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RPUBLIQUE ALGRIENNE DMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTRE DE LENSEIGNEMENT SUPRIEURE


ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE MENTOURI - CONSTANTINE
FACULT DES SCIENCES DE LINGNIEUR





DPARTEMENT DE GNIE MCANIQUE







COURS DE MAINTENANCE INDUSTRIELLE
TEC 336



Smail BENISSAAD









ANNE UNIVERSITAIRE 2007-2008

i
PRESENTATION
La maintenance industrielle a connu ces dernires annes une volution spectaculaire.
Celle-ci est due plusieurs facteurs : la sophistication des quipements fabriqus, la rigueur
des lgislations nationales et internationales en matire de scurit et de garantie des biens et
des quipements, les svres exigences des normes internationales, la concurrence, etc. Donc
cest avec plaisir que je prsente cette deuxime version du cours de maintenance industrielle
qui est destin aux tudiants de 5
me
ingnieurs de gnie mcanique. Il est ralis et conu
selon le programme pdagogique de la tutelle. Nanmoins, les mutations continues de la
fonction maintenance durant ces dernires annes, dans les concepts, les mthodes et les
techniques utilises, sont en majorit dpasss et dmods. Par consquent, ils sont remplacs
ici par les dfinitions et les concepts les plus contemporains, utiliss dans la littrature
spcialise actuelle, notamment celle de lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR)
et du Comit Europen de Normalisation (CEN).
Dans cette deuxime version du cours polycopi, jai introduit deux nouveaux
chapitres : lanalyse des modes de dfaillances de leur effets et de leur criticit (AMDEC) et
les arbres de dfaillances qui ne font parties du programme pdagogique tabli par le CPN.
Le prsent cours est prsent suivant la vision transversale de la maintenance, qui est
axe sur le fait avr que les concepts, les organisations, les mthodes et les techniques
peuvent sappliquer tous les secteurs, des adaptations et des effets dchelle prs. La
vision verticale de la maintenance tant axe sur le corporatisme o chacun sappuie sur la
spcificit de son secteur dactivit, de sa spcialit, de son quipement et dveloppe son
vocabulaire et ses outils, est en voie de disparition, car elle conduit chaque secteur inventer
sa propre maintenance.
Jespre que support sera utile aux tudiants et permettra. Je peux aussi recevoir les
remarques et suggestions des lecteurs intresss, ladresse : benissaads@yahoo.fr

ii
TABLE DE MATIERE


1. CONCEPTS, OBJECTIFS ET POLITIQUES DE LA MAINTENANCE
1.1 Introduction . 1
1.2 Dfinition de la maintenance ... 2
1.3 Importance de la maintenance dans lentreprise .. 3
1.4 Objectifs de la maintenance dans lentreprise .. 4
1.5 Politiques de la maintenance dans lentreprise .... 7
1.5.1 Dfinitions et stratgies .. 7
1.5.2 Gestion et groupes de politiques ... 8
1.5.3 Choix des objectifs .... 10
1.5.4 La mise en uvre d'une politique de maintenance .... 11

2. DFINITIONS, MTHODES ET OPRATIONS DE LA MAINTENANCE
2.1 Introduction 13
2.2 Les mthodes de maintenance .. 14
2.2.1 La maintenance corrective . 14
2.2.2 la maintenance prventive 14
2.2.2.1 La maintenance prventive systmatique ... 15
2.2.2.2 La maintenance prventive conditionnelle . 15
2.3 Oprations de maintenance .. 17
2.3.1 Oprations de maintenance corrective ... 17
2.3.1.1 La localisation de dfaillance .. 17
2.3.1.2 La remise en tat . 17
2.3.1.3 La durabilit 19
2.3.2 Oprations de maintenance prventive .. 19
2.3.2.1 Lentretien .. 19
2.3.2.2 La surveillance ... 19
2.3.2.3 La rvision .. 20
2.3.2.4 La prservation .. 20
2.4 Les activits connexes de la maintenance ... 20
2.4.1 Les travaux neufs ... 20
2.4.2 La scurit ... 21
2.5 Autres formes et mthodes de maintenance . 21
2.5.1 La maintenance d'amlioration . 21
2.5.2 La total productive maintenance (T.P.M.) 22
2.5.3 La maintenance base sur la fiabilit (M.B.F.) .. 22
2.5.3.1 Histoire de la MBF . 22
2.5.3.2 Dfinitions, objectifs et moyens de la MBF ... 23
2.6 Les niveaux de maintenance 24
2.7 Organisation technique des travaux de maintenance ... 27
2.7.1 Organisation dune action de maintenance corrective ... 27
2.7.1.1 Organisation dune intervention pour le dpannage .. 27
2.7.1.2 Organisation dune intervention pour la rparation ... 27
2.7.2 Organisation dune action de maintenance prventive . 28
2.7.2.1 Organisation relative la maintenance prventive systmatique . 28
2.7.2.2 Organisation relative la maintenance prventive conditionnelle . 29
2.8 Les systmes experts ... 30
iii


3. ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
3.1 Introduction .... 32
3.2 Place de la maintenance dans la structure de lentreprise ... 32
3.3 Organisation interne de la maintenance . 35
3.4 Moyens mise en uvre 38
3.4.1 Moyens matriels .. 38
3.4.1.1 Outillage . 38
3.4.1.2 Equipements supports ... 38
3.4.1.3 Pices de rechange .. 38
3.4.2 Moyens de gestion .... 39
3.4.3 Moyens techniques ... 39
3.4.4 Moyens humains .. 39
3.5 Les responsabilits des cadres . 41

4. ANALYSES DES MODES DE DEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR
CRITICIT (AMDEC)
4.1 Gnralits .... 43
4.2 Dfinition et diffrentes formes volutives . 43
4.2.1 Dfinition 43
4.2.2 Histoire et volution 43
4.3 Prrequis l'AMDECc - moyen de production .44
4.3.1 Les analyses AMDECse font en groupe de travail .44
4.3.2 L'AMDEC fait suite a une analyse fonctionnelle 44
4.4 Mthodologie de la ralisation d'une AMDEC ..44
4.4.1 Choix du sous-systme tudier et des objectifs atteindre . 44
4.4.2 Constitution du groupe de travail 45
4.4.3 Mise au point de la fiche d'analyse .45
4.4.4 Analyse fonctionnelle 45
4.4.5 Analyse des dfaillances potentielles 45
4.4.6 Analyse de la criticit de chaque mode de dfaillance ...46
4.4.7 Hirarchisation des problmes 46
4.4.8 Propositions d'amliorations ..46
4.5 Les modes de dfaillance gnriques 47
4.6 Autres exploitations possibles de l'AMDEC .48
4.6.1 Dtecter des causes communes de dfaillance 48
4.6.2 Traiter les effets communs par un arbre de dfaillance ..48
4.6.3 Mettre en place de la maintenance conditionnelle.. 48

5. DOSSIERS MACHINES
5.1 But de la documentation .... 49
5.2 Le dossier technique .. 50
5.3 Dossier machine . 51
5.3.1 Fiche technique .... 52
5.3.2 Plan et dessin technique . 52
5.3.3 Nomenclature des pices de rechange .. 52
5.3.4 Fiche dentretien .. 53
5.3.5 Historique des quipements . 53
5.4 Orientation actuelle 54
iv

6. LES DIFFERENTS TYPES DE GRAISSES ET DHUILES
6.1 Introduction . 55
6.2 Les poudres sches .. 55
6.2.1 Utilisations .... 55
6.2.2 Modes dapplication .. 56
6.2.3 Proprits .. 56
6.3 Les graisses .. 57
6.3.1 Utilisations . 58
6.3.2 Compositions . 58
6.3.2.1 Agents paississants .. 58
6.3.2.2 Produits organiques .... 58
6.3.2.3 Fluides lubrifiants .. 58
6.3.2.4 Additifs .. 59
6.3.3 Proprits .. 59
6.3.4 Classification ... 59
6.4 Les huiles . 61
6.4.1 Utilisations .... 61
6.4.2 Composition .. 61
6.4.3 Proprits ... 62
6.4.3.1 Viscosit .. 62
6.4.3.2 Relation viscosit temprature 63
6.4.3.3 Relation viscosit pression ... 65
6.4.3.4 Relation viscosit cisaillement ..65
6.4.4 Classification.. 65
6.5 Conclusion ... 66
6.6 Systmes de classification des huiles en Algrie . 68
6.6.3 Gamme des huiles lubrifiantes de NAFTEC 68
6.6.4 Gamme des graisses . 70

7. LES RATIOS ET COTS DE LA MAINTENANCE
7.1 Introduction .. 71
7.2 Les cots relatifs la fonction maintenance ... 72
7.2.1 Les cots de maintenance .... . 72
7.2.2 Les cots dindisponibilit ..... 72
7.2.3 Les cots de dfaillances ... 73
7.3 Les indicateurs . .. 74
7.3.1 Introduction ... 74
7.3.2 Tableau de bord .... 74
7.3.3 Choix des indicateurs 75
7.3.4 Composition des ratios .. 76
7.3.5 Classification des indicateurs .... 76
7.3.6 Exemples de ratios normaliss ..... 76
7.3.6.1 Les ratios conomiques ..... 76
7.3.6.2 Les ratios techniques ..... 77
7.3.7 Exemples de ratios reprsentatifs non retenus dans la norme AFNOR x 60 020 78
7.3.7.1 Les ratios conomiques ... 78
7.3.7.2 Les ratios techniques .... .. 78
7.4 Orientation actuelle la T.P.M. ... 79
7.4.1 Indicateurs 79
v
7.4.2 Les ratios . 79
7.5 Contrle de la rentabilit des actions de maintenance ..... 81

8. LA MAINTENANCE ET LA SECURITE DU TRAVAIL
8.1 Gnralits ... 82
8.2 Lergonomie .... 82
8.3 Rgles de base de la scurit .. 83
8.4 Les accidents de travail et maladies professionnelles . 84
8.5 Organisation de la scurit au sein de l'entreprise ... 84
8.6 Causes des accidents et maladies professionnelles . 85
8.7 La scurit l'atelier mcanique . 87
8.8 La scurit latelier lectrique .. 89
8.9 La scurit l'atelier de soudage . 90
8.10 Conclusion .... 90

9. LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTE PAR ORDINATEUR (G.M.A.O)
9.1 L'inventaire du parc matriel, fichier de base de la GMAO 92
9.1.1 Dfinition et commentaires ... 92
9.1.2 Dcoupage fonctionnel du parc matriel .. 92
9.1.3 La codification et ses problmes .. 92
9.2 La fonction gestion . 93
9.3 L'outil GMAO : une assistance ncessaire, mais non suffisante ... 93
9.4 Les tendances volutives des architectures des systmes informatiques . 95
9.5 Les progiciels de GMAO : l'offre du march ... 96
9.6 Les progiciels de GMAO : analyse des diffrents modules fonctionnels .... 97
9.6.1 Module gestion des quipements .... 97
9.6.2 Module gestion du suivi oprationnel des quipements . 99
9.6.3 Module gestion des interventions 99
9.6.4 Module gestion du prventif . 100
9.6.5 Module gestion des stocks ... 100
9.6.6 Module gestion des approvisionnements et des achats . 101
9.6.7 Module analyses des dfaillances .. 102
9.6.8 Module budget et le suivi des dpenses 102
9.6.9 Module gestion des ressources humaines ...... 102
9.6.10 Module tableaux de bord et statistiques . 103
9.6.11 Modules complmentaires ou interfaages utiles ... 103
9.7 Le choix d'un outil GMAO bien adapt 103
9.8 La conduite d'un projet GMAO . 104
9.8.1 Importance de l'aspect humain dans la russite du projet 104
9.8.2 Etapes du projet ... 105
9.9 Quelques causes d'chec ... 107

10. LES ARBRES DE DFAILLANCES
10.1 Introduction .. 108
10.2 Principe 108
10.3 Dfinition et objectifs ... 108
10.4 Exemple ... 109
10.5 Dfinition des vnements ... 109
10.5.1 vnement redout ................................... 109
10.5.2 vnements intermdiaires ... 109
vi
10.5.3 vnements lmentaires .. 110
10.6 Symbole de larbre de dfaillances .. 110
10.6.1 Rsum de la symbolique des vnements ... 110
10.6.2 Portes logiques .. 111
10.6.3 Transfert de sous arbres 111
10.7 Construction de larbre de dfaillances 112
10.7.1 Dmarche suivre . 112
10.7.2 Mthodologie 112
10.7.3 Construction d'un arbre de dfaillances 113
10.7.4 Les rgles de construction 113
10.7.5 Exemple de construction d'un arbre de dfaillance . 114
10.8 Les diagrammes de fiabilit . 116
10.8.1 Larbre de dfaillance probabilis . 117
10.8.2 Exemple dapplication .. 117

Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE ... 120

Annexe 2 : LES OUTILS DAIDE A LA DCISION.. 127

RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES . 142
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

1
1. CONCEPTS, OBJECTIFS ET POLITIQUES
DE LA MAINTENANCE
1.1 INTRODUCTION
La maintenance sinscrit parmi les contraintes que rencontre tout exploitant dune
installation industrielle. Plus gnralement, une installation de production ncessitant un
ensemble de moyens matriels et humains nest en mesure dassurer le service quon lui
demande quaprs avoir surmont diverses contraintes, dont la maintenance des quipements
de production utiliss. Construire une usine ou un atelier ne sert rien en labsence de
production significative, ou de personnel qualifi, ou dun systme dorganisation permettant
le maintien en tat des installations. Ce constat explique la tendance actuelle de lusine
vendue produit en main , alors que celle jadis universellement adopte correspond
lusine livre cls en main . Il faut donc penser, ds que lon conoit une nouvelle
installation, aux moyens qui seront ncessaires pour sa future exploitation. On ne compte plus
les checs conomiques, notamment dans les pays en voie de dveloppement, pour cause de
dficience de main duvre suffisamment qualifie, tant en production quen maintenance, et
pour manque de moyens appropris. Des rapports de lOrganisation des Nations Unies pour le
Dveloppement Industriel (ONUDI) indiquent quenviron 40% des usines restent inutilises.
La production et la maintenance sont donc indissociables.
Les installations, les quipements tendent se dtriorer dans le temps sous l'action de
causes multiples telles que lusure, la dformation due au fonctionnement ou laction des
agents corrosifs (agents chimiques, atmosphres, etc. ). Ces dtriorations peuvent provoquer
l'arrt de fonctionnement, diminuer les capacits de production, mettre en pril la scurit des
biens et des personnes, provoquer des rbus ou diminuer la qualit, augmenter les cots de
fonctionnement (augmentation de la consommation d'nergie, etc.) ou diminuer la valeur
marchande des ces moyens. Maintenir c'est donc effectuer des oprations de dpannage,
graissage, visite, rparation, amlioration etc., qui permettent de conserver le potentiel du
matriel pour assurer la continuit et la qualit de la production. Bien maintenir c'est aussi
assurer ces oprations au cot global optimum.
Mais aujourd'hui, matriser la disponibilit des biens, des matriels et des quipements
industriels, permettrait l'industrie d'agir sur la rgularit de sa production, sur ses cots de
fabrication, sur sa comptitivit et sur son succs commercial.
Pour vendre plus, pour vendre mieux, il s'agit prsent non plus seulement de proposer
un meilleur mode de conduite de l'installation mais de garantir l'exploitant un mode
d'intervention rapide, une mise en place de dtection et de diagnostic de dfaillances, en un
mot une maintenance de qualit permettant d'atteindre la production optimum.
Lhistoire de la maintenance peut se dcomposer en trois tapes :
Dabord la priode o les machines taient simples et peu nombreuses, mais la main
duvre de fabrication est importante, la maintenance tait trs lmentaire et son budget
tait noy dans les frais gnraux de lentreprise.
Dans une seconde priode, avec le dveloppement du machinisme, la main duvre
diminue et, en valeur relative, la maintenance prend plus dimportance, elle a son budget
autonome. Cette situation existe encore dans de nombreuses entreprises.
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

2
Une troisime priode sest ouverte avec le dveloppement de lautomatisme. Dans les
industries de processus, la plus grande part des effectifs de production appartient la
maintenance, dont les cots et le budget se sont considrablement accrus. Le rapport entre
les effectifs de maintenance et ceux de la fabrication est pass de 1/50 1/5.
1.2 DFINITION DE LA MAINTENANCE
Ce nest pas seulement rparer ou dpanner au moindre cot ou remettre en tat dans les
plus brefs dlais. Ce nest pas non plus maintenir les installations en marche tout prix ou
assurer une scurit de fonctionnement leve, cote que cote, pour atteindre une
disponibilit maximale mais non rentable. La maintenance commence ds la conception du
matriel : il faut quil soit apte tre entretenu (notion de maintenabilit), ensuite produire,
son utilisation doit tre aise et sa scurit maximale. Pendant toute sa vie de production la
maintenance surveille le matriel, suit ses dgradations et le remet niveau avec un contrle
des performances, une surveillance des cots et disponibilits en recherchant les solutions les
plus simples. En fin de vie, la maintenance propose dabord une diminution des performances
compatible avec les possibilits du matriel et enfin son renouvellement.
Le ratio qui englobera tous ces aspects de la maintenance sera :
rendu Service
production de Pertes ) e maintenanc et achat ( total Cot
, doit tre minimum.
Il est possible aussi de condenser tout ceci dans la dfinition de lAFNOR (Association
Franaise de Normalisation) :
La maintenance est lensemble des actions
1
permettant de maintenir
2
ou de
rtablir
3
un bien
4
dans un tat spcifi
5
ou en mesure dassurer un service dtermin
6

en lui ajoutant au cot optimal
7
.
Cette dfinition inclue les principaux concepts de la maintenance, qui sont :
1
er
concept ; le groupe d'actions (l'ensemble des actions) qui englobent :
a) La conception de la maintenance tels que la formation des agents de maintenance, la
notion de maintenabilit, la documentation technique, les quipements adquats
(outillages) et les approvisionnements (pices de rechange).
b) Lexcution des diffrentes oprations de la maintenance quelle soit prventive
(vnement probable) ou corrective (vnement certain).
c) le suivi concernant :
- La qualit et la fiabilit des matriels.
- La gestion de l'outil de maintenance.
- La durabilit des matriels (rnovation, remploi, etc.).
2
me
concept ; la maintenance prventive (maintenir) qui comprend les diffrentes
oprations d'entretien, de surveillance, de rvision ou de prservation des matriels.
3
me
concept ; la maintenance corrective (rtablir) qui concerne la localisation de la
dfaillance, la remise en tat du matriel et la durabilit des quipements (reconstitution,
rnovation, etc.).
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

3
4
me
concept ; la notion de bien dont on distingue :
a) Les biens durables (seuls concerns par la maintenance).
b) Les biens semi-durables ( la premire panne ils sont irrparables).
c) Les biens phmres (durabilit limite la premire utilisation).
5
me
concept ; l'tat spcifi : en effet un bien peut avoir au moins trois tats ; neuf,
dgrad et dfaillant, qui stalent sur le temps correspondant sa dur de vie.
6
me
concept ; le service dtermin : il se qualifie souvent en terme de disponibilit dans
un tat donn.
7
me
concept ; le cot optimal : qui mesure lefficacit de la maintenance travers
lanalyse des diffrents cots et ratios de maintenance.
Remarque :
Le projet du CEN (Comit Europen de Normalisation) dfinit la maintenance par :
lensemble de toutes les actions techniques, administratives et de gestion durant le cycle de
vie dun bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut
accomplir la fonction requise .
La fonction requise est ainsi dfinie par : fonction, ou ensemble de fonctions dun bien
considres comme ncessaires pour fournir un service dtermin . On remarque lapparition
dun nouveau concept ; le projet europen ajoute une ide intressante : les actions de la
maintenance se rapportent au cycle de vie des matriels, ce qui implique une vision moyen
et long terme de la stratgie de maintenance.
1.3 IMPORTANCE DE LA MAINTENANCE DANS LENTREPRISE
Aucune autre fonction dans une installation de production, lexception peut tre de la
recherche et du dveloppement (bureau dtudes), nimplique une aussi large gamme
dactivits que celle de la maintenance. Dans le management de cette fonction, abondent les
problmes de planning, dapprovisionnement, de personnel, de contrle de qualit, de gestion
et des problmes techniques. La maintenance embrasse toutes les activits, comme si elle
constituait une industrie propre. Dans certaines usines, notamment dans lindustrie chimique,
limportance de cette fonction est gale celle de la production, et son personnel est souvent
plus nombreux que le personnel de production. Ceci nest videmment pas le cas dans les
petites entreprises, mais les mmes problmes sy posent galement. Par suite de la large
gamme dactivits dans la fonction de maintenance, celle-ci ne peut tre satisfaisante que si
ces activits sont aussi bien dfinies que celle de la production. Il y avait souvent une grave
disparit entre la production et la maintenance. Mais, les ennuis de la production ne peuvent
tre vits que par une maintenance efficace.
Pendant longtemps, la maintenance tait considre comme une fatalit, cependant, le
progrs technologique ainsi que l'volution de la conception de la gestion des entreprises ont
fait que la maintenance est devenue de nos jours une fonction importante de l'entreprise dont
la direction exige l'utilisation de techniques prcises et dont le rle dans l'atteinte des objectifs
de l'entreprise est loin d'tre ngligeable. Ainsi, la fonction maintenance est devenue l'affaire
de tous et doit tre omniprsente dans les entreprises et les services. Elle est devenue un enjeu
conomique considrable pour tous les pays qui souhaitent disposer d'outils de production
disponibles et performants. Si l'entretien ne se traduisait que par des interventions, nous
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

4
pouvons dire que la maintenance est tout autre chose. C'est d'abord un tat d'esprit, une
manire de penser, ensuite une discipline nouvelle dote de moyens permettant d'intervenir
dans de meilleures conditions, d'appliquer les diffrentes mthodes en optimisant le cot
global. La maintenance vise viter les pannes et les temps morts que celles-ci entranent. La
maintenance ne doit pas tre perue comme une fonction secondaire et elle doit bnficier de
toute l'attention voulue.
Actuellement la modernisation de l'outil de production impose une volution
fondamentale dans le domaine de maintenance. Cette volution se traduit par un changement
profond pour les entreprises (remplacement de la fonction entretien par la fonction
maintenance), par une volution de mentalits. Cette mutation ncessite des structures
nouvelles, des moyens nouveaux et pour le personnel un tat d'esprit de "maintenance".
La maintenance est devenue une des fonctions de l'entreprise contemporaine, mais elle
n'est pas une fin en soi. A ce titre, elle est peu lisible et parfois mconnue des dcideurs qui
sous-estiment son impact. Et pourtant, elle devient une composante de plus en plus sensible
de la performance de l'entreprise. Il est donc important de la faire mieux connatre. Concevoir,
produire et commercialiser sont des fonctions naturelles facilement identifiables et rarement
ngliges. Par contre, la maintenance n'est qu'un soutien la production, son principal client.
C'est donc une fonction masque, agissant comme prestataire de service interne et, de plus,
fortement volutive. Bien organise, elle est un facteur important de qualit, de scurit, de
respect des dlais et de productivit, donc de comptitivit d'une entreprise volue.
En plus de ce qui a t dit, le terme de maintenance dsigne, au sein de lentreprise,
plusieurs catgories de travaux notamment :
surveillance et travaux simples (nettoyage, graissage, etc.) gnralement dvolus aux
utilisateurs du matriel ou des installations,
contrle de fonctionnement et travaux plus complexes que les prcdents, souvent
effectus par des spcialistes,
dpannage et rparation en cas d'incident confis des ouvriers ou des quipes
spcialises,
entretien systmatique comportant des rvisions partielles ou totales, faites sur place
ou dans un atelier spcialis,
reconstruction complte de machines ou d'installations, constituant une vritable
remise ltat neuf.
1.4 OBJECTIFS DE LA MAINTENANCE DANS LENTREPRISE
Dpanner, rparer au moindre cot, arrter les machines le moins longtemps possible
taient les consignes donnes au chef d'entretien. L'intgration du service entretien dans
l'entreprise s'arrtait la marche des machines. Mais on ne fait pas un programme de
fabrication valable sans tenir compte des possibilits des matriels. Il faut que la maintenance
participe aux dfinitions des programmes. Dans ces conditions, les objectifs demander un
service maintenance sont :
1.4.1 Assurer la production prvue
Les programmes et les quantits fabriquer seront tudis conjointement par la
fabrication et la maintenance en conciliant au mieux les tendances du producteur et les arrts
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

5
ncessaires l'entretien. Les temps de marche et arrt feront lobjet d'un mme document. On
tiendra compte de la disponibilit programme, donc prvue, et de la scurit de
fonctionnement, donc imprvue mais value, pour chiffrer la totalit des arrts. Pour les
priodes de marche, la production doit pouvoir compter sur une marche 100 % des capacits
du matriel.
1.4.2 Maintenir la qualit du produit fabriqu
La qualit dpend du fabricant et du mainteneur ; il appartiendra donc de fixer les
responsabilits de chacun : erreur de conduite ou dficience de la machine, matire premire
dfectueuse ou mauvais rglage du matriel, etc. Il est indispensable, de fixer le minimum
ncessaire et de runir les moyens (tat de la machine, qualit de la matire premire, mode
opratoire, etc.). En particulier, aprs toute intervention d'entretien srieuse, la rception de la
machine sera faite par les deux responsables : entretien et fabrication.
1.4.3 Respecter les dlais prvus
II s'agit la fois des dlais de fabrication des produits et des dlais des interventions
d'entretien. Les programmes et les calendriers ont t faits en collaboration (fabrication et
maintenance), il incombe la maintenance qu'ils soient respects. Cette double responsabilit
exige que la maintenance :
a) Connaisse exactement l'tat de chaque matriel et puisse garantir son fonctionnement
pendant les priodes prvues (sauf accident).
b) Prpare et ordonnance les travaux entreprendre avec suffisamment de prcision pour
s'engager sur leurs dures.
Du ct de la fabrication, on respectera galement les prvisions, on s'abstiendra de
toute modification de dernire heure sans motif grave et on acceptera les visites et expertises
ncessaires demandes par la maintenance.
1.4.4 Recherche des cots optima
Les trois objectifs prcdents n'exigent pas seulement une comptence technique. Le
service maintenance doit tre capable d'tablir des devis prcis avant excution comme une
entreprise extrieure. Il doit tre comptitif qualit et dlais identiques. De plus, l'optimum
recherch tiendra compte des pertes de production dues un entretien dfaillant. La
maintenance ne peut avoir un objectif diffrent de ceux de l'entreprise laquelle elle
appartient. La saine gestion exige que le cot global du produit fabriqu soit optimum. Ce
cot comprendra les dpenses fixes et variables de fabrication, les dpenses de maintenance et
les pertes ou manques gagner dus aux arrts fortuits. Dans certains cas, la maintenance aura
prsenter plusieurs solutions chiffres pour atteindre cet optimum.
1.4.5 Objectifs d'aspect humain
Les conditions de travail et la scurit ne peuvent tre ignores. La maintenance doit se
proccuper des accidents possibles dans son personnel et de ceux occasionns aux autres par
sa prsence. Toute prparation de travail dbutera par la rdaction de consignes (travaux
lectriques, travaux au feu, risques de chutes, intoxication, contamination, explosion, etc.) et
se terminera par une remise en tat dfinitive (protections, consignes, etc.). Comme un
membre de l'entretien fait partie du comit Hygine et Scurit, il lui appartient dtudier
toute modification, protection effectuer sur les matriels pour liminer les risques
d'accidents.
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

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1.4.6 Prserver lenvironnement
Au service maintenance incombe la lutte contre les nuisances et, pour une part, les
conditions de travail du personnel de fabrication. II n'est pas rare de voir ngliger les matriels
non productifs mais ncessaires comme les dpoussireurs, aspirateurs, chappements de gaz.
Certaines de ces ngligences concernent aussi des pertes, c'est pourquoi le problme des
conomies d'nergie est venu s'ajouter aux objectifs de la maintenance. Tout cet ensemble doit
faire l'objet d'un programme d'entretien avec surveillance priodique, et remise en tat en
temps voulu.
Ajoutons que la maintenance des btiments et de tout le gnie civil fait partie galement
de cet objectif si l'on veut mettre le personnel et le matriel dans les meilleures conditions de
production. A ces objectifs, ajoutons que la maintenance :
x Doit tre un conseiller prs de la direction pour le renouvellement du matriel. Ceci
dcoule de la connaissance des cots et des pertes de production qui croissent
rapidement sur un matriel us.
x Doit amliorer les matriels dans le double but de faciliter son entretien futur et de
rpondre aux demandes de la production.
x Doit participer aux amnagements nouveaux pour tre capable d'en assurer leur
entretien.
Ces objectifs de la maintenance peuvent aussi tre rsumer comme suit :
Des objectifs oprationnels :
- Maintenir lquipement dans les meilleures conditions et dans un tat acceptable.
- Assurer la disponibilit maximale de loutil de production un prix raisonnable.
- Fournir un service qui limine les pannes tout moment.
- Augmenter la limite la dure de vie de loutil de production.
- Entretenir le matriel avec le maximum dconomie et le remplacer des priodes
prdtermins.
- Assurer une performance de haute qualit.
- Assurer un fonctionnement sr et efficace tout moment.
- Obtenir un rendement maximum.
- Maintenir le matriel en propret absolue tout moment.
- Prserver lenvironnement.
Des objectifs de cot :
- Rduire au maximum les dpenses de la maintenance et maximiser les bnfices.
- Assurer le service maintenance dans les limites du budget.
- Avoir des dpenses de maintenance portant sur le service exig par les installations et
lappareillage en fonction de son ge et du taux dutilisation.
- Mettre la disposition du responsable de la maintenance une certaine quantit de
dpenses imprvues en outillage et en frais divers.
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

7
1.5 POLITIQUES DE LA MAINTENANCE DANS LENTREPRISE
1.5.1 DEFINITIONS ET STRATEGIES
Les politiques d'entretien ou de maintenance vont de l'absence totale des dfinitions trs
labores. Souvent le responsable est abandonn sa seule initiative, la consigne tant que les
machines tournent au moindre frais. La prvision est inconnue : on voit des rvisions
gnrales stoppes parce qu'on remplace la machine, et des machines laisses l'abandon
alors qu'elles vont tre trs sollicites. Dans d'autres cas la direction fixe la maintenance et
en accord avec elle des objectifs prcis ainsi que les moyens ncessaires, ceci pour un temps
dtermin. A chance on fait le point et on rvise les objectifs. Le responsable d'entretien
connat donc la ligne suivre et conserve le maximum de libert dans les dcisions d'action
prises son niveau. Une vritable politique ou stratgie de maintenance doit combiner des
moyens d'intervention, techniques, conomiques, financiers et humains. Elle est fonde sur la
rentabilit. Elle tient compte des moments. Tantt on recherchera le cot minimum en priode
d'austrit, tantt le maximum de disponibilit en priode de croissance. Des tudes de
fiabilit permettent de dfinir les probabilits de panne donc les moyens ncessaires. Un
contrle de gestion permet de vrifier que la maintenance se trouve au voisinage de
l'optimum, et que les choix sont effectus en fonctions des gains escompts : une dpense
importante peut tre plus rentable quune dpense moindre sil y a gain de dlai, ou de dure
de vie, ou de disponibilit ou de qualit sur le produit.
Une tude a montr que les politiques de maintenance sont rarement dfinies et qu'elles
existent trs rarement sous forme crite. Citons l'American Management Association,
Controls of Maintenance Costs : Les politiques de maintenance sont ordinairement issues
de l'exprience, de faon assez empirique, au lieu d'avoir t conues pour raliser des
objectifs spcifiques la maintenance. Relativement peu d'entreprises disposent de politiques
crites de maintenance. L'uniformit et la continuit de ces politiques tendent manquer, car
elles existent surtout dans la tte des chefs de l'entretien. Cette situation peut partiellement
tre attribue au peu dattention qu'attribue la direction la maintenance. On peut trouver une
explication encore meilleure dans les difficults rencontres pour appliquer l'analyse
quantitative l'tablissement des objectifs de maintenance.
La politique de la maintenance est la dfinition, au niveau de l'entreprise, des objectifs
technico-conomiques relatifs la prise en charge des quipements par le service
maintenance. C'est dans le cadre de cette politique que le responsable du service de
maintenance met en uvre les moyens adapts aux objectifs fixs ; on parlera alors de
stratgie pour le moyen terme et de tactique pour le court terme. La gestion de maintenance
prend essentiellement en compte les aspects technique, conomique et financier des
diffrentes mthodes utilisables (corrective, prventive systmatique et prventive
conditionnelle) en vue d'optimiser la disponibilit des matriels. Elle s'organise en prenant
pour base le budget affect au service ; partir de l'analyse d'observations, chiffres ou non,
calcules, releves ou mesures ; ce qui implique des choix. La dfinition des objectifs ne
peut se faire qu'en concertation avec la direction technique et les services de production ou
d'exploitation. La mise en uvre d'une politique de maintenance reprsente un investissement,
dont on attend des bnfices. Le responsable de maintenance doit obtenir de la direction les
moyens compatibles avec les objectifs fixs.
Dans cette politique on doit s'attacher la prvision des pannes alatoires pour les tudes
d'inspection (entretien suivant diagnostic), faites partir de relevs mthodiques et
priodiques. On tudie la vie du matriel sur plusieurs annes. Ces tudes de fiabilit vont
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

8
servir la dtermination des probabilits de pannes, donc la consommation des pices
dtaches et des diffrentes charges. Ce n'est qu partir de ces donnes qu'on peut laborer
les prvisions et le budget de maintenance. Avec une politique de maintenance et une bonne
stratgie on ne subit plus la panne car elle est prvue et le contrle budgtaire reste un
contrle normal, car dans la stratgie, on aura calculer la probabilit d'apparition des pannes
et leurs consquences pour ne plus les subir et l'on cherchera rentabiliser toute action
d'entretien. La maintenance sera donc amene considrer alors les :
Prvisions long terme : lies la politique de l'entreprise permettant
l'ordonnancement des charges, des stocks, des investissements en matriel.
Prvisions moyen terme : la volont de maintenir le potentiel d'activit de
l'entreprise conduit veiller l'immobilisation des matriels des moments qui perturbent
le moins possible la programme de fabrication. Ds lors il faut fournir ncessairement et
suffisamment tt le calendrier des interventions de maintenance. Celle-ci ayant une
influence sur l'ordonnancement des fabrications.
Prvisions court terme : dans ce cas le service de maintenance s'efforcera rduire
les dures d'immobilisation du matriel et les cots de ses interventions. Sachant que les
rductions des cots et d'immobilisation ne sont possibles que si le matriel et les
interventions ont fait l'objet d'une tude pralable, il est donc ncessaire de prparer le
travail et d'tudier les conditions de fonctionnement, les dfaillances possibles et les
conditions d'excution des interventions. Le service technique li cette fonction doit
fournir toutes les informations qualitatives et quantitatives susceptibles d'influencer les
politiques particulires de l'entreprise.
1.5.2 GESTION ET GROUPES DE POLITIQUES
La gestion de la politique de maintenance pralablement tablie ne doit pas se reposer
uniquement sur l'aspect financier, sinon elle aura pour but de rduire au minimum les cots de
maintenance sans trop se soucier de l'intrt majeur de l'entretien, car on cherche toujours ne
pas trop dpenser dans le cadre d'un exercice dtermin, ce qui donne la conception selon
laquelle l'entretien cote et ne rapporte rien, en oubliant que sans entretien, on ne peut pas
produire. Les politiques sont des principes directeurs qui aident atteindre l'objectif dfini
d'une fonction. Elles indiquent l'action entreprendre pour remdier aux situations qui se
produisent. Pour vrifier la validit d'une politique, nous pouvons nous demander : Nous
aide-t-elle rsoudre efficacement un problme existant ? ou Remdie-t-elle sans
difficult une situation rcurrente ? .
Les politiques portant sur le fonctionnement de la maintenance peuvent tre subdivises
en cinq groupes comme suit :
1. domaine et limites de la maintenance ;
2. type et niveau de service attendu ;
3. responsabilits auprs de la direction ;
4. pratiques du personnel ;
5. budget et contrles financiers.
L'avantage qu'il y a dfinir et utiliser des politiques est le fait que la direction peut
aviser tous les niveaux de ses intentions. Les politiques tendent et limitent la fois l'autorit
puisqu'elles garantissent l'action des gens dans le domaine tout entier permis par la dfinition.
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

9
En l'absence de politique, les gens tendent exagrer leurs limitations, de sorte qu'ils ne
se surmnent pas et qu'ils n'accroissent pas leurs responsabilits. Les fonctions que l'on attend
du service maintenance ne sont pas videntes. Il arrive souvent que certaines fonctions ne sont
spcifies explicitement qu'en partie, d'autres sont supposes, certaines sont assignes la
maintenance en l'absence d'autres responsables et d'autres enfin semblent ne venir de nulle
part. Il n'y a rien de mal faire ce qui doit tre fait, mais il est important de se rendre compte
que rien ne va plus lorsque la maintenance supporte une trop lourde charge extrieure. Quand
cela se produit, ni la maintenance ni la direction ne peuvent voir la ralit en face. Seules les
politiques nous permettront de dfinir ce que l'on attend, rellement de la maintenance.
I. Le premier groupe de politiques de la liste suscite dtermine le sens propre du terme de
maintenance et ce qui est exclu. Il vaut mieux sous-traiter certains travaux, par exemple
l'entretien des balances et des bascules, le goudronnage des toits ou la rparation des
appareils lectriques, en tenant compte des aptitudes spciales ncessaires. D'autres
travaux pourraient tre sous-traits la suite des charges saisonnires, par exemple la
rvision des installations pendant les fermetures.
II. Le second groupe de politiques porte sur la quantit et l'intensit que l'on attend de la
maintenance pour rpondre aux besoins de production. Ces politiques devraient reflter
les objectifs de la maintenance. Faute d'tre un engagement financier de la part de la
direction, ces politiques indiquent comment l'on attend que ce service soit rendu . Le
niveau du service, son intensit et son choix dpendent de l'quilibre entre les frais
engags et les objectifs fonctionnels de l'entreprise. S'il s'agit avant tout d'conomiser, le
niveau du service peut tre abaiss. Le niveau oprationnel prsente cependant deux
aspects : la performance de l'installation et son aspect extrieur. Le premier se prte une
quantification, c'est--dire l'tat mcanique qui se manifeste dans la quantit et la qualit
des produits et dans le pourcentage de fonctionnement sans panne. L'aspect extrieur est
dtermin principalement par la politique de l'entreprise. Les entreprises qui veulent
amliorer les relations avec leurs clients peuvent dsirer une prsentation du type
vitrine de magasin . En agissant ainsi, l'on s'attend souvent ce que l'attitude du
personnel soit aussi favorablement influence. Donc, les politiques serviront tablir
clairement les normes du niveau de maintenance pour raliser la fois de bonnes
performances et une excellente prsentation. La simple action consistant dfinir les
politiques et les adopter aura des effets bnfiques aussi bien sur la direction que sur la
maintenance en dveloppant une meilleure coopration et en supprimant de nombreux
sujets de friction. Le plus grand nombre de conflits entre la maintenance et les autres
dpartements se rencontre dans le domaine des priorits. La meilleure faon pour viter
ces frictions est l'tablissement des priorits.
III. Le groupe suivant de politiques porte sur la dpendance de la direction dans laquelle se
trouve la maintenance. Il y a souvent des problmes d'autorit pour agir, pour approuver
un certain travail et pour commander les pices de rechange. Il est banal d'affirmer que
les directeurs et les cadres de la maintenance doivent tre motivs, et qu'ils ne doivent
tre en aucun cas dmotivs. En rduisant l'autorit, la direction refuse de donner au
responsable de la maintenance l'occasion de prouver sa comptence son propre
personnel, et de prouver l'entreprise son aptitude diriger. Rien n'est plus dcevant pour
le cadre de la maintenance que de tenter de faire correctement son travail avec un
quipement mdiocre et une pnurie de pices dtaches, tout en recevant des reproches
pour frais excessifs. Cette situation se produit lorsque les budgets sont fixs
arbitrairement ou pas du tout, ou lorsque les dpenses exigent une longue procdure
d'approbation.
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

10
IV. Les politiques concernant le personnel de maintenance doivent porter sur les points
suivants :
a) le nombre, rapport l'chelle des oprations ;
b) les mthodes de choix, de formation et de promotion ;
c) les aptitudes professionnelles ;
d) le nombre de contrleurs et les pratiques de contrle ;
e) l'chelle des salaires et les stimulants ;
f) les programmes de scurit.
Comme nous avons vu, l'adoption de politiques bien choisies fournit une charte
oprationnelle qui aidera la direction, la production et la maintenance. L'tablissement des
politiques exige de disposer des informations voulues sur l'entreprise et la ncessit de
coordonner les besoins existants avec les moyens disponibles. L'tude dtaille et son
incorporation dans un manuel de service poseront un important jalon dans le travail de
l'quipe de maintenance.
IV. On doit fixer des politiques qui permettent au dpartement de fonctionner sans dpasser
les limites de dpenses requises. On devra pouvoir tenir compte du vritable tat de
l'installation et de son usage, de l'achat des pices dtaches et des matires premires et
de l'outillage pour la maintenance. Gnralement le budget affect au service de
maintenance (budget empirique) est annuel et fonction des dpenses antrieures. Il est
prpar partir de l'analyse d'observation des diffrents lments runis dans le pass
(base statistique) et dans le courant de l'anne prcdente et pour une date dtermine.
Une conjoncture diffrente peut le remettre en cause car ses objectifs sont essentiellement
financiers. Les politiques de budget ne doivent pas dterminer les montants distribuer,
qui sont variables, mais bien leurs limites grce des ratios ou autres repres. Il faudra
galement dcider de quelle faon la direction exercera son contrle. Ce groupe de
politiques doit galement couvrir la nature des habitudes de compte rendu. Deux buts
seront ainsi remplis : exiger des comptes rendus de maintenance et, en mme temps,
obliger la direction y prendre intrt. Un sous-produit des comptes rendus est l'exercice
de contrles. Les politiques rpondront des questions comme Quelles sont les
activits que doivent reflter ces contrles ? ou Quelle est la prcision demande et la
frquence des comptes rendus ? Remarquons que si l'on suit cette mthode, on pourra
rsoudre la plupart des problmes soulevs par l'attitude de la direction envers la
maintenance.
1.5.3 CHOIX DES OBJECTIFS
La politique de maintenance implique la prise de dcision sous forme de compromis entre
les quatre ples : humain, conomique, financier et technique.
a) Exemples de politique de maintenance
La liste suivante peut tre donne titre indicatif.
1- Accrotre la disponibilit des matriels de production.
2- Rduire les cots de maintenance des matriels de production.
3- Permettre une production de haute qualit.
4- Diminuer les perles de production.
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

11
5- Augmenter la productivit du personnel de maintenance.
6- Rduire les stocks lis la maintenance.
7- Amliorer l'efficacit de l'ordonnancement (moins d'improvisations ).
8- Dfinir une politique d'approvisionnement.
9- Dfinir les conditions de renouvellement ou d'investissement.
10- Dfinir une politique de recours des entreprises extrieures.
11- Optimiser la rpartition entre la maintenance corrective et la maintenance prventive.
12- Choisir la mthode de maintenance la mieux adapte un matriel donn.
b) Une fois un objectif clairement dfini, et en se l'imitant au domaine de la
maintenance oprationnelle, nous devons encore raisonner en terme de choix
Quelle mthode mettre en uvre ?
- Prventive ou corrective ?
- Quel niveau de maintenance prventive ?
- Quelle forme de maintenance prventive ?
- A quelle priodicit intervenir ?
Quand remplacer un quipement ?
Quand faut-il cesser la maintenance ?
Comment introduire une politique de maintenance efficace ?
1.5.4 LA MISE EN UVRE D'UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE
Sachant que les responsables oprationnels n'ont pas le pouvoir de dfinir la politique,
nous pouvons dire qu'elle relve des dcisions de la direction gnrale. Un certain retard a t
pris dans ce domaine, trop peu de directions sont informes de l'existence d'outils d'aide la
dcision ou de l'laboration de doctrines permettant la ralisation d'une maintenance efficace
et conomique.
Une politique de maintenance peut s'articuler et s'organiser autour du concept suivant :














Slection des matriels, des quipements,
des sous-ensembles, etc.
Optimisation des cots
Prvention des dfaillances
Objectifs viss
Scurit Qualit Durabilit Disponibilit
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance

12
Ce concept implique des moyens dfinis, compris, admis et ralisables par l'quipe de
maintenance. La mise en place d'une politique de maintenance implique :
a- Une volont et une bonne comprhension de la direction gnrale
- ide claire de la fonction maintenance, de ses possibilits et de ses limites ;
- participation la dfinition des objectifs et dotation des moyens correspondants ;
- admettre la ncessit d'un investissement initial ;
- exprimer la volont de maintenir ou rtablir le matriel dans un tat spcifi.
b- Des structures compatibles avec la fonction maintenance
- quilibre structurel des trois fonctions techniques, pour un produit donn il faut assurer :
l'tude, la production et la maintenance de l'outil de production ;
- centralisation dans un atelier spcialis des moyens lourds (4
me
et 5
me
niveau de
maintenance, voir paragraphe 2.6.) ;
- dcentralisation sur site d'quipes techniquement polyvalentes ;
- dveloppement des fonctions mthodes et ordonnancement de maintenance.
c- Dotation en moyens humains
- comptence en gestion de la maintenance de l'encadrement ;
- revalorisation de la fonction maintenance et raction contre la routine et l'empirisme :
- consensus du personnel ;
- formation du personnel en place et introduction si possible de personnel nouveau ;
- effectif suffisant.
d- Dotation en moyens financiers
- suffisance du budget face aux objectifs viss ;
- possibilit d'investissement.
Par exemple : pour la mise en place d'une maintenance conditionnelle, il faut
linstallation dun systme de tlsurveillance du matriel et linformatisation.
e- Dotation en moyens matriels
- quipement de l'atelier central ;
- outillage standard et spcialis adapt au matriel, moyens scientifiques de
surveillance, dtection, test, auto-diagnostic ;
- moyens informatiss
f- Matrise des flux de communication
- les techniques d'information et de communication ;
- les dossiers (techniques, historiques et de pannes) ;
- exploitation des donnes oprationnelles : fiabilit, disponibilit, cots.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

13
2. DFINITIONS, MTHODES ET OPRATIONS
DE LA MAINTENANCE
2.1 INTRODUCTION
Lorsque la politique ou la stratgie de maintenance est dfinie, on doit choisir ensuite la
mthode la plus approprie pour atteindre les objectifs fixs, le choix de cette mthode
dpendra galement dautres paramtres savoir :
x La connaissance du matriel, de son ge, de son tat et de la dure de vie de ces
diffrents organes.
x La probabilit de pannes ; faible ou leve.
x La facilit dintervention.
x La possession en stock de pices de rechange.
x Les moyens disponibles au moment de lintervention.
a- Les vnements qui sont lorigine de laction :
- La rfrence un chancier ;
- La subordination un type dvnements prdtermins (autodiagnostic, information
dun capteur, mesure dune usure) ;
- Lapparition dune dfaillance.
b- Les mthodes de maintenance qui leur sont respectivement associes :
- La maintenance corrective ;
- La maintenance prventive systmatique ;
- La maintenance prventive conditionnelle.
c- Les oprations de maintenance proprement dites :
Inspection, contrle, dpannage, rparation, rvision, r&rnovation, etc.
d- Les activits connexes :
Maintenance damlioration, travaux neufs, scurit, etc.
Les oprations de maintenance proprement dites et les activits connexes de maintenance
sont dcomposes en cinq niveaux dintervention du simple rglage (1
er
niveau) lopration
lourde de maintenance confie un atelier central ou une unit extrieure (5
me
niveau) (voir
paragraphe 2.6).
Cette rflexion terminologique et conceptuelle reprsente une base de rfrence srieuse
pour :
- lutilisation dun langage commun pour toutes les parties (conception, production,
prestataires de services)
- La mise en place de systmes informatiss de gestion de la maintenance.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

14
2.2 LES MTHODES DE MAINTENANCE
Le choix entre les mthodes de maintenance seffectue dans le cadre de la politique de la
maintenance et doit soprer en accord avec la direction de lentreprise.
Pour choisir, il faut tre inform des objectifs de la direction, des dcisions politiques de
maintenance, mais il faut aussi connatre le fonctionnement et les caractristiques des
matriels ; le comportement du matriel en exploitation ; les conditions dapplication de
chaque mthode ; les cots de maintenance et les cots de perte de production.
2.2.1 LA MAINTENANCE CORRECTIVE
Dfinition : Maintenance effectue aprs dfaillance.
Dfaillance : Altration ou cessation de laptitude dun bien accomplir la fonction
requise.
On distingue deux formes de dfaillance : la dfaillance partielle et la dfaillance complte.
Dfaillance partielle : Altration de laptitude dun bien accomplir les fonctions
requises.
Dfaillance complte : Cessation de laptitude dun bien accomplir la fonction
requise.
La maintenance corrective a pour objet de redonner au matriel des qualits perdues
ncessaires son utilisation.
Les dfauts, pannes ou avaries diverses exigeant une maintenance corrective entranent
une indisponibilit immdiate ou trs brve chance des matriels affects ou / et une
dprciation en quantit ou / et en qualit des services rendus.
2.2.2 LA MAINTENANCE PRVENTIVE
Dfinition : Maintenance effectue selon des critres prdtermins, dans lintention de
rduire la probabilit de dfaillance dun bien ou la dgradation dun service rendu.
Elle doit permettre dviter des dfaillances des matriels en cours dutilisation. Lanalyse des
cots doit mettre en vidence un gain par rapport aux dfaillances quelle permet dviter.
But de la maintenance prventive :
- Augmenter la dure de vie des matriels ;
- Diminuer la probabilit des dfaillances en service ;
- Diminuer le temps darrt en cas de rvision ou de panne ;
- Prvenir et aussi prvoir les interventions de la maintenance corrective coteuse ;
- Permettre de dcider la maintenance corrective dans de bonnes conditions ;
- Eviter les consommations anormales dnergie, de lubrifiant, etc.;
- Diminuer le budget de la maintenance ;
- Supprimer les causes daccidents graves.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

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2.2.2.1 LA MAINTENANCE PRVENTIVE SYSTMATIQUE
Dfinition : Maintenance prventive effectue selon un chancier tabli selon le temps
ou le nombre dunits dusage.
Cette priodicit dintervention est dtermine partir de la mise en service ou aprs une
rvision partielle ou complte.
Remarque : Mme si les temps est lunit la plus rpandue, dautres units peuvent tre
retenues telles que : la quantit de produits fabriqus ; la longueur de produits fabriqus ; la
distance parcourue ; la masse de produits fabriqus ; le nombre de cycle effectu ; etc.
Conditions dapplications
Cette mthode ncessite de connatre : le comportement du matriel ; les usures ; les
modes de dgradations ; le temps moyen de bon fonctionnement entre deux avaries (MTBF).
Remarque : De plus en plus les interventions de la maintenance systmatique se font par
changes standards.
Cas dapplications
La maintenance systmatique peut tre applique dans les cas suivants :
- Equipements soumis la lgislation en vigueur (scurit rglemente). Par exemples :
appareil de levage, extincteur (incendie), rservoir sous pression, convoyeurs,
ascenseurs, monte-charge, etc.
- Equipements dont la panne risque de provoquer des accidents graves. Par exemples :
tous les matriels assurant le transport en commun des personnes, avion, trains, etc.
- Equipements ayant un cot de dfaillance lev. Par exemples : lments dune chane
automatise, systmes fonctionnant en continu.
- Equipements dont les dpenses de fonctionnement deviennent anormalement leves au
cours de leur temps de service. Par exemples : consommation excessive dnergie,
allumage et carburation drgls pour les vhicules moteurs thermiques.
2.2.2.2 LA MAINTENANCE PRVENTIVE CONDITIONNELLE
Dfinition : Maintenance prventive subordonne un type dvnement prdtermin,
(autodiagnostic, information dun capteur, mesure dune usure, etc.), rvlateur de ltat de
dgradation du bien.
Remarque : la maintenance conditionnelle est donc une maintenance dpendant de
lexprience et faisant intervenir des informations recueillies en temps rel. On lappelle
parfois maintenance prdictive.
Conditions dapplications
La maintenance prventive conditionnelle se caractrise par la mise en vidence des
points faibles. Suivant les cas il est souhaitable de les mettre sous surveillance et partir de l,
nous pouvons dcider dune intervention lorsquun certain seuil est atteint, mais les contrles
demeurent systmatiques et font partie des moyens de contrle non destructifs.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

16
Cas dapplication
Tous les matriels sont concerns. Cette maintenance prventive conditionnelle se fait par
des mesures pertinentes sur le matriel en fonctionnement.
Paramtres mesurs
Ils peuvent porter par exemple sur :
- Le niveau et la qualit dune huile ;
- Les tempratures et les pressions ;
- La tension et lintensit du matriel lectrique ;
- Les vibrations et les jeux mcaniques ;
- Etc.
De tous les paramtres numrs, lanalyse vibratoire est de loin la plus riche quant aux
informations recueillies. Sa comprhension autorise la prise bon en pleine connaissance de
cause des dcisions qui sont la base dune maintenance prventive conditionnelle. La
surveillance peut tre soit priodique, soit continue.
Avantages
La connaissance du comportement est en temps rel condition de savoir interprter les
rsultats. A ce niveau linformation a un rle fort intressant jouer.
Par exemple : une socit a introduit un systme de gestion par microprocesseur pour
amliorer ou installer un programme de maintenance conditionnelle. Ce systme de gestion
comporte une centrale de mesure lectronique portable, une imprimante et un analyseur de
donnes. Les mesures seffectuent avec un simple capteur. Les donnes recueillies sont soit
transmises une imprimante, soit dcharges dans un analyseur de donnes pour
emmagasinage sur une bande magntique ou sur disquette qui peut fournir les rapports de
maintenance automatiquement.
Remarque : Ce matriel devra tre trs fiable pour ne pas perdre sa raison dtre, il est
dailleurs souvent onreux mais pour des cas bien choisis il est rentabilis rapidement.
Conclusion
Pour tre efficace, la mthode de maintenance propose, doit dans tous les cas tre
comprise et admise par les responsables de production et avoir ladhsion de tout le
personnel.
Ces mthodes doivent tre dans la mesure du possible standardises entre les diffrents
secteurs (production et priphriques). Ce qui nexclut pas ladaptation essentielle de la
mthode au matriel (par exemple un ensemble de machines, une machine ou un
organe). Avec l'volution actuelle des matriels et leurs tendances tre plus fiables, la
proportion des pannes accidentelles sera mieux matrise. La maintenance prventive
diminuera quantitativement d'une faon systmatique mais s'amliorera qualitativement par la
maintenance conditionnelle. La maintenance prventive, hier exprimentale et subjective,
tend aujourd'hui devenir plus scientifique.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

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2.3 OPRATIONS DE MAINTENANCE
2.3.1 OPERATIONS DE MAINTENANCE CORRECTIVE
Ces oprations peuvent tre classes en trois groupes dactions.
- Le premier groupe concerne la localisation de la dfaillance ; il comprend les
oprations suivantes : le test, la dtection, le dpistage et le diagnostic.
- Le deuxime groupe concerne les oprations de la remise en tat ; il comprend les
oprations suivantes : le dpannage, la rparation et la modification soit et du matriel
ou du logiciel.
- Le troisime groupe concerne la durabilit ; il comprend les oprations suivantes : la
rnovation, la reconstitution et la modernisation.
2.3.1.1 LA LOCALISATION DE DEFAILLANCE
Cest laction qui conduit rechercher prcisment le (les) lment(s) par le(s) quel(s) la
dfaillance se manifeste.
Le test : cest une opration qui permet de comparer les rponses dun systme une
sollicitation approprie et dfinie, avec celles dun systme de rfrence, ou avec un
phnomne physique significatif dune marche correcte.
La dtection : cest laction de dceler au moyen dune surveillance accrue, continue
ou non, lapparition dune dfaillance ou lexistence dun lment dfaillant.
Le dpistage : cest une action qui vise dcouvrir les dfaillances ds leur dbut par
un examen systmatique sur des quipements apprenant en tat de fonctionnement.
Le diagnostic : cest lidentification de la cause probable de la (ou les ) dfaillance(s)
laide dun raisonnement logique fond sur un ensemble dinformations provenant
dune inspection, dun contrle ou dun test. Le diagnostic permet de confirmer, de
complter ou de modifier les hypothses faites sur lorigine et la cause des dfaillances
et de prciser les oprations de maintenance corrective ncessaires.
2.3.1.2 LA REMISE EN ETAT
La remise en tat de fonctionnement peut consister raliser lune des oprations
suivantes.
LE DPANNAGE
a) Dfinition
Cest une action sur un bien en panne, en vue de le remettre en tat de fonctionnement ;
compte tenu de l'objectif, une action de dpannage peut s'accommoder de rsultats provisoires
et de conditions de ralisation hors rgles de procdures, de cots et de qualit, et dans ce cas
sera suivie de la rparation.
b) Conditions d'applications
Le dpannage, opration de maintenance corrective, n'a pas de conditions dapplications
particulires. La connaissance du comportement du matriel et des modes de dgradation
nest pas indispensable mme si cette connaissance permet souvent de gagner du temps.
Souvent les interventions de dpannage sont de courtes dures mais peuvent tre nombreuses.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

18
De ce fait les services de maintenance, soucieux d'abaisser leurs dpenses, tentent
d'organiser les actions de dpannage. D'ailleurs certains indicateurs de maintenance, pour
mesurer son efficacit, prennent en compte le problme du dpannage.
c) Cas d'applications
Ainsi le dpannage peut tre appliqu par exemple sur des quipements fonctionnant en
continu dont les impratifs de production interdisent toute visite ou intervention l'arrt.
LA RPARATION
a) Dfinition
Cest une intervention dfinitive et limite de maintenance corrective aprs dfaillance.
b) Conditions dapplications
Lapplication de la rparation, opration de maintenance corrective, peut tre dcide,
soit immdiatement la suite dun incident, ou dun dune dfaillance, soit aprs dpannage,
soit aprs une visite de maintenance prventive conditionnelle ou systmatique.
c) Cas dapplication
Tous les quipements sont concerns.
LA MODIFICATION
Cest une opration caractre dfinitif effectue sur un bien en vue den amliorer le
fonctionnement, ou den changer les caractristiques demploi.
2.3.1.3 LA DURABILIT
La durabilit est la dure de vie ou dure de fonctionnement potentielle dun bien pour la
fonction qui lui a t assigne dans des conditions dutilisation et de maintenance donnes.
Les oprations maintenance qui concernent la durabilit dun bien sont les suivantes.
La rnovation : inspection complte de tous les organes, reprise dimensionnelle
complte ou remplacement des pices dformes, vrification des caractristiques et
ventuellement rparation des pices et sou-ensembles dfaillants, conservation des
pices bonnes.
La rnovation apparat donc comme lune des suites possibles dune rvision gnrale au
sens strict de sa dfinition.
La reconstitution : remise en ltat dfini par le cahier des charges initial, qui impose
le remplacement de pices vitales par des pices dorigine ou des pices neuves
quivalentes. La reconstruction peut tre assortie dune modernisation ou de
modifications.
Les modifications apportes peuvent concerner, en plus de la maintenance et de la
durabilit, la capacit de production, lefficacit, la scurit, etc.
La modernisation : remplacement dquipements, accessoires et appareils ou
ventuellement de logiciel apportant, grce des perfectionnements techniques
nexistant pas sur le bien dorigine, une amlioration de laptitude lemploi du bien.
Cette opration peut aussi bien tre excut dans le cas dune rnovation, que celui
dune reconstruction.
La rnovation ou la reconstruction dun bien durable peut donner lieu, pour certains de
ses sous-ensembles, la pratique dun change standard.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

19
Echange standard : cest la reprise dune pice, dun organe ou dun sous-ensemble
usag, et vente au mme client dune pice, dun organe ou dun sous-ensemble, neuf
ou remis en tat conformment aux spcifications du constructeur, moyennant le
paiement dune soulte dont le montant est dtermin daprs le cot de remise en tat.
Soulte : somme dargent qui, dans un change ou dans un partage compense lingalit de
valeur des lots ou des biens changs. Afin dacclrer les procdures et de diminuer les
cots, le recouvrement de la soulte peut tre forfait.
2.3.2 OPRATIONS DE MAINTENANCE PRVENTIVE
Ces oprations peuvent tre classes en quatre groupes dactions.
- Le premier groupe concerne lentretien ; il comprend les oprations suivantes : le
nettoyage, la dpollution et le retraitement de surface.
- Le deuxime groupe concerne la surveillance ; il comprend les oprations suivantes :
linspection le contrle et la visite.
- Le troisime groupe concerne la rvision ; il comprend les oprations suivantes : la
rvision partielle et la rvision gnrale.
- Le quatrime groupe concerne la prservation ; il comprend les oprations suivantes :
la mise en conservation, la mise en survie et la mise en service.
2.3.2.1 LENTRETIEN
Lentretien comprend les oprations courantes et rgulires de la maintenance prventive
tels que le nettoyage, la dpollution et le retraitement de surface quils soient externes ou
internes. Par exemple, on peut signaler pour le nettoyage extrieur lexistence de divers types
de nettoyage en fonction de la structure et de ltat dun bien, des produits utiliss et de la
mthode employe (les solutions alcalines aqueuses, les solvants organiques, le soufflage aux
abrasifs, etc.). Il faut aussi prciser que le retraitement de surface inclut les oprations
suivantes de la lubrification et de graissage.
2.3.2.2 LA SURVEILLANCE
Les termes dfinis ci-aprs sont reprsentatifs des oprations ncessaires pour matriser
lvolution de ltat rel du bien, effectues de manire continue ou des intervalles
prdtermins ou non, calculs sur le temps ou le nombre dunits dusage.
Linspection : cest une activit de surveillance sexerant dans le cadre dune mission
dfinie. Elle nest pas obligatoirement limite la comparaison avec des donnes
prtablies. Cette activit peut sexercer notamment au moyen de ronde.
Le contrle : cest une vrification de la conformit des donnes prtablies, suivie
dun jugement. Le contrle peut :
- comporter une activit dinformation,
- inclure une dcision : acceptation, rejet, ajournement,
- dboucher sur des actions correctives.
La visite : cest une opration consistant en un examen dtaill et prdtermin de tout
(visite gnrale) ou partie (visite limite) des diffrents lments du bien et pouvant
impliquer des oprations de maintenance du 1
er
niveau.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

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2.3.2.3 LA RVISION
Cest lensemble des actions dexamens, de contrles et des intervenions effectues en
vue dassurer le bien contre toute dfaillance majeure ou critique pendant un temps ou pour
un nombre dunits dusage donn. Il est dusage de distinguer suivant ltendue de cette
opration les rvisions partielles des rvisions gnrales. Dans les deux cas, cette opration
implique la dpose de diffrents sous-ensembles. Ainsi le terme de rvision ne doit en aucun
cas tre confondu avec les termes visites, contrles, inspections, etc. Les deux types
dopration dfinis (rvision partielle ou gnrale) relvent du 4
me
niveau de la maintenance
(voir paragraphe 2.6).
2.3.2.4 LA PRSERVATION
Elle comprend les oprations suivantes.
La mise en conservation : cest lensemble des oprations devant tre effectues pour
assurer lintgrit du bien durant les priodes de non-utilisation.
La mise en survie : cest lensemble des oprations devant tre effectues pour assurer
lintgrit du bien durant les priodes de manifestations de phnomnes dagressivit de
lenvironnement un niveau suprieur celui dfini par lusage de rfrence.
La mise en service : cest lensemble des oprations ncessaires, aprs linstallation du
bien sa rception, dont la vrification de la conformit aux performances contractuelles.
2.4 LES ACTIVITS CONNEXES DE LA MAINTENANCE
Ces activits compltent les actions de la maintenance cites ci-dessus et participent pour
une part non ngligeable l'optimisation des cots d'exploitation.
2.4.1 LES TRAVAUX NEUFS
L'adjonction la fonction maintenance de la responsabilit des travaux neufs, est trs
rpandue, en particulier dans les entreprises de taille moyenne. Elle part du principe que, lors
de tout investissement additionnel de remplacement ou d'extension, il est logique de consulter
les spcialistes de la maintenance qui, d'une part, connaissent bien le matriel anciennement
en place, et d'autre part auront maintenir en tat de marche le matriel nouveau. A partir de
l, on prend souvent la dcision de leur confier l'ensemble des responsabilits de mise en
place des nouvelles installations. On cre alors un service appel maintenance-travaux
neufs . L'tendue des responsabilits en matire de travaux neufs est trs variable d'une
entreprise l'autre.
Il peut s'agir de la construction d'un quai ou d'un btiment, de la mise en place d'une
machine achete l'extrieur (raccordement la source d'nergie, etc.), ou mme de la
ralisation intgrale de la machine elle-mme. Dans certains cas les travaux neufs auront
recours la fabrication de l'entreprise qui ralisera les commandes passes par eux-mmes.
Notons que mme si la fonction maintenance ne se voit pas adjoindre la fonction travaux
neufs , le service s'occupera des installations succinctes du type modifications (rfection d'un
bureau, etc.).

Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

21
2.4.2 LA SCURIT
La scurit est l'ensemble des mthodes ayant pour objet, sinon de supprimer, du moins
de minimiser les consquences des dfaillances ou des incidents dont un dispositif ou une
installation peuvent tre l'objet, consquences qui ont un effet destructif sur le personnel, le
matriel ou l'environnement de l'un et de l'autre. Sachant qu'un incident mcanique, une
panne, peuvent provoquer un accident, sachant aussi que la maintenance doit maintenir en tat
le matriel de protection ou mme que certaines oprations de maintenance sont elles-
mmes dangereuses, il apparat que la relation entre la maintenance et la scurit est
particulirement troite. Pour toutes ces raisons ainsi que pour sa connaissance du matriel, le
responsable de la maintenance devra participer aux runions du Comit d'hygine et de
Scurit en qualit de membre ou titre d'invit, et dvelopper sa collaboration avec
l'ingnieur scurit lorsque l'entreprise en possde un. Dans une entreprise moyenne o la
scurit n'a pas de service propre, on trouve normal de faire appel au service maintenance
pour les interventions concernant la scurit. Celles-ci sont de deux ordres :
- d'une part celles que l'on peut classer dans la scurit officielle . C'est la tenue des
registres concernant les chaudires, les visites d'appareils pression, le contrle des
installations lectriques, etc., la tenue des dossiers des rapports de visite de l'inspecteur du
travail, du contrleur de la scurit sociale, etc. ;
- d'autre part celles qui, tout en s'inspirant des premires, sappliquent dans un contexte
prcis.
2.5 AUTRES FORMES ET METHODES DE MAINTENANCE
2.5.1 LA MAINTENANCE D'AMELIORATION
L'amlioration des biens d'quipements qui consiste procder des modifications, des
changements, des transformations sur un matriel correspond la maintenance d'amlioration.
a) Conditions d'applications
Dans ce domaine beaucoup de choses restent faire. C'est un tat d'esprit qui ncessite
une attitude crative. Cette crativit impose la critique. Cependant, pour toute maintenance
d'amlioration une tude conomique srieuse s'impose pour s'assurer de la rentabilit du
projet. Les amliorations apporter peuvent avoir comme objectif l'augmentation des
performances de production du matriel ; l'augmentation de la fiabilit, c'est--dire diminuer
les frquences d'interventions ; l'amlioration de la maintenabilit (amlioration de
l'accessibilit des sous-systmes et des lments haut risque de dfaillance) ; la
standardisation de certains lments pour avoir une politique plus cohrente et amliorer les
actions de maintenance, l'augmentation de la scurit du personnel.
b) Cas d'application
Tous les matriels sont concerns condition que la rentabilit soit vrifie. Cependant
une petite restriction pour les matriels renouveler dont l'tat est proche de la rforme, pour
usure gnralise ou par obsolescence technique.
c) Conclusion
Mme si ces activits sortent du cadre direct de la maintenance, elles s'intgrent bien dans
le champ de comptence des professionnels de maintenance. En priode de crise conomique,
certains industriels peuvent se montrer prudent l'gard des investissements et trouvent des
possibilits d'amlioration par l'intermdiaire de ces formes de maintenance.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

22
2.5.2 LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (T.P.M.)
Le concept TPM date de 1971 et il est japonais. Cest S. Nakajima de linstitut japonais
de maintenance industrielle qui fait la promotion de la TPM. Mais les origines de la TPM
viennent des Etats-Unis o la maintenance productive date de 1954. C'est en 1958 que John
Smith vient au Japon enseigner la PM (productive maintenance). La TPM est donc une
adaptation japonaise de la PM amricaine. Lajoutant du mot total a trois significations
majeures : la TPM est un systme global et transversal, elle concerne tous les niveaux
hirarchiques, des dirigeants aux oprateurs et comprend l'automaintenance, c'est--dire la
participation des exploitants certaines tches de maintenance.
Nakajima dfinit la TPM en cinq points :
- la TPM a pour objectif de raliser le rendement maximal des quipements ;
- la TPM est un systme global de maintenance productive, pour la dure de vie totale des
quipements ;
- la TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment lengineering,
l'exploitation et la maintenance ;
- la TPM implique la participation de tous les niveaux hirarchiques ;
- la TPM utilise les activits des cercles comme outil de motivation.
La TPM implique donc un dcloisonnement de ces services en faisant participer le
personnel de production aux tches de maintenance. Elle vise ainsi atteindre le zro panne,
en procdant comme suit :
- Les oprateurs sont chargs de tches de maintenance du 1
er
niveau (nettoyage,
lubrification, examen externe, etc.). Ils ont la responsabilit de leur machine ;
- Le service maintenance intervient comme spcialiste pour des tches plus complexes ;
- La TPM fait participer des petits groupes analogiques aux cercles de qualits ayant pour
objectif lamlioration de la maintenance dans lintrt de lentreprise.
Les objectifs de TPM sont :
- Rduction du dlai de mise au point des quipements.
- Augmentation de la disponibilit, et du taux de rendement synthtique (T.R.S.).
- Augmentation de la dure de vie des quipements.
- Participation des utilisateurs la maintenance appuys par des spcialistes de
maintenance.
- Pratique de la maintenance prventive systmatique et conditionnelle.
- Meilleure maintenabilit des quipements (envisage la conception, aide au
diagnostic, systmes experts).
2.5.3 LA MAINTENANCE BASE SUR LA FIABILIT (M.B.F.)
2.5.3.1 Histoire de la MBF
Les origines de la MBF viennent de la RCM {reliability centered maintenance) qui a t
introduite en aronautique vers I960 aux Etats-Unis pour dterminer les programmes de
maintenance. La publication du document MSG (maintenance streering groupe) a fix les
bases de la mthode de dveloppement d'un programme de maintenance recevable la fois
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

23
pour les constructeurs d'avions, pour les autorits de l'aviation civile et pour les compagnies.
Il faut souligner que la certification de navigabilit des appareils commerciaux est
conditionne la mise en uvre de la maintenance MSG (programme MSG 3 pour l'Airbus
A320 et les Boeing 757 et 767). L'volution des versions successives des MSG a traduit la
rgression de la maintenance planifie, le dveloppement des actions conditionnelles, puis
l'optimisation conomique dans le respect de l'objectif prioritaire qu'est la scurit. C'est en
1984 que la mthode de maintenance RCM a t transpose au nuclaire amricain, puis
importe par EDF au nuclaire franais sous le nom de projet OMF , optimisation de la
maintenance par la fiabilit.
L'OMF peut se dfinir comme une politique de maintenance ayant pour objet de dfinir
un programme de maintenance prventive afin de contribuer maintenir, voire amliorer la
fiabilit des fonctions des systmes qui sont importantes pour la sret et la disponibilit des
tranches nuclaires . En 1991, EDF a pris la dcision de gnraliser l'application de l'OMF
toutes les tranches 900 MW, puis aux 1 300 MW partir de 1995. Les objectifs de l'OMF sont
:
- le maintien, voire l'amlioration de la sret nuclaire ;
- la matrise des cots et l'optimisation conomique de la maintenance, suivant le
principe : exercer l'effort au bon endroit ;
- la mise en uvre d'une mthode structure et rationnelle, par analyse de chaque mode
de dfaillance fonctionnelle ;
- l'utilisation du retour d'exprience pour rajuster les programmes de maintenance et leur
pertinence.
Plus pragmatique que la TPM, la dmarche MBF repose sur l'analyse technique des
quipements, donc sur une forte implication des techniciens de maintenance et de
l'encadrement sectoriel, le rsultat abouti tant proche de celui obtenu par la dmarche TPM :
une redistribution des responsabilits dans une nouvelle organisation.
2.5.3.2 Dfinitions, objectifs et moyens de la MBF
L'objectif de la MBF est de proposer aux entreprises une mthode structure permettant
d'tablir un plan de maintenance slectif partir de la criticit des quipements, puis de leurs
dfaillances identifies. Cela partir d'une dmarche participative.
Dfinitions de la MBF
Quelques dfinitions de la MBF, tires de la littrature rcente, donneront l'ide gnrale
de la mthode.
- La RCM est une stratgie de maintenance globale d'un systme technologique utilisant
une mthode d'analyse structure permettant d'assurer la fiabilit inhrente ce systme.
- La MBF est une mthode destine tablir un programme de maintenance prventive
permettant d'amliorer progressivement le niveau de disponibilit des quipements
critiques.
- La MBF est une mthode reposant essentiellement sur la connaissance prcise du
comportement fonctionnel et dysfonctionnel des systmes
Objectifs de la MBF
Lobjectif principal est clair : amliorer la disponibilit des quipements slectionns
comme critiques par leur influence sur la scurit, sur la qualit et par leur impact sur les flux
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

24
de production. Amliorer la disponibilit implique la rduction des dfaillances techniques
par la mise en place d'un plan prventif allant l'essentiel , mais aussi la rduction des
dures de pertes de production par une nouvelle rpartition des tches entre production et
maintenance. D'autres objectifs sont recherchs :
- la matrise des cots par l'optimisation du plan de maintenance prventive, en faisant
porter l'effort de prvention au bon endroit au bon moment , donc par limination de
tches prventives constates improductives ;
- la mise en uvre d'une dmarche structure, par analyse systmatique de chaque mode
de dfaillance qui permet de justifier les dcisions prises ;
- la mise en uvre d'une dmarche participative au niveau des groupes de travail
MBF ou au niveau des tches rparties entre production et maintenance ;
- la rapidit des rsultats associs une faible perturbation de l'organisation en place, par
opposition la TPM qui est une dmarche globale de management objectifs sur le
long terme.
Moyens ncessaires la mise en uvre de la MBF
La mthode s'appuie sur une dmarche de type AMDEC et des matrices de criticit pour
hirarchiser les quipements, puis les causes de dfaillances. L'utilisation ultrieure d'arbre de
dcisions permet de dterminer les actions entreprendre dans le cadre d'un plan de
maintenance prventive.
2.6 LES NIVEAUX DE MAINTENANCE
En fonction de la politique de maintenance et du potentiel humain et technique de
lentreprise, les oprations de maintenance sont dcomposes en cinq niveaux dintervention
du simple rglage (1
er
niveau) lopration lourde de maintenance confie un atelier central
ou une unit extrieure (5
me
niveau). Ces niveaux sont donns titre indicatif et leur
utilisation nest concevable quentre des parties qui sont convenues de leur dfinition prcise
selon le type du bien entretenir (voir tableau 1.1).

Cependant, il important de noter que la tendance actuelle est de se ramener trois
niveaux seulement dans une logique de TPM. A savoir :
- I = 1 + 2 : cest la maintenance de premire ligne transfre progressivement aux
oprateurs de production, assist si ncessaire par les techniciens de maintenance.
- II = 3 + 4 : domaine daction privilgi des quipes polyvalents de techniciens de
maintenance. Diagnostics, interventions techniquement volues, mis en uvre
damlioration, etc.
- III = 5 : travaux spcialiss souvent sous-traits pour que la maintenance puisse recentrer
ses moyens sur son savoir-faire c'est--dire le niveau II.


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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

27
2.7 ORGANISATION TECHNIQUE DES TRAVAUX DE MAINTENANCE
3.7.1 ORGANISATION DUNE ACTION DE MAINTENANCE CORRECTIVE
Dans les processus industriels, que le fonctionnement soit discontinu ou continu pour le
maintien ou la remise en tat de loutil de production, nous chercherons amliorer la qualit
de lintervention qui doit se traduire par une meilleure qualit du produit fabriqu ou du
service rendu et diminuer le temps propre dindisponibilit par une organisation
approprie et une mise en uvre de moyens adapts.
2.7.1.1 Organisation dune intervention pour le dpannage
Lorganisation seffectue 3 niveaux afin de rduire les immobilisations des matriels :
- avant la panne,
- au dclenchement de la panne,
- aprs la panne.
a) Organisation avant la panne
Il faut pouvoir rassembler tous les moyens ncessaires une intervention rapide.
Connaissant lorganisation et la structure du service nous pouvons rcuprer rapidement :
La documentation : cest dire les dossiers techniques et historiques ; lorganigramme
de dpannage ; le tableau de diagnostic ; les informations recueillies auprs de
lutilisateur.
Le matriel de premire urgence : matriel pour respect des rglements de scurit ;
matriel de contrle ; matriel de mesure ; matriel de diagnostic ; etc.
b) Organisation au moment du dclenchement de la panne
A ce niveau nous avons dgag 3 phases importantes.
1
re
phase : enregistrement de lappel
Il peut provenir dune alarme, dun coup de tlphone, dun tlex, dune communication
orale ou par crit (demande de travaux de maintenance).
2
me
phase : lanalyse du travail
Dans un premier temps, il faut appliquer ou faire appliquer les consignes pour une
intervention immdiate. Elles peuvent tre lies la scurit, aux arrts de production,
au nettoyage pralable des abords.
Il faut ensuite organiser le poste de travail, rassembler les moyens matriels, constater
les anomalies pouvant se prsenter et voir le meilleur moyen dy remdier.
3
me
phase : la discussion au niveau de lanalyse
Nous pensons qu ce stade il faut se poser les questions de la mthode interrogative :
Quoi ? Qui ? Quand ? O ? Comment et combien ? afin de ne pas faire une intervention
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

28
trop pousse et choisir entre le dpannage (intervention provisoire) et la rparation
(intervention dfinitive).
c) Organisation aprs la panne
Aprs lintervention en dpannage le technicien a plusieurs tches effectuer :
- faire le compte rendu de lintervention,
- dclencher ventuellement une remise en service du matriel pour le personnel
utilisateur,
- mettre jour le stock de pices dtaches,
- exploiter les rsultats des dpannages.
2.7.1.2 Organisation dune intervention pour la rparation
Comme pour le dpannage l'organisation s'effectue 3 niveaux :
- avant l'intervention,
- au dclenchement de l'intervention,
- aprs l'intervention.
a) Organisation avant l'intervention
Cela concerne toute l'activit lie la prparation de la rparation.
b) Organisation au moment du dclenchement de l'intervention
Contrairement au dpannage, chaque fois que cela est possible, la rparation se fait dans
l'atelier central plutt que sur le site. Le travail est ainsi ralis dans de meilleures conditions.
Une rparation mthodique passe ncessairement par les tapes suivantes : diagnostiquer les
causes de panne ; expertiser le matriel ; dcider si l'intervention doit se faire sur le site ou
dans l'atelier de maintenance ; prparer le poste de travail ; respecter les consignes de
scurit ; rassembler les moyens matriels et humains.
c) Organisation aprs l'intervention
Nous avons les mmes tapes que pour le dpannage, c'est--dire : compte rendu de
l'intervention, remise en main du matriel, mise jour du stock, correction de la prparation et
exploitation des rsultats.
2.7.2 ORGANISATION DUNE ACTION DE MAINTENANCE PRVENTIVE
2.7.2.1 Organisation relative la maintenance prventive systmatique
Ces oprations tant parfaitement stabilises dans le temps, permettent une organisation
rationnelle. Cependant elles doivent tre utilises bon escient, le critre cot tant un
lment dterminant dans le choix de cette mthode. Les interventions se faisant partir d'un
chancier prtabli, la mise en uvre des moyens en personnels et en matriels, des
procdures de scurit, des procdures d'intervention (chronologie des oprations, rglages) se
fait avec un minimum d'alas. Les types de travaux entrant dans le cadre de cette maintenance
autorisent une prparation rigoureuse, prcise et consquente. La rptitivit de ces tches
permet de rentabiliser facilement l'aspect mthode. Le compte rendu d'intervention est trs
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

29
important notamment pour les oprations de surveillance (inspection et visite) et permettra
une exploitation ultrieure.
2.7.2.2 Organisation relative la maintenance prventive conditionnelle
Le choix du matriel o sera applique cette mthode tant fait (matriel stratgique d'un
processus de production), nous pouvons mettre en vidence les diffrentes tapes du suivi du
matriel en exploitation. Cette mthode de maintenance implique la mise en uvre de
techniques de contrle en cours de fonctionnement. A ce titre se posent deux questions
fondamentales :
- quelle(s) technique(s) utilise(s) ?
- quelles modalits de mise en uvre adopter ?
a- Parmi les techniques de contrle en cours de fonctionnement nous avons : l'analyse
des huiles de lubrification, l'analyse des vibrations, l'valuation et le suivi des
performances, la thermographie, etc. La technique vibratoire est celle qui donnera le plus
grand nombre de renseignements notamment dans le domaine des machines tournantes.
b- Modalits de mise en uvre pour une analyse de vibrations
1. Prendre connaissance des principales causes de vibrations, exemples : balourds, dfauts
d'alignements, lubrification insuffisante ou/et les caractristiques mal adaptes, dfauts de
fixation au sol, perturbations dues la circulation des fluides, phnomnes de rsonance,
mauvaise mise la terre des rotors et des stators pour les moteurs, etc.
2. Identifier la ou les causes les plus probables.
3. Avoir une ide sur la nature des vibrations. Sachant qu'une vibration correspond un
mouvement oscillatoire, ce mouvement peut tre priodique, alatoire ou transitoire.
4. Choisir le facteur le mieux adapt permettant d'interprter les vibrations. Trois paramtres
peuvent dcrire une vibration :
- le dplacement qui est la distance parcourue par le point de mesure depuis sa position
neutre. Il est proportionnel la contrainte dans le matriau et se mesure en millimtres
(mm) ;
- la vitesse qui est la rapidit laquelle se dplace le point de mesure. Elle
se mesure en millimtrs par seconde (mm/s) ;
- l'acclration qui est la variation de la vitesse avec le temps. Elle est proportionnelle la
force applique sur l'objet, et se mesure en mtres par seconde au carr (m/s
2
).
Les valeurs de ces trois paramtres sont relies entre elles par une fonction de la frquence
f et du temps, ce qui permet, en dtectant l'acclration, de pouvoir convertir ce signal en
terme de vitesse l'aide d'intgrateurs lectroniques.
Les mesures des dplacements sont effectues pour le contrle de phnomnes vibratoires
basse frquence. Les mesures d'acclration sont utilises pour les dlections de
phnomnes vibratoires haute frquence. Cependant la vitesse de vibration est souvent
considre comme le meilleur paramtre utilisable sur une large gamme de frquence.
5. Choisir l'acclromtre sachant que l'acclromtre idal devrait avoir une trs grande
sensibilit, une large gamme de frquence, un trs faible poids.
Ces conditions tant incompatibles, il faut trouver un compromis idal. Certains
acclromtres ont t tudis pour supporter d'extrmes conditions d'environnement.
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

30
6. Choisir l'emplacement de l'acclromtre en fonction de critres prdtermins et
d'indications proposes par le fabriquant du matriel de contrle des vibrations.
7. Dfinir les prcautions prendre au montage de l'acclromtre.
8. Choisir la mesure la mieux approprie au cas considr.
Il y a deux faons de rendre utilisables les signaux de vibrations :
- mesure du niveau global des vibrations l'aide d'un simple mesureur de vibrations ;
- analyse en frquence qui consiste dcouper le signal de vibrations en bandes de
frquences dans chacune desquelles le niveau est mesur.
La mesure du niveau donne l'indication de la svrit des vibrations, mais quand on veut
connatre les causes d'une vibration excessive, la possibilit d'en mesurer la frquence est
d'une aide prcieuse.
L'enregistrement des mesures et des graphiques des courbes de tendance se fait :
- soit sur microfilm,
- soit sur ordinateur avec sortie sur imprimante.
9. Analyser le spectre.
La technique d'analyse la plus puissante est l'analyse spectrale en frquence :
- car des variations mineures de certaines composantes spectrales n'affecteront pas
ncessairement le niveau vibratoire global, mais seront dcelables dans le spectre de
frquence, et indiqueront souvent la naissance dune panne
- car une augmentation du niveau vibratoire global indique que quelque chose s'est
modifi, mais ne donne aucune indication quant la source du changement, tandis que
ceci est souvent indiqu par la frquence laquelle le changement est intervenu.
10. Dtecter la future dfaillance.
Lune des approches du problme de la dtection d'un dfaut dans les conditions de
fonctionnement est la comparaison des niveaux vibratoires avec des critres standard.
11. Diagnostiquer les causes de dfaillance.
La frquence laquelle apparat une variation dans le spectre donne une information
fondamentale sur la source probable, qui est souvent relie par exemple l'une des vitesses de
rotation.
c- Les matriels : les appareils peuvent tre installs de faon permanente ou tre utiliss
manuellement en capteur mobile.
L'utilisation rationnelle par la mesure d'ondes de choc offre les avantages suivants : elle
assure une surveillance objective de l'tat des roulements, elle supprime le risque d'un arrt
inopin de la production, elle permet de planifier le travail de maintenance corrective
effectuer et donne le moyen d'utiliser chaque roulement au maximum de ses possibilits.
2.8 LES SYSTMES EXPERTS
Un systme expert met en vidence les savoirs et savoir-faire des experts techniciens
dans un domaine bien prcis, il suit donc la mme dmarche intellectuelle que ces dits
experts .
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance

31
Les systmes experts utiliss en maintenance corrective permettent :
- de traiter les divers aspects de maintenance corrective pour une famille d'quipements
donne,
- de guider pas pas l'intervenant selon un cheminement de moindre cot par une
intgration judicieuse du savoir-faire correspondant et des faits observs,
- de prendre en compte aisment les adaptations qui se rvlent ncessaires,
- de reprendre ventuellement et de renforcer l'organigramme de dpannage qui peut
tre valoris en le rendant plus accessible.
Si le systme expert rassemble les connaissances et est programm pour les utiliser de
manire analogue celles des spcialistes, cela ne se fait pas sans difficult. Le dialogue
homme-machine est actuellement le principal obstacle l'utilisation des systmes experts
ainsi que les limitations dues l'utilisation de systmes non initialement conus pour des
micro-ordinateurs.
Les systmes experts peuvent aider les industriels rsoudre des problmes faisant appel
aux spcialistes. Ils ne les remplacent pas en totalit, dupliquent leurs connaissances et ainsi
font profiter un plus grand nombre, comptence et savoir-faire des dits experts . Ainsi ces
systmes doivent contenir toutes les connaissances du domaine et tre capables davoir une
mthode de rsolution analogue au raisonnement humain.
Pour amliorer la maintenabilit, il est ncessaire de faciliter le diagnostic des pannes et
de diminuer les temps d'immobilisation. Dans cette optique, le systme expert est un
auxiliaire prcieux.
Le systme expert offre l'avantage de s'appuyer sur les mthodes du raisonnement humain
et de pouvoir s'enrichir en fonction de la propre exprience des utilisateurs. Il doit tre
capable :
- de rsoudre les problmes (trouver la cause de la panne) ;
- dexpliquer les rsultats ;
- d'apprendre par exprience ;
- de restructurer ses connaissances ;
- de transgresser une rgle ;
- de juger de la pertinence d'une donne ;
- de juger sa comptence rsoudre un problme.


Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

108
10. LES ARBRES DE DFAILLANCES
10.1 INTRODUCTION
Contrairement lanalyse des modes de dfaillances, larbre de dfaillances est une
mthode dductive (dductif : procdant d'un raisonnement logique rigoureux). Elle permet de
savoir comment un systme peut tre indisponible. Il sagit de reprsenter les diffrentes
vnements et leurs liaisons par des portes de logique (fonction ET ou fonction OU selon que
la dfaillance du matriel se produit lorsque les vnements se ralisent ensemble ou
sparment).
10.2 PRINCIPE
Cette mthode dductive (de leffet vers ses causes) a pour objet la recherche de toutes
les combinaisons de dfaillances lmentaires pouvant aboutir un vnement redout,
parfois identifi par une AMDEC. A partir de cet vnement sommet , on construit une
arborescence (schma graphique en forme d'arbre invers) reprsentant lenchanement
logique des vnements intermdiaires jusqu la mise en cause des vnements
lmentaires (dfaillance dun composant). Cela par utilisation du symbolisme logique de
lalgbre de Boole. Il est ainsi possible didentifier toutes les dfaillances lmentaires
pouvant conduire lvnement redout, puis de quantifier celui-ci par son taux de
dfaillance obtenu partir des taux de dfaillances
i
de chaque composant mis en cause.
Ce type danalyse permet, dans le domaine de la maintenance :
- damliorer la conception ;
- de faire un diagnostic rapide ;
- de prvoir une meilleure logistique.
Pour tablir cet arbre, il est souhaitable de saider de lanalyse des modes de pannes et
dfaillances dcrits prcdemment en AMDEC.
10.3 DFINITION ET OBJECTIFS
Larbre de dfaillances est une reprsentation graphique de type arbre gnalogique (la
filiation d'une famille). Il reprsente une dmarche danalyse dvnement. Larbre de
dfaillances est construit en recherchant lensemble des vnements lmentaires, ou les
combinaisons dvnements, qui conduisent un vnement redout (E.R.). Lobjectif est de
suivre une logique dductive en partant dun vnement redout pour dterminer de manire
exhaustive (exhaustif : sujet trait fond) lensemble de ses causes jusquaux plus
lmentaires.
Les objectifs sont rsums en quatre points :
x La recherche des vnements lmentaires, ou leurs combinaisons qui conduisent un E.R.
x La reprsentation graphique des liaisons entre les vnements. Remarquons quil existe une
reprsentation de la logique de dfaillance du systme pour chaque E.R. Ce qui implique
quil y aura autant darbres de dfaillances construire que d E.R. retenus.
x Analyse qualitative : cette analyse permet de dterminer les faiblesses du systme. Elle est
faite dans le but de proposer des modifications afin damliorer la fiabilit du systme. La
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

109
recherche des lments les plus critiques est faite en dterminant les chemins qui conduisent
un E.R. Ces chemins critiques reprsentent des scnarios qui sont analyss en fonction des
diffrentes modifications quil est possible d'apporter au systme. Lanalyse des scnarios
qui conduisent un E.R. est faite partir des arbres de dfaillances, il est alors possible de
disposer des barrires de scurit pour viter les incidents.
x Enfin, il est possible dvaluer la probabilit dapparition de lE.R. connaissant la
probabilit des vnements lmentaires. Cest lanalyse quantitative qui permet de
dterminer dune manire quantitative les caractristiques de fiabilit du systme tudi.
Lobjectif est en particulier de dfinir la probabilit doccurrence des divers vnements
analyss. Les calculs reposent sur : les quations logiques tires de la structure de larbre de
dfaillances et des probabilits doccurrence des vnements lmentaires.
10.4 EXEMPLE (figure 10.1)

Figure 10.1. Exemple darbre de dfaillances
10.5 DFINITION DES VNEMENTS
10.5.1 vnement redout
Lvnement redout est lvnement indsirable pour lequel nous faisons ltude de
toutes les causes qui y conduisent. Cet vnement est unique pour un arbre de dfaillances et
se trouve au sommet de larbre. Avant de commencer la dcomposition qui permet
dexplorer toutes les combinaisons dvnements conduisant lvnement redout, il faut
dfinir avec prcision cet vnement ainsi que le contexte de son apparition. Lvnement
redout est reprsent par un rectangle au sommet de larbre comme par exemple
lexplosion du rservoir de carburant dun vhicule.
10.5.2 vnements intermdiaires
Les vnements intermdiaires sont des vnements dfinir comme lvnement
redout. La diffrence avec l'vnement redout est qu'ils sont des causes pour d'autres
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

110
vnements. Par exemple cest la combinaison d'vnements intermdiaires qui conduit
lvnement redout. Un vnement intermdiaire est reprsent par un rectangle comme
l'vnement redout. Dans notre exemple cest la combinaison dune fuite de carburant avec
dautres vnements qui est susceptible de provoquer lexplosion du rservoir (figure 10.2).

Figure 10.2. Exemple dvnement intermdiaire.
10.5.3 vnements lmentaires
Les vnements lmentaires sont des vnements correspondants au niveau le plus
dtaill de lanalyse du systme. Dans un arbre de dfaillances, ils reprsentent les
dfaillances des composants qui constituent le systme tudi. Pour fixer le niveau de dtaille
de notre tude, nous considrons en gnral que les vnements lmentaire concident avec
la dfaillance des composants qui sont rparables ou interchangeables. Les vnements
lmentaires sont reprsents par des cercles. Dans notre exemple cest la combinaison de la
dfaillance Joint perc et Vanne bloque ouverte qui provoque une fuite de carburant (figure
10.3).

Figure 10.3. Exemple dvnement lmentaire.
10.6 SYMBOLE DE LARBRE DE DFAILLANCES
10.6.1 Rsum de la symbolique des vnements
Il existe dautre type d'vnements dfini par la norme leurs symboles ainsi que leurs
significations sont rpertories dans le tableau suivant (tableau 10.1).
Tableau 10.1. Symboles des vnements.
Symbole Nom Signification

Rectangle Evnement redout ou vnement intermdiaire

Cercle Evnement intermdiaire

Losange Evnement lmentaire non dvelopp
Double losange
Evnement lmentaire dont le dveloppement est faire
ultrieurement

Maison
Evnement de base survenant normalement pour le
fonctionnement du systme
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

111
10.6.2 Portes logiques
Les portes logiques permettent de reprsenter la combinaison logique des vnements
intermdiaires qui sont lorigine de lvnement dcompos (tableau 10.2).
Tableau 10.2. Portes de logiques.
Porte ET :
Lvnement G1 ne se produit que si les vnements
lmentaires d1, d2 et d3 existent simultanment.

Porte OU :
Lvnement G1 se produit de manire indpendante si
lun ou lautre des vnements lmentaires d1, d2 ou d3
existe.

Porte R/N :
Si R=2 et N=3 alors il suffit que deux des vnements
lmentaires d1, d2, d3 soient prsents pour que
lvnement G1 se ralise.


10.6.3 Transfert de sous arbres
Il existe pour les arbres de dfaillances une symbolisation normalise qui permet de
faire rfrence des parties de larbre qui se rptent de manire identique* ou de manire
semblable
+
pour viter de les redfinir. Lobjectif est de rduire la taille du graphique. Le
tableau suivant prsente les symboles ainsi que les significations qui sont utiliss (tableau
10.3).
* Identique : Mme structure, mmes vnements.
+
Semblable : Mme structure mais avec des vnements diffrents.
Tableau 10.3. Transfert des sous arbres.
Symbole Nom Signification

Triangle
La partie de l'arbre qui suit le premier symbole se
retrouve identique, sans tre rpte, l'endroit indiqu
par le second symbole.

Triangle
invers
La partie de l'arbre qui suit le premier symbole se
retrouve semblable mais non identique l'endroit
indiqu par le second symbole.



Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

112
10.7 CONSTRUCTION DE LARBRE DE DFAILLANCES
10.7.1 Dmarche suivre (figure 10.4)

Figure 10.4. Dmarche suivre pour construire un arbre de dfaillances.
10.7.2 Mthodologie
Cest une analyse dductive qui demande une grande connaissance des divers modes de
dgradation des systmes. On part de la dfaillance prsume des systmes et on recherche
toutes les causes ou agencement (combinaison) de causes qui peuvent conduire cette
dfaillance. Un certain nombre de symboles sont utiliss pour construire larbre ; ils sont
dcrits ci-dessus.
Dfinir le systme tudier
Enoncer la dfaillance analyser
Etudier le systme
Reconnatre les causes probables possibles
Dfinir le systme tudier
Construire larbre
Etablir les quations boolennes
Utiliser les banques de donnes pour les
valeurs du taux davarie
Considrer les
causes primaires
et secondaires
A-t-on une
dfaillance de
composant
Non
Porte ET
Porte OU
Oui
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Non probabilis
Rduction des arbres
Arbre probabilis
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

113
10.7.3 Construction d'un arbre de dfaillances
La construction de larbre de dfaillances repose sur ltude des vnements entranants
un vnement redout. Les deux tapes suivantes sont ralises successivement en partant de
lE.R. et en allant vers les vnements lmentaires.
a- Dans un premier temps dfinir l'vnement redout (lvnement intermdiaire, ou
lvnement lmentaire) analys en spcifiant prcisment ce quil reprsente et dans
quel contexte il peut apparatre.
b- Puis dans un deuxime temps reprsenter graphiquement les relations de cause effet
par des portes logiques (ET, OU) qui permettent de spcifier le type de combinaison
entre les vnements intermdiaires qui conduisent lvnement analys.
Pour pouvoir appliquer cette mthode il est ncessaire de :
x Vrifier que le systme a un fonctionnement cohrent.
x Connatre la dcomposition fonctionnelle du systme.
x Dfinir les limites du systme (le degr de finesse de notre tude dpend des objectifs).
x Connatre la mission du systme et son environnement pour dterminer le ou les
vnements redouts qui est ncessaire tudier.
x Connatre les modes de dfaillance des composants cest par exemple en sappuyant sur
une analyse de type AMDEC que les branches de larbre pourront tre construites.
10.7.4 Les rgles de construction
x Expliciter les faits et noter comment et quand ils se produisent :
- pour lvnement redout,
- pour les vnements intermdiaires.
x Effectuer un classement des vnements :
- vnement lmentaire reprsentant la dfaillance dun composant :
dfaillance premire,
dfaillance de commande.
- vnements intermdiaires provenant dune dfaillance de composant,
- vnements intermdiaires provenant du systme indpendamment du
composant.
x Rechercher les causes immdiates de lapparition de chaque vnement
intermdiaire afin dviter loubli dune branche.
x Eviter les connexions directes entre portes car elles sont en gnral dues une mauvaise
comprhension du systme ou une analyse trop superficielle.
x Supprimer les incohrences comme par exemple : un vnement qui est la fois cause
et consquence dun autre vnement.

Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

114
10.7.5 Exemple de construction d'un arbre de dfaillances
Lvnement redout : "Le systme utilisateur est non aliment" que l'on nommera
E.R (figure 10.5).


Figure 10.5. Evnement redout.
cela se produit si : "Dbit nul en aval de V1" ET "Dbit nul en aval de V2" (figure
10.6).



Figure 10.6.




Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

115
L'arbre associ est : (figure 10.7)

Figure 10.7.
L'arbre de dfaillances complet est : (figure 10.8).

Figure 10.8. Arbre de dfaillances.
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

116
Dfaillance premire : Blocage de la vanne en position ferme (un vieillissement).
- vnement lmentaire "V1 bloque ferme"
Dfaillance de commande : Puisque la vanne est manuelle, cette dfaillance serait due
l'oprateur qui n'aurait pas ou mal effectuer l'ouverture de V1.
- vnement lmentaire non dvelopp "oprateur dfaillant"

Dveloppement de lvnement P1 en panne (figure 10.9) :
x Dfaillance premire : pas de rotation de la pompe.
- vnement lmentaire "P1 - Pas de rotation"
x Dfaillance secondaire : dfaillance due une cause extrieure ou une utilisation
particulire. Ici un corps tranger qui obstrue la pompe.
- Evnement lmentaire non dvelopp "Dfaillance secondaire de P1"
x Dfaillance de commande : puisque la pompe est lectrique, cette dfaillance serait
due la perte de la source d'nergie
- vnement lmentaire "Perte source d'nergie"


Figure 10.9. Dfaillances de P1.
10.8 LES DIAGRAMMES DE FIABILIT
Ils permettent de dterminer la probabilit de russite dune mission, en mettant en
vidence les lments dont le bon fonctionnement suffit pour assurer cette russite. Exemple :
(figure 10.10).

Figure 10.10. Exemple.
Fusible
Transformateur
Interrupteur
L
1
L
2
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

117
Le diagramme de fiabilit correspondant est celui de la figure 10.11. Ce digramme
montre que tous les lments doivent fonctionner pour que les lampes L
1
et L
2
sallument.


Figure 10.11. Diagramme de fiabilit.
10.8.1 Larbre de dfaillances probabilis
Il correspond lanalyse quantitative. Lutilisation dun arbre de causes de dfaillance
pour valuer la probabilit dapparition de lvnement indsir repose sur les rgles
classiques de calcul des probabilits composes vnements indpendants.
x Porte ET : probabilit de A et B = Pr(A) Pr(B).
x Porte OU : probabilit de A ou B = Pr(A) +Pr(B) [Pr(A) Pr(B)].
10.8.2 Exemple dapplication
Nous allons laborer larbre de dfaillances, de lexemple prcdent, suivant le
processus mis en place prcdemment.
1) Systme tudier : 2 lampes assurant lclairage dune machine-outil.
2) Dfaillance analyser (vnement indsir) : lobscurit du poste de travail.
3) Les causes probables possibles : transformateur hors service, panne du secteur, circuit
coup, interrupteur bloqu en position ouverte, fusible hors service, les 2 lampes hors
service.
4) Test : la dfaillance a-t-elle t provoque par une dfaillance de composant ?
Oui o nous avons donc une porte OU
Les lampes sont H.S. ou les lampes ne sont pas alimentes.
- Si les lampes sont H.S. cest ltat du systme lampes qui est en cause : lampe L
1

H.S. et lampe L
2
H.S.
- Les lampes ne sont pas alimentes nous avons : le transformateur H.S., une panne du
secteur, le circuit coup, le fusible H.S. ou linterrupteur bloqu en position ouverte.
5) Ceci nous donne larbre de dfaillances ci-dessous (figure 10.12).
Lorsque lanalyse qualitative est termine, nous pouvons quantifier cet arbre de
dfaillances.
Lquation boolenne peut scrire, de proche en proche, de la faon suivante :
B = F + G + H + I + J
C = D E
A = B + C

F

T

I

L
1

L
2
1
2
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

118
A = F + G + H + I + J + (D E)
Connaissant les probabilits dapparition de chaque lment nous pouvons dterminer la
probabilit dapparition de lvnement A (tableau 10.4).
Tableau 10.4. Taux de dfaillances

Elments Modes de dfaillances Taux de dfaillances
F transformateur Hors service 10
-4
G secteur Panne 10
-4

H circuit Coupure 10
-4

I intrieur Bloqu ouvert 10
-4

J fusible Hors service 10
-4

D lampe L
1
Hors service 10
-3

E lampe L
2
Hors service 10
-3


Pr(A) = Pr(F) + Pr(G) + Pr(H) + Pr(I) + Pr(J) [Pr(F) Pr(G) Pr(H) Pr(I) Pr(J)] +
[Pr(D) Pr(E)]
= 10
-4
+ 10
-4
+ 10
-4
+ 10
-4
+ 10
-4
[10
-4
10
-4
10
-4
10
-4
10
-4
] + [10
-3
10
-3
]
Pr(A) = 510
-4
10
-20
+ 10
-6
= 5,0110
-4
, car : 10
-20
peut tre nglig.
Ce rsultat (taux davarie du systme = 5,0110
-4
) correspond la clause (condition)
de fiabilit pour notre systme.
Remarque :
Dans le cas des portes OU qui nous donne la probabilit de A ou B = Pr(A) +Pr(B)
[Pr(A) Pr(B)] nous pouvons ngliger le produit [Pr(A) Pr(B)] si Pr(A) et Pr(B) sont
faibles.
Nous pouvons dans ce cas faire lapproximation suivante :
Pr(A ou B) = Pr(A) +Pr(B).
Dans notre exemple nous aurions :
Pr(A) = Pr(F) + Pr(G) + Pr(H) + Pr(I) + Pr(J) + [Pr(D) Pr(E)] = 5,0110
-4

Ceci nous permet aussi, en appliquant lalgbre des probabilits, de dterminer le taux
de dfaillances du systme, en utilisant les expressions suivantes :
- Porte ET : =
1

2

3

n
; donc : =

n
i
i
1
O
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances

119
- Porte OU : =
1

2
+
3
+
n
; donc : =

n
i
i
1
O

Figure 10.12. Arbre de dfaillances.


Obscurit du poste
de travail
+

Les lampes ne sont
pas alimentes

Les lampes sont
hors usage
+

Transfo.
H.S.
Lampe
L
2
H.S.
Lampe
L
1
H.S.
Transfo.
H.S.
Interrupteur
bloqu en
position
ouverte
Circuit
coup
Panne de
secteur
B C
D E
F G H
I
J
A
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

32
3. ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
3.1 INTRODUCTION
Toutes les personnes impliques doivent associer leurs efforts pour tablir un service de
maintenance efficace. Chaque membre de l'entreprise doit tre rceptif cette ide. Il
appartient la direction de diffuser les directives ncessaires et d'appuyer totalement le
responsable de la maintenance. L'efficacit du systme dpend d'une bonne action combine
des principaux dpartements qui y participent et notamment : l'engineering (tude, recherche
et dveloppement), la production, la comptabilit, le magasin, les approvisionnements et le
personnel. Chacun de ces services ayant son propre point de vue, la direction peut agir comme
arbitre et ajouter des dtails au plan qui conduira aux meilleurs rsultats. La souplesse de
fonctionnement du service exige que les aspects suivants soient clairement dfinis et
parfaitement compris :
la position de la maintenance dans l'entreprise,
l'organisation interne du dpartement,
les fonctions et les responsabilits des cadres.
La ralisation de ces dfinitions servira de base une collaboration harmonieuse et
efficace entre les dpartements. Il est vident que la dfinition des devoirs, des limites
d'autorit et des responsabilits est d'autant plus importante que l'entreprise est plus grande.
Les frictions et les malentendus ne seront vits que par l'tablissement d'une structure
satisfaisante grce aux efforts combins des intresss.
3.2 PLACE DE LA MAINTENANCE DANS LA STRUCTURE DE LENTREPRISE
La position de la maintenance dans la structure gnrale de l'entreprise influence
considrablement l'efficacit de cette fonction. La maintenance pourra, en fonction de sa
position dans la structure gnrale, obtenir une meilleure coopration des autres fonctions,
une meilleure assistance technique ou crer davantage d'intrt de la part de la direction.
La place de la maintenance dans la structure gnrale de lentreprise (ou dans
lorganigramme de lentreprise), ainsi que son organisation interne, dpendent principalement
des paramtres suivants :
la taille de lentreprise ;
la nature de son activit ;
la technologie et la complexit des quipements, installations et matriels exploits ;
la qualit et la technologie du produit fabriqu ou du service rendu.
la politique choisie.
Cependant, il est ncessaire, pour que les quipements fonctionnent en toute performance,
de dvelopper la maintenance et de lui donner lampleur quelle mrite. La maintenance doit
tre indpendante de la production, pour viter les conflits traditionnels entre ces deux
structures. Elle doit possder et grer son propre budget parce que de part son importance, elle
reprsente des dpenses trs lourdes qu'on doit connatre et bien dissocier des frais gnraux.
Cependant cette fonction doit tre rentable pour justifier sa raison d'tre. Outre cela, il est
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

33
ncessaire et impratif de connatre les frais rels de l'entretien par entit matrielle ou
prestation fournie pour pouvoir agir soit sur les facteurs budgtaires, soit sur les facteurs
technologiques afin d'optimaliser l'indice d'efficacit de l'entretien. Les ratios que nous
dvelopperons ultrieurement permettent d'en mesurer l'efficacit. La maintenance devra tre
de qualit. Une maintenance de qualit passe obligatoirement par une bonne gestion, mais
aussi par une approche diffrente et des comptences reconnues. Cette nouvelle approche
ncessite un changement de mentalit, le bon dpanneur dhier doit laisser la place un
technicien polyvalent confirm dont la proccupation ne sera pas que l'immdiat mais traitera
des problmes en amont (pourquoi cet incident ? Etc.) et dfinira la politique mener en aval.
Les principes directeurs de l'organisation de la fonction maintenance sont les suivants :
a) Toutes les activits concernant l'installation et la maintenance des machines sont places
sous une seule autorit. Il doit en tre ainsi mme dans les petites socits o la
maintenance sera prise en charge soit par le directeur lui-mme.
b) Le principal responsable de la maintenance devra rendre compte une autorit aussi
leve que possible, de prfrence le directeur de l'usine. C'est lui qui arbitrera le conflit
permanent d'intrts qui existe entre la production et la maintenance.
c) Un organigramme est utile pour tablir la position de la maintenance et des autres
fonctions. Dans certains cas, certaines personnes essaient de dominer ou bloquent les
relations. Un organigramme aidera rsoudre ce problme.
d) Un organigramme ne doit pas tre considr comme sacr, car il ne prsente que l'aspect
officiel du systme. Officieusement, les relations dpendront des personnalits. Les
discussions conduisant l'adoption d'un organigramme sont toujours utiles. Il est surtout
important que l'organigramme final soit approuv par la direction qui en paulera la
ralisation.
e) La maintenance ne doit pas tre sous la responsabilit de la production. C'est une
fonction primaire qui ne peut pas tre gre comme activit temps partiel par le
directeur de production. Si certains dpartements ont besoin de dpanneurs temps
complet, ce personnel peut leur tre allou et tre nanmoins responsable vis--vis de la
maintenance. Ceci est un aspect de la dcentralisation.
f) II n'y a aucun organigramme universel qui puisse s'adapter toutes les situations.
Chaque entreprise prsente des traits particuliers et parfois changeants. La figure 2.1
suppose quil existe dans l'entreprise huit fonctions de base subordonnes la direction.
Les usages sont trs diffrents et il se peut que certaines fonctions ne soient pas
identifies sparment dans de petites entreprises, mais la figure 3.1 peut servir
utilement d'organigramme de rfrence.
Actuellement toute intervention d'entretien besoin, comme tout processus de fabrication
d'tre pens avant d'tre ralise, pour cela le service de maintenance doit imprativement
solliciter une organisation des moyens mettre en oeuvre pour la russite de ses tches afin de
pratiquer harmonieusement les diffrents types d'entretien. Il existe deux tendances quant au
positionnement de la maintenance dans l'entreprise :
La centralisation o toute la maintenance est assure par un service.
La dcentralisation, o tout le service de maintenance est dpossd de certaines
responsabilits ; c'est gnralement la maintenance de fabrication qui passe sous le
contrle des services de production et de fabrication. Le service central de maintenance
peut, la demande des services ci-dessus prter ceux-ci son atelier et ou du personnel
pour laccomplissement de certains travaux.
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

34














Fig. 3.1. Position de la maintenance dans lorganigramme de lentreprise.

Chaque cas prsente des avantages et des inconvnients distincts. La disposition finale
dpend des bnfices que l'on en tirera lorsqu'on aura tenu compte de tous les facteurs (voir
tableau 3.1). Pour certains facteurs, il se peut que cela soit impossible, mme si nous sommes
conscients de leur importance.
Tableau 3.1. Avantages et inconvnients de la centralisation et de la dcentralisation.
Organisation Avantages Inconvnients


Centralise
Facilit de planning.
Facilit de surveillance.
Magasins bien quips.
Contrle effectif de la main-
d'uvre.

Plus longue distance de
dplacement.
Pas de spcialisation possible.


Dcentralise
Service rapide.
Connaissances spcialises.
Attention constante porte
linstallation.
Moins de paperasserie.
Cerner les frais rels de
maintenance par poste de travail.
Duplication des outils.
Double autorit.
Comptes rendus mdiocres.
Mdiocre utilisation des
comptences.
Application de plusieurs politiques
de maintenance ventuellement
contradictoires.
Direction gnrale
(management)
Maintenance
Contrle de qualit Commercial Direction technique
Personnel
(fonction administrative)
Finances
Comptabilit
Scurit et sociale
- Mcanique ; - Electrique ; - Btiments
- Magasins de pices de rechanges
- Outillage ; - Sous-traitance ; - Etc.
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

35
L'objet de la dcentralisation est de mieux cerner les frais rels de maintenance par postes
de travail. Son inconvnient est de conduire l'application de plusieurs politiques de
maintenance ventuellement contradictoires. Dans les deux cas, le service de maintenance
dpendra hirarchiquement de la direction de l'entreprise ou d'une direction technique. Dans
certains cas, les oprations de maintenance ou certaines dentre elles sont sous-traites avec
une entreprise de maintenance ou un atelier spcialis.
La dcentralisation est particulirement intressante lorsqu'on a besoin la fois d'un
service rapide et de connaissances spcialises. Un service immdiat est essentiel lorsqu'il
s'agit de matriels coteux ou de temps de machine. Il faut tudier la situation lorsque les
dpanneurs sont constamment loigns du magasin central et que l'on en a besoin dans
d'autres locaux. Une analyse des appels indiquera si la dcentralisation serait intressante.
Dans tous les cas, on devra baser la dcision sur une valuation objective des faits connus, par
exemple les exigences particulires de certains, le temps ncessaire pour se rendre
l'emplacement et la frquence des appels.
3.3 ORGANISATION INTERNE DE LA MAINTENANCE
L'organisation interne du dpartement de maintenance exerce aussi un effet sur son
fonctionnement. S'il est divis en petits groupes, dont chacun est responsable vis--vis d'un
dpartement diffrent, il sera pratiquement inutile l'entreprise. Tel est le cas lorsque divers
dpartements de production ont leur propre personnel de maintenance responsable auprs d'un
responsable local. Il se peut aussi que l'quipement soit command par le dpartement
d'engineering et que l'installation soit effectue par des sous-traitants extrieurs, ce qui court-
circuite le dpartement de maintenance tout entier. De tels cas existent encore, mais se
rarfient. Il fut un temps o la maintenance tait divise classiquement en mtiers.
Dans les petites entreprises, mme aujourd'hui, tous les mtiers de dpannage sont sous
l'autorit d'un seul contrematre. On propose parfois que le groupage se fasse soit par
domaines, soit par mtiers, soit par une combinaison des deux. Pourtant, avec la croissance de
taille actuelle des usines, et par consquent l'introduction de nombreuses complications, le
dpartement peut tre correctement divis en groupes plus spcialiss. Pour obtenir la
meilleure organisation de l'quipe, les fonctions de maintenance peuvent tre classes comme
suit :
a) les spcialits, notamment mcaniques, lectriques, btiment, instrumentation, etc.,
b) les types de service, notamment lubrification, inspection, rparation, rvision, etc.,
c) les domaines ou groupes dquipements,
d) le planning des services, notamment rparations durgence, service rgulier, etc.
La structure dorganisation reprsentera dans toute usine un mlange de ces fonctions, de
sorte quil est rarement possible de prescrire des solutions particulires. Les exemples des
figures suivantes (figures 3.2, 3.3 et 3.4) illustrent les cas les plus courants. Il faut installer des
quipes spcialises dans le cadre voulu. La rparation des appareils, des dispositifs de
scurit et de rgulation exigent des solutions spciales qui sont fonction de la quantit de
travail suscite.




Chapitre 3 Organisation de la maintenance

36



















Fig. 3.2. Organisation de lquipe de maintenance dans une petite entreprise.



























Fig. 3.3. Organisation de la section entretien dans une entreprise
de fabrication de taille moyenne.

Effectif total de la maintenance : 20 50
Installations
et rvisions

Rvisions
prvues et
fermetures
DIRECTEUR DE LA MAINTENANCE
Missions fixes

Chaudires,
Compresseurs,
Magasins outils
Services
de routine

Lubrifications,
inspections,
rglages
Mcaniciens Electriciens
Equipes de
rparateurs

Urgences et
autres
Btiments
Magasins Planning et ordonnancement
RESPONSABLE
Services de
routine
Charpentier-
menuisiers
Electriciens
Rparations et
installations
Rparations
Equipe de
mcaniciens
Entretien
Rparations et
installations
Routine
Effectif total de la maintenance : 8 25
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

37















































Fig. 3.4. Organisation du dpartement de maintenance dans une grande usine.



MAINTENANCE
Inspection Lubrifications
Rparations et
installations
Pool central
Equipes de corps
de mtiers
Services locaux
Atelier
machines
Effectif total de la maintenance : 50 200
Employ
Responsable mcanique
Inspection Centrale
lectrique
Equipes de
dpanneurs
Services locaux
Employ
Responsable lectricit
Magasin
outillage
Peinture
Magasins pices
dtaches
Constructions
Formation
Charpente
Planning et
ordonnancement
Employ
Responsable btiments
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

38
3.4 MOYENS MIS EN UVRE
3.4.1 Moyens matriels
II est insens d'investir dans de grosses installations sans penser aux trs faibles outils et
matriels ncessaires la vie de ces installations. Le concepteur est trs frquemment une
socit qui n'exploite pas les installations qu'elle conoit. Pour les besoins matriels
ncessaires un service maintenance, nous retenir successivement les trois points essentiels
suivants : loutillage, les quipements supports et la pice de rechange.
3.4.1.1 Outillage
Pour chaque corps de mtier de maintenance, le choix de la gamme d'outils s son activit
est une tche trs simple et indispensable. Deux types d'outillage sont ncessaires :
l'outillage ordinaire consommable qui fera l'objet d'un budget de consommation annuelle.
l'outillage spcifique et de prcision ; il est gnralement assez cher et il est donc
amortissable.
3.4.1.2 Equipements supports
Ce sont des quipements indispensables pour le maintien des installations de production
qui ncessitent eux-mmes une gestion propre. Ils se traduisent par l'ensemble des moyens
supports tels que les quipements d'atelier (machines, outils, banc d'essai, instruments de
mesure, etc.), les moyens de manutention et de transport, les engins, etc.
3.4.1.3 Pices de rechange
La gestion des pices de rechange est un volet indissociable de la fonction maintenance.
C'est, en effet, le problme des pices de rechange qui cause les plus grands soucis aux
gestionnaires d'installations industriels. La varit des marques et types d'quipements dans
une seule installation ainsi que le manque de standardisation, aggrav par l'utilisation de
diffrentes normes, ne font que gonfler les stocks de pices de rechange d'o l'immobilisation
de gros capitaux. A cela, il faut ajouter l'approvisionnement qui pose gnralement d'normes
problmes, savoir :

L'identification et la codification des pices sont rendues difficiles par des problmes de
langue ou des catalogues et des plans qui laissent dsirer.
La non matrise dans l'expression des besoins ainsi que des prconisations des services
utilisateurs de maintenance.
Les procdures interminables d'achat et de ddouanement engendrent des dlais trs longs.
Trs souvent ce sont les pices banales qui causent l'arrt d'une installation et la fourniture
de telles pices intresse peine les fournisseurs. Si l'on parvient commander des pices des
rglementations trs svres qui n'ont rien voir avec la ralit industrielle peuvent freiner
l'importation. Parfois, beaucoup de pices arrivent aux ports et sont entreposes dans de
mauvaises conditions climatiques ou dans des magasins qui, eux-mmes sont souvent conus
de manire inadquate. L'objectif assigner la fonction gestion des stocks est de :
Satisfaire les besoins de maintenance.
Grer la fonction et la rationaliser.
Produire sur place le maximum d'organes.

Chapitre 3 Organisation de la maintenance

39
3.4.2 Moyens de gestion
Il sagit de moyens ncessaires et indispensables la gestion de toutes les actions. Ce sont
les diffrents imprims ou documents employs pour grer les diverses oprations de
maintenance Ces actions concernent toutes les activits de la maintenance, savoir : la
planification des travaux, la prparation du travail (tudes et mthodes), lordonnancement,
lexcution des diffrents types de travaux (ralisation) et lexploitation des statistiques et des
donnes enregistres. Parmi ces documents nous pouvons citer : la fiche de prparation, la
demande de travaux, lordre de travail, le planning journalier, le calendrier hebdomadaire la
fiche historique, etc. La procdure dutilisation et dexploitation des ces imprims sarticule et
se base sur un algorithme pralablement tabli. Il important de signaler qu cause de
lavance technologique importante actuelle, lacquisition des moyens informatiques et
notamment de logiciels de gestion de maintenance assiste par ordinateur (GMAO), est
devenue une ncessit.
3.4.3 Moyens techniques
Ils sont constitus principalement de toute la documentation technique des quipements et
installations contenant les divers plans mcaniques et lectriques, les diffrentes instructions,
les listes des pices de rechange, etc. En plus, ces moyens englobent aussi des gammes de
maintenance, des gammes de rparation et des check-lists.
3.4.4 Moyens humains
En maintenance, les tches sont trs prcises, d'o la ncessit d'avoir une main duvre
quantifiable qui soit de qualit parce que les standards sont difficilement dtermins. Pour
avoir les moyens humains adquats, il suffit :
d'avoir une politique de besoins humains,
de dterminer les structures (organigramme, hirarchie, notion de spcialiste),
de dterminer le niveau des effectifs,
d'assurer la formation ncessaire.
Adopter une politique en matire de besoins humains revient en premier lieu opter
d'abord pour une politique de maintenance donne et fixer ensuite les conditions d'offre qui
tendent satisfaire les besoins de personnel. Aprs avoir choisi les modes d'entretien
appropris pour matriser la fonction, le besoin humain doit tre proportionnel au volume des
travaux. A noter que la nature des interventions diffre d'une spcialit une autre (pnibilit,
temps, insalubrit). La notion de polyvalence dans la spcialisation prend une nouvelle
dimension en maintenance. Parfois, il est trs difficile de diviser le travail d'interface entre
deux spcialits et mme pour diminuer le nombre d'intervenants, il est prfrable d'avoir
recours la polyvalence. Cela permettra aussi de combler les temps morts vu que les travaux
de maintenance ne sont pas homognes dans le temps. Parfois, par exemple, les mtiers de
mcanicien et d'lectromcanicien ou d'lectricien et d'instrumentiste se rejoignent, si non se
confondent. Il s'en dduit que la politique de maintenance ainsi que la manire de l'organiser
(besoin d'quipes, polyvalence) vont influer directement sur les besoins humains qui
reprsenteront une masse salariale importante.
Tout en tenant compte des conditions dcrites ci-dessus, l'organigramme de la
maintenance est impratif pour appliquer l'organisation scientifique du travail. Ainsi donc se
trace la notion de responsabilit et de hirarchie. Nous allons avoir principalement des
excutants et des responsables ou des quipes d'intervention et du personnel technico
administratif. Pour simplifier, il suffit de dcrire pour chaque poste de travail :
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

40
l'intitul du poste lui-mme,
les conditions requises pour pouvoir occuper ce poste (diplme, aptitudes, ),
les relations hirarchiques,
le listing des tches prcises excuter ou faire excuter.
Toutes les structures de maintenance doivent tre lies, c'est pourquoi il faudrait
dterminer toutes les relations fonctionnelles entre elles et vis--vis des autres structures de
l'entreprise. Le principe fondamental est un choix optimum, il suffit d'excuter une tche
donne soit par un nombre rduit de personnel et avoir un temps relativement long ou
augmenter le nombre du personnel et rduire le temps. Indpendamment des postes de travail
exigs, le choix est trs simple faire sur la base des conditions suivantes ;
ncessit de remettre en tat de fonctionnement l'quipement,
le cot allou.
L'effectif dpend de certains facteurs, par exemple le travail attendu, le degr de formation
et d'aptitude professionnelle, le nombre et ltat des installations, sa motivation et la qualit du
contrle. Aucune gnralisation nest possible. On a souvent essay de fixer des chiffres
repres partir de moyennes dans diverses branches de l'industrie, mais les comparaisons ne
sont valables que dans une proportion limite. Une entreprise peut tre compare une autre
dans des conditions semblables, notamment le type et la qualit des machines, l'effectif de
production, les produits, le niveau de qualit attendu, etc. Quoiqu'un certain nombre d'tudes
approfondies aient rcemment eu lieu, elles montrent qu'il existe de grandes fluctuations
l'intrieur d'un mme type d'industries. Cela peut tre attribu la faon dont le service
maintenance a t cr et accept. Un effectif exceptionnellement important ou trs faible
peut reflter non seulement l'ge et l'tat des installations, mais aussi le dsir de la direction
d'avoir des classifications diffrentes. Il serait trs difficile de rapporter ces variables
l'efficacit du personnel ou sa charge de travail. Il existe, cependant, certaines valeurs
indicatives pour chaque type d'industrie donn. Elles dterminent le pourcentage de l'effectif
de maintenance par rapport au nombre total des employs. Quelques exemples peuvent tre
cits titre indicatif :
Raffinage et ptrole : 33,7 %
Produits chimiques : 12,5 %
Mtallurgie : 11,1 %
Caoutchouc : 7,7 %
Textiles : 5,0 %
Equipements lectriques : 3,7 %
Industrie mcanique : 3,6 %
Outillage de prcision : 2,7 %
La formation dispenser par le fournisseur doit faire l'objet d'une attention particulire.
On insistera pour que la formation soit donne aussi bien au personnel d'exploitation qu'
celui de la maintenance. Le personnel de maintenance bnficiera d'une formation pousse,
axe compltement sur la pratique et dispense de prfrence sur le tas. A cet gard, le
constructeur doit envoyer des quipes de formation pendant le montage et les essais de mise
en service. La formation pourra prendre diffrentes formes, depuis celle obtenue sur le tas ou
les cours plein temps jusqu' celle des instituts spcialiss. La formation ne doit pas tre
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

41
seulement technique mais doit avoir galement un caractre de sensibilisation. On motivera le
personnel afin qu'il soit propre, ordonn, disciplin et soucieux de conserver les quipements.
A cet effet on cherchera susciter la fiert et l'amour du mtier.
3.5 LES RESPONSABILITS DES CADRES
Il est essentiel de dfinir les responsabilits des cadres pour rendre leur travail efficace.
Les exemples des figures 3.5 et 3.6 dcrivent le travail du contrematre et du responsable de
maintenance. Ces exemples ne sont pas exhaustifs et peuvent tre adapts n'importe quelle
situation. Tout devra tre rvis priodiquement pour viter que des descriptions de tches
deviennent primes. Les descriptions de tches comme celles-ci permettent une personne
d'agir avec confiance dans des limites bien dfinies. Ces descriptions doivent tre
correctement prpares et l'on devra veiller ce qu'il n'y ait pas de trou dans les procdures ni
de recouvrement dans les tches entre des fonctions connexes ; tout cela doit tre galement
revu priodiquement.

1. Position et titre :
2. Dpartement :
3. Responsabilit auprs de :
4. Subordonns Immdiats :
5. fonction de base :


Contrematre de maintenance.
Section entretien.
Directeur ou cadre responsable de la maintenance.
Les ouvriers spcialiss et les apprentis.
Surveiller les quipes de rparation et de service.

6. Taches :

Fixer les travaux aux corps de mtier, suivre leur
avancement et inspecter les travaux finis.
Aider les ouvriers et les former dans l'excution de leur
travail.
Prvoir le travail quotidien pour tous les travailleurs et
prvoir l'avenir.
Equilibrer les quipes selon la charge de travail
Dterminer les priorits.
Maintenir en bonne condition les ateliers, les outils et les
magasins.
Effectuer les procdures prescrites d'enregistrement.


7. Responsabilits :

Rendre compte de l'utilisation du temps des travailleurs,
de leur prsence et des heures supplmentaires.
Utiliser efficacement les outils et les matriaux.
Assurer la scurit des conditions de travail.
Excuter les instructions et les politiques du management.
Suivre les pratiques et les mthodes standards.


8. Autorit :

Retirer les matriaux ncessaires des magasins.
Accepter ou refuser le travail.
Donner des conseils sur les besoins de formation et de
promotion.
Traiter les rclamations.
Approuver les heures supplmentaires.

Figure 3.5. Description des tches du contrematre de la maintenance.
Chapitre 3 Organisation de la maintenance

42
Lorsque l'chec des oprations de maintenance s'tend, il est recommand de remettre de
telles descriptions de travail aux autres cadres du dpartement. En effet, certaines personnes
pouvant prendre d'autres postes ou quitter l'entreprise, les descriptions de travail sont
extrmement utiles quand de nouveaux venus sont embauchs. Cela donne galement une
structure bien claire pour les gens qui recherchent une promotion. Le titre associ de plus
larges responsabilits sert souvent de stimulant pour les travailleurs ambitieux. On dcouvrira
ventuellement que l'valuation du travail et une saine structure des salaires sont devenues
ncessaires. Il est donc sage d'anticiper ces situations en posant les bases assez tt.


1. Position et titre :
2. Dpartement :
3. Responsabilit auprs de :
4. Subordonns Immdiats :
5. Fonction fondamentale :

Cadre responsable de l'entretien.
Section entretien.
Directeur de la maintenance.
Contrematres, mcaniciens, lectriciens et btiment.
Direction des services de maintenance.


6. Taches :

Surveiller l'installation, la maintenance et la rvision de
tous les appareils lectriques et mcaniques des ateliers.
Organiser les procdures d'entretien.
Coordonner le travail de sa section avec la production.
Utiliser les informations concernant toute l'installation aux
meilleurs profits de l'entreprise.
Rendre compte rgulirement au management.
Aider la production dans le dveloppement des outils
spciaux.
Assurer une bonne discipline dans le magasin.
Surveiller les contrematres et leur formation.


7. Responsabilits :

Faire en sorte que les appareils de production soient
disponibles au maximum.
Assurer la scurit des conditions de travail et fournir les
appareils de scurit.
Assurer des livraisons correctes d'outils et de matriaux.


8. Autorit :

Diriger le travail de ses subordonns.
Autoriser les rparations et les rvisions.
Sous-traiter les travaux.
Commander les pices dtaches, les outils et les
matriaux ncessaires, en conformit avec le budget
accord.
Conseiller sur le remplacement des machines.
Conseiller sur l'allocation du budget annuel.
Autoriser les heures supplmentaires, la formation et la
promotion l'intrieur de sa section.
Conseiller sur l'emploi du personnel de maintenance.


Figure 3.6. Description des tches du cadre du service Maintenance.
Chapitre 4 Les AMDEC

43
4. ANALYSES DES MODES DE DEFAILLANCES, DE
LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICIT (AMDEC)
4.1 GNRALITS
L'analyse des modes de dfaillance et de leurs effets (AMDE) et l'analyse des modes de
dfaillance de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) sont des mthodes d'analyse de la
fiabilit qui permettent de recenser les dfaillances dont les consquences affectent le
fonctionnement du systme dans le cadre d'une application donne.
En rgle gnrale, toute dfaillance ou tout mode de dfaillante d'un composant altre le
fonctionnement du systme. Ltude de fiabilit, de la scurit et de la disponibilit d'un
systme fait appel deux types danalyse complmentaires : l'analyse qualitative et l'analyse
quantitative. Lanalyse quantitative permet de calculer ou de prvoir les indices de
performance du systme pendant quil remplit une tche spcifique ou lorsqu'il doit
fonctionner sur une longue priode dans des conditions particulires. Les indices classiques
caractrisent la fiabilit, la scurit, la disponibilit, les taux de dfaillance, le temps moyen
jusqu dfaillance (MTTF), etc.
L'AMDE commence au niveau composant ou sous-ensemble pour lequel on dispose
d'informations de base sur les dfaillances (modes de dfaillances premires). Partant des
caractristiques fondamentales des dfaillances des lments et de la structure fonctionnelle
du systme, l'AMDE permet de dgager la relation qui existe entre les dfaillances des
lments et les dfaillances, les dysfonctionnements, les contraintes oprationnelles et la
dgradation du fonctionnement ou de lintgrit du systme. Pour pouvoir tudier les
dfaillances secondaires ou d'un niveau plus lev de systme ou de sous-systme, il est
parfois ncessaire dexaminer galement la suite chronologique des vnements.
L'AMDE au sens strict se limite une analyse qualitative de dfaillance du matriel. Elle
ne porte pas sur les erreurs humaines ni sur les erreurs de logiciel, bien quen fait, dans les
systmes actuels, ces deus types derreurs peuvent survenir. Mais prise dans un sens plus
large, elle pourrait englober ces deux facteurs. On utilise la notion de criticit pour dfinir la
gravit des consquences dune dfaillance. Il existe plusieurs catgories ou niveaux de
criticit qui sont fonction du danger et de l'incapacit plus ou moins grande du systme de
fonctionner, et parfois, de la probabilit des dfaillances. Il vaut mieux procder sparment
l'analyse de cette probabilit. L'tude de la criticit et de la probabilit des modes de
dfaillance est une suite logique de l'AMDE. Celle analyse de la criticit des modes de
dfaillance mis jour est bien connue sous le nom de AMDEC.
4.2 DFINITION ET DIFFRENTES FORMES VOLUTIVES
4.2.1 Dfinition
LAMDEC est une mthode qualitative et inductive (qui dfinit une rgle ou une loi
partir de l'exprience : un raisonnement inductif visant identifier les risques de pannes
potentielles contenues dans un avant-projet de produit ou de systme, quelles que soient les
technologies, de faon les supprimer ou les matriser (norme AFNOR X 60-510 de
dcembre 1986.)
4.2.2 Histoire et volution
La FME(C)A (failure mode effect critically analysis) a t mise au point vers 1960 dans
l'industrie aronautique amricaine. Ddie l'origine la mise au point des produits,
l'industrie automobile a tendu son usage la mise au point des procds, puis des systmes
Chapitre 4 Les AMDEC

44
de production vers 1980. Alors que sa vocation initiale tait prvisionnelle, l'outil a t utilis
de faon oprationnelle pour amliorer des systmes existants.
Il est possible de raliser des AMDE ou des AMDEC, l'estimation de la criticit des
modes de dfaillance apparaissant utile ou non. Actuellement, les AMDE (C) sont mises en
uvre :
- de faon rglementaire : sret des industries risque (nuclaire, chimie, arospatiale,
transports, etc.) ;
- de faon contractuelle : quipementiers de l'automobile principalement ;
- de faon volontaire : construction d'une bonne disponibilit l'origine ou amlioration
de la disponibilit en phase d'exploitation.
Dans ce qui suit nous tudierons les analyses de type AMDEC - moyens de production
qui concernent de plus les techniciens de maintenance.
4.3 PRREQUIS L'AMDEC - MOYEN DE PRODUCTION
4.3.1 Les analyses AMDEC se font en groupe de travail
Le principe est de constituer un groupe de travail comprenant :
- les concepteurs qui ont tabli l'avant-projet de l'quipement (partie oprative et/ou partie
commande) et qui matrisent les modes de fonctionnement ;
- des techniciens utilisateurs ou mainteniciens chargs d'enrichir le projet, de leur
connaissance du terrain et des pathologies susceptibles de se produire.
Remarque
Quand il s'agit d'AMDEC - produit, les commerciaux chargs de vendre ce produit ont
leur place lgitime dans le groupe.
L'efficacit du groupe de travail AMDEC, comme de tout groupe, dpend de l'application
plus ou moins heureuse de la dynamique des groupes et de la conduite de runion, employant
par exemple le principe : Libert d'expression des participants, Egalit dans les propositions
et les dcisions, Fraternit pour russir ensemble notre projet .
4.3.2 L'AMDEC fait suite une analyse fonctionnelle
Le systme analyser doit tre totalement dfini : environnement, rglementation,
fonctions et performances minimales requises. Les deux premires colonnes d'une feuille
d'AMDEC reprennent la fin de l'analyse fonctionnelle du systme corriger : l'association des
composants d'un sous-systme avec leurs fonctions requises.
4.4 MTHODOLOGIE DE LA RALISATION D'UNE AMDEC
4.4.1 Choix du sous-systme tudier et des objectifs atteindre
II s'agit au dpart de choisir et de dlimiter l'tude mener, en fonction des objectifs fixs
(atteindre une valeur de disponibilit donne, ou seulement dverminer les plus gros
problmes potentiels) et du dlai accord. Remarquons que l'AMDEC se prte des
zooms successifs : de l'ensemble des fonctions d'une pelle mcanique, on peut se limiter
l'tude des pertes de fonctions hydrauliques, puis celle d'un sous-systme donn, puis celle
d'un simple vrin.

Chapitre 4 Les AMDEC

45
4.4.2 Constitution du groupe de travail
Sa composition dpendra des expertises requises en fonction des technologies prsentes. Il
faudra galement dfinir le mode de fonctionnement du groupe, et en particulier la frquence,
la dure des runions et le dlai.
4.4.3 Mise au point de la fiche d'analyse
Sur un tableur, il faut dfinir les lignes (les composants) et les colonnes
ncessaires (AMDE ou AMDEC) rparties en quatre grandes familles : analyse fonctionnelle,
analyse de dfaillance potentielle, estimation de la criticit et mesures appliquer. Prenons un
exemple standard de feuille AMDEC (tableau 1).
Tableau 4.1. Exemple de feuille AMDEC moyen de production

Analyse
Fonctionnelle


Analyse de dfaillance

Estimation de criticit

Mesures

Composant

Nom

Rep

Fonc-
tion

Mode
de
dfail-
lance


Causes

Effet
local

Effet
systme


Gravit

Occur-
rence

Non
dte-
ction

Criticit
(indice)

Mesures
envi-
sages

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

4.4.4 Analyse fonctionnelle
x Colonnes 1 et 2
Les colonnes 1 et 2 se dduisent de l'analyse fonctionnelle prliminaire ncessaire la
conception du systme. Elles reprennent la liste des sous-ensembles ou des composants du
systme tudi, avec leurs fonctions associes.
4.4.5 Analyse des dfaillances potentielles
x Colonne 3 : modes de dfaillance
Elle se dduit de la colonne 2 par identification des dgradations et des pertes de fonction
envisageables. 33 modes de dfaillance gnriques sont proposs dans la norme AFNOR
X60-510 (voir tableau 3).
x Colonne 4 : causes de dfaillance
Elle se dduit de la colonne 3 ; un mode de dfaillance peuvent tre associes plusieurs
causes.
x Colonnes 5 et 6 : effets de la dfaillance
Elles se dduisent de la colonne 3, les effets tant envisags localement au niveau du sous-
systme tudi (colonne 5), et globalement comme consquences possibles sur la mission du
systme et sa scurit (colonne 6).

Chapitre 4 Les AMDEC

46
4.4.6 Analyse de la criticit de chaque mode de dfaillance
x Colonnes 7, 8 et 9
- G est l'indice de gravit. Il s'value partir des effets (colonne 6) par une note estime de
1 (mineur) 5 (catastrophique). Suivant les systmes, la gravit relative peut s'estimer
sur plusieurs critres : scurit des personnes, des biens, dfauts de qualit, perte de
disponibilit, pnalisation de la production, etc.
- O est l'indice d'occurrence. Il s'value partir des probabilits des causes (colonne 4) par
une note estime de 1 (improbable) 5 (frquent). Il est parfois possible de faire
correspondre ces indices des valeurs chiffres. Par exemple, estimer O en fonction du
taux de dfaillance O exprim en panne/heure suivant le tableau 2.
- D est l'indice de non-dtectabilit. Il s'value partir du mode de dfaillance (colonne 3)
par une note estime allant de 1 (la dgradation qui prvient ) 4 (dfaillance
soudaine).
Tableau 4.2. Indices d'occurrence
Valeur du taux de
dfaillance O En
panne/heure

O <10
-6

10
-6
<O < 10
-5

10
-5
<O < 10
-4


10
-4
<O < 10
-3


O > 10
-3
Estimation de
lindice
doccurrence O

1

2

3

4

5
Apprciation
qualitative
Improbable Trs rare Assez rare Peu frquent Frquent
4.4.7 Hirarchisation des problmes
x Colonne 10 : estimation de I
c
indice de criticit
Chaque mode de dfaillance identifi sera caractris par son indice de criticit :
I
c
= G x O x D
Dans notre exemple, I
c
sera compris entre 1 x 1 x 1 = 1 et 5 x 5 x 4 = 100. L'indice de
criticit permet d'tablir l'ordre de priorit des actions correctives entreprendre.
Il tombe sous le sens que pour des dfaillances apparaissant critiques (I
c
> 75) une remise en
cause de la conception est ncessaire. A l'oppos, il est possible de ngliger certaines
dfaillances envisages, mais qui ne sont ni probables ni graves (I
c
< 20). Entre les deux, des
mesures correctives doivent tre proposes.
4.4.8 Propositions d'amliorations
x Colonne 11 : mesures envisages
Elle est souvent dcompose suivant les rubriques possibles :
- modifications de conception,
- moyens de dtection ou consignes de surveillance ou inspections priodiques,
- dispositif de remplacement, reconfiguration, repli,
- observations, recommandations.
Chapitre 4 Les AMDEC

47
Il appartient au groupe de travail de tirer le maximum de prconisations du travail long et
fastidieux, mais riche d'enseignements qu'est une AMDEC - moyens de production.

4.5 LES MODES DE DFAILLANCE GNRIQUES
La norme AFNOR X 60510 propose une liste de 33 modes de dfaillance relatifs aux
parties commande , indiqus dans le tableau 3.
Tableau 4.3. Modes de dfaillance gnriques
1 Dfaillance structurelle (rupture) 19 Ne sarrte pas
2 Blocage physique ou coincement 20 Ne dmarre pas
3 Vibrations 21 Ne commute pas
4 Ne reste pas en position 22 Fonctionnement prmatur
5 Ne souvre pas 23 Fonctionnement aprs le dlai prvu
(retard)
6 Ne se ferme pas 24 Entre errone (augmentation)
7 Dfaillance en position ouverte 25 Entre errone (diminution)
8 Dfaillance en position ferme 26 Sortie errone (augmentation)
9 Fuite interne 27 Sortie errone (diminution)
10 Fuite externe 28 Perte de lentre
11 Dpasse la limite suprieure tolre 29 Perte de la sortie
12 Dpasse la limite infrieure tolre 30 Court-circuit (lectrique)
13 Fonctionnement intempestif (inopportun) 31 Court-ouvert (lectrique)
14 Fonctionnement intermittent (discontinu) 32 Fuite (lectrique)
15 Fonctionnement irrgulier
16 Indication errone
17 Ecoulement rduit
18 Mise en marche errone
33 Autres conditions de dfaillance excep-
tionnelles suivant les caractristiques du
systme, les conditions de fonction-
nement et les contraintes oprationnelles

La figure 4.1 illustre les modes de dfaillance gnrique les plus frquents en analyse
prvisionnelle d'automatisme.

Chapitre 4 Les AMDEC

48









Figure 4.1. Modes de dfaillance gnrique

4.6 AUTRES EXPLOITATIONS POSSIBLES DE L'AMDEC
4.6.1 Dtecter des causes communes de dfaillance
Lorsque nous voyons apparatre dans la colonne 4, face plusieurs composants, une cause
rptitive, il est souvent astucieux de la traiter collectivement, et non ligne par ligne
(exemples frquents : le gel, l'humidit, les vibrations). De plus, ces causes communes
peuvent rendre inefficaces les mises en redondance destines fiabiliser un systme. Il est
donc intressant de les identifier assez tt pour viter les pseudo redondances .
4.6.2 Traiter les effets communs par un arbre de dfaillance
Lorsque nous voyons apparatre dans la colonne 6, face plusieurs composants, un effet
rptitif, il est conseill de construire l'arbre de dfaillance relatif cet effet. Prenons
l'exemple d'un systme de levage : si les analyses du cble, du frein, de l'embrayage, de l'arbre
de poulie, etc., montrent un risque de chute de la charge , alors il faut passer l'arbre des
causes de cette dfaillance.
4.6.3 Mettre en place de la maintenance conditionnelle
Lorsqu'un indice de criticit est de la forme I
c
= G x O x D = 5 x 5 x 1, alors nous
sommes devant une dfaillance grave et probable, mais dtectable : autant de conditions
runies pour la prvenir par la maintenance conditionnelle.
Fonctionnement
prvu
Fonctionnement
constat
Perte de la
fonction
Fonction
dgrade
Refus de
dmarrer
Refus de
sarrter
Dmarrage
intempestif
Chapitre 5 Dossiers machines

49
5. DOSSIERS MACHINES
5.1 BUT DE LA DOCUMENTATION
L'homme de maintenance doit connatre parfaitement ses quipements en nature et dans
le temps. De ce fait il est oblig de crer un systme documentaire et/ou l'organiser. Ce
systme doit rpondre deux proccupations :
l'interrogation suivant le profil de l'information recherche,
l'archivage du pass.
La gestion de la documentation technique doit bnficier d'une attention particulire car il
arrive trop souvent qu'une documentation technique qui cote assez chre, moyennant les
10% de l'investissement, se trouve gare ou parpille dans plusieurs endroits de l'entreprise
et donc inaccessible au moment voulu.
Un systme documentaire doit contenir les documents de base suivants :
les manuels de description gnrale pour connatre le matriel et l'identifier ;
les manuels d'exploitation ;
les manuels des principes de fonctionnement ;
les manuels de maintenance prconise ;
les plans comme construit ou " As Built ".
En outre, les documents de maintenance doivent comprendre pour chaque type
d'quipement :
la description exacte du dmontage et du remontage de l'quipement ;
les diffrentes procdures de rglage ;
les donnes et jeux concernant sa remise en marche ;
les dessins techniques normaliss et l'chelle ;
la nomenclature des pices de rechange constituant l'quipement avec toutes les
rfrences du constructeur ainsi que les nuances des matriaux de fabrication et les
repres des pices sur les plans et croquis ;
les rquisitions et notices d'essais en usine et sur site de l'quipement en question ;
la mise sur micro-fiches de tous les originaux est obligatoire.
On doit exiger du fournisseur principal que tous les plans aient le mme systme de
codification interne cohrent la structuration de l'usine, qu'il s'agisse des constructeurs,
fournisseurs ou leurs sous-traitants.
Chaque modification apporte aux installations, aussi mineure soit-elle, sera reporte
immdiatement sur les copies des documents d'origine qui permettent la mise jour.
Gnralement l'acquisition de la documentation technique faite par des cahiers de charges
non prcis, ne rpondant pas un systme d'organisation prvu, demeure incomplte et
dsordonne. De ce fait, elle ne tient pas compte de tous les besoins et on rencontrera souvent
des difficults pour la recherche et l'exploitation de l'information.
Chapitre 5 Dossiers machines

50
4.2 LE DOSSIER TECHNIQUE
Ce dossier doit fournir les renseignements ncessaires dans le cadre de la prparation des
interventions. Les informations doivent tre soigneusement tries et particulirement adaptes
aux besoins des techniciens et agents de maintenance. Trop d'informations nuisent
l'efficacit du dossier. Une insuffisance d'informations rend le dossier inutilisable.
Le dossier technique s'appuie sur les documents fournis par le constructeur. Ces
documents comprennent les lments suivants :
a- La fiche signaltique spcifiant :
Constructeur (nom, adresse).
Type, n de srie.
Date de fabrication.
b- Les instructions dinstallation comportant :
Les informations ncessaires la manutention et linstallation (plans).
Le poids.
Lencombrement.
Les capacits maximales (vitesse, charge, production, etc.).
c- Les conditions dachat incluant :
Les conditions de rception.
Les conditions de garantie.
Les spcifications techniques.
d- Les plans :
densembles, nomenclature.
de dtails.
Chanes cinmatiques.
Schmas (lectriques, lectroniques, de rgulation, etc.).
e- Les notices :
de graissage,
de rglage avec indications des limites dusure,
de nettoyage,
de maintenance,
de scurit,
de mise en fonctionnement et darrt.
f- La liste des pices de rechange spcifiant :
Les rfrences.
Les quantits.
Les indications particulires de remplacement.

Chapitre 5 Dossiers machines

51
5.2 DOSSIER MACHINE
La documentation technique (plans, manuels, notices d'exploitation et entretien, etc.),
base lmentaire de tout acte de maintenance, aussi bien correctif que prventif, fait trs
souvent dfaut. Autrement elle est soit incomplte, soit difficilement utilisable. Elle peut tre
rdige dans une langue trangre au milieu, donc non choisie et exige, ou selon une
mauvaise traduction. Elle peut aussi comporter des manques importants au niveau des
reprsentations graphiques telles que les vues clates ou les perspectives et surtout dans la
standardisation ou la normalisation.
Une dficience dans la documentation technique a toujours des consquences nfastes et
cela plusieurs niveaux. Elle provoque une perte de temps norme pour la recherche des
pannes et leurs rparations, met en cause la scurit des installations et entrave
l'approvisionnement ou la confection des pices de rechange.
Cependant, pour palier aux dfauts numrs et pour qu'il y ait de l'efficacit dans la
recherche et l'exploitation, en temps rel, de la documentation technique, les services de
maintenance doivent laborer et tenir jour des dossiers machines.
Le dossier machine comprend en plus du dossier technique, la fiche historique de
lquipement en question. Chaque dossier doit reflter la vie relle de l'quipement depuis sa
naissance jusqu' sa totale obsolescence. C'est pourquoi un dossier machine doit
imprativement inclure :
La fiche technique.
Le plan d'ensemble.
La fiche d'entretien.
La fiche de lubrification.
Les prospectus (les feuillets distribus dans un but publicitaire).
Les fondations et linstallation.
Les instructions de transport et de manutention.
Instructions de montage.
Le fonctionnement, la mise en route ou en service.
Les plans avec leur nomenclature.
Les schmas lectriques avec leur nomenclature.
Les schmas hydrauliques avec leur nomenclature.
Les schmas pneumatiques avec leur nomenclature.
Les schmas d'autres fluides avec leur nomenclature.
La liste des pices de rechange prconises.
Les procs verbaux et certificats de contrle.
La fiche historique.
Divers (dessins techniques, perspectives, vues clates, modes opratoires de dmontage
et de remontage, diagrammes de dpannage, tableaux des pannes et causes probables,
etc.).

Chapitre 5 Dossiers machines

52
5.3.1 FICHE TECHNIQUE
Pour connatre l'identification des quipements dont on a la tche de les exploiter et de les
entretenir au moindre cot possible en les gardant fiables et performants, nous devons les
inventorier de manire ce que toute information capitale susceptible tre utilise devrait
figurer sur une fiche appele fiche technique. C'est pourquoi la fiche technique ayant un but
informationnel devrait renseigner sur :
L'identit de lquipement par sa dsignation complte.
Les caractristiques principales : Type, Modle, Numro de Srie, par un systme de
code dquipement.
La date de sa fabrication.
La date de sa mise en service.
La localisation par rapport aux installations, aux blocs d'quipements, sur la machine
mme et sur les plans de construction. Un code peut traduire sa localisation.
Les caractristiques techniques de conception et de fonctionnement.
Les rfrences de la documentation technique relative cet quipement.
Le ou les constructeurs et fournisseurs par des indications commerciales (adresses,
tlphones et fax ou tlex).
Le nombre d'quipements similaires ou de mme type se trouvant sur l'ensemble des
installations grer avec localisation individuelle.
La mme fiche technique est valable pour les sous quipements. Selon la diversit des
quipements ou leurs quantits, on choisi le mode de classement le plus appropri.
5.3.2 PLAN ET DESSIN TECHNIQUE
Un dessin technique d'un sous-ensemble en coupe sert aussi bien comprendre la
constitution de celui-ci que son mcanisme ; c'est dire son principe de fonctionnement. On
pourra ainsi dceler plus facilement les pices assujetties lusure et plus facilement dfinir le
mode de son exploitation et par consquent son mode d'entretien (montage, dmontage, pices
d'usure, chances d'intervention ventuellement, etc.).
Nous pourrons aussi savoir la configuration de chaque pice constituante de l'ensemble et
dfinir son rle dans le mcanisme pour qu'on puisse juger du mode de sa fabrication
(gomtrie, matriau, tat de surface, ajustement, tolrances, etc.).
5.3.3 NOMENCLATURE DES PIECES DE RECHANGE
Le listing des pices de rechange constituant un quipement donn va faciliter une tche
primordiale qui est aussi indispensable si non indissociable de la fonction maintenance,
savoir la prconisation et la gestion des stocks, surtout dans un environnement non industriel.
En effet, ce listing va contenir :
les dsignations de tous les constituants de l'quipement pice par pice,
la rfrence du constructeur de chaque pice,
le reprage de chaque pice sur le dessin,
la quantit existante de pices identiques sur cet ensemble,
la matire ou nuance de fabrication de chaque pice,
Chapitre 5 Dossiers machines

53
les critres de gestion pour les pices stocker notamment la consommation moyenne
annuelle pour en dfinir les stocks maximums et ceux d'alerte,
la codification interne de chaque pice qui pourra bien tre celle de toute l'entreprise et
pourquoi pas mme nationale,
le prix unitaire d'acquisition de chaque pice.
5.3.4 FICHE DENTRETIEN
Pour prserver les quipements, pour mieux produire, il faut laborer un organigramme
dtaill de toutes les oprations de maintenance ncessaires pour chaque quipement pour une
politique donne, quitte le modifier au fil du temps selon l'exprience.
Cette fiche servira de guide, base imprative pour pargner dans le sens de prserver les
quipements. La maintenance fondamentale de premier ou deuxime niveau occasionne certes
des charges mais vite la frquence des pannes fortuites et donc se traduit par un
accroissement du taux de fiabilit, d'exploitation et de scurit.
La fiche d'entretien individuelle doit donc consigner :
L'inventaire des actions et oprations planifies entreprendre pour chaque ensemble
(vidange, graissage, calibrage, contrle, rglage, rparation, changement d'organe, etc.).
Les informations et spcifications utiles (nature, quantits, donnes, etc.) pour chaque
type d intervention par un code entretien
Eventuellement la priodicit ou chancier entre deux oprations identiques d'entretien
(quotidien, hebdomadaire, mensuel ou en nombre d'heures de fonctionnement).
5.3.5 HISTORIQUE DES QUIPEMENTS
La fiche historique ou fiche de suivi des travaux de maintenance doit reflter la vie de
l'quipement en intgrant toutes les anomalies, pannes et interventions qu'a subit cet
quipement. L'historique financier doit tre de paire et y figurer du fait que toutes les
prestations sont valorises.
La fiche historique contribue au suivi dans le temps de tous les matriels inventoris et
codifis et permet de retrouver facilement la chronologie des interventions. De plus en plus
les informations sont mises en mmoire et le dossier devient informatis. La documentation
historique s'inscrit dans le cadre beaucoup plus large de la documentation technique, c'est un
lment important pour le technicien maintenance charg de la fonction mthodes .
La maintenance propose par le constructeur, mme si elle est bien tudie s'appuie sur
des hypothses : nature, intensit et frquence des contraintes supportes par le matriel en
utilisation ; fiabilit intrinsque des composants (ensembles ou pices) utiliss pour raliser le
matriel. L'ajustement de la maintenance, pour maintenir au niveau donn de disponibilit,
tient compte des contraintes relles supportes par le matriel et de la fiabilit relle de ses
composants, ncessite de disposer d'informations sur le comportement du matriel, et
seffectue par l'intermdiaire de la documentation historique.
Ainsi la documentation historique correspond au carnet de sant du matriel. Elle permet
de suivre le matriel depuis la mise en service jusqu' la mise au rebut et de connatre sa dure
de vie. Cette documentation devra tre consulte avant chaque prparation des oprations de
maintenance afin de tenir compte des alas antrieurs, des pannes, des dfaillances de toutes
sortes, des travaux dj excuts (nature et priodicit), des pices remplaces, etc.
Chapitre 5 Dossiers machines

54
La fiche historique doit donc indiquer principalement :
L'identification et les caractristiques principales de l'quipement par le code
dquipement.
Les rfrences de la demande des travaux, de l'ordre de travail et du rapport
d'intervention.
La dsignation des travaux effectus.
La date de dbut des travaux.
La date de fin des travaux et ventuellement les cumuls horaires.
Les remarques, causes et remdes.
Les cots des oprations (main duvre, transport, manutention, spcifiques, pices de
rechange, ingrdients, manque gagner).
Toutes les observations utiles et spcifiques la gestion qualitative de cet quipement en
vue de tenir compte lors des prochaines interventions.
5.4 ORIENTATION ACTUELLE
Les documents fournis par le constructeur en mme temps que la machine ne sont pas
toujours suffisants (plans non fournis, notices de maintenance incompltes, pices de
rechange prvoir mal prcises).
Actuellement, lors de l'achat d'une machine neuve, les clients demandent que soit tablir
dans le contrat d'achat une clause suspensive de 5 % du rglement relative la fourniture de
tous les plans.
Si nous estimons que la constitution d'un dossier complet, exploitable par le service
maintenance, est indispensable, nous pouvons contacter des organismes spcialiss pour
l'tablissement des dossiers techniques. Le dossier technique cote entre 0,05 et 4 % de
l'investissement machine et est rentabilis sur une dure trs courte par les gains sur les
interventions (gain en temps et en qualit).



Chapitre 6 Les graisses et huiles

55
6. LES DIFFRENTS TYPES DE GRAISSES
ET DHUILES
6.1 INTRODUCTION
Il y a encore cent ans, les lubrifiants taient presque tous dorigine animale ou vgtale, et
il avait fallu des sicles de raffinement pour laborer quelques composs. Mais, au cours des
dix dernires dcennies, cause des dveloppements dus lre industrielle, la technologie
des lubrifiants a volu rapidement pour devenir une spcialit trs pousse.
Les proprits spcifiques des lubrifiants modernes ne sont pas faciles cerner parce que
la ncessit de fabriquer des lubrifiants spciaux force les chercheurs mettre
continuellement au point de nouveaux produits. Nanmoins, certaines proprits et
caractristiques de base sappliquent tous les lubrifiants. Dans ce chapitre nous tudierons
donc les proprits physiques et chimiques de base des principaux lubrifiants.
En gnral, on classe les lubrifiants en trois grandes catgories :
a) les produits sches (solides) ;
b) les graisses (pteuses ou semi-liquides) ;
c) les huiles (liquides).
Les huiles et les graisses appartiennent aux deux groupes principaux suivants :
les huiles dorigine minrale et les graisses obtenues partir de ces huiles ;
les lubrifiants liquides synthtiques et les graisses drives de ces lubrifiants.
Les lubrifiants liquides synthtiques ne sont pas proprement parler des huiles ; toutefois,
puisque leurs proprits sont semblables celles des huiles minrales, on les appelle souvent
huiles synthtiques .
6.2 LES POUDRES SCHES
Les poudres sches sont des produits quon introduit sous forme solide entre des surfaces
en mouvement relatif pour en assurer la lubrification, car elles opposent une faible rsistance
au cisaillement. Par consquent, dans certaines conditions dutilisation, elles peuvent offrir
des avantages non ngligeables.
6.2.1 UTILISATIONS
On recommande lutilisation dun lubrifiant solide lorsque :
Les tempratures de service sont extrmes ( ~ 1000C ; fours, laminoirs, etc.) ;
Les pressions unitaires sont trs leves ;
Lenvironnement chimique et hostile (pompes acide, radiations, etc.) ;
La rsistivit lectrique doit tre minimale (doigts de disjoncteurs, etc.) ;
On veut viter la contamination (nourriture, textile, etc.) ;
On veut viter le frettage (corrosion de contact) ;
Chapitre 6 Les graisses et huiles

56
Toutefois, les lubrifiants solides prsentent les inconvnients suivants :
Leur coefficient de frottement est relativement lev ( ~ 0,02 0,3) ;
Le film de lubrifiant a une dure de vie limite ( ~ 10
3
10
6
cycles) ;
Ils ne contribuent pas au refroidissement des surfaces quils lubrifient.
6.2.2 MODES DAPPLICATION
Les faons les plus courantes dappliquer les poudres sches sur les surfaces et de les
maintenir en place sont : le frottage, lincorporation une rsine ou un liant et la raction
chimique.
Frottage : on frotte les surfaces protger avec de la poudre sches fine, si bien que des
particules de poudre restent emprisonnes entre les asprits microscopiques de ces
surfaces. La dure de vie du graissage est courte, et son efficacit est assez faible.
Incorporation une rsine ou un liant : basse temprature (<250C), on utilise
comme liants des rsines phnoliques, poxy ou polyamides. A plus haute temprature, on
utilise plutt des sels mtalliques ou cramiques. Les couches dapplication ont
ordinairement moins de 10
-2
mm. Cette mthode fort rpandue est efficace.
Raction chimique : dans ce cas, le lubrifiant devient un oxyde de mtal de base. On
utilise galement ce procd pour prparer les surfaces des pices en vue dobtenir une
meilleure adhrence soit de la poudre sche, soit du liant, soit dun lubrifiant onctueux
(agents anti-usure, par exemple).
6.2.3 PROPRITS
Le tableau 6.1 prsente les proprits et les utilisations les plus courantes des poudres les
plus rpandues.
Le graphite, qui tire ses proprits lubrifiantes de sa structure cristalline lamellaire, a
besoin doxygne et deau pour tre efficace. Au-dessus de 550C environ, le graphite se
combine loxygne de lair pour former du bioxyde de carbone.
Le bisulfure de molybdne (MoS
2
) est un produit naturel quon retrouve dans les mines de
fer, ml aux minraux. Pour quon puisse lutiliser comme lubrifiant, il faut le raffiner
un trs haut degr de puret pour le sparer de sa gangue abrasive. De structure lamellaire
comme le graphite, le bisulfure de molybdne a un mcanisme daction similaire. Il est
efficace jusqu environ 400C dans lair, aprs quoi, il ragit avec loxygne pour former
du MoS
3
, qui est un produit abrasif. Sous vide, cependant, il conserve toutes ses proprits
lubrifiantes.
Le polyttrafluorothylne (tflon) est un matriau thermoplastique. Son nergie de surface
tant trs basse, il na quune faible tendance adhrer aux autres matriaux. Cest ce qui
lui confre son apparence de surface grasse ainsi que son faible coefficient de
frottement. Comme tout matriau thermoplastique, il ne peut tre utilis qu des
tempratures relativement basses (<300C).
Le dveloppement des voyages dans lespace a pouss les fabricants mettre au point des
lubrifiants solides pouvant tre utiliss aux basses et aux hautes tempratures dans le vide.
Parmi ces nouveaux produits, on retrouve le bisulfure de tungstne (WS
2
), le bisulfure de
molybdne (MoTe
2
) et divers fluorures de graphite (CF
x
)
n
. On utilise encore assez peu ces
lubrifiants dans lindustrie.

Chapitre 6 Les graisses et huiles

57
6.3 LES GRAISSES
Les graisses sont des matires semi-solides qui se comportent comme des solides (voir
figure 6.1). Cest dire quelles sopposent tout moment relatif, jusqu un seuil critique de
cisaillement,
cr
t , au-del duquel elles se comportent comme un liquide.
Tableau 6.1. Proprits des lubrifiants solides les plus rpandues
Poudre Proprits Utilisations
Graphite ou MoS
2
avec liant F ~ 0,06 0,12
Vie ~ 10
4
10
6
cycles
Mcanismes usage intermittent
(serrures)
Tflon coll F ~ 0,02 0,1
Vie ~ 10
3
10
5
cycles
Rsistance chimique
Mcanismes usage intermittent
(serrures)
Coussinets de pompes
Placage de plomb, indium,
cadmium (mtaux mous)
F ~ 0,15 0,2
Vie ~ 10
3
10
5
cycles
Protection temporaire de
coussinets au dmarrage
Disjoncteurs
Graphite ou MoS
2
dpos par
frottage
F ~ 0,04 0,1
Vie ~ 10
3
10
5
cycles
Formage, emboutissage, tirage
(travail des mtaux froid)
Raction chimique avec des
composs de chlore, de
phosphore ou de soufre
F ~ 0,2
Vie trs courte
(quelques secondes)
Travail des mtaux chaud
Films anodiss F ~ 0,2 Apprt pour films avec liant ou
pour lubrifiants onctueux



















Figure 6.1. Comparaison des comportements dune huile, dune graisse et dun solide
sous laction dun mouvement relatif.

Les graisses quon utilise aujourdhui dans lindustrie sont des produits artificiels. En ce
qui concerne les graisses naturelles (olostarine, suintine, brais de suint, beurre de karit, etc.),
ou bien elles sont trop rares pour quon les utilise lchelle industrielle, ou bien leur
production en grande quantit a t abandonne pour des raisons cologiques.
C
o
n
t
r
a
i
n
t
e

d
e

c
i
s
a
i
l
l
e
m
e
n
t
,

F
/
(
z
,

x
)

Semi-solide (graisse)
Solide en dformation plastique
Liquide newtonien (huile)
cr
t
v/y
Z
z
x
y
X
Y
v
F
Chapitre 6 Les graisses et huiles

58
6.3.1 UTILISATIONS
On utilise une graisse lorsque :
On veut maintenir un lubrifiant liquide en place : cest le rle de la composante solide de
la graisse.
On veut la substituer un lubrifiant liquide (composante liquide de la graisse) soit parce
quil est difficile deffectuer souvent la lubrification, soit parce quune lubrification
frquente est injustifie.
On veut quelle serve de joint tanche lintrusion de contaminants solides.
Comme les poudres sches, les graisses prsentent linconvnient de ne pas contribuer au
refroidissement des surfaces quelles lubrifient, tant donn quelles ne circulent pas. Pour la
mme raison, elles peuvent accumuler les contaminants et devenir abrasives.
6.3.2 COMPOSITIONS
Les graisses sont composes dun agent paississant, dun fluide lubrifiant et dadditifs.
6.3.2.1 Agents paississants
Les agents paississants, qui reprsentent environ 10 15 % du volume de la graisse, sont
rpartis en deux catgories : les produits organiques et les produits inorganiques.
6.3.2.2 Produits organiques
Dans cette catgorie, on retrouve les savons, les produits de la raction dun corps
organique avec un sel mtallique.
Les savons sont constitus de chanes organiques de quelques micromtres de long.
Lenchevtrement en trois dimensions de ces chanes forme un rseau qui emprisonne le
fluide lubrifiant (lhuile de base) par capillarit et lempche de couler. Parmi les graisses
savons, on distingue les graisses complexes des graisses savons multiples . Les
graisses complexes sont fabriques partir dun savon classique quon traite par raction
chimique avec un acide organique. Les graisses savons multiples, quant elles, sont
constitues dun mlange de deux ou plusieurs savons : on tire ainsi parti des proprits
intressantes de chacun de ces savons.
Puisque ce sont des produits organiques, la plupart des savons fondent des tempratures
situes entre 150 et 190C, tempratures au-del desquelles ils ne peuvent plus maintenir
lhuile en place sur les surfaces lubrifier. On utilise alors plutt des produits inorganiques
(argiles ou gels de silice, par exemple) qui ne fondent pas et qui gardent par consquent leur
efficacit haute temprature.
6.3.2.3 Fluides lubrifiants
Les fluides lubrifiants sont des huiles minrales ou synthtiques qui reprsentent de 80
90 % du volume de la graisse. La viscosit de lhuile partir de laquelle on fabrique la graisse
et la quantit dagent paississant sont les deux facteurs dont dpend la consistance de la
graisse.

Chapitre 6 Les graisses et huiles

59
6.3.2.4 Additifs
Les additifs sont des composs chimiques, organiques ou non, destins amliorer les
proprits lubrifiantes et protectrices du fluide lubrifiant.
Les additifs les plus courants sont : les agents antioxydants, les agents antirouille, les
agents anti-usure et les agents dsactiveurs. (Les pourcentages mentionns ci-dessous pour
chacun reprsentent le volume).
Agents antioxydants (0,05 1 %). Ce sont des amines, des phnois, des sulfures et des
composs de slnium, ou une combinaison de ces produits. Ils sopposent la formation
des peroxydes et des acides organiques (ou ils les neutralisent), qui paississent lhuile et
attaquent les surfaces mtalliques.
Agents antirouille (0,2 3%). Ce sont des sulfontes et des esters sabitan, produits gras
et insolubles dans leau, qui adhrent aux surfaces mtalliques et les protgent de la
rouille.
Agents anti-usure (0,5 1,5 %). Ce sont des acides gras onctueux (huile de lard ou
acide olique) ou des produits inorganiques (esters de chlore, de phosphore ou de soufre)
appele EP (Extreme Pressure). Ces agents forment un film dont la rsistance au
cisaillement est faible, ce qui diminue la valeur du coefficient de frottement lors des
dmarrages ou lorsquil y a surcharge.
Agents dsactiveurs (0,01 0,05 %). Ce sont des composs de sulfures ou de
phosphates qui annulent leffet catalyseur de certains mtaux (le cuivre, par exemple)
activant la raction oxydante de lhuile.
6.3.3 PROPRITS
Le tableau 6.2 prsente les proprits des graisses les plus courantes sur le march ainsi
que leurs domaines dutilisation. Ce tableau peut permettre de chercher une graisse pour une
utilisation particulire.
6.3.4 CLASSIFICATION
On caractrise dabord les graisses en fonction de leur type dagent paississant (produit
organique : savon, graisse au calcium, lithium, etc. ; produit inorganique : graisse la silice,
bentonite, etc.). Dans chacune de ces catgories, on les classe ensuite selon leur consistance,
dfinie comme tant la rsistance la dformation sous laction dune force. La consistance
dune graisse est donc une mesure de sa duret relative, qui indique sa tendance scouler et
se disperser.
Le test de consistance est normalis par lAmerican Society for Testing and Materials:
norme ASTM D217, Cone Penetration of Lubricating Grease . Pour raliser ce test, on
laisse pntrer dans la graisse un cne normalis, sous son poids, pendant cinq secondes. On
mesure alors la profondeur de pntration, et cette mesure est appele pntration .
Le National Lubrication Grease Institute (NLGI) a tabli une chelle de classification des
graisses partir de ces mesures de la pntration (tableau 6.3) : plus le nombre NLGI est
lev, plus la pntration est faible, cest dire que la graisse est plus dure et quelle a donc
moins tendance scouler et se dispenser.

Chapitre 6 Les graisses et huiles

60
Tableau 6.2. Proprits, caractristiques et utilisations des principales graisses
base dhuile minrale


Proprits et caractristiques

G
r
a
i
s
s
e
s

T
e
m
p

r
a
t
u
r
e

l
i
m
i
t
e

(
a
g
e
n
t

p
a
i
s
s
i
s
s
a
n
t
)

(

C
)

T
e
m
p

r
a
t
u
r
e


m
a
x
i
m
a
l
e

(
g
r
a
i
s
s
e
)

(

C
)


T
e
x
t
u
r
e

S
t
a
b
i
l
i
t


e
n

s
e
r
v
i
c
e
*

R

s
i
s
t
a
n
c
e

o
x
y
d
a
t
i
o
n
*

P
r
o
t
e
c
t
i
o
n

(
u
s
u
r
e
)
*

R

s
i
s
t
a
n
c
e

e
a
u
*

T
y
p
e

d

u
s
a
g
e

*
*






Utilisations



Calcium

70

-20 50

Lisse

M B

M

B E

B E

S
Chssis de vhicules ;
pompes eau ;
avionnerie

Sodium

90 120

-20 100

Fibreuse

B E

E

B E

aucune

S
Roulements ; joints
universels, haute temp.
en avionnerie

Lithium


150 180

-20 130

Lisse

E

M B

B E

B E

G

Gnrales

Aluminium


70

-20 70

Lisse

B

B

B

M

S

Convoyeurs ; chssis

Baryum


190

-20 150

Lisse
Fibreuse

M

--

--

B E

G

Gnrales dans
lindustrie
Calcium
Complexe

Aucune

-20 150

Lisse

B E

M B

B E

B E

G
Gnrales hautes
tempratures ;
avionnerie

Produit
inorganique

Aucune

***

Lisse

B E

B E

B E

B E

S

Hautes tempratures ;
spciales en
avionnerie

* M : mdiocre ; B : bon ; E : excellent ; ** S : spcialis ; G ; gnral ; *** Dpend de lhuile de base

Tableau 6.3. Classification NLGI des graisses et utilisations

Catgorie Pntration ASTM* Consistance Utilisations
000 445 475
00 400 430

Trs mobile ; Semblable
une huile paisse

Engrenages
0 355 385
1 310 340

Mobile

Engrenages ;
roulements
2 265 295 Onctueuse
3 220 250 Dure
4 175 205 Quasi-solide

Roulements ;
pompes
5 130 160
6 85 115
Dure comme un morceau
de savon
Graisses noires
tailles en bloc

* Pntration 0,1 mm, aprs 5 s, 25C. Seules la catgorie et la pntration ASTM sont normalises.

Chapitre 6 Les graisses et huiles

61
6.4 LES HUILES
Les huiles sont des lubrifiants liquides, cest dire quelles ne sopposent pas au
mouvement relatif la premire application dun effort de cisaillement (figure 6.1).
6.4.1 UTILISATIONS
Les huiles constituent la principale classe de lubrifiants aussi bien en ce qui concerne le
nombre dutilisations que le volume de lubrifiant employ dans le monde (rappelons quune
graisse est compose de 80 90 % dhuile). Grce leur affinit naturelle pour les surfaces
mtalliques et leur viscosit, les huiles sinfiltrent entre les surfaces en mouvement relatif et
rduisent ainsi le frottement, lchauffement et lusure.
Toutefois, les huiles sont onreuses et polluantes pour lenvironnement. Pour ces deux
raisons principalement, on doit les rcuprer et les maintenir dans un cadre tanche, ce qui
constitue la premire limitation leur utilisation, limitation qui a dailleurs entran le
dveloppement des graisses.
La seconde limitation lutilisation des huiles est due aux variations de temprature. A
basse temprature, les huiles deviennent solides, alors qu de hautes tempratures, elles se
dgradent. Lutilisation dadditifs et dhuiles synthtiques permet toutefois de faire reculer ces
limites.
Hormis ces deux limitations et quelques cas particuliers, les huiles sont des lubrifiants
idals.
6.4.2 COMPOSITION
La quasi-totalit de la production mondiale dhuile de graisse est obtenue partir du
raffinage du ptrole brut. Ces huiles sont dites minrales par opposition aux lubrifiants
synthtiques , obtenus par procd diffrent.
Huiles minrales. Le ptrole brut qui, croit-on aujourdhui, est le rsultat de la
dcomposition danimaux et de vgtaux aquatiques, est compos essentiellement de
carbone (83 87 %) et dhydrogne (11 14 %), et le reste tant de loxygne, de
lazote, du soufre et divers composs mtalliques. Le carbone et lhydrogne forment ni
plus ni moins quun jeu de construction, ainsi, 25 atomes de carbone et 52 atomes
dhydrogne possdent environ 37x10
6
arrangements molculaires possibles diffrents. Il
nest donc pas surprenant de retrouver dans le ptrole un nombre trs lev de produits
diffrents : paraffines, isoparaffines, olfines, produits aromatiques, naphtalnes, etc.
Etant donn quil est difficile et coteux disoler chacun de ces produits, les huiles
minrales en contiennent un certain nombre ; leurs proprits, en particulier leur
viscosit, sont par consquent affectes par la nature et par la quantit relative de ces
diffrents composs.
Huiles synthtiques. Ces huiles, produits fabriqus par lhomme, proviennent de la
combinaison, par des procds chimiques, de drivs gazeux du ptrole facilement
isolables en produit purs. Le rsultat est un lubrifiant comportant pratiquement une seule
structure molculaire et dont les proprits sont plus constantes. A ces produits de base,
on ajoute des additifs destins amliorer les proprits naturelles de lhuile et qui
peuvent constituer de 10 15 % du volume du produit final. Contrairement ce qui se
passe pour les graisses, cependant, le produit final reste un liquide.

Chapitre 6 Les graisses et huiles

62
6.5.3 PROPRIETES
6.5.3.1 Viscosit
En 1687, Newton publiait le rsultat de ses travaux sur la rsistance interne des liquides.
Il remarque que la force F ncessaire pour conserver le mouvement relatif de deux plateaux
tait proportionnelle laire A(x, y) de surfaces mouilles et la vitesse V, et inversement
proportionnelle lpaisseur h du fluide situ entre ces deux plateaux, soit
h
V
A F = , o
est une constante caractristique de chaque huile pour une temprature donne, appele
viscosit dynamique. Le tableau 4 prsente les symboles, les units et les appellations utiliss
pour caractriser la viscosit dynamique dans divers systmes.
Le test qui permet de mesurer la viscosit dynamique tant dlicat raliser, on prfre
utiliser un test qui mesure la viscosit cinmatique v . Par lapplication de la loi de Hagen-
Poiseuille, on peut alors calculer la viscosit dynamique laide de la relation v = o
est la masse volumique du fluide.
Le tableau 6.4 prsente galement les symboles, les units et les appellations utiliss pour
caractriser la viscosit cinmatique.
Tableau 6.4. Symboles, units et appellations de la viscosit et de la masse volumique
Viscosit dynamique Viscosit cinmatique Masse volumique
Systme Symbole Units Symbole Units Symbole Units
International
(SI)

q ou


Pa.s

v

m
2
/s



kg/m
3
CGS
z ou q

Dyn.s/cm
3

Poise (P)

v
Cm
2
/s
Stocks (St)



g/cm
3
Imprial
(anglais)

q
Lb.s/po
2

Reyns

v

Po
2
/s


Rarement
utilise
Amricain
--

--

t

s

--

--

Pour dterminer la viscosit dynamique partir de la viscosit cinmatique, il faut donc
connatre la masse volumique du fluide. Dans les publications spcialises, on donne la masse
volumique des huiles 15C (60F) soit en g/cm
3
, kg/dm
3
ou kg/m
3
, soit en API (degr
American Petroleum Institute). On peut exprimer en g/cm
3
la masse volumique donne en
API grce la relation suivante :

API
cm g
C
+
=

5 , 131
5 , 141
) / (
3
15

Par ailleurs, pour trouver la masse volumique dune huile en g/cm
3
, une temprature t
diffrente de 15C, on utilise la relation : ) 15 ( 63 000 , 0
15
=

T
C t
.
Bien quil soit moins utilis de nos jours, le viscosimtre Saybold a bnfici longtemps
dune grande popularit aux Etats-Unis. Dans ce systme, on exprime la viscosit en SUV
(Saybold Universal Viscosity) ou en SUS (Saybold Universal Second). On transforme la
viscosit Saybold en viscosit cinmatique (exprime en centistokes, cSt) grce la relation :
v = 0,22 t 180/ t ; o v est la viscosit cinmatique (en cSt), et t la viscosit Saybold (en s).
Chapitre 6 Les graisses et huiles

63
Comme la viscosit dune huile peut varier considrablement avec la temprature, ,
et v sont toujours relatives une temprature donne. Ainsi, au tableau 6.5, qui prsente la
classification gnrale ISO-ASTM (International Standard Organisation American Society
for Testing and Materials), les limites de viscosit sont donnes en cSt 40C.
6.5.3.2 Relation viscosit temprature (V-T)
La temprature exerce une influence importante sur la viscosit dune huile. Toutefois, la
variation de la viscosit en fonction de la temprature est non linaire et trs difficile relier
aux autres proprits de lhuile. Dans lindustrie, on exprime cette variation laide de deux
mesures complmentaires :
lquation de Walther (norme ASTM D341) ;
lindice de viscosit (V.I. :Viscosity Index ; norme ASTM D2270).
Lquation de Walther est une relation semi-emprique qui rend linaire la relation
viscosit-temprature des huiles. Cette quation, normalise par lASTM, scrit :
( ) | | g T m c + = + log log log v
o v est la viscosit cinmatique (en cSt), c est une constante variant entre 0,6 et 0,8
(lASTM recommande 0,7), T la temprature (en K) et m et g des constantes caractristiques
de chaque huile.
Tableau 6.5 Symbole ISO 3448 et ASTM D2422 : classification des huiles selon la viscosit

Limites 40C
Catgorie Minimale (cSt) Maximale (cSt)

ISOVG* 2
ISOVG 3
ISOVG 5
ISOVG 7
ISOVG 10
ISOVG 15
ISOVG 22
ISOVG 32
ISOVG 46
ISOVG 68
ISOVG 100
ISOVG 150
ISOVG 220
ISOVG 320
ISOVG 460
ISOVG 680
ISOVG 1000
ISOVG 1500


1,98
2,88
4,14
6,12
9,00
13,5
19,8
28,8
41,4
61,2
90,0
135,0
198,0
288,0
414,0
612,0
900,0
1350,0


2,42
3,52
5,06
7,48
11,0
16,5
24,2
35,2
50,6
74,8
110,0
165,0
242,0
352,0
506,0
748,0
1100,0
1650,0

* ISOVG : International Standard Organisation Viscosity Grade.
Cette quation permet de dterminer la viscosit dune huile une temprature
quelconque, partir de deux valeurs connues de la viscosit pour deux tempratures donnes.
Chapitre 6 Les graisses et huiles

64
Les publications spcialises fournissent en gnral ces deux valeurs de la viscosit des
huiles 40 et 100C. Toutefois, le calcul de la viscosit laide de cette quation peut
savrer fastidieux. Cest pourquoi, lorsquon souhaite obtenir une rponse rapide et un peu
moins prcise, on peut utiliser un graphe comme celui de la figure 6.2. Lordonne de ce
graphique reprsente ( ) | | 7 , 0 log log + v , et labscisse T log . Les huiles ISO du tableau 6.5
sont reprsentes titre de rfrence. Par contre, lquation prcdente ou le graphique de la
figure 6.2 ne permettent pas de comparer facilement diverses huiles en ce qui concerne la
rapidit de variation de leurs viscosits en fonction de la temprature.
Pour effectuer cette comparaison, on utilise alors lindice de viscosit (V.I). Cet indice,
imagin vers 1920 par Dean et Davis et normalis ensuite par lASTM (et par le Deusches
Institut fur Normung, DIN51564), est maintenant utilis partout dans le monde. Au dbut le
V.I permettait de classifier les huiles selon une chelle arbitraire allant de 0 (la plus forte
variation de la viscosit en fonction de la temprature) 100 (la plus faible variation de la
viscosit en fonction de la temprature). Les techniques modernes de raffinage, lutilisation
dadditifs et lapparition des huiles synthtiques ont largi ces limites ; on retrouve ainsi de
nos jours des lubrifiants dont le V.I. est de -50 400.
Il faut cependant tre prudent lorsquon rend linaire, laide de lquation prcdente
ou du graphique de la figure 6.2, la relation V-T des huiles dont le V.I. dpasse 150. La
reprsentation graphique de la relation V-T de ces huiles peut en effet donner une courbe qui
dvie considrablement par rapport aux lignes droites de la figure 6.2. Par ailleurs, au-dessous
de 0C, la prcipitation de la paraffine dans lhuile peut galement fausser la linarit de la
relation V-T.



























Figure 6.2. Relations viscosit - temprature pour les huiles ISO

V
i
s
c
o
s
i
t


(
c
S
t
)

Temprature (C)
-40 -20 80 120 140 100 60 20 0
1,5
200 180 160
2 3
5
7
10
32
46
100 000
50 000
2 000
20 000
10 000
5 000
1 000
500
300
30
20
15
10
8
6
4
2
50
40
70
100
100
150
ISOVG 1500
40
200
3
125
460
1000
320
220
15
22
68
680
Chapitre 6 Les graisses et huiles

65
6.5.3.3 Relation viscosit - pression (V- P)
Lincompressibilit des huiles entrane une augmentation considrable de leur viscosit
en fonction de la pression. Cette proprit des huiles joue un rle particulirement important
dans la lubrification des paliers roulements, des engrenages et des cames, car, dans ces
lments de machines, les pressions de surface peuvent atteindre le GPa.
Pour les huiles minrales et synthtiques, on exprime la relation V-P laide de
lquation suivante :
( )
1
1
P P
P
e

=
o
;
o
P
est la viscosit dynamique la pression P, et
1
la viscosit dynamique la pression
atmosphrique P
1
; P et P
1
sont exprimes en bars (1 bar = 10
5
Pa), et o est appel
coefficient V-P . Pour la majorit des huiles minrales et synthtiques, le coefficient o
varie de 1,5x10
-3
bar
-1
5x10
-3
bar
-1
.
6.5.3.4 Relation viscosit - cisaillement (V-C)
La plupart des huiles minrales et synthtiques ont un comportement newtonien (figure
6.1) jusqu des taux de cisaillement de lordre de 10
4
s
-1
. Au-dessus de cette valeur, toutefois,
les huiles peuvent perdre de 10 50 % de leur viscosit, pour des degrs de cisaillement
atteignant 10
6
s
-1
. Cette diminution de la viscosit ntant en gnral que temporaire, lhuile
retrouve sa viscosit originelle lorsque le degr de cisaillement diminue. Par ailleurs, de tels
degrs de cisaillement sont exceptionnels dans les paliers courants.
6.5.4 CLASSIFICATION
Plusieurs organismes, dont la SAE (Society of Automotive Engineers), lAGMA
(American Gear Manufactures Association), lASTM (American Society for Testing and
Materials) et lISO (International Standard Organisation), soccupent de la classification des
huiles (principalement en fonction de la viscosit).
Le tableau 6.6 prsente la classification des huiles moteur selon la SAE. La viscosit
des huiles dont le suffixe est W (winter, hiver) ne doit pas dpasser une valeur maximale
basse temprature, alors quelle doit tre minimale 100C. Les huiles sans suffixe doivent
satisfaire seulement la deuxime de ces exigences. Les huiles dites multigrades (10W30,
10W40, par exemple) doivent satisfaire simultanment aux mmes exigences que les huiles
avec et sans suffixe W.
Tableau 6.6. Classification des huiles SAE selon la norme SAE J300 (sept. 1980)

Viscosit cSt 100C
Catgorie
Visc. max. (cPo) une
temp. donne (C)
Limite de
pompabilit (C) Min. Max.
0W
5W
10W
15W
20W
25W
20
30
40
50
3250 -30
3500 -25
3500 -20
3500 -15
4500 -10
5000 -5

-35
-30
-25
-20
-15
-10
3,8
3,8
4,1
5,6
5,6
9,3
5,6
9,3
12,5
16,3






< 9,3
< 12,5
< 16,3
< 21,9

Chapitre 6 Les graisses et huiles

66
Le tableau 6.7 prsente la classification des huiles engrenages selon lAGMA. Les
huiles 7, 8 et 8A, identifies par le suffixe comp (compound), sont des huiles auxquelles
on a ajout de 3 10 % dacides gras naturels ou synthtiques. Les catgories dhuiles dont le
suffixe est EP (Extreme Pressure) contiennent un additif inorganique base de chlore, de
soufre ou de phosphore, semblable aux additifs anti-usure utiliss pour les graisses.
Tableau 6.7. Classification des huiles engrenages selon la norme AGMA 250.04
Catgorie AGMA Viscosit en cSt 40C Equivalent ISO
1 --
2 2EP
3 3EP
4 4EP
5 5EP
6 6EP
7 7EP
8 Comp 8EP
8A Comp 8AEP
41,4 50,6
61,2 74,8
90 110
135 165
198 242
288 352
414 506
612 748
900 1100
46
68
100
150
220
320
460
680
1000
Le tableau 6.8 met en vidence la relation approximative qui existe entre les deux
classifications prcdentes (tableaux 6.6 et 6.7), la norme la plus rcente ASTM-ISO (tableau
6.5) et les autres classifications courantes de la SAE.
6.6 CONCLUSION
Toutes les huiles lubrifiantes sont constitues dun composant principal appel base ,
auquel sont ajouts des additifs qui confrent au lubrifiant les proprits spcifiques
requises pour une application donne. Les bases pour lubrifiant peuvent tre minrales
dorigine ptrolire ou synthtique .
Les bases minrales classiques rsultent du raffinage de coupes de distillation sous vide
ainsi que de celui de rsidus atmosphriques dsasphalts. Selon la nature du ptrole brut
dorigine, mais aussi en fonction des oprations de raffinage, ces bases peuvent avoir une
structure essentiellement paraffinique, ou iso paraffinique, ou naphtnique.
Les bases synthtiques elles sont de plusieurs sortes.
Les additifs permettent dajuster les proprits des bases aux spcifications requises. Les
principales classes dadditifs sont :
- les additifs de VI, pour amliorer lindice de viscosit : polyacrylates et polymres
dolfines ;
- les additifs dtergents et dispersants : sulfontes, phnates, thiophosphanates et
salicylates plus ou moins surbass ;
- les additifs de lubrification limite : esters gras et acides gras, etc. ;
- les additifs antioxydants et dsactivateurs : phnols substitus et amines aromatiques
alkyles.
- Les inhibiteurs de corrosion esters partiels dacides succiniques, acides gras,
sulfontes et les phnates ;
- Les antimousses : polydimthylsiloxanes, acrylates, etc.
Lors de la formulation dune huile, la pondration de tous ces composants permet
dobtenir des produits extrmement varis qui ressortent de la classification. Parmi ceux-ci les
graisses lubrifiantes constituent une catgorie particulire de produits.
Chapitre 6 Les graisses et huiles

67
Les additifs bien quentrant en trs faible quantit dans la composition des lubrifiants,
influent considrablement sur le prix de revient des produits. Lensemble des additifs
constituent de 3 13 % en poids du produit fini, ils sont environ une dizaine et ont chacun une
ou plusieurs fonctions destines amliorer :
- la protection et le rendement du moteur ;
- la protection du lubrifiant lui-mme ;
- laction du lubrifiant.
Tableau 6.8. Equivalence approximative entre les systmes de classification selon la viscosit











































V
i
s
c
o
s
i
t


c
i
n

m
a
t
i
q
u
e

(
c
S
t


4
0

C
)

ASTM/ISO
Huiles
industrielles
AGMA
Huiles
engrenages
SAE
Huiles
engrenages
SAE
Huiles
moteurs
dautomobile
SAE
Huiles
moteurs davions
pistons
1800
1000
1500
1400
1000
800
600
400
680
460
320
100
150
220
40
300
200
100
68
80
60
30
20
10
6
4
3
2
46
32
22
15
10
7
5
75W
3
2
85W
80W
10W
5W
0W
80
65
3
4
5
8A
8
7
6
140
250
2
1
90
100
50
120
20
30
40
20W
15W
140
Chapitre 6 Les graisses et huiles

68
6.7 SYSTMES DE CLASSIFICATION DES HUILES EN ALGRIE
En Algrie deux systmes de classification, des huiles lubrifiantes pour les moteurs, sont
utilises : API (American Petrolium Institute) et ACEA (Association des Constructeurs
Europens dAutomobiles), dans les deux cas on distingue les lubrifiant en fonction du
carburant actionnant le moteur.
- lubrifiants pour moteurs essence.
- Lubrifiants pour moteurs diesel.
- Lubrifiants mixte essence et diesel.
Dans le systme amricain API, les lubrifiants destins aux moteurs essence,
comportent une rfrence de performance prcde de la lettre S (pour service oils). Les
huiles destines aux moteurs diesel comportent une rfrence prcde de la lettre C (pour
commercial oils). Dans le systme europen le principe reste le mme, mais la lettre S est
remplace par G (Gasoline) et la lettre C par D (Diesel).
Les huiles pour moteur sont rparties selon la classification de viscosit SAE (Society of
Automotive Engineers), dveloppes aux Etats-Unis.
La classification SAE dfinit des grades de viscosit dont les caractristiques
correspondent soit aux conditions climatiques hivernales (grade de type a W, o W dsigne
winter = hiver , soit aux conditions dt (grade de type b). Ainsi une huile dsigne par un
numro de type a W b est une huile multigrade, capable de garder des qualits de viscosit
dfinies aussi bien en hiver quen t.
Les grades W, au nombre de 6, sont dfinis par :
- une viscosit maximale froid (de -30C -5C selon le grade, viscosimtre rotatif dit
CCS, Cold Cranking Similator).
- Une temprature limite de pompabilit mesure sur un miniviscosimtre rotatif.
- Une viscosit cinmatique minimale 100C.
Les grades dt, au nombre de 5, sont dfinis par une fourchette de viscosits
cinmatiques 100C.
Les huiles 15W40 ou 15W50 sont les plus rpandues dans les pays climat tempr
(Europe occidentale), tandis que les huiles 20W40 ou 20W50 sont utilisables dans les pays
climat relativement chaud (pays mditerranens, moyen orient et Amrique du sud). Les
grades 5W ou 10W sont utilises dans les pays hivers rigoureux (Scandinavie, Canada, ).
En Algrie, la douceur du climat fait que cette proprit na pas une trs grande
importance mais une temprature trop basse risque de figer un lubrifiant inadapt et
augmenter sa rsistance lors du premier dmarrage du matin. Cet effet peut aller jusqu
empcher le dmarrage du moteur. Par contre une temprature trop leve rduit le pouvoir
lubrifiant et provoque lusure du moteur. Le choix dun lubrifiant adapt est donc trs
important.
6.7.1 GAMME DES HUILES LUBRIFIANTES DE NAFTEC
Dsignation Performances Niveau de
qualit
NAFTILIA
Super plus
Huile multigrade, pour les moteurs essence rcents, fabriqus
partir de 1990. Ces moteurs fonctionnent dans des conditions
svres et en toutes saisons.
La vidange peut atteindre les 15000 km.
-API/SJ
-ACEA A2
-Multigrade
20W40 et 15W40
Chapitre 6 Les graisses et huiles

69
NAFTILIA
Super
Huile multigrade, pour les moteurs essence, fonctionnant dans
des conditions climatiques varies, fabriqus avant 1990.
La vidange peut atteindre les 13000 km.
-API/SG
-Multigrade
20W50
NAFTILIA
Mono
Huile monograde, utilise pour les moteurs essence fabriqus
avant 1990.
La vidange peut atteindre les 10000 km.
-API/SF
-Grade SAE 40
CHELIA
Turbo Diesel
Huile multigrade, utilise pour les moteurs diesel rcents des
vhicules particuliers fabriqus partir de 1990. Les moteurs pour
camion travaillant dans des conditions svres et en toutes saisons.
La vidange peut atteindre les 15000 km.
-ACEA E2
-Multigrade
20W40 et 15W
40
CHELIA
VP Super
Huile multigrade, pour les moteurs turbo diesel rcents, fabriqus
partir de 1990, fonctionnant dans des conditions svres avec
climat vari.
La vidange peut atteindre les 15000 km.
-ACEA B2
-Multigrade SAE
20W40 et 15W
40
CHELIA

utilises pour les moteurs diesel suraliments, travaillant dans des
conditions svres lexception des moteurs deux temps.
La vidange peut atteindre les 8000 km.
-ACEA CD
-Grade SAE 30,
40 et 50
CHELIA
HYD
utilises principalement dans les systmes hydrauliques des
tracteurs engins de levage grues, , ncessitant ce type dhuile
(Komatsu, Caterpilar, ..).
La vidange peut atteindre les 12000 km.
-CAT T02
-ALLISON C4
-SAE 10
CHIFFA Huile prconise pour tous les moteurs diesel aspiration
naturelle.
La vidange peut atteindre les 8000 km.
-API/ TC ou CEC
(TSC-3)
-SAE 40
TAMILIA
30/40
utilises pour les moteurs essence deux temps, refroidis par air.
Son utilisation se fait par le mlange au carburant (essence) de 2
10% du volume.
-API CD
-Grade SAE 20,
30 et 40
TAMILIA
HB
utilise pour la lubrification des moteurs deux temps, refroidis
par circulation deau comme les hors-bord.
Son utilisation se fait par le mlange au carburant (essence) de 2
10% du volume.
-API NMMA TC
W3
-SAE 40
TASSILA
EP
utilise pour transmission automobile, pour la lubrification des
moteurs des boites dengrenage et diffrentiels, type HYPOIDES
des vhicules oprant dans des conditions de grande vitesse.
-API/GL-5-MIL-
L-2105 D
-SAE EP 80 W
90
-EP 90, -EP 140
TASSILA
ATF
Boite vitesse automatique, semi automatique ou sans
convertisseur et direction assiste.
-ATF DEXRON
II D
CHEMOUA
HVI 40
Utilise pour moteurs locomotive de chemins de fer aspiration
naturelle. Gros moteur de puissances utilises dans des
installations industriels, tel que centrale lectrique.
-SAE 40TBN 13
mg KOH / 95
5
me
gnration
GM-EMD / GE
CHENOUA
B 240 G
Pour moteurs diesel de grande puissance utilisant un fuel
intermdiaire
-API CD
-SAE 40
TORBA Huile utilise pour la lubrification des turbines vapeur et gaz,
turbo compresseur, systme dengrenage.
-ATS FT 141 / bs
489 / 74
-ISO VG 32, 46,
68 et 100
TISKA Huile synthtique utilise dans les secteurs des machines, outils,
mouvements, paliers, commandes oleodynamiques haute
temprature.
-ATS FT 151
-ISO VG 10, 15,
32 46,
68,100,150, 220
FONDA Huile formule spcialement pour la lubrification des engrenages
industriels.
-ATS FT 161
-VSS/224
-AFMA 250/04
-ISO VG 68, 100,
Chapitre 6 Les graisses et huiles

70
150, 220, 320,
460
RUMELA Huile formule pour rpondre aux exigences de la lubrification des
systmes guide glissire des machines.
-ATS FT 172
-ISO VG 68, 220
RUMELA
C
Huile recommande pour les outils pneumatiques tel que les
marteaux perforants. Onctuosit leve, rsistance aux charges.
-ATS FT 174
-ISO VG 150
TORADA Elle assure la lubrification des machines industrielle, pour les
systmes de circulation, mouvement sous carter.
Huile minrale
pure
-ISO VG
32,68,100 150,
220, 320, 460,
680, 1000, 1500
TORADA
TC
Huile minrale pure, thermiquement stable, utilise comme fluide
caloporteur dans les installations de chauffage.
Fluide
caloporteur
-ISO VG 32

6.7.2 GAMME DES GRAISSES
Dsignation Performances Caractristiques
TASSADIT
A2
Graisse de type MULTIPURPOSE de consistance
N.L.G.I.2 aprs un malaxage dune valeur de
pntration de 265/295. Elle est destine la
lubrification gnrale des pices mtallique des
vhicules automobiles (moyeux de roues, pompes
eau, dynamo, dmarreur, chssis, etc.
-nature du savon : Lithium
-pntration : 265-295
-point goutte : 180
-cendres sulfats : 1,31
-teneur en eau : 0,1 max
-NLGI : 2
TESSALA Graisses industrielles possdant de trs bonnes
proprits en extrme pression et peut tre utilise
en prsence deau sous de grandes charges pour
les organes ncessitant un graissage renforce.
TESSALA EP1
-nature du savon : Lithium
-pntration travaille : 315/345
-point goutte : 100 Min
-cendres sulfats : 3,21-TYP
-teneur en eau : 0,1 max
-NLGI : 1
TESSALA EP2
-nature du savon : Lithium
-pntration travaille : 265/295
-point goutte : 100 Min
-cendres sulfats : 3,21-TYP
-teneur en eau : 0,1 max
-NLGI : 2
VASELINE
BLANCHE
TESSALA V
Utilise dans les prparations pharmaceutiques,
cosmtiques et pour la lubrification des machines
employes dans lindustrie alimentaire.

GRAISSES
SPECIALES
TESSALA
M2
Graisse au LITHIUM DE BISULFURE de
Molybdne, utilise pour les paliers lisses et pour
les roulements, organes travaillant tempratures
leves.

TESSALA F3 Graisse GRAPHITEE, utilise pour engrenages
dcouverts, chanes de transmissions, organes
chargs oprants en milieu poussireux

TESSALA
ME
Graisse au BENTONE (infusible) utilise haute
temprature.



Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

71
7. LES RATIOS ET COTS DE LA MAINTENANCE
7.1 INTRODUCTION
Lentreprise dispose dun capital sous forme de fonds propres et de fonds emprunts,
quelle transforme en biens immobiliss (locaux, matriels de production, quipements
divers). Ces biens permettent de fabriquer des produits partir du cot total de production,
major des charges de ventes, des charges diverses et du bnfice.
Le cot de production se compose du cot des matires premires, du cot de fabrication
et du cot de maintenance. Le cot de maintenance se compose du cot de main-duvre, du
cot des pices de rechange et du cot des travaux sous-traits. Le tableau synoptique suivant
ci-dessous (tableau 7.1) permet de mieux comprendre la structure des cots en gnral.
Tableau 7.1 Tableau synoptique des cots.













Chiffre daffaires
Le chiffre daffaire reprsente la somme de toutes les ventes ralises par lentreprise
pendant une priode correspondant gnralement une anne dactivit (cest la valeur des
ventes globales annuelles).
Valeur ajoute
La valeur ajoute exprime une opration de valeur ou laccroissement de valeur que
lentreprise apporte aux biens et services en provenance des tiers dans lexercice de ses
activits professionnelles courantes. Elle reprsente la valeur de la transformation d'une
matire duvre en un produit fini, c'est une caractristique conomique.
Elle est mesure par la diffrence entre la production de la priode et les consommations
de biens et de services fournis par des tiers pour cette production. Elle se calcule de la
manire suivante :

Valeur ajoute = prix de vente - (valeur du total des fournitures, des matires et des services)

Chiffre daffaires
Achat de matires,
Biens, services

Valeur ajoute

Cot de production

Charges indirectes

Bnfices
Cot de
maintenance
Cot de fabrication Cot de matires
premires
Cot de main-
duvre
Cot de la logistique
Cot des matires
Cot de la sous-
traitance
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

72
Remarque : les frais de service sont constitus par les salaires, les charges sociales, les
bnfices non distribus et Ies charges indirectes.
7.2 LES COTS RELATIFS A LA FONCTION MAINTENANCE
7.2.1 Les cots de maintenance
Les cots de maintenance correspondent aux cots directement imputables la
maintenance.
Analyse des cots de maintenance
Les cots de maintenance peuvent s'analyser par nature et par destination au sens
comptable des termes. Ils pourront tre imputs soit en exploitation, soit en investissement.
Certains postes peuvent inclure des frais financiers (par exemple l'immobilisation du stock
maintenance).
Par nature : personne, outillage et quipements de maintenance, produits et matires
consommes (pices de rechange, huile, graisse...), sous-traitance, autres ( prciser).
Par destination : prparation (tudes, mthodes, ordonnancement), documents techniques,
interventions, suivi et gestion, magasinage et stockage, formation, autres ( prciser).
Par type d'intervention: maintenance prventive systmatique ou conditionnelle ;
maintenance corrective ; rvision, modernisation, rnovation ou reconstruction ; travaux
neufs.
Le cot de l'outillage et des quipements de maintenance
Il comprend les amortissements correspondant aux outillages investis.
Il est intressant d'isoler le cot du personnel d'intervention : il est, par convention, le
cot de facturation interne.
Si le taux de sous-traitance est lev et si le personnel de sous-traitance utilise de manire
importante, I'outillage lourd de l'entreprise, il pourrait tre judicieux de faire figurer au
dnominateur le cot du personnel de sous-traitance correspondant. Cependant, il faut noter
dans ce cas que les bases d'valuation (les charges indirectes incluses dans les cots
respectifs de main-duvre interne et externe) ne seront pas identiques. Ceci pourrait
rendre difficile Ies comparaisons tablies partir d'un ratio ainsi construit.
Les cots dus aux documents techniques correspondent la cration et la mise jour
d'une documentation homogne et oprationnelle (dossier technique par type de bien :
tabli en fonction des besoins d'exploitation et de maintenance).
Les cots relatifs la gestion des stocks de maintenance correspondent aux cots de
possession du stock de maintenance et aux cots d'acquisition.
7.2.2 Les cots dindisponibilit
Les cots dindisponibilit prendront en compte en particulier :
Les cots de perte de production incluant les cots de non-production (dpenses fixes non
couvertes et dpenses variables non rincorpores), et la non-qualit de production
provoque par la dfaillance des quipements productifs (cots des rebus et retouches).
Le surcot de production (personnel, cot des moyens de remplacement mis en uvre,
stock supplmentaire de pices en attente en cas de dfaillances).
Le manque gagner de production (mvente et baisse du chiffre d'affaires).
Les pnalits commerciales.
Les consquences sur l'image de marque de l'entreprise (non chiffrables directement).
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

73
7.2.3 Les cots de dfaillances
Les cots de dfaillances intgrent les cots de maintenance corrective et les cots
d'indisponibilit conscutifs la dfaillance des biens d'quipement.
Le cot de dfaillance est trs difficile dterminer avec prcision, d'ailleurs tous les
spcialistes sont unanimes sur ce sujet. Certains paramtres sont subjectifs (baisse de qualit,
climat de travail) d'autres sont sujets de discussion. Doit-on prendre en compte les pertes de
production lorsque les produits existent en stock (stock disponible) ? De toute faon mme
une erreur apprciable sur ce cot de dfaillance n'entrane pas d'erreur d'analyse.
Par contre il serait intressant de suivre son volution : une diminution constitue un
indicateur d'efficacit de la maintenance, une augmentation ncessite la recherche de remdes
adapts la situation. Son volution est suivie par priodes. Si possible des priodes assez
courtes de marnire agir en cas de drive.
Chercher supprimer les pannes, impliquerait la mise en ouvre de moyens trs importants,
donc rendre exorbitants les cots de maintenance. Nous voyons bien partir de cette analyse
que les pertes de production et les dpenses de maintenance voluent en sens inverses :
lorsque l'un dcrot, I'autre augmente. Sachant que l'objectif atteindre consiste rendre
minimum le cot de dfaillance, il faudra rechercher le meilleur compromis (voir figure 7.1).


















Figure 7.1 Reprsentation graphique du cot de dfaillance minimum
Nous avons not quelques indicateurs qui permettent de suivre l'volution du cot de
dfaillance :
nombre d'arrts et total des heures perdues pour une priode donne,
nombre de rebuts pour cause de dfaillance pour une priode donne,
suivi du temps moyen d'arrt par panne,
estimation de la qualit de produit non fabriqu,
suivi des pnalits pour livraison en retard
etc.
Cot dindisponibilit
Cot de maintenance
Cot de dfaillance
Cot de dfaillance
minimum
Temps dindisponibilit
sur une priode T
Cots
t
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

74
7.3 LES INDICATEURS
7.3.1 INTRODUCTION
L'importance de la quantification de la maintenance au mme titre que les autres grands
postes de l'entreprise (telle que la production) doit amener les gestionnaires de la maintenance
choisir et utiliser des indicateurs significatifs et caractristiques qui s'appuient sur des
donnes explicites (claires, compltes, sans sous-entendu), reconnues par tous (rfrence
une terminologie normalise) et saisies sur des bases identiques. Leur utilisation doit
permettre de fixer des objectifs tant au niveau conomique que technique, suivre les rsultats
pour apprcier les carts et les analyser. Ils constituent des outils indispensables pour une
gestion efficace de l'outil de production et de la fonction maintenance : amlioration de la
productivit, tenue et justification des objectifs, mise en vidence des points faibles, aide la
dcision lors de l'achat ou du renouvellement d'un bien d'quipement etc. Ils induisent ou
confortent les choix de politique de maintenance et facilitent le dialogue avec la direction
gnrale. Ils doivent, d'autre part, servir aux responsables d'entreprise pour se situer et
comparer leurs cots et performances entre socits d'un mme secteur d'activit ou de
secteurs d'activits diffrents, ils doivent aussi permettre de prendre des dcisions rapides.
Le principe de gestion de la maintenance, se base sur le suivi dun certain nombre de
chiffres indicateurs obtenus par la composition de ratios et rassembls dans un tableau de
bord. Ces ratios sont des mesures relatives obtenues par un rapport entre deux valeurs qui ont
un lien logique et qui sont choisies en fonction de leur pertinence donner une mesure sur la
performance de la maintenance. Lefficacit de celle-ci peut tre calcule en comparant les
rsultas obtenus aux rsultats attendus. Les dfinitions de ces derniers sont du ressort du
gestionnaire de la maintenance. Bien entendu lintrt des ratios rside plus dans ltude de
leur volution dans le temps que dans leur valeur absolue.
7.3.2 TABLEAU DE BORD
Crer son propre tableau de bord Maintenance - disponibilit , c'est choisir I'ensemble
des variables essentielles dont il est intressant de suivre lvolution dans la poursuite des
objectifs fixs, comprenant notamment les indicateurs faisant l'objet de prvisions
budgtaires. Souvent les indicateurs sont prsents sous forme de ratios. Afin de constituer un
outil de gestion, les divers ratios sont rassembls dans un tableau de bord dont la forme peut
tre prsente comme suit (tableau 7.2).
Le tableau de bord doit servir au responsable de maintenance :
- comme clignotant, au cas o des anomalies se produiraient,
- comme comparaison avec les rsultats prcdents afin de constater lvolution des
paramtres et den dduire la tendance,
- comme contrle et suivi des services de maintenance.
Sur la base des donnes disponibles, le responsable de maintenance pourra :
- prendre des actions immdiatement pour remdier une urgence,
- demander des rapports danalyse ou dtudes dtailles, planifier des interventions de
grande nergie et prvoir les moyens ncessaires,
- dfinir une politique de renouvellement,
- introduire des mesures correctives en matire de politique de maintenance,
- prparer en dtail et de manire justifie son budget,
- donner avec prcision les informations ncessaires aux autres structures de lunit
ainsi qu ses propres services.
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

75
Un tableau de bord bien tenu permet non seulement davoir une ide prcise sur la
performance de la maintenance dans une unit mais galement de prendre des dcisions
dordre stratgique influenant directement sa rentabilit.
Tableau 7.2. Tableau de bord.

UNITE :


TABLEAU DE BORD

Priode : .

Ratios


Rsultat prcdent

Rsultat actuel

Objectif

Observations
R
1

R
2

R
3

R
4

R
5

R
6

R
7

R
8

R
9

R
10

Etc.

7.3.3 CHOIX DES INDICATEURS
Un ratio constitue une relation entre deux donnes. Il sert :
mesurer une ralit avec clart,
contrler des objectifs,
se comparer entre units distinctes, entreprises ou secteurs d'activit,
prendre des dcisions adaptes (politique d'investissement, politique de maintenance,
gestion du personnel...).
Remarque : La qualit d'un ratio rside surtout dans le choix judicieux du dnominateur.
Les facteurs prendre en compte avant de choisir
L'tude des indicateurs peut s'apprhender diffrents niveaux :
au niveau d'un secteur d'activit (voire d'un pays),
au niveau de l'entreprise face son secteur d'activit,
l'volution de l'entreprise face elle-mme,
au niveau de la fonction maintenance face l'entreprise,
l'volution de la fonction maintenance face elle-mme.
Faire le choix d'un certain nombre d'indicateurs ncessite au pralable de prendre en
considration les remarques suivantes :
Le choix et le nombre d'indicateurs retenus devront tenir compte de la structure de
l'entreprise (taille, type de production, type de produits, ge moyen des quipements), des
objectifs atteindre et des moyens mis la disposition de la fonction maintenance
(personnel et moyens techniques de gestion) ;
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

76
Les indicateurs slectionns ne sont pas limitatifs : partir des bases d'valuation donnes
en regard des listes d'indicateurs chaque entreprise peut confectionner ses propres
indicateurs adapts ses besoins ;
Ils peuvent tre complmentaires et dans ce cas ne peuvent tre interprts isolment.
Les circonstances qui incitent l'utilisation des indicateurs peuvent tre :
Soit cycliques : tablissement d'un budget prvisionnel, suivi du budget, suivi de la
disponibilit des biens, volution des aspects techniques (quipements, dfaillances,
rechanges, etc.) ;
Soit choisies par exemple dans le cadre d'audits (interne ou externe) ou d'tudes
spcifiques : indisponibilit la maintenance, indisponibilit la production ou
l'exploitation, contrle du service rendu, etc.
Trois stades dinvestigation ont t choisis pour introduire les indicateurs :
L'importance des cots de maintenance par rapport aux performances gnrales de
l'entreprise,
La politique choisie en matire de maintenance et de gestion des biens vue sous l'angle
budgtaire (analyse des cots) et technique (analyse des temps par le suivi des biens et le
suivi des activits de maintenance),
La gestion du personnel de maintenance en matire d'organisation de qualification, de
spcialisation et de formation pour rpondre aux besoins de l'entreprise.
7.3.4 COMPOSITION DES RATIOS
Lors de la composition des ratios lexprience a prouv quil convient de respecter les
principes suivants :
Limiter le nombre de ratios que lon veut suivre dans un tableau de bord.
Baser les ratios sur des donnes facilement disponibles dans lunit.
Mettre jour dune faon continue les donnes reprises dans les ratios.
Interprter les ratios obtenus afin de les rendre comparables aux rsultats prcdents.
7.3.5 CLASSIFICATION DES INDICATEURS
Les indicateurs peuvent tre classs en deux catgories : les indicateurs conomiques et
les indicateurs techniques. Les indicateurs retenus permettront de suivre dune part la gestion
des quipements et dautre part la gestion de la maintenance en vue de trouver les axes
damlioration les mieux adapts au cas considr.
7.3.6 EXEMPLES DE RATIOS NORMALISS
7.3.6.1 LES RATIOS CONOMIQUES


Ce premier ratio r
1
est utile pour faire des comparaisons entre les units et entreprises
dans des secteurs identiques, il peut tre complt par le ratio r
2
.



Cot de maintenance
Valeur ajoute produite
r
1
=
Cots de maintenance + Cots dindisponibilit
Chiffre daffaires relatif la production
r
2
=
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

77
Ce ratio r
2
permet de suivre l'volution de l'efficacit conomique de la maintenance.


Ce ratio r
3
permet de suivre l'volution du cot d'exploitation par unit produite (lment
de dcision de remplacement ou de modernisation des biens considrs).





r
i
= etc.
7.3.6.2 LES RATIOS TECHNIQUES



Il correspond lexpression du taux dengagement des biens.


Ce ratio permet d'valuer la disponibilit oprationnelle des biens.



Ce ratio favorise la mise en vidence des causes d'indisponibilit dues la maintenance
par rapport celles inhrentes des causes externes (nergie, alimentation, main-duvre)
ou indpendantes des actions de maintenance proprement dites (temps de non-dtection de la
dfaillance, temps d'appel la maintenance, temps de remise en service).



Ce ratio correspond la dfinition du taux de dfaillance (inverse de la M.T.B.F. :
moyenne des temps de bon fonctionnement).



Il montre l'importance des activits de prparation du travail par rapport aux
interventions effectues sur le bien.


Valeur des biens maintenir + Cots de maintenance
Quantit de production
r
3
=
Cots des travaux de sous-traitance
Cots de maintenance
r
4
=
Cots des documents techniques
Cots de maintenance
r
5
=
Temps requis
Temps de maintenance
r
1
=
Temps effectif de disponibilit
Temps effectif dindisponibilit
r
2
=
Temps propre dindisponibilit pour la maintenance
Temps effectif dindisponibilit
r
3
=
Nombre de dfaillance
Temps de fonctionnement
r
4
=
Temps de prparation du travail
Temps actif de maintenance
r
5
=
Temps actif de maintenance corrective
Temps actif de maintenance
r
6
=
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

78
Ce ratio montre l'importance de la maintenance corrective dans les interventions actives
de maintenance.



Il montre l'importance de tous les temps de mise en oeuvre des oprations de
maintenance corrective (temps administratifs, logistiques, techniques, de prparation).
7.3.7 Exemples de ratios reprsentatifs non retenus dans la norme AFNOR X 60 020
7.3.7.1 Les ratios conomiques



Il faut chercher rendre minimum ce ratio r
1
, en agissant en priorit sur le cot de perte
de production. En effet ce cot est gnralement nettement suprieur au cot de maintenance.



Remarque: Le ratio r
2
doit tre manipul avec beaucoup de prcaution. Pour tre
reprsentatif il faut actualiser les valeurs des actifs immobiliss.
Nous avons galement un ratio conomique qui intresse Ies responsables de production
(utilisateurs) et les responsables du service de maintenance c'est r
3
.



7.3.7.2 Les ratios techniques
Ces ratios sont trs nombreux et varient en fonction de l'activit, de la grandeur de
l'entreprise mais aussi avec son organisation interne.



Ce ratio permet de vrifier l'volution de l'tat du bien.



Ce ratio permet de suivre l'efficacit de la politique de maintenance.



Cots de maintenance + Cots dindisponibilit
Valeur ajoute
r
1
= =
Valeur ajoute
Cot de dfaillance
Cot total de maintenance
Valeur des actifs immobiliss maintenir
r
2
=
Cots cumuls de maintenance depuis sa mise en service
Nombre dheures de fonctionnement depuis sa mise en service
r
3
=
Temps annexes de maintenance corrective
Temps de maintenance corrective
r
7
=
Temps de maintenance
Temps de fonctionnement
r
1
=
Temps actif de maintenance corrective
Temps actif de maintenance prventive
r
2
=
Temps pass pour une intervention de maintenance
Temps prvu pour une intervention maintenance
r
3
=
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

79
Ce ratio permet de contrler les carts entre Ies temps passs et Ies temps prvus. Il est
surtout utilis pour la maintenance prventive systmatique et toute action de maintenance
rptitive.
Conclusion : D'autres ratios peuvent tre imagins mais l'interprtation des rsultats exige
une certaine rserve.
Pour un meilleur suivi et pour agir plus facilement et plus rapidement en cas d'volution
ngative, il est souhaitable :
de minimiser le nombre de ratios,
de choisir correctement numrateur et dnominateur,
de connatre parfaitement les lments retenus,
de bien dfinir le cadre et les conditions du suivi.
7.4 ORIENTATION ACTUELLE LA T.P.M.
La total productive maintenance, (origine japonaise) a pour objectif principal d'amliorer
la disponibilit des matriels en responsabilisant tous les acteurs de la production la
maintenance de leur quipement.
Cette approche implique la participation, la motivation et l'adhsion la plus large possible
du personnel. Ce qui peut se faire par l'intermdiaire des cercles de progrs, de qualit, etc.
Concrtement la premire mesure prendre sera de dcharger le service maintenance des
taches lmentaires (maintenance courante) et enrichir la tche de l'exploitant par la
maintenance de premier niveau (nettoyage de la machine, contrle de son bon
fonctionnement, lubrification, changement des pices lmentaires, tablissement d'un pr-
diagnostic en cas dfaillance grave).
7.4.1 INDICATEURS
Les indicateurs sont reprs partir des temps productifs et des temps non productifs. Les
temps effectifs d'indisponibilit sont bien videment non productifs. Il en est de mme pour
une fraction du temps effectif de disponibilit. Les causes de ces dures de non-productivit
sont varies comme le montre le tableau synoptique prsent ci-dessous (tableau 7.3).
Ce tableau met en vidence les indicateurs suivants :
Temps requis ou temps d'ouverture.
Temps brut de fonctionnement = temps requis - arrts pour cause de dfaillances ou
rglages outils.
Temps net de fonctionnement = temps brut de fonctionnement Ies carts de
performances.
Temps utile = temps net de fonctionnement - la non-qualit, rebuts, retouches, dchets et
chutes au dmarrage.
6.5.1 LES RATIOS
Les indicateurs cits ci-dessus ont permis de dboucher sur ce quon appelle le taux de
rendement synthtique (T.R.S.).
Le T.R.S. est issu de 3 ratios susceptibles d'apprcier le fonctionnement, les performances,
la qualit et s'crit de la faon suivante :

T.R.S. = x x
Taux brut de
fonctionnement
Taux de
performance
Taux de
qualit
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

80
Tableau 7.3 Tableau synoptique des temps.



















Avec :

ouverture d' temps
ment fonctionne de brut temps
ment fonctionne de brut taux
ou

requis temps
it disponibil de effectif temps


ment fonctionne de brut temps
ment fonctionne de net temps
e performanc de brut taux

ralises pices de total nombre
retouches ou es dfecteues pices - ralises pices de nombre
qualit de taux
Conclusion : Le T.R.S. est l'indicateur qui permet de valoriser Ies pertes temps de
production.
Ces pertes peuvent tre hirarchises et classes par :
nature (arrt, performance, qualit),
secteur d'activit,
origine (conception, utilisateurs, maintenance, produits).
Le T.R.S. sert galement d'outil de suivi des modifications et des progrs effectus, grce
sa nature mme d'lment de chiffrage faisant partie du tableau de bord d'un
quipement.


Temps requis
(temps
douverture)
Temps effectif
dindisponibilit
(machine arrte)
Temps effectif de
disponibilit
(machine en
fonctionnement)
Temps
non
productif
Temps productif
Mise au point
Maintenance prventive
Attente maintenance corrective
Changement de srie
Intervention de maintenance corrective
Ecart sur performances
Non-qualit
Productions pices bonnes
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance

81
7.5 CONTRLE DE LA RENTABILIT DES ACTIONS DE MAINTENANCE
Si nous raisonnons en termes de choix pour une nouvelle politique ou un changement de
mthode de maintenance, nous pensons qu'il est souhaitable d'argumenter les propositions de
modifications, c'est la mthode pour imposer et conduire une politique. Pour argumenter il
faut mettre en vidence les aspects techniques et conomiques du problme.
L'aspect technique
Un changement de politique ou une modification pour amliorer un matriel influence
toujours favorablement un ou plusieurs des paramtres suivants :
amlioration des conditions de travail,
recherche d'une meilleure productivit,
amlioration de la scurit du poste de travail,
amlioration de la fiabilit et de la maintenabilit,
recherche d'une meilleure qualit.
etc.
L'aspect conomique
Pour justifier la rentabilit de la modification il faut connatre le cot de la modification
et calculer le seuil de rentabilit industriel.
Remarque : le seuil de rentabilit industriel correspond la priode au bout de laquelle
nous rcuprons la valeur de l'investissement (voir figure 7.2).

temps de unit par Gain
ment Investisse
rentabilit de Seuil


















Figure 6.2 Reprsentation graphique du seuil de rentabilit

Seuil de rentabilit
Bnfice au bout
de la priode T
Cot de la nouvelle
mthode
Cot de la mthode actuelle
Priode
Cots
Investissement
T
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

82
8. LA MAINTENANCE ET LA SCURIT
DU TRAVAIL
8.1 GNRALITS
La scurit, l'hygine et la conservation de la sant des travailleurs est une tche
importante pour les gestionnaires d'entreprises car le travail influe directement sur la sant des
travailleurs ainsi que les conditions de travail qui jouent un rle important. Elles doivent tre
favorables envers la sant et la productivit de chaque travailleur.
La tche principale de l'hygine et scurit dans l'entreprise est de protger la capacit
physique du travailleur des risques d'accidents et de maladies professionnelles en mettant
leur disposition les moyens matriels, financiers et humains. Employer incorrectement ou de
faon ngligente les outils, les machines et les quipements prsente un danger pour leurs
utilisateurs. Il est donc primordial de respecter les mthodes de travail offrant toute scurit.
Ces mthodes, sont gnralement des plans appropris trs plus efficaces.
Trop nombreux sont les accidents attribuables au manque de prudence au travail et non-
respectt des rgles de scurit en gnral. Les consquences d'un accident de travail justifient
amplement l'effort quexige l'acquisition d'habitudes de travail offrant toute scurit ou de
familiarisation avec le milieu de travail scurisant.
Les associations pour la prvention des accidents, les conseils de scurit, les organismes
gouvernementaux et les industries tablissent des programmes d'hygine et de scurit
destins diminuer le nombre d'accidents. Malheureusement, il se produit chaque anne des
accidents occasionnant des pertes de temps et d'argents, en plus des souffrances et des
incapacits temporaires ou permanentes qu'ils entranent.
De nos jours, les machines sont munies de dispositifs de scurit, mais leur utilisation est
la responsabilit de l'oprateur. Comme la scurit est la responsabilit de chacun, l'oprateur
a sa scurit entre ses mains car il suffit de faire preuve de prudence et de bon jugement. Une
mauvaise attention au respect des rgles de scurit et d'exploitation des machines conduit
aux accidents. Parfois l'erreur d'une personne conduit aux accidents mortels des personnes.
Les accidents de travail ont une grande influence sur le plan financier, production et surtout
humain car l'homme est le bonheur de la famille, cest aussi l'lment constitutif de la socit.
Les gestionnaires d'entreprises ne doivent pas sous estimer la scurit de travail et
doivent prendre des mesures pour diminuer la frquence et la gravit des accidents dans
l'entreprise. Il existe pour cela un certain nombre de dispositifs, de consignes et de rglements
dit de scurit. Faire uvre de prvention ne peut pas tre la seule responsabilit des
gestionnaires de l'entreprise. Il est absolument ncessaire de donner l'ensemble du personnel
un vritable esprit de scurit qui lui permettra de prvoir et d'agir de faon efficace dans
toutes les circonstances.
8.2 LERGONOMIE
Lergonomie est ladaptation du travail lhomme et non linverse. Les rsultats
recherchs vont vers une modification dlibre du milieu du travail et non vers des
changements psychologiques et physiologiques de lindividu.
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

83
Lergonomie sinscrit dans un mouvement qui va linverse de celui des dbuts de la
recherche industrielle (travaux de Taylor). Au lieu de perfectionner la machine et les temps de
travail pour amliorer lefficacit, sans se soucier de la rpercussion humaine, lhomme est
pris comme centre de rfrence ergonomique et la machine est modifie en fonction de lui.
Lergonomie est une approche multidisciplinaire. Ses applications doivent tre rsolues
la lumire de certains principes fondamentaux des sciences biologiques, anatomique,
anthropologique, physiologique et psychologique.
Les donnes essentielles de lergonomie, qui peuvent intervenir sur lquilibre
physiologique et nerveux de lhomme, dans le travail sont :
x Lenvironnement physique : clairage, bruits et vibrations, lambiance thermique ;
x Les postures de travail et la dpense physique ;
x La fatigue industrielle ;
x La dpense nergtique.
8.3 RGLES DE BASE DE LA SCURIT
Chaque accident de travail rsulte dune ngligence de quelqu'un. On peut viter
l'accident par l'apport et limplication des responsables de scurit, des ingnieurs et
techniciens qui doivent veiller assurer :
Les meilleures conditions possibles de scurit de travail.
L'apprentissage permanent aux travailleurs des mthodes de scurit.
Pour cela, il existe des instructions organiser pour les travailleurs telles que :
a- Les instructions gnrales
Ces instructions sont destines pour tous les travailleurs sans exception et elles
comprennent la connaissance de lentreprise, avec l'ordre de travail (l'ordre de travail et de
scurit vont de pair), les places et lieux les plus dangereux et nuisibles.
b- Les instructions relatives au poste de travail
Ces instructions sont destines pour les nouveaux travailleurs ou ceux qui sont chargs
des postes de travail ou d'ateliers. On leur indique les parties dangereuses de l'quipement, les
rgles de scurit appropries respecter vis--vis de l'quipement et de l'atelier. Il est aussi
ncessaire d'organiser rgulirement des sminaires priodiques pour revoir et faire rappeler
les instructions de scurit de travail en gnral et spcifiques aux postes de travail.
c- Les instructions de protection individuelle
A ces deux instructions cites auparavant, nous ne manquons pas de rappeler la
protection individuelle mme si elle se rvle un peu gnante, elle est absolument ncessaire
et peut sauver le travailleur des graves infirmits.
Le casque protge le crne contre les chocs et son port est obligatoire sur les lieux de
travail.
Les lunettes isolent les yeux des poussires, des particules provenant du meulage, des
acides, des rayons de l'arc lectrique, etc. Le type de lunette porter doit convenir au type
de travaux effectuer.
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

84
Les masques vitent l'aspiration des poussires ou gaz dont les consquences sont parfois
dsastreuses pour la sant.
Les gants protgent les mains des corchures et des maladies telles que les dermatoses.
Les souliers renforcs sont une scurit contre les chutes de matriaux, les chocs, la
pntration de pointes, etc.
Le tablier est utilis lorsqu'il y a risque de brlures par corps chauds ou corrosifs.
Les protges tympans ou stop bruit sont utiliss dans les ateliers o le bruit est intense,
dpassant les normes. Son utilisation vite la surdit.
Les crans verre filtrants des soudeurs protgent les yeux des radiations.
8.4 LES ACCIDENTS DE TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES
Les accidents de travail et maladies professionnelles sont ceux qui sont engendres lors
de l'excution de travaux. Selon leur gravit on distingue :
a- Les accidents lgers
II s'agit de traumatisme lger sans arrt de travail et l'accident peut reprendre son travail
juste aprs les premiers soins d'urgence.
b- Les accidents graves
Dans ce cas l'accident ne peut pas reprendre son travail. II lui sera dlivr un arrt de
travail de plusieurs jours ou semaines. Dans ce cas l'accident est normalement pris en charge
par la scurit sociale.
c- Les accidents mortels
d- Les accidents collectifs ou maladies professionnelles
Aux maladies professionnelles se rapportent toutes les maladies qui apparaissent lors de
l'excution des travaux. Gnralement elles sont dues l'atmosphre (gaz toxique, poussire,
radiations, conditions de travail pnibles, etc.).
8.5 ORGANISATION DE LA SCURIT AU SEIN DE L'ENTREPRISE
a- La direction de lentreprise
Elle doit avoir une grande influence sur l'application stricte des rgles de la scurit au
sein de l'entreprise. Elle doit nommer le responsable de scurit.
b- Le responsable de scurit
II examine les diffrents problmes de scurit avec le personnel, mais le plus souvent
avec les contre-matres en leur formulant les recommandations ncessaires. Il doit
gnralement :
Formuler la politique gnrale de l'entreprise en matire de prvention des accidents et
d'en surveiller son application.
Faire des rapports rguliers la hirarchie et la conseiller sur toute mesure prendre vis-
-vis de la scurit de travail.
Donner les directives au personnel.
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

85
Mener des enqutes sur les accidents de travail.
Tenir jour le registre des relevs statistiques des accidents.
Suivre la formation du personnel en matire de scurit.
Etudier les installations, les oprations et les mthodes de travail.
Contrler le matriel et moyens de lutte et de protection contre les incendies et diriger les
exercices d'alerte et d'vacuation.
Le responsable de scurit a une autorit spciale lorsqu'il s'agit d'excuter un travail
exigeant des prcautions particulires. S'il dcouvre un danger daccident, il peut ordonner
l'arrt du travail jusqu' ce que les prcautions ncessaires seront prises en compte.
c- Le contrematre
Au niveau des ateliers, le contre-matre reprsente la direction, donc il doit veiller quant
l'application stricte des rgles de scurit. Il doit tre en mesure de rsoudre les problmes de
scurit qui se prsentent dans telle ou telle situation.
d- Le mdecin de travail
Le mdecin de travail doit :
Examiner rgulirement le personnel.
Faire le suivi du dossier mdical.
Faire un examen mdical de reprise aprs chaque arrt de travail.
Apporter les premiers soins d'urgence lors des accidents de travail.
Connatre les conditions de travail dans les diffrents ateliers et quipements.
e- Le comit de scurit
II se compose essentiellement d'un reprsentant de la direction de l'entreprise, qui est
gnralement le responsable de scurit et les membres reprsentants les travailleurs. Le
comit de scurit a pour tche d'amliorer les conditions et la scurit de travail tout en
assurant une collaboration entre la direction et les travailleurs. Il doit examiner les accidents
survenus, leurs causes et prvoir les mesures ncessaires pour viter leur rptition.
8.6 CAUSES DES ACCIDENTS ET MALADIES PROFESSIONNELLES
Les conditions essentielles pour la lutte contre les accidents de travail et maladies
professionnelles consistent faire une analyse des accidents permettant d'tudier et d'laborer
les mesures de lutte et de prvention.
Dans les mthodes statistiques chaque accident de travail est analys selon la profession,
le caractre de travail, le caractre de l'accident, etc. Dans les mthodes techniques, chaque
accident est tudi et analys pour dterminer les mesures de prvention. (Calcul du taux de
frquence et de la gravit des accidents).
Les causes peuvent tre techniques, d'organisation, sanitaires et hyginique.
a- Causes techniques
Mauvais tat de construction.
Encombrement.
Non-conformit du processus technologique aux rgles de scurit.
Non-respect des rgles de scurit.
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

86
b- Causes d'organisation
Absence de surveillance technique sur l'organisation de la scurit.
Absence de l'instruction de scurit.
Absence ou mauvais tat des moyens de protection individuelle.
c- Causes sanitaires et hyginiques
Ventilation insuffisante.
Eclairage insuffisant.
D'autres causes conduisant aux maladies professionnelles peuvent tre cites dans ce
contexte telles que :
La temprature des ateliers
Elle dpend essentiellement des sources de chaleur, du volume de l'atelier et de la
circulation de lair. Dans l'organisme humain ont lieu des ractions accompagnes de
dgagement de chaleur. Au repos elle est value 1,5 Kcal/min et en activit 8 10
Kcal/min, 30 % de la chaleur est restitue par conduction et convection, 45 % par mission
calorifique et 5 % par respiration. Mais, avec llvation de la temprature, le maintien de
l'quilibre thermique avec l'atmosphre ne s'effectue que par vaporation intense du corps.
Cette dernire conduit aux maladies cardio-vasculaires.
Le refroidissement du corps humain dpend de la temprature, de la vitesse et de
l'humidit de lair. Avec l'augmentation de l'humidit, le refroidissement diminue.
Les ateliers en gnral doivent tre quips d'un systme de ventilation pour l'vacuation
non seulement de la chaleur mais aussi des gaz, poussires, etc. La ventilation peut tre
naturelle ou artificielle.
Absorption des substances toxiques
Les substances toxiques peuvent tre absorbes par voie respiratoire, digestive ou par la
peau. Elles peuvent tre sous forme de vapeur, de gaz ou liquide. Le danger
d'empoisonnement dpend du type de substance, du temps d'action et de la concentration.
Les divers types de substances toxiques peuvent s'accumuler dans les ateliers sous forme
d'oxydes d'azote, de gaz sulfureux, d'oxyde de carbone, etc. Mme les poussires sont
nuisibles pour la sant malgr qu'elles ne sont pas toxiques.
Pour des teneurs suprieures 0,1% de CO, il existe une intoxication. La norme
hyginique au CO est fixe 0,0024 %. Pour le H
2
S, elle est de 0,00066 %. Les oxydes
d'azote N0, N
2
0, N
2
0
3
, N
2
0
5
provoquent une irritation muqueuse des yeux, du nez, de la gorge,
des bronches et des poumons; leur teneur admissible tant de 0,0002 %.
Quelques mesures de prvention peuvent tre envisages telles que :
Ventilation et aspiration des poussires et vapeurs.
Nettoyage et loignement des locaux insalubres.
Protection individuelle avec combinaison tanche et masque de respiration.
Hygine corporelle l'issu du travail.
Eviter de manger et de boire sur les lieux de travail.
Changer les vtements sitt le travail termin.
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

87
8.7 LA SCURIT A L'ATELIER MCANIQUE
A l'atelier mcanique, la scurit fait l'objet de mesures que l'on retrouve dans l'une des
catgories suivantes :
prcautions personnelles,
propret,
fixation des pices et machines outils,
usinage des pices.
Il serait difficile d'numrer ici toutes les rgles de scurit concernant toutes les
pratiques dangereuses mais nous essayons tout de mme de prsenter les rgles gnrales.
a- Prcautions personnelles
On ne doit jamais porter de vtements amples avec des parties flottantes susceptibles
d'tre happs par une machine.
II faut enlever cravate et foulard.
II faut relever les manches jusqu'aux coudes.
Enlever montre, bracelet et bague.
Un filet ou casque doit retenir les cheveux longs.
Le port de verres protecteurs ou de visires protectrices est obligatoire lorsqu'on travaille
sur les machines-outils.
Le rangement des outils vite un contact fortuit avec une partie tranchante ou pointue.
Un outil en mauvais tat est une source de d'accident, maintenez les en bon tat.
Utiliser l'outil qui convient le mieux au travail que vous devez excuter.
II ne faut jamais mettre dans les poches des outils coupants ou piquants.
L'emmanchement des outils ainsi que leur tat seront toujours vrifis avant l'utilisation.
Un outil qui tombe pendant les travaux en hauteur peut provoquer un accident.
Ne jamais soulever une charge plus lourde que celle indique sur l'appareil de levage.
Le transport du personnel est strictement interdit sur les engins de manutention
mcanique.
II faut s'assurer du bon tat des cbles mtalliques, chanes, cordages et lingues avant
leur utilisation.
Ne jamais stationner sous les charges.
b- Propret
L'ordre de propret contribue beaucoup dans l'amlioration de la scurit dans les ateliers.
Ne pas laisser traner les objets qui puissent encombrer les passages.
Les passages dans les ateliers ne doivent pas servir d'entrepts.
Le nettoyage de la machine exige que celle-ci soit arrte.
La machine doit tre toujours garde propre sans huile ni copeaux.
Le plancher doit tre exempt de graisse et d'huile.
II faut viter de poser des outils ou des matriaux sur la table de la machine-outil.
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

88
Le plancher doit tre souvent balay pour enlever les copeaux.
Eviter de laisser des outils ou des matriaux proximit des machines-outils.
c- Fixation des pices et machines outils
Vous devez connatre la machine et vous prserver de ses dangers en utilisant chaque fois
les dispositifs et matriels de scurit.
Il ne faut jamais graisser un engrenage pendant la marche ou remonter une courroie en
marche.
II ne faut jamais vacuer les copeaux main nue et sans crochet et balayette.
II ne faut jamais procder des rglages ou modifications de l'appareillage mcanique ou
lectrique sans y tre spcialement invit.
Il faut toujours respecter les vitesses de rotation indiques sur les machines.
Avant d'excuter un travail sur une pice, il faut la dbarrasser de ses bavures et des
artes vives l'aide d'une lime.
Il faut demander l'aide de quelqu'un pour soulever un objet trop lourd ou de forme
particulire.
Il faut se servir des muscles des jambes pour soulever les objets lourds et non des muscles
du dos c'est dire faites travailler les cuisses et les bras et non pas les reins.
Il faut s'assurer que la pice est bien fixe dans l'tau ou la table de la machine.
Si on utilise des dispositifs de serrage pour fixer une pice, il faut que les boulons soient
le plus prs possible d'elle.
Toutes les pices doivent tre correctement installes avant de remettre une machine en
marche.
Les pices et outils arrtes uses doivent tre remplaces.
Utiliser des cls appropries pour serrer ou desserrer un crou ou un boulon.
Tirer sur une cl offre plus de scurit que la pousser.
Enlever la cl du mandrin avant de mettre en marche.
d- Usinage des pices
Il ne faut jamais faire fonctionner une machine avant d'avoir compris le fonctionnement
de son mcanisme.
II faut aussi connatre les moyens de l'arrter rapidement en cas d'urgence.
Il faut tenir ses mains loignes de toute pice en mouvement.
Il faut toujours que la machine soit arrte pour la nettoyer, la rgler ou pour mesurer la
pice travaille.
Il est important que tous les dispositifs de scurit soient en place avant de faire
fonctionner une machine.
Ne pas tenter d'arrter le mandrin avec ses mains.
Il est trs dangereux d'utiliser un chiffon prs des pices en mouvement d'une machine.
Le fonctionnement d'une machine ne doit tre assur que par une personne la fois.

Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

89
8.8 LA SCURIT A LATELIER LECTRIQUE
Les rgles de scurit nonces pour latelier de mcanique sappliquent galement
latelier lectrique avec en plus voici quelques points particuliers :
Sachez d'abord qu'une tension suprieure 25 Volts en continu et 50 Volts en courant
alternatif est un danger pour ltre humain.
Il ne faut jamais pntrer dans les salles rserves aux installations lectriques sans
autorisation.
Vrifier soi-mme que les lignes nues lesquelles on doit travailler sont mises la terre.
Si le circuit doit demeurer aliment ne travailler que dune main fois.
Les rparations et interventions sur les installations lectriques doivent tre effectues par
une personne qualifie.
II faut absolument viter les bricolages et se servir doutils isols.
Si lon doit effectuer des travaux en hauteur, utiliser un chafaudage appropri de
prfrence un escabeau car en cas de choc lectrique la chute est peu probable dun
escabeau.
Ne pas confondre le neutre avec la mise la terre .
Ne jamais dmarrer ou mettre en marche un quipement dont on ne connat pas le
fonctionnement.
Se familiariser avec les fonctions d'un panneau de commande lectrique avant d'en
toucher un des lments.
Avant de dbuter un travail sur un systme, reprer le point de coupure de lalimentation.
En cas d'incendie sur une installation lectrique, combattre le feu avec lextincteur
neige carbonique, sinon l'extincteur poudre, mais n'utiliser jamais les extincteurs
mousses ou eau pulvrise.
Il dangereux et illgal de retirer la troisime borne ou broche d'une fiche polarise.
Un quipement lectrique apparemment inoffensif peut conserver une charge mortelle,
quelques fois plusieurs heures aprs sont dbranchement. De ce fait tout technicien
devrait apprendre comment employer une barre de mise la terre.
Pour employer une perche, connecter en premier la mise la terre puis en tenant la perche
par portion isole, toucher le point du circuit dcharger. Laisser la perche accroche
ce point jusqu' ce que le travail soit termin.
Les condensateurs et transformateurs de capacit ou inductance leve sont
particulirement dangereux. Quand l'quipement est mis hors service, il est prudent de
dcharger ces lments et tout composant ou partie de circuit pouvant conserver une
charge.
S'il n'est pas possible de garder la barre de mise la terre en place jusqu' ce que les
rparations soient compltes, dcharger les condensateurs trois fois sparment. Ne vous
fiez pas toujours aux rsistances de dcharge car elles ne sont pas toujours efficaces.
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail

90
8.9 LA SCURIT A L'ATELIER DE SOUDAGE
Dans le cas du soudage autogne ou au chalumeau, sachez que l'actylne est un gaz trs
combustible et forme avec l'air un mlange explosif.
Manipuler les bouteilles avec prcaution en vitant les chocs, la corrosion et llvation
de temprature.
Si vous devez utiliser les bouteilles debout, elles devront toujours tre fixes avec un
collier.
II ne faut jamais graisser les raccords de ces appareils.
II ne faut jamais transporter les bouteilles non munies de leur chapeau protecteur.
Pour dtecter une fuite nutiliser pas de flamme, mais plutt de l'eau savonneuse.
Les bouteilles ne doivent jamais tre entreposes proximit d'une source de chaleur.
Avant de faire des dcoupages ou soudures d'un rcipient ayant contenu un combustible
ou explosif, il y a lieu de procder pralablement son nettoyage ou son dgazage.
Dans le cas du soudage l'arc lectrique, il faut savoir que l'arc met un rayonnement
ultraviolet dangereux. Les soudeurs et leurs voisins devront sen protger par des masques en
trs bon tat car le coup d'arc provoque la conjonctivite qui est trs douloureuse et trs
grave.
8.10 CONCLUSION
Lamlioration du facteur humain ncessite ltude et la ralisation de bonnes conditions
physiques du travail. Ltat de latmosphre agit sur la capacit physique du travailleur par les
produits absorbs (gaz, poussires, bactries) et par les changes de chaleur entre le corps et
lambiance (climatisation des locaux). Les conditions dclairage peuvent tre choisies
rationnellement grce une technique trs dveloppe (incandescence, fluorescence) et selon
des normes qui assurent le confort visuel et lambiance agrable des couleurs. La lutte contre
le bruit est plus difficile, nanmoins un certain confort auditif peut tre mnag par les
techniques dinsonorisation et antivibratoires.
La fonction scurit sattache la prvention des accidents et des maladies
professionnelles par lamnagement des lieux du travail, et les mesures de protection
individuelle et collective. La propagande destine entretenir lesprit de scurit est efficace
lorsquelle est bien comprise tous les chelons.
La scurit des biens sattache surtout prvenir et combattre le risque dincendie.
Lensemble des mesures de scurit sassocie laction du service social de lentreprise qui
apporte un complment daide matrielle et morale au personnel associ dans luvre
commune.
Chapitre 9 La G.M.A.O.

92
9. LA GESTION DE LA MAINTENANCE
ASSISTE PAR ORDINATEUR (G.M.A.O)
9.1 L'INVENTAIRE DU PARC MATERIEL, FICHIER DE BASE DE LA GMAO
9.1.1 DFINITION ET COMMENTAIRES
L'inventaire des biens durables d'un site industriel est une nomenclature codifie de tous
les quipements maintenir. Il est tabli suivant un dcoupage arborescent du parc, en
fonction de la classification choisie. L'inventaire et sa codification constituent le premier
fichier remplir lors d'une prise en charge de la gestion de la maintenance au moyen d'une
GMAO. Fichier de base d'une GMAO, il va conditionner toutes ses fonctionnalits : par
exemple, une intervention corrective sera impute en temps et en cot un quipement donn
par sa codification.
Remarque
Cest un document (ou une saisie) long tablir, mais facile tenir jour : il n'y a pas un
quipement intgrer ou dclasser tous Ies jours.
9.1.2 DCOUPAGE FONCTIONNEL DU PARC MATERIEL
Les mises en familles sont adapter au contexte. Le dcoupage de la figure 9.1 est donc
un exemple d'inventaire.










Figure 9.1 Exemple de dcoupage
Lorsque nous aurons identifier des quipements l'intrieur de systmes intgrs et
complexes, nous serons amens dgager des frontires parfois artificielles entre les
quipements. Ainsi, une ligne de production sera dcompose en tronons , puis
chaque tronon en machines , chaque machine tant identifie comme un quipement pris
en responsabilit par la maintenance ; de faon documentaire d'abord, puis en actions ensuite.
9.1.3 LA CODIFICATION ET SES PROBLMES
Il faut distinguer la codification idologique utile aux traitements manuels, oppose
la codification aveugle pour traitement informatique. Dans le premier cas, on utilise une
codification alpha-numrique. Dans le second, les GMAO proposent une capacit de n rangs
numriques. Une bonne codification doit permettre :
l'identification d'un quipement donn au sein du parc, sa famille et sa localisation ;
la nomenclature des fichiers GMAO s'y rapportant (composants, pices de rechange,
fournisseurs et tat du stock, dossiers documentaires, historique, etc.) ;
Unit de
Production
Secteur 2
(Ferrage)
Production Presses Emboutissage P2 .... X
Priphriques
Amnagement
Secteur 3
Secteur 1 Cisaille CN
Soudage P3
P1
LOCALISATION FAMILLE EQUIPEMENT Type Marque CLASSIFICATION
ENSEMBLE
Chapitre 9 La G.M.A.O.

93
l'imputation l'quipement de toutes les natures d'interventions s'y rapportant ;
le regroupement avec tous les quipements semblables situs ailleurs. Par exemple, il est
indispensable de pouvoir appeler partir de leur code les 1200 pompes centrifuges
parpilles sur les trois dimensions d'une papeterie ;
l'identification des lignes de maintenance formes d'quipements de dures de
fonctionnement communes (mises en route et arrts simultans) faciles grer en
maintenance systmatique.
Remarques
Cette codification interne la maintenance va se recouper avec d'autres codifications
relatives l'quipement : rfrences de la comptabilit analytique, rfrences d'inventaire
des investissements, rfrences du constructeur, du distributeur. Il faut rduire les
doublons et viter les confusions. Par exemple, en maintenance aronautique, le mme
composant lectronique peut avoir une rfrence Airbus, une rfrence Boeing et une
rfrence de chacun des trois fabricants : si l'on ne veut pas multiplier les tiroirs
contenant des pices identiques, sous quel intitul classe-t-on ce composant ?
Dans une GMAO, la dfinition initiale de la codification est irrversible, car elle forme la
colonne vertbrale du systme.
9.2 LA FONCTION GESTION
Grer, c'est prendre des dcisions en connaissance de cause
Si l'on accepte cette dfinition, on constate que chaque individu est naturellement appel
grer, au minimum, son propre budget et son emploi du temps. Dans l'entreprise, la gestion
n'est plus l'apanage du chef : elle est trs dcentralise et rpartie sur plusieurs niveaux
hirarchiques aussi bien que sur chacune des fonctions. De plus, la gestion peut tre une
responsabilit individuelle ou une prise de dcision collective. Chaque fonction obit des
techniques de gestion spcifiques : on ne gre pas les stocks avec les mmes outils que le
personnel ou que le budget.
Le modle itratif de la gestion
Le modle itratif Observer, Rflchir et Agir , toujours recommenc, est un modle de
gestion naturel, puisque calqu sur le modle de fonctionnement de l'homme. Il est
important de noter qu'il contient une potentialit de progrs, partir de l'observation des
rsultats de l'action.
Application la gestion du service maintenance
La figure 9.2 illustre la place omniprsente de la base de donnes qu'est une GMAO,
ce qui ne doit pas faire oublier que les phases productives sont l'action, la connaissance et
la dcision. Les structures d'analyse des informations puis de prise de dcisions sont rparties
entre le bureau des mthodes, le bureau d'ordonnancement et de logistique et la direction du
service, en fonction de l'organisation en place.
9.3 L'OUTIL GMAO : une assistance ncessaire, mais non suffisante
Qu'est ce qu'un progiciel de GMAO ?
Un systme informatique de management de la maintenance est un progiciel organis
autour d'une base de donnes permettant de programmer et de suivre sous les trois aspects
techniques, budgtaire et organisationnel, toutes les activits d'un service de maintenance et
les objets de cette activit (services, lignes d'atelier, machines, quipements, sous-ensembles,
pices, etc.) partir de terminaux dissmins dans les bureaux techniques, les ateliers, les
magasins et bureaux d'approvisionnement.
Chapitre 9 La G.M.A.O.

94








Analyses des situations









Figure 9.2 Gestion itrative de la maintenance (avec support d'une GMAO)
La mise sous informatique de la gestion d'un service maintenance apparat
incontournable : mais sous quelle forme et pour quoi faire ? Les rponses sont dans le service
maintenance, et nulle part ailleurs. Avec l'aval de la direction (intgration dans l'informatique
de l'entreprise et ses volutions futures) et avec l'aide ventuelle d'un conseil qui a
l'avantage de pouvoir jeter un regard objectif (par audit du service) sur la situation de dpart.
Il ny aura pas de miracle assist par ordinateur !
La cause premire d'chec en exploitation des GMAO est contenue dans l'attente d'un
investissement miracle. Il y aura chec :
l o les besoins satisfaire n'ont pas t identifis ni approfondis,
l o il n'y avait ni service mthodes, ni ordonnancement efficaces,
l o il n'y avait pas d'organisation rationnelle de la maintenance,
l o les gens ne sont pas motivs, ou pas comptents, ou mis devant l'cran sans
prparation,
l o il n'y a pas de dmarche consensuelle d'introduction de l'outil.
Lchec viendra, le plus souvent, par refus de l'outil de la part des acteurs. Et s'il n'y avait
pas une bonne organisation avant, ce sera pire aprs. La dmarche de consommateur
d'informatique , parce que le concurrent a achet une GMAO, ou parce que c'est propos
dans les revues et dans les salons, ou parce que c'est la mode , est voue l'chec. Il est
important de distinguer :
La GM (gestion de la maintenance) : qui est avant tout la comptence de l'acqureur-
utilisateur.
La AO (assistance informatique) : qui est la comptence du vendeur (qui n'ignore pas la
maintenance, mais ne connat pas lentreprise.)
Une GMAO investie est une valise pleine d'informatique et vide de maintenance : il
s'agit de la remplir, puis de la faire vivre l'intrieur d'une organisation pralablement
prouve.
Un outil incontournable
Nous avons vu qu'il existe des pr-requis l'acquisition d'une GMAO. Mais ds lors qu'un
service maintenance est structur et a fait la preuve de l'efficacit de son organisation, l'outil
GMAO se rvle indispensable par sa capacit de mise en mmoire, par ses possibilits de
traitement d'informations, par ses interfaces et par sa ractivit.


G

M

A

O

Structure de dcision

Tableau de bord
Informations oprationnelles
Domaines grer
Parc quipement, suivi quipement
Activits prventives et correctives
Activits sous-traites
Ressources humaines
Logistiques (achats, stocks, outillages)
Suivi budgtaire, analyse financire
Saisies
Directives dactions
Chapitre 9 La G.M.A.O.

95
Mme dans une petite entreprise, la base de donnes atteint une taille impressionnante en
quivalent papier . Il suffit de penser au fichier des articles en stock, au fichier des
fournisseurs, au parc matriel dcompos et au nombre d'interventions et de transactions
effectues chaque jour pour s'en convaincre. D'autres facteurs rendent terme l'exploitation
de la GMAO incontournable :
la convivialit des acteurs dans la cohrence du systme : tout le service parle le mme
langage, l'information est partage ;
la potentialit d'amlioration et d'optimisation : la GMAO est un vecteur de changement ;
la traabilit des procdures et des actions requises en qualit (certifications ISO 9000) ;
le besoin de suivi des cots et de contrle conomique ;
l'intrt de ses interfaces avec la comptabilit, les achats, les systmes de GTC, les
logiciels de GPAO, etc. ;
la scurit de fonctionnement du systme, moyennant certaines prcautions.
Quelques remarques sur la scurit : le degr de scurisation des GMAO est un critre
d'cart de cot entre les produits. Il concerne :
la prservation du systme face la panne, aux virus, aux piratages et autres
malveillances ;
la prservation de l'intgrit de la base de donnes face des erreurs de manipulation, de
la malveillance, et aux pannes-systme ;
la protection des accs.
En cas de dpart de l'entreprise d'un cadre, quelles sont les prcautions anticipes pour
viter une fuite de donnes ? Ce danger li la dcentralisation de l'informatique nous amne
au choix stratgique de l'architecture du systme.
9.4 LES TENDANCES VOLUTIVES DES ARCHITECTURES DES SYSTEMES
INFORMATIQUES
Architecture client-serveur
Nous pouvons opposer deux architectures de systmes d'informatique :
l'architecture centralise, correspondant une volont de contrler toute dcision et toute
information dans un mode de management fortement hirarchis (et peu compatible avec
une maintenance efficace) ;
la prolifration anarchique d'outils informatiques individuels o chacun gnre sa propre
base de donnes et ses logiciels.
L'architecture client-serveur concilie ces besoins, permettant la centralisation de
certaines donnes, la sectorisation de certaines autres et lindividualisation par la micro-
informatique.
Dcrivons la structure d'un systme client-serveur . Un systme central, le serveur
distribue par un rseau supervis des donnes traites distance par des micro-ordinateurs
clients. Le progiciel de GMAO est gr par le serveur. Les PC clients grent les programmes
excutables (outils informatiques individuels). Quels en sont les avantages :
la puissance totale est accrue par le nombre de postes clients, chacun ajoutant sa propre
puissance de traitement l'ensemble ;
la puissance des logiciels collectifs est mise au service de chaque client ;
la possibilit qu'a chaque utilisateur-client d'utiliser ses propres logiciels applicatifs.
Chapitre 9 La G.M.A.O.

96
Des inconvnients existent : citons la faible vitesse de traitement pour des gros fichiers, la
vulnrabilit aux virus apports en externe et la difficult de maintenir des technologies
htrognes et disperses.
Systmes de gestion des bases de donnes (SGDB)
Les premiers systmes de GMAO ne comportaient pas de SGDB. Les donnes tant alors
rparties sur plusieurs fichiers. Aujourd'hui, les bases de donnes sont des systmes
complexes ayant pour fonction de conserver, de grer et de protger les donnes entres dans
un ordinateur, grand systme ou micro-ordinateur. Pour les grands systmes, la base de
donnes la plus diffuse (en 1999) est Oracle. Citons aussi IBM, Ingres, Informix. Pour les
micro-ordinateurs, citons Access, SQL Server, Foxpro.
Pour l'exploitant, au niveau de l'entreprise, le choix du SGDB est difficilement rversible
car les logiciels applicatifs en comptabilit, finances, GPAO et GMAO ne communiquent que
s'ils partagent la mme base de donnes. D'o l'importance des critres de capacit
d'volution et de prennit de l'diteur lors du choix d'un SGDB.
9.5 LES PROGICIELS DE GMAO : l'offre du march
Les progiciels de GMAO ne datent pas des annes 1980 : ds l'apparition de
l'informatique de gestion, les secteurs pionniers de la maintenance, la ptrochimie et
l'aronautique en particulier, dvelopprent leurs propres logiciels. Mais c'est partir de 1980
qu'une offre de logiciels ddis aux PME est apparue sur le march.
Situation de l'offre GMAO l'aube de l'an 2000
La prolifration de produits GMAO lors des dernires annes entrane un regroupement
des entreprises, cet aspect tant prendre en compte par les acheteurs (critre de prennit du
produit et de l'entreprise).
Il n'est pas question ici de dtailler l'offre, mais de donner rflchir au fait que 14
fournisseurs se partagent 80 % du march, diffusant 5 produits qui totalisent 60% des
rfrences (panorama AFIM 1999). Ce facteur est intressant considrer dans l'optique de la
prennit des fournisseurs et des produits. Nous distinguons actuellement les produits
informatiques suivants.
Les GMAO Industrie , les plus nombreuses : environ 1 500 sont exploites, la gamme
de prix des logiciels allant de moins de 8 500 euros plus de 120 000 euros.
Les GMAO Parc , destines la gestion d'une flotte de vhicules ou d'engins
(environ150).
Les GMAO SAV , destines la gestion des services aprs-vente (environ 500).
Les GMAO Tertiaire (environ 300), dont une sous-famille est ddie spcifiquement
la maintenance hospitalire.
A cot de ces GMAO sont proposs des produits logiciels connexes spcialiss appels
des logiciels de TMAO (techniques de maintenance assiste par ordinateur), comprenant :
des supervisions, en particulier de type GTG (gestion technique centralise). Certains
modules de GMAO permettent l'interfaage avec les supervisions techniques de faon
intgrer les signaux et les mesures ;
des logiciels de gestion de projets, dont certains sont ddis spcialement la gestion des
grands arrts de maintenance ;
des systmes experts d'aide au diagnostic et au dpannage ;
des gnrateurs d'analyses fonctionnelles et d'AMDEC ;
des produits d'analyses vibratoires de machines tournantes ou d'images thermiques ;
des systmes de saisie par codes barres.
Chapitre 9 La G.M.A.O.

97
Remarques
Devant la prolifration des outils informatiques d'aide la maintenance, il est utile de
distinguer la GMAO de la TMAO dont un aperu est list ci-dessus. Ce qui amne rflchir
l'intrt de pouvoir exploiter certains interfaages TMAO/GMAO.
Nous venons de parler des logiciels commercialiss : n'omettons pas les logiciels de
GMAO dvelopps avec l'aide du service informatique interne (cas des grandes entreprises)
ou avec le recours une entreprise de service informatique externe. Ces dveloppements
reprsentaient en 1998 40 % des GMAO en exploitation.
9.6 LES PROGICIELS DE GMAO : analyse des diffrents modules fonctionnels
Tous les progiciels de GMAO ont en commun la mme structure modulaire proposant les
mmes fonctions. Mais, selon les logiciels, les fonctions remplies sont diversement
dnommes, diversement rparties et diversement organises. Prenons comme exemple
Sirlog, la premire GMAO destine aux PME dveloppe en France, reprsent sur la figure
9.3. Cest dans les bureaux techniques (mthodes, ordonnancement, logistique et travaux
neufs) que s'effectuera majoritairement la gestion par exploitation des 10 modules analyss.
Le cahier des charges propos pour chaque module n'a pas l'ambition d'tre exhaustif
(chaque service maintenance a ses propres critres), mais d'attirer l'attention sur certains
points souvent ngligs. Les modules analyss sont les suivants :
1. gestion des quipements ;
2. gestion du suivi oprationnel des quipements ;
3. gestion des interventions en interne et en externe ;
4. gestion du prventif ;
5. gestion des stocks ;
6. gestion des approvisionnements et des achats ;
7. analyses des dfaillances ;
8. gestion du budget et suivi des dpenses ;
9. gestion des ressources humaines ;
10. tableaux de bord et statistiques ;
11. autres modules et interfaages possibles.
9.6.1 MODULE GESTION DES EQUIPEMENTS
Il s'agit de dcrire et de coder l'arborescence du dcoupage allant de l'ensemble du parc
maintenir aux quipements identifis et caractriss par leur DTE (dossier technique
quipement) et leur historique, puis leur propre dcoupage fonctionnel. A partir du code
propre l'quipement, le module doit permettre de :
pouvoir localiser et identifier un sous-ensemble dans l'arborescence ;
connatre l'indice de criticit fonctionnelle de l'quipement, sa dure d'usage relev par
compteur ;
accder rapidement au plan de maintenance de l'quipement ;
pouvoir trouver ses caractristiques techniques, historiques et commerciales partir du
DTE ;
pouvoir localiser un ensemble mobile, trouver son DTE et son historique (gestion multi-
site) ;
connatre ses consommations en nergie, en lubrifiants, etc. ;
Chapitre 9 La G.M.A.O.

98
connatre la liste des rechanges consomms ;
connatre le code des responsables exploitation et maintenance de l'quipement ;
accder aux dessins et schmas relatifs l'quipement contenus dans un logiciel de
gestion documentaire (hors DTE).






















































Figure 9.3 Exemple de structure modulaire d'une GMAO



MAINTENANCE PREVENTIVE,
SYSTEMIQUE ET
CONDITIONNELLE
PLANNING MAINTENANCE

Prparation, ordonnancement,
lancement, excution
GESTION BUDGETAIRE
VENTILEE ET CONSOLIDEE
Cot des pices, heures main
duvre, analyses, historique

GESTION DES DOSSIERS
DAMELIORATION ET
TRAVAUX NEUFS
GESTION TECHNIQUE
DU PERSONNEL
Equipe
Agents

STATISTIQUES
TABLEAU DE BORD
RATIOS
SUIVI DES
SOUS-ENSEMBLES
Rparations,
Vieillissement
USINE X





Magasin Bureau
technique
ATELIER Y
Mesures : vibrations,
Temprature, etc.






Magasin Bureau Machine
technique
fichiers
Ordinateur

GESTION DES
NOMENCLATURES
GESTION DES STOCKS

Locale
Centralise

REAPPROVISIONNEMENT
AUTOMATIQUE

GESTION
DES COMMANDES
ET DES FOURNITURES

GESTION
DES REPARATIONS
A LEXTERIEUR

CONTROLE
DE LA FABRICATION
SUIVI DES MACHINES

Caractristiques, incidents,
units dusage, mesures

SUIVI DES SECTEURS
ET LIGNES
DE PRODUCTION
SITE N1
Magasin Bureau
technique
Imprimante
Bureau
approvisionnement
Chef service
maintenance
Chapitre 9 La G.M.A.O.

99
9.6.2 MODULE GESTION DU SUIVI OPRATIONNEL DES QUIPEMENTS
A travers le module de suivi des performances d'un quipement, il s'agit de retrouver les
indicateurs de fiabilit, de maintenabilit, de disponibilit et le taux de rendement synthtique
TRS si la TPM est envisage ou effective. Le choix des indicateurs prdtermine la nature des
saisies ncessaires. Celles-ci doivent pouvoir se faire au pied de la machine et en temps
rel, aussi bien en ce qui concerne les demandes que les comptes rendus.
Dans le cadre d'un suivi technique par l'indicateur Disponibilit
Le module doit tre capable d'assurer la gestion en affichant :
les graphes d'volution des D
i
par priodes de suivi ;
les graphes de Pareto se rattachant aux quipements par nature des arrts ;
le rappel des valeurs des indicateurs MTA (moyenne des temps darrt) ou MTTR (mean
time to repair ; en franais TTR : temps technique de rparation) pour les dernires
priodes.
Dans le cadre d'un suivi par le TRS
Le module doit tre capable, partir des donnes oprationnelles lies aux pertes ; de
performances, aux pertes de qualit et aux pertes de disponibilit, de calculer les trois taux et
leur produit (le TRS) par priode, de montrer leur volution, de prsenter l'affichage
analytique des valeurs aprs slection, pour diagnostic. De faon plus gnrale, l'agent des
mthodes doit tre capable de trouver travers ce module tous les lments quantitatifs lui
permettant d'approfondir une analyse de logistique, de fiabilit, de maintenabilit ou de
disponibilit.
9.6.3 MODULE GESTION DES INTERVENTIONS
Nous avons vu en ordonnancement l'existence de plusieurs procdures adaptes la nature
des travaux. Pour les nombreux petits travaux, pas de demande DT (demande de travail) ni
d'attribution de numro, mais un enregistrement rapide a posteriori de leur dure, de leur
localisation et de leur nature. Il est ncessaire de crer une bibliothque des diffrents codes
utiles affrents aux clients, aux intervenants, aux diffrents statuts de l'intervention. D'autre
part, chaque quipement doit correspondre une bibliothque de codes standards, relatifs au
dcoupage de l'quipement, l'effet dclenchant (souvent appel par erreur cause d'arrt)
et la cause identifie.
Pour les DT, demandes de travaux
Le module doit permettre :
la cration d'un numro DT, OT, qui servira de rfrence pour toutes les oprations lies,
procdures de scurit spcifique, prparation et DA (demande dapprovisionnement)
ou BSM (bon de sortie magasin) par exemple ;
l'horodatage de la demande, avec identification du demandeur et du secteur (code client)
et l'urgence ou le dlai attribu ;
le suivi possible du statut de la demande par le demandeur (code des diffrents statuts).
Au niveau de la prparation de l'OT
Le module doit permettre :
l'insertion de gammes de maintenance prtablies ;
les rservations d'outillages, de moyens spciaux, de pices de rechanges, etc. ;
l'affectation des ressources ;
Chapitre 9 La G.M.A.O.

100
le regroupement de la gamme de maintenance avec des plans, des pictogrammes et des
schmas extraits d'un logiciel de gestion documentaire ;
l'insertion automatique de procdures de scurit lies certains secteurs ou certains
quipements ;
l'intgration d'un groupe de travaux un gestionnaire de projet, avec graphismes Gantt et
PERT.
Pour les comptes rendus d'intervention
Le module doit permettre :
la saisie facile et rapide (critre trs important) des paramtres et de la caractrisation
de l'intervention, mme et surtout s'il s'agit d'une correction de micro-dfaillance ;
l'utilisation par les dpanneurs d'une borne en libre service, situe proximit immdiate
du site d'intervention, rduisant ainsi les distances et les temps de saisie d'intervention ;
de caractriser l'intervention par les codes de la bibliothque de l'quipement (localisation,
cause, etc.) ;
l'imputation des travaux des comptes analytiques ;
de distinguer les dures d'intervention des dures d'indisponibilit ;
d'enrichir chronologiquement l'historique de l'quipement ds la clture de l'OT;
de connatre les consommations de pices utilises, ventuellement leurs valeurs ;
la rdaction d'un texte libre contenant les remarques et les suggestions de l'intervenant.
Par contre, il ne doit pas donner l'impression d'une inquisition , mais d'un besoin de
savoir pour mieux comprendre et amliorer avec l'aide du technicien d'intervention.
Pour la gestion des travaux externaliss
Le module doit permettre une gestion semblable aux procdures de prparation et
d'ordonnancement internes :
mission de DTE (demande de travaux externaliss) pour les prestations ponctuelles ;
cration de contrats-type (clauses techniques, conomiques et techniques, plan de scurit)
qu'il suffit d'adapter chaque commande.
9.6.4 MODULE GESTION DU PRVENTIF
Le module permettra de grer la maintenance systmatique travers un planning
calendaire par quipement, les dates tant prdtermines ou dtermines partir d'un relev
de compteur (ou d'une mesure dans le cas de la maintenance conditionnelle). Le
dclenchement sera automatique, par listing hebdomadaire des oprations prvues dans la
semaine. Chaque opration sera dfinie par sa gamme prventive. Le module devra aussi
permettre un dclenchement manuel d'opportunit , par exemple par anticipation d'une
opration prventive la suite d'un arrt fortuit.
9.6.5 MODULE GESTION DES STOCKS
Le systme repose sur le fichier des articles en magasin comprenant les lots de
maintenance par quipement et sur les mouvements entres/sorties du magasin. Une fiche
article doit comprendre :
le code article dfini par l'organisation interne, son libell et sa dsignation technique ;
le code article du ou des fournisseurs et le code fournisseur (et fabricant ventuellement) ;
Chapitre 9 La G.M.A.O.

101
le code du gisement en magasin ;
les codes des articles de substitution, en cas de rupture ;
le rattachement aux quipements possdant cet article ;
le prix unitaire et le prix moyen pondr automatiquement calcul ;
les quantits en stock, commandes en attente ;
la mthode de rapprovisionnement et ses paramtres (stock de scurit, stock maxi. etc.) ;
les dates des derniers mouvements ;
l'historique des consommations.
Les outils d'analyse du stock en nature et en valeurs sont :
le classement des articles en magasin par valeurs et par taux de rotation ;
la valeur des stocks par nature et par priodes (mois par mois) ;
la liste des articles dormants ;
la liste des cas de ruptures de stock (demandes non satisfaites).
Il importe de vrifier certaines potentialits du module :
la possibilit ou non d'actualisation automatique des paramtres en fonction des
consommations ;
la possibilit d'avoir le profil des consommations et le trac de la courbe ABC en valeurs ;
les possibilits relatives aux transactions du magasin : rceptions provisoires ou
dfinitives, retours au fournisseur en cas de non-conformit, etc. ;
l'dition de pices rserves sur une prparation (numro d'OT pour l'imputation) ;
la prsence d'un cran d'inventaire comprenant les diffrents critres d'article ;
la possibilit d'effectuer des recherches et des analyses multicritres.
9.6.6 MODULE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES ACHATS
Caractristiques de la fonction en maintenance : beaucoup de rfrences et de fournisseurs
pour des quantits faibles et des dlais courts. Ce module doit permettre, en interface avec le
logiciel du service achat de matriser et de grer avec aisance :
le fichier des fournisseurs et des fabricants avec leurs tarifs lis aux quantits ;
le lancement d'appels d'offre aux fournisseurs ;
l'dition de bons de commandes standard ou personnaliss, et le suivi des autorisations de
dpenses ;
le contrle des factures ;
l'dition automatique des codifications internes et fournisseurs (transcodage) ;
le suivi des tats de la commande ;
le suivi des rceptions totales, partielles et des refus ;
l'estimation de la qualit des fournisseurs par les contrles de rception et le suivi des
dlais ;
l'dition automatique de lettres de relance pour les retards.

Chapitre 9 La G.M.A.O.

102
9.6.7 MODULE ANALYSES DES DFAILLANCES
La base de ce module est constitue des historiques automatiquement aliments par
chaque saisie de BPT (bon de petits travaux) et d'OT (ordre de travail) mis en famille par ses
codes d'imputation. A partir d'un quipement donn, il doit permettre :
l'tablissement des analyses quantitatives par graphes de Pareto, avec plusieurs critres
(MTTR, T
A
; dure darrt) et plusieurs mises en familles (par cause, par localisation, par
nature de dfaillance, etc.) et sur plusieurs priodes d'analyse (hier, la semaine coule, les
trois derniers mois, l'anne, etc.) ;
puis l'analyse qualitative des dfaillances slectionnes comme prioritaires,
ventuellement mise sous forme AMDEC.
La productivit de l'analyse de dfaillance comme outil de progrs rend cette fonction de
GMAO stratgique : il est indispensable de savoir par qui, quand, comment vont tre
organises ces analyses pour tester l'adquation du logiciel au cahier des charges du module.
Ce module est la base de la MBF (maintenance base sur la fiabilit).
9.6.8 MODULE BUDGET ET LE SUIVI DES DPENSES
La gestion analytique ne permet que des macro-analyses des comptes. Un dcoupage
plus fin de la fonction maintenance doit donc pouvoir permettre des analyses dtailles grce
la GMAO, l'objectif tant le suivi de l'volution des dpenses par activit dans un budget
donn. Quelques lments du cahier des charges prciser, c'est--dire le module permet-il :
la cration d'un nouveau budget en modifiant des chapitres de l'ancien ?
la comparaison entre plusieurs exercices ?
la prise en compte des frais gnraux du service ?
l'clatement en cots directs et indirects (pertes de qualit, de production, etc.) ?
la ventilation des cots par quipement, par client, par type d'activit de maintenance,
par origine de dfaillance, par sous-ensemble fragile communs plusieurs quipements,
etc. ?
la comparaison entre la prvision et la ralisation ?
la gestion en plusieurs devises : francs, euros, dollars, etc. ?
la possibilit d'exporter les rsultats comptables sur un logiciel de comptabilit ?
la dcomposition structurelle du budget en sous-budgets consolidables ?
le suivi des cots pour tablir le LCC (life cycle cost ; cot du cycle de vie) d'un
quipement ?
9.6.9 MODULE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Spcifiquement adapt au service maintenance, ce module sera principalement une aide
l'ordonnancement. Il sera construit autour d'un fichier-technicien pouvant comprendre,
pour chacun :
la qualification, les habilitations, les diplmes, l'anciennet dans son chelon actuel, les
diffrentes affectations, l'affectation actuelle, etc. ;
les formations suivies, demandes et le bilan de comptence ;
les congs pris, demands et les rcuprations (donnes ncessaires la programmation
des travaux) ;
les temps de prsence et d'absence (historique des arrts de travail) ;
Chapitre 9 La G.M.A.O.

103
les cots horaires pour chaque qualification (pour imputation des cots d'intervention).
Remarquons l'intrt, pour chaque technicien, de pouvoir accder par la GMAO, partir
du terminal atelier, ses propres informations relatives aux reliquats des congs prendre ou
des informations gnrales de l'entreprise. C'est un facteur d'acceptation du systme
informatique.
9.6.10 MODULE TABLEAUX DE BORD ET STATISTIQUES
Les tableaux de bord concernent la mise en forme de tous les indicateurs techniques,
conomiques et sociaux slectionns pour assurer la gestion et le management du service
maintenance. Certains sont livrs en standard avec le logiciel. Il faut vrifier s'ils peuvent
tre personnaliss rapidement (courbes, graphiques et autres visuels), ou dvelopps avec un
gnrateur d'tat extrieur au logiciel. Vrifier galement que l'extraction de donnes se fait
simplement.
En cas de projet TPM, il faut vrifier la possibilit de former l'indicateur TRS et de
visualiser ses variations par priodes.
9.6.11 MODULE COMPLMENTAIRES OU INTERFAAGES UTILES
La revue des besoins internes et externes du service peut amener rechercher des
extensions par interfaage, par acquisition de modules complmentaires ou par
dveloppement de logiciels applicatifs spcifiques. Interfaage requis ou non avec :
le logiciel de comptabilit et de paie,
le logiciel de gestion des ressources humaines,
le logiciel de gestion des achats et approvisionnements,
la GPAO, la GTC, les rseaux techniques,
le logiciel de gestion documentaire (GED),
les outils multimdias,
la supervision : saisie automatique de donnes machines par collecteur portable, par
code barres, par automates ou par capteurs.
Autres fonctionnalits possibles :
liaison avec le logiciel de gestion de projet,
lecteur de badges,
saisie des images : scanner, hypertexte, etc.,
analyses de pannes, gnration d'AMDEC, etc.
Toutes ces potentialits tant trs volutives, il importe de ne pas prendre de retard au
dpart d'un projet GMAO, qui doit dboucher sur une dure d'exploitation significative pour
se justifier conomiquement, sans pour cela aller au superflu.
9.7 LE CHOIX D'UN OUTIL GMAO BIEN ADAPT
Il appartient chaque service maintenance de dterminer ses besoins internes en matire
d'informatisation, mais galement ses besoins de communication externes, prsents et avenirs.
Cette rflexion doit se faire dans la cohrence du programme d'informatisation de l'entreprise,
l'horizon 5 8 ans, en pensant que si 35 % seulement des potentialits d'une GMAO sont
exploites (surestimation des besoins), l'exploitation de certaines GMAO doit tre
Chapitre 9 La G.M.A.O.

104
abandonne, par sous-estimation des besoins, souvent faute d'tre compatibles avec les
nouvelles organisations de l'entreprise. Le choix d'un outil GMAO passe par son adquation :
la stratgie globale du systme informatique de l'entreprise : problme de l'intgration ;
aux besoins exprims du service maintenance : problme du cahier des charges et
problme du paramtrage (personnalisation).
Intgration de la GMAO dans le systme d'information de l'entreprise
La rduction de l'htrognit des matriels, des langages et des systmes d'exploitation.
La suppression des redondances et les doubles saisies passent par l'intgration de la GMAO
la cohrence d'un systme informatique global. Deux types d'intgration sont possibles :
partir d'une base de donnes entreprise , autour de laquelle les fonctions comptabilit,
personnel, commercial, production et maintenance changent et communiquent ;
partir d'un systme global d'exploitation, architecture du site (suivi de production assur
partir de toutes les donnes oprationnelles du terrain) jusqu' un tableau de bord de
pilotage de la production. Ce type d'intgration se prte bien la stratgie TPM par suivi
de la maintenance de premier niveau et analyses des dfauts, pertes de cadences et micro-
dfaillances mesures par le TRS. Aux autres niveaux, les GPAO et GMAO retrouvent
leurs spcificits.
Importance du paramtrage : la flexibilit d'une GMAO
L'outil GMAO doit proposer des proprits de modules et un paramtrage pour pouvoir
s'adapter l'entreprise, son organisation, son volution prvisible et son vocabulaire. Et
non l'inverse. L'aspect paramtrage des produits GMAO s'impose, permettant l'utilisateur de
modeler ses interfaces au logiciel suivant ses besoins propres. Une gestion de configuration
doit permettre des ajouts ou des suppressions de champs, des calculs sur les champs et des
modifications de libells. La GMAO doit permettre une extraction rapide de donnes
permettant de personnaliser des indicateurs.
Importance du cahier des charges
Les fournisseurs de GMAO, en 1998, estimaient qu'une moyenne de 35 % seulement des
potentialits des GMAO vendues sont exploites : ce qui peut poser le problme de
l'adquation de l'offre et de la demande, mais plus srement le problme de la dfinition
prcise des besoins au moyen d'un bon cahier des charges. Lexpos prcdent peut permettre
une revue de critres l'appui de la dmarche interne de rdaction d'un cahier des charges,
pralable indispensable l'acquisition d'une GMAO et son acceptation par les acteurs de son
exploitation. Il apparat que l'acquisition courante de petits logiciels est en fait une
solution d'attente, de crainte de se tromper , faute de lisibilit suffisante de l'avenir de
l'entreprise et du service, de l'volution du march et des produits, faute de cahier des charges
suffisant et faute de prparation des acteurs.
9.8 LA CONDUITE D'UN PROJET GMAO
9.8.1 IMPORTANCE DE L'ASPECT HUMAIN DANS LA RUSSITE DU PROJET
Le projet GMAO est pour le service maintenance un projet structurant remettant en
cause des habitudes de travail, donc susceptible de modifier en profondeur l'tat d'esprit et la
motivation des acteurs. C'est une opportunit pour rorganiser un secteur, pour optimiser des
procdures, pour lever le niveau de sensibilit la gestion de tous les acteurs, pour en
promouvoir certains. Il ne faut pas ngliger ni sous-estimer le poids de la formation dans le
cot du projet : l'acceptation de l'outil est la condition incontournable de russite du projet,
son refus la cause majoritaire d'chec. Or il ne peut y avoir d'acceptation sans une stratgie de
formation adapte au niveau de dpart des techniciens.
Chapitre 9 La G.M.A.O.

105
9.8.2 TAPES DU PROJET
Elles seront diffrentes suivant que le projet est intgr un programme informatique
conduit au niveau de l'entreprise, ou qu'il est autonome car conduit au niveau du seul
service maintenance. Dans ce cas, la maintenance aura davantage de libert, mais aussi le
poids de la matrise du projet. Nous nous placerons dans ce cas, qui implique la nomination
d'un chef de projet interne, dtach plein temps pendant une priode voisine d'une anne
suivant l'ambition du projet. Les tapes seront galement diffrentes suivant qu'il s'agit de
dmarrer une premire GMAO ou de renouveler une ancienne GMAO, ce qui pose dans
ce cas le problme de rcupration des donnes et du basculement de l'ancienne sur la
nouvelle.
Pralables
Dans tous les cas, comme pour tout projet d'ailleurs, une forte implication de la direction
est indispensable. Elle se manifestera par un plan de communication interne, la rdaction de
directives encadrant le projet, dont le partage entre les ressources internes et externes alloues.
La nomination du chef de projet entour temps partiel d'un groupe de pilotage et
l'affectation de moyens (salle de travail quipe en informatique) sont indispensables. D'autre
part, rappelons que le miracle assist par ordinateur n'aura pas lieu : une GMAO n'est qu'un
outil, certes structurant, mais incapable d'organiser un service. L'implantation ne peut se
russir qu' partir d'une organisation ayant fait auparavant la preuve de son efficacit. C'est
partir de cette organisation existante que seront tudis les lments du cahier des charges.
Etude de faisabilit
Elle passe par le dimensionnement du projet en termes de ressources matrielles,
humaines et financires, mene si ncessaire avec l'aide d'un consultant expriment en
GMAO.
L'tude de faisabilit doit surtout s'appuyer sur un audit du type propos dans la figure 9.4,
visant tablir une photographie de la fonction maintenance l'origine , identifier ses
points faibles et en dduire si le projet d'informatisation est pertinent. Laudit peut se
matrialiser par un graphe en radar donnant l'image de l'organisation de dpart, et les axes
sur lesquels la GMAO doit apporter des plus , suivant l'exemple ci-dessous.
Dans le profil du cas prsent, une rorganisation pralable la prise en charge
informatique de la gestion des stocks et de la planification des travaux s'avre indispensable.
La GMAO devra tre un vecteur de progrs pour les autres axes, ce qui sera vrifiable en
refaisant l'autodiagnostic en cours de projet, puis la fin.
Rdaction du cahier des charges de consultation
Il ne suffit pas d'tablir un cahier des charges technique et gestionnaire de la fonction (voir
la liste des modules et de leurs proprits), mais de prendre en compte des critres :
d'intgration immdiate et moyen terme dans l'informatique de l'entreprise ;
de qualit du conseil, du service client et de l'assistance ;
de prennit du fournisseur et du produit ;
de transferts de comptence : du vendeur au client de linstallateur lutilisateur pour une
autonomie rapide ;
de formation : plan de formation quantitatif et qualitatif ;
d'volution, d'interfaage et de paramtrage ;
de convivialit et d'ergonomie ;
d'implantation (exemple d'une borne tactile en libre service proximit des dpanneurs).
Chapitre 9 La G.M.A.O.

106
L'ide du juste ncessaire doit viter d'investir dans des fonctions inutiles, inadaptes,
superflues et coteuses. L'exprience montre qu'il vaut mieux chercher dgonfler
l'enveloppe budgtaire par cette recherche du juste ncessaire que sur la formation et
l'assistance.
















































Figure 9.4 Image de la fonction maintenance
Choix de l'outil GMAO et des modules ncessaires
A partir d'un problme bien pos, la rponse est suppose aise. Il reste donc passer un
appel d'offre dtaill (dimensionnement, technologies, nombre de terminaux, cahier des
charges fonctionnel, etc.), puis effectuer les essais sur les deux ou trois produits
prslectionns. Aprs dmonstrations, tests et jeux d'essais de chaque module, il sera
possible d'valuer chaque logiciel partir de critres de choix pertinents et rigoureux. Le
choix dfinitif tant ralis, une ngociation est toujours souhaitable avant de passer la
commande.
Implantation, plan de formation et dmarrage
Le moment de l'implantation doit tre bien choisi, en dehors d'une priode de forte
activit, et doit tre prcd d'une forte information, la crainte a priori de l'informatique
tant toujours forte. Cette information doit porter la fois sur les objectifs gnraux de
l'informatisation, sur les caractristiques de l'outil slectionn et sur le rle de chaque acteur.
La formation peut alors dbuter, avec deux personnes par poste au maximum, sous forme
de travaux dirigs sur maquette. Des groupes professionnels homognes seront constitus par
sites (agents des mthodes, matrise, techniciens et dpanneurs, magasiniers et responsables
des approvisionnements) de faon personnaliser les paramtrages des diffrents modules en
fonction de l'organisation interne voulue. A chaque groupe correspondra un module
spcifique de formation. Pour chaque groupe, il faut crer les codes, les accs et les scurits
(mots de passe), dfinir les options autorises, les accs la base de donnes, etc.
Le dcoupage topologique du site et le dcoupage fonctionnel des quipements seront
raliss par les agents des mthodes, assists par le conseil-fournisseur pour ce qui concerne
la codification.

Gestion des stocks

Polygone idal

Planification Maintenance de 1
er
niveau
Analyse des cots

Analyse FMDS

Gestion des travaux
Base de donnes
Gestion des quipements
Chapitre 9 La G.M.A.O.

107
Le conseil est aussi souhaitable pour l'ordre de ralisation des nomenclatures et des
saisies, variable selon les logiciels. Selon la qualit de la prparation des acteurs et suivant
l'ambition du projet, les premiers rsultats positifs se manifesteront en quelques semaines,
l'ensemble du projet durant de six mois deux ans pour des logiciels haut degr
d'intgration ncessitant un paramtrage lourd.
9.9 QUELQUES CAUSES D'CHEC
Toutes les donnes rcentes manant des fournisseurs comme des utilisateurs de GMAO
convergent : le taux d'chec total ou partiel de l'implantation d'une GMAO est lev, puisque
30 % des projets avortent.
Certains ne remplissent pas les fonctions prvues, d'autres entranent des dpassements
considrables de budget. Ce taux d'chec doit donner rflchir, concernant un outil
stratgique et incontournable terme. Listons quelques causes qu'il vaut mieux identifier pour
mieux les contourner.
Insuffisance de la prise en compte des facteurs humains
N'ayons aucune illusion : l'implantation d'une GMAO aura ses dtracteurs a priori. Et ils
seront d'autant plus nombreux que le projet sera impos. D'o la ncessit d'un plan de
communication prcdant un plan de formation pour viter une dynamique de rejet.
Insuffisance de l'organisation initiale
Nous avons dj vu que l'objectif de l'implantation d'une GMAO n'est pas de mettre de
lordre : il faut savoir que l o la technicit est insuffisante, l o l'organisation est inefficace
et l o le climat social est dgrad, l'implantation est voue lchec et que le remde
GMAO sera pire que le mal initial. Un regard extrieur et un audit de la fonction doivent
pouvoir dissuader de se lancer dans l'aventure.
Le projet est mal pilot, il y a confusion et absence d'objectifs clairs
Les objectifs du projet doivent tre clairement identifis par tous. Si l'opration est mal
prpare, si, au nom du consensus, tout le monde veut dvelopper son ide, alors la cohrence
sera perdue. Rappelons que ce projet n'est jamais une fin en soi, mais seulement un outil au
service d'un projet global d'amlioration de l'efficacit de la maintenance.
Le projet est vu sous son seul aspect technique
Lorsque les acteurs, et spcialement l'encadrement, ne sont pas suffisamment sensibiliss
la gestion conomique, l'utilisation de l'outil risque de driver vers la seule matrise
technique des vnements, qui ne permettra pas un bon retour sur investissement, la rduction
des cots de maintenance tant un des lments cls du projet.
Les difficults de dmarrage et de formation sont sous-values
Les vendeurs de GMAO, pour des raisons commerciales, ont parfois tendance sous-
estimer les difficults, les temps et les cots de dmarrage et de formation.
Le juste ncessaire est survalu
Lorsque les conditions d'une sympathique dynamique collective sont cres, l'expression
des besoins de chacun amne naturellement une surabondance de demandes qu'il faudra
temprer par un arbitrage dans le respect de l'enveloppe alloue.
L'exploitation de la GMAO est insuffisante.
Lorsque le systme de gestion est oprationnel, il est mis la disposition des hommes de
l'art . Encore faut-il que ces derniers sachent mettre l'outil disposition de l'optimisation de
la fonction maintenance. Car n'oublions pas, pour conclure, que la seule justification de
l'investissement GMAO est l'analyse pertinente des donnes aux fins de propositions
d'amlioration permanente de la maintenance.
Rfrences bibliographiques

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RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1- Monchy F., Maintenance. Mthodes et Organisations, Edition DUNOD, 2000.
2- Arqus P., Diagnostic prdictif de ltat des machines, Edition Masson, Paris, 1996.
3- Bigret R., Fron J. L., Diagnostic Maintenance Disponibilit des machines tournantes,
Edition Masson, Paris, 1994.
4- Boitele D., Guide de la maintenance, Edition Elisabeth Pinard, 1990.
5- AFNOR, La maintenance industrielle, Edition AFNOR, Paris, (1988).
6- Lyonnet P., La maintenance. Mathmatiques et Mthodes, Edition Tec. Et Doc.,1986.
7- Boyer L., Poire M., Salin E., Prcis de lorganisation et de la gestion de la production,
Edition dOrganisation Paris, 1981.
8- Priel V., La maintenance, Techniques modernes de gestion, Edition Entreprise moderne
d'dition, Paris. (1974).
9- Les techniques de lingnieur, volumes A 8540, E 1420, E 1421, E 1430 et E 1431.
10- Bensaada S., Feliachi D., La maintenance industrielle, polycopi de lOPU, 2002.
11- Hng J., Pratique de la maintenance prventive, Edition DUNOD, 2002.



Annexe 1 Le leadership de la maintenance


120
Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE
A notre poque, il faut quun leadership (responsable) de maintenance, soit la fois un
leader nergtique, un organisateur judicieux et efficace, une source de know-how technique
et un mdiateur diplomate entre dune part, la direction fixant les politiques et dautre part, la
main duvre.
Le personnel de supervision sur le tas est pratiquement latout le plus important de toute
organisation de production. Ce personnel perptue une tradition de gestion qui remonte
lantiquit. En raison de la division du travail ne de la rvolution industrielle, puis de la
mcanisation pousse des techniques de production, la fonction de superviseur est devenue
dune complexit dconcertante et souvent frustrante.
Le succs ou la faillite dune entreprise dpend dune bonne, ou au contraire, dune
mauvaise supervision. La supervision est la cl de vote de toute entreprise. Rien ne pourrait
la remplacer. Jamais na-t-on t aussi conscient de la valeur et du rle crucial des qualits de
chef de maintenance. Les textes modernes sur la gestion des entreprises dfinissent ainsi la
fonction du chef de maintenance : "travailler dans les limites de ses attributions ainsi que des
politiques et procdures tablies, cest dire diriger les employs dans leur utilisation des
quipements et matriels en conformit avec les mthodes tablies afin de sacquitter de ses
propres responsabilits et celle de lentreprise en matire de qualit, quantit et cots, et afin
de remplir ses obligations dans les dlais imposs par les personnes satisfaire".
Les exigences sophistiques de lindustrie moderne font du chef de maintenance un
professionnel au mme titre que le sont le mdecin, lavocat ou lenseignant. Etant donns la
multiplicit des fonctions requises du superviseur et le rle important des responsabilits sy
rattachant, les efforts et le perfectionnement permanents sont ncessaires afin de russir
vraiment dans ce mtier, mme pour le leader le plus capable.
On doit slectionner un superviseur en raison des qualits quil possde et que dautres
ne possdent pas. Ces qualits doivent dpasser les domaines purement techniques et
mcaniques bien que ceux-ci aient leur importance. Lunique qualit qui fait la diffrence
entre un chef ou un directeur et un ouvrier qualifi est laptitude diriger les personnes, et
grer les machines et les matriels.
Il nexiste aucune solution de facilit pour russir. Etant donn que lintelligence, les
talents et lambition de chacun sont uniques, certains sont capables deffectuer des travaux
avec une facilit apparente, tandis que dautres doivent tudier, planifier et faire beaucoup
defforts pour atteindre les mmes buts. Toutefois, les chefs qui russissent sont ceux qui se
rendent quun chef "ne quitte jamais lcole" et quil lui faut continuellement faire appel
chaque ressource de son environnement afin de se perfectionner.
De nos jours, il faut que le contrematre inspire le respect par sa comptence et fasse
preuve de sa supriorit aux personnes quil dirige et ses collgues dautres services. Il doit
tre juste envers ses employs, ses collgues contrematres ainsi que lentreprise. Il ne doit
pas laisser ses sympathies et antipathies personnelles influencer son valuation des employs
et de leur travail. Il faut quil ne manifeste jamais de parti pris ; il ne doit pas donner les
travaux intressants ses ouvriers favoris et les tches les moins enviables ceux quil aime
moins. Il doit gnreusement donner de son temps pour aider et instruire son quipe.
Annexe 1 Le leadership de la maintenance


121
Le chef doit faire comprendre chaque employ que les possibilits de promotion
dpendent entirement des comptences de celui-ci et de sa valeur pour lentreprise. Il faut
que le superviseur donne crdit total ses employs des ides et suggestions qui manent
deux. Il ne doit pas prendre les ides de son personnel son propre compte lorsquil les
utilise. Un chef de maintenance doit tre honnte et digne dans les relations avec son
personnel : prendre garde de ne pas faire de promesse quil est impossible de tenir et tre
conscient de ne pas perdre son sang froid ni de faire de scnes verbales qui ne servent qu
humilier ceux qui en sont victimes en prsence dautrui. Il faut quil soit ouvert desprit et
dispos couter une plainte ou une suggestion de quiconque, et quil soit toujours la
recherche de moyens pour amliorer son service en utilisant intelligemment les ides de ses
ouvriers ou bien les siennes. Superviser signifie sintresser sincrement aux personnes ; tre
humain et disponible chaque fois que les employs ont des difficults et agir en ami avis et
en conseiller en cas de sollicitation.
Il faut que le superviseur soit loyal envers ses employs tant donn quil sattend leur
loyaut rciproque. Il doit sincrement sefforcer de comprendre leur point de vue sur des
questions de rglements de lentreprise qui les touchent. Lorsque le chef pense que les
employs ont tort, il faut quil leur dmontre pourquoi ils sont dans lerreur. Lorsquils
pensent quils ont raison, il doit les appuyer et expliquer leur point de vue ses suprieurs. Si
le chef est persuad quune injustice a t commise envers lun de ses employs, il devra tre
prt le dfendre. Ceci ne veut pas dire que le chef doit essayer de passer outre la dcision
finale dun suprieur, mais cela signifie quil ne doit pas tre seulement un "bni oui-oui" qui
a peur de dfendre ses employs par crainte de causer tort la considration que ses
suprieurs ont pour lui.
Il faut que le chef accepte la responsabilit damliorer la comptence et lefficacit de
ses ouvriers en agissant comme un guide et un instructeur consciencieux, particulirement
quand un nouvel employ arrive dans son service. Il doit prendre en charge le nouvel
employ, veuillez ce quil prenne un bon dpart, comprenne ce quon attend de lui,
apprenne les politiques et rglements de lentreprise, et fasse rapidement connaissance avec
ses collgues de travail. Un superviseur doit affecter chaque nouvel employ des tches
quil saura remplir pour le meilleur profit de lentreprise ainsi que pour le sien propre. Le chef
doit entraner lemploy jusqu ce quil atteigne le maximum defficacit dont il est capable.
Le superviseur doit prendre des dcisions positives. Ceci ne veut pas dire des jugements sans
rflexion. Il doit se donner du temps pour prendre une dcision afin dtre sr quil a raison
mais, une fois la dcision prise, il doit tre prcis et ne doit pas "mnager la chvre et le
chou".
Le planning un est aspect de la supervision qui dsormais devient de plus en plus la
responsabilit du centre moderne de contrle de la maintenance ou du bureau technique de la
maintenance. Toutefois, le planning journalier au moins est une tche et une comptence
requises du superviseur de la maintenance. Il faut quil maintienne une rpartition quilibre
et un dbit gal du travail. Il doit travailler constamment au dveloppement de lesprit de
scurit chez ses ouvriers. Les employs du service sont enclins sajuster sur le contrematre
si celui-ci prend au srieux les rglements et lquipement de scurit, les ouvriers feront de
mme.
Fonctions du chef de maintenance
Le chef sacquitte de ses fonctions en qualit, quantit et cot aux moyens de la
direction des employs et du contrle dautres lments essentiels de production tels que les
quipements, les matriels, les mthodes et le temps. Les ides ont beau tre bien conues et
Annexe 1 Le leadership de la maintenance


122
les mthodes et procdures tre dveloppes, les rsultats ne sauraient satisfaire que si la
direction sassure que le travail a t fait comme il faut. Cest pourquoi, il faut quune
direction approprie au niveau de la supervision contribue largement remplir les obligations
de la direction gnrale en matires de qualit, quantit et cot.
Peu de professions incluent un si grand nombre de responsabilits importantes ; les
fonctions de base du chef de maintenance comprennent :
planning et organisation,
direction et coordination,
contrle et motivation.
Un bon chef doit savoir comment grer sa tche particulire. Cest pourquoi, il lui
faudra matriser les comptences et techniques de son nouveau mtier, sil veut russir.
Techniques indispensables la bonne supervision
Si le chef de maintenance veut remplir sa tche la satisfaction de lentreprise et la
sienne, il lui faudra matriser un certain nombre de techniques. Bien que cette liste ne soit pas
complte, les comptences et techniques suivantes devront tre correctement mises en
pratique si le chef de maintenance veut atteindre ses objectifs :
communication,
direction,
relations avec autrui,
rsoudre les conflits,
distribution dinstructions.
Communication
Communication veut dire : processus de circulation dinformation et de comprhension
entre deux personnes. En tant que responsabilit de supervision, on lappelle souvent
communication avec lemploy, bien que le processus de communication ait la mme
importance entre contrematres et entre le contrematre et son directeur.
Une diffusion efficace des vues et buts de lentreprise par le chef peut aider rsoudre
de nombreux problmes actuels. Ceci peut aider les employs comprendre les rapports qui
existent entre la productivit, les cots, les prix et les ventes. Il est vident que lun des buts
de la communication consiste largir les informations et la comprhension ncessaire
leffort de groupe. Lorsquon peut communiquer, on peut travailler ensemble.
Cependant, en matire de communication, la responsabilit du chef est double. Tout
comme un chacun, il est responsable de la communication avec autrui, mais il est aussi
responsable de la communication parmi son personnel. Une chane solide de communication
dpend de la solidit de chaque maille, ce qui confre chaque chef la responsabilit de
maintenir une bonne communication dans son service.
Un bon auditeur gagne du temps parce quil apprend plus dans une priode de temps
donn. Il apprend connatre la personne qui parle aussi bien que ce quelle dit.
x Ecouter aide le communicant dterminer dans quelle mesure son message a t
compris.
Annexe 1 Le leadership de la maintenance


123
x Un bon auditeur aide autrui mieux sexprimer.
x Une bonne coute augmente la comprhension.
x Chacun aime se sentir utile. Les employs travaillent mieux quand ils savent que leurs
jugements et suggestions sont pris en considration.
x Prter attention de petits ennuis vite souvent leur panouissement en gros
problmes.
x Pour faire un bon travail dcoute, vous devez lui rserver une place dans votre emploi
du temps.
Ecouter consume une grande partie du temps dun directeur ou dun chef parce que cest
la faon principale dapprendre les donnes dune situation. Une tude conclut que les
directeurs passent 45% de leur temps de communication couter et 30% parler, ce qui
donne un total de 75% de communication orale. Il y avait 16% de lecture et 9% dcriture, ce
qui donne un total de 25% de communication crite.
Les instructions doivent communiquer
Une autre aptitude dont le chef a besoin est celle de donner des instructions. Considrez-
en limportance. Les employs ont besoin dtre dirigs. Quelques-uns peuvent avoir besoin
dtre initis au jargon technique. Louvrier qui nutilise pas son quipement de scurit peut
tre linnocent victime dinstructions fausses et trompeuses.
La plupart des chefs peuvent viter 95% de malentendus qui empestent leur service en
matrisant les principes lmentaires ncessaires pour donner des instructions.
Ceux-ci sont simples. Les quelques minutes ncessaires pour les apprendre sont
largement rcompenses par llimination de retours en arrire coteux, dexplications
labores et de temps perdu.
Voici ce quil suffit de faire pour donner des instructions efficaces :
x Commencer avec ce qui est connu :
Essayez dimaginer une nouvelle forme, diffrente de tout ce que vous avez vu
auparavant. Difficile ? Impossible ! Peut tre trouvez-vous un cercle daspect trange, ou une
combinaison excentrique de carrs et de triangles, mais vous ne serez pas capable dinventer
une forme totalement nouvelle. Pourquoi ? Parce que nous nous sommes les prisonniers
perptuels de ce que nous connaissons dj.
x Commencer avec ce qui est simple :
De mme que le connu prpare le chemin de linconnu, le simple prpare le chemin du
complexe. Si vous devez donner des instructions compliques ou trs nombreuses, rappelez-
vous quil faut les introduire peu peu en commenant avec la plus comprhensible en allant
vers la plus difficile. Cette mthode fonctionne pour deux raisons :
Si vous commencez avec la partie la plus difficile de vos instructions, vous risquez
daliner louvrier ds le dbut. Persuad quil ne comprendra jamais tout ce que vous
allez dire, il sera trs vite "dans la lune", mme sil a lair dcouter ;
Comme lapprentissage est bas sur la mmoire, des instructions prsentes dune
faon mmorable ont la meilleure chance dtre apprises. Pour rendre ces instructions
mmorables, il existe un moyen facile qui consiste leur donner une certaine logique.
Et, procder du simple au compliqu est un type de logique.
Annexe 1 Le leadership de la maintenance


124
x Donner des instructions positives
Le cerveau humain est un mcanisme dlicat et compliqu. Il ncoute pas toujours
comme nous le souhaitons. Et il est loin dtre infaillible.
x Dmontrer et dramatiser
En montrant quelque chose votre auditeur ou en faisant une dmonstration, vous
pouvez souvent clarifier un point qui, autrement, vous demanderait des heures de discours. En
ajoutant une dmonstration vos instructions orales, vous aidez votre ouvrier apprendre
plus vite parce que vous faites appel beaucoup plus que son oue seulement.
Cest pourquoi, chaque fois que vous le pouvez, dmontez et dramatisez vos
instructions. Faites quelque chose qui illustre ou clarifie ce que vous tes en train de dire.
x Encourager les questions
Lune des erreurs les plus graves que font les donneurs dinstructions frquentes, cest
quils interprtent labsence de questions comme une comprhension parfaite. Pas du tout ! Il
ny a peut-tre pas de questions parce que lauditeur ne sintresse pas ce que vous dites, ou
il est ennuy par votre prsentation, ou il est timide ou entrain de rver. Il vous faut donc
encourager les questions. Et sil ny a toujours pas de questions, renversez la situation. Posez
votre ouvrier quelques questions dont les rponses prouveront quil a compris vos
instructions.
x Vrifier le progrs
Vrifier les progrs de votre ouvrier jusqu ce que vous estimiez quil ne lui faut plus
dautres instructions.
La direction exige de lobjectivit
La direction du dpartement implique les ides suivantes : guider, diriger, aller de
lavant et indiquer la voie. Un chef ne doit pas seulement avoir les connaissances pratiques
ncessaires la marche de son service, mais il doit aussi comprendre les aspects
psychologiques de son travail et leurs applications en relation humaines. Ceci est
particulirement vrai du leader en situations de maintenance de lindustrie moderne. Pour tre
un bon chef, il faut avoir le sens de lorganisation et le mettre en pratique avec les employs,
les machines, lquipement, les matriaux et les mthodes. Un bon chef exige ltablissement
dun bon exemple. Ce nest pas le genre de travail quune personne indiffrente,
incomptente, inefficace ou incapable puisse entreprendre. Dans beaucoup de cas, tre un
leader peut ncessiter des sacrifices personnels. Il faut beaucoup de patience et de
persvrance. Le chef doit adopter un juste milieu de conduite. Un bon chef ne peut pas tre
born par des rglements, des dcrets ou lhorloge de pointage. Il sagit dun effort
permanent. Etre un bon chef est un dfi mritant le meilleur de tout homme.
En posant les fondations de la comptence du chef de maintenance, il faut reconnatre
comme fondamentales les qualits suivantes : honntet, sincrit, respect de la rgle dor
("Ne fais pas autrui ce que tu ne voudrais pas quon te ft"), loyaut, considration des droits
et privilges dautrui, gestes bienveillants, observations des lois et rglements et du code
moral en vigueur, respect de l'autorit lgitime, courtoisie, estime pour ses compagnons de
travail, franchise et temprance. Il faut que ces pierres de fondation soient solides, autrement
la superstructure ne saurait tenir debout. Une fois les fondations solidement poses, un bon
planning, de bons matriaux, de bonnes connaissances de mtier, un travail honnte et de la
sueur atteindront presque tout lobjectif raisonnable.
Annexe 1 Le leadership de la maintenance


125
Qualits du chef de maintenance
Les vrais leaders, quel que soit leur secteur, ont une caractristique en commun :
lhabilit crer chez autrui le dsir de leur ressembler, et laider atteindre les buts fixs.
En poussant les employs lutter volontairement pour des objectifs communs, le chef doit
rayonner de confiance et donner une impression instantane de comptence. Ceci peut tre
plus puissant que nimporte quelle autre qualit. Personne ne peut tre un leader sil ne veut
pas sacquitter pleinement de ses responsabilits en cas de dcisions majeures.
Finalement, la comptence de leader implique les aptitudes suivantes :
x organiser et planifier,
x solliciter et obtenir la coopration,
x maintenir les standards de direction et de rendement,
x prendre des dcisions quitables,
x slectionner et perfectionner ses ouvriers.
Pour conclure : persvrez dans vos dcisions. Une fois quon sest mis daccord sur une
dcision, la faire suivre rapidement de la mesure corrective. Le manque dexcution des
accords dans les dlais voulus entrane la mfiance et le doute.
Si vous ne tenez pas un engagement une fois, il vous sera plus difficile de faire
lunanimit la fois suivante.
Nattendez pas les problmes
Le moyen le plus sr de diminuer le nombre de plaintes dans votre service est de
surveiller les situations qui ont besoin dattention et de les corriger avant quelles ne
dgnrent en plaintes. Essayez toujours de prvoir et dliminer les origines des plaintes. Il
peut tre utile de revoir votre dossier de dolances au moins une fois par mois. Classer les
selon les motifs tels que les salaires, la discipline, les heures supplmentaires, les conditions
dhygine, etc.
Si vous trouvez quun pourcentage lev de cas imput la mme cause gnrale,
examinez le cas. Discutez le problme avec votre directeur. Essayer daller la racine du
problme et dliminer la cause une fois pour toutes.
Si vous adoptez cette attitude, elle sera trs vite remarque par vos employs et
probablement, ceux-ci assumeront leur tour une approche constructive consistant essayer
danticiper les problmes et liminer leurs causes avant quils ne se produisent.
Le "bon chef"
A ce stade, vous devez penser que le travail du chef est assez difficile ! Effectivement,
cest le cas !
Mais, pour faire une ide de ce qui fait un "bon chef", peut tre le meilleur moyen est-il
de rflchir aux qualits que vous voudriez trouver chez votre propre chef. Faites une liste de
ces caractristiques. Vrifiez-les daprs les points suivants compils par de nombreux
sondages faits parmi les employs de diffrentes industries. Ensuite, comparez-vous
honntement la liste finale.

Annexe 1 Le leadership de la maintenance


126
Liste de contrle du bon chef
x Connat son travail fond. Est un bon travailleur aussi bien quun contrematre et
comprend toutes les tches quil supervise.
x Possde une habilit la direction plutt quau dirigisme. Explique non seulement
comment faire un travail mains aussi pourquoi.
x Donne des ordres clairs et dun ton amical. Ne crie pas ni se met en colre. Sassure que
ses instructions sont comprises.
x A la prvoyance de planifier et de dlguer le travail lavance. Maintient les employs
occups sans commander. Assigne le travail dune faon quitable.
x Maintient consistantes les normes de conduite, rendement et qualit.
x Se tient inform du travail de chaque employ. Lvalue honntement et uniquement sur
son mrite. Informe chacun du point o il en est.
x Apprcie et reconnais les efforts sincres et le travail suprieur la moyenne. En cas de
mauvais travail ou rejets, en cherche la cause et vite daccuser les innocents.
x Maintient la discipline dune faon gale et consistante. Ne rprimande pas un ouvrier
en prsence des autres. Personnalise ses rprimandes le moins possible. Recherche les
causes et donne louvrier loccasion dexpliquer sa version des faits. Ne se met pas en
colre en faisant une rprimande.
x Croit aux principes de scurit et les met en pratique. Fournit des instructions de scurit
compltes et correctes.
x Sassure que les employs nouveaux ou transfrs savent faire leur travail correctement.
Veille ce que ceux-ci aient tous les outillages et matriaux ncessaires. Les aide se
sentir laise.
x Est libral mais consistant dans son interprtation des conventions, rglements et
politiques de lentreprise. Ne cherche pas faire taire le plaignant ou attnuer les
plaintes justifies. Ecoute toute plainte avec sympathie.
x Sintresse personnellement ses employs. Est loyal envers ses suprieurs et
subordonns. Ne refuse pas de prendre des responsabilits. Ne se dfile pas. Est prt
dfendre totalement ses ouvriers en cas de besoin.
x Tient ses promesses. Il ne fait de fausses promesses et honore aussi rapidement que
possible toutes les promesses quil fait.
x Est ouvert desprit. Accueille les suggestions et en discute volontiers.
x Aime son travail. Est laptre du changement. Encourage ses employs devenir chefs
leur tour.

Annexe 2 Les outils daide la dcision
127
Annexe 2 : LES OUTILS DAIDE A LA DCISION
1. LA LOI DE PARETO (MTHODE ABC)
b) Introduction
Sans structure, toute action d'organisation peut s'avrer longue et fastidieuse. Par cette
mthode nous pouvons mettre en vidence les lments les plus importants d'un problme afin
d'orienter notre action. De ce fait les dtails sans importance seront limins.
c) Dfinition
La mthode ABC permet de dfinir les priorits d'actions. C'est un outil d'aide la
dcision
d) Mthode
Les lments seront classs par ordre d'importance en indiquant les pourcentages pour un
critre dtermin. Cette tude ncessite une approche en trois tapes :
Dfinir la nature des lments classer
Ces lments classer dpendent du caractre tudi.
Ces lments peuvent tre : des matriels, des causes de pannes, des natures de pannes,
des bons de travail, des articles en stock, etc.
Choisir le critre de classement
Les critres les plus frquents sont les cots et les temps, selon le caractre tudi,
d'autres critres peuvent tre retenus tels que :
Le nombre d'accidents, le nombre d'incidents ;
Le nombre de rebuts, le nombre d'heures d'utilisation ;
Le nombre de kilomtres parcourus ;
La valeur consomme annuellement, souvent ncessaire pour la gestion des stocks ; etc.
Dfinir les limites de l'tude et classer les lments
e) Reprsentation graphique
Gnralement ; 20 % du nombre des lments reprsentent 80 % du critre tudi : c'est
la classe A, les 30 % suivant du nombre des lments reprsentent 15 % du critre tudi :
c'est la classe B et les 50 % restant du nombre des lments reprsentent seulement 5 % du
critre tudi : c'est la classe C.
En cumulant les valeurs dcroissantes du critre tudi, la courbe ABC fait apparatre
trois zones d'o l'appellation de "courbe ABC" (voir figure 1).
f) Exemple d'application
On considre le listing suivant des heures de maintenance d'un atelier de fabrication
mcanique (tableau 1).
a) Etablir la courbe ABC des heures de maintenance cumules
b) Quelles conclusions peut-on tirer de l'examen de cette courbe ?
Annexe 2 Les outils daide la dcision
128
Critre

100 %
95 %


80 %






A B C




0 20 % 50 % 100 % Elments
Figure 1. Courbe ABC
Tableau 1. Listing.
Centre de
charge
Dsignation des centres de charge Heures de
maintenance
10 Ligne de montage n1. 2 338
20 Robot peinture. 4 283
30 Perceuse. 415
40 Electricit. 82
50 Transfert linaire n2. 5 683
60 Contrle fabrication. 183
70 Fours traitements thermiques. 555
80 Fraiseuse reproduire (poste n13). 362
90 Tours reproduire (poste n12). 294
100 Presses. 2 609
110 Robot soudure. 1 832
120 Ligne de montage n2. 2 416
130 Matriels de transport interne. 2 113
140 Transfert circulaire n2. 1 114
150 Extrudeuses (poste n5). 808
160 Transfert linaire n1. 1 545
170 Matriels de contrle. 154
180 Equipement contre l'incendie. 107
190 Alimentation air comprim. 889
200 Transfert circulaire n1. 1 205
210 Fraiseuses C.N. (poste n17). 1 623
220 Alimentation eau. 13
230 Alimentation vapeur. 438
240 Tours C.N. (poste n11). 1 585
250 Entretien des btiments. 722
Annexe 2 Les outils daide la dcision
129
On dresse le tableau rcapitulatif de la courbe ABC suivant (tableau2).
Tableau 2. Rcapitulation.
Centre
De charge
Heures de
Mce.
Rang Classe.
Dcrois.
Centre de
charge
% cumul Heures de
Mce.
Cumul H.
Mce.
% cumul
10 2 338 1 5 50 4 5 683 5 683 17,03
20 4 283 2 2 20 8 4 283 9 966 29,86
30 415 3 18 100 12 2 609 12 575 37,68
40 82 4 24 120 16 2 416 14 991 44,91
50 5 683 5 1 10 20 2 338 17 329 51,92
60 183 6 21 130 24 2 113 19 442 58,25
70 555 7 16 110 28 1 832 21 274 63,74
80 362 8 19 210 32 1 623 22 897 68,60
90 294 9 20 240 36 1 585 24 482 73,35
100 2 609 10 3 160 40 1 545 26 027 77,98
110 1 832 11 7 200 44 1 215 27 242 81,62
120 2 416 12 4 140 48 1 114 28 356 84,95
130 2 113 13 6 190 52 889 29 245 87,62
140 1 114 14 2 150 56 808 30 053 90,04
150 808 15 12 250 60 722 30 775 92,20
160 1 545 16 14 70 64 555 31 330 93,86
170 154 17 10 230 68 438 31 768 95,18
180 107 18 22 30 72 415 32 183 96,42
190 889 19 13 80 76 362 32 545 97,50
200 1 205 20 11 90 80 294 32 839 98,38
210 1 623 21 8 60 84 183 33 022 98,93
220 13 22 25 170 88 154 33 178 99,39
230 438 23 17 180 92 107 33 283 99,71
240 1 585 24 9 40 96 82 33 365 99,96
250 722 25 15 220 100 13 33 378 100%
33 378
Trac de la courbe ABC (voir figure 2).
























Figure 2. Trac de la courbe ABC.
% cumul d'H. de Mce.
0.0 0 5 . 0 0 10.00 15.00 20.00 2 5 . 0 0
0 . 0 0
1 0 . 0 0
2 0 . 0 0
3 0 . 0 0
4 0 . 0 0
5 0 . 0 0
6 0 . 0 0
7 0 . 0 0
8 0 . 0 0
9 0 . 0 0
1 0 0 . 0 0
Rang
Annexe 2 Les outils daide la dcision
130
Nous constatons que 5 centres de charge (50, 20, 100, 120 et 10) reprsentant 20 % des
lments correspond 52 % des heures de maintenance (critre tudi). Le fait d'agir dans un
premier temps sur ces 5 centres de charge permettra de rsoudre 52 % de notre problme.
g) Conclusion
Les rsultats obtenus permettent de prendre des dcisions en matire de maintenance :
On se proccupe davantage des lments de la catgorie A, c'est pour ceux-ci que l'on
organise une politique de maintenance prventive systmatique ou prventive
conditionnelle avec une surveillance permanente des points clefs ;
On amliore la fiabilit de ces machines ;
On prvoit des stocks de pices de rechange avec une plus grande attention.
Pour les lments de la catgorie B, on sera moins exigeant sur les mthodes de
prvention.
Enfin, ceux de la catgorie C n'exigeront pas ou peu de maintenance prventive.
h) Remarque
L'analyse ABC peut tre galement mise profil en gestion des stocks ou dans toute
organisation demandant de faire un choix.
2. TABLEAU OU MTHODE DES 500 POINTS (voir tableau 3)
Prsentation
Une autre approche similaire peut tre faite avec un tableau avec points pondrs ; cette
mthode permet de dterminer la ncessit dune maintenance prventive par application de
points avec coefficient en fonction de critres propres lentreprise et de critres propres au
matriel.
On constate que les facteurs dterminants sont relatifs aux critres de lentreprise :
engagement et dlais dexcution. Les autres critres, propres au matriel, ne sont pas
prpondrants.
Interprtation du rsultat
Nous avons considr que le total des points se situait dans trois zones :
- la premire zone en dessous de 500 points : pas de ncessit de raliser du prventif ;
- la deuxime zone entre 500 et 540 points ; possibilits de raliser du prventif ( affiner) ;
- la troisime zone au-dessus de 540 points : le prventif est ncessaire.
Si le raisonnement de cette approche parait valable, tant donn la subjectivit de certains
paramtres, il faudra tre trs prudent sur linterprtation de la solution.






Annexe 2 Les outils daide la dcision
131
Tableau 3. Maintenance prventive sur machines et installations
DSIGNATION
CRITRES
Nbre
Pts
Coef DSIGNATION
CRITRES
Nbre
Pts
Coef

LES CONDITIONS DE TRAVAIL

- Production continue 3 x 8
- Production de jour 2 x 8
- Production en 1 poste 1 x 8

DLAI DEXCUTION

- Dlai impratif avec perte de
clients
- Dlai impratif avec paiement
dindemnit
- Dlais serrs
- Dlais inexistants, livraison sur
stock

LAGE DU MATRIEL

- Matriel neuf (- 1 an)
- Matriel jeune (1 5 ans)
- Matriel g (5 10 ans)
- Matriel dmod (10 ans)

INTERDPENDANCE DU
MATRIEL

- Matriel dinfrastructure
marche continue
- Matriel dinfrastructure
marche discontinue
- Matriel tampon amont ou
aval
- Matriel indpendant
- Matriel double

COMPLEXIT DU MATRIEL

- Trs complexe et inaccessible
- Peu complexe et inaccessible
- Trs complexe et accessible
- Peu complexe et accessible






50
35
15




45

30
20

5



45
30
20
5





35

25

25
10
5



45
25
25
5



5
5
5




5

5
5

5



2
2
2
2





2

2

2
2
2



1
1
1
1


COT DU MATRIEL

- Matriel une seule unit ou
trs spciale 3000000 DA
- Matriel coteux compris
entre 1000000 et 3000000 DA
- Matriel peu coteux compris
entre 200000 et 1000000 DA
- Matriel pas coteux cot
infrieur 200000 DA

ORIGINE DU MATRIEL

- Matriel tranger sans service
technique
- Matriel tranger avec service
technique
- Matriel algrien petite
diffusion
- Matriel algrien grande
diffusion

ROBUSTESSE DU MATRIEL

- Matriel de grande prcision
et de maniement dlicat
- Matriel travaillant en
surcharge
- Matriel peu robuste
- Matriel de prcision robuste
- Matriel robuste

PERTE DE PRODUIT

- Produits perdus non
commercialisables (ferrailles)
- Pices reprendre
- Pices commercialisables sans
reprise




55

25

15

5




45

25

20

10




30

30
25
10
5




55
35

10




1

1

1

1




2

2

2

2




1

1
1
1
1




1
1

1





Annexe 2 Les outils daide la dcision
132
3. LE QUESTIONNAIRE DAUDIT DE LA FONCTION MAINTENANCE
Le questionnaire daudit ci-aprs comporte 12 rubriques et 120 questions qui permettent
dvaluer le fonctionnement de la maintenance (les rubriques nergiescurit et
environnement ne sont pas pris en considration ici). Rpondez dans lordre chacune des
questions. Pour cela cerclez, sur les colonnes de droite, le score le plus appropri pour votre
unit (par exemple la question C1, rpondez dans la colonne 50 % en cerclant 15 si environ
la moiti des quipements est rpertori dans votre inventaire). Inscrivez ds lors votre score
dans la colonne correspondante. Calculez les sous-totaux de chaque rubrique, reportez-les
ensuite sur la page N 140 et tracez votre profil sur la page N 141.
RUBRIQUES
Non
0%
25
%
50
%
75
%
100
%
votre
score

A- ORGANISATION GNRALE

1- Avez-vous dfini par crit et fait approuver lorganisation de la
fonction maintenance ?

2- Les responsabilits et les tches dfinies dans lorganisation sont-elles
vrifies priodiquement pour adaptation ?

3- Les responsabilits et tches des contrematres ou agents de matrise
sont-elles clairement dfinies ?

4- Le rapport personnel excutant/agents de matrise dencadrement est-
il appropri ?
100% = 10 13
75% = 9 7 ou 14 16
50% = moins de 17 20
25% = plus de 20

5- Lactivit de chaque agent de matrise (contrematre ou responsable de
section) est-elle encadre par un budget de fonctionnement ?

6- Y a-t-il quelquun dsign pour assurer la coordination des
approvisionnements, des travaux, des tudes dinstallation et de la
formation ?

7- Existe-t-il des fichiers de fonction (domaine de responsabilit et
domaine dinitiative) pour chacun des postes dexcutant ?

8- Les agents exploitant le matriel disposent-ils de consignes crites
pour raliser les tches de maintenance (surveillance, contrles de
fonctionnement, ) de premier niveau ?

9- Vous runissez-vous priodiquement avec lexploitant pour examiner
les travaux effectuer ?

10- Est-ce que les objectifs du service sont crits et le contrle effectu
hebdomadairement ?

11- Etes-vous consult par lexploitant ou les services dingnierie
loccasion de ltude ou de linstallation de nouveaux quipements ?




0


0


0






0


0



0


0



0


0


0


0





-


-


-






5


-



5


-



5


-


5


10





-


-


-






10


5



10


10



10


5


10


15





-


-


-






20


-



15


-



15


-


20


20





30


10


20






30


10



20


20



30


20


30


30






























A 250 points possibles Sous-total



Annexe 2 Les outils daide la dcision
133
RUBRIQUES
Non
0%
25
%
50
%
75
%
100
%
votre
score

B- MTHODES DE TRAVAIL

1- Pour les interventions importantes en volume dheures et/ou
rptitives, privilgie-t-on la prparation du travail ?

2- Utilisez-vous de supports imprims pour prparer les travaux ou
tablir des devis (fiche de prparation ou fiche de devis) ?

3- Disposez-vous de modes opratoires crits pour les travaux complexes
ou dlicats ?

4- Avez-vous une procdure crite (et applique) dfinissant les
autorisations du travail (consignation, dconsignation) pour les
travaux risques ?

5- Conservez-vous et classez-vous de manire particulire les dossiers de
prparation ?

6- A-t-on des actions visant standardiser les organes et pices ?

7- Avez-vous des mthodes destimation des temps autres que
lestimation globale ? (travaux types, bloc de temps, )

8- Utilisez-vous la mthode PERT (ou une dmarche analogue pour la
prparation des travaux longs, importants, ncessitant beaucoup de
coordination ?

9- Avez-vous recours des mthodologies formalises de dpannage ?

10- Rservez-vous les pices en magasin, faites-vous prparer des kits
(pices, outillage) avant vos interventions ?

11- Lensemble de la documentation est-elle correctement classe et
facilement accessible ?





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B 250 points possibles Sous-total


Annexe 2 Les outils daide la dcision
134
RUBRIQUES
Non
0%
25
%
50
%
75
%
100
%
votre
score

C- SUIVI TECHNIQUE DES QUIPEMENTS

1- Disposez-vous dune liste rcapitulative (inventaire) par emplacement
des quipements de votre unit ?

2- Est-ce chaque quipement possde un numro didentification unique
autre que le numro chronologique dimmobilisation ?

3- Sur le site, tout quipement a-t-il son numro didentification
clairement signal ?

4- Les modifications, nouvelles installations ou suppressions
dquipement sont-elles enregistres systmatiquement ?

5- Un dossier technique est-il ouvert pour chaque quipement ou
installation ?

6- Possdez-vous un historique des travaux pour chaque quipement ?

7- Disposez-vous des informations concernant les heures passes, les
pices consommes et les cots quipement par quipement ?

8- Y a-t-il un (ou plusieurs) responsable(s) de la tenue de lhistorique
des travaux ?

9- Assurez-vous un suivi formel des informations relatives aux comptes
rendus de visites ou inspections prventives ?

10- Les historiques sont-ils analyss une fois par an ?




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30

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C 250 points possibles Sous-total


D- GESTION PORTEFEUILLE DE TRAVAUX

1- Avez-vous un programme tabli de maintenance prventive ?

2- Disposez-vous de fiches (ou check-lists) crites de maintenance
prventive ?

3- Existe-t-il un responsable de lensemble des actions de maintenance
prventive (en termes de suivi et dadaptation) ?

4- Les utilisateurs (ou oprateurs) des quipements ont-ils des
responsabilits en matire de rglage et maintenance de routine ?

5- Avez-vous un systme denregistrement des demandes de travaux ?

6- Y a-t-il une personne particulirement responsable de
lordonnancement des travaux ?

7- Avez-vous dfini des rgles permettant daffecter les travaux selon les
priorits ?

8- Connaissez-vous en permanence la charge de travail en portefeuille ?

9- Existe-t-il un document bon (ou demande) de travail permettant de
renseigner et de suivre toute intervention et utilis systmatiquement



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30




Annexe 2 Les outils daide la dcision
135
pour tout travail ?

10- Les agents de matrise se rencontrent-ils priodiquement pour dbattre
des priorits, problmes de planning, personnel, etc. ?

11- Disposez-vous dun planning hebdomadaire de lancement des
travaux ?

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30
D 300 points possibles Sous-total


E- TENUE DU STOCK DE PICES DE RECHANGE

1- Disposez-vous dun magasin ferm pour stocker les pices de
rechange ?

2- Disposez-vous de libre-service pour les articles de consommation
courante ?

3- Tenez-vous jour des fiches de stock (manuelles ou informatises) ?

4- Eliminez-vous systmatiquement les pices obsoltes ?

5- Suivez-vous la consommation des articles par quipement ?

6- La valeur et le nombre darticles en stock est-il facilement
disponible ?

7- Les pices sont-elles bien ranges et identifies ?

8- A-t-on bien dfini le seuil de dclenchement et les quantits
rapprovisionner pour chaque article en stock ?

9- Les pices interchangeables sont-elles identifies ?

10- Les procdures dapprovisionnement (dlai administratif interne) sont-
elles suffisamment souples pour stocker au maximum chez le
fournisseur ?




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30

E 200 points possibles Sous-total

F- ACHAT ET APPROVISIONNEMENT DES PICES
ET MATIRES

1- A-t-on une procdure formalise et adapte dmission des demandes
dachat et de passation des commandes ?

2- Y a-t-il une personne dans le service plus particulirement charge du
suivi des demandes dachat ?

3- Toute demande de pice cot lev requiert-elle laccord du
responsable du service ?

4- Les dlais dmission dune commande, sont votre avis,
relativement courts ?

5- A-t-on des marchs ngocis pour les articles standard ou les
consommables ?






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Annexe 2 Les outils daide la dcision
136
6- Pour les articles spcifiques, passez-vous gnralement par les
fournisseurs autres que le constructeur de lquipement ?

7- Disposez-vous dun processus dhomologation des fournisseurs ?

8- Lors des diffrentes ngociations avec les fournisseurs, y a-t-il une
grande cohsion entre le service achat et le service maintenance ?


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F 200 points possibles Sous-total



G- ORGANISATION MATRIELLE ET ATELIER DE
MAINTENANCE

1- Lespace atelier-maintenance est-il suffisant pour les travaux qui vous
sont demands ?

2- Votre atelier pourrait-il tre mieux situ par rapport aux quipements
que vous avez entretenir ?

3- Les bureaux de la matrise dencadrement sont de plein-pied sur
latelier ?

4- Votre atelier dispose-t-il de chauffage et dair conditionn ?

5- Le magasin doutillage et de pice de rechange est-il au voisinage de
votre atelier ?

6- Y a-t-il un responsable du magasin ?

7- Le magasin outillages et pices est-il affect exclusivement la
maintenance et aux travaux neufs que vous assurez ?

8- Chaque excutant dispose-t-il dun poste de travail bien identifi ?

9- Les moyens de manutention datelier sont-ils adapts ?





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G 200 points possibles Sous-total

H- OUTILLAGES

1- Disposez-vous dun inventaire des outillages et quipements de tests
en votre possession ?

2- Cet inventaire est-il mis jour rgulirement ?

3- Disposez-vous de tous les outillages spciaux et quipements de test
dont vous avez besoin ?

4- Excutez-vous votre maintenance prventive laide des quipements
de tests en votre possession ?

5- Les outillages et quipements de test sont-ils facilement disponibles et
en quantit suffisante ?

6- Les talonnages des appareils de mesure sont-ils bien dfinis
(vrifications et tolrances) et effectus ?

7- Avez-vous dfini par crit le processus de mise disposition et




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25


15



Annexe 2 Les outils daide la dcision
137
dutilisation des outillages ?

8- Chaque excutant dispose-t-il dune bote outils personnelle ?

9- Disposez-vous de suffisamment de moyens de manutention sur site
(palans, treuil, nacelle, chelle, ) ?

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-


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-

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H 200 points possibles Sous-total

I- DOCUMENTATION TECHNIQUE

1- Disposez-vous dune documentation technique gnrale suffisante :
(mcanique de construction, lectricit, code environnement et
nuisances, rglementations, ) ?

2- Pour tout quipement (ou installation), disposez-vous des plans
densembles et schmas ncessaires ?

3- Les notices techniques dutilisation et de maintenance ainsi que les
listes de pices dtaches sont-elles disponibles pour les quipements
majeurs ?

4- Les plans des installations sont-ils facilement accessibles et
utilisables ?

5- Les plans et schmas sont-ils mis jour au fur et mesure o des
modifications sont apportes ?

6- Enregistre-t-on les travaux de modification des quipements et classe-
t-on les dossiers de prparation correspondant (prparation et mise
jour de documentation) ?

7- Les contrats de maintenance (constructeurs ou sous-traitants) sont-ils
facilement accessibles ?

8- Les moyens de reprographie, classement et archivage sont-ils
suffisants ?






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20


10


I 200 points possibles Sous-total












Annexe 2 Les outils daide la dcision
138
RUBRIQUES
Non
0%
25
%
50
%
75
%
100
%
votre
score
J- PERSONNEL ET FORMATION

1- Le climat de travail est-il de manire gnrale positif ?

2- Les agents de matrise encadrent-ils correctement les travaux effectus
par le personnel excutants sous leur responsabilit ?

3- Les problmes sont-ils souvent examins en groupe impliquant les
excutants (cercle de qualit, groupes de progrs, ) ?

4- Existe-t-il des entretiens annuels dapprciation du personnel
dencadrement et excutant ?

5- La matrise et les excutants sont-ils suffisamment disponibles ?
(dpassement dhoraire pour terminer un travail, travail les jeudis,)

6- Considrez-vous globalement que la comptence technique de votre
personnel est satisfaisante ?

7- Dans le travail au quotidien, estimez-vous que le personnel a
linitiative ncessaire ?

8- Les agents de matrise assurent-ils rgulirement le perfectionnement
de leur personnel dans les domaines techniques ?

9- Vos agents de matrise reoivent-ils une formation aux nouvelles
technologies par lintermdiaire de stages, visites chez les
constructeurs, des expositions ?

10- Votre personnel reoit-il rgulirement une formation la scurit ?

11- La formation du personnel est-elle programme et matrise par le
service maintenance ?

12- Les qualifications et habilitation du personnel sont-elles suivies
rigoureusement ?

13- Avez-vous des pertes importantes de temps productif dues des
retards, absences, ?

14- Les relations de votre personnel avec les services client sont-elles
bonnes ?




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J 400 points possibles Sous-total


K- SOUS-TRAITANCE

1- Avez-vous un processus dvaluation formelle des sous-traitants ?

2- Les descriptifs de travaux et cahier des charges sont-ils soigneusement
labors ?

3- La slection des sous-traitants seffectue-t-elle sur des critres de
technicit et de comptence ?

4- Avez-vous localement la possibilit de recours des multiples



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Annexe 2 Les outils daide la dcision
139
entreprises sous-traitantes pour les domaines qui vous concernent ?

5- Sous-traitez-vous les tches pour lesquelles vous considrez ne pas
disposer dune technicit suffisante ?

6- Vos contrats avec les sous-traitants incluent-ils des clauses de
rsultat ?

7- Dveloppez-vous lassurance de la qualit et le partenariat avec vos
sous-traitants ?

8- Crez-vous et mettez-vous jour un dossier par affaire selon une
procdure de constitution prdtermine ?

9- Le suivi des travaux du sous-traitant et la rception de ceux-ci sont-ils
effectus par une personne de votre service nommment dsigne et
selon des procdures rigoureuses ?

10- Disposez-vous dune documentation propre faciliter la maintenance
de vos quipements par des entreprises extrieures ?

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30
K 250 points possibles Sous-total


L- CONTRLE DE LACTIVIT

1- Disposez-vous dun tableau de bord vous permettant de dcider des
actions correctives entreprendre ?

2- Existe-t-il des rapports rguliers de suivi des heures et cots de main-
duvre et pices ?

3- Les performances du service sont-elles suivies (manque gagner,
scurit dexploitation, disponibilit des quipements et dlai de
rponse) ?

4- Lefficacit du potentiel maintenance est-elle contrle ?

5- Matrisez-vous votre charge de travail ?

6- Disposez-vous des cots de maintenance quipement par
quipement ?

7- Le service maintenance dispose-t-il dun outil de gestion informatis
de lactivit (autre que la seule gestion des pices de rechange) ?

8- Disposez-vous des informations de synthse dans un dlai
suffisamment court ?

9- Emettez-vous rgulirement (tous les mois et annuellement) un
compte rendu dactivit ?





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30



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L 300 points possibles Sous-total






Annexe 2 Les outils daide la dcision
140
DTERMINEZ VOTRE SCORE (tableau 4)
Tableau 4. Inscription des scores.
Rubriques Votre score Max. possible Pourcentage
A- Organisation gnrale 250
B- Mthode de travail 250
C- Suivi technique des quipements 250
D- Gestion du portefeuille de travaux 300
E- Stock pices de rechanges 200
F- Achats et approvisionnement des pices 200
I- Organisation matrielle 200
G- Outillages 200
H- Documentation technique 200
I- Personnel et formation 400
J- Sous-traitance 250
K- Contrle dactivit 300
SCORE TOTAL 3 000
Pour identifier les points faibles, reprez ceux dont le pourcentage est infrieur au
pourcentage moyen. Il sagit dexaminer et dliminer les carences sur ces points en un
premier temps.
TRACEZ VOTRE PROFIL
- Reportez les points correspondant chacun des pourcentages calculs sur le rayon
concern (voir figure 3).
- Reliez ces points par des segments de droites : vous obtenez votre profil de
fonctionnement.
- Pour identifier les points sur lesquels une action damlioration est engager, tracez un
cercle de rayon gal au pourcentage moyen calcul ci-avant. Tous les points lintrieur
de ce cercle sont des points o des progrs peuvent et doivent tre raliss.



Annexe 2 Les outils daide la dcision
141



























Figure 3. Profil de laudit de maintenance.


A
B
L
G
H
F
E
I
J
K
D
C