Cela devait arriver.

À force de se développer plus vite que le marché, Dell est devenu, selon
les trimestres, le premier ou le deuxième fabricant mondial de micro-ordinateurs. Un
couronnement pour Michael Dell, l’inventeur de la vente directe d’ordinateurs, à qui il a fallu
moins de vingt ans pour bouleverser I’un des marchés les plus concurrentiels du monde.
Bien sûr cette formule n’est pas la panacée. Le groupe créé en 1984 se porte sensiblement
mieux que ses concurrents. « À nous tout seuls, nous réalisons 80 % des profits des
fabricants de PC. IBM et Hewlett Packard, eux, perdent de l’argent sur ce créneau », se
rengorge le président de Dell pour I’Europe, Paul BelI.
Au lieu de confier la vente de ses produits à des distributeurs grossistes, revendeurs de
proximité, Dell les commercialise sans intermédiaire. « Quand une entreprise est intéressée
par un matériel Compaq ou IBM, elle ne peut pas I ’acheter chez ces fabricants, elle doit
passer par un revendeur, explique Bryan Gammage, analyste spécialiste du marché des
micro-ordinateurs au sein de l’institut d’études Gartner Group. Dell a supprimé ce maillon
dans la chaîne de distribution » Une sacrée bonne idée car du coup le groupe fait l’économie
de la marge accordée aux revendeurs : entre 5 % et 10 % du prix de vente, suivant les
produits.
Très efficace pour gonfler les profits quand le marché est favorable, ce système de vente
directe a un grand avantage lorsque la conjoncture devient moins porteuse. Ainsi, le 10 avril,
le groupe a annoncé une baisse de tarif moyenne de 10% sur plusieurs ordinateurs
portables et certaines configurations de serveurs. Dell peut se permettre de lancer une
guerre des prix. Car, en se passant d’intermédiaire, le groupe texan économise aussi sur le
matériel immobilisé tout au long de la chaîne. « Alors que les concurrents ont deux stocks à
financer, celui de l’usine et celui du distributeur, Dell n’en a qu’un seul, celui de son site
industriel», explique Bryan Gammage. Encore celui-ci est-il réduit à son strict minimum.
Au total, le leader mondial revendique des stocks équivalant à cinq jours de chiffre d’affaires,
alors que les autres acteurs du marché affichent généralement quarante jours. Or cet
avantage est déterminant en informatique. « Dans notre métier, les produits deviennent très
vite obsolètes et s’écoulent alors plus lentement, souligne le directeur de Dell Europe du Sud
pour les grands comptes. Grâce à cette réactivité, nous n’avons pas de modèle en fin de vie
qu’il faut solder. »
En outre, grâce à ce faible niveau de stocks, l’entreprise fait des économies importantes sur
les composants, un poste qui représente 80 % du coût de revient d’un PC ! « Le prix de ces
éléments baisse en permanence, explique le directeur général de Dell France en charge des
grandes entreprises. Entre septembre 2000 et février 2001, il a reculé de 2 % par mois.
Comme nous avons très peu de produits d’avance, nous bénéficions tout de suite de cette
baisse. Nos concurrents, eux, n’en ressentent les effets favorables qu’au bout d’un mois ou
un mois et demi.» Si Dell n’a pratiquement pas de stocks, c’est que, au contraire de ses
concurrents qui fabriquent des PC en grandes séries, ses ordinateurs sont construits sur
mesure, une fois la commande enregistrée. L’entreprise recourt à ce système depuis sa
création et l’a perfectionné ces dernières années dans le sens d’un partenariat plus étroit
avec ses fournisseurs.
Ainsi, lorsque l’usine de Limerick, en Irlande, qui dessert toute l’Europe, reçoit des
commandes de France, elle les transmet immédiatement aux producteurs de composants et
de pièces détachées (processeurs, disques durs...), et ceux-ci, installés juste à côté, n’ont
que deux heures pour livrer les pièces nécessaires. « Tous nos fournisseurs disposent d’un
hub à moins d’une demi-heure de notre site, où ils disposent de quantités de produits
suffisantes pour répondre à notre demande », explique le directeur de l’usine, Dick Keelv. La
course contre la montre se traduit par des efforts permanents sur les sites industriels. Il y a
tout juste un an, Dell a ouvert une deuxième usine à Limerick, une unité où les
embouteillages dus au ballet des camions ont été pratiquement éliminés. Les goulets
d’étranglement ont été supprimés en dotant le nouveau bâtiment de vingt portes sur une
façade, côté fournisseurs, et autant sur l’autre, côté départ des ordinateurs prêts à être
livrés.
A l’intérieur de l’usine aussi, l’organisation a été repensée pour économiser quelques
précieuses minutes. « Auparavant, les ordinateurs étaient fabriqués à la chaîne, illustre Dick
Keely. Un ouvrier installait le clavier, un autre fixait les barrettes de mémoire. Maintenant, la
chaîne n’existe plus. Les micro-ordinateurs sont assemblés par des équipes de trois
ouvriers.
Avec ce système, on ne met plus que six heures pour fabriquer un PC. » Il y a des astuces
jusque dans le détail du montage. Pour simplifier le travail du personnel, les deux parties des
boîtiers d’ordinateurs ne sont plus vissées mais « clippées ». « Il ne faut plus que deux
minutes, contre quatre, pour réaliser cette opération », souligne Dick Keely. La marque n’en
oublie pas pour autant qu’il faille conquérir les clients. Pour les séduire, elle a fait simple :
une force de vente propre pour aller à la rencontre des grandes entreprises, qui achètent des
PC par milliers, et un call center avec des commerciaux sédentaires pour draguer les PME et
les particuliers.., mais surtout pas de magasins, qui coûtent horriblement cher. Mais, même
sur la cible des grands comptes, les ingénieurs commerciaux interviennent à dose
homéopathique. « Ce sont eux qui vont à la conquête des clients souligne-t-on chez Dell
France. Mais une fois l’accord commercial signe, les commandes se font sans leur
intervention. »
Pour privilégier le canal du web, moins gourmand en frais de personnel, le groupe texan a
mis en place une innovation : des sites Internet privatifs pour chaque entreprise cliente Ce
sont les pages « Premiers ». Michelin, le Crédit lyonnais ou Auchan ont les leurs, explique le
responsable de l’activité Internet chez Dell France. Lorsqu’une agence bancaire du Crédit
lyonnais a besoin de deux PC, en se connectant sur ce site spécifique, elle sait à quel type
de configuration elle a droit, et en trois clics elle passe commande » Bien sûr tous les grands
acteurs de l’informatique sont présents sur Internet aujourd’hui. Mais avec son modèle de
vente directe, Dell, qui réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaires sur le web, a une
longueur d’avance dans ce domaine « Nous avons été les premiers en 1997, à développer
des sites privatifs affirme le responsable de l’activité Internet. Maintenant nos trois cents
grands comptes disposent tous de pages Premiers ». Par comparaison chez Compaq et
chez IBM, seuls les clients qui en font la demande bénéficient de sites taillés sur mesure.
Côté PME, la prospection est assurée grâce au marketing direct. Charge aux cinq cents
salariés du centre d’appels européen, installé à Montpellier, de transformer les appels
téléphoniques ou les connexions Internet en vente.
La machine Dell est redoutablement efficace... Sans toutefois éviter quelques ratés. D’abord,
autant ce système séduit les grandes entreprises, autant il ne fonctionne pas avec les
particuliers. Aujourd’hui, Dell n’a conquis que 2 % du marché des particuliers pour les PC en
France. Sur le terrain des PME, il est mieux implanté, mais il n’a pas la même réussite
qu’avec les grandes entreprises. En France, il est seulement le cinquième fabricant sur ce
marché ; en Italie, il pointe à une piteuse neuvième place.
Les petites entreprises ont de sérieuses réticences à acheter par téléphone ou par Internet.
Elles préfèrent souvent rencontrer un vendeur dans une boutique », estime l’analyste Bryan
Gammage. Un point de vue que Dell, évidemment, ne partage pas. « Si nous sommes en
retard dans les PME, c’est que nous avons attaqué le marché plus tard, affirme le directeur
général de Dell Europe du Sud pour les PME. Ainsi, nous sommes en ltalie depuis 1998
seulement. » Pour le fabricant texan et son système de vente directe, le marché des PME
constitue la nouvelle frontière à atteindre.

NB : Pour une entreprise, avoir un avantage concurrentiel, c’est être capable de répondre
aux exigences du client par rapport à notre de offre de produit ou de service, mieux que nos
concurrents. Dans cette optique, répondez aux questions ci-après.

1. Quelle est la problématique du cas ?

2. Quelle est la pertinence du service offert par DELL ?
3. Comment DELL devrait-elle procéder pour le marché des PME ?
4. Expliquez le concept one to one dans cette étude de cas ?