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Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les redressements
envisageables
˃ Analyser le mode de ˃ Analyse du cadre juridique régissant le périmètre d’intervention du FFPIEM ˃ Réunions de
gouvernance du FFPIEM et Etude détaillée de la documentation juridique (notamment le statut du mineur) travail
son organisation Analyse des missions du FFPIEM
˃ Examiner les procédures ˃ Analyse de
de gestion appliquées par ˃ Analyse du mode de gouvernance du FFPIEM données
le Fonds Identification des instances de gouvernance mises en place :
˃ Etudier l’offre de formation ▫ Missions et organisation ˃ Comité de pilotage
proposée par le Fonds ▫ Objectifs et fréquence de réunion
˃ Examiner les scénarii de ▫ Circuit de décision et de validation ˃ Comité de gestion
restructuration Analyse du fonctionnement des organes de gouvernance :
envisageables du Fonds • Examen de la périodicité de tenue de réunions
• Etude des PV de réunions et de la mise en application des recommandations de ces organes
de gouvernance
• Examen des outils de suivi de la prise en compte de ces recommandations
Livrables Analyse de l’organisation interne du Fonds :
> Rapport de la phase 1 sur le ▫ Identification des rôles et responsabilités des acteurs intervenant dans la gestion du Fonds
diagnostic et les besoins du ▫ Analyse critique de la structure organisationnelle actuelle du Fonds
secteur
˃ Analyse des procédures de gestion appliquées au niveau du FFPIEM
Examen des procédures de gestion appliquées par le Fonds, notamment celles liées au traitement
des dossiers de remboursement et de recouvrement
Réalisation d’un benchmark des procédures adoptées en matière de traitement de dossiers de
remboursement et de recouvrement, à l’échelle nationale et internationale
Identification des forces et faiblesses des procédures actuelles, en comparaison avec les
meilleures pratiques nationales et internationales
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D Notre démarche méthodologique
1 Diagnostic de l’existant et des besoins du secteur
Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les redressements
envisageables
˃ Analyser le mode de ˃ Analyse critique de l’offre de formation proposée par le FFPIEM ˃ Réunions de
gouvernance du FFPIEM et Etude des besoins du secteur minier en termes de formations et de profils travail
son organisation Etude de l’offre de formation actuelle dans les métiers de la mine :
˃ Examiner les procédures • Offre de formation initiale (assurée par des établissements tels que l’ENSMR, l’EMI, l’IMM, ˃ Analyse de
de gestion appliquées par l’EMPT, etc.) données
le Fonds • Offre de formation continue
˃ Etudier l’offre de formation Comparaison de l’offre de formation du FFPIEM avec les formations assurées par les autres ˃ Comité de pilotage
proposée par le Fonds établissements :
˃ Examiner les scénarii de • Identification des éventuelles redondances entre les formations ˃ Comité de Gestion
restructuration • Identification des synergies existantes et possibles avec les différents établissements de
envisageables du Fonds formation, notamment l’OFPPT
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D Notre démarche méthodologique
1 Audit de l’existant
Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les
redressements envisageables
Illustratif - Diagnostic
Direction
générale
Contrôle
Commercial RH Finances …
• Analyse du fonctionnement des organes • Analyse des réalisations du Fonds, en • Analyse de l’efficacité des procédures de
de gouvernance, en conformité avec les conformité avec ses mission et son rôle traitement des dossiers de
textes juridiques et la réglementation en dans le secteur minier remboursement et de recouvrement
vigueur • Confrontation avec les meilleurs
• Analyse de l’efficacité de l’organisation du pratiques appliquées dans ce domaine
Fonds
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D Notre démarche méthodologique
1 Audit de l’existant
Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les
redressements envisageables
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D Notre démarche méthodologique
1 Audit de l’existant
Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les
redressements envisageables
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Démarche
D méthodologique
L’étude relative à l’élaboration d’une stratégie de développement du secteur de l’artisanat pour la période 2021-2030 sera
menée en 3 phases et s’étalera sur une durée de 330 jours
Le cadrage de l’étude est une étape indispensable pour partager les objectifs et les résultats attendus de
l’étude d’un côté, et définir les modalités de déroulement du projet de l’autre
Le cadrage de l’étude est une étape indispensable pour partager les objectifs et les résultats attendus de
la mission
Clarification des objectifs, des attentes, Compréhension de l’écosystème Clarification des rôles et
des enjeux et du périmètre de l’étude institutionnel actuel responsabilités réciproques
Annonceurs
Responsable
Comité de pilotage: …….
Finance Gestion des droits
CNOM
Organisateurs sportifs
Titulaires de droits sportifs
d’exploitation
3
Fédérations
Droits de Partenaires Responsable : ………………….
Ministère de la Gestion retransmission
Echange
Jeunesse et des opérationnelle
Organise
Sport Diffuseurs sportifs
2 Programmes de
Mme Nawal 5
El Moutawakil
produits dérivés
Equipe Responsabilités
Ligues et AS Sponsoring et Merchandisers
partenariats
Evénements
Forme
Organismes
licenciés
M. XXX
Athlètes
4 Droits
Distributeurs
M. YYY
marketing
1 consultant CC
Fournisseurs Ventes en propre
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Analyse de la Vision 2015
Afin de réaliser un diagnostic stratégique du secteur de l’artisanat, une analyse critique de la Vision 2015
sera menée…
…A cela s’ajoute un diagnostic interne du secteur en vue de cerner les dimensions économique, sociale,
humaine et territoriale du secteur… (1/3)
…A cela s’ajoute un diagnostic interne du secteur en vue de cerner les dimensions économique, sociale,
humaine et territoriale du secteur… (2/3)
Rapport sur le
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 2 :
Diagnostic interne)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic interne
…A cela s’ajoute un diagnostic interne du secteur en vue de cerner les dimensions économique, sociale,
humaine et territoriale du secteur… (3/3)
Livrables
Rapport sur le
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 2 :
Diagnostic interne)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic externe
…Et un diagnostic externe du secteur afin d’identifier les opportunités et risques inhérents au secteur
(1/3)
Cerner les 1. Analyse des principales mutations du cadre réglementaire et écosystème Analyse
opportunités et institutionnel documentaire
risques des Cadre réglementaire :
mutations • Analyse de la complétude, l’exhaustivité et l’efficacité du cadre réglementaire Entretiens
réglementaires et touchant au secteur de l’artisanat
institutionnelles • Focus sur le Statut Autoentrepreneur : examen des opportunités d’inclusion socio- Ateliers de réflexion
Comprendre la économique des artisans exerçant dans l’informel et de la fiscalisation de leurs
structure du
activités
marché et
Cadre institutionnel :
l’équilibre des
• Régulation et encadrement du secteur
forces entre
artisans et autres o Convergence Artisanat-Tourisme (même pôle ministériel)
acteurs o Décentralisation (régionalisation avancée) : nouvelles compétences dévolues
Cerner les aux conseils élus
opportunités et o Déconcentration (chartes de la déconcentration administrative) : schéma de
risques du contexte délégation de pouvoirs aux représentations territoriales
environnemental • Accompagnement du secteur
o Efficacité des organismes de financement
o Suivi et contrôle : audit interne et externe, gouvernance, instances et
Livrables modalités de contrôle
2. Analyse du contexte environnemental
Rapport sur le Cadre légal et fiscal (en complément de l’analyse de l’environnement institutionnel)
diagnostic Analyse approfondie de la cartographie des acteurs réalisée lors de la première étape du
stratégique du diagnostic (cf. p28)
secteur (Partie 3 : Contexte environnemental : économique, social, technique, écologique, culturel, etc.
Diagnostic externe)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic externe
…Et un diagnostic externe du secteur afin d’identifier les opportunités et risques inhérents au secteur
(2/3)
Cerner les 3. Analyse de la structure des marchés : (à mener sur les 3 variantes; FCC, Utilitaire, Services Analyse
opportunités et sur la base de données qualitatives à recueillir auprès des acteurs) documentaire
risques des Fournisseurs :
mutations ▫ Disponibilité et accessibilité des matières premières et outils Entretiens
réglementaires et ▫ Prix : fluctuation, dépendances, etc.
institutionnelles ▫ Contrôle/intensité concurrentielle de l’amont, etc. Ateliers de réflexion
Comprendre la ▫ Opportunités d’intégration amont / aval, etc.
structure du
Distributeurs :
marché et
▫ Canaux de distribution : direct, expositions, intermédiaires, digital, etc.
l’équilibre des
▫ Impact des marges distributeurs sur l’accès aux produits/ services;
forces entre
artisans et autres ▫ Opportunités d’intégration amont/ aval, etc.
acteurs Intermédiaires :
Cerner les ▫ Impact ressenti par les artisans des marges intermédiaires sur l’accès aux produits/
opportunités et services ;
risques du contexte ▫ Opportunités d’intégration amont/ aval, etc.
environnemental Consommateurs :
▫ Segmentation qualitative des consommateurs selon leurs milieux de vie (urbain/
rural), modalités de recours au services de proximité (direct, digital, prestataires
Livrables structurés, etc.)
▫ Tendances des préférences : recours aux produits / services artisanaux
Rapport sur le traditionnels, revisités, modernes, etc.
diagnostic Dynamique concurrentielle : analyse de l’intensité concurrentielle des secteurs (positions
stratégique du dominantes, opportunités d’agrégation/ intégration, etc.)
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic externe
…Et un diagnostic externe du secteur afin d’identifier les opportunités et risques inhérents au secteur
(3/3)
Cerner les 3. Analyse de la structure des marchés : (à mener sur les 3 variantes; FCC, Utilitaire, Services Analyse
opportunités et sur la base de données qualitatives à recueillir auprès des acteurs) documentaire
risques des 4. Conduite des entretiens/réunions avec les acteurs externes du marché:
mutations • Préparation des guides d’entretiens Entretiens
réglementaires et • Animation des entretiens /réunions avec les différentes parties prenantes externes
institutionnelles (responsables tourisme, formation professionnelle, agriculture, industrie et Ateliers de réflexion
Comprendre la commerce, Haut-commissariat aux eaux et aux forêts, etc.)
structure du
• Compte rendu et consolidation des recommandations
marché et
l’équilibre des
forces entre
artisans et autres
acteurs
Cerner les
opportunités et
risques du contexte
environnemental
Livrables
Rapport sur le
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Synthèse du diagnostic
Les conclusions des diagnostics interne et externe seront confrontées afin da faire ressortir des
recommandations préliminaires
Cerner les Confrontation des conclusions des diagnostics interne et externe et proposition de Analyse
opportunités et recommandations préliminaires : documentaire
risques des • Réglementaires : identifications des lacunes, des inadéquations, des enrichissements, etc.
mutations • Institutionnelles : relevé des chevauchements, redondances, incompatibilités, etc. Entretiens
réglementaires et • Stratégiques : pertinence et degré de réussite de la stratégie de développement en place
institutionnelles et proposition d’axes sur la base des bilans et des recommandations des acteurs Ateliers de réflexion
Comprendre la approchés, recueil des principaux leviers de réussite d’une stratégie pour l’artisanat de
structure du
service
marché et
• Opérationnelles : efficacité et efficience des projets de mise en œuvre et efficacité des
l’équilibre des
leviers
forces entre
artisans et autres
acteurs Identification des principales opportunités :
Cerner les • Marché : potentiel de développement de marchés existants, pénétration de nouveaux
opportunités et marchés, exportations, etc.
risques du contexte • Produits : offre produits,, innovation, pricing, packaging, offre de services, dimension
environnemental développement durable, etc.
• Promotion : politique de communication, communication digitale, foires et expositions,
etc.
Livrables • Distribution : optimisation de la chaîne logistique, réseau d’intermédiation, canaux de
distribution
Rapport sur le • Autres opportunités relatives à la structuration l’accompagnement des acteurs
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Benchmark national et international
La phase de diagnostic sera clôturée par un benchmark national et international nous permettant de
déceler les meilleures pratiques dans le secteur
2. Benchmark international :
Livrables Identification des pays à étudier : sur la base de critères pertinents : degré d’innovation,
proximité socio-économique du pays, importance du secteur, existence d’un prestataire
Rapport sur le national, réussite du modèle, modèle de gouvernance (degré de décentralisation, répartition
diagnostic des prérogatives, etc.), modèle institutionnel
stratégique du Proposition d’une sélection de trois pays
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Benchmark national et international
La phase de diagnostic sera clôturée par un benchmark national et international nous permettant de
déceler les meilleures pratiques dans le secteur (2/2)
Les données qualitatives et quantitatives seront examinées dans le cadre de l’appréciation du bilan de la Vision 2015 et l’état des
lieux actuel du secteur
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
L’analyse de la stratégie 2015 permettra de tirer les principaux enseignements quant à son élaboration et
sa mise en œuvre, ainsi que les principales caractéristiques du contexte de mise en œuvre 2007-2015
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Ces questionnaires seront construits de manière à ce que les personnes interrogées soient en mesure de
Définition de l’échantillon répondre à l’ensemble des questions posées ;
en particulier, il seront traduits en arabe et testés « à blanc » dans le cadre de l’enquête pilote prévue
dans le cadre de la présente intervention, puis ajustés si nécessaire avant le démarrage effectif de
l’enquête.
Enquête pilote La formulation des interrogations est conçue sous l’angle de la simplicité de l’expression, du sens univoque de la
syntaxe avec une idée exacte du champ couvert par les questions.
Afin de garantir l'implication du répondant, et donc la qualité des données collectées, les questionnaires ne
Réalisation de l’enquête
devront pas excéder une vingtaine de minutes d'interview environ et seront constitués essentiellement de
terrain
questions fermées afin de permettre une exploitation optimale en phase d’interprétation des résultats
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
• Plan de sondage probabiliste : Basé sur un sondage à plusieurs degrés et par grappes dans le care des
entreprises dans la mesure où le ministère dispose d’une base de données des entreprises,
Cibles de l’enquête et • Plan de sondage non-probabiliste : Basé sur la méthode des quotas dans le cas des monos artisans, et des
questionnaires ménages (consommateurs).
• L’enquête cible deux unités de sondages, différenciées en fonction des indicateurs à calculer.
• Les niveaux de désagrégation géographique étudiés seront le National, le Régional et le métier
Définition de l’échantillon
Les artisans de services
Représentés par un artisan (chef de projet) et identifié, uniquement, par un lieu de résidence.
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Afin de valider le lancement de l’enquête terrain, nous proposons de conduire un pilote, à savoir de réaliser des
Étapes de réalisation interviews tests au cours d'entretiens en face à face administrés par les enquêteurs pressentis pour la présente
étude.
Suite à l’enquête pilote, seuls les enquêteurs ayant présenté des comportements satisfaisants seront retenus
pour participer à l’enquête terrain proprement dite.
Cibles de l’enquête et Si nécessaire, une séance de formation complémentaire leur permettra d’assimiler les ajustements qui
questionnaires auront été faits par rapport au questionnaire défini initialement.
A la suite de l’enquête pilote le consultant synthétisera les principaux enseignements, et organisera une réunion
avec l’équipe du ministère pour déterminer les ajustements éventuels à apporter au dispositif d’enquête.
Définition de l’échantillon
A la suite de cette réunion, seront finalisés :
Le questionnaire définitif ;
Le planning du terrain ;
L’échantillon cible ;
Enquête pilote
L’équipe d’enquêteurs.
Réalisation de l’enquête
terrain
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Réalisation de l’enquête
terrain
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Un tableau de bord de suivi de l’enquête terrain quota par quota et le calendrier associé sera proposé au
ministère.
Le tableau de bord comprendra les éléments suivants :
Cibles de l’enquête et indicateurs d'avancement,
questionnaires
suivi du contrôle qualité,
difficultés et aléas rencontrés sur le terrain,
actions correctives éventuelles,
Définition de l’échantillon prochaines étapes…
ENQUETE 'SERVICE RECOMMANDE'
Ce reporting sera
Datefourni
:
Période de
à l'équipe projet au fil de l’eau.
09/06/2009
Du 09/06/2009 au 11/06/2009 inclus
Etat
Reste à
Ville Agence Segment Sous-segment Objectif Réalisé d'avancement
faire
Enquête pilote (en %)
Particuliers Utilisateurs 30 35 -5 117%
Principale
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Durant cette phase, différents canaux seront exploités pour la compréhension de l’état des lieux et
l’animation de la réflexion
~4 ~75 Echantillon 3
Entretiens individuels représentatif Ateliers
territoriaux
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Logique d’animation
Acteurs
Top Down
• Ministères en charge de secteurs
BottomUP
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
L’analyse de l’organisation et du fonctionnement du secteur peut être menée à travers l’examen des
différents leviers de structuration sectorielle
• L’interprofession
est-elle structurée
Représentativité en fédérations • Les chaines de
des acteurs représentatives? valeur sont elles
• Les chambres optimisées?
d’artisanat sont (Concentration,
elle un espace défaillance de
d’action commune maillons, etc.)
?
Critères
Impact social LEVIERS DE Efficience de la
STRUCTURATION d’organisation du
chaine de valeur
secteur
© Capital Consulting 29
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Sur la base des données quantitatives et qualitatives collectées, un mapping du secteur peut être élaboré
pour élucider les champs d’action par typologie de bassin en fonction des critères retenus
Bassin
ENQUÊTE RÉFLEXIONS A Bassin
ANCRAGE B
Tissu
informel/ Tissu
en mature
gestation
Mono- Atelier/ TPE PME
artisan Unité
Echantillon
représentatif sur 3 Ateliers
territoriaux Bassin Bassin
à 4 bassins urbains
C D
Champs de densification Champs d’ancrage territorial
Tissu rural
peu dense
© Capital Consulting 30
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Les principaux facteurs de l’environnement du secteur de l’artisanat peuvent catalyser des dynamiques
de croissance et de structuration comme ils peuvent générer des risques sur les métiers
1 6
• Convergences stratégiques Consommateurs
et institutionnelles
Cadre réglementaire et
• Demande
• Décentralisation institutionnel • Pouvoir d’achat
• Déconcentration • Tendances
• Inclusion de l’informel et
statut auto-entrepreneur
2 5
Dynamique concurrentielle Diagnostic Distributeurs et
• Intensité concurrentielle
externe intermédiaires
• Positions
• Canaux
• Opportunités stratégiques;
• Marges
agrégation, intégration, etc.
• Opportunités
d’intégration
3 4
Environnement
Fournisseurs
• Efficacité énergétique
• Planification urbaine • Disponibilité des matières et outils
• Accessibilité
• Opportunités d’intégration
© Capital Consulting 31
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
COMPOSANTE DE
L’ENVIRONNEMENT NOUVELLE TENDANCE IDENTIFIEE
Evolution de
Vision des acteurs
Concepts produits traditionnels l’environnement
revisités
Marché
« Ubérisation » des services
Programme d’investissement
Dynamique
concurrentielle Continuum de l’amont à l’aval…
Gap Analysis
© Capital Consulting 32
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Etapes du benchmark
Etape 1 : Définition des pays/marchés cibles Etape 2 : Identification des critères d’analyse Etape 3 : Réalisation de l’étude comparative
1
Cadre légal et
A Maturité réglementaire Stratégie
a d’artisanat
2 Economie
Pays et B Précurseur similaire
Pays ou Critères Résultats du
marchés
marchés cibles 3 importance du d’analyses Benchmark
mondiaux
C Leader secteur Modèle
b
institutionnel de
4 Segments mise en œuvre
C Autres
5 Autres
La sélection des pays ou marchés cibles peut se Les critères d’analyse peuvent être Les pays ou marchés sélectionnés sont
baser sur plusieurs critères, identification des variés et sont choisis selon les analysés selon les critères de sélection
référents les plus matures, précurseurs ou leaders spécificités du secteur de la formation définis. Dès lors, une analyse des
mondiaux et/ou les objectifs recherchés du écarts est réalisée et les bonnes
benchmark pratiques identifiées
© Capital Consulting 33
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
D– L’organisation de l’interprofession
E
– Le portage institutionnel de l’offre de valeur
© Capital Consulting 34
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Une analyse SWOT permettra à l’issue de cette phase de relever les forces et les faiblesses du secteur
face à son environnement et de détecter les meilleures opportunités à long terme
Analyse SWOT
© Capital Consulting 35
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur
Degré de compatibilité
Constat
Recommandations avec le contexte Risques sous-jacents
correspondant
national
• Cadre conceptuel : Vision, Recommandation 1 Fort Constat x Risque x
positionnement, axes de Recommandation 2 Faible Constat y Risque y
développement Recommandation n Moyen Constat z Risque z
• Leviers d'action : foncier,
… … … …
financement, formation, etc.
• Dispositif de gouvernance :
Ecosystèmes de portage,
Commissions, etc.
• Dispositif de suivi et pilotage : PMO,
AMO, etc.
• Cadre contractuel : principes, rôles
des acteurs, etc.
• Ecosystème de mise en œuvre :
véhicules institutionnels dédiés,
écosystème territorial,
interprofession, associations,
• Etc.
© Capital Consulting 36
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
La définition de l’état des lieux s’appuiera sur la collecte des documents nécessaires afin de pouvoir
procéder aux analyses multidimensionnelles profondes et exhaustives
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
1. Entretiens et collecte documentaire :
> Prendre connaissance du > Recherche méthodologique et
contexte de la A. Réglementaire et procédurale : collectes des données
problématique des actifs o Entretiens avec les responsables de Madaef, les équipes intervenants sur le processus ainsi que les > Analyse documentaire
hôteliers principaux acteurs impliqués dans le secteur : partenaires publics, maison mère etc.
> Entretien one to one avec les
> Evaluer la viabilité du o Collecte de la documentation réglementaire et juridique : textes de loi, circulaires, contrats de équipes de Madaef
business model des actifs
service (SLA) et conventions signés avec les acteurs externes, évaluations et bilans d’étape, etc.
exploités
o Collecte de la documentation interne régissant la gestion des actifs hôteliers de la société :
instructions, procédures internes, politiques et stratégies, règles de gestion, modes opératoires.
o Collecte des anciens rapports : rapports d’audits internes et externes, rapports bilans disponibles,
rapport d’expertise des biens immobiliers, rapports de notations hôtelière.
LIVRABLES o Collecte des études et des projets (en cours ou finalisés) portant sur l’actif hôtelier de Madaef et
> Rapport de diagnostic récupération des livrables y afférents
o Collecte des fiches détaillées des actifs hôteliers : historique, date de création, ressources humaines,
masse salariale, gérance, structure architecturale etc.
o Collecte des documents relatifs au capital humain, ex : fiches de poste, formations dispensées etc.
B. Financière :
o Recueil des états financiers de la société : bilans, CPC, ESG, tableau de financement, tableau des flux
de trésorerie etc.
o Recueil des statistiques et des données quantitatives relatives à la gestion
o Recueil des tableaux de bords pour pilotage des actifs hôteliers des années précédentes afin de
cibler les (KPI) à analyser 37
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
Un éclairage national et international sont essentiels pour identifier les meilleures pratiques dans le
secteur
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Identifier les bonnes 2. Benchmark national et international du secteur hôtelier : > Recherche méthodologique et
pratiques adoptées au o Préparation d’une étude sur les hôtels de la place visant à prendre connaissance de leurs facteurs collectes des données
secteur clés de succès > Analyse documentaire
> Repérer les points de o Prise de connaissance des formes de synergies adoptées par les hôtels de la place. > Ateliers de réflexion
vigilance à considérer
o Identification des différents types de conventions signées ainsi que les acteurs concernés par
lesdites conventions
o Identification des meilleures pratiques adoptées dans le cadre de la gestion des actifs hôteliers au
niveau national et international
o Prise de connaissance des principales contraintes rencontrées par les autres hôtels sur le marché
LIVRABLES (réglementaires, commerciales et financières) afin de les éviter.
38
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
Les principaux travaux seront majoritairement orientés analyse financière et comptabilité afin de
cibler les agrégats financiers à optimiser… (1/3)
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Evaluer la viabilité du 3. Analyse des principales données financières relatives aux actifs pilotes : > Recherche méthodologique et
business-modèle des actifs collectes des données
exploités o Appréciation de l’évolution des indicateurs opérationnels et financiers de suivi et de pilotage
A. Analyse des recettes : > Analyse financière
o Identification les principales sources de revenu afin de les exploiter massivement > Ateliers de réflexion
o Analyse des revenus générés par chaque site pilote distinct
o Appréciation des sources de revenus potentielles : exploitation des diverses activités telle que la
restauration, les centres de SPA, les piscines et lieux de distraction, salle de conférence/fêtes.
o Analyse de l’offre commerciale de la société :
Constitution du CA
Stratégie de commercialisation
LIVRABLES
Politique tarifaire/pricing
> Rapport de diagnostic Services proposés
Politique d’innovation
Système de promotions et réductions accordées
B. Analyse des dépenses :
o Analyse des dépenses internes et externes de chaque actif pilote (charges variables, charges fixes),
par sous-catégorie (charges d’exploitation, charges financières, charges exceptionnelles, etc.) :
Coûts d’entretien et maintenance des actifs
Postes énergivores
Charges d’énergie et hygiéniques
Masse salariale 39
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
Les principaux travaux seront majoritairement orientés analyse financière et comptabilité afin de
cibler les agrégats financiers à optimiser… (1/2)
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Evaluer la viabilité du C. Analyse du mode de financement : > Recherche méthodologique et
business-modèle des actifs o Analyse des différents modes de financement collectes des données
exploités
o Etude de la rentabilité du/des mode(s) de financement des projets de la société et statuer sur le > Analyse financière
mode de financement le mieux adapté au présent cas : CAF, emprunts bancaire, émission des > Ateliers de réflexion
titres, titrisation des actifs etc.
4. Analyse des agrégats et des ratios financiers y afférents :
o Analyse de l’évolution des ratios financiers sur les derniers années et détection des causes racines
des dégradations, le cas échéant.
o Définition des ratios clés à analyser afin de repérer les indicateurs financiers à optimiser : ratio de
financement des investissements, de liquidité, autonomie financière, taux d’endettement etc.
LIVRABLES o Analyse des agrégats constituant le fonds de roulement selon les 2 méthode de calcul :
> Rapport de diagnostic • Revue des capitaux propres : apport en numéraire et en nature, et capitaux empruntés :
endettement à moyen et long terme.
• Evaluation de l’actif immobilisé : immobilisations corporelles, incorporelles et financières.
Et :
• Revue des créances clients ainsi que les moyens mis en place pour le recouvrement des
clients, avec un focus sur les clients insolvables sur la balance âgée des créances.
• Evaluation des méthodes et conditions de stockage, avec un focus sur la restauration.
• Appréciation des valeurs mobilières de placement et leur rentabilité.
• Evaluation du délai de paiement des fournisseurs ainsi que des organismes fiscaux et
sociaux.
40
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
…Aussi, la revue des ressources humaines demeure importante compte tenu de sa dimension
financière et son impact sur la rentabilité des actifs hôteliers (2/2)
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Evaluer la viabilité du o Etude de l’évolution des flux de trésorerie sur les dernières années et revue des investissements > Recherche méthodologique et
business-modèle des actifs en cours collectes des données
exploités
o Evaluation du dispositif de maintenance des actifs exploités ainsi que des expertises effectuées sur > Analyse documentaire
les biens immobiliers > Entretien one to one avec les
5. Revue de la gestion des ressources : équipes de Madaef
o Revue des contrats d’acquisition du matériel au niveau des actifs hôteliers
o Révision de l’efficacité des méthodes d’acquisition du matériel (achat, leasing…)
o Revue des tâches figurant sur les fiches de postes de certains intervenants sur les processus afin
d’éliminer le chevauchement des tâches
o Revue de la répartition des ressources humaines sur les actifs hôteliers ainsi que leurs relais au
LIVRABLES niveau des directions centrales (au niveau du siège de Madaef)
o Revue du plan de formation ainsi que la montée en compétence
> Rapport de diagnostic
41
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
D. Démarche méthodologique
Les entretiens sont un biais de renseignement clair et pratique, permettant à l’équipe d’avoir plus
de visibilité sur le périmètre
Illustratif des entretiens avec les acteurs clés
Deux méthodes sont préconisées pour les rencontres avec les acteurs : les entretiens et les focus groups
42
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
D. Démarche méthodologique
Le recueil de l’existant est une phase primordiale permettant de comprendre le mode de
fonctionnement actuel et de collecter les données nécessaires à la réalisation de la mission
II Diagnostic
Entretiens avec le TOP management pour
comprendre la vision afin de mieux remédier
à la problématique
43
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
Une méthodologie pertinente est adoptée pour la sélection des acteurs nationaux et internationaux à
cibler pour le Benchmark
II Diagnostic
44
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
D. Démarche méthodologique
Le diagnostic induit une démarche interactive et participative via des entretiens qui permettront de
dégager les principaux axes d’amélioration
II Diagnostic
Analyse de la documentation
existante : Rapports financiers, les
textes de lois, reportings, etc.
45
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
D. Démarche méthodologique
Les ateliers de travail permettent de jumeler les opinions entre les participants, afin d’aboutir aux
recommandations pertinentes et optimales à traduire en plan d’action
Illustratif des travaux d’analyse
Remarques :
• Les ateliers se feront pour la phase 2,3 et 4
• Chaque atelier peut regrouper une dizaine de participants, représentatifs des différentes parties prenantes
• Chaque atelier démarre par une séquence de partage de la méthode et de visualisation des résultats attendus
• Chaque atelier se réunit au moins 2 fois, l’animation, les synthèses et les enrichissements sont assurés par le consultant
Les ateliers de travail se veulent ouverts sur toutes les parties prenantes afin de prendre des décisions dans la concertation.
46
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
D. Démarche méthodologique
Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer
les redressements envisageables
Illustratif - Diagnostic
Direction
générale
Contrôle
Commercial RH Finances …
• Analyse de la gouvernance des processus • Analyse financière des agrégats financiers • Analyse de l’efficacité des procédures de
impliqués dans la gestion des actifs et de la rentabilité des actifs hôteliers gestion des actifs hôteliers
hôteliers • Confrontation avec les meilleurs
pratiques appliquées dans ce domaine
47
Stratégie /BM
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Structurer la Elaboration de la stratégie sur la base des conclusions / recommandations du diagnostic et des Analyse
stratégie autour arbitrages stratégiques du Ministère documentaire
d’une vision claire
et des axes de 1. Elaboration de la stratégie Ateliers de réflexion
développement Formulation de la vision de développement du secteur : stratégique/ pré-
Positionner le ▫ Elaboration de la Vision validation des
secteur au sein du propositions
▫ Proposition d’un positionnement stratégique du secteur dans le paysage socio-
tissu économique
économique national
national
A titre illustratif : croissance et part du secteur au PIB, inclusion sociale,
Positionner les
employabilité et lutte contre l’informel, internationalisation, export et
acteurs au sein de
l’écosystème convergence avec le tourisme, urbanisation et modernisation de la société, équité
institutionnel de territoriale, Etc.
portage et mise en ▫ Définition des Objectifs stratégiques :
œuvre ₋ Objectifs SMART (ex. taille tissu, inclusion informel, formations, etc.)
Décliner les axes en ₋ Objectifs institutionnels et transverses (ex. structuration de l’interprofession,
objectifs convergence avec les stratégies sectorielles, préservation du patrimoine,
stratégiques modernisation de la société, etc.)
• Proposition d’une stratégie permettant d’atteindre les objectifs définis
Livrables • A titre illustratif : structuration d’un tissu d’artisans de services organisé,
renforcement de la dynamique de l’artisanat à fort contenu culturel,
Stratégie du secteur encouragement de la modernisation de l’activité des acteurs du secteur,
de l’artisanat 2021 - accompagnement pour la création de PME, appui au développement au marché
2030 local et aux exportations, etc.
© Capital Consulting 49
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
© Capital Consulting 52
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
1
• Besoin d’un registre
2
6
national de l’artisan
© Capital Consulting 53
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Les options stratégiques seront choisies selon la faisabilité technique et financière et le potentiel du
secteur
© Capital Consulting 54
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
© Capital Consulting 55
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
La feuille de route stratégique comprendra la mise en place de projets structurants qui seront priorisés et
détaillés sur des fiches détaillées par projet
© Capital Consulting 56
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Les fiches action permettront d’opérationnaliser les projets prévus, à travers une définition des objectifs, des
étapes de déploiement, du coût, du planning, de la localisation, du montage financier, ainsi que toute autre
information utile
Objectifs
Fiche du Programme X:
• Permettre l’accès dématérialisé aux services urbaines: plomberie, électricité, menuiserie de
meubles de maison, etc.
Plateforme digitale des métiers de proximité
• Donner une visibilité aux services de proximité et permettre au consommateur d’accéder aux
meilleurs services
• Renforcer le modèle économique des artisans talentueux et sérieux (forte visibilité sur la
plateforme)
Lancement d’un Schéma Directeur de dématérialisation de l’accès aux services de proximité • Ministère: 20%;
Mobilisation des ressources: financement, Experts… • Programme d’appui (international): 80%
Implication des bénéficiaires;
Suivi du déroulement des formations et ajustements 2010 – 2021 Répartition de l’investissement
Evaluation du programme et des résultats obtenus; 24 mois
© Capital Consulting 57
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
La feuille de route stratégique comprendra la mise en place de projets structurants qui seront priorisés et
détaillés sur des fiches détaillées par projet
3 Feuille de route des projets 2021 - 2030 4 Calendrier de mise en œuvre des projets (Gantt)
© Capital Consulting 58
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Pour les projets structurants sujets à financement international, les mémorandums de placement
permettront l’assimilation de leur cadre géostratégique, institutionnel et économique
- Données macro-économiques : PIB, Croissance, Inflation, Endettement,
Doing Business, ALE …
- Positionnement économique : hub industriel, logistique, bassin de
consommation …
- Dispositif d’incitation à l’investissement…
© Capital Consulting 59
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Le schéma de gouvernance de la stratégie repose sur une conception simple dont l’objectif est de doter
chacun des niveaux de décision et de suivi d’instances ad-hoc
© Capital Consulting 60
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Le schéma de gouvernance de la stratégie repose sur une conception simple dont l’objectif est de doter
chacun des niveaux de décision et de suivi d’instances ad-hoc
Instances Missions
• Définir les membres du comité de suivi et groupes du travail
• Assurer le pilotage général des programmes d’action :
• Appuyer de façon continue l’institutionnalisation effective des structures de portage : mettre à leurs disposition
l’assistance nécessaire (aux niveaux juridique, ingénierie technique et montage financier) pour les actions de
Comité de pilotage de la développement
stratégie • Exécuter les projets de développement et la gestion et ordonnancer les budgets correspondants ainsi que la
gestion des ressources humaines et du budget propres à l’agence
• Valider les plans d’actions des comités de suivi
• Réaliser les arbitrages clés
© Capital Consulting 61
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Un dispositif global de pilotage et d’exécution sera défini et structuré suivant les sept principaux piliers
PMO, pour l’exécution et le suivi du plan d’action de la nouvelle stratégie
1 2 3 4 5 6 7
Appui à la Evaluation de la
Gouvernance Structuration Dispositif de Gestion des Gestion du réalisation mise en œuvre
Programme des projets suivi risques changement des chantiers
Adhésion 1 2 3
COPIL R2 = 0,9
Prévoir P.2.2
IMPACT
IMPACT
P.2.11
PMO Mesurer P.2.1
Corriger P.2.12
P.2.211
• Missions et • Organisation des • Outil et structure • Carottage des • Stratégie de • Appui équipe PMO • Evaluation selon un
responsabilités projets / chantiers du reporting chantiers/projets communication – Equipes cadre logique
– Equipe – Niveau de – Profil de – Qui ? "volantes" – Pertinence
COPIL PMO Equipes
R
– Planning détail risque – Quoi ? – Compétences – Cohérence
A – Méthode et – Alimentation – Mécanisme – Quand ? fonctionnelles / – Efficience
C supports – Fréquence de d'alerte – Comment ? sectorielles – Efficacité
I
mise à jour – Expertise
© Capital Consulting 62
BP /Plan d’action
C. Démarche méthodologique
Sponsor : Jacques Dardé Périmètre de réflexion du groupe Interactions avec d'autres groupes
Responsable: Sophie Robert / Michel Caironi • Production, développement et maintenance • Tous sur le choix des outils et la
Participants : des Systèmes d’Information de la LMCI consolidation des projets de mise en
Franck Emmanuel Motte/Resp.Service Client/SI/ANF • Support informatique, télécoms et réseaux oeuvre de l'intégration dans sa
René Marc Pagnen/Resp.Exploitation Informatique/ANF composante SI (adaptation / déploiement
Christophe Bourdeaux/Secrétaire Général/Investimmo d'outils, migration de données, partage de
Marie Maire/DO/UCB
référentiels,...)
• Points spécifiques • Elaboration de contrats de service avec les autres activités / fonctions
• Reprise / mutualisation de l‘exploitation ANF/BPIV
• Reprise des encours / de la nouvelle production ANF sous Météor (en cours)+BPIV+consolidation de
dettes
• Recherche de convergence vers Fantasia
• Connexion des réseaux internes (email, intranet commun, réseau commun, ...) dans la période préalable
à la convergence.
• Harmonisation des infrastructures (liaisons, postes de travail)
• Gestion des interactions avec le projet Comète
Adaptation de SI à la nouvelle offre Développement Intégration & Recette Mise à jour des SI de
test liaison avec prescriptr
Interfaçage Séquenciel-SI Préparation du déploiement des SI de livraison avec prescripteurs Déploiement des SI de 01/12 Livraison SI de
et Duo Contact chez un panel de prescripteurs B prioritaires (72) liaison avec prescriptr liaison
Déploiement des postes de travail Commande portables, lignes, terminaux, habilitation Recette Distribution
portables 01/01/2003 Offre
Spécification du reporting Développement Test & recette Prolongation de
garantie Bail
Fichier B pour octroi et fidélisation : spécification Développement Test & recette Fichier Lasérisation
AB 15/10 Mailing client AB
23/08 30/08
Comité de Pilotage 02/07 Comité de Pilotage 10/09
Dates des CE Dates des CHSCT
Commissions de suivi par Axe du PAC Mise en œuvre par axe du PAC
Axe1 Axe2 Axe1 Axe 2
Pilotage
opérationnel de Axe3 Axe4 Axe 3 Axe 4
la mise en
œuvre
Focus décisions sur les livrables M-1/M+1 ILLUSTRATIF Suivi du chemin critique Suivi du chemin critique
2 3 3
Avancement
Etape clé 3 Etape clé 3
Domaine 4 En retard sur le planning Domaine 4 En retard sur le planning
domaine projet
Pas de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés
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Comité d’avancement – phase de mise en œuvre Comité d’avancement – phase de mise en œuvre
Matrice agrégée des principaux risques ILLUSTRATIF Plan agrégé de mitigation des risques ILLUSTRATIF
Probabilité d’occurrence
Risque identifié
• Coût des prestataires dépassant les
budgets
Domaine
• Manutention
Criticité
• Xx
Plan d’action
Foncier et risques
staffée avec des • Xx
terminal
compétences peu adaptées
• Equipe programme non
intégralement staffée ou staffée • Xx
• Retard TMPA livraison du avec des compétences peu adaptées
• Difficulté de sourcing des terminal
Très • Coût des prestataires
compétences clés • Conflits sociaux si la part d’effectifs
probable dépassant les budgets • Retard livraison • Xx
(grutier…)
associés Probable
• Conflits sociaux si la part
d’effectifs externalisés est
trop importante
• Evolution en cours de
programme du niveau
d’activité et du modèle
opérationnel
• Specifications SI
• Retards de livraison des
fournisseurs d’équipements foncier • Difficulté de sourcing des
compétences clés (grutier…)
• Evolution en cours de programme du
niveau d’activité et du modèle
opérationnel
• Spécifications SI d’exploitation non
• Xx
• Xx
conformes • Xx
d’exploitation non
Peu • Conflits sociaux dès le conformes • Budget initial largement sous-évalué
• Equipements défectueux
probable lancement du terminal
• Budget initial largement • Retard TMPA livraison du terminal
Impact • Xx
sous-evalué • Retard livraison aménagement quais
Faible Fort • Retards de livraison des fournisseurs
• Xx
d’équipements
Légende :
• Equipements défectueux • Xx
Criticité faible Criticité moyenne Criticité élévée
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Comité d’avancement – phase de mise en œuvre Comité d’avancement – phase de mise en œuvre Comité d’avancement – phase de mise en œuvre
Suivi des CAPEX cumulés ILLUSTRATIF Suivi des charges de personnel ILLUSTRATIF
Suivi des charges de personnel ILLUSTRATIF
6 8
Budget Réalisé Ecart Explications Budget Réalisé Ecart Explications 8
Budget Réalisé Ecart Explications
MTD MTD
Domaine 1 Domaine 1 MTD
MTD MTD
partenariats
Domaine 3 Domaine 3 MTD
actualisée
YTD
associés
MTD MTD
Domaine 4 Domaine 4 MTD
MTD MTD
… … MTD
YTD YTD …
YTD
MTD MTD
Domaine 14 Domaine 14 MTD
Import immédiat depuis les fichier Excel de consolidation Import immédiat depuis les fichier Excel de consolidation
Import immédiat depuis les fichier Excel de consolidation
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• Charte
Responsable :
Livrables
• Xxx
Responsable Echéance Statut
:
TRAVAUX RÉALISÉS
Commentaires /
• Xxx
• Xxx
• Xxx
• Xxx
• Xxx
TRAVAUX RÉALISÉS
TRAVAUX RÉALISÉS
domaineclés Difficulté
Fiches de suivi
• M.X • Xx
• Planning • Xxx
à remonter
Commentaires / PROCHAINE ÉTAPES
Sujet d’actualité
détaillé des • M. Livrables
Y • XX • Xxx
• Exemples / illustrations de sujets potentiel travaux • Charte clés• M.X Responsable Echéance Statut • Xxx
d’actualité
• Xx Difficulté
• Planning domaine • Xxx
Annexes
Bonnes pratiques • Estimation détaillé des • M. Y • XX • Xxx PROCHAINE ÉTAPES
• Charte • Xxx
Politique de maintenance de la travaux • M. domaine
• Planning X • M.X • xxx • Xx
charge • Xxx PROCHAINE ÉTAPES
détaillé des • M. Y • XX • Xxx
Scénarios de partenariats • Estimation
• Xxx
• Matrice dedes la travaux • M. X
• Planning • xxx
• Xxx
par projet
Etc. risques charge • M. détaillé
• Estimation
X
des • M. Y
• XX
• XX • Xxx PROCHAINE ÉTAPES
• Matrice dedes la travaux• M. X • xxx • Xxx
charge • M. X • XX • Xxx
• Interdépen risques
• M. • Estimation
xx • Xxx DECISIONS • Xxx ATTENDUES
dances
• Matrice dedesla • M. X • xxx • Xxx
charge• M. X • XX • Xxx
• Budget
• Interdépen risques
• M. xx • Xxx • Xxx DECISIONS ATTENDUES
(CAPEX;
dances
• Matrice des • XX • Xxx
• M.Z • M. X • XX • Xxx
OPEX et • Interdépen
• Budget
risques
• M. xx • XX • Xxx • Xxx DECISIONS ATTENDUES
effectifs) dances
(CAPEX; • XX • Xxx
• M.Z • Xxx
OPEX et • Interdépen
• Budget • M. xx • XX • Xxx • Xxx DECISIONS ATTENDUES
effectifs) dances • XX
Légende (CAPEX; • Xxx
• M.Z • Xxx
En avance OPEX et les délais
/•dans Dans les délais • En
XX retard sur le planning
effectifs)
Budget • Xxx
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Légende bloquant
(CAPEX; Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés• Xxx
• XX
• M.Z • Xxx
En avance OPEX et les délais
/ dans Dans les délais •En
XX retard sur le planning MIL 120420_MARSAM_Orga du suivi du projet_v4 29
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Pas effectifs)
de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés• Xxx
Légende
En avance / dans les délais Dans les délais En retard sur le planning
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PasLégende
de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés
En avance / dans les délais Dans les délais En retard sur le planning
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Pas de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés
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C. Démarche méthodologique
Confidentiel
Liens hypertextes
C. Démarche méthodologique
Composante Définition
1 Il s’agit des intitulés des hypothèses par poste / rubrique. Elles sont scindées en :
> Hypothèses d’investissement : confidentiel
Hypothèses
> Hypothèses de fonctionnement : confidentiel
> Hypothèses financières : calcul du Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC), des taux financiers et des frais d’entretien
2 Décrit la méthode de calcul de l’hypothèse. Il existe plusieurs types de structures :
Structure > Structure variable : se calcule en fonction de l’unité de mesure (m²) ou en pourcentage d’une donnée (distance, prix,
des métrage…)
hypothèses
> Structure forfaitaire : valeur fixe
> Autre : description de la structure au cas par cas
3 Détermine la répétition d’une hypothèse :
Récurrence de > One shot (une seule fois)
l’hypothèse > Périodique (mensuelle, trimestrielle, annuelle…)
> N/A (critère non applicable)
4 Valeur de Il s’agit de la valeur / estimation chiffrée des données. Cette valeur peut varier en fonction des scénarii
l’hypothèse Les valeurs doivent être saisies sur cette feuille uniquement (les autres feuilles de calcul se paramètrent automatiquement)
C. Démarche méthodologique
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
La mise en œuvre des recommandations est réalisée via la préparation des plans d’actions à déployer
au niveau des actifs pilotes et de leur suivi… (1/2)
IV Déploiement opérationnel des plans d’actions sur les Actifs Pilotes
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Accompagnement de la 1. Qualification du plan d’actions : > Planification
société pour la mise en
place des plans d’action
o Description du contexte du projet ainsi que les axes phares > Déclinaison du plan d’actions
indiqués dans le diagnostic en fiches détaillées
o Définition des acteurs clés intervenant dans le projet
> Réajustement du plan > Listing des quick wins pour la
o Analyse des risques potentiels intrinsèques à l’activité : risques financiers, risques réussite du projet
d’actions en cas de non- opérationnels, risque de solvabilité etc.
applicabilité du plan
d’actions o Elaboration de fiches actions détaillées contenant les informations clés : objectif, responsable,
démarche détaillée, moyens financiers et humains nécessaires, échéancier, indicateur de suivi
et d’évaluation de l’action, etc.
o Budgétisation des actions et quantification financière du déploiement des plans d’action : coût
LIVRABLES du projet en termes de ressources humaines, techniques et financières
o Elaboration du planning prévisionnel et organisationnel du projet
> Les outils de gestion de
projet pour le suivi o Priorisation des projets, des actions et l’affectation des moyens humains, financiers ou
d’exécution des plans techniques selon le budget alloué
d’action o Priorisation et hiérarchisation des projets selon la matrice de classification
> Les comptes rendus des 2. Pilotage du projet :
comités de pilotage animés
par le consultant o Elaboration de la matrice des risques
> Le cas échéant, le registre o Définition des responsabilités selon la matrice RACI
des leviers d’optimisation o Désignation des instances de gouvernance : Comité de suivi, comité de pilotage
des Actifs Pilotes et plans
o Exploitation des outils de reportings 76
d’actions actualisés
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers
Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions
D. Démarche méthodologique
Un dispositif global de pilotage et d’exécution sera défini et structuré suivant les sept principaux
piliers PMO, pour l’exécution et le suivi du plan d’actions établi
1 2 3 4 5 6 7
Appui à la Evaluation de la
Gouvernance Structuration Dispositif de Gestion des Gestion du réalisation mise en œuvre
Programme des projets suivi risques changement des chantiers
Adhésion 1 2 3
COPIL R2 = 0,9
Prévoir P.2.2
IMPACT
IMPACT
P.2.11
PMO Mesurer P.2.1
Corriger P.2.12
P.2.211
• Missions et • Organisation des • Outil et structure • Carottage des • Stratégie de • Appui équipe PMO • Evaluation selon un
responsabilités projets / chantiers du reporting chantiers/projets communication – Equipes cadre logique
– Equipe – Niveau de – Profil de – Qui ? "volantes" – Pertinence
COPIL PMO Equipes
R
– Planning détail risque – Quoi ? – Compétences – Cohérence
A – Méthode et – Alimentation – Mécanisme – Quand ? fonctionnelles / – Efficience
C supports – Fréquence de d'alerte – Comment ? sectorielles – Efficacité
I
mise à jour – Expertise
78
Capital Consulting
D. Démarche méthodologique
Le schéma de gouvernance de la stratégie repose sur une conception simple dont l’objectif est de
doter chacun des niveaux de décision et de suivi d’instances ad-hoc
79