Comment Le Web Change Le Monde (Livre Integral)

ST237-6261.book Page III Lundi, 17.
mars 2008 2:02 14
Comment le web change le monde. L'alchimie des multitudes. http://alchimiedesmultitudes.atelier.fr
Francis Pisani & Dominique Piotet
Comment le web
change le monde
L’alchimie des multitudes
Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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SOMMAIRE V
Sommaire
Introduction 1
Première partie
Le web d’aujourd’hui
1 Les jeunes et le web : ensemble, dans les nuages 17
2 De la dynamique relationnelle 35
3 Les techniques discrètes du web d’aujourd’hui 51
Deuxième partie
4 Les webacteurs, créateurs de valeur 85
5 L’alchimie des multitudes 117
Troisième partie
Ce que cela change
6 Une économie de la relation peut-elle être rentable ? 151
7 Vers l’entreprise liquide ? 179
8 Les multitudes et leurs médias 203
9 Le web de demain 231
Postface, par Antoine Sire 245

Notes 249
Remerciements 265

ST237-6261.book Page 1 Lundi, 17. mars 2008 2:02 14
Introduction
« Never mistake motion for action. »

Ernest HEMINGWAY
DES INTERNAUTES AUX WEBACTEURS
Le nombre d’utilisateurs de l’internet croît si vite que bien-

tôt, au début de l’année 2009 peut-être, il devrait corres-
pondre au quart de la population mondiale1. Encore faut-il
tenir compte de toutes les zones qui échappent à la mesure
faite depuis les pays développés, de la vitesse de pénétration
des technologies de l’information et de la communication
(TIC) en Chine et en Inde et du fait que l’accès par le biais
des téléphones mobiles s’accélère. Mais le nombre d’inter-
nautes n’est qu’une pâle indication. Ce qui a le plus changé,
c’est ce que nous faisons sur et avec l’internet dont nous
sommes en train de devenir les vrais acteurs.
Au milieu des années 1990, les premiers internautes
s’émerveillaient de toutes ces informations brusquement dis-
ponibles, de leur facilité d’accès grâce aux premiers moteurs
de recherche, et de la puissance de la communication par le
courriel. Ils commençaient à acheter en ligne, à faire des ren-
contres, à chercher l’âme sœur, à suivre des conversations de
groupe. Progressivement, par petites touches, ils se sont mis

2 COMMENT LE WEB CHANGE LE MONDE
à participer. Les outils pour le faire sont devenus courants,

simples à manier. Les logiciels gratuits de création de blogs
(ces fameux journaux personnels en ligne) leur permettent
de créer leurs sites et de s’exprimer aussi bien directement
qu’en laissant des commentaires sur les blogs des autres. Ils
publient leurs photos sur Flickr.com ou Snapfish.com, par
exemple, pour que leurs amis les voient. Pour les vidéos fami-
liales et autres, ils ont maintenant YouTube.com et Daily-
motion.com. Les sites de réseaux sociaux enfin – MySpace,
Facebook, Bebo et les autres – comptent leurs utilisateurs en
dizaines de millions.
Ils sont loin ces internautes un peu passifs, qui consom-
maient sans réagir l’information qui leur était proposée sur
des sites réalisés par des spécialistes. Les utilisateurs du web
d’aujourd’hui proposent des services, échangent des informa-
tions, commentent, s’impliquent, participent. Ils et elles pro-
duisent l’essentiel du contenu du web. Ces internautes en
pleine mutation ne se contentent plus de naviguer, de surfer.
Ils agissent. Nous avons décidé de les appeler « webacteurs ».
Ce livre leur est consacré.
Pour bien comprendre ces nouveaux acteurs, il faut mar-
quer la distinction entre l’internet et le web. Les deux sont
souvent confondus, par facilité de langage, et du fait de leur
indissociable proximité. L’internet est le réseau informati-
que mondial qui nous permet d’accéder à nos courriers élec-
troniques ou à des sites web par exemple. Le web, ou world
wide web, est une des applications majeures permises par
l’internet. C’est un système qui permet de consulter, avec un
navigateur, des pages mises en ligne sur des sites2. Nous
avons donc d’un côté un ensemble d’ordinateurs connectés
entre eux et de l’autre un ensemble de documents modi-
fiables, également connectés entre eux.
L’internet est le réseau, le web une de ses applications les
plus populaires. Les premiers utilisateurs étaient d’abord
des voyageurs, passant grâce à ce réseau de site web en site
web, sans être trop capables d’y faire autre chose que d’y
recueillir les informations disponibles. Mais ces sites sont
devenus de plus en plus ouverts aux utilisateurs, et de plus

L’ALCHIMIE DES MULTITUDES 3
en plus simples à créer et à développer, même pour des néo-

phytes. Ainsi, avec le temps, les utilisateurs sont-ils passés
du statut de voyageurs de l’internet (internautes) au statut
d’acteurs du web, façonnant tous ces sites à leur manière,
proposant services et contenus qui leur sont propres, com-
mentant ou discutant les informations disponibles. En se
simplifiant, le web est devenu une plateforme plus ouverte
aux utilisateurs, alors que l’internet s’est lui-même ouvert à
des débits croissants, permettant d’accéder à des contenus et
à des services plus « riches ». Un autre rapport devenait
possible, et c’est ainsi que sont nés les webacteurs, ces inter-
nautes qui s’impliquent sur les sites qu’ils visitent, quand
ils ne les créent pas eux-mêmes. L’attitude n’est pas la
même. Les internautes consultent Wikipedia.org, l’encyclo-
pédie en ligne, les webacteurs écrivent des articles ou corri-
gent ceux dans lesquels ils trouvent des erreurs.
La mutation est profonde, mais elle est arrivée comme
par surprise, sans que nous nous en rendions bien compte.
COMMENT EN EST-ON ARRIVÉ LÀ ?
S’abaisser pour conquérir est une tactique souvent oubliée

dans la stratégie, notamment dans celle de la séduction. La
pièce classique de l’auteur irlandais du 18e siècle, Olivier
Goldsmith, She stoops to conquer3, met en scène le jeune et riche
Charles Marlow, intimidé par les jeunes femmes de sa classe
sociale. Pour le conquérir, Kate Hardcastle, héritière fortunée,
se fait passer pour une servante. Au terme de nombreuses
péripéties, elle finit, grâce à son stratagème, par vaincre la
timidité de son bien-aimé ; elle apparaît alors sous son vrai
visage, obtient le mariage et peut reprendre sa place légitime.
Et si le web avait suivi le même mouvement ces der-
nières années ? D’abord étincelant jusqu’en 2000-2001,
puis modeste après l’éclatement de la bulle, mais dur à la
tâche, il finit par s’imposer. C’est un web plus mûr auquel
nous avons affaire.

Souvenons-nous de la première période (avant 2000). On y

mettait en scène des « barbares » qui devaient briser les chaî-
nes de valeurs de l’économie des « empereurs » en dématé-
rialisant totalement l’acte d’achat. On nous promettait une
« nouvelle économie », selon l’expression popularisée par
Newsweek dès 1995. Elle allait faire trembler les acteurs tradi-
tionnels dans tous les domaines. Le temps internet se comp-
tait en « années chien » (tout allait si vite qu’une année
d’existence en ligne valait bien sept ans de vie dans le monde
réel, « de briques et de mortier » comme disent les anglopho-
nes). La Silicon Valley se trouvant en Californie, il était natu-
rel d’invoquer le mythe de la ruée vers l’or : les pelles et les
pioches du jour étaient dans les mains des opérateurs de télé-
com déployant le réseau. Les nouveaux chercheurs d’or étaient
les créateurs de « dot-coms ».
Et Wall Street, mise en appétit par des modèles d’affaires
exubérants et des espoirs de retour sur investissements
importants et rapides, était à l’affût d’investissements miro-
bolants. Il y eut 78 introductions en Bourse de sociétés
technologiques de la Silicon Valley en 2000 (contre sept en
2005). Trop d’argent investi trop vite, alors que les bons
projets manquaient et que, faute d’utilisateurs en nombre
suffisant, le marché n’était pas encore mûr.
Paradoxe : ce sont ces mêmes utilisateurs, oubliés dans la
première vague, qui dessinent les contours de cette nouvelle
phase de l’internet. La révolution du peuple après la tenta-
tive de révolution bourgeoise, en quelque sorte…
Le 19e siècle aura connu ses enthousiasmes débridés suivis
de crises de « luddisme » (du nom d’un mouvement ouvrier
de rébellion contre les métiers à tisser). Avec moins de vio-
lence, le 20e siècle aura lui aussi été secoué par des phases
d’espoir exagéré en certaines technologies, suivies de décep-
tions puis d’acceptation et de diffusion. Ces différentes phases
– généralement accompagnées de fortes spéculations bour-
sières – sont caractéristiques des « attentes démesurées »
(inflated expectations, selon l’expression du Gartner Group4)
que nous avons aujourd’hui tendance à placer dans les TIC.

Le concept de hype cycle (« cycle de frénésie », dans une

traduction littérale) a été développé par le Gartner Group
pour représenter de façon graphique le cycle de maturité,
d’adoption et d’application commerciale des différentes
technologies.
L’analyse sous-jacente reprend l’hypothèse d’un enthou-
siasme exagéré, doublé d’un effet de mode. Cette démesure
des attentes – parfois savamment orchestrées par les acteurs
eux-mêmes pour valoriser leurs découvertes – est générale-
ment suivie d’une phase de déception proportionnelle. Les
innovations technologiques qui passent cette phase avec
succès peuvent ensuite aspirer à la maturité, associée à la
profitabilité et au développement de nouvelles générations.
Le hype cycle le plus célèbre est celui consacré au e-business
en 1999.
Fin du e-business
(qui devient du
Visibilité commerce usuel)
Pic d'intérêt
Plateau de
rentabilité
Renaissance
Naissance de
la technologie
Désillusion
1990-96 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
Source : Gartner Group, 1999.
Le hype cycle du Gartner Group appliqué au e-business
Il prédisait l’explosion de la bulle internet pour

l’année 2000, mais annonçait aussi que l’e-business attein-
drait son plateau de rentabilité aux alentours des années
2006-2007. Nous y sommes ! Et des entreprises comme
Yahoo!, Google, eBay ou Amazon, qui ont survécu à cette

phase d’attentes démesurées, sont aujourd’hui très large-

ment profitables.
Alors que Wall Street tombait, et que les investisseurs se
désengageaient comme ils le pouvaient des « valeurs tech-
nologiques », l’internet entamait sa véritable croissance
auprès du grand public. Les chiffres sont éloquents et la
concordance troublante… Il y avait 400 millions d’utilisa-
teurs d’internet en 2000, ce qui n’était déjà pas négligeable,
mais pas encore suffisant pour générer un business de masse.
Malgré l’éclatement de la bulle, il y en avait trois fois plus à
l’automne 2007.
L’internet est l’un des réseaux de communication dont la
pénétration aura connu la progression la plus forte et la plus
rapide dans l’histoire. Il a été vingt fois plus vite que le télé-
phone, dix fois plus que la radio et trois fois plus vite que la
télévision. Sans parler du développement de la route ou du
chemin de fer5.
La croissance des connexions à haut débit est particuliè-
rement impressionnante. Selon Point-Topic.com, il y avait
près de 330 millions d’abonnés à l’internet à haut débit
dans le monde au troisième trimestre 2007. À la même
date, en France, l’Arcep (Autorité de régulation des commu-
nications électroniques et des postes) recensait 14,3 millions
de foyers connectés à l’internet à haut débit. À cela, il faut
ajouter l’augmentation constante des débits disponibles,
permettant des usages toujours plus riches et rapides. En
cinq ans à peine, les débits offerts par les technologies DSL6
ont été multipliés par 40, passant de 512 Kbits/s à
20 Mbits/s. Les technologies de fibre optique, qui permet-
tent aujourd’hui des débits jusqu’à 100 Mbit/s, sont en
cours de déploiement.
La progression est fulgurante, mais une large partie de
la population mondiale reste exclue de l’internet. Il en
résulte une géographie bien particulière : dans les pays
développés, on distingue les zones rurales et défavorisées
des zones urbaines et riches. À l’échelle mondiale, cette
géographie recoupe très souvent la carte du développe-
ment. À peine 2,9 % de la population africaine est connectée.

La proportion est de 3,7 % pour l’Inde, 12,3 % pour la

Chine et 19,8 % pour l’Amérique latine7. Mais les grandes
villes, et surtout leurs quartiers les plus nantis, peuvent
réserver des surprises.
LA GÉNÉRATION GOOGLE ET LA « GOOGLE ÉCONOMIE »
Présent sur tous les fronts – un peu trop peut-être –, Google

remplit une fonction structurante du web, tant par sa fonc-
tion de moteur de recherche dominant que par sa capacité
d’innovation et par son modèle économique. C’est l’intro-
duction en Bourse réussie en août 2004 qui a permis au
mouvement de création d’entreprises de retrouver son souf-
fle après la bulle, mettant en lumière l’intérêt et la puissance
de ces nouveaux usages.
19 août 2004, Wall Street : Larry Page, cofondateur de
Google, fait sonner la cloche pour marquer l’ouverture de la
Bourse. Il lance l’introduction du titre de l’entreprise qu’il a
cofondée cinq ans plus tôt avec Sergeï Brin. L’homme
timide et réservé a endossé un costume strict pour l’occa-
sion… historique à plus d’un titre.
Le style, d’abord. Refusant le jeu traditionnel, l’introduc-
tion est faite en août, une période calme, même à New York.
Les banquiers d’affaires n’ont pas été invités à déterminer le
prix d’introduction, ni même à contribuer à la réussite de
l’opération grâce à des « préventes » bien rémunérées. Les
deux fondateurs ont imposé leurs propres règles au marché.
Ils se sont même autorisés quelques fantaisies avec la législa-
tion, en accordant notamment une interview au magazine
PlayBoy en pleine période dite de « silence »8. Un mélange
de naïveté et de rébellion contre les règles établies accom-
pagnées d’un zeste de provocation. Car cette introduction
hors normes est un indéniable succès. Le titre, introduit à
85 dollars, atteindra plus de 470 dollars en janvier 2005, à
peine six mois plus tard, faisant de Google l’une des entre-
prises les plus capitalisées au monde9.

Ainsi menée, l’opération avait le mérite de montrer qu’il

était de nouveau possible d’introduire en Bourse avec succès
une entreprise high-tech née dans la Silicon Valley et que
Wall Street était à l’écoute.
L’initiative de Larry Page et Sergeï Brin bénéficiait des
critiques formulées après l’éclatement de la bulle. Bill Dra-
per, l’un des pionniers du capital-risque, dira : « il y avait
trop d’argent, pas assez de bons projets, et trop de spécula-
tions, alors que les conditions n’étaient pas encore réunies
pour le succès10 ». Parmi ces conditions : un nombre suffi-
sant d’ordinateurs connectés à internet, le haut débit, une
période d’apprentissage et l’arrivée d’une nouvelle généra-
tion. Le temps d’adoption normal pour toute nouvelle tech-
nologie un tant soit peu perturbatrice…
Le style des deux acolytes issus de Stanford correspond
aussi à un changement profond dans la région de la baie de
San Francisco. Frappé plus que tout autre par l’éclatement
de la bulle, puisque l’ensemble de l’économie locale est
tourné vers les nouvelles technologies, le microcosme a
brièvement donné l’impression de se replier sur lui-même.
Ingénieurs et développeurs en ont profité pour retourner à
leurs ébauches, alors que les hommes d’affaires cherchaient
de nouveaux modèles économiques. La réussite de Google a
redonné un moteur à l’économie de la région et débridé les
énergies toujours disponibles.
Plus important encore, les conditions n’ont jamais été
aussi favorables à la création d’entreprise. La généralisation
d’internet, la baisse des coûts des équipements et de la
bande passante, le recours de plus en plus répandu aux logi-
ciels libres ont beaucoup fait baisser la barrière à l’entrée de
la création d’entreprise11. Les levées de fonds, quand elles
sont nécessaires, n’ont plus rien à voir avec les montants
investis avant la bulle. Et les internautes sont là, en masse,
prêts à utiliser les nouveaux services proposés.
Le renouveau touche aussi les femmes et les hommes.
C’est une nouvelle génération d’entrepreneurs, de cher-
cheurs, de créateurs, mais aussi d’utilisateurs qui prennent
le pouvoir. C’est la génération internet qui arrive, une

« génération Google » qui monte au créneau après les géné-

rations Hewlett-Packard (HP), Apple et Microsoft. Les nou-
veaux acteurs qui comptent ont grandi et fait leurs études
avec le web. Certains n’ont jamais vécu sans. Ils savent inté-
resser les jeunes, comme le montre le succès de MySpace,
mais aussi WordPress, le programme pour blogs, ou encore
Skype, YouTube, Facebook, Flikr, Twitter…
1 + 1 = BEAUCOUP, OU L’ALCHIMIE DES MULTITUDES
Les outils de création de blogs, de partage de photos, de mes-

sagerie instantanée, de téléphonie, poussent un nombre éton-
namment élevé d’utilisateurs à devenir des webacteurs, parce
qu’ils sont plus simples, plus accessibles, plus trans-
parents. Connectés en réseaux, ils permettent de créer des
liens, de tisser des relations aussi bien entre données qu’entre
personnes ou qu’entre personnes et données. La dimension
relationnelle du web s’est ainsi trouvée accélérée par l’aug-
mentation très forte du nombre d’utilisateurs et d’outils à
leur disposition. Plus il y a de webacteurs, plus ils tissent de
relations, plus le système est riche et mieux il marche. C’est
ce qu’on appelle les effets de réseaux dont, après avoir expli-
qué la mécanique très concrète à l’œuvre sur certains des
sites les plus connus, nous évoquerons le fonctionnement
notamment dans les domaines de l’économie, de l’entreprise
et des médias.
Une publication sur un blog va générer des commen-
taires, des réactions, des reprises, des révisions. L’inscription
d’un webacteur sur le site de réseau social Facebook va lui
permettre, en quelques clics, d’entrer en relation avec des
milliers de personnes et d’échanger, de partager, d’organiser
des événements.
Sur le web, aujourd’hui, 1 + 1 est très vite égal à beaucoup.
Et cela produit du sens, du contenu, des richesses, de la
nouveauté, des services utiles. Un moteur de recherche
comme Google s’améliore au fur et à mesure qu’on l’utilise.

Chacune de nos utilisations précise au moteur la pertinence

des réponses que son algorithme propose. Plus nous l’utili-
sons, plus nous sommes nombreux à l’utiliser, meilleur il
sera. Il se passe quelque chose qui nous dépasse quand nous
sommes si nombreux à y participer. Les dizaines de millions
d’utilisateurs de MySpace, Facebook ou Beebo trouvent un
intérêt plus grand à être en relation que s’ils n’étaient
qu’une poignée. Chaque agissement des webacteurs connec-
tés entre eux et avec des données ajoute un petit quelque
chose, une valeur qui n’y était pas et dont l’ensemble débou-
che sur ce que certains sont tentés d’appeler « intelligence
collective » ou « sagesse des foules ». Des termes peut-être
trop ambitieux, qui promettent beaucoup et risquent de
décevoir tout autant.
Nous préférons, pour notre part, parler d’« alchimie des
multitudes ».
Les contours de cette foule, ou de ce « collectif », sont
difficiles à préciser. Les webacteurs sont hétérogènes et
divers, au gré de leur implication, de leur participation…
La seule chose sûre étant leur grand nombre, autant les
reconnaître comme ce qu’ils constituent, des multitudes. Et
il nous semble difficile de qualifier de « sagesse » ou
d’« intelligence » des phénomènes encore si contradictoires,
trop souvent décevants. Ces étranges effets peuvent nous
donner de l’or, mais ça n’est jamais sûr. On trouve sur Wiki-
pedia des articles qui valent bien ceux de l’Encyclopædia Bri-
tannica, mais la qualité d’ensemble, toujours perfectible,
demeure inégale. C’est le processus lui-même qui veut ça.
Voilà pourquoi nous avons choisi l’expression « alchimie
des multitudes ». Passionnant, stimulant, prometteur, le phé-
nomène peut être porteur du meilleur, mais aussi du pire, ce
qu’il ne faut jamais oublier et contre lequel il faut toujours
agir. Nous l’illustrerons largement dans le cours de l’ouvrage.
L’alchimie des multitudes, c’est la participation des web-
acteurs. C’est le cœur de notre lecture de ce qui se joue
aujourd’hui, aussi bien sur le web que dans les rapports de
celui-ci avec le monde réel, dans la dimension digitale de nos
vies comme dans leur dimension physique.

NOTRE APPROCHE
Parler du web aujourd’hui, oblige à se situer par rapport à

l’expression « web 2.0 », inventée en 2004, puis propulsée
par l’équipe de l’éditeur californien Tim O’Reilly. Peu
explicite, elle est en plus très contestée. L’auteur et consul-
tant Don Tapscott préfère « wikinomics », qui souligne le
rôle essentiel de la collaboration et du partage (les « wikis »
sont des outils simples et ouverts de travail collaboratif en
ligne). Pour certains, c’est la notion d’intelligence collective
qui est centrale. D’autres, comme l’auteur et rédacteur en
chef de la célèbre revue Wired, Chris Anderson, caractérisent
le moment par ce qu’ils appellent la « longue traîne », pour
mettre en valeur l’émergence de nouveaux modèles écono-
miques basés sur l’abondance et la diversité permises par cet
internet sans limites. Mais le terme web 2.0 est celui qui a
fait à la fois fortune et le tour du monde. Nous avons pour-
tant décidé de prendre nos distances avec lui.
« Web 2.0 » nous semble trop réducteur et trop marqué
par l’idée qu’il s’agirait d’une « nouvelle version » du web.
Il reste très ancré dans les racines du web d’avant, même s’il
en est aussi très différent par les usages qu’on en fait, son
ampleur, le développement de certaines fonctionnalités et
les nouveaux modèles d’affaires qu’il induit.
L’important, c’est que le web auquel nous avons affaire
aujourd’hui est le produit des effets de réseaux qui surgissent
quand un grand nombre d’internautes réalisent une bonne
partie de leurs activités sur le web en utilisant sa dimension
collaborative et interactive. Nous assistons en fait à l’appro-
priation du web par les webacteurs connectés les uns aux
autres en réseaux.
Les développements les plus intéressants s’articulent
autour de six éléments :
1. Plateforme : le web devient la plateforme sur laquelle on
peut « presque » tout faire : courriels, partage de docu-
ments, transactions commerciales, conversations télépho-
niques, etc.

2. Recevoir/publier/modifier : la plateforme permet les inter-

actions. Quand l’information est trouvée ou modifiée, la
conversation commence. Les utilisateurs contribuent en
apposant leurs commentaires et en « montant » leur pro-
pre contenu sur les blogs et wikis.
3. Haut débit : les « gros tuyaux » par lesquels transitent
textes, images, musique et vidéos attirent de plus en plus
d’utilisateurs. L’essentiel est sans doute qu’ils permettent
d’être toujours connecté (always on). Les réseaux mobiles
sont en passe d’ajouter une dimension au phénomène.
4. Contributions : le haut débit encourage les contributions
et facilite les modifications de la plateforme.
5. Effets de réseaux : les contributions s’ajoutent, au point de
créer un ensemble qui est plus grand que la somme de ses
parties. Sociétés et technologies exploitent le contenu
généré par les usagers pour développer de nouveaux types
d’affaires. La nature du savoir change et laisse entrevoir la
possibilité de tirer parti de formes émergentes d’intelli-
gence collective.
6. La « longue traîne » : le web donne lieu à de nouvelles
opportunités de création de valeurs, notamment sur des
marchés de niches, ouvrant la voie à une économie de la
diversité et de l’abondance.
Le web peut donc être abordé comme une plateforme
dynamique. Par « plateforme dynamique », nous entendons
qu’elle est aussi bien l’endroit où l’on va chercher du contenu
que celui où on en publie, et qu’elle peut être modifiée à tout
moment.
Les éléments technologiques radicalement innovants sont
rares. Les services originaux naissent souvent du mélange de
technologies et/ou de sources d’informations différentes, les
mashups. Hétérogénéité et interopérabilité deviennent des
notions dominantes.
Tout cela contribue à la naissance d’une nouvelle écono-
mie et d’une nouvelle culture. C’est le sujet de notre livre.

Faut-il définir le web 2.0 ?

Rencontre avec Tim O’Reilly
Tim O’Reilly est patron et fondateur d’une célèbre maison d’édition qui
porte son nom. Il est aussi celui qui a popularisé le terme « web 2.0 », en
organisant la première conférence web 2.0 à San Francisco en octobre
2004 et en posant les premières bases du concept dans un texte qu’on
peut retrouver sur son blog12.
O’Reilly nous a reçus dans ses locaux de la Russian River, à Sebas-
topol, loin de l’effervescence de la Silicon Valley. Un homme facile à
aborder, à la pensée riche et originale, dont voici les éléments les plus sai-
sissants concernant web 2.0… aujourd’hui.
« Les définitions sont des constructions de langage pour expliquer
des choses. Or, le web 2.0 n’est pas vraiment une chose. C’est plutôt la
description d’un “tipping point”13, un point de bascule, de ce moment où
un phénomène un peu unique et isolé devient commun et se généralise.
Une sorte de point de rupture et de passage à une nouvelle ère, avec de
nouveaux acteurs et de nouvelles règles.
Pour bien le comprendre, on peut faire une analogie avec le dévelop-
pement de l’ordinateur personnel dans les années 1980. Les ordinateurs
sont progressivement devenus de plus en plus personnels, et à un certain
moment (difficile à dater avec précision), le centre de gravité est passé du
mainframe à l’ordinateur personnel. Tout à coup, des acteurs comme
IBM, au centre du développement des ordinateurs dont ils étaient les
constructeurs, perdent la main au profit de nouveaux acteurs comme
Microsoft, qui proposent les outils d’exploitation de cet objet personnel.
D’une certaine façon, nous sommes alors passés de l’ère du PC 1.0,
avec IBM comme acteur principal, à celle du PC 2.0, beaucoup plus per-
sonnel, avec Microsoft comme acteur principal. Il ne s’agit pas d’une
définition, mais d’un fait !
Le web 2.0 est très similaire. Il y a aujourd’hui un tipping point dans le
développement du web. Internet a 25 ans, le web a déjà 15 ans. Au
début, ils n’étaient qu’un “plus” parmi les applications et les services utili-
sés sur les PC. Il sont aujourd’hui passés au centre. L’introduction en
bourse de Google en août 2004 a certainement été emblématique de ce
tournant, mais en fait il faut analyser ce passage comme l’arrivée d’inter-
net au cœur des PC. Le pouvoir s’est déplacé à nouveau. »
Le web appartient maintenant à ceux qui l’utilisent…

dans les deux sens : pour recevoir et pour créer, pour accéder
à l’information et la partager, la faire circuler. Il est façonné

par les webacteurs qui s’en servent à leur tour pour changer
le monde. Ce changement de pratique (pas d’outil) est au
cœur de l’évolution en cours, de celle que nous devons tous
comprendre.
Nous l’aborderons en trois parties.
Le web d’aujourd’hui : une analyse de ce que font les jeunes
sur le web nous ouvrira les premières pistes de ce qui bouge,
des grandes tendances porteuses (Chapitre 1). Nous insiste-
rons ensuite sur ce qui apparaît comme l’énergie dont s’anime
l’ensemble : la dynamique relationnelle créée par la partici-
pation de milliards d’individus, d’entreprises, de groupes et
de documents (Chapitre 2). La technologie, certes fondamen-
tale, l’est d’autant plus qu’elle a su s’effacer (Chapitre 3).
L’alchimie des multitudes : convaincus de ce que l’entrée en
scène des webacteurs est essentielle, nous nous attacherons à
montrer comment ils opèrent et le genre de valeurs qu’ils
créent (Chapitre 4). Partant d’une écoute attentive des criti-
ques les plus sérieuses à l’évolution du web, nous explique-
rons la notion d’« alchimie des multitudes » et proposerons
des attitudes et des actions utiles aux webacteurs (Cha-
pitre 5).
Ce que cela change : pour terminer, nous montrerons les
changements entraînés par une telle dynamique dans trois
domaines : l’économie (Chapitre 6), l’entreprise (Chapitre 7)
et les médias (Chapitre 8).
La conclusion, enfin, nous permettra d’évoquer les prin-
cipales composantes de ce que pourrait être… le web de
demain.
Nous poursuivrons ces débats sur nos sites respectifs :
www.transnets.net et www.alchimie-des-multitudes.atelier.fr.
Bons voyages…

Première partie
Le web d’aujourd’hui

Les jeunes et le web :

ensemble, dans les nuages
Ce que font les jeunes sur l’internet dessine de grandes ten-

dances. Celles qui vont se généraliser, à mesure qu’ils vont
grandir, entrer dans le monde du travail, entraînant avec eux
leurs usages du web d’aujourd’hui. Ils vont disséminer ces
usages nouveaux autour d’eux : amis, parents, collègues.
Car le web, ce sont d’abord les jeunes qui se l’approprient
et le popularisent. Leur rôle de early adopters (« utilisateurs de
la première heure ») nous montre la voie des usages futurs.
Ils nous montrent aussi que la technologie importe peu,
surtout si elle sait se faire simple et peu intrusive. Ce qu’ils
aiment avant tout : les réseaux sociaux et tous leurs outils.
Cela traduit une rupture générationnelle, mais surtout des
ruptures d’usages.
LE WEB, LIEU SOCIAL DE L’ADOLESCENCE
L’internet, parce qu’il permet de créer des liens, est un très

puissant outil de réseau social. Les jeunes en sont friands et
un premier éclairage s’impose. Car c’est d’emblée vers les
relations amicales que se sont créés les premiers sites de
réseaux sociaux : le site d’anciens camarades de classes

Classmates.com dès 1995, puis le site d’amis Friendster en

2002. Ils permettent aux jeunes de rester en contact avec
leurs amis en ligne, et de faire de nouvelles connaissances.
Mais c’est MySpace, le site permettant aux jeunes de créer
en ligne un espace personnel à leur image et de partager
leurs passions avec leurs amis, qui a popularisé le système
et connu le premier un succès de grande ampleur. Face-
book, à l’origine simple trombinoscope électronique pour
étudiants d’universités, s’est largement ouvert fin 2006 et
connaît lui aussi un grand succès. Dans le monde profes-
sionnel, LinkedIn est le plus connu. Ce site permet de
publier en détail son profil professionnel et d’entrer en rela-
tion avec des collègues, des amis, mais aussi de se créer un
réseau professionnel, pour chercher un emploi, recruter ou
monter un projet.
Facebook, Myspace… les réseaux sociaux

Selon Wikipedia, « un réseau social est composé de nœuds (qui sont
généralement des individus ou des organisations) reliés entre eux par un
ou plusieurs types de relations, comme des valeurs, des visions, des
idées, des échanges financiers, de l’amitié, des goûts ou des dégoûts
communs, des conflits, du commerce, des relations sexuelles, pour ne
citer que quelques possibilités1 ».
Le web a remplacé la voiture d’Harrison Ford dans American

Graffiti2, mais aussi le parking ou la falaise éloignée, c’est-à-
dire ce lieu où, au cinéma, les jeunes se retrouvent en quête
de leur identité, à l’abri de l’intrusion des adultes. Le web
est à la fois l’outil relationnel et l’espace où les relations ont
lieu.
À cet égard, MySpace est un site emblématique. Il est
élaboré par les jeunes et pour les jeunes. Les adultes ont
parfois du mal à le comprendre3. Si la technologie n’a rien
d’exceptionnel, son usage est propre à bouleverser les modes
de développement personnel et de rapports sociaux des

nouvelles générations. Très prisé par les adolescents améri-

cains, qu’il séduit en leur offrant un espace inégalé d’expres-
sion libre, MySpace est un des sites les plus visités au
monde, en compétition directe avec les leaders de l’inter-
net : Yahoo!, Google et MSN.
Lancé par des passionnés de musique indépendante de Los
Angeles, MySpace compte fin 2007 plus de 100 millions de
comptes. En février 2006, il a reçu 35 millions de visiteurs
qui ont vu 22 milliards de pages. En 2008, il gagne 300 000
nouveaux inscrits chaque jour. L’usager moyen regarde
500 pages par mois et 37 pages par visite. Un flux considé-
rable qui n’a pas échappé à l’attention de Rupert Murdoch, le
magnat des médias, qui a acheté le site pour 580 millions de
dollars en juillet 2005. Depuis, ses revenus publicitaires
doublent tous les six mois.
Beaucoup de jeunes Américains s’identifient très tôt avec
MySpace. Originellement fixé à 18 ans, l’âge limite est passé
à 16 ans puis à 14 ans.
La première chose que fait un nouveau membre de
MySpace est de créer un « profil ». Sur cette page personna-
lisée, il fait part à la communauté de ses goûts, de ses envies,
des musiciens qu’il adore, des livres qu’il a lus (ou qu’il
aimerait lire), des membres de MySpace qu’il connaît (avec
des liens renvoyant à leurs pages). Clips, vidéos, musique et
photos rendent le tout sympa… ou « cool ».
« Les profils sont comme des personnes digitales. Ils sont
la représentation numérique publique de l’identité4 »,
déclare Danah Boyd, anthropologue américaine qui se spé-
cialise dans la recherche sur les communautés de jeunes en
ligne (voir son interview en fin de chapitre). Elle ajoute :
« Pour les adolescents, donner une image cool de soi-même
est fondamental. MySpace leur permet de décrire leur pro-
pre identité au travers de ces pages personnelles incroyables.
Et, ce faisant, cela leur permet de montrer une image d’eux-
mêmes et de recueillir des réactions. » Ils définissent vir-
tuellement leur image par petites touches et ajustent en
fonction des réactions de leurs copains.

Il en résulte souvent une atmosphère spéciale qu’on ne

peut sentir qu’en visitant les pages en question avec leurs
collages sur fond le plus souvent sombre de photos, clips,
vidéos, images et textes pas toujours faciles à lire. « Ça res-
semble à une chambre d’ado », suggère Danah Boyd, en
référence à une forme plus traditionnelle de recherche et
d’affirmation d’identité.
Les commentaires laissés par les visiteurs transforment le
site en un espace public virtuel. C’est, avec la production
d’identité, l’autre notion clé. « Ce n’est pas la technologie qui
pousse les jeunes à passer du temps connecté, c’est le manque
de mobilité et d’accès à un espace réel et physique pour les
jeunes, où ils peuvent être ensemble sans être interrompus et
observés », ajoute Danah Boyd. Elle explique que l’absence
d’espaces publics où se retrouver entre copains est une des
caractéristiques de la situation de la jeunesse américaine
d’aujourd’hui. MySpace offre une alternative.
À la différence de certains de ses prédécesseurs (Friendster
notamment), MySpace a choisi de laisser les jeunes fixer les
règles, définir la culture. C’est bien pour cela qu’ils aiment s’y
retrouver.
L’enjeu pour les jeunes Américains : trouver des espaces
publics d’expression libre avec leurs amis, indispensables à
leur développement. Ces espaces sont de moins en moins
existants dans le monde réel des jeunes Américains. Alors,
ils se digitalisent. Ils créent des espaces où se jouera une
bonne partie du futur du web.
LE RÔLE PRÉPONDÉRANT DES RÉSEAUX SOCIAUX
De nombreuses études permettent d’appréhender de façon

quantitative les usages des jeunes à travers le monde. L’ins-
titut américain Pew Internet Research est un des organis-
mes qui fournit de façon la plus régulière la matière la plus
abondante sur les États-Unis. Pour l’Europe, les données
sont plus dispersées, alors que les études sur l’Asie sont plus

difficilement accessibles5. Ces études permettent de mettre

en avant quelques divergences, mais surtout des similarités
et des grandes tendances. Quel que soit le moyen d’accès
(plutôt l’ordinateur pour les États-Unis, plutôt le téléphone
mobile pour l’Asie et mixte pour l’Europe), les usages sem-
blent converger : ce que les jeunes cherchent avec l’internet,
c’est un outil puissant de socialisation.
Les jeunes Américains

Les jeunes Américains vivent « enveloppés » dans les nouvel-
les technologies. L’internet surtout, et les téléphones mobiles
dans une moindre mesure pour le moment, rythment leur
vie quotidienne.
D’après le Pew Internet Research, le nombre d’adoles-
cents utilisant l’internet a augmenté aux États-Unis de
24 % entre 2003 et 20066. Quatre-vingt treize pour cent
des 12-17 ans sont connectés, soit 21 millions de jeunes.
Pour la même tranche d’âge, ils sont 45 % à posséder un
téléphone mobile.
Les adolescents américains privilégient avant tout les
réseaux sociaux, comme le montrent les résultats d’une étude
réalisée en 2006 sur des enfants américains de 12 à 17 ans
par le Pew Internet7 :
◆ 55 % des jeunes Américains utilisent les réseaux sociaux.
Les jeunes filles de 15 à 17 ans sont les plus nombreuses
(70 % contre 54 % pour les garçons). Plus d’un sur deux
s’y rendent quotidiennement ;
◆ 55 % des jeunes ont un « profil » (70 % des filles). Seuls
31 % d’entre eux le rendent public, alors que les autres
en restreignent l’accès à leurs amis ;
◆ 91 % d’entre eux le font pour rester en contact avec des
amis proches, 82 % pour rester en contact avec des amis
éloignés, 72 % pour organiser des soirées, 49 % pour se
faire de nouveaux amis. Le rôle dominant tenu par les
réseaux sociaux est à la fois celui de ciment et d’outil
quotidien de la relation amicale ;

◆ leurs activités préférées consistent à laisser des commen-

taires sur les pages de leurs copains (84 %) et sur leurs
blogs (76 %), s’envoyer des messages privés (82 %), ou
de groupes (61 %).
Les jeunes Européens

En Europe, une enquête NetObserver menée sur cinq pays
par l’institut d’études Novatris/Harris Interactive nous
donne des clés très similaires aux analyses que nous trouvons
aux États-Unis. En y ajoutant une dimension comparative
intéressante, puisque l’étude introduit des données sur les
plus de 25 ans8 :
◆ la majorité des jeunes internautes européens se connec-
tent à internet plusieurs fois par jour ; 46 % des Alle-
mands de 15-24 ans passent plus de 3 heures en ligne
chaque jour, devant les Italiens (36 %), les Britanniques
(32 %), les Français (27 %). La différence avec la tranche
d’âge immédiatement supérieure est significative. En
Grande-Bretagne, par exemple, à peine 20 % des plus de
25 ans se connectent 3 heures par jour ;
◆ les 15-24 ans utilisent plus que leurs aînés les outils de
communication disponibles sur le net, à commencer par
la messagerie instantanée ; 80 % des jeunes Espagnols y
ont recours régulièrement (75 % des Français, 69 % des
Italiens, 59 % des Allemands qui sont de plus gros utili-
sateurs de chats que leurs pairs) ;
◆ la principale activité de la plupart des jeunes Européens
consiste à consulter des blogs ou des sites communautai-
res. Les plus férus dans ce domaine sont les jeunes Fran-
çais (46 %) qui sont aussi les plus nombreux à déposer
des commentaires. Viennent ensuite les Italiens (41 %) et
les Allemands (40 %). Ces derniers, là encore, se distin-
guent de leurs homologues européens par un engoue-
ment spécifique pour les jeux vidéos en ligne (49 %).
Enfin, les Espagnols affichent un intérêt particulier pour
le développement de leur espace personnel (30 %), que
celui-ci soit une page personnelle ou un blog ;

◆ les jeunes plébiscitent la publication et l’échange d’infor-

mations (texte, audio, vidéo) au sein d’une communauté
(Myspace, Skyblog...). Cette fonctionnalité est principa-
lement appréciée des jeunes Italiens et Espagnols (88 %)
et dans une moindre mesure des Français (81 %). Vient
ensuite la personnalisation de pages d’accueil de sites, de
blogs ou de pages personnelles, en particulier chez les
jeunes Anglais et Espagnols (70 %). La contribution au
contenu de sites collaboratifs arrive en troisième position.
Elle se taille d’ailleurs un succès tout particulier auprès
des jeunes Allemands (79 % la trouvent utile). Les flux
RSS (Really simple syndication, ou flux d’informations aux-
quels il est très simple de s’abonner) sont l’outil de colla-
boration le moins utilisé par les Européens de 15-24 ans.
L’information et le commerce électronique ne font pas recette

Une étude réalisée par le Joan Shorenstein Center de l’uni-
versité de Harvard montre que les jeunes Américains ne
s’intéressent pas aux nouvelles que leur donnent les médias,
qu’il s’agisse des conflits en Irak et en Afghanistan ou de la
présidentielle de 20089.
Soixante pour cent des adolescents ne font pas attention
aux actualités quotidiennes. La proportion est de 48 % chez
les jeunes adultes (18 à 30 ans) et de 23 % chez les plus âgés.
Même en ligne, les actualités ennuient les jeunes.
Parmi les conclusions de l’étude :
◆ les moins de 30 ans utilisent plus l’internet que les plus
de 30 ans, mais leur intérêt pour les news est si faible que
les deux groupes consacrent à peu près le même temps
aux actualités en ligne ;
◆ la lecture quotidienne d’un journal occupe un adolescent
sur vingt, un jeune adulte sur cinq et un « plus de 30 ans »
sur cinq.
La nature du rapport aux news semble également changer.
Les moins de 30 ans grappillent des informations de diffé-
rentes sources, sur différents médias, à différents moments

de la journée, alors qu’ils se livrent à diverses activités. Ils se

contentent souvent d’un survol et d’une approche superfi-
cielle. Ils préfèrent les faits divers (soft news) aux nouvelles de
la guerre (hard news).
Le web met en évidence le fait que la conception de ce
qui constitue l’actualité diffère en fonction du groupe social,
du pays, de la génération. Les médias traditionnels n’en ont
pas encore tiré toutes les conséquences.
Leur pouvoir d’achat inférieur et des moyens de paiement
inadéquats font que les jeunes Européens de 15-24 ans
consomment moins sur le web que leurs aînés. Ce qui ne
signifie pas qu’ils n’y ont pas recours.
Quel que soit le pays considéré, 60 % d’entre eux décla-
rent avoir utilisé l’internet au cours des six derniers mois
pour se renseigner avant d’effectuer un achat on- ou off-line,
contre 70 % des plus de 25 ans.
En dehors du Royaume-Uni, les jeunes internautes ont
une moins bonne perception de la publicité en ligne que
leurs aînés. Pour les séduire, les campagnes en ligne doivent
donc intégrer davantage d’outils d’expression personnelle et
jouer sur le registre du divertissement10.
Ce sont donc les outils de la dynamique relationnelle, sur
lesquels nous revenons dans le chapitre suivant, qui sont
plébiscités par les jeunes, au mépris des usages plus « classi-
ques » de l’internet. La communauté, la relation, la création
de l’identité : l’internet est devenu consubstantiel d’une cer-
taine partie de la jeunesse du monde, de sa formation et de
son passage à l’âge adulte. Pour ceux qui y ont accès…
Ruptures de génération, ruptures d’usages

L’expression « digital natives », les « autochtones du monde
numérique » ou « ceux qui sont nés avec », est en train de
rentrer dans le langage courant, un peu de la même façon
que « to google » est devenu un verbe. Elle peut nous aider à
mieux poser certaines questions concernant le futur du web.
L’expression a été lancée par le consultant et auteur spé-
cialisé dans l’éducation et le savoir Marc Prensky, d’abord

dans un article en 2001, puis reprise dans un essai écrit en

2004 sous le titre The Death of Command and Control11. Il
l’oppose à la notion de digital immigrants, les immigrés du
monde digital, venus aux nouvelles technologies du web sur
le tard. La différence la plus importante entre les deux géné-
rations étant, selon l’auteur, que les autochtones sont les
« scribes » du nouveau monde, capables de créer les instru-
ments dont ils se servent dans des langages que les autres ne
comprennent pas. Et quand ils ne programment pas les ins-
truments dont ils se servent, ils utilisent à leur façon ceux
qui sont aujourd’hui sur le marché. La seconde dimension se
révèle bien plus importante et répandue que la première.
Prensky ne retient pas moins de dix-sept domaines dans
lesquels les « natifs » agissent différemment de ceux qui sont
arrivés dans le cyberespace à un âge plus avancé. Ils commu-
niquent, échangent, créent, se rencontrent, coordonnent leurs
activités, apprennent, analysent, évoluent et grandissent dif-
féremment. Leurs jeux ne sont plus les mêmes et leur façon
d’écrire des logiciels n’est pas la même.
Prenons quelques exemples : l’orthographe remaniée en un
code incompréhensible par les adultes ; les SMS inscrits d’une
seule main dans la poche ; les messageries instantanées avec
dix fenêtres et dix dialogues simultanés. Les immigrants ont
tendance à mener une conversation jusqu’à sa conclusion
avant de passer à autre chose.
Courants dans le monde des affaires, du journalisme et de
la politique, les blogs d’immigrants sont un « instrument
de partage des connaissances intellectuelles ». Par contraste,
les blogs d’autochtones visent avant tout à partager des
émotions. Il s’agit presque d’un média différent.
Pour les autochtones, eBay ou Craigslist ne sert pas seu-
lement à acheter et vendre. Ils y trouvent emplois, amis et
même partenaires amoureux ou sexuels. Ça n’est plus un sujet
d’émerveillement, mais une évidence de leur vie ordinaire.
Leur rapport à l’information est différent. L’excès ne les
préoccupe pas et, selon Prensky : « Au contraire de leurs
parents, qui adoraient garder leurs informations secrètes (“Le
savoir est le pouvoir” était leur devise), les digital natives

aiment partager et diffuser l’information dès qu’ils la reçoi-

vent (peut-être que “Partager le savoir est le pouvoir” est leur
devise implicite). »
Leur rapport au jeu, notamment vidéo, est aussi différent.
Alors que les jeux vidéos les plus anciens étaient surtout indi-
viduels, linéaires (il fallait tuer le plus de monde possible pour
arriver à un but facilement identifiable), les plus récents
dépendent de la participation et de la coordination de dizaines,
de centaines, voire de milliers de joueurs. « Le jeu solitaire est
dépassé – une réminiscence du temps où les ordinateurs
n’étaient pas encore connectés », écrit Prensky. Les joueurs
d’aujourd’hui créent des outils ou des armes, des espaces, des
univers et, parfois, des jeux entiers. Ils ne se contentent plus
d’utiliser la technologie, ils se l’approprient.
Pourtant, les digital natives ne sont pas tous égaux. De for-
tes inégalités d’accès demeurent : différences sociales et géo-
graphiques ont un impact fort. Être né à l’heure du digital ne
garantit pas le statut de insider (membre). La fracture numéri-
que est, en fait, double : sans accès, ils sont également écartés
de ce qui est considéré comme un common knowledge (savoir
partagé) par toute une génération. Il leur faudra, le jour où ils
pourront se connecter, combler ce double fossé.
Les ruptures qui comptent sont des ruptures d’usages. Si
elles sont plus fortes et plus visibles chez les jeunes généra-
tions, elles existent aussi dans les générations précédentes.
Ainsi, les jeunes ne sont pas les seuls à utiliser les réseaux
sociaux. Si MySpace est très marqué par la jeunesse de sa
population, en partie du fait de la culture musicale forte qui
le soutient, un site comme Facebook, issu de la culture uni-
versitaire, est plus mixte. D’ailleurs, son ouverture au grand
public en septembre 2006 a permis l’entrée de nombreux
jeunes désireux de s’associer à la culture de réseau des gran-
des universités, mais aussi de personnes plus âgées. Il n’y a
donc pas que des ruptures de génération. Facebook est
devenu en moins d’un an l’un des sites les plus utilisés au
monde, pas seulement grâce aux jeunes qui l’utilisent, mais
aussi avec le concours de tous les autres qui y trouvent un
réel intérêt. Ces ruptures d’usages comptent plus que les

ruptures de générations. Mais ce sont bien les jeunes nés

après l’internet qui, le plus souvent, nous révèlent ces usages
nouveaux qui façonneront le web de demain.
OÙ VA LE WEB ?
L’exemple de MySpace et de Facebook, symboles américains

des sites utilisés par les jeunes, permet d’éclairer cinq ten-
dances de fond.
Les technologies comptent peu

Les débats dont les médias rendent compte sont souvent le
fait de passionnés de technologie, de développeurs, d’édi-
teurs ou de journalistes spécialisés. Or, les jeunes ne sem-
blent pas massivement attirés par les technologies complexes
et se désintéressent de leur fonctionnement. Les technologies
de sites comme MySpace n’ont rien d’exceptionnel. Facebook
est plus intéressant, mais pas fondamentalement différent du
point de vue de l’utilisateur. Ce sont donc les fonctionnalités,
la souplesse, le capacité de créer, d’animer un réseau qui vont
compter. La simplicité prime.
La technologie s’efface au profit de l’utilisation que nous
en faisons. Les jeunes l’ont compris tout de suite, eux qui ne
cessent d’explorer ce qu’ils peuvent faire avec toutes les nou-
velles techniques mises à leur disposition sur le web. Ils ne
sont pas tous programmeurs ou hackers, loin de là ! Mais les
barrières à l’entrée sont faibles, les connaissances nécessaires
à son utilisation limitées, et le potentiel fort. Pas besoin
d’être ingénieur pour utiliser la messagerie instantanée ou
créer son profil sur Facebook ou monter un blog.

L’appropriation du web par ses utilisateurs est décisive

Le web permet aux jeunes d’utiliser l’outil comme bon leur
semble, les aider à construire leur identité en relation avec
les autres et au-delà de toute mécanique institutionnelle
classique. Les outils comme Facebook, MySpace ou les blogs
le leur permettent, car ils sont des plateformes ouvertes,
modifiables, aux règles souples. SMS et messagerie instanta-
née permettent de s’exprimer spontanément, avec ses mots,
son propre langage (alors que le courriel introduit la dis-
tance de l’écrit réfléchi et de l’envoi différé). Créer, publier
et modifier son profil sur un site de réseau social, c’est ajus-
ter son identité par petites touches face aux autres. Créer un
blog, commenter sur ceux de ses amis, c’est forger son opi-
nion, s’affirmer, dire ce que l’on pense et se confronter. Tou-
tes ces fonctions, très largement utilisées par les jeunes,
montrent une dimension très différente des potentialités de
l’internet dans la sphère économique et sociale. C’est sans
doute pour cela que ces sites comptent parmi les plus visités
et les plus utilisés au monde. Mieux vaut les suivre de près.
Communiquer « dans les nuages »

Le téléphone ou le mail sont orientés vers un destinataire
spécifique, dont on attend une réponse, une interaction.
C’est une communication sous contrôle. Le web, lui, permet
d’envoyer des informations tout en laissant aux intéressés
(les happy few, dirait Stendhal) la possibilité de répondre
comme et quand ils le désirent. C’est ce qui se passe quand
un jeune crée son profil et l’ouvre à ses amis ou qu’il laisse
un commentaire sur la page publique de ses amis (le wall de
Facebook). On passe d’une communication proactive et ins-
titutionnalisée à une communication souple et non maîtri-
sée. Twitter, l’outil qui permet à tous les membres d’une
communauté de savoir en permanence ce que les autres
membres font grâce à de très courts messages instantanés,
est l’archétype de cet usage naissant.

Le web comme espace et outil relationnel

Pour les jeunes, le potentiel du web est d’abord un potentiel
relationnel : absence de normes préétablies, liberté d’expres-
sion, multiplicité des outils et des moyens, présence d’un
très grand nombre d’utilisateurs, des proches et des plus
éloignés. Possibilités de rencontre, de découvertes.
Même des sites comme eBay ou Craigslist sont des sites
relationnels, avec la mise en relation d’un vendeur et d’un
acheteur, comme l’est Skype qui nous permet de parler pour
très peu cher. Le potentiel relationnel du web apparaît
comme un des piliers de la compréhension de son succès.
Mais la possibilité de la relation n’est pas efficace si elle
ne peut pas être un tant soit peu organisée. Le web conçu
comme une plateforme s’organise très bien et très facile-
ment en communautés souples, aux frontières changeantes.
La beauté de la chose, c’est qu’il semble repousser les fron-
tières de ces communautés plus loin que dans le monde phy-
sique. Un jeune peut à la fois appartenir au groupe de ses
amis sur Facebook et MySpace, mais aussi au groupe des
fans de ses chanteurs préférés, de son équipe de foot favorite
et de sa classe d’école. Il y agira différemment, y rencontrera
des gens différents, y proposera une image de lui différente.
Les possibilités d’appartenir à plusieurs communautés sont
plus grandes, et les possibilités de participations et d’inter-
actions plus fortes. C’est la puissance de l’effet de réseau.
Mais, à y regarder de plus près, ce phénomène ne concerne
pas que les jeunes.
Les amateurs experts prennent la parole

Le web qui se construit est un web de participation, comme
le montrent abondamment les usages des jeunes qui n’y
agissent pas en tant que consommateurs, qu’ils ne sont pas
encore vraiment, mais bien en tant qu’acteurs engagés. C’est
aussi un web d’amateurs qui accèdent à des outils d’experts,
à commencer par des outils de publication et de création.
Cela change beaucoup de choses, notamment dans toutes les

mécaniques institutionnelles bien établies de production du

savoir et de sa diffusion. Cela change déjà les choses dans la
façon dont les jeunes apprennent, par exemple en utilisant
Wikipedia, une encyclopédie d’experts amateurs collectifs
et actifs… plutôt que l’Encyclopædia Britannica.
Parce qu’il est ouvert, relationnel, communautaire, qu’il est
construit par ceux qui l’utilisent et qu’il est plus porté par des
usages en cours d’invention, le web se théorise mal. Il se prête
peu à la conceptualisation, et il ne poursuit pas des buts prédé-
finis, ce qui ne facilite pas la compréhension. La très forte mul-
tiplicité des sites, des usages, des services, des possibilités le
rend finalement très divers. Il est souvent une réponse à un
besoin mal appréhendé qui rencontre des utilisateurs.
Un bon exercice consiste à interroger les créateurs, sou-
vent eux-mêmes très jeunes, des sites les plus à la mode. Les
cofondateurs de Google expliquent qu’ils ont créé leur
moteur de recherche parce qu’ils n’étaient pas satisfaits de ce
qu’ils trouvaient sur le marché. Les fondateurs de YouTube
racontent qu’ils ne trouvaient pas de site leur permettant
d’échanger facilement de la vidéo et de la partager avec leurs
amis. Le créateur de Facebook cherchait simplement à cons-
truire le trombinoscope électronique de son université…
Tout cela sans trop bien savoir ce que cela allait donner. Les
utilisateurs ont décidé !
Cette difficulté de conceptualisation peut rendre le web
délicat à comprendre, et le soumet aux jugements de valeurs
et aux analyses approximatives dont il n’est pas toujours
facile de faire la part. L’expression « web 2.0 » en est proba-
blement l’archétype.
Finalement, ce sont les grandes lignes de forces du web
que nous désignent les usages des jeunes. Ce que nous
appelons la dynamique relationnelle peut se décrire de la
manière suivante :
◆ les technologies sont présentes, mais se font oublier au
profit des usages ;
◆ une vraie souplesse de la plateforme, qui permet une
appropriation facile par ses utilisateurs ;

◆ une capacité à communiquer « dans les nuages », avec le

plus grand nombre et de façon très libre ;
◆ un espace social et relationnel ;
◆ qui donne la parole aux amateurs experts.
La parole à un expert : ce qui compte,

c’est la combinaison de la technologie
et du style de vie
Interview de Danah Boyd,
anthropologue et doctorante de la School of Information
de l’université de Berkeley12
Pourquoi les adolescents aiment-ils tellement

les sites de réseaux sociaux ?
Les adolescents ne s’intéressent pas spécialement à la technologie en
tant que telle. En revanche, ils s’intéressent beaucoup à leurs amis, et il
leur importe de passer du temps avec eux (hanging out) où qu’ils soient.
La plupart d’entre nous avons eu la possibilité de sortir, nous promener
dans notre quartier, traîner avec nos copains dans des lieux publics tels
que supermarchés, parcs, ou parkings. Aujourd’hui, les adolescents amé-
ricains n’ont plus cette liberté. Lentement, mais sûrement, nous leur avons
fermé les portes du monde extérieur. Il y a eu une très belle émission diffu-
sée par la BBC montrant que le grand-père, à 8 ans, avait le droit de
s’éloigner de plusieurs kilomètres, alors qu’aujourd’hui ses petits-enfants
n’ont pas le droit de sortir du jardin. Alors ils trouvent d’autres moyens.
Tous leurs amis sont en ligne, dans l’espace public numérique… un
superbe endroit pour hang out. On peut y faire beaucoup de choses que
nous avions l’habitude de faire off-line. Pas toutes... mais beaucoup. Les
adolescents vont où leurs amis se trouvent, en ligne.
Qu’entendez-vous par l’expression « hanging out » ?
Dans une société centrée sur la productivité, nous pensons que tout doit
être utile et mesurable. « Hanging out » c’est autre chose : c’est se réunir
et ne rien faire, écouter de la musique, parler de Dieu sait quoi. C’est une
façon de se positionner socialement par rapport aux autres, interagir avec
eux, se créer des relations sociales et donc se créer une identité. C’est
une façon de donner une image de soi, et que cette image soit reçue par
d’autres. Ce n’est pas parce qu’il n’y a pas une action concrète, mesu-
rable, que cela n’a pas de valeur. Les adultes comprennent souvent mal
cela et parfois le détestent. Mais ce n’est pas très différent de ce qu’ils
font dans les bars avec leurs amis. Ils n’y font rien. Les adolescents ne
font rien en buvant des sodas au lieu de ne rien faire en buvant de l’alcool.

Quels outils les jeunes utilisent-ils ?

Et que font-ils que les adultes ne font pas ?
Leur premier outil est la messagerie instantanée qu’ils utilisent pour
parler à leurs amis. C’est aujourd’hui la norme chez les collégiens. À
mesure qu’ils grandissent, ils commencent à utiliser les sites de
réseaux sociaux. Le décollage de MySpace, après Xanga, a vraiment
marqué une étape.
Il y a maintenant deux usages dominants chez les adolescents : les
sites de réseaux sociaux et les téléphones mobiles. C’est universel.
Ils utilisent tous YouTube, mais ils consomment et ne produisent pas
de vidéos. Sauf, évidemment, une minorité plus créative qui aurait de
toute façon trouvé des moyens d’expression. Ils ne regardent pas les
mêmes vidéos que les adultes, mais leur comportement n’est pas très
différent. Sur Facebook par exemple, ils font ce que font leurs parents :
du networking ! À leur manière.
Le networking est l’action explicite et volontaire d’essayer de rencon-
trer de nouvelles personnes, de construire un réseau et de l’animer. C’est
très fort dans un contexte professionnel. On dit plutôt des adolescents
qu’ils socialisent. Ils organisent le réseau des gens qu’ils connaissent et
échangent avec eux.
Que se passe-t-il quand ces adolescents, un peu plus âgés,
entrent dans le monde du travail ? Le font-ils changer ?
Pas vraiment. Ils vont utiliser les e-mails, dont ils ne se servent pas pour
socialiser. Pendant un temps, ils continuent à hanging out avec leurs
amis, alors même qu’ils sont dans le monde du travail. Mais ils arrêteront
quand ils songeront à se marier et à avoir des enfants. Aux États-Unis,
c’est la fin du hanging out et le déplacement vers la banlieue. Les dingues
de technologies, les accros, les geeks sont une minorité. La majorité des
« 20 ans et quelques » ont un petit boulot, vivent chez leurs parents et
socialisent chez eux.
Malgré cela, ils contribuent à faire évoluer les outils dont se servent les
entreprises – la messagerie instantanée par exemple, qui leur est très
familière.
La façon dont les personnes se contactent spontanément est la dis-
tinction la plus forte entre générations dans l’univers du travail. Les plus
seniors utiliseront le téléphone, les générations d’en-dessous utiliseront
volontiers l’e-mail et les plus jeunes, la messagerie instantanée.
Dans vos travaux récents, vous analysez la différence entre
MySpace et Facebook. Vous tentez notamment de comprendre
pourquoi certains adolescents quittent l’un pour l’autre.
Pouvez-vous nous l’expliquer ?
Il faut d’abord se souvenir que nous parlons des adolescents aux États-
Unis. MySpace a émergé grâce aux jeunes qui n’étaient pas satisfaits de
Friendster, et a touché les adolescents grâce à la culture musicale. C’est

très différent de la population attirée par Facebook à ses débuts. C’était

une application dédiée aux grandes universités américaines. Il a remplacé
le trombinoscope (facebook en anglais) physique, une série de photos et
de profils que les étudiants ont pris l’habitude de regarder pour voir avec
qui ils ont envie d’entrer en contact pendant leurs études. Quand Face-
book s’est lancé, ceux qui souhaitaient entrer dans ces grandes univer-
sités voulaient y avoir accès.
Les spécialistes pensaient que tout le monde allait quitter MySpace
pour Faceboook quand ce dernier s’est ouvert en septembre 2006. Or,
ça n’est pas ce qui est arrivé. MySpace a continué de grandir.
On constate en fait une sorte de rupture sociale en fonction des origi-
nes des adolescents. Une sorte de rupture de classes. C’est un sujet
tabou aux États-Unis, difficile à aborder et à quantifier. Et ça n’est pas
seulement une question de niveaux de revenus. Les modes de vie, l’ori-
gine… marquent l’appartenance de classe. Cela ne ressemble pas du
tout à ce qu’on peut voir en Europe.
Les deux sites ont des publics, des mondes très différents, qui ne
parviennent pas à communiquer. Bien sûr, beaucoup d’adolescents qui
connaissent des gens sur les deux sites ont des profils sur chacun, mais
ils parlent à des groupes différents.
Que pensez vous de la distinction
« digital natives »/« digital immigrants » ?
Je n’aime pas le terme. Mais je comprends pourquoi les gens l’utilisent.
En fait l’expression est utile pour les politiciens. En utilisant « digital nati-
ves » ils pensent à une partie de la population qui n’est pas comme eux !
Et c’est une source de problèmes car ils présument que tout jeune est un
« digital native », ce qui est faux.
D’abord, la génération des 30 ans est beaucoup plus à l’aise avec les
technologies un peu avancées et les usages du web. Nous savons ce
qu’est une adresse URL, par exemple, et comment l’entrer dans la barre
correspondante, alors que les jeunes n’ont pas cette connaissance. Ils
vont utiliser Google. Ils vont sur MySpace et c’est tout. Ils sont natifs d’un
monde dont ils ont du mal à imaginer qu’il ait pu exister sans internet.
Comme nous avons du mal à imaginer un monde dans lequel le télé-
phone n’existait pas. Mais on ne s’appelle pas des « phone natives » !
Mais la vraie séparation est entre ceux qui utilisent internet et ceux qui
ne l’utilisent pas, elle dépend aussi de la profondeur de leurs usages. Aux
États-Unis, une famille avec un seul enfant dont les deux parents travaillent
aura probablement un ou deux ordinateurs à la maison auquel l’enfant aura
un accès quasi illimité. Dans une famille plus nombreuse, avec la mère au
foyer et un père n’ayant pas accès à l’internet à son travail, l’ordinateur de
la maison sera pris d’assaut par les membres de la famille. L’accès en sera
très certainement plus limité et les usages de chacun très différents. Il faut
donc aller un peu plus en profondeur.

Est-ce que la façon dont les jeunes utilisent le web aujourd’hui

nous dit quelque chose du futur ?
Ce qui compte, c’est la combinaison de la technologie et du style de vie.
La façon dont un adolescent utilise une technologie est probablement dif-
férente de la façon dont quelqu’un de 30 ou 60 ans l’utilise.
À 16 ans, on n’a pas forcément envie ou besoin d’utiliser un site de
rencontres. Ça change quand on approche de la trentaine.
Cette génération qui va grandir, va probablement utiliser les technolo-
gies qu’elle utilise déjà, mais en adapter les usages à ses besoins et son
style de vie, qui va changer avec l’âge. Donc finalement, cela ne nous dit
pas beaucoup de choses du futur.
Il est évident, en revanche, que le téléphone mobile va très certaine-
ment finir par décoller aux États-Unis. Il y a une très forte pression pour
« devenir mobile ». On ne veut pas rester bloqué devant son ordinateur
comme aujourd’hui. Les barrières ne sont pas technologiques, elles nous
sont imposées par les opérateurs de téléphonie mobile.
Comment voyez-vous le web aujourd’hui, et le rôle des jeunes ?
Nous assistons au fond à une rupture d’usages et à une réorganisation
de la façon dont les gens s’informent et se socialisent. C’est la notion
magique « d’amis ».
Les « amis », ce sont les gens avec lesquels vous parlez, ceux qui
constituent votre audience, ceux auxquels vous êtes attentifs.
Ce qui fait que le web d’aujourd’hui est si puissant, c’est qu’il permet
aux gens d’organiser leurs activités avec l’audience et la communauté de
leur choix. C’est une sorte de petit monde dont le contenu est généré par
ses utilisateurs, avec une dimension de communication, de partage, de
socialisation, de mise en commun entre amis. Les gens n’ont pas forcé-
ment envie de communiquer avec des étrangers. Ils ont plutôt envie de
passer du temps avec ceux qu’ils inviteraient volontiers à dîner.

De la dynamique relationnelle
« L’identité n’est plus toute dans la racine,

mais aussi dans la Relation. »
Édouard GLISSANT, Poétique de la relation
Le manque d’intérêt spécifique des jeunes pour la technolo-

gie et l’importance qu’ils accordent à leurs copains, la façon
dont ils s’en servent pour rester connectés entre eux relève en
fait d’une parfaite compréhension intuitive de ce que le web
fait le mieux. Réduit à sa définition la plus simple, le web
n’est en effet rien d’autre qu’un outil pour établir des rela-
tions… entre personnes, entre données ou documents et, le
plus souvent, un hybride de tout cela.
Lemonde.fr, par exemple, nous met en relation avec des
articles. Ils sont eux-mêmes reliés à d’autres documents
ou sites d’information par des hyperliens. Sur le même
site, blogs et forums nous permettent d’entrer en contact
directement avec les gens qui écrivent et avec ceux qui
commentent et participent. Le modèle n’est jamais vrai-
ment pur, mais il suffit de se pencher sur n’importe quel
site un peu récent pour se rendre compte qu’il est omni-
présent.
Les relations sont « concrétisables » (le mot est paradoxal
puisque nous sommes dans le virtuel) grâce aux liens (ou

hyperliens) que nous pouvons activer. Ils sont le propre du

web et en font toute la richesse.
Notre hypothèse, ici est que, depuis 2004, le web a donné
lieu à l’émergence d’une nouvelle « dynamique relation-
nelle ». Rendue visible par le succès d’entreprises comme
Google, YouTube, MySpace ou Facebook, elle est animée par
la participation de millions d’individus et de petits groupes
largement informels. La technologie était là. Les webacteurs
ont commencé à s’en servir de façon plus massive.
Le web s’est en fait développé à deux vitesses. Des dizai-
nes de millions d’individus, des millions de petits groupes,
des milliers de start-ups s’y sont lancés bille en tête un peu
partout dans le monde. Mais l’enthousiasme était bien plus
timoré et paresseux chez les entreprises ayant pignon sur rue
virtuelle (y compris celles qui avaient réussi dans les débuts
du web et survécu à la bulle). Certaines ont bien vu l’oppor-
tunité dont le potentiel a été révélé par l’effarant succès de
Google, mais les changements requis pour s’adapter leurs
paraissaient trop lourds.
La dynamique relationnelle qui caractérise le web
d’aujourd’hui se heurte à la mécanique institutionnelle de
toujours, et tout l’héritage intellectuel et social sur lequel
elle s’est construite.
Nous entendons par « dynamique » l’ensemble des mou-
vements non contrôlés, non linéaires, à facettes multiples,
entraînés par la participation « de tous ». Avec « dynami-
que relationnelle », nous indiquons le fait que cette dyna-
mique sociale et technologique (participation plus effets de
réseaux) est à l’œuvre dans l’établissement de relations entre
personnes, groupes et données.
La mécanique concerne au contraire le mouvement linéaire,
plus lent et mieux contrôlé qui caractérise les entreprises tradi-
tionnelles. Elle repose davantage sur une gestion systématique
des ressources selon un objectif de résultat, plutôt que sur un
foisonnement désordonné et pas toujours cohérent de l’univers
relationnel.
L’exemple des médias, qui sera développé plus loin dans
ce livre, illustre ce point. D’un côté, nous avons les journaux

traditionnels avec leurs salles de rédaction, leurs reporters

professionnels, leurs revenus publicitaires, leur modèle de
vente… des mécaniques institutionnelles biens rôdées dans
lesquelles les réactions des lecteurs sont encore très souvent
cantonnées à une petit rubrique « courrier des lecteurs », au
contenu sévèrement sélectionné. De l’autre, des millions de
blogueurs passionnés, sans modèle de revenus, qui scrutent,
analysent et partagent en temps réel sans se soucier d’aucun
contrôle organisationnel ni d’aucune mécanique. Ils établis-
sent des relations directes avec les lecteurs, qui commentent,
affinent, enrichissent le contenu dans un vrai mouvement
participatif.
Le journaliste de télévision américain Dan Rather, qui
avait mal recoupé les sources d’un document douteux pen-
dant la campagne électorale américaine de 2004, en a fait les
frais : vite rattrapé par les blogueurs qui mirent en doute la
véracité du document, il dut démissionner quelques mois
plus tard. Il y a de l’efficacité dans cette dynamique rela-
tionnelle, qui défie la lente mécanique institutionnelle.
« Dynamique » et « mécanique » sont donc deux styles
différents de mouvements, dont les modes de développe-
ment et les objectifs ne sont pas les mêmes, mais qui sont à
l’œuvre de façon concomitante dans l’espace social, notam-
ment dans celui que dessine l’utilisation du web.
La voracité, la passion avec laquelle les webacteurs se sont
servis des outils mis à leur disposition pour établir des rela-
tions entre eux et avec les données est sans doute l’un des
phénomènes les plus étonnants de ces dernières années.
Simultanément, une industrie entière s’est bâtie sur le déve-
loppement et la distribution de ces outils dont les usagers
n’avaient jamais anticipé qu’ils en auraient un jour besoin.
C’est par exemple le pari de eBay, dont la plateforme permet
à tout un chacun de s’improviser commerçant professionnel.
eBay et les entreprises de sa génération ont ainsi permis à
la dynamique relationnelle du web d’entrer en concurrence
avec la mécanique institutionnelle dans un très grand nombre
de secteurs et d’aspects de la vie en société. C’est le cas pour
les médias, bien sûr, mais aussi pour toutes les entreprises qui

associent de plus en plus leurs utilisateurs au design et au lan-

cement de leurs produits. Y compris dans les secteurs où l’on
s’y attend le moins. C’est ce que fait, par exemple, Procter et
Gamble quand elle propose à « qui veut sur le web » de
résoudre – en concurrence avec son propre centre de ressour-
ces et développement (R & D) – certains des problèmes qui se
posent à elle. Et ce n’est qu’un début.
LIENS, FLUX ET RELATIONS
Le lien est l’essence du web. La définition donnée sur le site

anglophone de Wikipedia l’exprime sans équivoque. « Le
world wide web (le “web”) est un système de documents
hypertextuels liés entre eux sur l’internet qui est une série
de tuyaux. Grâce à un navigateur, un utilisateur peut voir
des pages web qui contiennent du texte des images et
d’autres expressions multimédias et naviguer entre eux en
utilisant les hyperliens1. »
Le texte original, publié par les chercheurs Tim Berners-
Lee et Robert Caillau le 12 novembre 1990, est tout aussi
clair. Destinée à l’équipe du Cern (Conseil européen pour la
recherche nucléaire) où elle a été conçue, la proposition envi-
sage la mise en place d’un système permettant d’accéder aux
multiples documents des collaborateurs indépendamment de
la plateforme sur laquelle ils ont été écrits et des serveurs sur
lesquels ils résident. « Les textes sont liés les uns aux autres
d’une manière qui permet d’aller d’un concept à l’autre pour
trouver les informations requises. Le réseau de ces liens est
appelé web2. »
Considéré comme l’ancêtre conceptuel de cette avancée
technologique récente, le document écrit en juillet 1945
par l’ingénieur et chercheur américain Vannevar Bush ne
parle pas d’autre chose3. Il se préoccupe lui aussi des pro-
blèmes posés par l’organisation traditionnelle de l’infor-
mation, par l’inadéquation de la structure arborescente et
par l’importance de pouvoir procéder par « associations »

comme le fait l’esprit humain. Pour lui : « C’est le proces-

sus consistant à relier deux éléments qui compte. »
Encore et toujours le lien, la relation dont la vertu princi-
pale est de faciliter la dynamique de la pensée.
Le web est donc un outil pour créer, pour établir des liens.
Il s’agit au départ de liens entre idées, entre documents, entre
fragments de documents (précisons que Tim Berners-Lee et
Vannevar Bush l’ont toujours envisagé comme un dispositif
multimédia sans pour autant utiliser ce terme).
Ces liens nous conduisent à une multitude de sites, pages ou
documents. Ils sont le cœur du fonctionnement des moteurs
de recherche qui leur doivent d’être devenus les instruments de
navigation les plus importants du web aujourd’hui.
Pour l’essentiel, ces liens entre données sont aussi des
liens entre nous et les données. C’est souvent (mais pas tou-
jours) nous qui les établissons et leur valeur tient à l’intérêt
qu’ils suscitent chez nous, les webacteurs, mesuré à l’aune
de notre insistance à cliquer sur eux.
Mais l’élément le plus nouveau, celui qui ne semble pas
avoir été envisagé par nos scientifiques est que le web sert
aussi à établir des relations entre les gens. C’est sa dimen-
sion la plus populaire. Celle que nous trouvons dans le cour-
riel, la messagerie instantanée, la téléphonie en ligne et tous
les modes de communication rendus possibles par l’internet
d’aujourd’hui. Elle joue un rôle considérable dans la dyna-
mique caractéristique du web.
Ce sont les liens qui font les réseaux

D’une façon plus générale, on peut également dire que les
liens font les réseaux. Ils apparaissent, sous formes de lignes,
dans toute représentation graphique de ce type de relation. À
l’inverse, quand on parle d’un pays, d’une famille, d’une
entreprise, d’une collectivité, l’image sous-jacente invoque
généralement un contenant avec un intérieur et un extérieur :
enveloppe, sac ou boîte. On est dedans. ou dehors, « avec
nous » ou « contre nous », on appartient ou on n’appartient
pas, on « l’aime » ou on « le quitte ». Peu importe finalement

qu’on ne soit pas tous connectés les uns aux autres. Je n’ai pas
parlé depuis trente ans avec mon cousin Éric. Nous ne cessons
pas pour autant d’appartenir à la même famille. Justine à
Rennes n’a pas la moindre idée de qui est Tonin à Marseille.
Ils appartiennent tous les deux à la même entité : la France.
Tout commence à changer quand on pose le problème en
termes de réseaux. Si la notion de lien prévaut, l’enveloppe
pèse moins, la frontière perd en importance et en significa-
tion. On n’est plus dans un même « bain », on est relié par
des flux.
La référence la plus explicite nous vient du titre du livre
de László Barabási (une des figures de proue de la toute
jeune « science des réseaux ») tout simplement intitulé
Linked4 (« relié »).
L’essentiel, c’est les liens qui relient les points (ou nodes).
Les nodes les plus importants – ou hubs (« carrefours ») –
tirent leur rôle stratégique non pas d’une quelconque taille
qu’il faudrait trouver le moyen de mesurer, mais du fait
qu’un plus grand nombre de liens les mettent en relation
avec un nombre élevé d’autres nodes comme Barabási nous l’a
expliqué par courriel : « Le vrai message de Linked, c’est que
les hubs, ces nodes avec un grand nombre de liens permettent
aux réseaux de se maintenir. »
Ce sont les liens qui font le réseau (et non pas l’enve-
loppe), les relations (et non pas l’appartenance).
Et les relations nous sont devenues essentielles pour com-
prendre le monde.
László Barabási nous l’a expliqué de la façon suivante
dans une interview5 : « Les réseaux sont la nouvelle géomé-
trie de monde moderne. Les comprendre est devenu la disci-
pline qu’était la cartographie il y a quelques siècles. »
Mais si leur projection graphique évoque un réseau routier,
les liens ne sont en fait que la représentation de flux, d’échan-
ges, d’interactions et des mouvements complexes qui en
résultent. Ils ajoutent à la dynamique propre à chaque node
(nous préférons ce terme à « nœud » parce que ce dernier évo-
que une interruption des flux contraire à ce qui nous paraît
essentiel) celle des relations réalisées et à venir. C’est cette

dynamique actuelle et potentielle qui compte, celle qui doit

être analysée et comprise tant en termes de sens, qu’en termes
d’intensité et de qualité du trafic (le sens dans lequel se fait
chaque activation, le débit qui passe par chaque lien et la
nature de ce qui y passe).
La phase actuelle centre sa recherche sur la quantité, voire
sur la direction des liens unissant différents nodes. Mais
László Barabasi le disait dans son interview : « Un grand
nombre de processus dynamiques prennent place le long des
liens. Les comprendre est la prochaine frontière de la recher-
che en matière de réseaux. »
La dynamique est dans les flux représentés par les liens,
dans la différence, dans la distance, dans ce qu’ils induisent
comme échanges, comme modification, comme mouvement.
Apprendre à regarder les flux plutôt que les nodes, c’est
passer d’une conception statique (et rapidement conflic-
tuelle) de l’identité à une dynamique relationnelle toujours
faites de tensions… en perpétuelle voie de dépassement.
Revenons maintenant à la distinction entre la première et la
seconde phase du web. Dans la première, le web, littéralement
marqué par le texte fondateur, était essentiellement un ensem-
ble de fragments de documents relativement statiques. On
allait effectivement de l’un à l’autre en activant des liens, mais
les fragments en question étaient autant de destinations et nous
restions dans la métaphore des voyages, des déplacements.
Plus dynamique, la seconde phase, qui devient plus visi-
ble à partir de 2004, est mieux caractérisée par les flux
(terme que l’on retrouve accouplé à l’un des outils les plus
importants : les flux RSS). L’information circule, le site est
moins une destination qu’un point de passage. Ajax, autre
élément distinctif du web aujourd’hui sur lequel nous
reviendrons plus tard, apparaît ainsi comme une technique
qui permet d’introduire la fluidité et donc le mouvement
dans la page, qui lui permet de jouer un rôle actif dans la
dynamique relationnelle.
Notre première approche du web, marquée encore par
des métaphores tirées des industries des transports et des
communications, comme « autoroutes de l’information »,

« débits » ou « tuyaux », nous a conduit à le voir comme

une structure.
L’évolution postérieure nous invite à accorder plus d’impor-
tance aux relations, aux flux, à ce qui s’échange, aux réseaux
sociaux qui s’articulent sur le réseau technique et dont les ima-
ges inspirée de la plomberie et du transport routier ne rendent
que très imparfaitement compte6.
Flux, métabolisme et société

Nous avons ainsi deux façons de parler d’un réseau. La pre-
mière fait référence aux nodes et aux liens qui les relient, la
seconde insiste sur les flux qui circulent. Tout se passe
comme si le terme, plutôt statique, de « liens » nous empê-
chait de voir ce dont il est question: le réseau est fait de flux
transitant par des nodes.
C’est pour ça qu’on peut dire qu’ils sont au cœur de la vie
comme l’explique Fritjof Capra : « Le métabolisme est le
flux ininterrompu d’énergie qui passe dans un réseau de pro-
cessus biochimiques et qui permet à l’organisme de se main-
tenir, de se réparer et de se perpétuer. Ce métabolisme est la
caractéristique essentielle de la vie7. »
Outre son fameux Tao of Physics, Capra est, rappelons-le,
l’auteur de deux livres clés pour comprendre l’importance
des réseaux : The Web of Life8 et The Hidden Connections9 dans
lesquels il montre leur rôle aux niveaux biologique, cognitif
et social. Dans un entretien10, il nous a expliqué qu’il les
voit comme « un ensemble unifiant de motifs d’organisation
qui traverse toute vie, à tous les niveaux et dans toutes leurs
manifestations. » Mais il prend bien soin de toujours distin-
guer « le processus de flux et le motif de réseaux ». La dyna-
mique et l’architecture.
László Barabási semble avoir une analyse comparable. À la
fin de son livre11, il pose le problème de ce qu’il appelle dyna-
mics of linkings. Pressé de répondre sur ce qu’il entendait par
cela, il invite à faire la distinction suivante : « Les réseaux
représentent l’architecture de la complexité. Comme toute
architecture, elle remplit une fonction. Les gens vivent dans

un édifice, marchent d’une pièce à l’autre et ainsi de suite. De

la même manière des messages circulent le long des liens de
l’internet ; des réactions chimiques prennent place le long
des liens des cellules ; de l’information est transmise le long des
liens des réseaux sociaux. »
Le complexe s’explique par une dynamique de flux sur une
architecture réticulaire. L’image du réseau permet de montrer
qu’il faut sortir de la relation arborescente/hiérarchique.
Nous avons l’habitude de parler de « lien social », de
« tissu social », autant d’images statiques. « Nous avons
une société parce que les gens choisissent d’interagir », rap-
pelle László Barabási. La relation dynamique est à la base du
dispositif social.
Vers un « individualisme réticulaire »

La technologie ne suffit pas à expliquer le succès du web
d’aujourd’hui. Il correspond à une dynamique sociale préexis-
tante à laquelle il permet de mieux s’exprimer. Il nous aide à
mieux résoudre les problèmes qui la caractérisent.
Pour comprendre ce dont il s’agit, il convient de considé-
rer (très brièvement) l’évolution sociale globale des cinquante
dernières années. Une des expressions les plus simples pour en
rendre compte (malgré tous les contre-exemples qu’elle peut
susciter) est « l’incrédulité à l’égard des métarécits12 », base
du courant si mal baptisé « post-moderne ». Les grandes ins-
titutions cherchent à asseoir leur légitimité au moyen de
grands récits fondateurs que nous avons de plus en plus de
difficulté à accepter sans broncher (de la religion révélée du
Petit livre rouge en passant par la « mission » des entreprises).
Les récits jouant un rôle structurant dans l’organisation
sociale, le scepticisme accru face aux récits fondateurs ne
peut qu’entraîner un rapport différent aux formes d’organi-
sation. La relation entre individus et groupes s’en trouve
altérée d’autant.
L’incontestable montée de l’individualisme fait que nous
ne supporterions plus que groupes et communautés conser-
vent leurs caractéristiques d’antan. Nous les voulons plus

souples. Mais nous voulons qu’ils s’adaptent, pas qu’ils dis-

paraissent car nous avons toujours besoin des autres.
La formule la plus connue (elle n’est pas totalement satis-
faisante mais elle nous est utile pour le moment) est celle
« d’individualisme réticulaire » (networked individualism)
mise en avant par Barry Wellmann, professeur à l’université
de Toronto13.
Si les relations d’antan étaient essentiellement déter-
minées par les lieux (le village, le quartier, l’appel d’un
téléphone fixe à un autre, par exemple), l’internet et la télé-
phonie cellulaire donnent la prééminence aux relations de
personne à personne et aux groupes souples. Au lieu de
dépendre d’une seule communauté, d’abord locale, nous
sommes de plus en plus amenés à nous connecter à une
grande variété de réseaux moins denses et plus dispersés
géographiquement. Wellman utilise le terme « glocalisés »
pour signaler qu’ils sont à la fois locaux et globaux. Nous
préférons le terme « translocaux », dans la mesure où très
peu de groupes, d’institutions ou de phénomènes sont effec-
tivement globaux. Ils impliquent en revanche des individus
participants en de multiples endroits ou des personnes et
des groupes ayant des activités suivies dans plusieurs lieux
(immigrants, travailleurs saisonniers, professionnels mobi-
les, touristes, entreprises multinationales, etc.). Peu importe
que ces lieux incluent des quartiers d’une même ville, des
villes d’un même pays ou situées dans des pays différents. Et
peu importe que toute la planète soit concernée.
Wellmann définit l’individualisme réticulaire comme
une attitude dans laquelle l’individu compte plus dans la
gestion de ses réseaux que le groupe (qu’il s’agisse de la
famille ou de l’entreprise dans laquelle il ou elle travaille)14.
Dans un article de référence écrit en 2001, il oppose
cette notion à celle de « petite boîte » ainsi définie : « Les
membres des sociétés traditionnelles organisées en en peti-
tes boîtes ont le plus souvent affaire à d’autres membres
des quelques groupes auxquels ils appartiennent: à la mai-
son, dans le quartier, au travail. [...] Ces groupes ont sou-
vent des limites pour marquer ce qui est inclus et une

organisation structurée et hiérarchique: contremaîtres et

employés, parents et enfants, pasteurs et fidèles, dirigeants
et membres. Dans une telle société, chaque interaction est
à sa place : un groupe à la fois15. »
Certaines personnes, rappelle Wellmann, continuent à
fonctionner essentiellement dans des « petites boîtes » tra-
ditionnelles et la plupart d’entre nous passons une partie de
notre temps dans de tels groupes. Mais nous opérons de plus
en plus « dans de multiples communautés partielles » de
parents, voisins, amis ou collègues. Et, dimension tout aussi
importante, nos « activités et relations sont informelles plu-
tôt que structurées de façon organisée ».
L’évolution est facile à comprendre si on l’illustre par l’évo-
lution des appels téléphoniques. Le numéro d’une ligne fixe
correspond à un lieu qui appartient souvent à un groupe tra-
ditionnel (entreprise, foyer, etc.). Un numéro de téléphone
mobile permet en revanche une communication de personne à
personne indépendamment du lieu ET du groupe. « Le pas-
sage à un monde sans fil, personnalisé ouvre la porte à l’indivi-
dualisme réticulaire alors que chacun change quand il veut de
liens et de réseaux16. » Les gens conservent leurs connexions,
bien sûr, mais ils le sont en tant qu’individus et chacun gère
ses réseaux pour obtenir, suivant leurs besoins de l’informa-
tion, une collaboration, un soutien affectif, voire un sentiment
d’appartenance17.
« Jadis, nous appartenions à un groupe et nous n’avions
pas beaucoup de marges de manœuvres » nous a expliqué
Jeffrey Boase, un des collaborateurs de Wellmann. « Dans un
village, tout le monde connaît tout le monde. Aujourd’hui,
nos réseaux sont plus diversifiés et plus clairsemés. Nous
avons plus de liberté pour choisir entre différents types de
relations et pour entretenir celles que nous voulons. Le cour-
riel aide beaucoup. » Il est particulièrement utile pour garder
le contact dans des réseaux étendus et dispersés. C’est encore
plus vrai des messageries instantanées.
L’évolution du marché du travail, où des équipes éphémères
(ad hoc) sont formées autour d’un projet, avec des professionnels
souvent détachés de toute structure d’entreprise qui changent

d’équipe tous les trois six ou dix mois, constitue une autre illus-
tration intéressante du phénomène que nous décrivons ici.
Quoi qu’il en soit, la notion « d’individualisme réticu-
laire » a pour mérite d’indiquer que c’est la relation qui
change et pour inconvénient de faire pencher la balance du
côté de l’individu. Elle indique qu’il faut prendre l’indi-
vidu « autrement » sans montrer que les groupes eux aussi
changent. La confusion est abondamment entretenue, aux
États-Unis notamment, par l’abus du mot « communauté »
Peut-être faudrait-il l’équilibrer par la notion de « commu-
nauté réticulaire », une autre façon de désigner ce que l’on
a l’habitude d’appeler aujourd’hui le réseau social. C’est
pour rendre compte de ces deux pôles et de la dynamique
qui les anime que nous utilisons l’expression « dynamique
relationnelle ».
Intitulée The Strength of Internet Ties18 (« La force des liens
de l’internet »), une étude menée par le Pew Internet Pro-
ject and American Life Project, montre, chiffres à l’appui,
que l’internet joue un rôle important dans la vie de près de
la moitié (45 %) des Américains. Il est « crucial » pour des
dizaines de millions d’entre eux pour :
◆ obtenir une formation professionnelle complémentaire
(21 millions) ;
◆ aider une personne atteinte d’une maladie grave (17 mil-
lions) ;
◆ choisir une école pour eux-mêmes ou pour un enfant
(17 millions) ;
◆ acheter une voiture (16 millions) ;
◆ faire un investissement ou prendre une décision finan-
cière majeure (16 millions) ;
◆ trouver un nouvel endroit pour vivre (10 millions) ;
◆ changer d’emploi (8 millions).
Non contents de chercher des informations sur le web les
gens y cherchent le soutien et les conseils de leurs amis et de
leurs relations. Le temps que nous y passons n’affecte pas
nos relations personnelles. Au contraire. « L’étude confirme
que plus on envoie de courriels, plus on passe de temps avec

les gens ou plus on leur parle au téléphone19 », nous a expli-

qué Jeff Boase. « Elle confirme aussi que plus on voit nos
relations en personne plus on leur envoie de mails. » « Les
usagers de l’internet sont plus susceptibles que les non-
usagers d’avoir reçu le soutien des membres de leurs réseaux
sociaux quand ils ont eu à faire face à des événements impor-
tants de leur vie », ajoute-t-il.
Autrement dit, les relations alimentent les relations (même
quand elles utilisent différents médias). D’où la notion de
« dynamique relationnelle ».
La souplesse croissante dans les relations entre individus
et groupes caractérise notre époque. Sans renoncer aux rela-
tions d’appartenance, nous tendons à multiplier les relations
réticulaires transitoires à portée limitée, moins rigides et
plus dynamiques.
Arrivé à une phase de maturité, le web est un outil que
nous sommes d’autant plus portés à utiliser que le tissu
social traditionnel est en pleine évolution et que les struc-
tures organisationnelles (institutions et marchés) satisfont
de moins en moins.
Cela se traduit par le recours croissant des utilisateurs à la
dimension participative du web, pour échanger aussi bien que
pour publier, comme nous l’avons montré en introduction.
Nous sommes tous des webacteurs…
Ce que voyant, investisseurs, capital-risqueurs, start-ups et
grandes compagnies accourent, comme l’illustre l’extraordi-
naire pouvoir d’attraction des conférences organisées autour
du thème « web 2.0 », dont il est propriétaire, par Tim
O’Reilly. Dès la troisième édition, fin 2006, il s’est vu obligé
de démultiplier et d’ajouter au « sommet » de l’automne une
« exposition » de printemps à laquelle sont venus participer
nombre de petites entreprises attirées par la perspective de
surfer une vague porteuse.
À l’été 2007, elles commençaient à donner l’impression
d’être trop nombreuses.
Si l’on considère les sociétés créées autour d’outils et de
services d’échange de documents (musique, photos, vidéos,
etc.), force est de constater que leur originalité n’apparaît

qu’à qui consent un formidable effort d’imagination. Cela

ne signifie pas pour autant que nous sommes en présence
d’une bulle mûre pour un éclatement imminent, mais sim-
plement qu’une consolidation du marché est inévitable.
« Le capitalisme a besoin de quelques bonnes dégringolades
pour rester sur le droit chemin » rappelait il y a peu Gérard
Baker dans le Times de Londres20.
Les institutions, pour leur part, ne sont pas insensibles à
la vague. Mais elles n’avancent que très lentement, comme
nous le verrons dans nombre de cas abordés dans ce livre.
Derrière les multiples raisons invoquées, on retrouve pres-
que toujours une hésitation compréhensible : en l’absence
de modèles économiques performants, les risques sont évi-
dents, alors que les perspectives de gains demeurent aléa-
toires, surtout sur les marchés de taille modeste.
Il apparaît, en outre, que la participation des usagers, la
possible émergence d’une intelligence collective et la mena-
çante sagesse des foules ont de quoi impressionner et faire
peur aux tenants d’un mode de pensée traditionnel. D’autant
plus que ladite participation implique bien, quelque part, à
un moment quelconque, un défi pour les structures et les
modes de fonctionnement traditionnels des pouvoirs.
La raison pour laquelle les institutions considèrent la dyna-
mique relationnelle avec méfiance est presque toujours la peur
de perdre le contrôle. On le voit sur les sites de médias tradi-
tionnels qui se refusent encore à accepter des commentaires
qui pourraient être apposés à côté de leurs articles ou qui
s’attachent à les vérifier tous avant de les mettre en ligne.
Et pourtant, elles tournent, ou plutôt, « elles bou-
gent ». Que ce soit sous la poussée du marché, de certains
dirigeants plus audacieux, ou parce que leurs employés
(notamment les plus jeunes) l’exigent, les institutions
avancent à leur rythme et avec le souci de conserver un
certain équilibre.
La tension qui en résulte avec la poussée relationnelle est
manifeste, comme l’illustre de manière particulièrement
claire l’adaptation des entreprises et notamment des entre-
prises de service.

À LA RECHERCHE DE L’EFFICACITÉ RELATIONNELLE
Dans ce contexte, l’époque semble marquée par la tension

entre la poussée relationnelle impulsée par un grand nombre
de webacteurs et de start-ups d’un côté, et les lenteurs de la
mécanique institutionnelle de l’autre.
La recherche spontanée et désordonnée de nouvelles for-
mes de relations et d’organisation se heurte à la résistance
(parfois), à la lenteur (toujours) des institutions et de leur
mécanique prudente.
Dans le même temps, la dynamique en marche sans freins
dans certains espaces semble entraîner un début de réserve
face à des offres comme celles de Twitter ou Facebook.
Twitter
Twitter.com est un hybride de SMS-messagerie instantanée-blogs. Il per-
met d’envoyer et de recevoir, sur son portable ou sur un ordinateur, des
messages de 140 caractères maximum.
Le site invite ceux qui s’y inscrivent à répondre à une seule question :
« Qu’êtes-vous en train de faire ? »
Les réponses littérales sont légion, du genre : « Je viens de louper le
bus » ou « J’ai fini mon sandwich ». Si les blogs permettent de publier
pour des millions d’usagers le récit de la vie d’un chat, on peut, grâce à
Twitter, la suivre à la minute et se maintenir ainsi informé de l’instant où il
se gratte, ronronne ou dévore sa pâtée.
Vous pouvez vous en rendre compte en allant directement à la page
d’accueil sur laquelle tous les messages arrivent ou, mieux encore, en
visitant Twittervision.com. Vous y trouverez une carte du monde sur
laquelle les messages apparaissent, accompagnés de la photo de leur
auteur, à mesure qu’ils sont mis en ligne. Fascinant.
Les messages ainsi envoyés peuvent être vus de tous ou limités à un
réseau d’amis. À l’inverse, chacun peut s’inscrire au système de distribu-
tion qui lui convient le mieux.
Bref, simple et rapide, le service apporte une instantanéité sans effort
aux réseaux sociaux les plus souples comme les plus denses.
Le mot twitter se traduit par « taquiner » et twit par « idiot ». Le fonda-
teur, Evan Williams21, est connu pour sa participation à la création de
Blogger, un programme de blogs absorbé par Google.
Chacun peut limiter les messages qu’il reçoit. L’outil peut servir à des
petits groupes dont les membres veulent rester en contact intense ou qui

ont une tâche précise à réaliser dans un temps raisonnablement court. Il

permet alors de coordonner l’activité d’équipes de travail comme, par
exemple, des reporters lors d’une grande manifestation ou d’une catas-
trophe. Il peut aussi être très utile pour la diffusion d’informations brèves
à un grand nombre de personnes. Certains blogueurs s’en servent régu-
lièrement. Aux États-Unis, la campagne présidentielle de 2008 est claire-
ment marquée par l’usage qu’en font candidats, activistes et journalistes.
Mais le problème avec ce site très à la mode au printemps 2007, c’est
qu’on finit par être enseveli sous une avalanche d’informations d’utilité
douteuse. La saturation guette, or ce genre de services se multiplient
(Williams lui-même a créé Pownce.com qui permet d’échanger des
documents). C’est ce qu’affirmait la blogueuse et créatrice d’entreprise
Mary Hodder en juin 2007 quand elle a mis en avant la notion d’« excès
d’information sociale22 ».
« C’est terrible, dit-elle, Je sais tellement de choses – dans les moindres
détails – sur les amis qui sont sur les mêmes réseaux que moi que nous
n’avons plus rien à nous dire quand nous nous retrouvons. Je sais déjà tout
ce qu’ils font. Ils m’ennuient », nous a-t-elle confié au cours d’un entretien.
Si la dynamique relationnelle du web permet de satisfaire un

profond besoin social, elle a tendance à s’emballer. La « bête »
(c’est-à-dire nous, qui la composons) a besoin de trouver son
équilibre, sa maturité. Le marché en a besoin s’il veut éviter la
surchauffe, les webacteurs aussi s’ils ne veulent pas succomber à
l’excès d’information sociale de même que les institutions si
elles veulent se mettre à jour.
Après l’engouement suscité par la découverte d’une dyna-
mique relationnelle nouvelle, beaucoup d’usagers commen-
cent à se demander s’ils n’ont pas intérêt à la gérer de façon
plus efficace sous peine de se trouver dépassés.
Que nous le voulions ou non, la tendance est à la recher-
che d’une plus grande efficacité relationnelle.
Le vrai défi consiste à tirer parti de toutes les opportunités
que nous offrent ces nouveaux outils et les effets de réseaux
qu’ils permettent sans se laisser déborder. L’histoire que nous
racontons dans ce livre est celle de l’émergence d’une dyna-
mique relationnelle accrue et du passage à la recherche d’une
plus grande efficacité dont nous ne pouvons encore que dis-
cerner les contours.

Comment le web change le monde. L'alchimie des multitudes. http://www.alchimiedesmultitudes.atelier.fr
Les techniques discrètes du web

d’aujourd’hui
« Les technologies les plus puissantes sont celles qui disparaissent.

Elles se fondent dans le tissu de la vie de tous les jours
jusqu’à ce qu’on ne puisse même plus les en distinguer. »
Mark WEISER1
Paradoxalement, le web d’aujourd’hui « n’est pas une techno-

logie, c’est une façon d’assembler des logiciels et du busi-
ness », selon le blogueur Dion Hinchcliffe2. En effet, il n’est
pas porteur d’innovations technologiques majeures. Et les
grands acteurs qui se partagent le haut de l’affiche ne sont pas
les grands éditeurs de logiciels comme dans les années 1990,
ou les grands constructeurs d’ordinateurs comme dans les
années 1980. La technologie existe, elle est accessible à tous et
elle est bon marché. Ainsi, les coûts d’infrastructures techni-
ques ont baissé de 72 % en six ans, selon l’indice des prix des
ordinateurs (Computer Price Index) édité tous les ans par le
gouvernement américain.

Moins cher
Joe Kraus, fondateur d’un des premiers portails de l’internet, Excite, a
déclaré lors de la conférence Web 2.0 d’octobre 20053 : « Il n’y a jamais
eu de meilleur moment pour être entrepreneur, car cela n’a jamais été
aussi peu cher. Excite a coûté 3 millions de dollars, entre l’idée et le lan-
cement. JotSpot, ma nouvelle compagnie, 100 000 dollars. »
Il attribue cette diminution par 30 à au moins quatre facteurs :
• des matériels moins chers ;
• des logiciels gratuits basés sur l’open source ;
• l’accès à une main-d’œuvre abondante et bon marché (notamment
en Inde et en Chine) ;
• le marketing lié aux moteurs de recherche (search engine marke-
ting), permettant l’accès global et bon marché à des marchés de
niche (échelle planétaire notamment).
Rien de plus simple sur le web que de créer un site, lancer

son blog, publier de la vidéo réalisée et montée « maison », ou
faire sa propre émission de radio. Et avec succès ! Créer son
business dans le monde virtuel SecondLife et en vivre est
devenu possible, voire même banal. Ils sont des dizaines de
milliers d’internautes à l’avoir fait, sans aucune expertise tech-
nologique. Et ils sont plusieurs millions à vivre, au moins par-
tiellement, de commerce en ligne sur des plateformes comme
eBay, sans maîtriser un quelconque outil de programmation.
Bien réelle, la technologie a appris à se faire discrète au point
de disparaître souvent derrière des interfaces simples.
Les usages profondément innovants du web n’ont pu se
généraliser et commencer à toucher le plus grand nombre,
que grâce à cet effacement progressif. C’est même probable-
ment le plus grand effort accompli par les compagnies qui
ont réussi ces dernières années. Google, avec sa fameuse
page blanche ornée d’une étroite fenêtre de dialogue en est
l’archétype. Du stockage à l’accès aux données en passant
par l’algorithme de recherche, elle dissimule sa technologie
complexe gérée par des milliers d’ingénieurs et mathémati-
ciens qui comptent parmi les meilleurs du monde.

YouTube : la simplicité au service de la vidéo partagée

YouTube est un service gratuit de partage de vidéos sur l’internet, dont le
succès étourdissant semble ne pas connaître de limite. On y trouve de
tout, de la vidéo des premières dents du petit dernier aux clips à la mode,
mais aussi des vidéos de création artistiques ou d’animation et des seg-
ments d’émissions télévisées. L’ensemble des contenus est posté par les
internautes. Les spectateurs actifs notent les vidéos qu’ils aiment ou
qu’ils détestent. Certaines vidéos sont vues plusieurs millions de fois, et
des stars émergent de l’anonymat ! De quoi intéresser, ou faire pâlir de
jalousie, les plus grandes chaînes de télévision.
Les spécialistes estiment que YouTube utilise en 2007 l’équivalent
de la totalité de la bande passante de l’internet en 2000. Comme beau-
coup d’entreprises à succès de la Silicon Valley, YouTube est née d’un
besoin simple de ses fondateurs : l’envie d’échanger facilement entre
amis une vidéo prise lors d’un anniversaire, et d’en faire profiter le plus
grand nombre.
Le site illustre parfaitement le concept d’effacement de la technologie.
YouTube est très simple à utiliser. On publie sa vidéo sur le site à partir de
son ordinateur. Et c’est tout… On peut même la placer sur son blog.
Enfantin. Plus besoin d’avoir de subtiles notions de code, de disposer
d’un serveur, d’acheter de la bande passante : le site s’occupe de tout,
et c’est transparent pour l’utilisateur. L’efficacité est décuplée par l’efface-
ment des technologies. Au bénéfice du plus grand nombre, et de leurs
relations à autrui : certaines vidéos ont permis à des artistes de se faire
connaître du grand public, ou simplement à des inconnus d’entrer en
relation avec un véritable public. Elles ont surtout permis à des gens de
s’exprimer.
Qualité très inégale, légalité parfois douteuse et contestée, mais inté-
rêt persistant sont au rendez-vous. Google ne s’y est pas trompé : en
octobre 2006, la société a racheté YouTube pour un peu moins de
1,7 milliards de dollars.
Nous parlons d’une nouvelle ère, celle de l’après PC, celle

de l’internet et du web. Les évolutions actuelles du web ne
sont que l’illustration d’un tipping point4, un point d’inflexion,
dans un mouvement beaucoup plus long. Les principales
technologies du web arrivent aujourd’hui à maturité. Ouver-
ture et collaboration sont au cœur des derniers développe-
ments et permettent au web de jouer pleinement son rôle de
plateforme. Cette plateforme permet aux sites, plus ouverts et

plus légers que leurs prédécesseurs, de placer les données au

centre de leur mécanique. L’ajout de nouveaux « moyens de
transport » de la donnée, comme les flux RSS5 (pour real
simple syndication, ou « système d’abonnement vraiment sim-
ple »), accroît la fluidité de la circulation d’information. Il
ne reste alors qu’à enrichir cette donnée, à lui donner plus
de sens pour faire du web un puissant outil de renforcement
de l’intelligence collective. C’est ce mouvement qui est à
l’œuvre.
OUVERTURE ET COLLABORATION
Le web est une plateforme
« Le web est une plateforme6 » insiste l’éditeur Tim O’Reilly,
fin 2004, quand il constate que quelque chose a changé dans la
façon dont les gens l’utilisent.
À l’ère des ordinateurs individuels, des PC, une entre-
prise comme Microsoft a montré avec succès l’importance
stratégique de ne pas simplement créer des applications
(World, Excel, Internet Explorer, par exemple), mais de les
intégrer dans des plateformes logicielles (Windows, Office,
Exchange, par exemple). La majorité des produits Microsoft
constituent les briques propriétaires d’une fondation plus
complète (les fameuses suites Office, ou le système d’exploi-
tation) sur laquelle tout un écosystème est bâti. C’est ce qui
a fait le succès technologique et commercial de Microsoft
ces trente dernières années.
L’évolution était inéluctable :
◆ d’abord à cause du glissement de standards propriétaires
vers des standards ouverts. L’internet est aujourd’hui une
plateforme globale, qui repose sur des standards établis,
ouverts et partagés7 ;
◆ ensuite, par les évolutions des sites web. Nous sommes
passés d’une première génération de sites statiques (le
contenu ne change que par l’intervention de son adminis-

trateur, c’est-à-dire peu souvent), à une deuxième généra-

tion dynamique (plus rapide et plus riche, le contenu
change aussi de façon automatique, en interaction avec
les algorithmes et les utilisateurs). Et on voit apparaître
aujourd’hui une troisième génération de sites, comme
YouTube, MySpace, Flickr ou LinkedIn, qui ne sont pas
seulement des destinations, mais des plateformes, propo-
sant à la fois les données (vidéos, photos, textes, informa-
tions..) et les services nécessaires pour faire fonctionner
les nouveaux écosystèmes (système de publication, classe-
ment, de recherche, d’indexation, de partage…) ;
◆ par l’apparition de plateformes d’échanges entre web-
acteurs : le système du peer to peer, qui permet aux
webacteurs d’aller chercher librement sur le disque dur
d’un utilisateur connecté ce qui l’intéresse (musique,
vidéo…), ou d’utiliser le disque dur et la connexion d’un
utilisateur connecté pour accéder à un service ou un
réseau plus grand, sans en supporter le coût (c’est le sys-
tème utilisé par le logiciel de téléphonie en ligne Skype) ;
◆ par les évolutions des logiciels eux-mêmes, enfin. Contrai-
rement au modèle traditionnel, qui impose de disposer
sur son ordinateur du logiciel nécessaire au fonctionne-
ment d’une application (Word pour le traitement de
texte, ou Excel pour une feuille de calcul par exemple),
une panoplie de plus en plus vaste de logiciels est dispo-
nible sur l’internet, ne nécessitant aucun téléchargement.
On trouve aujourd’hui sur l’internet des outils de trai-
tement de texte très variés (sur Zoho, Thinkfree…), des
tableurs (Spreadsheet, de Google par exemple), des logi-
ciels de retouches de photos, de montage vidéo... Ils sont
souvent gratuits et enrichis de fonctionnalités qui permet-
tent aux utilisateurs de collaborer en ligne, en s’échangeant
leur fichiers et en les enrichissant.

Le peer to peer : le web, plateforme d’échange et de partage

Le peer to peer, ou « pair à pair » en français, est un système
apparu pour le grand public en 1999, avec la société
d’échange de musique Napster. Il permet à plusieurs ordi-
nateurs de communiquer via l’internet, et de partager des
informations simplement : fichiers, sons, vidéos, mais aussi
des flux multimédias continus (streaming). Il nécessite l’uti-
lisation d’un logiciel spécial, qui permet aux ordinateurs de
former un réseau. Les exemples les plus connus sont les sites
controversés (pour leur légalité, surtout) d’échanges de
musique : Napster, Kazaa, Gnutella, eDonkey, BitTorrent
par exemple. Mais Skype, le logiciel de téléphonie sur
l’internet, utilise le même principe pour créer son réseau de
téléphonie. En téléchargeant le logiciel Skype, chaque
webacteur accepte de devenir un des points de passage d’un
vaste réseau de téléphonie, détournant ainsi les réseaux clas-
siques. Le système est une des briques fondatrices de l’utili-
sation du web comme un puissant système de mise en
relation, de partage et d’échange. Assez simples d’un point
de vue technologique, ces logiciels vont avoir de profonds
impacts économiques en bouleversant le modèle économi-
que d’industries bien installées, comme celle des grands
labels musicaux.
Les bénéfices de l’ouverture des applications

Les API (application programming interfaces ou, en français,
« interfaces de programmation d’applications ») sont des
portes volontairement ouvertes par les éditeurs de logiciels
pour permettre à d’autres éditeurs de s’approprier des bri-
ques intéressantes et d’y ajouter leur propres services.
Un des exemples classiques est celui de Google Maps.
En ouvrant les API de son service de cartographie et de
localisation sur l’internet, Google a suscité de nombreuses
vocations chez les programmeurs ou éditeurs de sites webs
de tous genres : de la localisation de boutiques, à l’intégra-
tion de cartes géographiques dans les sites immobiliers.

Housemapping.com, qui permet de localiser maisons et

appartements en location et en vente, et Zillow.com, grâce
auquel on peut avoir toutes les informations voulues
(taille, prix approximatif, etc.) de tout le parc immobilier
des États-Unis, en sont de bonnes illustrations.
Les API ne sont pas nouvelles. À l’ère des PC, ils étaient
typiquement proposés – souvent moyennant finance ou par-
tage de revenus – par des éditeurs de système d’exploitation
comme Microsoft ou Apple, ou par des éditeurs plus origi-
naux, comme RedHat, promoteur de la première heure du
logiciel libre.
Les principales API sont proposées aujourd’hui par les
grands sites de services en ligne, et elles le sont gratuitement.
eBay est un des premiers sites, dès 2000, à avoir ouvert l’accès
libre à certaines parties de son code. La compagnie a proposé
un programme libre pour les développeurs, leur permettant
de renforcer et diffuser ses outils d’enchères et de place de
marché. Aujourd’hui, près de 50 % de toutes les enchères pla-
cées sur eBay le sont via des tiers ayant développé leurs outils
à partir de ces API8.
Les API ne sont donc pas seulement un moyen d’ouvrir
son code pour enrichir une application. Elles sont aussi
potentiellement une source de revenus dérivés pour l’éditeur
qui autorise l’utilisation de son système.
Des outils en construction permanente :

la « bêta perpétuelle »
Nous étions habitués, dans l’ère du PC, à attendre, avec une
certaine régularité, les nouvelles versions logicielles apportant
leur lot d’améliorations et de nouveautés. Les exemples les plus
connus sont les nouvelles livraisons de nos systèmes d’exploi-
tation par les grands éditeurs : d’OS Tiger et Leopard pour
Apple, à Vista pour Microsoft. Cette ère n’est évidemment pas
encore dépassée, mais elle est en train d’être marginalisée.
Qui attend la dernière version du logiciel de Google ?
Logiciel qu’on ne télécharge pas, mais auquel on accède

directement en ligne. Pourtant, ces améliorations arrivent et

sont délivrées, à un rythme régulier. C’est la « bêta » perpé-
tuelle. Le terme « bêta » est traditionnellement utilisé pour
décrire un logiciel qui fonctionne, mais qui est encore en test,
inachevé. Et donc, habituellement, pas encore vendu. Dans la
« bêta perpétuelle », tout est en chantier, tout le temps. Mais
de façon transparente. L’utilisateur peut se contenter de pro-
fiter des nouveautés et mises à niveau sans avoir à s’en pré-
occuper…
Quand appareils et programmes sont en permanence
connectés à l’internet, les applications ne sont plus de sim-
ples « expressions » de logiciels, ce sont des services conti-
nus et en ligne. Ceci a un impact très significatif sur la façon
dont sont développées et délivrées les applications. Plus de
CD à charger : rien n’est sur l’ordinateur, tout est en ligne.
Ce n’est plus le seul développement du logiciel qui
compte, mais son bon fonctionnement au quotidien. Le suc-
cès de Google ne tiens pas seulement à l’excellence du logi-
ciel de PageRank et de l’algorithme qui le soutient, mais à
la parfaite disponibilité des serveurs, à la rapidité de l’affi-
chage des résultats et à leur pertinence. Et cela suppose que
le système est bien en perpétuel chantier, puisqu’il ne
tourne pas de façon figée sur l’ordinateur de l’utilisateur,
mais sur une plateforme en ligne.
Aujourd’hui, l’utilisateur ne pense plus logiciels, mais
services. Et il s’attend à ce que ces derniers soient disponi-
bles et s’améliorent sans versions, sans installations et sans
mises à jour nécessaires. Grâce aux API, il peut même deve-
nir codéveloppeur du système proposé par l’éditeur.
Un des bénéfices pour les éditeurs est d’être plus en phase
avec le marché. Flickr, le site de partage de photos en ligne,
a déployé plusieurs centaines de nouvelles versions de son
logiciel entre février 2004 et août 2005. Pendant ce temps,
Microsoft ne sortait aucune nouvelle version de Windows…
et Vista, son nouveau système d’exploitation, prenait des
mois de retard.
L’utilisation de la version bêta, c’est-à-dire officiellement
« en chantier », permet d’associer fortement les utilisateurs

au développement, en recueillant leurs avis et en amélio-

rant le produit au fil de l’eau, sans pour autant en ignorer
ou masquer les dysfonctionnements. Google Maps, lancé en
février 2005, est resté en version bêta pendant huit mois.
Un délai qui a permis à Google de recueillir des informa-
tions précieuses de la part de ses utilisateurs, d’ajouter très
régulièrement de nouvelles fonctionnalités (par exemple,
l’impressionnante vision par satellite), et de s’imposer sur
le marché en bénéficiant de l’avantage au premier entrant
contre Microsoft et Yahoo!.
ALLÉGER ET INSÉRER DE L’INTELLIGENCE

DANS LES DONNÉES
Le web actuel repose sur des sites de plus en plus riches

(photos, sons et vidéos sont venus s’ajouter au texte), dyna-
miques et interactifs. Cela suppose des fonctionnements de
plus en plus complexes.
Dès lors, alléger l’accès et donner de l’intelligence aux
données pour les faire communiquer avec les autres, est un
des éléments clés de la technologie. Un de ses facteurs de
succès.
Cela constitue-t-il une vraie nouveauté ?
Ajax : « refaire la peinture, mais pas les murs »

Dans notre contexte, Ajax ne désigne ni une marque de pro-
duits ménagers, ni le roi de Talamine, fils de Télamon, dont
Sophocle s’inspira pour sa célèbre tragédie.
Il s’agit de l’acronyme pour Asynchronous JavaScript and
XML, un des langages utilisés aujourd’hui dans le dévelop-
pement d’applications informatiques et de sites web.
Il ne s’agit pas d’une technologie, mais plutôt d’une
méthode de développement très prisée qui utilise plusieurs
technologies du web.

Ajax vise à répondre à plusieurs difficultés :

◆ les applications en ligne sont de plus en plus lourdes du
fait de l’introduction massive du multimédia ;
◆ l’ensemble du mouvement actuel est porté par l’interacti-
vité, la possibilité de consommer, mais aussi de créer du
contenu ;
◆ nous disposons de meilleurs débits, donc nous deman-
dons au réseau de nous fournir plus de données, plus rapi-
dement.
Le terme « Ajax » a été utilisé pour la première fois en
février 2005, dans un article de Jesse James Garrett, spécia-
liste des questions d’architecture de l’information9. Mais les
bases ne sont pas nouvelles. C’est Microsoft qui a développé
une des technologies au cœur d’Ajax, le XMLhttp, dès 1999
(voir l’interview en fin de chapitre). Cela illustre bien le fait
que la nouveauté technologique du web naît souvent de la
combinaison de technologies mûres, ou d’usages anciens,
qui trouvent dans de nouveaux assemblages et de nouveaux
usages une seconde vie, plus riche.
Le principe d’Ajax est très simple… sur le papier. Au
lieu d’obliger votre navigateur internet à recharger complè-
tement une page web à chaque fois qu’une nouvelle infor-
mation se présente ou est demandée, Ajax vous permet de
ne charger que ce qui est nouveau et utile. Ainsi, lorsque
vous consultez votre messagerie sur l’internet (Gmail, le
système de Google par exemple), le navigateur ne va cher-
cher que les nouveaux messages reçus au cours de la session,
et ne recharge ni les logos ni les anciens mails. On gagne en
temps, en souplesse, en réactivité. Pour prendre une image,
soufflée par le capital-risqueur franco-américain Jean-Louis
Gassée, « Ajax vous permet de refaire la peinture sans
refaire les murs10 ».
In fine, c’est même la notion stricte de page web qui
disparaît au profit de celle d’écran, constitué de compo-
sants qui s’exécutent localement dans le navigateur. Cha-
que composant peut échanger des données structurées avec

un serveur web. Une vraie dynamique relationnelle s’éta-

blit entre les données.
Netvibes : la page web personnalisable

Un bon exemple d’illustration de l’utilisation d’Ajax est donné par Netvi-
bes, un service gratuit de pages personnalisables.
Toutes nos données préférées peuvent y figurer : boîte courriel, sour-
ces d’informations, blogs et podcasts, gadgets, météo, bourse…
Chaque type d’information apparaît dans un rectangle horizontal
contenant simplement le nom du site d’origine et le nombre de messages
ou articles non lus. Passer le pointeur sur un titre permet de lire la pre-
mière phrase. Chaque rectangle peut être édité ou déplacé avec un sim-
ple clic et mouvement de souris.
Ces barres qui s’ouvrent ou se ferment à volonté permettent d’avoir
un grand nombre de modules par page sans risquer l’asphyxie. Quand
une page est trop chargée, il est possible d’en créer une autre qui sera
indiquée par un onglet et accessible instantanément. Une pour les nou-
velles du jour, une pour l’actualité internationale, une pour la musique,
une pour le cinéma, etc.
Les informations sont mises à jour au gré de la publication de nou-
veautés : les dépêches AFP au fil de l’actualité, la bourse toutes les
quinze minutes, la météo tous les jours, notre boîte mail à chaque récep-
tion de nouveaux messages… sans que nous ayons à nous préoccuper
de quoi que ce soit. Ceci, grâce à Ajax, couplé à la technologie des flux
RSS expliquée ci-après.
Flux RSS : les données viennent au webacteur

Pour rendre les données intelligentes, il faut les rendre acti-
ves et dynamiques.
La première génération de sites web était constituée de
pages statiques, proposant du contenu, auquel on accédait
en naviguant de lien en lien, ou à l’aide de moteurs de
recherches. Puis l’augmentation irrésistible du nombre de
pages a rapidement fait de la recherche de données un par-
cours du combattant.
Au-delà des moteurs de recherche, deux éléments ont
permis d’apporter une première réponse à cette difficulté

croissante d’accès aux données : les portails et les marque-

pages (ou bookmarks) :
◆ la création de portails a constitué la première tentative de
structurer les données au sein d’un lieu unique et d’uti-
liser le web comme une plateforme de contenus. Ces
grands sites d’agrégation de contenu, dont Yahoo! a été
l’archétype, permettent de trouver, en un seul endroit,
une masse importante d’informations. On a ainsi formé
de grands portails généralistes, mais aussi un grand nom-
bre de portails thématiques pour le sport, l’automobile,
ou la mode par exemple. Yahoo! est même le premier, dès
1999, à avoir introduit la possibilité de personnaliser sa
page d’accueil avec MyYahoo! sur laquelle chacun pou-
vait regrouper les éléments de son choix. Pourtant, cette
façon d’accéder aux données restait conditionnée par
deux actes majeurs : il fallait continuer à aller les cher-
cher sur un site, et se fier aux choix de l’éditeur de ce site.
Dans un tel système, on ne choisit pas la source, elle nous
est imposée par un tiers : le portail. Il manque donc
encore l’interactivité et la liberté de choisir. Les portails
entièrement personnalisables par l’utilisateur, comme
Netvibes ou WebWag, qui laissent au webacteur le choix
complet de ses sources, sont une partie de la réponse à
cette question ;
◆ les marque-pages ou signets sont une réponse ancienne
et pratique. Ils ont été incorporés au navigateur dès le
premier d’entre eux : Mosaic. Ils permettent simple-
ment de garder en mémoire et de classer nos pages favo-
rites pour pouvoir y retourner aisément. Ils sont une
sorte de bibliothèque accumulée au gré de nos naviga-
tions. Seule difficulté : ils sont « passifs ». Ils ne nous
préviennent pas lorsqu’un site est mis à jour, qu’une
information importante est publiée, ou qu’une donnée
qui nous intéresse change. En outre, nos marque-pages
ressemblent vite à ces bibliothèques constituées au fil
des ans et de nos lectures : une masse de références, de
titres et de liens sans véritable sens. Nous avons beau

classer et reclasser, l’accès aux données fraîches reste un

travail de Sisyphe.
Un flux RSS est un format d’abonnement à des sites, qui
permet de diffuser automatiquement et en temps réel leurs
informations, sans qu’il soit nécessaire d’y accéder directe-
ment. C’est un peu comme d’avoir tout ou partie de son
journal délivré en temps réel, plutôt que d’aller au kiosque
pour l’acheter. Avec RSS, je ne vais plus chercher les don-
nées, elles sont poussées vers moi.
Un exemple : une dépêche de l’AFP portant sur un sujet
qui m’intéresse tombe : j’en suis directement informé, sans
avoir besoin de consulter le site. Mon blog favori est mis à
jour : je n’ai pas besoin d’y accéder pour le savoir, j’en suis
informé par le lecteur RSS intégré à mon navigateur, ou par
un lecteur que j’ai installé. Même chose quand l’heure d’un
avion change. Rien de plus facile que de s’abonner ou de se
désabonner à un flux RSS et pratiquement tous les sites en
proposent.
Les flux RSS sont en train de devenir le moyen privilégié
d’accès à la donnée.
Les prochaines évolutions technologiques vont d’ailleurs
intégrer un canal retour aux flux RSS, aujourd’hui « mono-
directionnels » (du fournisseur vers le consommateur).
Microsoft – encore lui – est en phase de développement du
flux SSE (simple sharing extensions) qui synchronise les bases
de données. Cela permettra aux données de communiquer
entre elles de façon simple et transparente pour l’utilisateur
qui y gagnera, notamment s’il accède au web via plusieurs
postes. C’est une étape essentielle dans l’utilisation du web
comme une plateforme.
Comme souvent dans ce livre, nous constatons que le flux
RSS est une technologie ancienne, qui connaît son heure de
gloire avec les derniers usages du web11.
La technologie du RSS, si simple et peu onéreuse à
déployer, est un moteur du décollage de ces nouvelles plate-
formes de publication que sont les blogs.

Blogs/podcast/videocast/wiki : les nouvelles plates-formes

de publication et de partage
Le blog est un des phénomènes qui a le plus changé le web.
Selon Technorati, l’un des sites qui les référence, ils étaient
plus de 100 millions début septembre 2007. Pour définir le
blog simplement, il s’agit d’un site web dont le contenu est
produit par les utilisateurs – le ou les auteurs et les lecteurs
qui participent avec leurs commentaires. Il adopte générale-
ment le style d’un journal dont les entrées les plus récentes
sont présentées au début. Proposant essentiellement à l’ori-
gine des textes et des images, les blogs se sont enrichis de
sons (podcast) et de vidéos (videoblogs). Ils se sont égale-
ment doublés de plateformes d’échange et de partage des
données, comme les wikis, dont le contenu est mis en ligne
directement par les lecteurs. Nous reviendrons sur le phéno-
mène dans notre chapitre consacré aux médias pour nous
concentrer ici sur l’aspect technologique du mouvement.
L’intérêt pour le web comme plateforme de publication
n’est pas nouveau. Mais il nécessitait jusqu’à la fin des
années 1990 de maîtriser des techniques complexes, et sou-
vent le code et le langage de programmation HTML.
L’apparition d’outils simples de gestion de contenu a pro-
voqué l’engouement pour les blogs et conduit à l’abandon
progressif des sites personnels, trop compliqués. Ceci illustre
un principe fort à l’œuvre dans le mouvement actuel : toute
application permettant de cacher les technologies connaît un
grand succès auprès de l’utilisateur final.
Le premier éditeur populaire d’applications de blog est
une société de San Francisco, Pyra Labs. Créée par Evan
Williams et Meg Hourihan, la société lance son produit
Blogger en août 1999, contribuant ainsi à la popularisation
du mot. Gratuit et très simple à utiliser, il connaît un succès
rapide et sera racheté par Google en février 2003.
Des fonctionnalités nouvelles – son, image et vidéos, sou-
vent utilisés sur la même plateforme – permettent aux blo-
gueurs d’enrichir leurs moyens d’expression tout en étant
ouverts aux échanges avec les visiteurs grâce à la possibilité
laissée à tout un chacun d’ajouter des commentaires.

Affranchi de toute contrainte technologique (ou pres-

que), le webacteur peut se concentrer sur la production, la
publication et le partage de données.
Les wikis, dont le plus connu est la fameuse encyclopédie
en ligne Wikipedia, procèdent du même principe12. Un
wiki est un site que tout le monde peut alimenter : tous les
internautes, dans le cas de Wikipedia, ou tous ceux ayant
accès au site, dans le cas, par exemple, du personnel d’une
entreprise. Les modifications faites sont visibles par tous et,
en cas de désaccord, il est toujours possible de revenir aux
versions antérieures qui sont gardées en mémoire. C’est un
puissant outil de travail collaboratif en ligne. C’est exacte-
ment le principe de Wikipedia : un utilisateur publie un
article et les lecteurs peuvent le modifier. Le wiki est une
plateforme et le document original qui est posté sur cette
plateforme devient un « chantier », bénéficiant de la contri-
bution de chacun.
Le tagging : les utilisateurs créent leurs nuages de sens

Le tagging permet à chaque utilisateur de choisir ses propres
mots clés (« étiquettes » ou tags en anglais) pour classifier
des « objets » en ligne. Ces objets peuvent être des articles,
des expressions, des photos, des vidéos, des produits, des
bookmarks, des billets de blogs… Le tag est donc le mot clé
du webacteur, par opposition au mot clé du moteur de
recherche. Il indique sa façon de qualifier et classer sa propre
information. Le webacteur, grâce au tag, prend le pouvoir
sur la donnée, en y intégrant son intelligence. Et il peut par-
tager cette intelligence avec les autres, rendant la relation
plus dynamique.
En effet, le tag, au-delà de son aspect pratique pour le
webacteur qui l’utilise comme outil intelligent de classement
et de publication, prend toute sa dimension lorsqu’il est
publié et confronté aux autres tags disponibles et une certaine
intelligence se dégage de l’ensemble des données ainsi mar-
quées. Des sites se sont spécialisés dans le partage de tags,
permettant une nouvelle forme d’accès à l’information.

Del.icio.us, créé en 2003, en est l’exemple emblématique. Le

site de partage de photos Flickr utilise également cette tech-
nique pour permettre aux internautes de partager leurs pho-
tos et de s’y retrouver.
Dans les « nuages de tags », les tags utilisés sur un site
sont pondérés en fonction de leur importance (nombre de
fois où il est utilisé pour décrire une information, popula-
rité du thème…). Le système repose sur la densité d’un tag
par rapport aux autres. Les plus denses apparaissent alors
avec des tailles, des caractères et/ou des couleurs différen-
tes, permettant une nouvelle forme de navigation plus
intuitive.
Cette façon de donner de l’intelligence collective aux
données est centrale dans l’évolution actuelle du web. On
appelle cela « folksonomie », néologisme dérivé du terme
« folk » (populaire) et de « taxonomie » (ou administration
de l’ordre tel que le conçoivent archivistes et bibliothé-
caires). La « folksonomie » est le classement réalisé par les
webacteurs lorsqu’ils taguent des objets web et qu’ils parta-
gent ces tags.
Pour conclure :
◆ Ajax permet une publication souple et légère, en ne
rafraîchissant que les données pertinentes au moment
nécessaire ;
◆ le flux RSS place l’information, les données au sens strict,
au centre de l’interface pertinente pour l’utilisateur, en
lui économisant le temps de collecte et de recherche. Le
flux RSS devient le moyen d’acheminement privilégié
des données efficaces. Il permet la mise en relation et en
décuple l’effet ;
◆ les nouvelles plateformes de publication permettent à
l’utilisateur de s’affranchir de plus en plus de la contrainte
technique liée à la publication de texte, son, image,
vidéo ;
◆ le tagging donne la parole aux données, grâce à l’intelli-
gence qui leur est assignée par les utilisateurs.

Les données sont plus simples à publier, à partager, et

donc à valoriser. Cela permet d’avoir des logiciels ou services
plus ouverts et qui s’améliorent au fur et à mesure qu’on les
utilise. L’intégration de la relation au cœur de leur fonction-
nement est parfaitement originale. Les données sont plus
« intelligentes » grâce aux outils, et le sont encore plus du
fait des effets de réseaux qu’ils engendrent. C’est ce qui ali-
mente la dynamique relationnelle.
DES FAÇONS OUVERTES DE CONCEVOIR LES APPLICATIONS
Nous avons donc d’une part des technologies souples et

ouvertes, notamment grâce à la conception du web comme
une plateforme et aux API. D’autres part, nous disposons de
plus en plus d’outils simples, mais redoutablement efficaces,
pour avoir des données plus intelligentes et qui communi-
quent mieux entre elles. Tout ceci ouvre la porte à des façons
nouvelles de développer des applications, elles mêmes beau-
coup plus ouvertes et participatives.
Le mashup : le métissage des applications

Le phénomène du mashup, ou de l’« application compo-
site » tel qu’il est le plus fréquemment traduit en français,
est un mode de développement récent. Selon l’éditeur et
bloggeur Tim O’Reilly, nous devons le premier au déve-
loppeur de logiciels Paul Rademacher, pour son service
HousingMaps.com lancé début 2005.
Comme des millions de gens dans la Silicon Valley et la
région de San Francisco, Rademacher cherchait un nouvel
appartement en utilisant le site de petites annonces Craigs-
list. Frustré de ne pas pouvoir associer une carte géographi-
que aux petites annonces qui l’intéressaient, il a développé
une application qui mélange (mash up en anglais) les listes
de Craigslist et l’application de localisation Google Maps
automatiquement.

Cette application, née du besoin d’un utilisateur, démontre

bien le potentiel des technologies quand des développeurs
peuvent s’approprier des services et des données en ligne, et
les remixer pour répondre à de nouveaux usages. Ceci illustre
le phénomène du loosely coupled (« associés selon des liens
lâches ») évoqué en introduction. Deux ou plusieurs applica-
tions associées de façon très ouverte trouvent une nouvelle
valeur.
Sans API, ces portes ouvertes dans les programmes, pas
de mashup. C’est un des principaux bénéfices de l’ouverture,
qui permet la participation de tous au développement de
nouvelles applications.
Ce phénomène des mashup est un vrai bouleversement
dans les techniques de développement, et ouvre l’ère du
développement relationnel, y compris pour des éditeurs en
pointe comme Google ou Yahoo! Lorsque Radmacher utilise
le code de Google Maps début 2005, ce dernier n’est pas
encore ouvert, et il agit en véritable pirate du système Goo-
gle. Google décide alors de ne pas faire fermer le service, qui
viole sa propriété intellectuelle, mais au contraire d’ouvrir
ses API pour permettre à tous d’ajouter de la valeur à leur
système.
La nouveauté, ici, vient du mélange des applications.
Déjà présent dans l’art postmoderne et dans le remix musi-
cal, l’« hétérogénéisation » devient une notion dominante,
un mode de création, aussi bien dans l’univers des technolo-
gies de l’information et de communication que dans celui
des briques et du ciment. Une métaphore prise dans le
monde du vivant nous invite à parler de « métissage » ou,
mieux encore, de « créolisation »13.
Il est intéressant de pousser la métaphore. Le terme (très
important en musique où il se réfère à toute la culture du
mixing) mérite qu’on s’y arrête. Voici ce que nous en dit
Wikipedia : « Le mashup est à l’origine une expression de la
Jamaïque utilisée pour décrire quelque chose que l’on brise.
Plus tard, le terme a été utilisé pour designer un événement
(habituellement dans les salles de danse de musique reggae)
qui a été tellement bien réalisé qu’il a atteint un niveau

supérieur, jamais atteint. L’expression a beaucoup été utili-

sée dans la musique hip-hop, surtout à New York, qui a une
importante population originaire de la Jamaïque14. »
La référence est à la fois artistique et géographique. Le
mashup n’est pas qu’une technique : il est une culture, une
forme d’ouverture d’esprit à l’autre et à la relation. Ce qui se
retrouve fortement dans les nouvelles façons collectives de
créer des applications.
Le codéveloppement des applications

Le codéveloppement d’applications par la communauté des
utilisateurs et des développeurs, la cocréativité au travail, le
besoin d’échanger, l’idée qu’il faut impliquer de l’intel-
ligence collective dans la création de nouvelles applications,
le besoin d’ouverture ont présidé à la création d’un nou-
veau modèle de « réunions » : les « non-conférences » ! On
y retrouve évidemment un peu de cet esprit communautaire
cher à la région de San Francisco (le mouvement hippie y est
né, par exemple), qui a beaucoup inspiré l’ensemble des
développeurs de la Silicon Valley depuis les années 1970.
Tim O’Reilly, qui occupe un rôle central dans la structu-
ration et l’analyse de ce mouvement, a créé les Foo Bar en
2003, après l’éclatement de la bulle. L’origine du nom n’est
pas complètement éclaircie. Le mot « Bar » est utilisé par
les hackers et fait référence à un signe mathématique. Foo
est l’abréviation de Friends of O’Reilly. L’influence hacker, ou
« pirate informatique » – au sens positif du terme15 – est
explicite. Inspiré par leur rôle et leur façon de programmer,
O’Reilly souhaitait retrouver un peu de l’esprit créatif de la
période prébulle, alors que ses vastes locaux s’étaient libérés
de quelques-unes des entreprises qu’ils hébergeaient.
L’idée est simple : des tentes plantées dans le jardin pour
un week-end, pas de thème précis ni de structure et surtout
pas de « touristes ». On participe ou on décampe ! Le pro-
gramme est défini par les participants grâce à un wiki. Réu-
nion de développeurs intelligents, sur invitation seulement,
le Foo Camp est un endroit de créativité, d’innovation, dans

un esprit de pollinisation croisée d’idées. Il en sort des idées

neuves, des projets d’applications et de logiciels et même
des entreprises.
En 2005, un mouvement de contestation souffle sur le
Foo Bar. Plusieurs des développeurs qui n’y sont pas invités
décident de lancer le mouvement des « non-conférences »,
en reprenant les règles du Foo Bar et en l’élargissant à tous.
Les barcamps sont nés. Le premier a lieu en août 2005 dans
les locaux de la société éditrice de wikis, SocialText, sous
l’égide de son patron et fondateur, Ross Mayfield.
L’ouverture à une plus grande communauté garantit le suc-
cès rapide de ce mode de réunion. Les barcamps sont organisés
et promus en utilisant largement les nouveaux outils du web
relationnel – comme les wikis. Il en existe aujourd’hui plu-
sieurs dizaines aux États-Unis et la France s’est largement
emparée du mouvement.
Une catégorie spéciale de barcamp a récemment vu le
jour : les mashpits, spécifiquement dédiés à la création de
mashups16. Plus spécifiquement destinés à la communauté
des développeurs, ils connaissent un succès rapide dans la
Silicon Valley, où ils sont notamment promus par de gran-
des sociétés de la région, comme Yahoo!.
L’ACCÈS AUX DONNÉES : LA FORCE DE LA PLATEFORME
Dès lors que nos données sont hébergées dans « les nuages »,
se pose la question de l’accès. L’économiste et essayiste améri-
cain Jeremy Rifkin l’avait annoncé, en prédisant l’arrivée de
« l’âge de l’accès17 ».
Le web comme plateforme et le retour du client léger

Avec le développement de connections à haut débit de plus en
plus fiables, il devient intéressant de stocker ses données à dis-
tance, pour les partager avec un plus grand nombre d’utilisa-
teurs. C’est particulièrement intéressant pour les entreprises,

mais ça l’est aussi pour les particuliers. Stocker ses photos et

ses vidéos sur des sites comme Flikr ou YouTube devient une
pratique courante, et, en ajoutant la capacité de partage, per-
met au webacteur d’accéder à un ensemble plus riche d’infor-
mations. Flikr estime que moins de 3 % des photos déposées
sur le site sont publiées en accès réservé.
La baisse des coûts de stockage et la mobilité croissante
des salariés sont autant de bons arguments pour garder ces
données « dans les nuages ». Mais pourquoi ne pas aussi y
héberger les applications servant à les traiter ?
Retour paradoxal d’un mouvement ancien : celui du client
léger. L’idée n’est effectivement pas neuve. Elle remonte aux
débuts des PC. Pourquoi y conserver les données et les appli-
cations servant à les traiter ? Hébergées sur des serveurs
distants, ces dernières deviennent accessibles de partout,
indépendamment des machines. Cela représente un avantage
économique certain : les postes de travail puissants ne sont
plus nécessaires quand tout est hébergé ailleurs, sur des
serveurs centraux. Des sociétés comme Wyse ont proposé ce
genre d’ordinateur, et Hewlett-Packard a lancé un grand pro-
gramme pour les entreprises qui étaient censées appliquer ce
schéma en interne.
Le web permet maintenant d’ouvrir le dispositif et de
garder les données et les applications sur des serveurs exté-
rieurs, amplifiant ainsi les avantages envisagés dans la pre-
mière version.
Une bonne illustration de ce phénomène est Writely,
l’application de traitement de texte en ligne rachetée par
Google en mars 2006 et devenue Google Docs. L’idée est
très simple : l’application fait, à peu de choses près, ce que
fait Microsoft Word, mais elle le fait en ligne : pas de logi-
ciel téléchargé, pas d’application sur mon disque dur. Les
avantages sont nombreux : plus besoin de télécharger
l’application sur mon disque dur ; j’ai toujours la dernière
version du logiciel, j’y accède depuis n’importe quel appa-
reil connecté, et surtout, je peux partager mes documents
avec d’autres personnes, pour faire du travail collaboratif en
temps réel ou presque.

Plusieurs sociétés, dont la plus connue pour le moment,

après Google, est Zoho proposent une gamme complète
d’applications de bureautique.
C’est très simple, très efficace. Seul problème, évidem-
ment, il faut être connecté pour y accéder. Et il faut que tou-
tes les données soient synchronisées. Sans parler des questions
de sécurité et d’intégrité des données ainsi stockées, qui don-
nent un peu le vertige, à juste titre, aux directeurs informati-
ques des entreprises, très concernés par ces questions souvent
stratégiques.
Box.net : stocker et partager les données sur le web

À l’ère du PC, le stockage des données était essentiellement une affaire
personnelle pour les particuliers, et une affaire de serveurs et de data-
center sécurisés pour les entreprises.
Pour partager nos données – textes, images, vidéo, musique – avec
nos amis, le moyen le plus fréquemment utilisé était le courrier électroni-
que. Mais ce moyen de transfert atteint rapidement ses limites avec
l’augmentation de la taille et du nombre des fichiers que nous utilisons
quotidiennement. Et avec quelle interactivité ? Nous limitions nos échan-
ges à pousser de l’information vers un nombre restreint de destinataires
connus.
La solution efficace pour libérer cette donnée orpheline et isolée : la
faire sortir du PC, pour la placer sur le web où elle peut être échangée,
partagée, et enrichie de métadonnées pour prendre de la valeur.
Box.net est une réponse originale qui permet d’accroître notablement
notre efficacité relationnelle et collaborative dans un contexte personnel
ou professionnel. La société a été créée début 2005 par deux étudiants
et comptait plus de 1 300 000 utilisateurs fin 2007.
La société, installée à Palo Alto, propose une solution de stockage de
données simple, gratuite dans sa version de base et ouverte, destinée aux
consommateurs et entreprises. Le principe est enfantin. Box.net propose,
par simple « glisser-déposer », de faire passer les fichiers que vous souhai-
tez, quel que soit leur type ou leur taille, de votre disque dur aux serveurs de
la société. Vous pouvez ensuite accéder à vos fichiers et les gérer depuis
n’importe quel ordinateur en utilisant une interface web qui ressemble à
votre explorateur de fichiers habituel directement sur Box.net, mais aussi au
travers d’autres sites web comme Netvibes, iGoogle, ou Facebook, ou de
logiciels comme Microsoft Office ou Photoshop. Box.net propose même
des widgets, ces petits gadgets que vous insérez sur vos blogs, pages
web, ou profils Myspace pour interagir avec vos espaces virtuels.

L’application en ligne vous permet en outre de partager vos fichiers

avec des personnes choisies. Elle permet également d’ouvrir vos docu-
ments au public, d’y ajouter des flux RSS pour se tenir au courant des
changements sans avoir à se connecter au site. Bref, avec Box.net, on
assiste à la fin du disque dur comme espace de stockage et on le virtua-
lise pour rendre ses fichiers accessibles dans un contexte où ils gagnent
de la valeur.
Bien entendu, Box.net vous propose de taguer les données que vous
y entreposez, pour faciliter l’accès, mais aussi pour rendre le partage plus
intelligent.
Le mouvement qui tend à pousser les données sur l’inter-

net, alors que le web tend à devenir une plateforme d’héber-
gement pour les applications qui permettent de les traiter,
trouve une illustration concrète dans le monde de l’entre-
prise, notamment avec le mouvement du software as a service.
Software as a service : quand le logiciel devient un service

Le mouvement est né d’un constat simple : les petites et
moyennes entreprises n’ont bien souvent ni les moyens ni
les compétences pour disposer des derniers logiciels, qui
leur seraient pourtant très utiles. Parfois, elles ont des ver-
sions anciennes, qu’elles ont du mal à maintenir ou qu’elles
n’arrivent pas à mettre à jour.
Un premier pas a consisté à proposer à ces entreprises
d’héberger, purement et simplement, applications et don-
nées sur des serveurs distants, opérés par des tiers. Mais plus
récemment, des entreprises comme Salesforce.com, Sugar-
CRM ou Qualys ont lancé des services plus évolués, entière-
ment basés sur des technologies web : le logiciel devient un
service auquel les entreprises accèdent par l’internet, avec
des systèmes de facturation intégrés.
Parmi les avantages, on trouve la garantie d’avoir un
logiciel correctement maintenu et de ne payer que ce dont
on a besoin. On verra ensuite que Microsoft, dont le modèle
d’affaires est fortement concurrencé par ce type de modèle, y
voit un certain nombre d’inconvénients. Pourtant, c’est une

tendance lourde chez les petites entreprises, qui préfèrent

déporter sur l’internet leur informatique, en se concentrant
uniquement sur leur cœur de métier.
Le logiciel libre et l’open source : une philosophie

de la dynamique relationnelle
Le logiciel libre (qui peut circuler librement, ce qui ne veut
pas dire qu’il soit gratuit) et l’open source (logiciel dont le code
source est ouvert) sont deux mouvements très proches, souvent
confondus, mais dont l’histoire n’est pas la même. Même si
leurs philosophies sont proches, et si le résultat, pour l’utilisa-
teur final, est équivalent : plus de liberté dans la circulation et
la modification des logiciels. Nous insistons sur le mouvement
du logiciel libre et de l’open source, car leur apport au dévelop-
pement du web est important. À deux titres au moins :
◆ une philosophie basée sur l’ouverture, le partage, l’accent
mis sur l’intelligence collective, dans un mode de discus-
sion et d’échange ;
◆ les méthodes de développement qui produisent des logi-
ciels toujours améliorables, transformables, réutilisables,
en perpétuelle évolution selon les besoins de la « commu-
nauté ».
Si cet hommage nous semble nécessaire, c’est aussi que la
nouvelle génération de développeurs et de webacteurs n’a
pas vraiment connu les batailles de l’open source. Les digital
natives, qui créent de nouvelles applications dans la Silicon
Valley et ailleurs, ignorent les racines du phénomène et son
histoire.
Les débuts de l’informatique sont marqués par deux
grands constructeurs : IBM et Digital Equipement Corp
(DEC). Leurs revenus proviennent pour l’essentiel de la vente
de machines. Le logiciel n’est qu’un « outil » de réglage et
de fonctionnement de ce système. Les ressources pour créer
cet outil logiciel sont rares, et le potentiel de la machine est
important. Aussi, l’accès au code de ce logiciel, souvent

basé sur Unix, est-il ouvert. Au début des années 1970, on

s’échange facilement ce code parmi les universitaires et les
informaticiens. La propriété intellectuelle n’en est d’ailleurs
pas clairement définie.
L’arrivée de l’ordinateur personnel à la fin des années 1970
bouleverse la donne. Le nombre d’ordinateurs vendus croît, et
ses capacités augmentent. Un nouveau métier apparaît : édi-
teur de logiciel, avec son modèle d’affaires spécifique. Ce sont
les débuts de Microsoft, qui décide à la fois de vendre ses logi-
ciels pour faire fonctionner les ordinateurs, et de fermer son
code source, qui devient propriétaire.
Le mouvement du logiciel libre (freeware en anglais) est
né en 1984 d’un constat18 : il n’était pas alors possible de
faire fonctionner un ordinateur sans y installer un système
d’exploitation obtenu sous une licence restrictive. Chez
Microsoft essentiellement à l’époque, mais aussi chez Apple.
Richard Stallman, chercheur au MIT, fonde alors la Free
Software Foundation, pour soutenir le mouvement qu’il a
lui-même largement initié.
Ce qui choque alors les défenseurs du logiciel libre n’est
pas tant le fait de payer des licences. Le mot free est ambigu en
anglais, puisqu’il signifie la fois « libre » et « gratuit », et
trouve une meilleure traduction en français : « libre ». L’idée
fondatrice est simple : les utilisateurs ne peuvent pas partager
librement les logiciels propriétaires avec les autres utilisateurs
d’ordinateurs de leur réseau, ni même les adapter à leurs pro-
pres besoins. Richard Stallman écrit : « les propriétaires des
codes des logiciels ont érigé des murs pour nous séparer les
uns des autres19 ». N’est-ce pas déjà une remarque qui fait
référence au défaut de dynamique relationnelle ?
L’idée n’est pas de bâtir un système gratuit. Le code,
ouvert, permet à chacun d’apporter des améliorations, et de
distribuer les produits ainsi transformés. Distribution qui
peut être gratuite ou payante, mais qui doit respecter l’ouver-
ture du code. L’un des héros de ce mouvement est Linus Tor-
valds, qui a proposé en 1991 l’un des plus importants noyaux
du système d’exploitation développé par la communauté du
logiciel libre : Linux.

De son côté, le mouvement open source est un de ceux

qui a suscité le plus d’engouements, de discussions et de
controverses depuis son apparition « officielle » à la fin
des années 1990. Il est aujourd’hui l’un des moteurs de
développement technologique des outils de la dynamique
relationnelle, mais aussi une de ses sources « philosophi-
ques » et conceptuelles.
La naissance de l’open source

Le mouvement naît sous son nom actuel en 1998, au cœur de la Silicon
Valley, à Palo Alto. La décision de Netscape de publier les codes de la
dernière version de son navigateur en janvier 1998 provoque d’important
remous dans la communauté des développeurs. Provocation pour cer-
tains, vraie révolution pour les autres. C’est au cours d’une réunion de
travail de la même année que Christine Petterson, du Foresight Institute,
propose le terme open source pour caractériser ce nouveau mode de
développement. La montée en puissance de l’internet, permettant une
large diffusion des logiciels en téléchargement, mais aussi des modes
de travail beaucoup plus ouverts et collaboratifs, donnera ses lettres de
noblesses au mouvement. Avec les dernières évolutions du web, il trouve
une sorte de consécration.
C’est d’ailleurs Tim O’Reilly, déjà lui, qui lancera le mouvement auprès
du grand public, en organisant dès avril 1998 le premier Freeware sum-
mit, qui deviendra l’Open source summit.
Un logiciel open source n’est pas un logiciel sans licence.

C’est un logiciel dont la licence est ouverte, autorisant la
redistribution, et dont le code source est disponible, per-
mettant les travaux dérivés. Une liste exhaustive des critères
est publiée par l’Open Source Inititative20.
De nombreux ouvrages existent sur le sujet open source et
logiciels libre, et nous en recommandons quelques-uns21.
Cette conception, ouverte, permet d’envisager le web
comme un excellent outil d’échange et d’hébergement des
données dans une optique collaborative et d’échange. Pour
partager un logiciel, il faut qu’il soit disponible ! Et le web
est le lieu privilégié pour le rendre disponible.

CONCLUSION : LA TECHNOLOGIE S’EFFACE, AU PROFIT

DES DONNÉES ET DE L’UTILISATEUR FINAL
« Ce qui est merveilleux avec les technologies, c’est que les

gens finissent par en faire tout autre chose que ce pour quoi
elles avaient d’abord été conçues. L’internet, nous l’avons vu,
est le produit de l’appropriation sociale d’une technologie
par des utilisateurs producteurs » disait déjà le sociologue
Manuel Castells en 200122. Les utilisateurs producteurs, que
nous avons baptisé « webacteurs », nous montrent aujourd’hui
combien cette analyse, était visionnaire. Ce sont eux qui déci-
dent, mais les données jouent un rôle central.
Pour Tim O’Reilly, « les données sont le nouvel Intel
Inside » (data is the next Intel Inside23). Pendant plus de quinze
ans, la société Intel a fait campagne sur le thème du désormais
fameux « Intel Inside ». Capitalisant ainsi sur le fait que pra-
tiquement tous les ordinateurs personnels du monde, quelle
que soit leur marque, disposent des puces Intel comme com-
posant central. Aujourd’hui, ce composant central se déplace
sur le réseau, auquel on accède par l’internet : ce sont les don-
nées. On verra par la suite les impacts majeurs que ce mouve-
ment peut avoir tant sur les usages, les modèles d’affaires, le
réseau d’entreprises, mais aussi la société.
D’après le cabinet d’analyse Gartner, qui publie chaque
année son « cycle de maturité des technologies » (ou hype
cycle, déjà mentionné en introduction), le mouvement en
cours dans le web devrait atteindre sa phase de maturité
d’ici 2009 à 2012. Les technologies qui le composent, dont
Ajax, y parviendront dans moins de deux ans. Le cabinet est
plus réservé sur les applications composites, ou mashups,
dont il pense qu’il leur faudra environ cinq ans pour s’affir-
mer. D’un point de vue technologique, le web est encore un
mouvement en cours.
L’ère du web est une ère « connectée ». Nous disposons
de multiples appareils, de toutes tailles et de toutes fonc-
tionnalités, connectés à l’internet : ordinateurs au bureau, à
la maison, portables, consoles de jeu, téléphones mobiles…

Au Japon ou en Corée, le PC n’est déjà plus le premier

moyen d’accéder à l’internet. Il a été détrôné par le mobile.
Progressivement, c’est la question même de savoir si nous
sommes connectés ou pas, et avec quel appareil, qui s’effa-
cera. Tous nos appareils recevront des données de l’internet.
Et alors que le taux de couverture, la bande passante et les
vitesses de connexion augmenteront, nous passerons à une
ère du « toujours connecté » (always on). À condition, évi-
demment, d’être dans une bonne zone. C’est une des ques-
tions majeures des années à venir.
C’est dans ce contexte, que la notion de web comme pla-
teforme prend tout son sens. Pour autant, il y a encore un
grand pas à franchir pour que cette vision se réalise. La ques-
tion de la synchronisation de toutes nos données et leur
accessibilité permanente demeure un vrai défi.
Le meilleur logiciel ou service en ligne actuel est conçu
pour permettre à la donnée de « s’exprimer », et aux utilisa-
teurs de lui donner toute son autonomie et son « intelli-
gence » au travers d’une architecture de la participation.
Google, à travers nombre de ses applications, en est une
excellente illustration.
Ceci n’est possible qu’en impliquant implicitement et
explicitement les utilisateurs. Cela minimise à la fois les bar-
rières à l’adoption du produit, qui devient partie inhérente de
la vie du webacteur, comme c’est le cas de Google aujourd’hui.
Cela encourage aussi, par conception, la diffusion virale du
produit, qui s’améliore au fur et à mesure que l’on s’en sert.
Ce mouvement peu technologique, mais porteur de chan-
gements profonds dans nos façons d’interagir, de consom-
mer, mais aussi de vivre en société, connaîtra certainement
une troisième phase, beaucoup plus technologique celle-là.
Parlera-t-on alors du web 3.0 ? Ou de tout autre chose ?
Pourtant, de nombreuses questions demeurent. La plus
importante tient probablement au temps de diffusion de ces
nouveaux usages.
D’abord, il y a les habitudes anciennes. Les digital nati-
ves sont évidemment la première cible pour ces nouvelles
façon de concevoir l’internet et les nouvelles technologies.

Pour d’autres, qui ont acquis d’autres habitudes, cela pren-

dra plus de temps.
Ensuite, les technologies ne sont pas encore toutes dispo-
nibles et nous ne vivons pas encore dans un monde d’ouver-
ture. En janvier 2007, John Chambers, le patron de Cisco24,
présentait au Consumer Electronic Show (CES) de Las Vegas
une vision assez idyllique de ce monde numérique, qu’il
appelle le « réseau humain ». Ayant reconstruit une maison
sur scène, il a montré comment les utilisateurs feront passer
– sans couture – leurs contenus numériques de toute nature
(texte, image, musique, vidéo) d’un appareil à un autre.
Pourtant, cette vision reste largement utopique dans les
faits :
◆ les connexions internet, en particulier le haut débit, sont
loin d’être ubiquitaires. Il ne nous est pas encore possible
d’accéder de partout à nos données, et nous sommes sou-
vent contents de pouvoir travailler off line, sur nos ordina-
teurs… Michael Dell, le fondateur de Dell, a d’ailleurs
utilisé le CES pour réclamer des connexions de meilleure
qualité aux États-Unis. Citant les exemples européens et
asiatiques, il a déclaré qu’il fallait donner aux enfants
américains les mêmes chances de succès en leur permet-
tant d’accéder partout à l’internet ;
◆ ensuite, nous vivons encore très largement dans un
monde qui demeure fermé et propriétaire. Or, ouvrir ce
qui est fermé, et le partager pour accroître sa valeur et
son intérêt implique des changements profonds qui ne
s’obtiendront pas en un jour, notamment en matière
technologique. Un exemple simple permet de l’illustrer :
les musiques que nous achetons aujourd’hui sur iTunes,
la plateforme de téléchargement de musique payante et
légale d’Apple, ne peuvent être écoutées que sur les iPod,
le lecteur d’Apple ! On comprend bien l’intérêt stratégi-
que d’Apple, mais beaucoup moins celui des consomma-
teurs, qui veulent être capables d’écouter leurs musiques
sur de multiples supports, voire les partager avec leurs
amis ou leur famille.

La parole à un expert : Microsoft, inventeur malheureux

des technologies au cœur du web d’aujourd’hui ?
Interview de Tim O’Brien,
directeur de la stratégie de plateforme de Microsoft
Microsoft est un acteur paradoxal du web aujourd’hui. Acteur central de

l’ère PC, dont il a accompagné le développement, il voit son modèle
d’affaires inquiété par la nouvelle ère du web. En effet, la société fondée
par Bill Gates est d’abord un éditeur de logiciels vendus sous forme de
CD, installés sur les ordinateurs, et payants – souvent au prix fort. On l’a
vu, la tendance actuelle propose un mouvement inverse.
Mais Microsoft, qui dispose de très importantes ressources, est éga-
lement un formidable laboratoire d’idées et de technologies. Le directeur
de la stratégie de plateforme, que nous avons interviewé, revient sur les
grands principes inventés par Microsoft et qui sont au cœur des derniè-
res évolutions du web.
Probablement un peu engoncée dans son modèle d’affaires ancien, la
société a un peu de mal à prendre le tournant stratégique qui pourrait
faire d’elle un des acteurs qui compte dans le secteur. Le challenge du
web pour Microsoft : réinventer son modèle d’affaires !
Quelle est votre vision de web 2.0 ?
Nous regardons web 2.0 selon au moins trois axes différents :
• il y a d’abord les utilisateurs précoces (early adopters). Et l’on
pense ici à RSS, Ajax, les blogs, les wikis… Je parle d’utilisa-
teurs précoces, car les technologies, elles, ne sont pas nouvel-
les ! RSS a été inventé autour de 1995, Ajax a été inventé par
Microsoft en 1997, et j’y reviendrai. Du point de vue des déve-
loppeurs, la nouveauté vient de l’utilisation combinée de ces dif-
férentes technologies ;
• un autre axe tient à la dynamique d’affaires. Le plus marquant
est relatif à la migration de la publicité en ligne, et la façon dont
elle peut financer des fonctionnalités purement « logicielles ».
Nous avons participé à ce développement de nouveaux modèles
d’affaires publicitaires depuis longtemps, au travers de services
comme Hotmail, rebaptisé Windows Live Mail, ou MSN Messen-
ger par exemple ;
• enfin, il y a tout ce très puissant aspect social et communautaire. Un
nouveau web se développe, dans lequel le partage, la collaboration,
le phénomène du peer-to-peer… utilisent le web comme plateforme.
Et nous pensons beaucoup à cet aspect des choses. Notamment
en termes de modèles d’affaires.

Vous nous avez annoncé qu’Ajax avait été inventé par Microsoft.
Pouvez-vous revenir sur le contexte de cette invention, et comment
vous la voyez évoluer aujourd’hui ?
Une de nos préoccupations anciennes était de rendre le web plus dyna-
mique. Nous avons donc créé le langage Dynamic HTML dans les
années 1997-1998. Nous l’avons utilisé pour la première fois pour le
développement d’Internet Explorer 3, autour de 1997. À cette époque,
nous avons reçu un accueil très timide : cela n’intéressait personne ! La
nouveauté à l’époque, c’était d’avoir un site web… Un site riche dynami-
que n’était pas alors considéré comme un facteur de différentiation.
Nous avons pourtant continué d’investir dans cette voie, et avons
lancé en 1999 XMLhttp, Intégré à Internet Explorer 5. C’est une des tech-
nologies au cœur d’Ajax, qui permet à votre navigateur d’éviter de perdre
du temps à réinterroger les serveurs à chaque fois que vous ouvrez une
partie de contenu d’une page web.
Nous supportons ces nouveautés depuis près de sept ans mainte-
nant ! Mais ce n’est qu’en 2005, lorsque quelqu’un a conçu le mot Ajax,
que c’est devenu important. La question pour nous est de savoir pour-
quoi cette technologie importe maintenant, alors qu’elle existe depuis si
longtemps ? Et je pense que la réponse à cela est que le rich media (qui
inclut de la photo, du son, de la vidéo) sur l’internet est maintenant cou-
rant. Aujourd’hui, alors que tout le monde a un site web, c’est d’avoir un
site riche qui fait la différence. Et pour cela, vous devez utiliser des tech-
nologies comme Ajax. La demande d’une meilleure expérience utilisateur,
nécessitant un navigateur plus interactif est ce qui a mis en lumière très
rapidement l’intérêt d’Ajax et en a fait le succès.
Par ailleurs, il est clair que le terme « Ajax », inventé en dehors de
Microsoft, est bien plus vendeur que Dynamic HTML et XML/http !
Quel challenge le web 2.0 représente-t-il pour Microsoft ?
Il nous faut valoriser des domaines dans lesquels nous avons été leader.
Le vrai défi pour nous est de les rendre accessibles à un plus grand nom-
bre de clients, d’utilisateurs, partenaires et développeurs. Ajax est un bon
exemple. Nous avions cette technologie en interne, mais nous ne l’avons
intégrée que récemment à nos plateformes pour les développeurs. C’est
une technologie difficile à débugger, qui demande beaucoup de tests, et
nécessite beaucoup d’écritures manuelles de code et de JavaScript.
Nous avons intégré des outils au sein de nos plateformes de développe-
ment, pour faciliter la tâche des développeurs.
RSS est un autre bon exemple. La technologie a été inventée en
1995, et tous les utilisateurs actifs de l’internet la considèrent comme
acquise. Mais toutes les études montrent que seulement 2 à 3 % des
internautes sont capables d’épeler RSS. Un de nos grands challenges
dans le développement d’Internet Explorer 7 et de Windows Vista est
de rendre RSS disponible pour tous. Maintenant que vous allez avoir
dans votre navigateur et votre système d’exploitation tous les outils

nécessaires à RSS, le nombre d’utilisateurs va croître très fortement.

D’ici un à deux ans, plusieurs centaines de millions de personnes vont
être habituées à cette technologie.
Un grand pan du web aujourd’hui concerne le développement
du phénomène du « software as a service », par opposition
aux stratégies plus classiques de vente de licences. Quel impact
cela a-t-il sur Microsoft ?
Nous voyions le software as a service seulement comme un mécanisme
de livraison pour le logiciel. Beaucoup de gens ont tendance à le caracté-
riser comme un substitut à la vente classique de logiciel. Ils annoncent
que toutes les fonctionnalités vont se déplacer vers le « nuage », que les
entreprises n’auront plus à se préoccuper des problématiques de gestion
des infrastructures et des nouvelles versions.
Nous pensons que ce sera en fait une combinaison des deux : du
logiciel et des services. Car, franchement, toutes les applications ne sont
pas candidates à se déplacer dans les « nuages ».
Et la question du réseau se pose très fortement. Par exemple, lors de
la conférence Office 2.0 qui c’est tenue à San Francisco (voire interview
d’Ismael Ghalimi, son fondateur, dans le Chapitre 7), de nombreuses
applications hébergées sur l’internet ne marchaient tout simplement pas,
car le réseau n’était pas disponible ! Nous continuons à insister sur le fait
que la disponibilité off-line des logiciels et des applications est toujours
très importante.
Une des bonnes illustrations de cela est le courrier électronique. Out-
look, notre système de messagerie, est aujourd’hui accessible à la fois
directement sur le web, mais aussi dans une version hébergée. Si,
comme un nombre grandissant d’entre nous, vous recevez plusieurs
centaines de messages par jour, vous allez être d’accord pour dire
qu’une version hébergée sur votre ordinateur tournera toujours bien
mieux qu’une version sur l’internet. Plus confortable, plus complète…
Beaucoup de gens qui utilisent Outlook utilisent aussi Outlook Web
Access. Ce n’est pas l’un ou l’autre : c’est les deux. Nous venons de lan-
cer Pocket Outlook sur les téléphones mobiles. Cela ajoute un troisième
moyen d’accès, qui n’élimine pas les deux précédents. Et les trois sont
synchronisés sur un même serveur. C’est vraiment ce que nous appelons
les services, en pratique, et pas en théorie.

Les webacteurs, créateurs de valeur
Pour tirer tout le bénéfice possible de l’internet et de la

numérisation, il fallait donc beaucoup, beaucoup, énormé-
ment de données. Le moyen le plus économique de les met-
tre en ligne était de demander aux utilisateurs eux-mêmes
de le faire. Après avoir commencé par quelque chose d’aussi
simple que les petites annonces (celles de Craigslist par
exemple) ces derniers ont pris une importance croissante en
participant massivement à l’organisation des informations, à
la production de savoir. Se renforçant mutuellement, la par-
ticipation des utilisateurs et la digitalisation des données
donnent lieu à une sorte de fleurissement qui nous permet
d’envisager le passage du savoir à la compréhension et nous
ouvre de nouveaux univers imprévisibles.
Au commencement était Craigslist…
CRAIGSLIST.ORG
Pour trouver un travail, se loger, acheter ou vendre une voi-

ture, rencontrer l’âme sœur d’une heure ou d’une vie, se
faire des amis, sortir, retrouver son portefeuille, ou simple-
ment faire entendre sa voix… à San Francisco, il n’y a qu’un
endroit : Craigslist.org, en ligne depuis l’aurore du web,

en 1995. Fini les journaux de petites annonces payantes

spécialisées. Bienvenue sur Craigslist. Au point qu’on ne
dit plus ici « passer une annonce », mais « craigslister un
objet »…
La recette du site comporte deux ingrédients qui ont tou-
jours un grand succès en Californie : pragmatisme et fan-
tasme communautaire post-hippies… Jugeons-en par la
façon dont le site se présente et explique sa philosophie :
« Permettre à tout un chacun de faire un break, faire circuler
l’information sur le monde quotidien, le monde réel ; restau-
rer la voix humaine sur l’internet, dans un environnement
humain et non commercial ; préserver la simplicité des cho-
ses, en étant terre à terre, honnêtes, très réels ; proposer une
alternative aux grands sites impersonnels des médias ; être
ouvert à tous, donner une voix à ceux qui n’en ont pas,
démocratiser… ; être un groupe de communautés évoluant
dans un même esprit, pas une entité monolithique1. »
Tout un programme… Et ça marche ! Très bien même, à
en juger par les chiffres : 450 villes couvertes dans le monde,
25 millions de visiteurs uniques par mois qui en font le
septième site anglophone2 le plus fréquenté.
Mais Craigslist, c’est encore autre chose. Plus qu’un site,
c’est la matérialisation d’un état d’esprit et d’un ensemble
de pratiques représentatifs d’une évolution du web qui
nous paraît essentielle, celle de la participation des utilisa-
teurs. Ce sont eux qui mettent en ligne la presque totalité
du contenu. Comprendre comment et pourquoi il en est
ainsi nous ouvrira les portes de cet univers nouveau dans
lequel les usagers produisent – presque toujours gratuite-
ment – l’essentiel de l’information disponible, permettant
ainsi à des entreprises de devenir milliardaires. Un univers
d’autant plus intéressant qu’il se passe des choses vraiment
surprenantes quand les informations, mises en ligne par des
centaines de millions de personnes, sont si abondantes
qu’on peut sérieusement envisager qu’elles débouchent sur
une « sagesse des foules », voire sur une « intelligence col-
lective ».

Craigslist est un tel phénomène qu’il a fait l’objet d’un

film du réalisateur san-franciscain Michael Ferris Gibson :
24 heures sur Craigslist.org. Gibson a suivi et filmé (avec neuf
équipes dispersées dans la ville) 121 personnes de San Fran-
cisco ayant posté une annonce sur Craigslist le 4 août 2003.
On y trouve de tout : une maman adepte du trafic de pous-
settes, le conducteur d’une automobile couverte de coquilla-
ges, une star du porno offrant ses services de masseuse, un
organisateur de Smart Mob (rassemblement collectif tempo-
raire organisé par mails et SMS) recrutant pour l’événement
du jour, une agence de communication à la recherche d’un
caniche nain savant pour une publicité… On y saisit en une
heure et demie toute la diversité et la richesse du site. Du
drôle, du triste, du pathétique, et aussi du bonheur…Le
sous-titre du film est clair : « Un jour, une ville, un site
web, pas de limites ». Toute l’image d’une société en quête
de toujours plus de liens, d’échanges, de médias.
Les annonces sont totalement libres. Pas question de for-
mulaires préformatés par d’autres. Ça donne souvent lieu à
des textes… créatifs. Par exemple : « 90 Eddy Bauer Edi-
tion Ford Branco II 4 × 4. Fonctionne bien et roule parfaite-
ment. J’ai eu un problème dans un garage. Je faisais réparer
la voiture et quand je l’ai reprise, la partie avant manquait.
J’ai demandé au mécanicien où elle était, mais je n’ai pas eu
de réponse. Alors, je la vends pas cher. » La photo explicite
d’une voiture purement et simplement vandalisée accom-
pagne le texte.
Le site fonctionne avec vingt-cinq personnes à peine,
dédiées essentiellement au service client et aux systèmes
d’information. Le business model est des plus simples : pas
de publicité et tout est gratuit. À deux exceptions près :
dans sept villes, les entreprises doivent payer 25 dollars
pour publier leurs offres d’emploi (le tarif est de 75 dollars à
San Francisco) ; à New York, pour éviter que les annonces
immobilières des particuliers ne disparaissent sous les offres
d’agences professionnelles, celles-ci doivent payer en fonc-
tion de leur commission.

Tout a commencé avec une mailing list gratuite, lorsque

Craig Newmark, ingénieur programmeur chez Charles
Schwab, a entrepris de tenir ses amis régulièrement infor-
més des événements intéressants ayant lieu à San Francisco
et dans sa région. Les heureux bénéficiaires lui ont très vite
demandé de compléter sa liste avec leurs propres requêtes :
animaux perdus, voitures à vendre, commentaires politi-
ques… Jusqu’à ce qu’elle devienne ingérable et que le déve-
loppement du web permette à Newmark de transformer sa
liste en un site. Nous étions en 1997, Craigslist.org était
née et, à la manière du web à ses débuts, s’est propagée par
le bouche-à-oreille jusqu’à devenir l’outil incontournable
que l’on connaît aujourd’hui.
Intermédiaire neutre entre particuliers, Craigslist est un
classique du person-to-person, au cœur du développement de
l’internet. Quant à Newmark, il est devenu l’une des grandes
figures de ce modèle qu’il a contribué à inventer et reste farou-
chement attaché à la formule not for profit malgré les sirènes
attirées par ses millions de visiteurs et leur penchant commu-
nautaire. « J’admets que j’ai un pincement quand je pense à
l’argent qu’on pourrait gagner en vendant tout cela3 », a-t-il
avoué un jour. « Mais je suis vraiment heureux des valeurs
morales du site : s’offrir à soi-même une vie confortable et faire
un petit quelque chose pour changer le monde. »
Personnage peu ordinaire, Craig n’est pourtant pas le
véritable héros de cette histoire-là. Son génie a consisté à
comprendre que son site ne serait rien sans la participation
des usagers. Il est un des premiers à avoir pressenti que les
utilisateurs prenaient suffisamment d’importance pour
devenir des acteurs à part entière du web.
LES WEBACTEURS ENTRENT EN SCÈNE
Nous avons choisi le terme « webacteurs » en contrepoint à

« internautes », qui désigne les premiers utilisateurs de
l’internet. Wikipedia remarque que l’élément « naute » (du

grec nautês, « navigateur », nous rappelle Le Robert) comme

dans « argonaute » ou « astronaute », entre autres, « a une
certaine connotation dynamique par rapport à l’utilisation
de médias plus passifs, par exemple, le téléspectateur4 ». Ça
ne suffit plus.
Après avoir pensé à l’expression « webonautes », qui
donnait une idée de leur rôle plus actif dans le web 2.0 nous
avons opté pour « webacteurs » qui rend mieux compte de
leur capacité à produire, à agir, à modifier, à façonner le web
d’aujourd’hui.
Nous utilisions le web 1.0 comme un support permet-
tant de naviguer d’un document à l’autre avec une fluidité
impossible sur d’autres médias. Mais nous ne tirions guère
parti de la dimension bidirectionnelle du web : le fait que
nous pouvons à la fois le lire et le modifier (ce que les
Anglo-Saxons appellent ses propriétés read/write), nous en
servir pour consulter mais aussi pour publier.
Or, nous sommes chaque jour plus nombreux à modifier ce
web. Nous le faisons quand nous postons un billet ou écrivons
un commentaire sur un blog, quand nous communiquons au
moyen d’un programme de messagerie instantanée, quand nous
écrivons sur le mur Facebook d’autrui ou sur sa page MySpace,
quand nous participons à un wiki d’entreprise, etc.
Sur le web d’hier, l’essentiel des données était mis en ligne
par des organisations. Sur le web d’aujourd’hui, 60 % envi-
ron sont mis en ligne par les usagers et, selon le fondateur et
PDG de Facebook, Mark Zuckerberg, 25 % du trafic se pas-
sent sur les réseaux sociaux, espaces privilégiés d’échanges et
de participation. C’est le fruit de la dynamique relationnelle
à l’œuvre.
Au lieu de garder leurs productions sur leur ordinateur
(qu’il s’agisse des photos de familles, des devoirs pour
l’école ou des documents qu’ils préparent pour leur patron),
les webacteurs les gardent de plus en plus souvent sur le
web – et les partagent – grâce aux outils dont nous avons
déjà parlé (Google Docs, Think Free, Zoho, etc.).
Au lieu de simplement recevoir, nous produisons, nous
publions, nous agissons. Utilisateurs actifs, nous sommes

consommateurs/créateurs, lecteurs/écrivains, auditeurs/enregis-

treurs, spectateurs/producteurs. Nous avons même le pouvoir
d’organiser toutes ces données (informations, connaissances,
créations) en leur attribuant les étiquettes de notre cru, en les
« taguant ». Nous générons du contenu, nous l’organisons et
nous le modifions à chaque instant.
Les internautes utilisaient l’internet. Les webacteurs le
façonnent avec le contenu qu’ils génèrent et leur capacité de
l’organiser.
Ce contenu généré par les usagers (user-generated content)
est aujourd’hui considéré comme une caractéristique essen-
tielle du web. Curieusement, l’expression ne figure pas dans
l’essai fondateur de Tim O’Reilly5.
Il aborde la question indirectement, avec sa formule obs-
cure data is the new Intel inside (« les données sont le nouvel
Intel Inside »). Le fondement de son raisonnement est que la
qualité du web d’aujourd’hui est fonction de la quantité de
données qu’il héberge, ce qui peut coûter cher. La réponse la
plus économique consiste à demander aux usagers eux-
mêmes de les mettre en ligne. Ces deux dimensions sont au
cœur des changements les plus profonds entraînés par ce
qu’il est convenu d’appeler « web 2.0 ».
Dans leur rapport préliminaire au Sommet web 2.0 de
novembre 2006, John Musser et Tim O’Reilly avancent des
chiffres qui sont encore utiles6.
Le nombre de personnes connectées et leur mode de
connexion changent :
◆ plus de 1,3 milliard de personnes ont accès à l’internet fin
2007 (mi-2007, ils étaient à peine plus de un milliard)7 ;
◆ les utilisateurs d’appareils mobiles sont deux fois plus
nombreux que les utilisateurs d’ordinateurs ;
◆ le rythme de pénétration de l’internet dans les foyers se
ralentit, mais la qualité de la connexion s’améliore. Aux
États-Unis, souvent en retard dans ce domaine, plus de la
moitié des foyers disposaient de connexions à haut débit
à la mi-2007. Une tendance que l’on retrouve en Europe,

en Asie du Sud-Est et même dans une partie de l’Améri-

que latine urbaine8 ;
◆ le véritable enjeu, c’est la connexion perpétuelle. Au
départ, en tout cas, le débit compte moins que la conti-
nuité. Always on. Toujours connectés, les usagers n’ont
plus de raison de se limiter à l’essentiel. Ils peuvent véri-
tablement jouer avec tout ce qu’on leur propose, s’aven-
turer. Et ils ne se gênent pas pour le faire.
Leurs activités sur le net évoluent et se font plus partici-
patives :
◆ au premier trimestre 2006, MySpace enregistrait 280 000
nouveaux adhérents par jour et la tendance se maintient.
Au troisième trimestre 2007, Facebook enregistrait une
croissance de 3 % par semaine9 ;
◆ au deuxième trimestre 2006, on comptait 50 millions de
blogs. Ils étaient 100 millions le 1er septembre 2007 ;
◆ en juillet 2007, on a vu les premiers débats entre aspi-
rants à la présidence des États-Unis organisés sur You-
Tube sur la base de questions posées par les usagers et
transmises comme vidéos de trente secondes filmées par
eux-mêmes10. Fin 2007, 64 % des 12-17 ans américains
qui utilisent le net avaient participé à l’une au moins des
multiples façons de créer du contenu. Cela représentait
59 % de tous les adolescents de ce pays11.
Pour Musser et O’Reilly, « le web est en train de devenir
une vraie plateforme bidirectionnelle sur laquelle on peut
aussi bien lire qu’écrire. Le contenu généré par les usagers
est un défi pour les moyens de communication de masse et
ces nouveaux moyens de participation et de communication
décentralisés perturbent les industries établies12 ».
Naturel chez les plus jeunes, le recours à la bidirectionna-
lité du web, et la transition culturelle qu’il implique, n’est
pas aisément adoptée par tous. Et pourtant, les sites dyna-
miques sur lesquels nous sommes conviés et les outils qui
nous sont proposés sont de plus en plus simples.

Le mot « blog » est presque devenu d’usage courant

(même si on n’a souvent qu’une idée vague de ce dont il
s’agit). Entraînés par le succès de Wikipedia, l’encyclopédie
en ligne, les wikis gagnent du terrain. L’adoption du
Wysiwyg (What You See Is What You Get, interface qui dissi-
mule le code à la vue de l’utilisateur et permet de voir
immédiatement le résultat d’une action), les rend utilisables
par des webacteurs débutants. La programmation elle-
même devient plus facile. Plus besoin de savoir écrire une
seule ligne de code pour modifier le web, comme en atteste
la multiplication des API et des mashups évoqués au chapitre
consacré à la technologie.
Tout le monde semble enfin se persuader de la valeur de
la formule de Musser et O’Reilly : simplicity drives adoption,
« la simplicité entraîne l’adoption ». Informaticiens et web-
mestres se convertissent enfin aux vertus de la usability prê-
chée depuis des années par Jakob Nielsen13. Sous l’influence
notamment d’Apple, ils deviennent aussi plus élégants.
La galaxie des webacteurs de cesse de se transformer.
L’expérience accumulée par ceux qui naviguent depuis des
années, l’apparition de jeunes pour lesquels les TIC sont de
plus en plus « naturelles » contribuent à ce que le web
assume pleinement sa bidirectionnalité. Le point de bascule
tient autant à l’évolution des technologies qu’aux innova-
tions issues de nos pratiques et de nos usages.
Le succès des sites consacrés aux voyages, par exemple,
illustre parfaitement cette évolution. Le volume croissant
des utilisateurs est moins important, à ce titre, que le chan-
gement dans la nature de leur relation à l’information dispo-
nible.
Kayak.com est une merveille d’efficacité. Il nous permet
de consulter toutes les compagnies aériennes imaginables
(aux États-Unis du moins) et d’ajuster nos requêtes en fonc-
tion de l’heure de départ et d’arrivée, de la durée du vol ou
des accords entre compagnies offrant le même système de
« voyageurs fréquents », entre autres. Un peu moins flexible
pour le moment, Mobisimo.com semble disposer d’encore
plus de données qui lui permettent notamment de suggérer

des destinations thématiques (Europe, ski, aquariums, etc.).

Le site vient d’ajouter la dimension sociale caractéristique
du web d’aujourd’hui avec des recommandations faites par
les usagers et même la possibilité de contacter leurs rela-
tions se trouvant au même endroit au même moment.
La nouveauté se situe en effet du côté des sites qui nous
font participer à la mise en ligne d’informations utiles, et aux
échanges de conseils et de tuyaux. La liste est longue. Parmi
les plus connus, nous trouvons Yahoo Trip Planner14, les sites
de cartes modifiables que les utilisateurs enrichissent de
récits et de photos (Platial.com, Plazes.com). Pour mieux
s’informer sur leurs destinations, les webacteurs contribuent
avec les informations dont ils disposent, comptent sur la
dynamique relationnelle, parient sur son efficacité. Cela per-
met à tous d’avoir une quantité et une variété d’informations
qu’il serait impossible d’obtenir autrement15.
Leur rôle ne se limite pas à cela. Non contents de mettre
les informations en ligne, ils les gèrent, les organisent, tâche
jusqu’ici réservée aux experts. Ils s’aident mutuellement à
s’y retrouver dans cette abondance vite intimidante en sélec-
tionnant les plus intéressantes comme nous allons le voir
avec Digg.com.
DIGG.COM OU LA BEAUTÉ DU VOTE
Exemple presque parfait de ce que la dynamique relation-

nelle peut produire, Digg est à la fois un des sites les plus
visités du web, un des plus copiés et un des plus frustrants.
Difficile de faire plus simple. Les utilisateurs publient
sur le site des liens à des articles ou à des fragments d’infor-
mations qui leur semblent intéressants. Avec ou sans com-
mentaires. Libre ensuite aux visiteurs de voter pour ou
contre les documents ainsi triés. Ceux qui plaisent remon-
tent vers le haut de la page d’accueil. Les autres disparais-
sent rapidement. Cette sélection par eux-mêmes plaît aux
webacteurs qui ne manquent pas de visiter les pages ainsi

recommandées – pages qu’ils n’auraient sans doute pas trou-

vées autrement.
Le succès peut même être problématique. Figurer en
bonne position sur Digg.com expose le site ainsi promu à
recevoir un flot de visites aussi dévastateur qu’une attaque
visant à engorger le serveur (denial of service).
Lancé comme une expérience en novembre 2004, Digg
figurait dans le courant de l’été 2007 parmi les 100 sites les
plus visités. Il est évalué alors à plusieurs centaines de mil-
lions de dollars.
La beauté de cette idée brillante, c’est qu’une fois le site en
place (avec quelques algorithmes pour s’assurer, par exemple,
que les classements fonctionnement correctement), les créa-
teurs n’ont, en théorie, plus qu’à se croiser les bras. Les usa-
gers font l’essentiel du travail.
Un rêve que beaucoup se sont empressés d’imiter16. Avec
des variations diverses, des centaines de sites ont repris la
« recette », c’est-à-dire la présentation aux utilisateurs d’infor-
mations choisies par leurs pairs parmi toutes les sources pos-
sibles. Les meilleures sont mises en avant par un simple
système de vote. Une révolution par rapport au fonctionne-
ment classique des médias dans lesquels les articles sont sélec-
tionnés et traités par une seule équipe.
L’expansion du phénomène est facilitée en outre par la
simplicité de la technologie sur laquelle repose Digg. Le
programme open source Pligg.com permet de créer des clones
en un temps record. Lancés souvent par des individus, des
communautés ou des entreprises de taille modeste, ceux-ci
peuvent attirer un trafic significatif.
Les sociétés les plus grosses, les sites les plus visités sont
à leur tour frappés par le syndrome Digg.
Lancé par Yahoo! le jour de la Saint-Valentin 2007, Sug-
gestion board17 (« tableau de suggestions »), permet aux
usagers de critiquer et/ou de suggérer des améliorations à dif-
férents services tels que le guide des programmes télévisés, les
cartes ou MyYahoo! Tout cela est annoncé sur un blog du
groupe, qui mentionne les sources d’inspiration : Le « vote »
à la « Digg nous permet de découvrir plus vite ce qui compte

pour les utilisateurs18 ». Quelques jours plus tard, Dell lan-

çait un système comparable baptisé IdeaStorm, invitant ses
clients à faire des suggestions sur les produits qu’ils aime-
raient trouver, les améliorations qu’ils souhaitent, les mau-
vaises idées à rejeter19.
Les Diggers ont hurlé au plagiat20. Sans doute à tort.
« C’est simplement un compliment à l’efficacité du modèle »,
a commenté le blogueur Michael Arrington sur son site
TechCrunch21.
Ce modèle, qui repose tout simplement sur la beauté (et la
simplicité) du vote, ouvre en fait la porte sur un rôle essentiel
des utilisateurs du web d’aujourd’hui : leur participation à
l’organisation des informations qu’il contient, leur effort pour
que la dynamique relationnelle soit efficace. C’est d’autant
plus important que l’ordre numérique n’a pas grand-chose à
voir avec celui du monde physique. Nous devons maintenant
apprendre à distinguer trois ordres d’ordre comme nous
l’explique David Weinberger.
RICHESSE DU DÉSORDRE DIGITAL
Bouffon attitré de Woody Allen sept années durant (il écrivait

des sketches pour lui), docteur en philosophie, consultant inter-
net de plusieurs multinationales et de la campagne présiden-
tielle 2000 d’Howard Dean, co-auteur du Cluetrain Manifesto22
à qui nous devons la formule « les marchés sont des conversa-
tions », David Weinberger ne pouvait que nous donner un livre
sortant de l’ordinaire. Avec Everything is Miscellaneous, The Power
of the New Digital Disorder23 (« Tout est divers, la puissance du
nouveau désordre digital »), il dénonce notre persistance à
penser selon un paradigme dépassé hérité du monde physique,
comme si les octets n’existaient pas à côté des atomes.
Le point de départ du livre, c’est la façon dont nous clas-
sons les choses et ce que nous savons d’elles : l’ordre du
monde et celui de notre savoir. Weinberger distingue trois
niveaux, trois « ordres d’ordre » (three orders of order).

Le premier, celui du monde des atomes, consiste à ranger

les choses dans leur lieu attitré : les couverts dans le tiroir de
gauche à côté de l’évier, les serviettes dans la commode.
Caractéristique essentielle : chaque chose ne peut être que
dans un endroit à la fois, et à un endroit donné, nous ne
nous attendons à trouver qu’un objet.
Le deuxième ordre d’ordre est celui de la classification
dans le monde réel des informations dont nous disposons sur
lui. Le meilleur exemple est fourni par le catalogue des
livres de votre bibliothèque municipale ou celui de La
Redoute : un code indique où se trouve l’objet en question.
Mais, insiste Weinberger, ce deuxième ordre a lieu lui aussi
dans le monde des atomes, qui le limite. La quantité d’infor-
mations sur un livre ou sur une paire de chaussures est limi-
tée par la taille de la fiche ou par le poids du catalogue.
Le troisième type d’ordre est celui du monde numérique.
La quantité d’informations que nous pouvons y déverser est
sans limites. Plus nous en avons, plus l’ordre en sera efficace.
Pour preuve, les tags que nous trouvons sur Flickr ou
del.icio.us ou les « labels » de Gmail. On peut les regrouper
en « nuages » où ils apparaissent d’autant plus clairement
qu’ils sont plus importants.
Ce système totalement chaotique et incontrôlé donne
naissance à un nouveau type d’organisation appelée « folkso-
nomie » pour bien marquer la différence avec les taxono-
mies traditionnelles.
Les folksonomies ont trois caractéristiques nouvelles,
explique Weinberger dans un essai paru en février 2005
dans la revue Release 1.024 : elles se présentent sous forme
de tas et non pas de hiérarchies ou d’arbres ; au lieu d’être
dessinées a priori, elles se développent comme des organis-
mes vivants ; elles n’appartiennent à personne et ne sont ni
contrôlées ni centralisées. Pour reprendre sa propre qualifi-
cation : « Les systèmes de tags sont ambigus par nature.
Les arbres sont bien organisés, les tas de feuilles sont du
fouillis. »
Ce nouveau système a des avantages. Les hiérarchies de
données sont souvent déterminées de façon centralisée par le

haut. C’est une bonne illustration de ce que nous avons appelé

la « mécanique institutionnelle ». Par opposition, le tag est
attribué par chaque utilisateur, en fonction de ses intérêts, de
sa compréhension d’un sujet, de son propre souci de classifica-
tion. Chacun a accès aux différents tags – par exemple sur le
site del.icio.us –, ce qui encourage le développement d’usages
collaboratifs et décentralisés.
Prenons iTunes, par exemple. « En permettant aux
clients de publier leurs playlists – ainsi que de commenter et
de noter celles des autres –, iTunes fournit autant de façons
de naviguer dans son inventaire qu’il y a d’humeurs et
d’intérêts de clients », note Weinberger.
La première conséquence est que « nous devons nous
défaire de l’idée selon laquelle il y a une façon meilleure que
les autres d’organiser le monde », affirme-t-il. « Le monde
digital nous permet de transcender la règle la plus fonda-
mentale de la mise en ordre du monde réel : au lieu que cha-
que chose ait sa place, c’est mieux si les choses peuvent se
voir attribuer plusieurs places simultanément. »
Dans l’univers numérique, le fait de pouvoir trouver ce
qu’on cherche sans passer par des classifications rigides
établies a priori bouleverse l’autorité de ceux à qui nous
confions traditionnellement les clés du savoir. Si nous pou-
vons tous participer à l’organisation des connaissances sans
paralyser la capacité des autres d’y accéder (au contraire),
alors le pouvoir des spécialistes est en question. La dyna-
mique relationnelle est à son maximum. Classer devient
un processus social.
« Nous pouvons établir des connexions et des relations à
un rythme inimaginable auparavant, explique Weinberger.
Nous le faisons ensemble. Nous le faisons en public. Tout lien
et toute playlist enrichit notre collection disparate de choses
partagées et crée des connexions potentielles souvent imprévi-
sibles. Chaque connexion nous dit quelque chose sur les cho-
ses connectées, sur la personne qui a établi la connexion, sur la
culture dans laquelle une personne a pu l’établir, sur le genre
de personnes qui la trouvent intéressante. C’est comme cela
que le sens croît. Que nous le fassions exprès ou en laissant des

traces derrière nous, la construction publique du sens est le

projet le plus important des cent prochaines années. »
Weinberger a bien évidemment suscité de vives criti-
ques, surtout chez ceux qu’insupporte la montée des ama-
teurs, craints quand ils produisent du contenu mais encore
plus redoutés quand ils se mettent à organiser le savoir. Mais
celles-ci n’enlèvent rien à la puissance du modèle avancé :
nous ne pouvons pas penser le monde des informations
numériques comme celui des informations accessibles seule-
ment dans le monde réel.
LES WEBACTEURS, TRAVAILLEURS BÉNÉVOLES
Une des idées les plus provocantes avancées par Weinberger

est peut-être son affirmation selon laquelle plus nous avons
d’informations, plus elles sont faciles à organiser. Si c’est
vrai, c’est bon à savoir, alors que la quantité de données
détermine la richesse des innovations d’usage et définit la
viabilité des modèles d’affaires potentiels sur lesquels repose
le web d’aujourd’hui.
Dans le document de novembre 2006, John Musser et
O’Reilly expliquent que « pour les applications que nous
utilisons sur l’internet, le succès vient souvent des données
et pas seulement des fonctions25 ». Le formatage que permet
un logiciel de traitement de texte compte moins que les
informations accumulées dans les catalogues de détaillants,
dans les bases de données des moteurs de recherche, dans les
cartes ou dans les encyclopédies.
Pour les entreprises, c’est une chance puisque les applica-
tions tendent à devenir de plus en plus fréquemment open
source et cessent ainsi d’être une source appréciable de revenus.
L’avantage concurrentiel se situe moins dans l’innovation
technologique que dans la capacité à agréger et à organiser
des données. Nous nous trouvons en fait devant une véritable
data-driven economy, une économie dont le moteur tourne aux
données. C’est facilité par la chute continue du coût du

stockage, l’augmentation de la puissance des microproces-

seurs et l’apparition de programmes qui permettent de déga-
ger du sens là où on ne voyait auparavant qu’un tas de chiffres
(data mining).
Pour Musser et O’Reilly, les effets de réseaux que l’on
obtient sur l’internet en offrant des logiciels sous formes de
services (Zoho est plus complet, mais Google bénéficie du
fait qu’il est plus utilisé pour nous convaincre d’adopter ses
offres multiples) sont importants, mais « les données et le
contrôle des données fournissent l’avantage compétitif26 ».
Mais ces données, il faut les mettre en ligne.
Le secret est d’arriver à ce que les webacteurs s’y consa-
crent, tout en trouvant une astuce pour justifier d’en être le
propriétaire et une autre pour qu’ils s’en félicitent.
C’est Dan Bricklin (créateur de VisiCalc, la première
feuille de calcul, l’ancêtre d’Excel) qui donne les réponses les
plus claires dans un essai plusieurs fois remanié sous le titre
The Cornucopia of the Commons : How to get volunteer labor27 (« La
corne d’abondance de la communauté : comment obtenir du
travail bénévole »).
S’appuyant sur le succès de Napster (le premier site
d’échange de musique de pair-à-pair) il explique que le secret
ne vient pas de l’application permettant l’échange de fichiers
mais de la disponibilité des données. Peu importe que nous
allions chercher une chanson qui nous plaît sur un serveur
central ou sur le PC d’un autre webacteur, l’essentiel est que
cette chanson soit aisément accessible. Une base de données
ouverte peut être constituée de différentes façons. Les cartes
de Google et de Yahoo! sont élaborées automatiquement à
partir de données recueillies par d’autres entreprises (Nav-
Tec, par exemple). Une bonne partie du succès d’Amazon
tient aux données qui sont mises en ligne manuellement (par
les utilisateurs comme par la maison) sous forme de recom-
mandations.
Mais l’exemple le plus intéressant, pour Bricklin, est celui
de la CDDB, la base de données des CD dont le contenu a été
volontairement et manuellement mis en ligne par les usagers.
Pourquoi se sont-ils donné cette peine ? Parce que c’est

facile et qu’ils y trouvaient leur intérêt. Tel est le secret du

processus et, d’une façon plus générale, de toute la dynami-
que relationnelle. Après que les plus passionnés ont défriché
le terrain en mettant en ligne les informations, parfois
incomplètes, sur leur propre collection, la masse de données
recueillies a permis à tout un chacun de compléter la fiche
d’identification de ses propres CD. Et suffisamment de per-
sonnes ont eu envie de mieux gérer leur propre collection
pour alimenter à leur tour la base de données de CDDB.
Rachetée par Gracenote.com, elle est aujourd’hui la plus
complète sur le web. Grace à nous.
L’essentiel, nous explique Bricklin, est qu’il « suffisait
qu’une seule personne par album (même inconnu) [mette en
ligne les informations dont elle disposait] pour construire la
base de données. […] Il n’était pas nécessaire que tout le
monde soit du genre hyperorganisé et soucieux de mettre
des étiquettes sur tout, il fallait simplement qu’il y ait assez
de gens pour remplir la base de données. Et tout cela a pu se
faire en tirant parti du travail “bénévole” (des utilisateurs)
jusqu’à ce que la base de données soit assez grande pour
représenter une valeur qui justifie que d’autres sociétés
payent pour y avoir accès28. »
Comme pour Napster : « augmenter la valeur de la base
de données en ajoutant des informations est un produit
dérivé de l’utilisation de l’outil dans son propre intérêt. Il
n’est pas nécessaire d’être motivé par un souci altruiste de
partage ». C’est encore mieux, précise Blickin, lorsque le
processus est intégré dans les opérations que l’on réalise
« par défaut », c’est-à-dire quand on se sert du service sans
rien changer à la façon dont il est organisé.
WeFi : pour trouver du wifi

WeFi.com nous en donne un exemple. Créé par une start-up d’origine
israélienne installée dans la Silicon Valley, le site aide l’utilisateur à trouver
les meilleures connexions wifi grâce à une carte sur laquelle elles sont
représentées.

Voici ce que nous en a dit par courriel Arnon Kohavi, fondateur et

patron de la société : WeFi, ça rend WiFi facile. Nous vous connectons
automatiquement à l’internet. Nous éliminons le processus souvent
ennuyeux par lequel passent les autres clients à la recherche d’une
connexion wifi. Nous vous montrons où se trouvent les points d’accès
ouverts et gratuits, ainsi que les usagers et leur histoire de connexion.
Pour utiliser WeFi il faut télécharger un petit logiciel (un client).
Quel est l’intérêt ?
Il remplace votre gestionnaire de connexion et facilite la communication. Il
donne des informations comme la localisation d’autres usagers et leur
distance par rapport à vous.
En échange d’informations sur l’endroit où il se trouve, l’utilisateur
ayant téléchargé l’application (il suffit de le faire une fois) peut facilement
savoir où trouver un point d’accès.
Bricklin conclut qu’un tel système conduit à ce qu’il

appelle la Cornucopia of the Commons : la mise en commun des
données en une corne d’abondance débordante.
O’Reilly y voit une recette économique : « Les effets de
réseaux issus des contributions des utilisateurs sont la clé de
la position dominante sur un marché à l’ère de web 2.0. La
clé de l’avantage compétitif pour les applications du web
dépend de la façon dont les utilisateurs ajoutent leurs don-
nées à celles que vous fournissez29. »
Ainsi conçue, la participation des usagers (qui a des dimen-
sions politiques et techniques) est aussi la clé du modèle éco-
nomique.
Voilà qui aide à comprendre deux approches moins contra-
dictoires que l’on peut croire de prime abord :
◆ la plaisanterie selon laquelle la définition la plus courte
de web 2.0 serait : « Vous fournissez tout le contenu. Ils
gardent tous les revenus30 » ;
◆ la phrase d’O’Reilly selon laquelle : « Une des leçons
essentielles du web 2.0 c’est que les utilisateurs ajoutent
de la valeur ».
Mais il y a plus : la valeur ajoutée par les usagers et les
quantités énormes d’informations qu’ils mettent en ligne

n’est pas seulement économique. Elle peut donner lieu, à

l’émergence de qualités surprenantes qui vont de la « sagesse
des foules » à « l’intelligence collective », en passant par la
capacité de prédire certains événements…
« SAGESSE DES FOULES »
Demander aux mathématiques de nous guider dans nos

choix littéraires : la démarche est risquée et la rencontre ne
peut qu’être explosive. C’est pourtant ce qu’a décidé de faire
Simon & Schuster, la grande maison d’édition new-yorkaise,
en passant, en 2007, un accord avec MediaPredict.com, un
site spécialisé dans les « marchés prévisionnels » (ou prédic-
tifs). Ceux-ci sont conçus comme des bourses où les partici-
pants spéculent sur un événement à venir (élection, Oscars,
compétition sportive, succès commercial d’un produit, etc.).
Il s’agit de résoudre un vrai problème économique. En
termes généraux, 90 % des revenus des entreprises de médias
sont générés par 10 % des titres affirme Brent Stinski, fonda-
teur de Media Predict. « Personne ne sait rien », a écrit en
1983 le scénariste William Goldman qui connaissait bien
Hollywood31. Personne ne sait ce que le public va aimer et
les décisions se prennent selon l’humeur du jour. C’est vrai,
aujourd’hui encore, pour les films, comme pour les disques et
les livres.
Media Predict pense tenir l’innovation qui permettra
d’obtenir de meilleurs résultats.
Chacun d’entre nous peut s’inscrire et recevoir 5 000 dol-
lars (en monnaie de singe) à miser sur un projet de livre
dont il s’agit d’apprécier les chances d’obtenir un contrat.
Pour donner du piquant à l’affaire, Touchstone Books, la
division de Simon & Schuster qui participe à l’expérience, a
organisé un concours baptisé Project Publish visant à sélec-
tionner un manuscrit pour publication. Dans l’espoir de
développer pour les livres l’équivalent de ce que les focus
groupes font pour les produits de consommation courante32.

Les milieux littéraires new-yorkais ont vite dénoncé un

système qu’ils estiment incapable de dégager des œuvres de
qualité. Mais telle n’est pas la question posée. Les promo-
teurs du concept entendent seulement réduire les incerti-
tudes concernant les chances de réussite des manuscrits qui
leurs sont soumis.
La démarche repose sur de nombreuses expériences et une
pensée relativement élaborée.
L’idée simple, c’est qu’en réunissant la plus grande quan-
tité possible d’informations et d’opinions provenant de
sources diverses, on obtient des résultats supérieurs à ceux
que peuvent fournir des experts. C’est une des manifesta-
tions de ce que James Surowiecki, chroniqueur économique
du New Yorker, appelle « la sagesse des foules33 ».
La formule prend le contre-pied d’un livre du 19e siècle
(1841) intitulé Extraordinary Popular Delusions and the Mad-
ness of Crowds (« Extraordinaires aveuglements populaires et
la folie des foules »), de Charles Mackay. Il y dénonce toutes
les folies qu’on a l’habitude d’attribuer aux comportements
moutonniers de masse : « Les hommes, on l’a bien dit, pen-
sent en troupeaux ; on verra qu’en troupeaux ils deviennent
fous alors qu’ils ne retrouvent leur esprit, lentement, qu’un
par un. »
L’argument opposé par Surowiecki s’inspire de l’histoire
d’un groupe de 800 personnes participant à une foire aux
bestiaux qui s’est tenue en Angleterre en 1906. Elles furent
invitées à juger – au vu d’un bœuf vivant –, du poids qu’il
ferait « une fois abattu et préparé ». Il y avait là des bou-
chers, des éleveurs, des employés, des chalands et des gens
qui n’y connaissaient rien. Un bon échantillon de démocra-
tie. La moyenne de leurs estimations donna 1 197 livres,
alors que la bête une fois « abattue et préparée » en pesait
1 198. L’expérience a été renouvelée de multiples fois avec
des résultats comparables34.
Surowiecki retient quatre conditions permettant de voir
émerger une telle précision : diversité d’opinions, indépen-
dance (pas de pression de l’entourage), décentralisation (accès
à des informations qui échappent à l’ensemble), agrégation

grâce à un mécanisme permettant de réduire à un seul résultat

la multitude des jugements émis. Si toutes ces conditions
sont remplies, il pense qu’on a de bonnes chances d’avoir une
réponse correcte pour la simple raison qu’il s’agit au fond
d’un « truisme mathématique ». Quand on fait la moyenne
des opinions émises par un groupe suffisamment nombreux,
divers et composé de gens indépendants, « les erreurs de cha-
que membre s’annulent. On pourrait dire que l’estimation de
chacun est faite d’informations et d’erreurs. Enlevez les
erreurs, il vous reste l’information35 ».
Surowiecki souligne que « la diversité et l’indépendance
sont importantes parce que les meilleures décisions collec-
tives sont le produit du désaccord et de l’affrontement, pas
du consensus et du compromis ».
Conscient que les groupes peuvent se tromper grave-
ment, Surowiecki prend souvent comme exemple celui des
« bulles rationnelles » des marchés qui sont pourtant cen-
sées être des modèles d’efficacité. Il attribue les échecs (fré-
quents) de ces bulles au fait que de tels groupes sont, quand
on les regarde de près, homogènes et centralisés. Ils sont
souvent compartimentés (comme le montre l’échec des
services d’intelligence américains à prévoir l’attaque du
11 septembre 2001, alors qu’ils avaient des informations) et
mimétiques dans la mesure où il est plus facile de copier
ceux qui se sont exprimés en premier plutôt que d’émettre
son propre jugement (ce mécanisme est très présent sur
Digg.com). Ils sont enfin plus sensibles à des émotions telles
que la notion d’appartenance, la pression des pairs, l’instinct
grégaire et l’hystérie collective.
Mais, si les bonnes conditions sont réunies, il est possible
de tirer parti de la sagesse des foules pour aborder trois types
de problème : quand la réponse est vérifiable, (on peut poser
la question : « Qui gagnera la Coupe du monde ? » et
compter sur le fait qu’on aura la réponse exacte) ; pour coor-
donner des actions en formant des réseaux qui opèrent sur la
base d’un minimum de confiance, mais sans système centra-
lisé (flux de piétons sur un trottoir bondé par exemple, ou
marché sur lequel vendeurs et acheteurs se trouvent sans se

connaître) ; pour agir ensemble (la difficulté dans ces cas de

coopération consistant à faire émerger la notion d’objectif
commun « alors même que l’intérêt particulier semble indi-
quer qu’aucun individu ne devrait participer »).
C’est là-dessus que s’appuient les marchés prévisionnels et
leur étonnant palmarès. Les Iowa Electronic Markets (IEM)
qui anticipent certaines élections aux États-Unis et à l’étran-
ger depuis 1988 ont une marge d’erreur de 1,5 %. Mieux que
celle de 2,1 % enregistrée par les instituts de sondage. Ils
invitent aussi à prédire l’évolution des taux d’intérêt du Fede-
ral Reserve Board et les risques de grippe aviaire36.
Le marché le plus proche de Media Predict est le Hol-
lywood Stock Exchange (hsx.com), qui ne s’est trompé
qu’une fois en quatre ans pour les premières places des
Oscars, précise Surowiecki. Et comme cela sert aussi à pré-
voir les recettes en salles, des dizaines de milliers de person-
nes parient chaque jour. Ils le font avec de l’argent factice,
mais certains joueurs ont amassé jusqu’à un milliard de
dollars... pour rire37. Les gagnants en tirent une réputation
enviable. Qui ne rêve pas d’être reconnu sur Sunset Boule-
vard comme celui qui voit juste dans les nominations des
Oscars et, surtout, dans la prévision des recettes de chaque
film ?
Hewlett Packard, Microsoft, Google, Yahoo!, entre autres,
s’inspirent de ce modèle pour prendre des décisions impor-
tantes. Jason Ruspini, un trader new-yorkais spécialiste des
marchés prévisionnels et de leur impact sur la politique, cher-
che même à en faire un instrument de participation démo-
cratique38.
Le cas apparemment le plus extravagant est celui de l’ex-
amiral John Poindexter qui avait proposé en 2003 de créer un
marché prévisionnel pour anticiper les attentats terroristes39.
La proposition a été rejetée par le Sénat des États-Unis, mais
tous les spécialistes des marchés prévisionnels estiment que,
bien mise en place, l’idée aurait pu être utile.
Les faiblesses du système ne manquent pas. Les marchés
se trompent aussi. Ils se trompent même régulièrement.
Alors, à quoi faut-il faire attention ?

Au nombre de participants, d’abord. C’est toujours un

problème au début, puisque la logique mathématique à
l’œuvre dépend du nombre d’opinions différentes.
Au type de probabilité ensuite. The Economist souligne
que de tels marchés prévisionnels tendent à exagérer les per-
ceptions des probabilités extrêmes de la part des partici-
pants qui accordent trop de poids aux scénarios les plus
probables et les moins probables40.
Il faut enfin prendre en compte une étude de la Harvard
Business School qui montre que « pour qu’un marché pré-
visionnel fonctionne, l’événement concerné doit être indé-
pendant du vote. Sans cela, on n’aurait qu’une foule se
récompensant quand elle agit comme un troupeau41 ». C’est
en fait l’erreur commise par MediaPredict et soulignée par
Surowiecki. Mieux vaudrait, explique-t-il, demander au
marché de prévoir le nombre d’exemplaires vendus qui
dépend du comportement d’un grand nombre de personnes
« que de lui demander quel manuscrit aura un contrat, ce
qui implique de prévoir les décisions d’un petit nombre
d’éditeurs42 ».
CROWDSOURCING : L’EXTERNALISATION AUX FOULES
Si, comme l’affirme O’Reilly, « les utilisateurs ajoutent de la

valeur », s’il s’avère que leur participation en grand nombre
peut donner lieu à l’émergence d’une certaine sagesse, pour-
quoi ne pas les mettre au travail de façon directe et presque
organisée, gratuitement si possible ? Ils sont nombreux à
s’être posé la question et à avoir répondu tout simplement :
en essayant.
La « participation » qui se trouve au cœur de la dynami-
que animant le web d’aujourd’hui donne ainsi lieu à un vrai
modèle économique dont le pôle le plus extrême, certains
diront « le plus brutal », est le crowdsourcing ou, littérale-
ment, l’« externalisation de la production à la foule ». Cela
consiste à confier à un groupe indéterminé de personnes une

tâche normalement réalisée à l’intérieur d’une organisation.

On peut y voir un merveilleux outil de collaboration ou un
effroyable mécanisme d’exploitation.
Le terme s’inspire de deux expressions à la mode – out-
sourcing et wisdom of crowds [externalisation et sagesse des
foules] – mais les dépasse. Popularisé par Jeff Howe dans un
article de la revue Wired de juin 200643, il a aussitôt été
repris par de nombreux blogs et par un article de Business
Week pour y sensibiliser les milieux d’affaires américains44.
Howe repère cinq principes communs à tous les cas de
crowdsourcing qu’il recense45 :
◆ les gens sont géographiquement dispersés ;
◆ les tâches doivent être divisées en microtâches car les par-
ticipants ne s’y attaquent que par moments brefs ;
◆ les foules en question regorgent de spécialistes. Des vrais
pros, des passionnés, des gens qui s’y connaissent ;
◆ l’essentiel de la production ne sert à rien. L’astuce est de
trouver des filtres efficaces car le crowdsourcing n’augmente
pas la quantité de talents disponibles, il permet de les
trouver et de les mettre en relation avec d’autres ;
◆ la foule sait faire émerger les perles qu’elle produit et éli-
miner le reste, comme tend à le montrer Wikipedia.
Nous pouvons signaler plusieurs exemples parmi les plus
surprenants.
MyFootBallClub.co.uk
L’achat d’une équipe de foot par ses fans. Elle leur donnera le
droit de choisir l’équipe et l’entraîneur. Le 31 juillet 2007,
ils avaient atteint leur objectif d’obtenir une contribution de
35 livres de plus de 50 000 personnes. Début septembre, ils
entamaient la sélection du club par vote démocratique des
membres. À la mi-novembre ils avaient atteint un accord de
principe avec le Ebbsfleet United FC, celui pour lequel les
contributeurs avaient le plus voté.

AmillionPinguins.com
Un site ouvert par la maison d’édition Pinguin pour encou-
rager la production d’un « romanwiki », un ouvrage de fic-
tion écrit sur un site ouvert à tout le monde. En signalant
sur son blog que « le voyage a été la récompense », Penguin
révèle que le résultat demeure d’un intérêt limité46. Mais un
e-book est annoncé. Mille cinq cents participants, 11 000
modifications et 280 000 pages vues en mars 2007 « n’en
faisaient pas le roman le plus lu de l’histoire mais sans doute
le plus écrit ».
ASwarmOfAngels.com
Ce site réunit un million de livres sterling pour financer un
film open source, créé par un million de personnes.
Threadless.com
Invite les consommateurs à proposer des designs de tee-shirts
et à voter chaque semaine pour leurs favoris. Les cinq meil-
leurs sont alors produits, à condition qu’un nombre suffisant
de personnes les commandent. Les gagnants sont rémunérés
entre 2 000 et 5 000 dollars. Les individus créent. La com-
munauté vote. L’entreprise ne produit que ce qui a déjà été
commandé. Il n’y a pas de processus de création collective et
la société prend peu de risques. Elle gagne de l’argent.
iStockPhoto.com
Ce site a été lancé en l’an 2000 par Bruce Livingstone, un
entrepreneur canadien qui voulait partager ses photos avec
d’autres et avoir la possibilité d’en discuter. Tout le monde
peut mettre en ligne des images et les vendre à des prix
variables. En juillet 2007, le site comptait 1,8 million de
photographes, vidéographes, illustrateurs et dessinateurs.
Lise Gagné, la plus célèbre d’entre eux, et celle qui réussit le
mieux, gagnerait 125 000 dollars par an (2005) en travaillant

exclusivement pour iStockPhoto47. Getty Images, la plus

puissante agence d’images du monde, a racheté iStockPhoto
début 2006 pour 50 millions de dollars en alléguant que,
quitte à se faire cannibaliser par la concurrence, autant que ce
soit une affaire interne. Les prix pratiqués par iStockPhoto
n’ont cessé d’augmenter depuis le début, une tendance que le
rachat par Getty Images n’a fait qu’accentuer, mais ils demeu-
rent raisonnables : entre 1 dollar et 15 dollars par photo en
fonction de la taille.
L’application du crowdsourcing au marché de la photogra-
phie bénéficie de deux circonstances importantes :
◆ en matière de photojournalisme, il est indispensable d’être
sur place au moment où un événement a lieu. Or, si les
journalistes ne sont pas toujours présents, les témoins
équipés de mobiles ne manquent pas ;
◆ le travail collaboratif est généralement plus facile quand
on peut juger sur pièce. C’est le cas du code dans les pro-
cessus open source. C’est aussi le cas des photos. Karim
Lakhani, professeur à la Harvard Business School, estime
qu’il faut fournir des preuves convaincantes qui « parlent
d’elles-mêmes48 ».
InnoCentive.com
Loin de la production de tee-shirts plus ou moins sexys,
cette société fait appel aux foules pour résoudre les pro-
blèmes de R & D que les plus grosses entreprises phar-
maceutiques sont incapables de résoudre en interne. Lancé
en 2001 avec le support d’Eli Lilly and Company, le site
dispose d’un réseau de près de 100 000 « résolveurs » (sol-
vers) qui s’attaquent aux questions posées par les « deman-
deurs » (seekers). Parmi ceux-ci, on trouve des compagnies
de la taille de Procter & Gamble, Dupont et Lilly. Les
auteurs des solutions retenues reçoivent entre 10 000 et
100 000 dollars. Les problèmes sont résolus dans 30 % des
cas. Cette expérience unique a déjà permis de conclure que
« les chances de succès d’un résolveur augmentent dans les

domaines dans lesquels il n’a pas de compétence formelle »,

explique Karim Lakhani professeur à la Harvard Business
School. Le réseau fonctionne d’autant mieux qu’il ratisse
large. « Je veux autant de diversité que possible49 », expli-
que pour sa part le Dr Alpheus Bingham, fondateur
d’InnoCentive.
MechanicalTurk (mturk.com)
C’est un autre exemple de l’appel aux foules pour résoudre
des problèmes de connaissance. Créé par Amazon.com, il
permet de trouver la main-d’œuvre nécessaire à des tâches
irréalisables par les ordinateurs : identifier des éléments sur
une photo, décrire un produit en quelques lignes, transcrire
un podcast, par exemple.
CrowdSpirit.org
Lancé par le Grenoblois Lionel David, le site CrowdSpirit se
veut une communauté dont le but est d’initier « une révo-
lution dans la production en créant les premiers produits
électroniques inspirés par les désirs et les attentes des
clients50 ». Tout le monde peut participer à la conception et
à la fabrication d’appareils électroniques bon marché. La
communauté propose, vote, sélectionne, finance, teste et pro-
duit les gadgets. Une petite équipe ouverte aux membres les
plus actifs tranche à certaines étapes du processus. La valeur
des produits devrait, selon les fondateurs, tenir au fait qu’ils
sont conçus par les usagers eux-mêmes. Rien n’est dit,
remarquent les esprits critiques, du service après-vente51.
Lionel David insiste sur la différence qui existe entre l’exter-
nalisation aux foules et la création communautaire. Il se
classe dans la seconde catégorie (avec Wikipedia), dont les
caractéristiques seraient : une conviction commune entraî-
nant une plus grande loyauté et des interactions communau-
taires au niveau de la production permettant d’apprendre et
de « croître ensemble52 ».

Cambrian House (.com)

Basée à Calgary au Canada, Cambrian House procède de
façon similaire pour la production de software : soumission
de projets ou d’idées, discussions et vote par la commu-
nauté, développement par les membres. Un peu plus de
6 000 idées avaient été discutées à la fin novembre 2007 et
500 business étaient considérés comme actifs53. Une partie
de l’entreprise est totalement dirigée par les membres eux-
mêmes. Ils ont du pouvoir, ce qui devrait limiter les senti-
ments d’exploitation. Par ailleurs, les participants reçoivent
des royalty points (des dollars potentiels) proportionnelle-
ment à leur participation et la reconnaissance de leurs pairs
pour leurs capacités professionnelles. Mais il ne fait aucun
doute pour Michael Sirkosky, le fondateur que « nos mem-
bres sont moins attirés par l’argent que par le sens ».
Crowdsourcing et journalisme : « un échec hautement

satisfaisant »
Le journalisme n’échappe pas au crowdsourcing, comme le
montre l’expérience entreprise au printemps 2007 par Assi-
gnment Zero54, un groupe de professionnels et d’amateurs
entraînés par Jay Rosen, professeur à la New York Univer-
sity, en collaboration avec la revue Wired55. Il s’agissait,
selon Rosen, de tester « si de larges groupes de personnes
très dispersées travaillant ensemble volontairement sur le
net peuvent produire des articles sur quelque chose qui se
passe dans le monde en ce moment même et, en divisant
intelligemment le travail, raconter l’histoire d’une façon
plus complète56 ».
Le thème choisi était le crowdsourcing lui-même et
l’entreprise a permis de réunir les informations les plus
complètes du moment sur le sujet, ses difficultés, les diffé-
rents domaines d’application ainsi que certaines réflexions
indispensables.
Jeff Howe, qui a suivi l’expérience pour le compte de
Wired, en tire un bilan d’autant plus intéressant qu’il est

mesuré : « nous pouvons la considérer comme un échec hau-

tement satisfaisant57 ».
Parmi ses commentaires, nous retiendrons que :
◆ les articles rédigés sont ceux qui laissent le plus à désirer,
mais « la qualité de pensée et la perspicacité d’au moins
trois quarts des entrevues (80 au total) étaient égales ou
supérieures à celles qu’on trouve dans n’importe quel
magazine national58 » ;
◆ la principale erreur tient au choix du sujet : beaucoup
trop vaste et nébuleux. Le Dr Alpheus Bingham, fonda-
teur d’Innocentive, conseille lui aussi de s’assigner des
tâches limitées, de ne pas se fixer des objectifs « énormé-
ment grandioses » ;
◆ le problème principal est né de la mauvaise utilisation
des TIC. Ils ont conçu leur site avec un excellent système
de publication open source, mais en l’absence de responsa-
bles désignés, les volontaires ont trouvé « une ville fan-
tôme ». Une réorganisation donnant plus de place aux
groupes d’intérêt qui se créaient autour de chaque thème
leur a permis de se « concentrer sur les projets qui inté-
ressaient le plus les gens ». Le sérieux et la qualité des
entretiens montre que ceux qui y ont contribué « se sont
portés volontaires pour s’attaquer à des sujets qui les pas-
sionnent et qu’ils connaissent59 ».
Mais que veut dire « l’externalisation aux foules » ? Soyons
prudents dans l’usage des termes. Le mécanisme implique la
réalisation d’une tâche, dimension absente de bien des initia-
tives reposant sur le contenu généré par les usagers. Elle peut
l’être d’une façon collective chez CrowdSpirit et Cambrian
House ou individuelle chez iStockPhoto. Elle peut générer
des gains, comme sur Innocentive ou Threadless, entre autres,
ou pas, comme dans le cas d’Assignment Zero (qui nous rap-
proche du modèle Wikipedia).
Il s’agit au fond de distribuer des microtâches à des gens
dispersés… pas à des foules. La photo choisie sur iStock-
Photo n’est pas le résultat du collage de toutes les photos
des participants.

La plus grande valeur du crowdsourcing semble bien être

qu’en élargissant la participation, l’externalisation permet de
puiser dans la longue traîne des talents. C’est d’autant plus
important, explique Karim Lakhani, que « l’expertise se
trouve à la périphérie60 ». Pas de foule donc, mais un méca-
nisme de « transfert de connaissances », souligne -t-il, et de
compétences, puisqu’il s’agit de productions concrètes. Il
s’agit bien d’un « système distribué (ou disséminé) d’innova-
tion » au potentiel considérable.
De savoir à comprendre
Conférence du philosophe et consultant
David Weinberger, 22 juin 2007
La création de valeur par les webacteurs bouleverse jusqu’à notre

conception du savoir. C’est ce dont est convaincu David Weinberger, qui
en a donné une vision particulièrement brillante lors d’une intervention
faite à la conférence Supernova organisée par Kevin Werbach à San
Francisco le 22 juin 2007, et dont nous traduisons ici les meilleurs
passages61.
« On ne cesse de nous dire depuis les années 1990 qu’il y a trop
d’informations, que nous sommes menacés par une avalanche, un tsu-
nami, que nous allons nous y noyer. Ça n’est pas vrai et il convient de se
demander pourquoi puisqu’il y en a encore plus que ce que tout le
monde prévoyait.
C’est parce qu’il y a de plus en plus d’informations que nous ne nous
y noyons pas. La solution au problème de l’excès d’information, c’est
d’en générer encore plus, une activité à laquelle nous excellons.
Le problème n’est pas la quantité, mais la fragmentation. Depuis le
premier jour, le défi principal du web consiste à trouver ce qui compte
pour nous, ce qui est vrai, ce qui nous apporte du plaisir. La solution a
toujours été, et sera sans doute toujours, de se référer aux métadonnées
[données servant à définir ou décrire d’autres données62].
Traditionnellement, nous avons eu affaire à deux ordres d’ordre. Le
premier concerne les choses elles-mêmes, les photos, par exemple,
qu’on classe en archives, dans des classeurs. Elles ne peuvent aller que
dans un seul endroit. On est obligé de choisir, car on ne peut pas mettre
un objet physique dans deux endroits en même temps. Dans le deuxième
ordre, on sépare physiquement les métadonnées, ce qui permet d’avoir
plusieurs façons d’organiser. Mais, dans le monde physique c’est tou-
jours limité par la taille de la carte sur laquelle on met le titre et l’auteur par
exemple. Il faut donc prendre une décision.

Cette hiérarchisation des métadonnées pour classer les données doit

être faite par quelqu’un. Il y a des experts pour cela, des comités, des
scientifiques. Leur choix est généralement bon, mais n’est qu’une
manière d’organiser le monde et leurs décisions ne sont pas toujours
excellentes.
Cela fait immédiatement surgir des questions de pouvoir. Être la per-
sonne qui fait de tels choix dans l’organisation du savoir équivaut à déte-
nir de l’autorité. Ce choix a toujours été nécessaire, parce que les
moyens d’organiser le savoir ont toujours été des moyens physiques
comme les livres. Tout le monde aime les livres, mais ils sont difficiles a
utiliser et requièrent une série de décisions qui incluent le sujet dont ils
traitent, les informations qu’ils contiennent et, enfin, l’étagère sur laquelle
ils sont rangés. Le fait que la connaissance est stockée sur des supports
physique est terriblement restrictif.
Laissez-moi vous donner un exemple similaire, celui de l’arbre. Nous
adorons les arbres taxonomiques et nous nous en servons beaucoup
pour organiser les choses pour montrer la façon dont le monde est orga-
nisé. Regardez comment les scientifiques organisent les espèces vivantes.
Cela sous-entend que nous pensons que l’ordre parfait est de donner à
chaque chose une place et une seule. Et parce que nous considérons
qu’un tel ordre parfait existe, nous dépendons totalement de l’avis des
penseurs qui prennent les décisions correspondantes. Ils sont ceux qui
savent. Ils sont l’autorité. [...]
La notion selon laquelle c’est de cette façon qu’il faut organiser les
choses provient uniquement du fait que nous avons intégré les limi-
tations du monde physique. Nous l’appliquons au monde des idées et
c’est terrible.
Heureusement, nous entrons maintenant dans le troisième ordre
d’ordre. Nous sommes parvenus à une phase de digitalisation de toutes
les données – contenu et métadonnées. [...] Ça n’est pas seulement une
pile. Il y a un potentiel d’ordre là-dedans. La règle devient qu’il faut tout
inclure au lieu de filtrer. Et plutôt que de demander à des experts de
décider quelle est la position qui convient, on peut permettre aux utili-
sateurs d’organiser et de trier en fonction de leurs intérêts et de leurs
besoins.
Cela change quatre principes de base :
• dans le monde physique, une chose ne peut occuper qu’une seule
place et sur l’arbre taxonomique, elle ne peut être que sur une seule
branche. En ligne, une chose peut se trouver dans autant de caté-
gories qu’on veut, y compris celles qui sont créées par des tags. Le
désordre devient donc une bonne chose car chaque utilisateur peut
arranger les données comme il le souhaite ;
• dans le premier et le deuxième ordre, le fouillis est un désastre. En
ligne, c’est exactement ce qu’on cherche parce qu’il permet la
multiplicité et la richesse des relations. On règle les problèmes au
niveau des métadonnées ;

• dans le monde physique, on peut facilement faire la différence

entre le livre et la carte du catalogue qui en parle. En ligne, il n’y a
plus de distinction entre données et métadonnées. Elles sont
accessibles de la même façon. Se rappeler la première ligne d’un
livre peut permettre de trouver les informations sur l’auteur et le
reste du contenu. Dans le troisième ordre, tout est métadonnées.
La seule différence est que les données sont ce que vous cherchez
et les métadonnées ce que vous savez. Et puisque nous organi-
sons la connaissance en nous appuyant sur ces dernières, si tout
est métadonnées, nous nous retrouvons bien plus intelligents que
nous ne l’étions il y a dix ans ;
• le quatrième principe et que dans le monde réel, il est rare qu’on
puisse changer le classement établi. Par exemple, si vous vous ren-
dez dans un magasin de vêtements et que vous vous mettez à faire
une grande pile de tous les vêtements qui vous vont, parce que,
bien sûr, le reste ne vous intéresse pas, vous serez mis à la porte au
bout de trente secondes. Sur l’internet, si on vous oblige à voir tout
ce qui ne vous va pas vous partirez en trente secondes. Ceux qui
possèdent le stock n’en possèdent plus l’organisation. C’est nous
qui la possédons. Les techniques nous permettant de trouver ce
que nous voulons, de comprendre et de contextualiser ce que nous
voulons, comptent parmi les plus excitantes que nous ayons inven-
tées pour le web. Cela comprend le tagging, les sites de critiques et
les recommandations personnelles créés pour vous aider à faire le tri
de toutes ces informations. Ainsi, le web n’est pas une masse plate
d’informations : il est bosselé.
Cela entraîne trois conséquences :
• dans le régime de la diffusion des informations de masse (broad-
cast), nous avons pris l’habitude de simplifier parce que c’est
comme cela qu’on fait passer le message. On simplifie, simplifie,
simplifie. On rend les choses stupides et cela donne la télévision. On
retrouve cela dans les discours des hommes politiques qui doivent
simplifier des situations complexes. Il y a un an, par exemple, Bush a
dû simplifier sa politique en matière d’immigration pour qu’elle tienne
dans un discours de 2 500 mots. Une heure après 2 500 billets de
blogs en parlaient. Chacun le rendait plus complexe. C’est ce qu’on
fait sur les blogs et dans les conversations. Ainsi, voyons-nous
apparaître une véritable joie de la complexité qui fait voler en éclats la
simplicité imposée par les médias de masse ;
• deuxième conséquence, les experts ne sont plus les mêmes
qu’avant. Maintenant, l’expert c’est tout le monde, comme le mon-
tre Wikipedia. Le savoir qui s’en dégage est souvent meilleur que
celui que l’on aurait pu attendre d’un seul individu. L’expert ne dis-
paraît pas, mais on assiste à une sorte de négociation sociale du
savoir. C’est aussi le cas sur les mailing lists. Un expert y donne son

avis, auquel s’ajoutent les commentaires des autres participants.

Outre l’avis de l’expert, le lecteur bénéficiera aussi des opinions
contraires et des remarques. Les mailing lists sont plus intelligentes
que chaque expert qui y participe. Le lecteur aura donc une informa-
tion plus complète. Le savoir est donc devenu un savoir social et ceci
vrai de notre système d’éducation, car les enfants sont en ligne quand
ils font leurs devoirs et ils utilisent tous les outils sociaux dont nous
parlons ici. Ils font leurs devoirs socialement, mais sont jugés indivi-
duellement. Le vieux système est cassé ;
• le troisième point est que l’idée selon laquelle l’internet est de la
mauvaise information est source de beaucoup trop d’angoisses.
Nous sommes en train d’assister à un changement cataclysmique
dans lequel la connaissance est progressivement absorbée par la
compréhension (the circling of knowledge by understanding). Il est
vrai que de fausses informations circulent sur l’internet, et qu’elles
peuvent entraîner une distorsion du savoir. On n’est jamais sûr que
c’est un expert qui aura écrit ce qu’on va lire. L’accès au savoir est
donc plus difficile avec l’internet et l’utilisateur va devoir s’impliquer
davantage, trouver la page de discussions sur le sujet pour savoir si
oui ou non, ce qu’il a lu est vrai.
L’information peut ne pas être exacte. Cependant, sur l’internet, on ne
se borne pas à chercher de l’information, on essaie de mieux compren-
dre les choses que l’on sait déjà. Cette énorme pile de « choses », nous
l’enrichissons avec autant de métadonnées que possible. De multiples
façons (qu’il s’agisse de tags, des taxonomies d’hier, du web séman-
tique, de liens, de playlists ou de Digg), nous établissons des relations
entre les choses, du sens. Nous ajoutons de la valeur. C’est le vrai web
sémantique que nous créons, pas seulement pour savoir, mais pour
comprendre. Je vois cela comme une infrastructure du sens (an infras-
tructure for meaning). C’est cela la vraie avancée que nous verrons se
développer pendant des générations.
En tout cas, cet outil n’appartient pas à un panel d’experts. Il est à
nous63. »
« À nous » dit Weinberger, c’est-à-dire aux multitudes de webacteurs
et à l’alchimie qu’elles produisent…

La grande question posée par les transformations en jeu dans le

web est de savoir jusqu’où elles peuvent bouleverser le monde,
jusqu’où y croire. En nous promettant le passage du savoir à la
compréhension, David Weinberger, l’auteur de Everything is
Miscelaneous, ne nous promet rien moins que le passage de la
connaissance – quête dominante, en Occident, du moins depuis
la Renaissance – à la sagesse, quête asiatique millénaire. Une
sagesse qui – travers occidental – se trouverait dans les données
et les métadonnées.
On ne peut qu’être tenté. Et c’est peut-être là le danger.
Plus les nouveaux outils dont nous disposons révèlent leur
puissance, plus ils trouveront des chantres pour nous bercer
d’illusions. Ils trouvent aussi des critiques acerbes tentés de
réagir contre la remise en question d’un certain ordre des
choses en place, plus dangereux encore, peut-être, puisqu’ils
pourraient nous dissuader de participer à l’aventure en cours.
C’EST GRÂCE AUX HIPPIES…
Les avatars spectaculaires de la bulle aidant, on a trop souvent

tendance à associer la naissance de l’ordinateur personnel et de
l’internet à quelques capitaines d’industrie et à leurs histoires
de gros sous. Les gauchistes technophobes rappellent, à juste

titre, la participation du Pentagone à l’origine de ce nouveau

monde. Mais tout le monde semble oublier les hippies paci-
fistes et consommateurs de LSD. Ils ont pourtant joué un rôle
central assez peu connu qui permet de mieux comprendre cer-
taines tensions actuelles. Celles qui concernent la propriété
intellectuelle, par exemple, et certaines des batailles idéolo-
giques les plus virulentes suscitées par le web d’aujourd’hui.
Un livre sorti au mois d’avril 2005 sous le titre What the
Dormouse Said, How the 60s Counterculture Shaped the Personal
Computer Industry1 nous aide à mieux comprendre les cir-
constances curieuses qui permettent d’affirmer que tout s’est
joué dans les années 1960 dans un cercle d’un rayon de
8 km autour de Kepler Bookstore. Cette librairie se trouve
elle-même à portée de l’université de Stanford et des deux
institutions d’où sont sortis les concepts et les produits
essentiels : le Stanford Research Institute (SRI) et le Palo
Alto Research Center (PARC) de Xerox. L’auteur de ce livre
est John Markoff, correspondant du New York Times pour
San Francisco et la Silicon Valley.
Développant un thème lancé par un article publié par
Time Magazine en 1995 sous le titre « Nous devons tout ça
aux hippies2 », Markoff narre la saga des ordinateurs person-
nels, depuis la première expérience de Stewart Brand (créa-
teur du Whole Earth Catalogue, la bible des hippies) avec le
LSD jusqu’à la conférence historique du 9 décembre 1968
au Brooks Hall auditorium de San Francisco. C’est là que
Doug Engelbaert, connu comme inventeur de la souris,
montra comment son oNLine System permettait d’éditer un
texte sur un écran – une révolution à l’heure des cartes
perforées –, d’établir des hyperliens entre deux documents
et de mélanger textes, graphiques et même vidéo. Il s’offrit
le luxe d’évoquer un réseau expérimental d’ordinateurs qui
devait devenir ARPAnet, l’ancêtre de l’internet.
La plupart des aspects importants du monde informatique
d’aujourd’hui furent évoqués lors de cette présentation qui
reste, selon Markoff et beaucoup d’autres, « la démonstration
de technologie informatique la plus remarquable de tous les
temps ». Or Engelbaert et son équipe représentaient un des

pôles d’un affrontement presque idéologique qui les opposait

au Stanford Artificial Intelligence Laboratory (Sail). Selon
Markoff : « Un des deux groupes cherchait à augmenter
l’esprit humain [augment the human mind], l’autre à le rempla-
cer. » Une tension qui demeure très présente.
Les anecdotes racontées dans ce livre partent d’un dîner
avec Engelbaert qui fascina Markoff parce que les histoires
qui y furent échangées « ne concernaient pas la technologie,
mais les vies des chercheurs eux-mêmes, leurs relations per-
sonnelles, les drogues qu’ils prenaient, les plaisirs sexuels
dont ils jouissaient, le rock and roll qu’ils écoutaient, et les
manifestations politiques auxquelles ils prenaient part ».
Au même moment, dans des groupes très proches et sou-
vent connectés, on expérimentait le LSD avec pour objectif
« d’augmenter » – d’une autre façon – l’esprit humain.
C’est sans doute pour cela que tant d’individus ont participé
aux deux aventures. Le plus célèbre d’entre eux étant sans
aucun doute Steve Jobs, fondateur et dirigeant d’Apple.
Ce livre nous donne un aperçu des réseaux de la contre-
culture et des liens connectant Engelbaert et Stewart Brand
avec, par exemple Alan Kay, créateur du Alto, le premier PC
mis au point au PARC de Xerox, Ted Nelson, parrain de
l’hypertexte et Fred Moore, pacifiste convaincu, qui contri-
bua aux débuts du mouvement de protestation contre la
guerre du Vietnam à l’université de Berkeley. Il créa aussi le
Homebrew Computer Club avec pour mission de partager
l’information, à commencer par les programmes informa-
tiques. C’est à ce petit groupe que Bill Gates envoya une
lettre en 1975 dans laquelle il les accuse d’être des
« voleurs » parce qu’ils ont fait circuler une version de
Basic, le programme qu’il avait écrit avec Paul Allen.
C’est sur ce fond que se joue aujourd’hui l’affrontement
entre ceux qui considèrent que l’information doit être parta-
gée et circuler librement et ceux qui entendent pouvoir se
l’approprier, entre ceux qui pensent que la vérité est le
monopole des experts et ceux qui sont convaincus que nous
pouvons tous y participer et tous en profiter.

LE WEB EST-IL PLUS INTELLIGENT QUE NOUS ?

Wikipedia
Jimmy Wales, le fondateur de Wikipedia, a commencé par
faire fortune à la bourse de Chicago en spéculant sur les fluc-
tuations des taux d’intérêt et de change. Il a ensuite gagné
un peu plus d’argent en créant un moteur de recherche
amplement spécialisé dans le contenu pour adultes… Voilà
un homme d’affaires avisé qui, pourtant, passera à la posté-
rité pour avoir mis en œuvre une idée qui, directement, ne
lui rapporte pas un dollar, mais à laquelle des centaines de
milliers de gens contribuent sans se faire payer et que des
dizaines de millions d’entre nous utilisent chaque mois :
Wikipedia, l’encyclopédie en ligne, qui est sans doute le
phénomène le plus surprenant, le plus difficile à compren-
dre et le plus imprévisible des dernières années.
Fin septembre 2007, on pouvait y lire plus de cinq mil-
lions d’articles dans plus de 200 langues, dont deux millions
en anglais et plus de 500 000 en allemand et en français
(quinze langues avaient alors plus de 100 000 articles)3.
Plus de 100 000 personnes ont créé ou modifié un mini-
mum de dix articles. À la même date, Citizendium, une
encyclopédie similaire qui accorde plus de place aux experts,
avait, en douze mois, accumulé un peu moins de 3 000 arti-
cles (en anglais), écrits et révisés par 2 000 personnes (Citi-
zendium a été lancée par Larry Singer, ancien cofondateur de
Wikipedia).
Les faiblesses de Wikipedia ont été trop souvent signalées
pour que le sujet vaille la peine d’être détaillé ici. Le vanda-
lisme dont elle est l’objet (moins d’un pour cent des edits
[modifications], selon Wales) fait perdre 5 % de son temps à
l’équipe mais, nous a-t-il fait remarquer en parlant de ces atta-
ques, « elles ne sont pas assez gratifiantes pour leurs auteurs
[pour continuer] parce qu’elles sont corrigées tres vite4 ».
La question de la qualité des articles est beaucoup plus
délicate. Les partisans de Wikipedia ne cessent de mettre en
avant une étude de la revue Nature qui avait comparé douze

articles de Wikipedia et douze de l’Encyclopædia Britan-

nica, pour arriver à la conclusion que, si ces derniers étaient
légèrement meilleurs, la différence était bien moindre que
ce que nous serions tentés de croire5. En décembre 2007,
une étude indépendante commandée par l’hebdomadaire
Stern a montré que la version allemande de Wikipedia était
meilleure que Brockhaus, l’encyclopédie commerciale6.
C’est sûrement vrai, et pourtant cela ne permet pas de
voir certaines faiblesses bien réelles comme le déséquilibre
entre les sujets qui intéressent les geeks (« passionnés de
technologies »), surtraités, et les autres. Ainsi, en juin 2007,
Michael Arrington de TechCrunch avait-il beau jeu de noter
que l’article sur le combat au sabre-laser dans Star Wars était
beaucoup plus complet que celui sur la guerre moderne7…
De façon plus générale, l’ensemble des articles est de qua-
lité inégale. Cependant, si les erreurs de l’Encyclopaedia Britan-
nica sont immuables, celles de Wikipedia ont été corrigées
peu après la parution de l’article de Nature. L’envers de cette
médaille, c’est que les erreurs, parfois flagrantes ou mal inten-
tionnées, restent en ligne pendant « un certain temps »,
comme le montre le cas de John Seigenthaler, un journaliste
faussement accusé d’avoir été impliqué dans les assassinats de
John et de Bob Kennedy et à qui il a fallu plusieurs mois pour
obtenir que le site accepte et maintienne la version corrigée
du texte fautif8.
Le temps semble un allié, dans la mesure où il donne à
tous les intéressés l’opportunité d’améliorer les contenus,
qui ne sont pas parfaits – et ne le seront jamais. Il permet
aussi à l’organisation de se rôder. C’est ainsi qu’à la suite
d’incidents ayant attiré l’attention des médias traditionnels,
les Wikipédiens ont décidé d’exiger que les contributeurs
s’inscrivent, ce qui limite sans l’éliminer l’action des sabo-
teurs. De plus, certaines pages particulièrement sensibles,
comme celles concernant Geoges W. Bush, n’acceptent plus
les modifications une fois que la communauté estime avoir
atteint un équilibre acceptable.
Notons aussi que dans certaines écoles aux maigres res-
sources (mais connectées à l’internet), Wikipedia permet

aux élèves d’avoir accès à un minimum de connaissances qui

leur serait autrement interdit. AtinaChile.cl, par exemple,
et la fondation Mercator à laquelle cette association chi-
lienne est apparentée, travaillent à la connexion des écoles
primaires, notamment pour permettre l’accès à l’encyclopé-
die en ligne dans des lieux où les livres indispensables à
l’éducation des enfants n’arrivent pas.
Il se passe donc quelque chose d’essentiel, de nouveau et
d’imparfait à la fois, que nous avons d’autant plus de mal à
définir que les formules utilisées prêtent souvent à confusion.
Sagesse des foules ou intelligence collective ?

Il est une conviction fort répandue parmi les analystes du
web d’aujourd’hui, et parmi ceux qui le pratiquent assidû-
ment, que la participation d’un grand nombre de personnes
et de groupes, ce que nous appelons « dynamique relation-
nelle », permet l’émergence de « quelque chose ». Mais les
deux grandes formules qui se proposent d’en rendre compte
sont utilisées avec suffisamment de laxisme pour nous com-
pliquer encore la perception de ce qui est en jeu.
D’un côté, nous avons James Surowiecki. Comme nous
venons de le voir, l’auteur de La Sagesse des foules explique
que le phénomène éponyme de son livre consiste pour
l’essentiel en un « truisme mathématique » qui établit la
moyenne d’opinions et de jugements différents sans proces-
sus délibératif.
De l’autre, nous avons les nombreux écrits de Tim
O’Reilly, grand promoteur du terme web 2.0 qui, entrevue
après entrevue, article après article, retient deux éléments
qui, selon lui, jouent un rôle clé dans l’évolution en cours :
la création de contenu par les usagers et la capacité de « tirer
parti de l’intelligence collective ».
Soucieux de jeter la lumière sur ces deux aspects, il a pris la
peine d’organiser, le 9 novembre 2006, un débat sur le sujet,
dans le contexte du Sommet web 2.0 qu’il avait lui-même
orchestré à San Francisco avant de reprendre le thème dans un
billet que l’on peut toujours trouver sur son blog9.

Le contenu généré par les usagers est la fondation même

du web d’aujourd’hui, explique-t-il. C’est ce qui fait la force
de Craigslist et d’un grand nombre de sites actuellement à la
mode. Il est renforcé par des « effets de réseaux », notion
inventée par Robert Metcalfe10 pour qui la valeur d’un bien
ou d’un service varie en fonction du nombre de personnes qui
s’en servent. L’effet est positif quand la relation est direc-
tement proportionnelle (plus le nombre d’utilisateurs est
grand, plus le produit ou le service gagne en valeur).
« Une des différences centrales entre l’ère des PC et le
web 2.0, c’est qu’une fois que l’internet devient une plate-
forme plutôt qu’un simple ajout à l’ordinateur personnel,
vous pouvez construire des applications qui tirent parti
(harness) des effets de réseaux, et qui s’améliorent quand
davantage de personnes s’en servent », écrit O’Reilly. C’est
ce qu’il qualifie d’« intelligence collective ». Un choix qui
ne nous aide en rien, dans la mesure où il ne précise ni son
interprétation du concept – lancé en fait par le philosophe
Pierre Lévy –, ni ce qu’il pense de la « sagesse des foules »
de Surowiecki.
Heureusement Henry Jenkins, ce professeur du Massa-
chusetts Institute of Technology (MIT) auteur du livre
Convergence Culture dont nous avons déjà parlé, publiait le
même jour (il est tentant de ne pas y voir un hasard) un
billet qui a le mérite de revenir aux sources : « Le modèle
de Surowiecki cherche à réunir de façon anonyme les don-
nées produites pour voir la sagesse émerger quand un grand
nombre de personnes entrent leurs estimations personnelles
sans influencer les découvertes des autres. Le modèle de
Lévy se centre sur les types de processus délibératifs qui ont
lieu dans les communautés en ligne quand les participants
partagent leurs informations, corrigent et évaluent les décou-
vertes de chacun et se mettent d’accord sur une interpré-
tation11. »
Les deux termes sont séduisants mais, trop ambitieux, ils
ne nous permettent pas d’arriver à une conclusion claire.
Faute d’analyse, nous nous laissons entraîner par les for-
mules brillantes d’auteurs visionnaires comme Kevin Kelly,

compagnon des années héroïques de Stewart Brand, anima-

teur à ses tout débuts de l’indispensable Wired. C’est lui qui
écrit, par exemple que « le chemin conduisant le plus sûre-
ment à l’intelligence passe par la bêtise massive » (The surest
way to smartness is through massive dumbness12).
Mais tout le monde n’est pas d’accord.
« BÊTISE DES FOULES », « MAOÏSME DIGITAL » ET « CULTE

DES AMATEURS »
Critiquer la « sagesse des foules » et tout ce qui se dit en son

nom est une bonne façon d’attirer l’attention. Certains adep-
tes de web 2.0 refusent en conséquence d’écouter les détrac-
teurs pour ne pas leur faire de publicité. Nous considérons au
contraire que ces approches aident à détecter les problèmes
réels. Et puis Surowiecki n’a qu’à s’en prendre à lui-même si
son titre accrocheur est mal interprété. Il insiste dans le livre
sur la nécessaire diversité des participants, mais trop de lec-
teurs ou de commentateurs s’en tiennent à la notion de
« foules », de « comités », de « consensus », voire de « colla-
boration », comme le fait remarquer Kathy Sierra, blogueuse
célèbre proche de Tim O’Reilly, dans un billet très com-
menté sur la « bêtise des foules ». Et d’ajouter qu’il pourrait
bien s’agir « du titre de livre ou d’idée la plus trompeuse de
l’histoire13 ».
Jaron Lanier contre le « maoïsme digital »

L’attaque de Jaron Lanier, un des pionniers de la réalité vir-
tuelle, va plus loin et son article a fait beaucoup de bruit, en
raison de la personnalité haute en couleurs de l’auteur, mais
aussi parce qu’il nous menace d’une résurgence du collecti-
visme, baptisée par lui « maoïsme digital14 ». On imagine
son succès dans les milieux d’affaires, même du côté de la
Silicon Valley. Les hippies n’ont qu’à bien se tenir !

Nous sommes victimes, selon lui, de « la résurgence

d’une idée selon laquelle le collectif est le summum de la
sagesse ». Ainsi, les partisans des wikis sont convaincus que
toutes les erreurs produites sur un wiki seront corrigées par
le simple déroulement du processus (comme d’autres croient
que le sacro-saint marché règlera tous les maux du monde).
Ceci s’inscrit, selon Lanier, dans une certaine tendance à
« retirer l’odeur des gens de façon à se rapprocher autant
que possible d’une simulation dans laquelle on aurait
l’impression que le contenu émergerait du web comme s’il
était proféré par un oracle surnaturel. C’est là que l’usage de
l’internet se transforme en illusion ».
Et la dangereuse pensée unique (il utilise l’expression hive
mind, littéralement, l’« esprit de ruche ») fait son apparition.
Alors que « la beauté de l’internet, c’est qu’il connecte les
gens. La valeur se trouve dans les autres. Si nous commençons
à croire que l’internet lui-même est une entité qui a quelque
chose à dire, nous dévaluons ces autres et nous les réduisons
au rang d’idiots. » En ces temps d’incertitudes et de procès
tous azimuts, « tout individu qui a peur de se tromper à
l’intérieur de son organisation est à l’abri quand il se cache
derrière un wiki ou tout autre rituel de méta-agrégation15 ».
Il est dommage que ses a priori idéologiques l’empêchent
de voir le bouleversement en cours dans les rapports entre
individus et groupes. Ce que rappelle élégamment Clay Shi-
rky, professeur à la New York University et l’un des vrais
gourous du web, dans ses commentaires publiés à la suite de
l’article en question : « L’ordinateur personnel a produit une
augmentation incroyable de l’autonomie créative des indivi-
dus. L’internet a rendu la formation de groupes ridicule-
ment facile. Puisque la vie sociale implique une tension
entre la liberté individuelle et la participation à des grou-
pes, les changements introduits par les ordinateurs et les
réseaux sont, de ce fait, en tension. »

Nicholas Carr et « l’amoralité de web 2.0 »

Comme les fraises, Nicholas Carr, économiste au ton volon-
tiers iconoclaste, auteur et blogueur (RoughType.com) peut
donner de l’urticaire. Mais il est peut-être le plus sérieux des
critiques de web 2.0.
Dans L’Amoralité de web 2.016 (son essai le plus lu), il
dénonce les pulsions « quasi religieuses » des promoteurs
d’une véritable « métaphysique du web », les hippies nos-
talgiques des années 1960 qui n’ont pas encore compris que
« le net concerne plus les affaires que la conscience, [et] est
plus un centre commercial qu’une commune ».
Attention, Carr utilise le mot « amoral » dans son sens
premier, c’est-à-dire « qui est moralement neutre » (Le
Robert). « C’est un ensemble de technologies – une machine
et non pas une Machine – qui altère les formes et l’économie
de la production et de la consommation. Il n’a rien à faire de
savoir si les conséquences sont bonnes ou mauvaises, s’il nous
conduit à un degré plus élevé ou plus bas de conscience, s’il
rend notre culture plus brillante ou plus ennuyeuse, s’il nous
conduit à un âge d’or ou à un âge d’ombre. Alors mettons
de côté la rhétorique millénariste et voyons la chose pour
ce qu’elle est, pas pour ce que nous souhaiterions qu’elle
fût. »
Cible de choix, il s’en prend à un article de Kevin Kelly
publié dans Wired sous le titre « Nous sommes le web17 ».
Kelly y voit une « fenêtre magique » aux capacités « étran-
gement divines » (spookily godlike). Dans la même veine, il
prédit que l’entrée en Bourse de Netscape sera reconnue
dans 3 000 ans comme « l’événement le plus important, le
plus complexe et le plus surprenant de la planète ». Et
comme ce genre de prophète n’est jamais à court d’images,
il n’hésite pas à comparer cela au fait que « Confucius,
Zoroastre, Bouddha et les derniers patriarches juifs vécurent
à la même époque, un point d’inflexion connu comme l’âge
axial de la religion ».
La riposte de Carr est imparable : « quand nous voyons le
web en termes religieux, quand nous l’imprégnons de notre

besoin personnel de transcendance, nous ne pouvons plus le

voir objectivement. Par nécessité, nous devons considérer
l’internet comme une force morale, pas comme un simple
ensemble inanimé de machines et de logiciels. [...] Et c’est
ainsi que tout ce que web 2.0 représente – la participation, le
collectivisme, les communautés virtuelles, l’amateurisme –
devient, sans discussion, de bonnes choses18 ». Wikipedia,
qu’il abhorre, est un bon exemple auquel doivent réfléchir les
plus farouches partisans du web : parce qu’elle est « théori-
quement bien », elle « doit être bien »… ce qui les empêche
de voir les problèmes qui l’affectent.
Le paradoxe de Carr, c’est qu’il s’en prend (à juste titre) à
la tonalité moraliste de certains partisans du web et des TIC
pour mieux tomber dans une critique idéologique du phé-
nomène dans lequel il dénonce l’influence des hippies et des
marxistes. Wikipedia ne saurait rivaliser avec l’Encyclopædia
Britannica parce qu’elle est créée par des amateurs (dont il
aura été le premier à dénoncer le « culte ») et parce qu’elle
est gratuite, défaut rédhibitoire qui, selon lui, interdit toute
prétention à la qualité.
Sur cette base, Carr ne cesse de lancer ses piques contre
un bon nombre d’aspects du web d’aujourd’hui. Elles font
souvent mouche comme l’indiquent ces exemples pris dans
d’autres essais :
◆ prenant à partie Zillow.com (un site qui permet d’avoir des
informations détaillées sur le marché immobilier améri-
cain), il dénonce les dangers des mashups. Cette technique
qui consiste à réunir des données provenant de sources dif-
férentes ne se préoccupe pas d’en vérifier la qualité. Elles
peuvent être bonnes, aussi bien que mauvaises. Le pire
étant peut-être que toutes ces données, souvent regroupées
en tableaux, inspirent confiance. D’où ce problème qu’il
attribue à web 2.0, mais que nous pourrions attribuer aux
jeux de données : il offre plus « des airs de vérité que de la
vérité » (truthiness rather than truth19) ;
◆ plus au fond, c’est toute la logique économique du web
participatif qui est dangereuse dans les faits (à défaut de

l’être intentionnellement) pour la simple raison qu’elle

fonctionne mieux pour exploiter que pour émanciper.
« En mettant les moyens de production entre les mains
des masses tout en leur niant la propriété du produit de
leur travail, précise-t-il, web 2.0 fournit un mécanisme
extraordinairement efficace pour récolter la valeur écono-
mique du travail fourni gratuitement par le plus grand
nombre et le concentrer dans les mains d’une infime
minorité20. »
Carr a souvent ponctuellement raison. Il a le mérite de
nous aider à voir des problèmes que nous préférerions sou-
vent taire. Il est ainsi fort utile à qui veut améliorer cette
dynamique qui se cherche. Il faut donc le lire avec attention
avant de le combattre, car il fait de chacune de ses attaques
un tremplin contre une des dimensions les plus intéressan-
tes de l’évolution du web et des TIC : l’ouverture des outils
du pouvoir à plus de personnes qu’auparavant, le processus
de lente démocratisation accéléré par le web, notamment
dans sa version 2.0, la dynamique relationnelle qui bouscule
les mécaniques institutionnelles.
Le culte voué aux experts par Andrew Keen et sa haine

du « désordre moral »
L’ouvrage The Cult of the Amateur, How Today’s Internet is Killing
our Culture21 (« Le culte de l’amateur, comment l’internet
d’aujourd’hui est en train de détruire notre culture ») a fait
beaucoup de bruit au moment de sa sortie. Andrew Keen est
celui qui sait le mieux monétiser sa critique de web 2.0 – il
s’en vante à juste titre – et, dans le monde de Silicon Valley,
ça compte.
Les médias traditionnels (à commencer par le New York
Times22) se sont empressés de lui tresser des lauriers pour la
bonne raison qu’il s’en prend à ce qui les remet en question :
l’internet et la culture de participation qu’il rend possible.
Mais la lecture du livre est implacable : au nom de l’ordre
moral et des valeurs traditionnelles du business bien-pensant,

il démolit sans preuves et sans imagination ce qui se joue

d’intéressant dans l’univers du web.
Keen présente les individus lambda qui s’expriment sur le
web, vous et nous, comme des singes (dont les lois du hasard
prétendent qu’ils pourraient écrire un roman s’ils tapaient
assez longtemps sur une machine à écrire). Il lui arrive aussi
de nous dénoncer comme des cafards porteurs d’un univers
kafkaïen dans lequel nous risquons fort de nous réveiller si
personne ne l’écoute. Singes et cafards sont d’abord les blo-
gueurs et ceux qui contribuent à Wikipedia, mais l’opprobre
s’étend généreusement à tous ceux qui pratiquent le web
participatif, que ce soit sur Flickr, sur del.icio.us ou sur eBay.
À l’entendre, nous sommes menacés par une « dictature
des idiots » dans laquelle « le professionnel est remplacé par
l’amateur [...] le professeur de Harvard par la populace
analphabète23 ». Et comme tout cela est gratuit, la valeur
intellectuelle ne peut, selon lui – sous l’influence de Carr –
qu’en être nulle24. Poursuivant sa croisade sur son blog25, il
y écrit : « Le lecteur naïf de contenu en ligne n’a plus de
guide professionnel pour l’aider à distinguer entre les écrits
de Jurgen Habermas et les colères d’un pauvre esprit sans
éducation surgies des profondeurs de la blogosphère. »
Mais la défense des experts n’est qu’un prétexte pour se
faire bien traiter par les pouvoirs en place. Le véritable
ennemi de Keen est le « désordre moral », titre d’un de ses
chapitres les plus virulents.
Il s’en prend à tout ce qui est susceptible de faire peur
dans le Mid-West (qui vote républicain), dans le Sud croyant
et, d’une façon plus générale, aux bien-pensants du monde
d’hier. « Des adolescents hypersexués aux voleurs d’identité,
aux joueurs compulsifs et aux accros de tous acabits, web 2.0
est en train de défaire la trame morale de notre société. Son
pouvoir de séduction nous entraîne à laisser s’exprimer nos
instincts les plus déviants et nous permet de succomber à nos
vices les plus destructifs. Il corrode et corrompt les valeurs
que nous partageons en tant que nation26. »
Malgré ses précautions oratoires et son demi-humour
épisodique, ce livre constitue essentiellement un appel à

l’ordre moral le plus étroit, une défense d’institutions qui

ont besoin de changer, une attaque contre la démocratisa-
tion par le web.
Cela n’interdit pas de lui reconnaître deux vertus. La pre-
mière ne sert que l’auteur. En attaquant la participation de
tous, en prenant la défense des médias de masse, il s’assure
d’être bien traité par eux. L’astuce constitue un excellent
business model qui fait défaut à plus d’une start-up du
web 2.0.
La seconde est que la discussion ainsi amorcée nous lance
un vrai défi qui vaut la peine d’être relevé. Pour tordue
qu’elle soit, sa critique nous pousse à en trouver de plus
fines pour éviter que le débat ne se centre sur le rejet du web
au lieu de s’en prendre aux problèmes qu’il pose, aux domai-
nes qu’il faut améliorer, aux tendances qu’il faut combattre,
aux luttes qu’il faut mener.
L’ALCHIMIE DES MULTITUDES
Nous voici à un moment clé de notre livre et de la raison pour

laquelle nous avons décidé de l’écrire. Très décrié, parfois avec
de bons arguments, le web 2.0 marque une inflexion essen-
tielle dans l’histoire des technologies de l’information et de la
communication.
Aussi imparfait et insatisfaisant qu’il soit, le mot qui en
rend le mieux compte est sans doute celui de « participa-
tion ». Elle est suffisamment massive pour permettre
l’émergence de dimensions et de propriétés nouvelles.
Auteur d’ouvrages techniques et scientifiques, Steven
Johnson27 a consacré un livre à ce sujet bien avant qu’on ne
parle de web 2.0. Sous le titre Emergence : The Connected Lives
of Ants, Brains, Cities, and Software28, il étudie des processus
que l’on retrouve aussi bien dans la vie des fourmis que
dans celle des cerveaux, des villes et des logiciels. Tous
« résolvent des problèmes en s’appuyant sur une masse
d’éléments relativement stupides plutôt que sur une sorte

d’exécutif relativement intelligent […]. Ils tirent leur intel-

ligence du dessous. » Ces systèmes complexes donnent lieu
à des comportements nouveaux, qu’il est convenu de quali-
fier d’émergents. Le plus curieux, peut-être, est que « dans
ces systèmes, des agents qui se trouvent à un niveau donné
créent des comportements au niveau supérieur : les fourmis
créent des colonies, les citadins créent des quartiers ; de
simples logiciels de reconnaissance de motifs apprennent à
recommander de nouveaux livres. » Le passage de la simpli-
cité à la sophistication alors qu’on change de niveau est ce
que Johnson qualifie d’« émergence ».
Le côté séduisant de ce processus, qui n’a rien d’évident,
explique sans doute le succès de formules comme « sagesse
des foules » ou « intelligence collective ». Elles se réfèrent à
une propriété réelle des systèmes complexes, mais en souli-
gnent excessivement le côté positif.
C’est pour cela que nous préférons l’expression « alchimie
des multitudes ».
Choisir « alchimie », à la dimension inéluctablement
ambiguë, au lieu de « sagesse » ou d’« intelligence », per-
met de prendre acte du fait que rassembler un grand nom-
bre de personnes et les consulter permet éventuellement de
créer de l’or, mais pas toujours. Les foules ne produisent pas
que de la sagesse, les collectifs pas seulement de l’intelli-
gence. Mais cela peut arriver et c’est le grand mérite de
James Surowiecki et de Pierre Lévy que de l’avoir mis en
valeur.
Quant au terme « multitude », dont Le Robert précise
qu’il indique une « grande quantité (d’êtres, d’objets) consi-
dérée ou non comme constituant un ensemble », il a le
mérite d’attirer notre attention sur le nombre, sans lui
accorder de connotation positive ou négative. Le pluriel
rend mieux compte des multiplicités à l’œuvre29. Il permet
de suggérer une plus grande hétérogénéité et une plus
grande diversité. Les webacteurs d’aujourd’hui ne forment
ni une foule consciente, ni un collectif aux contours bien
déterminés. Eux-mêmes multiples, divers, ils se regroupent
avec des degrés lâches de participation et d’implication au

gré de leurs activités : membres d’un réseau social, encyclo-

pédistes sur Wikipedia, blogueurs, commentateurs, et par-
fois simples spectateurs engagés. La référence à l’utilisation
deleuzienne qu’en font Michael Hardt et Antonio Negri est
volontaire30.
Rimbaud parlait bien de « l’alchimie du verbe ». Pour-
quoi ne pas laisser libre cours à celle de la diversité et de la
participation qui caractérisent le web ?
Reste à définir cette « alchimie des multitudes ».
Elle repose sur cinq éléments que l’on trouve rarement
tous ensemble, mais dont le kaléidoscope des associations
possibles est incroyablement riche.
Accumuler des données

Ni délibération, ni processus mathématique ne sont néces-
saires, seul suffit un espace où nous pouvons trouver la
contribution d’autrui et apporter la nôtre. Plus on facilite
l’accès aux données, en les réunissant, plus on en accroît la
valeur. Pas besoin de créer de communauté pour cela. Pas
besoin non plus de motivation altruiste comme le montre
la création de CDDB, la plus grande base de données sur
les CD.
Miser sur la diversité

Le système fonctionne d’autant mieux que les sources sont
plus nombreuses et plus variées. Il permet la participation
de ceux que le centre ignore parce qu’ils se trouvent à la
périphérie, ce qu’illustre le succès d’Innocentive.com, le site
d’externalisation aux foules de la recherche pharmaceutique.
L’extension géographique du web, la prise en compte de
contenus provenant de multiples cultures et de multiples
expériences contribuent à ce phénomène.

Compiler/synthétiser
Regroupées dans un même espace, ces données peuvent être
soumises à des traitements simples qui permettent de tirer
de l’ensemble quelque chose d’une valeur supérieure à la
somme des parties. C’est le cas des prédictions concernant les
vainqueurs des Oscars ou des élections. Plus la quantité
d’informations est grande, plus le produit de l’opération de
compilation/synthèse a des chances d’être utilisable. Avec
Cloudmark.com pour les courriels et Akismets.com pour les
blogs, il suffit qu’un grand nombre d’individus décident cha-
cun pour soi qu’un message avec un texte T ou provenant
d’une adresse A est du spam, pour que la machine élimine
tous les messages porteurs des caractéristiques en question.
Sur la base de règles relativement simples, elle tire parti
toute seule de la somme d’informations dont disposent les
foules. Il ne s’agit pas d’intelligence collective à proprement
parler, mais d’un processus permettant de compiler et syn-
thétiser des informations partielles mises en ligne par les usa-
gers qui n’ont pas de relations entre eux.
Mettre en relation
Établir des relations entre les données, entre les appareils,
entre les gens permet éventuellement d’entraîner des effets
de réseaux : l’augmentation de la valeur n’est plus seulement
linéaire (directement proportionnelle). La valeur d’un réseau
technologique (téléphones ou fax, par exemple) croît plus
vite que le nombre de ses participants. Dix fax valent beau-
coup, beaucoup mieux qu’un seul ou même que deux. La
croissance est encore plus rapide quand il s’agit de réseaux
permettant la formation de groupes, la collaboration31. La
plupart des sites qu’on qualifie de « réseaux sociaux » crée ce
genre d’effets : LinkedIn, MySpace, Facebook, Del.icio.us,
etc. Conséquence importante : la qualité du service aug-
mente avec le nombre de personnes qui s’en servent, comme
le montre Google.

Délibérer
Le choix des données à réunir, les relations que l’on peut
établir entre elles, leur traitement éventuel peuvent en
outre être l’objet de processus de délibérations collectives.
Chaque participant n’a qu’une connaissance partielle de
l’ensemble, mais la collaboration, les multiples interac-
tions, la synergie à l’œuvre, conduisent à l’émergence de
propriétés nouvelles que l’on peut fort bien appeler
« intelligence collective ». Wikipedia vient immédiate-
ment à l’esprit. Mais l’encyclopédie en ligne est la pre-
mière, dans l’article qu’elle consacre au sujet32, à souligner
que de tels processus peuvent aussi conduire à de sérieuses
erreurs collectives.
Ces éléments interagissent à deux niveaux : quantité et
relations.
La quantité est rendue possible par le web et sa capacité à
puiser dans de très nombreuses banques de données, à laisser
participer de très nombreux webacteurs. Elle s’accompagne
de la diversité propre au monde réel.
La mise en relation est le mécanisme fondamental du
web, qu’il s’agisse de pages, de sites, de fragments d’infor-
mations, d’individus ou de groupes.
Illustration de la dynamique relationnelle, l’alchimie
des multitudes est le processus incertain grâce auquel la
participation massive d’humains et d’ordinateurs connec-
tés entre eux peut éventuellement produire l’émergence de
propriétés nouvelles. Elle implique un mélange toujours
variable d’accumulation, de compilation, de mise en rela-
tion de données et de participants divers, ainsi que des
délibérations portant aussi bien sur le processus lui-même
que sur ce qui peut ou doit en découler.
Loin de prétendre être une théorie, l’expression a pour
but de nous aider à poser de façon aussi claire que pos-
sible les bases d’une attitude face au web d’aujourd’hui et
d’une volonté d’intervenir pour participer à son évolu-
tion.

DES ACTEURS ATTENTIFS
Les webacteurs doivent toujours être sur leurs gardes. Fini le

temps où l’on prenait l’écrit pour argent comptant, le son
comme reportage, l’image pour preuve. Erreurs, canulars,
tromperies, abus et mystifications sont suffisamment fré-
quents pour que nous apprenions à nous méfier. Ainsi se fait
la formation médiatique, dimension indispensable de la
culture à l’ère numérique : comprendre comment fonction-
nent les médias pour les utiliser de façon critique et diffuser
des messages dans de multiples formats.
Paradoxalement, les erreurs de Wikipedia, et leur noto-
riété, sont plutôt une bonne chose33. Elles sont une invitation
constante à toujours rechercher d’autres sources d’information
et à ne se fier aveuglément à aucune d’entre elles, fût-elle à
prétention encyclopédique. C’est cela que les professeurs
devraient avoir en tête, plutôt que de l’interdire comme
source. Et c’est un pas vers une attitude constructive qui
consiste à les inviter à se comporter en webacteurs : en contri-
buant au site en l’améliorant quand leur travail de recherche
critique leur permet de découvrir des failles et des complé-
ments possibles.
Ce genre d’entreprise est rendu possible par la baisse des
coûts de la collaboration. De la même façon que les organisa-
tions en réseaux sont plus efficaces aujourd’hui qu’elles ne
l’étaient hier, la collaboration horizontale sans structure hié-
rarchique forte devient une forme de production utile. La
question troublante est alors de déterminer si des dizaines de
milliers d’amateurs, dont la plupart n’ont pas d’autorité parti-
culière, peuvent contribuer à augmenter le savoir de l’huma-
nité, sa compréhension du monde ou, en tout cas, l’accès à et
l’utilisation de ce qui en est enregistré. David Weinberger,
l’auteur de Enverything is Miscellaneous (voir chapitre précé-
dent) affirme que « la construction publique du sens est le
projet le plus important des cent prochaines années34 ». Une
entreprise collective sur le chemin de laquelle Wikipedia ne
serait qu’un début.

L’enjeu vaut la chandelle. Il implique que nous partici-

pions sans jamais cesser d’être attentifs, critiques – et atten-
tifs aux critiques. C’est ainsi que, des positions prises par
Jaron Lanier, Nicolas Carr et Andrew Keen, nous retenons
trois enseignements.
Contre la religiosité
La foi dans la technologie, dans ses vertus, dans sa puissance
supérieure, dans sa capacité à nous porter dans un monde
meilleur, est déplacée. L’enthousiasme, la passion, la curiosité
sont d’excellentes choses. Elles contribuent aux avancées pro-
duites dans ces domaines au cours des cinquante dernières
années. Mais l’argument mis en avant par Carr selon lequel
« quand nous voyons le web en termes religieux, quand nous
l’imprégnons de notre besoin personnel de transcendance,
nous ne pouvons plus le voir objectivement35 » est tout sim-
plement imparable.
Pour la qualité
Wikipedia joue un rôle positif parce que des « amateurs »,
des personnes dont les compétences n’étaient pas officielle-
ment sanctionnées dans les domaines qui les passionnent, ont
trouvé un outil de collaboration et le moyen de s’en servir de
façon chaque jour un peu plus sophistiquée. Cette participa-
tion a de nombreux avantages au plan de la connaissance et
des interactions sociales qui l’accompagnent. Elle implique
cependant une production riche en erreurs et doit donc être
filtrée par des mécanismes sérieux de contrôle de la qualité…
gérés par les webacteurs eux-mêmes. Ce que Wikipedia
s’efforce de faire.
Protéger les données personnelles

Le troisième point sur lequel un accord est facile – celui de la
protection des données personnelles – est mentionné par à

peu près tous ceux qui s’intéressent aux usages du web. Le rai-
sonnement est simple : nous faisons de plus en plus de choses
en ligne et nous y laissons des traces. Elles risquent d’être
exploitées par des sociétés privées, par les États et les autorités
policières ainsi que par des acteurs malintentionnés : des cra-
queurs aux malfrats en passant par les terroristes.
Big Brother, ses sœurs et leurs insupportables cousins

À côté de Big Brother, nous devons aussi nous méfier de ses sœurs, les
entreprises, et de leurs insupportables cousins, les cybercriminels. Le
« Grand Frère » ne nous regarde peut-être pas, mais il nous suit à la
trace. Les événements politiques du début du 21e siècle ont servi de pré-
texte à une multiplication des tentatives massives de surveillance de la
part des États. Nous devons tellement souvent montrer patte blanche
que nous ne nous étonnons plus quand on nous demande de donner
des informations très personnelles pour prendre un avion ou rentrer dans
un édifice public. Même pour boire un café chez Starbucks, il faut donner
son nom.
Les petites sœurs sont toutes les sociétés (grandes et petites) qui
accumulent des informations nous concernant à des fins publicitaires ou
de gestion. Nous courons toujours le risque qu’elles s’en servent sans
beaucoup de scrupules quand elles sont en difficulté financière, quand
elles se font racheter par une autre ou, tout simplement, quand elles y
voient une source de revenus additionnelle.
Les insupportables cousins se servent des mêmes données (qu’ils
obtiennent différemment) pour nous asphyxier de « pourriels » (spam),
nous prendre de l’argent, nous voler notre identité, nous pousser à com-
mettre d’irréparables erreurs, ou pour organiser leurs activités criminelles.
Tous les membres de cette famille étendue ont une aspiration com-
mune : celle de pouvoir croiser un maximum de données nous concer-
nant. Imaginez, par exemple, que votre compagnie d’assurance ait accès
en même temps à votre dossier médical signalant un risque de cholesté-
rol et à la liste de vos achats au supermarché qui révèle votre goût pro-
noncé pour les abats, le fromage et autres alcools. Votre prime s’en
trouverait immédiatement augmentée. Le processus est en train de se
mettre en place.

DES UTILISATEURS ACTIFS

Les critiques évoquées sont donc pleines d’enseignements
mais, fondées sur le dénigrement, elles ignorent les côtés
positifs du web d’aujourd’hui et le fait que nous pouvons
intervenir pour contribuer à son orientation. Il s’agit, après
tout, d’un espace social où l’on retrouve des enjeux de pou-
voirs, influences, dominations, richesses comparables à ceux
auxquels nous sommes habitués dans le monde réel.
La question de la protection de la vie privée permet de
bien comprendre les limites de leur approche et combien
nous pouvons gagner en adoptant une position plus active.
Le véritable problème n’est pas que nous laissons des tra-
ces, mais que certains s’en servent pour nous suivre, nous
surveiller, nous extorquer ou pour nous nuire. La réponse
individuelle est simple à formuler : que chaque usager ait le
contrôle des données le concernant. L’idée commence à pren-
dre de l’ampleur. Un groupe d’« influenceurs » de la Silicon
Valley, par exemple, propose trois principes très simples aux-
quels pourraient adhérer les sites de réseaux sociaux et les
autres. Il leur suffirait d’accepter que leurs utilisateurs aient :
◆ la propriété des informations personnelles les concernant
(profils, liste des gens auxquels ils sont connectés, flux
d’activités qu’ils créent en circulant et en s’exprimant sur
le web) ;
◆ le contrôle sur l’usage de ces informations par d’autres ;
◆ la liberté d’accorder un accès continu à leurs informations
personnelles à des sites auxquels ils font confiance.
Cette charte a été mise au point par Joseph Smarr
(Plaxo.com), Marc Canter (BroadbandMechanics.com),
Robert Scoble (Scobleizer.com) et Michael Arrington (Tech-
Crunch.com). Elle est accessible sur le site Open Social
Web36.
Cela semble essentiel si on veut éviter une catastrophe.
Mais ces réponses individuelles seraient insuffisantes sans
des corollaires de type collectif, particulièrement nécessaires
dans la société de surveillance dans laquelle nous évoluons.

La réponse ici, consiste à permettre la surveillance des

surveillants, le contrôle des contrôleurs.
Les Américains peuvent obtenir des informations sur le
gouvernement et ses différents services sur une multitude de
sites souvent créés par des volontaires passionnés.
La surveillance citoyenne est rendue possible par la mul-
tiplication des téléphones dotés d’appareils de photos, la
communication mobile et les réseaux de téléphonie sans fil
ou cellulaires à haut débit.
Pour parler de ce nouveau phénomène, Jamais Cascio,
cofondateur de WorldChanging, un site qui s’occupe de
technologie et d’environnement et, maintenant « futuriste »
qui s’assume sur son blog OpenTheFuture.com, propose
d’inverser l’image du panoptique de Bentham reprise par
Foucault et nous invite à créer un panoptique participatif37.
« Les appareils de photos numériques connectés au réseau et
les téléphones mobiles dotés de caméras sont les armes de la
seconde superpuissance », estime Cascio.
Toujours sous l’inspiration de Foucault, on trouve la
même notion dans le terme de « sousveillance » (même
orthographe en anglais38). C’est Steve Mann qui l’a le pre-
mier mis en avant. Professeur à l’université de Toronto,
Mann est connu comme « le premier cyborg » pour ses tra-
vaux sur l’informatique portable (wearable computing39). Les
outils ne sont plus dans le ciel (comme avec les satellites que
nous voyons dans certains films), mais à hauteur des
humains. Leur utilisation n’est plus commandée par ceux
qui se trouvent au sommet de la hiérarchie, mais par les
gens ordinaires.
Moins souvent mentionnée, l’exploitation est une des
facettes les plus explosives du contenu généré par les usa-
gers. Le problème se pose dès lors que des entreprises com-
merciales se servent de la contribution des utilisateurs de
leurs sites pour gagner de l’argent, sans qu’ils en tirent en
échange une compensation juste.
Lorsque Google gagne de l’argent en utilisant les liens que
nous établissons entre différents documents ou sites sur le
web, c’est relativement facile à tolérer dans la mesure où nous

nous estimons suffisamment payés en retour par la qualité des

réponses offertes aux questions que nous lui posons.
Ceux d’entre nous qui contribuent au site de Wikipedia
se satisfont de leurs contributions volontaires à un site qui
met de plus en plus de connaissances à disposition d’un
nombre croissant de gens. Ils y trouvent souvent une rému-
nération parallèle grâce à l’impact d’une telle collaboration
sur leur image et leur réputation.
Mais que se passe-t-il dans le cas d’Innocentive, ce site
sur lequel les gros laboratoires pharmaceutiques soumettent
leurs problèmes de R & D ? Les contributeurs sont rémuné-
rés. Reste à savoir si tous considèrent que la rémunération
est acceptable.
Un des exemples les plus problématiques est sans doute
celui d’USA Today qui, dans le même moment, a décidé de
licencier certains professionnels et de faire appel aux journa-
listes citoyens volontaires pour fournir les sites du groupe
Gannett en informations locales.
La face créative et collaborative du crowdsourcing est bien
réelle. Elle est la promesse d’un monde ouvert reposant sur le
partage et la collaboration. Mais elle a son envers, plus
inquiétant : l’opportunité qu’elle représente pour les plus
malins ou les moins scrupuleux de faire travailler des volon-
taires sans avoir à les payer (ou en les gratifiant d’une misère).
C’est pour y voir plus clair que le chroniqueur canadien
Mathew Ingram a demandé lors d’un débat qu’il organisait
« si le crowdsourcing est autre chose qu’un métayage numé-
rique (digital sharecropping)40 ». La métaphore est d’autant
plus violente que la pratique s’est généralisée aux États-
Unis juste après la guerre civile pour obtenir des esclaves
qu’ils continuent à cultiver les terres, en leur prenant une
part léonine de leur production… sans les payer pour cela41.
Invité à répondre à la question, Jeff Howe, un des promo-
teurs les plus ardents du crowdsourcing, a bien été contraint
de reconnaître qu’elle était légitime. Il écrit même que « le
modèle contient un potentiel d’inégalité » mot qu’il préfère
prudemment à celui d’« exploitation42 ».

Le nombre d’entreprises y ayant recours ne pouvant

qu’augmenter, Howe conclut qu’il « est important que la
communauté qui produit les biens ait son mot à dire dans la
façon dont la compagnie est gérée et dans la façon dont ses
membres sont payés. »
Qu’en termes galants ces choses là sont dites...
La solution devrait selon lui s’imposer d’elle-même grâce
aux lois du marché. Une compétition semble inévitable
entre sociétés visant à faire participer les foules à leurs acti-
vités. « Celles qui gagneront après l’inévitable processus
d’élimination pourraient bien être celles qui trouvent une
formule pour que leurs utilisateurs se sentent amplement
rémunérés43. »
Ne rêvons pas. C’est la question des pouvoirs qui est ici
posée.
Le crowdsourcing a un côté idéal pour les entreprises cons-
tamment pressées de réduire leurs coûts. Non seulement les
gens ne sont plus organisés, mais ils sont dispersés, sans rap-
ports entre eux et, pour le moment en tout cas, disposés à
travailler gratuitement ou pour une misère. L’internet per-
met de trouver ceux qui veulent se faire payer le moins cher
dans le monde du travail connecté.
On n’a pas encore fait clairement la différence entre la par-
ticipation à des entreprises collectives de service public, de
type Wikipedia, et les entreprises commerciales s’appuyant
sur le crowdsourcing. Les lois du marché ne manqueront pas de
s’appliquer, à côté des tensions traditionnellement liées aux
question de droit du travail. Et comme les rémunérations
décentes ne se donnent ou ne s’accordent que très rarement,
des conflits semblent inévitables.
LES UTILISATEURS SE REBELLENT
En quelques jours au début du mois de mai 2007, 09F9 est

devenu presque aussi célèbre que R2D2, le robot de Star
Wars. Il ne s’agissait pas, cette fois, d’une machine futuriste

mais, plus prosaïquement, des premières lettres d’une clé

pour ouvrir le verrou de protection des HD-DVD sur les-
quels sont enregistrés certains films.
Le 30 avril, un usager a posté sur le site de Digg.com un
lien pointant vers un blog qui donnait une clé susceptible,
dans certaines circonstances, de briser le système interdisant
de les copier. Il reçut un grand nombre de votes favorables
(plus de 15 000) qui le promurent en première page.
Aussitôt, l’Advanced Access Content System Licensing
Administrator (AACS), a enjoint les responsables d’éliminer
toute mention de la clé. Ce qu’ils ont commencé par faire44.
L’AACS est une association chargée par plusieurs entreprises
technologiques (d’IBM à Sony) et des studios comme Disney
et Warner Brothers de limiter les copies de HD-DVD.
Les utilisateurs ont alors vu rouge et se sont en masse
dédiés à multiplier les références au code de 32 lettres qui
commence par 09F9 et à voter pour les articles et billets
qui en parlaient. Ce que voyant, Kevin Rose, cofondateur de
Digg.com, décida avec son partenaire Jay Adelson de cesser
de les censurer45. Le site reposant presque exclusivement sur
le contenu généré par les utilisateurs, leur couper la parole,
c’était interrompre le flux sur lequel il vogue. Rose avait de
bonnes raisons de ne pas écouter ses avocats et du courage
pour avoir osé passer à l’acte.
L’incident a le mérite de montrer clairement que, quand
on invite les usagers à participer, on court toujours le risque
de les voir prendre un chemin imprévu.
Un peu moins de six mois plus tard, Facebook, le site de
social networking à la mode a dû céder à son tour devant les
protestations de ceux qui détestaient Beacon, son système
de publicité fondé sur l’exploitation des relations person-
nelles entre les utilisateurs. Il faudra maintenant y souscrire
(opt-in) pour y être exposé, plutôt que d’avoir le droit de s’en
retirer (opt-out). C’est une bonne chose ou, en tout cas, un
pas dans la bonne direction.
Beacon avait suscité d’amples mouvements de protes-
tation, y compris une offensive lancée par MoveOn.org, site
qui s’était fait connaître pour sa capacité de mobiliser des

activistes dans certaines grandes batailles politiques améri-

caines. En dix jours, leur pétition demandant l’interruption
de Beacon avait recueilli 50 000 signatures. La rectification
s’est opérée en trois semaines à peine.
Dans la première version, chaque fois qu’un membre de
Facebook achetait un billet d’avion ou réservait une table
de restaurant, l’information était transmise à tous ses amis.
Outre les entorses évidentes au respect de la vie privée, cela
présentait l’inconvénient pour tout le monde d’interdire les
surprises, pour les cadeaux de Noël par exemple – puisque
Jim pouvait savoir que sa petite amie Deborah venait d’ache-
ter le livre dont il lui avait parlé lors de leur dernière ren-
contre.
Beacon permet aux annonceurs de placer leur publicité
avec une efficacité considérable. En le présentant, Mark
Zuckerberg, patron de Facebook, avait expliqué : « La réfé-
rence de quelqu’un en qui ils ont confiance influence plus les
gens que le meilleur message télévisé. C’est le saint Graal de
la publicité46. »
Il a néanmoins choisi de renoncer à certains gains à court
terme en adoptant le système opt-in, mais il devrait gagner
en confiance, ce qui est bien plus important à long terme.
Prudentes, les réactions ont été plutôt positives. Pour
Duncan Riley de TechCrunch : « Ça ressemble à une vic-
toire des utilisateurs », même s’il note que la pratique
essentielle pour les annonceurs ne change pas. Le problème
central, a aussitôt écrit Nick O’Neil, qui anime le site All-
Facebook.com demeure que Facebook « emmagasine les
données concernant vos achats même si elle n’en informe pas
vos amis47 ».
L’importance de ces deux volte-face – de Digg et de Face-
book – réside moins dans ce qu’elles nous disent des dispo-
sitions des entrepreneurs d’aujourd’hui, plus à l’écoute de
leurs clients et disposés à céder pour ne pas se les aliéner,
que dans les perspectives qu’elles ouvrent quant à la puis-
sance montante des utilisateurs.
Alors que le web d’aujourd’hui nous met potentiellement
en contact les uns avec les autres, l’importance décroissante

des institutions et des entités du monde réel (nations, hié-

rarchies, espaces de lieux, etc.) dans lesquelles nous avons
des siècles d’expérience d’organisation collective fait que
l’organisation et la coordination semblent plus rares, plus
difficiles. Mais elle a lieu et l’on peut espérer que les web-
acteurs trouveront des réponses de plus en plus originales et
efficaces. C’est ainsi que si les rébellions de 2007 pourraient
se répéter et s’étendre à d’autres domaines au point de deve-
nir un élément marquant de l’année 2008. C’est ce que sem-
ble penser Mark Anderson qui en fait une tendance forte48.
Cela semble correspondre à une logique relativement sim-
ple : le web dépend maintenant de la quantité d’informations
qui y sont déposées, or la seule façon économique d’atteindre
le niveau désiré est de laisser les usagers les mettre en ligne.
Le système dépendant de leur participation pour fonctionner,
ces derniers se trouvent disposer d’un certain pouvoir. Il suffit
qu’ils s’en rendent compte… et qu’ils l’exercent.
Seul des conflits tels que les rébellions des usagers de
Digg et de Facebook pouvaient le révéler. Il ne peut donc
pas y avoir de participation des utilisateurs sans pouvoir des
utilisateurs. Cela peut faire peur ou peut enthousiasmer.
Nous en avons en tout cas maintenant la preuve par
09F9…
DIGITAL LITERACY
Que doit-on savoir et comprendre du web, de l’internet, des

réseaux et des médias en ce début de 21e siècle ? Quels outils,
quelles logiques, quels modes de pensée et d’organisation les
hommes et les femmes d’aujourd’hui, jeunes et vieux, doi-
vent-ils maîtriser pour se sentir à l’aise, pour que leur partici-
pation soit la plus riche possible ?
La question a-t-elle un sens ou, comme le pensent cer-
tains, suffit-il d’attendre la mort des derniers vieux barbons
du papier et de la plume d’oie pour atteindre enfin une sorte
de nirvana numérique collectif ?

Guettés par un déséquilibre digital croissant, nous croyons

au contraire qu’il faut ajouter à la capacité d’affrontement
dont nous venons de parler celle d’éducation.
Il suffisait, à la fin du 19e siècle, de parler d’alphabétisa-
tion. Le terme est insatisfaisant aujourd’hui pour trois raisons
fort simples : nos moyens d’expression sont multimédia et ne
passent pas seulement par les lettres de l’alphabet ; il s’agit
aussi des outils dont nous pouvons nous servir, applications et
appareils ; le web nous ouvrant de nouveaux univers, il est
important d’en comprendre la logique. L’effort doit donc por-
ter aussi bien sur la pratique que sur la culture. Il concerne la
réception d’informations, l’expression, l’utilisation des outils
et la logique du système en question. Il requiert en outre
l’apprentissage systématique de la pensée critique pour mieux
discerner ce dont il est question, ce à quoi on est exposé, le
sens de ce qui circule et de ce qu’on émet.
Les lacunes sont sérieuses. Beaucoup de gens n’ont pas
encore accès à ce média ou refusent, souvent par peur, de s’en
servir, alors même qu’ils y gagneraient. Un grand nombre de
ceux qui y ont accès croient s’en servir convenablement, mais
n’utilisent qu’une fraction de ce qui pourrait leur être utile.
Les connaissances générales qui permettent de parler d’une
« culture numérique » leur manquent, ce qui les freine.
Contrairement à une idée communément admise, les jeu-
nes en savent souvent moins que leurs aînés ne l’imaginent.
S’il est vrai qu’ils sont généralement plus à l’aise que leurs
anciens dans la dimension digitale, l’expression « digital
native » est trompeuse. Elle est même dangereuse, dans la
mesure où elle masque des disparités croissantes issues de la
qualité de l’accès au numérique et à l’éducation.
D’où la nécessité d’envisager une formation spécifique à
la dimension digitale, de faire ce qu’il faut pour que nous
nous y sentions bien, que nous sachions nous en servir. Selon
la Commission européenne, « la digital literacy devient vite
une des conditions de la créativité, l’innovation et l’esprit
d’entreprise. Sans elle, les citoyens ne peuvent ni pleine-
ment participer dans la société, ni acquérir les compétences
et les connaissances nécessaires pour vivre au 21e siècle49 ».

C’est beaucoup plus que la simple capacité de lire et

d’écrire, comme l’indique cette définition tirée de l’Unesco et
trouvée sur Wikipedia : « La literacy est la capacité d’identi-
fier, de comprendre, d’interpréter, de créer, de communiquer
et de calculer sur la base de documents imprimés et écrits
associés à des contextes variés. La literacy implique un conti-
nuum d’apprentissages permettant à un individu d’atteindre
ses objectifs, de développer ses connaissances et son potentiel
et de participer pleinement à la vie de la société50. »
Nous avons utilisé jusqu’ici la notion de literacy parce que
sa traduction classique par « alphabétisation » est totalement
insatisfaisante. « Littératie » semble le terme le plus fréquem-
ment utilisé par ceux qui se sont penchés sur la question51.
Trop marquée par la « lettre », alors qu’aujourd’hui texte,
son, image et vidéo sont digitalisés de la même façon, l’image
n’est guère acceptable.
Cette digital literacy si difficile à traduire implique des
pratiques et des cultures qui s’articulent, pour l’essentiel,
autour de trois caractéristiques :
◆ la capacité de se servir d’une façon efficace d’un ordinateur et
de l’internet, la compréhension de leur fonctionnement52 ;
◆ la capacité de trouver l’information, la comprendre dans
son contexte de façon critique, saisir l’importance de cer-
tains éléments comme le régime de propriété, les intérêts
commerciaux en jeu, la présence éventuelle de censure,
les tentatives de propagande53 ;
◆ la capacité de créer et de diffuser des messages sur diffé-
rents médias, de comprendre et d’utiliser les forces et les
limitations de chacun d’entre eux, de s’en servir de façon
autonome et indépendante54.
Certaines des notions envisagées dans les approches que
nous retenons, partent en fait de l’importance que nous
accordons aux « cultures de participation » étudiées, entre
autres, par Henry Jenkins, l’auteur de l’ouvrage Convergence
Culture dont nous avons déjà parlé. « Une culture de parti-
cipation, explique-t-il, est une culture dans laquelle les cri-
tères d’expression artistique et d’engagement civique sont

relativement bas, ce qui encourage à créer et à participer

[...]. C’est également une culture dans laquelle ceux qui s’en
réclament considèrent que leurs contributions comptent et
sentent un certain degré de connexions sociales entre eux (au
moins dans la mesure où ils attachent de l’importance à ce
que les autres pensent de ce qu’ils ont créé)55. »
L’autoformation est le premier recours de qui veut se servir
du web et le comprendre. Toujours essentielle pour se mainte-
nir à jour, pour avancer dans ce monde en constants change-
ments, elle est souvent renforcée par la formation informelle
entre pairs, entre gens qui découvrent en même temps, qui
échangent leurs expériences, leurs découvertes. Elle se fait au
coup par coup, en fonction des besoins et joue un rôle déter-
minant dans la transmission horizontale du savoir.
L’éducation formelle n’en est pas moins indispensable.
Elle inclut les cours dispensés dans les écoles et les universi-
tés, aussi bien que les sessions de formation professionnelle
organisées dans les entreprises et le travail bénévole réalisé
dans les milieux les plus défavorisés. Ce travail ne peut être
mené à bien qu’avec la participation des institutions publi-
ques à tous les niveaux, depuis la municipalité jusqu’aux
organisations internationales, en passant par les différentes
circonscriptions politiques et régionales des différents pays
et les États nations.
L’alchimie des multitudes apparaît donc comme un pro-
cessus ouvert sur lequel nous pouvons agir. Elle se veut une
approche raisonnée du web, de ses potentialités et de ses fai-
blesses. La recherche d’un terme différent de ceux très en
vogue comme « sagesse des foules » et « intelligence collec-
tive » part d’une démarche qui fait leur place aux arguments
utiles de certains critiques, sans que cela implique la moin-
dre adhésion à leur combat. Le web ne fait pas de miracle,
mais il ouvre des possibilités dont nous aurions bien tort de
ne pas nous saisir. Les utilisateurs intéressés par ces outils et
par ces logiques ont tout intérêt à participer. C’est la citoyen-
neté digitale qui est en jeu.

Troisième partie
Ce que cela change

Une économie de la relation

peut-elle être rentable ?
« Vers 2060, au plus tôt […], de nouvelles forces, altruistes

et universalistes, déjà à l’œuvre aujourd’hui, prendront le pouvoir
sous l’empire d’une nécessité écologique, éthique, économique, culturelle
et politique. Une nouvelle économie, dite relationnelle,
produisant des services sans chercher à en tirer profit,
se développera en concurrence avec le marché. »
Jacques ATTALI, Une brève histoire de l’avenir1
BLOCKBUSTER ET NETFLIX : TOUTE OFFRE TROUVE

UNE DEMANDE SUR L’INTERNET
Jadis, aux États-Unis, lorsqu’on voulait louer un DVD, on se

rendait chez Blockbuster, le géant de la location de DVD qui
faisait travailler plusieurs milliers de magasins dans le monde
et 130 000 employés. Le choix étant limité par la place dispo-
nible sur les étagères, on trouvait surtout les fameux blockbus-
ters (films à succès). Il fallait parfois attendre longtemps avant
de pouvoir mettre la main sur la copie désirée. Et, sous peine
d’amende, il fallait la rapporter à temps.

Netflix, une start-up de la Silicon Valley, bouleverse ce

modèle en 1998 en lançant la location en ligne. Le consomma-
teur ne perd pas de temps à se rendre au magasin, au risque de
ne pas trouver ce qu’il cherche : il fait son choix sur le web. Les
DVD sont envoyés par la poste et retournés par le même
moyen (en un jour ouvrable en moyenne, dans les deux sens).
Aussi simple que ça. Surtout, le catalogue de Netflix est quasi-
ment illimité. Avec près de 90 000 titres disponibles début
20082, Netflix est la plus grande DVDthèque au monde et
compte 7 millions d’abonnés. Grâce à la numérisation pro-
gressive des films, elle vient en outre de lancer un service de
vidéo à la demande (5 000 titres). Les abonnés n’ont qu’à cli-
quer sur un titre pour lancer immédiatement leur séance de
cinéma. Fini l’attente et la menace d’amende de retard ! Très
bas, les prix sont fixes : pour un abonnement de 9 dollars
par mois, la personne peut louer un DVD qu’elle peut renou-
veler aussi souvent qu’elle le souhaite (rendre le mardi le
DVD qu’elle a reçu et regardé le lundi, et recevoir le mer-
credi un autre DVD en retour, etc.) ; pour 14 dollars, on peut
en avoir deux à la fois en permanence. Comme Netflix ne gère
aucune boutique et que ses coûts de stockage sont très faibles,
la société peut se consacrer essentiellement au marketing. Sa
nouvelle offre de vidéo à la demande permet en outre d’écono-
miser sur les frais de poste, les risques de perte et l’usure des
DVD. Netflix est profitable depuis 2003, année où Blockbus-
ter publiait pour la deuxième fois consécutive des pertes record
de plus d’un milliard de dollars.
Une des particularités de Netflix3 est qu’elle parvient à
louer la totalité de ses titres. Du film à grand succès jusqu’à
l’obscur documentaire jamais diffusé, tous trouvent pre-
neur : 95 % de son énorme catalogue sont loués au moins
une fois sur une période de trois mois. Or, cela ne coûte pas
plus cher à Netflix de distribuer un film à grand succès
qu’un film inconnu. Le site gagne de l’argent sur tous les
films qu’il loue. Il a donc intérêt à proposer l’offre la plus
large et abondante possible. Cela contredit les modèles
économiques antérieurs : la loi des best-sellers et l’idée
qu’en économie 20 % des offres vont faire 80 % des ventes,

ne laissant pratiquement pas de place au reste des produits dis-

ponibles. C’est ce phénomène nouveau que le journaliste
anglo-américain Chris Anderson appelle la « longue traîne4 »,
pierre fondatrice d’une analyse de l’économie « nouvelle
manière », permise par la puissance du web.
Le web est en train de bouleverser la logique économique
classique et la conduite des affaires. Ainsi, des compagnies
comme Google réalisent plus de 60 % de leur chiffre d’affaires
auprès de toutes petites sociétés, chose impossible pour une
régie publicitaire traditionnelle, qui se contente de servir quel-
ques clients. Cette analyse est elle complète ? Au-delà du phé-
nomène économique, nous devons essayer de comprendre
pourquoi un nombre croissant de webacteurs consacrent de
plus en plus de temps à participer gratuitement au succès
de ces nouvelles entreprises. Sur Netflix, par exemple, ils peu-
vent noter les films, ce qui permet à la société d’améliorer son
système de prédiction. Netflix peut proposer à ses utilisateurs
un système indiquant que « ceux qui ont aimé tel film aiment
aussi tel autre », ce que les Américains appellent collaborative
filtering, un outil bien utile pour faire ses choix. Mais cela
prend du temps aux utilisateurs de noter leurs films, et cela
n’est pas rémunéré directement. Cela améliore globalement la
qualité du système et constitue ainsi une sorte d’intérêt collec-
tif bien compris, une incitation à participer. Un utilisateur
moyen note 200 films et Netflix affiche deux milliards de
notations. Sur le même principe, Yelp.com, un site de recom-
mandation de restaurants à San Francisco, fonctionne grâce
aux commentaires des utilisateurs qui acceptent de s’improvi-
ser critiques gastronomiques.
Est-ce le signe d’une nouvelle dynamique économique,
plus relationnelle, qui apporte une valeur plus forte que la
mécanique classique de l’expert, du critique, de « celui qui
sait » ? Sur quel modèle économique reposent donc tous ces
sites gratuits au contenu généré par les utilisateurs ? La publi-
cité est-elle suffisante pour les financer ? Est-ce tenable sur le
long terme ? Ce modèle qui fonctionne pour une poignée de
sites tels Google, eBay ou Amazon qui concentrent l’essentiel
du trafic de l’internet, peut-il être copié par d’autres ?

Parmi toutes ces questions en suspens, l’interrogation

principale concerne la très forte concentration autour d’un
acteur majeur dans chacun des secteurs que nous analysons, et
dans lesquels la dynamique relationnelle est porteuse d’un
modèle économique. Il n’y a qu’un Netflix, un seul Wikipe-
dia, un seul Amazon, un seul Craigslist, un seul Google…
Allons-nous vers des marchés monopolistiques, alors que les
niches sont de plus en plus rentables ? D’autres modèles, sans
doute plus subtils, sont aujourd’hui en train de se mettre en
place. Sommes-nous sur le point de voir apparaître une écono-
mie de la coproduction, une économie relationnelle ?
Après avoir suscité beaucoup de passions et d’enthousias-
mes, cette économie nouvelle conserve une bonne partie de son
mystère. Les questions sont posées. Essayons d’y répondre.
UNE ÉCONOMIE DE L’ABONDANCE ET DE LA DIVERSITÉ :

LA LONGUE TRAÎNE5
Quand ce qui est rare est presque gratuit

L’internet ne change pas seulement nos vies. Il bouleverse le
commerce et la culture. Chris Anderson est le premier à
avoir formalisé le mouvement en cours d’un point de vue
économique. D’abord, dans un article, paru en octobre 2004
dans la célèbre revue technologique Wired, dont il est le
rédacteur en chef6. Puis dans un livre, The Long Tail7 (La
Longue Traîne). Il explique avec beaucoup de pédagogie com-
ment la technologie permet un glissement des marchés de
masse vers des marchés de niches, en rendant profitables des
ventes en toutes petites quantités qui, jusqu’à présent, ne
l’étaient pas. C’est ainsi qu’on passe d’une culture de l’uni-
formité à une culture de la diversité.
Expression imagée, la « longue traîne » se réfère à la
représentation graphique d’une formule économique (connue
sous le nom de « loi de Pareto ») vieille de plus d’un siècle
qui montre que, dans toute population, environ 20 % des

individus bénéficient de 80 % des richesses, et que, dans tout

marché, 20 % des produits attirent environ 80 % des ache-
teurs. C’est particulièrement vrai pour les produits cultu-
rels : plus de trois quarts des ventes correspondent à un tout
petit pourcentage des titres de livres ou de disques en circu-
lation. Dans un grand magasin, par exemple, on ne trouve
qu’une infime partie de tous les types de produits, ceux qui
sont de nature à satisfaire le plus grand nombre de clients.
Mais la raison ne se trouve pas dans une quelconque loi de la
nature explique Anderson. Elle s’explique par des goulots
d’étranglement du monde réel que l’internet libère. En effet,
il permet de gagner de l’argent en vendant un nombre suffi-
sant de produits qui n’intéressent qu’un nombre restreint de
personnes.
Ainsi le site américain Rhapsody.com qui vend de la
musique en ligne, gagne plus d’argent en vendant une fois
ou deux par mois les centaines de milliers de titres qui ne
figurent pas parmi les 10 000 qui sont les plus populaires.
On retrouve les mêmes proportions pour tous les produits
strictement numériques pour lesquels les frais de reproduc-
tion, de stockage et de transport sont très proches de zéro.
Le principe s’applique aussi aux entreprises commerciales
qui, tel Amazon.com, utilisent l’internet pour réduire leurs
coûts de stockage et de transport.
Popularité
Produits
La longue traîne, représentée par la partie grise de la courbe

Dans la courbe de distribution des ventes, la partie gau-

che qui monte très haut (la tête) représente traditionnelle-
ment le petit nombre de best-sellers alors que, sur la droite,
on voit une interminable traîne faite d’un grand nombre de
titres qui se vendent à très peu d’exemplaires. La révolution
introduite par l’internet est qu’on peut gagner beaucoup
d’argent en vendant des produits qui se retrouvent à la
traîne (plus longue encore qu’on ne l’imagine) aussi bien
qu’à la tête.
Ceci est possible grâce à trois forces : la réduction des coûts
de production, la réduction des coûts de distribution (trans-
port et stockage) et les différents instruments propres à
l’internet – recherches et recommandations – qui permettent
aux consommateurs de s’y retrouver dans cette « explosion de
diversité ». Anderson l’explique ainsi : « La première force, la
démocratisation de la production, achalande la traîne. La
deuxième force, la démocratisation de la distribution, rend
toute la production disponible. Mais ces deux forces ne sont
pas suffisantes. Il faut la troisième force, qui aide les gens à
trouver ce qu’ils veulent dans cette nouvelle surabondance,
pour que le potentiel de marché de la longue traîne soit plei-
nement efficace8. » Il en conclut que nous entrons dans une
économie d’abondance. Non pas que tout le monde dispose de
plus d’objets, mais parce que toute personne ayant accès à
l’internet peut avoir accès à l’énorme diversité des produits
mis sur le marché où que ce soit. L’abondance dont il parle est
donc toute relative. La majorité des humains vit encore dans
un univers de pénurie. Ce qui change, pour beaucoup, c’est
l’abondance dans les choix.
Une des conséquences économiques paradoxales tient au
fait que les entreprises les mieux à même de tirer parti de
l’extension du marché aux niches sont les grandes entreprises.
Un point souligné par Anderson, et que confirme Hal Varian,
professeur d’économie à l’université de Californie-Berkeley,
auteur du livre Information rules et maintenant « chef écono-
miste » chez Google. Il déclare, dans un entretien que nous
avons eu avec lui, que « le plus gros est le mieux placé quand
on recherche la diversité ». Les petits peuvent s’en tirer mais,

toujours selon Varian, « ils doivent se spécialiser dans des

genres : les films d’horreurs des années 1950, ou la musique
irlandaise par exemple. Grâce à la publicité basée sur les
moteurs de recherche, les consommateurs seront capables de
les trouver. »
Les implications économiques sont considérables. On
peut vendre plus de produits pendant plus longtemps à plus
de gens. Les implications sociales et culturelles sont encore
plus grandes. D’une culture façonnée par la production de
masse, nous passons à une culture dans laquelle la diversité
paie, puisque les niches sont rentables. Nous avons l’embar-
ras du choix. L’internet permet de rendre ces choix moins
difficile grâce à l’efficacité des moteurs de recherche, des dif-
férents systèmes de recommandations, ou de conseils mis en
ligne par les utilisateurs eux-mêmes. Le mécanisme est tel-
lement essentiel que Netflix offre un million de dollars à
toute personne leur proposant un système de recommanda-
tion plus efficace.
Le risque, alors, pourrait tenir à la fragmentation de
l’offre. Mais Anderson n’y croit pas. « Les marchés de niche
ne remplacent pas le marché traditionnel des grands succès.
Il partage juste le devant de la scène pour la première fois
avec lui. » Livres, films et chansons ont une vie hors du hit-
parade, estime Anderson. « Et parce qu’il y en a tellement
plus en dehors de lui, l’argent peut s’additionner rapide-
ment et créer un marché énorme9. »
Les raisons qui permettent de comprendre pourquoi il
n’en a pas toujours été ainsi tiennent aux limitations du
monde physique couplées avec les lois du marché. Aux
États-Unis, pour qu’une salle de cinéma accepte de diffuser
un film, il faut qu’elle estime qu’il pourra attirer au moins
1 500 spectateurs en deux semaines. Un magasin de musi-
que doit pouvoir vendre au moins deux fois par an un album
déterminé pour que cela vaille la peine de l’avoir en stock.
Dans les deux cas, la clientèle potentielle est limitée à un
cercle de quelques kilomètres de rayon. L’internet permet
d’atteindre des audiences beaucoup plus vastes.

La fin de la tyrannie du hit-parade et des best-sellers

On peut enfin gagner de l’argent en pariant sur la diversité.
Plus n’est besoin de se limiter aux chansons que tout le
monde fredonne, aux livres les plus lus et aux films que nous
voulons tous voir.
Pour y parvenir, Anderson propose trois règles simples :
tout mettre sur le marché, réduire les prix à la moitié, puis
baisser encore ; et enfin, aider les usagers à trouver leur bon-
heur en faisant des recommandations issues d’un logiciel ou
des observations de leurs pairs. Anderson ne voit aucune rai-
son pour que les produits accessibles en ligne (les morceaux
de musique vendus par les sites de vente de musique en
ligne Rhapsody ou iTunes par exemple) soient vendus au
même prix ou presque que dans le monde réel. Ils devraient
être beaucoup moins chers, voire gratuits (avec publicité ou
sous forme d’abonnement forfaitaire).
La vérité, c’est que ce sont les gros qui gagnent le plus
d’argent, mais qu’au lieu de s’enrichir en promouvant une
culture de masse simplifiée, ils le font en tirant parti de la
diversité des productions culturelles au niveau mondial.
Comment Kitchen Aid

vend des batteurs rose vif et vert bonbon ?
Kitchen Aid est une entreprise d’électroménager haut de gamme, connue
pour ses batteurs au look très seventies et aux couleurs « flashy ». Ils sont
aujourd’hui disponibles en plus de trente couleurs, y compris mangue et
rose bonbon. Kitchen Aid a constaté que les grands magasins vendent
essentiellement les classiques, blanc et gris métal. Proposer les autres
couleurs leur coûterait trop cher (stockage, délai avant de vendre…).
En revanche, toutes les couleurs se vendent sur le site de Kitchen Aid,
kitchenaid.com. Celui-ci écoule sans mal les couleurs les plus exotiques,
qui font la une des magazines de décoration et tirent l’ensemble des ven-
tes. L’industrie traditionnelle peut donc elle aussi bénéficier de l’effet de la
longue traîne.

QUELQUES DÉBATS : LONGUE TRAÎNE ET ÉCONOMIE

DE LA DEMANDE
Chris Anderson lance un vrai débat, notamment sur la loi de

Pareto dite « des 80/20 ». L’analyse qu’il fait des modèles
d’affaires à succès est particulièrement pertinente. Ceux qui
réussissent sont ceux qui proposent la totalité de l’offre et
savent en extraire des marges importantes. Ils parviennent à
tirer l’avantage maximum des effets de réseaux que permet
l’internet et qui ne sont pas exploitables à l’infini dans le
monde physique. Mais ce modèle d’affaires ne concerne que
20 % des entreprises en ligne. Celles-ci ont compris l’intérêt
d’engager une relation active avec leurs consommateurs,
notamment en leur proposant les outils gratuits pour les gui-
der dans leurs choix (moteurs de recherche, outils de recom-
mandation, revues faites par les utilisateurs eux-mêmes).
Elles savent capter les flux importants et transformer le visi-
teur en un acteur de ses choix, qu’il peut expliquer et légiti-
mer. Mais est-ce un modèle suffisamment universel pour
expliquer la vague de fond du web et son modèle de création
de valeur ?
Sur l’internet aujourd’hui, nous sommes dans une écono-
mie de la demande plutôt que dans une économie de l’offre.
Nous ne sommes pas prêts à acheter tout ce que les produc-
teurs de hits et les grandes surfaces veulent nous vendre et
pousser à grands coups de promotions dans nos caddies vir-
tuels. Nous affinons nos choix, nous affirmons nos goûts,
nous nous intéressons aux goûts de ceux qui aiment les
mêmes choses que nous et nous explorons plus en détail
les différentes offres. Ceux qui l’ont compris sont ceux qui
réussissent. Il y a une inversion du courant précédent.
L’architecture distribuée, non centralisée, horizontale de
l’internet n’interdit pas les concentrations de pouvoir et
de richesse, au contraire. Moins de 20 % des sites attirent
plus de 80 % du trafic. Yahoo!, Google, eBay, AOL, MSN et
quelques autres gagnent des fortunes alors que des millions
d’autres demeurent inconnus. Anderson ne pense pas pour

autant que la culture de masse produite par un nombre

réduit de sources va se perpétuer. Il l’explique essentielle-
ment en analysant avec une lumière nouvelle les sources de
revenus des sites les plus importants. Cette explication suffit-
elle à rendre compte du phénomène ?
La loi de puissance revisitée

La logique économique traditionnelle semble implacable,
comme l’a rappelé en 2006 Clay Shirky, l’un des analystes
les plus fins du cyberespace, dans un article sur « la loi de
puissance10 » où, s’appuyant sur la loi de Pareto (que cer-
tains qualifient de « déséquilibre prévisible » puisqu’on le
trouve partout), il confirme en ce qui concerne l’internet
que « la possibilité de choisir, très largement et librement
diffusée, crée une loi de puissance de la distribution ».
Une étude publiée en août 2007 par l’université du Texas
et l’entreprise de publicité Chitika11 montre que le phéno-
mène est vérifié pour les blogs, par exemple. Selon l’étude,
50 000 blogs (sur près de 100 millions recensés en juin 2007
par Technorati, le moteur de recherche spécialisé sur les
blogs) ont généré environ 500 millions de dollars de revenus
en 2006. Et l’étude semble même défier la règle des 80/20 en
en introduisant une règle des 10/90…Le top 1 % accapare
80 % des revenus, et le top 15 % en accapare 90 %. Ce résul-
tat invite à revisiter la thèse d’Anderson sous un éclairage dif-
férent et nous conduit à penser que l’internet, tout en assurant
la diversité, accroît les inégalités, une notion déjà avancée par
le physicien Lazló Barabasí12 qui avait montré que dans les
réseaux scale free (insensibles à l’échelle) les riches deviennent
plus riches en raison de l’importance des hubs qui attirent une
partie considérable du trafic et des relations.
Quant aux petits, ils peuvent en profiter, mais à leur
mesure. Google cite souvent, dans les présentations qu’il fait
à ses grands clients, le cas d’un chauffeur de taxi de la région
de Washington féru de l’internet. Ayant compris le système
de la publicité en ligne et de la recherche contextuelle, il a
fait en sorte que son site virtuel soit très bien référencé sur le

moteur de recherche et a intelligemment acheté certains

mots clés, lui permettant d’afficher au bon endroit et au bon
moment une publicité pour ses services auprès des visiteurs
en partance pour Washington à la recherche d’un billet
d’avion ou d’un hôtel. Résultat, lorsqu’on cherche un hôtel
ou un avion, la publicité s’affiche pour une réservation de
taxi. Très efficace. Le chauffeur a pu en moins d’un an consti-
tuer une petite compagnie avec plusieurs taxis. Il a réussi à
s’imposer sur un marché de niche, grâce aux nouveaux outils.
Il n’a pas pour autant réussi à devenir multimillionnaire ni
gestionnaire d’une immense flotte de taxis… Il n’a pas révo-
lutionné son métier. Il a juste appris à se servir de façon
dynamique des outils lui permettant d’entrer de façon plus
active en relation avec ses clients potentiels. Les petits peu-
vent donc exploiter à leur guise les niches et s’y développer,
et les grands exploiter la totalité de la traîne. Tout le monde
semble s’y retrouver.
Au total, on voit que de nouveaux modèles d’affaires appa-
raissent. Ils permettent d’exploiter la longue traîne favorisée
par l’internet et ses effets de réseaux. Une économie de la
demande émerge, où chacun peut affiner son choix à l’infini et
trouver le produit qui correspond à son besoin précis, loin du
diktat traditionnel de l’offre imposé par les marketeurs, pro-
ducteurs, et faiseurs de tendances de tout genre.
Cette économie coexiste avec une économie de l’offre,
plus classique. Pour le moment, en tout cas. Mais les petits
ont du mal à exploiter aussi efficacement que les grands les
effets de la dynamique relationnelle, qui est le moteur de ce
système.
Va-t-on vers l’apparition de nouveaux oligopoles ? Vers
de très fortes reconcentrations entraînées par les barbares
qui vont détruire les empereurs d’hier ? Il faut pousser
l’analyse plus loin et élargir notre champ d’étude sous deux
angles, au moins : l’économie directe et l’économie de la
collaboration de masse.

QUAND LE WEBACTEUR DEVIENT COPRODUCTEUR
L’approche par la longue traîne décrit bien les modèles

gagnants des entreprises qui ont réussi, et des pistes de
modèles gagnants pour les futurs géants qui sauront exploi-
ter les effets de réseaux et capter les flux. Elle montre aussi
très bien comment le web permet d’étendre les marchés exis-
tants sans qu’il soit nécessaire pour cela de déployer des res-
sources considérables (multiplications et agrandissement des
magasins physiques, par exemple). Elle explique de façon
beaucoup moins satisfaisante les modèles d’affaires qui se
développent aujourd’hui et qui demeurent fragiles. Elle
n’explique pas de façon économiquement convaincante ce
qui se passe quand on utilise le web comme une plateforme
sur laquelle les webacteurs peuvent participer, s’impliquer,
s’investir. Au moins deux approches permettent d’affiner
l’analyse : l’économie directe et l’apport de valeur par la par-
ticipation. Elles se complètent. Elles ont en commun de
décrire une très forte intégration des consommateurs/utilisa-
teurs au processus de création et de distribution des produits
grâce au web.
L’économie directe
Plutôt que de partir de l’analyse de l’offre, comme le fait
Chris Anderson, on peut parfaitement s’intéresser au rôle du
consommateur dans le processus de production sur le web. En
s’appuyant sur la dimension lire/écrire/modifier permise par
le web d’aujourd’hui, et dont nous avons souligné l’impor-
tance, Xavier Comtesse, consultant suisse et codirigeant du
cabinet ThinkStudio, avance la notion d’économie directe13.
À l’origine de son analyse, on trouve le constat d’une impli-
cation croissante des consommateurs dans le processus de pro-
duction. Il reprend l’expression de « ConsommActeur » pour
qualifier ce nouveau consommateur : « Le réel moteur de
cette transformation économique était bel et bien le consom-
mateur actif plutôt que les entrepreneurs. Ces derniers étant
finalement peu nombreux au regard de ces millions de gens

ordinaires, blogueurs ou non, qui s’étaient décidément mis au

travail pour changer les pratiques. »
Ce processus peut être tout à fait conscient de la part du
consommateur, quand il publie une vidéo sur YouTube, ou
fait un commentaire sur un blog. Il peut être plus incons-
cient, comme par exemple lorsque nous améliorons le système
de classement de Google à mesure que nous l’utilisons. Pour
Comtesse, « tout se passe comme si nous assistions dans cette
économie, que nous qualifions désormais de “directe”, à une
redistribution des tâches, à un transfert des compétences ».
Ce transfert ne touche pas seulement l’économie de
l’internet, mais l’ensemble de l’économie. Ikea transfère à
ses clients le transport final et la dernière phase de fabrica-
tion des meubles, le montage. C’est une partie forte de son
modèle et cela en fait le succès. De façon générale, le crowd-
sourcing (« externalisation à la foule », de façon littérale, en
référence à l’outsourcing) est une des plus fortes manifesta-
tions de ce transfert.
Comtesse indique qu’une combinaison de quatre facteurs
est en train de générer une économie bien différente. À savoir :
l’arrivée du consommateur dans la chaîne de la création de
valeurs, qui change de fait les processus de production ; la dis-
parition des intermédiaires traditionnels qui cèdent le pas à de
nouvelles formes d’intermédiation ; l’apparition de nouveaux
modèles d’affaires qui détruisent au passage les anciennes ren-
tes de situation ; et, enfin, la fixation des prix qui suit de plus
en plus la mode des enchères. En agissant de concert, ces qua-
tre éléments centraux de l’économie directe bouleversent et
transforment en profondeur l’ancienne économie14.
Il précise : « on quitte en quelque sorte une économie fon-
dée sur les savoirs du producteur pour une économie des
savoirs du client. [...] Si le vrai pouvoir est donné aux
consommateurs, c’est-à-dire de finir le produit, supprimer les
intermédiaires, changer les modèles et fixer les prix, ne som-
mes-nous pas déjà en train de modifier les fondements de
l’économie ? »
Pour lui, ce n’est pas tant dans la digitalisation des procé-
dures que se cachent les nouveaux gains de productivité,

mais bien dans la nouvelle relation client qui fait en quelque

sorte pénétrer le consommateur dans la chaîne de création
de la valeur, ce long processus économique qui permet à
chaque intervenant, du concepteur du produit à son produc-
teur puis à son distributeur, d’apporter sa part de savoir-
faire et donc de gagner de l’argent.
La notion de ConsommActeur nous conduit à des formes
encore plus élaborées, comme la cocréation. L’exemple de la
compagnie Easyjet (easyjet.com) en est une bonne illustra-
tion. Le consommateur réserve et paye son voyage sur
l’internet, imprime son e-ticket et va faire son propre check-
in sur des bornes automatiques disposées à cet effet dans les
halls d’embarquement des aéroports. Le gain de temps et de
productivité est optimal. Il est redistribué en partie sous
forme de discount aux usagers. EasyJet peut pratiquer des
prix très compétitifs, parce qu’elle est très productive et
qu’elle fait travailler le consommateur. Toutes les compa-
gnies aériennes suivent d’ailleurs ce mouvement. Le passage
actif du consommateur dans la chaîne de production : voilà
ce qui change tout. Et tout le monde y gagne.
Cette approche a plusieurs mérites. D’abord, elle permet
de bien illustrer les tensions créées par le web d’aujourd’hui.
Le transfert des compétences et la redistribution des tâches
est un mouvement en cours, qui va prendre du temps. In
fine, c’est à une intégration très forte du consommateur dans
le processus de production que l’on va assister. Une collabo-
ration, voire même une coproduction avec le consomma-
teur : une vraie relation forte. Au sens le plus pur, c’est
l’exploitation économique de la dynamique relationnelle en
jeu avec le web qui est ici à l’œuvre. Et à terme, c’est une
meilleure efficacité dans la production, dans la réponse à la
demande, dans la cocréation.
La cocréation est une phase très aboutie du modèle. À
terme, c’est à une individualisation totale de l’offre qu’on
peut aboutir. On peut très bien imaginer un fabricant de
chaussures donnant au consommateur la possibilité de « desi-
gner » sa propre paire, puis en externaliser la fabrication.
C’est l’aboutissement de cette économie de l’abondance et de

la diversité, décrite par Anderson, mais avec un angle de vue

plus large, celui de la participation des usagers à la création de
valeur dans la chaîne de production. La firme de chaussures
Nike a par exemple proposé aux visiteurs de son île virtuelle
sur le site SecondLife, de désigner et créer leur propre modèle
de chaussures en trois dimensions. Nike les fabrique ensuite
et les envois à l’acheteur. Il y a bien sûr pour Nike une logi-
que d’image. Mais l’utilisation de SecondLife comme labora-
toire de ce que seront les relations avec les consommateurs de
demain est aussi à l’œuvre.
Une des forces du système tient à ce qu’il fonctionne
d’autant mieux que l’on fournit des outils aux personnes. Les
outils de la participation, du partage et de la collaboration
ont un effet démultiplicateur fort sur la façon dont sont pro-
duits les biens et les services dans le modèle de l’économie
directe. Plus vous permettez aux utilisateurs d’être acteurs,
plus vous créez de leviers pour permettre la cocréation vers
laquelle se dirige l’économie de demain. La dynamique rela-
tionnelle qui se met en place, rendue possible par les outils
de l’internet d’aujourd’hui, a donc un impact très fort sur la
création de richesses, et sur leur partage. Il est encore difficile
à ce stade d’en évaluer les implications concrètes, mais c’est
bien le chemin que prend l’économie. Et il n’affecte pas que
les entreprises de l’internet, ou que certains secteurs touchés
par l’avant-garde comme celui des biens culturels ou des
médias. On l’a vu, par exemple, avec l’industrie pharmaceu-
tique et le cas de Procter & Gamble.
De nombreuses incertitudes demeurent cependant.
Quels modèles d’affaire pour ces compagnies « en transi-
tion » ? Comment rémunérer/récompenser la participation
des consommateurs ? La gratuité des services proposés est-
elle possible sur le long terme, alors que cela réclame une
implication forte du consommateur ?
L’apport de valeur par la participation

Le rôle des outils dans cette approche de cocréation et copro-
duction est déterminant. Ces outils sont ceux du web

d’aujourd’hui. Ils permettent d’intégrer le consommateur

dans la chaîne de production.
C’est ce que proposent d’étudier les consultants en stra-
tégie Don Tapscott et Anthony Williams dans leur livre
Wikinomics15.
Les auteurs constatent que les outils de production de
savoir collaboratif, dont l’archétype est le wiki, affectent très
profondément et durablement la façon dont sont produits les
biens et les services. Et ce n’est pas vrai dans le seul monde
de l’internet. Pour eux, il s’agit d’un véritable art et d’une
science de la collaboration. Ils choisissent de l’appeler par
extension de l’usage de l’outil emblématique du phéno-
mène : « wikinomics ». « Nous parlons de profonds change-
ments dans la structure et le modus operandi de l’entreprise et
de l’économie, basés sur de nouveaux principes de compéti-
tion, comme l’ouverture, le partage et l’action globale16 ».
Une bonne compréhension de ces principes et leur inté-
gration dans les modèles d’affaires s’opposent évidemment à
un modèle plus ancien, encore à l’œuvre : celui des multi-
nationales aux produits et modes de production très hiérar-
chisés, intégrés et maîtrisés de bout en bout. Les modèles
anciens, ancrés sur une conception intégrée et une vente
soutenue par un marketing parfois agressif, devront changer
pour faire de plus en plus de place à l’engagement des utili-
sateurs et favoriser la cocréation.
Le web, accessible partout, y compris en mobilité, est
aujourd’hui devenu une plateforme robuste pour ces modes
de cocréation grâce notamment aux wikis, blogs, outils de
personnalisation, et autres moteurs de recherche…
Les auteurs analysent finement les nouvelles chaînes de
valeur qui se mettent en place. Les promesses de la collabo-
ration sont très fortes. Le savoir collectif, les capacités et les
ressources qui peuvent être mobilisées grâce à un réseau très
élargi, sont porteurs de la promesse de puissance de création
bien plus fortes que tout ce qu’une entreprise peut réaliser
seule.
Ces deux approches, celle de l’économie directe et celle de
Wikinomics, nous permettent de dépasser l’analyse d’Anderson

par l’offre, la demande et le marché, en intégrant une réflexion

sur le rôle de la participation des consommateurs dans la pro-
duction des richesses. Avec les outils du web d’aujourd’hui,
cette participation devient possible. Elle semble même souhai-
tée par les consommateurs, qui veulent participer activement
grâce à ces outils qui leur permettent d’entrer profondément
en relation avec les entreprises.
« Nous allons assister à l’émergence d’une économie d’un
genre entièrement nouveau, dans laquelle les entreprises
coexistent avec des millions de producteurs autonomes, qui
se connectent et cocréent de la valeur dans des réseaux lâche-
ment noués. Nous appelons ce phénomène l’économie de la
collaboration17 », écrivent Tapscott et Williams.
Et cela ne touche pas seulement les entreprises de l’inter-
net. Le web d’aujourd’hui change potentiellement la donne
de l’ensemble des secteurs.
Mais comment gagner de l’argent en intégrant plus pro-
fondément les consommateurs ? Une économie de la rela-
tion est-elle possible ?
DES MODÈLES D’AFFAIRES ENCORE TRÈS FRAGILES
L’apparition et la diffusion sur l’internet de ces nouveaux

outils de collaboration est donc un élément décisif. D’abord,
parce qu’ils permettent d’explorer la longue traîne de l’offre,
et donc d’essayer de monétiser une économie de l’abondance
et de la diversité. Même si ce sont essentiellement les géants,
capables de proposer l’offre et les outils pour s’y retrouver,
qui semblent être les futurs gagnants. Ensuite, parce que ces
outils permettent d’intégrer fortement le consommateur
dans le processus de création de valeur, grâce à la cocréation
et à la coproduction. Mais, les contours des modèles d’affaires
qui permettent d’exploiter la dynamique relationnelle per-
mise par le web sont loin d’être encore évidents. Et aucun ne
marche vraiment pour le moment.

D’un côté, nous voyons se développer des modèles assez

simples et déjà existants, qui trouvent un prolongement sur
l’internet : publicité, abonnement et commissionnement.
De l’autre, on trouve un modèle plus complexe, qui associe
le consommateur « coproducteur », et propose de partager
une partie de la valeur créée avec lui. Deux approches un
peu différentes pour un objectif similaire : essayer de géné-
rer du chiffre d’affaires grâce au web d’aujourd’hui.
Publicité, abonnement et commissionnement :

comment monétiser la longue traîne ?
Pour un Google qui rapporte des milliards, combien de ser-
vices gratuits qui ne gagnent rien ? Si la gratuité de tous ces
services semble être le saint Graal, et si les utilisateurs se pré-
cipitent en masse sur certains d’entre eux, il faut se deman-
der comment ils vont gagner de l’argent et survivre. Le
modèle publicitaire, qui semble retrouver toutes les faveurs,
est-il viable ?
L’ère du web dans laquelle nous entrons présente d’intéres-
sants défis en matière de modèles d’affaires pour l’ensemble
des acteurs. Bataille des anciens qui se crispent pour préserver
des modèles encore rentables, offensives des modernes dont
les idées plaisent massivement aux utilisateurs mais sans
réelles sources de revenus. Avec pour grandes lignes : la gra-
tuité, la disponibilité en ligne plutôt que sur l’ordinateur, et
le partage. Difficile à monétiser…
Quatre-vingt dix-neuf pour cent des revenus de Google
proviennent de la publicité, et cela fait rêver. Cela veut sur-
tout dire que les autres produits de Google ne rapportent
rien ! Blogger, Picasa, Calendar, YouTube, Google Docs,
Google Base… : autant de services très utilisés qui sont des
centres de coûts. La même analyse vaut par exemple pour
eBay et sa filiale Skype : des millions d’utilisateurs gra-
tuits… et peu de revenus !
Google Docs est une bonne illustration du phénomène en
cours : prenez une application très répandue comme Word
(à laquelle sont venues s’ajouter Excel ou PowerPoint), et

rendez-la gratuite en ligne. Vous y ajoutez des fonctionnalités

– une meilleure accessibilité aux documents et le travail colla-
boratif par le partage des textes. Vous affranchissez les utili-
sateurs de la contrainte d’installation de logiciels et des mises
à jour, puisque tout est sur le web. Très séduisant, comme en
atteste le nombre de jeunes pousses de la Silicon Valley qui se
lancent sur le créneau du « Office 2.0 » : Thinkfree et sa suite
bureautique ou Zoho et son « bureau virtuel » (virtual office)
par exemple. Un mouvement qui va obliger progressivement
Microsoft et d’autres à revisiter leur modèle d’affaires. Mais
comment monétiser cela, alors que la gratuité semble le maî-
tre mot ? Nous disposons d’au moins trois pistes.
Première piste : la publicité
L’analyste et prévisionniste Mark Anderson, très critique du
mouvement web 2.0, l’a répété à plusieurs reprises, et notam-
ment au moment de la Web 2.0 Expo qui s’est tenue à San
Francisco fin avril 2007 : « l’argent de la publicité est le seul
argent nouveau ». Il a raison. Les chiffres sont prometteurs.
Les taux de croissance de l’ e-publicité sont de plus de 50 %
par an depuis 2004. Selon le cabinet d’étude ZenithOptime-
dia, l’internet a pesé 10 % du marché publicitaire en 2007 et
deviendra l’un des trois principaux supports pour les annon-
ceurs d’ici 2009. En France, la publicité en ligne a représenté
en 2006 près de 1,6 milliard d’euros d’investissements pour
les annonceurs, selon l’Irep, l’Association française des pro-
fessionnels des medias, de la publicité et du marketing. C’est
encore loin derrière la presse et la télévision, mais c’est en
progression constante. Aux États-Unis, les dépenses de
publicité en ligne sont passées de 6 milliards de dollars en
2002 à 12,4 milliards en 2005 : une croissance de 106 % sur
trois ans, alors que le marché de la publicité n’augmentait
globalement que de 19 % sur la même période, selon la
banque d’affaires Morgan Stanley. De quoi susciter bien des
appétits. Google, Yahoo! et Microsoft concentrent d’ores et
déjà l’essentiel des outils de ce métier, notamment les régies
publicitaires en ligne. Et comme ils détiennent aussi l’essen-
tiel du trafic, la messe semble dite.

L’essentiel de l’argent de cette publicité va donc chez

ceux qui reçoivent le plus de trafic sur leurs sites. Ou bien
chez ceux qui savent développer un très bon service et vont
arriver à récupérer un peu du trafic de ces géants, soit en se
vendant à eux, soit en passant des partenariats. YouTube
s’est vendu à Google par exemple, ou MySpace à l’empire
des médias de Rupert Murdoch. Ce n’est pas par hasard.
Mais cela ne permet pas vraiment de monétiser l’effet de la
longue traîne : on touche à de nouveaux médias de masse,
et on retombe dans des problématiques classiques bien
connues des médias traditionnels : plus on a de trafic, plus
on attire les annonceurs, mieux on peut monnayer l’espace
publicitaire.
Pour bénéficier de la longue traîne, il faut regarder la
publicité contextuelle. L’idée est simple : proposer un mes-
sage ultraciblé selon l’activité du webacteur. Une publicité
sur le magasin d’outillage le plus proche lorsqu’on recherche
des conseils de bricolage, par exemple. Ou un hôtel à Bue-
nos Aires quand on cherche un billet d’avion pour cette des-
tination. Cela peut être affiné à l’envi. Google est un
spécialiste en la matière. Il vous propose de la publicité
adaptée à ce que vous recherchez dans son moteur. C’est très
puissant et cela permet de séduire des annonceurs qui
n’auraient pas pu espérer attirer une clientèle ad hoc à
laquelle proposer leurs produits au bon moment : celui de la
recherche.
Google va plus loin et distribue la publicité ciblée dans
une application comme la messagerie Gmail. Le modèle
mérite qu’on s’y arrête, tant il est considéré par beaucoup
comme le cheval gagnant de demain. Cette publicité
apporte un message susceptible d’avoir un vrai intérêt pour
l’utilisateur. Mais elle est intrusive. Elle suppose que l’uti-
lisateur accepte que ses mails soient lus par un robot, dans
le cas de Gmail. Dans le cas d’outils bureautiques, cela peut
poser de vrais problèmes de confidentialité. Nombre d’uti-
lisateurs sont d’ailleurs réticents, pour de bonnes raisons.
Ce qui est acceptable sur un blog ou un site de contenu ne
l’est pas forcément ailleurs. Pourtant, il pourrait s’agir d’un

bon système, par exemple pour la musique et la vidéo.

Joost, le service créé par les fondateurs de Skype, propose
de diffuser de la vidéo légale et gratuite financée grâce à de
la publicité contextuelle diffusée aux utilisateurs dont le
profil est analysé. Probablement très efficace : une publicité
plus courte mais très précise suffit. Notons que la phase
suivante, inaugurée en novembre 2007 par le site de réseau
social Facebook consistera à cibler la publicité non plus en
fonction des questions que nous nous posons, mais en fonc-
tion de ce que nous sommes, tels que définis par nos rela-
tions et par leurs activités.
Mais voilà qui évoque aussi de plus en plus le film Minority
Report ! Tous fichés…. Cela suppose aussi, pour être rentable,
de très gros volumes et un très bon taux de retour. Ce qui est
loin d’être gagné : il faut cibler très juste et atteindre exacte-
ment l’audience voulue. YouTube, malgré son succès, n’y est
pas encore parvenu. Ici, l’effet de la longue traîne ne semble
pas encore fonctionner, comme le montre l’étude sur les reve-
nus des blogs déjà citée. Nous sommes dans un environne-
ment où 10 % des sites génèrent 90 % des revenus. Exploiter
la niche peut être franchement délicat… Le mouvement de
concentration est en cours, et la lutte s’annonce très dure. Elle
en laissera plus d’un exsangue.
Ce modèle de la publicité qui semblait le plus promet-
teur à beaucoup, et dont nombre de start-up s’inspirent, est
aussi probablement le plus fragile et ne profitera vraiment
qu’à quelques-uns.
Deuxième piste : l’abonnement
C’est le modèle de quelques grands succès, comme Netflix
pour la location de films. On s’abonne à un service, pour un
prix souvent inférieur à ce qui existait avant grâce aux gains
de productivité réalisés par l’entreprise avec l’usage des outils
du web.
L’abonnement est particulièrement alléchant pour les
entreprises qui proposent des logiciels à utiliser « dans
les nuages » : c’est le mouvement appelé software as a service
(le logiciel comme un service, plutôt que comme un produit

vendu sous licence). Les nouveaux éditeurs, notamment de

logiciels pour l’entreprise, le regardent avec beaucoup
d’intérêt. De plus en plus de jeunes pousses proposent un
service de base gratuit alléchant et des services supplémen-
taires payants. Box.net, un disque dur virtuel développé à
Palo Alto, qui compte déjà plus d’un million d’utilisateurs,
propose d’ajouter de la capacité de stockage et des fonctions
de partage contre un abonnement. Google, avec son service
Google Apps pour petites entreprises, surfe sur la même
vague. Mais ces modèles sont sous observation : ils suppo-
sent que le service de base soit de bonne qualité tout en
étant suffisamment frustrant pour inciter l’utilisateur à
payer. Il n’est jamais bon d’exploiter la frustration de ses
clients, et c’est peu dans la philosophie « 2.0 » en vogue.
Aussi, les taux de transformation du payant au gratuit sont-
ils difficiles à mesurer, et la compétition sévère entre les
acteurs tire plutôt vers la gratuité… Que choisir, entre les
services identiques de type Microsoft Office déployés « dans
les nuages », et Zoho, ThinkFree ou Google Docs ? Finale-
ment, ne sont-ce pas plutôt les grands éditeurs, déjà bien
implantés dans les entreprises, qui vont finir par changer
leur modèle et proposer du software as a service, balayant
cette jeune concurrence prometteuse ? Des géants comme
SAP s’y mettent déjà. Le risque est grand, même si le
modèle est vraiment intéressant.
Troisième piste, le commissionnement
Cette piste est évidemment poursuivie par tous les sites
d’intermédiation. C’est bien sûr vrai d’eBay, qui a fondé son
succès sur le système. Tous ceux qui sont capables de réunir
sur une Bourse virtuelle suffisamment d’offre et de demande
sont susceptibles de le pratiquer.
Le modèle s’étend même à la mise en relation du monde
digital et du monde physique. Connecter le monde digital au
monde physique pour générer une transaction est le cœur du
modèle. Amazon met en contact des biens et des utilisateurs
grâce au web. Bon nombre de ces biens sont proposés à la
vente par des vendeurs tiers qui ne sont pas même affiliés à

Amazon, mais se contentent d’utiliser sa puissante plate-

forme. Les services d’impression de photos, comme Snapfish,
utilisent ce modèle. Il connaîtra certainement un bon succès.
Ces modèles, qui introduisent de la médiation entre nous
et cette économie de l’abondance et de la diversité, ont de
l’avenir. Trouver ses repères dans la longue traîne est difficile,
ce qui crée des places à prendre pour ce que les Américains
appellent le middle man, l’« homme du milieu », l’intermé-
diaire. C’est presque un paradoxe, puisque le web était censé
faire disparaître ce middle man ! Pourtant, dans une économie
d’abondance et de diversité, ceux qui facilitent le rapproche-
ment de l’offre et de la demande ont certainement un rôle
important à jouer grâce, notamment, à l’agrégation d’énor-
mes quantités d’informations et de données
En conclusion, une combinaison de la publicité, de
l’abonnement et du commissionnement est évidemment
possible. Un site de contenu pourra privilégier le premier et
ajouter des services payants. Nous en sommes au début et
beaucoup reste à explorer. Mais gagner de l’argent en exploi-
tant la longue traîne n’est décidément pas simple.
Comment gagner de l’argent en faisant coproduire

les consommateurs ?
On a vu qu’une caractéristique nouvelle du web d’aujourd’hui
est de permettre aux consommateurs de devenir coproduc-
teurs des biens et services. Ils s’associent au design, à la créa-
tion, à la production d’un bien ou à l’administration d’un
service. Quelques exemples l’illustrent :
◆ le site de petites annonces Craigslist utilise les webacteurs
pour gérer le contenu. Chacun peut estimer la pertinence
d’une annonce, son honnêteté, son à-propos. Bref, le « ser-
vice client » de premier niveau est assuré par les utilisa-
teurs eux-mêmes. Le site n’assure que la modération de
second rang, en cas de problème ou de contestation. Avec
plusieurs millions d’annonces publiées chaque jour, il fau-
drait à Craigslist un très grand nombre de modérateurs

pour fonctionner. En faisant faire le travail par l’utilisa-

teur, il réalise une économie substantielle. Le bénéfice
pour l’utilisateur : le site est en grande partie gratuit. Ce
qui ne serait pas possible autrement. L’utilisateur est inté-
gré dans le modèle d’affaires, et s’il arrête de participer, le
modèle s’effondre. C’est bien, mais cela ne permet pas au
site de faire travailler plus de vingt-cinq personnes, et il
n’assurera pas la fortune de ses dirigeants ;
◆ Procter & Gamble n’a pas hésité à franchir le pas, en pro-
posant aux webacteurs de résoudre des problèmes techni-
ques ou de participer à son innovation. Ceux dont les
projets sont retenus sont rémunérés (de façon modeste).
Les autres auront participé pour le sport et la compéti-
tion. Le bénéfice pour celui dont la contribution a été
retenue est évident, même s’il est limité. Il est encore
plus évident pour la société qui a économisé temps, res-
sources internes et argent ;
◆ Wikipedia, qui fait « travailler » gratuitement tous les
amateurs experts qui publient des articles sur son site
d’encyclopédie, repose sur le même principe. Mais les
difficultés financières que rencontre aujourd’hui le site,
malgré son succès, génèrent des inquiétudes sur la vali-
dité des modèles gratuits.
Pourtant, c’est probablement un des phénomènes les plus
intéressants du web. Le crowdsourcing est un modèle radical. Il
s’agit d’inviter « la multitude » des utilisateurs, via le web, à
réaliser des tâches autrefois effectuées à l’intérieur d’une orga-
nisation. Pour moins cher, voire gratuitement. D’une certaine
façon, c’est le modèle de l’open source (qui propose à tous les
informaticiens qui le souhaitent de participer au développe-
ment des logiciels) appliqué au monde du travail.
Ce modèle, néanmoins, n’est pas complètement satisfai-
sant. Appliqué de façon « pure », comme dans le cas de
Wikipedia, il soulève de nombreuses questions sur la qua-
lité du produit et n’est pas profitable. Un peu dilué, comme
dans le cas de Craigslist, il permet à une petite entreprise de
bien vivre, sans plus. Appliqué à petite dose, comme dans le

cas de Procter & Gamble, il est un puissant moteur d’inno-

vation. Mais c’est le géant qui en profite le plus. Et pas for-
cément encore l’utilisateur.
Une première question porte sur le dosage du modèle :
quand il est pur, il fonctionne mal et limite les ambitions
de croissance des petites sociétés. Une deuxième question
concerne le degré d’association de l’utilisateur : jusqu’où
l’associer ? Jusqu’à l’externalisation complète ? Dans ce cas,
quelle valeur apporte l’entreprise ? Enfin, il faut s’interroger
sur le gain du webacteur. Comment « rémunérer » juste-
ment ce « webonaute » participant : gratuité totale ou par-
tielle du produit fournit ? Plaisir et orgueil d’avoir participé,
ou gain financier ? Autant de questions qui ne sont que très
partiellement réglées.
Finalement, aucun de ces modèles n’est encore bien convain-
cant. Et aucun n’a fait ses preuves. Pourtant, ils se développent,
s’affirment, et de nombreuses entreprises essayent – des
start-ups, en éclaireurs, et de plus grandes entreprises, qui
se les approprient au fur et à mesure. Nous sommes dans
une phase de transition. Vers une économie qui accorde
davantage de valeur à la relation. Est-ce à dire que nous
nous acheminons vers une économie de la dynamique rela-
tionnelle ?
VERS UNE ÉCONOMIE RELATIONNELLE ?
Jacques Attali l’annonce pour 2060 au plus tôt. Elle est

en fait déjà partiellement là, et opérante, grâce au web
d’aujourd’hui. Elle pourrait devenir altruiste, comme il
le prédit. Aujourd’hui, elle se cherche plutôt des modèles
d’affaires lucratifs.
La transition a commencé, et nous en avons vu quelques
tendances lourdes :
◆ c’est une économie de l’abondance et de la diversité.
Toute offre y trouve potentiellement une demande, grâce
aux outils du web qui permettent une exploration sans

fin de ce qui est disponible sur le marché. La puissance

relationnelle des outils du web permet cette exploration ;
◆ une partie de plus en plus importante des biens et des ser-
vices est coproduite. L’association de l’utilisateur et du
consommateur à la production devient un des piliers de
cette économie. Il est associé à la conception, à l’innovation,
à la production, à la diffusion, à la vente, à la maintenance ;
◆ les modèles d’affaires qui permettent de monétiser tout
cela sont encore très fragiles, et dans l’ensemble assez peu
convaincants. Sans pour autant que les deux grandes ten-
dances du modèle ne soient infirmées : elles continuent
de se répandre.
Nous sommes dans une phase de transition, encore diffi-
cile à caractériser, mais qui repose clairement sur la relation.
Tout ceci est rendu possible par la généralisation des
outils du web, qui sont d’abord des outils relationnels, et
par leur appropriation par les webacteurs. Ils participent,
pour le moment, en acceptant de ne pas avoir de vision
claire de la façon dont ils vont être rétribués pour leur parti-
cipation.
Les grandes caractéristiques de cette économie sont encore
floues. Néanmoins, quelques pistes de réflexions existent.
Une nouvelle relation entre les acteurs économiques se crée

Elle est caractérisée par des interactions accrues. Avec des
frontières de plus en plus floues entre celui qui produit, celui
qui crée et celui qui consomme. Cela pourrait générer des
tensions sur le marché, dans la mesure ou celui qui offre n’est
plus aussi facilement discernable de celui qui demande.
Des tensions apparaissent sur les prix. Deux phénomènes
sont à l’œuvre :
◆ la longue traîne permet une extension considérable de
l’offre et de la demande. Mais la fixation du prix, sur un
marché de niche, est un exercice très difficile. « Ce qui
est rare est cher », a-t-on coutume de dire. Ce n’est pas le
cas dans la longue traîne : bien souvent, ce qui est rare est

presque gratuit. Mais au fond, comment se fixe le prix et

où se fait la négociation entre vendeur et acheteur ? Quand
iTunes, le site de téléchargement de musique d’Apple,
décide d’appliquer un prix unique au tube qu’il va vendre
des millions de fois et au morceau qu’il va vendre une fois,
a-t-il raison ? Alors que le téléchargement illégal persiste ?
L’oscillation entre gratuité, uniformisation par le prix et
enchères traduit exactement la tension forte sur les prix ;
◆ dans une économie de la coproduction, offre et demande se
mêlent. Le prix, qui naît de la rencontre des deux, est diffi-
cile à déterminer. Cela donne des modèles d’affaires qui
oscillent entre la gratuité, avec une rémunération de l’offreur
par de la publicité, à du partage de revenus (c’est moins cher,
parce qu’on participe). La création de valeur étant plus dif-
fuse, le marché a du mal à jouer son rôle d’arbitre. La
fameuse « main invisible » d’Adam Smith hésite.
Il y aura donc, dans l’économie de la relation, d’autres
systèmes de fixation des prix. La difficulté à les trouver se
reflète dans les modèles d’affaires d’aujourd’hui.
Ceux qui sauront gérer la dynamique de la relation
auront un rôle clé à jouer. L’abondance de biens et services,
la difficulté d’arbitrage sur les prix et la répartition des
richesses, permettra à des tiers de prendre des places impor-
tantes. Le modèle d’enchères, qui est celui de Google ou
d’eBay, dans un marché d’abondance et de diversité, est un
bon système pour fixer les prix. Ceux qui sauront gérer ces
enchères, ou les places de marché sur lesquelles pourront se
fixer les prix, auront un rôle de premier rang. Ils sont déjà
puissants. Ils fourniront les plateformes sur lesquelles la
relation se fait de façon efficace. Par ailleurs, ceux qui sau-
ront développer les bons outils pour permettre au webacteur
de s’y retrouver ou pour faire fonctionner cette économie
complexe de la relation, auront, eux aussi, une place de
choix. Ils se rémunéreront par la publicité grâce au trafic
qu’elle génère, ou en vendant leurs outils, s’ils parviennent à
prendre des positions fortes sur un marché ultraconcurren-
tiel. On retrouvera peut-être parmi ceux-là quelques géants

d’hier, comme Microsoft. Enfin, dans ce nouveau chapitre

qui s’ouvre, nous n’avons pas encore beaucoup entendu les
consommateurs. Or, s’ils participent de plus en plus à la
production, ils disposent aussi des outils pour peser ensem-
ble : ceux du web d’aujourd’hui. Quand ils auront pris une
meilleure conscience de leur nouvelle puissance, ils pour-
ront peser plus sur l’économie. Ce sera alors une véritable
économie de la dynamique relationnelle qui verra le jour.

Vers l’entreprise liquide ?
« Les tendances qui sous-tendent le web 2.0 dans l’internet

grand public s’appliquent aussi dans le monde de l’entreprise.
Tout se déplace en ligne, vos clients sont connectés, vous êtes connectés,
dès lors les lois des effets de réseaux vont s’appliquer également
au monde des affaires. »
Tim O’REILLY1
Alex est consultant dans un grand cabinet de conseil de la

Silicon Valley. Il se souvient de ses débuts, il y a six ans, à sa
sortie d’école d’ingénieur. Il trouvait à l’époque que les
outils dont il disposait au bureau étaient de bien meilleure
qualité que ceux qu’il utilisait chez lui : un ordinateur plus
puissant, une connexion internet à haut débit, des outils
bureautiques performants… Il s’extasiait devant les projets
qu’il menait pour une grande banque d’affaires : rendre
accessibles certaines applications sur les ordinateurs porta-
bles d’une partie des commerciaux en déplacement. Six ans
plus tard, il constate que tout ceci est dépassé. Bien sûr, son
employeur lui a fourni un Blackberry pour accéder à ses
mails professionnels. Mais son ordinateur personnel portable
avec wifi est plus puissant que celui dont il dispose au
bureau. Ce dernier n’est d’ailleurs équipé ni de wifi, ni de
Bluetooth. « La sécurité, tu comprends », lui répond-on au

service informatique quand il se plaint, de retour d’un

voyage d’affaires. Alex trouve que ses outils personnels,
comme le chat et la téléphonie sur l’internet, sont plus per-
formants que ceux qu’il trouve à l’intérieur du firewall, ce
mur de protection virtuel qui sépare le réseau de son entre-
prise du monde extérieur. Et, comme beaucoup de ses cama-
rades, il commence à le faire savoir et à détourner les règles
devenues trop contraignantes pour lui. Petits détours, mais
d’importance : il part un peu plus tard de chez lui le matin
pour chater avec ses collègues basés à l’étranger, car il ne peut
pas le faire au bureau. Il a posté son profil sur LinkedIn, le
site de réseau social pour professionnels, ainsi que bons nom-
bres de ses collègues, au détriment des procédés classiques
de ressources humaines. Cela l’aide à monter des missions et
à réunir les bons collaborateurs pour répondre aux besoins
d’un client. Et si cela permet aussi de trouver un meilleur
poste ailleurs, il ne ferme pas la fenêtre… Dommage pour
l’entreprise qui n’a pas su lui proposer les bons outils. Il fait
suivre des courriels sur sa messagerie électronique person-
nelle pour les traiter plus tard, chez lui, et profiter de ses
outils favoris pour améliorer les pièces jointes sur lesquelles
il travaille. Certains contiennent des données sensibles, mais
il n’a pas vraiment d’autres moyens s’il veut boucler ses dos-
siers sans passer la nuit au bureau.
Il est aujourd’hui possible de transférer « dans les nua-
ges », c’est-à-dire sur le web, la quasi-totalité des données et
des applications nécessaires au fonctionnement d’une entre-
prise. Cela offre de nombreux avantages : souplesse de ges-
tion, coûts réduits, collaboration plus ouverte avec les
employés, les partenaires et les clients. Cela a aussi des incon-
vénients et des risques : perte de la maîtrise du stockage des
données, abandon d’une partie des outils de production,
moindre sécurité notamment. Pourtant, le mouvement est
inéluctable. Car, au-delà du simple intérêt technique que
représentent ces outils, ils sont au service d’un plus grand
dessein. Un mouvement qui est poussé par les collabora-
teurs eux-mêmes, comme on le voit avec l’exemple d’Alex,
mais surtout soutenu par une nécessité d’ouverture et de

collaboration accrue dans les modes de production et de dis-

tribution des entreprises d’aujourd’hui.
Il y a en effet une double tension : désir croissant des
employés d’utiliser les outils qu’ils ont adoptés chez eux
pour « collaborer » et se socialiser d’une part, et nécessité
faite à l’entreprise de favoriser plus d’ouverture et de colla-
boration pour rester compétitive d’autre part.
Grâce aux avancées du web, les outils sont disponibles
pour répondre à ces deux mouvements. Sont-ils suffisants ?
Peut-on réellement travailler aujourd’hui sur le réseau, ou
« dans les nuages », selon l’expression américaine ? Nous le
verrons. Mais nous devons constater que se développe ce que
nous appellerons, avec un éditeur de logiciel d’entreprise
américain comme BEA, l’« entreprise liquide ». Le web
d’aujourd’hui s’accommode mal de frontières trop rigides.
LA PRESSION VIENT DE L’INTÉRIEUR : LES FRONTIÈRES

POREUSES DE L’ENTREPRISE
Tim O’Brien, qui dirige la stratégie de plateforme de Micro-

soft, précise que « le grand public pousse à l’intérieur de
l’entreprise les applications et les services qu’il utilise dans sa
vie personnelle. Et il le fait d’une façon qui exerce une pres-
sion un peu anarchique sur les départements informati-
ques2 ». Sous la poussée du web, l’entreprise devient poreuse
et des tensions fortes apparaissent avec les règles et les rigidi-
tés des systèmes en place.
Cette demande interne pour les nouvelles technologies
n’est pas dictée par des besoins strictement liés aux proces-
sus de production ni aux métiers de l’entreprise, mais par
des habitudes issues des usages grand public des techno-
logies web. L’entreprise, qui a instauré des politiques, des
règles, des bonnes pratiques pour contenir son système
informatique derrière un mur protecteur, se voit confrontée
à cette demande de porosité venue de l’intérieur de ses fron-
tières.

Les mécaniques institutionnelles mises en place par les

entreprises, et notamment la distinction forte entre l’interne
et l’externe marquée par le firewall (littéralement, « pare-
feu »), sont mal adaptées pour répondre à ce type de pres-
sions. Si l’entreprise s’est plutôt bien protégée des agressions
externes, elle n’est pas prête à résister aux pressions internes.
Aussi, les « fuites » se multiplient-elles : transfert de cour-
riels vers l’extérieur, usages d’outils personnels peu sécurisés
à des fins professionnelles. Bref, les rustines classiques ne
vont bientôt plus suffire, et c’est le concept même de fron-
tière informatique qui va devoir être revisité.
Simultanément, les directions informatiques des entrepri-
ses se trouvent confrontées à une nouvelle série de défis : com-
ment ouvrir davantage le réseau interne sur l’internet ? Le
firewall est-il encore un concept pertinent, ou faut-il concevoir
des systèmes de protection étendus ? L’entreprise peut-elle
encore être une forteresse numérique ou doit-elle migrer
« dans les nuages » ? Les outils du web, indispensables, sont-
ils suffisants ? D’autant que la pression ne vient pas que des
collaborateurs. Elle vient aussi du marché, des clients, et des
nouveaux modes de production, beaucoup plus ouverts et col-
laboratifs.
LA COLLABORATION AU CŒUR DE L’ENTREPRISE :

VERS DES MODES DE PRODUCTION PLUS OUVERTS
Les R & D sont stratégiques dans un grand nombre de sec-

teurs, de l’aéronautique à la pharmaceutique. À ce titre,
l’entreprise les a longtemps considérés comme une chasse
gardée à protéger jalousement. À la fin des années 1990,
une société comme Procter & Gamble consacrait près de
2 milliards de dollars à ses R & D. Aujourd’hui, pour faire
baisser les coûts, mais aussi pour accroître sa capacité
d’innovation, nombreuses sont les entreprises, y compris
Procter & Gamble, qui font appel à des collaborations tota-
lement externes qu’elles trouvent par exemple sur le site

InnoCentive.com. Là, elles peuvent proposer aux webacteurs

des problèmes qu’elles ont des difficultés à résoudre, ou
mettre en concurrence leurs équipes internes avec l’« exté-
rieur ». N’importe qui peut offrir sa contribution. Les pro-
positions retenues sont récompensées. Lancé par le géant
pharmaceutique américain Eli Lilly en 2001, InnoCentive
est utilisé aujourd’hui par plus de trente-cinq sociétés parmi
les 500 plus grandes au monde, comme Boeing, Dow,
DuPont ou Novartis. Un des effets les plus importants tient
au partage d’informations, y compris stratégiques, que cela
implique. L’entreprise ouvre ses informations sur le monde,
pour en tirer plus de valeur. Car la valeur ne vient plus de la
possession de l’information, mais de son partage.
Le contexte des R & D, de la production et de la vente, a
profondément changé pour les entreprises, notamment avec le
développement de l’internet. Thomas Friedman, dans son
livre La terre est plate3, propose une analyse de ce mouvement :
« autour de l’année 2000, nous sommes entrés dans une ère
complètement nouvelle […]. La dynamique qui donne à cette
nouvelle ère son caractère unique tient au pouvoir donné aux
individus de collaborer et d’être en compétition à une échelle
globale. Et l’outil qui permet à ces forces individuelles et aux
groupes d’agir globalement est le logiciel – toute sorte de
nouvelles applications – en conjonction avec la création d’un
réseau de fibre optique mondial qui fait de chacun de nous
des voisins de palier4 ». Au-delà des aspects économiques de
ces changements, cela a des impacts organisationnels forts
pour l’entreprise. L’adaptation à ce contexte implique davan-
tage de collaboration. Plus l’entreprise dispose de procédés
bien arrêtés, de ce que nous appelons une « mécanique insti-
tutionnelle forte », plus l’adaptation sera difficile. Ce sont les
méthodes de travail et le fonctionnement opérationnel qui
sont amenés à changer.
C’est maintenant une banalité : après l’ère agricole et l’ère
industrielle, nous entrons dans l’ère de la connaissance5.
Dans son ouvrage consacré au sujet, le consultant Charles
Savage prévoit qu’à l’avènement de cette ère, 2 % de la
population active seulement se consacreront à l’agriculture

et 10 % à l’industrie. Les autres seront des travailleurs du

savoir. L’arrivée de cette catégorie relativement nouvelle cor-
respond à une transformation de la façon dont les richesses
sont produites, et implique de profondes réorganisations
dans tous les secteurs.
IBM est une des entreprises qui va aujourd’hui le plus loin
dans ce domaine. La société révise son modèle d’affaires.
Après la vente de sa branche PC en 2005, le géant de l’infor-
matique oriente sa stratégie vers les services et se lance dans le
travail collaboratif. Au point d’investir massivement dans les
univers virtuels pour créer des places d’échanges et de colla-
borations pour les salariés. IBM a choisi la plateforme Second-
Life, sur laquelle elle a investi plus de 10 millions de dollars.
C’est une vitrine de son savoir-faire, mais surtout un espace
pour les salariés et les clients. IBM y a ainsi créé des salles de
conférences et déjà plus de 200 employés travaillent à plein
temps dans le monde virtuel. Quel avantage ? Plus besoin
d’être au même endroit pour se rencontrer et collaborer. Les
frontières, les nationalités, tout a disparu pour une gestion
entièrement orientée vers le partage et les projets. Pour
autant, les observateurs de SecondLife constatent un décalage
entre le succès médiatique et l’intérêt réel des webacteurs.
Encore bien vide, cet univers virtuel ! Et avec de grandes
incertitudes sur sa performance technologique qui limite par
exemple le nombre de personnes pouvant collaborer en même
temps dans un même espace virtuel. Il y a encore du travail…
L’ÉMERGENCE DE L’ENTREPRISE EN RÉSEAU
On comprend mieux l’évolution d’un nombre important

d’entreprises de pointe en les abordant comme des entre-
prises en réseau. Elles ont besoin de collaboration, y com-
pris avec des sociétés qui ont des produits proches des
leurs, pour pouvoir produire les biens et les services de
plus en plus complexes qu’elles proposent. C’est le cas par
exemple dans le domaine du logiciel, de la chimie, ou de

l’aéronautique. Elles ont aussi besoin d’intégrer les

consommateurs dans les processus de productions et de dif-
fusions de leurs produits. John Hagel (consultant et auteur
reconnu) et John Seely Brown (ancien directeur du fameux
centre de recherche Xerox PARC) parlent de « réseaux de
processus globaux » (global process networks) pour qualifier ce
mouvement6.
Le « pouvoir accru des consommateurs » joue un rôle
déterminant dans les « réseaux de processus globaux ». Sous
la pression de la concurrence et de la demande accélérée du
consommateur pour des produits nouveaux, il semble plus
opportun de présenter des plateformes sur lesquelles les per-
sonnes viennent se servir en fonction de leurs besoins en
évolution constante que de « pousser vers eux » des produits
qui ne les intéressent pas nécessairement. La plateforme de
téléchargement de musique iTunes, développée par Apple,
illustre bien ce modèle. Toute (ou presque toute…) la musi-
que et toutes les vidéos sont disponibles sur iTunes, sans
volonté forte de pousser plus un auteur qu’un autre. À cha-
cun d’y faire ses choix et de proposer aux autres ses propres
choix. On ne pousse pas un produit au consommateur, on
l’incite au contraire à explorer l’infini des possibles et à pro-
poser ses propres préférences.
C’est encore plus vrai quand les clients disposent « des ins-
truments pour créer leurs propres outils et leurs propres ser-
vices, court-circuitant ainsi des couches entières de vendeurs
de produits et de services7 ». Les tags, blogs et autres podcasts
en fournissent de brillants exemples dans le domaine des
médias et de l’enseignement en ligne. Les réseaux sociaux,
comme Facebook, dont le contenu (y compris de nombreuses
applications) est entièrement généré par les utilisateurs, en
sont également une bonne illustration.
La valeur de ces nouveaux modes de production tient au fait
qu’ils « suscitent l’innovation, accroissent les opportunités de
collaboration et sont bien plus efficaces en termes de mobili-
sation des ressources de tiers », poursuivent Hagel et Seely
Brown. Le modèle qu’ils proposent permet d’expliquer plus
clairement pourquoi la force d’une entreprise dépend « moins

de ce qu’elle possède et davantage de sa capacité à mobiliser les

ressources d’autrui ». iTunes ne produit pas de musique ou de
vidéo, et n’en possède pas non plus. La plateforme se contente
de mobiliser les ressources des musiciens et de leurs produc-
teurs pour les proposer au plus grand nombre.
Nous en sommes encore au tout début de ce nouveau
« modèle de bon sens ». Mais les plateformes pull (comme
iTunes, Facebook ou Innocentive) devraient s’imposer pour
au moins deux raisons déterminantes à l’heure de l’internet
et de l’économie des connaissances.
D’abord, elles contribueront à l’accélération de notre chan-
gement d’identité à mesure que nous passons « de consomma-
teurs à créateurs connectés en réseaux8 ». Ensuite, « les modèles
“pull” de mobilisation des ressources sont essentiels pour
donner son plein essor à l’économie de la “longue traîne”9 »,
une des briques les plus importantes du web d’aujourd’hui,
qui permet de parier sur les différences par opposition à la
production de masse et de passer à une économie en réseaux,
plus flexible et plus diversifiée.
Le besoin fort de collaboration, pour améliorer les modes
de production, de vente et de prise en compte des besoins des
clients, s’exprime de plus en plus et dans des secteurs très
variés. Plus l’entreprise s’ouvre à la collaboration, plus elle en
bénéficie. C’est ce que fait Procter & Gamble en ouvrant son
processus de recherche et développement à des collaborateurs
extérieurs. Collaboration des clients, des fournisseurs et des
partenaires. Mais aussi collaboration des webacteurs. Le jour-
naliste et essayiste Thomas Friedman en exprime le plus sim-
plement la raison profonde : « Dans un monde plat, de plus
en plus de business sera fait en collaboration, à l’intérieur et
entre entreprises. Pour une raison simple : la création de
valeur – que ce soit en technologie, marketing, biomédecine
ou production manufacturée –, sera si complexe qu’aucune
société ou département ne sera capable de le faire seul10. ».
Il y a un préalable pour que tout ceci fonctionne. L’entre-
prise doit se doter de nouveaux outils : outils de collabora-
tion, de participation, outils connectés et ouverts. Les outils
du web d’aujourd’hui.

LES NOUVEAUX OUTILS DU WEB : LE FAUX PROBLÈME

DE L’ENTREPRISE ?
Les outils relationnels dans l’entreprise

Selon une étude publiée en 2006 et réalisée auprès de 275 responsables
informatiques, l’outil relationnel le plus apprécié par les entreprises est la
messagerie instantanée (37 % estiment qu’elle apporte une « valeur
substantielle »). Les flux RSS viennent juste derrière (23 % leur accordent
une valeur substantielle), suivis par les podcasts (21 %), les wikis (14 %),
les réseaux sociaux (13 %) et les blogs (11 %). Autant d’outils déjà établis
dans la vie courante, dont on s’attend à ce qu’ils entrent inexorablement
dans l’entreprise.
Andrew McAfee, professeur de gestion à l’université d’Har-

vard, est le premier à avoir tenté d’apporter une explication
raisonnée des impacts du web sur l’entreprise. L’une de ses
principales recommandations est que « les spécialistes des
technologies de l’entreprise 2.0 ne doivent pas essayer
d’imposer aux utilisateurs des idées préconçues sur la façon
dont le travail devrait être fait ou comment les résultats
devraient être organisés ou structurés. À la place, ils doivent
construire des outils qui laissent ces aspects, spécifiques au
savoir-faire des métiers, émerger seuls11 ».
Son approche, qu’il intitule « entreprise 2.0 », regroupe
les technologies de l’entreprise en six composants12 dont la
liste est dressée sous l’acronyme Slates. Sans grande surprise,
ceux-ci recoupent pour l’essentiel les outils mentionnés ci-
dessus dans l’étude de Forrseter : search (outils et moteurs de
recherche), links (liens), authoring (capacité d’écrire et publier),
tags, extensions (liens améliorés et systèmes automatiques de
recommandations contextuelles), signals (signaux indiquant
les contenus nouveaux ou rafraîchis, surtout les flux RSS).
Nous nous arrêtons ici sur les trois principaux : les outils
et moteurs de recherche, ceux qui permettent le dévelop-
pement des liens, et les outils de publication. Les autres,

plus simples à mettre en œuvre, présentent un défi moins

important pour l’entreprise d’aujourd’hui.
Les outils et moteurs de recherche

Plusieurs études montrent que l’accès à l’information dans
l’entreprise n’est pas efficace. Selon le Pew Internet & Ame-
rican Life13, 87 % des personnes ayant fait des recherches
sur l’internet s’estiment satisfaites des résultats14, contre
44 % à peine pour l’intranet de leur société, selon une étude
de Forrester15 qui complète celle du Pew Internet. L’accès à
l’information est évidemment la première brique de la col-
laboration. Or, le chemin est encore long au sein des entre-
prises. Plusieurs raisons à cela :
◆ l’accès à l’information est souvent perçu comme un enjeu
de pouvoir, lié à la position hiérarchique. Son partage
n’est pas encore évident ;
◆ les technologies de recherche de l’information au sein des
entreprises sont plus complexes que sur le web : informa-
tions non structurées, stockées dans des bases de données
qui ne communiquent pas, gestion des accès sécurisés
sont autant de problèmes qui n’existent pas sur le web,
ou qui ne sont pas visibles tant la masse d’informations
disponibles est grande ;
◆ il faut être capable d’accéder à toute l’information pour
permettre des prises de décision et des collaborations bien
informées. Or, les moteurs de recherche d’aujourd’hui ne
sont pas capables, pour des raisons techniques notamment,
d’accéder à toutes les données. On estime aujourd’hui que
le web dit « invisible » (qui n’est pas vu par les moteurs de
recherche) représente 70 à 75 % de l’ensemble, soit envi-
ron un trilliard de pages non indexées16 ! Ce qui n’est pas
encore un véritable problème pour l’internaute, qui peut se
contenter bien souvent de l’approximation et d’une vue
partielle, l’est pour l’entreprise, qui a besoin de précision et
d’exhaustivité.

Les liens
Pour rendre les données intelligentes et utiles, il faut être
capable d’analyser les liens qui les connectent entre elles,
explique McAfee.
Les technologies existent et sont même largement dispo-
nibles pour le grand public. C’est ce que font les moteurs de
recherche. Mais leur pertinence est-elle suffisante pour un
fonctionnement en entreprise ?
L’analyse des liens présuppose leur existence. Or, l’examen
d’un certain nombre d’intranets de grandes entreprises montre
que l’absence de liens entre documents constitue la norme.
Lorsqu’ils existent, les liens ne sont pas le fait des auteurs des
documents, mais des techniciens en charge de l’administration
des sites. L’enrichissement de ces liens, indispensable à l’émer-
gence d’un sens cohérent pour tous les membres de l’organi-
sation, suppose que l’intranet ouvre son administration à un
grand nombre d’utilisateurs et de contributeurs, car seule la
connaissance intime et intelligente du métier peut donner du
sens aux différentes informations disponibles. L’analyse des
liens présuppose aussi l’accès à un grand nombre de docu-
ments, qui permette de créer un réseau suffisamment dense et
complexe pour faire sens. Les barrières ne sont pas techniques :
l’ouverture des bases de données, une plus grande publication
et circulation des documents peuvent le permettre. Les bar-
rières sont plutôt organisationnelles et politiques, et donc dif-
ficiles à dépasser.
Les outils de publication

Les outils de publication existent en grand nombre et sont,
pour l’essentiel, gratuits ou presque. Les deux plus impor-
tants sont les blogs, pour la publication individuelle ou de
petits groupes, et les wikis, pour la collaboration sur des
documents.
Mais qui sait utiliser blogs et wikis ? Si le webacteur y
recourt par choix personnel et volontaire, rien de tel n’a lieu
dans l’entreprise. Il faut changer les habitudes et assurer un

niveau homogène de formation, au risque de créer une entre-

prise à deux vitesses.
Le wiki de Fidelity
Fidelity est une entreprise américaine de courtage d’actions, qui s’est lan-
cée de façon très proactive dans les nouvelles technologies. Elle est en
avance dans l’utilisation des outils web pour ses collaborateurs, et par-
tage volontiers son expérience17.
Chez Fidelity, c’est le wiki, ce fameux système de gestion de contenu
qui rend les pages publiées modifiables, qui a connu le plus grand
succès. Créé en 2005, il comportait mi-2007 plus de 10 000 articles,
8 000 utilisateurs (un employé sur quatre), 80 000 pages éditées et retra-
vaillées. Entre 200 et 1 000 pages sont éditées chaque jour et cinquante
nouveaux utilisateurs conquis quotidiennement.
Le responsable du Fidelity Labs, le laboratoire de recherche de Fide-
lity, indique à propos de l’utilisation des wikis: « fondamentalement, les
gens veulent partout partager de l’information. Que ce soit sur le web ou
à l’intérieur de l’entreprise. La productivité ou les bénéfices sont difficiles
à mesurer, mais ils sont très importants. Il est très rare de trouver des
outils que les salariés veulent utiliser dans l’entreprise sans y être forcés.
Dans ce cas, les collaborateurs commencent à l’utiliser, sans l’implication
autoritaire des dirigeants18. »
Parmi les défis, il précise :
« Cela a commencé comme un mouvement anarchique, et nos diri-
geants ont encore du mal à le comprendre. Il y a trois ans, la plupart des
collaborateurs ne savaient pas ce qu’était un wiki, et la formation de la
base de l’entreprise vers le sommet est un processus très lent. Nous
commençons à peine à comprendre que les moteurs de recherche sont
la porte d’entrée de toutes les interactions sociales. »
En 2006, le Fidelity Labs a été ouvert à tous sur le site fidelity-
labs.com, proposant aux webacteurs de tester de nouveaux outils et de
donner leur avis.
L’approche par les outils est importante. Ces derniers

ne permettent cependant pas d’expliquer tous les enjeux.
McAfee passe notamment largement sous silence les ques-
tions d’organisation et de formation. Or, pour que ces
outils permettent à l’entreprise de s’adapter à l’économie
et à la compétition d’aujourd’hui et de demain, il faut

aussi qu’elle se réorganise. Les outils ne sont qu’un des

moyens, le dernier, de cette réorganisation.
À cela, il faut ajouter que McAFee se concentre sur cer-
tains outils et qu’il en écarte d’autres comme les systèmes
d’exploitation et la bureautique qui ont un impact fonda-
mental sur la façon dont l’entreprise travaille, se développe,
collabore et s’ouvre sur l’extérieur. Sur le web (« dans les
nuages »), les outils proposent essentiellement les mêmes
fonctionnalités que lorsqu’ils sont hébergés à l’intérieur du
firewall de l’entreprise. Mais ils ajoutent alors de puissantes
possibilités de collaboration, d’ouverture et de mobilité, en
même temps qu’ils permettent de réduire les coûts. Ce fai-
sant, ils posent aussi de sérieux défis à l’entreprise, notam-
ment en matière de sécurité.
McAfee a fait l’impasse sur la question de l’accès aux
données, qui, lorsqu’il est simplifié et ouvert, donne une
tout autre dimension à la collaboration.
L’ENTREPRISE « DANS LES NUAGES »
Intalio figure parmi ces sociétés prometteuses de la Silicon

Valley spécialisées dans la gestion des processus métiers (busi-
ness process management). Installés à Palo Alto, les dirigeants
d’Intalio ont décidé de ne travailler, dans la mesure du pos-
sible, que « dans les nuages », sur le web. Pas de logiciels ins-
tallés sur les ordinateurs de la société ; pas de données
stockées sur les disques durs. Tout se fait avec des outils en
ligne. Le système de courriel est entièrement basé sur le web.
Les données relatives au suivi de la relation de clientèle aussi.
Pourquoi ignorer ce que plus de 98 % des entreprises
utilisent encore quotidiennement, comme Microsoft Office
ou Outlook ? Économie de licences ? Assurance d’avoir en
permanence les derniers logiciels à jour, sans se préoccuper
d’acheter les nouvelles versions ni de gérer les migrations
ou les problèmes de compatibilité ? Sans doute, en partie.
Au-delà de ces avantages directs, il y en a d’autres, induits.

Ces outils permettent à Intallio d’offrir plus de mobilités

aux collaborateurs, qui accèdent à toutes les données quel
que soit l’endroit où ils se trouvent. Ils peuvent les partager
en temps réel entre eux ou avec les clients de l’entreprise. Ils
bénéficient ainsi complètement des avantages liés à la
dynamique relationnelle permise par les outils du web
d’aujourd’hui.
Autre exemple : Crayon, une agence de marketing offi-
ciellement basée à New York et créée en octobre 2006, orga-
nise l’essentiel de ses activités dans SecondLife, la plateforme
virtuelle en trois dimensions. Leur adresse physique n’est
qu’une boîte aux lettres. Les collaborateurs sont répartis un
peu partout aux États-Unis et en Grande-Bretagne, et se réu-
nissent… dans les bureaux virtuels de la société. Crayon
donne même rendez-vous à ses clients dans ses salles de réu-
nion sur SecondLife. Les avantages sont nombreux : ils font
l’économie des bureaux physiques, mais ont la possibilité de
se retrouver et d’échanger en permanence. Un gain de temps
non négligeable. Et une forte interactivité. Avec l’introduc-
tion de la voix, l’expérience de travail est étonnante de réa-
lisme. Même chose pour l’équipe de designers regroupée
dans l’Electric Sheep Company. Pour travailler avec eux, le
plus simple est encore de se « téléporter » sur leur île vir-
tuelle, la Sheep Island19…
Les expériences de travail sur le web sont-elles réservées
aux petites entreprises ? Pas si sûr. Nous avons déjà men-
tionné le cas d’IBM et de son investissement dans SecondLife,
pour expérimenter la collaboration et le travail complètement
virtuels.
Cette tendance forte invite à se poser de nombreuses
questions.
Qu’est-ce que travailler « dans les nuages » ?

Le concept peut sembler flou, voire ésotérique. Pourtant, le
web, dans sa forme actuelle, a un avantage déterminant :
plateforme interactive, il peut accueillir les données et en
enrichir la valeur, grâce à la dynamique relationnelle qu’il

favorise. En portant les données de l’entreprise et les outils

nécessaires à leur utilisation sur cette plateforme, on cherche
à tirer le meilleur parti des effets de réseaux rendus possibles
par le web. Cela doit être créateur de valeur. Laquelle ? C’est
ce qui reste à démontrer.
Ce qui est bien pour une petite entreprise est-il valable

pour une grande ?
Les petites entreprises semblent des candidats assez naturels.
Leur informatique est souvent plus souple, plus simple,
moins soumise aux contraintes du système établi. Elles sont
aussi plus fragiles face aux changements, et sensibles aux
promesses d’économies et de gains de productivité. C’est
plus difficile a priori pour une grande entreprise, qui doit
gérer un patrimoine informatique fait d’éléments accumulés
au fil du temps pour constituer ce qu’on appelle couramment
le « plat de spaghettis » tant il est complexe. La sécurité,
l’ampleur des investissements, la gestion des changements et
des habitudes de travail : autant de freins, qui rendront
l’adoption progressive des nouveaux outils plus lente. Pro-
bablement même beaucoup plus lente. Mais pourtant inexo-
rable…
Peut-on travailler tout le temps « dans les nuages » ?

Une des questions récurrentes de ce livre tient au temps de dif-
fusion et d’adoption des technologies du web d’aujourd’hui,
ainsi qu’aux conditions nécessaires pour que ces évolutions
fonctionnent au quotidien. Cela pose les questions de
connexion à l’internet, de synchronisation de nos données, de
disponibilité et de compatibilité des outils, de sécurité et
d’intégrité des données. Aujourd’hui, il n’est pas encore pos-
sible de travailler en permanence en ligne. Mais demain ? À
quelle échéance ? Si le mouvement est en cours, jusqu’où ira-
t-il et en viendra-t-on, comme ces quelques salariés d’IBM, à
ne travailler que « dans les nuages », voire uniquement dans

un monde virtuel ? Le besoin de collaboration accrue passe

nécessairement par plus d’ouverture sur le web. Celui-ci
devient l’outil privilégié de la relation. Il est porteur de nou-
velles façons de travailler et de créer de la richesse.
Cela suppose donc, au minimum, que les outils les plus
importants de l’entreprise soient accessibles « dans les nua-
ges ». Du système d’exploitation aux dispositifs orientés
vers les spécificités et les besoins des métiers, les outils doi-
vent êtres accessibles de partout.
Zoho et ThinkFree
Parmi les nouveaux éditeurs de bureautique « dans les nuages », deux
s’annoncent particulièrement prometteurs.
Zoho propose notamment une suite encore plus complète que
Microsoft Office. C’est gratuit, pour l’offre de base, et très peu cher pour
des offres plus complètes, avec de plus grandes capacités de stockage.
Avec plusieurs avantages, liés au fait que nos documents sont héber-
gées en ligne : aucun téléchargement n’est nécessaire, on y accède
depuis n’importe quel ordinateur et on peut partager ses documents
comme on l’entend. Tellement plus pratique que de s’échanger des
mails avec pièce jointe, qui sont lourds à gérer, et qui nécessitent une
grande attention aux différentes versions. Avec, en plus, la garantie de
travailler sur un document toujours à jour.
ThinkFree va plus loin, en permettant la synchronisation des données
entre l’ordinateur et les documents en ligne. Pratique, quand on souhaite
emporter lesdits documents pour travailler dans un lieu dépourvu de
connexion à l’internet. ThinkFree offre aussi une version serveur, que
l’entreprise peut héberger en interne pour un prix négligeable par rapport
au coût des licences Microsoft.
Bien sûr, il ne serait pas juste d’omettre ici les efforts de Google, avec
sa suite Google Docs qui propose une application dédiée, mais payante
pour les petites entreprises, et une version gratuite pour tous. Mentionnons
aussi les éditeurs d’outils « dans les nuages », comme Salesforce.com, qui
propose notamment des outils de gestion de la relation client très puissant
en ligne, ou son concurrent Sugarcrm.com.

La sécurité et la fiabilité sont-elles garanties

« dans les nuages » ?
Ces nouveaux outils sont simples à utiliser et bon marché,
voire gratuits. Alors pourquoi une telle lenteur de déploie-
ment en entreprise ? Les inquiétudes des départements infor-
matiques se résument en deux mots : fiabilité et robustesse.
La problématique de la sécurité est difficile à résoudre.
D’une certaine façon, c’est l’entreprise qui sort de son
réseau, de son enveloppe protectrice (le fameux firewall),
pour s’installer « dans les nuages ». Il peut notamment y
avoir un sentiment de perte de maîtrise et cela nécessite des
choix stratégiques difficiles à effectuer. Comment s’assurer
de l’intégrité des données, de leur préservation, de toutes ces
attaques que subissent les entreprises, notamment les gran-
des ? Ces questions sont loin d’être résolues, et vont nécessi-
ter des arbitrages en matière de prise de risques, au regard
des avantages réels que présente l’utilisation des outils du
web d’aujourd’hui. En parallèle, les progrès techniques pour
sécuriser ces espaces « dans les nuages » vont aussi, avec le
temps, apporter des solutions fiables, qui permettront de
dépasser ce problème. Les techniques de cryptage, par exem-
ple, prouvent leur robustesse. Même si la sécurité est un
challenge permanent, un chemin à parcourir constamment
plus qu’une fin.
Un second élément fréquemment évoqué tient à l’évolu-
tion des outils dans le temps. Les besoins de l’entreprise
changent, alors qu’elle grandit, acquiert de nouveaux clients,
développe de nouveaux produits. Les outils ont besoin d’évo-
luer avec les besoins changeant de l’entreprise. Or, s’ils sont
« dans les nuages », l’entreprise n’en maîtrise pas bien les
évolutions. Les outils choisis, les solutions hébergées à l’exté-
rieur de l’entreprise, doivent êtres suffisamment robustes et
souples pour s’adapter à l’évolution des besoins de l’entre-
prise. C’est loin d’être encore garanti, et cela incite encore un
grand nombre d’entreprises à privilégier des solutions plus
traditionnelles, proposées par les éditeurs « classiques » de
solutions d’entreprises.

Les éditeurs traditionnels, qui vendent des licences, ont-ils

intérêt à accompagner les entreprises « dans les nuages » ?
Les éditeurs traditionnels freinent aujourd’hui ce mouve-
ment, même s’ils ne peuvent pas l’ignorer. En mettant les
outils en ligne, on passe à une facturation du service et de
son utilisation plutôt qu’à la vente de licence. C’est un
changement considérable pour les éditeurs, qui ont l’habi-
tude de concentrer leurs efforts sur les R & D, puis sur la
commercialisation de produits clés en main, s’assurant ainsi
une sorte de rente. Avec la facturation au service et à l’utili-
sation, les revenus sont plus étalés dans le temps, les R & D
doivent être faits en continu, et il faut assurer une qualité de
service permanente, surtout si l’application est hébergée
chez l’éditeur. C’est un nouveau métier, un nouveau système
de distribution, et un autre modèle d’affaires. Les princi-
paux éditeurs n’aiment pas beaucoup cela. Or, ils ont un rôle
important dans le développement de l’informatique des
entreprises, principalement des grandes.
On est en droit de se demander s’il est bienvenu de faire
reposer toute une organisation sur des outils encore incertains,
qui posent des questions de fiabilité, de sécurité, de robustesse.
Mais le problème pourrait tenir plutôt à des différences de
point de vue. Trop concentrés sur les nodes du réseau, points de
convergences des flux de l’entreprise, et sur les outils, points de
traitement des données circulant, oublions-nous de regarder les
flux eux-mêmes ? Grâce au transfert « dans les nuages », nous
assistons à la naissance d’une entreprise dont les frontières se
dissipent et qui tire de la valeur de la libre circulation des don-
nées, bien plus que de leur maîtrise. Une entreprise liquide ?
L’ENTREPRISE LIQUIDE
Un réseau est composé de liens et de nœuds, ou nodes pour

reprendre l’expression américaine, que nous préférons car elle
est moins ambiguë. Un réseau informatique, ou l’internet,

répondent à ces caractéristiques. Alors que l’informatique de

l’entreprise s’est beaucoup préoccupée des nodes des réseaux
donnant l’accès au web, souvent pour les verrouiller pour des
raisons de sécurité, le temps est venu de proposer une nou-
velle vision : l’analyse des flux de données et d’informations.
En effet, nous avons vu que les flux d’informations et de don-
nées doivent circuler de plus en plus librement à l’intérieur de
l’entreprise, comme entre l’intérieur et l’extérieur, si l’entre-
prise tient à intégrer le mode collaboratif et relationnel dont
elle a besoin pour rester compétitive. Cette nécessité stratégi-
que pour rester dans la compétition, c’est l’entreprise liquide.
Revenons à Procter & Gamble. Malgré ses 7 500 cher-
cheurs, l’entreprise n’arrive pas à suivre le rythme nécessaire
pour lancer suffisamment de produits sur le marché et rester
dans la course : en cinq ans, il s’est lancé deux fois plus de
produits que pendant les cinq années précédentes. Don Taps-
cott et Anthony Williams, les auteurs de Wikinomics20 rappor-
tent qu’Alan Lafley, le directeur général du groupe, a décidé
de ne pas recruter plus de chercheurs, mais a demandé à ses
patrons d’unités d’aller chercher 50 % de leurs nouvelles idées
et produits en dehors de la société. Sur des sites comme Inno-
centive, et auprès d’inconnus. Plutôt que de se concentrer sur
le « node du réseau », ce qui ferme et protège ses R & D du
reste du monde et de ses concurrents, il a au contraire décidé
d’ouvrir les portes. Grâce au web. Ce n’est plus la maîtrise du
node du réseau qui compte pour lui, mais la capacité de capter
un maximum de flux d’informations et de les agréger pour
créer de nouveaux produits.
Autre exemple, le site de gestion de fonds mutualisés
Marketocracy.com. Plutôt que d’embaucher, à prix d’or,
quelques dizaines d’experts pour analyser tous les flux
d’informations et prendre les bonnes décisions d’investis-
sement, le site demande à 70 000 petits investisseurs de
gérer des portefeuilles virtuels. Il prend ses décisions
d’investissement en analysant et en agrégeant les décisions
de ses milliers d’experts amateurs. Il est plus performant
que tous les indices de référence. Et ses coûts sont évidem-
ment minimes.

Une des difficultés majeures pour comprendre le mouve-

ment en cours tient à une focalisation forte des analystes,
comme McAfee, sur les outils d’une part, et à une conceptua-
lisation un peu rapide et finalement peu convaincante d’autre
part. L’entreprise 2.0 serait celle qui utilise les outils 2.0 pour
plus de collaboration. La démonstration est un peu courte.
En effet, l’approche par les outils concentre l’attention
sur les nodes du réseau, alors que la relation et la collabora-
tion naissent de la libération des flux. L’outil se place sur un
node pour permettre le traitement de la donnée. Il est néces-
saire. Mais il n’est pas la collaboration. C’est le flux qui
compte, la façon dont la donnée circule et s’enrichit qui est
l’élément d’analyse central.
Dès lors, se poser la question du firewall, le node central
du réseau de l’entreprise, perd de son importance quand on
veut comprendre le mouvement en cours. Cette question,
somme toute technique, se réglera avec le temps, la pression
des utilisateurs et la sécurisation des flux. Car c’est bien sur
la sécurisation des flux que l’entreprise efficace devra se pen-
cher, plus que sur la construction de forteresses. Cela passera
par une attention plus grande aux données qui circulent, au
détriment des tuyaux et des frontières, qui perdent de leur
sens au fur et à mesure que l’on accède à ses données de
façon ubiquitaire.
L’écosystème de l’entreprise est changeant. Chez Proc-
ter & Gamble, des dizaines de milliers d’experts amateurs
peuvent participer aux R & D de l’entreprise et lui apporter
de la valeur sans figurer sur ses feuilles de paie. La géogra-
phie est, elle aussi, remise en question par l’émergence
d’une entreprise mobile, hors les murs, d’une entreprise
d’un « monde plat ». Même la production est affectée avec
la participation des clients qui y sont associés comme nous
l’avons vu dans le chapitre sur l’économie.
Au total, l’entreprise 2.0 produit de la valeur autrement,
parce qu’elle sait tirer un vrai profit de la mise en relation et
que les technologies lui permettent d’être plus efficace dans
ce domaine.

Des freins demeurent. Dans son texte « Top 10 Manage-

ment Fears about Enterprise Web 2.0. », le consultant en
marketing et blogueur Jerry Bowles21, précise qu’ils sont de
deux natures : technologique et culturelle.
Technologique, car de nombreuses questions demeurent sur
les outils, nous l’avons vu. Sécurité, fiabilité, maturité, acces-
sibilité permanence, synchronisation des données : autant de
défis qui sont encore à relever.
Culturelle et organisationnelle : l’ère de la collaboration
représente un changement capital pour l’entreprise et ses
dirigeants. Il est indispensable, mais il sera probablement
très lent. Souvenons-nous de Jack Welsh, le charismatique
dirigeant de General Electric, demandant à ses troupes de
destroy your business (« détruisez votre business ») pour incor-
porer ce qu’il avait déjà pressenti comme une révolution :
l’arrivée de l’internet. Il faudra peut-être aussi en passer par
là. En tout cas, il faudra certainement beaucoup de pédago-
gie pour faire entrer ces nouveautés dans les usages et la ges-
tion de l’entreprise.
La parole à un expert : l’entreprise dans les nuages

Interview d’Ismaël Ghalimi, président d’Intalio
et fondateur du salon Office 2.022
Comment définissez-vous le concept Office 2.0 ?

C’est faire de la bureautique en utilisant un navigateur web plutôt qu’un
logiciel installé sur un ordinateur, et en stockant toutes les informations
sur un serveur web quelque part « dans les nuages », plutôt que sur un
disque dur. C’est l’idée du client léger : un ordinateur, avec le moins
d’applications dessus car tout est sur le web.
Quand les informations sont en ligne, il est beaucoup plus facile de les
partager. Et partager, c’est utile.
Office 2.0 et entreprise 2.0. Comment fait-on le lien ?
Ce n’est pas exactement la même chose. Le concept d’« entre-
prise 2.0 », créé par Andrew Mc Afee, concerne le développement
d’une nouvelle génération de logiciels d’entreprise qui va s’intéresser
beaucoup plus aux aspects collaboratifs et peut-être un peu moins aux
aspects transactionnels. Quand on regarde ce que les grandes entrepri-
ses utilisent comme logiciels aujourd’hui, on trouve par exemple des

ERP (gestion de la planification) et du CRM (gestion de la relation client).

Ce sont des outils très transactionnels, qui gèrent des bons de com-
mande, des feuilles de paie, des factures, etc. Cinq à 10 % des
employés d’une grande entreprise vont utiliser ces grands systèmes,
lourds et complexes. Entreprise 2.0 s’intéresse aux besoins des 90 %
restants, qui cherchent à développer des idées ensemble, monter et
gérer des projets, partager la connaissance. C’est là que des technolo-
gies de type blog ou wiki sont tout à fait intéressantes. Le terme « entre-
prise 2.0 » catégorise ces phénomènes.
Si « entreprise 2.0 » désigne la collaboration, Office 2.0 désigne « les
données dans les nuages ». Ce sont deux grandes tendances du nouvel
univers de travail. Il y en a d’autres, comme l’open source.
On dit aussi de l’entreprise 2.0 que c’est un phénomène qui
émerge de la demande des employés, qui ne comprennent pas de
ne pas pouvoir disposer au bureau des outils qu’ils ont chez eux…
Cette tendance est liée au fait que les systèmes d’information dans les
entreprises sont devenus de plus en plus complexes. L’entreprise ne peut
plus s’en passer, les questions de sécurité sont devenues critiques et
cela a introduit des rigidités fortes dans le système. Les utilisateurs se
trouvent de plus en plus contraints dans leur informatique professionnelle,
qui ne leur permet pas d’utiliser les outils qui leur sont devenus familiers
dans leur univers personnel.
Un phénomène identique s’est produit dans les années 1980 avec
l’introduction de l’ordinateur personnel. Dans les années 1970, les entrepri-
ses n’avaient que des mainframe et des terminaux, et très peu de person-
nes capables et autorisées à les utiliser. Les PC sont nés d’abord comme
des projets de passionnés : l’Altair, ou le premier Apple 1. On ne les utilisait
qu’à la maison pour bricoler. Des responsables d’IBM se sont dit qu’il y
avait là une tendance qui pourrait être utile pour l’entreprise, et en 1981, le
PC est né. Les directeurs informatiques n’étaient pas forcément d’accord
avec le déploiement d’ordinateurs personnels : ils redoutaient la complexité
de la gestion. Et c’est bien ce qui s’est passé. Un employé a acheté un PC
et a fait du traitement de texte, un autre un Mac après 1984 pour faire du
tableur, et cela s’est propagé. C’est uniquement à la fin des années 1980
qu’une sorte d’organisation s’est mise en place. Mais ce PC, c’est l’utilisa-
teur qui a d’abord indiqué ce qu’il voulait en faire, souvent en fonction des
usages qu’il en avait à domicile et qu’il ne pouvait pas avoir sur le main-
frame, auquel le plus souvent il n’avait pas accès. Il a fallu mettre de l’ordre,
pour tout un tas de bonnes raisons notamment liées à la sécurité, et c’est
devenu très rigide. C’est aujourd’hui trop rigide et on a besoin d’une nou-
velle révolution, comme il y a vingt ans.

Comment voyez-vous les problèmes de sécurité « dans les

nuages » ?
C’est un vrai problème. Il ne va pas disparaître, bien au contraire. Fina-
lement, les directions informatiques vont devoir accepter les nouvelles
pratiques car il y a peu de moyens de lutter contre, et des couches de
sécurité différentes vont se développer. Par exemple, pour les e-mails,
quand on aura besoin de services à valeur ajoutée de type chiffrement,
signature électronique ou accusés de réception...
Mais, au fond, la sécurité est peut être un faux problème. On admet
un peu communément que si on place ses données sur l’internet, il n’y a
plus de sécurité, plus de respect de la vie privée... Je pense le contraire.
Il me semble en fait que nos données les plus sensibles sont déjà sur le
web. Et je peux vous le prouver avec un exercice tout simple. Quelles
sont les deux choses immatérielles et non relationnelles que nous aime-
rions perdre le moins ? Les données sensibles monétaires (de type coor-
données bancaires) et les photos (tout ce qui est lié à la mémoire). Or,
notre argent est à la banque, et nos photos sont sur des services de
types Flickr. La vraie question tient davantage à la confiance qu’on peut
avoir dans le fournisseur de service.
Quel est le rôle de l’open source dans ce phénomène ?
C’est un facteur d’accélération. Plus les architectures et les technologies
sont ouvertes, plus vite ces technologies se développent. C’est une idée
simple : plus on ouvre l’accès, plus il est facile de trouver un développeur
malin pour corriger les problèmes. Et si celui-ci est encouragé à partager
ses recherches, d’autres personnes s’en inspireront pour trouver des
solutions à d’autres problèmes. C’est un cercle vertueux. On l’a vu avec
l’internet : le fait que ce soit un réseau ouvert, essentiellement gratuit et
basé sur des standards, lui a permis de se développer beaucoup plus lar-
gement que n’importe quelle autre technologie propriétaire de type Mini-
tel.
Les start-ups qui développent ces nouveau outils ont souvent très
peu d’argent. Et elles s’en sortent en puisant dans l’arsenal open source
pour développer leurs technologies, sans avoir à tout réinventer à chaque
fois.
Là où l’open source est vraiment important, ce n’est pas tant sur
Office 2.0 que sur le logiciel d’entreprise en général. Les vrais grands
consommateurs de l’open source sont les entreprises à la recherche
d’économies de coûts d’achat, de maintenance et d’actualisation. Pour
la première fois en sept ans, SAP vient d’annoncer une baisse de ses
résultats. Toute l’industrie du « grand » logiciel d’entreprise promet d’être
bouleversée par ce phénomène dans les années à venir.

LIENS VERS DES ARTICLES INTÉRESSANTS

POUR COMPLÉTER LE SUJET
1. Le blog de Fred Cavazza : http://www.fredcavazza.net/2007/07/24/

quest-ce-que-Je slentreprise-20/.
2. La note du consultant M.R. Rangaswami, du cabinet de conseil Sand
Hill Group : http://sandhill.com/opinion/editorial.php?id=98.
3. La vidéo pédagogique du consultant anglais Scott Gavin : http://scott-
gavin.info/?page_id=11.
4. Le blog d’Andrew Mc Afee : http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/
index.php/faculty_amcafee_v3/
the_three_trends_underlying_enterprise_20/.
5. L’article de Wikipedia sur le sujet : http://en.wikipedia.org/wiki/
Enterprise_social_software.
6. Un article de Shiv Singh, consultant, sur le site dédié à l’innovation et
au design Boxes and Arrows : http://www.boxesandarrows.com/view/
a_web_2_0_tour_.
7. L’article du journaliste Ron Miller, sur le site dédié aux directeurs
informatiques CIO.com : http://www.cio.com/article/123550/ABC_An
_Introduction_to_Enterprise.

Les multitudes et leurs médias
Les médias traditionnels nous considèrent, en termes géné-

raux, comme leur « audience ». Entraînée par les webacteurs,
cette audience évolue. Familière du web, elle s’en sert avec
un naturel et une agilité croissants. Elle s’y amuse et ce
qu’elle y apprend lui permet de résoudre les problèmes
d’information que les médias traditionnels satisfont mal. Ces
derniers traînent trop souvent des pieds face à ce mouvement
initié à la périphérie. Ils se justifient en invoquant les hésita-
tions de la partie la moins dynamique de leur audience et
avancent, non sans raisons, que le modèle économique est
encore incertain, au mieux. Ils ne savent pas comment se
comporter face à un mouvement dans lequel la participation
et la constitution de groupes perturbent les relations sociéta-
les (y compris de pouvoir) existantes. Au bout du compte,
même la notion des news, d’actu, d’info semble remise en
question.
LES WEBACTEURS, LE WEB ET L’ACTU
Ce qu’on appelle en anglais l’« industrie des médias » – l’éco-

système composé des médias traditionnels, des nouvelles for-
mes qui apparaissent tous les jours, des journalistes, des
patrons et des utilisateurs, entre autres – est très sensible à

l’évolution de ces derniers. Ce n’est pas vraiment nouveau,

mais la dynamique ne peut plus être ignorée.
Les quotidiens du monde entier (à quelques exceptions
près, le plus souvent dues à des circonstances politiques par-
ticulières) ont commencé à perdre des lecteurs bien avant
que le web ne devienne un phénomène de masse. Plus grave,
plus difficile à analyser, mais tout aussi important, ils ne
cessent, depuis vingt ans au moins, de prendre leurs distan-
ces avec ce que les journalistes ont l’habitude de considérer
comme l’« actu » (en anglais the news) au profit de l’entertain-
ment et de spectacles moins chers à produire.
Les médias peuvent rechigner devant l’inéluctable évo-
lution de l’internet, les webacteurs, eux, n’attendent pas.
Ils découvrent de nouveaux services, de nouveaux plaisirs,
de nouveaux moyens d’expression chaque fois qu’ils déam-
bulent sur le web. Ils les utilisent, en rejettent quelques-
uns, prennent goût à d’autres, s’y habituent et finissent par
demander leur généralisation. La culture change. Rien de
mieux pour nous faire une idée du phénomène qu’une
petite croisière avec escales au cours de laquelle nous ver-
rons d’abord comment la fréquentation de certains des
sites les plus visités modifie l’audience, même quand ce ne
sont pas à proprement parler des sites d’information. Nous
verrons ensuite quelques sites et outils moins connus, mais
qui changent directement le rapport de l’audience à
l’information.
La logique qui sous-tend cette approche est que c’est en
suivant l’audience que l’on comprend ce qui se passe et qu’on
trouve certaines des pistes les plus riches d’enseignements.
Les moteurs de recherche

Les nouvelles n’existent plus si elles ne sont pas enregistrées
par les moteurs de recherche. Entre 50 et 90 % des nou-
velles lues ou vues sur le web ont été trouvées par Google,
Yahoo!, Live (l’ancien MSN) et quelques autres, et non grâce
à un passage par la page d’accueil soigneusement conçue par
la rédaction du média en question.

Corollaire : les médias qui fonctionnent en circuit fermé

(ceux qui ne laissent voir leur contenu qu’à ceux qui payent)
n’existent pas dans la mesure où leurs informations ne sont
pas indexées par les moteurs de recherche.
C’est précisément pour cette raison que le New York Times
a renoncé à faire payer pour accéder à son contenu en
novembre 2007. Quelques mois plus tôt, El País, le prin-
cipal quotidien espagnol, s’était vu contraint à la même
décision. C’est d’autant plus important que sur le web, à
l’inverse du papier, les vieux articles continuent à attirer un
trafic respectable et que la publicité, qui constitue le modèle
dominant aujourd’hui, peut aussi bien accompagner les
vieux articles que les plus récents. Nous savons tous à quoi
sert un journal imprimé il y a une semaine, un mois ou un
an… Mais, remarque Chris Anderson dans un fascinant
passage sur la « longue traîne du temps1 » online « Google
semble changer les règles du jeu [parce qu’il] mesure
d’abord la pertinence [d’une page] en termes de liens
[pointant vers la page en question] et non pas en termes de
nouveauté ». Les pages anciennes ont plus de temps pour
accumuler des liens et peuvent en tirer un avantage par
rapport aux plus récentes.
Quelques sites populaires qui changent nos habitudes

1. Craigslist.org. Trop longtemps ignorée par les médias
traditionnels, Craigslist offre des petites annonces gratui-
tes, plus vivantes, plus flexibles que sur le papier. Une
quantité d’informations plus importantes. Le tout au goût
du client qui met en ligne ce qu’il veut, quand il veut,
dans le format de son choix. Ces sites facilitent en outre la
création de communautés dans la mesure où la dynamique
relationnelle humaine s’ajoute à la dynamique des rela-
tions propres au réseau technologique. Les webacteurs
adorent ça. Les quotidiens traditionnels, pourtant, n’ont
pas vu venir ce changement, d’autant plus dramatique
que les petites annonces représentaient pour eux une
source non négligeable de revenus.

2. Wikipedia.org. Le succès et, plus encore, la valeur de ce

site, inconcevable il y a encore quelques années, montrent
que la connaissance, l’accès à l’information et la capacité de
publier ne sont plus le privilège des experts. Sa qualité
d’encyclopédie dynamique (elle s’adapte à tout moment)
lui permet de réagir à l’actualité en apportant des informa-
tions de fond et de contexte que les médias traditionnels,
obnubilés par la dernière heure, la dernière minute et, de
plus en plus, la dernière seconde, ont tendance à ignorer.
C’est sur ce site qu’on a trouvé dans les heures qui ont suivi
les attaques du 11 septembre 2001 les premières informa-
tions sur la structure des tours jumelles et les premières
hypothèses sur les causes de leur effondrement. La richesse
du site en contenu est le produit direct de l’efficacité rela-
tionnelle maximale obtenue par le fonctionnement du
groupe ouvert qui veille à son bon fonctionnement.
3. YouTube. Ce site de publication et de partage de vidéos
n’a rien à voir avec le journalisme traditionnel (tel que
nous le connaissions hier encore), mais il révèle que beau-
coup de webacteurs ont des lignes à haut débit, qu’ils
produisent du « contenu vidéo » et le publient alors que
d’autres s’intéressent plus à ces visions du monde qu’à
celles des journalistes reconnus. Son impact sur les news
peut être illustré par la vidéo du sénateur américain trai-
tant un blogueur de « macaque2 » (ce qui lui a fait perdre
son siège en 2006 et a permis aux démocrates de gagner
la majorité dans les deux chambres) et celle montrant
l’exécution de Saddam Hussein3. Plus récemment, la
façon dont le roi d’Espagne a sommé le président du
Venezuela de se taire a fait le tour du web… Comme ils
soignaient hier leur visite au siège de General Motors et
leur passage à la télévision, les candidats à la présidence
des États-Unis font de leur passage à Google et de leur
présence sur YouTube, qui a participé à l’organisation de
débats, un élément essentiel de leur campagne.
4. eBay. Mentionner ce site entièrement dédié au com-
merce dans un chapitre consacré aux médias peut sur-
prendre. Et pourtant… sur eBay, tout webacteur peut

acheter (et vendre) en confiance à des personnes ou socié-

tés qu’il ne connaît pas grâce à un système de « réputa-
tion » fourni par les usagers eux-mêmes. La pratique de
l’échange horizontal et la confiance qui en découle illus-
trent à merveille ces changements dans les compor-
tements des webacteurs et finissent par affecter leurs
relations à leurs pairs et aux autorités de toutes sortes, y
compris les médias.
En résumé, les webacteurs s’insèrent dans une dynami-
que relationnelle qui leur fait ressentir comme pesantes les
constructions de type hiérarchique propres aux médias tra-
ditionnels. C’est encore plus vrai pour les jeunes qui ont
leur propre culture de création et de communication très
horizontale. C’est d’autant plus important qu’ils trouvent
des outils et des sites qui leur permettent d’organiser de
manière différente leur consommation de nouvelles.
Parallèlement à l’influence exercée par ces sites populaires,
l’écosystème des médias est modifié par la multiplication
d’outils qui contribuent à changer notre façon de nous infor-
mer. Aucun de ceux que nous évoquons maintenant n’a été
créé par un média d’information. Ils les affectent tous. Parmi
les centaines d’exemples possibles nous en retiendrons six.
Des outils qui modifient notre rapport à l’information

1. Google News. Ce site propose un panorama de l’actua-
lité automatiquement sélectionnée et interprétée par des
ordinateurs qui peignent quelques milliers de sites dans
différentes langues. L’usager peut même concocter un
cocktail personnel de sujets, langues, pays et se faire ainsi
très vite une idée de ce qui se passe dans les domaines et
dans les lieux qui l’intéressent.
2. Delicious.com. Promesse de plaisir et URL en un seul
mot, avec une pointe d’humour à la clé, ce site offre trois
services relativement distincts. Le premier, tout simple,
permet de regrouper ses signets favoris sur une page web et
d’y accéder de n’importe où. Le deuxième est la possibilité

d’accoler le tag, l’étiquette qu’on veut aux sites ainsi repérés

comme nous l’avons vu dans le chapitre sur les webacteurs.
Mais la véritable fascination exercée par Delicious.com, son
utilité profonde, c’est que les tags peuvent être publics. La
classification devient sociale. De nouveaux réseaux se cons-
tituent au gré des intérêts communs, passagers ou non.
Ceux qui suivent, par exemple, les travaux de Howard
Rheingold – auteur de plusieurs livres sur les dimensions
sociales et intellectuelles de l’informatique4 – sur les smart
mobs et la coopération peuvent savoir les sites qu’il tague5.
Ce n’est pas tout. Si vous envisagez d’aller à Barcelona vous
pouvez trouver des sites et des pages qui n’apparaissent pas
en haut de la liste des résultats fournis par Google6. C’est
un exemple clair dans lequel la dynamique relationnelle
donne une idée de toute l’efficacité potentielle sur laquelle
elle peut déboucher.
3. Sphere.com. Cette application permet à l’usager qui est
en train de lire un billet ou article sur n’importe quel site
d’en trouver d’autres qui le mentionnent ou qui traitent
du même sujet. Cette logique de réseaux ne tient pas
compte de la compétition entre médias rivaux et permet
d’accéder directement à des informations en provenance
de sources très diversifiées. Elle pousse à découvrir des
positions différentes de celles auxquelles on est habitué.
4. ChicagoCrime.org permet de trouver sur une carte
Google les crimes, délits et infractions commis à Chicago.
Excellent exemple de mashup (superposition des données
provenant de deux applications différentes), ce site s’ali-
mente des informations en provenance de la police. Les
données sont regroupées et retrouvables par rue, quartier,
code postal, et type de crime, entre autres. Des hyperliens
permettent de consulter les articles publiés dans les médias
locaux sur les crimes les plus importants. En mai 2007,
Adrian Holovaty, son fondateur, a reçu une bourse de
1,1 million de dollars de la Knight Foundation (fondée par
le groupe de presse Knight Ridder, elle s’intéresse surtout
aux médias) pour créer dans une série de villes américaines
des sites où seraient ainsi publiés les documents officiels et

les informations hyperlocales. Autant de concurrents des

médias traditionnels constitués à partir de logiques dif-
férentes.
5. Wikio. Cet agrégateur qui intègre blogs et articles de
médias est une sorte de super Google News, plus agile
et plus sophistiqué. MyWikio permet de choisir les thè-
mes de la façon la plus simple possible, en ajoutant des
tags (des étiquettes non prédéterminées qui se créent au
gré de l’inspiration de l’usager). Il suffit d’inscrire des
mots séparés par une virgule pour que Wikio se centre
sur les thèmes indiqués. C’est tellement facile et simple
que ses fondateurs le qualifient d’« agrégateur pour
idiots ».
6. NewsTrust.net. En opposition claire à Digg et sa classi-
fication sous une forme qui rappelle les « concours de
beauté », NewsTrust invite les citoyens à juger les arti-
cles qu’ils trouvent sur la base de critères journalistiques
aussi rigoureux que possible. Leurs contributions sont
suffisamment intéressantes pour qu’un nombre croissant
d’utilisateurs acceptent le slogan de cette entreprise à but
non lucratif qui se veut notre « Guide pour un bon jour-
nalisme ».
Passer en revue ces sites d’importance très variée, permet
de voir comment ceux qui les utilisent ont recours à des
instruments, prennent des habitudes, des plaisirs, qu’ils ne
trouvent pas dans les médias traditionnels. Mis à part
Google, bien sûr, et peut-être Wikipedia, ils ne sont pas
nécessairement connus par la masse des usagers. C’est
l’illustration de ce que le changement avance de la périphé-
rie vers le centre. La difficulté, le défi pour les médias tradi-
tionnels est considérable. Leurs modes de fonctionnement,
leurs pratiques, la plupart de leurs domaines d’activités
sont remis en question. Leur vrai problème est peut-être
que la mécanique institutionnelle sur laquelle ils reposent
manque de l’agilité nécessaire pour faire face à la dynami-
que relationnelle à l’œuvre sur le web et dans les relations
entre les webacteurs.

LES MÉDIAS RÉAGISSENT LENTEMENT
Les journaux, par exemple, ont d’abord pris le web comme une
menace contre le papier. Oubliant que la première bible de
Gutenberg était énorme et de maniement difficile, les tenants
de l’encre ont insisté sur la commodité du support tradition-
nel, le fait que l’écrit y demeure et résiste au temps. Seuls
quelques-uns, sans vraiment savoir ce qu’ils devaient faire, se
sont lancés sur le web en alléguant que c’était la seule façon à
la fois de comprendre et de se positionner pour le futur.
Véritables institutions, les médias ont réagi comme telles :
en pensant à leur survie sur la base des valeurs et des ressour-
ces qui leur avaient permis de s’imposer et de tenir. C’est
d’autant plus grave que la bête n’allait déjà pas bien.
Amorcée dans les années 1970, longtemps avant l’appari-
tion du web, la crise s’est accélérée comme le montre parfaite-
ment l’étude intitulée « Abandonning the news » dans laquelle
Merrill Brown, ancien rédacteur en chef de MSNBC, montre
l’hémorragie dont souffrent les médias traditionnels7. Cette
désertion croissante doit être restituée dans le contexte de
l’évolution culturelle des cinquante dernières années et la
défiance accrue vis-à-vis des institutions et des récits qu’elles
produisent pour se légitimer8. Les journalistes ont d’autant
plus de mal à comprendre l’origine de cette prise de distance
qu’ils se conçoivent souvent comme critiques des pouvoirs.
C’est pourtant la perception de l’audience qui compte.
Mais de quels « médias » parlons-nous ? Sans rentrer dans
le détail de toutes les acceptions9, nous distinguons trois
niveaux d’usages du terme :
◆ l’appellation générique : on l’utilise alors pour désigner
les moyens de diffusion permettant de communiquer de
l’information aussi bien que du divertissement. Ils sont
regroupés souvent dans l’expression « mass-média » ;
◆ un niveau technique : très inspiré de l’anglais, il peut
désigner les supports d’une campagne publicitaire (affi-
chage, ciné, télé, etc), ou la technologie qui les caractérise
(digitale, électronique, etc.) ;

◆ l’évolution du mot « presse » : les médias d’information.

Ils peuvent alors être de masse ou pas, électronique ou
autre. Ce qui compte ici, c’est leur rôle, leur fonction
d’information des citoyens et de la société.
C’est en fait sur cette dernière acception que nous vous
proposons de nous pencher maintenant en abordant l’impact
de la dynamique relationnelle et de l’alchimie des multi-
tudes sur les médias d’information traditionnels.
Les forces du changement

Le web d’aujourd’hui s’articule, comme nous l’avons montré
plusieurs fois, autour de d’une poignée de notions contenues
dans la formule selon laquelle il s’agit d’une plateforme
modifiable à laquelle on accède par des lignes à haut débit,
ce qui facilite les contributions qui créent des effets de
réseaux et ouvre sur une économie de la diversité. Chacune
de ces caractéristiques a une influence sur les médias dont
toutes les activités sont remises en question.
La nouveauté la plus grande, la plus perturbatrice, est
incontestablement le fait que le web est facilement modifiable
par les utilisateurs. Au lieu de pester contre l’article de jour-
nal qui ne leur plaît pas, d’éteindre la radio ou de zapper
d’une chaîne de télé à l’autre, les lecteurs, auditeurs, usagers,
webacteurs peuvent maintenant répondre et/ou commenter. Il
y a pire (du point de vue du journalisme traditionnel), ils
peuvent se transformer eux-mêmes en média d’information
via blogs, vlogs (blogs vidéo) et moblogs (blogs mis à jour par
téléphone mobile), entre autres.
Le fait que le web devienne une plateforme sur laquelle
nous pouvons « presque » tout faire présente des difficultés
plus subtiles. La conséquence principale en est sans doute que
l’actualité, le suivi des news n’est plus qu’une activité parmi
d’autres. Les sites d’information ne sont plus des « destina-
tions », mais des points de passage. Notre présence en ligne
est irriguée de nouvelles que nous trouvons au hasard de notre
navigation, sous forme de flux RSS, d’alertes auxquelles nous
nous abonnons ou que nous envoient nos médias favoris, de

résumés quotidiens que nous trouvons au milieu de nos cour-

riels. Les news deviennent un produit sans valeur particulière
(commodity). Les médias en perdent le contrôle.
Le broadband, ou haut débit, influence les médias à trois
niveaux :
◆ réception : les usagers reçoivent aussi bien des images en
mouvement que du son ou du texte. Les supports se
mélangent ou « convergent » comme il est convenu de
prétendre. Cela pousse les médias à diversifier leur offre.
Telle chaîne de télé ajoutera du texte (le plus facile). Tel
journal papier ajoutera des photos, puis des vidéos, des
podcasts (du son), des infographies, etc. Le mode de com-
munication reste le même, les journalistes transmettent à
l’« audience » de l’information recueillie, sélectionnée,
traitée, mise en forme par eux. Aux journalistes d’appren-
dre à dire ce qu’ils ont à dire sous de multiples formes ;
◆ rhétorique : il ne suffit pas de mettre en ligne des conte-
nus correspondant à des modes d’expression différents. Il
faut trouver une rhétorique adaptée. Nous avons appris à
nous exprimer différemment à la télé, à la radio ou sur
papier. Reste à découvrir les règles propres au multimé-
dia qui tiennent compte des spécificités propre à chaque
média et permettent de les intégrer d’une façon harmo-
nieuse, « parlante » et compréhensible ;
◆ contributions : connectés en permanence grâce aux lignes
à haut débit les usagers n’ont rien besoin d’interrompre
pour mettre en ligne commentaires, billets, photos ou
vidéos. L’évolution culturelle les pousse à en faire usage.
Ils obligent ainsi les journalistes à tenir compte de leur
audience d’une façon granulaire, c’est-à-dire article par
article. La récompense, jadis, était d’être publié en
« une », une décision qui revenait à leurs chefs. Elle est
aujourd’hui de voir son « papier » suffisamment apprécié
par les lecteurs pour figurer parmi les plus lus, mais aussi
les plus envoyés par courriel ou les plus blogués.
En ligne, les webacteurs agrandissent les réseaux qu’ils
ont importé du monde réel. Le défi consiste à inventer un

nouveau mode de dialogue, de relation avec, à la place d’une

audience, des individus et des groupes dynamiques qui
entendent s’exprimer et ont les moyens de le faire.
La gravité de la situation des médias traditionnels tient
largement au fait que tous leurs niveaux d’activité sont
menacés. Digitalisation et dynamique relationnelle boule-
versent en effet la production, l’organisation et la distribu-
tion d’information, et remettent en question les relations des
journalistes avec l’audience ainsi que leur fonction sociale.
Production
Le multimédia est le défi le plus connu. Il implique des rela-
tions complexes entre des éléments narratifs traditionnelle-
ment séparés (avec leurs formats, leurs rhétoriques et même
des entreprises spécialisées pour chacun d’entre eux). Des
formes nouvelles d’expression se multiplient, se renouvellent
chaque jour sur les blogs, moblogs, vlogs, wikis, etc., le plus
souvent hors, voir loin des médias traditionnels. Que penser,
par exemple, de ces sites sur lesquels les gens racontent des
histoires liées à des lieux qu’ils situent sur des cartes Google ?
C’est ce que font: 43places.com, Platial.com, MyFirstKiss.com,
et quelques autres. D’autres créent des jeux pour rendre
compte des horreurs de la guerre, pour mieux aider leur audi-
toire à « sentir » les situations concrètes. Ainsi Kumanar.com
offre un jeu sur la bataille de Fallujah en Irak. Autant d’invita-
tions à se renouveler. Nora Paul, professeur à l’université de
Minnesota a reçu plusieurs prix prestigieux pour ses recherches
sur la narration interactive sous forme de jeux10.
Organisation
L’organisation des nouvelles, leur hiérarchisation, leur pré-
sentation est un des privilèges traditionnels des responsables
de rédaction. Elle est en train de leur échapper à plusieurs
niveaux :
◆ même sur leur site, ils ne font plus la loi. Les algorithmes
interviennent. Sur le site du Monde.fr, par exemple, ils

aident à redistribuer le contenu de manière dynamique

en fonction des nouvelles et de l’intérêt manifesté par les
lecteurs. Un nombre croissant d’entre eux (souvent la
majorité) ignorent la page d’accueil et débarquent par la
porte de derrière, ou par la lucarne située sur le toit :
grâce aux moteurs de recherche qui les envoient directe-
ment à un article, voire à un fragment ;
◆ d’autres lecteurs, parmi les plus assidus, ne se donnent
même plus la peine de venir. Ils sélectionnent les frag-
ments qui les intéressent et les reçoivent sous forme de flux
RSS en un lieu virtuel où ils figurent à côté de fragments
en provenance d’autres sites éventuellement concurrents
(NetVibes.com ou Google Reader entre autres exemples) ;
◆ les lecteurs enfin peuvent organiser le contenu eux-mêmes.
Ils peuvent accoler des tags. Présentées sous forme de
« nuages », ces étiquettes sont une nouvelle façon d’accéder
à l’information à partir de catégories créées par les usagers
eux-mêmes et non par les responsables du site. Il en résulte
une hiérarchie mouvante et chaotique, liquide, et qui fonc-
tionne. On appelle cela une « folksonomie ». Donner une
place notable aux articles « les plus transmis » par courriel
est une façon assez claire de suggérer une organisation issue
de l’ensemble des lecteurs et pas de la rédaction. Légère-
ment différent, le recours à Digg a un effet du même ordre.
Distribution
À lui seul, ce mot essentiel dans l’histoire des médias tra-
ditionnels révèle à la fois le mécanisme et leur vision du
processus. C’est une illustration parmi d’autres d’un sys-
tème reposant sur le one-to-many dans lequel le one – le cen-
tre, le média traditionnel – distribue. Ajouter de la vidéo
et des podcasts au site d’un journal normalement publié sur
papier, participe de la même démarche. On continue à dis-
tribuer… autre chose, ou la même chose, mais sous une
autre forme. Et pourtant, les nouveaux types de produits
lancés par les médias traditionnels ne sont pas suffisants.
Ces derniers doivent maintenant adapter le contenu qu’ils

produisent à diverses plateformes. Et fondamentalement,

c’est l’usager qui décide (en faisant circuler plutôt qu’en
distribuant).
Henry Jenkins le dit très clairement dans son ouvrage
Convergence Culture. Where Old and New Media Collide11 : « La
circulation du contenu des médias – au travers de systèmes
de médias différents, d’économies rivales et de frontières
nationales – dépend largement de la participation active des
consommateurs. On aurait tort de comprendre la conver-
gence comme un processus essentiellement technologique
consistant à réunir de multiples fonctions de médias dans un
même appareil. Elle représente au contraire un déplacement
culturel qui se produit lorsque les consommateurs sont
encouragés à chercher de nouvelles informations et à établir
des connexions entre des contenus médiatiques dispersés. »
Relations avec l’audience

La participation citoyenne, dont on fait tant de cas
aujourd’hui, peut sans doute être conçue comme une ampli-
fication des relations existantes depuis leur origine entre les
médias et leur audience. L’échelle, pourtant, change. Ceux
qui se satisfaisaient hier de voir un fragment de leur lettre
au directeur publiée dans un coin du journal veulent
aujourd’hui pouvoir lire leur commentaire à côté d’un article
qui leur semble discutable ou dont ils entendent souligner
l’importance et la valeur. Nombre d’entre eux veulent pou-
voir interpeller directement le journaliste, contribuer avec
les informations dont ils disposent. À côté des blogs, les
forums (qui leurs sont antérieurs) se multiplient. Divers sites
publient directement des éléments fournis par l’audience,
qu’il s’agisse de son, de textes ou de photos. Le journalisme
citoyen continue à chercher des formules viables, mais plus
personne ne pense que les journalistes ont le monopole de
l’information.

Fonction du journaliste
Face à un tel nombre de personnes disposant à la fois de
l’information et de l’accès au « micro » (à l’imprimerie ou au
serveur) pour la rendre publique (la publier) à très faible
prix, la position du journaliste change. Elle doit changer.
Dan Gillmor, pionnier du journalisme citoyen et auteur de
We The Media12, le premier grand livre sur l’inéluctable
transformation du journalisme et des médias, l’exprime par-
faitement : « Mes lecteurs ensemble en savent plus que moi
C’est pour cela que nous devons passer d’un journalisme pra-
tiqué comme un cours universitaire, du haut d’une “chaire”
au journalisme partagé sous forme de conversation. »
Médias et journalistes vont devoir apprendre à exercer
leur fonction de manière plus humble. Une révolution…
LA RÉVOLUTION PARTICIPATIVE
Au cœur du web d’aujourd’hui, la participation est en fait le

défi le plus sérieux auquel les médias doivent faire face. Elle
remet en question leur autorité et leur rôle social. Elle les
oblige à reconsidérer les questions trop souvent évacuées de
leur pouvoir et de celui des journalistes. Or, dans le même
temps, pour une partie de l’audience en tout cas, la partici-
pation devient une relation essentielle avec l’information en
raison de la confluence de la crise des médias traditionnels,
de l’évolution culturelle (postmodernisme) et de la multi-
plication des outils et des pratiques propres au web 2.0. Elle
est imposée par l’audience qui bouge et qui trouve les outils
voulus et les médias sont bien obligés de s’adapter
L’ex-audience, donc, s’est empressée de se créer de nou-
veaux espaces d’informations et d’actualité dès qu’il lui est
apparu qu’elle pouvait le faire.
Le journalisme citoyen en fait partie, mais il n’en est qu’un
des pôles. Plutôt que de revenir sur les exemples les plus
connus – le Coréen OhMyNews.com et Agoravox.fr –, qui en

sont les illustrations les plus enthousiasmantes, nous préfé-

rons aborder cet aspect sous l’angle, plus ouvert, des modes de
participation offerts au public dans l’ensemble des médias13.
Tout part en effet de l’idée qu’au lieu de « journalisme
citoyen », ou de « médias citoyens », nous préférons les
expressions « médias de participation » et « journalisme de
participation ». Ils ont trois caractéristiques communes défi-
nies par Howard Rheingold dans un cours qu’il a donné14 à
l’université de Berkeley sur ce qu’il faut savoir des médias de
participation (participatory media literacy) :
◆ toute personne connectée peut recevoir autant qu’émet-
tre. Cette communication horizontale permet la diffusion
d’informations many-to-many et rompt avec l’asymétrie
diffuseur/audience ;
◆ ils tirent leur valeur et leur pouvoir de la participation
d’un grand nombre de personnes, ce qui constitue un
profond changement psychologique et social ;
◆ les réseaux sociaux renforcés par les réseaux de communi-
cation amplifient le phénomène et contribuent à accroître
son efficacité. Ils permettent la coordination d’activités
dont les dimensions économiques et politiques doivent
être prises en compte.
Selon lui, les principaux outils des médias de participa-
tion sont : blogs, wikis, RSS, tagging, le bookmarking social,
les sites de partage de photos, de vidéos ou de musique, les
mashups, podcasts, moblogs et autres vlogs.
Dans un article publié dès 2003 par la Online Journalism
Review15, J.D. Lassica – auteur, journaliste, spécialiste des
médias sociaux16 – distingue différents types de journalisme
de participation17 :
◆ l’audience participe à des médias traditionnels. Un des
cas les plus connus aujourd’hui est celui de la BBC avec
sa page Have your say18. Sur le même site, une version
plus élaborée Action Network permet aux gens des diffé-
rentes localités d’entrer en contact les uns avec les autres,
d’échanger des informations, de participer à des actions
communes19 ;

◆ les sites d’information indépendants tels que blogs indi-

viduels et plus encore collectifs ;
◆ les sites vraiment participatifs comme AgoraVox et
OhMyNews ;
◆ les sites collaboratifs comme Slashdot.org et Kuro5hin.org ;
◆ d’autres types de thin media, en fait des newsletters qui
véhiculent d’importantes informations ou des listes comme
Interesting People de Dave Farber20 (25 000 abonnés).
Une liste, non exhaustive, des modes de participation
permet de compléter le tableau. Ils affectent production,
organisation et distribution.
Documents bruts
La photo prise dans le métro de Londres quelques minutes
après les attentats du 7 juillet 2005 est l’exemple le plus
connu de recours aux documents visuels ou sonores pris par
des témoins et mis en ligne sur le web21.
Articles
Certains sites traditionnels se sont récemment ouverts à la
publication d’articles provenant de leurs lecteurs. C’est
notamment le cas pour la couverture hyperlocale que Gan-
nett Company (le premier groupe de presse américain)
essaye de mettre en place depuis la mi 2006 avec ses Infor-
mation centers22.
Commentaires
Ils ont commencé avec les lettres au directeur dans la presse
traditionnelle. En ligne, la forme la plus connue est celle des
commentaires complétant et critiquant les billets des blogs.
LeMonde.fr en publie aussi à côté des articles. ElPaís.com
prend en compte les suggestions de correction (il suffit d’acti-
ver un bouton pour se signaler aux responsables du site).

Sondages
En se fondant sur les toutes premières approches de l’inte-
ractivité, de nombreux sites ont choisi de consulter leurs
lecteurs. Il ne s’agit pas de connaître leur avis argumenté ni
d’ouvrir une discussion, mais de leur poser une question à
laquelle ils répondent par « oui » ou « non ». Les questions
sont souvent futiles et sans intérêt. Il s’agit plutôt là de par-
ticipation en trompe-l’œil.
Gestion directe
C’est ce qu’il est convenu d’appeler les médias de participa-
tion ou médias citoyens. Dans OhMyNews comme dans
Agoravox, on a en fait une collaboration entre journalistes
professionnels et amateurs. L’essentiel de l’information pro-
vient de l’extérieur et l’équipe consacre une bonne partie de
son temps à trier et à vérifier ce qu’elle reçoit.
Personnalisation
Cette forme d’auto-organisation est une des premières moda-
lités offertes par les médias quand ils décident de s’ouvrir.
Cela permet à l’usager de se présenter à lui-même le site
comme il l’entend. Le New York Times en offre un exemple
avec MyTimes23. C’est un pas timide face à une audience qui
bouge beaucoup vite et qui maintenant, comme l’a fait
remarquer Tom Glocer, patron de Reuters dans un article
publié par le Financial Times du 7 mars 2006 « consomme,
crée, partage et publie son propre contenu en ligne24 ».
Organisation
Outre toutes les possibilités offertes par les flux RSS dont nous
avons déjà parlé, la participation des lecteurs à l’organisation
du site lui-même se voit directement sur la page d’accueil de
20minutos.es (l’équivalent espagnol de 20minutes.fr), par
exemple, où les articles les plus lus et les plus commentés sont
mis en avant.

Influence
Les webacteurs ont toujours la possibilité de sélectionner
un article qu’ils trouvent intéressant. C’est à la base de
Digg et de Reddit pour ne signaler que deux parmi les
plus connus. Beaucoup de médias se servent maintenant de
ces sites pour leur promotion. Ils collent des boutons per-
mettant de « digger » chaque article qu’ils publient en
espérant contribuer ainsi à une plus grande diffusion. De
façon indirecte, la mise en avant sur différents sites tels
que le New York Times, El País ou Le Monde des articles les
plus envoyés, les plus lus et/ou les plus blogués, contribue
à faire participer l’ex-audience à un choix traditionnelle-
ment réservé à la rédaction en chef. NewsTrust.net va plus
loin puisqu’il permet à tous de noter la qualité des articles
en fonction de leur qualité journalistique et pas seulement
en termes de popularité comme on le voit, par exemple sur
Digg.com ou Reddit.com.
Quelle que soit la façon d’aborder le problème, par le
biais des médias ou par celui des utilisateurs citoyens, force
est de constater que la participation des seconds bouleverse
radicalement le difficile équilibre politique, social, culturel
et financier, soigneusement mis en place au fil des ans par les
premiers. Et pourtant… ils s’ouvrent.
Le zéro géant et le journalisme

« L’internet est un zéro géant. Il nous met tous à une distance zéro de
tous les autres et de tout le reste », affirme l’incomparable Doc Searls, fan
d’Apple, prêcheur de Linux et gourou des blogs25. Il peut nous aider à
mieux comprendre ce qui se passe, notamment dans le domaine des
médias d’information.
Doc Searls fait partie de ceux qui accordent une grande importance
au framing, littéralement au « cadre » dans lequel on pose les discus-
sions, les débats26.
Dans cette ligne, il se refuse d’être un pourvoyeur de « contenu »,
notion inerte. Informer, c’est former.
Il va plus loin : « Nous sommes les auteurs les uns des autres. Ce
que nous appelons autorité c’est le droit que nous donnons aux autres
d’être nos auteurs (to author us), d’être ce que nous sommes. Ce droit,

nous ne le donnons plus seulement à nos journaux, à nos magazines,

à nos stations de télé ou de radio. Nous le donnons à toute personne
qui nous aide à apprendre et à comprendre ce qui se passe dans le
monde. »
POURQUOI LES MÉDIAS TRADITIONNELS S’OUVRENT
Les médias traditionnels entrouvrent leurs portes à la parti-

cipation de journalistes amateurs pour au moins trois bon-
nes raisons : ces derniers ont des informations que les pros
n’ont pas ; cela leur permet d’économiser de l’argent ; ils
cherchent à développer les relations avec leur audience. Les
trois peuvent se renforcer mutuellement.
Les journalistes ne sont que rarement sur place au moment
des faits. cela peut s’appliquer aux accidents et aux attentats
terroristes, par exemple, mais aussi à des événements locaux
qu’ils ne peuvent ou ne veulent pas couvrir.
Le recours aux amateurs pour couvrir la manifestation
mondiale contre l’invasion de l’Iraq au printemps 2003
illustre le fait que même la BBC est incapable de couvrir
seule un événement qui se déroule en autant de villes du
monde simultanément. Le recours aux témoins locaux était
une nécessité pour qui voulait échapper à l’abstraction et
aux généralités. LeMonde.fr s’en est servi au moment des
manifestations contre le CPE en février 2006.
La généralisation de ce genre de contribution est « inévi-
table », a déclaré Leon Brody au cours d’une conférence télé-
phonique organisée par le consultant Jerry Michalski27 le
16 avril 200728. Brody est cofondateur de NowPublic.com,
site dont le contenu provient entièrement d’individus
volontaires. Il est convaincu que dans cinq ans « ce sera la
norme et qu’au moins 50 % des nouvelles que nous lirons,
verrons ou écouterons seront produites par des gens ordi-
naires ». Tout le pari de NowPublic est précisément de réu-
nir les informations fournies par des témoins qui se trouvent

là où les journalistes ne sont pas ou qui peuvent compléter

ce que ces derniers réunissent.
La deuxième raison pour laquelle les médias s’ouvrent est
qu’ils ont besoin d’argent.
La participation des amateurs au journalisme n’est en fait
qu’une application concrète du « contenu généré par les
usagers ». La première entreprise à en tirer des conclusions
suffisamment claires pour réorganiser toute sa production en
conséquence est Gannett. En 2006 elle a décidé de transfor-
mer ses newsrooms ou salles de rédaction en infocenters ou cen-
tres d’information. Cela impliquait d’une part de produire
des nouvelles pour tous les médias à partir d’un même lieu
et, d’autre part, d’intégrer la participation des usagers
notamment au niveau local. Au même moment, le site de
USA Today, leur fleuron, mettait un bouton tout en haut de
sa page d’accueil pour inviter les lecteurs qui le souhaitent à
envoyer des informations en leur possession. Gannett fait le
pari d’une couverture branchée sur ce qui compte le plus
pour les gens : la vie autour d’eux, au niveau du quartier,
celle-là même que la plupart des journaux ont du mal à cou-
vrir.
Après avoir mené des projets pilotes dans onze villes, ils
sont arrivés à la conclusion que la couverture hyperlocale
était essentielle et que la participation des lecteurs était
indispensable: « Publier sur le web les nouvelles à mesures
qu’elles arrivent et les mettre à jour pour le journal attire
plus de monde à ces deux médias29 », explique Gannett.
« Demander son aide à la communauté intègre le méca-
nisme et distribue les journaux au cœur des conversations de
la communauté. » C’est en outre un excellent modèle écono-
mique : « Le simple fait de faire appel à plus de lecteurs et à
des lecteurs différents aide à attirer plus d’annonceurs publi-
citaires et des annonceurs différents30. »
Enfin, les médias s’ouvrent parce qu’ils ont besoin
d’audience.
Les bonnes relations avec l’audience font partie du b.a-ba
des médias commerciaux, mais il s’agit seulement, c’est déjà
énorme, de bien la servir. La faire participer est une tout autre

affaire. Ça ne va pas sans une certaine ambiguïté. Elle tient

d’abord au fait que rien ne prouve que cela corresponde aux
désirs de l’audience. La tonalité des débats sur certains blogs
où les commentaires sont ouverts montre en outre que toute
prise de parole entraîne des réactions et que l’une comme
l’autre peut devenir violente, verbalement tout au moins.
Plutôt que de reprendre ici l’argument général en faveur
de la participation qui se trouve plus ou moins présent à
chaque page de ce livre, nous vous proposons une petite
visite dans le sud du Brésil. L’expérience est d’autant plus
intéressante qu’elle porte à la fois sur le web et sur le papier.
Zero Hora
Principal quotidien de l’État de Rio Grande do Sur, à la frontière de l’Uru-
guay, Zero Hora accorde une place de choix à ses lecteurs. Ils sont invi-
tés tous les jours à suggérer des sujets d’articles et à participer avec
textes et photos. Tous les courriels et tous les appels téléphoniques
reçoivent une réponse. La page 2 en rend compte ainsi que la plupart
des sections prises individuellement. En 2006, Zero Hora a publié plus de
5 000 lettres de lecteurs et répondu à plus de 10 000 appels dont un
quart contenaient des suggestions. Des conseils de lecteurs fonctionnent
pour l’ensemble du journal et pour dix-huit des vingt-trois sections. Ils se
réunissent tous les quinze jours ou tous les mois avec le responsable.
Cette participation contribue largement à ce que les ventes de Zero
Hora ne baissent pas et au fait qu’il ne cesse de grimper dans le classe-
ment des quotidiens brésiliens.
Observateur prudent, le professeur Juremir Machado da Silva estime
cependant que l’influence des lecteurs est circonscrite à l’accessoire. « Ils
les laissent suggérer des articles sur des événements de la vie quoti-
dienne, mais ils le leur permettent pas de suggérer des articles qui s’éloi-
gneraient de la ligne du journal31 », nous a-t-il déclaré au cours d’une
conversation par Skype. Voilà qui illustre clairement les limites classiques
de la participation.
Dans un sketch enregistré par lui-même et dans lequel sa

tête apparaît simultanément dans quatre fenêtres sous des cas-
quettes différentes, l’humoriste américain Phil Shapiro donne
une illustration ironique, mais convaincante de l’adoption des

médias de participation par les journaux les plus connus. Les

responsables des deux plus grands quotidiens du pays (ou plu-
tôt leur représentation par Shapiro lui-même) y rivalisent
d’audace. L’un a décidé d’augmenter la taille des lettres de la
date sur sa une après consultation de nombreux focus groups,
six mois d’études et une investissement de 150 000 dollars.
Beaucoup plus engagé, l’autre a décidé, toujours selon Phil
Shapiro, de publier chaque jour cinq et non plus seulement
quatre lettres de lecteurs. Une façon « d’étendre largement la
participation du public32 » L’effet est d’autant plus saisissant
qu’à la portée ridicule des mesures annoncées, il faut ajouter
le fait que c’est la même tête, censée représenter des respon-
sables de médias rivaux, qui nous les annonce.
Les grands médias savent, en revanche, encenser les lec-
teurs quand il s’agit de vendre. En quelques semaines, à la
charnière 2006/2007, Time Magazine nous a ainsi affirmé
« YOU are the person of the year », Newsweek s’est consacré
à « Putting the We in the Web » et Business Week a célébré
« The power of US ». Dommage que leur intérêt pour la
participation des lecteurs et usagers soit si timide dans les
faits (et plus encore hors des États-Unis).
C’est largement par dépit devant cette lenteur institu-
tionnelle que certains membres de l’ex-audience se décident
à créer des sites proprement « citoyens », des sites d’infor-
mation qui reposent entièrement sur la participation de tous
ceux qui le veulent. Un groupe mieux formé qu’Andrew
Keen (pourfendeur d’amateurs comme nous l’avons vu) ne
veut bien admettre.
Pro-ams : les acteurs du changement

La collaboration entre amateurs et professionnels est claire-
ment à la base du projet OhMyNews, d’Agoravox, IndyMedia
et NewAssignment.net dont nous avons parlé dans le chapitre
consacré aux webacteurs. L’information arrive de partout. Elle
est généralement sélectionnée par des personnes ayant une
expérience du journalisme, professionnels ou amateurs ayant
tellement roulé leur bosse que, sans diplôme ni carte, ils sont

assez difficiles à distinguer dans ce qu’ils font de ce que font

les profesionnels reconnus comme tels.
L’erreur, ce qui nous empêche d’y voir clair dans ce mou-
vement essentiel, c’est sans doute de le poser sur la base de
l’identité des journalistes, de leur identité officielle. Ça pose
le problème en termes d’exclusion : on est ou on n’est pas
journaliste. Et cela ne permet pas d’avancer pour la simple
raison que certains actes journalistiques sont réalisés tous les
jours par des gens qui ne le sont pas.
Le premier niveau est celui de la personne qui a eu le
réflexe d’utiliser son mobile pour prendre une photo dans le
métro de Londres quelques minutes après les attentats du
7 juillet 2005, puis de la faire circuler. Cela n’en fait pas un
journaliste, mais son geste contribue à nous informer.
Plus importants encore sont les blogueurs, par exemple, qui
se consacrent, de façon systématique, cette fois, à nous infor-
mer. Tel était le cas de Josh Wolf, vlogueur de San Francisco
qui a passé plus de sept mois en prison pour avoir refusé de
communiquer à la police des images d’une manifestation anar-
chiste au cours de laquelle une voiture de police avait été
brûlée33. Les autorités fédérales ont refusé de le considérer
comme un journaliste au motif qu’il n’était pas employé par
une publication connue. À sa sortie de prison après un accord à
l’amiable, Wolf a déclaré : « La mission d’un journaliste est de
présenter la vérité au public. Je me suis rendu à cette manifes-
tation pour fournir de l’information et la vérité au public34. »
Une autre façon d’aborder le problème est de l’inscrire
dans une approche plus large de l’écosystème des médias.
Cela devrait logiquement nous conduire à remettre en cause
ce que nous entendons par news (nouvelles ou informations
d’actualité). Au lieu de nous focaliser exclusivement sur le
contenu, nous devons sans doute apprendre à faire plus de
place aux conversations qu’il suscite, c’est-à-dire à lui
redonner sa fonction sociale.
Le vrai défi provient de la remise en question des pouvoirs
établis. Les journalistes n’ont plus le monopole des faits. Ils
ont perdu celui de l’analyse depuis que nous pouvons tous
nous propulser sur la scène comme blogueurs et attirer du

monde et celui de l’espace publicitaire attaché aux news. Nous

avons trop souvent tendance à oublier que, pour leur conseil
d’administration (en particulier ceux qui dépendent de Wall
Street), la fonction principale des médias d’information c’est
de réunir un public intéressé auquel les annonceurs peuvent
ainsi soumettre leur publicité.
La logique poussant à une coopération accrue est implaca-
ble pour la bonne raison qu’outre ses avantages économiques,
tels que conçus par USA Today, elle permet de produire de
meilleures informations comme l’a fort bien expliqué Tom
Glocer, patron de Reuters, dans son article du Financial Times
du 7 mars 2006 : « En matière de news, la combinaison du
contenu professionnel et “amateur” crée un meilleur produit.
Il raconte l’histoire à un niveau plus profond35 », comme le
montrent les témoignages amateurs des premières heures après
le tsunami de 2004 renforcés ensuite par le travail des profes-
sionnels montrant l’étendue du désastre. « La coopération des
professionnels et des amateurs permet de raconter l’histoire à
un autre niveau : l’horreur de la frappe de la vague de fond et
la tragédie des conséquences. »
Mais peut-être avons nous tort d’opposer professionnels et
amateurs. Nous assistons en fait à la montée d’une nouvelle
catégorie d’acteurs (sur le web et ailleurs) les « pro-ams » que
les auteurs britanniques Charles Leadbetter et Paul Miller
définissent comme « des gens qui mènent leurs activités
d’amateurs avec l’exigence de professionnels. [...] Le ving-
tième siècle a vu la montée des professionnels en médecine,
dans les sciences, l’éducation et la politique. Dans une disci-
pline après l’autre, les amateurs et leurs organisations bran-
lantes ont été marginalisés par des gens qui savaient ce qu’ils
faisaient et avaient des certificats pour le prouver. La révolu-
tion des pro-ams montre que cette tendance historique est en
train de s’inverser36. » Mais, attention, Miller et Leadbetter se
gardent de bien de prôner la dictature des amateurs. Ils envi-
sagent plutôt des solutions mixtes qui nous obligeront à
repenser nos catégories antérieures.

Futur réticulaire (en réseaux) du journalisme

et des médias
Le journalisme est-il condamné comme on voudrait nous le
faire croire ? Loin de là.
Jeff Jarvis et de Rich Gordon, deux blogueurs et profes-
seurs de journalisme, s’efforcent de dépasser eux aussi les
blocages habituels en passant à la notion de journalisme et
de médias réticulaires.
Jeff Jarvis il enseigne à l’école de journalisme de la City Uni-
versity of New York – oppose le « journalisme en réseaux »
(networked journalism) au « journalisme citoyen ». Les défauts
de cette dernière formule sont connus : elle implique que
l’acteur définisse l’acte, alors que tout le monde peut le réa-
liser ; elle divise ceux qui pratiquent le journalisme en deux
groupes ; elle laisse entendre que les journalistes n’agissent
pas, dans leur métier, en citoyens.
D’où la proposition de Jarvis qu’il définit de la façon sui-
vante : « Le journalisme en réseaux prend en compte la nature
collaborative du journalisme d’aujourd’hui : professionnels et
amateurs travaillant ensemble pour publier le meilleur arti-
cle, établissant des liens mutuels par delà les marques et les
limites d’antan pour partager faits, questions, réponses, idées
et perspectives. Il reconnaît la nature complexe des relations
qui feront l’actualité. Et il se concentre sur le processus plus
que sur le produit37. »
Voilà qui est très proche de ce que fait Jay Rosen avec
NewAssignment.net comme nous l’avons vu à propos du
crowdsourcing.
Cela implique quelques changements de fond dans la
pratique du journalisme traditionnel, mais comme le sou-
haite Jarvis, cela deviendra peut-être possible le jour où
« les journalistes réaliseront qu’ils sont moins les fabri-
cants de l’actu que les modérateurs de conversations qui y
conduisent ».
Rich Gordon – qui enseigne à la Northwestern Univer-
sity – suggère pour sa part que les médias traditionnels se
trompent de stratégie en ligne. Tous leurs efforts semblent

orientés, dit-il, à faire de leur site web une destination,

comme ils avaient conçu leur journal, leur magazine, leur
chaîne ou leur station. Ils feraient bien mieux de concevoir
leur offre comme une plateforme réticulaire38. L’objectif
étant, selon lui, de « connecter contenu et conversations »,
ce que produisent les journalistes et ce dont parlent les gens.
Pour cela il faut transformer le site en hub ou moyeu, en
ce qui, dans la théorie des réseaux, est un node d’où partent
et où aboutissent un très grand nombre de liens.
Un tel espace « attirerait les usagers de beaucoup de sites,
retiendrait certains d’entre eux pour un temps en leur offrant
des liens contextuels, les dirigerait vers du matériel de valeur
situé ailleurs et capitaliserait les conversations qui ont lieu sur
le web qu’il s’agisse des blogs, des forums ou des commen-
taires mis en ligne par les usagers ». Il faudrait pour cela que
les médias multiplient les liens vers l’extérieur, en particulier
vers les blogs, encouragent les conversations autour de leur
propre contenu et construisent leurs propres réseaux sociaux
dans de nouvelles relations avec les usagers.
SUIVONS L’EX-AUDIENCE
La démarche que nous avons suivie dans ce chapitre consiste

à partir de ce que vit l’ex-audience pour voir comment réa-
gissent (ou devraient réagir) les médias. Elle est merveilleu-
sement aboutie dans le livre d’Henry Jenkins, Convergence
Culture, dans lequel il part de la façon dont les fans (sa spé-
cialité) s’approprient certains films ou programmes de télé-
vision pour montrer comment la relation entre anciens et
nouveaux médias change. Ses exemples sont Survivor, Ameri-
can Idol, The Matrix, Star Wars, Harry Potter et l’utilisation
du programme Photoshop dans la culture populaire.
La convergence est en partie le fait des grandes corpora-
tions qui cherchent ainsi à maximaliser la rentabilité de leur
production, constate Jenkins. Mais « elle a également lieu
quand les gens prennent les médias en main39 ».

D’où il résulte que cette convergence qui l’intéresse est

« à la fois un processus top-down animé par les corporations
et un processus bottom-up animé par les consommateurs40 ».
Jenkins fait très attention et reste mesuré. Le mouve-
ment, insiste-t-il maintes fois, vient à la fois du haut et du
bas. C’est difficile à contester. Mais il nous semble que la
dynamique véritable, le moteur qui explique l’accélération
constatée provient des consommateurs qui s’emparent des
instruments mis à leur disposition pour bouleverser le pano-
rama et forcer ainsi les entreprises de médias à réagir, à
s’adapter. Certains auteurs les qualifient de “prosumers” (pro-
ducteurs et consommateurs [consumer en anglais]), dans la
même logique qui nous pousse à parler de « webacteurs ».
Se penchant sur le « paysage médiatique », dans un autre
texte qu’il a consacré à l’enseignement, il précise que « notre
attention ne devrait pas porter sur les technologies émer-
gentes mais sur les pratiques culturelles émergentes. Plutôt
que de dresser la liste des outils, nous devons comprendre la
logique sous-jacente qui forme ce moment des médias en
transition41. »
L’étude de Jenkins est saisissante et convaincante, sauf
pour le choix du terme « convergence ». La prise en main du
contenu par les usagers du seul fait de leur participation, à
laquelle Jenkins accorde une grande importance, implique
autant de divergences que de convergences. Il s’agit autant
de redistribuer que d’attirer. De fait, l’importance du par-
tage (et son rôle dans le futur du web comme le montre la
fulgurante percée de Facebook) montre qu’à la culture du
remix (mouvement relativement centripète) s’ajoute celle de
la redistribution (mouvement centrifuge). La vraie pratique
de l’ex-audience est une pratique de « transvergence » faite
de mixages et de redistributions.
Quand ils ne l’ignorent pas, les médias ont trop tendance
à suivre en traînant des pieds ce qu’ils avaient pris l’habitude
confortable de considérer comme leur « audience » dont ils
ont une version simplifiée. Le moment est peut-être venu de
la considérer comme une « ex-audience » et de chercher une
nouvelle relation plus équilibrée avec elle.

Le web de demain
Pour importants et surprenants que puissent paraître les

bouleversements survenus sur le web au cours des dernières
années, ils ne constituent qu’un début dont la suite est diffi-
cile à imaginer… mais pas impossible. La difficulté consiste
désormais à anticiper ce qui risque de changer dans cet uni-
vers mouvant auquel nous avons déjà du mal à nous faire.
Certains des éléments sont déjà apparents. Pour mieux
comprendre leur impact sur l’avenir, le plus simple est
peut-être de synthétiser le chemin parcouru tout au long
de ces pages.
À l’origine des mutations qui ont marqué l’émergence du
web d’aujourd’hui, les webacteurs ne se contentent pas de
surfer sur le web, mais participent, modifient les données et
publient du texte, du son et des images en ligne. Connectés
en réseaux avec leurs différences et leurs contradictions, ils
enrichissent le web de leurs propres créations (Introduction).
L’engouement des plus jeunes pour les réseaux sociaux
ouvre la porte sur de nouveaux usages (Chapitre 1). Ils ten-
dent à faire preuve de plus d’inventivité dans l’utilisation
des technologies. Leur arrivée progressive sur le marché du
travail oblige les institutions traditionnelles à s’adapter à
des perturbations qu’elles auraient préféré éviter.
L’approche consistant à observer les comportements est
essentielle pour appréhender l’inéluctabilité des changements.

C’est parce que les utilisateurs changent et parce qu’ils modi-

fient leurs pratiques quotidiennes, que la lente mécanique ins-
titutionnelle finit par se laisser entraîner par la dynamique
relationnelle à l’œuvre sur le web et dans le monde physique
(Chapitre 2). Les deux logiques se heurtent, ce qui explique les
avancées par à-coups et, en partie, par affrontements.
Dans un tel contexte, les technologies facilitent l’établis-
sement de relations et sont d’autant plus aisées à adopter
qu’elles savent se faire de plus en plus discrètes (Chapitre 3).
L’appropriation des outils du web est à la portée du plus
grand nombre, celui-ci fonctionnant comme une plateforme
performante sans qu’il soit besoin d’en maîtriser le fonction-
nement intime.
Les webacteurs se comptent maintenant par centaines de
millions. Cette masse considérable crée suffisamment de
contenu pour faire émerger des propriétés nouvelles (Chapi-
tre 4). La difficulté consiste à les qualifier. Formules ambi-
tieuses, « sagesse des foules » et « intelligence collective »
cherchent à rendre compte des mécanismes à l’œuvre. Elles
ouvrent la voie à une profonde transformation de notre
approche de la connaissance et nous permettent de passer du
« savoir » au « comprendre ».
Les résultats sont si surprenants que certains chantres de
mondes toujours nouveaux évoquent des processus magi-
ques. Heureusement, les censeurs sont là pour souligner les
limites et les dangers de ces processus d’où naissent de rares
pépites d’or au milieu de tant de rebus. Les deux approches
sont valables. Et le reconnaître suggère que les multitudes
connectées entre elles, à la fois actives et participantes, pro-
duisent des résultats suffisamment positifs pour justifier
leur participation et suffisamment aléatoires pour qu’il soit
nécessaire de rester vigilant (Chapitre 5). D’où la notion
d’« alchimie des multitudes ».
La dynamique en question n’a de sens et d’intérêt que dans
la mesure où elle opère sur le réel. Dans le domaine de l’éco-
nomie, par exemple, l’offre devient pratiquement infinie et
permet ainsi de passer à une ère d’abondance et de diversité
(Chapitre 6). Toujours plus impliqués dans la production, les

webacteurs deviennent coproducteurs. L’impact sur les modè-

les d’affaires des entreprises reste difficile à évaluer, mais la
dynamique à l’œuvre indique que nous nous dirigeons vers
une économie elle aussi relationnelle.
Poussée par les employés désireux d’utiliser les outils du
web pour améliorer leur collaboration et par les clients s’invi-
tant dans la production, l’entreprise est conduite à ouvrir ses
fenêtres (Chapitre 7). À l’intérieur, la mécanique institution-
nelle des prises de décision et des processus de production est
bousculée. Un nombre croissant de tâches sont réalisées
« dans les nuages » avec tous les dangers que cela peut pré-
senter, notamment en matière de sécurité. C’est ainsi qu’un
nombre croissant d’analystes se retrouvent contraints de
parler d’« entreprise liquide » qui, pour se développer, doit
pouvoir se couler de façon souple et agile dans le flux d’infor-
mations et accompagner les webacteurs dans leurs besoins et
leurs attentes. Plus rien n’est fixe.
Particulièrement chahutés, les médias sont concernés au
premier chef par l’émergence des webacteurs producteurs,
distributeurs et diffuseurs d’informations et de connais-
sances (Chapitre 8). Désormais auteurs, les webacteurs trou-
vent dans les technologies les outils qu’il leur fallait pour
remettre en question certaines formes d’autorité.
ET MAINTENANT ?
Toujours risquée, toute prévision sur le futur du web serait

d’autant plus hasardeuse que le contexte est plus complexe.
Regarder en arrière, en revanche, peut aider à repérer les
articulations clés. Les éléments les plus marquants de 2007
– un site, une expression bizarre et un objet – peuvent ainsi
nous servir de guides.
Le site s’appelle Facebook. Nous y tissons et entrete-
nons des relations sociales plus ou moins souples, plus ou
moins contraignantes. Le potentiel est énorme, en particu-
lier si les responsables de la société parviennent à trouver

un modèle économique rentable pour eux et acceptable

pour les utilisateurs.
L’expression bizarre est global giant graph (« graphe global
géant »). Elle a été proposée par Sir Berners-Lee pour rem-
placer celle de world wide web qu’il avait lui-même inventée
en 1989-1990. Elle indique que la structure même de ce
qui compte sur les réseaux de communication est en train de
changer. Les « pages » comptent moins aujourd’hui que la
façon dont elles rendent compte de nos actions. Et pour ce,
elles doivent devenir compréhensibles pour les ordinateurs.
C’est ce qu’on appelle le web sémantique dont certains font
le cœur de web 3.0.
L’objet, bien sûr, est l’iPhone, coqueluche des foules…
cossues. Alliant ordinateur, téléphone, web et baladeur, il
ajoute une nouvelle dimension à la mobilité.
L’année 2008 marque l’entrée dans une époque de « post-
disruption » du web 2.0, aux dires du cabinet d’études
IDC1. Les éléments les plus perturbateurs sont en place et
largement répandus. Les grandes mutations technologiques
et sociales ont déjà eu lieu. Il nous reste à digérer le proces-
sus. Poussé par le ralentissement de l’économie américaine,
l’assainissement indispensable ne devrait pas tarder. Que
nous réserve la suite ?
RÉSEAUX SOCIAUX
Points de passage obligés, les moteurs de recherche pour-

raient perdre de leur attrait au profit des sites de réseaux
sociaux. Google domine encore, mais va souffrir face à la
menace de Facebook. Mark Zuckerberg, le fondateur, est né
après l’arrivée d’internet et il avait neuf ans quand Marc
Andreessen a lancé le premier navigateur visuel Mosaic qui a
créé le web. « Mark Zuckerberg pense différemment », souli-
gne la fameuse analyste Mary Meeker de Morgan Stanley, « et
nous pensons que c’est une bonne chose2 », une source poten-
tielle d’innovations.

Le gamin (24 ans en 2008) ne manque ni d’ambition ni

de méthode. Son concept phare est le « graphe social »
(social graph) qu’il définit ainsi : « C’est l’ensemble des rela-
tions de toutes les personnes dans le monde. Il y en a un seul
et il nous inclut tous. Personne ne le possède. Nous essayons
de le modéliser, de représenter exactement le monde réel en
en dressant la carte3. »
Les utilisateurs risquent de se fatiguer de la multiplicité
d’offres incompatibles et centralisées comme MySpace ou
Facebook. On devrait voir une demande de réseaux sociaux
distribués du genre Ning.com et de systèmes permettant
de naviguer de l’un à l’autre comme le propose MyLife-
Brand.com. OpenSocial4, lancé à l’initiative de Google le
1er novembre 2007, se propose de faire adopter par les prin-
cipaux acteurs des standards permettant la « portabilité des
données » d’un réseau à l’autre.
« Le marché a déjà décidé qu’il y aura une longue traîne
de réseaux sociaux et que les gens appartiendront à plus
d’un. Dès que vous appartenez à plus d’un, l’interopérabilité
est essentielle », estime Anil Dash de SixApart, qui adhère
à OpenSocial à coté de MySpace, LinkedIn et beaucoup
d’autres5.
GRAPHE GLOBAL GÉANT
L’importance du graphe social mis à la mode par Facebook

est telle que Tim Berners-Lee suggère que nous sommes en
train de passer du world wide web, terme qu’il a inventé, au
giant global graph, le « graphe global géant » ou GGG6. Au
départ, l’internet reliait des ordinateurs entre eux. Le web
permet de relier les documents.
Nous en sommes à la troisième étape et nous nous rendons
compte que « ce ne sont pas les documents qui comptent
mais ce dont ils traitent ». « Obvious, really », écrit l’inventeur
du web. « Ce ne sont pas les sites de social networking qui sont
intéressants – c’est le social network lui-même. La façon dont je

suis connecté, pas la façon dont mes pages web sont connec-
tées. Nous pouvons utiliser le mot “graphe” maintenant pour
le distinguer du Web7. » L’objectif est d’exprimer ces rela-
tions indépendamment des documents pour qu’elles puissent
être réutilisées par tous les sites intéressés.
« Penser en termes de graphe plutôt que de web, écrit-il,
est essentiel si nous voulons tirer le meilleur parti possible
du web mobile, du zoo d’appareils sauvagement différents
qui nous permettront d’accéder au système. » Quand il
réserve une place dans un avion, c’est le vol en question qui
l’intéresse et pas la page sur laquelle se trouve le vol, ni celle
de la compagnie aérienne. Nous plongeons vers des infor-
mations de plus en plus fines toujours situées dans un réseau
de relations.
C’est peut-être ça, le GGG : des connexions entre des
informations détaillées. La dynamique relationnelle peut
ainsi fonctionner de façon encore plus précise. À la diffé-
rence de Zuckerberg, Berners-Lee ne dit pas que le graphe
social est celui de nos relations. Il le voit plutôt comme
celui de nos actions, ce qui lui permet d’établir un lien avec
le web sémantique dont il est le promoteur le plus connu.
Autrement dit, notre « amitié » avec telle ou telle personne
est moins importante que ce que nous faisons concrètement
ensemble et ce que nous échangeons…
Trop compliquée pour séduire, la proposition a suscité de
nombreux débats. Une des contributions les plus remarquées
est celle de Nova Spivack, fondateur d’une des premières
applications fondées sur le web sémantique, Twine.com. La
propriété sémantique consiste tout simplement à ajouter une
couche supplémentaire de données pour que les machines, et
pas seulement les humains, puissent les traiter. Spivack est
partisan du « graphe sémantique », beaucoup plus facile à
réutiliser sur de multiples applications parce que « c’est un
graphe qui transporte son propre sens avec lui8 ». Un graphe,
rappelons-le, c’est la représentation d’un ensemble de liens
entre des nodes.
Le graphe conçu par Berners-Lee est une couche d’abstrac-
tion supplémentaire qui permet de représenter les liens entre

les gens mesurés au travers de leurs interactions en ligne. Le

graphe sémantique ajoute les métadonnées qui permettent à
des machines de lire les interactions en question. Il est impor-
tant pour les utilisateurs que cette couche d’abstraction soit
commune à tous les systèmes, faute de quoi nous n’aurions
jamais accès qu’à des fragments de nos relations sociales.
En mettant l’accent sur les connexions au niveau granu-
laire plus que sur l’ensemble, Berners-Lee invite à une
approche moins totalisante que le social graph de toutes les
relations humaines tel que l’entend Zuckerberg.
WEB 3.0 ?
Il ne faut vraiment pas beaucoup d’imagination pour envisa-

ger que la prochaine étape du web s’appellera « web 3.0 ».
Trop de gens y ont pensé avant qu’elle n’arrive et tous les
noms de domaine ont été achetés. Avec web 2.0, Tim
O’Reilly a mené une belle opération à un moment où il
s’agissait de montrer que, loin d’être mort, l’internet se por-
tait bien et changeait même de peau. Il est fort peu vraisem-
blable que la prochaine étape soit baptisée d’un nom qui ne
marquerait pas un minimum de rupture.
Mais la formule est commode. Les gens comprennent ins-
tantanément qu’il s’agit du web de demain et les ténors
s’affrontent sur la définition, dans l’espoir sans doute d’y
planter un drapeau vengeur et propriétaire.
Jason Calacanis, blogueur et entrepreneur, a défini « offi-
ciellement » le web 3.0 le 3 octobre 2007 comme étant « la
création de contenu de grande qualité et de services produits
par des individus doués utilisant la technologie de web 2.0
comme une plateforme9 ». Exemple : « Une version de Digg
dans laquelle des experts vérifieraient la validité des affirma-
tions et rectifieraient les titres pour qu’ils soient plus précis,
serait la version web 3.0. »
Pas d’accord, rétorque Tim O’Reilly, parrain, protecteur
et propriétaire de « web 2.0 », dans un commentaire à ce

billet10 : le contenu révisé par d’autres… c’est ce qui se

passe depuis qu’on publie. Il n’est pas d’accord non plus
avec ceux qui se contentent de dire que « web 3.0, c’est le
web sémantique ». Celui-ci apparaîtra avec « la rupture du
paradigme clavier/écran et le monde dans lequel l’intelli-
gence collective émerge non pas des gens en train de taper
sur un clavier mais de la mise en œuvre de nos activités par
des instruments ».
Nova Spivack, le patron de Radar Networks et l’un des co-
auteurs de la définition de « web 3.0 » sur Wikipedia11, est
intervenu à son tour avec une définition surprenante : web 3.0
« c’est la troisième décade du web (2010-2020)12 ». Une
logique dans laquelle web 4.0 en serait la quatrième.
Il précise : « Alors que web 3.0 n’est pas synonyme du
web sémantique (il y aura plusieurs autres déplacements
technologiques importants au cours de cette période), il
sera largement caractérisé par la sémantique en générale. »
C’est-à-dire, par la capacité conférée aux ordinateurs de
« comprendre » les documents et les actions qu’ils trai-
tent.
Le web 3.0 selon Tim O’Reilly

Au cours d’un entretien réalisé en novembre 2006 à Sebastopol, au nord
de San Francisco où se trouve le siège de sa compagnie, Tim O’Reilly
nous a confié sa vision des éléments qui, selon lui, constitueront le
web 3.0.
À partir de quand considérez-vous que nous pourrons parler
de « web 3.0 » ?
J’ai en fait deux ou trois scénarios plausibles face auxquels je dirais : « oui
c’est suffisamment différent pour que je l’appelle web 3.0 ».
Le premier repose plus sur un nouveau type d’intelligence artificielle
(IA) qui émerge avec toute cette idée de tirer parti de l’intelligence collec-
tive (harnessing collective intelligence) qui caractérise web 2.0. C’est
presque comme la vieille plaisanterie de Pogo, le personnage de la bande
dessinée du même nom : « Nous avons rencontré IA et c’est nous13 ».
Le fait est que Google est intelligent parce que nous y contribuons.
C’est le génie du pagerank. Il ne s’agit pas seulement d’un algorithme qui
étudie le document. Il étudie la conduite des gens en matière de liens. Sur

Digg.com où les articles sont promus par le vote des gens, nous sommes
explicitement mis au travail comme des composantes d’un programme.
Quant à web 3.0 il y a deux histoires qui indiquent des points d’inflexion
[tipping points]. La première concerne la traduction chez Google. Ils ont
gagné une compétition de traduction automatique du chinois à l’anglais et
de l’arabe à l’anglais organisée par Darpa [Defense Advanced Research
Projects Agency], l’agence du Pentagone pour la recherche. Or, aucun
spécialiste du chinois ou de l’arabe ne travaille sur ce projet. Ils n’ont même
pas de nouveaux algorithmes. Ils ont simplement plus de données. Ce qui
ne marche pas quand les bases de données ont des millions de mots mar-
che vraiment bien quand elles en ont des milliards.
L’autre histoire m’a été racontée par Jeff Jonas, fondateur de Systems
Research & Development, une société de Las Vegas rachetée par IBM. Il a
commencé dans les casinos en essayant de reconnaître les gens avec un
software capable de dire quelque chose du genre : « Saviez-vous que le
type qui est en train de gagner à la table 4 avait la même adresse il y a
trois ans que le type qui distribue les cartes à la table 4 ? » Ils ont mainte-
nant un contrat avec le département de la Sécurité intérieure. La dimen-
sion politique a de quoi faire peur, mais la technologie est vraiment cool. Ils
ont construit une base de données avec 3 millions d’Américains. Elle
contient 670 millions d’éléments d’informations. Quand ils ont un Tim
O’Reilly et un T. O’Reilly, ils ne savent pas si c’est la même personne. Ils
ajoutent donc des données.
Quant on les réunit, ces deux histoires disent qu’il y a des points
d’inflexion dans l’échelle des données auxquels nous sommes en train de
parvenir et qu’à partir d’une certaine échelle, on arrive à de nouveaux
comportements. Si on ajoute cela à la notion d’intelligence artificielle, on
arrive à un niveau où nous pourrions avoir des surprises. C’est un des
scénarios possibles pour web 3.0.
Quel genre de perspective cela nous ouvre-t-il ?
Il s’agit sans aucun doute de quelque chose de riche et d’étrange. Par
exemple le fait que l’information viendra de plus en plus de sensors
[détecteurs, palpeurs]. Le clavier en est un, bien évidemment, mais
nous allons générer d’énormes quantités d’informations au moyen
d’autres détecteurs. Les entreprises trouveront le moyen d’en tirer parti,
ce qui pourrait conduire à un type radicalement nouveau d’applications
et de structures de pouvoir. Prenons par exemple le cas de compagnies
d’assurances basées en Grande-Bretagne. Les polices sont tradition-
nellement calculées en fonction de l’endroit où vivent les gens. Mainte-
nant [grâce aux caméras et aux sensors], elles savent que vous
conduisez – vite – dans le centre de Londres. Peu importe où vous
habitez. Elles vont vous faire payer plus.
[Dans un billet postérieur (août 2007), O’Reilly parle de « révolution des
détecteurs14 » : « On trouve de plus en plus de sensors de différentes sor-
tes ce qui permet de construire des appareils qui répondent intelligemment

à une gamme plus grande de stimuli extérieurs. […] Un nouveau type

d’interface utilisateurs comprenant des détecteurs nous intéresse particu-
lièrement (pensez au Wii de Nintendo par exemple). À quoi il faut ajouter la
multiplication des palpeurs connectés en réseaux qui vont réunir l’univers
de l’intelligence implantée et celui de l’intellligence collective que nous
appellons web 2.0. »]
[La troisième dimension, poursuivit-il lors de l’entretien de Sebastopol,
est la confluence des jeux online, des mondes virtuels et de la fabrica-
tion.] Ça a l’air un peu tiré par les cheveux mais… j’aime bien citer cette
phrase merveilleuse de William Gibson : « le futur est déjà là mais il n’est
pas encore distribué équitablement15 ». Additionnés, ces trois éléments
donneront quelque chose de très différent.
Il suffit par exemple de voir l’usage que les gens font de Google Earth
et de regarder ce qu’ils dessinent sur Second Life ou dans World of War-
craft, puis d’établir un lien avec toute la révolution « FAB » [le fait de pou-
voir fabriquer des objets avec son ordinateur à partir de données
numériques transmises et modifiées en ligne16].
Je crois que nous allons entrer dans un monde de fabrication person-
nelle dans les cinq ou dix années qui viennent. On verra aussi la version 3D
de MySpace. Il ne s’agira plus seulement de jeux mais d’espaces. Second
Life est encore petit, mais c’est un concept très puissant. »
[Dans un billet d’octobre 2007 sur le sujet, Tim O’Reilly reprend une
partie de ces considérations sur web 3.0. Il insiste sur la notion de dis-
continuité, la seule qui justifie qu’on ait besoin d’un autre terme pour par-
ler d’une autre réalité.]
Quelque chose est en train de mijoter. C’est évident. Mais on ne le
qualifiera pas de web 3.0. Et il est de plus en plus vraisemblable que ça
sera beaucoup plus ample et plus omniprésent que le web, à mesure où
la technologie mobile, les sensors, la reconnaissance de la parole et bien
d’autres nouvelles technologies nous donneront une informatique bien
plus « ambiante » qu’elle ne l’est aujourd’hui17.
L’ajout de la mobilité et l’omniprésence des technologies connectées
pourraient nous obliger à chercher un autre terme…
MOBILITÉ+ OU MOBIQUITÉ ?
Sur la liste des achats de fin 2007 des jeunes Japonais, les PC
sont arrivés loin derrière écouteurs, caméras, consoles de
jeux et autres gadgets électroniques. Ils s’amusent, se connec-
tent et communiquent autrement. La baisse des ventes de

laptops et de desktops a commencé cinq trimestres plus tôt et ne

s’est pas démentie depuis18. Un Japonais sur deux utilise son
téléphone mobile pour envoyer des courriels et surfer sur le
web. Mobagay Town, le réseau social qui croît le plus rapide-
ment, est conçu exclusivement pour être utilisé à partir de
téléphones.
Les Japonais semblent être ainsi les premiers à se rendre
compte que nous n’avons pas vraiment besoin de processeurs
plus puissants et que les disques durs gigantesques ne valent
pas nécessairement le prix auquel ils sont vendus. Il s’agit
d’un premier pas dans l’ère de la mobilité. Au lieu de
« web 3.0 », nous serons peut-être amenés, pour marquer une
différence, à parler de « mobilité 2.0 » ou, pour se libérer de
la référence, de « mobilité+ » (ou « m+ », pour faire vite par
SMS).
Dans un commentaire à un billet sur le sujet publié sur
Transnets, le consultant Xavier Dalloz suggère le terme de
« mobiquité19 » (mobilité + ubiquité).
La mobilité est elle-même en pleine mutation. Il s’agit de
rendre compte à la fois du fait que, depuis un nombre crois-
sant de lieux et de situations, nous pouvons avoir accès à un
monde d’informations et de loisirs bientôt aussi riche (ou
plus) et infiniment plus cool que celui que nous avions
devant nos ordinateurs et nos télés.
Le haut débit sans fil ouvre un nouveau plateau de pers-
pectives.
L’apparition puis la multiplication des gadgets web tels
que l’iPhone d’Apple ou le Kindle d’Amazon sont des
signaux. La tendance prendra de la force avec l’arrivée sur le
marché des ordinateurs ultraportables moins puissants que
les laptops auxquels nous sommes habitués, beaucoup moins
chers et totalement suffisants, tels que l’EEE d’Asus, ou,
pour ceux qui en ont les moyens, le MacBook Air d’Apple.
Amazon a fait un malheur avec les localisateurs GPS offerts
comme cadeaux de Noël en 2007. Cela veut dire que les gens
ont envie de savoir précisément où ils sont et en attendent des
informations utiles. Cela permet aux entreprises de leur pro-
poser des services ou des produits de proximité. Ils pourront

même, comme ils le font avec Dodgeball.com entre autres, se

connecter aux membres de leurs réseaux qui se trouvent aux
alentours. La dimension est sociale, technologique et écono-
mique.
Le futur sera plus mobile

Danah Boyd, cette doctorante de Berkeley spécialisée dans l’étude
des jeunes et des réseaux sociaux qui est intervenue dans le premier
chapitre, est convaincue de l’importance accrue et « évidente »
de la mobilité, comme elle l’a expliqué au cours de l’entretien
que nous avons eu avec elle.
Le téléphone mobile aux États-Unis va très certainement finir par décoller.

Ou un appareil de communication portable et complet s’imposera. Il y a
une très forte pression pour « devenir mobile ». Pas seulement en terme
de téléphone, mais aussi parce qu’on voudra être capable de ne pas être
bloqué devant son ordinateur comme on l’est aujourd’hui. Les barrières
ne sont pas technologiques. Elles nous sont imposées par les opérateurs
de téléphonie mobile. Il y a tellement de choses que nous aimerions faire
et que nous ne pouvons pas faire.
[Elle refuse cependant de donner un nom au phénomène dont elle
constate l’émergence.] Je ne veux pas essayer de faire comme tout le
monde : tous les cinq ans, il faut quelque chose de nouveau, une nou-
velle expression. Il y a ceux qui croient que l’avenir sera plus « en ligne »
et ceux qui croient que le futur sera plus mobile. Je crois qu’il sera plus
mobile. C’est la prochaine étape.
Réseaux sociaux, graphe global géant, web sémantique,

intelligence embarquée, mondes virtuels (en deux ou trois
dimensions), mobilité ou mobiquité, le web de demain n’a
pas encore de nom que nous semblons déjà crouler sous
l’analyse de ses composantes. Et tout n’est pas encore dit. Il
manque encore au moins un élément qui pourrait jouer un
rôle perturbateur insoupçonné dans l’évolution du web et
dans sa façon d’influencer les changements du monde.
La rébellion des usagers est encore un signal faible, comme
disent les analystes de tendances, mais elle ne peut être igno-
rée. Après le succès de la protestation des utilisateurs de Digg

contre un acte de censure de l’entreprise en avril 2007, nous

avons vu, en novembre, une rébellion également couronnée
de succès des usagers de Facebook contre la façon cavalière
avec laquelle la société traitait les informations les concernant
dans la mise en œuvre d’un système de publicité efficace.
Le futurologue Mark Anderson – qui avait prévu le baril
de pétrole à 100 dollars dès février 200520 – fait de la
« révolte des usagers » sa première prédiction pour 2008 et
précise : « Alors que les annonceurs s’intéressent aux réseaux
sociaux, les utilisateurs se révoltent contre cette tendance et,
dans le monde des réseaux sociaux, le pouvoir se déplace du
propriétaire à l’utilisateur à propos de questions qui vont des
règlements de Second Life et de la protection des données
personnelles sur Facebook à la facturation des téléphones
mobiles. L’influence des utilisateurs se fera sentir de manière
nouvelle21. »
Il serait illusoire de penser que le web pourrait être parti-
cipatif, qu’il puisse contribuer à changer le monde sans envi-
sager que les enjeux de pouvoir et d’argent ne donnent lieu à
des tensions et à des affrontements. De plus en plus sollicités
et de plus en plus actifs, les utilisateurs ont leur mot à dire.
Certes, ils sont dispersés, mais ces multitudes disposent des
outils pour communiquer, s’organiser et agir. Le système a
besoin de leur participation intelligente pour fonctionner et
leur fournit les outils qu’il faut. Le plus difficile à concevoir,
quand nous essayons de comprendre de quoi demain sera fait,
par-delà les mutations technologiques, est encore d’imaginer
les nouveaux modes d’intervention des citoyens du web pour
se faire entendre et pour influencer les changements eux-
mêmes.

Postface
L’espace (encore à explorer)

d’une nouvelle intelligence collective
Attention, le livre que vous venez de lire ne vous laissera pas

intact. Car derrière les transformations de l’internet, c’est
bien un bouleversement profond des cerveaux et des esprits
que les auteurs nous font entrevoir. Et derrière ces muta-
tions individuelles, un profond changement de l’organisa-
tion sociale.
Arrêtons-nous un instant sur la transformation des cer-
veaux. Qui n’a jamais contemplé la lune, en espérant y lire les
pensées secrètes d’inconnus qui nous comprendraient ? Alors
que le 20e siècle s’est achevé par le triomphe de l’image, le
21e siècle débute par une certaine réhabilitation de l’écriture,
l’outil permettant le mieux d’exprimer les pensées sans
s’encombrer des apparences, visuelles ou auditives. Nous
savons désormais que nous pouvons à tout instant partager nos
impressions de l’instant comme nos pensées profondes avec des
proches, mais aussi avec de simples relations ou des inconnus.
Cela n’empêche aucun de nous de conserver ses secrets, mais
tout de même, la vie virtuelle est une vie qui se vit à cerveau
ouvert, et cela transforme jusqu’à notre façon de penser. Nous
ne sommes plus seuls avec notre vie intérieure, ou en tout cas
sa porte n’est plus étanche, ni réservée à un minuscule cercle
d’intimes, ou, pour les croyants, à Dieu... C’est la première
grande donnée de cette « alchimie des multitudes » décrite

par les auteurs. Si les adolescents d’aujourd’hui s’intéressent à

leurs semblables plutôt qu’aux mystères de l’Espace ou aux
secrets de la mer Rouge, c’est parce qu’avec l’internet l’explo-
ration de la vie intérieure des autres a remplacé la découverte
de mondes inconnus comme mode de quête de soi-même.
La deuxième grande donnée de l’alchimie des multitudes,
c’est que cette vie intérieure à ciel ouvert est une vie organisée
et découpée en thématiques comme un roman de Perec.
L’internet « alchimique » nous aide à classer et à rendre pré-
sentable à tout inconnu notre univers mental. C’est formi-
dable et c’est dangereux. Les images – nos photos, nos vidéos
préférées, etc. – deviennent les composantes d’un autopor-
trait impressionniste dont le désordre est remarquablement
normé. La règle, déjà évidente depuis les débuts du web,
selon laquelle les plus grands dangers du net résident non pas
dans ce qu’il dit mais dans ses silences, apparaît aujourd’hui
plus exacte que jamais. Heureusement, comme le montrent
les auteurs, l’internet offre aussi une forme de réhabilitation
de la diversité, y compris dans l’offre des acteurs économiques
qui n’avait cessé d’évoluer vers la standardisation dans la
seconde moitié du 20e siècle. Espérons qu’à coté de l’« écono-
mie de la longue traîne », c’est-à-dire la capacité à produire à
bas prix des produits rares correspondant à la diversité spon-
tanée des goûts de chacun, le web saura aussi produire et
encourager une « pensée de la longue traîne ».
Mais s’il change nos façons de penser, l’internet permet
aussi la mise en œuvre de l’intelligence collective dans des
conditions totalement inédites depuis les origines de l’huma-
nité. Lorsque le bouddhisme, le christianisme, l’islam redessi-
nent le monde, ils sont des systèmes de pensée construits dès
l’origine, et révélés par un prophète unique. Quant aux
grands systèmes politiques, ils ne sont pas obligatoirement le
fruit de l’imagination d’une seule personne, mais presque
toujours accouchés par un groupe ramassé dans l’espace et
dans le temps de penseurs et de réformateurs. La mise en
réseau des esprits transforme vraiment les rapports de force
dans la société, et fait surgir en quelques mois des façons de
vivre et de penser, des aspirations et des désirs entièrement

nouveaux et pourtant très largement partagés alors qu’ils

n’ont été, en principe, inspirés par aucun gourou ni aucun
philosophe. Ils sont les purs produits d’une intelligence
sociale collective. La différence entre les conflits de génération
d’aujourd’hui et ceux d’hier, c’est que ceux d’hier étaient tou-
jours inspirés par des écrivains rebelles de la génération des
parents. Il ne faut pas sous-estimer la formidable vertu d’un
porte-voix qui permet à la rue de se faire entendre sans des-
cendre dans la rue et de voter avec ses pieds sans prendre ses
jambes à son cou. Il ne faut pas être naïf non plus. Évitant
toute théorie facile du complot organisé par un big brother
multinational, les auteurs nous montrent que le risque existe
quand même de voir une partie de l’intelligence collective du
web confisquée et contrariée par des little sisters aux intérêts
étroits. Et on voit aussi comment le web peut devenir le théâ-
tre de nouvelles « fièvres obsidionales », ces mouvements de
foule qui poussaient au Moyen Âge tous les habitants de la
ville vers une de ses sorties, simplement parce que le bouche à
oreille avait signalé l’approche d’une troupe d’hommes
d’armes ou d’une bande de lépreux.
Mais le progrès technique ne cesse d’avancer, dans un sens
qui donnera à l’utilisateur de plus en plus de maîtrise des con-
tenus, de facilité d’accès, et aussi de sa capacité à se rebeller
contre les pratiques ou les offres qui lui déplaisent. À l’heure
où beaucoup s’inquiètent des conséquences écologiques de
l’activité industrielle, tout en reconnaissant son utilité pour le
bien être collectif, l’heure a sans doute sonné d’associer à
l’essor du web une vraie démarche de développement durable
intellectuel. 1 + 1 = beaucoup, nous disent les auteurs. Peut-
être, mais de la qualité de l’éducation, du niveau culturel et
de la conscience éthique de chaque petit 1, c’est-à-dire de
chaque « webacteur », dépendra tout de même la capacité de
ce « beaucoup » à nous propulser vers le progrès ou à nous
expédier dans le mur.
Antoine SIRE
Directeur de la Marque,
Communication et Qualité de BNP Paribas

Notes
Introduction
1. Comparer à ce sujet les statistiques données par Internet World Stats
http://www.internetworldstats.com/stats.htm et celles de l’US Census
Bureau pour la population mondiale.
2. Voir la définition sur Wikipedia.org, par exemple.
3. Olivier Goldsmith, She stoops to conquer, Londres, 1773.
4. Le Gartner Group est un cabinet d’étude et de conseil en technologies
d’origine américaine.
5. Il a été depuis dépassé par l’adoption de la téléphonie mobile qui est
passée, selon Manuel Castells, de 16 millions d’utilisateurs en 1991
à 2 milliards en 2006 (conférence tenue à la School of Information de
l’université de Californie-Berkeley le 17 novembre 2006).
6. Digital subscriber line, ou ensemble de technologies qui permettent de
faire passer des données par les lignes de téléphones fixe.
7. World Internet Usage and Population Statistics, http://www.inter-
networldstats.com/stats.htm.
8. La « quiet period » précède l’introduction en Bourse d’une entreprise.
Pendant cette période, les dirigeants de l’entreprise doivent garder le
silence, afin d’éviter d’influencer le marché avant l’introduction, en
révélant des éléments d’informations nouveaux ne pouvant pas être
validés par l’autorité de régulation des marchés américains, la SEC
(Security and Exchange Commission).
9. Le 1er février 2008, Google était valorisé à 172 milliards de dollars, et
Ford à 14,2.
10. Rencontre avec l’auteur, 4 novembre 2005, http://www.atelier.fr/
veille-internationale/10/04112005/rencontre-bill-draper-roi-capitaux-
risqueurs-prince-inde-skype-30753;30756.html.
11. Joe Kraus, fondateur de Excite, puis de JotSpot, estimait en juin 2005
qu’il fallait trente fois moins d’argent cette année-là que dix ans plus
tôt. Voir Transnets, le blog de Francis Pisani sur Le Monde, http://
pisani.blog.lemonde.fr/2006/01/23/2006_01_lancer_une_entr/.
12. Tim O’Reilly, « What is web 2.0 », 3 septembre 2005, http://
www. oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-
web-20.html.
13. Le concept de « tipping point », formalisé par des sociologues dans les
années 1960, a été repris et étendu par Malcolm Gladwell, dans son
livre Tipping Point, qui connaît un grand succès aux États-Unis.

Chapitre 1
1. Définition d’un réseau social : http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%
A9seau_social.
2. American Graffiti, Georges Lucas, 1973.
3. Voir notamment Transnets, dont ce passage est largement tiré. Pour les
sources : « Identity Production in a Networked Culture: Why Youth
Heart MySpace », http://www.danah.org/papers/AAAS2006.html.
4. Entretien avec les auteurs.
5. C’est pour cette raison que nous ignorerons ici ce marché, dont nous
présupposons qu’il est très hétérogène d’une part, et largement
dominé par des usages équivalents avec un accès essentiellement sur
mobile, qui est une des caractéristiques forte de ce continent.
6. Pew Internet : http://www.pewinternet.org/, et en particulier
http://www.pewinternet.org/PPF/r/162/report_display.asp, ainsi que
http://www.pewinternet.org/PPF/r/230/report_display.asp.
7. Étude réalisée entre le 19 octobre et le 19 novembre 2006, sur un
échantillon représentatif de 935 enfants américains âgés de 12 à 17 ans.
8. Conduite en ligne tous les six mois depuis 1998 en France et depuis
2000 en Europe, l’étude « NetObserver » suit l’évolution du compor-
tement et de la perception des internautes de plus de 15 ans, quel que
soit leur lieu de connexion (domicile, travail, mais aussi école, univer-
sité, lieu public…), sur cinq marchés : France, Italie, Espagne, Alle-
magne et Royaume-Uni.
9. « Young People and News », http://www.ksg.harvard.edu/presspol/
carnegie_knight/young_news_web.pdf.
10. Selon l’étude « NetObserver », op. cit.
11. L’essai est en téléchargement sur le site de Mark Prensky, http://
www.marcprensky.com. On y trouvera également la plupart de ses
articles, et notamment l’essai fondateur sur digital natives/digital
immigrants, en téléchargement libre : http://www.marcprensky.com/
writing/default.asp.
12. Voir notamment son blog, htp://www.zephoria.org.
Chapitre 2
1. « World wide web », http://en.wikipedia.org/wiki/World_wide_web.
2. « WorldWideWeb : proposal for a HyperText Project », http://
www.w3.org/Proposal. Voir aussi le premier texte de Berners-Lee écrit
en mars 1989, http://www.w3.org/History/1989/proposal.html.
3. « As we may Think, The Atlantic Monthly », July 1945, http://
www.theatlantic.com/doc/194507/bush. Voir aussi l’article de Wiki-
pedia sur le Memex, http://en.wikipedia.org/wiki/Memex.
4. Albert-László Barabási, Linked, The New Science of Networks, Perseus, 2002.
5. Entretien par courriel réalisé le 11 juillet 2002.
6. John Arquilla et David Ronfeldt expliquent le rôle croissant des réseaux
en s’appuyant largement sur le recours aux nouvelles technologies de

l’information et de la communication et sur l’efficacité accrue qu’elles

leur procurent. Il faut sans doute ajouter le fait qu’ils fournissent un
type de relations plus souples, plus flexibles et qui nous conviennent
mieux. C’est ce qu’on comprend quand on situe l’irruption des nouvel-
les technologies de l’information et de la communication dans l’évolu-
tion sociale de l’après Deuxième Guerre mondiale, l’incrédulité face aux
métarécits et la mutation des relations entre individus et groupes. Voir
notamment « The Emergence of Noopolitik, Toward An American
Information Strategy », Rand, 1999, http://www.rand.org/pubs/
monograph_reports/MR1033/index.html.
7. « Networks as a unifying pattern of life involving different processes
at different levels », interview de Fritjof Capra par Francis Pisani
publiée dans le International Journal of Communication, http://ijoc.org/
ojs/index.php/ijoc/article/view/69/25.
8. Fritjof Capra, The Web of Life, A New Scientific Understanding of Living
Systems, First Anchor Book, New York, 1997.
9. Fritjof Capra, The Hidden Connections, Integrating the biological, cognitive
and social dimensions of life into a science of sustainability, Doubleday, New
York, 2002.
10. « The Emergence of Noopolitik, Toward An American Information
Strategy », Rand, 1999, http://www.rand.org/pubs/monograph_reports /
MR1033/index.html.
11. Albert-László Barabási, Linked, The New Science of Networks, op. cit.
12. Jean-François Lyotard, La Condition postmoderne, Minuit, Paris, 1979.
13. « The Rise (and Possible Fall) of Networked Individualism », 2002,
http://www.insna.org/Connections-Web/Volume24-3/T&B.web.pdf.
14. « The Rise (and Possible Fall) of Networked Individualism », op. cit.
15. Ibid.
16. Ibid.
17. « Little Boxes, Glocalization, and Networked Individualism », http://
www.chass.utoronto.ca/~wellman/publications/littleboxes/littlebox.PDF.
18. http://www.pewinternet.org/report_display.asp?r=172.
19. Conversation téléphonique réalisée le 3 février 2006.
20. « Cheer up. A bit of a crisis does us no harm », 24 août 2007, http://
www.timesonline.co.uk/tol/comment/columnists/gerard_baker/
article2317283.ece.
21. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Evan_Williams_%28
blogger%29.
22. Social Information Overload, http://napsterization.org/stories/archi-
ves/000657.html.
Chapitre 3
1. Ancien directeur scientifique du centre de recherche de Xerox, le célè-
bre Xerox Parc de Palo Alto.
2. http://web2.wsj2.com/the_state_of_web_20.htm, par Dion Hinchcliffe.

3. Cité dans John Musser, Web 2.0, Principles and best Practices, O’Reilly
Radar, Sebastopol, Californie, 2007.
4. Pour reprendre l’expression rendue célèbre par l’auteur américain
Malcolm Gladwell dans : The tipping point : how little things can make a
big difference, Back Bay Books, New York, 2002.
5. Les flux RSS permettent de s’abonner de façon très simple à des flux
d’informations de toutes sortes, que l’on reçoit sur l’endroit de son choix.
6. Tim O’Reilly, « What is Web 2.0 », 30 septembre 2005, http://
www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web
-20.html.
7. Ces protocoles sont par exemple : XML, le protocole TCP/IP ou http.
Mais aussi sur des quasi-protocoles comme Lamp (Linux, Apache,
MySQL et PHP), un ensemble de méthodes de développements utili-
sant des logiciels libres.
8. Laurie Sullivan, « eBay developpers create huge software as a service
community », Techweb, 3 mars 2006, http://www.techweb.com/wire/
ebiz/181500918.
9. Article fondateur d’Ajax, par Jesse James Garrett, http://www.adapti-
vepath.com/publications/essays/archives/000385.php.
10. Entretien avec les auteurs.
11. Les premières briques de RSS sont dues à Microsoft, qui propose au
W3C (l’instance de régulation technologique de l’internet) son Cha-
nel Definition Format des 1997, suivi de près par Netscape. Le flux
RSS, dans une version moins performante que celle que nous connais-
sons, naît en 1999, avec la mise en ligne de MyNetscape.com. En
2005, Microsoft le reconnaîtra comme un standard de fait, en inté-
grant dans le navigateur maison, IE5, l’icône orange du RSS dévelop-
pée par son grand concurrent Mozilla (et son navigateur Firefox).
12. Voir l’interview de l’inventeur des wikis, Ward Cunningham, sur le
site de l’atelier : http://www.atelier-us.com/hotnews/how,ward,cun-
ningham,invented,wikis-205-.html.
13. Édouard Glissant, Poétique de la Relation, Gallimard, 1990.
14. Wikipedia (en anglais), le 6 janvier 2007, http://en.wikipedia.org/
wiki/Mashups.
15. À ce sujet, voir par exemple Pekka Himanen, L’Éthique hacker, Exils,
2001.
16. Sur les barcamps et les mashpits, voir notamment : barcamp.org, qui est
la page qui leur est dédiée, et qui propose tous les barcamps et les
outils nécessaires à leur organisation.
17. Jeremy Rifkin, L’Âge de l’accès : la vérité sur la nouvelle économie, La
Découverte, 2000.
18. À ce sujet, voir notamment le site de la Free Software Society, et le
texte de Richard Stallman, l’un des père fondateur du mouvement :
http://www.gnu.org/philosophy/15-years-of-free-software.html. Pour
une définition précise en français : http://www.gnu.org/philosophy/
free-sw.fr.html.

19. Richard Stallman, voir note précédente.

20. À ce sujet, voir notamment le site de l’Open Source Initiative : http://
www.opensource.org/. Voir aussi sur ce site la partie historique, très
complète.
21. L’ouvrage « fondateur », avec des textes des pères, comme Richard
Stallman ou Linus Torwald : http://www.oreilly.com/catalog/open-
sources/book/toc.html. Voir aussi, de Eric Raymond, The Cathedrale
and the Bazaar, disponible en ligne : http://catb.org/~esr/writings/
cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/index.html.
22. Manuel Castalls, La Galaxie Internet, Fayard, 2001.
23. Voir à ce sujet le texte initial de Tim O’Reilly, « What is web 2.0 ? »,
http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-
is-web-20.html?page=1.
24. La grande entreprise de construction des infrastructures de l’internet,
des serveurs aux routeurs.
Chapitre 4
1. À propos de Craigslist : http://www.craigslist.org/about/mission.and.
history.html.
2. Informations trouvées à fin septembre 2007 sur : http://www.craigs-
list.org/about/factsheet.html.
3. « Mir. Craigslist, Master of the Nerdiverse », Wired, septembre 2004,
http://www.wired.com/wired/archive/12.09/craigslist.html.
4. Définition trouvée le 13 novembre 2007 sur Wikipedia (en français).
5. Tim O’Reilly, « What is web 2.0 », op. cit.
6. John Musser et Tim O’Reilly, « Web 2.0 Principles and Best Practi-
ces », O’Reilly Radar, novembre 2006, http://www.oreilly.com/radar/
web2report.csp.
7. Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/stats.htm.
8. Les données de la Information Technology and Innovation Foundation
montrent qu’à la fin 2006, différents pays dont le Japon, l’Allemagne et la
France avaient dépassé les États-Unis en terme de proportion de foyers
connectés avec des lignes à haut débit avec des lignes entre trois et douze
fois plus rapides en moyenne que dans ce pays. Paul Krugman, « The
French Connections », The New York Times, 23 juillet 2007.
9. Selon les chiffres avancés par Mark Zuckerberg à TechCrunch40 qui
s’est tenu à San Francisco le 17 septembre 2007.
10. CNN, « CNN/YouTube debates to feature user-generated content »,
http://www.popmatters.com/pm/news/article/42651/cnn-youtube-
debates-to-feature-user-generated-content/.
11. Pew Internet and American Life Project, http://www.pewinternet.org/
pdfs/PIP_Teens_Social_Media_Final.pdf.
12. John Musser et Tim O’Reilly, op. cit.
13. Jakob Nielsen, http://useit.com.
14. Yahoo Trip Planner, http://travel.yahoo.com/trip.

15. Communication personnelle avec Béatrice Tarka, fondatrice et PDG

de la compagnie, le 6 février 2008.
16. Liste tenue à jour des près de 400 sites conçus sur le modèle Digg, http://
3spots.blogspot.com/2006/04/all-digg-style-applications-list.html.
17. Suggestion board de Yahoo !, http://suggestions.yahoo.com/landing/.
18. Explications de Yahoo ! http://yodel.yahoo.com/2007/02/14/it-takes-
two-to-tango/.
19. IdeaStorm de Dell, http://www.dellideastorm.com/.
20. « Les diggers protestent », http://digg.com/tech_news/Yahoo_
Shamelessly_Rips_Off_Digg_and_Brags_About_It.
21. Yahoo Launches Digg-Like Suggestion Site, http://www.tech-
crunch.com/2007/02/15/yahoo-launches-digg-like-suggestion-site/.
22. Manifeste Cluetrain, http://www.cluetrain.com/manifeste.html.
23. David Weinberger, Everything is Miscelaneous, The Power of the New Digi-
tal Disorder, Times Books, 2007. Le premier chapitre peut être lu en
ligne, http://www.everythingismiscellaneous.com/wp-content/samples/
eim-sample-chapter1.html.
24. David Weinberger, « Taxonomies and Tags, from Trees to Piles of Lea-
ves », Release 1.0, février 2005. La revue n’est pas accessible, mais
Weinberger a publié un extrait sur son blog, http://hyperorg.com/
blogger/misc/taxonomies_and_tags.html.
25. John Musser et Tim O’Reilly, Web 2.0 Principles and Best Practices,
novembre 2006.
26. Op. cit.
27. Daniel Bricklin, The Cornucopia of the Commons, http://www.bric-
klin.com/cornucopia.htm.
28. Op. cit.
29. John Musser et Tim O’Reilly, op. cit.
30. Kazys.varnelis.net, http://varnelis.net/blog/definition_web_2_0.
31. William Goldman, Adventures, in the Screen Trade, Warner Books, 1983.
32. C’est Lori Cudwell qui a remporté le premier contrat (en octobre 2007)
avec son roman Hollywood Car Wash. Il est trop tôt pour dire si ce sera
un succès, mais force est de remarquer que le texte avait déjà obtenu un
vrai succès sur le site de publications à la demande, iUniverse.com,
http://news.mediapredict.com/2007/10/08/%e2%80%9chollywood-car
-wash%e2%80%9d-wins-project-publish/.
33. James Surowiecki, The Wisdom of Crowds, Anchor Books, New York,
2004 (traduit en français chez Lattès sous le titre La Sagesse des foules, à
paraître en avril 2008).
34. Ibid.
35. Op. cit.
36. Marché prédictif sur les risques de grippe aviaire, http://flupredic-
tion.uiowa.edu/fluhome/Market_AvianInfluenza.html.
37. « Hollywood Games People Play », Business Week, 3 août 2006 http://
www.businessweek.com/technology/content/aug2006/
tc20060804_618481.htm.

38. Jason Ruspini, « Policy Event Derivatives », http://riskmarkets. blogs-

pot.com/2007/05/policy-event-derivatives.html.
39. « Finding the Face of Terror in Data », The New York Times, 10 sep-
tembre 2003.
40. « Guessing games », The Economist, 18 novembre 2004.
41. « Harvard Business School Case Study : IdeaWarz and Prediction
Markets », http://www.cambrianhouse.com/blog/startups-entrepre-
neurship/harvard-business-school-case-study-ideawarz-and-predic-
tion-markets/.
42. James Surowiecki, « The Science of Success », The New Yorker, http://
www.newyorker.com/talk/financial/2007/07/09/
070709ta_talk_surowiecki.
43. Jeff Howe, « The Rise of Crowdsourcing », http://www.wired.com/
wired/archive/14.06/crowds.html.
44. « Crowdsourcing: Consumers as Creators », http://www.busines-
sweek.com/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm.
45. Jeff Howe, « 5 Rules of the New Labor Pool », http://www.wired.com/
wired/archive/14.06/labor_pr.html.
46. http://thepenguinblog.typepad.com/the_penguin_blog/2007/03/
a_million_pengu.html.
47. « Stock Waves : Citizen Photo Journalists Are Changing the Rules »,
Wired, 7 septembre 2007, http://www.wired.com/techbiz/media/news/
2007/07/stockwaves.
48. « The Expertise of the Periphery. A Harvard Business professor wei-
ghs in on the crowd », Wired, 7 octobre 2007, http://www.wired.com/
techbiz/media/news/2007/07/academics_crowdsourcing.
49. Entretien personnel réalisé le 3 août 2007.
50. http://crowdspirit.com.
51. « Crowdsourcing : A Million Heads is Better than One », Read-
writeweb, 22 mars 2007, http://www.readwriteweb.com/archives/
crowdsourcing_million_heads.php.
52. « Community vs. Crowd, Austin Hill », Billionswithzeroknowledge,
4 décembre 2006, http://www.billionswithzeroknowledge.com/2006/
12/04/communityvscrowd-istockphoto/ et le billet de Lionel David
http://www.crowdspirit.org/2007/02/21/may-be-we-should-rename-
the-crowdspirit-as-a-community-production-project/.
53. « Crowdsourcing : A Million Heads is Better than One », op. cit.
54. http://zero.newassignment.net/.
55. Jay Rosen a un blog passionnant : PressThink, http://journalism.nyu.edu/
pubzone/weblogs/pressthink/.
56. « About AssignmentZero », http://zero.newassignment.net/aboutas-
signmentzero.
57. « Did Assignment Zero Fail ? A Look Back, and Lessons Learned »,
Wired, http://www.wired.com/techbiz/media/news/2007/07/assignment_
zero_final.

58. Wired a retenu douze articles et entretiens, http://www.wired.com/

print/techbiz/media/news/2007/07/assignment_zero_all.
59. Ibid.
60. « Open Source Science : A New Model for Innovation », 20 novembre
2006, http://hbswk.hbs.edu/item/5544.html.
61. David Weinberger, « SuperNova, Disorder : Feature or Bug ? »,
9 juillet 2007, http://conversationhub.com/2007/07/09/video-david-
weinberger-and-andrew-keen/.
62. Définition de « métadonnée » sur Wikipedia (en français), http://
fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tadonn%C3%A9es.
63. David Weinberger, op.cit.
Chapitre 5
1. John Markoff, What the Dormouse Said, How the 60s Counterculture Sha-
ped the Personal Computer Industry, Viking, New York, 2005.
2. « We owe it all to the hippies », Time, 1er mars 1995, http://www.
time.com/time/magazine/article/0,9171,982602,00.html.
3. Statistiques de Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Sta-
tistics.
4. Entretien par courriel avec Francis Pisani du 15 décembre 2003.
5. « internet encyclopaedias go head to head », Nature, http://www.nature.
com/news/2005/051212/full/438900a.html.
6. « German Language Wikipedia Better than Brockhaus Online, Ana-
lysis Indicates », http://wikimediafoundation.org/wiki/Press_releases/
German_Wikipedia.
7. « Wikipedia’s Huge Nerd Bias », TechCrunch, 7 juin 2007, http://
www.techcrunch.com/2007/06/07/wikipedias-huge-nerd-bias/, « Light-
saber Combat », http://en.wikipedia.org/wiki/Lightsaber_combat,
« Modern Warfare », http://en.wikipedia.org/wiki/Modern_warfare.
8. Le 18 septembre 2007, cet article de Wikipedia présentait le cas de
façon remarquablement équilibrée : « Seigenthaler controversy »,
http://en.wikipedia.org/wiki/Seigenthaler_controversy.
9. Tim O’Reilly, « Harnessing Collective Intelligence », http://radar.
oreilly.com/archives/2006/11/harnessing_coll.html.
10. Co-inventeur d’Ethernet, un standard permettant la connexion entre
des ordinateurs proches les uns des autres.
11. Henry Jenkins, « Collective Intelligence vs. The Wisdom of Crowds »,
27 novembre 2006, http://www.henryjenkins.org/2006/11/collective_
intelligence_vs_the.html.
12. Kevin Kelly, « Maxims for the Network Economy » in : New Rules for
the New Economy, Viking, New York, 1997.
13. Kathy Sierra, « The Dumbness of Crowds », 2 janvier 2007, http://
headrush.typepad.com/creating_passionate_users/2007/01/
the_dumbness_of.html.
14. Jaron Lanier, « Digital Maoism : The Hazards of the New Online Col-
lectivism », http://edge.org/3rd_culture/lanier06/lanier06_index.html.

Jaron Lanier nous a en fait confié lors d’une conversation personnelle le

5 août 2007, que le choix du titre avait été une décision de marketing
prise par un autre. Cela confirme le sentiment rencontré souvent que le
choix des formules choc a le mérite d’attirer l’attention et l’inconvénient
d’empêcher de poser le problème comme il faut.
15. Jaron Lanier, op. cit.
16. Nicolas Carr, « The amorality of web 2.0 », Rough Type, 3 octobre
2005, http://roughtype.com/archives/2005/10/the_amorality_o.php.
17. Kevin Kelly, « We Are the Web », Wired, août 2005, http://www.wired.
com/wired/archive/13.08/tech.html.
18. Nicolas Carr, op. cit.
19. Nicolas Carr, « The truthiness of Web 2.0 », Rough Type, 9 février 2006,
http://www.roughtype.com/archives/2006/02/the_truthiness.php.
20. Nicolas Carr, « Web 2.0lier than thou », Rough Type, 23 octobre 2006,
http://www.roughtype.com/archives/2006/10/web_20ier_than.php.
21. Andrew Keen, The Cult of the Amateur. How Today’s Internet is Killing
our Culture, Doubleday, 2007.
22. Michiko Kakutani, « The Cult of the Amateur », New York Times, 29 juin
2007, http://www.nytimes.com/2007/06/29/books/29book.html.
23. Andrew Keen, The Cult of the Amateur, op. cit.
24. Andrew Keen, op. cit.
25. Le blog d’Andrew Keen, http://andrewkeen.typepad.com/.
26. Andrew Keen, op. cit.
27. Voir son blog, http://www.stevenberlinjohnson.com/.
28. Steven Johnson, Emergence : The Connected Lives of Ants, Brains, Cities,
and Software, Touchstone, New York, 2002.
29. « Multitude » est repris (au singulier) par Antoni Negri et Michael
Hardt qui font de multiples références à Gilles Deleuze et Félix Guat-
tari qui écrivent pourtant : « Le multiple, il faut le faire » (Mille Pla-
teaux, Capitalisme et schizophrénie, éditions de Minuit Paris, 1980).
30. Michael Hardt et Antonio Negri, Empire, Harvard University Press,
Cambridge, Mass., 2000 et Multitude : War and Democracy in the Age of
Empire, Penguin, 2005.
31. L’affirmation concernant les réseaux technologiques est connue des
« geeks » sous le nom de « loi de Metcalfe » (la valeur d’un réseau est pro-
portionnelle au carré du nombre de ses nodes). Celle concernant les réseaux
qui permettent la formation de groupes est connue sous le nom de « loi de
Reed » (la valeur augmente alors de façon exponentielle). Dans les deux
cas, la formule officielle est exagérée car elle suppose que toute connexion
potentielle et tout groupe potentiel ont une valeur égale. Ce qui est indis-
cutable, pourtant, c’est que la valeur d’un réseau technique croît plus vite
que le nombre de ses participants. Cette croissance est encore plus rapide
quand il s’agit de réseaux permettant un travail en commun.
32. « Intelligence collective », http://fr.wikipedia.org/wiki/Intelligence_
collective.

33. Une excellente étude réalisée par la Harvard Business School sur le fonc-
tionnement concret de Wikipedia autour des corrections apportées à
l’article « Enterprise 2.0 » permet de mieux comprendre ce qui se joue
et comment, http://courseware.hbs.edu/public/cases/wikipedia/. Voir
aussi l’article lui-même, http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0.
34. David Weinberger, Everything is Miscelaneous, op. cit.
35. Nicolas Carr, « The amorality of web 2.0 », op. cit.
36. Charte des droits des usagers, http://opensocialweb.org/2007/09/05/
bill-of-rights/.
37. Premier essai de Jamais Cascio : « A Participatory Panopticon ? »,
Worlchanging, 10 mai 2004, http://www.worldchanging.com/archives/
000680.html. Article plus récent sur le même sujet : « Participatory
Panopticon Update », Worlchanging, 8 juin 2005, http://www.world-
changing.com/archives/002855.html.
38. Définition de « sousveillance » dans Wikipedia, http://en.wikipe-
dia.org/wiki/Sousveillance.
39. Article consacré à Steve Mann sur Wikipedia, http://en.wikipedia.org/
wiki/Steve_Mann.
40. « Digital Sharecropping : Mesh takes on Crowdsourcing » http://
crowdsourcing.typepad.com/cs/2007/06/digital_sharecr.html.
41. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Sharecropping.
42. Jeff Howe, « Digital Sharecropping : Mesh takes on Crowdsour-
cing », Wired, 1er juin 2007, http://crowdsourcing.typepad.com/cs/
2007/06/digital_sharecr.html.
43. Jeff Howe, op. cit.
44. Voir ce qu’ils en ont dit sur leur blog, http://blog.digg.com/?p=73.
45. Explications de Rose et d’Adelson sur leur blog, http://blog.digg.com/
?p=74.
46. Compte rendu de la présentation sur TechCrunch le 6 novembre 2007,
http://www.techcrunch.com/2007/11/06/liveblogging-facebook-adver-
tising-announcement.
47. Le commentaire acidulé de Nick O’Neil, Allfacebook, 29 novembre
2007, http://www.allfacebook.com/2007/11/breaking-facebook-upda-
tes-beacon/.
48. Mark Anderson, « My Top Ten Predictions for 2008 », Strategic News
Service, 22 décembre 2007, http://www.tapsns.com/blog/?p=95.
49. European Commission, Directorate-General for Education and Culture,
ELearning : Better eLearning for Europe, Luxembourg. Office for Official
Publications of the European Communities, 2003. Cité par Olivier Le
Deuff dans son article « La culture de l’information : quelles “littératies”
pour quelles conceptions de l’information ? », VIe Colloque ISKO-France
2007, 7 et 8 juin 2007, IUT de l’Université Paul Sabatier, Toulouse.
50. Literacy définie par Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Literacy.
51. « La culture de l’information : quelles « littératies » pour quelles
conceptions de l’information ? » in : VIe colloque ISKO-France 2007,
IUT de l’université Paul-Sabatier, Toulouse, 7 et 8 juin 2007.

52. « Digital Literacy », http://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy.

53. The American Library Association’s (ALA), Presidential Committee
on Information Literacy, Final Report, 1989.
54. Media Literacy, http://en.wikipedia.org/wiki/Media_literacy.
55. Henry Jenkins, Convergence Culture, op. cit.
Chapitre 6
1. Jacques Attali, Une brève histoire de l’avenir, Fayard, 2006.
2. En novembre 2007.
3. Voir http://www.netflix.com/MediaCenter?id=5379&hnjr=8#facts.
4. Chris Anderson, The Long Tail, Hyperion, 2006 (traduit en français,
La Longue Traîne, Village Mondial, 2007).
5. Cette partie sur la longue traîne est largement reprise des billets de Francis
Pisani, publiés sur son blog, Transnets, http://pisani.blog.lemonde.fr/.
6. Voir ici l’article original, « The Long Tail », Wired, octobre 2004,
http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html.
7. Chris Anderson, The Long Tail, Hyperion, 2006 (traduit en français,
La Longue Traîne, Village Mondial, 2007).
8. Chris Anderson, La Longue Traîne, op. cit.
9. Chris Anderson, La Longue Traîne, op. cit.
10. Clay Shirky, http://www.shirky.com/writings/powerlaw_weblog.html.
11. http://chitika.com/blog/?p=253.
12. Voir notamment Albert-László Barabási, Linked : How Everything Is
Connected to Everything Else, Plume, New York, 2002.
13. On trouvera son texte en téléchargement gratuit, http://www.thinks-
tudio.com/selfservice.html.
14. Nous citons longuement dans ce paragraphe le texte de Comtesse, qui
nous semble parlant. En mentionnant au passage le modèle original
de publication choisi par l’auteur, qui reflète bien l’idée de cocréation
en cours. Son texte est disponible librement sur l’internet (http://
www.thinkstudio.com/selfservice.html). Il est publié sous une licence
Creative Commons qui permet de le réutiliser librement à condition
de le citer, ainsi que de l’amender et le modifier, toujours à condition
de le citer. Nous utilisons ce droit ici, dans la logique de cocréation
proposée par l’auteur.
15. Don Tapscott et Anthony Williams, Wikinomics, Portfolio, 2006 (tra-
duit en français, Wikinomics. Wikipédia, Linux, YouTube... Comment
l’intelligence collaborative bouleverse l’économie, Village Mondial, 2007).
16. Don Tapscott et Anthony Williams, op. cit.
17. Don Tapscott et Anthony Williams, op. cit.
Chapitre 7
1. Entretien avec l’auteur en novembre 2006.
2. Dans une interview qu’il nous a accordée en janvier 2007.
3. Thomas L. Friedman, La terre est plate, Saint-Simon, 2006 (première
parution en anglais, The World is Flat, Farar Straus et Giroux, 2005).

4. The World is Flat, édition américaine.

5. Voir par exemple Charles M. Savage, Fifth Generation Management,
Butterwoth Heinemann, 1996.
6. Voir leur essai, John Hagel et John Seely Brown, From Push to Pull.
Emerging Models for Mobilizing Resources, Working Paper, 2005 (On
peut traduire le titre par : De Push à Pull. Modèles émergents de mobilisa-
tions des ressources). Cet essai est téléchargeable sur internet. On le trou-
vera notamment ici : http://www.edgeperspectives.com/.
7. Hagel et Seely Brown, op. cit.
8. Hagel et Seely Brown, op. cit.
9. En référence notamment au livre de Chris Anderson, La Longue Traîne,
op. cit.
10. Thomas Friedman, op. cit.
11. Andrew P. McAfee, « Enterprise 2.0 : the dawn of emergent collabo-
ration », MIT Sloan Management Review, vol. 47 no 3, printemps 2006.
12. McAfee, op. cit.
13. Le Pew Internet & American Life est une institut de recherche améri-
cain qui étudie les impacts d’internet sur la vie des américains http://
www.pewinternet.org/about.asp.
14. D. Fallows, « Search Engine Users », Pew Internet and American Life
Project, janvier 2005.
15. M. Morris, « How do users feel about technology ? » Forrester Research,
avril 2005. Forrester est un des principaux instituts d’études dédiées aux
nouvelles technologies et à l’internet, http://www.forrester.com/FactSheet.
16. Voir notamment à ce sujet : http://www.powerhomebiz.com/vol25/
invisible.htm.
17. On retrouvera ce cas et de nombreux autres cas sur le sujet sur le wiki
ouvert dédié au sujet : http://www.socialtext.net/cases2/index.cgi.
18. http://www.socialtext.net/cases2/index.cgi.
19. http://www.electricsheepcompany.com/.
20. Tapscott et Williams, Wikinomics, op. cit.
21. On trouvera ce texte sur : http://www.enterpriseweb2.com/?p=10.
22. La seconde édition du Salon Office 2.0 c’est tenue à San Francisco du 5 au
7 septembre 2007. Pour en savoir plus sur le salon : http://o2con.com/
index.jspa.
Chapitre 8
1. Chris Anderson, The Long Tail, op. cit. Également sur son blog, http://
www.thelongtail.com/the_long_tail/2005/11/the_long_tail_o_1.html,
http://www.thelongtail.com/the_long_tail/2006/04/google_and_the_.
html.
2. « Macaque » sur YouTube, http://tinyurl.com/3646e7.
3. Exécution de Saddam Hussein sur YouTube, http://tinyurl.com/ygh3n8.
4. Article de Wikipedia sur Howard Rheingold http://en.wikipedia.org/
wiki/Howard_Rheingold.

5. Les tags de Howard Rheingold sur del.icio.us, http://del.icio.us/tag/

rheingold.
6. Le tag sur « Barcelona » : http://del.icio.us/tag/barcelona.
7. Merrill Brown, « Abandonning the News », Carnegie Reporter, prin-
temps 2005, http://www.carnegie.org/reporter/10/news/index.html.
8. La notion est utilisée par Lyotard qui définit le postmodernisme
comme l’« incrédulité à l’égard des métarécits » (Jean-François Lyo-
tard, La Condition postmoderne, Minuit, 1979).
9. Vous pouvez consulter avec intérêt sur le sujet Wikipedia en français,
http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9dias, et en anglais, http://
en.wikipedia.org/wiki/Media.
10. Pour les travaux de Nora Paul, lire l’article de Wylie Wong « Gaming
in Education », EdTech, http://www.edtechmag.com/higher/may-
june-2007/gaming-in-education.html.
11. Henry Jenkins, Convergence Culture, NYU Press, 2006.
12. Dan Gillmor, We the Media, Grassroot journalism by the people for the people,
O’Reilly, Sebastopol, CA, 2004.
13. Il faut aussi signaler IndyMedia (indymedia.org), présent un peu par-
tout dans le monde ou, parmi des milliers d’autres, cet exemple ultra-
local qu’est Bluffton Today (blufftontoday.com).
14. Howard Rheingold , « Participatory Media Literacy », université de Ber-
keley, 1er juin 2007 http://www.socialtext.net/medialiteracy/index.cgi.
15. J.D. Lassica, « What is Participatory Journalism ? », Online Journalism
Review, 7 août 2003, http://www.ojr.org/ojr/workplace/1060217106.php.
16. À propos de J.D. Lassica, http://www.jdlasica.com/aboutjd.html.
17. Liste des principales initiatives de citizen media recensée par CyberJour-
nalist.net, http://www.cyberjournalist.net/news/002226.php.
18. « Have your say », BBC, http://news.bbc.co.uk/2/hi/talking_point/
default.stm.
19. « Action Network », BBC, http://www.bbc.co.uk/dna/actionnetwork/.
20. Interesting People, http://www.interesting-people.org/archives/inte-
resting-people/.
21. Yuki Noguchi, « Camera Phones Lend Immediacy to Images of Disas-
ter », Washington Post, 8 juillet 2005, http://www.washingtonpost.com/
wp-dyn/content/article/2005/07/07/AR2005070701522.html.
22. Phil Currie, « Gannett’s Information Center plans creating a positive
stir in the industry », http://www.gannett.com/go/newswatch/2006/
november/nw1109-1.htm.
23. My Times, http://my.nytimes.com/.
24. Tom Glocer, « Old media must embrace the amateur », Financial
Times, 7 mars 2006, http://www.ft.com/cms/s/0/e2bba176-ae0a-11da-
8ffb-0000779e2340.html.
25. Doc Searls, « Giant Zero Journalism », 6 mars 2007, http://doc.
weblogs.com/2007/03/06#giantZeroJournalism.

26. Il s’agit d’une théorie assez populaire dans certains milieux politiques
lancée par George Lakoff, professeur à Berkeley, http://www.george-
lakoff.com/.
27. À propos de Jerry Michalski, http://www.seedwiki.com/wiki/yi-tan/
jerry_michalski.
28. Public Journalism, Yi-Tan, http://www.yi-tan.com/wiki/yi-tan/public_
journalism.
29. Mémo interne du CEO de Gannett envoyé le 2 novembre 2006, http://
crowdsourcing.typepad.com/cs/2006/11/memo_from_craig.html. La
portée générale en est expliquée dans un article de Jeff Howe, spécia-
liste du crowdsourcing, publié par Wired le 3 novembre, « Gannett :
The Seven Desks », http://crowdsourcing.typepad.com/cs/2006/11/
gannett_the_sev.html.
30. Voir les explications apportées par Bruno Giussani sur son blog, Lunch
over IP, http://www.lunchoverip.com/2006/11/gannett_turning.html.
31. Communication établie le 16 février 2007.
32. Phil Shapiro, YouTube Panel Talks, http://www.youtube.com/watch?v=
GHVbxsbECCM.
33. Bob Egelko, « Journalist jailed for refusing to give up tapes of pro-
test », San Francisco Chronicle, 1er août 2006, http://www.sfgate.com/
cgi-bin/article.cgi?f=/c/a/2006/08/01/MNGVQK97AK4.DTL.
34. Bob Egelko et Jim Herron Zamora, « Blogger freed after giving video
to feds », San Francisco Chronicle, 4 avril 2007, http://www.sfgate.com/
cgi-bin/article.cgi?f=/c/a/2007/04/04/WOLF.TMP.
35. Tom Glocer, « Old media must embrace the amateur », Financial
Times, 7 mars 2006, http://www.ft.com/cms/s/0/e2bba176-ae0a-11da-
8ffb-0000779e2340.html.
36. Charles Leadbeater et Paul Miller, The Pro-Am Revolution : How enthu-
siasts are changing our economy and society, 2004, téléchargeable au for-
mat PDF, http://www.demos.co.uk/publications/proameconomy/.
37. Jeff Jarvis, « Networked Journalism » http://www.buzzmachine.com/
2006/07/05/networked-journalism/.
38. Rich Gordon, « Build a Network, not a Destination », Readership Insti-
tute, 17 avril 2007, http://www.readership.org/blog2/2007/04/build-
network-not-destination.html.
41. Henry Jenkins, « Eight Traits of the New Media Landscape », 6 novem-
bre 2006, http://www.henryjenkins.org/2006/11/eight_traits_of_the_
new_media.html.
Chapitre 9
1. « IDC Sees “Post-Disruption” Marketplace Taking Hold in 2008 »,
6 décembre 2007, http://idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS20983
407.

2. Intervention de Mary Meeker au sommet Web 2.0 de novembre

2007, voir l’article de Richard MacManus, « Web 2.0 Summit 2007:
Mary Meeker and internet Trends », ReadWriteWeb, 18 octobre 2007,
http://www.readwriteweb.com/archives/mary_meeker_web_20_
summit_2007.php.
3. Entretien avec Michael Arrington aux TechCrunch40, le 24 septem-
bre 2007, http://www.techcrunch.com/2007/09/24/chat-with-mark-
zuckerberg-at-techcrunch40-the-video/.
4. OpenSocial, distributed social networking, http://opensocial.net.
5. Anil Dash, « Blackbird, Rainman, Facebook and the Watery Web »,
http://www.dashes.com/anil/2007/10/rainman-blackbird-facebook-
and-the-new-tables.html.
6. Tim Berners-Lee, « Giant Global Graph », 21 novembre 2007, http://
dig.csail.mit.edu/breadcrumbs/node/215.
7. Tim Berners-Lee, op. cit.
8. Nova Spivack, « Defining the Semantic Graph. What is it Really ? »,
23 novembre 2007, http://novaspivack.typepad.com/nova_spivacks_
weblog/2007/11/defining-the-se.html.
9. « Web 3.0, the “official definition” », 3 octobre 2007, http://www.
calacanis.com/2007/10/03/web-3-0-the-official-definition/.
10. Ibid.
11. Web 3.0 sur Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Web_3.0.
12. Nova Spivack, « Web 3.0. The Best Official Definition Imaginable »,
4 octobre 2007, http://novaspivack.typepad.com/nova_spivacks_weblog/
2007/10/web-30----the-a.html.
13. Définition de Pogo sur Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Pogo.
14. L’idée avait déjà été lancée par Paul Saffo en 1997 dans un essai inti-
tulé « Sensors : The Next Wave of Infotech Innovation » http://
www.saffo.com/essays/sensors.php.
15. Auteur de romans de science-fiction du genre cyberpunk dont le plus
connu est Neuromancer.
16. Voir le livre écrit sur le sujet par Neil Gershenfeld : Fab, The Coming
Revolution on Your Desktop. From Personal Computers to Personal Fabrica-
tion, Basic Books, 2007.
17. Voir notamment ce qu’il écrit dans son billet du 4 octobre 2007,
« Today’s Web 3.0 Nonsense Blogstorm », http://radar.oreilly.com/
archives/2007/10/web_30_semantic_web_web_20.html.
18. Dépêche Associated Press trouvée sur Yahoo ! le 4 novembre 2007,
http://news.yahoo.com/s/ap/20071104/ap_on_hi_te/bye_bye_pcs.
19. Francis Pisani, « Japon : Mobilite+ », Transnets, 4 novembre 2007,
http://pisani.blog.lemonde.fr/2007/11/04/japon-mobilite/. Le site de
Xavier Dalloz: http://www.dalloz.com/.
20. « The First to Call $100 Oil », 2 janvier 2008, http://www.tap-
sns.com/blog/?p=96.
21. Mark Anderson, « My top ten predictions for 2008 », 22 décembre
2007, http://www.tapsns.com/blog/?p=95.

Remerciements
Ensemble nous remercions...

François Bar, Pierre Chappaz, Jean-François Fogel, Jeff
Mignon et Vincent Worms pour les conseils dont ils ont
essayé de nous faire bénéficier. Nous aurions sans doute dû
les écouter plus attentivement.
Dan Farber et Mary Hodder, qui ont pris le temps de répon-
dre longuement à nos questions désordonnées.
L’équipe de l’Atelier BNP Paribas, en France, à San Francisco
et à Shanghai, qui nous a sérieusement aidés. You rock guys !
Et l’équipe du Monde.fr ainsi que les lecteurs de Transnets,
dont les commentaires nous ont appris l’essentiel, mis sur de
bonnes pistes et obligés à mieux réfléchir, mieux poser quelques
bonnes questions. You fly people !
Laetitia Mailhes a droit à notre chaleureuse reconnaissance
pour sa relecture juste, patiente et attentive, ainsi que pour
ses conseils amicaux.
Et comme écrire un livre, même à deux, est aussi une aventure
intime (mais pas solitaire), Dominique remercie Jeff, pour son
attention et son affection quotidienne, Cécile, qui l’a tellement
encouragé à écrire et qui lui manque, Florence, qui l’a soutenu
dans tous ses projets, et qui lui manque. Francis est émerveillé
par les 25 ans d’amour patient, protecteur et incitatif de
Xochitl et le soutien croissant de Fabien, Emilia et Yara.
Mais le plus incroyable dans tout cela c’est que nous ne nous
sommes pas fâchés une seule fois (les grincements de dents
ne comptent pas vraiment, n’est-ce pas ?). Nous avons même
suffisamment apprécié le travail à quatre mains pour envisa-
ger de recommencer...

Comment Le Web Change Le Monde (Livre Integral)

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Francis Pisani & Dominique Piotet

Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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Mise en pages : FAB Orléans

© 2008, Pearson Education France, Paris

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles

Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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Postface, par Antoine Sire 245

Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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« Never mistake motion for action. »

DES INTERNAUTES AUX WEBACTEURS

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Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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L’ALCHIMIE DES MULTITUDES 3

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COMMENT EN EST-ON ARRIVÉ LÀ ?

S’abaisser pour conquérir est une tactique souvent oubliée

Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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Par Francis Pisani et Dominique Piotet

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