L’analyse

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de la chaîne de valeur

Cas 1 L’analyse de la chaîne de valeur de Dell

dans le secteur du matériel informatique 11

Fiche de présentation du cas

Ce cas présente brièvement le secteur du matériel informatique avant

de se concentrer sur l’entreprise Dell. Après une brève présentation du
deuxième opérateur mondial du secteur, le cas revient sur les différentes
composantes du modèle économique de Dell ainsi que sur le fonctionne-
ment des différentes fonctions au sein de l’entreprise. À partir de ces don-
nées, il vous est demandé de réaliser une analyse de la chaîne de valeur
de l’entreprise Dell.

Ce cas est adapté pour un public de formation initiale et continue. Il

s’adresse aux étudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que d’école supérieure de commerce et d’ingénieur (deuxième ou
troisième année). Il peut également être utilisé de manière profitable dans
des filières spécialisées en management technologique.
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11. Certaines informations portant sur l’organisation de Dell sont issues de J. W. Rivkin et M. Porter,
Matching Dell, Harvard Business Publishing (1999).

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Le diagnostic stratégique : une approche pratique avec la méthode des Cas

12
Exposé du cas
Le secteur du matériel informatique recouvre trois activités principa-
les :
s les PC (ordinateurs personnels) ;
s les serveurs (ordinateurs haute performance dédiés à l’administration
d’un réseau informatique) ;
s les matériels bureautiques (imprimantes par exemple).

3 Après la crise qu’a subie ce secteur en 2001, le marché du matériel infor-

matique connaît une relance à l’échelle internationale (avec une crois-
sance moyenne des ventes de l’ordre de 7 à 12 % entre 2003 et 2005).
Cependant, les années 2006 et 2007 semblent à nouveau victimes d’un
essoufflement de la demande.
Le secteur du matériel informatique témoigne d’une conjoncture et
d’une situation relativement différenciées selon les catégories de produits
considérées. Le secteur des PC connaît depuis plusieurs années un ralen-
tissement qui se traduit par une baisse de la croissance des ventes, même
si la situation s’est améliorée entre 2003 et 2005 notamment, avec une
demande importante des particuliers. La demande devrait se maintenir
du fait de l’explosion des marchés des pays émergents, de la popularisation
des PC portables et de la baisse des prix initiée à la fin des années 1990.
À partir des années 1990, plusieurs facteurs ont provoqué une montée
de la concurrence, qui s’est traduite par une redoutable guerre des prix :
le ralentissement de la demande tout d’abord, mais aussi l’arrivée de nou-
veaux entrants sur le secteur (producteurs à bas prix, assembleurs, etc.) à
l’origine d’une offre banalisée et d’une modification de l’environnement
concurrentiel, devenu un pur système de volume. Cette concurrence exa-
cerbée s’est ajoutée à l’augmentation du pouvoir de négociation des deux
fournisseurs critiques (Microsoft et Intel). Devenant le point d’origine de
la création de valeur pour le client, ces derniers ont de ce fait capté une
grande partie de la rentabilité du secteur, concourant à la dégradation
des marges des opérateurs sur le secteur du matériel informatique. Ainsi,
malgré la baisse continue et rapide du coût des composants informati-
ques et électroniques, concomitante à l’augmentation de la performance
de ces mêmes composants, les producteurs de matériels peinent à dégager
une rentabilité satisfaisante. C’est d’ailleurs dans ce contexte que, devant
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le constat de son impossibilité à être rentable, IBM a pris la décision

de vendre son activité PC à Lenovo en 2005. Le segment du matériel
bureautique (copieur, imprimante) bénéficie à la fois d’une conjoncture
plus favorable en termes de demande (croissance des imprimantes mul-

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 L’analyse de la chaîne de valeur

tifonctions par exemple) et à la fois de marges structurellement plus éle-

vées. Par exemple, Canon, qui réalise la majorité de son activité grâce
au matériel bureautique, affiche des taux de marge bien supérieurs aux
acteurs du PC.
Enfin, si le segment des serveurs et des systèmes à haute performance
constitue une activité à forte valeur ajoutée, la situation est relativement
morose et la croissance proche de zéro. Dans ce segment, IBM est le leader
mondial historique et profite d’une position forte (forte expertise tech-
nologique, expérience, synergie, etc.) même si de nouveaux opérateurs
tentent de s’installer, ce qui provoque une montée de la pression concur-
rentielle. Le secteur du matériel informatique apparaît particulièrement
concentré, avec trois leaders (Hewlett-Packard, Dell, IBM) qui réalisent
près de la moitié du CA du marché. Il en est de même sur le segment du
PC, où les deux premiers opérateurs, Dell et HP, représentent plus de
50 % du CA du secteur, la troisième place revenant à Lenovo, suite au
rachat des activités d’IBM.
Le Tableau 1 présente les CA de ces trois opérateurs entre 2002 et 2007.
Les données sont exprimées en millions de dollars, sauf pour Lenovo de
2002 à 2006 (millions de dollars Hong Kong).

2007 2006 2005 2004 2003 2002

Dell 57 420 55 788 49 121 41 327 35 404 31 168

Hewlett-
104 286 91 658 86 696 79 925 73 061 56 588
Packard

Lenovo 13 978 103 550 22 554 23 175 20 233 20 850

Tableau 1 : Chiffre d’affaires des trois leaders du PC

Le Tableau 2 suivant présente les résultats opérationnels de ces trois

opérateurs entre 2002 et 2007. Les données sont exprimées en millions
de dollars, sauf pour Lenovo de 2002 à 2005 (millions de dollars Hong
Kong).

2007 2006 2005 2004 2003 2002

Dell 3 070 4 347 4 254 3 544 2 844 2 663

Hewlett-
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8 719 6 560 3 473 4 227 2 896 2 1 012

Packard

Lenovo 161 1 092 1 142 1 019 1 049 1 097

Tableau 2 : Résultat opérationnel des trois leaders du PC

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Le diagnostic stratégique : une approche pratique avec la méthode des Cas

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Dell : présentation générale

Créée en 1984 par Michael Dell, l’entreprise, qui va devenir le deuxième

fabricant mondial d’ordinateurs, s’appuie sur une idée simple : en vendant
ses produits directement aux clients, il est possible de mieux comprendre
leurs besoins et de leur proposer des solutions adaptées. Considéré comme
le créateur du modèle de vente directe dans le secteur du matériel infor-
matique, Dell collecte les commandes des clients par Internet, courrier ou

3 téléphone, ce qui déclenche automatiquement l’assemblage des produits

selon les spécifications précises des acheteurs, puis leur livraison directe-
ment chez le consommateur.
Cette innovation révolutionne le fonctionnement du secteur tradition-
nellement structuré autour d’une vente intermédiée (distributeurs géné-
ralistes ou spécialisés, revendeurs intégrés). La cible principale de Dell
est initialement constituée par les entreprises et les administrations ; en
effet, il y est plus facile de trouver un interlocuteur « expert », ce qui faci-
lite la vente non intermédiée. Avec la démocratisation de l’utilisation du
PC dans les années 1990, chaque utilisateur devenant progressivement
un « expert », le modèle « direct » semble promis à un avenir sans nuage.
En 1987, Dell ouvre sa première filiale à l’étranger et malgré les avertisse-
ments de nombreux analystes, qui prévoient l’échec du modèle « direct »
hors des États-Unis, le développement international se poursuit avec onze
nouvelles filiales en 1991. En 1989, Dell commercialise son premier ordi-
nateur portable, puis en 1994, l’entreprise décide de se diversifier sur le
marché des serveurs. Entre 1994 et 1998, le CA de Dell est multiplié par
six, son profit augmente de 1 000 % et son cours en Bourse connaît une
progression de 5 600 %. En 2002, Dell entre sur le marché du matériel
bureautique (vidéoprojecteurs, imprimantes, etc.). Aujourd’hui, Dell réa-
lise plus de 60 % de son CA sur le segment des ordinateurs, les serveurs et
les périphériques représentant chacun environ 13 % du CA. L’entreprise
est le premier fournisseur d’ordinateurs aux États-Unis et le deuxième
dans le monde. Chaque jour Dell expédie en moyenne plus de 140 000
commandes à ses clients.

La chaîne de valeur
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En ce qui concerne les achats, Dell entretient des relations étroites avec
ses fournisseurs et a mis en place un système de « juste à temps », permet-
tant de limiter les stocks de composants. Ainsi, le taux de rotation des

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 L’analyse de la chaîne de valeur

stocks est inférieur à cinq jours. Afin de faciliter la mise en œuvre de ces
relations, Dell a fait des efforts considérables pour diminuer le nombre
de ses fournisseurs et instaurer une relation partenariale. Par exemple, le
nombre de fournisseurs du site d’Austin, au Texas, est passé de plus de
deux cents en 1995 à moins de cinquante en 1998. Pour faciliter le travail
en commun, Dell et ses fournisseurs disposent d’un système d’information
intégré permettant de suivre les besoins en approvisionnement en temps
réel. Certains composants (écrans par exemple) ne sont d’ailleurs même
pas centralisés dans les entrepôts de Dell, mais directement confiés au
transporteur qui récupère à la fois l’ordinateur sur le site de Dell et l’écran
sur le site du fournisseur avant de livrer l’ensemble de manière simultanée
au client. Enfin, pour fluidifier la coopération avec ses fournisseurs et
accélérer le processus, Dell les encourage à s’installer à proximité de ses
usines d’assemblage, générant ainsi de véritables « districts industriels ».
Pour la fabrication, Dell s’appuie sur une série d’usines d’assemblage
réparties dans le monde (aux États-Unis, en Irlande, en Malaisie ou en
Chine par exemple) et chargés d’une zone géographique. Le principe du
modèle « direct » reposant sur une fabrication « à la demande », les sites de
production « personnalisent » des ordinateurs « semi-finis » en les adaptant
aux besoins exprimés par les clients lors de la commande. L’adaptation et
la coordination entre les plannings de production et les flux de comman-
des s’appuient sur un système d’information perfectionné ainsi que sur
des réunions quotidiennes. Une fois la commande exprimée par le client
et comportant toutes les spécifications, elle est transmise électronique-
ment au site de production dont elle dépend et entre dans un processus à
deux étapes : l’assemblage des composants – réalisé par des cellules auto-
nomes responsables de plusieurs opérations et non de manière séquentielle
opération par opération, afin d’améliorer la qualité des produits –, puis
l’installation des logiciels.
La prise de commande étant le maillon clé de la relation avec ses clients,
Dell les a segmentés afin de leur offrir un accueil adapté à leurs attentes.
Il s’agit d’une segmentation très fine des différentes catégories d’acheteurs
(grandes entreprises internationales et nationales, petites et moyennes
entreprises, administrations, éducation, particuliers, etc.) lui permet-
tant d’adapter sa réponse à chaque public. Pour les grandes entreprises
qui achètent de manière répétée par exemple, Dell dispose de deux for-
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ces de vente : l’une externe, qui visite ces clients pour mieux connaître
leurs attentes, les informer sur les nouveaux produits, les aider à confi-
gurer leurs systèmes ou lier des relations personnelles avec les acheteurs ;
l’autre interne, qui reçoit les commandes ou les demandes d’information

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Le diagnostic stratégique : une approche pratique avec la méthode des Cas

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(portant sur les produits ou sur les commandes et les livraisons) au sein
des centres d’appels. Ces deux forces de vente disposent en temps réel
d’informations sur les clients, leur historique de commandes, leurs appels
précédents, etc.
La fonction de distribution s’appuie essentiellement sur des transpor-
teurs spécialisés (UPS ou DHL par exemple), qui récupèrent la commande
dans l’usine d’assemblage (ou directement chez le fournisseur), puis la
livrent au client. De manière marginale, Dell fait appel à des revendeurs

3 indépendants ou des distributeurs généralistes ou spécialisés (c’est le cas

par exemple avec l’accord de partenariat passé avec Walmart ou Staples en
2007 et visant à toucher de nouveaux consommateurs). Ce système, mis
en place et constamment perfectionné par Dell, lui permet de réduire à
moins de deux jours le délai entre la prise de commande et l’expédition
du produit au client.
Enfin, pour l’assistance technique et le service après-vente, Dell s’appuie
sur trois modes de réponse aux demandes du client. Le premier consiste en
une aide « en ligne » disponible sur le site de Dell et consultable par tous
les clients (aide au diagnostic, téléchargement de « patch » logiciel ou de
« pilotes », etc.). Le deuxième est une assistance téléphonique disponible
24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le client accède ainsi au conseil d’un
technicien qui dispose de l’historique du client (achats, appels précédents,
interventions effectuées, etc.). Une fois l’intervention réalisée, le techni-
cien s’assure de l’efficacité de son action par un e-mail envoyé dans les
vingt-quatre heures au client. Enfin, si l’assistance téléphonique s’avère
insuffisante (moins de 10 % des cas), Dell sous-traite la prestation d’un
technicien sur site grâce à des accords passés avec des entreprises de main-
tenance et de dépannage.
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