ISG Tunis (Niveau : 3ème année MNG)

Management stratégique : Série de Travaux dirigé n°1

Généralités sur la stratégie d’entreprise
1. Quelles différences établissez-vous entre:
- Mission vs Vision ?
- Stratégie délibérée vs stratégie émergente?
2. Quelles sont les caractéristiques des décisions stratégiques ?
3. Déterminer les types et la procédure de la planification ?
4. Quelles sont les trois composantes du management stratégique ?

Cas DELL
Quels relais de croissance pour Dell ?

Dell est une entreprise américaine, actuellement troisième plus grand constructeur d'ordinateurs
au monde derrière Lenovo et Hewlett-Packard. Son siège est basé à Round Rock dans l'État du
Texas. Même si Dell Computer est surtout connu pour les PC qu'il conçoit, fabrique et vend
aux particuliers et aux professionnels, il est également présent sur les marchés de serveurs
d'entreprise, de systèmes de sauvegarde et stockage de données et du matériel spécifique aux
réseaux informatiques. Dell propose également des logiciels et des périphériques comme des
imprimantes, appareils photos numériques, et beaucoup d'autres encore.
La mission de Dell est Dell est d’aider les organisations et les individus à construire leur avenir
numérique et à transformer leur façon de travailler, de vivre et de se divertir. La société propose
à ses clients le portefeuille de technologies et de services le plus vaste et le plus innovant du
secteur, allant de la périphérie au cœur en passant par le cloud. Son objectif principal est de
fournir aux clients une excellente valeur technologie Business: haute qualité, technologie
pertinente, systèmes personnalisés. Les valeurs de Dell sont service et support supérieurs, facile
à acheter, facile d'utilisation. Le PDG de Dell a souligné que la vision de l’entreprise : Dell
Technologies permet aux pays, aux communautés, aux clients et aux individus du monde entier
d'utiliser la technologie pour prospérer. Les clients nous font confiance pour leur fournir des
solutions technologiques qui les aident à faire plus, qu’ils soient à la maison, au travail, à
l’école ou n’importe où dans le monde. Apprenez-en davantage sur notre histoire, notre objectif
et les personnes qui se cachent derrière notre approche centrée sur le client.
Nos valeurs sont : nos clients, gagnons ensemble, innovation, résultats et intégrité.

Michael DELL a mis en place un plan drastique de réduction des couts de 4 milliards de dollars
par an à partir de 2010, avec un recours à la sous-traitance à coups de licenciements et de
fermetures d’usines. Plus de 50% de la production du groupe est confiée a des assembleurs
Taiwanais. Dans un entretien au Financial Times, Kevin Rollins, le directeur général de Dell,
expliqua comment il allait engager l’entreprise dans un vaste plan de changement stratégique.
L’objectif est d’apporter aux produits un élément supplémentaire pour se démarquer de la
concurrence. Les dirigeants ont opté pour le design (stratégie de différenciation) et doubler les
parts de marché d’ici 2012 en diversifiant l’offre et en l’étendant au service lié à l’acquisition
de matériel informatique (stratégie de diversification) et en rachetant des entreprises du secteur
(stratégie de croissance externe).
Le groupe américain, célèbre pour ses micro-ordinateurs, prévoit une importante diversification
dans l’électronique grand public. Pour ce constructeur d’ordinateurs personnels, une telle
diversification peut sembler quelque peu incongrue. Cela dit, Dell s’est toujours caractérisé par
de grandes ambitions et un esprit d’entreprise audacieux. L’électronique grand public pourrait
ainsi constituer un test majeur pour son modèle économique, qui jusqu’à présent s’est montré
particulièrement adaptable. Reste que DELL vend principalement aux entreprises directement
par téléphone ou en ligne: seulement un cinquième de ses ventes aux États-Unis sont réalisées
auprès de particuliers et ce chiffre est encore moindre dans le reste du monde. L’idée simple
mais efficace qui a fondé le succès de Dell a consisté à vendre des produits informatiques
assemblés à partir de composants standardisés, directement aux clients. Grâce aux informations
directement obtenues auprès des clients lorsqu’ils passent leurs commandes, Dell a établi deux
avantages majeurs. Le premier est la capacité à n’assembler les produits qu’à partir du moment
où ils sont commandés par les clients, ce qui réduit considérablement ses coûts de stockage : fin
2004, on estimait que les stocks de Dell ne représentaient que quatre jours de chiffre d’affaires,
pour plus de quarante-deux jours chez son concurrent HP. Le second est une approche
marketing extrêmement efficiente, capable d’adapter son message en temps réel, au fur et à
mesure que les clients expriment leurs choix. Grâce à ses coûts moins élevés, Dell peut
aisément éroder les profits sur les marchés où il pénètre et ainsi détruire les marges obtenues
par les concurrents les mieux établis. Ancien associé du cabinet de conseil Bain, Kevin Rollins
utilise les outils et le jargon des consultants en stratégie pour analyser la démarche d’expansion
de Dell : (1) recherche des marchés où les opportunités sont les plus attractives, (2) choix des
cibles qui présentent le plus de similarités avec les marchés où Dell est déjà présent – afin de
limiter les risques de dispersion – et (3) utilisation des compétences fondamentales de
l’entreprise pour s’emparer de ces nouveaux territoires. Il faut reconnaître que pour ce qui est
de l’application répétée d’une formule gagnante, Dell constitue un véritable cas d’école. Cette
approche a été utilisée pour passer de la vente de PC aux entreprises à la vente aux particuliers.
Puis, Dell a proposé aux entreprises des serveurs et des équipements de sauvegarde. À présent,
il s’agit de proposer aux particuliers d’autres produits électroniques. L’offensive a commencé
avec des offres relativement proches des PC, comme des PDA, des lecteurs MP3 et des écrans
de télévision LCD très semblables aux moniteurs d’ordinateurs. Pour autant, à en croire ses
concurrents, la capacité de diversification de Dell serait surestimée : son remarquable succès
sur le marché des PC aux États-Unis aurait masqué le fait que ses autres activités, tant en
termes de produits que de zones géographiques, présentent des résultats nettement moins
glorieux. « Le succès de Dell est reconstruit a posteriori », affirme Jeff Clarke, le responsable
des opérations globales chez HP. Selon Steve Milunovich, analyste spécialisé dans les
technologies chez le courtier Merril Lynch, tous les marchés ne se prêtent pas aussi bien à
l’approche de Dell que celui des PC. Cependant, il reconnaît que l’entreprise a fait preuve
d’une grande discipline en n’attaquant que des marchés où ses forces lui procurent
d’incontestables avantages économiques et opérationnels. Le groupe renonce à partir de 2010 a
la vente directe pour courtiser ses revendeurs et distributeurs. Désormais, il est distribué auprès
des entreprises par 50000 intégrateurs et ses PC sont présents dans 43000 magasins dans le
monde.

Questions :

1. Identifier le profil de l’entreprise DELL et ses principaux concurrents.

2. Identifier la mission, la vision et l’objectif principal de l’entreprise DELL.
3. En quoi peut-on qualifier les questions auxquelles Dell est confronté de stratégiques ?
4. Identifier l’intérêt pour une entreprise et pour DELL en particulier de développer des
stratégies.
5. Quels sont les facteurs à l’issue du succès de DELL ?