Cas Delignes

CAS DELIGNES

PREMIERE PARTIE
Construction du tableau de bord des directeurs d’agence

La société Delignes est un important installateur de matériel téléphonique et para-téléphonique

disposant d’un réseau de quarante agences couvrant toute la France.
L’organigramme de cette société est donné en annexe 1. Son activité consiste à acheter aux
constructeurs (NORTEL, LUCENT TECHNOLOGIES, SIEMENS, MATRA, etc.) les
matériels nécessaires - PABX, ACD, postes téléphoniques, cartes, petites pièces - et à
effectuer les installations téléphoniques chez ses clients. Ceux-ci sont constitués de particuliers
mais surtout d’entreprises et d’administrations. Le secteur de la téléphonie a connu au cours de
ces dernières années d’importantes évolutions, notamment dans le domaine technologique,
permettant d’offrir aux clients des services additionnels. Les PABX sont des standards
téléphoniques, chargés de gérer la distribution des appels transmis par le Réseau Télécom en
les dirigeant sur les postes demandés. Ils peuvent désormais être associés à une nouvelle
catégorie de produits, les ACD (automatic call distributors), capables de manière
« intelligente » de diriger un appel vers un agent en fonction des caractéristiques de l’appel et
de la disponibilité de l’agent (par exemple dans le cas d’un service de réservations par
téléphone). Les systèmes CTI (Couplage Téléphonie Informatique) permettent, à l’arrivée d’un
nouvel appel, de consulter des bases de données contenant des informations sur le client afin de
diriger son appel vers l’agent le mieux à même de répondre à sa demande.
La société Delignes est appelée à intervenir sur une grande variété de projets : certains
représentent quelques dizaines de milliers d’€ et d’autres, tel que par exemple la mise en place
d’un centre d’appels ou la mise en place d’une installation téléphonique dans une tour de
bureaux, peuvent représenter plusieurs millions d’€ de chiffre d’affaires. De même, les délais
d’installation peuvent varier de quelques jours à plusieurs mois.

Les agences sont elles-mêmes assez différentes. Leur effectif peut varier du simple au triple (de
25 à 80 personnes) en fonction de l’importance du tissu économique de la zone de clientèle
mais aussi de la présence plus ou moins grande de la concurrence et du portefeuille d’anciens
clients qui restent liés à l’agence par un contrat d’entretien. En effet, la société Delignes
propose un service de Maintenance aux clients pour lesquels elle a effectué une installation.
Les interventions des agences comprennent des premières installations (nouveaux clients), des
adjonctions et des contrats d’entretien. Les marges brutes sont traditionnellement plus faibles
pour les affaires correspondant à des premières installations (entre 15% à 20%) car l’intensité
concurrentielle est plus forte. Les activités d’adjonction et d’entretien autorisent généralement
des marges plus élevées (entre 20% et 25%) dans la mesure où la clientèle est moins encline à
mettre en concurrence son installateur initial. Cependant, au cours des dernières années,
l’intensité concurrentielle a eu tendance à s’accroître dans l’activité Maintenance car celle-ci
est devenue un service standard : les clients insatisfaits du service fourni, hésitent moins à
changer de fournisseur.

© escp-eap - auteurs : Philippe Dobler et Carla Mendoza 1

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Chaque directeur d’agence est responsable d’une zone géographique donnée. Il est chargé
d’assurer la bonne marche de l’agence. Il doit s’efforcer de développer le chiffre d’affaires
réalisé par l’agence en obtenant de nouveaux contrats d’installation et en maintenant un
portefeuille de contrats d’entretien. Par ailleurs, il maîtrise les effectifs de son agence ainsi que
ses dépenses de fonctionnement. La Direction générale attend de chaque directeur d’agence
qu’il dégage une contribution satisfaisante.

La contribution d’une agence est déterminée de la manière suivante :

Chiffre d’affaires
- Coût des produits et travaux vendus
= Marge brute
- Frais nets d’agence
= Contribution de l’agence.

Le coût des produits et travaux vendus intègre les rémunérations des personnels intervenant
sur les chantiers ainsi que le coût standard des matériels et fournitures utilisés pour
l’installation. Par ailleurs, on impute au coût des travaux d’une installation une quote-part des
frais indirects (salaires du personnel commercial et administratif, frais de fonctionnement de
l’agence) en fonction des jours passés sur l’intervention.

La marge brute est obtenue en soustrayant du chiffre d’affaires le coût des produits et travaux
vendus.

Les frais nets d’agence sont constitués des frais indirects qui n’ont pas été imputés sur les
chantiers ainsi que de la part des salaires des personnels directs qui n’a pas pu être affectée aux
travaux du fait d’une activité insuffisante.

Toutes les agences sont organisées de manière similaire. Le directeur d’agence a deux
principaux collaborateurs : un directeur commercial qui encadre une équipe de chargés
d’affaire et un directeur technique (voir annexe 2).

Les chargés d’affaire démarchent les clients pour leur vendre des installations mais aussi des
adjonctions (extension des capacités de leur installation) et des contrats d’entretien. Ils
établissent des devis avec le Service Technique de l’agence.
Afin d’élaborer un devis, il faut prévoir les matériels et pièces nécessaires à l’installation ainsi
que le nombre de jours de travail détaillés par type de qualification. Par ailleurs, on impute
dans le coût du chantier une quote-part des frais indirects en fonction du nombre de jours de
travail prévus. Le coût total est alors multiplié par un coefficient destiné à assurer la marge de
la société. L’annexe 3 vous fournit un exemple de devis. L’élaboration de ce devis doit être
réalisée avec précision. En cas de dépassement du devis (en particulier, s’il est nécessaire de
passer un nombre de jours plus élevé que celui établi dans le devis), la marge de la société
Delignes est réduite. Ces dépassements sont très difficilement refacturables aux clients (voir
annexe 4).

Le service Technique réalise les installations et les adjonctions. Il est aussi chargé d’assurer
l’entretien et les réparations des installations existantes.

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Récemment recruté par la société Delignes dans le service Contrôle de Gestion, votre première
mission est de mettre en place un système de tableaux de bord, en commençant par le
développement de tableaux de bord pour les directeurs d’agence. Le but poursuivi est de doter
chaque directeur d’agence d’un ensemble d’indicateurs lui permettant de piloter son activité
afin d’atteindre ses objectifs. La démarche adoptée se veut ouverte et participative. Il n’est pas
question d’imposer un tableau de bord type aux directeurs d’agence. Différents allers-retours
entre le service contrôle de gestion et les directeurs d’agence sont prévus afin de parvenir à
identifier les indicateurs les plus pertinents.

Vous commencez donc par interviewer plusieurs directeurs d’agence.

A partir des entretiens effectués, il vous est demandé :
• de clarifier les objectifs d’un directeur d’agence ;
• d’identifier ses variables d’action ;
• et de proposer des indicateurs associés à ses variables d’action et à ses objectifs.
Vos propositions seront ensuite présentées à un comité rassemblant plusieurs directeurs
d’agence ainsi que le directeur général et plusieurs membres du comité de direction (Directeur
du contrôle de gestion, directeur du centre d’appel centralisé, directeur du service Achats)
pour être débattues en vue de la construction du tableau de bord des directeurs d’agence.

Vous avez sélectionné un certain nombre d’extraits d’interviews que vous avez jugés
intéressants et vous vous proposez de travailler à partir d’eux.

Monsieur Malicorne, directeur de l’agence A :

« En tant que directeur d’agence, je dispose d’une large latitude d’action. En effet, dans
notre organisation, l’agence est définie comme un centre de profit. Il est clair que mon
évaluation sera fonction de la contribution dégagée par mon agence. Ceci suppose que je sois
attentif à toutes nos dépenses, celles encourues sur les chantiers mais aussi bien sûr les
dépenses commerciales et administratives. Mais, ce n’est pas tout ! Une grande partie de mes
frais - loyer des locaux, amortissement des équipements, la plupart de mes frais de personnel
- sont fixes. Je dois donc m’assurer que l’agence engrange suffisamment de chantiers pour
occuper au maximum le personnel. Dans le cas contraire, on a de la sous-activité et celle-ci
coûte cher ! Avoir une activité suffisante est une condition indispensable pour dégager une
bonne contribution. »

Monsieur Montalais, Directeur de l’agence B :

« Mon problème n°1 est de fidéliser les clients. Mon agence est relativement récente. Cela
n’a pas été facile d’obtenir les premiers contrats d’installation. Maintenant, on fait de gros
efforts pour placer systématiquement un contrat d’entretien suite à une première installation.
En effet, l’entretien autorise des marges plus confortables et représente un chiffre d’affaires
et un niveau d’activité assurés pour l’année. »

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Monsieur Lorraine, Directeur de l’agence C :

« C’est vrai que la maîtrise des dépenses est importante mais elle ne suffit pas. Il nous faut
développer l’activité : après tout, on n’est pas seulement évalué sur notre contribution mais
aussi sur la progression du chiffre d’affaires. On travaille sur un marché très concurrentiel et
en pleine expansion. Il faut s’imposer, conquérir des parts de marché …. Le dynamisme des
chargés d’affaires, voilà la clé de la réussite ! Cela veut dire identifier des listes de prospects,
obtenir des rendez-vous, étudier leurs besoins et leur faire des propositions adaptées »

Monsieur Manicamp, directeur de l’agence D :

« En réalité, on est plus qu’un simple centre de profit. On doit aussi s’occuper de gérer
certains éléments du Besoin en Fonds de Roulement. Notre société, comme vous le savez sans
doute, est confrontée à un problème de financement de sa croissance. On ne peut pas laisser
déraper le BFR. C’est la raison pour laquelle, je dois me montrer très attentif aux délais de
paiement accordés aux clients. Les échéanciers de paiement prévoient le versement d’un
acompte à la commande - on essaye bien sûr que celui-ci soit le plus élevé possible -, des
versements effectués en cours de chantiers en fonction de l’état d’avancement (recettes
provisoires) et enfin la libération de l’intégralité du paiement au travers de recettes dites
définitives. Celles-ci, dont le montant s’élève à 20% environ du chiffre d’affaires associé à
l’intervention, ne sont versées qu’à l’issue des plans de tests démontrant la qualité et la
fiabilité de l’installation réalisée. Tout retard pris dans la réalisation d’un chantier ou tout
problème de qualité générera des difficultés dans la perception de ces sommes.
En revanche, notre marge d’action est faible en matière de comptes fournisseurs car c’est le
service Achats du siège qui gère les relations avec les fournisseurs de matériels et de pièces ».

Monsieur Saint-Amant, directeur de l’agence E :

« Pour moi, le paramètre déterminant, c’est la satisfaction des clients : des clients satisfaits
renouvelleront leurs contrats d’entretien ce qui nous assure d’une part, un chiffre d’affaires
et d’autre part, des marges légèrement plus confortables. De plus, un client satisfait en fin
d’installation ne fera pas d’histoires pour régler les montants encore dus ce qui nous aide à
mieux maîtriser le BFR. En outre, connaître ses clients, suivre l'évolution de leurs besoins et
leur proposer des solutions innovantes, surtout en ce moment où tous réfléchissent en terme
d'Internet, c'est s'assurer de leur fidélité. Ce service, ils sont prêts à le rémunérer. Notre rôle
n'est plus seulement de vendre mais d'accompagner. Aussi nous faut-il être très pointus vis-à-
vis de toutes les évolutions technologiques ! »

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ANNEXE 1
La structure de l'entreprise

D.G.

Direction des

Centre d’appel
Direction finance
et contrôle de

Direction Régionale 1 Direction Régionale 2 D.R.3

Directeur d'Agence Directeur

5 Directions Régionales

Directeur Directeur Directeur Directeur

commercial du service commercial du service
technique technique

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ANNEXE 2
Organisation type d'une agence

Directeur d’agence

Administration du Secrétariat
personnel

Directeur commercial Directeur technique

Chargés d’affaires w Chefs de projet

w Développeurs
w Installateurs

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ANNEXE 3
Elaboration d'un devis et fixation d'un prix de vente
pour une première installation
Les chiffres indiqués le sont à titre d'exemple et ils n'ont pas de souci de réalisme.

POSTES DE DEPENSE QUANTITES COUT STANDARD COUT TOTAL

UNITAIRE PREVISIONNEL
MATERIELS :

w PABX 1 50 000 € 50 000 €

w Postes téléphoniques 80 350 € 28 000 €
w Petites fournitures 50 100 € 5000 €
MAIN D’ŒUVRE :

w Développement 5 jours 2 300 €* 11 500 €

w Installation 8 jours 1 700 €* 13 600 €
w Test 2 jours 2 300 €* 4 600 €
w Encadrement et suivi 4 jours 2 600 €* 10 400 €
du chantier

TOTAL 123 100 €

Prix de vente = 153 000 € (après négociation sur la base du coût prévisionnel et d'un
coefficient de 1,25)

Marge prévisionnelle = 153 000 € – 123 100 € = 29 900 €

* Le coût standard d’un jour de travail est constitué de :
- salaire moyen (+ charges) de cette catégorie de personnel
- 700 € de frais indirects d’agence.

Les frais indirects d’agence sont donc imputés dans le coût des projets via les jours de travail
prévus. A titre d’exemple, le coût standard d’une journée de développement est calculé ainsi :
(1600 € + 700 €) = 2 300 €

salaire + charges quote-part des frais indirects d’agence.

Le montant de 700 € par jour est déterminé annuellement de la manière suivante :

Frais indirects d’agence = 700 €
Nombre de jours disponibles
avec :
- Frais indirects d’agence = salaires et charges du directeur d’agence, des chargés d’affaire,
du personnel administratif + loyer de l’agence + frais d’électricité, de téléphone + frais de
déplacement + amortissements + etc.
- Nombre de jours disponibles = Nombre de jours de Nombre de salariés
travail sur l’année X de l’agence
(jours ouvrés - jours travaillant sur
de congés) chantier

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ANNEXE 4
Coût de revient réel d'un projet

POSTES DE DEPENSE QUANTITES COUT STANDARD COUT TOTAL

UNITAIRE
REEL
MATERIELS :

w PABX 1 50 000 € 50 000 €

w Postes téléphoniques 80 350 € 28 000 €
w Petites fournitures 55 100 € 5500 €

MAIN D’ŒUVRE :

w Développement 4 jours 2 300 € 9 200 €

w Installation 10 jours 1 700 € 17 000 €
w Test 3 jours 2 300 € 6 900 €
w Encadrement et suivi 4 jours 2 600 € 10 400 €
du chantier

TOTAL 127 000 €

Rappel : Prix de vente du projet = 153 000 €

Marge réalisée :153 000 – 127 000 = 26 000 €

Remarques :

1) Ce projet aura absorbé : (4+10+3+4 jours) X 700 € = 14 700 € de frais indirects d’agence.
2) Les dépassements enregistrés ont réduit la marge de : 29 900 –26 000 = 3 900 €

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