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Sommaire des cas

1 - Comment DELL a invent la vente directe en informatique 2 - Comment FedEx a cr le march de la messagerie express 3 - Comment les briquets BIC rsistent aux chinois 4 - Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe 5 - Comment Bonduelle est sorti de sa bote 6 Comment Fuji a russi sa rvolution numrique 7 Perspectives de croissance et de rentabilit pour SOMAPILES 8 - Quelles opportunits de croissance pour Tiviski 13 17 20 28 2 5 9 11

Comment DELL a invent la vente directe en informatique

Cela devait arriver. force de se dvelopper plus vite que le march, Dell est devenu, selon les trimestres, le premier ou le deuxime fabricant mondial de micro-ordinateurs. Un couronnement pour Michael Dell, linventeur de la vente directe dordinateurs, a qui il a fallu moins de vingt ans pour bouleverser Iun des marchs les plus concurrentiels du monde. Bien sr cette formule nest pas la panace. Le groupe cr en 1984 se porte sensiblement mieux que ses concurrents. nous tout seuls, nous ralisons 80 % des profits des fabricants de PC. IBM et Hewlett Packard, eux, perdent de largent sur ce crneau , se rengorge le prsident de Dell pour IEurope, Paul BelI. Au lieu de confier la vente de ses produits des distributeurs grossistes, revendeurs de proximit, Dell les commercialise sans intermdiaire. Quand une entreprise est intresse par un matriel Compaq ou IBM, elle ne peut pas Iacheter chez ces fabricants, elle doit passer par un revendeur, explique Bryan Gammage, analyste spcialiste du march des micro-ordinateurs au sein de linstitut dtudes Gartner Group. Dell a supprim ce maillon dans la chane de distribution Une sacre bonne ide car du coup le groupe fait lconomie de la marge accorde aux revendeurs : entre 5 % et 10 % du prix de vente, suivant les produits. Trs efficace pour gonfler les profits quand le march est favorable, ce systme de vente directe a un grand avantage lorsque la conjoncture devient moins porteuse. Ainsi, le 10 avril, le groupe a annonc une baisse de tarif moyenne de 10% sur plusieurs ordinateurs portables et certaines configurations de serveurs. Dell peut se permettre de lancer une guerre des prix. Car, en se passant dintermdiaire, le groupe texan conomise aussi sur le matriel immobilis tout au long de la chane. Alors que les concurrents ont deux stocks financer, celui de lusine et celui du distributeur, Dell nen a quun seul, celui de son site industriel, explique Bryan Gammage. Encore celui-ci est-il rduit son strict minimum. Au total, le leader mondial revendique des stocks quivalant cinq jours de chiffre daffaires, alors que les autres acteurs du march affichent gnralement quarante jours. Or cet avantage est dterminant en informatique. Dans notre mtier, les produits deviennent trs vite obsoltes et scoulent alors plus lentement, souligne le directeur de Dell Europe du Sud pour les grands comptes. Grce cette ractivit, nous navons pas de modle en fin de vie quil faut solder. En outre, grce ce faible niveau de stocks, lentreprise fait des conomies importantes sur les composants, un poste qui reprsente 80 % du cot de revient dun PC ! Le prix de ces lments baisse en permanence, explique le directeur gnral de Dell France en charge des grandes entreprises. Entre septembre 2000 et fvrier 2001, il a recul de 2 % par mois. Comme nous avons trs peu de produits davance, nous bnficions tout de suite de cette baisse. Nos concurrents, eux, nen ressentent les effets favorables quau bout dun mois ou un mois et demi. Si Dell na pratiquement pas de stocks, cest que, au contraire de ses concurrents qui
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fabriquent des PC en grandes sries, ses ordinateurs sont construits sur mesure, une fois la commande enregistre. Lentreprise recourt ce systme depuis sa cration et la perfectionn ces dernires annes dans le sens dun partenariat plus troit avec ses fournisseurs. Ainsi, lorsque lusine de Limerick, en Irlande, qui dessert toute lEurope, reoit des commandes de France, elle les transmet immdiatement aux producteurs de composants et de pices dtaches (processeurs, disques durs...), et ceux-ci, installs juste ct, nont que deux heures pour livrer les pices ncessaires. Tous nos fournisseurs disposent dun hub moins dune demi-heure de notre site, o ils disposent de quantits de produits suffisantes pour rpondre notre demande , explique le directeur de lusine, Dick Keelv. La course contre la montre se traduit par des efforts permanents sur les sites industriels. Il y a tout juste un an, Dell a ouvert une deuxime usine Limerick, une unit o les embouteillages dus au ballet des camions ont t pratiquement limins. Les goulets dtranglement ont t supprims en dotant le nouveau btiment de vingt portes sur une faade, ct fournisseurs, et autant sur lautre, ct dpart des ordinateurs prts tre livrs. A lintrieur de lusine aussi, lorganisation a t repense pour conomiser quelques prcieuses minutes. Auparavant, les ordinateurs taient fabriqus la chane, illustre Dick Keely. Un ouvrier installait le clavier, un autre fixait les barrettes de mmoire. Maintenant, la chane nexiste plus. Les micro-ordinateurs sont assembls par des quipes de trois ouvriers. Avec ce systme, on ne met plus que six heures pour fabriquer un PC. Il y a des astuces jusque dans le dtail du montage. Pour simplifier le travail du personnel, les deux parties des botiers dordinateurs ne sont plus visses mais clippes . Il ne faut plus que deux minutes, contre quatre, pour raliser cette opration , souligne Dick Keely. La marque nen oublie pas pour autant quil faut conqurir les clients. Pour les sduire, elle a fait simple : une force de vente propre pour aller la rencontre des grandes entreprises, qui achtent des PC par milliers, et un call center avec des commerciaux sdentaires pour draguer les PME et les particuliers.., mais surtout pas de magasins, qui cotent horriblement cher. Mais, mme sur la cible des grands comptes, les ingnieurs commerciaux interviennent a dose homopathique. Ce sont eux qui vont la conqute des clients souligne ton chez Dell France. Mais une fois laccord commercial signe, les commandes se font sans leur intervention. Pour privilgier le canal du web, moins gourmand en frais de personnel, le groupe texan a mis en place une innovation : des sites Internet privatifs pour chaque entreprise cliente Ce sont les pages Premiers . Michelin, le Crdit lyonnais ou Auchan ont les leurs, explique le responsable de lactivit Internet chez Dell France. Lorsquune agence bancaire du Crdit lyonnais a besoin de deux PC, en se connectant sur ce site spcifique, elle sait quel type de configuration elle a droit, et en trois clics elle passe commande Bien sr tous les grands acteurs de linformatique sont prsents sur Internet aujourdhui. Mais avec son modle de vente directe, Dell, qui ralise plus de la moitie de son chiffre daffaires sur le web, a une longueur davance dans ce domaine Nous avons t les premiers en 1997, a dvelopper des sites privatifs affirme le responsable de lactivit Internet. Maintenant nos trois cents grands
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comptes disposent tous de pages Premiers . Par comparaison chez Compaq et chez IBM, seuls les clients qui en font la demande bnficient de sites taills sur mesure. Ct PME, la prospection est assure grce au marketing direct. Charge aux cinq cents salaris du centre dappels europen, install Montpellier, de transformer les appels tlphoniques ou les connexions Internet en vente. La machine Dell est redoutablement efficace... Sans toutefois viter quelques rats. Dabord, autant ce systme sduit les grandes entreprises, autant il ne fonctionne pas avec les particuliers. Aujourdhui, Dell na conquis que 2 % du march des particuliers pour les PC en France. Sur le terrain des PME, il est mieux implant, mais il na pas la mme russite quavec les grandes entreprises. En France, il est seulement le cinquime fabricant sur ce march ; en Italie, il pointe une piteuse neuvime place. Les petites entreprises ont de srieuses rticences acheter par tlphone ou par Internet. Elles prfrent souvent rencontrer un vendeur dans une boutique , estime lanalyste Bryan Gammage. Un point de vue que Dell, videmment, ne partage pas. Si nous sommes en retard dans les PME, cest que nous avons attaqu le march plus tard, affirme le directeur gnral de Dell Europe du Sud pour les PME. Ainsi, nous sommes en ltalie depuis 1998 seulement. Pour le fabricant texan et son systme de vente directe, le march des PME constitue la nouvelle frontire atteindre.

NB : Pour une entreprise, avoir un avantage concurrentiel, cest tre capable de rpondre aux exigences du client par rapport notre de offre de produit ou de service, mieux que nos concurrents. Dans cette optique, rpondez aux questions ci aprs. Question du cas 1. Quelles sont les principales motivations qui ont pouss les grandes entreprises choisir DELL plutt que IBM, HP ou Compaq ? Pouvez vous les classer par ordre de priorit 2. En vous rfrant vos rponses la question prcdente, quel est le principal avantage concurrentiel de DELL ? 3. Comment a-t-il su dvelopper cet avantage mieux que ses concurrents ? 4. Pourquoi Dell a des difficults sur le march des PME et des particuliers ? 5. Aujourdhui, quels sont les dfis et enjeux auxquels DELL fait face ? Comment ont il fait pour les surmonter ? (fates des recherches sur Internet pour rpondre cette question)

Comment FedEx a cr le march de la messagerie express

A peine 30 ans ! De 1973 aujourdhui, FedEx aura russi constituer un empire multinational, numro deux mondial du transport de colis derrire United Parcel Service (UPS), mais leader incontest sur le march quelle a cr : la livraison express longue distance. Avant elle, une petite socit lyonnaise avait invent la messagerie express ; elle sappelait Jet Services et elle a fait bien des mules. La socit amricaine tait elle aussi partie de rien, elle vend aujourdhui pour plus de 20 milliards de dollars (22 milliards deuros), nettement plus que le groupe Bouygues, par comparaison. lorigine, il y a juste une ide, aussi simple quambitieuse : raccourcir les dlais de livraison des petits colis lintrieur des tats-Unis. Cest en 1973 que Frederick Smith, ancien lve de luniversit Yale, se lance. Son march ? Les socits du secteur des technologies de linformation. Leurs stocks de produits sont extrmement coteux et elles ont tout gagner faire tourner la marchandise plus vite. Faire livrer leurs produits du jour au lendemain, en les faisant transporter de nuit, les intresse au plus haut point. Malgr des dbuts progressifs, le projet ne tarde pas rencontrer son march. Ce succs, la firme, base Memphis (Tennessee), le doit certes une conjoncture extrmement favorable : la gnralisation des flux tendus se conjugue lexplosion des changes internationaux pour faire exploser le besoin de transport rapide. Mais Federal Express, qui sera rebaptise FedEx en 1994, a surtout russi tirer parti de sa politique dinnovations applique sans relche. Pour lintgrateur amricain, tout commence par linstauration dun concept qui rvolutionnera par la suite lensemble du secteur des transports : ce que lon appelle aujourdhui le principe du hub and spokes , en franais le moyeu et les rayons . Le dfi consiste pour la toute jeune compagnie trouver une configuration lui permettant de couvrir lensemble du territoire amricain du jour au lendemain, avec des moyens encore limits. Frederick Smith imagine un rseau arien organis en forme dtoile, qui lui est inspir par le systme de tri utilis par les rseaux bancaires afin de redistribuer leurs chques. Le gain est immdiat, car ce rseau est bti daprs les besoins spcifiques du transport de colis, alors que lorganisation du fret arien se calquait jusquici sur celle du trafic passagers. Lensemble des villes desservies aux tats-Unis seront donc relies entre elles, non par des liaisons directes, ce qui coterait des sommes astronomiques, mais par lintermdiaire dun seul et mme point, le hub , vers lequel toutes les lignes convergeront ( les spokes ). Ce systme nous permet aujourdhui de desservir nimporte quel point des tats-Unis en 24 heures , affirme le vice-prsident des ventes de FedEx pour la rgion EMEA (Europe, MoyenOrient, Afrique). Le but nest pas seulement de gagner du temps, explique Patrick Nirat, spcialiste de lconomie des transports linstitut national de recherche sur les transports et

leur scurit (Inrets). Il est aussi de gagner de largent, cela afin de pouvoir dlivrer au final un service plus comptitif quavec un rseau de liaisons directes. Cest ainsi que le premier hub de Federal Express voit le jour en mars 1973, sur laroport de Memphis. Le site a lavantage dtre central par rapport aux tats-Unis, et le risque de fermeture pour intempries y est faible. Le rseau ne relie alors que douze villes, grce 58 avions de type Falcon fabriqus par le constructeur franais Dassault. Linvestissement initial slve 84 millions de dollars. La toute premire nuit dessai, Federal Express nest charge que de lacheminement de... sept colis ! Mais le pari est russi, lensemble des envois arrive bon port ds le lendemain matin. Et au bout dun an de service, la socit traite 1 500 paquets par jour. MaIgr la progression de la demande, les dbuts sont difficiles. Les investissements ncessaires sont lourds. Au cours de ses deux premires annes dexistence, la compagnie de Memphis perd prs dun million de dollars par mois. Mais Frederick Smith croit lavenir de la messagerie express, et la suite lui donne raison. Le premier bnfice sera finalement ralis en fvrier 1975. la fin de cette anne l, le nombre de traitements quotidiens slve 13 500, tandis que le chiffre daffaires atteint 60 millions de dollars. La marge de progression est grande : le march du fret arien pse alors plus de un milliard de dollars aux tats-Unis. Linnovation faon FedEx ne se limite toutefois pas aux questions dorganisation industrielle. Consciente quelle ne restera pas ternellement le seul acteur dun secteur qui sannonce florissant, la firme mise trs vite sur un marketing agressif qui repose sur de fortes promesses. Llment cl, cest La garantie des dlais. Cest ce qui a cr limage de FedEx ces vingtcinq dernires annes , assure le patron des ventes pour la rgion EMEA. Pour tenir cet engagement, le transporteur ne lsine pas sur les moyens technologiques : il met en place ds 1979 un systme de suivi des colis. Cest la naissance de Cosmos , un logiciel conu par IBM. Au dpart, il ne sagit que dune simple base de donnes, rpertoriant lensemble des demandes. lpoque, la saisie des informations est manuelle. Mais trs vite, les premiers Systmes intgrs, les PowerShips , font leur apparition. En 1984, il devient possible pour lensemble des clients de FedEx de grer et suivre eux-mmes leurs envois grce un logiciel maison qui sinstalle grce une simple disquette. Avec ses clients les plus importants, le transporteur fait encore mieux : il installe, dans leurs locaux, des ordinateurs quips dune imprimante, qui sont directement connects au rseau de suivi des colis. Lavance technologique de lintgrateur ne fait alors aucun doute, mais elle a un cot. Linvestissement informatique constitue alors le deuxime poste de dpense de la firme, juste aprs sa flotte davions. Mais cette automatisation progressive dune partie des traitements permet de grer davantage de demandes, tout en employant moins de salaris. Le but terme tant de pouvoir travailler sans tlphone, voire sans papier. Ds cette poque, en termes de qualit de service, la marge derreur est trs faible. La compagnie traite dsormais plus de 400 000 envois par jour. Mais cela signifie quun taux de dfauts dans les livraisons de 1 % quivaudrait 8 000 clients mcontents, 4 000 expditeurs
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et 4 000 destinataires. Comment mobiliser la socit autour dun objectif de qualit de 100 % ? En 1986, FedEx trouve une solution en lanant une nouvelle promesse apparemment intenable : la garantie de remboursement en cas de dpassement des dlais. Une premire sur le march. La mesure est accompagne du lancement dun outil de taille le suivi lectronique en temps rel, grce linstauration de codes barres sur les colis. Les contrles seffectuent grce des appareils de lecture lectronique, les < Supertrackers , que portent les coursiers la ceinture de leur uniforme. Bien quil sagisse aujourdhui doutils partags par nos concurrents, lutilisation de la technologie est un point qui nous diffrencie fortement de nos concurrents, observe la directrice marketing de FedEx France. Par exemple, nous effectuons davantage de mesures sur nos transports. Le contrle est effectu un peu plus dune dizaine de fois en moyenne par envoi, de la prise en charge larrive bon port. Toujours pour sinscrire dans une logique dinnovation, lentreprise de Memphis souvre Internet ds 1995. prsent, 70 % des transactions se font en ligne, de la prparation des documents dexpdition la demande dun enlvement, en passant par ltablissement dun devis ou le suivi des expditions. Si linformatique permet au transporteur express damliorer sa productivit, elle ne constitue pas pour autant le principal facteur de la qualit, professe-t-on toutefois chez FedEx. Ce sont les hommes qui font la plus-value du service, dit la philosophie maison, qui traduit cette priorit par trois termes People, service, profit (les gens, le service, le bnfice). Cette doctrine part du principe que si vous traitez bien vos employs, ils fourniront un service de meilleure qualit vos clients, explique-t-on chez FedEx. Ce qui permettra de dgager du chiffre daffaires, qui pourra ensuite tre rinvesti en partie dans la formation et lamlioration des conditions de travail. Cest que le mtier savre trs gourmand en main-doeuvre. Coursiers, chauffeurs, agents de maintenance, pilotes... La compagnie de transport emploie de nos jours plus de 200 000 personnes disperses travers le monde, dont beaucoup entrent rgulirement en contact direct avec le client final. Bien traiter ses employs signifie donc indirectement sassurer du bon traitement de ses consommateurs finaux. Pour ce faire, FedEx prend donc le parti de laisser une grande libert dinitiative ses salaris. Lorsque les gens savent ce que lon attend deux, quils comprennent que toute performance exceptionnelle sera rcompense, et quils sont convaincus quils peuvent modifier les choses parce quon les coutera et leur permettra de mettre leurs ides en oeuvre, ils participeront au changement , dclarait le fondateur Frederick Smith lors du 25e anniversaire de lentreprise. Quelque 155 millions de dollars sont par ailleurs investis chaque anne en formation, tandis que les promotions internes sont fortement favorises. Rsultat : la socit est reconnue en 1998 par le magazine amricain Fortune comme lune des 20 premires compagnies au monde o il fait bon travailler . Elle est en particulier rcompense pour son faible turnover, ainsi que sa capacit crer et prserver des emplois. Questions du cas 1. Quels sont les facteurs qui ont favoris lexplosion du march de la messagerie express ?

2. Quels sont les principaux FCS (externes) qui ont permis FedEx de crer un avantage concurrentiel ? 3. Quelles sont ses sources davantage concurrentiel (ou facteurs cl de succs internes)? 4. Aujourdhui, quels sont les dfis et enjeux auxquels FedEx fait face ? Comment ont il fait pour les surmonter ? (fates des recherches sur Internet pour rpondre cette question)

Comment les briquets BIC rsistent aux chinois

Dans lusine Bic de Redon, en Bretagne, deux millions de briquets sont produits chaque jour. Tous sont contrls, inspects, tests une cinquantaine de fois au cours de leur fabrication. Question de scurit. Les briquets dont la hauteur de flamme est trop importante vont immdiatement au rebut. Ceux qui ne steignent pas ou steignent trop lentement, ceux qui ne rsistent pas une chute de 3 mtres connaissent le mme sort. Alors que la norme autorise 2 secondes, tous nos briquets sont contrls avec un temps dextinction de 0,3 seconde, indique Bruno Bich, prsident directeur gnral du groupe. Si un briquet Bic dpasse cette limite, il nest pas commercialis et fait lobjet dune analyse en laboratoire. Les ouvriers consacrent 25 % de leur temps ces contrles. Gare ceux qui laisseraient passer un lot ou un produit dfectueux. Ils perdraient leur prime. Pendant une quinzaine dannes, cette exigence de qualit suffisait faire vivre lactivit sans grande difficult. Mais, depuis la fin des annes quatre-vingt, Bic doit composer avec des concurrents agressifs, les fabricants chinois. Particulirement sur le march amricain. Quand ils arrivent par containers sur le port de New York, les briquets chinois cotent 5 cents lunit. En bout de chane, ils sont proposs aux fumeurs 70 cents. Les briquets Bic se vendent un dollar. Comment les Chinois peuvent-ils casser les prix ? Il y aurait les aides de Pkin. Les briquets asiatiques sont souvent vendus en dessous de leur prix de fabrication, comme diffrentes enqutes de la Commission europenne lont prouv, assne Franois Bich, qui dirige lactivit briquets du groupe. Or, dans 90 % des cas, les importateurs nont jamais pay de taxes antidumping. La qualit est lautre explication. Le combustible est souvent de second choix et les fabricants en mettent moins. Il suffit dpaissir les parois de plastique ! Malgr les prix plus bas, les dbitants de tabac ont souvent intrt vendre des briquets chinois, sur lesquels ils font davantage de marge. Les Asiatiques ont donc pris dimportantes parts de march. Depuis 1999, les importations dOrient ont augment de 50 %. Le made in China reprsente la moiti des marchs europen et amricain. Aux tats-Unis, la part de march de Bic est tombe de 44 % en 1996 34 % en 2001. En France, le mouvement est le mme. Pour riposter, il a fallu faire feu de tout bois. Premier volet de la stratgie du groupe Bich : le lobbying. Bruno et Franois Bich ont commenc, voici deux ans et demi, convaincre les pouvoirs publics que les briquets chinois, de qualit mdiocre, sont dangereux. Dans un premier temps, les fabricants europens de briquets se sont dots dune norme de scurit volontaire ISO 9994. Restait la rendre obligatoire sur le march franais. De Paris Bruxelles, jusque chez Franois Loos et Pascal Lamy, les deux frres Bich multiplient les visites.

 chaque fois ils exposent les rsultats de tests raliss entre 1999 et 2001 par des laboratoires europens indpendants (mais financs par la Fdration europenne des fabricants de briquets). Des tests difiants les trois quarts des briquets chinois prsenteraient un danger rel pour [e consommateur. Souvent la flamme est trop haute, ou elle bouge, ou bien elle ne steint pas... Quelle que soit lutilisation, lacheteur peut donc se brler gravement. Les efforts de la direction de Bic portent leurs fruits. La norme de qualit est entre en vigueur lt 2004. Leurs produits y rpondent, pas ceux des concurrents chinois. Deuxime volet, le groupe a muscl son marketing. Il sagit de valoriser la marque Bic. Jusquici grave sur la partie mtallique du briquet, elle ntait pas assez visible. Depuis peu, un logo en couleurs figure aussi sur la partie plastique du briquet. Paralllement, le groupe a diffrenci son produit en lanant de nouveaux coloris de briquets, rayures, tons pastel... et en achetant des licences. Peu aprs la sortie du film, Bic proposait des briquets aux couleurs de Terminator 3. Troisime volet : la sensibilisation des dtaillants et des distributeurs. Aux tats-Unis, Bic a jou sur la peur, en soulignant les risques au cas o un de leurs clients aurait un accident avec un briquet. Un tel problme peut donner lieu des millions de dollars de ddommagements. Ainsi Bic a-t-il pu convaincre Wal-Mart, le numro un mondial de la grande distribution, de cesser de vendre des briquets chinois. En France, o les risques de poursuites sont encore minimes, Bic emploie une manire plus douce. Le groupe informe les entreprises de la grande distribution. Paralllement, il fidlise les marchands de tabac. Quand ils vendent des briquets Bic, ils accumulent des points et grce ces points, ils gagnent des voyages. Cette stratgie de dfense est onreuse. Car se diffrencier, acheter des licences, offrir des voyages aux revendeurs augmente le prix unitaire du briquet Bic. Limpression du logo Bic sur la partie plastique du briquet reprsente 1,5 centime deuro par unit soit tout de mme 2 3 % du cot de production. Mais les rsultats sont l. Aux tats-Unis, les ventes sont reparties la hausse. Depuis un an et demi, elles ont augment de prs de 10 % , se flicite Bruno Bich. En France, le groupe marque nouveau des points. Depuis cinq ans, sa part de march en grandes surfaces remonte. Et pas de faon insensible : les briquets Bic reprsentaient moins de la moiti des ventes, ils en font dsormais les trois quarts. Questions du cas 1. Quel est le principal problme du cas ? 2. Quelles sont les stratgies concurrentielles dployes par les deux parties ? 3. Comment BIC a ragi face la menace des briquets chinois ? 4. Quelles sont les sources de diffrentiation des nouveaux briquets ? 5. Quel est le risque principal de la stratgie mise en uvre pas les chinois ? 5. Aujourdhui, quels sont les dfis et enjeux auxquels Bic fait face ? Comment ont il fait pour les surmonter ? (fates des recherches sur Internet pour rpondre cette question)

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Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe

Lhorloge stratgique permet dexpliquer comment les stratgies des constructeurs automobiles japonais ont volu au cours du temps. Dans les annes 1960 et au dbut des annes 1970, les constructeurs automobiles japonais pntrrent sur le march europen en adoptant un positionnement bas prix et valeur rduite, car ils estimaient que cette position ne serait pas dfendue par les Europens. Leurs produits taient basiques et considrs comme tels par les clients, qui navaient pas dattentes particulires en termes de valeur. Les volumes de ventes et lexprience accumule grce cette approche permirent aux Japonais dtablir une tte de pont en Europe avant de dployer dautres stratgies plus profitables. la fin des annes 1970 et au dbut des annes 1980, lamlioration de la qualit des automobiles japonaises modifia profondment leur image auprs des clients, qui admirent que les vhicules Toyota, Nissan et Honda taient aussi fiables que leurs quivalents europens. Cependant, les constructeurs japonais continurent pratiquer une politique de prix bas, ce qui leur permit daccrotre leurs parts de march. la fin des annes 1980, la qualit et la fiabilit des automobiles japonaises taient devenues suprieures celles de leurs concurrentes europennes, alors que leurs prix de vente continuaient tre trs comptitifs. Les constructeurs europens tentrent de rpliquer en mettant en place des programmes de qualit totale et en rduisant leurs prix de vente. Au milieu des annes 1990, les principaux constructeurs japonais, tout comme certains de leurs concurrents, cherchrent diffrencier leurs produits en proposant sans augmentation de tarif des quipements supplmentaires comme les airbags ou la climatisation, ainsi que des extensions de garantie et de service. Ils proposrent galement de nouveaux concepts de vhicules, comme les 4 X 4 de loisir (Toyota RAV 4 ou Honda CR-V). Au dbut des annes 2000, les constructeurs europens suivirent cette tendance, qui de fait ne constituait plus une diffrenciation. Toyota tenta dimposer en Europe sa division dautomobiles de luxe, Lexus, comme un concurrent crdible face Mercedes, BMW ou Jaguar. En tant que nouvel entrant, Lexus ne disposait pas de la mme image de prestige. Aussi, les campagnes de communication visrent persuader les clients que les caractristiques objectives dune automobile importaient plus que son nom. Cette stratgie, dj suivie avec succs aux tats-Unis, fut cependant plus difficile meure en oeuvre en Europe. la fin des annes 1990, Nissan perdait des parts de march en Europe. Sa gamme de produits tait perue comme insuffisamment attractive. En mars 1999, Renault prit le contrle
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de Nissan et entreprit une vaste opration de dveloppement de nouveaux produits, avec par exemple le lancement simultan de six nouveaux modles fin 2004. Questions du cas 1. A quelles stratgies correspondent les diffrentes volutions du positionnement des constructeurs japonais ? 2. Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie choisissent-ils gnralement de pntrer sur le march par la trajectoire 1 de lhorloge stratgique? 3. Pourquoi les concurrents tablis (VW, Renault, PSA, Fiat, etc.) nont-ils pas ragi rapidement la monte en puissance des constructeurs japonais ? 4. Serait-il possible de pntrer sur le march par la trajectoire 5 ?

5. Dans quel sens est-il plus facile dvoluer au sein de lhorloge stratgique ?
6. Au moment de la prise de contrle par Renault, Nissan senlisait sur la trajectoire 8. Supposez que vous tes alors le nouveau directeur gnral de Nissan. Sur quelle trajectoire de lhorloge stratgique serait-il pertinent de repositionner votre gamme?

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Comment Bonduelle est sorti de sa bote

Ctait quand exactement ? Chez Bonduelle, personne ne sen souvient prcisment. Il ny a pas eu de sance mmorable du comit de direction ou de recommandation dfinitive dun cabinet de stratgie qui aurait marqu les esprits. Pourtant, au milieu des annes quatre- vingtdix, le groupe familial install Villeneuve-dAscq, dans la banlieue lilloise, a pris un sacr tournant. Jusqualors, nous tions un spcialiste de la conserve, explique le prsident du directoire, Christophe Bonduelle. Nous avons dcid de devenir le roi du lgume sous toutes ses formes en conserve, mais aussi en surgel et en frais, sous forme de salades premballes ou de barquettes quon trouve au rayon traiteur. Cest que Bonduelle se trouvait confront une problmatique comme on adore les dcortiquer sur les bancs des coles de commerce : avec son activit conserves, le groupe gagnait plutt bien sa vie. Mme en 1994, une anne o la conjoncture tait pourtant difficile, elle avait russi prserver un profit de 5 millions deuros pour un chiffre daffaires de 614 millions deuros. Seulement, la poule aux oeufs dor menaait de ne plus pondre. Le march de la conserve de lgumes, sur lequel Bonduelle tait le leader europen incontest, avait un encphalogramme plat : peine 1 % de croissance par an en Europe occidentale. Les botes ont beau avoir des ouvertures faciles, les consommateurs bobos ne veulent plus se nourrir comme leurs parents ou leurs grands-parents. Pour ne pas mourir petit feu, le groupe a choisi de vendre aussi sa marchandise avec des technologies comme le surgel ou le frais premball, que les consommateurs plbiscitent de plus en plus. Depuis quelques annes, les salades traiteur en barquette comme le taboul connaissent une croissance annuelle de 20 % et le march des salades premballes toutes simples progresse de 10 % chaque anne , constate Christophe Bonduelle. Pour avoir russi une premire diversification, Bonduelle tait dj arm pour relever le dfi. Mme si culturellement nous tions un conserveur, au milieu des annes quatre-vingt-dix, nous ralisions dj 30 % de nos ventes avec des surgels , raconte Pierre Deloffre, membre du directoire du groupe, en charge de la marque Bonduelle pour les conserves et les surgels. Dans le rayon lgumes frais prpars, lentreprise partait de zro. Pourtant, aujourdhui, elle a russi sa mue. Son activit frais, inexistante il y a six ans, est monte rgulirement en puissance : lors de lexercice clos fin juin 2003, elle reprsentait 17,4 %. Sur le seul crneau du frais, Bonduelle revendique la place de leader europen avec 11 % de parts de march. Paralllement, le secteur conserves a dcru lentement. Il gnre aujourdhui peine plus de la moiti du chiffre daffaires, contre 65% il y a cinq ans. Tout na pas t facile. Premier cueil, pour simplanter dans le secteur frais, Bonduelle tait confront un dilemme : fallait-il crer cette activit en interne ou racheter des entreprises spcialises dans ce domaine ? Finalement, nous avons opt pour la croissance externe afin
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de gagner du temps, explique le directeur financier, Paul Dumont. Si nous nous tions dvelopps tout seul sur ce mtier, nous aurions perdu les deux ans ncessaires la construction dune usine. Ce retard aurait t dautant plus dommageable que ce march tout neuf connaissait des croissances normes dont il fallait profiter tout de suite. Courant 1996, Bonduelle a donc tait le tour des spcialistes hexagonaux des salades prtes lemploi et autres lgumes en barquette qui seraient vendre. Le groupe a bien failli faire main basse sur Crudette. Mais lopration a capot au dernier moment. Finalement, en janvier 1997, le roi du petit pois en bote a rachet Salade Minute, numro deux de la 4me gamme (les salades premballes) en France qui ralisait un chiffre daffaires de 64 millions deuros. Le leader europen des lgumes a refait le mme coup en Italie. En mai 2000, iI a aval Cielo & Campo, la deuxime plus grosse marque locale de salades, dont les ventes atteignaient 33 millions deuros. Et, au dbut de lanne dernire, il a acquis Ortobell, le leader du march. Le prix de tous ces deals ? Secret. Seule certitude, ces acquisitions ont t rendues possibles en partie grce au magot constitu avec les bnfices rguliers de lactivit conserves. Aujourdhui, cette politique de croissance externe est considre comme la plus efficace par les spcialistes. Dans ce secteur, racheter une entreprise permet dacqurir tout de suite des parts de march quil faudrait des annes pour conqurir autrement. Cest donc forcment le bon choix , estime Francis Prtre, lanalyste financier qui suit lagroalimentaire au Crdit Lyonnais Securities. En Allemagne, aucune socit ntait vendre. Bonduelle a bti une usine, qui ouvrira en septembre 2003, non loin des Pays-Bas. Second dfi que Bonduelle devait relever en entrant dans le frais : apprendre le mtier de A Z. Car faire des salades prtes lemploi ou des tabouls en barquette ne ncessite pas les mmes comptences que fabriquer des conserves de mas ou des pinards surgels. Dans la conserve et le surgel, le produit est rcolt dans une seule rgion pendant une priode assez courte (le petit pois en juillet dans le Nord, le mas en t dans le Sud-Ouest), la mise en bote de conserve ou la surglation se fait dans la foule, et la totalit des produits est stocke dans lentreprise, explique Christophe Bonduelle. Dans le frais, la rcolte seffectue toute lanne et les zones de production voluent au fil des saisons : en hiver, les salades viennent dEspagne ou dItalie, au printemps du Sud de la France et en t du Nord. Et les livraisons se font en flux tendus, ce qui veut dire zro stock. Consquence : dans le secteur de la conserve et du surgel, les usines sont localises prs des zones de rcolte alors que pour lactivit frais les sites de production sont plutt installs ct des clients. Pour ne pas commettre dimpair, Bonduelle a fait confiance aux cadres de Salade Minute, sa premire acquisition dans le secteur. Ainsi, le directeur gnral de Salade Minute, Christian Barqui, est devenu directeur gnral de Bonduelle Frais. Et il a dirig cette activit pendant trois ans, avant de quitter le groupe en 2000. De mme, le directeur marketing de Salade Minute, Georges Aubl, occupait jusquen 2001 les mmes fonctions au sein de Bonduelle Frais. Et les directeurs dusine ont galement conserv leur poste. Symboliquement,
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le sige de cette division a t install dans la banlieue lyonnaise, lendroit o Salade Minute avait son quartier gnral. Il ny a pas eu de chasse aux sorcires et cela a permis Bonduelle dapprendre le mtier du frais , admire Francis Prtre. En revanche, Bonduelle a amen cette activit le savoir-faire dun groupe. Dabord, avec son quipe de recherche et dveloppement, qui compte sept personnes pour le frais, il a jou la carte de linnovation. Ainsi, la marque a t la premire lancer une salade naine plus goteuse jeunes pousses . De mme, elle a import dItalie la roquette, une salade un rien amre qui ntait pas commercialise en France. Les synergies avec les filiales trangres ont permis aussi de se dmarquer des concurrents. La marque espagnole de surgels Frudesa, que nous avons rachete fin 2000, a un vritable savoir-faire dans la cuisson du riz, illustre le directeur gnral de Bonduelle frais, Giampaolo Schiratti. Maintenant, nous lutilisons pour nos salades de riz. Et, au cours des six derniers mois, les ventes de ces produits ont dcoll de 50 %, gnrant un chiffre daffaires de deux millions deuros. Le service de recherche et dveloppement a galement planch sur lemballage. Par exemple, Bonduelle a t le premier sortir des barquettes qui se referment aprs avoir t entames. Le groupe se glorifie galement davoir allong la conservation des produits frais, faisant passer de six huit jours la date limite de consommation. Ce qui na pas convaincu tout le monde : L-dessus, ils peuvent raconter nimporte quoi car les pouvoirs publics ne contrlent pas cette date , glisse un concurrent. En tout cas, cette stratgie dinnovation est payante : en France, Bonduelle est toujours numro deux sur les salades, derrire Florette. Mais il a amlior sa part de march. Mme constat pendant la mme priode sur le march traiteur : si les nordistes nont pas dtrn le leader Martinet, ils ont grimp 16 % de parts de march en mars 2002 contre 13,5 % un an avant. Ces bons rsultats sont aussi dus au travail effectu sur la marque dans le rayon frais. Ds 1998, le nom Bonduelle sest substitu Salade Minute. Et le groupe investit chaque anne en France 6 millions deuros en pub tl pour faire connatre sa prsence sur les salades premballes et autres barquettes. En moyenne, Bonduelle dpense environ 4% de son chiffre daffaires en pub, affirme Giampaolo Schiratti. Comme nous avons une notorit plus faible dans le frais, nous y investissons plus que dans les autres secteurs : 6 % du chiffre daffaires. Dailleurs, globalement, Bonduelle consacre la majorit de ses investissements au secteur des lgumes frais. Sur les 40 millions deuros dinvestissements lors de lexercice 2001-2002, 60 % ont concern le secteur frais , rsume Paul Dumont. Cest quen plus des oprations de croissance externe, il faut financer louverture de nouvelles usines spcialises dans les salades prtes lemploi : le site italien de Battipaglia, oprationnel depuis juin, aura cot 10 millions deuros, celui de Strahlen en Allemagne 20 30 millions deuros. Compte tenu de ces investissements, nous ne gagnons pas encore dargent avec le Frais, souligne Paul Dumont. Mais dans cinq ans, cette filiale aura des marges quivalentes, voire suprieures aux autres. En attendant ? On peut compter sur la conserve et les surgels pour
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continuer jouer leur rle de vache lait...

Questions du cas 1. Situez lactivit conserve de Bonduelle sur son cycle de vie. Quels sont les risques prvisibles pour lvolution de ce secteur dactivit ? Pourquoi ? 2. Quelle stratgie Bonduelle a dploy face la crise ? 3. Quels obstacles a-t-il fallu surmonter ? 4. Comment Bonduelle a surmont ces obstacles ? 5. Quels sont t les rsultats de cette stratgie ? 6. Aujourdhui, quels sont les dfis et enjeux auxquels Bonduelle fait face ? Comment ont il fait pour les surmonter ? (fates des recherches sur Internet pour rpondre cette question)

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Comment Fuji a russi sa rvolution numrique

Au dpart, tous les acteurs du march de la photo connaissaient la donne : La technologie numrique va rvolutionner lactivit , martelaient la plupart des tudes sur le secteur. Nous sommes dans les annes 1995-1996. La photo dite argentique , cest--dire les pellicules classiques fabriques partir de sels dargent qui ragissent la lumire constitue la totalit du march et lAmricain Kodak est de loin le leader mondial. cette poque, le Japonais FujiFilm (dont le nom sinspire du mont FujiYama, point culminant du japon) figure dj parmi les excellents challengers, mais reste en retrait. Mais partir de 1995, il va se servir du bouleversement apport par la technologie numrique (lappareil na plus besoin de pellicule, les images sont stockes dans une mmoire informatique et imprimes ensuite), pour se hisser sur la premire marche du podium mondial, ex &quo avec Kodak. Un peu comme si un inconnu avait rejoint Microsoft ou General Motors sur leur propre march. Qui plus est, le japonais est premier incontest sur le strict crneau du numrique, le meilleur segment puisque sa croissance explosive seule permet au march global de la photo de se maintenir alors que largentique est bout de souffle. Face cette mutation technologique, nous avions deux possibilits, notait en 2001 le viceprsident de FujiFilm France. Chercher des pistes de diversification ou bien matriser totalement notre mtrer et anticiper sur son dveloppement. Cest la deuxime stratgie qui a t choisie par Minoru Ohnishi, le PDG de FujiFilm. Une stratgie mise en oeuvre dans trois directions : dabord en dopant la recherche et le dveloppement ; ensuite en faisant travailler main dans la main les services marketing et veille technologique ; enfin, en sappuyant sur des partenaires de rfrence dans les nouvelles technologies. Premire tape : mettre le paquet sur la recherche et dveloppement. Pour nous, cest le fondement de toute stratgie , commente le dirigeant de FujiFilm France. Fuji y consacre prs de 6 % de son chiffre daffaires. En 2001, ce poste reprsente prs de 6,3 milliards de francs de dpenses sur un chiffre daffaires estim 88 milliards de francs. Cest une somme considrable compare la moyenne du secteur : un peu plus de 3 %. Et si la proportion est comparable celle de Kodak, elle est visiblement plus efficace. Ainsi au bout de dix annes de recherche, Fuji a t en mesure de lancer le premier petit laboratoire, baptis FujiLabNet, qui permet aux clients de numriser leurs propres photos, de les archiver sur CD-ROM, ventuellement aprs les avoir retouches, de les mettre en ligne avec la possibilit de les expdier par e-mail, puis de les imprimer. Idem en 1997, avec la mise au point dun laboratoire numrique, le Frontier, capable de produire sur du papier photo couleur des tirages numriques. De son ct, Kodak, avec la mme analyse, avait opt pour la premire stratgie, cest--dire la diversification. Michel Robert, fondateur de DPI, une socit de consultants internationale spcialise en stratgie dinnovation souligne : Kodak a cherch des opportunits hors de la
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photo en rachetant tour de bras dans lindustrie pharmaceutique, un domaine que lentreprise connaissait mal. Pendant quelle engageait ses ressources en dehors de son mtier et non sur la recherche et le dveloppement, Fuji grignotait ses parts de march. En fait, selon le consultant, Kodak a retard son entre sur le numrique de peur de cannibaliser ses produits traditionnels, une attitude classique de la part dun leader, mais dangereuse. Rsultat ? Kodak est en train de vivre ce qui a failli tuer Gillette : le champion du rasage navait pas vu venir lavnement des rasoirs jetables. Deuxime attitude qui a permis Fuji de gagner la bataille du numrique : runir en un seul ple les services marketing et la veille technologique, charge dausculter les nouveauts du march, les tendances et les progrs de la concurrence. Ds que nous avons dcid daller vers le numrique, le marketing a senti que ce segment pouvait reprsenter un potentiel norme. Les dirigeants ont fait travailler main dans la main les spcialistes de ta veille technologique et ceux du marketing, dabord sur le march des professionnels comme une sorte de test grandeur nature, puis sur celui du march grand public, prcise le chef de produit argentique et numrique chez Fujifilm. Cela nous a permis de mettre sur le march le plus rapidement possible nos nouveaux produits et de mieux ragir sur des paramtres tels que le prix, par exemple. Runir les services marketing et veille technologique nest pas si vident, surtout en Europe, o ce sont deux cultures celle du march et celle des ingnieurs qui sopposent la plupart du temps. Cette dmarche fait partie de la culture japonaise, souligne Yves-Michel Marti, le fondateur dEgideria, socit de veille conomique et concurrentielle. En Europe, trop de dirigeants oublient que la veille est avant tout un outil pour les vendeurs. Chez Fuji, en 1986 dj, le travail dquipe des services marketing et veille technologique avaient permis de dtecter un nouveau march, de travailler et de mettre sur le march le premier appareil photo jetable. Aujourdhui, Fuji est le numro un sur ce segment, avec plus de 220 millions dappareils vendus. De plus, le groupe japonais na jamais voulu opposer argentique et numrique : Fuji utilise les points dentre des clients traditionnels, tels que les magasins de photo, pour leur proposer la technologie numrique. Ainsi, trs vite aprs le march professionnel, la cible familiale a t fortement intresse la technologie numrique qui offre des avantages indits : La possibilit de nimprimer que les photos et les poses souhaites a un succs incroyable , explique t-on chez Fuji France. Dans lHexagone, prs de 4 000 distributeurs traditionnels ont ainsi mis disposition des clients le FujiLabNet. Troisime cl du succs de Fuji : une politique de partenariats avec les meilleurs du march. Lillustration la plus voyante en est lalliance avec Microsoft pour imposer encore plus rapidement la photo numrique. Dans chaque package dappareil numrique vendu, Fuji a plac un logiciel de retouche photo dit par le gant de Seattle. Le partenariat a dmarr dabord en France, puis aux tats-Unis et enfin dans tous les pays europens. Dans ces partenariats, nous vitons la politique de coups pour nouer des alliances commerciales long terme , explique le chef de produit. Lobjectif? Percer plus vite le march, puis rduire trs
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fortement le prix des services auprs du grand public. Une stratgie efficace : titre indicatif, la numrisation dune pellicule de 24 photos via Internet (en fait le transfert de la pellicule vers un CD-ROM) est passe, fin 1997, de plus de cent francs un peu plus de cinquante francs, dbut 1998, et ce quel que soit le nombre dimages avant de tomber aujourdhui moins de 5 euros. Ainsi, Fuji a pu mieux vendre son service et atteindre rapidement du volume, tandis que Microsoft sinstallait sur [e march du numrique. Le prochain exemple ? Nokia, avec qui Fuji vient de nouer un partenariat prometteur. Nous voulons prparer lavenir avec lun des plus puissants acteurs du march pour tre prt sur les protocoles de transmission dimages sans fil , affirme le responsable de la filiale franaise. Aujourdhui toutefois, cest sur le terrain de la qualit de la photo que le numrique doit faire ses preuves, car les images argentiques restent plus belles, et de loin. Il reste encore beaucoup de recherche effectuer et de partenariats nouer pour que FujiFilm gagne ce dernier pari. Mais le sommet du mont Fuji-Yama nest plus trs loin... Questions du cas 1. Face la menace sur le secteur de la photo argentique, quelles sont les stratgies mises en place par Fuji et Kodak ? 2. Comparez ces deux stratgies

3. Quelles conclusions pouvez - vous en tirer ?

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SOMAPLIES
Problmatique du cas SOMAPILES est une socit anonyme spcialise dans la production et la commercialisation de piles lectriques non rechargeables usage dfinitif. SOMAPILES a achet la licence dun fabricant de pile danois, Hellesens. Aujourdhui, lentreprise traverse une priode difficile : une forte baisse de part de march, de lordre de 40%, cause de limportation massive de piles en provenance de la Chine et une augmentation substantielle des ses cots de production suite la flambe des prix du zinc. Comment envisager des perspectives de croissance et de rentabilit pour SOMAPILES ?

Introduction Arpentant les couloirs de lusine, Amadou Ouedraogo est compltement absorb dans ses penses. Pas le moindre bruit de machine, pas une seul grain de poussire damidon, pas une seule voix ne slve en cette fin daprs midi. Cest un silence total et une atmosphre bien diffrente de celle qui rgnait dans ces lieux il y a un mois. Cest que lusine est en arrt de production pour quarante cinq jours, le temps dcouler sur le march les stocks de piles invendues. Amadou se souvient de ses annes de jeunesse, lorsque pendant les vacances scolaires, son pre le recrutait comme stagiaire dans les usines de SOMAPILES. Il tait alors au poste de contrleur des produits finis. Il fallait sassurer quau bout du process de production, toutes les piles soient 1,9 volt. En de, toute pile tait mise au rebut. Un systme de contrle qualit rigoureux, qui a forg limage des piles Hellesens pendant une trentaine dannes. A lpoque, lusine tournait plein rgime et les ouvriers se relayaient par quarts. Aujourdhui, SOMAPILES traverse une priode difficile : une forte baisse de part de march, de lordre de 40%, cause de limportation massive de piles bas prix en provenance de la Chine et une augmentation substantielle de ses cots de production suite la flambe des prix du zinc. Il faut savoir que le zinc est le composant le plus coteux entrant dans la fabrication dune pile. SOMAPILES fait face une autre contrainte majeure, la maturit du march de la pile due lapparition de nouvelles sources dnergie. En Afrique, la pile se vendait bien dans un environnement marqu par lexplosion des bandes radio FM en 1994 qui a boost le taux dcoute des radios ainsi que la sous lectrification en milieu rural. Aujourdhui, le gouvernement et les bailleurs mettent en place des programmes dlectrification rurale. Lobjectif du gouvernement malien est datteindre un taux dlectrification rurale de 50% dici 2012. A 28 ans avec un Master en finances en poche, Amadou veut aider son pre sauver cette entreprise familiale. Il a beaucoup de mal mettre de lordre dans ses ides, de nombreuses questions lassaillent. Comment tre comptitif face la concurrence chinoise ? Ya til un avenir pour la fabrication de piles en Afrique ? Faut il continuer produire des piles ou envisager une diversification vers dautres produits ou secteurs dactivit ? En cas de diversification, quels secteurs envisager ? Avons nous des chances de russir dans les nergies renouvelables ?

Historique de SOMAPILES
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Cre au Mali dans les annes 80 par Mohamed Ouegraogo, un richissime homme daffaires, ENERGY est une socit anonyme spcialise dans la production et la commercialisation de piles lectriques non rechargeables usage dfinitif. A lpoque, il ny avait aucune unit de production de piles sur le march malien. Mohamed Ouedraogo a dmarr son entreprise en nouant des partenariats : Dune part avec un fabricant de piles danois Hellesens dont SOMAPILES a rachet la marque et le savoir faire Dautre part, avec un spcialiste franais de limplantation et la gestion dunits industrielles en Afrique ENERGY produit des piles salines sous deux formats : La R20 vendue principalement en zone rurale et utilise pour les grands postes radio et les lampes torches La R6 vendue principalement en zone urbaine et utilise pour les petits appareils radio, les walkman, les jeux, les horloges,

SOMAPILES dispose dune capacit de production de 80 millions de piles R20 et de 70 millions de piles R6. Le taux dutilisation est de 58% pour la R20 et de 45% pour la R6. En 2006, la production est rpartie comme suit : R20 : 46 392 000 de piles soit 59% des ventes R6 : 32 544 000 de piles soit 41% des ventes Chiffre daffaires ralis durant les cinq dernires annes : Anne Chiffre daffaires (FCFA TTC) 2003 8 583 2204 8 844 2005 9 416 2006 9 107 2007 6 639 La hausse spectaculaire du prix des intrants, et plus particulirement celle du zinc principale matire premire dont le cours est pass de 1 200 US$ la tonne en Janvier 2005 plus de 4 000 US$ la tonne en Mai 2006, a contraint SOMAPILES relever les prix de vente pour compenser partiellement laugmentation des prix de revient, avec pour consquences : La baisse importante des ventes Le surstockage de produits finis et de matires premires La recrudescence de la fraude et de la contrefaon Le licenciement de 70 personnes en Juillet 2007 En deux ans, la part de march de SOMAPILES est passe de 70% 41% du fait des facteurs ci-dessus, mais galement de leur absence sur le march de la R3, qui est une pile dont la demande est en hausse. Les diffrents formats de piles En Europe comme en Afrique, on utilise essentiellement les formats de piles suivants : Pile ronde Pile ronde Pile ronde Pile plate Pile ronde R20 R6 R3 3R12 R14 1,5 volt 1,5 volt 1,5 volt 4,5 volts 1,5 volt
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Pile compact

LR 22

9 volts

Les trois premiers formats, R20, R6 et R3 reprsentent plus de 90% du march mais avec une rpartition diffrente entre lEurope et lAfrique. La consommation par type de pile est fonction du niveau de miniaturisation des appareils utiliss par les consommateurs. Ainsi : La consommation de piles R20 est trs faible en Europe (5%) contre 48% au Mali. Les zones rurales sont encore de gros consommateurs de piles R20, notamment pour les grands postes radio et les lampes torches La R6 occupe une part de march intressante, en raison de la miniaturisation progressive des appareils Bien quelle occupe encore une part de march relativement faible, la R3 a de fortes perspectives de croissance avec la tendance la miniaturisation des appareils, notamment les tlcommandes, walkman, iphone, machines calculer Format de pile Consommation en Europe Consommation au Mali R20 5% 48% R06 65% 40% R03 20% 11% Autres 10% 1% Les diffrents types de piles utilises dans le monde Il existe actuellement trois grandes catgories de piles lectriques : Les piles salines Les piles alcalines Les piles rechargeables Les piles salines, fabriques de manire industrielle depuis la fin du 19ime sicle. Leurs performances ont t constamment amliores pour des prix de revient sensiblement identiques et elles sont utilises dans le monde entier. Les piles alcalines, apparues sur le march il y a plus de trente ans. Aujourd'hui, elles sont achetes par la plupart des consommateurs des pays industrialiss en raison de leurs performances en gnral trois fois suprieures celles des piles salines, mais leur prix de vente sont galement trois fois suprieurs ceux des piles salines. Par ailleurs, la conception et la ralisation des piles alcalines sont totalement diffrentes et ne prsentent aucune analogie avec la technologie de piles salines. Pour un producteur de piles salines, vouloir fabriquer des piles alcalines ncessite la construction dune nouvelle usine. Actuellement, les pays dEurope de lOuest ne fabriquent plus et nutilisent pratiquement plus de piles salines. En Afrique les ventes de piles salines monopolisent le march alors que la diffusion des piles alcalines a beaucoup de mal prosprer compte tenu du faible pouvoir dachat des consommateurs. Au Mali, les alcalines occupent aujourdhui environ 5% du march tous modles confondus et ne reprsenteront sans doute que moins de 10% dans les 4 ou 6 annes venir. Les piles rechargeables, dont les formes sont identiques celles des piles traditionnelles. Nanmoins, elles prsentent un faible intrt en raison de leur prix dachat lev, mais on les redcouvre ces dernires annes car elles peuvent prsenter une alternative dans le cadre de la protection de lenvironnement.
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volution et tendances du march des piles au Mali et en Europe La consommation de piles au Mali peut tre value au moins 10 piles par habitant et par an. Cette consommation moyenne est celle galement observe en Europe. Les besoins en consommation de piles voluent de 3% par an, au mme rythme que le taux de croissance de la population. Au dbut des annes 80, le march malien ntait demandeur que de piles R20 (80% des ventes de piles). Cest donc tout naturellement que SOMAPILES na install que des lignes R20 pour dmarrer sa production. La demande de piles R6 est apparue de manire sensible la fin des annes 80 et ds ce moment, SOMAPILES a entrepris les tudes ncessaires pour mettre en place les matriels pour fabriquer ce nouveau format. Trs rapidement, les productions R6 de SOMAPILES ont occup une part importante de ce segment de march jusqualors occup par les importations. Aujourd'hui, avec la miniaturisation des appareils, la pile R3 est de plus en plus utilise depuis une douzaine dannes en Europe avec un taux de progression trs important puisquon estime que dans 5 6 ans, il sera consomm autant de R3 que de R6 et que lensemble de ces deux formats reprsentera 90% de la consommation. En Afrique, la prsence de la R3 est devenue notable depuis 5 ans et la demande est en forte progression. A partir des grandes tendances observes sur les marchs europens, il est possible dtablir les tendances dvolution de la rpartition de la demande en piles sur le march malien. Les parts de march dtenues par la R20 et la R6 vont stagner voire dcliner au profit dun doublement de la demande pour la R3, comme le montre le tableau ci-dessous :

(En millions de piles)

Sur les 27 millions de piles R3, une faible portion (environ 2 millions) sera rserve aux piles alcalines prfres par une petite partie de consommateurs fort pouvoir dachat.

LA CONCURRENCE Les importations de piles au Mali occupent une part de march importante. Le plus gros oprateur importe des piles dorigine chinoise. Les principales marques sont : Royal, Tiger, Die Hard, Sunwatt, American, Bobbies. Ces piles sont de moins bonne qualit que les piles Hellesens, en terme de durabilit et dtanchit mais elles cotent deux fois moins cher. Malgr les multiples actions entreprises par SOMAPILES auprs des autorits tatiques et de sensibilisation de lopinion publique travers les mdias, SOMAPILES subit des pertes de parts de part de march et dimage cause de la fraude et de la contrefaon. Ainsi, on retrouve sur le march des piles R20 100 FCFA et des piles R3 50 FCFA alors que les minimas de perception (valeur minimale dclare la douane lors de limportation pour protger les industries locales) sont des 135 FCFA pour la R20 et de 65 FCA pour la R6. On trouve aussi rgulirement sur le march des piles de contrefaon Hellesens en provenance de la Chine et qui sont de moins bonne qualit que les piles de SOMAPILES . Le systme de management

2000 2005 2010

R20 46 47% 58 48% 56 40%

R6 51 5 49 4 56 4

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dispose dun certain nombre doutils organisationnels pour grer ses activits : un organigramme, un mode opratoire pour le fonctionnement de la chane de production, un manuel de procdures administratives et comptable et un manuel de procdures pour la gestion des oprations commerciales. Organigramme et effectifs : SOMAPILES dispose dun effectif de 252 agents dont 19 cadres, 66 agents de matrise et 170 ouvriers Prsident Directeur Gnral Directeur Gnral Adjoint Directeur Commercial Agents commerciaux Directeur Administratif et Financier Chef comptable Chef production Chef atelier Responsable qualit Directeur Technique Chef personnel

Comptables

Ouvriers Le Prsident fixe les grandes orientations de lentreprise qui sont ensuite traduites dans un budget annuel. Ce budget tient compte des remontes dinformations de la part des chefs de service. Lentreprise collecte rgulirement les informations ncessaires la prise de dcision : chiffre daffaires, prix de revient, marges, production, stocks, tat des consommations et des rebuts, prix de la concurrence, Sur une base journalire, lusine envoie toutes les statistiques de production la direction commerciale. Le DGA se dplace lusine mensuellement pour y rencontrer le directeur technique et le directeur de la production. Au niveau de lusine, le directeur technique tient des runions hebdomadaires avec le chef de production et les chefs de quart La direction gnrale tient des runions mensuelles avec les dlgus pour discuter de leurs conditions de travail et des menaces qui psent sur lentreprise. Dans ce cadre, le personnel de SOMAPILES sest fortement mobilis dans la lutte contre la fraude et la contrefaon par des marches et des manifestations, des dmarches auprs des autorits administratives et des descentes dans les marchs pour la saisie des piles frauduleuses. Organisation commerciale de SOMAPILES Le service commercial de SOMAPILES est constitu dun directeur commercial, de 10 agents commerciaux, dun magasiner et de 4 vhicules chargs dassurer la distribution sur lensemble du territoire national. A chaque commercial est assign un secteur du territoire national. La direction commerciale fixe des quotas de vente aux commerciaux. Les commerciaux les plus anciens (4) ont un salaire fixe, les autres sont rmunrs sur la base dun fixe et de commissions en fonctions des ventes ralises. Il est galement prvu une enveloppe globale qui est distribue en fonction des rsultats de vente annuels.
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Les commerciaux ont des missions qui sont dfinies dans un manuel de procdures : Au niveau interne : prospection des clients, visite rgulire des clients, prise des commandes Au niveau externe : facturation, transmission des documents (bon dencaissement + facture), suivi des commandes En ce qui concerne le suivi des tches commerciales, une runion journalire est tenue par le directeur commercial qui fait le point avec lensemble du service commercial sur notamment la production de lusine, ltat des stocks, le volume des prises de commande ainsi que la planification des chauffeurs pour les livraisons. Chaque commercial dispose dun vhicule et dune dotation en carburant. Ils participent la remonte dinformations en produisant des fiches journalires sur la concurrence, les prix, les stocks au niveau des distributeurs, les problmes logistiques, Production et approvisionnement SOMAPILES dispose dune capacit de production de 80 millions de piles pour la R20 et 52 millions pour la R6. Le taux dutilisation de ces quipements est de 65% pour la R20 et de 52% pour la R6. Les quipements, qui ont une moyenne dge de 30 ans sont vtustes mais bien entretenus. Les coupures dlectricit intempestives ainsi que le cot des pices de rechange sont les principales contraintes au niveau de la production. Toutes les matires premires qui entrent dans la composition de la pile sont importes. SOMAPILES dispose dun bureau de liaison Paris charg rechercher les meilleurs fournisseurs. Les fluctuations des prix sont telles quil est difficile de mettre en place un calendrier dapprovisionnement rgulier. Le zinc, principale matire premire entrant dans la composition de la pile est import du Prou. Il faut prciser quil est utilis sous forme de pastille de zinc, et quil y a trs peu de fournisseurs sur le march international. La Chine produit du zinc, destin exclusivement aux entreprises chinoises. Le gouvernement chinois a mis en place des politiques efficaces dappui aux entreprises. LEtat chinois centralise les besoins en intrants des industries locales et conduit les ngociations commerciales en vue de faire baisser les cots des intrants. Prix de revient en 2006 par carton de pile R20 Electrolyte 1 199 Masse 2 950 Zinc 6 157 Fileuse 715 Assemblage 2 483 Emballages 1 650 Matires premires PL 54 Provision DD 666 Total MP 15 874 Divers 1 559 Main duvre 2 532 Prix de revient par carton 19 965 R6 1 210 2 963 8 566 755 2 620
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Electrolyte Masse Zinc Fileuse Assemblage

Emballages Matires premires PL Provision DD Total MP Divers Main duvre Prix de revient par carton

1 662 __ 771 18 547 2 396 2 891 23 834

SOMAPILES attache beaucoup dimportance la qualit de ses produits. La qualit dune pile sapprcie en fonction de la dure de vie et de ltanchit. Il faut savoir quaprs la fabrication, les piles perdent de lnergie; elles peuvent aussi couler lors de leur stockage ou de leur utilisation. Les piles doivent parvenir chez le client/consommateur avec une puissance de 1,5 volt. SOMAPILES sassure que toutes les piles sortent de lusine avec une puissance de 1,9 volt et quelles soient tanches. Des points de contrle ont t installs tout au long de la chane de production : toute pile ne respectant pas les exigences est mise au rebut. Un laboratoire de contrle qualit prlve des chantillons sortis de lusine et suit de prs les variations de puissance sur plusieurs mois afin de sassurer quelle ne descend jamais en dessous de 1,5 volt. Ainsi, mme aprs six mois de stockage chez un distributeur, la qualit se maintient un bon niveau. Les piles en provenance de la Chine arrivent souvent sur le march avec une puissance infrieure 1,5 volt ou perdent leur tanchit, cause de la dure et des conditions de transport. SOMAPILES attache galement beaucoup dimportance au respect de lenvironnement. Tous les rebuts sont dtruits de manire propre, malgr le cot de lopration. SOMAPILES a aussi enregistr des rsultats apprciables au niveau de la matrise de rebuts (2,9% en 2001 0,39% en 2007), grce des actions de sensibilisation du personnel et loctroi de primes de productivit. Suivi des rebuts : R20 (%) R6 (%) 2001 2,9 1,47 2002 1,5 0,93 2003 0,66 0,76 2004 0,39 0,80 2005 0,47 1,06 2006 0,43 1,19 2007 0,39 0,94 Politique de distribution et de communication La distribution sur le march de la pile se fait avec plusieurs intermdiaires. Un rseau de grossistes qui est constitu de grands commerants qui interviennent dans la vente en gnral (produits alimentaires ou non de consommation courante) et approvisionnent le dtail sur lensemble du territoire national. Pour le rfrencement de tout produit, ils sont trs sensibles aux remises sur la quantit achete et sur lappui pour la promotion des ventes. Ils rfrencent plusieurs marques de piles dont les produits de SOMAPILES . Les grossistes importateurs : ils importent la pile un cot trs bas donc comptitif par rapport ceux de SOMAPILES. Ils fournissent aux grossistes classiques et leurs propres rseaux de dtaillants. Le commerce du dtail : ils assurent le dernier relais de la distribution aux clients finaux. Ce sont les mini marchs, les boutiques de quartier, les marchs ruraux et les vendeurs ambulants.
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Les actions des commerciaux de SOMAPILES se limitent au niveau du rseau de grossistes (gros et demi gros) qui ils assurent lapprovisionnement, le dstockage (coulement du stock du grossiste), ainsi que des ristournes. Aucune action nest entreprise lendroit du commerce du dtail : ces derniers sapprovisionnent au niveau du rseau de grossistes. Bien que les piles Hellesens soient de meilleure qualit que les piles en provenance de la Chine, les commerants prfrent vendre les piles importes et les contrefaites sur lesquelles ils bnficient de meilleures marges. Le tableau ci-dessous indique les marges ralises par les distributeurs sur les diffrentes marques de piles Marque Prix dachat Prix de vente Marge Hellesens R20 160 200 40 Royal R20 100 150 50 Vinnic R20 250 400 150 Hellesens R6 75 90 15 Magic Power R6 40 75 35 Vinnic R6 75 125 50 Golston R3 100 150 50 Le budget de communication est de 50 millions 40 millions sont prvus pour la ristourne accorde aux distributeurs 10 millions pour actions diverses : t-shirts, calendriers, postes radios pour les distributeurs et de quelques actions de communication au niveau des stations radio. Certaines missions sont destines la sensibilisation sur la fraude et aider les consommateurs reconnatre les piles de contrefaon

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Tiviski en Mauritanie
Nancy Abeiderrahmane se pose des questions sur les opportunits de croissance qui soffrent Tiviski aprs un dveloppement dune vingtaine dannes sur le march mauritanien. Grce aux outils danalyse stratgique dont vous disposez, effectuez : Diagnostic de lenvironnement (opportunits de dveloppement et menaces) Les facteurs cl de succs matriser sur les diffrents domaines dactivits stratgiques Lamlioration de la position concurrentielle Les perspectives de dveloppement pour Tiviski

Le projet dentreprise

la fin des annes 1960, Nancy Abeiderrahmane, ingnieur en gnie nuclaire dorigine britannique quitte son Angleterre natale pour suivre son mari en Mauritanie. Elle sy installe et au fil des ans, ils auront vont avoir deux fils et deux filles. Durant les premires annes, Nancy vit dans les quartiers populaires de la capitale Nouakchott. Elle a laiss derrire elle bien des commodits de la vie moderne. Dont celle daller lpicerie du coin acheter un carton de lait. Nouakchott, la capitale de la Mauritanie, ce sont les chamelles qui fournissent surtout le lait. Mais ce ntait pas facile de verser un nuage de lait dans son th de cinq heures. Il fallait sortir de la ville, aller attendre que la chamelle soit traite, mettre le lait dans une bouteille plastique, le rapporter la maison et le filtrer, raconte Nancy Abeiderrahmane. Dsormais, grce elle, les gens peuvent se rendre lpicerie locale pour acheter un litre de lait de chamelle frais pasteuris, du beurre ou mme un fromage, le tout dans un emballage moderne et attractif. Les produits viennent de la laiterie Tiviski, la premire laiterie industrielle de Mauritanie. Tiviski veut dire "printemps" dans la langue du pays; cest la saison o lherbe pousse aux limites du dsert. Lide de monter une entreprise de production de lait prend forme lorsquelle visite une petite manufacture laitire en Europe en 1985. Elle voit immdiatement la possibilit de transformer le lait Nouakchott o la vente du lait de chamelle se fait de porte en porte dans des conditions primitives et peu sanitaires. Nancy Abeiderrahmane veut donc mettre sur pied sa petite affaire en Mauritanie, mais na pas les ressources financires ncessaires. Elle prpare une tude de faisabilit et essaie de vendre son ide. Cependant, ses premires tentatives pour collecter des fonds sont infructueuses. Elle persiste nanmoins et obtient finalement un prt de la Caisse franaise de coopration conomique (CFCE)1 dun million de francs franais (environ 150 000 euros). Fonde en Mauritanie en 1987 par Nancy Abeiderrahmane, Tiviski est la premire entreprise africaine de produits base de lait de chamelle. Elle fabrique aussi des produits base de lait de
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Aujourdhui, lAgence franaise de dveloppement (AFD), www.afd.fr. 28

vache et de chvre principalement pour la consommation nationale. Tiviski sapprovisionne en lait auprs de bergers semi-nomades vivant dlevage de subsistance, permettant ces derniers de tirer des revenus de leurs troupeaux. La commercialisation du lait frais de chamelle et dautres produits laitiers en lieu et place des produits imports dEurope a contribu lamlioration de lconomie mauritanienne. La laiterie Tiviski compte aujourdhui plus de 200 employs et prs de 1.000 fournisseurs, cest une "success story" que la FAO monte en pingle pour promouvoir le lait de chamelle.
Le contexte mauritanien

Avec une superficie deux fois plus grande que celle de la France, la Mauritanie est un pays recouvert presque entirement de dserts arides, et la grande majorit des trois millions dhabitants sont des bergers nomades ou semi-nomades gardant chameaux, moutons, chvres ou vaches. Aprs son indpendance de la France en 1960, la Mauritanie a subi plusieurs grandes scheresses entre 1970 et 1979. Pendant cette priode, la capitale Nouakchott a vu sa population passer de 100 000 prs dun million dhabitants, la vie dlevage de subsistance devenant de plus en plus prcaire. Le dplacement de la population des zones de pture traditionnelle vers les centres urbains na pas t associ une hausse significative des secteurs manufacturiers et autres activits conomiques dans les villes. En Mauritanie, llevage de troupeaux est essentiellement une activit nomade. Cest particulirement vrai pour llevage des chameaux, qui peuvent se nourrir sur des ptures peu denses et couvrir des distances plus longues que les autres animaux. La densit des troupeaux est relativement faible, tant donn lparpillement et le nombre limit des zones de pture dans les dserts. Il ny a pas de fermes ni de cltures dans le pays et, avant la cration de Tiviski, il nexistait aucun quipement de traite ni dinfrastructures de stockage du lait frais. Bien que les familles nomades boivent traditionnellement le lait de leurs chameaux et des autres animaux dlevage, on ne trouvait pas de lait frais en contenants ni de produits laitiers transforms dans les piceries et petits magasins de Nouakchott avant larrive de Tiviski sur le march. Les seuls produits commercialiss taient alors le lait en poudre ou le lait ultra haute temprature (UHT) imports principalement dEurope. Les Mauritaniens consommant en moyenne un demi-litre de lait par personne et par jour, la population urbaine croissante tait oblige dacheter du lait import quand elle ne pouvait se le procurer auprs damis leveurs.
Le lait de chamelle

Doux, lgrement pre, un peu sal et acide, facile digrer, le lait de chamelle est un aliment complet avec une teneur en vitamine C, en vitamine B et en fer plus leve que le lait de vache. Aprs tout, la nature la conu pour aider les bbs chameaux grandir dans certains des plus rudes environnements du globe, les dserts et les steppes. Depuis peu, le lait de chamelle a acquis la reconnaissance des scientifiques qui soulignent sa faible teneur en matire grasse (40% de cholestrol de moins que dans le lait de vache) et en sucre. "Celui qui boit du lait de chamelle est plus rsistant que celui qui prend du lait de vache", disent les leveurs tchadiens.
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Depuis longtemps, les vertus mdicinales du lait de chamelle sont connues des peuples dAfrique du Nord, du Moyen-Orient et dAsie centrale. Au Kazakhstan, par exemple, le lait de chamelle est parfois prescrit aux patients atteints de diabte, de troubles cardiaques ou de tuberculose. En Russie et en Inde, les mdecins le prescrivent souvent aux patients convalescents, tandis quen Afrique, il serait conseill aux personnes atteintes du sida. Vritable laxatif, il soigne les maux de ventre et les diarrhes. Il est bon contre l'obsit, les rhumatismes et contribue arrter l'volution du goitre. Mais en dehors des sanatoriums ou des villages, il nest pas facilement accessible. Or toutes ces caractristiques expliquent lattrait du lait non seulement pour les chamelons et leurs propritaires nomades, mais aussi pour 200 millions de clients potentiels du monde arabe et des millions dautres en Afrique, en Europe et en Amrique. Contrairement au lait de vache et des petits ruminants qui accompagnent les plats de couscous ou de bouillies de crales, le lait de chamelle se prend gnralement sec. "Sch au soleil, ferment, pasteuris, strilis ou transform en fromage, le lait de chamelle peut valablement contribuer l'autosuffisance alimentaire en Afrique", soutient un mdecin Mauritanien. Selon un expert de la FAO, le lait de chamelle, pendant la saison sche, assure plus de 50% de l'alimentation des communauts pastorales. Le lait cru, sorti directement du pis de la chamelle est trs pris des consommateurs qui le mlangent un peu d'eau et de sucre. Cette "excellente" boisson s'appelle "Zrik"en Mauritanie. Les fins connaisseurs, prennent le zrik dans l'odeur des troupeaux. Jusqu' une poque rcente, le lait de chamelle tait presque uniquement auto consomm par les pasteurs nomades. Aujourd'hui, il est de plus en plus apprci des citadins. Ce qui a considrablement accru la consommation du lait de chamelle dans les villes africaines.
Tiviski

Rejetant lapproche dimportation de produits laitiers europens, Tiviski choisit de transformer localement du lait frais de chamelle en 1989, du lait de vache en 1990 et enfin, en 1998, du lait de chvre2. La production de Tiviski commence donc avec le lait frais de chamelle pasteuris. Avec le temps, la gamme de produits slargit plus dune vingtaine de produits (fig. 1). Cette diversification vise offrir des produits laitiers pour diffrents crneaux commerciaux. En avril 2002, Tiviski ouvre une usine UHT pour absorber les surplus saisonniers de lait de vache.

Avant la cration de Tiviski, lindustrie des produits laitiers en Mauritanie tait domine par deux entreprises qui utilisaient du lait en poudre import pour produire et vendre du lait liquide. 30

Figure 1 Produits laitiers de Tiviski. Tiviski lait frais de chamelle pasteuris, 1/2 litre El Badia lait frais de vache pasteuris, 1/2 litre El Medina mlange de laits frais de chamelle et de vache pasteuriss, 1/2 litre El Khaima lait de chvre de culture, 1/4 de litre Les Saisons mlange de lait de vache de culture et de jus de fruits, 1/4 de litre Chv-lait lait de chvre de culture, 1/4 de litre Chamlait lait de chamelle de culture, 1/4 de litre LOasis crme sre, 10 cl et 20 cl Tamourt fromage frais nature, 10 cl Yoghourt nature et sept saveurs, 12 cl Butter Caravane fromage de chamelle Ice cream petites quantits Dounia lait de vache 100 % UHT, 3,5 % M.G. El Baraka lait de vache 100 % UHT, 3,5 % M.G. (30 % frais, 70 % poudre de lait)3 Ainsi, au moment du dmarrage de ses activits, Tiviski fait face plusieurs dfis propres au contexte mauritanien : la collecte, la transformation et la distribution du lait, labsence dorganisation du secteur de llevage, la perceptions des clients par rapport au lait transform localement, et le manque de comptences locales en gestion dentreprise. Lun des premiers dfis que doit relever Tiviski est la collecte du lait. Imaginez une conserverie de tomates dont les fournisseurs disparaissent rgulirement du jour au lendemain, en emportant avec eux leurs tomates... Cest le genre de problme que vous devrez rsoudre si vous voulez vous lancer dans la filire du lait de chamelle. Il est clair que les nomades ne font pas des kilomtres dans le dsert par plaisir. Ils se dplacent en qute de pturages selon les saisons et sont capables de survivre jusqu un mois dans le dsert sans rien avaler dautre que... du lait de chamelle. cause des conditions climatiques trs sches et de lparpillement des pturages, le rendement laitier des troupeaux est faible. Mme si une chamelle mauritanienne trs productive peut fournir jusqu neuf ou dix litres de lait par jour, la production moyenne par chamelle est denviron 3 3,5 litres par jour4. La production de lait au kilomtre carr est donc peu leve. Outre la nature
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Ce nouveau produit a t conu spcialement en 2006 cause dune grande scheresse qui a rduit la quantit disponible de lait frais. Dans certains pays au climat et aux conditions de pturage plus favorables, les chamelles peuvent produire 10 20 litres par jour. 31

parse des pturages, la faible productivit est due la quasi-absence de gestion des ressources naturelles dans la mesure o il nexiste pas de programme national pour entretenir et dvelopper les zones de pturage. Autre problme: les chameliers nomades sont rarement disposs vendre leur surplus de lait qui, selon la tradition, est rserv aux invits de marque et aux pauvres. Au niveau de la transformation, le lait de chamelle, jusqu prsent, ne sest pas avr compatible avec le traitement UHT (Ultra Haute Temprature) ncessaire pour la longue conservation.

Afin dassurer la distribution et la vente des produits, il faut un march suffisamment large pour profiter des conomies dchelle lies la collecte et la transformation du lait. Pour distribuer le lait en ville, les produits doivent tre emballs, ce qui demande une pasteurisation et une rfrigration dans des quipements modernes. Tiviski fait face labsence dorganisation du secteur des produits laitiers en Mauritanie. Le lait frais est traditionnellement offert aux voisins ou vendu dans des conditions dhygine incertaines sans rfrigration. Il ny a pas de rglementation gouvernementale pour la production de lait. Cependant, au sein du ministre du Commerce, on entreprend des efforts pour organiser et appuyer lindustrie5. Par ailleurs, les producteurs de lait sont parpills sur le territoire et il ny a pas vraiment de service vtrinaire ni dautres services pour les animaux dlevage. On note un manque de comptences managriales et de services commerciaux. Bien que les Mauritaniens soient naturellement de bons vendeurs, ils ont gnralement peu dexprience en gestion dentreprise. Le taux danalphabtisme approche les 80 %. De plus, les banques sont mal organises pour soutenir le secteur priv et il y a un manque gnral de structures administratives et financires.

Les mauritaniens ont une prfrence pour le zrik naturel. Pour eux, le meilleur lait est celui qui sort directement du pis de la chamelle.

La premire action du gouvernement a t la cration dun laboratoire national danalyse biochimique. 32

En plus de ces dfis, Tiviski fait face aux mmes obstacles que tous les autres acteurs du pays : un climat dsertique hostile avec des scheresses parfois extrmement longues et un manque gnral dinfrastructures de transport. Le modle daffaires La haute qualit des produits frais pasteuriss a fini par gagner la confiance des consommateurs par rapport au lait strilis import et au lait artisanal. Les ventes ont augment progressivement et en 2002, les livraisons de lait ont atteint 20.000 litres par jour. Le modle daffaires de Nancy Abeiderrahmane lui a permis de surmonter ces dfis de diffrentes manires. Nanmoins, aujourdhui, seul prs de 10% de la production nationale prend le
chemin des units de transformation. Le processus de collecte du lait

Le lait est collect dans trois centres : un premier lusine de Nouakchott, un Rosso ( 200 km de Nouakchott) et un Bogh ( 320 km de Nouakchott). Tous les centres de collecte sont quips de balances, dquipements de refroidissement rapide et de citernes dentreposage frigorifique. Tiviski achte le lait avec deux exigences de base : le lait doit tre frais et propre, et il ne doit pas contenir deau. Elle paie le lait un prix fixe la porte de lusine ou au centre de collecte. Certains producteurs apportent eux-mmes leur lait aux centres de collecte; dautres sappuient sur des transporteurs. Deux fois par jour, dans un rayon de 75 100 km autour des centres, le lait est collect dans des bidons en alliage daluminium ou dautres contenants appropris dans les camps de bergers ou dans les villages, puis est transport par camion ou dos dne jusquaux tablissements de Tiviski.

Le nombre de producteurs livrant leur lait aux centres varie entre 600 et 1 000 selon la saison et les migrations. Chaque producteur apporte entre 1 et 250 litres par voyage. Le lait est ensuite contrl, afin de tester sa fracheur et sa qualit (prsence deau), pes, refroidi et stock. Sil est collect dans lun des deux centres satellites, il est achemin Nouakchott une fois par jour par camion frigorifique. Au moment de la rception, compte tenu du nombre de rcipients (environ
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800 le matin et autant le soir, rpartis dans 3 centres de collecte), du temps requis pour faire une mesure dacidit et de la difficult de se procurer des ractifs, le lait est simplement got pour vrifier lacidit et labsence deau. Le personnel est form dtecter de petites diffrences des deux paramtres. En cas de doute, il y a le recours de lacidimtre ou du densimtre ou du responsable. Le rejet du lait en cas de doute ne pose pas de gros problmes de conscience puisquil sagit de petites quantits, et cest fait systmatiquement si le lait parat trop sale ou sil est douteux au got. Les rcipients de transport sont nettoys et dsinfects par le personnel de la laiterie et des conseils dhygine sont prodigus aux fournisseurs. Le refroidissement du lait dans les centres de collecte se faisait dans des tanks la ferme, mais laddition de systmes de refroidissement instantan, plus onreux, amliore considrablement la qualit du lait. Pour ce qui est des rsidus mdicamenteux, les leveurs se divisent en deux catgories. Dune part, la plupart des fournisseurs sont des petits propritaires, au revenu trs modeste, vivant dans des zones saines, et donc peu enclins dpenser de largent pour soigner leur btail. Dautre part, certains leveurs dispensent eux-mmes des mdicaments avec plus au moins de discernement, do un risque de rsidus dans le lait. La laiterie a toujours considr que dans le lait de grand mlange, le risque de rsidus est dilu par la majorit de lait non mdicalis. Il est demand et rappel tous les fournisseurs de respecter les dlais dattente, mais lentreprise na pas les moyens de surveiller 800 leveurs ni de rechercher dventuels rsidus dans tout le lait. Il est rassurant de constater quune srie danalyses au Delvotest pratique au long de quatre mois de 1999 a donn des rsultats ngatifs, signe que les leveurs soit respectent les dlais soit utilisent trs peu dantibiotiques. Il faut constater en dfinitive que, malgr les vicissitudes de la collecte, la matire premire atteint une qualit bactriologique trs raisonnable. Le prix que Tiviski paie pour le lait de ses fournisseurs est denviron 155 UM (Ouguiya, la monnaie nationale ou 0,57 $ US6) le litre. Le prix au dtail du lait de Tiviski est de 360 UM (1,33 $ US) le litre en moyenne pour tous les types de lait. Le paiement des fournisseurs se fait sous forme de bons. Chaque fournisseur de lait a son propre code numrique. Ce code fournisseur permet Tiviski de conserver un suivi des transactions et du solde d. Avant dmettre un coupon, on dduit du paiement une partie des ventuels petits prts accords par Tiviski ses partenaires pour quils puissent acheter de la nourriture ou des vaccins pour leurs troupeaux. Les fournisseurs possdant un compte en banque peuvent recevoir des paiements directs, et prs dune centaine dentre eux utilisent ce service. Autour des centres de collecte, les bons de Tiviski sont devenus une vritable monnaie auprs des commerants. Les utilisateurs de ces bons peuvent aussi les apporter Nouakchott et les changer contre de largent liquide lusine de Tiviski. Ce systme est apprci des producteurs de lait et des commerants, et tmoigne de la relation de confiance btie avec Tiviski au fil des annes.

Calcul en janvier 2007 au taux de change de 270 UM = 1,00 $ US. 34

Le processus de transformation

La mini-laiterie a dmarr en 1989. Au dbut elle ne traitait que le lait de chamelle, le seul lait frais disponible l'poque dans les environs de Nouakchott, la capitale. Le lait de vache a t ajout en 1990, le lait de chvre tant une nouveaut de 1998. La laiterie utilise des quipements modernes, en acier inoxydable, de pasteurisation en continu, et conditionne le lait en cartons 'gable-top'. La qualit des produits est contrle conformment aux normes europennes. La production et la consommation de lait sont trs saisonnires dans le climat rude du dsert. Malheureusement, les courbes sont opposes. Le lait est abondant alors que personne n'a soif, sauf en saison des pluies quand le lait est particulirement inaccessible. Pour rsoudre ce dilemme, une nouvelle usine a t construite, sur autofinancement et aussi des prts de PROPARCO, SFI et BEI, afin de produire du lait UHT de longue dure de conservation. L'unit traite le lait de vache, mais le lait de dromadaire est dstabilis aux tempratures leves appliques au cours du traitement UHT. Des recherches et tests sont en cours, esprant surmonter cet obstacle.

Une fois rceptionn dans un centre de collecte, le lait entre dans un systme industriel : refroidissement, stockage rfrigr et transport isotherme dans des quipements en acier inoxydable, pasteurisation et conditionnement dans une usine moderne. Lusine est gre avec une rigueur presque exagre, pour compenser les facteurs dfavorables de lenvironnement physique et humain. Des tenues spciales confectionnes pour le personnel sont laves tous les jours la machine, le port du turban est obligatoire faute de masques et de bonnets, les rgles dhygine sont trs strictes. Le nettoyage du matriel et du local est galement extrme. La pasteurisation se fait autour de 80-82C pour avoir des rsultats satisfaisants. Ce protocole obtenu de manire exprimentale et valid par le Centre de coopration internationale en recherche agronomique pour le dveloppement (CIRAD) pour le lait de dromadaire sapplique tous les laits pasteuriss. A la sortie, les analyses quotidiennes du laboratoire dautocontrle montrent que les produits finis (y compris les produits ferments, tels que les laits ferments, les yaourts, les fromages frais) prsentent presque systmatiquement zro coliformes et sans exception zro E. coli. De lavis de tous, leur qualit organoleptique est trs bonne. Il faut dire quau dbut, en plus de
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linconvnient de ne pas avoir dargent, Nancy avait lavantage de ne pas tre spcialiste en technologie laitire, et donc de ne pas avoir dides trs acadmiques sur la manire de conduire une industrie laitire. Il a fallu improviser avec les moyens du bord. Quelques notions simples, normment de pragmatisme, laide du Centre National dElevage et de Recherches Vtrinaires de Nouakchott, et des conseils glans auprs du CIRAD, lui ont permis de trouver un chemin qui a conduit tout naturellement vers une politique de qualit assez pousse, mais toujours faite sur mesure. De la traite au traitement, le lait passe des mains des leveurs (qui nont aucune notion dhygine) celles du personnel de lusine en passant par celles des transporteurs. Les ouvriers sont recruts sur le tas, pour la plupart avec un trs faible niveau dinstruction. Il nest pas facile de trouver des technologues laitiers, le pays nayant pas de tradition dindustrie, en particulier en industrie laitire ; le travail dans des centres de collecte, situs dans la valle du fleuve, est ingrat cause des moustiques et du paludisme, de la chaleur, de lenvironnement.
Lappui aux fournisseurs

Tiviski naurait pu tre efficiente et crotre sans lamlioration des pratiques dlevage7. En Mauritanie, une saison sche alterne avec une saison des pluies. Pendant la saison sche, les leveurs font face plusieurs difficults : manque dargent au foyer, pnurie de nourriture pour le troupeau et problmes de sant des btes. Mais la saison des pluies comporte galement son lot de problmes : inondations, maladies hydriques et pertes de lait frais dues la surproduction. Par lintermdiaire dune organisation non gouvernementale, lAssociation des producteurs de lait de Tiviski (APLT), cre lorigine par Tiviski (et aujourdhui totalement indpendante), la Mauritanie dispose dune offre de services aux propritaires de troupeaux pour les aider passer au travers des priodes difficiles. LAPLT fournit de la nourriture animale crdit au meilleur prix possible et dduit ces prts des paiements pour le lait. LAPLT fournit galement des soins vtrinaires, des mdicaments pour les animaux et des formations visant diffuser certaines bonnes pratiques en termes dalimentation et dhygine des animaux. La formation des bergers dans le cadre de lAPLT les aide comprendre et optimiser lalimentation de leur btail sur lanne. Nancy Abeiderrahmane a fond cette organisation lorsquelle sest rendu compte quil nexistait dans les villages pauvres aucun moyen pour les bergers de fournir une bonne alimentation et des soins mdicaux adquats aux animaux. Les fournisseurs croient en lAPLT et appuient les ides de lorganisation. Grce son action, les pertes de btes lies aux maladies ont fortement diminu et les connaissances en nutrition et en sant animales se sont dveloppes.
Distribution

Pour livrer le lait frais plus de 2.500 dtaillants ainsi que dans les deux grands supermarchs du centre-ville quotidiennement ou tous les deux jours, la ville est divise en 11 quartiers. Chaque quartier est desservi par une quipe de vente. Les grants de ces supermarchs confirment que le lait de Tiviski est de grande qualit et hautement apprci par les clients. Tout le suivi des ventes se fait grce un logiciel spcialis
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En 2006 en Mauritanie, il y avait 1,5 millions de chameaux, 1,5 millions de vaches et 8 12 millions de moutons et chvres.

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Le march et les consommateurs

Limmense majorit des consommateurs rpond au profil suivant : pouvoir dachat limit, faible niveau dhygine, aucune notion scientifique, systme immunitaire trs aguerri. Le consommateur, frachement arriv en ville et se rfrant une forte tradition pastorale, croit fermement que le lait cru est meilleur, affirmant le lait cru, cest naturel, cest mieux , ignorant totalement le danger de contamination (tuberculose etc.) que celui-ci comporte. Dautre part, la concurrence avec le lait europen, aurol de prestige mais prix souvent drisoire, et avec les divers laits artisanaux base de poudre, oblige maintenir des prix bas. Ceci nencourage pas lapplication de normes svres de qualit, tant donn les cots que celleci supposent. Des produits laitiers dexcellente qualit se retrouvent ainsi chez les dtaillants en concurrence avec dautres produits de qualits variables, sans quaucune norme, aucun contrle ne soient appliqus. Aucune information officielle ne vient orienter le choix du consommateur. Celui-ci na pour critres que le got et le prix, et souvent son prjug ou celui de sa tribu en faveur du produit import. Lenvironnement rglementaire Dans lesprit dun industriel, lvocation du concept scurit des aliments suscite plusieurs types dinterrogations. Dans quel environnement nos produits se situent-ils ? Quelle est la scurit intrinsque offerte par nos produits ? Quelles sont les normes applicables et appliques, cest--dire quelle est lattitude des pouvoirs publics ? Quelle perception les consommateurs ontils de la scurit ? Pour une industrie laitire dans un pays peu avanc comme la Mauritanie, la question de la scurit des aliments se prsente dans un contexte radicalement diffrent de celui de lEurope. Lenvironnement rglementaire en Mauritanie se caractrise par labsence de normes et de rglementation, lexception de vagues rfrences des normes internationales, ainsi que par la faiblesse du systme de contrle de lhygine et de la qualit des aliments. Les tentatives de diversification : le fromage de chamelle Pour rsoudre un problme chronique de surproduction saisonnire, TIVISKI a labor le premier fromage de lait de chamelle au monde. Cette fabrication est complexe. Une temprature de pasteurisation trop leve ou trop faible, un mauvais dosage du levain, des enzymes ou du sel peuvent en effet fortement altrer la qualit du fromage. Tiviski est devenue experte dans la matrise de ce procd de fabrication trs dlicat et vend actuellement une petite quantit de ce fromage (60 kg par mois) Nouakchott. Le fromage de chamelle est intressant, sa qualit est bonne, mais les mauritaniens nen mangent pas, car ils naiment pas le fromage.

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Caravane Fromage de chamelle de Tiviski. La perspective de vendre un fromage unique, intressant et donc prix fort sur le march europen a constitu une perspective allchante pendant une certaine priode. Malheureusement, au moment o Tiviski explorait cette possibilit, un certain nombre dobstacles poss par la lgislation europenne a merg et Tiviski travaille toujours les surmonter : Le lait de chamelle nest pas inclus dans la rglementation europenne sur les importations de produits laitiers. Certains progrs ont t faits sur ce sujet : lannexe insre en 1995 dans la dcision de lUnion europenne donne mandat au directeur gnral dadopter les rglementations pour les laits produits par des espces non europennes; Les inspecteurs sanitaires europens sont galement proccups par le problme de la fivre aphteuse qui est encore prsente en Mauritanie, si bien que les exportations de produits laitiers du pays vers lEurope sont toujours interdites.

Mme si la Mauritanie tait incluse dans la liste des pays autoriss exporter des produits laitiers vers lEurope, elle ne dispose pas encore dun laboratoire national accrdit et certifi par Bruxelles pour tester les fromages. Cependant, lespoir demeure quavec le travail de la dlgation de lUnion europenne Nouakchott, des standards de qualit soient labors et quune institution officielle dassurance qualit agisse comme entit de certification. Le lait de chamelle dans les pays dAfrique
Au Mali, les populations nomades (touaregs, maures) qui possdent les chameaux, commercialisent trs peu le lait. Ils traient les chamelles pour leur propre consommation. Quand il est commercialis, le lait de chamelle est gnralement sous forme de crme en plaquettes vendues sur les marchs des villes du Nord du pays. A la direction nationale de l'appui au monde rural, on ne dispose pas de chiffres sur la capacit de production de lait de chamelle. La filire est trs mal suivie par les services techniques. Mais tout le monde s'accorde dire que la capacit de production est trs importante. Elle ne demande qu' tre bien suivie et valorise. Au Niger, le lait de chamelle trait constitue 80% de l'alimentation des nomades. Il est souvent troqu contre des crales. Certaines femmes nomades ont appris des techniques leur permettant de transformer le lait en fromage, qui se conserve bien dans les conditions sahliennes, mais tout reste encore fort artisanal. Malgr les potentialits du lait de chamelle, le Niger continue d'importer d'autres laits et produits laitiers hauteur de 6 milliards de F CFA par an.

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En Somalie, la filire est contrle par les femmes qui produisent, selon les annes, de 1,5 5 tonnes de lait d'aprs une tude de l'Overseas dveloppement institute (Odi), organisme britannique de coopration qui s'intresse de prs la filire. "Les techniques traditionnelles ont fait leurs preuves, mais demandent tre consolides par des apports technologiques et capitalistiques", soulignent les experts de l'Odi. En Tunisie, dans le sud, en particulier dans les zones de la Choucha et de l'Aoura, des expriences de fabrication de fromages de chamelle sont actuellement en cours. Mais elles doivent encore tre confirmes. Tout comme les essais mens au Zimbabwe, o l'on espre implanter de petites fabriques d'un yaourt connu localement sous le nom de Amasi, partir de lait de chamelle import de Somalie. La forte croissance dmographique des villes africaines et de leurs besoins d'approvisionnement laitier devraient acclrer les expriences et rendre les perspectives d'industrialisation plus attrayantes. Mme si pour l'heure, les investissements ne se prcipitent pas. Au Tchad, le lait de chamelle reprsente 14% du volume de lait commercialis.

Du Sahara occidental la Mongolie, le lait de chamelle a le vent en poupe. Mais loffre ne suffit pas satisfaire la demande. Llevage de chameaux est rudimentaire, et une grande partie des 5,4 millions de tonnes de lait produits chaque anne par une population mondiale de quelque 20 millions de chamelles est engloutie par les chamelons. Pour la FAO, les produits base de lait de chamelle ont un brillant avenir. Ils pourraient non seulement venir enrichir lalimentation des populations des zones arides et semi-arides, mais aussi fournir une importante source de revenus aux leveurs nomades.
Les opportunits de valorisation du lait de chamelle Khoormog

Un autre moyen de conserver le lait de chamelle dans des endroits sans lectricit - sans parler de rfrigrateurs - a t trouv il y a des sicles dans les steppes du Kazakhstan et de la Mongolie, o les nomades lvent des chameaux de Bactriane. Les nomades de la rgion transforment le produit frais en lait ferment, le Shubat, un mets de choix connu en Mongolie sous le nom de Khoormog. Dans lancienne capitale du Kazakhstan, Almaty, une usine moderne produit du Kourt, un fromage si dur que la plupart des gens prfrent le rper. Lusine fabrique aussi des bonbons au lait de chamelle. Certains experts voudraient bien voir les techniques traditionnelles du Kazakhstan exportes.
Du lait au chocolat...

Il semblerait facile de commercialiser le chocolat au lait de chamelle, faible teneur en matires grasses, quun chocolatier viennois, Johann-Georg Hochleitner, compte lancer sur le march lautomne prochain. Avec des financements de la famille royale dAbu Dhabi, sa socit envisage de fabriquer le chocolat en Autriche partir de lait de chamelle en poudre produit Al Ain (Emirats Arabes Unis), puis den rexpdier 50 tonnes dans le Golfe chaque mois. Cela semble fou, cest un projet colossal. Il y a 200 millions de clients potentiels dans le monde arabe, explique M. Hochleitner. Et si le chocolat - qui a dj un nom, Al Nassma - vous colle aux doigts, vous pourrez toujours vous laver les mains avec le savon au lait de chamelle fabriqu par la Oasis Camel Dairy de Sonora, en Californie, o les chameaux ont t introduits comme animaux de bt au XIXme
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sicle.

Quelques chiffres

On estime 20 millions la population mondiale de chameaux. La Somalie aurait le plus grand cheptel et compterait autant de chameaux que d'habitants. La production mondiale de lait de chamelle disponible pour la consommation humaine est estime officiellement 1,3 million de tonnes, soit 500 fois moins que celle de lait de vache. Les chiffres parlent dune production mondiale totale de 5,4 millions de tonnes, dont grande partie destine aux chamelons. Une chamelle allaitante produit de 1 000 2 000 l de lait pour une priode allant de 8 18 mois. Le premier producteur mondial de lait de chamelle est la Somalie, suivie de lArabie saoudite. Le cheptel mauritanien est estim : 1.500.000 bovins 1.000.000 camelins 10.000 ovins et caprins

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