Dell : présentation générale

Créée en 1984 par Michael Dell, l’entreprise, qui va devenir le deuxième fabricant mondial
d’ordinateurs, s’appuie sur une idée simple : en vendant ses produits directement aux clients, il est
possible de mieux comprendre leurs besoins et de leur proposer des solutions adaptées. Considéré
comme le créateur du modèle de vente directe dans le secteur du matériel informatique,
Dell collecte les commandes des clients par Internet, courrier ou téléphone, ce qui déclenche
automatiquement l’assemblage des produits selon les spécifications précises des acheteurs, puis leur
livraison directement chez le consommateur.
Cette innovation révolutionne le fonctionnement du secteur traditionnellement structuré autour d’une
vente intermédiée (distributeurs généralistes ou spécialisés, revendeurs intégrés). La cible principale
de Dell est initialement constituée par les entreprises et les administrations ; en effet, il y est plus facile
de trouver un interlocuteur « expert », ce qui facilite la vente non intermédiée. Avec la démocratisation
de l’utilisation du PC dans les années 1990, chaque utilisateur devenant progressivement un « expert
», le modèle « direct » semble promis à un avenir sans nuage.
En 1987, Dell ouvre sa première filiale à l’étranger et malgré les avertissements de nombreux
analystes, qui prévoient l’échec du modèle « direct » hors des États-Unis, le développement
international se poursuit avec onze nouvelles filiales en 1991. En 1989, Dell commercialise son
premier ordinateur portable, puis en 1994, l’entreprise décide de se diversifier sur le marché des
serveurs. Entre 1994 et 1998, le CA de Dell est multiplié par six, son profit augmente de 1 000 % et
son cours en Bourse connaît une progression de 5 600 %. En 2002, Dell entre sur le marché du
matériel bureautique (vidéoprojecteurs, imprimantes, etc.). Aujourd’hui, Dell réalise plus de 60 % de
son CA sur le segment des ordinateurs, les serveurs et les périphériques représentant chacun environ
13 % du CA. L’entreprise est le premier fournisseur d’ordinateurs aux États-Unis et le deuxième dans
le monde. Chaque jour Dell expédie en moyenne plus de 140 000 commandes à ses clients.
La chaîne de valeur
En ce qui concerne les achats, Dell entretient des relations étroites avec ses fournisseurs et a mis en
place un système de « juste à temps », permettant de limiter les stocks de composants. Ainsi, le taux de
rotation des stocks est inférieur à cinq jours. Afin de faciliter la mise en oeuvre de ces relations, Dell a
fait des efforts considérables pour diminuer le nombre de ses fournisseurs et instaurer une relation
partenariale. Par exemple, le nombre de fournisseurs du site d’Austin, au Texas, est passé de plus de
deux cents en 1995 à moins de cinquante en 1998. Pour faciliter le travail en commun, Dell et ses
fournisseurs disposent d’un système d’information intégré permettant de suivre les besoins en
approvisionnement en temps réel. Certains composants (écrans par exemple) ne sont d’ailleurs même
pas centralisés dans les entrepôts de Dell, mais directement confiés au transporteur qui récupère à la
fois l’ordinateur sur le site de Dell et l’écran sur le site du fournisseur avant de livrer l’ensemble de
manière simultanée au client. Enfin, pour fluidifier la coopération avec ses fournisseurs et accélérer le
processus, Dell les encourage à s’installer à proximité de ses usines d’assemblage, générant ainsi de
véritables « districts industriels ».
Pour la fabrication, Dell s’appuie sur une série d’usines d’assemblage réparties dans le monde (aux
États-Unis, en Irlande, en Malaisie ou en Chine par exemple) et chargés d’une zone géographique. Le
principe du modèle « direct » reposant sur une fabrication « à la demande », les sites de production «
personnalisent » des ordinateurs « semi-finis » en les adaptant aux besoins exprimés par les clients lors
de la commande. L’adaptation et la coordination entre les plannings de production et les flux de
commandes s’appuient sur un système d’information perfectionné ainsi que sur des réunions
quotidiennes. Une fois la commande exprimée par le client et comportant toutes les spécifications, elle
est transmise électroniquement au site de production dont elle dépend et entre dans un processus à
deux étapes : l’assemblage des composants – réalisé par des cellules autonomes responsables de
plusieurs opérations et non de manière séquentielle opération par opération, afin d’améliorer la qualité
des produits –, puis l’installation des logiciels.
La prise de commande étant le maillon clé de la relation avec ses clients, Dell les a segmentés afin de
leur offrir un accueil adapté à leurs attentes. Il s’agit d’une segmentation très fine des différentes
catégories d’acheteurs (grandes entreprises internationales et nationales, petites et moyennes
entreprises, administrations, éducation, particuliers, etc.) lui permettant d’adapter sa réponse à chaque
public. Pour les grandes entreprises qui achètent de manière répétée par exemple, Dell dispose de deux
forces de vente : l’une externe, qui visite ces clients pour mieux connaître leurs attentes, les informer
sur les nouveaux produits, les aider à configurer leurs systèmes ou lier des relations personnelles avec
les acheteurs ; l’autre interne, qui reçoit les commandes ou les demandes d’information (portant sur les
produits ou sur les commandes et les livraisons) au sein des centres d’appels. Ces deux forces de vente
disposent en temps réel d’informations sur les clients, leur historique de commandes, leurs appels
précédents, etc.
La fonction de distribution s’appuie essentiellement sur des transporteurs spécialisés (UPS ou DHL
par exemple), qui récupèrent la commande dans l’usine d’assemblage (ou directement chez le
fournisseur), puis la livrent au client. De manière marginale, Dell fait appel à des revendeurs
indépendants ou des distributeurs généralistes ou spécialisés (c’est le cas par exemple avec l’accord de
partenariat passé avec Walmart ou Staples en 2007 et visant à toucher de nouveaux consommateurs).
Ce système, mis en place et constamment perfectionné par Dell, lui permet de réduire à moins de deux
jours le délai entre la prise de commande et l’expédition du produit au client.
Enfin, pour l’assistance technique et le service après-vente, Dell s’appuie sur trois modes de réponse
aux demandes du client. Le premier consiste en une aide « en ligne » disponible sur le site de Dell et
consultable par tous les clients (aide au diagnostic, téléchargement de « patch » logiciel ou de « pilotes
», etc.). Le deuxième est une assistance téléphonique disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le
client accède ainsi au conseil d’un technicien qui dispose de l’historique du client (achats, appels
précédents, interventions effectuées, etc.). Une fois l’intervention réalisée, le technicien s’assure de
l’efficacité de son action par un e-mail envoyé dans les vingt-quatre heures au client. Enfin, si
l’assistance téléphonique s’avère insuffisante (moins de 10 % des cas), Dell sous-traite la prestation
d’un technicien sur site grâce à des accords passés avec des entreprises de maintenance et de
dépannage.

TAF :

1/ Diagnostiquer par la méthode de l’analyse fonctionnelle la politique marketing menée chez

DELL en identifiant les forces et les faiblesses de la marque.