement à un seul champ.
— 17 —
Outil Internalisation ou externalisation
3 de la conduite du changement ?
Qui fait la conduite du changement ?
Qui fait la conduite du changement ?
Externe Mixte Interne
■ Méthodes et outils
■ Positionnement du
■ Gestion des contrats de dispositif interne
consulting en conduite du ■ Intervenants internes
changement en mode réseau et/ou

■ Interlocuteurs internes consultants internes
En résumé Insight
Initialement réalisée par des cabinets de Originally conducted by consulting firms,
conseil, la conduite du changement a été change management was then outsourced by
dans un premier temps externalisée. Depuis les organizations. Since the 2000s, some companies
années 2000, certaines entreprises ont entre began internalizing some parts or all of the
pris une internalisation de la conduite du chan change management process, thereby creating
gement de manière totale ou partielle en créant their own methodologies and professionalizing
leur méthodologie et en professionnalisant des their own experts.
experts internes.
— 18 —
3
Pourquoi l’utiliser ? —— Quelle est l’offre de services proposée (for
mation, cadrage et/ou accompagnement) ?
Objectif —— Qui seront les experts « conduite du chan
Pour une meilleure réussite des projets, pour gement » internes : des consultants internes L’internalisation
diminuer les coûts de consultance, pour mieux ou bien des personnes de métier animées en de la conduite
utiliser les ressources internes et pour déve mode réseau ? du changement
lopper une culture du changement, de plus en ii Pilotage de l’internalisation et animation de
constitue une
plus d’entreprises font le choix de l’interna la filière interne. évolution majeure
lisation totale ou partielle de la conduite du dans l’appropriation
changement. Méthodologie et conseils du changement par
Les structures dédiées à la conduite du chan les entreprises.
Contexte gement peuvent opter pour plusieurs modèles
Une enquête menée en 2011 par la chaire d’organisation. Nous en avons ident ifié trois
ESSEC du changement avait montré que la principaux :
conduite du changement s’internalisait depuis ii le modèle du consulting interne, dans lequel
environ 2006. Dans la majorité des grands des consultants internes interviennent en
groupes français interrogés (51 %), la conduite
Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ?

accompagnement des projets et/ou dans la
du changement est internalisée – au sens où formation des salariés ;
une entité interne de conduite du change ii le modèle du réseau interne, qui relie les inter
ment a la capac ité de réaliser tout ou partie venants de différentes directions de l’entre
des actions d’accompagnement et de forma prise qui endossent alors un rôle d’expert. La
tion dans ce domaine. cellule de conduite du changement est ainsi
Par ailleurs, 90 % des entreprises interrogées ancrée dans les métiers ;
mentionnent que leur décision d’internalisa ii le modèle du consulting externe : la struc
tion est intervenue depuis 2006. ture de conduite du changement sélectionne
les sociétés de conseil externes qui intervien
dront et peut même aller jusqu’à contractua
Comment l’utiliser ? liser avec elles.
Étapes
Dans 65 % des entreprises interrogées, la
Avantages
conduite du changement dépend de la direc

tion des Ressources humaines. Dans 20 % des
■■ L’internalisation
de la conduite du changement
entreprises interrogées, elle relève de la direc
constitue une opportunité de développer la
tion des Systèmes d’information et dans les
culture des entreprises et à faire du change
15 % restants, elle est rattachée à la Direction
ment une compétence clé. La plupart des grands
générale. Les étapes d’internalisation de la
groupes ont mené ou mènent des expérimenta
conduite du changement sont les suivantes :
tions et/ou des déploiements de ce type.
ii Évaluation du besoin en conduite du chan
gement pour une entreprise et de son coût.
ii Choix de l’internalisation avec cinq questions :
Précautions à prendre
—— Internalisation totale ou partielle ? ■■ L’option de la mixité avec des apports externes
—— Qui prend en charge le dispositif d’interna d’experts semble être la formule la plus opti
lisation ? male pour éviter des formes de routines et d’en
——Quelles sont les méthodes et outils proposés ? fermement sur le sujet du changement.
— 19 — suite outil 3 
Outil Internalisation ou externalisation
3 de la conduite du changement ?
Comment être plus efficace ?
Les entreprises ayant fait le choix de l’inter tion. Des exemples d’internalisation de la
nalisation le font en général selon deux stra conduite de changement sont développés
tégies qui sont la création d’une structure dans l’ouvrage Méthode de conduite de
dédiées ou bien l’animation d’un réseau. changement, 3e édition (Autissier, Moutot,
Le tableau suivant donne les grands caracte 2013, Dunod).
ristiques de ces deux formes d’internalisa
Création d’un réseau

Création d’une structure
de compétences en conduite
de conduite du changement
du changement
Entité lourde comprenant une Entité légère de 2 ou 3 personnes

Type de structure
équipe de consultants internes
Des consultants internes en priorité Des managers relais + des acteurs

Profil type des acteurs
en charge de projets de change
professionnalisés
ment
Structure : très élevés Structure : très faibles

Coûts
Exploitation : moyens Exploitation : élevés
Rapidité, largeur du spectre de Légitimité, compétence au cœur des

Forces déploiement métiers et des transformations, sou
tien des directions
Résistances des directions pouvant Maintien de la compétence (chan

s’opposer à l’entité qui porte le dis gement de poste des personnes),
positif, coût de structure, difficulté temps nécessaire au déploiement
Faiblesses
de maintenir la productivité et la
compétence (turnover) sur une
équipe de consultance interne
Le choix entre ces deux configurations resulte Si l’entreprise n’est pas complètement mature
de la culture de l’entreprise en termes de par rapport à ces deux notions, nous conseillons
gestion de projet mais aussi de capacité à l’option du réseau de compétences.
gérer des experts de manière indépendante.
— 20 —
3
Cas du Dispositif Litchi chez EDF1
Le dispositif Litchi chez EDF a consisté à projets ont la possibilité de bénéficier de for
produire un référentiel méthodologique de mation et de coaching pour apprendre à réali
conduite du changement en insistant sur les ser la conduite du changement d’un projet.
productions à réaliser pour opérationnaliser la Piloté par la direction management et
conduite du changement dans les projets. Une organisation du groupe EDF, le dispositif Litchi
méthode en trois phases et sept livrables a été propose des coachs Litchi qui aident les pro
proposée et mise sur un site intranet pour être jets à structurer leur lot « conduite du chan
accessible à l’ensemble de l’entreprise. gement » et accompagnent des personnes
Des formations à la méthode Litchi ont été pro internes pour la production des différents
posées et tous les outils et contenus rendus éléments de ce lot. Pour les responsables du
accessibles sur le site. Dans une logique de dispositif, Litchi vise des objectifs à la fois stra
professionnalisation, les responsables de lot tégiques et opérationnels. ■
Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ?

« conduite du changement » des différents
La méthode Litchi
CADRAGE LEVIERS D ‘ACTIONS PILOTAGE
Dossier de Cadrage Dossier d’Impacts Dossier de Pilotage

- Définition des changements
- Périmètre Projet
3 - Repérage des Impacts - Pilotage actions CDC
- Nature des changements
1 - Plan de transition 6 - Gestion des risques CDC
- Dimensionnement CDC
- Tableau de Bord CDC
- Organiser la CDC
Dossier de Communication
- Mix Com
4 - Positionnement
Dossier Socio- - Plan de communication Dossier de
organisationnel Transformation
- Diagnostic Sociologique Dossier de Formation - Anomalies
- Résistances - Plan d’ajustement
2 - Besoins de formation 7
- Acteurs clés - Plan de maintenance
5 - Plan de formation
- Gestion des conflits - Indicateurs métier (KPI)
- Ingéniérie de formation
CDC : conduite du changement.
1 Autissier D., Leloup R., Marty S., Une innovation en conduite du changement. Le projet Litchi à EDF
Eyrolles, 2008.
— 21 —
Outil
4 Aptitude au changement
Évaluer l’aptitude au changement d’un groupe
Un contexte
favorable au
changement
Des
personnes
compétentes
en gestion du
changement
Des
processus
d’action
dédiés au
changement
Une aptitude
au changement
élevée
En résumé Insight
En dehors de tout projet de changement et de What are the quasi-structural abilities and
manière quasi structurelle, quelle est l’apti dispositions required to drive change within a
tude au changement d’un groupe ? Il ne s’agit group of person beyond change management
pas de « vendre » un projet de changement methods? The interest here is not “to sell” an
mais de s’intéresser aux facteurs qui parti organizational change project but to focus on
cipent à ce que des personnes soient prêtes factors that contribute permanently to a group
à changer, de manière permanente. Pour vous readiness to change. Here this tool proposes
aider, cet outil propose une grille de 15 ques a 15 questions grid aiming to help you assess
tions permettant d’apprécier si l’aptitude au whether the ability to change of a group is high,
changement d’un groupe est forte, moyenne medium or low.
ou faible.
— 22 —
4
Pourquoi l’utiliser ? ii Les processus d’actions
—— Les populations ont-elles vécu un ou plusieurs
Objectif changements significatifs depuis 3 ans ?
Une réflexion en termes de quantification et —— L’ancienneté dans le poste des personnes L’aptitude au
de développement de l’aptitude au change concernées est-elle inférieure à 5 ans ? changement évalue
ment peut se faire indépendamment des pro —— Sur les trois dernières années, tous les chan le potentiel d’un
jets et peut même constituer un projet en tant gements se sont-ils bien passés ? groupe à changer
que tel. —— La gestion du changement est-elle présenteen fonction de ses
de manière systématique dans les projets ? compétences, du
—— Les managers mobilisent-ils la gestion du contexte et des
Contexte
changement dans leurs actes de management processus d’actions
Dans le cadre d’un projet, nous préconisons qu’il pourra
au quotidien ?
de mener cette analyse en même temps que mobiliser pour
la grille de cadrage (cf. outil 6). Méthodologie et conseils réaliser un
Chaque question est binaire (oui ou non) avec changement.
un nombre de point en cas de réponse positive
Comment l’utiliser ? (6,6). Le total des points possibles est de 100
(15 × 6,6), permettant d’obtenir une évaluation
Étapes de l’aptitude au changement (forte – entre 100
et 75, moyenne – entre 75 et 50 – et faible-
Nous préconisons le renseignement du ques
entre 50 et 0). ■
tionnaire suivant par un groupe d’expert et/ou
un échantillon de personnes.
ii Le contexte
—— La direction et la hiérarchie donnent-elles
l’exemple en matière de changement ?
—— L’actualité économique de l’entreprise est-
elle favorable au changement ?
—— Les salar iés croient-ils en un avenir meilleur
dans leur entreprise ?
—— L’existant est-il plus vu comme un état en
cours d’évolution qu’un acquis à conserver ?
—— L’environnement macroéconomique est-il Avantages

porteur de changement ? ■■ L’aptitude au changement peut constituer un
ii Les compétences des personnes critère de « no go » pour un projet au risque de
Aptitude au changement
—— Les managers ont-ils été sensibilisés et/ou faire échouer ce dernier. Elle permet de cerner
formés à la conduite du changement ? certains éléments de la réussite d’un projet.
—— Existe-t-il dans l’entreprise des dispositifs
pour échanger et expérimenter le change
ment ? Précautions à prendre
—— Le changement est-il une compétence ■■ Les 15 questions peuvent faire l’objet de déve
reconnue dans l’entreprise ? loppements plus fins pour traiter certains
—— La réussite des changements est-elle un élé sujets. Le questionnaire peut être complété
ment de rétribution des personnes ? et les réponses peuvent être une appréciation
—— L’entreprise dispose-t-elle d’un référentiel croissante de 1 à 5.
en conduite du changement ?
— 23 —
Outil
5 L’hypercube du changement
Quelle est la meilleure stratégie

de changement ?
Chang
emen
Planifié t Chang
em
Co-con ent Chan
gem
struit
Impo ent
sé
Cha
Dév ngemen
elop t
p
Hum ement
ain Chang
eme Chan
Émerg nt ge
ent Proc ment
essé
En résumé Insight
La littérature en changement distingue 6 stra Change management literature distinguishes
tégies types à mener en fonction de l’objet de six typical strategies based on the subject of
changement, du rythme, du management, de change, it’s pace, it’s management, it’s target
la cible et de la culture managériale de l’entre and the managerial culture of the company.
prise. Le fait de définir une stratégie en amont By defining an upstream strategy it allows
permet aux principaux décideurs et porteurs key decision makers and bearers of change to
http://goo.gl/ZXbeJ du changement de s’interroger sur les facteurs precisely consider its success factors therefore
de succès de celui-ci et de penser des plans enabling actions plans. These six strategies are
Les stratégies
d’actions. represented as a six-sided cube.
de changement
envisageables,
par D. Autissier
— 24 —
5
Pourquoi l’utiliser ? ii Une stratégie parmi six
Dans les 5 questions (qui sont les 5 variables
Objectif du changement), il y en a deux qui relèvent
L’analyse stratégique d’un changement vise à de décisions (le rythme et la cible) et les trois Une stratégie de
répondre à quelques questions fondamentales autres (le management, le dispositif et la conduite du
quant à la nature de celui-ci et aux modalités méthode) caractérisent les actions qui seront changement peut
de déploiement envisagées. Les réponses à déployées. Le rythme est soit brutal soit pro être de nature
ces quelques questions permettent de définir gressif. La cible est celle des prescripteurs planifiée,
la stratégie la plus appropriée orientant ainsi ou de masse. Le management est de nature émergente,
les outils qui seront mobilisés dans la phase imposée ou co-construite. Le dispositif est soit imposée,
d’opérationnalisation. en mode projet soit en une série de micro- co-construite,
actions. La méthode est envisagée en mode processée ou de
Contexte processus ou bien en actions visant le déve développement
Ce travail de définition stratégique d’un chan loppement humain. En fonction des options humain.
gement se fait en amont de son déploiement prises sur les variables d’action, six straté
dans une logique de préparation. gies de changement se dégagent : planifiée ;
émergente ; imposée ; co-construite ; processée
Comment l’utiliser ? ou de développement humain.

Pour définir une stratégie de changement, Pour réaliser cet exercice stratégique nous
nous distinguons deux grandes étapes. Une préconisons la constitution d’un groupe de tra
première exploratoire avec des réponses à vail avec les principaux décisionnels du projet.
5 questions. Une deuxième étape plus quali Ce groupe se réunit en général 3 fois pour des
fiante propose pour un projet une stratégie réunions de 2 h.
parmi les 6 proposées1
ii Les 5 questions clés
Les différents travaux en gestion du change
ment identifient généralement cinq « variables Avantages
du changement », permettant à la fois de quali ■■ Les 5 questions constituent un exercice qui
fier l’intention et les objectifs de changement : oblige les décisionnels à définir certains points
—— le rythme : le changement est-il mené de et à réfléchir sur un projet en termes de chan

manière progressive ou brutale ? ; gement. Les réponses à ces questions et les
L’hypercube du changement
—— la cible : tous les acteurs sont-ils concernés, échanges participent à une réflexion consti
ou seuls les prescripteurs ? ; tutive de sens et d’efficacité pour la suite.
—— le management : le changement est-il imposé
ou co-construit avec les parties prenantes ?
—— le dispositif : le changement est-il porté par Précautions à prendre
des projets ou des micro-actions ? ; ■■ Les 6 stratégies types sont définies en tant
—— la méthode de gestion : le changement est-il qu’idéal type. La réalité des situations conduit
déployé comme un processus balisé ou bien bien souvent les responsables du changement
pensé comme une action de développement à opter pour des stratégies hybrides ou bien à
humain ? adopter des stratégies différentes en fonction
des phases d’un projet.
1 Autissier D., Moutot J.-M., Les stratégies de chan
gement, Dunod, 2012.
Outil
5 L’hypercube du changement
Pour vous aider à mieux comprendre les six ment possible. Tout en respectant le collectif
stratégies de l’hypercube du changement, nous et pour assurer sa sauvegarde voire sa survie,
vous proposons des définitions plus exhaus les principaux dirigeants optent pour un chan
tives de ces dernières : gement imposé qui prévoit la réalisation d’ac
ii Changement émergent. Le choix d’une stra tions obligatoires dans le délai le plus court
tégie émergente pour mener un changement possible.
consiste à réaliser de multiples micro-actions ii Changement co-construit. Le point d’arrivée
qui font évoluer les représentations des princi du changement est impossible à définir et va
paux acteurs pour les engager dans la voie du nécessiter la participation et surtout la créati
changement qu’ils vont eux-mêmes construire vité de tout ou partie des parties-prenantes de
par la suite. Cette démarche, fondée sur l’évolu l’organisation. Cela va se matérialiser par de
tion des représentations auprès du plus grand nombreux rendez-vous de travail avec le souci
nombre, vise à rechercher, dans une logique de de la formalisation et de l’opérationnalisation.
seuil, le point de bascule du changement. ii Changement processé. Trois, deux, un, par
ii Changement développement humain. « Chan tez ! Ce coup d’envoi résume ce qu’est et ce
geons notre culture et soyons plus créatifs ! » : que représente un changement processé : une
une telle incantation managériale n’est que décision d’entreprise motivée par un choix ou
difficilement « opérationnalisable ». Les fac une contrainte est déclinée, pour sa réalisation,
teurs de causalités sont multiples et leur mise en un ou plusieurs projets. Le changement est
en mouvement ne se fait pas dans une logi alors produit par le projet et fait l’objet d’un
que d’actions isolées, mais dans une mise en lot spécifique pour son accompagnement avec
mouvement d’ensemble. Aussi préconisons- un planning, des objectifs, des phases et des
nous le changement développement humain, productions.
qui consiste à mettre les acteurs concer ii Changement planifié. Lorsque l’objectif d’un
nés en mouvement dans une logique de co- changement est connu ou bien résumé à une
construction, mouvement d’où émergera un ou quelques mesures objectives, le change
changement en lien avec la finalité définie à ment planifié peut s’avérer la meilleure des
l’origine. stratégies. Il n’y a pas débat sur la finalité
ii Changement imposé. Lorsque les événe et la cible visée est connue de tous – ce qui
ments obligent à opérer une action rapide, n’empêche pas d’effectuer, au préalable, un
les possibilités de co-construction sont chal travail de co-construction sur la cible. La cible
lengées par l’obligation d’agir dans les plus et l’échéance temporelle sont connues avec
brefs délais et de manière ciblée. Les auteurs précision, de telle manière qu’il est possible de
en management parlent de burning plateform construire un plan d’actions pour la réalisation
pour stigmatiser un état d’urgence et de risque du changement poursuivi.
avéré, qu’il importe de couvrir le plus rapide
— 26 —
5
Exemple d
e Changement émergent :
« Les salariés d’abord, les clients ensuite. »1
En 2005, Vineet Nayar est nommé PDG d’une d’un outil de gestion des problèmes avec les
des plus grandes entreprises informatiques clients, le SSD permet à tout opérationnel de
indiennes, HCLT. Il décide d’engager son faire part d’un problème qu’il rencontre avec
entreprise dans un profond changement avec les services fonctionnels et/ou la hiérarchie.
un projet EFCS (Employees first, Customers Une fois ouvert, chaque dossier doit impéra
Second) décomposée en plusieurs étapes. tivement être traité. Et sa clôture intervient
ii Étape 1 – Créer le besoin de changement. uniquement une fois qu’une solution est trou
Nayar engage alors un travail de définition du vée.
point A de son entreprise, par le biais de confé ii Étape 4 — Transférer la responsabilité du
rences et d’ateliers avec les managers. Dans ce changement. Pour contrer la logique favorisée
travail dit de « miroir », Nayar constate que les par l’outil U & I, de positionnement du PDG au
salariés voient la réalité de la situat ion, mais ne sommet et comme seul capable de résoudre
se sentent pas pour autant obligés d’y remé les problèmes, il définit une nouvelle fonction
dier, trouvant des excuses pour ne pas faire. nalité, sous la forme d’une rubrique du PDG
ii Étape 2 – Créer une culture de changement. intitulée « mes problèmes et vos réponses ».
Pour permettre à chacun de s’exprimer et pour Cette rubrique, qui recense les thèmes pour
que le fonctionnement de l’entreprise soit le lesquels le PDG n’a pas de réponse et sollicite
plus visible possible, un forum en ligne intitulé l’ensemble des salariés, permet de faire émer
U & I (You and I)2 permet à tous les employés ger d’autres expertises. ■
d’interroger la hiérarchie et de faire remon
ter les informations qui leur semblent impor
tantes.
Les étapes du modèle EFCS sont présen
ii Étape 3 – Construire une structure de chan
tées comme un cycle d’actions, qui recom
gement. Pour que le changement perdure un
mence encore et encore.
SSD (Smart Service Desk)3 est créé. Inspiré
L’hypercube du changement
1 Vineet Nayar, Les employés d’abord, les clients ensuite, Diateino, 2011 (traduction française de Employees
first, Customers second, Harvard Business Press).
2 Vous et moi.
3 Service intelligent en ligne.
— 27 —
Outil La grille de cadrage de la conduite
6 du changement
Qualifier un changement pour définir

la stratégie et les outils appropriés
Dimensionnement de
Qualification 100
Changement l’équipe conduite du
du projet 85
complexe changement
+ 60
Qualification 59
Changement
40
du contexte important
25
Stratégie
Changement 24 de changement
simple 0
Les outils « conduite du changement »
En résumé Insight
La grille de cadrage d’un projet de change The change project framing grid is a question
ment est un questionnaire avec 20 questions naire containing 20 key issues that inform the
clés qui renseignent le projet et le contexte. user about the project and its background. The
Les réponses fermées de ce questionnaire per closed answers to this questionnaire provides
mettent de calculer le niveau de complexité du a computation of the project complexity levels
changement et d’orienter la stratégie de chan and thus suggesting a strategic guide that will
gement qui déterminera les outils les plus judi determine the most appropriate management
cieux à mobiliser. tools.
— 28 —
6
Pourquoi l’utiliser ? nécessité d’un accompagnement structurel
et permanent. Le projet est caractérisé par
Objectif des changements importants sans qu’il y ait
La manière de conduire le changement dépend de sujets délicats. La grille de cadrage
à la fois de l’ampleur du projet et des carac —— Changement simple avec un score de 0 à 24. est une analyse
téristiques du contexte. Pour cette raison, le Cela fait état de l’existence de changements express des
questionnaire de cadrage est organisé en deux sans difficulté avec un projet bien perçu et principales
parties de 10 questions chacune. À chaque ques un contexte favorable. caractéristiques
tion est associé un nombre de points (croissants ii Choix d’une stratégie de changement et du projet
en fonction de la complexité du changement) des outils appropriés. Les réponses aux ques permettant de
permettant de calculer un indice de complexité tions vous permettent également d’obtenir la définir les modalités
du projet qui permet de dimensionner l’équipe stratégie de changement la plus appropriée opérationnelles de
à venir. Certaines questions servent à qualifier pour votre projet. Les réponses à certaines la conduite du
la stratégie de changement. En fonction des questions incitent le projet à s’orienter vers changement.
réponses apportées, ce questionnaire permet telle ou elle stratégie comme cela est indi
d’orienter vers l’une des 6 stratégies de chan qué dans le questionnaire dans la colonne
gement (cf. outil 5) et les outils appropriés. des réponses après le nombre de points. Pour
cela vous devez compter, pour chaque straté
Contexte gie, le nombre de réponses cochées où elles
La grille de cadrage se fait tout au début. C’est sont mentionnées. Le résultat donne parfois
le premier outil à réaliser. Il produit un pre des stratégies de changement avec le même
mier diagnostic et surtout oblige les intéressés score traduisant ce que l’on appelle des stra
à s’interroger sur certains points du projet et tégies hybrides.
du contexte.
La grille de cadrage de la conduite du changement

Méthodologie et conseils
Le niveau de complexité permet de dimension
Comment l’utiliser ? ner l’équipe conduite du changement comme
c’est développé dans l’outil 7. ■
Étapes
ii Remplir le questionnaire. Dans le cadre d’un
groupe de travail restreint avec les principaux
responsables du projet et de la conduite du

changement, répondez aux 20 questions du
questionnaire.
ii Calculer le niveau de complexité. Après Avantages
avoir rempli le questionnaire, vous addition ■■ La grille de cadrage permet de qualifier le
nez les points en fonction des réponses et changement, de définir une stratégie et d’avoir
des points associés à chacune d’elle. Ce score une idée des outils les plus utiles.
vous donne le niveau de complexité du chan
gement :
—— Changement complexe avec un score entre Précautions à prendre
100 et 60. Cela traduit un changement en pro ■■ La grille de cadrage ne doit pas être omise au
fondeur et difficile. risque de mobiliser certains outils sans s’être
—— Changement important avec un score entre auparavant posé la question de leur utilité.
25 et 59. Certains points alertent sur la
Outil La grille de cadrage de la conduite
6 du changement
Qualification du projet
1. Le projet de changement a-t-il une date de oOUI (0 point – changement planifié) oNON (3 points)
fin explicite ?
2. Le projet de changement est-il ? oUn projet technique (2 points – changement processé ) oUn projet
organisationnel (4 points – Changement co-construit ) oUn projet culturel
(5 points – changement émergent)
3. Quelle est la durée prévisionnelle du projet oMoins de 6 mois (1 point) oEntre 6 et 24 mois (3 points) oPlus de
24 mois (5 points)
4. Le projet de changement concerne-t-il ? oMoins de 300 personnes (1 point) oEntre 300 et 3000 personnes
(2 points) oEntre 3000 et 10000 personnes (3 points)
oPlus de 10000 personnes (5 points – changement processé)
5. Combien y a-t-il de catégories différentes oMoins de 5 (1 point) oEntre 5 et 10 (2 points) oPlus de 10 (4 points)
de populations ?
6. Quel est la principale motivation du projet oLa survie (2 points – changement imposé) oL’amélioration (2 points –
de changement ? changement développement humain) oL’attrait au changement (1 point)
oPas de motivation particulière (5 points)
7. Y aura-t-il des réorganisations ? oOUI (4 points) oNON (0 points)
8. Y aura-t-il des réorganisations avec des oOUI (4 points) oNON (0 point)
contraintes de mobilités ?
9. Y aura-t-il des suppressions d’emplois ? oOUI (10 points) oNON (0 point)
10. Est-ce que le changement modifie les oOUI (5 points) oNON (0 point)
zones de pouvoir actuelles ?
Qualification du contexte
11. Les personnes concernées par le changement oOUI (3 points – changement développement humain) oNON (0 point)
sont fortement attachées à l’existant ?
12. De quelle nature seront les résistances du oPar peur du changement (2 points – changement développement humain)
projet ? oPar opposition avec la direction (3 points – changement co-construit)
oPar principe d’opposition idéologique (5 points – changement émergent)
13. Quel est le niveau de résistance au oFort et généralisé (5 points – changement co-construit) oFort sur
changement ? quelques groupes (3 point) oMoyen (2 points) oFaible (1 point)
14. Quelle est la perception du projet par les oMal bouclé (3 points) oBien pensé et organisé (0 point)
principaux intéressés ? oInutile (5 points)
15. Les populations concernées ont – elle oOUI (0 points) oNON (3 points– changement planifié)
l’habitude de gérer des changements ?
16. Quelle est la capacité du management à oFaible (5 points – changement développement humain) oMoyenne
gérer le changement ? (3 points – changement processé) oExcellente (1 point – changement imposé)
17. Y a-t-il dans l’organisation une conduite du oOUI (0 point) oNON (5 points)
changement reconnue ?
18. Quel est le niveau d’engagement des oFaible (7 points - Changement planifié) oMoyen (4 points)
décisionnels dans le projet ? oFort (0 point)
19. Quel sera le rôle des managers dans le oRelais du changement (3 points – changement imposé) oCo-constructeurs
projet ? du changement (6 points - changement développement humain)
oLeaders du changement (4 points – changement émergent)
20. Quel est le niveau d’aptitude au changement oElevé (0 points – changement processé) oMoyen (3 point – changement
(cf. outil 4) des principaux intéressés ? construit) oFaible (6 point – changement émergent)
— 30 —
6
Exemple les Outils préconisés en fonction des stratégies
d
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j
dj
j^
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i
i

][
h
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La grille de cadrage de la conduite du changement

(& ;jkZ[iZ_cfWYjiGkWb_jZ[l_[WkjhWlW_b = = = = = =
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— 31 —
Outil Dimensionnement de l’équipe conduite
7 du changement
Combien de personnes et quel budget pour

la conduite du changement ?
100
Largeur du changement
75 In
té
g
ra
tio
n
Dé
pl
50
oi
m
en
Sou
t
tie
n
25
25 50 75 100
Profondeur du changement
En résumé Insight
L’analyse de certaines variables du projet An analysis of some project dimensions can
permet de définir si celui-ci a besoin d’une define if the team needs a supportive, deploy
équipe conduite du changement en mode sou ment or integrative change management mode.
tien, déploiement ou intégration. À chacune de Corresponding to each of these configurations
ces configurations correspondent un volume a volume of people and a budget are suggested.
de personnes et un budget. Le nombre de per The volumes and budget suggested act as design
sonnes prévues et le budget envisagé consti elements of a change management team.
tuent les éléments de dimensionnement d’une
équipe de conduite du changement.
— 32 —
7
Pourquoi l’utiliser ? trois niveaux (respectivement 20, 50, 70).
Ces chiffres sont le résultat de l’expérience de
Objectif multiples projets. Ce croisement nous donne
Pour dimensionner une équipe de conduite du trois configurations types qui sont : Le dimensionnement
changement, nous proposons de calculer les —— La configuration soutien. Il est préconisé de l’équipe conduite
deux dimensions du changement : l’emploi d’une ou deux personnes en charge du changement
ii la largeur du changement : il s’agit du de la formation et de la communication. Ces permet de proposer
nombre de personnes, de fonctions et de sites personnes sont rattachées au chef de projet. un nombre de
qu’il faut intégrer dans le périmètre du projet —— La configuration déploiement. Cette configu personnes en charge
de changement ; ration est mobilisée pour des changements de la conduite du
ii la profondeur : il s’agit de l’importance des moyens. L’équipe « conduite du change changement et un
changements pour les différentes cibles. ment » est composée de 3 à 5 personnes. budget estimatif.
—— La configuration intégration. Du fait d’une
Contexte cible importante à couvrir, les cellules de
Le dimensionnement de l’équipe conduite du conduite du changement représentent 10 à
changement se fait au début d’un projet dans 12 personnes réparties entre une équipe cen
la phase de réflexion stratégique en même trale et des équipes terrain réparties dans
temps que le cadrage (cf. outil 6). les unités concernées.
Comment l’utiliser ? Pour de raison d’efficacité et de rapidité, il est
Dimensionnement de l’équipe conduite du changement

possible de reprendre le questionnaire de la
Étapes feuille de cadrage et d’associer la configura
ii Mesurer la largeur du changement. La largeur tion soutien au niveau de changement simple,
du changement correspond à l’ampleur du chan celle de déploiement au niveau de changement
gement en termes de cible que nous évaluons important, et celle d’intégration au niveau de
par un questionnaire. changement complexe.
ii Mesurer la profondeur du changement.
La profondeur du changement correspond à
l’intensité des changements pour les cibles.
S’agit-il d’une profonde remise en question de
Avantages
leurs pratiques ou bien simplement d’ajuste

ments ? Pour répondre à cette question nous
■■ Les équipes internes peuvent être complétées
proposons une trame de questionnaire.
par des personnes de la communication et de
ii Définition d’une configuration et du dimen la formation.
sionnement correspondant1. Après avoir identi
fié la largeur et la profondeur du changement,
nous sommes en mesure de déterminer une
configuration de conduite du changement en ■■ Ces équipes peuvent être constituées de per
croisant ces deux axes. L’axe de la profondeur sonnes internes et/ou externes. Nous préco
du changement en abscisses fait état des trois nisons des équipes mixtes. Il est nécessaire
niveaux (respectivement 20, 50, 70). Celui de d’avoir des personnes internes qui connaissent
la largeur en ordonnées donne également bien les réalités de terrain et la culture interne.
Les personnes externes sont choisies pour leurs
1 Autissier, Moutot, Méthode de conduite du change compétences techniques.
ment, 3e éd., Dunod, 2013.
Outil Dimensionnement de l’équipe conduite
7 du changement
Les questionnaires suivants permettent d’évaluer la largeur et la profondeur du changement

pour déterminer le dimensionnement de l’équipe conduite du changement.
Mesure de la largeur du changement

Nombre d’acteurs concernés par le Moins de 50 (1 point) - De 50 à 200 ( 2 points) - De 200 à 1 000
changement (3 points) - De 1 000 à 5 000 ( 4 points) - Plus de 5 000 (5 points)
Nombre de métiers concernés par 1 groupe (1 point) - 2 ou 3 groupes ( 2 points) - 4 ou 5 groupes :
le changement (3 points) - De 6 à 10 groupes (4 points) - Plus de 10 groupes
( 5 points)
Nombre de sites concernés 1 site (1 point) - 2 ou 3 sites (2 points) - 4 ou 5 sites (3 points) -
De 6 à 10 sites (4 points) - Plus de 10 sites (5 points)
Total (sur 15 points) à diviser par Score sur 100
15 et multiplier par 100
Mesure de la profondeur du changement

Périmètre du changement Simple changement d’outil (1 point) - Redéfinition certains métiers
(3 points) - Modification des structures d’organisation (5 points)
Effort de mobilisation Lien hiérarchique direct (1 point) - Lien hiérarchique indirect
(3 points) - Absence de lien hiérarchique direct (5 points)
Culture d’entreprise Cohérente avec les changements (1 point) - Risque modéré de
conflit lié à la culture (3 points) - Risque fort de conflit lié à la
culture (5 points)
Engagement du projet Simple livraison d’outil (1 point) - Appropriation d’outil (3 points) -
Bénéfices liés au changement (5 points)
Compétences Évolution légère (1 point) - Évolution importante (3 points) -
Renouvellement des compétences (5 points)
Rôle du management Pas de modification (1 point) - Évolution des indicateurs (3 points)
- Évolution des modalités de management (5 points)
Total (sur 30 points) à diviser par Score sur 100
30 et multiplier par 100
La grille suivante résume les différentes configurations des équipes conduite du changement et
les estimations de leur coût en pourcentage du projet
Configurations Équipe conduite Coût de la conduite du changement

du changement (en % du coût global du projet)
Soutien 5 à 10 % du coût du projet
Déploiement 10 à 15 % du coût du projet
Intégration De 15 à plus de 20 % du coût du projet
— 34 —
7
Exemple de Budget de conduite du changement
L’exemple suivant est un chiffrage de la conduite formation est sortie du coût de la conduite
du changement en nombre de jours pour projet du changement en raison de son importance
informatique dont le niveau de changement a mais aussi du fait que cela peut relever des
été qualifié de moyen. La répartition des jours dispositifs de formation de l’entreprise.
entre les phases de diagnostic, de leviers et Les phases de diagnostic et de pilotage
de pilotage est intéressante Elle montre représentent environ 10 % chacune du projet.
l’importance de la phase levier et notamment Ce sont des évaluations que l’on retrouve
de la partie formation qui représente environ dans de nombreux projets tant informatiques
53 % de la charge en conduite du changement. qu’organisationnels. Un élément structurant et
Dans ce cas, la charge de formation a été couteux des projets informatiques est l’étude
intégrée tant dans sa partie conception que d’impacts. Dans l’exemple elle représente 16 %
réalisation. Parfois et notamment dans les mais peut aller jusqu’à 20 %. ■
projets informatiques, la réalisation de la
Dimensionnement de l’équipe conduite du changement

Phase Diagnostic Phase Leviers Phase Pilotage
Note de cadrage : 5 jours ommunication :
C Création du tableau de bord Changement :
10 jours de conception 2,5 jours
+ 15 jours d’administration Administration
Diagnostic sociologique :
10 jours Formations pour les acteurs du tableau de bord Changement : 15 jours
clés et les utilisateurs :
100 jours
Études d’impacts :
30 jours (10 études à 3 jours)
Nombre de jours : 15 Nombre de jours : 155 Total : 17,5 jours
Total : 187,5 jours soit 15 % du nombre de jours total du projet (1 250).
— 35 —
Outil
8 Feuille de route du changement
L’organisation et les actions de la conduite

du changement
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Z[ieh]Wd_iWj_ediYecfjWXb[i :k&'%&'%DWk'+%&,%D!'
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En Résumé Insight
La feuille de route conduite du changement The change management roadmap highlight
mentionne les éléments structurants : la stra project structuring dimensions: change strategy,
tégie de changement, le niveau d’aptitude readiness to change levels, budget, change
au changement, le budget, l’équipe conduite management team, major challenges and all
du changement, les principales difficultés et planned deliverables. This summary provides
l’ensemble des livrables envisagés. Ce docu a first definition to change management inter
ment synthétique permet d’avoir une première ventions to come and to be thereafter refinÉd.
définition de l’action de conduite du change
ment qui sera affinée par la suite.
— 36 —
8
Pourquoi l’utiliser ? mation et accompagnement) mais également
ce qui relève du pilotage de l’action de conduite
Objectif du changement. Pour cela vous pouvez vous
Tout le monde s’entend aisément sur l’objectif aider des outils que vous avez préselectionné La feuille de route
de la conduite du changement : faire adhérer dans l’outil de cadrage (cf. outil 6). conduite du
les personnes. Par contre les modalités pra changement est un
tiques et opérationnelles ne sont pas aussi Méthodologie et conseils résumé des actions
évidentes d’autant plus que ces dernières La feuille de route doit avoir un résumé des envisagées mais
nécessitent d’être contextualisées. Le choix principaux points (ceux de la figure à la page aussi des moyens et
des actions à mettre en place nécessite diffé précédente) sur une page et un détail de ces des modalités. C’est
rentes itérations avec plusieurs protagonistes. derniers dans un document de 10 pages maxi une description
La feuille de route permet de dépasser les mum. factuelle en termes
objectifs de la conduite du changement pour Nous préconisons de faire l’excercice de la d’actions par
s’intéresser aux actions et ainsi rentrer le vif synthèse sur une feuille A3 pour une meilleure rapport aux besoins
du sujet. lisibilité mais aussi pour partager avec les du projet.
La feuille de route est le document de base de personnes du projet, des metiers et les acteurs
toute demarche de conduite du changement de la conduite du changement. ■
Contexte
La feuille de route de la conduite du change
ment clôture la phase de stratégie du chan
gement visant à définir les grands axes de
travail. Elle sera remise à jour après la phase
de diagnostic et régulièrement tout au long
du projet. Nous conseillons de formaliser une Avantages
première version très rapidement en vous
■■ La feuille de route objective la conduite du
aidant des outils 3, 4, 5 et 6 (Internalisation
changement et privilégie des actions à de longs
ou externalisation, Aptitude au changement,
discours. Cela oblige les responsables de la
stratégie de changement, grille de cadrage,)
conduite du changement à formaliser leur pro
jet et les sponsors à se positionner. C’est un
préprojet de la conduite du changement qui fait
Feuille de route du changement

Comment l’utiliser ? office de « devis » qui, une fois accepté, struc
turera la conduite du changement tout au long
Étapes du projet.
ii Remplissage du haut de la feuille de route.
Dans un premier temps et à l’aide des informa
tions en votre possession, remplissez la straté Précautions à prendre
gie de changement envisagée, l’évaluation de ■■ Ilne faut pas s’enfermer dans le contenu de la
l’aptitude au changement, le budget prévu et feuille de route et savoir la faire évoluer, même
les intervenants pressentis. radicalement, au cours du projet. La gestion du
ii Remplissage du bas de la feuille de route. changement doit s’adapter en permanence au
Sur un planning, reprenant les grandes phases projet mais aussi à son contexte de déploiement
du projet, nous proposons de définir les actions qui, dans un environnement complexe, peut
envisagées pour les trois grands leviers de la prendre des chemins non envisagés au début.
conduite du changement (communication, for
— 37 —
Outil Les grands chiffres de la conduite
9 du changement
Disposer de benchmarks et de données sur

les pratiques de conduite du changement
+ZkYejZÊkdfhe`[j '+Z[HE?
+&Z[i
fhe`[jiYêk[dj
?dj[hdWb_iWj_edZWdi+'
Z[i[djh[fh_i[i
-,Z[iiWbWh_iiÊ_dj[hhe][dj
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i_ckbjWdifWh JhefZ[Y^Wd][c[djifekh
f[hiedd[ ,&Z[iiWbWh_i
En résumé Insight
L’analyse de quelques grandes enquêtes ainsi The analysis of some large surveys and reading
que la lecture de travaux de recherche nous research allow us to have some big numbers
permettent d’avoir quelques grands chiffres about managing change in companies. These
à propos de la conduite du changement dans figures are hypothetical benchmarks, not
les entreprises. Ces chiffres sont des repères absolute rules.
hypothétiques et non des règles absolues.
— 38 —
9
Pourquoi l’utiliser ? projets dépassent le budget, sont en retard ou
ne mettent pas en œuvre des fonctionnalités
Objectif prévues au début.
Sans disposer de valeurs éprouvées scienti Autissier et Moutot dans la deuxième édition La conduite du
fiquement, nous proposons des éléments chif de leur ouvrage Méthode de conduite du changement
frés issues d’enquêtes ces dernières années. changement (2010, Dunod) avancent l’hypo représente 5 % du
thèse suivante par l’observation de nombreux coût d’un projet
Contexte projets : pour un ROI de 15 %
Ces grands chiffres permettent de mieux —— La conduite du changement avec un coût
comprendre les mécanismes de changement de 5 % du montant des projets permet aux
et les pratiques de conduite du changement. projets d’éviter un dépassement de 20 %
des délais. De ce fait, un premier ROI hypo
thétique de la conduite du changement de
Comment l’utiliser ? 15 % peut être avancé.
Une enquête IPSOS menée par Logica Business
Étapes
Consulting et la Chaire Essec du changement
En 2011, à l’occasion de la journée AFOPE/ en 2012 auprès de 1000 salariés en France a
Chaire Essec du changement, une enquête a produit les appréciations suivantes :
été conduite sur l’organisation de la conduite
—— Le nombre moyen de changement simultané
du changement dans plusieurs grands groupes
par personne est de 2,5
français. Dans la majorité des grands groupes
—— Pour 70 % des répondants la fréquence des
français interrogés (51 %), la conduite du
changements a augmenté depuis deux ans.
changement est internalisée. Les équipes de
60% des salariés interrogés estiment qu’il y
conduite du changement interrogées indi
Les grands chiffres de la conduite du changement

a trop de changements.
quent compter des effectifs constitués de
—— 76% des salariés ne comprennent pas tou
1 à 6 personnes, avec un effectif moyen de
jours bien la nécessité des changements.
2,4 personnes. Dans la totalité des entreprises
interrogées, les structures de conduite du Méthodologie et conseils
changement proposent des référentiels et des
N’hésitez pas à mobiliser ces chiffres en citant
formations. En revanche, seules 67 % d’entre
leurs sources pour montrer l’importance et la
elles apportent également des ressources pour
complexité de la conduite du changement. ■
accompagner la réalisation du lot « conduite

du changement » des projets.
L’étude IFOP sur les processus de change
ment publiée dans le journal La Tribune du
21/06/2010 mentionne que 53 % des per Avantages
sonnes concernées par un changement optent ■■ Cesdonnées constituent une première quantific
a
pour une posture d’adhésion molle, 24 % tion des pratiques de conduite du changement.
résistent pas principe, 12 % sont en situation
de rejet et seulement 11 % développent une
adhésion forte. Précautions à prendre
Une étude réalisée en 2004, toujours d’actua ■■ Les données chiffrées ne doivent en aucun
lité, par le Gartner Group1 sur l’échec des pro cas être utilisées comme des vérités absolues
jets informatiques mentionnait que 50 % des mais comme des évaluations dans un contexte
donné.
1 www.gartnergroup.com
— 39 —
Outil Kurt Lewin : un auteur de référence
10 en conduite du changement
Le groupe change plus facilement que l’individu
Niveau de Diminution des forces

production restrictives pour
atteindre la situation
souhaitée
Élevé
Forces restrictives
Augmentation des
forces propulsives
pour atteindre la
situation souhaitée
Faible
Forces propulsives
Situation actuelle
(Relativement stable)
Avant le changement Après le changement Après le changement

Position 1 Position 2 Position 3
Source : Adapté de Lewin (1947) et Allard-Poesi (2002).
En résumé Insight
Lewin est un psychologue pionnier dans le Lewin was a psychologist pioneer in the field
domaine de psychologie sociale en introdui of social psychology by introducing the concept
sant le concept de « dynamique de groupe » of “group dynamics”, particularly in understan
notamment dans la compréhension du chan ding the behavior change of individuals. In
gement de comportements des individus. Dans these works Lewin discusses change as an
ces différents travaux Lewin aborde le change episode from the life of organizations, dis
ment comme un épisode à part de la vie des ruptive, but it is possible to control, manager,
organisations mais qu’il est possible de contrô especially when one relies on group presence
ler lorsque l’on s’appuie sur les groupes en pré in the organization.
sence dans l’organisation.
— 40 —
10
Pourquoi l’utiliser ? modèle de changement en trois phases : la
décristallisation, le déplacement et la cristal
Objectif lisation.
Dans ses travaux, Lewin appréhende le groupe ii La phase de décristallisation des normes Kurt Lewin est
comme un système en état « quasi station (phase 1), correspond à l’abandon des compor considéré comme
naire ». Cet état, stable en apparence, ne tements et des attitudes habituelles et à la l’auteur de
serait en fait qu’un état maintenu en équilibre création d’une motivation à changer. Cette référence en
dans un champ dynamique de forces oppo décristallisation est rendue possible par la dis conduite du
sées, les unes favorables au changement et cussion en groupe, favorisant la remise en changement. Il a
les autres favorables à la stabilité. Les forces cause des normes du groupe. été précurseur
de stabilité sont considérées comme des freins ii La phase de déplacement (phase 2), donne en affirmant
au changement tandis que les autres comme lieu à un changement par la réduction des forces l’importance du
des moteurs. L’état initial du groupe est en de résistance que représente l’attachement aux groupe et l’intérêt
équilibre car les forces sont égales en inten normes. Il s’agit d’une phase de transition où des focus groupes.
sité et opposées en direction. l’on expérimente les nouvelles pratiques.
Le changement d’état d’équilibre s’opère alors ii La phase de cristallisation (phase 3). Cette
de deux façons : phase repose sur l’intégration de nouvelles
Kurt Lewin : un auteur de référence en conduite du changement

—— soit en augmentant l’intensité ou le nombre habitudes.
de forces motrices, favorables au change
ment (position 2) ; Méthodologie et conseils
—— soit en diminuant l’intensité des forces res Les travaux de Lewin mettent en évidence
trictives au changement ou forces pour la qu’il est plus aisé de faire changer des indi
stabilité (position 3). vidus constitués en groupe que des individus
Pour Lewin (1947a)1, il est préférable de pris séparément.
conduire le changement en se focalisant sur la
diminution des forces restrictives (position 3),
plutôt que de chercher à augmenter les forces
propulsives (position 2). Il est alors possible de
changer en réduisant l’attachement des indi
vidus à la norme, soit en modifiant la norme
elle-même. Avantages
■■ Lewin a été l’un des premiers théoriciens

Contexte modernes du changement. Ses travaux ont
Les travaux de Lewin constituent une grille servi à de nombreuses démarches et outils de
de lecture des phénomènes de changement la conduite du changement.
et une manière d’organiser le changement en
tenant compte des groupes.
■■ Les travaux de Lewin ne constituent qu’une
Comment l’utiliser ? grille de lecture des mécanismes de change
ment. Les travaux sur le leadership donnent une
Étapes autre place au rôle du manager dans les projets
Dans la lignée des travaux sur les groupes, de changement.
Lewin (1947a, 1947b, 1952, 1975) propose un
1 Cité par Allard-Poesi (2002).
Outil Kurt Lewin : un auteur de référence
10 en conduite du changement
Comment être plus efficace
Le modèle en trois phases de Lewin a l’avan Lewin, K., (1951), « Décisions de groupe et
tage d’être facile à comprendre et de reflé changement social », in Levy S., Psychologie
ter une approche simple des processus de sociale. Textes fondamentaux, Dunod, pp. 498-
changement. Néanmoins, certains auteurs 519.
lui reprochent une approche trop linéaire du Lewin, K., (1952), « Group decisions and social
changement, ne laissant la place ni au che change » dans G. E. Sevanson, T.M. Newcomb
vauchement des phases, ni à une dynamique et E.L. Hartley, Readings in Social Psychology,
d’apprentissage continu. New York, Holt, pp. 459-473.
Les principales références citées concernant Lewin, K., (1975), Psychologie dynamique ; les
les travaux de Lewin sont : relations humaines, Presses universitaires de
Allard-Poesi, F., (2002), « Kurt Lewin : De la France.
théorie du champ à une science du social », Lewin K., R. Lippitt, et R.K. White (1939), « Pat
dans Les Grands Auteurs en management, terns of Agressive Behavior in Experimentally
dirigé par Charreire S. et I. Huault, Manage Created Social Climats », Journal of Social
ment et Société, pp. 391-411. Psychology, Vol 10, pp. 271-299, réédité dans
Lewin, K., (1947a), « Frontiers in group M. Gold (1999), The Complete Social Scientist,
dynamics », dans Field theory in Social Science, A Kurt Lewin Reader, American Psychological
Éd. Cartwright, D., London, Social Science Association, pp. 227-250.
Paperbacks.
Lewin, K., (1947b), « Frontiers in Group Dyna
mics », Human Relations, Vol.1, pp. 143-153.
— 42 —
10
Exemple d’Expériences en focus groupe1
Pour déterminer s’il faut réduire l’attachement les résistances au changement en modifiant
des individus à la norme ou modifier la norme, les normes sociales du groupe, qu’en réduisant
Lewin a conduit aux États-Unis en 1943, une l’attachement des individus à ces normes.
recherche reposant sur un dispositif expéri En effet, l’entretien individuel et la propagande
mental (Lewin, 1947a et 1947b). Celle-ci visait de masse (groupes 1), laisse l’individu dans une
à inciter les ménagères américaines à consom situation solitaire et psychologiquement iso
mer des abats (dévalorisés à l’époque, car lée face à lui-même, favorisant ainsi les phé
difficiles à conserver) afin d’éviter la pénurie nomènes de résistance au changement. Or,
des autres morceaux de viande. L’objectif de pour Lewin, l’expérience montre que ces résis
cette recherche était de comprendre comment tances tiennent plus à des facteurs collectifs
influencer le comportement d’un groupe, les et affectifs (crainte de s’écarter des normes
ménagères américaines, pour les convaincre communes de son groupe d’appartenance)
de modifier leurs habitudes de consommation. qu’à des facteurs individuels et rationnels. À
Kurt Lewin : un auteur de référence en conduite du changement

Deux méthodes furent mobilisées auprès de l’inverse, la discussion et la prise de décision
clubs et d’associations féminines de petites en commun (groupes 2) améliorent le degré
villes américaines : l’une consistait à donner d’implication des individus et peuvent susciter
des conférences qui mettaient en évidence un mouvement collectif de changement des
les mérites nutritifs des abats (groupes 1), comportements au sein d’un groupe.
tandis que l’autre proposait aux femmes invi Toutes les expériences réalisées dans ce
tées, après une brève information, de discuter domaine vont dans le même sens. Même si l’on
du problème en groupe sous la conduite d’un remplace l’exposé par un conseil individuel de
animateur (groupes 2). Dans les 2 cas, l’expé même durée, l’effet de groupe reste largement
rience dura 45 minutes. Une vérification réa dominant pour le changement. Le fait d’être en
lisée au domicile des ménagères une semaine groupe, parce que celui-ci permet l’interaction
après l’expérience montra que la consomma sociale et cognitive, permet de produire une
tion d’abats fut dix fois plus importante dans baisse de la résistance au changement et favo
le deuxième groupe que dans le premier. Cette
riser l’émergence de conduites nouvelles. De la

consommation a progressé de 3 % dans le pre même façon, un groupe adopte collectivement
mier groupe d’expérimentation comparée à des solutions plus risquées à un problème
30 % dans le second groupe. donné, que ne le fait chacun des individus du
En s’appuyant sur ces résultats Lewin confirme même groupe pris séparément. ■
qu’il est plus efficace et plus facile de diminuer
1 Autissier D., Vandageon I., Vas A., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2010.
— 43 —
Dossier
2 Diagnostic
du changement
« C’est contre le vent, et non dans le sens du vent,
que les cerfs-volants volent le plus haut »
Winston Churchill
— 44 —
Dossier
2
Le défaut de diagnostic
Dans de nombreux projets, la conduite du changement a tendance à réaliser des actions,
notamment de communication, sans avoir réalisé au préalable de diagnostic. C’est ainsi que
des kits de communication sont produits de manière désincarnée où la forme prévaut sur
le fond. Parfois même, la conduite du changement est appelée en mode pompier à la pre
mière difficulté d’acceptation par les bénéficiaires en lui demandant de mettre en œuvre
des actions réparatrices. Pour éviter à la fois l’oubli de diagnostic et le mode pompier, nous
préconisons la réalisation d’une phase de diagnostic substantielle avec les outils suivants.
Un diagnostic pour bien comprendre le contexte

du changement
Le diagnostic du changement doit permettre d’identifier des principales variables du chan
gement (la nature des changements, les acteurs concernés, les lieux de résistances, les
alliées, etc.) pour comprendre le changement et le contexte. Les leviers de la conduite du
changement sont toujours les mêmes : communication, formation et accompagnement.
Mais ce qui fait leur qualité c’est leur adaptation au contexte, d’où l’importance de dispo
ser d’éléments de formalisation de ce dernier. Les 8 outils proposés permettent de forma
liser ce contexte et ainsi de le partager avec les différents protagonistes de la conduite
du changement.
Les outils
11 Cartographie des changements................................... 46
12 Cartographie des acteurs............................................... 48
13 Carte des alliés................................................................. 50
14 Marguerite sociologique..................................................52
15 Tableaux des acteurs clés.............................................. 56
16 La matrice DRAS.............................................................. 60
17 Réseau du changement.................................................. 64
18 La grille interculturelle du changement..................... 66
— 45 —
Outil
11 Cartographie des changements
Identifier les changements et calculer

un taux de transformation
Catégories d’acteurs
Niveau Chefs de
Planning Contôleurs Ouvriers
(1, 2, 3) services
Stratégie
Métier Culture 1 Sem 1
Nouveaux métiers 1 Sem 1
Axe
Nouvelle technologie
organisa-
Processus 2 Sem 1
tionnel
Organisa- Hiérarchie
tion Réengineering 2 Sem 1
Allocation des ressources 3 Sem 1
Techniques Sem 2
Compé- Gestionnaires 2 Sem 3
tences Informatiques 1 Sem 2
Axe Comportementales 3 Sem 3
opérationnel Procèdures
Fonction- Contrôle/Résultat 3 Sem 2
nement Coordination 3 Sem 1 et 2
Rythme
Taux de transformation
100
Transformation Radicale
80
Transformation Majeure
50
Transformation Moyenne
25
Transformation Mineure
En résumé Insight
Avez-vous un petit ou un gros changement Do you have a small or a big change to lead?
à mener ? Devez-vous mobiliser des moyens Do you need to mobilize substantial resources
conséquents ou faire le minimum ? Pour or only a minimum? To answer these questions,
répondre à ces deux questions, nous vous we propose the change type mapping. It allows,
proposons la cartographie des changements for a single project, to list the major changes
qui permet, pour un projet, de lister les prin and to compute a conversion rate to assess the
cipaux changements et de calculer un taux de extent of change to come.
transformation pour apprécier l’importance du
changement à réaliser.
— 46 —
Dossier 2 Diagn ostic d
u change ment Outil
11
Pourquoi l’utiliser ? ii Les salariés devront-ils apprendre de nou
velles compétences techniques liées à leur
Objectif métier ?
La cartographie des changements, c’est s’obli ii Les salariés devront-ils apprendre de nou La cartographie
ger, selon un formalisme, à faire la liste des velles compétences en gestion ? des changements
changements et à apprécier globalement le ii Les salariés devront-ils faire évoluer leurs formalise la liste
changement par un taux de transformation. compétences en informatique ? des changements
ii Les salariés devront-ils faire évoluer leurs et évalue un taux
Contexte de transformation.
comportements dans leurs situations de tra
L’identification des changements est à réali vail ?
ser en début de projet. Cela se fait en géné
ii Les procédures devront-elles être mises à
ral en même temps que la cartographie des
jour ou réécrites ?
acteurs (cf. outil 12). Cet outil est réalisé dans
ii Les outils de contrôle et d’évaluation des
la phase diagnostic d’un projet pour ensuite
résultats vont-ils être modifiés ?
déterminer les actions les plus efficaces. Cet
ii Est-ce que les modes de communication
outil sera repris par la suite et détaillé dans
entre les salariés vont changer ?
l’étude d’impacts.
ii Est-ce que le rythme de l’activité opéra
tionnelle va changer ?
Comment l’utiliser ?
Étapes
Après avoir répondu aux 16 questions, calculez
Pour remplir la cartographie des changements, le taux de transformation en additionnant le
un petit groupe d’experts répond à 16 ques nombre d’items concernés divisé par 16. Vous
tions traitant des 16 points de changements. pourrez voir si vous gérez une transformation
Les réponses apportées aux questions doivent radicale, majeure, moyenne ou mineure. ■
permettre de dire s’il y a des changements et
leur importance (1 changement très important
– 2 changement moyennement important –
3 changement peu important).
ii La stratégie actuelle est-elle modifiée, sup
primée ou remplacée ?
ii La culture d’entreprise devra-t-elle évoluer Avantages
Cartographie des changements

de façon significative ? ■■ Faites remplir cette cartographie par plusieurs
ii Est-ce qu’il y aura création de nouveaux personnes individuellement et ensuite compa
métiers dans l’entreprise ? rez collectivement les résultats pour bénéficier
ii Est-ce que l’entreprise introduit une nou de la richesse des points de vue.
velle technologie ?
ii Faudra-t-il modifier les processus existants ?
ii La ligne hiérarchique va-t-elle subir des Précautions à prendre
modifications ? ■■ Dans la formalisation de cet outil, ne cherchez
ii Est-ce qu’il y aura des créations ou des sup pas l’exhaustivité mais simplement à formaliser
pressions de processus ? les principaux changements pour que ces der
ii Est-ce qu’il y aura des réorientations dans niers soient partagés par tous les porteurs du
l’allocation des ressources humaines et finan projet.
cières ?
— 47 —
Outil
12 Cartographie des acteurs
Savoir qui est concerné par le changement
Ped[}
h_igk[i
H[\ki B[i[hl_Y[
be]_ij_gk[ 9ecc[hY_Wkn
CWha[j_d]
:[cWdZ[Z[ efhWj_edd[b
ceZ_\_YWj_edi
9ecfjWXb[i :_h[Yj[khi]dhWkn
7YY[fjWj_ed
F[k_d\bk[dji DY[iiW_h[i ?dZ_if[diWXb[i
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8hWdY^[7i_[%FWY_\_gk[ ˛ ?dYedjekhdWXb[i ® H[\ki

XWi[iYecc[hY_Wb[iZ[ ® DY[iiW_h[i ® CeZ_\_YWj_ed
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i_][fekhb[i]hWdZi ® DY[iiW_h[i ® CeZ_\_YWj_ed
Yecfj[i}FWh_i ® F[k_d\bk[dji ® 7YY[fjWj_ed
¾$$
En résumé Insight
Après avoir identifié les changements sur les After having identified the changes on which
quels porte le projet, il est important de s’inté bears the project, it is important to focus on the
resser aux populations qui seront impactées. people who will be impactÉd. Depending on their
Ces populations, en fonction de leur adhésion levels of cooperation or resistance to change,
ou de leur rejet, vont influer directement sur la these people are going to directly impact the
http://goo.gl/KfcMQ réussite ou l’échec du projet. Il est donc impor project success or failure. It is therefore impor
tant de les connaître et de cerner leur position tant to know them and to determine their posi
La cartographie des
face au changement. tion toward change.
acteurs d’un projet
de changement,
par J.-M. Moutot.
— 48 —
u change ment Outil
12
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseil
Afin d’obtenir une vision globale des posi
Objectif tions des populations du projet, placez cha
La cartographie des acteurs permet de visua cune d’elle sur la cartographie des populations La cartographie
liser les populations selon leur position dans selon leur niveau d’implication et leur degré des acteurs donne
le projet afin d’avoir une vision d’ensemble d’acceptation. Repérez les populations se trou la volumétrie
de leur adhésion. Elle permet également de vant dans la zone à risque (c’est-à-dire celles du changement
repérer les populations les plus importantes qui combinent un fort degré d’importance en nombre de
à prendre en compte pour la réussite du avec un faible degré d’adhésion). Ce diagnos personnes et
projet. tic nourrira les prises de décision pour la suite catégories ainsi
de la conduite du changement. ■ que les populations
à risques.
Contexte
La cartographie des acteurs est réalisée très
tôt dans le projet. Cela se fait au minimum
dans le diagnostic mais nous préconisons de
la faire en amont lors du travail de proposi
tion du changement. Cela permet d’évaluer
la portée d’un changement et le risque de
rejet.
Étapes
Pour construire la cartographie des acteurs
nous vous proposons de remplir le tableau qui
consiste à identifier les populations et à ren
seigner pour chacune d’elle :
—— son degré d’importance (influence et rôle
Avantages
dans le projet) : il peut être incontournable, ■■ Le tableau permet une quantification des per
nécessaire, ou peu influent ; sonnes concernées par le changement et le
—— son niveau de risque par rapport au projet : nombre de catégories qui sont autant de typo
il peut avoir une position de refus, de négo logies à traiter avec potentiellement des dispo
Cartographie des acteurs

ciation ou d’acceptation. sitifs spécifiques. Le graphique donne une bonne
Ce tableau peut être rempli à l’occasion d’un indication des populations à risques.
atelier de travail d’environ 2 heures avec les
principaux responsables du projet. La for
malisation du tableau et sa transposition Précautions à prendre
graphique sous la forme de carte permettent ■■ Pour remplir ce tableau, réussissez quelques
d’avoir une representation de toutes les personnes avec une bonne connaissance du
personnes concernées par le changement de changement et de l’entreprise. Ensuite soumet
manière qualitative et quantitative. tez le tableau rempli à quelques personnes en
logique confirmatoire.
— 49 —
Outil
13 La carte des alliés
Repérer les promoteurs et les détracteurs

d’un changement
Niveau
d’implication
Déchirés
Avocats
Relais
Passifs
Détracteurs
Avocats
Opposants
Perception
négative
En résumé Insight
En complément de la cartographie des acteurs In addition to the stakeholders mapping
et pour affiner les typologies d’acteurs en and in order to refine the types of actors in
termes d’engagement et de résistance, nous terms of commitment and resistance, we pro
proposons de construire la carte des alliés qui pose a mapping of possible allies to a specific
positionne les différentes personnes en 7 caté change project. It classifies the stakeholders in
gories en fonction de leur implication et de leur 7 categories based on involvement and percep
niveau de perception (positive ou négative) tion (positive or negative) towards the project.
dans le projet.
— 50 —
u change ment Outil
13
Pourquoi l’utiliser ? ii les passifs : ils attendent de voir les risques
encourus et les gains potentiels avant de
Objectif
s’engager.
La carte des alliés permet de mesurer de
Après avoir repéré les différentes catégories La carte des alliés
manière visuelle la perception que les acteurs
parmi les bénéficiaires du projet de manière permet de repérer
ont du projet et leur niveau d’implication dans
collective et/ou individuelle, une stratégie les avocats, les
celui-ci. Le croisement de l’implication et de la
d’accompagnement de quelques groupes clés opposants, les
perception permet de discerner 7 catégories
peut être envisagée pour faire évoluer ou déchirés, les non
d’acteurs plus ou moins porteuses du change
maintenir leur engagement. concernés, les
ment. Cet exercice permet de voir en global
détracteurs, les
l’appréciation du changement par les bénéfi
Méthodologie et conseils relais et les passifs
ciaires et de manière plus individuelle les per
La carte des alliés est faite par un échange d’un projet de
sonnes sur lesquelles on peut compter.
avec les principaux responsables du change changement.
Contexte ment puis ensuite mise à jour en fonction de
Comme la cartographie des acteurs et des l’évolution des personnes mentionnées. Une
changements, il est préférable de mener cette catégorie nécessite un traitement particulier,
réflexion en début de projet dans la phase de les déchirés. Ils sont en général peu nombreux
diagnostic pour ensuite orienter certaines mais peuvent avoir des conséquences graves.
actions de communication, de formation et Ce sont des personnes à fortes responsabilités
d’accompagnement. La carte des alliés peut qui alternent les discours sur le changement.
être faite en général pour un projet de change Quand ils sont avec leur hiérarchie ils men
ment ou pour certaines actions de ce projet. tionnent l’intérêt du projet et lorsqu’ils sont
sur le terrain font part de leur scepticisme voir
de leurs critiques. Il faut les identifier très vite
Comment l’utiliser ? et avoir un échange direct avec eux. ■
Étapes
La carte des alliés définit 7 catégories de
comportements face au changement en posi
tionnant les individus en fonction de leur niveau
Avantage
d’implication et de leur degré de perception : ■■ La carte des alliés est un outil pour positionner
ii les avocats : inconditionnels du changement, les personnes en fonction de leur comporte
ils le défendent et en font la promotion ; ment en termes de promotion du changement

ii les relais : ils feront tout pour le change en cours. Cela permet de savoir sur quelles per
ment sans le défendre ouvertement ; sonnes ou groupes de personnes, les promoteurs
du changement peuvent s’appuyer.
ii les déchirés : ils ont une perception négative
du projet mais sont très impliqués dans sa réa
lisation souvent en raison de leur position hié Précautions à prendre La carte des alliés
rarchique. Ils ont des comportements ambigus ■■ Prenez le temps de l’échange et de la confron
dans le sens où ils alternent les points de vue ; tation avant de catégoriser une personne ou un
ii les non concernés : ils ne s’intéresseront groupe. Cela peut entraîner une prophétie auto
jamais au projet et n’y participeront pas ; réalisatrice. Le fait de caractériser une personne
ii les opposants : ils s’opposent ouvertement pourra vous amener à avoir un comportement
au projet. spécifique vis-à-vis d’elle qui la fera adopter la
ii les détracteurs : ils correspondent à des com posture à laquelle vous pensiez mais qui n’était
portements d’opposition non avoués ouverte pas forcément la sienne initialement.
ment ;
— 51 —
Outil
14 La marguerite sociologique
Comprendre le système de valeurs pour ne
pas faire d’impairs
Mythes Rites
Système
Symboles culturel Routines
Systèmes Structure
de contrôle organisationnelle
En résumé Insight
Faire changer un groupe nécessite de bien com Driving change within a group necessitate to
prendre sa culture et son système de valeurs. fully understand its culture and value system.
Johnson et Scholes (2000)1 définissent le sys Johnson et Scholes (2 000) define the cultu
tème culturel comme « une représentation des ral system as “a representation of implicit
croyances implicites d’une organisation et des organizational beliefs and the physical mani
manifestations physiques de sa culture ». Le festations of its culture”. The cultural system
système culturel est composé de sept éléments is composed of seven elements which are rou
qui sont les routines, les mythes, les symboles, tines, myths, symbols, structures of power,
les structures de pouvoir, les structures orga organizational structures and control systems.
nisationnelles et les systèmes de contrôle qui They are represented by the petals of the cultu
http://goo.gl/PaHWx composent les pétales de la marguerite socio ral daisy.
logique.
La marguerite
sociologique 1 Johnson G., Scholes H., Stratégique, Publi Union,
comme démarche Paris, 2000, traduction française de F. Fréry.
de diagnostic
socio-organisationnel,
par J.-M. Moutot. — 52 —
Dossier 2 Diagnostic du changement Outil
14
Pourquoi l’utiliser ? Les symboles se repèrent dans le vocabulaire,
l’habillement, l’organisation des lieux, etc.
Objectif ii Les structures de pouvoir représentent les
La conduite du changement ne peut être trai lieux réels de pouvoir et de décision au-delà La marguerite
tée indépendamment du contexte social dans des organigrammes officiels. sociologique est
lequel se produit le changement. Nous invitons ii Les systèmes de contrôle précisent les élé une manière
tout porteur de changement à faire une des ments sur lesquels l’organisation se focalise d’écrire ce qui n’est
cription socio-organisationnelle de l’environne pour déterminer sa performance. jamais dit mais qui
ment dans lequel sera déployé le changement. ii La structure organisationnelle décrit la conditionne le
Pour cela nous proposons la marguerite socio manière dont l’organisation affecte des zones comportement
logique qui définit le système culturel et ses de responsabilités à sa ligne hiérarchique. Cela des personnes,
composantes. permet également de voir le degré de liberté notamment dans
de chacun. les projets de
Contexte ii Le système culturel est une synthèse des changement.
La marguerite sociologique se définit au début composantes principale, il formalise les valeurs
du projet avant d’envisager les actions de fortes qui conditionnent les comportements et
conduite du changement pour s’assurer du bien l’état d’esprit des acteurs.
fondé et de l’orientation de certaines actions
en fonction du système culturel détecté. Elle Méthodologie et conseils
peut être réalisée pour décrire l’existant et/ou La définition des items de la marguerite socio
définir des objectifs futurs. logique se fait par observation passive (obser
vation par un acteur neutre et externe de la
manière de fonctionner d’un groupe de per
Comment l’utiliser ? sonnes dans des situations de travail) ou parti
cipante (un des personnes du système observé
Étapes joue le rôle d’observateur avec la difficulté de
Il s’agit de définir dans un environnement s’auto-diagnostiquer).
donné les routines, les mythes, les symboles,
les structures de pouvoir, les structures orga
nisationnelles, les systèmes de contrôle et le
système culturel. Avantages
ii Les routines définissent les manières d’agir ■■ Le travail de définition de la marguerite sociolo
des membres. Ce peut être la manière dont gique est un cadre pour comprendre et formali
La marguerite sociologique
on se dit bonjour, la manière par laquelle les ser le système de valeurs, l’invisible social d’une
acteurs se parlent, déjeunent, etc. organisation permettant ainsi une meilleure
ii Les rites sont des événements qui ponctuent compréhension du fonctionnement de celle-ci.
la vie sociale de l’organisation pour signifier
ce qui est le plus important. Cela peut être le
voyage de fin d’année, ou bien la publication Précautions à prendre
des résultats. ■■ Si la marguerite sociologique est définie par des
ii Les mythes mettent en valeur certains personnes internes, il est nécessaire de faire
événements, objets ou personnes synonymes faire cette définition par plusieurs personnes
d’exemples à suivre. afin de croiser les représentations et d’éviter
ii Les symboles sont des représentations des biais personnels.
codées de l’état d’esprit de l’organisation.
Outil
14 La marguerite sociologique
Pour définir le style de conduite du change symboles. Ceci s’explique par le fait que ces
ment en fonction du système culturel, il est notions sont davantage de nature sociolo
primordial d’identifier l’origine des compo gique qu’organisationnelle et que leur évolu
santes de ce même système. Pour cela nous tion ne peut se faire qu’avec le plein accord
découpons la marguerite en deux parties. La des acteurs eux-mêmes.
première contient les notions de rites et rou Si le contenu du système culturel dépend plus
tines, de mythes et de symboles. La deuxième particulièrement de la deuxième partie, les
représente les structures de pouvoir, l’organi styles de conduite du changement à envisager
sation et les systèmes de contrôle. seront plus orientés vers des pratiques direc
Si les composantes du système culturel tives et interventionnistes. Même si les déci
dépendent davantage de la première partie sions devront être acceptées par les différents
alors le style de conduite du changement devra acteurs, les choix sur les structures de pou
davantage être orienté vers la collaboration et voir, l’organisation et les systèmes de contrôle
l’éducation des acteurs qui portent, diffusent doivent être entérinés par les instances hié
et entretiennent les mythes, routines rites et rarchiques.
Collaboration
Education Mythes
Rites et Symboles
Routines
Structures
de pouvoir
Système
de contrôle
Structures Intervention
organisationnelles Direction
— 54 —
u change ment Outil
14
Exemple de Marguerite sociologique
Dans leur ouvrage Stratégique, Johnson, rentes composantes constitutives du système

Scholes et Fréry (Publi-Union, 2000) donnent culturel dont il faut tenir compte pour mener
un exemple de marguerite sociologique de un projet de changement. La connaissance du
l’entreprise Canal Plus. La marguerite sociolo système culturel donne des clés quant aux
gique suivante donne des exemples des diffé freins et leviers du changement. ■
Mythes
n
Les débuts héroïques
n Le départ du fondateur
Rites et routines n L’expérience dans le Symboles
cinéma américain
n Nulle part ailleurs n L’ellispe
n Rencontres avec les abonnés n « Tchi Tcha »
n Festival de Cannes
n Le nouveau siège
n Noblesse, bourgeoisie et
n Campagnes d’affichage
tiers états Système culturel

n On ne fait pas de la télé
n
La chaîne du cinéma Structures de pouvoir
n La chaîne du football
n Soumis à aucun pouvoir

n Les animateurs vedettes
Système de contrôle
actionnaires
n Les vétérans de la création
n
Abonnement plutôt que
l’audimat (1984/86)
n Vivendi
n
Candidats à l’embauche Structures n Soumis à aucun pouvoir
organisationnelles
n
Hiérarchie contournée par
les réseaux personnels
n Règlements de compte
La marguerite sociologique
— 55 —
Outil
15 Tableaux des acteurs clés
Repérer les acteurs clés d’un changement
Nom … …
Position
Rôle dans le projet
Supporteur ou pas
Ce qu’il fait ou peut faire POUR
Ce qu’il fait ou peut faire

CONTRE
Avec qui aime-t-il parler ?

Qui écoute-t-il ?
À quels comités/réunions
participe-t-il ?
En résumé Insight
Dans un projet, il y a toujours des acteurs There are always some stakeholders who are
qui comptent plus que les autres de par leur more valuable in a project because of their
position hiérarchique, leur légitimité et leurs hierarchical position, their legitimacy and
fonctions de représentativité. On les appelle en their representativeness functions. They are
général les acteurs clés ou les acteurs pivots. usually called “key actors” or “stakeholders”. It
Il est important de les repérer car il faut leur is important to identify them and to pay them
porter une attention toute particulière pour la a particular attention as part of a successful
réussite du changement. change.
— 56 —
u change ment Outil
15
Pourquoi l’utiliser ? ii quelles sont les réunions et diverses ren
contres auxquelles ils participent ?
Objectif
Pour chacun d’eux, il faut ensuite définir
Du fait de l’écoute dont ils jouissent de la part de manière précise les actions à mettre en Le tableau des
des autres mais aussi de leur pouvoir décision place. acteurs clés permet
nel, les acteurs clés peuvent être de très bons d’identifier les
leviers du changement. Dans une logique de Méthodologie et conseils personnes
lobbying, il s’agit de les identifier et d’envi
Après avoir identifié les acteurs clés dont le influentes pour
sager des dispositifs de communication et de
nombre oscille en général entre trois et vingt, construire les
participation individualisés.
il faut définir pour chacun d’eux les actions en actions de lobbying.
Contexte terme de réunions, de rendez-vous, de parti
cipation, d’interviews, etc. sur toute la durée
L’analyse des acteurs clés doit se faire dès le
du projet pour obtenir leur adhésion. En géné
début du projet dans la phase de diagnostic
ral leur nombre ne dépasse pas vingt et se
afin d’en tenir compte dans les actions envi
situe en général à une dizaine voire une quin
sagées. Cette liste sera mise à jour réguliè
zaine de personnes.
rement au fur et à mesure de l’avancé du
Parmi les acteurs clés, il y a ce que nous
changement.
appelons le noyau dur. Ce sont les 3 ou 4 per
sonnes les plus influentes qu’il faut impéra
Comment l’utiliser ? tivement traiter.
Étapes
La première étape consiste à identifier la
population que constituent les acteurs clés.
Pour cela, le plus simple est de remplir un
tableau sur le modèle de la page précédente
qui précise :
ii leur nom ;
ii leur position hiérarchique et fonction ;
ii leur rôle dans le projet (font-ils partie du
comité de pilotage du projet par exemple ?) ;
ii leur niveau de support au projet ; est-ce Avantages

qu’ils sont très (+++), moyennement (++), peu ■■ Le tableau des acteurs clés pose la question
(+) ou pas (-) intéressés à la réussite du pro des personnes influentes et du traitement spé
Tableaux des acteurs clés

jet ? ; cifique à avoir auprès de ces dernières pour la
ii ce qu’ils ont fait ou peuvent faire pour le réussite du projet. Cette logique de lobbying,
projet (comme par exemple participer à une peu développée en France, est très pratiquée
réunion) ; dans les pays anglo-saxons.
ii ce qu’ils ont fait ou peuvent faire contre
(ne pas allouer les ressources suffisantes, faire
courir des rumeurs, ne pas valider certains Précautions à prendre
points du projet, etc.) ; ■■ Remplissez le tableau avec quelques personnes
ii avec qui aiment-ils parler et échanger et qui impliquées dans ce projet, et veillez à ce que son
écoutent-ils ? ; contenu demeure très confidentiel.
Outil
15 Tableaux des acteurs clés
Le tableau des acteurs clés est très souvent conséquences peuvent être fâcheuses pour le
complété par un tableau des conflits qui défi déroulement du projet. La structure de tableau
nit à l’instant t les différents qui existent suivante vous propose une architecture pour
entre les salariés de l’entreprise et dont les recueillir et qualifier les conflits latents.
Tableau des conflits

Conflits Localisation Origines Importance Traitements
(définition et risques pour
et date) le projet
Depuis 2005 entre Entre le service Lors de la mise en Le projet traite Construire « un
les responsables comptabilité place du logiciel des relations entre qui fait quoi »
Comptabilité et RH et ressources de paye, la partie la comptabilité en matière de
humaines contrôle a été don et les ressources contrôle de la
née aux RH alors humaines. Le par paye entre le ser
que la comptabilité tage du contrôle vice comptabilité
voulait la garder de la paye entre et ressources
la comptabilité humaines
et les ressources
humaines devra
être traité.
En complément des conflits, l’exercice qui À titre d’exemple, veuillez trouver ci-dessous,
consiste à lister les tabous est intéressant un tableau de tabous dans une entreprise
à mener de telle manière que le projet en industrielle obtenu à l’occasion d’un échange
tienne compte et ne crée pas de situation collectif.
de blocage par ignorance de ces derniers.
L’atelier des tabous

Liste des tabous
La fermeture
La sous-traitance (ils font moins bien)
L’externalisation
La souffrance au travail
Le contrôle (si vous nous contrôlez c’est que vous n’avez pas confiance en nous)
La réduction des effectifs
L’absentéisme
— 58 —
u change ment Outil
15
Exemple de Tableau des acteurs clés
Le tableau suivant est extrait du tableau des politique importante et nécessitait une
acteurs clés d’un gros projet informatique approche en termes de lobbying auprès des
qui entrainait de très grosses modifications décisionnels tels que le directeur commercial
organisationnelles. Réalisé dans un contexte et le directeur de la production. ■
post fusion, ce projet avait une dimension
Nom Position Rôle dans Supporteur Ce qu’il fait Ce qu’il fait Avec qui À quels
le Projet ou pas ou peut faire ou peut faire aime-t-il comités -
POUR CONTRE parler, qui réunions
écoute-t-il ? participe-
t-il ?
Directeur Membre du Donne du temps Est en désaccord Directeur Comités de

commercial comité de + pour le projet avec le coût du général direction
pilotage du Très actif lors des projet Comités de
projet comités de pilotage Ne veut pas de pilotage du
Prêt à allouer des remise en cause de projet
moyens son organisation
Directeur Membre du + A compris les enjeux Par son attitude de Directeur Comités de
production comité de et l’importance du retrait/réserve peut général direction
pilotage du Projet donner l’impression adjoint Comités de
projet de ne pas soutenir le pilotage du
projet projet
Tableaux des acteurs clés
— 59 —
Outil
16 La matrice DRAS
Repérer les résistances et les irritants

au changement
Comportemental
Actions Routines
État d’esprit
Discours Symboles
Formel Informel
En résumé Insight
Lors de la réalisation d’un changement, on While implementing organizational change, it
peut ressentir un faible enthousiasme ou cer is possible to feel a lack of enthusiasm or some
taines formes de résistance. Le ressenti ne other form of resistance among actors and
suffit pas pour engager des actions. Il est groups. This feeling or intuition is not enough
important d’avoir des faits et mesures. La as an account on which to take action. It is
matrice DRAS permet d’identifier des manifes important to gather facts and to proceed to
tations de résistances au changement et des some measures. The matrix identifies points of
irritants en termes de discours, de symboles, observations about resistance to change and
d’actions et de routines. multiple possible irritants in terms of speech,
symbols, actions and routines.
— 60 —
u change ment Outil
16
Pourquoi l’utiliser ? et de leurs émetteurs permet d’identifier des
cibles à travailler
Objectif ii Les routines sont les « manières de faire »
Tout changement produit en général des phé spécifiques à l’organisation qui ont tendance La matrice DRAS
nomènes de résistances que les porteurs du à perdurer et à orienter le comportement des donne des exemples
projet se doivent de recenser et de traiter. Un individus. La difficulté est qu’elles ne sont pas concrets de
bon changement n’est pas forcément celui qui formalisées. On peut par exemple caricaturer résistance au
se fait sans résistances. Les résistances sont un projet en détournant son slogan. changement dans
une source de réflexion et d’action pour le bon ii Les symboles sont un concept très proche les actions, les
déroulement d’un changement. Au-delà de la de celui de routine. Ils correspondent à des discours, les
perception générale de résistance ou de non- codes portés par des objets, des langages, des symboles et les
résistance, il s’agit de déterminer les mani vêtements, etc. Le fait de ne pas respecter la routines.
festations des résistances, leurs origines et ponctualité pour les réunions du projet alors
explications. qu’elle l’est dans l’entreprise est un exemple
de résistance visible.
Contexte
La matrice DRAS peut se remplir une première Méthodologie et conseils
fois dans la phase de diagnostic un peu de La matrice DRAS ne peut se faire en une fois
manière hypothétique si le changement n’est et tout seul. C’est une formalisation qui s’enri
pas encore lancé. Nous conseillons ensuite de chit et qui évolue au fur et à mesure du projet.
la compléter deux à trois fois au cours du pro Il est important d’associer l’équipe projet pour
jet et plus si le changement génère beaucoup que l’ensemble des membres perçoivent les
de résistances et d’irritants. lieux et manifestation de résistance. La matrice
DRAS peut constituer un outil de communica
tion à des décisionnels sur l’importance des
Comment l’utiliser ? phénomènes de résistance afin que ces der
niers en prennent pleinement conscience.
Étapes
Les résistances s’expriment de manière visible
et non visible dans les comportements des
personnes et dans l’état d’esprit qu’elles mani
Avantage
■■ La matrice DRAS ne mesure pas un niveau de
festent à l’égard du projet. Le repérage des
résistances peut se faire au travers des actions, résistance mais objective les manifestations
des discours, des symboles et des routines. de la résistance au changement. Nous sommes
dans la remontée terrain avec la difficulté de
ii Les actions sont visibles car elles se matéria
mettre en place les capteurs et les dispositifs
lisent par des faits précis avec des conséquences
de cette remontée terrain.
très concrètes. Elles sont généralement le fait
d’acteurs opposants Il s’agit, souvent, d’actions
sur les ressources, de reroutage (mise en place Précautions à prendre
La matrice DRAS
d’un projet concurrent), de discrédit ou encore ■■ Ce n’est pas parce qu’il y a de la résistance au chan
d’inertie. gement que les personnes ne font pas ce qu’il faut

ii Les discours sont faciles à repérer car ils pour le changement. Elles peuvent le faire mais
sont formalisés et communiqués. L’émetteur avec des regrets ou une certaine forme d’amer
et le contenu sont facilement identifiables mais tume. Pour éviter cela, il faut « déverrouiller » le
il est plus difficile de remonter à la source de plus possible les résistances par l’échange.
certaines rumeurs. Le repérage des discours
Outil
16 La matrice DRAS
Les discours sont très faciles à repérer car ils 4) Nous ne sommes pas aidés : avancer des
sont formalisés et communiqués. Il est aisé de faits et chiffres qui montrent les ressources et
définir leur contenu et leur émetteur même moyens qui sont à leur disposition.
si parfois certains discours émergent sans 5) Ce truc n’est pas pertinent : développer
que l’on soit toujours en mesure d’identifier l’argumentaire du projet en citant des obliga
avec précision son ou ses auteurs. Même si le tions externes et/ou légales, des contraintes
vocabulaire et leur formulation sont propres à technologiques ou bien un alignement avec la
chaque contexte, les discours résistants sont concurrence.
en général toujours les mêmes. 6) On n’arrête pas de réinventer la roue : don
À ces discours, nous proposons des pistes de ner des objectifs clairs au projet et attribuer lui
réponses permettant de prouver leur relative des indicateurs concrets de progrès.
validité. 7) Les arguments ne sont pas solides : lorsque
1) On n’a pas le temps : comptabiliser le temps les acteurs résistants tiennent ce type de pro
nécessaire aux différentes activités du change pos, exigez d’eux qu’ils justifient leurs discours
ment et le communiquer. et les solutions qu’ils préconisent.
2) On ne sait pas à qui s’adresser : faire un 8) Vous ne connaissez pas la réalité du ter
document de commun ication du projet (liste, rain : intégrer dans l’équipe projet des per
dépliant, plaquette) qui précise les ressources sonnes qui connaissent bien le terrain et qui
à disposition et distribuer ce document à tous ont une forte légitimité.
les acteurs. 9) Vous allez tout casser : présenter l’apport
3) On va nous demander du travail en plus : du changement par rapport à un existant déjà
faire inscrire le projet de changement dans les connu et préciser ce qui va perdurer par rap
contrats et objectifs individuels. Cela nécessite port à ce qui va changer.
de penser le changement au préalable et de 10) Votre projet n’est pas adapté : définir un
l’intégrer dans les entretiens annuels d’éva cadre général des changements avec les adap
luation. tations locales par type de changement.
— 62 —
u change ment Outil
16
Exemple de Matrice DRAS
Le repérage de ces discours et de leurs émet issue d’un projet qui visait à changer les outils
teurs vous donne des indications sur les cibles de gestion d’une grande entreprise industrielle.
et la nature des messages que vous devrez L’importance de la résistance manifestée a
développer dans les actions de conduite du obligé l’équipe conduite du changement à
changement. La matrice DRAS suivante est formaliser une matrice DRAS. ■
Discours Types d’acteurs

« Ce truc n’est pas pertinent » Des unités « divas » avec l’argument « on a déjà
mieux »
« On n’arrête pas de réinventer la roue » Les contrôleurs de gestion des services centraux
« Les arguments ne tiennent pas » Les directions de « business unit »
« Vous ne connaissez pas les réalités du terrain » Le management de proximité
« Vous allez tout casser » Les services centraux
« On ne sait pas si ça marche » Les directeurs d’unité
« Pourquoi fait-on ça ? » Les contrôleurs de gestion en unité
« On ne nous écoute pas » Le service Achats
« On n’a pas été formé » Les services comptables
« On n’a pas le temps » Les services commerciaux
« On ne sait pas à qui s’adresser » Les utilisateurs
« On va nous demander du travail en plus » Le service informatique
« Nous ne sommes pas aidés » Les experts métier sollicités par le projet
Routines Types d’acteurs
Le mot projet est réservé pour le domaine Toute l’entreprise
technique Directeurs d’unité
La hiérarchie prévaut sur une organisation projet

Symboles Types d’acteurs
Le directeur d’unité décide de ses outils de gestion Directeurs d’unité
Perte de pouvoir du responsable de gestion en Responsable gestion des unités
unité et importance grandissante des services
centraux
Actions Types d’acteurs
La matrice DRAS
Création d’un outil spécifique pour la gestion Une unité (x)

de projets dans une unité Une unité (x)
Pas d’allocation de ressources pour les Cadres comptables
formations à l’outil informatique
Non-communication des changements
— 63 —
Outil
17 Réseau du changement
Mettre en place un réseau du changement pour

mieux réussir le déploiement
Bénéficiaires
Managers
Sponsors et Commanditaires
Équipe projet
Équipe conduite
du changement
En résumé Insight
Un réseau de changement consiste à identi À change stakeholder network implies iden
fier des personnes dans les différentes strates tifying individuals based on different pos
d’acteurs concernés par le projet et de mobili sible organizational positions regarding their
ser ces dernières comme des pilotes mais aussi involvement toward the project. The aim here
des interlocuteurs privilégiés. Ces personnes is to mobilize specific groups of stakeholders as
participeront aux différents groupes de travail, pilots or partners regarding the project. These
donneront leur avis sur la faisabilité du chan people could participate in various work teams,
gement et feront remonter des informations share their views on the feasibility of the project
du terrain. Le réseau de changement joue un and provide insightfrom the field.
rôle de diffuseur du changement.
— 64 —
u change ment Outil
17
Pourquoi l’utiliser ? ii Mobilisation du réseau. Pour la réalisation
des actions de conduite du changement, les
Objectif membres du réseau sont mobilisés pour :
L’équipe conduite du changement est très sou —— être des relais d’information ; Le réseau de
vent composée de quelques personnes (entre 1 —— mener des actions d’accompagnement sur le changement est
et 10). Il lui est très difficile de pouvoir toucher terrain ; constitué de
tous les bénéficiaires et parties prenantes d’un —— faire remonter des informations et le res personnes
projet. Pour éviter une inflation de personnes senti des bénéficiaires. disséminées dans
tout en ayant la possibilité d’agir auprès du ii Animation du réseau. Il est important de l’entreprise qui
plus grand nombre, l’équipe conduite du chan donner un statut valorisant aux personnes du relaient les actions
gement constitue un réseau de changement. réseau en contrepartie de leur participation. de la conduite du
Constitué de 10 à 150 personnes ce réseau Pour leur donner des informations mais aussi changement au
du changement constituera pour l’équipe leur faire profiter de certains avantages, il plus près des
conduite du changement à la fois un canal de faut prévoir des réunions de l’ensemble des bénéficiaires.
diffusion de ses actions et une source d’infor membres tous le 2 ou 3 mois.
mation quant à la perception des bénéficiaires
à propos du changement. Méthodologie et conseils
Les membres du réseau doivent avoir un sta
Contexte tut particulier et visible pour qu’ils soient iden
La création du réseau du changement doit tifiés en tant que tel au risque qu’ils soient vus
se faire le plus tôt possible, en général au comme des « espions à la solde du projet ».
moment de la cartographie des acteurs (cf. Des titres comme ambassadeurs du change
outil 12). L’animation du réseau se fera tout au ment, acteurs pilotes, partenaires du change
long du projet en fonction des phases et des ment, etc. peuvent leur être proposés. ■
actions de conduite du changement à mener.
Le réseau du changement peut être le même
du début à la fin du projet ou bien être diffé Avantages
rents aux différentes phases du projet.
■■ Un réseau du changement permet de couvrir
toute l’entreprise ou tout du moins le périmètre
Comment l’utiliser ? de celle-ci concerné par le changement. Cela
permet d’avoir une force d’action légitime du fait
Étapes de son appartenance au terrain. Les membres du

ii Identification du réseau. L’équipe conduite réseau ne sont pas rattachés à l’équipe conduite
du changement propose à des personnes du changement. C’est aussi un bon moyen de
connues et/ou suggérées de faire partie d’un faire participer les bénéficiaires sous une forme
Réseau du changement
groupe de travail en charge de la conduite du hybride entre la gestion de projet pure et l’acti
changement du projet. Certaines personnes vité quotidienne.
peuvent manifester leur intérêt et y être inté
grées à leur demande. Précautions à prendre
ii Planning de mobilisation du réseau. Les ■■ Pour qu’un réseau soit efficace et que les par
différentes tâches pour lesquelles seront sol ticipants n’aient pas l’impression de perdre leur
licités les membres du réseau sont définies temps, il faut que celui soit très structuré tant
et programmées dans le temps, pour que ces dans les productions attendues que dans l’ani
derniers aient une visibilité des échéances et mation.
de la charge de travail.
— 65 —
Outil
18 La grille interculturelle du changement
Traiter la dimension internationale d’un projet

de changement
Ce qui est jugé comme le plus

Pays Objectif du changement important dans les démarches de
conduite du changement
La réussite des projets ambitieux La motivation des personnes à se
Brésil
transcender
Chine Être le numéro 1 rapidement Lobbying et vitesse de propagation
Le leadership individuel et la Les compétences des personnes et
États-Unis
suprématie collective la capacité d’efficacité des projets
Faire évoluer les systèmes avec un La formation et la régulation sociale
France
équilibre social entre les groupes
Technologie et être parmi l’élite Respect des parties prenantes et
Inde qualités des ressources mises à
disposition
Réussite et résilience collective La cible du changement et la
Japon
rigueur du processus
Grille obtenue par l’interview de responsables de conduite du changement dans le cadre des rencontres
internationales de la conduite du changement en 2012 organisées par la chaire ESSEC du changement.
En résumé Insight
Les projets de changement sont de plus en Change projects are going more and more glo
plus mondiaux et concernent plusieurs pays bal and involve several countries and cultures.
et cultures avec la difficulté de trouver une As a result difficulties emerge on the need to
méthode et des actions comprises par tous les find methods and interventions understood by
bénéficiaires. La notion même de changement all recipients. The very notion of change has
n’a pas le même sens en fonction des cultures. not the same meaning across different cultures.
Les leviers (communication, formation et Moreover, communication, training and support
accompagnement), quoique présents partout, interventions, although present everywhere,
n’ont pas la même importance. La grille inter do not have the same importance for every
culturelle du changement permet d’envisager culture. The Intercultural change management
la pluralité de la notion afin de savoir ce qui grid allows to consider diversity through what’s
peut et ce qui doit être différencié en fonction to be differentiated according to a specific
des cultures. national culture.
— 66 —
u change ment Outil
18
Pourquoi l’utiliser ? de pays concernés, nous vous conseillons de
définir pour chacun d’eux leur acception du
Objectif changement et les outils de conduite du chan
L’ouvrage de d’Iribarne1 ou encore les travaux gement qu’ils plébiscitent comme les exemples
d’Hofstede2 ont montré l’importance de la du tableau de la page précédente. Cela vous
culture dans le management. En fonction des permet d’envisager l’hétérogénéité perceptive
cultures, les mots, outils et dispositifs n’ont pas du changement.
le même sens. Le management et la conduite ii Construire une démarche de conduite du
du changement ne sont pas à 100 % univer changement internationale. Pour réussir un
sels. Selon les interviews de chefs de projet à changement dans un contexte international et
l’international, nous pouvons avancer que la multiculturel, il est important de réfléchir et
conduite du changement est à 60 % univer de disposer d’éléments de réponse aux ques
selle et à 40 %3 contextualisée culturellement. tions suivantes :
Cela signifie qu’il faut savoir ce qui peut être —— Le projet a-t-il une seule et même méthodo
universel et ce qui doit être contextualisé. logie pour tous les pays ?
—— Quelle autonomie faut-il laisser aux pays en
Contexte
matière de gestion du changement ?
La grille interculturelle est conseillée pour les —— Quels sont les éléments qui seront standardi
projets internationaux. Elle permet de forma sés à tous les pays et ceux laissés à la main
liser les éventuelles différences culturelles des entités nationales ?
entre les bénéficiaires et d’envisager l’organi
sation de la conduite du changement dans une Méthodologie et conseils
logique de subsidiarité. Cette grille est à réa La grille interculturelle permet de savoir ce
liser tout au début du projet dans la phase de que l’on peut rendre commun et ce qui doit
stratégie et/ou de diagnostic. être différencié par pays. ■
Avantages
La grille interculturelle du changement

Étapes
■■ La grille interculturelle permet de traiter de la
ii Votre projet est-il international ? Des pro
notion d’acception culturelle du changement.
jets peuvent être mondiaux sans être inter
C’est un outil très important pour les projets

nationaux s’ils concernent des personnes de
internationaux qui uniformisent et standardisent
même culture. Pour appréhender la dimension
au risque de rendre certains dispositifs contre-
internationale de vos projets, nous vous propo
productifs.
sons les interrogations suivantes : Combien de
pays, nationalités et cultures sont-ils concer
nés par votre projet de changement ? Précautions à prendre
ii Analyses sociologiques du changement par ■■ En psychologie on parle de faux consensus pour
pays. En fonction des pays ou des groupes illustrer le biais cognitif par lequel une personne
pense que son fonctionnement est normal et
1 Philippe d’Iribarne, La Logique de l’honneur, Poche que les autres en pensent de même. En ges
Seuil, 1990. tion du changement, on surestime toujours sa
2 Geert Hofstede, Cultures et Organisations, Pearson, manière de voir.
3e édition, 2003.
3 Évaluation à titre indicative qui n’a pas valeur de
généralisation absolue.
— 67 —
Dossier
3 Les Impacts
du changement
« Il faut prendre très tôt de bonnes habitudes, surtout celles de savoir changer
souvent et facilement d’habitudes. »
Pierre Reverdy
— 68 —
Dossier
3
L’existant, la cible et l’écart
Un changement c’est trouver les chemins les plus efficaces et performants pour passer
d’un point A à un point B. Le point A correspond à l’existant, le point B à la cible et le che
min aux modalités de traitement des écarts entre le point de départ et d’arrivée. Le point
A, c’est-à-dire l’existant, n’est pas toujours formalisé et aisé à définir. Le point B, la cible,
quant à elle, est très hypothétique en début de projet et se construit parfois chemin fai
sant. Quoi qu’il en soit, la formalisation de l’existant, de la cible et des écarts est un pas
sage obligé en conduite du changement.
Les études d’impacts généralistes et spécialisées

Les études d’impacts permettent de formaliser le point de départ et les impacts sur celui-
c i en fonction de la cible envisagée. Les études d’impacts définissent tous les impacts que
le fonctionnement va connaître à l’occasion du déploiement d’un changement. Il y a des
études d’impacts généralistes qui envisagent les impacts selon différentes dimensions. Elles
peuvent être quantitatives (cf. outil 19) ou qualitatives (cf. outil 20). Les études d’impacts
peuvent être spécifiques à un sujet comme la qualité de vie au travail (cf. outil 22) ou trai
ter de la dimension uniquement humaine du changement (cf. outil 21). Dans tous les cas,
les études d’impacts constituent la liste des principaux changements et les qualifient en
termes d’importance.
Les outils
19 Études d’impacts en cadrans.........................................70
20 Études d’impacts organisationnels...............................74
21 Études d’impacts humains..............................................76
22 É
tudes d’impacts sur la qualité de vie
au travail.............................................................................78
— 69 —
Outil
19 Études d’impacts en cadrans
Représenter les changements par thématiques,

à partir de questionnaires types
1 - Processus
5
4.5
10 - Culture 2 - Procédures
4
3.5
3
2.5
2
9 - Structures 1.5 3 - Circuits info
1
0.5
0
8 - Contrôle 4 - Pouvoir
7 - Emplois 5 - Postes
6 - Indicateurs
En résumé Insight
L’étude d’impacts en cadrans évalue pour un The impact study assesses the multiple dimen
projet la nature des changements et l’impor sions of the nature of a specific change project
tance de ceux-ci. Ce travail permet de quantifier and depicts the importance of each one. This
et surtout de représenter les zones de change exercise allows targeting and tracking through
ment dans un objectif de repérage. Des ques quantification and representation of each
tionnaires types pouvant être contextualisés change dimensions using standard question
sont proposés pour déterminer les cadrans. naires that can be contextualized to a specific
Le cadran exhaustif représente 10 thèmes de project. The extensive dial graph contains 10
changement mais celui-ci peut avoir moins de change management dimensions, but it may
dimensions en fonction des projets. have fewer depending on the project size.
— 70 —
Dossier 3 Les Impacts du change ment Outil
19
Pourquoi l’utiliser ? ii Remplir les questionnaires en répondant aux
questions du questionnaire par une évaluation
Objectif de 0 à 5 (0 mentionnant une absence de chan
L’analyse quantitative recense les impacts et gement sur le sujet et 5 un changement très L’étude d’impacts
permet de visualiser de manière concrète en important). Pour remplir les questionnaires, en cadrans est un
global et/ou par population l’ampleur du chan nous vous proposons que ceux-ci soient rem moyen rapide de
gement, en se référant à plusieurs dimensions. plis par 3 à 5 personnes puis ensuite que soit lister les principaux
Elle indique aussi les axes sur lesquels celui- calculée pour chaque question une moyenne. changements
ci sera le plus conséquent, ce qui sera capital ii Au moyen d’une feuille Excel, il est très et d’apprécier leur
pour déterminer les bons leviers d’accompa facile d’obtenir les cadrans qui correspondent importance.
gnement et ainsi optimiser la réussite du pro aux graphiques en toiles d’araignée.
jet. La représentation graphique permet de
cerner rapidement les impacts et de visualiser Méthodologie et conseils
par la suite les écarts entre l’existant connu En atelier de travail, réunir des personnes du
et la cible. projet et des acteurs métiers et définir les
changements de chaque axe à l’aide d’un ques
Contexte tionnaire. Attribuer une note sur une échelle
L’étude d’impacts en cadrans est la partie allant de 0 (aucun changement) à 5 (change
quantitative de l’analyse d’impacts : elle per ment très important) pour chaque réponse.
met de repérer les principaux impacts du pro Les grilles de questionnaires (nombre d’axes,
jet et peut servir le cas échéant de base à la questions…) sont à adapter en fonction des
partie qualitative. Les études d’impacts per caractéristiques du projet.
mettent de définir l’écart entre l’existant et
le futur afin d’envisager les actions d’accom
pagnement les plus pertinentes. L’étude
d’impacts quantitative reprend en général la
cartographie des changements (cf. outil 12) et
la développe. L’étude d’impacts organisation
nelle analyse ensuite sur quelques processus
clés les impacts du changement en termes de
fonctionnement.
Avantages
■■ L’étude d’impacts en cadrans permet une for

malisation rapide des principaux changements
Études d’impacts en cadrans

et une représentation graphique à forte portée
Comment l’utiliser ? communicationnelle permettant aux différentes
personnes de prendre conscience de l’impor
Étapes tance de certains changements et des princi
L’étude d’impacts en cadrans consiste à rem paux champs impactés.
plir tout ou partie des questionnaires types
proposés et à produire au moyen d’Excel des
cadrans. L’analyse peut se faire en glob al ou Précautions à prendre
bien par population, avec la possibilité que la ■■ L’étude d’impacts en cadrans n’est qu’une
somme des analyses par population produise mesure quantitative qui permet de définir les
une analyse globale. lieux de changements mais pas le contenu de
ii Adapter les questionnaires types au projet ces derniers de manière détaillée.
concerné.
Outil
19 Études d’impacts en cadrans
L’étude d’impacts en cadrans permet aussi de par les cadrans requièrent un lien privilé
déterminer les leviers à actionner pour implé gié (sans être exclusif) avec certains leviers,
menter le changement : en effet, certaines comme le montre le tableau suivant. ■
dimensions d’un changement, caractérisées
Fonctionnement
de performance
Comportement
Compétences
Management
Organisation
Cadrans
Critères
Culture
Outils
Leviers
Formation × ×
Communication × × ×
Accompagnement × × ×
Par exemple, une étude d’impact en cadrans qui a un score élevé sur les thèmes organisation,
fonctionnement et culture mobilisera en majorité les actions de communication.
— 72 —
19
Exemple de Questionnaires types

Évaluation
Axe Questions
(de 0 à 5)
Les tâches à réaliser évoluent-elles ? 2
Y a-t-il suppression ou création d’un nouveau métier ? 0
Organisation
Y a-t-il transfert d’activités vers d’autres entités ? 2
Y a-t-il suppression ou création de nouvelles structures ? 4
Moyenne axe Organisation 2,25
Y a-t-il une évolution en matière de rythme de travail ? 3
Y a-t-il une évolution dans les modes de relations entre entités ? 3
Fonctionnement
Y a-t-il une évolution en matière de maîtrise de l’information ? 2
Les méthodes et manières de faire vont-elles évoluer ? 2
Moyenne axe Fonctionnement 2,5
Le rôle de planification du travail de l’équipe va-t-il évoluer ? 3
Le rôle du soutien du manager va-t-il évoluer ? 3
Management
Le rôle du contrôle et pilotage va-t-il évoluer ? 2
Le système d’évaluation des performances va-t-il évoluer ? 3
Moyenne axe Management 2,75
Allez-vous utiliser plus d’applications qu’auparavant ? 4
Les applications seront-elles beaucoup plus collaboratives ? 3
Outils
Les applications de production vont-elles évoluer ? 3
Les applications de gestion vont-elles évoluer ? 3
Moyenne axe Outils 3,25
Doit-on définir de nouveaux indicateurs ? 1
Critères Doit-on repenser le tableau de bord global 2
de performance Doit-on repenser l’utilisation et l’exploitation des indicateurs ? 2
Doit-on redéfinir les modalités de reconnaissance des résultats ? 4
Moyenne axe Critères de performance 2,25
Y a-t-il une élévation du niveau de responsabilité des utilisateurs ? 3
Y a-t-il une évolution du sentiment d’appartenance à une équipe ? 3
Comportement
Études d’impacts en cadrans

Y a-t-il nécessité d’avoir une plus grande rigueur dans le travail ? 0
Le «droit à l’erreur» évolue-t-il ? 4
Moyenne axe Comportement 2,5
Y a-t-il une évolution du degré de complexité des tâches ? 3
Y a-t-il de nouveaux savoirs à maîtriser ? 3
Compétences
Y a-t-il de nouveaux modes opératoires à maîtriser ? 3
L’autonomie des personnes va-t-elle évoluer ? 2
Moyenne axe Compétences 2,75
La culture d’entreprise risque-t-elle de freiner le projet ? 3
Le changement est-il perçu comme une forme de modernité ? 2
Culture
Le changement va-t-il remettre en cause la culture d’entreprise ? 4
L’image de l’entreprise est-elle liée à la culture d’entreprise ? 4
Moyenne axe Culture 3,25
— 73 —
Outil
20 Études d’impacts organisationnels
Expliciter pour les structures et/ou les processus

les principaux changements
Indicateurs de performance
Mode de management
Outils & systèmes

Postes & emplois
Comportement
Compétences
Procédures
Structure
Pouvoir
Culture
Impact n°1 : Suivi des objectifs de vente
Avant : Chaque commercial déclarait ses affaires gagnées et perdues chaque fin
de mois. Seules les ventes des affaires nouvelles étaient ainsi valorisées.
Les ventes complémentaires chez les clients récurrents n’étaient pas ✓✓ ✓✓✓ ✓
suivies (valeur unitaire faible).
Après : Le système CRM fournit en temps réel les ventes clients pour toutes les
affaires (nouvelles et récurrentes). Le chiffre d’affaires calculé par les devis
émis et gagnés est automatiquement rapproché de celui issu du système
de facturation.
Impact n°2 : Calcul des prévisions de vente
Avant : Les commerciaux déclaraient leurs prospects à chauds chaque mois.
Aucune valorisation consolidée n’était réalisée. Aucune estimation de la
valeur du portefeuille de prospects n’était réalisée.
Après : Une valorisation prévisionnelle du portefeuille est calculée ✓ ✓✓✓ ✓
automatiquement par une pondération sur les devis écrits. Le commercial et
son manager peuvent suivre en temps réel la projection de portefeuille
actuel en termes de ventes mois par mois.
1 - Compétences
5
10 - Pouvoir 2 - Procédures
Aire du changement
4.5
3.5
2.5
36 % Mai
9 - Comportement 1.5 3 - Postes
1
& emplois
0.5
8 - Culture 4 - Structure
7 - Outils & systèmes 5 - Mode de

management
6 - Indicateurs de
performance
Exemple de fiche d’impacts pour un projet informatique
En résumé Insight
Les fiches d’impacts organisationnels consis The organizational impact cards involve des
tent à décrire textuellement ce qui va changer cribing textually what will change by mentioning
en mentionnant la situation avant et après. La the “before and after” situation. The compila
compilation de toutes les fiches d’impacts per tion of all organizational impact cards leads to
met ensuite d’envisager toutes les actions de the identification of the best actions and inter
conduite du changement. ventions to consider in regard to the change
project.
— 74 —
20
Pourquoi l’utiliser ? commentaires, un repérage des changements
par rapport aux axes des radars et l’aire du
Objectif changement (le pourcentage de personnes
La principale contrainte pour réaliser une concernées par ce changement par rapport à L’étude d’impacts
étude d’impacts est de bénéficier d’une cible l’ensemble des personnes concernées par le organisationnels
du changement claire. Celle-ci tarde générale projet). produit des fiches
ment à être finalisée et achoppe souvent sur ii La seconde étape est la consolidation des d’impacts qui
quelques décisions qui peuvent traîner. D’un fiches d’impacts. Toutes les fiches d’impacts détaillent de manière
autre côté, la réalisation de l’étude d’impacts sont validées par les personnes concernées et, textuelle les
doit intervenir le plus tôt possible afin de pou à une date butoir, celles-ci sont considérées changements à
voir enclencher les actions de préparation à la comme définitives. Une liste des changements venir pour envisager
mise en œuvre du changement. est alors réalisée avec leur importance et les les actions
populations concernées. d’accompagnement
Contexte adéquates.
L’observation des projets montre qu’une cible Méthodologie et conseils
n’est quasiment jamais totalement finalisée et Dans les projets informatiques il est important
que certains points continuent d’évoluer sou de coupler l’étude d’impacts avec la phase
vent jusqu’après le projet. Il est par consé d’écriture des spécifications fonctionnelles.
quent illusoire de vouloir démarrer l’analyse Ainsi, au moment où cette phase de spécifi
d’impacts une fois que la cible est totalement cations est terminée, l’analyse d’impacts ne
définie. Il faut la démarrer dès qu’un péri nécessite plus que quelques jours de synthèse
mètre de la cible paraît relativement bien figé pour être à son tour terminée. ■
et accepter de réaliser des itérations par la
suite.
Étapes
Chaque impact est décrit de manière littérale Avantages
en termes de situation actuelle (avant chan ■■ L’étude d’impacts est ce que l’on appelle « la
Études d’impacts organisationnels

gement) et future. Une fois terminée, la fiche liste des changements ». Elle permet d’avoir de
d’impacts permet de nombreuses utilisations manière textuelle tous les changements dans
qui apparaîtront dans le plan de transition. les services et les processus.
ii La première étape est la formalisation des
fiches d’impacts. Après avoir identifié les dif
férents processus et structures à analyser, il Précautions à prendre
est conseillé de constituer un groupe de tra ■■ Le travail de formalisation des fiches d’impacts
vail avec des opérationnels. Nous conseillons est très long. Il exige de nombreux aller et
de faire trois réunions : une première de des retours avec les opérationnels. Il faut donc pré
cription de l’existant, une deuxième d’analyse voir un temps suffisant pour leur réalisation et
des changements et une troisième de valida ne pas chercher à les bâcler en une ou deux
tion. Le modèle de fiche préconise de formali réunions de travail. Une autre précaution réside
ser la situation avant et après le changement dans le niveau de description. Il ne faut pas être
pour les points de changements identifiés. Il trop macro ni trop micro.
est possible de compléter cette fiche par des
— 75 —
Outil
21 Études d’impacts humains
Pourquoi les personnes s’engagent-elles dans

un projet de changement ?
Besoin d’avenir
Besoin
Engagement Besoin de sécurité
de participation
Besoin
de reconnaissance
En résumé Insight
Un projet modifie des fonctionnements et A change project modifies operations and
par la même touche les individus tant dans thereby affects the individuals involved, both
leurs conditions de travail que dans la repré through their working conditions and their
sentation qu’ils se font de leur rôle présent own role representation, present and future.
et futur. L’étude d’impacts humains formalise The human impact study formalizes the needs
les besoins des personnes pour satisfaire leur of people to meet their future needs, security,
besoin d’avenir, de sécurité, de reconnaissance recognition and participation.
et de participation.
— 76 —
21
Pourquoi l’utiliser ? ii Besoin de reconnaissance
—— Le projet prévoie-t-il des formes de rétribu
Objectif tions pour les personnes ?
Dans leurs travaux sur le sens, Autissier et ——Qui va reconnaître les efforts des personnes ? L’étude d’impacts
Wacheux (2006)1 ont proposé le modèle des —— Qui seront les bénéficiaires du changement humains formalise
minimums. Pour s’engager un individu est à la et sous quelles formes ? l’invisible social, ce
recherche d’indices pour satisfaire son besoin que les personnes
ii Besoin de participation
d’avenir, de participation, de sécurité et de pensent que le
—— Comment les personnes seront-elles écou
reconnaissance. projet va modifier
tées ?
pour elles. Cela
—— Quels sont les dispositifs d’échanges ?
Contexte conditionne leur
—— Comment les bénéficiaires participent-ils aux
L’étude d’impacts humains se fait en même engagement et peut
différentes phases du projet ?
temps que les autres études d’impacts. Nous amener à revoir
—— Ensuite, il s’agit d’établir un plan d’actions.
préconisons de faire l’étude d’impacts humains certaines modalités
Les réponses ainsi obtenues sont traduites
et celle de la qualité de vie au travail en même du projet.
en actions d’accompagnement mais aussi
temps avec le même groupe de travail pour
par un rapport d’attention humain à desti
des raisons de cohérence et d’efficacité.
nation des responsables du projet.
Comment l’utiliser ? Le questionnaire préc èdent n’est en aucun
Étapes cas exhaustif mais sert de check list pour
appréhender les impacts humains d’un chan
La première étape est le renseignement des
gement. En fonction des réponses obtenues,
impacts humains. L’équipe conduite du chan
il sera possible de réaliser des études plus
gement accompagnée le cas échéant de
détaillées. ■
quelques managers et personnes connaissant
bien le projet de changement et l’entreprise
répondent aux 12 questions suivantes.
ii Besoin de sécurité
—— Le projet va-t-il reconfigurer les conditions
de travail existantes ?
—— Le projet va-t-il obliger les personnes à opérer

des changements dans leur vie privée? Avantages
—— L’emploi de personnes est-il menacé ?
■■ Les réponses au questionnaire, tout autant que
Études d’impacts humains

ii Besoin d’avenir
le dispositif, mettent l’équipe conduite du chan
—— Le projet est-il synonyme de progrès pour gement en situation de s’intéresser à la dimen
les personnes ? sion humaine.
—— Le projet offre-t-il de nouvelles perspectives
pour les personnes ?
—— Le projet est-il vu comme une opportunité ou Précautions à prendre
une contrainte par les bénéficiaires ?
■■ Ladimension idyosynématique du changement
contraint l’équipe conduite du changement à
envisager des dispositifs d’accompagnement par
1 Autissier D., Wacheux F., Manager par le sens, typologies.
Eyrolles, 2006.
— 77 —
Outil Études d’impacts sur la qualité
22 de vie au travail
Expliciter en quoi le changement améliore

la qualité de vie au travail
Bien être
vital
Sens au
travail Qualité
de vie
au travail Conditions
de travail
Relations
au travail
En résumé Insight
La peur du changement, les efforts d’appren Fear of change, training efforts required but
tissages mais aussi les transformations orga also organizational transformation may have
nisationnelles peuvent avoir des effets positifs positive or negative effects on the worklife
ou négatifs sur la qualité de vie au travail. Pour quality. To understand this and to take
appréhender cela et profiter du changement advantage of the proposed change in increasing
pour accroître la qualité de vie au travail, nous the worklife quality, we propose a definition of
proposons une définition de ce concept au tra this concept through four operational dimen
vers de quatre notions opérationnelles pou sions that should be subject to measurement
vant faire l’objet de mesures et d’évaluations. and evaluation. The proposed change is thus
Le projet de changement est ainsi analysé au analyzed through these four dimensions to see
travers de ces quatre notions pour savoir s’il if and how it increases the worklife quality for
augmente et comment la qualité de vie au tra employees.
vail des salariés.
— 78 —
22
Pourquoi l’utiliser ? changement peuvent-ils conduire à une situa
tion plus stressante ?
Objectif
ii Les conditions de travail. Le projet va-t-il
Le bien-être est un concept généraliste qui fait L’étude d’impacts
modifier considérablement les conditions de
référence à de nombreux champs théoriques « qualité de vie au
travail ? Le résultat du changement va-t-il
(Psychosociologie, Sociologie, Ergonomie). De travail » est là pour
dégrader les conditions de travail ?
nombreux auteurs parlent de BET (Bien-être rappeler que la
ii Les relations au travail. Le projet de change
au travail), de QVT (Qualité de vie au travail) finalité d’une
ment crée-t-il des tensions entre les personnes ?
ou WBW (Well Being at Work) pour exprimer ce entreprise et d’un
Le résultat du changement risque-t-il de dété
concept. La revue de littérature nous amène à changement est
riorer les relations entre les personnes ?
proposer quatre facteurs de bien-être au tra de développer
ii Le sens au travail. Le projet peut-il altérer
vail mentionnés dans la figure précédente : le bien-être
le sens que les salariés ont de leur travail ?
ii Le bien-être vital qui correspond à la santé des salariés.
Le résultat du changement peut-il détruire le
au travail et à la gestion du stress.
sens que les salariés ont de leur travail ?
ii Les conditions de travail évaluent les condi
ii Le plan d’actions. Les réponses détaillées
tions matérielles (sécurité, confort, etc.) de tra
aux questions précédentes permettent de
vail.
prendre conscience de certains risques. Pour
ii Les relations au travail traitent de la qualité
cela un plan d’actions est mis en place en
des relations et de l’ambiance entre les per
relation avec le plan de transition.
sonnes au quotidien.
ii Le sens permet d’appréhender la percep Méthodologie et conseils
tion d’utilité et d’importance qu’une personne
Le questionnaire précèdent n’est en aucun cas
accorde à son travail.
exhaustif mais sert de check list pour appré
Contexte hender les impacts d’un changement sur
la qualité de vie au travail. En fonction des
Études d’impacts sur la qualité de vie au travail

L’analyse d’impacts d’un projet de changement
réponses obtenues, il sera possible de réaliser
sur la qualité de vie au travail des salariés se
des études plus étendues sur les 4 dimensions
fait en même temps que l’étude d’impacts. Elle
mentionnées. ■
peut aussi être menée dans la phase de diag
nostic.
Étapes Avantages
ii Le questionnaire général. L’équipe conduite ■■ L’étude d’impacts « qualité de vie au travail » est
du changement et quelques managers connais une manière d’attirer l’attention des responsables
sant bien le projet de changement et l’entre du projet de changement sur cette dimension qui
prise répondent aux questions suivantes. Pour est au cœur de l’entreprise citoyenne.
les 4 items de la qualité de vie au travail il y
a une question à propos du projet de change
ment et une sur la situation après la réalisa Précautions à prendre
tion du changement permettant ainsi de faire ■■ Ce concept est difficile à manier en termes de
évoluer les objectifs de changements et/ou la diagnostic et les périmètres de définition fluc
gestion du projet de changement. tuants peuvent être mobilisés à des fins de négo
ii Le bien-être vital. Le projet augmente- ciations politiques entre des groupes d’acteurs.
t-il le stress des personnes ? Les résultats du
— 79 —
Dossier
4 Psychologie
du changement
et focus groupes
« Ce n’est pas seulement le monde qu’il s’agit de changer, mais l’homme. »
André Gide
— 80 —
Dossier
4
Changement public et changement privé
Le changement n’est pas simplement un processus business avec une cible, un point de
départ et des étapes bien agencées. Le changement c’est aussi et surtout un vécu des per
sonnes qui le vivent. Le changement n’est pas un phénomène désincarné. Il nécessite pour
sa réalisation à la fois la participation de l’homme mais aussi son engagement qui nécessite
que celui-ci y croit et en ait envie. Il est possible de dire qu’il y a le changent public et le
changement privé. Le changement privé est celui qui se passe dans la tête d’une personne
et qui crée des situations de peur, d’enthousiasme, de crainte, d’angoisse, d’envie, etc. Le
changement public est constitué des actions visibles que les personnes construisent entre
elles pour la réalisation des objectifs poursuivis. Pour aider les professionnels de la conduite
du changement, nous proposons dans ce dossier deux modèles explicatifs des comporte
ments des personnes en situation de changement et des ateliers participatifs permettant
d’opérer sur ce champ.
Des modèles explicatifs des comportements en situation

de changement
Nous présenterons la courbe du changement issue des travaux de Kübler Ross (1969)
avec les phases de choc, de remise en question d’interrogation et d’engagement ainsi
que le modèle des 7 marches du changement (Autissier, Guillard, 2012) pour essayer de
comprendre la réaction d’une personne à un changement mais aussi comment une per
sonne appréhende cette notion de changement.
Les ateliers participatifs

Pour travailler sur les représentations du changement et faire bouger les lignes, nous pro
posons trois ateliers participatifs réalisés dans une logique de focus groupes (échanges
de pratiques entre les personnes), l’atelier métaphore pour faire émerger les impressions,
l’arbre à personnages pour apprécier l’engagement des personnes et l’atelier scénario rose
et noir pour faire échanger les personnes sur les facteurs de réussites et d’échec d’un
changement.
Les outils
23 La courbe d’apprentissage du changement.............. 82
24 Les 7 marches du changement..................................... 84
25 L’arbre à personnages.................................................... 86
26 Scénario rose/Scénario noir......................................... 88
27 Atelier métaphore............................................................ 90
— 81 —
Outil La courbe d’apprentissage
23 du changement
Comprendre les étapes de l’acceptation

d’un changement
Le choc Extérieur
L’engagement
Déni
Action
Colère
Intégration
Peur
Marchandage Découverte Le temps

du sens
Relachement Acceptation
La remise en question La remobilisation

Intérieur
Source : d’après les travaux d’Elisabeth Kübler Ross (On death, and Dying, Mcmillan, New York, 1969).
En résumé Insight
La communication d’un changement ne sus Communication in change management does
cite pas instantanément une adhésion à not cause an instant support to change. The
celui-ci. Les travaux d’Elisabeth Kübler Ross work of Elisabeth Kübler Ross on accepting
sur l’acceptation de situations difficiles telles difficult situations such as illness propose a
que la maladie proposent une courbe appe curve called “learning curve” or “grievance
lée courbe d’apprentissage du changement ou curve”. This curve shows the perceptual path
encore courbe de deuil. Cette courbe illustre le of a person through a change and offers keys
cheminement perceptif d’un changement chez managers.
une personne et donne des clés à ceux qui le
gèrent.
— 82 —
Dossier 4 Psych ol ogie du change ment et f ocus groupes Outil
23
Pourquoi l’utiliser ? avec des questionnements sur l’effort à réali
ser et la probabilité de réussite mais aussi des
Objectifs moments de lâcher prise au cours desquels
Bien souvent les promoteurs d’un changement l’individu se dit « je laisse le changement se Les personnes
ne comprennent pas que les principaux intéres faire et je verrai ». n’adhèrent pas
sés à qui ils le proposent ne manifestent pas ii La remobilisation. Après la phase de remise au changement
un enthousiasme aussi fort qu’eux. Ce décalage en question, l’individu est normalement dans instinctivement
vient généralement du fait que les promoteurs sa phase la plus négative vis-à-vis du change mais par un
ont déjà fait un cheminement par différence aux ment avec le paradoxe d’avoir muri le sujet processus de
autres qui le découvrent. Et puis le changement de manière positive pour en profiter dans les rationalisation et
n’est pas leur unique projet mais un parmi de deux phases qui suivent. La remobilisation se d’expérimentation
nombreuses autres activités. Pour comprendre matérialise par une acceptation (ok on y va) et de celui-ci.
cela et agir en conséquence, la courbe d’appren de découverte de sens (pourquoi pas et profi
tissage du changement reprend les différents tons des opportunités).
états perceptifs d’un changement. ii L’engagement. La dernière phase est celle
de l’engagement au cours de laquelle les indi
Contexte vidus intègrent le changement dans leur envi
La courbe d’apprentissage du changement ronnement et agissent en conséquence pour
peut être mobilisée en amont pour faire le réaliser mais aussi l’ancrer.
comprendre les mécanismes psychologiques
d’assimilation d’un changement. Cette courbe Méthodologie et conseils
peut être utilisée en cas de tension pour expli Il n’y a pas de règles temporelles pour ces
quer aux intéressés en quoi leur comportement quatre étapes. En fonction des personnes et
s’inscrit dans une courbe d’apprentissage. des changements cela peut prendre quelques
minutes et parfois quelques mois voir années
pour des changements culturels très impliquant.
Comment l’utiliser ? Pour permettre aux porteurs de changements
La courbe d’apprentissage du changement

Étapes d’accompagner les personnes dans cette courbe
d’apprentissage, nous préconisons l’organisa
Selon les travaux de Kübler Ross, l’individu a
tion d’ateliers participatifs (cf. outils 25, 26 et
besoin d’un temps entre l’annonce d’un chan
27). ■
gement qui provoque un choc et le moment où
il s’engage dans le changement. Il passe par

différents états au cours desquels il fait à la
fois le deuil de l’existant et l’expérimentation
Avantages
du gain futur. Les quatre phases d’assimilation ■■ De manière graphique, on voit par la courbe
du changement sont : d’apprentissage, le passage obligé par une phase
ii Le choc. L’annonce d’un changement crée de déconstruction coûteuse au regard des routines
un choc qui peut se matérialiser par du déni et des efforts que le changement nécessite.
(ce n’est pas vrai) de la colère (je ne suis pas
d’accord) et de la peur (que va-t-il se passer ?). Précautions à prendre
Dans cette phase il ne faut pas chercher à ce
■■ Il faut tenir compte de ces phases lors de l’annonce
que les personnes adhèrent au changement, il
d’un changement et dans les manières d’inviter
faut les laisser s’exprimer.
les personnes à s’engager dans un changement.
ii La remise en question. Après la phase de
choc succède un moment d’interrogations
— 83 —
Outil
24 Les 7 marches du changement
Les étapes de compréhension et d’action

du changement individuel
7. Savoir que l’on a changé
6. Le changement par petits pas
5. Le changement s’apprend
4. Le changement fait bouger les lignes
3. Le changement fait peur
2. Le changement pour le progrès
1. Le changement est un rêve
En résumé Insight
Selon de nombreux travaux, la compréhension According to numbers of studies, understan
et l’action du changement au niveau individuel ding and action for change at an individual level
se feraient au travers de cheminements per would take place through a 7 steps journey.
sonnels à 7 niveaux. Ces 7 niveaux illustrent These 7 steps illustrate different meanings but
différentes acceptions mais aussi mécanismes also the perceptive mechanisms for change
perceptifs du changement qu’il est impor that are important to understand while involved
tant de connaître lorsque vous participez à in change management projects. These are
la conduite du changement. Les 7 marches an invitation to understand the perceptual
du changement sont une invitation aux méca mechanisms in play.
nismes perceptifs de ce phénomène.
— 84 —
24
Pourquoi l’utiliser ? ii Le changement fait bouger les lignes. Le
changement ce n’est pas toujours le grand
Objectifs bond en avant mais de nombreuses itérations
Les 7 marches du changement illustrent des qui font bouger les lignes dans une logique Les 7 marches
thèmes qui représentent les mécanismes incrémentale. du changement
d’appréhension, de représentation et d’action ii Le changement s’apprend. Apprendre à constituent
des personnes dans les processus de chan changer c’est possible et ce n’est pas de des niveaux
gement. Pour toute personne en charge de l’ordre de l’inné mais de l’acquis. L’expérimen d’intelligibilité du
gérer un changement, il est important d’avoir tation, l’interaction créatrice, développer son changement pour
une idée sur les 7 thèmes afin de ne pas faire capital confiance deviennent des compétences accroître l’aptitude
d’impair. C’est un apprentissage sur la par qu’il est possible d’acquérir pour développer au changement.
tie immergée du changement, ce qui se passe sa capacité à changer.
« dans la tête des personnes ». ii Le changement par petits pas. Le change
ment se produit souvent par un point de
Contexte bascule permis par la constitution d’un envi
Nous proposons, au travers de lectures et de ronnement favorable en amont.
vos expériences, d’avoir des éléments sur les 7 ii Savoir que l’on a changé. On sait que l’on a
thèmes pour une meilleure compréhension du changé mais pas toujours quand et comment.
comportement individuel du changement. Cela pose la question de la mesure du chan
gement en cours de réalisation pour apprécier
les actions qui l’accompagnent.
Étapes
De manière régulière, interrogez-vous sur
On peut structurer les mécanismes du change
votre compréhension des mécanismes de
ment1 en 7 items :
perception du changement sur chacun des 7
ii Le changement est un rêve. L’envie d’impos
thèmes ■
sible, les rêves les plus fous et parce que parti
ciper à un changement constitue une des plus
belles expériences de vie, le changement est à
la fois ce qui fait peur mais surtout ce qui fait
rêver et donne de l’espoir.

Avantages
Les 7 marches du changement

ii Le changement pour le progrès. La per
ception de progrès et de sauvegarde est un ■■ Les 7 marches permettent de penser le chan
prérequis au changement au regard de l’effort gement autrement que comme un processus
qu’il nécessite en termes d’apprentissage et linéaire. C’est une construction comportemen
d’abandon des routines de l’existant. tale complexe.
ii Le changement fait peur. Du fait du saut
dans l’inconnu qu’il propose, le changement
développe des phénomènes anxiogènes par la
peur de ne pas y arriver et de ne pas retrou ■■ Ne pensez jamais que vous savez tout sur le
ver ce que l’on perd. changement. Les 7 items proposés sont un guide
à la formation continue. Ces 7 items ne sont pas
exhaustifs et d’autres peuvent être intégrés
1 Autissier D. et Guilllard A., Tout Changer ! Impos
sible hier, possible aujourd’hui, Éditions de La dans la démarche.
Martinière, 2012.
— 85 —
Outil
25 L’arbre à personnages
Un dispositif ludique pour apprécier l’intégration

dans un projet de changement
En résumé Insight
L’arbre à personnages est une technique The character tree is a workshop technique
d’atelier déployée à différents moments d’un that may be deployed at different times across
projet de changement. L’objectif consiste à ce a change project. The aim is for the various
que les différents protagonistes définissent protagonists to define their current and
leur position actuelle et souhaitée dans le projected position in the project by selecting
projet de changement en choisissant un des one of the characters on the tree. Thus allowing
personnages sur l’arbre, permettant ainsi un interactions on their level of involvement into
échange sur leur intégration dans le projet. the project.
— 86 —
25
Pourquoi l’utiliser ? ii Analyse globale : une première analyse est
faite en directe en analysant les occurrences
Objectifs sur les différents personnages afin de voir si
Dire que l’on se sent exclu et pas concerné par des tendances se dégagent. Une analyse glo L’arbre à
un projet de changement n’est pas aisé. Aussi bale entre l’existant et le souhaité est égale personnages est
pour « crever l’abcès » et permettre aux per ment menée. une manière de faire
sonnes de témoigner sur leur position dans un ii Prise de parole : les participants sont invités un diagnostic et une
projet de changement, nous proposons l’exer librement à prendre la parole s’ils le désirent action de team
cice de l’arbre à personnages. Les deux objec pour expliquer leur choix. building sur la
tifs de l’arbre à personnages sont de : ii Plan d’actions : en fonction des réponses, participation
ii amener les individus à se positionner sur le des pistes d’actions sont envisagées. à un projet.
projet, c’est-à-dire à exprimer leur ressenti face
au projet ; Méthodologie et conseils
ii permettre au chef de projet de prendre Pour que l’atelier puisse fonctionner, il faut que
connaissance de tensions naissantes ou exis chacun livre son propre ressenti. C’est pour
tantes et de pouvoir les traiter. quoi les participants se lèvent ensemble pour
aller repérer le personnage qu’ils ont choisi
Contexte individuellement : agissant tous en même
L’arbre à personnages est une technique d’ani temps, ils n’ont pas le temps de modifier leur
mation prévue pour les équipes projets. Cela position sur l’arbre en fonction de celles des
permet de savoir comment une équipe projet autres et donc d’être influencés.
ou un groupe de personnes se sentent impli C’est l’analyse des commentaires qui est intéres
qués dans un changement. Cela doit se faire à la sante, et non pas l’arbre à personnages en lui-
fin de chaque séquence ou en cas de malaise. même. Peu importe le personnage choisi, c’est la
manière dont les individus expliquent leur posi
tion qui révèle les vraies problématiques. ■
Étapes
Pour réaliser cet atelier il faut un grand pan
neau représentant l’arbre à personnages
(1 mètre par 1,50 mètre). Les participants
reçoivent deux gommettes de couleur, une

verte et une rouge, et sont invités à suivre le Avantages
déroulé suivant. ■■ En 1 h 30 et pour un groupe de 10 à 30 personnes,
ii Introduction : expliquer les principes et les vous avez un diagnostic d’intégration dans un
objectifs de l’atelier. projet avec un échange collectif. L’arbre à personnages
ii Réflexion : chaque participant réfléchit pen
dant un court laps de temps au personnage qui
le représente le mieux au moment présent et Précautions à prendre
au personnage qu’il aimerait être. ■■ Ilfaut préciser dès le début que cet atelier n’a
ii Action : tous les individus se lèvent en même pas pour but de « noter » les participants en
temps et vont placer la gommette rouge sur fonction de leur position, mais bien d’apporter
le personnage qui les représente actuellement des réponses aux points soulevés et aux attentes
et la gommette verte sur le personnage qu’il exprimées.
aimerait être.
— 87 —
Outil
26 Scénario rose/scénario noir
Quels sont les facteurs clés de succès

et d’échec du changement ?
Atelier scénario rose/scénario noir
Objectif de l’atelier Mode opératoire de l’atelier
L’objectif consiste à ce que les Vous créez deux sous-groupes en leur demandant de se
participants prennent conscience des projeter à la fin du projet. Un premier sous-groupe part
facteurs de réussite et d’échec d’un de l’hypothèse que le projet a réussi et doit expliciter les
projet par expérimentation. facteurs de succès du projet. L’autre sous-groupe part
Ces critères ne leur sont pas donnés de l’hypothèse que le projet a échoué et doit formaliser
mais ce sont eux qui les trouvent. les facteurs d’échec qui sont à l’origine de cette situation
négative. Dans les deux situations, les participants devront
proposer le plan d’actions pour la réussite du projet
Résultats Agenda de l’atelier
Facteurs de réussite et d’échec d’un Sur 1/2 journée

projet – 10 minutes de présentation du cas
+ Plan d’actions
– 40 minutes de brainstorming en demi-groupe
– 30 minutes de formalisation
– 40 minutes de présentation et de synthèse des résultats
– 60 minutes pour un plan d’actions
En résumé Insight
Au moment du lancement, les principaux Upon launching a change project, the main
contributeurs imaginent être à la fin du projet. contributors may be eager to imagine them
Un premier groupe constate l’échec du projet selves at the end of the project already. One
et l’autre la réussite. Chacun des deux groupes group may see already the project as a failure,
doit formaliser des éléments de l’échec et de la another as a success. But, each should formalize
réussite ainsi que les facteurs explicatifs per these factors explaining failure or success,
mettant ainsi de produire les facteurs clés de thereby producing the key factors of the future
succès et d’échec du projet de changement. success of the proposed change.
— 88 —
26
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
L’animateur de l’atelier doit composer les deux
Objectifs équipes de telle manière que les personnes
réservées et favorables au changement soient Avec l’atelier
Les participants doivent mettre en évidence les
mélangées pour que ce soit une occasion de « scénario
éléments qui contribueront à la réussite d’un
communiquer entre elles sur leurs postures et rose/scénario
changement sur lequel ils travaillent et ceux
arguments. Il est important de veiller à ce que noir » on met
qui contribueront à son échec. Cette analyse
les faits et indicateurs mentionnant la réussite les participants
leur permettra de déterminer les ressources à
et l’échec soient formalisés et que ces derniers en réflexion
mobiliser pour maximiser les facteurs de réus
soient probables au regard du contexte. Pen prospective sur
site, et les précautions à prendre pour éviter
dant que chaque groupe expose son scéna les raisons de
les facteurs d’échec.
rio de succès ou d’échec, il est important que réussite et d’échec
l’autre groupe n’intervienne pas pendant la d’un changement.
Contexte présentation mais à la fin de celle-ci dans une
Cet atelier est conseillé en début de projet ou logique de propositions d’actions. La dernière
avant de commencer une phase afin de sensi étape doit être orientée sur les actions à pré
biliser les personnes à la réussite et au risque voir pour éviter l’échec et obtenir le succès. ■
d’échec tout en définissant les facteurs de
succès.
Étapes
L’atelier Scénario noir et rose se déroule sur Avantages
une durée d’environ 3 heures en trois étapes ■■ Les facteurs clés de succès et d’échec constituent
en faisant travailler l’effectif en deux groupes. deux grilles de lecture complémentaires de l’ana
L’un définit le scénario du succès (rose) et lyse prospective d’un changement dont l’objectif
l’autre le scénario de l’échec (noir). est de définir les actions qui permettront la réa
ii Les participants sont répartis en deux
lisation et la réussite d’un changement. Au-delà

groupes et doivent se projeter à la fin du chan du plan d’actions, c’est également une manière
gement. Le premier groupe traite le scénario de faire prendre conscience aux principaux inté
Scénario rose/scénario noir

rose (le projet a réussi) et le deuxième groupe ressés de la possibilité de l’échec.
traître le scénario noir (le projet a échoué).
Chaque groupe définit les éléments factuels
de réussite et d’échec puis les éléments expli Précautions à prendre
catifs sous la forme de facteurs clés d’échec ■■ En fonction des changements, il peut y avoir un
et de réussite. déséquilibre entre le contenu du scénario rose
ii Chaque groupe expose son scénario à et noir. L’animateur de l’atelier doit veiller à ce
l’autre groupe. qu’un changement critiqué fasse l’objet d’une
ii Les participants se rassemblent pour faire analyse approfondie en terme de réussite et
une synthèse des éléments de réussite et qu’un changement défini comme facile soit suf
d’échec et déterminer les actions à mettre en fisamment traité en termes d’échec.
œuvre en conséquence.
— 89 —
Outil
27 Atelier métaphore
Faire dessiner le ressenti des personnes
En résumé Insight
L’atelier métaphore consiste à ce que les par The workshop involves that the participants
ticipants expriment leurs impressions sur un express their thoughts on a subject through
sujet au moyen de dessins. Les dessins sont drawing. The drawings are interpreted by
interprétés par d’autres personnes que leur someone other than the author allowing freer
auteur permettant ainsi une expression plus expression. Neither the authors or performers
libre sans que ni les auteurs et les interprètes are held responsible for the content. This form
soient tenus responsables des contenus. Cette of expression allows some buried feelings to
expression permet l’expression de perceptions arise.
et sentiments enfouis.
— 90 —
27
Pourquoi l’utiliser ? au préalable afin de faciliter la projection de
l’ensemble du groupe sur le dessin.
Objectifs ii Le dessin est ensuite interprété par le reste
Au moyen d’un dessin, le participant doit pou des participants. Ceux qui ont dessiné n’ont pas L’atelier métaphore
voir exprimer des non-dits, des choses diffi le droit d’intervenir et doivent laisser les autres est une manière
ciles que le politiquement correct, la langue de formuler librement ce qu’ils voient. de dire des choses
bois ou la crainte hiérarchique ne permettent ii Enfin, on élabore une synthèse des princi difficiles sans
pas. Les autres participants interprètent le paux points et formalisation d’un plan d’actions engager la
dessin et peuvent eux-mêmes livrer le fond de en fonction du sujet traité. responsabilité
leur pensée dans une logique d’enrichissement des participants.
collectif sans être pleinement responsable de Méthodologie et conseils
leur propos car ce n’est pas ce qu’ils pensent,
Un animateur donne toutes les recommanda
mais uniquement ce qu’ils lisent dans le des
tions en termes de temps des séquences, du
sin des autres. Cet atelier peut également être
sujet traité et des règles de validité (ne pas
utilisé dans une perspective de changement et
écrire, ne pas citer de nom) aux participants.
d’innovation où les participants devront dessi
Une fois les dessins terminés, l’animateur les
ner ce qu’ils envisagent pour l’avenir.
affiche et les fait interpréter par le collectif ou
bien les donne à d’autres personnes qui livrent
Contexte
une analyse sur le dessin qui leur a été donné
Cet atelier peut être notamment utilisé dans et qui n’est pas celui qu’elles ont réalisé. Lors
le cadre de réunions d’équipe afin de propo de cette analyse à voix haute, l’animateur veille
ser de nouveaux projets, faire le point sur les à ce que les autres, et surtout le producteur du
projets en cours et faire émerger des dysfonc dessin, n’interviennent pas dans une logique de
tionnements que les participants ont du mal dialogue. Lorsque tous les dessins ont été inter
à formaliser. prétés, on passe à une phase de synthèse en
relevant les principaux points soulevés par un
dialogue avec le groupe. ■
Étapes
L’atelier métaphore se réalise en petit groupe
de 5 à 15 personnes avec trois séquences. La

première d’une dizaine de minutes est dédiée Avantages
à la formalisation des dessins et la deuxième ■■ L’atelier métaphore permet de manière ludique
séquence d’une durée d’environ une heure de partager des contextes et situations difficiles
consiste à ce que les dessins soient expli (comme une mauvaise ambiance, des conflits, etc.).
qués au regard du sujet choisi par d’autres
personnes que celles qui les ont réalisées.
Atelier métaphore
Une dernière séquence de points clés et des
actions à mener est réalisée à la fin pendant ■■ Ilfaut bien préciser en début d’atelier que dans
30 à 60 minutes. les dessins, on ne peut pas écrire et citer de
ii En individuel et/ou en petits groupes de 2 nom. Il est mentionné qu’aucune allusion à
à 5 personnes, le(s) participant(s) dessine(nt) une personne en particulier ne doit être faite
sur un sujet définit tel que l’ambiance au pour éviter les phénomènes de règlements de
sein de l’équipe, le projet dans l’équipe, son comptes interpersonnels.
fonctionnement etc. Le sujet doit être défini
— 91 —
Dossier
5 La communication
du changement
« Un objectif bien défini est à moitié atteint. »
Abraham Lincoln
— 92 —
Dossier
5
Il est impossible de ne pas communiquer
À partir de l’observation de deux personnes dans un train qui échangent par le regard leur
point de vue sur un incident proche sans se parler, Watzlawick1 a avancé l’idée qu’il était
impossible de ne pas communiquer. Le fonctionnement collectif passe obligatoirement par
les interactions et l’échange d’informations à l’occasion d’actes de communication. Ces
actes peuvent être des échanges en face à face ou encore la production de documents
à visée informative et explicative. Un projet de changement est un moment spécifique de
construction collective qui nécessite de nombreux échanges pour régler la difficulté de
faire quelque chose de nouveau ne faisant pas appel à des routines et fonctionnements
connus.
Tout est communication dans un projet de changement

Le changement est un processus qui oriente les actions des personnes vers un but à
construire. La finalité du changement n’existe pas et c’est seulement la mise en action
des personnes qui lui donneront corps. Or pour que ces personnes s’engagent, elles ont
besoin d’un minimum de visualisations de cette cible. La communication construit la cible
sous la forme d’une maquette du réel qui donne une représentation du changement et de
son point d’arrivé. La communication n’accompagne pas le changement, elle participe à sa
construction en émettant des états de celui-ci en cours de construction. La communica
tion d’un projet de changement se matérialise par différentes productions que les outils
suivants permettent, construisent et organisent.
Les outils
28 La matrice attractivité/crédibilité................................ 94
29 Le mix com......................................................................... 98
30 Le plan de communication............................................ 102

1
31 Le kit de communication...............................................104
1 Watzlawick P., Helmick Beavin J., Jackson D., Une Logi 32 Les pièges de la communication................................. 106
que de communication, Seuil, 1967.
— 93 —
Outil
28 La matrice attractivité/crédibilité
Définir les messages clés d’un projet

de changement
1 Images positives Images négatives
2 Idées fortes
Crédibilité
+
3
– +
Attractivité
4 Slogan et identité
En résumé Insight
La matrice « attractivité/crédibilité » s’ins The “attractiveness/credibility” matrix is a pro
crit dans le processus de création d’un nom cess tool aiming to create a name and a motto
et d’un slogan pour un projet de changement. about a change project. These two elements
Ces deux éléments constitueront l’identité du would constitute the project identity involved
changement qui participe à la représentation directly through the collective representations
que les personnes s’en font et indirectement à and indirectly through the participation of the
la participation de ces dernières. À partir des actors implied. From key images and ideas
images véhiculées et des idées fortes, il s’agit should follow a decision about the best “name-
de choisir le couple « nom/slogan » qui sera le slogan” association.
plus crédible et le plus attractif.
— 94 —
Dossier 5 La communication du changement Outil
28
Pourquoi l’utiliser ? ii À partir des images négatives et positives,
vous déterminerez les idées fortes : les posi
Objectif tives à rehausser, les négatives à éliminer.
En gestion du changement, pour savoir si un ii Positionnez ensuite les grandes idées La matrice
projet est facilement communicable, on fait fortes que vous aurez définies dans la matrice « attractivité/
faire l’atelier de l’ascenseur : « Vous attendez attractivité et crédibilité. Vous allez question crédibilité » permet
l’ascenseur avec un collaborateur et celui-ci ner chaque idée forte en termes d’attractivité de trouver le nom,
vous demande de lui présenter le projet, et et de crédibilité avec l’objectif de définir celle le slogan et les
pour cela vous avez environ 2 minutes ». Cet qui sera la plus attractive et la plus crédible. messages les plus
exercice oblige à donner les éléments les plus ii À partir de l’idée la plus crédible et la plus percutants pour
saillants, explicatifs et importants du projet attractive, vous allez proposer des noms et un projet de
de changement. Cela ne peut pas s’improviser des slogans de projet qui constitueront son changement.
mais nécessite que les éléments de langage positionnement en termes de communication
du projet soient identifiés et ancrés dans une et son identité auprès des bénéficiaires.
identité souvent portée par un nom et un slo
gan. La matrice a donc pour but de lister les Méthodologie et conseils
messages qui pourraient servir de slogan afin Dans la dernière étape de proposition de nom
de sélectionner le plus pertinent. et de slogan, nous préconisons de mobiliser des
techniques de brainstorming collectif. Les par
Contexte ticipants ne critiquent aucune proposition et
Le positionnement (slogan et nom) est à réali en émettent d’autres en écho aux précédentes
ser avant la première action de communication jusqu’au moment où un consensus se dessine.
sur le projet. C’est lui qui définira l’orientation Pour permettre une plus grande exploration col
des messages. Si vous ne disposez pas de ce lective, on peut demander aux participants de
positionnement et que vous n’êtes pas sûr des parler d’émotions, de couleurs, de lieux, etc.
premières orientations, retardez votre pre
mière communication. Un mauvais positionne
ment en termes de communication peut avoir Avantages
des effets désastreux sur la perception des
■■ Le projet de changement se dote alors d’une
bénéficiaires.
identité au moyen d’un positionnement de
communication aidant ainsi à sa promotion et sa
La matrice attractivité/crédibilité
Comment l’utiliser ? compréhension. Dans un environnement de sur

charge informationnelle, si un projet de chan
Étapes gement veut être perçu il doit le faire avec des
Pour définir ce positionnement, nous propo qualités communicationnelles.
sons de créer un groupe de travail constitué
des principaux responsables et producteurs de Précautions à prendre
la conduite du changement et de réaliser les 4 ■■ Il ne faut pas que le positionnement desserve le
étapes proposées. projet et que celui-ci soit employé par les prin
ii Il s’agit de définir les images du projet à cipaux porteurs du changement. Ce n’est pas un
partir de ce qui se dit sur le projet. Nous pré exercice de style mais une ressource très impor
conisons de lister à la fois les images positives tante notamment au début d’un projet de chan
(les messages qui disent du bien du change gement lorsque peu de personnes connaissent
ment) et les images négatives (les messages les tenants et les aboutissants de celui-ci.
qui disent du mal du projet).
Outil
28 La matrice attractivité/crédibilité
Plusieurs supports peuvent être utilisés pour teur (une conférence, un échange en face à
véhiculer l’identité et le slogan du projet. face). Les médias froids sont des contenus
McLuhan1 classe les médias en deux grandes envoyés avec une faible possibilité d’échange
catégories en fonction du niveau d’interac entre l’émetteur et le récepteur. Le tableau
tion : les médias chauds et les médias froids. suivant classe différents supports en termes
Les médias chauds sont ceux qui permettent de médias chauds et froids et de type de
un échange direct entre l’émetteur et le récep communication.
Médias froids Médias Chauds

Communication Communication
Rencontres
institutionnelle permanente
Kit de communication Journal interne Réunions d’information
Plaquette, dépliant Documentation Réunion questions/réponses
Affiches Site web Réunion de pilotage du projet
Mails animés Articles Rendez-vous individuels
Kit de lancement Journal interne Comités
News vidéo Groupes de travail
1 McLuhan M., La Galaxie Gutenberg, la genèse de l’homme typographique, Tomes 1 et 2, Gallimard, 1977 (The
Gutenberg Galaxy : The Making of Typographic Man, University of Toronto Press, 1962).
— 96 —
Dossier 5 La communic ation du changement Outil
28
Exemple de Projet de réorganisation
Pour un projet de réorganisation de fusion de deux image ». Cette grille a été remplie à l’occasion de
services comptables, l’analyse de positionnement 2 réunions de 2h30 avec quelques personnes de
avait été faite. Le projet intitulé COMPTA + a eu l’équipe projet. ■
pour slogan « Notre performance est notre meilleur
Images positives Images négatives

Il y a une volonté d’intégrer toutes les parties pre On a déjà fait plusieurs projets de réorganisation qui se sont soldés
nantes au projet par des échecs
On réfléchit à l’organisation avant les outils La notion de productivité mise en avant est une manière déguisée
On parle de performance de manière de vouloir réduire les effectifs
décomplexée
Idées fortes Matrice Crédibilité/Attractivité

Performance pour signifier Crédibilité
l’amélioration
Réorganisation de deux services Productivité
+ Situation souhaitée
Performance
La notion de client, la réorganisation
est faite pour améliorer le service au
client
La productivité qui fait état de la
recherche de gains de productivité – Réorganisation Client
– + Attractivité
Propositions de formules et de slogans
La matrice attractivité/crédibilité
La performance est l’affaire de tous
Soyons performants dans nos gestes métier pour nos clients

Notre performance est notre meilleure image
— 97 —
Outil
29 Le mix com
Définir les actions de communication par population
Population
Effectif : Caractéristiques :
Localisation :
Craintes et attentes : Résistances au changement :
Messages Moments Médias
En résumé Insight
Le mix com est une fiche qui analyse pour The mix com is an analysis designed to
chaque population les besoins de communi identify the communication needs for every
cation et formalise les principales actions de organizational populations. It then formalize
communication à mener. Le mix com est une the main communication intervention to be
étape du plan de communication permettant undertaken. The mix com is a communication
d’envisager des actions en réponse à des pré plan phase that allows to consider interven
occupations des bénéficiaires. tions towards change beneficiaries concerns.
— 98 —
29
Pourquoi l’utiliser ? ii La synthèse des mix com permet de voir si
il est possible de mutualiser certaines actions
Objectif de communication pour plusieurs catégories
Le mix communication définit l’ensemble des d’acteurs. Le mix com définit
messages par population afin de s’assurer de la pour chaque
cohérence de la communication. Cela consiste Méthodologie et conseils population
à définir pour chaque population concernée par En fonction des messages à délivrer mais les messages
le projet, leurs attentes en termes de communi aussi de la sociologie des populations (certains et les médias
cation. Pour cela, il prend en compte les carac groupes lisent peu par exemple) vous propo les plus appropriés.
téristiques des populations, ainsi que leurs serez des médias plus ou moins collectifs et
craintes, attentes et résistances. Il détermine interactifs (dépliants et plaquettes, lettres
aussi les médias à privilégier, afin d’améliorer internes, affiches, e-mails de diffusion, confé
l’efficacité des actions de communication. rences, sites web, documentation, réunions,
entretiens, etc.).
Contexte L’objectif n’est pas de créer une inflation infor
Le mix communication est à réaliser le plus tôt mationnelle mais bien au contraire de proposer
possible afin de garantir une cohérence entre l’action de communication la plus pertinente
les messages de communication. Il découle pour chaque groupe d’acteurs.
directement du positionnement. Il est réalisé
à partir de la cartographie des acteurs et peut
même être réalisé immédiatement après cette
cartographie.
Étapes
ii À partir de la cartographie des acteurs (cf.
outil 12), définissez pour toutes les popula
tions, celles de la zone à risque ou encore les
plus importantes en nombre :
—— des éléments signalétiques comme l’intitulé,

les effectifs, la localisation et les caractéris
Avantages
tiques ; ■■ Le mix com permet de sortir de l’approche pure
—— leurs positions et attentes envers le change ment média (je fais un site web pour faire un
ment avec leurs craintes, attentes et résis site web sans savoir qui le consulte et pourquoi)
tances ; pour privilégier les messages en fonction des
—— les messages à leur adresser en renseignant populations.
le média le plus approprié et le moment le
plus propice.
ii Une fois le tableau par population établi, Précautions à prendre
Le mix com
faites–le valider par des membres de cette ■■ Il faut veiller à choisir les populations qui béné
population et consolidez-le avec les autres ficieront du mix com car celui-ci prend du temps
tableaux dans le cadre du plan de communica et nécessite que ce qui est mentionné soit réa
tion global pour voir s’il sera possible d’adres lisé.
ser tous les messages envisagés.
Outil
29 Le mix com
Parce que le cœur à ses raisons que la rai ii Les ateliers de mise en situation ont pour
son ignore (Pascal), il est parfois plus judicieux objectif de faire vivre aux participants une
d’user de dispositifs plus « expérientiels » dans expérience de « rupture créatrice » pour les
les dispositifs de communication. amener à interpréter une réalité autrement.
Les outils formels (réunions, documents) de la ii Le dessin avec les affiches, a pour objectif
communication se révèlent bien souvent inef de créer de la sympathie au moyen de l’hu-
ficaces pour transmettre une information et mour vis-à-vis du projet. La communication
amener les destinataires à l’interpréter pour est un des principaux leviers de la conduite de
se construire une nouvelle représentation de changement. Les communications de masse
la réalité. sont peu efficaces et il faut privilégier des
Dans ces cas de figure, nous pouvons mobi approches ciblées par typologie tant en termes
liser des dispositifs plus « expérientiels » qui de messages que de medias. Le Mix com est un
feront sens en mobilisant plus l’émotion que la outil très pratique pour réaliser cette approche
raison. Parmi ces dispositifs nous distinguons segmentée de la communication d’un projet de
les ateliers et les dessins. changement.
— 100 —
29
Exemple d
e Mix com dans un projet de mise en place
d’une nouvelle application informatique
L’exemple suivant illustre le mix com pour la population des commerciaux à l’occasion d’une
projet informatique visant à mettre en place une nouvelle application de gestion des clients et
des ventes. La culture très orale des commerciaux a conduit le projet à orienter la communication
sur des supports de réunion et des newsletters. ■
Population : commerciaux
Nombre : 150 Caractéristiques : Ils dépendent directement des

Localisation : Région est, Région Sud, Région directeurs des filiales régionales et ont un porte
centre, Région Ouest feuille clients auprès duquel ils doivent réaliser des
objectifs de chiffre d’affaires.
Attentes d’informations : Ils veulent savoir quelles Résistances au changement : Ils craignent de ne
sont les fonctionnalités de saisie du portefeuille plus maîtriser le système et d’être obligés d’utili
clients du nouvel outil. Ils voudraient être aidés ser des données qu’ils n’auront pas sur leurs outils
pour le transfert de leurs données sur le nouvel Excel qu’ils se sont bricolés.
outil.
Les actions de communication
Message Moment Média
Le nouvel outil est performant et évite Début octobre Un numéro spécial de la newsletter
les saisies multiples
Plus de problème pour avoir accès à À partir de janvier Réunions d’information/formation

des données saisies par le service de la sur la dimension transverse de
comptabilité clients l’outil
Le mix com
— 101 —
Outil
30 Le plan de communication
Planifier toutes les actions de communication
Analyse fonctionnelle Paramétrage Installation Lancement et support

Cibles
[Mois 1] [Mois 7] [Mois 9] [Mois 13] [Mois 16]
Plaquettes et dépliants
Managers Groupes de travail et réunions
Journal interne par intranet

Utilisateurs Courrier électronique et affiches
Rendez-vous et Rendez-vous et Rendez-vous et

Directeurs présentation du reporting présentation du reporting présentation du reporting
Toute Article dans le

l’entreprise journal interne
En résumé Insight
Le plan de communication définit les actions The communication plan sets out concrete
concrètes à réaliser en fonction des messages actions to be achieved based on the key mes
que l’on a convenu de faire passer. Il permet sages that have been agreÉd. It also helps to
aussi d’étaler ces actions dans le temps en spread these activities over time for different
fonction des différentes populations visées. Il target populations. It is a forecasting tool about
constitue un outil de prévision des actions de communication interventions depending on
communication en fonction des cibles et des targets and project phases.
phases du projet de changement.
— 102 —
30
Le plan de communication donne une vue
Objectif globale de toute les actions de communication.
Il doit être validé par le chef de projet en Le plan de
Le plan de communication transforme les
fonction des acteurs que ce dernier aura à communication
messages définis dans le mix com (cf. outil
gérer tout au long du projet. Il faut prévoir définit toutes
29) en actions dans un plan global. Il sert
le moment où l’action de communication les actions de
de calendrier des échéances, de base pour
sera déployée mais également ses temps de communication
les hypothèses budgétaires et de moyens
conception qui, pour certains médias, peuvent et les positionne
de coordination avec les autres actions du
s’avérer être importants. ■ dans un planning
projet.
par phase et
par cible.
Contexte
Le plan de communication ne peut se faire
qu’une fois le mix communication réalisé et à
la lumière des messages clés. Une première
version peut être réalisée dans la phase de
diagnostic pour avoir une définition macro de
l’enveloppe budgétaire nécessaire à sa réali
sation.
Étapes
ii Définition des actions. À partir des mes
sages du mix com, identifiez chaque action de
communication à entreprendre pour véhiculer
ces messages. Pour chaque action :
Avantages
Le « plan de com » est un outil très visuel qui
—— expliquez son objectif, ■■
—— précisez les populations concernées, permet facilement de communiquer les actions

—— définissez la date de réalisation de l’action et de communication envisagées. Il peut facilement
s’afficher et ainsi voir la progression des actions
Le plan de communication
la date de diffusion du média,
—— évaluez le délai de réalisation et le budget, de communication dans le temps.
—— précisez les rédacteurs, contributeurs et
valideurs.
ii Représentation graphique des actions de
communication. À partir d’un tableau définis ■■ Le plan de communication est au service du
sant les actions de communication, établissez projet et des bénéficiaires. Toutes les actions
un planning de communication en positionnant doivent être orientées vers l’information et la
les actions sur les phases du projet. Certaines participation des bénéficiaires et non pour une
de ces actions vont concerner plusieurs popu survalorisation du projet ou bien l’attrait de cer
lations au même moment et d’autres seront tains médias.
plus spécifiques.
— 103 —
Outil
31 Le kit de communication
Disposer d’un support qui explique le pourquoi

et le comment d’un changement
1. Identification du
6. Les changements
projet
2. Pourquoi le projet 7. Actions à faire
8. Organisation
3. Bénéfices attendus
projet
4. Périmètre du
9. Les acteurs
projet
5. Méthodologie de
10. Planning
travail
En résumé Insight
Le « kit de com » est bien souvent constitué The “com kit” is often made as a PowerPoint
d’une présentation PowerPoint d’une dizaine presentation of ten slides supplemented when
de transparents complétée, le cas échéant par necessary by a video, a brochure or a more
une vidéo, un dépliant ou encore un document extensive document. The com kit act as the
plus complet. Le kit de communication, c’est explanatory support distributed to everyone on
le support diffusé à tout le monde pour expli the project. It contains the name and slogan of
quer le projet. Il reprend le nom et le slogan the project and adds details to its operational
et détaille les éléments pratiques du projet de components.
changement.
— 104 —
31
Pourquoi l’utiliser ? ii Le dernier niveau, sur le thème de l’orga
nisation du projet, propose des transparents
Objectif qui abordent successivement l’organisation du
Le « kit de com » doit être autoportant. Il doit projet, les acteurs et leur rôle pour que ces Le kit de
pouvoir être lu facilement par tous les béné derniers soient clairement identifiés et enfin communication est
ficiaires d’un changement sans qu’il y ait une le planning qui donne les grandes phases et le document le plus
personne qui explique son contenu. C’est en les dates butoirs du projet. lu d’un projet de
général le document le plus lu. Il doit à la fois changement.
donner des informations sur les objectifs, les Méthodologie et conseils Destiné à tous les
raisons, les modalités, les ressources et les Le kit de com est une synthèse des points bénéficiaires, il
personnes du projet. Le kit de com a une voca importants d’un projet. Il constitue une donne toutes les
tion d’information mais aussi de valorisation réponse de communication à « qu’est-ce que informations
du projet de changement. le projet ? » Il peut servir de base à des pré pratiques et
sentations orales de 30 à 60 minutes ou être explicatives
Contexte un document qui se suffit à lui-même et qui sur le projet.
Le kit de com est la première action de sera distribué comme une plaquette de pré
communication qui doit être réalisée après sentation. Il est conseillé de ne pas excéder
le positionnement, le mix com et le plan de 15 pages pour ce type de document au risque
com qui sont des éléments préparatoires aux d’une dilution des messages principaux. ■
actions de communication. Nous préconisons
de le réaliser immédiatement après le plan de
com et de le mobiliser pour la réunion de lan
cement du changement. Le kit de com peut
évoluer dans le temps et avoir entre deux ou
trois versions dans le cadre du déroulement
du projet. S’il est imprimé mieux faut privilé
gier une seule version pour limiter les coûts
de reprographie.
Avantages
■■ S’obliger à formaliser un kit de com c’est faire
l’exercice du pourquoi et du comment du projet
Comment l’utiliser ? dans une optique pédagogique et de communica
tion. Le kit de com permet à d’autres personnes
Étapes que celles qui œuvrent pour la réalisation du

De manière chronologique, le kit de com traite changement de comprendre et de participer à la
de la justification du projet, des bénéfices réalisation de ce changement.
Le kit de communication
attendus et des livrables.
ii Cette première série est toujours précédée
d’une première page sur laquelle figure le nom Précautions à prendre
du projet, son logo, le chef de projet, un slogan ■■ Le kit de com doit être travaillé tant sur le fond
et les dates de début et de fin. que la forme. C’est le document à partir duquel les
ii Le deuxième niveau, fait état de la métho bénéficiaires se feront une première opinion du
dologie de travail, des changements qui affec changement. Il faut être pédagogique, concret,
teront l’organisation et des risques encourus. rassurant et en même temps de manière stabili
Si le premier niveau vend le projet, le second sée pour ne pas donner l’impression de quelque
a pour objectif d’expliciter son impact et les chose qui n’est pas bien organisé.
transformations induites.
— 105 —
Outil
32 Les pièges de la communication
Éviter les pièges de la communication
Actions
Objet
de changement
Perceptions de
l’objet de
Informations changement à
formelles et informelles Interprétations
travers ses
émises représentations
Filtre des éléments qui nous

arrangent et que l’on sélectionne
par rapport à une représentation
du monde (bien/mal,
intéressant/pas intéressant)
En résumé Insight
Le changement est un processus qui consiste Organizational change is a process about
à créer ce qui n’existe pas. La communica creating what does not exist. Communication
tion permet de donner une cible hypothétique can offer an apparent hypothetical target and
visible et les manières d’y parvenir. Comme ways to achieve it. As shown in the figure above,
le montre la figure ci-dessus, l’objet du chan the purpose of the change project is built by the
gement se construit par les représentations individual representations of the actors which
des acteurs elles-mêmes alimentées par les are fueled byformal and informal information
informations formelles et formelles produites produced communication interventions. To
dans les actions de communication. Pour déve reach the quality of the interpretive process, we
lopper la qualité de ce processus interpréta warn against the pitfalls of communication that
tif, nous vous mettons en garde contre des may alter these individual representations.
pièges de communication pouvant altérer la
représentation que les bénéficiaires se feront
du changement.
— 106 —
32
Pourquoi les utiliser ? Du point de vue du destinataire :
ii Non-disponibilité. L’auditoire doit être un
Objectif minimum disponible pour que le message
Dans le cadre des projets de changement, les passe. Parce que
acteurs qui portent le changement sont amenés ii Analyse a priori. Si le sens est déjà créé l’on n’a pas
à communiquer sur une réalité hypothétique avant l’échange par des a priori, il faut commu la possibilité
qui n’existe pas et qui peut aller à l’encontre niquer avec des messages qui tiennent compte de faire une
d’intérêts. Les actions de communication sont de ces a priori. mauvaise première
donc primordiales car elles ont pour rôle de impression,
ii Stratégie d’évitement. Lorsque les destina
préparer les acteurs au changement. chaque action
taires mettent en place des stratégies d’évite
ment, il faut alors les amener à collaborer en de communication
Contexte doit être parfaite,
privilégiant les échanges en face à face.
L’évitement des pièges de la communication c’est-à-dire
ii Opposition systématique. Lorsque les
ne se fait pas à un moment précis mais tout au atteindre son
détracteurs s’opposent à tout ce qui est
long du changement. Cependant il est possible destinataire
avancé, il est préférable de s’entretenir avec
d’analyser les actions de communication pour par rapport
eux en réunions individuelles.
savoir si elles sont potentiellement « contami aux objectifs
ii Surcharge informationnelle et cognitive.
nées » par un des 10 pièges. poursuivis.
Privilégiez les éléments importants et donnez
la possibilité de retrouver les autres informa
Comment l’utiliser ? tions sur un intranet par exemple.

Avant d’entreprendre une action de communi Restez clairs et concis : plus le langage verbal
cation, il convient de repérer et d’éliminer les 10 s’éloigne de la description factuelle et senso
pièges principaux. Nous distinguons les pièges rielle de la réalité pour aller vers l’abstraction
du point de vue de l’émetteur et du récepteur et la généralisation et plus l’incompréhension
même si c’est à l’émetteur d’en tenir compte. augmente. ■
Du point de vue de l’émetteur :
ii Utilisation de langages non partagés. Il faut
s’assurer que les participants à une communi
cation disposent de référentiels communs (lin
Les pièges de la communication

guistiques et culturels).
ii Mauvaise formalisation. La construction d’un Avantages
document ou d’un discours nécessite une ■■ Les pièges de la communication constituent un
démonstration, une argumentation et une exercice de relecture des actions de communi
conclusion. cation dans une logique de professionnalisation
ii Utilisation d’arguments bloquants. Faire pour la réalisation de ces dernières.
attention aux arguments qui peuvent fâcher.
ii Trop d’informations. L’un des défauts des
émetteurs, c’est de vouloir tout dire. Il est Précautions à prendre
nécessaire de prioriser les éléments en fonc ■■ N’hésitez à relire ces 10 pièges pour vous rap
tion du temps imparti. peler à leur bon souvenir car l’urgence peut vite
ii Injonction paradoxale. Affirmation de deux vous les faire oublier dans un projet de chan
demandes contradictoires (ex : « Je vous gement.
ordonne de désobéir »).
— 107 —
Dossier
6 La formation
du changement
« L’art le plus difficile n’est pas de choisir les hommes mais de donner aux
hommes qu’on a choisis toute la valeur qu’ils peuvent avoir. »
Napoléon Bonaparte
— 108 —
Dossier
6
Apprendre pour changer ou changer pour apprendre
Dans les projets de changement, la question de la formation ne se pose pas. Il est indis
pensable de former les bénéficiaires à leurs nouvelles configurations de travail. Par contre
d’autres questions se posent, comme : Qui formé, à quoi et quand ? Faut-il former les per
sonnes aux techniques de changement pour développer leur aptitude au changement ou
faut-il former ces personnes aux résultats du changement pour qu’elles les intègrent dans
leur fonctionnement ?
L’environnement de la formation avec les nouvelles technologies et les approches a profondé
ment modifié les modalités pédagogiques amenant les responsables du changement à innover
sur ce sujet.
Des formations plus courtes, opérationnelles et interactives

Le modèle de la formation présentielle avec un sachant et des stagiaires qui écoutent a
vécu. Les personnes ont de moins en moins de temps à allouer à la formation. Le e-learning,
les serious games, les video learning, les change games, les classes virtuelles sont autant
d’éléments constitutifs de stratégies de formation qualifiées de "blended" (mixtes). Pour
répondre au mieux aux enjeux de formation des projets de changement dans ce contexte,
nous proposons trois outils.
Les outils
33 Analyse des besoins pédagogiques............................. 110
34 Le plan de formation....................................................... 114
35 La logistique de formation............................................. 118
— 109 —
Outil
33 Analyse des besoins pédagogiques
Identifier pour chaque population les objectifs
pédagogiques pour définir des cursus
de formation adaptés
Assistants de paye 25 personnes sur 2 sites
Changements Besoins de formation
Type Transformations Savoir Savoir-faire Savoir être

Outils Changement de Formation aux
l’application de fonctionnalités de
saisies des don l’outil informatique
nées de paye
Pratiques Modification du Formation au nou
processus des veau processus
données de paye d’élaboration de
la paye
Organisation Pas de change
ment
Métiers Les données sont Formation sur

saisies par les les méthodes
salariés et l’assis de contrôle sta
tant de paye est tistiques
un contrôleur
Comportements Prendre Formation à la
conscience de relation et à
l’ensemble du pro l’interaction pro
cessus d’élabora fessionnelle
tion de la paye
Culture Pas de change
ment
En résumé Insight
À partir des études d’impacts, sont définis par Based on the impact studies, the training needs
population les besoins de formation en termes in terms of knowledge, know-hows and perso
de savoir, savoir-faire et savoir être. Ce pre nal skills are defined for specific populations.
mier repérage permet de lister tous les besoins This identification allows to list all learning and
pédagogiques pour ensuite envisager les dispo educational tools followed by training structures
sitifs de formation. C’est une approche par les and features. Thus its an actor-based approach
acteurs au regard de leurs besoins d’accompa aiming to clarify their needs in terms of sup
gnement pédagogique. En fonction des savoirs port and training. Depending on he requested
sollicités, différentes stratégies de formation knowledge, different training strategies could
pourront être envisagées. be proposéd.
— 110 —
33
Pourquoi l’utiliser ? besoins en formation auxquels ils répondent,
les populations concernées, les modes de dis
Objectif pense, l’effectif des personnes, les séquences
Dans les projets informatiques, on prend les et les contenus pédagogiques, la documentaL’analyse
fonctionnalités de l’outil et on en déduit les tion associée (que ce soit à la disposition des
des besoins
formations en fonction de ces fonctionnalités personnes suivant la formation ou pour le for
pédagogiques
et des personnes qui les manipulent. Pour les mateur), les moyens matériels nécessaires à sa est une analyse
projets de changements plus organisationnels réalisation (salle disponible, vidéoprojecteur…)
par population
(même si dans la majeure partie des projets et le budget nécessaire. des actions de
informatiques, il y a des changements orga formations à mener
nisationnels), il est nécessaire de repartir des Méthodologie et conseils en fonction des
changements et des impacts de ces derniers De nombreuses formations sont organisées en changements
sur les différentes populations pour définir cursus (3 jours par exemple), module (3 modules vécus, et des
pour chacune de ces populations les éléments d’un jour) et de séquence (3 séquences de caractéristiques
de formations souhaitables. 2 heures par module). de ces populations.
ii Un cursus est constitué d’un enchaîne
Contexte ment logique de modules pour une population
L’analyse des besoins pédagogiques se fait homogène.
après les études d’impacts (cf. outil 19, 20, 21, ii Un module répond à un ou plusieurs besoins
22) et avant la production du plan de formation en formation. Pour chaque module, vous
(cf. outil 34). On la réalise également à partir de devrez définir le mode de dispense (présentiel
la cartographie des acteurs (cf. outil 12) et par ou e-learning ou mixte), le format (séminaires,
fois même des « mix com » (cf. outil 29). formations en petits groupes ou en individuel)
et les moyens matériels nécessaires.
ii Les séquences d’un module sont des
Comment l’utiliser ? moments de formation avec un résultat visible
et des modalités spécifiques.
Étapes
ii Pour chaque population remplir le tableau
mentionné à la page précédente.
ii Qualifier les contenus pédagogiques à prévoir Avantages
Analyse des besoins pédagogiques

en fonction de la matrice suivante à partir des

informations collectées dans le tableau réalisé : ■■ L’analyse des besoins pédagogiques est une
étape préalable au plan de formation en s’inter
Savoir Savoir- Savoir rogeant sur les besoins des acteurs en fonction
faire être des changements vécus par ces derniers. Cette
Concepts X analyse est très rapide avec des tableaux dont
Méthodes X X les contenus sont fortement réutilisables.
Exemples X X
Exercices X
Simulations X
■■ Chaque entreprise a ses propres pratiques de for
Études de cas X X
mation avec lesquelles il faut composer au risque
ii Définir les cursus, modules et séquences de proposer un dispositif de formation perçu
pour chaque population. Cette étape consiste comme non légitime auprès des intéressés.
à définir les cursus et modules à créer avec les

Outil
33 Analyse des besoins pédagogiques
Lorsque sont établis la liste des bénéficiaires métrie se fait par le calcul des trois opéra
et les modules de formation avec leur durée, il tions suivantes :
est possible de formaliser une première volu ii Volumétrie de formation = Somme du nom-
métrie du plan de formation. La volumétrie bre de jours pour les modules
consiste à déterminer le nombre de jours total ii Nombre de sessions par module = Nombre
de formation pour le projet traité. Pour avoir de bénéficiaires / Nombre de participants par
le nombre de jours total, il faudra rajouter aux session
jours de formation, les jours de conception des ii Nombre de jours par module = Nombre de
supports. L’équation de la volumétrie de for sessions × Nombre de jours par session
mation est simple lorsque l’on a le nombre de Les calculs de volumétrie se font générale
modules, la durée par module et le nombre de ment sous la forme de tableaux comme le
participants par session. Le calcul de la volu modèle suivant au moyen d’un tableur.
Nombre Durée Nombre Nombre Nombre

de pers. formation de pers. de de jours
Modules N° Descriptif à former par séances de
module formation
Description de toutes
Processus
les tâches manuelles
de produc
et informatiques à
tion d’un 1 90 2 10 9 18
réaliser pour pro
bulletin de
duire mensuellement
paye
les bulletins de paye
... ... .. .... ... ...
2 ...
— 112 —
33
Exemple de Tableau de bord de la formation
Comme le levier communication, la forma tout comme la communication, est parfois

tion nécessite d’être pilotée en fonction des faite dans le feu de l’action des projets sous la
objectifs qui lui sont assignés pour répondre contrainte des plannings sans retour qualitatif.
au mieux à ceux du projet. La formation a La construction et le suivi d’un tableau de bord
souvent un coût très important en fonction du de la formation permettent ce suivi qualitatif
nombre de personnes à former. Indispensable en terme de résultats et de performance. ■
à toute action de changement, la formation,
Volumes Coûts Qualité

Nb jours de formation Coût global % de formés satisfaits
Nb de personnes formées Coût préparation Note moyenne des formés
Nb modules Coûts dispense Niveau de satisfaction
du management
Nb sessions Coûts logistiques Niveau de satisfaction
du projet
Nb formateurs Valorisation salaires Nb experts formés
internes
Nb salles Coût global/salarié formé Nb appels hot line
assistance
Nb utilisateurs clés Coût global/heure de % des supports maintenus
formation et archivés
Date de début Coût global/heure de Temps d’assistance
Date de fin formation hors valorisation
salaires internes
Analyse des besoins pédagogiques

— 113 —
Outil
34 Le plan de formation
Planifier la conception et la réalisation

de toutes les formations
Définition des
Périmètre et Cahier des
groupes de Planification
stratégie charges
besoin et modes des formations
de formation des modules
de dispense
ß Qui doit être ß Quels sont les ß Quels sont les ß Qui valide les
formé à quoi ? modules de contenus des plannings de
ß Quelles sont les formation ? formations pour formation ?
ressources ß Quels sont chaque module ? ß Qui réserve
internes de les groupes ? ß Comment se fait les salles et
l’entreprise (en l’évaluation de s’occupe de la
ß Quels sont
formateur, outil et la formation et mise à
les charges disposition
salle) ? par qui ?
de formation par des ressources
ß Quelles sont les ß Comment se fait
stagiaire et (document,
échéances de le contrôle des
par service ? vidéo, papier,
formation ? acquis ?
ß Qui seront les etc. ?
formateurs ? ß Qui envoie les
ß Quels seront les convocations ?
supports de
formation, qui le
fera et pour
quand ?
En résumé Insight
Le plan de formation est le document de The training plan is the reference for the entire
référence de tout le processus pédagogique training process built as a support for a change
construit pour l’accompagnement d’un chan project. It gives all the information about:
gement. Il donne toutes les informations aux Who will be trained? What will be the training
questions : Qui sera formé ? Avec quels forma contents for a specific group of trainee? When
teurs ? À quoi seront formées les personnes will the training take place? What will be the
en termes de contenus ? Quand les formations methods and conditions of a training session?
auront-elles lieu ? Comment et selon quelles What is the cost of the training? The layout
modalités pédagogiques ? Quel sera le coût du above summarizes all the possible issues about
dispositif de formation ? Le schéma ci-dessus the training plan and provides operational
résume toutes les questions auxquelles le plan answers in terms of design and deployment.
de formation apporte des réponses opérantes
en termes de conception et de déploiement
des formations.
— 114 —
34
Nous attirons votre attention sur les phases
Objectif post-formation. L’évaluation du formateur est
Le plan de formation est le document de réfé toujours faite mais celle des stagiaires n’est Le plan de
rence du processus pédagogique du projet. Il pas systématique. Aussi faut-il s’assurer du formation est
constitue l’élément qui va permettre le déclen niveau des personnes formées à l’issue des le document
chement de la production des supports et de séances de formation. L’autre point impor d’organisation de
toute la logistique pour la réalisation des for tant concerne la pérennisation des contenus toutes les actions de
mations. Une fois validé, celui-ci est à l’ini de formation pour les nouveaux arrivants mais formation. Il permet
tiative des phases de conceptions des supports, également pour des personnes qui voudraient une programmation
de formation des formateurs et de logistique s’y replonger. détaillée des actions
des formations. Ces trois étapes sont indispen de conception et
sables à la réalisation des formations. de déploiement des
formations.
Contexte
Le plan de formation se fait après avoir for
malisé les besoins pédagogiques (cf. outil 33).
La logistique de formation (cf. outil 35) se fait
bien souvent en même temps. C’est un outil
différent car les informations seront utili
sées de manière indépendante par rapport au
contenu du plan de formation.
Étapes
ii Planning de déploiement du projet. En fonc Avantages
tion des impératifs et du planning du projet,
■■ Toutes les informations concernant les actions
nous vous conseillons de faire un rétro-plan
de formation sont contenues et mises à jour
ning des grandes étapes.
dans ce document qui constitue un outil de tra

ii Définition des actions de conception de for
vail et de pilotage pour l’équipe conduite du
mation. On reprend les éléments des besoins
changement.
pédagogiques et on identifie les actions à
mettre en œuvre pour les concevoir. Ces
actions doivent couvrir la réalisation des docu
ments du module pédagogique (PowerPoint de
Précautions à prendre Le plan de formation
présentation, cahier d’exercices, livret du for ■■ Dans un projet de changement il ne faut pas faire
mateur, module e-learning, …). les formations trop tôt par rapport à la date de
réalisation du changement ni trop tard. Trop
ii Définition du calendrier de dispense. À
tôt, les stagiaires ne seront pas attentifs et les
partir des besoins en formation, du plan
acquis oubliés. Trop tard, les stagiaires devront
ning de déploiement du projet et à partir des
faire face à de nombreuses contraintes et
contraintes d’organisation et de logistique
n’auront ni la disponibilité ni la bienveillance.
d’une session, définissez le planning des for
mations.

Outil
34 Le plan de formation
Nous distinguons trois stratégies types de formation en fonction du caractère plus ou moins
collectif de la cible et des supports mobilisés.
Cible
Collective
Formation Collective
Avec Relais Formation par relais
Formation Ciblée
Individuelle Supports
Aide en ligne Tutorat e-learning Présentiel en salle
ii La formation collective consiste à former mateurs relais. Cette stratégie exige un temps
toutes les personnes d’un périmètre donné. plus important pour la période de formation
Avec des degrés différents d’approfondisse qui se fera en deux vagues : la première vague
ment, toutes les personnes concernées suivent pour les relais et la deuxième vague pour les
tout ou partie des formations en fonction de salariés. Cette stratégie permet de minimiser
leurs besoins au regard de leur activité. Très les coûts de formation et de créer des experts
utilisée pour des formations informatiques, en internes qui joueront le rôle de référent
cette stratégie de formation s’avère moins après le projet.
pertinente lors des projets organisationnels et ii La formation ciblée s’apparente à du tuto-
culturels. rat/coaching. Un nombre de personnes limité
ii La formation par relais consiste à former est formé individuellement de manière person
quelques personnes avec un niveau d’exper nalisée. Le formateur orientera son contenu
tise élevé pour qu’ensuite, ces dernières de formation sur la présentation de concepts,
puissent redéployer ces formations auprès méthodes et pratiques mais surtout travaillera
d’autres agents. Pour une bonne maîtrise des avec les stagiaires à la résolution de cas pra
contenus et des messages de la formation, tiques dans leur environnement de travail.
nous conseillons d’avoir un seul niveau de for
— 116 —
34
Exemple de Formalisation d’un module
En formation professionnelle appliquée, il est enseignées. Cela peut prendre la forme d’un
conseillé d’appliquer la règle des trois tiers. atelier visant à s’interroger sur les conditions
Cette règle consiste à traiter dans les conte de mise en application des thèmes étudiés, une
nus de formation des trois thèmes suivants mise en situation pour traiter un cas concret de
sur des séquences 1 h 30 : l’entreprise ou bien une étude de cas interne
– 30 minutes de présentation de concepts et ou externe à l’entreprise. Pour des raisons de
méthodologies ; saturation cognitive et de respect du rythme
– 30 minutes d’applications et d’exemples ; biologique des stagiaires, les journées de for
– 30 minutes d’exercices. mation ne doivent pas excéder 7 h 30 avec
Dans une journée de formation, il est préconisé des phases interactives toutes les 30 minutes
de faire 4 séquences de 1 h 30 d’apprentissage lors des séquences. Cet ouvrage ne traite pas
de connaissances avec la règle des trois tiers des techniques et sciences de l’éducation et
et, en fonction des thèmes de formation, de de la pédagogie. Les remarques énoncées sont
terminer par un cas de synthèse reprenant issues de la pratique. Nous vous conseillons de
tout ou partie des contenus présentés. Ce vous reporter à des ouvrages spécialisés pour
moment de synthèse est très important pour approfondir ce thème.
une bonne assimilation des connaissances
Séquence 1 : 1H30 Séquence 2 : 1H30

- 30 minutes de concepts - 30 minutes de concepts
- 30 minutes d’exemples - 30 minutes d’exemples
- 30 minutes d’exercices - 30 minutes d’exercices
Séquence 3 : 1H30 Séquence 4 : 1H30

- 30 minutes de concepts - 30 minutes de concepts

- 30 minutes d’exemples - 30 minutes d’exemples
- 30 minutes d’exercices - 30 minutes d’exercices
Cas de synthèse de 1h30 Le plan de formation
En termes de pédagogie, nous conseillons éga stagiaires et à un manque de lisibilité du pro

lement d’aborder trois ou quatre idées fortes gramme d’ensemble. En reprenant les objectifs
majeures lors des phases de concepts dans pédagogiques qui sont à l’origine des sessions de
les séquences. C’est un des pièges classiques formation, il est important de s’interroger sur les
de la formation que de vouloir donner trop de thèmes centraux et éviter de noyer les stagiaires
connaissances. Cette tendance inflationniste avec une accumulation de connaissances dont ils
conduit bien souvent à une saturation chez les ne percevront pas l’intérêt et l’utilisation. ■
— 117 —
Outil
35 La logistique de formation
Organiser matériellement le déroulement

des formations
Salle informatique n° 1 - Bureau service comptable

Semaine Jours Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
26-30 M Int1
18 M Int2 M Int3 M Int4 M Int5 M Int6 M Int7 M Int8 M Int9
avril
19 3-7 mai M1 M3 M22
10-14
20 M9 s1 M9 s2
mai
17-21
21 M14 s1 M14 s2 M16 s1
mai
24-28
22 M11 s1 M11 s2 M16 s2 M 16 s3 M11 s3 M 17 s2
mai
31-04
23 M13 s1 M 13 s2 M12 M2
juin
07-11
24 M15 M19 s1 M19 s2 M19 s3 M19 s4 M19 s5 M20 M 17 s3
juin
En résumé Insight
La logistique de formation consiste à plani The training organizer intends to support
fier les formations et à organiser les condi session planning and to organize logistical
tions matérielles de leur organisation. C’est requirements. It’s an administrative interven
une action administrative qui nécessite d’être tion that needs to be tight in order not to forget
rigoureux pour ne rien oublier. Les conditions anything. Training contents are major and
matérielles des formations ne remplacent pas essentials, but training logistics may greatly
le fond de ces dernières mais contribuent gran contribute to their success.
dement à leur succès.
— 118 —
35
Pourquoi l’utiliser ? —— Quels sont les moyens de transport ? Les
stagiaires et formateurs se rendent-ils sur
Objectif le lieu de la formation par leurs propres
De manière caricaturale, il arrive d’entendre moyens ou faut-il réserver un transport ? La logistique de
« cette formation était bien parce que la nour —— Faut-il envoyer des convocations ? Comment formation est
riture était bonne ». La corrélation entre qua se fait l’inscription des stagiaires aux ses
l’ensemble
lité pédagogique et gastronomique n’est en sions ? des tâches
aucun cas avérée mais cette expression signi —— Qui gère les évaluations et comment sont- d’organisation
fie l’importance de la logistique pour le bon elles récupérées à l’issue de la formation ?matérielle des
déroulement d’une formation. Cela consiste —— Faut-il donner des accès spécifiques aux sta
formations qui
à s’assurer que toutes les conditions maté giaires pour les modules e-learning ? conditionnent leur
rielles sont réunies. L’action de formation ii Pilotage de l’action de formation. Cela peut déroulement.
nécessite un gros travail logistique (réserva figurer aussi bien dans le plan de formation
tion des salles, constitution des groupes, invi (cf. outil 34) que dans cet outil dédié aux élé
tation, restauration des stagiaires, etc.) qu’il ments logistiques de la formation. Il s’agit de
est important de mener avec rigueur. suivre certains indicateurs clés pour s’assu
rer que les actions de formation se déroulent
Contexte comme convenu.
Une fois les besoins pédagogiques identifiés
et les supports de formation conçus, on peut Méthodologie et conseils
commencer à organiser les sessions de forma Envoyez les convocations au moins un mois
tion. Cela se fait dans le cadre du plan de for à l’avance en demandant un accusé de récep
mation dans les dernières étapes de celui-ci tion. Faites une relance à 10 et 5 jours pour
ou de manière autonome après la réalisation que personne n’oublie. C’est aussi l’occasion
de ce dernier. lors de ces relances d’adresser aux stagiaires
des éléments à préparer le cas échéant. ■
Étapes
ii Prévoir le planning et l’organisation des
Avantages
sessions. Le planning est à l’image du schéma La logistique de formation est une activité admi
■■
de la page précédente et l’organisation consiste nistrative peu valorisée mais qui a son impor
à traiter les points logistiques suivants : tance et qui est une condition nécessaire au
bon déroulement des formations. Cette activité,
La logistique de formation
—— Quelles sont les ressources nécessaires
en terme de salles (nombre, taille, empla souvent délaissée, revêt une vraie technicité.
cement géographique, etc.), de matériel
(vidéoprojecteur, tableau de papier, ordina
teurs, imprimantes, stylos, etc.), de logiciels Précautions à prendre
(en cas de formation outil : quels logiciels, ■■ L’évaluation des formations à chaud (immédia
quelles versions, quels jeux de données, tement après le déroulement de la formation) et
accès intenet) ? à froid (1, 3 ou 6 mois après) est très importante
—— Quel est le nombre de formateurs et le et ne doit pas être omise. Il faut réaliser l’action
nombre de supports nécessaires ? de formation avec une logique de résultats et
—— Quels sont les besoins d’hébergement et de res non de moyens.
tauration des stagiaires et des formateurs ?
— 119 —
Dossier
7 L’accompagnement
du changement
« Certains déclarent que le succès ne peut naître que de l’exploitation
de circonstances favorables. Il faut donc, d’abord, les provoquer. »
Charles de Gaulle
— 120 —
Dossier
t
7
Il n’y a pas un grand changement mais une multitude de petits
changements
Les objectifs de changement ne se réalisent pas par une seule et grande action mais par
une multitude de petites et moyennes actions. Ce sont toutes ces petites modifications du
quotidien qui constituent, donnent corps, incarnent et relaient un projet de changement. Si
le changement se décide dans un bureau, il se construit sur le terrain avec les principaux
intéressés. La phase d’accompagnement consiste à penser et déployer des dispositifs d’aide
aux bénéficiaires du changement pour que ces derniers le déclinent opérationnellement
dans leur environnement de travail. Chaque bénéficiaire va réaliser à son échelle le chan
gement poursuivi en lien avec un projet plus général. Cela peut se matérialiser par une
simple réunion d’information ou aller jusqu’à un accompagnement sur plusieurs mois pour
façonner le changement dans les pratiques quotidiennes.
L’importance du travail avec les personnes

Kurt Lewin dont nous avons déjà cité les travaux avait en son temps développé la tech
nique des focus groupes. Cela consiste à ce que des personnes échangent entre elles d’un
sujet tel qu’un changement. Le fait que des personnes avec les mêmes préoccupations
échangent entre elles s’avère très efficace dans la compréhension et la participation à un
projet de changement. Encore faut-il prévoir ces actions que nous qualifions d’accompa
gnement des bénéficiaires. Pour cela nous proposons 5 outils pour permettre cette action
d’accompagnement.
Les outils
36 Le plan de transition...................................................... 122
37 Le plan d’évolution managériale................................. 124
38 Les ateliers de co-développement.............................. 126
a gestion des relations sociales et des instances

39 L
représentatives du personnel......................................... 128
40 L’humour comme facilitateur du changement........ 130
— 121 —
Outil
36 Le plan de transition
Toutes les actions d’accompagnement

pour passer du point a au point B
PROCESSUS...
Cible / Objectifs Action 1...
Tâches Criticité Planning Responsable Participants Livrables
Action 2...
-..............
-..............
-..............
-..............
-..............
Action 3...
-..............
-..............
-..............
-..............
-..............
En résumé Insight
Le plan de transition correspond à la program The transition plan is a support interventions
mation des actions d’accompagnement du program toward change projects. Regarding
changement. Pour les processus et structures, processes and structures, the impacts are
les impacts relevés dans l’étude d’impacts sont identified following the “impact study” and
traités avec la proposition d’actions d’accom are hereby embedded with the proposed
pagnement. Les actions sont ensuite mises en accompanying interventions. Subsequently,
œuvre pendant le projet auprès des intéres population wise interventions are then
sés. implemented during the project.
— 122 —
Dossier 7 L’accompagnement du changement Outil
36
Les résultats de la mesure des impacts et du
Objectif plan de transition associé ont-ils bien été par
Comment accompagner au mieux les per tagés avec les opérationnels et leur hiérar Le plan de transition
sonnes sur le terrain pour les changements chie ? Le partage des impacts est tout aussi décrit en termes
qu’elles auront à gérer ? Le plan de transition nécessaire que celui du plan de transition : de contenu, de
répond à cette question en définissant pour les certaines actions risquent de poser question planning et de
impacts majeurs des actions d’accompagne au regard de leur pertinence ou simplement responsabilités
ment des acteurs sur le terrain. C’est un peu du temps nécessaire à leur mise en œuvre les actions
la liste des « courses » pour ne rien oublier. par les acteurs terrain. L’analyse d’impacts d’accompagnement
sert également à expliquer et justifier cer des acteurs pour
Contexte tains choix. Toutes ces étapes nécessitent leur permettre de
Le plan de transition se fait à la fin de la donc d’être menées conjointement avec les gérer les principaux
phase d’études d’impacts et après les études acteurs terrain. ■ impacts du
d’impacts en cadrans, organisationnelles, qua changement.
lité de vie au travail et humains (cf. outil 19,
20, 21 et 22).
Étapes
ii Faire le lien entre les impacts et les leviers.
En face de chacun des impacts identifiés dans
l’étude d’impacts sera positionné un ensemble
d’actions permettant de le gérer au mieux. Par
exemple, un impact de type comportement
devra prioritairement aller chercher le levier
de la communication pour réussir ; il pourra
également réfléchir à la rédaction de procé
Avantages
dures permettant de guider l’action des colla ■■ Le plan de transition est un ensemble d’actions
d’accompagnement mais peut aussi servir de
borateurs concernés.
guide pour le déploiement d’un changement en
ii Définir la liste des actions d’accompagne
mentionnant les actions à conduire. Il joue aussi
ment. Pour répondre à l’ensemble des impacts
de manière totale ou partielle le rôle de kit de
détectés, une liste d’actions doit être pro
déploiement.
duite et renseignée en termes de planning, de
criticité et de responsable pour que les trans Le plan de transition
formations soient réalisées concrètement. Le
tableau de la page précédente constitue un
modèle pour définir les actions d’accompa ■■ Une des principales difficultés d’un plan de tran
gnement à produire par processus. Chaque sition est d’avoir la bonne granulométrie des
action est décomposée en tâches opération actions, pas trop macro et pas trop micro. Une
nelles. Pour une meilleure visibilité des actions autre limite tient dans la capacité à mener ces
définies, il est possible de les faire figurer sur actions prévues et à disposer des compétences
un planning. nécessaires pour cela.
— 123 —
Outil
37 Le plan d’évolution managériale
Faire évoluer les pratiques de management pour

la réussite des changements
Décision Organisation
M A N AGE M E N T
L E A D ER S H I P
Délégation Changement Animation
Pilotage de la performance Contrôle
En résumé Insight
Les managers ne sont pas de simples relais de Managers are not only passive relays of infor
changements décidés par le sommet de la hié mation and decision taken and decided by upper
rarchie. Ils sont les co-constructeurs du chan management. They are builders of change they
gement et ceux qui vont créer les conditions de are those who will create the adhesion condi
leur acceptation et de leur réalisation. Dans un tions and who will implement them. Managers
projet de changement, les managers occupent then occupy a prime position regarding this
une place privilégiée du fait de leur rôle de role as a relayer as much as a change reci
relais mais aussi de bénéficiaires. Pour que le pient. For change to take place, it is necessary
changement se fasse il faut faire évoluer leurs to develop their management skills. The mana
pratiques de management. Le plan de déve ger development plan identify specific mana
http://goo.gl/qFWqx loppement managérial identifie les managers, gers, their development needs and the required
les besoins d’évolution et les actions prévues à interventions in that way. For this we mobilize
Le plan cet effet. Pour cela nous mobilisons le modèle the leadership/management model represented
d’évolution Leadership/management représenté par la by the figure above.
managériale figure ci-dessus.
pour accompagner
le changement,
par D. Autissier. — 124 —
37
Pourquoi l’utiliser ? ment, la prise décision, la capacité de déléga
tion et le pilotage de la performance.
Objectif ii Définition et programmation des actions de
Généralement on, distingue trois types de professionnalisation. En fonction des popula Le plan de
managers ; les managers de premier niveau tions et des personnes concernées seront développement
(ceux qui encadrent des équipes sur le terrain), proposées des actions de développement managérial
les managers de deuxième niveau (des mana managérial avec des formations présentielles, est l’outil de
gers de managers) et le top management (res du e-learning, du coaching, des ateliers de changement
ponsables de grandes directions qui participent co-développement ou la participation à des du management.
aux instances décisionnelles). Ces trois groupes réseaux apprenants.
de managers, qui peuvent être différenciés en
typologie plus fines, ont-ils les compétences Méthodologie et conseils
managériales attendues pour déployer et Les managers ne se sentent pas toujours
ancrer le changement. Très souvent les projets concernés par le fait qu’ils doivent faire évo
de changement provoquent des modifications luer leurs pratiques managériales. Pour cela,
dans les relations managériales qu’il convient il est important de travailler avec eux sur un
de formaliser et d’accompagner. état des lieux faisant office de diagnostic pour
les amener à s’interroger. Une grille d’auto
Contexte diagnostic ou encore un dispositif 360 degrés
Le plan de développement managérial se fait peut jouer ce rôle de révélateur. ■
en même temps que les études d’impacts ou
dans la phase de diagnostic d’un projet. Il doit
être réalisé avant le déploiement des leviers
(communication, formation, accompagnement)
pour que ces derniers puissent intégrer les
actions du plan de développement managérial.
Avantages
■■ Le plan de développement managérial oblige un
Comment l’utiliser ? projet à se poser la question de l’évolution du
management. Le projet de changement consti
Étapes tue une opportunité de déclencher une action
ii Identification des managers. Tous les mana de réflexion sur l’évolution des compétences
Le plan d’évolution managériale

gers concernés par le projet sont identifiés en managériales et ainsi amener les managers
typologies. dans une logique de progrès continue.
ii Analyse des besoins de professionnalisation
en management. Pour les typologies envisa
gées, sont définies les compétences managé
riales à développer. Pour vous aider dans ce ■■ Le management n’est pas une compétence
travail, vous pouvez mobiliser des référentiels comme les autres. Plus qu’une compétence nous
de compétences managériales comme celui préférons parler de comportements managériaux.
proposé avec la figure à la page précédente ; il C’est une manière de faire et d’interagir avec ses
distingue les compétences de leadership et de collègues dans le cadre d’une relation de travail.
management au travers de 7 compétences clés. Cette évolution comportementale peut prendre
Les 7 compétences sont : l’organisation du tra beaucoup plus de temps que celle du projet de
vail, l’animation d’équipe, la mise en place de changement qui l’a déclenchée.
dispositifs de contrôle, la gestion du change
— 125 —
Outil
38 Les ateliers de co-développement
Apprendre autrement le changement

par l’échange entre pairs
1. Exposé du
sujet
6. Le bilan 2. La question
d’aprrentissage à traiter
Consultants internes
Client interne
3. Les
5. Le plan
demandes du
d’action
client
4. Les solutions
proposées
En résumé Insight
Les projets de changement nécessitent que Any change projects require that actors in
les acteurs sur le terrain proposent des solu the field suggest solutions to new situations.
tions à des situations nouvelles. Pour avancer In order to propose these solutions without
des solutions sans anxiété et en développant anxiety and as well as developing collec
l’intelligence collective, la méthode du co- tive intelligence or at least a collective parti
développement peut être employée. Cette cipation, the co-development method can be
méthode permet un échange orienté sur la uséd. This method allows an exchange focused
résolution de problèmes et en même temps une on problem-solving at the same time as offering
occasion d’apprentissage pour les acteurs. a learning opportunity for participants.
— 126 —
38
Pourquoi l’utiliser ? est de ramener le client sur les faits et les inté
grer dans des chaînes causes/conséquences.
Objectif ii La troisième étape est le contrat de consul
Le groupe de co-développement1 est une tation. Le rôle du client est de formuler une Les ateliers de
démarche structurée orientée vers la résolu synthèse de la situation et de la demande. Le co-développement
tion de problèmes collectifs avec des rôles bien rôle du consultant est de reformuler la syn créent les
précis des différents intervenants. Le principe thèse pour bien s’entendre sur le sujet et la conditions du
consiste à ce qu’un groupe de personnes se demande. changement en
réunit et échange autour d’un problème et/ou ii La quatrième étape correspond aux réac favorisant la prise
d’une interrogation. Celui qui présente la pro tions, commentaires et suggestions pra de conscience
blématique à traiter est le client. Les autres tiques des consultants. des acteurs du
jouent le rôle de consultants. Ils ont comme changement à
ii La cinquième étape est la synthèse et plan
objectif d’aider le client à bien définir sa pro partir de problèmes
d’action. Le rôle du client est de ramasser des
blématique, à l’expliquer et à proposer des concrets résolus
informations disparates en les structurant. Le
pistes d’actions. entre eux.
rôle du consultant est d’orienter la réflexion
vers des actions adaptées au client.
Contexte
ii La sixième étape est la conclusion, ou l’éva
Les ateliers de co-développement dans les
luation et l’intégration des apprentissages par
projets de changement se font en fonction des
chacun.
besoins de solutions pour mettre en œuvre le
changement de façon opérationnelle. Ils sont
en général structurés de trois séances d’une
Dans son ouvrage Learning as a Way of Being,
demi-journée sur 1 à 2 mois.
Vaill2 situe l’apprentissage dans la pratique
comme la seule manière d’appréhender la glo
Comment l’utiliser ? balité d’une activité. ■
Étapes
Le co-développement est une approche très
structurée avec des objectifs, des principes et
des phases.
Les ateliers de co-développement

ii La première étape est l’exposé du sujet en

problématique. Le rôle du client est d’argumen
ter en objectivant, et de comprendre pourquoi
le sujet pose problème. Le rôle du consultant Avantages
est d’écouter et d’analyser la demande. ■■ Pour opérer un changement il faut que les béné
ii La deuxième étape est la clarification de la ficiaires changent leur manière de voir dans une
problématique. Le rôle du client est de distin logique d’apprentissage.
guer ce qui est des faits objectifs de la posture
comportementale et de proposer des chaînes
causales d’explication. Le rôle du consultant Précautions à prendre
■■ L’autorégulation n’est pas évidente. Un autre
1 Payette A., Champagne C., Le Groupe de codevelop participant peut jouer le rôle d’animateur et
pement professionnel, PU Quebec, 2005.
veiller au bon fonctionnement des séances de
2 Vaill P.B., Learning as Way of Being. Strategies for
Survival in a World of Permanent White Water, San telle manière que chacun reste dans son rôle.
Francisco, Jossey Bass, 1996.
— 127 —
Outil La gestion des relations sociales et des
39 instances représentatives du personnel
Intégrer les IRP dans les projets de changement
Employeurs
Application des textes légaux et
déploiement de plans d’actions
Amélioration
de la sécurité,
Salariés
Expression directe, formation
de la santé
et des conditions
de travail
IRP
Dialogue social, propositions
d’amélioration, défense des
acquis
En résumé Insight
Une entreprise est un outil de production mais A company is a production tool but also and
aussi et surtout une communauté humaine especially a caring social community bearing
bienveillante et porteuse de progrès sociaux social progress for its members and society in
pour ses membres et la société en général. general. For this, three actors that are employers,
Pour cela trois acteurs que sont l’employeur, employees and employee representative bodies
les salariés et les Instances Représentatives du aim to improve, in their respective fields of
Personnel (IRP) ont pour objectif d’améliorer, intervention, health, safety and work condi
avec des champs d’intervention respectifs, la tions. Any change project represents both an
sécurité la santé et les conditions de travail. opportunity for progress in this area but also a
Tout changement constitue à la fois une oppor potential risk that should be analyzed and dealt
tunité de progrès pour ce domaine mais aussi with the employees representative delegate
des risques potentiels qu’il convient d’analyser following a schedule both legal and respectful
et de traiter avec les IRP selon un calendrier à of each other’s roles.
la fois légal mais aussi respectueux des rôles
de chacun.
— 128 —
39
Pourquoi l’utiliser ? ii Établir un planning des rencontres avec les
IRP. Une fois les instances et contacts repé
Objectif rés, il s’agira d’organiser un planning de ren
Légalement, un grand projet ne peut être contres pour les informer du projet. Il faudra La consultation
déployé dans une entreprise sans une consul en outre déterminer quels points aborder lors des IRP est une
tation au préalable des IRP. Les principales de chaque rencontre, quels seront les acteurs obligation légale
instances représentatives du personnel présents, les documents à préparer et les pour certains
sont le Comité d’Entreprise (CE), le Comité interlocuteurs concernés. projets de
d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de ii Communiquer auprès des IRP. La présen changement mais
Travail (CHSCT), les délégués du personnel, tation du projet au CE/CHSCT se fait lors de aussi et surtout
et les délégués syndicaux (DS). La consulta comités réunissant les différents membres de une occasion de
La gestion des relations sociales et des instances représentatives du personnel

tion des IRP est une obligation en fonction ces instances. L’entreprise devra alors four co-construction.
de la nature des projets. Après avoir examiné nir aux IRP l’ensemble des documents produits
tous les éléments du projet, les IRP délivrent pour permettre à l’instance de rendre son avis,
un avis favorable ou défavorable. L’IRP peut dans un délai suffisant.
aussi ne pas se prononcer. Au-delà de l’obli
gation légale, ces échanges sont une occasion Méthodologie et conseils
de co-construction avec les IRP. Pour les projets de changement ayant un
impact significatif sur les conditions de travail
Contexte des salariés, il est interdit de communiquer
Les présentations du projet aux IRP suivent un le projet auprès des salariés sans que les IRP
calendrier défini par le code du travail et, le aient été préalablement consultées. ■
cas échéant, par des accords collectifs du tra
vail et des usages. (Art. L. 2323-1 à L.2323-6).
Idéalement, ces présentations seront précé
dées de réunions d’échanges, le plus en amont Avantages
possible. Plus les IRP sont impliquées tôt, dès ■■ Les échanges avec les IRP, quand ils sont faits
la conception du projet, plus le dialogue social avec bienveillance et diligence, sont une occa
sera favorisé et le projet enrichi. sion de construire des changements avec les
salariés. Cela nécessite que les différentes par
ties comprennent l’intérêt des autres dans une
Comment l’utiliser?
optique de compromis.
Étapes
ii Identifier si la nature et les impacts du pro Précautions à prendre
jet nécessitent une consultation des IRP. La ■■ Le fait de porter atteinte à la mise en place et au
première étape vise à déterminer si la nature bon déroulement de la mission des représentants
et les impacts du projet de changement néces du personnel est puni par la loi. La non-consul
sitent une consultation des IRP en mobilisant tation des IRP lors de projets de changement
les responsables des relations sociales de peut ainsi constituer un délit d’entrave et repré
l’entreprise. senter un frein au projet. Avant de rendre leur
ii Identifier les acteurs et IRP à consulter. avis, lors de projets impactants, les IRP ont la
Il s’agit d’identifier les instances auprès des possibilité de faire appel à un expert agréé par
quelles on doit communiquer dans le cadre du le ministère du Travail et payé par l’entreprise
projet de changement. afin de recueillir un éclairage extérieur.
— 129 —
Outil L’humour comme facilitateur
40 du changement
L’humour pour détendre
En résumé Insight
Un projet de changement n’est pas un long A proposed change is not a long quiet river.
fleuve tranquille. Aussi bien les bénéficiaires Beneficiaries as well as the people in charge
que les personnes en charge du projet vivent of the project live tense situations where he
des situations tendues où il faut savoir garder must learn to keep his composure. In respect
son sang-froid. Dans le respect des personnes of people and situations, humor is a way of
et des situations, l’humour est une manière de working in the mood to find solutions that a
travailler dans la bonne humeur pour trouver change can be seen as problematic.
des solutions à ce qu’un changement peut faire
apparaître comme problématique.
— 130 —
40
Pourquoi l’utiliser ? ii L’humour rehaussant l’image de soi. Cet
humour relève d’un regard amusé et iro
Objectif nique sur la vie. En soulignant l’absurdité de
Dans leur ouvrage Petit traité de l’humour au certaines situations, celui qui en fait preuve L’humour
travail (Eyrolles 2011), Autissier et Arnéguy ont dénote une capacité à prendre du recul. est une manière
réalisé une enquête auprès de 200 personnes ii L’humour agressif et semi-agressif. L’humour d’interagir qui
sur les attentes des salariés et les manifesta agressif implique un dénigrement d’autrui par permet de détendre
tions de l’humour en entreprise. Selon cette la moquerie, la dérision ou le mépris les contextes
enquête, pour 96 % des salariés interrogés, ii L’humour rabaissant l’image de soi. Dans ce de changements
l’humour est indispensable, très important dernier cas, l’individu se prend lui-même pour très souvent
et important dans les relations profession cible. Cette forme d’humour vise à amuser les caractérisés par
nelles. Dans les faits, toutefois, cette très forte autres en plaisantant à ses propres dépens. des craintes
attente n’est satisfaite que de façon imparfaite. et tensions
Ils sont ainsi 63 % à estimer que l’humour Méthodologie et conseils latentes.
n’est pas suffisamment mobilisé au travail. La
L’humour fait partie intégrante de notre être
même enquête montre que l’humour est sur
social. Nous le mobilisons fréquemment dans
tout attendu dans les relations entre collègues
nos relations avec les autres. En cela, il consti
au quotidien, mais aussi pour briser la glace à
tue une forme de langage propice aux échanges
l’occasion d’une rencontre et pour obtenir la
dans les contextes de changement. Cependant
participation des collègues dans les projets de
le concept d’humour et le monde de l’entre
changement.
prise semblent jouer au chat et à la souris.
L’humour, le monde du non sérieux, est par
Contexte
fois opposé aux environnements profession
L’humour peut être mobilisé à toutes les nels qualifiés de sérieux même s’il existe un
étapes d’un projet de changement mais il lien entre humour, bien être et performance.
sera un facilitateur en cas de contestations et
L’humour comme facilitateur du changement

de conflits.
Avantages
Comment l’utiliser ? ■■ 97 % des directeurs d’entreprise interrogés
dans le cadre d’une enquête américaine ont
Étapes
affirmé que l’humour était utile dans le business,

Rod Martin1 distingue 4 styles d’humour consti
et 60 % que le sens de l’humour était détermi
tuant à la fois une grille de diagnostic de ses
nant dans la capacité d’un individu à faire du
pratiques sur le sujet et une structure de leur
business. Pour 84 % des directeurs des res
développement.
sources humaines, les salariés dotés de sens
ii L’humour associatif. C’est l’humour de la de l’humour font mieux leur travail2.
plaisanterie légère, qui a pour principal objet
de renforcer la cohésion et la qualité des rela
tions sociales. Précautions à prendre
■■ Utilisé de façon malveillante, l’humour peut
être une arme de destruction massive. Trois
1 Martin R. A., The Psychology of Humor, Elsevier principaux risques liés à l’humour peuvent être
Academic Press, Burlington, 2007. avancés : l’humiliation, la gêne et la perte de
2 Braverman T., Petrini C., « Enhance Your Sense of
Self-Mirth », Training & Development, vol. 47, n° 7, respectabilité.
juillet 1993.

Outil L’humour comme facilitateur
40 du changement
Autissier et Arnéguy1 avancent une typologie luant la capacité humoristique dans la sphère
des profils de la capacité humoristique en éva privée et professionnelle.
Sphère privée
Humour Humour sans

privé frontière
30
Humour au Humour
placard pro
Sphère
30 professionelle
ii Humour au placard. L’humour est très peu bien et l’humour peut être envisagé comme un
mobilisé dans la sphère privée et profession levier du bien-être recherché. Cela est souvent
nelle. Par timidité (on n’ose pas) ou par idéo le fait de personnalités « pitres » ou manifes
logie (l’humour est mauvais). Les personnes tant une philosophie résolument joyeuse.
concernées ne développent pas l’humour ii Humour pro. Ce positionnement pro peut
comme moyen d’interaction, d’échange et de s’expliquer par un environnement favorisant
progrès. cette expression ou par le rôle que certaines
ii Humour privé. Le loisir est réservé à la sphère personnes veulent se donner au travail (ou qui
privée. La sphère professionnelle est celle de la leur ont été attribué par les autres dans cer
hiérarchie, du rationnel, du sérieux, etc taines circonstances).
ii Humour sans frontière. Peu importe le lieu
et l’environnement, l’important est de sentir
1 Autissier D., et Arnéguy É., Petit traité de l’humour au travail , Eyrolles, 2011.
— 132 —
40
Mise e
n Situation : savez-vous faire preuve d’humour
au travail ?
Le questionnaire suivant évalue l’humour dans Ce questionnaire vous permet d’avoir une évalua
la sphère professionnelle, afin d’apprécier tion de votre humour au travail et de vous orien-
votre capacité humoristique au travail. ter dans vos pratiques et comportements. ■
Jamais et Non et cela Parfois quand Oui très Toujours et

Savez-vous faire preuve d’humour
je déteste ne m’intéresse les conditions s’y souvent systématique
au travail ?
cela (0 pt) pas (1 pt) prêtent (2 pts) (3 pts) ment (4 pts)
1. Mobilisez-vous l’humour de manière
régulière avec vos collègues ?
régulière avec vos subordonnés ?
régulière avec vos supérieurs ?
4. Appréciez-vous que votre chef utilise
l’humour dans ses rapports avec vous ?
5. Pensez-vous qu’il faut régulièrement avoir
des pauses humoristiques ?
6. Préférerez-vous plaisanter avec vos collègues
au lieu de vous isoler pour être tranquille ?
7. Faites-vous preuve d’autodérision au travail ?
8. Lors d’une présentation orale, pensez-vous
à introduire une pointe d’humour ?
L’humour comme facilitateur du changement

9. Etes-vous celui ou celle qui provoquez
l’humour ?
10. Etes-vous de celles ou ceux qui plaisantent
quand la situation est tendue ?
11. Avez-vous des dessins et/ou objets humo
ristiques dans votre environnent de travail ?
12. Avant de faire une blague ou de vous

mettre sur un registre humoristique, faites-vous
un test pour apprécier si l’auditoire est prêt ?
13. Prendriez-vous du temps supplémentaire
pour rire avec vos collègues ?
14. Proposez-vous des moments dédiés à
l’humour ?
15. Envoyez-vous à vos collègues par courriel
des liens et/ou des blagues, vidéos, dessins
humoristiques ?
Total des points
Un score de 30 points sur 60 montre un niveau moyen d’humour au travail.

Cette investigation dans la sphère professionnelle peut être completée par des intérrogations
similaires dans la sphère privée.
— 133 —
Dossier
8 Le pilotage
du changement
« La gloire des grands hommes se doit toujours d’être mesurée
aux moyens dont ils se sont servis pour l’acquérir. »
La Rochefoucauld
— 134 —
Dossier
8
La difficile mesure du changement
Le changement est un mécanisme que l’on perçoit avant et après mais difficilement pen
dant : « on sait que l’on a changé après mais pas pendant ». Cette évaluation des résultats
post-action rend la mesure délicate des moyens alloués à la conduite du changement. Pour
cela, nous préconisons le calcul d’indicateurs d’information, de compréhension, d’adhésion
et de participation permettant d’évaluer le changement en cours de réalisation. Nous pro
posons aussi de mesurer des indicateurs de progrès des actions faisant l’objet du chan
gement.
Un ROI de la conduite du changement

Quelle est l’efficacité des actions de conduite du changement ? Quand 1 euro est investi
en conduite du changement combien rapporte-t-il ? Ces questions sont au cœur du pilo
tage économique de la conduite du changement. Le coût de la conduite du changement
est d’environ 5 à 7 % du projet afin de garantir à celui-ci des meilleures conditions de
réussite notamment en termes d’adhésion des acteurs. Pour évaluer à la fois l’efficacité
des moyens engagés en conduite du changement et la réalisation opérationnelle du chan
gement, nous proposons 7 outils.
Les outils
41 Le baromètre ICAP......................................................... 136
42 Enquête de verbatim......................................................140
43 Tableaux de bord de suivi des actions de CDC........ 142
44 Analyse des risques........................................................ 144
45 2
0 questions clés à poser à un prestataire
de conduite du changement.........................................148
46 Indicateurs de transformation..................................... 150
47 Les enquêtes sociales.................................................... 152
— 135 —
Outil
41 Le baromètre ICAP
Mesurer le changement en cours de réalisation
INFORMATION C0MPRÉHENSION
100 % 100 %
75 % 75 %
Niveau
Niveau
50 % 50 %
25 % 25 %
0% 0%
Kick off. Blue Print Go / NoGo GoLive Kick off. Blue Print Go / NoGo GoLive
Conception Réalisation Tests Production Conception Réalisation Tests Production
Phases du projet Phases du projet
ADHÉSION PARTICIPATION
100 % 100 %
75 % 75 %
Niveau
Niveau
50 % 50 %
25 % 25 %
0% 0%
Kick off. Blue Print Go / NoGo GoLive Kick off. Blue Print Go / NoGo GoLive
Conception Réalisation Tests Production Conception Réalisation Tests Production
Phases du projet Phases du projet
En résumé Insight
Le baromètre ICAP est un outil de mesure du IUSP barometer is a tool for measuring a
changement en cours. Celui-ci se matérialise change project in progress. This is materialized
par le calcul de 4 taux aux différentes phases by calculating 4 indicators regarding project
du projet. Les valeurs obtenues sont compa phases. The values obtained are compared
rées à des valeurs théoriques permettant ainsi with theoretical values in order to quantify the
d’évaluer le niveau de chacun des indicateurs, level of each indicator. These measures change
http://goo.gl/uLbRx la réalisation du changement mais aussi l’effi project implementation, but also communica
cacité des leviers de communication, de forma tion, training and support effectiveness.
Le modèle ICAP
tion et d’accompagnement.
de pilotage
du changement,
par J.-M. Moutot.
— 136 —
Dossier 8 Le pilotage du changement Outil
41
Pourquoi l’utiliser ? hension, d’adhésion et de participation. Cela
permet d’évaluer la qualité des leviers et des
Objectif actions déployés pour accompagner le chan
Le baromètre ICAP sert à mesurer si le chan gement. Le baromètre ICAP
gement est en cours de réalisation auprès évalue le taux
des populations cibles. Il vérifie aussi que les Méthodologie et conseils d’information, de
actions mises en œuvre produisent bien les Le taux d’information renseigne la qualité du compréhension
effets escomptés. levier communication. Le taux de compréhen d’adhésion et de
sion est en lien avec les actions de forma participation des
Contexte tion et de communication. Le taux d’adhésion bénéficiaires
Les actions de pilotage sont à réaliser tout au résulte des actions à la fois de communication, à un projet de
long du projet pour obtenir une vision dyna de formation et d’accompagnement. Le taux changement.
mique de l’acceptation du projet. Le baromètre de participation évalue la manière dont les
doit être formalisé plusieurs fois pendant le personnes participent aux actions d’accompa
projet, par le biais d’enquêtes réalisées envi gnement proposées.
ron une fois tous les trimestres ou à la fin de
chaque phase. Cependant, la périodicité varie
selon la durée et les modalités du projet.
Étapes
ii Modalités de l’enquête et conception du
questionnaire. L’obtention des indicateurs
passe par l’administration d’un questionnaire
à tout ou partie des populations à travers plu
sieurs enquêtes. Il faut dans un premier temps
définir le nombre de vagues d’enquêtes, le
Avantages
nombre de questionnaires à administrer, la ■■ Le baromètre ICAP est facile à instrumentaliser.
fréquence, la taille des populations sondées et Il permet, par des courts questionnaires, d’avoir
le contenu du questionnaire. Nous préconisons un retour sur quatre mécanismes du change
entre 8 et 20 questions maximum pour définir ment. Il permet de s’assurer à minima de l’effi
les quatre taux (information, compréhension, cacité des actions proposées et de les corriger
adhésion, participation). le cas échéant.
ii Réalisation des enquêtes et calcul des taux.
Les questionnaires sont adressés aux popula
tions (ou échantillons) concernées sous format Précautions à prendre Le baromètre ICAP
électronique ou par le biais d’un question ■■ Les mesures effectuées par les 4 taux et l’ana
naire en ligne. Il est conseillé de ne pas laisser lyse de leur évolution par rapport aux courbes
l’enquête ouverte plus de deux semaines avec théoriques ne sont que des indications à rela
deux rappels la dernière semaine pour avoir tiviser au regard du contexte. Un faible taux
un taux de retour d’au moins 60 %. d’adhésion peut s’expliquer par une activité très
ii Suivi des indicateurs. Au fur et à mesure importante, ne remettant pas en cause l’intérêt
des enquêtes, il est intéressant de suivre porté par les personnes au changement.
l’évolution des taux d’information, de compré

Outil
41 Le baromètre ICAP
Le baromètre ICAP propose des courbes types une euphorie de début suit une baisse due aux
d’évolution des indicateurs. Le taux d’informa contraintes de terrain vites oubliées après les
tion a une évolution linéaire tout au long du premiers succès.
projet. Plus on avance dans le projet et plus il Le taux de participation oscille avec un trend
y a d’actions de communication et plus le pro de croissance. Les bénéficiaires du change
jet doit être connu. ment ne font pas que cela et alternent les
Le taux de compréhension évolue par paliers temps dédiés au changement avec leur acti
en fonction des déclics de perception d’utilité vité quotidienne en augmentant le temps
et d’intérêt qui émergent des situations de for accordé au changement soit de manière indi
mation. viduelle ou collective.
Le taux d’adhésion reprend la courbe d’appren
tissage du changement (cf. outil 23). Après
— 138 —
41
Exemple de Questionnaire ICAP
Nous vous proposons une trame de question minium de 4 avec des reponses entre 1 et 4 (4
naire pour l’évaluation des taux d’information, pour la reponse la plus positive). Pour obte
de compréhension, d’adhésion et de parti nir l’équivalence en % vous divisez le score
cipation. Votre score maximum est de 16 et obtenu par 16 et multipliez le tout par 100. ■
Taux d’information Oui, réguliè Oui, de Oui, une Non,

rement temps en seule fois jamais
temps
Avez-vous entendu parler du projet ?
Votre hiérarchie vous a-t-elle présenté le projet ?
Avez-vous reçu des informations concernant le projet ?
Avez-vous recherché des informations concernant le
projet ?
Taux de compréhension Oui, de Oui, de

Non, mais Non, pas
manière manière
j’aimerais du tout
exhaustive partielle
Comprenez-vous les objectifs et les modalités du projet ?
Avez-vous sollicité des personnes ou des experts pour une
meilleure compréhension du projet ?
Avez-vous une idée claire de ce qui changera pour vous ?
Vous êtes-vous documenté sur le projet et ses
thématiques ?
Taux d’adhésion Oui, complè Oui, dans Non, pas

Oui, un peu
tement l’ensemble du tout
Pensez-vous que ce projet soit utile pour l’entreprise ?
Pensez-vous que ce projet soit utile pour votre activité ?
Pensez-vous que ce projet soit bien accueilli par les

salariés ?
Pensez-vous que toutes les conditions soient réunies pour la
réussite de ce projet ?
Taux de participation Oui, de Non, et ca

Oui, c’est Non, mais
manière ne m’inté
une priorité j’aimerais
Le baromètre ICAP
partielle resse pas
Avez-vous participé à des réunions du projet ?
Avez-vous produit des diagnostics, analyses et propositions
pour le projet ?
Avez-vous envisagé une intégration des éléments du projet
dans votre activité ?
Avez-vous testé certains éléments du projet dans votre
activité ?
— 139 —
Outil
42 Enquête de verbatim
Ce qui se dit à propos du changement
Perception générale : un projet trop théorique
• Le management participatif du projet est très apprécié

• Les missions devraient s'accompagner d'une feuille de route plus opérationnelle
• Pour la majorité des personnes interrogées le projet de direction se limite aux
12 missions
« On court le risque d’un projet désincarné, J’ai besoin « Pas de vision

que l’articulation soit plus marquée entre les missions claire, hormis au
et leur mise en pratique » niveau du CODIR »
« Le projet n'est pas assez piloté, j’ai « Le projet de

peur que notre activité et le projet direction est une
vivent leur vie chacun de leur côté » bonne chose »
En résumé Insight
Il s’agit d’une enquête menée auprès d’un This is a survey carried on a representative
échantillon représentatif d’une population sample of the concerned population It offers
concernée, qui permet de savoir ce que les per information on what people think of the project.
sonnes pensent du projet. Lors d’une courte In a short interview using general inquieries, the
interview avec des questions d’ordre général, objective is to capture the expressions by which
l’objectif est de capter les expressions par les people define the project and its deployment
quelles les personnes définissent le change methods. It’s about having the facts on what is
ment et ses modalités de déploiement. Il s’agit said about the project.
d’avoir des éléments factuels sur ce qui se dit
à propos du changement.
— 140 —
42
Pourquoi l’utiliser ? ii Analyse des verbatim. Les réponses aux
questions sont analysées en termes d’expres
Objectif sions clés et significatives. Ces expressions sont
Que peuvent bien dire les bénéficiaires d’un chan ensuite classées en fonction de l’élément qu’elles L’enquête de
gement à propos de ce dernier, des modalités renseignent (les finalités du changement, le pro verbatim permet
de déploiement, des causes ou encore des per jet en général, certaines actions, l’organisation) de relever les
sonnes qui en sont les porteurs ? Ces expressions pour constituer comme cela est montré à la page principales
qui circulent sont porteuses de sens et peuvent précédente une fiche de verbatim avec le thème expressions en
révéler des malaises ou inversement des satis général, les messages clés et les verbatim. Ces positif et négatif
factions. Ces « carottages qualitatifs » sont bien éléments sont ensuite utilisés dans les diffé émises à propos
souvent complémentaires des baromètres ICAP rentes instances de pilotage du projet. d’un changement.
(cf. outil 41) qui sont eux très quantitatifs.
Contexte Les verbatim sont constitués de l’ensemble
Les enquêtes de verbatim sont effectuées des mots et phrases employés par une popula
lorsque l’on veut connaître la vision que les tion lors d’une enquête ou lorsque les individus
acteurs ont d’un projet. Ce sont des sources parlent spontanément. Les verbatim permettent
d’informations précieuses qui permettent de de cibler les raisons de satisfaction ou d’insa
détecter ce que les gens pensent réellement tisfaction et ainsi faire émerger le ressenti
d’un projet, derrière les mots qu’ils emploient spontané du sondé. Les verbatim peuvent être
pour le qualifier. L’enquête de verbatim peut analysés suivant plusieurs méthodes : analyse
être réalisée au moment des grandes phases lexicale, étude sémiologique, etc. De manière
du projet de changement où lorsque les res pratique, les contenus des interviews sont très
ponsables du projet identifient un malaise sur souvent analysés manuellement. ■
tout ou partie des bénéficiaires.
Étapes
Avantages
■■ L’enquête de verbatim permet de capter ce que
ii Modalités de l’enquête et conception du
nous appelons les vibrations d’un changement, ce
questionnaire. Il faut dans un premier temps
qui se dit entre les personnes. C’est effectivement
définir les populations visées, les règles d’échan

des effets de forme qu’il faut prendre en l’état en
tillonnage, le planning et les questions à poser.
ayant en tête la phrase de Victor Hugo, « la forme
On préconise des questions assez générales et
c’est le fond qui remonte à la surface ».
des temps d’interviews courts (15 à 30 minutes)
par téléphone comme par exemple :
—— Que pensez-vous du changement ? Est-il Précautions à prendre Enquête de verbatim
utile et important ? ■■ Ne jamais tirer de généralités absolues des
—— Que pensez-vous de la manière dont le projet expressions obtenues. Il faut les analyser au
de changement est réalisé ? regard du sens qu’elles véhiculent et surtout de
—— Quels sont les points positifs et négatifs du leur diffusion et acceptation par les bénéficiaires.
changement ? Il peut arriver que certaines expressions soient
—— Si vous deviez améliorer quelque chose que diffusées par une communication très active de
proposeriez-vous ? certains mais en aucun cas partagées par la majo
—— Le projet de changement vous semble-t-il rité des autres bénéficiaires.
réaliste ?
— 141 —
Outil Tableau de bord de suivi
43 des actions de CDC
Suivre la réalisation des actions de conduite

du changement
Au... Date Fait/Pasfait/ Dépenses Dépenses Graphiques

prévisionnelle Retard prévues réelles
Études d’impacts & accompagnement En retard
20 % Fait 20 %
Repérage quantitatif et qualitatif des impacts
Analyse des impacts humains
Etude d’impacts process facturation
Principaux changements humains par population A faire
Plan de transition 60 %
Actions d’accompagnement population 1
Formation
Définition des besoins de formation En retard
10 %
Définition des bénéficiaires et des contraintes
Plan de formation
Logistique de formation A faire Fait 80 %
Ecritures des supports de formation 40 %
Formation vague 1
Evaluation des formation
Evaluation des stagiaires
Communication
Positionnement Com En retard
10 %
Mix Com A faire
Plan de communicatuin 10 %
Kit de communication
Site Web Fait 80 %
Affiche
Réunions de lancement
Réunions d’information
Pilotage
Tableau de bord de conduite du changement
Questionnaire ICAP et Verbatim
ICAP 1 et verbatim 1 En retard Fait 30 %
40 %
ICAP 2 et verbatim 2
Gestion des riques A faire
30 %
Indicateurs métiers
Indicateurs de transformation
Réunions de pilotage
En résumé Insight
Le tableau de bord recense toutes les actions The scorecard lists all planned interventions
de conduites du changement prévues et suit leur and tracks their implementation in terms of
réalisation en termes de planning et de coûts pour planning and costs in order to secure their
s’assurer du déploiement de ces dernières. successful deployment.
— 142 —
43
Pourquoi l’utiliser ? —— un graphique de l’état des réalisations des
actions ;
Objectif —— les dépenses prévues et réalisées.
Parce que les bonnes intentions de début Le tableau de bord
peuvent rester lettres mortes, il est nécessaire Méthodologie et conseils de suivi des actions
de tracer la réalisation des actions prévues. En Ce tableau de bord est surtout axé sur la réa de conduite du
raison de son couplage avec la gestion de pro lisation des actions de conduite du change changement
jet mais aussi de la difficile matérialisation à ment. Il exige que soit formalisé l’ensemble constitue une check
court terme des résultats de certaines actions des actions à réaliser, ce qui constitue la list des actions
de conduite du changement, nous préconisons feuille de route du lot conduite du change envisagées mises
de construire un tableau de bord des actions ment. Bien souvent réalisée par de multiples à jour régulièrement
de conduite du changement sur le modèle de acteurs internes (service formation, service pour suivre leur
celui qui figure à la page précédente. communication, personnes du projet, maîtrise niveau de
d’ouvrage métier) et externes (consultants), réalisation.
Contexte la conduite du changement perd de sa lisi
Ce tableau de bord peut être réalisé mensuel bilité et nécessite un document de synthèse
lement et utilisé pour les comités de pilotage et de suivi. C’est aussi une manière d’analy
du projet ou pour des réunions de pilotage ser la performance du dispositif de conduite
propre au lot « conduite du changement ». du changement et de détecter les éléments
Ce tableau de bord constitue un suivi des d’amélioration. Intégrée à la gestion de pro
actions de conduite du changement. Dans le jet, la conduite du changement est un lot à
cas de très gros projets où l’équipe conduite part entière qui nécessite son propre tableau
du changement est composée de plusieurs de bord. ■
personnes, chacune de ces personnes pourra
avoir en charge un groupe d’actions telles que
la communication ou la formation. Ce tableau
Tableau de bord de suivi des actions de CDC

de bord devra être adressé au chef de projet
et au sponsor en charge du pilotage. En cas de
dérapage très important dans les dates et les
coûts, un audit et une action de reconfigura
Avantages
tion du lot conduite du changement pourront ■■ Les graphiques permettent très rapidement de
voir sur chaque thème la proportion d’actions
être envisagés.
de conduite du changement faites, pas faites et
en retard. Ce tableau de bord peut facilement
Comment l’utiliser ? s’intégrer aux outils de pilotage du projet.
Étapes
Le premier niveau de pilotage consiste à s’assu Précautions à prendre
rer que les actions de conduite du changement ■■ La périodicité préconisée est mensuelle sur
prévues ont bien été réalisées en termes de les gros projets et trimestrielle sur les projets
planning et de coûts. Cela se matérialise par moins importants. Il faut s’assurer que tous les
le tableau de bord qui distingue, à une date acteurs de la conduite du changement disposent
donnée, pour l’ensemble des actions définies du même tableau de bord et qu’ils soient en
dans la phase de cadrage : accord avec les informations qui y sont men
—— des dates de réalisation prévues et un état tionnées.
de ces réalisations à une date donnée ;
— 143 —
Outil
44 Analyse des risques
Identifier et couvrir les risques d’un projet

de changement
Probabilité d’apparition
Certaine
(4)
Fort probable
(3)
Probable
(2)
Peu Probable
(1)
Gravité
Peu grave Grave Très grave Fatale

(1) (2) (3) (4)
En résumé Insight
Parce qu’un projet de changement n’est pas Because a change project is not a long and
un long fleuve tranquille et que la réalisation quiet river, and that it’s realization itself may
même du changement entraîne des consé causes unintended but possibly critical or even
quences non prévues pouvant être graves et fatal consequences, risk analysis is a steering
mêmes fatales, l’analyse des risques apparaît tool for change project. It consists of a list of
comme un outil de pilotage d’un projet de major risks surrounding the project. It helps to
changement. Cela consiste à lister les princi qualify their probability, severity and criticality
paux risques, à les qualifier en termes de pro in to consider specific interventions that will
babilité, gravité et criticité pour envisager les require tracking throughout the project.
actions de couverture qu’il faudra suivre tout
au long du projet.
— 144 —
44
Pourquoi l’utiliser ? de couverture avec des actions définies en
termes de moyens, de responsabilité, de plan
Objectif ning et de résultats attendus. Il est intéres
Un risque représente la possibilité qu’un évé sant de faire un croisement entre ces actions L’analyse de risque
nement survienne, dont les conséquences sont de couvertures des risques et celles d’accom permet de
susceptibles d’être néfastes pour le projet. pagnement du changement pour une complé déterminer les
C’est un danger éventuel plus ou moins prévi mentarité des chantiers d’accompagnement risques critiques
sible, qu’il faut prendre en compte, donc qu’il du changement. et d’envisager
faut apprendre à repérer, analyser et couvrir les actions de
aux moyens d’actions spécifiques. L’enjeu est Méthodologie et conseils couverture de
de prendre en compte des événements non Pendant toute la durée du projet, il est per ces derniers pour
avérés mais estimés probables, afin d’optimi tinent de réévaluer, à intervalles de temps faire réussir
ser la réussite du projet. réguliers (la plupart du temps une fois tous le changement.
les mois), l’évolution des risques. L’évolution
Contexte d’un risque doit conduire à l’ajustement d’une
L’analyse des risques se fait dans la phase action de couverture.
de diagnostic du changement ou bien lors de
l’étude d’impacts. Les actions de couvertures
des risques seront probablement des actions
de communication, de formation et d’accom
pagnement. Par contre leurs résultats feront
l’objet d’un pilotage particulier pour s’assurer
que les risques identifiés sont couverts.
Étapes
ii Identification des risques. Les différents
risques liés au projet de changement sont
Avantages
identifiés et renseignés en termes de consé ■■ L’analyse des risques permet d’éviter l’eupho
quences, d’échéances et de probabilités. Cela rie des changements et du « tout nouveau tout
peut se faire par un groupe de travail avec les beau ». De manière un peu pessimiste, l’analyse
principaux responsables du projet et des ser de risques s’intéresse à ce qui pourrait arriver
vices bénéficiaires. si ça se passait mal.
ii Évaluation des risques. L’identification des
risques sert avant tout à évaluer la probabilité
et la gravité (entre 1 et 4 comme le montre
Précautions à prendre Analyse des risques
la figure de la page précédente). La multipli ■■ Les risques les plus communs pour un projet de
cation de la probabilité et de la gravité permet changement en dehors des risques liés à l’objet
l’obtention de la criticité évaluée entre 1 et 16. de changement lui-même sont : le risque de rejet
Les risques sont mentionnés dans la figure de du projet, le risque de dysfonctionnements orga
la page précédente permettant ainsi d’identi nisationnels, le risque de manque d’information,
fier les risques les plus critiques. le risque d’incompréhension, le risque de conflit
ii Maîtrise des risques. Pour les risques les social et le risque de choc culturel.
plus critiques, sont définies des modalités

Outil
44 Analyse des risques
Dans un projet il y a plusieurs types de a également le risque des habilitations infor

risques : matiques qui traduit le fait que certaines
ii Le risque social. Les salariés peuvent voir personnes n’aient pas accès aux applications
dans le projet une perte d’acquis et une dégra informatiques dont elles ont besoin dans leur
dation des conditions de travail pouvant jus nouvelle activité.
tifier un refus passif ou bien un mouvement ii Le risque client. Le changement en cours
social sous la forme d’une grève. entraîne des perturbations quantitatives et
ii Le risque organisationnel. Les changements qualitatives pour la réalisation et la livraison
d’organisation dus à un projet peuvent donner des prestations client.
lieu à des dysfonctionnements en raison du fait ii Le risque financier. Le coût du projet risque
que les nouvelles organisations en termes de d’être dépassé en raison de retards dus à diffé
périmètre et d’activité ne soient pas connues rents éléments qu’il est nécessaire d’identifier
de tous. comme les ressources disponibles.
ii Le risque informatique. L’évolution des per ii Le risque de suractivité. Le projet peut
sonnes et des systèmes informatiques peut entraîner une surcharge de travail sur cer
conduire à ce que des applications ne soient taines personnes pour lesquelles la charge de
pas adaptées à des évolutions d’activité et travail du projet s’additionne à celle de leur
que des personnes ne sachent pas utiliser les activité déjà très prenante. ■
fonctionnalités de certaines applications. Il y
— 146 —
44
Exemple de Matrice des risques
25 % 50 % 75 % 100 %
• Effet tunnel du • Non implication et • Non mise à jour du
projet (démotivation des managers système
Certaine et démobilisation) d’information
19 % 38 % 56 % 75 %
• Non prise en • Dépassement de
compte des besoins planning
Fort d’accompagnement
probable
13 % 25 % 38 % 50 %
• Non compréhension • Démarche trop
par les conceptuelle
collaborateurs
Probable
• Rejet par les
partenaires sociaux
6% 13 % 19 % 25 %
Peu
Probable
Peu grave Grave Très grave Fatale
Analyse des risques
— 147 —
Outil 20 questions clés à poser à un
45 prestataire de conduite du changement
Bien choisir un prestataire en conduite du changement
La stratégie du changement
Réponses des
Questions
prestataires
1. Quel est votre modèle général de conduite du changement ?
2. Faites-vous une cartographie des acteurs concernés ? Comment ?
3. Comment analysez-vous l’état d’acceptation au changement ?
4. Comment déterminez-vous les freins et accélérateurs de changement ?
5. Comment mesurez-vous les résultats des actions de conduite de changement ?
Les acteurs du changement
Réponses des
Questions
prestataires
6. Quelles doivent être les caractéristiques d’une équipe de conduite du changement ?
7. Comment professionnalisez-vous les acteurs en conduite du changement ?
8. Comment positionnez-vous l’équipe conduite du changement par rapport à l’équipe
projet ?
9. Comment construire un réseau de changement (acteurs et dispositifs d’animation) ?
10. Quelles tâches attribuez-vous à l’équipe projet, à l’équipe conduite du changement
et au réseau de changement ?
Les actions du changement
Réponses des
Questions
prestataires
11. Quelles sont vos propositions pour les actions de formation, de communication et
d’accompagnement ?
12. Comment accompagnez-vous les managers ?
13. Quelles sont vos méthodes participatives ?
14. Traitez-vous de manière séparée la formation, la communication et l’accompagnement ?
15. Comment estimez-vous les besoins de formation ?
16. Comment construisez-vous les programmes de formation ?
17. Quelle est votre stratégie de communication ?
18. Quelle est votre méthodologie d’accompagnement ?
19. Faites-vous du coaching ? Comment ?
20. Comment faites-vous participer les différents types d’acteurs à ces actions ?
En résumé Insight
20 questions pour mieux comprendre une 20 questions to better understand a change
offre de consulting en conduite du change management consulting offer and ensure
ment et s’assurer que certains points clés that key points are not omittÉd. It is a form of
ne sont pas omis. C’est une forme de test de ruggedness test addressed to assess change
robustesse des propositions des sociétés de management consulting firms’ proposals.
conseil en conduite du changement.
— 148 —
45
La démarche de choix d’un prestataire consiste,
Objectif à partir d’un besoin, à rédiger un cahier des
Rares sont les entreprises qui disposent de charges, à faire un appel d’offres, à évaluer 20 questions types
postes permanents en conduite du change les différentes offres et à faire un choix. Les pour exposer
ment. Lorsque c’est le cas, le nombre de postes propositions des prestataires sont très sou une demande
« conduite du changement » est relativement vent d’ordre général et certains points impor en conduite du
faible et ne suffit pas aux besoins d’un projet tants pour l’opérationnalisation des actions de changement
de grande ampleur. Pour éviter de gérer de conduite du changement sont parfois omis. ou analyser les
manière permanente des compétences qui ne La conduite du changement a la particularité propositions des
leur servent qu’à certains moments, les entre d’être un dispositif d’accompagnement lié à un prestataires sur
prises sous-traitent bien souvent la conduite projet. Sa définition et mise en œuvre peuvent le sujet.
du changement à des prestataires externes être abordées de manière très différente selon
spécialisés (de manière mixte ou totalement l’acception que l’on donne à cette action ■
externalisée cf. outil 3). Le choix d’un pres
20 questions clés à poser à un prestataire de conduite du changement

tataire n’est pas une chose aisée sur un thème
comme la conduite du changement compte
tenu de la disparité des offres.
Contexte
Cette grille peut être utilisée pour la rédaction
d’un cahier des charges décrivant les actions
à réaliser en conduite du changement. Cela
se fait alors en début de projet. La grille peut
aussi être mobilisée pour le choix d’un pres Avantages
tataire.
■■ Le plus grand intérêt de cette grille est d’obliger
le prestataire à s’expliquer sur certains points
Comment l’utiliser ? de sa prestation mais aussi sur ce qu’il pense
être les facteurs clés de succès.
Étapes
Pour vous aider dans la tâche de compréhen

sion et d’analyse des offres conduite du chan
gement des prestataires, nous vous proposons ■■ Il est possible de faire intervenir plusieurs pres
une grille de vingt questions regroupées en tataires en fonction de leur spécialisation et de
trois items (stratégie de changement, acteurs leurs propositions commerciales. Ce type de
du changement, actions du changement). montage nécessite une définition très claire,
Cette grille peut être utilisée pour analyser des explicite et contractuelle des domaines d’inter
propositions mais également pour demander vention de chacun. Cette précaution évitera
des précisions et orienter le travail et la métho des polémiques stériles et limitera les velléi
dologie de l’équipe conduite du changement. Il tés concurrentielles. Le choix des prestataires
est possible de poser toutes les questions pour est toujours un compromis « qualité/prix ». Les
analyser globalement une proposition ou bien 20 questions ont pour objectif de vous aider à
se focaliser sur certains points. déterminer la qualité. Mais cela ne doit pas se
faire sans tenir compte des tarifs.
— 149 —
Outil
46 Indicateurs de transformation
Mesurer l’apport d’un projet À la

performance métier
Indicateurs Métiers
Indicateurs
Indicateurs d’amélioration de
de changement performance en
termes de de coûts,
Indicateurs de projet Taux d’information, délais et qualité.
de compréhension,
Budget, planning d’acceptation et de
avancement, etc. participation.
En résumé Insight
Les indicateurs métiers sont des mesures de The business indicators are measures of ope
la performance opérationnelle. Ils sont cal rational performance. They are calculated at
culés au début du projet, à la fin et sur une the beginning of the project, at the end and
durée de 6 mois environ après. Cela permet de 6 months after. This is to track the imple
vérifier la réalisation du changement et donne mentation process of the change project and
des preuves opérationnelles. Les indicateurs to offer operational facts. The operational
métiers complètent les indicateurs de projet indicators complement the general project and
et les indicateurs de changement. organizational change indicators.
— 150 —
46
Pourquoi l’utiliser ? tés, une petite dizaine d’indicateurs clés (ou
davantage en fonction des éléments évalués)
Objectif sont définis avec les informations permettant
On ne change pas pour changer mais pour de les calculer. Les indicateurs
une finalité synonyme de progrès et d’amélio ii Calcul des indicateurs en t0. Avant le lan métiers mesurent
ration. Ce qui valide la qualité du changement cement du projet, les indicateurs sont calcu la réalisation
est l’obtention de résultats en termes de per lés avec l’objectif d’obtenir un point zéro de du changement
formance par rapport à ce qui existait préala ces derniers. en termes de
blement. Dans un projet de changement nous ii Calcul des indicateurs en t1. Les indicateurs performance sur
distinguons 3 types d’indicateurs de pilotage : sont calculés à la fin du projet à l’occasion du les processus
ii Les indicateurs projet qui s’assurent de la lancement de ce dernier pour vérifier l’éven opérationnels. Ils
bonne réalisation du projet : dépassement du tuelle influence du projet sur ces derniers. apportent la preuve
budget, dépassement du planning, pourcen ii Calcul des indicateurs en t2. Les indicateurs de la réalisation du
tage de réalisation des lots, etc. sont calculés après une période significative changement.
ii Les indicateurs de changement que l’on (entre 1 à 3 mois) post-lancement pour s’assu
peut obtenir par le tableau de bord ICAP : rer des premiers effets.
taux d’information, de compréhension, d’adhé ii Calculs des indicateurs en t3 et plus. Les
sion et de participation (cf. outil 41). indicateurs seront calculés pendant environ 6
ii Les indicateurs métiers qui mesurent l’écart à 12 mois après le lancement afin de stabiliser
de performance avant et après le projet de le changement.
changement sur les processus opérationnels.
Les indicateurs métiers ne traitent pas du pro Méthodologie et conseils
jet à proprement parler mais de la performance Pour définir les indicateurs, il est possible d’avoir
des processus opérationnels avec l’objectif de recours à des méthodologies de construction
mesurer l’apport du projet sur ces derniers. de tableaux de bord tels que le tableau de bord
prospectif1 ou encore la méthode OVAR2. ■
Contexte
Les indicateurs métiers sont définis au début
du projet, à la fin et en général 3 à 6 voire Avantages
12 mois après. Les indicateurs métiers repré
■■ Les indicateurs métiers sont la preuve que le
sentent les lieux de réalisation du changement.
changement a été réalisé. La réalisation ou la
Ils doivent à la fois montrer la matérialisation

non-réalisation d’objectifs sur les indicateurs
Indicateurs de transformation
du changement et l’apport de celui sur le fonc
métiers constituent des signaux pour stabiliser
tionnement opérationnel.
et finaliser une situation post-changement.
Comment l’utiliser ? Précautions à prendre

Étapes ■■ Le changement est un phénomène multi-causal.
ii Définition des indicateurs. Au regard des Ce qui fait la réussite d’un projet est un ensemble
objectifs du projet et des processus impac d’éléments dont la conduite du changement. Il
ne faut pas tomber dans le piège de faire de la
conduite du changement une causalité unique et
1 Kaplan, Norton, Le tableau de bord prospectif, directe de la réussite du changement même si
Éditions d’Organisation, 2003.
2 Fiol, Sulla, Jordan, Renforcer la cohérence d’une
cette dernière y contribue grandement.
équipe : La démarche OVAR, Dunod, 2004.
— 151 —
Outil
47 Les enquêtes sociales
Mesurer la satisfaction et la motivation

des salariés
90 %
89 %
80 %
78 %
70 %
60 %
52 %
50 % Satisfaction
45 %
40 % Motivation
33 %
30 %
20 % 20 %
10 %
0%
1 2 3
En résumé Insight
Les enquêtes sociales sont des dispositifs Social surveys are devices for evaluation and
d’évaluation et de mesure de la satisfaction measurement of satisfaction and motivation
et de la motivation des salaries. Réalisées par of employees. Conducted by human resources,
les ressources humaines, ces enquêtes servent these investigations are typically management.
généralement le management. Elles peuvent They can serve as change projects to assess the
servir les projets de changement pour appré ability of a company to be a change or a change
cier la capacité d’une entreprise à recevoir un in the perception by employees.
changement ou la perception d’un changement
par les salariés.
— 152 —
47
Les thèmes génériques du management
Objectif peuvent être déclinés ou amendés en fonc
Pour mieux connaître les attentes des sala tion de la situation de l’entreprise. Les orga Les enquêtes
riés, les ressources humaines effectuent des nismes qui réalisent ces enquêtes élaborent sociales mesurent
enquêtes auprès de ces derniers. Une enquête un questionnaire adapté à chaque entreprise. la satisfaction et
sociale est un questionnaire adressé à tous les Les enquêtes sont maintenant informatisées la motivation des
salariés d’une entreprise, ou à un échantillon et les résultats établis très rapidement après salariés constituant
représentatif, pour évaluer leur ressenti à leur saisie. Dans les enquêtes sociales, deux ou ainsi une source
l’égard du fonctionnement de l’entreprise. En trois questions clés permettent d’appréhender d’information et un
fonction des questions proposées, l’enquête le climat social de l’entreprise. Par exemple outil de sondage
pourra être plus ou moins exhaustive et orien « Êtes vous fier de travailler pour votre entre pour les projets de
tée sur certains points. En règle générale les prise ? » ou « Recommanderiez-vous votre changement.
enquêtes sont annuelles ou bi annuelles et entreprise à l’un de vos proches ? » Ces ques
traitent du management, de la communica tions peuvent être générales, comme celles
tion, de l’environnement de travail, des chan citées précédemment, ou bien spécifiques au
gements, de la motivation et de la diffusion contexte de l’entreprise comme « Pensez-
de la stratégie. vous que la fusion avec l’entreprise X s’est
bien passée » ?
Contexte
Les enquêtes sociales ont des périodicités
définies par les instances qui les réalisent.
Ces périodicités sont l’année ou tous les
18/24 mois en général. Un projet de chan
gement pourra profiter de ces enquête pour
y intégrer des questions le concernant et/
ou pour évaluer l’état de satisfaction et de
motivation des salariés avant ou pendant le
changement. Avantages
■■ Les enquêtes sociales donnent des mesures
Étapes
quantitatives sur des données qualitatives.

Ces enquêtes portent différents noms en Les perceptions sont traduites en chiffres per
fonction des entreprises : baromètre social, mettant ainsi d’apprécier l’importance et/ou
enquête sociale, enquête de climat social, l’urgence des situations mais aussi d’orienter
managemètre, enquête du personnel, enquête les actions de conduite de changement.
de satisfaction du personnel, etc. Leurs résul
Les enquêtes sociales
tats sont importants, mais l’évolution de ces
derniers dans le temps constitue une base Précautions à prendre
intéressante à analyser pour évaluer la qua ■■ Toute enquête a des biais tant dans la formu
lité des transformations mises en place. À titre lation des questions que dans les réponses
d’exemple, une entreprise administre une fois données en fonction de l’échantillonnage et
par an trente questions fermées pour l’obten du moment où les personnes répondent. De ce
tion d’un un indicateur global de satisfaction fait, il faut prendre les résultats comme des ten
du personnel qui est intégré au tableau de dances à vérifier et non des valeurs absolues.
bord stratégique de l’entreprise.

Outil
47 Les enquêtes sociales
Ces enquêtes sont essentiellement quanti riés, les résultats d’une enquête peuvent varier.
tatives et présentent plusieurs limites dont Pour éviter ce biais, il est conseillé de réaliser
il faut tenir compte dans leur interprétation. l’enquête sur une période de deux à quatre
D’une part, les salariés craignent que leurs semaines permettant aux personnes sollici
réponses soient identifiées et ont tendance tées de répondre à différents moments. Un
à répondre en fonction de ce qu’ils croient événement externe, comme l’annonce d’une
que leur responsable attend d’eux. Ensuite, il fusion ou de résultats commerciaux, modifie
convient de prendre en compte le nombre de la perception des individus et la qualité de
possibilités de réponses proposées. Un ques l’enquête. Pour traiter tous ces biais, il n’est
tionnaire avec cinq possibilités de réponses pas rare, comme dans les enquêtes d’opinions,
aura des réponses plus moyennes qu’un ques de retraiter les résultats. Mais les tendances
tionnaire avec quatre propositions qui oblige sont en général très visibles et permettent aux
l’interviewé à s’engager dans le « plutôt oui » managers d’avoir une formalisation de ce que
ou le « plutôt non ». pensent et qu’attendent les salariés du fonc
Une autre limite à souligner réside dans tionnement de l’entreprise. En complément
l’échantillonnage et sa représentativité. Cer des enquêtes quantitatives, il est également
taines populations minoritaires, mais avec une conseillé de réaliser des entretiens qualita
forte influence, risquent d’être sous estimées tifs qui consistent à interviewer quelques per
dans l’approche quantitative. En fonction du sonnes sur les thèmes de l’enquête, et de
moment de la journée, de la semaine et du procéder à une analyse des verbatim.
contexte externe jouant sur le moral des sala
— 154 —
47
Exemple de Thèmes d’une enquête sociale
Voici quelques questions représentatives des Questions :

thèmes qui structurent les enquêtes sociales. —— Êtes-vous informé(e) sur le présent et le
Les réponses proposées sont toujours iden futur de l’entreprise ?
tiques, soit « oui toujours », « oui parfois », —— La communication entre service est-elle
« non rarement » et « non pas du tout ». bonne ?
ii Management : la qualité du management ii Changements : il s’agit de mesurer la
mesure la satisfaction que les salariés ont de connaissance et l’adhésion des salariés aux
leur supérieur hiérarchique direct et de l’en- grands projets de changement que l’entreprise
semble de la ligne hiérarchique. vit, ou a vécu.
Questions : Questions :
—— Votre supérieur hiérarchique vous donne-t-il —— Selon vous les grands projets de l’entreprise
les moyens de progresser ? sont-ils pertinents ?
—— Votre mission et votre activité sont-elles —— Les projets de changements de l’entreprise
clairement explicitées ? sont-ils bien accompagnés ?
ii Motivation : expression de l’engagement ii Stratégie : pour évaluer l’état de connais
des salariés lorsqu’ils sont satisfaits de leur sance, de compréhension et de mise en œuvre
travail, des conditions de leur activité et des de la stratégie de l’entreprise auprès des sala
différentes rétributions qu’ils perçoivent en riés.
échange de leur travail. Cela permet de mesu Questions :
rer l’attraction de l’entreprise et de la repré —— Selon vous l’entreprise a-t-elle une stratégie
sentation qu’ont les salariés de son projet. claire pour l’avenir ?
Questions : —— Parlez-vous de la stratégie de l’entreprise
—— Avez-vous le sentiment d’être reconnu par avec vos collègues ?
rapport au travail que vous réalisez ?
ii Environnement de travail : ce thème vise à
—— Avez-vous envie de vous investir pleinement
interroger les salariés sur leurs conditions de
dans les projets de l’entreprise ?

travail tant matérielles qu’en termes de rému
ii Communication : les questions de ce thème nérations.
ont pour objectif d’évaluer la performance des Questions :
dispositifs de communication et de voir si ces —— Pensez-vous travailler dans de bonnes condi
derniers jouent pleinement leur rôle de coor tions matérielles ?
dination. —— Votre rémunération vous semble-t-elle
Les enquêtes sociales
juste ? ■
— 155 —
Dossier
9 Manager
le changement
« Dans la vie, il y a deux catégories d’individus : ceux qui regardent le monde
tel qu’il est et se demandent pourquoi. Ceux qui imaginent le monde
tel qu’il devrait être et qui se disent : pourquoi pas ? »
Georges-Bernard Shaw
— 156 —
Dossier
9
Le changement se fait tous les jours
L’idée du changement comme un moment particulier de la vie d’une entreprise qui dure
rait un certain temps à l’issue duquel la vie redeviendrait normale n’est qu’une figure de
style. Non seulement le changement est permanent dans sa forme de projets mais aussi
une composante « ordinaire » de fonctionnement. De manière schématique l’équation du
travail c’est : faire son travail + mesurer sa performance + changer.
Très souvent le changement est abordé sous l’angle du grand projet en positionnant les mana
gers comme des relais alors qu’ils en sont les co-constructeurs. « Manager le changement »
devient aussi important sinon plus qu’« Accompagner le changement ».
Les relations privilégiées d’un manager avec ses

collaborateurs
Le manager a un rôle de co-constructeur du changement de par sa proximité avec la réa
lité opérationnelle et sa relation avec les salariés qui sont les bénéficiaires finaux du chan
gement. Le manager est celui qui a le pouvoir de rendre opérant un changement et de
traduire celui-ci en termes d’importance. Sa présence quotidienne sur le terrain lui donne
une légitimité et un accès privilégié aux personnes opérantes. Pour ces raisons, le mana
ger n’est pas un acteur comme les autres dans les projets de changement et celui-ci doit
intégrer une compétence de gestion du changement.
Les outils
48 Les mots du changement.............................................. 158
49 Le modèle de Kotter....................................................... 160
50 La courbe de l’engagement.......................................... 164
51 Atelier Work Out.............................................................. 166
52 La grille RACI.................................................................... 168
53 Le seau de poissons........................................................ 170
54 Le modèle du sens au travail........................................172
55 Le daily management..................................................... 176
56 L’intelligence de situation............................................. 178
57 Les réseaux apprenants................................................ 182
— 157 —
Outil
48 Les mots du changement
Savoir répondre aux interrogations des personnes

sur le changement
Proactifs Passifs Opposants

10 % 80 % 10 %
Opposés aux projets,

Favorables au En attentes de ils avancent
changemet, ils se résultats probants systématiquement
positionnent comme ils veulent ètre des arguments
prescripteurs. sécurisés contre.
En résumé Insight
Le changement, même s’il propose des progrès, Organizational change, even if it provides prog
ne crée pas spontanément des phénomènes ress and advancement, it does not sponta
d’adhésion massifs. De manière schématique neously create massive adhesion reaction.
au début d’un projet, il y a 10 % de proactifs, Schematically at the beginning of a project,
80 % de passifs et 10 % d’opposants avec there are a 10 % proactive, 80 % passive and
l’objectif d’avoir en fin de projet entre 50 et 10 % dissentive people regarding the change
90 % de personnes bienveillantes et parti project. The target is to obtain between 50 and
cipatives. Ces comportements se manifestent 90 % of caring and participatory people by the
au travers d’expressions qui traduisent essen end of the project. These different behaviors
tiellement des interrogations en attentes de manifest themselves through questionings that
réponses. Au travers des 12 mots du change requires answers. By proposing the “12 words
ment, nous proposons les principales inter on organizational change”, we provide the main
rogations des personnes et les registres de questions people may ask followed by a logbook
réponses adaptées. of possible answers.
— 158 —
Dossier 9 M anager le changement Outil
48
Pourquoi l’utiliser ? ii « On nous demande du travail en plus » –
Formaliser le temps de travail en relation avec
Objectif le changement.
Le changement est une dynamique d’actions ii « On ne sait pas ce qui se passe » – Infor Les 12 mots du
entreprises par des personnes qui ont capté de mer régulièrement les intéressés sur l’avancé changement sont
nombreux signaux (forts et faibles) leur ame de la réalisation du changement. 12 questions que
nant à penser que c’est intéressant et faisable. ii « Pourquoi changer » – Avec des ateliers se posent les
Les réponses données au quotidien par les comme work out (cf. outil 47), faire prendre personnes en
managers constituent ces signaux constitutifs conseil des limites du fonctionnement et des situation de
des processus d’engagement. pratiques de l’existant changement et
ii « On ne sait pas ce que l’on doit faire et ce vis-à-vis desquelles
Contexte il faut apporter
que l’on attend de nous » – Définir des moda
La relation qu’entretient un manager avec lités très concrètes de participation. des éléments de
ses collaborateurs est permanente et c’est au réponse pour les
ii « On ne voit pas concrètement ce qui va
cours de leurs interactions que le manager va rassurer.
changer » – Décrire très précisément l’objec
leur adresser les réponses à leurs question
tif attendu de telle manière que les intéressés
nements.
puissent visualiser des éléments de cibles.
ii « C’est toujours les mêmes qui en font
Comment l’utiliser ? plus » – Lister toutes les personnes qui inter
viennent et leur contribution.
Étapes
Les 12 verbatim suivants illustrent des inter Méthodologie et conseils
rogations informatives et/ou anxiogènes vis- Ne laissez jamais une des expressions
à-vis desquelles le manager doit apporter des précédentes sans réponse au risque qu’elle
éléments de réponse à ses collaborateurs. apparaisse comme vraie. ■
ii « C’est impossible » – Donner des exemples
de réussites avec des facteurs de réussites
pouvant être rapprochés du contexte de réali
sation du changement
ii « Nous n’avons pas les moyens » – Avoir un
argumentaire sur les résultats attendus et les
moyens nécessaires. Avantages

ii « On ne sait pas où l’on va » – Expliciter le ■■ Avec 12 registres de réponses vous êtes en
planning, les étapes et les résultats attendus mesure d’apporter des éléments de réponses à
Les mots du changement

ii « On ne sait pas pourquoi on fait cela » – Déve vos collaborateurs de telle manière que ceux-ci
lopper l’argumentaire technique, économique soient rassurés et puissent s’engager dans le
et de faisabilité du projet de changement. changement.
ii « On ne voit rien venir » – Lors du lance
ment d’un projet de changement, faites atten
tion à l’effet tunnel (une annonce et plus rien Précautions à prendre
après). Attendez avant de faire l’annonce pour ■■ Le talent d’un manager tient dans sa capacité
que vous ayez des éléments à montrer. à apporter des éléments de réponse mais aussi
ii « On ne nous écoute pas » – Prévoir des dans son leadership et dans la confiance qu’il
temps d’écoute et de remontée d’informations aura créée avec ses collaborateurs.
par les bénéficiaires.
— 159 —
Outil
49 Le modèle de Kotter
Les managers comme relais opérationnels

du changement
Préparer le changement Engager le changement

1. Développer l’argumentaire pourquoi chan 3. Avoir une vision du changement en termes
ger maintenant de production et de planning
2. Identifier les groupes relais du change 4. Communiquer la vision du changement
ment
Réaliser le changement Ancrer le changement
5. Traiter les obstacles au changement 7. S’assurer des compétences et postures
6. Avoir des résultats rapides à montrer pour amplifier le changement
8. Faire le lien entre le changement et le busi
ness et la vie quotidienne
En résumé Insight
En 1996, Kotter est un des premiers auteurs In 1996, Kotter is one of the first authors on
sur le thème du changement à poser la pro change management to raise the issue about
blématique du rôle et de l’importance des the role and the importance of managers in
managers dans la réussite des projets de chan successful change projects. Believing that
gement. Estimant que la conduite du change change management gives too much impor
ment donne trop d’importance au mode projet tance to a project management mode and stan
et aux leviers classiques (formation, commu dard levers like training, communication and
nication, accompagnement), il propose un coaching), he proposes an 8-step deployment
modèle de déploiement du changement par les model based on managers interventions. of
managers en 4 phases et 8 étapes. Il réhabilite change managers. In four phases and eight
ainsi le rôle du manager dans la réussite des stages, It restores the manager’s role in the
changements. success of change projects.
— 160 —
49
Pourquoi l’utiliser ? ii Traiter les obstacles aux changements.
Quels sont les lieux de résistance et de blo
Objectif cage ? Tous les éléments de peur, de crainte
Kotter, dans son ouvrage célèbre Leading and et d’opposition doivent être traités. Le modèle de Kotter
change (1996, Harvard Business School Press), ii Avoir des résultats rapides et les montrer. décrit en 8 étapes
avance l’idée que les changements ne se font Un changement nécessite d’avoir des résultats, la manière dont un
pas dans les projets mais par l’attitude et la des victoires rapides, à montrer dans la logique manager incarne et
posture des managers au quotidien. Il affirme « ça marche ». Ces victoires rapides doivent être relaie de manière
que le changement se construit aux deux suffisamment symboliques et matérialisables opérationnelle le
tiers dans la relation qu’un manager a avec pour avoir un effet de généralisation. changement auprès
ses collaborateurs. Il pense que les dispositifs ii S’assurer des compétences et des postures de ses équipes.
de communication, de formation et d’accom pour amplifier le changement. Tout manager
pagnement menés par les projets participent s’assure de la montée en compétences de ses
à hauteur d’un tiers. Sa posture n’est pas anti collaborateurs.
projets mais il pense que le projet ne suffit
ii Faire le lien entre le changement, le business
pas. S’il n’est pas relayé par les managers, un
et la vie quotidienne. Le changement est une
projet aura peu de chance de réussir.
action de transformation professionnelle par
des dispositifs gestionnaires mais également
Contexte
par des évolutions de postures personnelles.
Le modèle de Kotter constitue à la fois une
méthodologie de gestion du changement pour Méthodologie et conseils
les managers dans leur rôle de relais du chan
Le modèle Kotter peut être utilisé pour former
gement sur le terrain mais aussi un référentiel
des managers à leur rôle de relais du change
de compétences qu’ils doivent maîtriser.
ment.
Étapes
Kotter propose un modèle de management du
changement par les managers en 4 phases et
8 étapes clés.
ii Développer l’argumentaire (pourquoi changer). Avantages

Tous les managers doivent travailler l’argumen ■■ Kotter a été un des premiers à s’intéresser aux
taire technique et de faisabilité du changement. managers et à leur rôle de relais du change
ii Identifier les groupes relais. Les managers ment. Il fait le lien entre leadership et réussite
doivent avoir une connaissance sociologique de du changement.
leurs collaborateurs afin d’appréhender les réac
Le modèle de Kotter
tions de ces derniers et les leviers adéquats.
ii Avoir une vision du changement en termes Précautions à prendre
de planning et de production. La traduction d’un ■■ Le modèle en 4 phases et 8 étapes traite
changement en productions (livrables) et plan essentiellement de la manière dont un manager
nings est indispensable pour le rendre concret. décline un projet de changement dans son envi
ii Communiquer la vision du changement. Le ronnement et non comment il gère le change
« vers où l’on va et les points d’étape » consti ment au quotidien avec son équipe.
tuent le rythme du changement.

Outil
49 Le modèle de Kotter
De nombreux référentiels de compétences de Les récits peuvent prendre différentes formes

conduite du changement orientés managers et évoqués de nombreuses situations mais
s’appuient sur ces 8 étapes clés qui consti doivent toujours permettre au manager de
tuent un moyen d’organiser les échanges avec s’interroger sur les mécanismes du change
le terrain. Une étude IFOP sur les processus ment et de faire le lien avec ses propres pra
de changement publiée dans le journal La Tri tiques et leurs évolutions. Dans son ouvrage
bune du 21/06/2010 mentionnait que 68 % des Alerte sur la banquise, Kotter (2008, Edition,
salariés déclarent que le changement est une Village Mondial) illustre les mécanismes du
nécessité mais que 70 % de ces mêmes salariés changement dans les entreprises au travers
déclaraient que les changements se faisaient de l’histoire d’un manchot.
sans écoute et participation du terrain. Dans un autre registre, le livre Tout changer
Le changement et ses mécanismes se (Autissier et Guillard, 2012, Éditions la Marti
comprennent plus aisément à partir de récits nière) développe 52 mécanismes de change
de changement qui permettent au manager de ment en mobilisant des photographies.
s’interroger sur ses pratiques.
— 162 —
49
Exemple : L’histoire de Fred le Manchot
Fred, un manchot empereur vit au Pôle Nord force l’unité de son équipe lors de rencontres
sur un glacier occupé depuis des générations informelles, comme des déjeuners.
par sa colonie. Fred observe que le glacier est En cherchant des solutions à la fonde du gla
en train de fondre et va rompre prochainement. cier, un des membres de l’équipe de change
Soucieux de sauver sa colonie, il consulte un ment rencontre une mouette qui lui raconte sa
membre du Conseil du leadership de la colo vie nomade. Ce dernier en parle à l’ensemble
nie qui en informe ce même Conseil. Parmi les de l’équipe qui propose un projet de change
dirigeants du Conseil, il y a NonNon. En charge ment de vie nomade pour les manchots. Il faut
des prévisions météorologiques, il craint que argumenter ce projet et répondre aux diffé
les propos de Fred remettent en cause son tra rentes objections.
vail et sa légitimité. NonNon réfute les propos Convaincus de pouvoir contribuer au sauve
de Fred. tage de la colonie, plusieurs jeunes manchots
Malgré l’influence de NonNon sur certains se proposent faire partie du groupe d’éclaireurs
autres membres du Conseil, Alice convaint mené par Fred qui auront la charge d’explorer
Louis, le chef des manchots, d’organiser une de nouveaux glaciers où la colonie pourrait
assemblée générale des manchots pour leur s’installer. Ces explorations permettent d’affi
expliquer dans quel état se trouve le glacier. cher des premiers résultats et de faire taire
En créant un sentiment d’urgence par l’expli les principaux détracteurs. Après quelques
cation, ils arrivent à convaincre les manchots explorations un nouveau glacier sera trouvé
qu’il faut engager un projet de changement. et la colonie déménagera. Depuis, la colonie
Louis, conscient de l’importance d’engager une est nomade. Elle se déplace d’icebergs en
action, forme une équipe de personnes légi icebergs ■
times pour piloter le changement. Louis ren
Le modèle de Kotter
— 163 —
Outil
50 La courbe de l’engagement
Comprendre et agir sur les trajectoires

d’engagement des personnes
Engagement
Adoption
Expérimentation
Compréhension
Interrogation
Perturbation
Contestation
Retrait
Rupture
Désengagement
En résumé Insight
L’objectif de la conduite du changement est The goal of change management is seeking
la recherche d’adhésion et d’engagement des membership and commitment among stake
acteurs. Un changement provoque dans un holder. An organizational change causes at first,
premier temps une phase d’interrogation à a phase of interrogation which is followed by a
laquelle succède soit une courbe d’engage curve driving toward commitment or withdrawal.
ment ou de désengagement avec des étapes Each curve direction involves milestones based
clés motivées par des besoins des personnes on people’s needs and required actions to sup
et des actions d’accompagnement du chan port organizational change. This graph is called
gement. Cette représentation graphique est the commitment curve.
appelée la courbe de l’engagement.
— 164 —
50
Pourquoi l’utiliser ? ii Adoption : Volonté de remplacer les pratiques
actuelles par les nouvelles => Actions d’ancrage
Objectif avec des indicateurs de progrès et un suivi des
La courbe de l’engagement donne une lecture nouvelles pratiques La courbe de
des possibles comportements des personnes ii Contestation : Désaccord sur les finalités l’engagement
face aux changements. Cette courbe est issue et les modalités => Travail avec les parties représente le
des travaux sur la construction du sens1. Cette prenantes sous la forme d’ateliers sur le thème processus de
courbe est à rapprocher de l’outil 21 qui est la « comment faire mieux ensemble » changement en
courbe d’apprentissage du changement. ii Retrait : Absence de réponses et d’intérêt termes de postures
=> Travail de lobbying avec les différentes par des personnes
Contexte ties prenantes et prendre du temps pour leur en préconisant
La courbe de l’engagement est une grille apporter des réponses des actions
de lecture que tout manager et porteur de ii Rupture : Défense de symboles identitaires => d’accompagnement
changement doit avoir en tête. Cela permet Dispositif de médiation pour trouver une solu pour créer une
de mieux comprendre les réactions des per tion en analysant les positions des parties pre dynamique
sonnes face aux changements et d’avoir des nantes dans une logique de négociation. d’adhésion.
éléments d’explication.
Dans un projet de changement, il est possible de
Comment l’utiliser ? positionner les typologie d’acteurs concernés
Étapes sur le graphique pour apprecier leur posture
et envisager des actions en conséquences. ■
La courbe fait apparaître trois séquences
découpées en 8 phases définissables en
causes et actons de conduite du changement
à déployer.
ii Perturbation : Modification des conditions
de travail => Communication institutionnelle
sur le pourquoi et le comment du projet
ii Interrogation : Vais-je perdre mes acquis ?
Y a-t-il des opportunités ? => Communication Avantages
ciblée sur les avantages concrets et du change

ment ■■ L’acceptation du changement ne va pas de soi.
C’est un processus complexe d’interrogations
ii Compréhension : Recherche de sens et d’utili
La courbe de l’engagement
et d’expérimentations nourrit de craintes et
sation du changement => Dispositifs d’échanges
d’envies qu’il faut accompagner pour créer de
et de réponses aux questions des bénéficiaires
l’engagement et de l’adhésion.
du changement
ii Expérimentation : Pour se rassurer et/ou
maîtriser le changement, demandes de moda Précautions à prendre
lités d’apprentissage du changement => Forma
tion sous toutes ses formes en fonction du ■■ Le graphique montre deux courbes avec des
changement et des bénéficiaires étapes. Dans la réalité, les trajectoires ne sont
pas aussi linéaires et des personnes en désen
gagement peuvent évoluer vers l’engagement et
réciproquement.
1 Autissier D., Wacheux F., Manager par le sens,
Eyrolles, 2006.
— 165 —
Outil
51 Atelier Work Out
Classer les activités en termes de d’importance
et de ressources nécessaires
Importance
Activités Activités
TOP PLUS PLUS
Activités Activités
NINI FLOP
Ressources
En résumé Insight
Proposé comme un outil de la méthode Six Proposed as a tool within Six Sigma method,
Sigma, l’atelier Work Out consiste à qualifier Work Out workshop consists as a description
les principales activités en termes d’impor of the main activities in terms of weigh and
tance et de ressources consommées afin de resources required to develop them into
les faire évoluer vers celles qui sont les plus significant and low-cost process following a
importantes et qui consomment le moins de logic based on continual improvement. This
ressources dans une logique d’amélioration workshop allows participants to consider and
continue. Cet atelier permet aux participants reflect on their work reality and to discover
de s’interroger sur leur existant et de voir que that what they think is effective may not be
ce qu’ils pensaient comme performant ne l’est as much. This allows for a less idyllic percep
peut-être pas, permettant ainsi une perception tion or business reality to take place therefore
sur le changement comme une opportunité offering opportunities toward evolution and
d’évolution. improvement.
— 166 —
51
Pourquoi l’utiliser ? —— Activités Plus Plus : activités très impor
tantes consommant beaucoup de ressour
Objectif ces : à faire évoluer en fonction de leur place
Cet atelier a pour objectif d’amener les par critique dans le fonctionnement. L’atelier Work Out
ticipants à faire le ménage dans leurs activi ii Les participants doivent ensuite propo constitue un bon
tés existantes. Ce travail de recensement et de ser un plan d’action visant à augmenter les moyen de préparer
qualification permet de montrer que ce qui se « Top », supprimer les « Flop » et gérer les des personnes à un
fait n’est peut-être pas aussi optimal et qu’il y « Ni Ni » et les « Plus Plus ». Dans un pro changement en leur
a des marges de progrès. C’est une manière jet de changement cela peut consister à voir montrant que leurs
de relativer les pratiques existantes, d’en comment le changement va aider et apporter pratiques existantes
envisager de nouvelles et de voir le change des opportunités à cette gestion. ne sont pas aussi
ment comme une opportunité d’évolution. Les optimales qu’elles
activités moins importantes et chronophages Méthodologie et conseils le pensent.
méritent d’être abandonnées, pour laisser Cet atelier se fait avec un maximum de 15 per
place à l’innovation et l’introduction de nou sonnes sur une durée de 2 à 3 heures en fonc
velles pratiques. tion de la complexité des activités à recenser
et à qualifier. Une réflexion préalable sur les
Contexte tâches peut être réalisée par les participants
Cet atelier peut être utilisé dans le cadre de avant de les mettre en commun pour les
la préparation d’un projet de changement pour prioriser. ■
prioriser les étapes à mettre en œuvre et envi
sager de nouvelles manières de faire, mais
aussi dans le cadre de réunions d’équipe pour
aménager le temps de travail des collabora
teurs dans une perspective de gain de temps.
Étapes Avantages
ii Les participants réfléchissent ensemble et ■■ L’atelier Work out est très simple à mettre en
sélectionnent 20 activités majeures qu’ils réa place. C’est une forme d’hygiène sur le fonction
lisent au quotidien. nement quotidien. Cela consiste à s’interroger

ii Chaque activité est ensuite qualifiée en sur ses pratiques et aux modalités d’évolution
termes d’importance et en termes de res de celles-ci.
sources consommées. Les participants qua
lifient chacune des activités en Top, Flop,
Plusplus et Nini. Précautions à prendre
—— Activités Top : activités très importantes Pour qualifier les activités en termes d’impor
Atelier Work Out
■■
nécessitant peu de ressources : à développer tance et de ressources consommées, il faut

—— Activités Flop : activités peu importantes rechercher des éléments objectifs et factuels et
consommant beaucoup de ressources : à ne pas projeter des a priori non fondés. Une tech
éliminer nique consiste à voir des mesures de Temps et
—— Activités Ni Ni : activités peu importantes des Indicateurs de résultats pour les différentes
consommant peu de ressources : à conser activités analysées.
ver ou à faire évoluer
— 167 —
Outil
52 La grille RACI
Définir les niveaux de responsabilités
Activité 1
Métier A
Métier B
Métier C
Métier D
Métier E
Activité 2
Activité 1 I A R C
Activité 2 A R C I
Activité 3 A R
Activité 4 R A C I
Activité 3
Activité 4
En résumé Insight
L’acronyme anglo-saxon RACI est une The RACI acronym is a method to define levels
méthode pour définir les niveaux de responsa of responsibility within daily activities for a
bilité d’activités au quotidien ou dans le cadre project, thus including change projects. For
d’un projet, notamment de changement. Pour each activity a manager responsible of produc
chaque activité sont définis des responsables tion is identified (responsible) as well as people
de production (Responsible), des personnes qui that leads overall action (Accountable), consul
pilotent globalement l’action (Accountable), table stakeholders (Consulted) and people to
des acteurs à consulter (Consulted) et d’autres inform (Informed). Used as a change manage
à informer (Informed). Dans les projets de ment tool, it allows to list interventions to be
changement cela permet de lister les actions undertaken and to set responsibility on “who
à mener et à identifier le « qui fait quoi ». does what”.
— 168 —
52
Pourquoi l’utiliser ? (Responsible), celui qui a la charge de la réa
lisation de cette activité dans un cadre plus
Objectif
général, en indiquant A (Accountable), celui qui
La grille RACI est un bon exercice pour défi La grille RACI est
doit être consulté, en indiquant C (Consulted),
nir les niveaux de responsabilités, y voir clair un exercice pour
celui qui doit être informé à la fois du proces
dans le « qui fait quoi », mais aussi vérifier que définir le qui fait
sus et du résultat et en indiquant I (Informed),
certaines actions ne flottent pas sans avoir de quoi en termes de
celui qui est informé.
personnes en charges de leur réalisation (R) responsabilités et
ii Vérification pour chaque activité qu’il y a
ou encore de pilote (A). Les C (consulted) et I de participation.
bien un ou plusieurs acteurs pour les quatre
(informed) permettent de ne pas oublier les per C’est un bon moyen
lettres.
sonnes à consulter et à informer, évitant ainsi de pour formaliser et
ii Dans le cadre d’un changement et à partir
nombreuses vexations tout en bénéficiant d’un contractualiser les
d’une grille RACI de l’existant, mentionnez les
enrichissement collectif. La grille RACI permet responsabilités.
principales évolutions dues au changement.
aussi de voir, lors d’un projet de changement,
les évolutions des zones de responsabilités.
Chaque activité se voit donc liée à un certain
Remplir une grille RACI n’est pas aussi aisé que
nombre d’acteurs dont chaque rôle est qualifié
l’on peut le penser. Pour 50 % des activités c’est
selon la typologie suivante :
facile et évident, pour 25 % il faut prendre l’avis
ii R – Responsible - acteur qui a la responsa
de plusieurs personnes concernées et pour 25 %
bilité de réaliser l’activité.
cela va nécessiter des arbitrages et des prises de
ii A – Accountable - acteur qui assume la res
décisions. Il est très important de remplir la grille
ponsabilité globale de l’activité et les consé
RACI en deux temps. Le premier temps consiste
quences associées.
à ce que chacun des acteurs mentionnés la rem
ii C – Consulted - acteur qui est nécessaire plisse. Le deuxième temps est celui du partage
ment consulté pour réaliser l’activité. entre les acteurs concernés avec un objectif de
ii I – Informed - acteur qui se trouve informé consensus. ■
quant à l’activité mais qui n’intervient pas
dans sa réalisation.
Contexte Avantages
Dans un projet de changement la grille RACI se ■■ La grille RACI est très facile à remplir et pose la
fait en général au moment de l’étude d’impacts question du « qui fait quoi » en termes de res
(cf. outils 19, 20, 21 et 22) mais aussi comme ponsabilités.
outil de déploiement du plan de transition ■■ Certains disent que décider, faire, consulter et
(cf. outil 36). informer constituent les 4 principales missions
d’un manager.
Étapes Précautions à prendre
ii Listez en ligne toutes les actions à réaliser ■■ Pour certaines actions et activités les lettres
La grille RACI
pour un projet de changement ou bien toutes RACI peuvent être attribuées à plusieurs acteurs
les activités en cours de réalisation. et un acteur pour une activité peut avoir plu
ii Listez en colonne tous les acteurs en entités sieurs lettres. De plus, il faut revoir régulière
fonctionnelles (pour des analyses plus macros). ment le RACI car les périmètres de décision et
ii À l’intersection des lignes et des colonnes, d’action évoluent.
déterminer les Responsabilités en indiquant R
— 169 —
Outil
53 Le seau de poissons
Déterminer les éléments identitaires

potentiellement bloquants
Visible
Les outils, les

métiers, les
Les statuts
fonctionnements et
les organisations
Non bloquant Bloquant
Les éléments
La culture et les identitaires forts
représentations (les seaux de
poissons)
Invisible
En résumé Insight
Un projet de changement peut remettre en An organizational change project may under
cause des éléments en apparence insigni mine seemingly insignificant dimensions that
fiants mais dont l’importance est grande en are of great significance because of the symbols
raison des symboles qu’ils véhiculent. Des they carry. Small details like the fact that some
petits détails comme le fait pour des marins sailor fishermen may bring home a bucket
pécheur de pouvoir rapporter chez eux un of fish can be a powerful symbol regarding
seau de poisson peuvent être des éléments their organizational identity. Just to question
identitaires forts. Les remettre en cause c’est these symbols may potentially destroys the
potentiellement détruire l’identité de ceux qui organization or professional identity of those
en bénéficient et créer des situations de blo who benefit from these. Therefore it may lead
cage. Pour faire adhérer les personnes et réus to deadlock situations. To raise commitment
sir les projets de changement, il est important and membership among employees, thus
de détecter très tôt ce que nous appelons les heading towards a successful change project,
seaux de poissons. early detection of what we call “fish buckets”
is significant.
— 170 —
53
Pourquoi l’utiliser ? Comment l’utiliser ?
Objectif Étapes
Il est une histoire que l’on raconte souvent ii Identifier le ou les seau(x) de poissons. Le seau de poissons
en gestion du changement et qui est devenue En questionnant les principaux bénéficiaires est une expression
une forme de dicton, celle du seau de pois du changement avec des questions du type : pour désigner les
sons. Dans un port de pêche, il y a eu un Quels sont les avantages auxquels vous tenez éléments identitaires
projet de transformation du statut du marin le plus ? Quels sont les petits plus que vous que les bénéficiaires
pêcheur. Ce projet a été conduit dans une appréciez ? Quels sont les éléments de la tra d’un changement
logique de concertation et de co-construction dition auxquels vous tenez ? ne veulent en aucun
avec les principaux intéressés avec de nom ii Appréciation des seaux de poissons. En cas perdre.
breux groupes de travail. Après un long tra fonction des seaux de poissons détectés et de
vail de préparation, le nouveau statut a été leur importance, des actions spécifiques peu
mis en place. À la surprise générale, les vent être envisagées.
marins pêcheurs se sont mis en grève peu de
temps après cette mise en place prétextant Méthodologie et conseils
une dégradation de leurs conditions de tra Dans tous les projets de changement il y a un
vail et une non-adéquation de leur nouveau ou plusieurs seaux de poissons parfois visibles
statut alors qu’ils avaient participé à la for parfois dissimulés. Celui qui est en charge du
malisation de ce dernier. L’analyse en profon projet de changement doit impérativement
deur de cette situation a montré qu’au-delà les déceler et les appréhender en termes de
des revendications formelles, le projet avait contraintes et d’opportunités pour le chan
négligé un élément identitaire créant un sen gement en cours. Il faut apprécier la valeur
timent de perte de repères. Cet élément omis symbolique et identitaire de ces derniers et
était relativement insignifiant car il s’agissait comment ils incarnent ou freinent le change
de la possibilité pour les marins pêcheurs de ment poursuivi. ■
ramener chez eux pour leur consommation
personnelle un seau de poisson. Ce n’est pas
tant la valeur vénale de ce seau qui est impor
tante mais symbolique et identitaire. Par ce
seau, le marin pécheur affirmait son identité
et sa fierté professionnelle à sa famille et à

son entourage. Symboliquement il ramenait à Avantages
la maison, le fruit de la pêche marquant ainsi ■■ L’expression « seau de poissons » intrigue et
le résultat de son travail et courage. Le fait donne une note quelque peu maritime à un
que cela n’ait pas été intégré dans le nouveau univers gestionnaire très rationnel. C’est une
statut est une erreur et une mauvaise prise en manière d’apprendre à connaître l’autre. Le seau de poissons
compte des symboles par lesquels s’exprime
l’identité des participants.
Contexte ■■ Les seaux de poissons sont souvent des petits
L’analyse des seaux de poissons ou des élé détails et attentions à ne pas négliger. Ils consti
ments identitaires des personnes concernées tuent des formes de reconnaissance que l’on
par un changement se fait en général au début oublie bien souvent dans l’urgence des projets
d’un projet avec la marguerite sociologie (cf. de changement.
outil 14).
— 171 —
Outil
54 Le modèle du sens au travail
Qu’est-ce qui fait sens ?
SENS AU TRAVAIL
Conditions de travail
Poste de travail Relations de travail
Faisabilité de l’activité
Métier
Entité
Dispositifs de contrôle
Rétribution
Stratégie
Entreprise
Culture
Image
En résumé Insight
Qu’est-ce qui fait sens au travail pour les per What makes sense of work to people? This issue
sonnes ? Cette question devrait être à la base should be the basis of any managerial approach.
de toute démarche managériale. La notion de This notion on the meaning of work is a way out
sens est une manière de sortir de la dimen of the instrumental way of managing projects
sion instrumentale du management (tableaux (dashboards, procedures, etc.). The point of
de bord, procédures, etc.) pour s’intéresser interest here is to look at the motivational and
aux conditions de motivation et d’engagement commitment requirements among individuals.
des personnes, conditions qui constituent tout These conditions may be positive levers as
autant des leviers que des facteurs de blocage much as stalemate issues. From the work of
du changement. À partir des travaux de Weick, Weick, Autissier Wacheux we propose a 9-items
Autissier et Wacheux proposent un modèle du sensemaking model useful to raise mobilization
sens au travail en 9 items intéressant à mobi levels among individuals through change mana
liser dans les projets de changement. gement projects. of meaning at work 9 items
interesting to mobilize change projects.
— 172 —
54
Pourquoi l’utiliser ? tences au travers d’un métier, des dispositifs
de pilotage performants et une rétribution
Objectif équitable participent à l’émergence d’un sens
Pour répondre de la manière la plus opération conjoncturel qui évolue dans le temps mais Le modèle du sens
nelle à la question « Qu’est-ce qui fait sens dont l’appropriation par les salariés développe au travail constitue
au travail ? », Autissier et Wacheux1 ont pro leur implication. une grille d’analyse
posé, à partir des travaux sur le sensemaking ii Baromètre sensemaking. À partir de ques du niveau de sens
de Weick2, un modèle à trois niveaux : tionnaires, il s’agit d’évaluer le niveau de sens partagé entre les
—— le poste de travail ; partagé par les salariés. personnes syno
—— l’entité fonctionnelle ; ii Plan d’action d’amélioration du sens. En fonc nyme d’implication
—— l’organisation dans son ensemble. tion des résultats du baromètre sensemaking, et de mobilisation.
À chacun de ces niveaux, les individus sont en des actions d’amélioration seront proposées
quête d’informations, de relations, d’actions dans le cadre du management quotidien et/
et d’expériences à partir desquelles ils éprou ou relayées par les projets de changement.
veront une satisfaction. Le sentiment d’appar
tenir à un groupe fort, de participer à une Méthodologie et conseils
cause noble, d’avoir du plaisir dans les rela Tout changement nécessite en effet, pour son
tions au quotidien sont autant d’éléments qui acceptation et son appropriation, une prise en
permettent à une personne de trouver du sens compte des filtres perceptifs et des thèmes
à ce qu’elle fait. qui font sens. L’adhésion à un projet devient
possible quand les collaborateurs concernés
Contexte perçoivent des signaux – même parfois faibles
Avant de lancer un changement ou après sa – qui leur montrent que le projet présente des
réalisation, il est intéressant de mener un opportunités pour eux et peut s’inscrire dans
diagnostic de création de sens par l’adminis leurs registres d’attentes.
tration d’un questionnaire et l’évaluation du
sens au travail comme cela est montré avec
le baromètre sensemaking.
Avantages
Le changement n’est pas vu comme un processus
■■
balistique mais comme un processus émergent

au sein d’un collectif humain caractérisé par un

Étapes
potentiel de mobilisation et d’implication. Aussi,
Le modèle du sens au travail

Ces trois niveaux se décomposent en 9 items
la gestion du changement s’apparente moins à
(cf. figure ci-contre) au travers desquels l’entre
une gestion de projet qu’à un management par
prise procure les moyens de création de sens
le sens au quotidien.
aux individus qui participent à son activité :
des conditions de travail de bonne qualité,
des relations au travail socialisantes, la faisa Précautions à prendre
bilité de l’activité, la lisibilité de la stratégie,
■■ La notion de sens est très complexe à appré
une image externe valorisante, une culture qui
hender. La grille proposée se limite à l’environ
donne des repères, la valorisation des compé
nement professionnel qui est bien sûr encapsulé
1 Autissier D., Wacheux F., Manager par le sens, dans le monde des croyances personnelles et de
Eyrolles, 2006. l’environnement sociétal.
2 Weick K. E., Sensemaking in Organizations,
Thousand Oaks, Sage, 1995.

Outil
54 Le modèle du sens au travail
Le baromètre du sensemaking mesure, par contribue à détruire et anéantir celui qui pré
l’administration d’un questionnaire auprès valait.
de l’ensemble des salariés ou d’un échan
—— Entre 2 et 3 : interrogation de sens.
tillon représentatif, le niveau de sens par
Les salariés ne savent plus très bien ce qu’est
tagé sous la forme d’un baromètre général,
leur entreprise. Ils s’interrogent sur leur enga
en répondant à 27 questions. Les réponses
gement et leur implication.
sont notées sur une échelle de 1 à 5 (5 étant
le plus positif). On obtient une appréciation —— Entre 3 et 4 : maintien du sens.
du sensemaking sur une échelle de 1 à 5, cor La situation n’est pas porteuse d’un dyna
respondant aux valeurs de sensemaking sui misme, mais il existe un sens partagé et valo
vantes : risé dans l’entreprise.
—— Entre 1 et 2 : destruction de sens. —— Entre 4 et 5 : création de sens.
L’entreprise, par ses pratiques, est en situa L’entreprise est en cours de réaliser quelque
tion de destruction de sens. Elle n’est plus en chose de fort qui crée du sens pour les
mesure de donner du sens à ses salariés et salariés. ■
— 174 —
Dossier 9 Manager le changement Outil
54
Exemple de Question du baromètre sensemaking1
Répondez aux questions

en notant de 1 à 5
Création de sens au poste de travail
(1 le plus négatif et 5
le plus positif)
Conditions de travail Y a-t-il une relative égalité des conditions de travail ?
Êtes-vous satisfait(e) des relations que vous avez avec
Relations de travail
votre responsable hiérarchique ?
Les contraintes opérationnelles sont-elles accep
Faisabilité de l’activité
tables ?
Évaluation sensemaking poste de travail
Création de sens dans l’entité
Métier Le métier est-il connu et reconnu ?
Contrôle Les objectifs sont-ils réalistes ?
Avez-vous l’impression que l’on a de la considération
Rétribution
pour vous et votre travail ?
Évaluation sensemaking entité
Création de sens dans l’entreprise
La stratégie de l’entreprise est-elle considérée comme
Stratégie
étant réalisable ?
Image Êtes-vous fier(e) de travailler pour votre entreprise ?
Culture La culture d’entreprise est-elle porteuse de valeurs ?
Évaluation sensemaking entreprise
Baromètre sensemaking
Le modèle du sens au travail
1 Autissier D., Wacheux F., Manager par le sens, Eyrolles, 2006.
— 175 —
Outil
55 Le daily management
Informer/former de manière progressive

et répétée les managers
Média
Forme
Cibles
d’information/
formation
Contenu
Périodicité
En résumé Insight
Le daily management consiste à distiller sur The daily management is to distill from the day
des périodicités allant du jour au mois des periodicities in the month content of mana
contenus de formation au management avec gement training with papers but especially
des formats papiers mais surtout électro electronic formats. This form of information/
niques. Cette forme d’information/formation training in small and regular is very useful in
par petites touches et de manière régulière projects where change is gradual transforma
est très utile dans des projets de changement tion.
où la transformation est progressive.
— 176 —
55
Pourquoi l’utiliser ? ii La périodicité. Les contenus sont adressés
tous les jours, semaines, mois selon le projet
Objectif de professionnalisation envisagé.
De nombreuses entreprises s’interrogent sur ii Les médias. Le web couplé à l’e-mail consti Le daily
les modalités de formation de leurs managers. tue une base, mais cela peut être relayé sur les management est
La formation classique présentielle de contenu tablettes et les téléphones portables. une manière de
semble avoir vécu, même si elle correspond mener les actions
encore à des besoins. Le développement du Méthodologie et conseils d’information et
e-learning, les serious games et les approches
Une entreprise a formé ses managers à de de formation
participatives du type co-développement ont
nouvelles façons de gérer une équipe à l’occa d’un projet de
modifié l’offre de formation.
sion d’un projet de réorganisation en lançant changement de
La demande quant à elle s’est modifiée. Il y a une opération intitulée « Les 100 jours du manière itérative
de moins en moins de managers qui n’ont eu manager ». Chaque semaine, les managers et répétitive en
aucun enseignement en management dans leur recevaient sur leur téléphone portable un mobilisant les
formation initiale. Les difficultés d’allocation de message avec un dessin illustrant un compor médias digitaux.
temps et la pression des agendas font que des tement type du manager. Le dessin, illustratif
formats courts et individualisé sont privilégiés. et amusant, a créé l’attention des personnes.
D’autre part, les participants veulent être actifs Ce dessin était ensuite relayé par un contenu
dans les formations. sur un site intranet. ■
Le daily management constitue une des voies
innovantes. Par des médias numériques il dif
fuse de l’information de manière progressive
sur une durée en relation avec un projet de
changement.
Contexte Avantages
Le daily management peut être mobilisé dans ■■ Le daily management se marie bien avec les
les phases d’information et de formation d’un nouvelles technologies de l’internet mobile et
projet de changement. Il peut être utilisé de les attentes nomades de la société. La forma
manière spécifique pour la cible des managers tion peut être faite en plusieurs séquences à des
quant à l’évolution de leur rôle, posture et pra moments choisis par les utilisateurs. Le portage
tiques dans le cadre d’un projet de changement des dispositifs de formation par la technologie
où ils sont tout autant bénéficiaires que relais. web et mobile permet un accès au dispositif sans
contrainte de temps et de d’espace.
Étapes
Le contenu de la formation en management
est mise en scène avec un média et adressé Précautions à prendre Le daily management
aux participants par petites touches selon une ■■ Il faut cependant s’assurer auprès des intéressés
périodicité définie à l’avance. Le daily manage de la pertinence du média et du contenu. Il convient
ment se définit par 4 items : d’avoir également des éléments de contrôle quant
ii Le contenu. Il s’agit des sujets de formation à la lecture des différents contenus transmis
(gérer une situation de crise, gérer un nouvel et de la bonne utilisation de ces derniers. Un
arrivant, gestion des affects, etc.). dispositif de daily management pour réussir son
ii La forme. Le contenu est proposé avec des objectif doit faire le buzz, c’est-à-dire surprendre,
dessins, des schémas, des fiches organisées en attirer et intéresser la cible concernée.
différents niveaux.
— 177 —
Outil
56 L’intelligence de situation
Savoir interagir avec les autres et aboutir
Compréhension
Capitalisation
Introspection
Intéraction
Réalisation
En résumé Insight
Qu’est-ce qui fait qu’une situation de change What makes a situation of change is going well
ment se passe bien ou mal ? Le plus impor or badly? The most important is that it is pro
tant est que cette dernière soit productive et ductive and something comes out. To avoid
que quelque chose en sorte. Pour éviter un feeling useless and a waste, it is necessary to
sentiment d’inutilité et de gâchis, il est néces consider each situation as an opportunity to
saire de considérer chaque situation comme succeed you need to know to understand and
une occasion de réussite qu’il faut savoir evolve. The ability to understand the situation
comprendre et faire évoluer. Cette capacité de and yourself as an actor affect this situation
compréhension de la situation et de soi-même was formalized under the term intelligence
en tant qu’acteur influent de cette situation a situation.
été formalisée sous le vocable d’intelligence de
situation.
— 178 —
56
Pourquoi l’utiliser ? L’observation ainsi réalisée a permis de voir
comment certains agissements permettaient
Objectif aux situations d’être efficaces et inversement
Tous nos systèmes de formation nous pro d’autres les rendaient inefficaces, voire même L’intelligence de
curent des compétences techniques par les contreproductives. Ces facteurs en positif et situation, c’est
quelles il nous est donné d’occuper une fonction en négatif au regard de la réussite d’une situa la capacité pour
et un métier. Il est une compétence qui n’est tion ont permis d’avancer des mécanismes une personne de
jamais enseignée et qui est pourtant impor qui constituent une première formalisation comprendre les
tante : celle de la capacité de coordination de de l’intelligence de situation. Les facteurs enjeux et les
d’action. Dans notre travail nous sommes ame dits positifs constituent des pratiques à déve personnes dans le
nés à collaborer avec différents acteurs pour lopper, et les facteurs dits négatifs sont au cadre d’un échange,
produire ce qu’une seule personne ne pour contraire à éviter. L’ensemble constitue des avec la volonté
rait pas faire. Ce travail en mode collaboratif pistes de compréhension et d’amélioration de d’obtenir un
nécessite une compétence de coordination qui ses manières de faire. résultat.
se matérialise par la capacité à créer les condi
tions par lesquelles les participants s’inves Méthodologie et conseils
tissent et produisent. Pour cela il faut faire Les cinq composantes de l’intelligence de situa
preuve d’empathie, de compréhension rapide tion sont présentées de manière séparée mais
des enjeux et des jeux d’acteur tout en tradui dans la pratique, elles sont mêlées et inter
sant les apports des uns et des autres dans viennent de manière aléatoire et émergente
une œuvre collective qui prend forme. Il s’agit selon les circonstances et les individus.
également d’éviter les conflits ou de faire en
sorte que ceux-ci ne soient pas bloquants.
Contexte
Pour les personnes en charge d’un change
ment et qui doivent à la fois le « vendre » et
le réaliser, l’intelligence de situation constitue
un facteur clé de succès du changement. C’est
Avantages
une manière de gérer les différentes interac ■■ Les projets de changement créent des contextes
tions tout au long du projet dans une logique plus tendus qu’à la normal en raison des trans
formations en cours. Les relations entre les per
de respect des parties prenantes et d’action.

sonnes sont rendues plus difficiles et la qualité
relationnelle des porteurs du changement est un
Comment l’utiliser ? facteur clé de succès.
L’intelligence de situation
Étapes
En analysant 100 situations banales de l’envi Précautions à prendre
ronnement professionnel pour y déceler les ■■ Le modèle de l’intelligence de situation men
principaux comportements et agissements tionne cinq composantes. Il est très rare qu’une
facilitant et bloquant, Autissier1 propose sous personne développe les cinq composantes et il
la forme de cas concrets une modélisation de ne faut pas chercher à se transformer en « mou
l’intelligence de situation. ton à 5 pattes ». Les personnes qui développent
une intelligence de situation se positionnent sur
1 Autissier D., L’intelligence de situation, Eyrolles, au moins trois des cinq composantes.
2009.

Outil
56 L’intelligence de situation
Comment être plus efficace
L’intelligence de situation se matérialise par avec lesquelles on interagit est très importante.
une capacité de compréhension du moment La compréhension du mode de fonctionnement
présent afin de transformer l’action qui s’y comportementale des autres est primordiale.
déroule en un acquis, ressources et/ou résul C’est la capacité à rentrer dans la logique de
tats. C’est la conjugaison de la compréhen l’autre.
sion et de la volonté d’aboutir. L’intelligence ii L’interaction avec l’autre est le moment où
de situation est la capacité d’une personne à se crée le contact qui sera à l’origine de la
obtenir ce qu’elle souhaite et/ou profiter des qualité de l’échange. La capacité à interagir
opportunités en ayant une bonne appréciation est très importante tant celle-ci conditionne
des personnes, de leurs attentes, des éléments l’envie de participer à l’échange collectif.
bloquant et facilitant, des logiques d’actions Savoir mettre les autres à l’aise, leur don
visibles et invisibles ainsi que des enjeux et ner envie de s’investir, savoir parler aisément
risques. Le concept d’intelligence de situation sans animosité sont par exemple des qualités
est une autre manière d’aborder les notions recherchées.
que l’on trouve habituellement sous la notion ii La réalisation traite de la capacité à finaliser
chapeau de développement personnel. Le et à aboutir. Les interactions ne produisent
point de départ du développement personnel pas forcément des résultats exploitables
réside dans la capacité individuelle, leur per pour les personnes qui y participent. Non pas
ception et leur mise en valeur. Avec l’intelli parce qu’il n’y a pas de résultat mais proba
gence de situation on s’intéresse à ces notions blement parce que les personnes concernées
mais au regard de la réussite d’une mise en se laissent porter par le mouvement sans se
situation. soucier et/ou savoir repérer ce qui est intéres
L’intelligence de situation a été modélisée au sant à prendre et exploiter.
travers des 5 composantes suivantes. ii La capitalisation permet à tout un chacun
ii L’introspection concerne les pratiques de ne pas systématiquement repartir de zéro.
nécessaires pour une bonne connaissance de C’est la capacité à savoir capitaliser des expé
soi-même et de ses manières d’être et d’agir. riences de telles manières qu’elles permettent
Il s’agit de rechercher les métas programmes des productions et des apprentissages d’une
(les grandes règles qui régissent nos comporte plus grande ampleur. L’obtention d’un résultat
ments) pour ensuite être en mesure de prendre est importante mais son intégration dans une
du recul. Ce travail sur soi est un exercice déli finalité plus globale et sur des échéances plus
cat et peut demander plusieurs années mais longues permet non seulement une meilleure
le simple fait de le poser comme une variable exploitation des opportunités mais également
structurante constitue en soi une forme d’intel la constitution d’une forme de patrimoine per
ligence de situation. sonnel de vécu.
ii La compréhension du contexte, des enjeux et
des modes de fonctionnements des personnes
— 180 —
56
Exemple d
e Forme d’intelligence de situation :
la « stratégie Columbo »
Dans son ouvrage L’intelligence de situation, fois les deux se mêlent au risque d’en perdre ces
David Autissier décrit des formes d’intelligence mêmes qualités. Et à côté de ces firmaments se
de situation dont une appelée « la stratégie trouvent des « Colombo », des personnes tran
Columbo » décrite de la manière suivante : « On quilles qui progressent sans briller et utilisent
ne le voit jamais arriver mais il est toujours là ! le « contre-emploi » pour avancer. Leur qualité
Tout le monde le prend pour un « has been » d’observation du réel et des relations humaines
mais à chaque fois c’est lui qui a raison. Il est leur permet de comprendre très vite les enjeux
différent de tous les autres et ses questions, et les modalités relationnelles. Ils savent, plus
très déroutantes, sont pertinentes même si on que tout autre, trouver les mots justes pour se
ne s’en rend pas compte tout de suite. » faire accepter sans qu’il y ait des sentiments
Vous connaissez tous la série Colombo et son de concurrence. Les « Colombo » arrivent
interprète Peter Falk, qui joue le rôle d’un plus rapidement et efficacement à leurs fins.
inspecteur. Le personnage apparaît toujours Ils sont en mesure de faire aboutir une négo
comme gauche, à côté de la plaque et usant ciation, de faire avancer un projet, de motiver
de références inappropriées au contexte, avec des personnes, etc. Ces personnes ont, ce que
des répliques désormais célèbres comme « Ma l’on peut appeler de « l’épaisseur », non pas
femme m’a dit… », « Mon beau-frère voudrait dans leur physionomie mais dans leur esprit.
acheter le même », « Mon chien dort tout le Ils savent prendre le recul, analyser, rassurer
temps », etc. L’effet est garanti, personne ne et surtout « faire mouche ».
se méfie. En fait, sous des airs bonhommes, Savez-vous être un « Colombo » et vous affran
le personnage mène les protagonistes d’une chir des codes de l’apparence sociale pour vous
affaire là où il veut, sans que ces derniers ne focaliser sur l’important, afin de démêler avec
s’en rendent compte. Exaspérés par ces mal brio les problématiques du quotidien au risque
adresses, son accoutrement et sa manière d’être parfois marginalisé ? Jusqu’où pouvons-
d’être, ils ne peuvent imaginer en lui un fin nous aller dans cette stratégie où seuls les plus
stratège doué d’une intelligence qui dépasse brillants seront reconnus en tant que tels ?
très souvent la leur. Sans jouer un script, être un « Colombo », c’est
On a très souvent l’image des chefs brillants privilégier le fond sur la forme et l’intelligence
(au sens propre et figuré) qui illuminent voir sur l’apparence.
L’intelligence de situation
éblouissent leurs collaborateurs. On ne voit Si vous rencontrez un « Colombo », observez-
qu’eux. Leur prestance, symboles et accessoires le et vous apprendrez beaucoup à son contact.
sont les éléments de leur reconnaissance. De Il vous permettra ainsi de dresser vos appé
manière institutionnelle, ils jouissent d’un sta tences, en vous montrant que l’on réussit avec
tut que leur confèrent leurs qualités, mais par les situations, et non contre ces dernières. ■
— 181 —
Outil
57 Les réseaux apprenants
Apprendre des pratiques des autres
Moi
Les
autres
Nous
En résumé Insight
Un manager a-t-il plus à apprendre du récit A manager has more ill to learn the story of
de ses pratiques et de celles des autres que their practices and those of others that mana
d’ouvrages en management ? Sans antago gement books? No antagonism between expe
nisme entre l’expérience et la théorie, les riment and theory, learning networks offer
réseaux apprenants proposent des formats exchange formats practices by mobilizing
d’échanges sur les pratiques en mobilisant le appropriate grids of theoretical reading. The
cas échéant des grilles de lecture théoriques. learning networks are a new form of learning
Les réseaux apprenants constituent une nou seen as an alternative to the so-called content
velle forme d’apprentissage perçu comme une courses.
alternative aux formations dites de contenus.
— 182 —
57
Pourquoi l’utiliser ? apprenants ? En fonction de la probléma
tique à traiter, de la durée, de la fréquence et
Objectif des participants sont définies des techniques
Les réseaux apprenants sont des manières d’animation comme le co-développement, et
Les réseaux
de former les personnes entre elles à par les ateliers participatifs.
apprenants
tir d’échanges et du récit de leurs pratiques ii Le déroulement des réunions. Au cours de
constituent
et problèmes. Les participants sont à la fois réunion en général de 2 à 3 heures maximum,
une modalité
ceux qui livrent des récits de pratiques et qui les participants traitent de la problématique
d’échanges entre
proposent des améliorations et solutions dans avec l’objectif de l’explorer, la comprendre et
personnes
une logique de co-construction collective d’un la solutionner.
d’un même
savoir qui n’existe que peu dans les livres et ii Le plan d’action et la finalisation. Les environnement
essentiellement dans les relations entre les échanges entre les participants font l’objet d’un professionnel pour
personnes. Le réseau apprenant se définit par plan d’actions opérationnelles pour répondre à faire évoluer les
son périmètre (une entreprise, un métier, un la problématique posée initialement. participants.
niveau d’encadrement), la périodicité des ren
contres et les formats des rencontres. Méthodologie et conseils
Pour ne pas que le réseau apprenant se trans
Contexte forme en « causerie inutile », celui-ci doit être
Les réseaux apprenants peuvent être mobilisés très structuré tant dans au niveau des réunions
à différents moments d’un projet de change (durée, périodicité) que des réalisations (diag
ment. Ils peuvent être mobilisés dans la phase nostics propositions).
de formation, dans l’accompagnement des
managers ou bien encore avec les équipes du
projet pour traiter de certains sujets. En géné
ral, les réseaux apprenants sont surtout mobili
sés pour l’accompagnement des managers.
Avantages
Étapes ■■ Les participants se sentent plus concernés par les
Parfois appelés ateliers d’échanges de pra
échanges dans un réseau apprenant que par un

tiques, les réseaux apprenants peuvent être discours descendant. Les sujets sont abordés par
appréhendés et organisés selon les étapes les acteurs de terrain avec leur langage et leurs
suivantes. Il est essentiel que soit nommé un pratiques créant ainsi un environnement favorable
responsable du réseau appelé animateur ou
Les réseaux apprenants

à l’échange et à la réflexion entre pairs.
encore modérateur.
ii La problématique à traiter. Il s’agit de for
maliser en question(s) le sujet à traiter pour Précautions à prendre
mettre les futurs participants en situation de ■■ Il est important de donner les règles de fonc
réponse. tionnement d’un réseau apprenant à l’ensemble
ii Les modalités pratiques. Qui seront les par des participants avant que ceux-ci commencent.
ticipants ? Quelle est la durée et le rythme de L’écoute, l’empathie, le respect, la bienveillance
réunion du réseau apprenant ? et l’abandon des rapports hiérarchiques sont des
ii L’animation du réseau apprenant. Quelles facteurs clés de succès d’un réseau apprenant.
seront les modalités d’animation des réseaux

Outil
57 Les réseaux apprenants
Un réseau apprenant ce sont des moments par des rencontres physiques mais ensuite les
dédiés aux échanges au cours desquels les échanges peuvent continuer avec des tech
participants s’enrichissent mutuellement nologies numériques telles que les réseaux
par le récit de leurs pratiques et l’analyse sociaux et les blogs, chats et tweets.
de leurs difficultés. Mais c’est aussi une for Par exemple, le co-développement propose
midable occasion pour que les personnes se que dans un groupe une personne expose son
découvrent et créent des liens qui participe problème à des collèges qui jouent le rôle de
ront à la cohésion du groupe. Dans un dispo consultants pour amener le premier à argumen
sitif de réseau apprenant mis en place dans ter et trouver des solutions. SOL France1 pro
une entreprise il était demandé lors de la der pose des formats appelés « tables prenantes »
nière rencontre de remplir un document qui ou « word café ». SOL est une association qui
précise les 5 personnes avec lesquelles vous propose des formats d’opérationnalisation des
allez continuer à échanger par la suite. De plus réseaux apprenants en relation avec les tra
les réseaux apprenants s’initient très souvent vaux de Peter Senge2.
12
1 www.solfrance.org
2 Senge P., La cinquième discipline - Le guide de ter
rain : Stratégies et outils pour construire une organi
sation apprenante, First, 2000.
— 184 —
57
Exemple de Réseaux apprenants
Dans le contexte de la fusion entre MMA et sur l’exercice de son rôle, de sa responsabi
Azur, l’entreprise a créé la direction du déve lité mais aussi de construire une communauté
loppement de l’intelligence collective en 2006. managériale qui partage des comportements,
Cette direction a pour mission d’amener les attitudes et valeurs dans le respect de l’éco
personnes à travailler ensemble dans une logie de la personne et de l’organisation. C’est
logique d’échange et de construction collec une invitation au changement, à désapprendre
tive. Ce type de direction est peu répandu dans et à « changer pour penser plutôt que de pen
les entreprises et constitue en soi une innova ser pour changer ».
tion. En rendant visible cette direction, MMA 150 managers ont expérimentés ce dispositif
a souhaité mettre l’apprentissage au cœur de supervision à partir de situations du type
du développement des ressources humaines. « Je n’arrive pas à faire travailler ensemble
Il s’agit de s’appuyer sur l’apprentissage des mes collaborateurs », « Comment constituer
individus et des équipes pour transformer en une équipe avec de fortes individualités ? »,
permanence l’organisation. « Comment suggérer la mobilité à un colla
Le manager, au cœur des échanges entre les borateur rétif au changement ? », « Je veux
collaborateurs et l’organisation, est le levier développer ma capacité à déléguer, comment
naturel de cette ambition. Un dispositif de dois-je m’y prendre ? », mais aussi « Je suis
type co-développement a été lancé début en tension forte avec mon N +1 que faire ? »
2008 pour leur permettre, par groupe de 6 et ou encore « On vient de me proposer un gros
à l’aide d’un animateur, de travailler autour de projet, je n’ai pas osé dire que je ne me sentais
situations concrètes et présentes rencontrées pas compétent, et j’ai peur d’échouer ».
par l’un d’entre eux. Cette expérience a permis d’identifier cer
L’objectif était, dans un espace protégé, de taines pressions contre-productives. En don
« théoriser la pratique plutôt que de prati nant trop d’importance aux objectifs et à la
quer la théorie ». La prise de recul sur la pra vitesse, l’entreprise perd la richesse conte
tique permet de mieux identifier, au-delà des nue dans ses problèmes et surtout la capacité
modèles, ses propres axes de progression d’apprentissage qui y est associée1. ■
Les réseaux apprenants
1 Source : Présentation faite par Bernard Lévêque, « MMA Pour les trophées Essec du changement »,
2010.
— 185 —
Bibliographie
Ce livre s’inscrit dans une suite d’autres ouvrages sur le thème de la conduite du changement
que nous avons publiés et qui constituent des développements aux outils proposés dans ce
livre :
Autissier D., Moutot J.-M., Méthode de conduite du changement, 3e éd., Dunod, 2013.
Autissier D., Moutot J.-M., Benseba F., Les Stratégies de changement, Dunod, 2012.
Autissier D., Guillard A., Tout Changer, Éditions La Martinière, 2012.
Autissier D., Meslin T., Réussir un grand projet de transformation, Eyrolles, 2011.
Autissier D., Vandangeon I., Vas A., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2010.
Autissier D., Leloup R., Marty S., Une Innovation en conduite du changement, le projet Litchi à EDF,
Eyrolles, 2008.
Autissier D., Moutot J.-M., Pratique de la conduite du changement, Dunod (format électronique),
2003.
Les ouvrages les plus cités et utilisés en conduite du changement sont les suivants, tant pour
la compréhension du concept que son application :
Bareil C., Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental, Canada, 2009.
Dupuy F., L’Alchimie du changement, Dunod, 2001.
Dupuy F., Sociologie du changement : Pourquoi et comment changer les organisations, Dunod,
2011.
Faurie C., Conduite et Mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima, 2003.
Kourilsky F., Du Désir au plaisir de changer, 4e éd. Dunod, 2008.
Kotter J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
Kotter J., Rathgeber H., Alerte sur la banquise ! Réussir le changement dans n’importe quelles
conditions, Village Mondial, 2008.
Certains ouvrages plus anciens sont des références sur le sujet :

Argyris C., Savoir pour agir, Dunod, 2003.
Kanter RM., Stein BA., Jick TD, The Challenge of Organizational Change : How companies experience
it and guide it, Free Press New York, 1992.
Kanter RM., The Change Masters : Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation,
Free Press, 1988.
Lewin K., Field theory in social science, New York, Harper & Row, 1951.
— 186 —
Lewin, K., Psychologie dynamique ; les relations humaines, Presses universitaires de France, 1975.
Senge P., La Danse du changement, First Éditions, 1999.
Watzlawick P., 1978, The Language Of Change, Basic Books Inc, New York, 1978.
— 187 —
La boîte à outils : Des outils opérationnels tout de suite
— 188 —

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© Dunod, Paris, 2013

Qu’entend-­on par conduite du chan­­ge­­ment ?

L’inter­­na­­li­­sa­­tion de la conduite du chan­­ge­­ment

10 ans de recherche en conduite du chan­­ge­­ment

ii Méthode de conduite du chan­­ge­­ment (Autissier et Moutot) : la deuxième édi­­tion, parue en

Dossier 1 Stra­­té­­gie de chan­­ge­­ment. .......................................................................12

Dossier 2 Diag­­nos­­tic du chan­­ge­­ment................................................................... 44

Dossier 3 Les Impacts du chan­­ge­­ment. ............................................................. 68

Dossier 4 Psy­­cho­­logie du chan­­ge­­ment et focus groupes.................. 80

Dossier 5 La communi­cation du chan­­ge­­ment............................................. 92

Dossier 6 La for­­ma­­tion du chan­­ge­­ment........................................................... 108

Dossier 7 L’accom­­pa­­gne­­ment du chan­­ge­­ment......................................... 120

Dossier 8 Le pilo­­tage du chan­­ge­­ment................................................................ 134

Dossier 9 Mana­­ger le chan­­ge­­ment......................................................................... 156

2 Photographiez le QR code avec votre mobile.

3 Découvrez les contenus interactifs sur votre

Les outils sont L’intérêt de la thématique

2 Ter­­ri­­toires de la conduite du chan­­ge­­ment..................16

3 Inter­­na­­li­­sa­­tion ou externalisation de la conduite ­

6  rille de cadrage de la conduite ­

7  imensionnement de l’équipe conduite ­

8 Feuille de route de la conduite du chan­­ge­­ment........36

9  es grands chiffres de la conduite ­

Les grands a­uteurs en conduite du chan­­ge­­ment

Weick Auteurs principaux

Tushman et Hannan et Freeman

Les grands auteurs en conduite du chan­­ge­­ment

Les diri­­geants mettent sou­­vent en avant leur

Défi­­nir les champs du chan­­ge­­ment

Montée en Développement Développement

Étapes Métho­­do­­logie et conseils

Ter­­ri­­toires de la conduite du chan­­ge­­ment

En fonc­­tion du contexte, du chan­­ge­­ment et des

Qui fait la conduite du chan­­ge­­ment ?

Qui fait la conduite du changement ?

Externe Mixte Interne

changement en mode réseau et/ou

Inter­­na­­li­­sa­­tion ou externalisation de la conduite du chan­­ge­­ment ?

conduite du chan­­ge­­ment dépend de la direc­­

Créa­­tion d’un réseau

Entité lourde compre­­nant une Entité légère de 2 ou 3 per­­sonnes

Des consul­­tants internes en priorité Des mana­­gers relais + des acteurs

Struc­­ture : très éle­­vés Struc­­ture : très faibles

Rapi­­dité, lar­­geur du spectre de Légi­­ti­­mité, compé­­tence au cœur des

Résis­­tances des direc­­tions pou­­vant Main­­tien de la compé­­tence (chan­­

Cas du Dispositif Litchi chez EDF1

Inter­­na­­li­­sa­­tion ou externalisation de la conduite du chan­­ge­­ment ?

CADRAGE LEVIERS D ‘ACTIONS PILOTAGE

Dossier de Cadrage Dossier d’Impacts Dossier de Pilotage

CDC : conduite du changement.

Éva­­luer l’aptitude au chan­­ge­­ment d’un groupe

—— L’envi­­ron­­ne­­ment macro­écono­­mique est-­il Avan­­tages

Quelle est la meilleure stra­­té­­gie

Étapes Métho­­do­­logie et conseils

—— le rythme : le chan­­ge­­ment est-­il mené de et à réflé­­chir sur un pro­­jet en termes de chan­­

SSD (Smart Ser­­vice Desk)3 est créé. Ins­­piré

Qua­­li­­fier un chan­­ge­­ment pour défi­­nir

Les outils « conduite du changement »

La grille de cadrage de la conduite du chan­­ge­­ment

res­­pon­­sables du pro­­jet et de la conduite du

Exemple les Outils préconisés en fonction des stratégies

La grille de cadrage de la conduite du chan­­ge­­ment

Combien de per­­sonnes et quel bud­­get pour

Qu’entend-on par conduite du changement ?

L’internalisation de la conduite du changement

10 ans de recherche en conduite du changement

ii Méthode de conduite du changement (Autissier et Moutot) : la deuxième édition, parue en

Dossier 1 Stratégie de changement. .......................................................................12

Dossier 2 Diagnostic du changement................................................................... 44

Dossier 3 Les Impacts du changement. ............................................................. 68

Dossier 4 Psychologie du changement et focus groupes.................. 80

Dossier 5 La communication du changement............................................. 92

Dossier 6 La formation du changement........................................................... 108

Dossier 7 L’accompagnement du changement......................................... 120

Dossier 8 Le pilotage du changement................................................................ 134

Dossier 9 Manager le changement......................................................................... 156

2 Territoires de la conduite du changement..................16

3 Internalisation ou externalisation de la conduite

6 rille de cadrage de la conduite

7 imensionnement de l’équipe conduite

8 Feuille de route de la conduite du changement........36

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Feuille de route du changement

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Les grands chiffres de la conduite du changement

accompagner la réalisation du lot « conduite

Le groupe change plus facilement que l’individu

Source : Adapté de Lewin (1947) et Allard-Poesi (2002).

Kurt Lewin : un auteur de référence en conduite du changement

■■ Lewin a été l’un des premiers théoriciens

1 Cité par Allard-Poesi (2002).

Exemple d’Expériences en focus groupe1

Kurt Lewin : un auteur de référence en conduite du changement

riser l’émergence de conduites nouvelles. De la

Un diagnostic pour bien comprendre le contexte

12 Cartographie des acteurs............................................... 48

18 La grille interculturelle du changement..................... 66

Identifier les changements et calculer

ii La culture d’entreprise devra-t-elle évoluer Avantages

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Savoir qui est concerné par le changement

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Cartographie des acteurs

Repérer les promoteurs et les détracteurs