Ameliorer Le Controle Interne

AMELIORER LE CONTROLE INTERNE
Guide pratique lusage des institutions de microfinance
Anita Campion 2000

(pour la version originale anglaise)
MicroFinance Network / GTZ Guide technique n1
Traduction franaise ralise par le Gret (Groupe de recherche et dchanges technologiques) avec le soutien de ADA et de la GTZ (2003)
Anita Campion est directrice du MicroFinance Network, une association internationale regroupant des institutions de microfinance exprimentes. Elle dispose de plus de dix ans dexprience en finance formelle et informelle. Avant doccuper ce poste, A. Campion a pass trois ans au Mali en tant que directrice du programme de dveloppement des petites entreprises au sein de Peace Corps, supervisant le travail de 30 agents fournissant une assistance technique aux institutions de microfinance et leurs clients entrepreneurs. A. Campion a galement travaill en tant que spcialiste des pensions et conseillre financire senior pour des institutions financires formelles aux Etats-Unis.
Amliorer le contrle interne
TABLE DES MATIERES

LISTE DES SIGLES ............................................................................................................................ V REMERCIEMENTS......................................................................................................................... VII PREFACE ........................................................................................................................................IX 1. INTRODUCTION AU CONTROLE INTERNE .................................................................................... 1
1.1 QUEST-CE QUE LE CONTROLE INTERNE ? ............................................................................................................ 2 1.2 PRESENTATION DU GUIDE .................................................................................................................................... 3
2. LAPPROCHE DU CONTROLE INTERNE PAR LA GESTION DES RISQUES ...................................... 5

2.1 LA GESTION DES RISQUES : UNE DEMARCHE ITERATIVE ....................................................................................... 5 2.2 LES PRINCIPAUX RISQUES DES IMF...................................................................................................................... 8 2.3 LES COMPOSANTES D'UNE GESTION DES RISQUES EFFICACE ............................................................................... 10 2.3.1 Gestion des risques et mthodologie.......................................................................................................... 11 2.3.2 Environnement favorable........................................................................................................................... 12 2.3.3 Transparence ............................................................................................................................................. 13 2.3.4 Simplicit ................................................................................................................................................... 14 2.3.5 Responsabilit............................................................................................................................................ 15 2.3.6 Scurit ...................................................................................................................................................... 15
3. LE PROCESSUS DE CONTROLE INTERNE ................................................................................... 17

3.1 DEFINIR DES CONTROLES EFFICIENTS ................................................................................................................ 17 3.2 INTEGRER LES CONTROLES AUX OPERATIONS .................................................................................................... 21 3.2.1 Solliciter lavis des employs et clients...................................................................................................... 21 3.2.2 Attribuer des responsabilits ..................................................................................................................... 21 3.3 TESTER LEFFICACITE DES CONTROLES INTERNES .............................................................................................. 22 3.3.1 Elaborer un plan daudit............................................................................................................................ 23 3.3.2 Audit de lagence ....................................................................................................................................... 25 3.3.2.1 Outils daudit ...................................................................................................................................... 25 3.3.2.2 Principaux domaines d'audit ............................................................................................................... 25 3.3.2.3 Visites aux clients ............................................................................................................................... 39 3.3.3 Rapport daudit.......................................................................................................................................... 42 3.3.4 Missions spciales...................................................................................................................................... 44 3.3.5 Suivi ........................................................................................................................................................... 46 3.4 AUDIT EXTERNE................................................................................................................................................. 46
4. INSTITUTIONNALISER LES CONTROLES INTERNES ................................................................... 49

4.1 CREER UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ...................................................................................................... 49 4.1.1 Echelle dactivit ....................................................................................................................................... 49 4.1.2 Statut rglementaire................................................................................................................................... 53 4.1.3 Mobilisation de lpargne.......................................................................................................................... 54 4.2 SELECTIONNER LES OUTILS DEVALUATION APPROPRIES ................................................................................... 54 4.2.1 Contrles inopins par la hirarchie ......................................................................................................... 55 4.2.2 Auditeurs internes ...................................................................................................................................... 57 4.2.3 Le service daudit interne .......................................................................................................................... 60
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MicroFinance Network / GTZ
4.3 RESOUDRE LES PROBLEMES DE CONTROLE......................................................................................................... 67
5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................................................... 71

5.1 CONCLUSIONS .................................................................................................................................................... 71 5.2 RECOMMANDATIONS ......................................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAPHIE ET SUGGESTIONS DE LECTURE .......................................................................... 78
LISTE DES FIGURES

FIGURE 1 : RELATION ENTRE LA GESTION DES RISQUES ET LE CONTROLE INTERNE ........................................................ 3 FIGURE 2 : LE PROCESSUS ITERATIF DE GESTION DES RISQUES ....................................................................................... 8
LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1 : ROLES ET RESPONSABILITES POUR LA GESTION DES RISQUES .................................................................... 7 TABLEAU 2 : LA GESTION DES RISQUES INTEGREE AUX METHODOLOGIES DE MICROFINANCE ...................................... 11 TABLEAU 3 : ETUDE DE PERSONNALITE DES EMPLOYES ET DES CLIENTS ...................................................................... 13 TABLEAU 4 : DEFINIR DES CONTROLES EFFICIENTS ...................................................................................................... 17 TABLEAU 5 : PRINCIPAUX DOMAINES DAUDIT ............................................................................................................ 25 TABLEAU 6 : EXEMPLE DARRETE DE CAISSE ............................................................................................................... 26 TABLEAU 7 : ERREURS COURANTES IDENTIFIEES PAR LES AUDITEURS INTERNES DE MICROFINANCE ........................... 28 TABLEAU 8 : EXEMPLE DE CONSTATATION DAUDIT .................................................................................................... 42 TABLEAU 9 : EXEMPLE DE RAPPORT DAUDIT RESUME................................................................................................. 43 TABLEAU 10 : NORMES DE CONTROLE INTERNE PAR ECHELLE DACTIVITE .................................................................. 50
LISTE DES ENCADRES

ENCADRE 1 : ABA : TOLERANCE ZERO VIS-A-VIS DES IMPAYES .................................................................................. 18 ENCADRE 2 : ORGANISATION HIERARCHIQUE DE LA BRI ............................................................................................. 23 ENCADRE 3 : DECOUVERTE DE FRAUDE AU NIGERIA .................................................................................................... 31 ENCADRE 4 : K-REP ENQUETE SUR LA PLAINTE DUN CLIENT ...................................................................................... 45 ENCADRE 5 : COLLUSION A LA BRI.............................................................................................................................. 46 ENCADRE 6 : ROLE DE LA DIRECTION DANS LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DASA................................................... 56 ENCADRE 7 : RECOURS A UN AUDITEUR INTERNE AU SEIN DABA .............................................................................. 58 ENCADRE 8 : FONCTION DAUDIT INTERNE DANS LORGANIGRAMME DE LA BRI......................................................... 61 ENCADRE 9 : REPRESENTATION DES FONCTIONS DAUDIT INTERNE ET EXTERNE DANS LORGANIGRAMME DE MIBANCO ............................................................................................................................................................................. 61 ENCADRE 10 : STRUCTURE DAUDIT INTERNE DE LA BRI ............................................................................................ 64 ENCADRE 11 : MIBANCO : UNE APPROCHE DAUDIT INTERNE CENTREE SUR LE CLIENT ............................................... 65 ENCADRE 12 : ATTITUDE DE LA BRI FACE AUX INFRACTIONS AUX CONTROLES .......................................................... 68 ENCADRE 13 : MODIFICATIONS APPORTEES AUX PROCEDURES ET POLITIQUES POUR LIMITER LA FRAUDE AU MALI .... 69
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LISTE DES SIGLES

ABA ACP AREC ASA BPR BRI CERUDEB CGAP GTZ IMF Ksh MBP ONG Rp SIG Alexandria Business Association Accin Comunitaria del Per Association rotative dpargne et de crdit Association for Social Advancement Bank Perkreditan Rakyat Bank Rakyat Indonesia Centenary Rural Development Bank Groupe consultatif dassistance aux plus pauvres (Consultative Group to Assist the Poorest) Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit Institution de microfinance Shilling kenyan Microenterprise Best Practices Organisation non gouvernementale Roupie Systme dinformation de gestion
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REMERCIEMENTS
Le MicroFinance Network1 a entrepris les recherches ncessaires llaboration de ce guide avec le soutien de la Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) et du Groupe consultatif dassistance aux plus pauvres (CGAP). Celles-ci ont abouti la publication dun outil destin guider les institutions de microfinance (IMF) dans le dveloppement et lamlioration de leurs systmes de contrle interne. Le Rseau souhaite exprimer sa gratitude ces organisations pour leur appui financier mais aussi pour les conseils dispenss par Robert Peck Christen (CGAP) et Dirk Steinwand (GTZ). Leurs recommandations et leur expertise ont t essentielles pour le dveloppement de cette publication. La plupart des donnes et des exemples oprationnels utiliss pour illustrer les concepts de ce manuel ont t fournis par les institutions membres du MicroFinance Network. Lauteur souhaite tout particulirement remercier les quatre institutions do proviennent la majorit des informations ayant permis le dveloppement de ce guide : Bank Rakyat Indonesia (Indonsie) en particulier Rustam Dachlan, directeur gnral de la Unit Division, Siti Sundari Nasution et Andi Ascarya du Programme visiteurs internationaux. Association for Social Advancement (Bangladesh) remerciements spciaux Md. Shafiqual Haque Choudhury, directeur gnral, et Md. Sohel Mahmud Sagar, responsable des oprations de crdit. Mibanco (Prou) en particulier Manuel Montoya, directeur, et Jose Luis Lozano, responsable de laudit interne. Alexandria Business Association (Egypte) remerciements spciaux Nabil El Shami, directeur, et Ahmed Mokhtar, directeur adjoint.
Le Rseau souhaite galement exprimer sa gratitude aux individus et aux institutions qui ont accept de discuter ouvertement de la fraude et de leurs mthodes de contrle des risques : Rolando Ortiz, BancoSol (Bolivie) ; Pedro Arriola et Pablo Gonzales, Caja Los Andes (Bolivie) ; Dirk B. Van Hook, Centenary Rural Development Bank (Ouganda) ; Joaida Castillo Barquero et Louise Schneider, Chispa (Nicaragua) ; Carlos Danel et Carlos Labarthe, Compartamos (Mexique) ; Claudio Higuera Martinez, Cooperativa Emprender (Colombie) ; Witold Szwajkowski et Marciej Dabrowski, Fundusz Mikro (Pologne) ; Lic. Anibal Bano, FED (Equateur) ; Alou Sidib, Kafo Jiginew (Mali) ; et Kimanthi Mutua et Janet Mabwa, K-Rep Bank (Kenya). Le Rseau est galement trs reconnaissant envers de nombreux membres du personnel de Association for Social Advancement (ASA), Bank Rakyat Indonesia (BRI), K-Rep et Mibanco qui ont facilit la visite de lauteur au sein de leur institution et ont contribu au dveloppement de ce document. Nous souhaitons aussi remercier Emmanuel Mwesigwa du Uganda Microfinance Union (Ouganda) pour les commentaires concernant la version franaise de ce document. Nous souhaitons spcialement remercier Victoria White (Calmeadow), qui a jou un rle important pour la rvision de ce document. Le Rseau souhaite aussi exprimer sa gratitude Sahra Halpern (MicroFinance Network), Craig Churchill (Calmeadow), et Janney Carpenter (Shorebank Advisory
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Le MicroFinance Network est une association internationale dinstitutions de microfinance engages amliorer la qualit de vie des individus faibles revenus grce la prestation de services de crdit, dpargne et dautres services financiers.
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Services) pour leurs apports et commentaires prcieux. Il salue galement Janine McGregor pour ses recherches et crits initiaux sur le thme du contrle interne. Enfin, le MicroFinance Network remercie lensemble de ses membres pour leur rle dans la promotion des principes de transparence et de responsabilit au sein du secteur de la microfinance et pour leur appui au dveloppement de ce guide. En participant la collecte des donnes du MicroBanking Bulletin et en mettant ces informations la disposition du public, les membres du Rseau encouragent dautres IMF partager leurs informations et promouvoir lmergence de normes pour le secteur2. En participant cette recherche, les membres du Rseau ont montr leur volont faire partager leurs propres dfis et questionnements pour le bien commun ainsi que leur engagement valuer et amliorer continuellement leurs propres activits.
Le MicroBanking Bulletin, publication semestrielle des indicateurs de performance en microfinance, est produit dans le cadre du projet MicroBanking Standards financ par le CGAP et gr par Calmeadow.
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PREFACE
Lors dune visite de routine effectue par ABA (Alexandria Business Association) en Egypte auprs dun emprunteur nayant pas honor ses derniers remboursements, le client en question expliqua quil navait pas renouvel son prt depuis plus de deux ans. Il avait toujours t bon client et rembours ses prts en temps et en heure mais navait pas eu besoin de nouveau prt depuis. Aprs enqute, ABA dcouvrit que lagent de crdit avait imit la signature du client sur la demande de prt et les autres documents correspondants. Pour encaisser le chque du prt, lagent de crdit devait cependant se rendre la banque et prouver son identit. Lenqute rvla un peu plus tard que lagent de crdit avait opr avec la complicit dun guichetier de la banque commerciale, versant celui-ci une commission en change de laquelle il encaissait des chques de prt frauduleux. En contrlant lensemble des clients de cet agent de crdit, ABA dcouvrit que lagent avait mis des prts fantmes pendant plus de deux ans en se servant du nom de cinq de ses clients. Cependant lagent avait jusquici toujours vers les remboursements lchance et la fraude navait pu tre dcouverte qu loccasion des premiers retards de remboursement. ABA a intent un procs contre la banque pour avoir encaiss des chques sans contrle didentit strict. Lagent de crdit a disparu mais est actuellement recherch par les autorits. Fraude, contrle interne, gestion du risque. Sils nont rien de nouveau pour le secteur bancaire commercial, ces thmes nont pas fait lobjet de discussions ni dtudes approfondies au sein du secteur de la microfinance. Et pourtant, comme le montre lexemple dABA, les institutions de microfinance ne sont pas labri des dangers que constitue labsence ou la faiblesse des contrles internes. Celle-ci peut aussi avoir pour consquence de laisser des erreurs oprationnelles non corriges. Par exemple, une erreur humaine ou informatique peut conduire enregistrer des intrts sur le mauvais compte. Si la plupart des erreurs de ce type ne reprsentent que des montants relativement faibles, ensemble elles peuvent finir par constituer une perte importante pour linstitution. Reconnaissant les dangers de linadquation des contrles internes, les institutions membres du MicroFinance Network ont demand ce que soit dvelopp un guide technique sur lamlioration des contrles internes des institutions de microfinance (IMF). Pour soutenir cette initiative, les membres ont accept de dcrire leur approche du contrle interne et de faire part de leur exprience de la gestion des risques. Pour mener cette recherche, le Rseau a constitu un groupe de travail sur le contrle interne, compos des directeurs financiers et des auditeurs internes des institutions membres. La plupart des conclusions et des exemples pratiques de ce document proviennent des informations partages par les membres du Rseau. Les institutions de microfinance ne sont pas labri des dangers que constitue la faiblesse des contrles internes.
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Ce guide prend le parti dune nouvelle approche du contrle interne intgrant les mcanismes de contrle dans le cadre plus large de la gestion du risque. Les institutions financires ont traditionnellement laiss lidentification de la fraude et des erreurs oprationnelles aux auditeurs internes qui sont en mesure didentifier des pertes inexpliques lors du processus de rapprochement des comptes. En liant le contrle interne la gestion du risque, lIMF peut tre proactive dans lidentification de la fraude et des autres expositions aux risques, apprendre continuellement de ses expriences, et introduire des amliorations oprationnelles si ncessaire. Par exemple, en intgrant les visites des clients aux processus de contrle interne, une institution de microfinance peut vrifier lauthenticit de ses prts et identifier des pratiques frauduleuses de la part des agents de crdit avant quelles ne deviennent trop tendues, comme lillustre le cas dABA ci-dessus. Pour une efficience optimale, la direction doit identifier des contrles internes offrant une protection maximum pour un cot minimum. Lexemple dABA nest pas un cas isol. La plupart des IMF font un jour ou lautre lexprience dune perte financire due la fraude. Lexposition la fraude fait partie intgrante des activits de toute institution financire, tout comme lexposition aux risques de crdit, dilliquidit, de taux dintrt et de transaction. Tout lart de la gestion du risque consiste dterminer le degr de contrle quil convient dappliquer ces risques. Lobjectif nest pas dliminer le risque, ni mme de contrler tous les risques. Dans une IMF, une gestion des risques efficace consiste analyser avec attention les expositions aux risques et slectionner des moyens conomiques et efficaces pour les rduire. En liant la gestion du risque au contrle interne, les IMF peuvent assumer plus de risques lorsque cela offre un potentiel de gains accrus. Pour une efficience optimale, la direction doit identifier des contrles internes offrant une protection maximum pour un cot minimum. Le contrle interne joue un rle particulirement important dans les institutions de microfinance possdant le statut dorganisation non gouvernementale (ONG), qui par dfinition nest pas dot de propritaires , c'est--dire dindividus ayant un enjeu financier personnel dans lorganisation. Comme lont dmontr les membres du MicroFinance Network qui ont particip cette tude, les ONG de microfinance peuvent en partie compenser cette lacune structurelle en dveloppant un systme de contrle interne efficace fond sur des stratgies saines de gestion des risques. Lexprience a montr que les institutions de microfinance ne peuvent pas compter sur les valuations externes effectues par les bailleurs de fonds, autorits de rglementation ou auditeurs externes pour identifier la fraude ou dautres problmes internes. Ces valuations ne sont pas suffisamment frquentes et souvent trop superficielles pour garantir lIMF la fiabilit de son systme de contrle des risques. Les institutions de microfinance doivent dvelopper leurs propres capacits internes pour grer et contrler leur exposition au risque. Pour assurer sa prennit sur le long terme, une institution doit constamment remettre en question sa propre organisation et sadapter aux changements du march le cas chant. Le contrle interne est
un outil utile pour le conseil dadministration et la direction pour vrifier ltat de sant de toute institution de microfinance au fur et mesure de son adaptation lvolution des conditions externes. Il est de la responsabilit du conseil dadministration et de la direction dencourager lengagement et la participation du personnel dans le processus de contrle interne. En mettant laccent sur tous les avantages quune institution peut tirer de lapplication des principes prsents dans ce guide, le conseil dadministration et la direction peuvent jouer un rle important, notamment pour combattre la perception ngative que le personnel a souvent du contrle et de laudit interne.
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1. INTRODUCTION AU CONTROLE
INTERNE
Les checs et pertes qui ont touch les banques ces vingt dernires annes ont accru l'importance d'une gestion des risques et d'un contrle interne efficaces au sein du secteur financier formel dans le monde entier. Aux Etats-Unis, les faillites bancaires ont augment de plus de 200 % dans les annes 80 suite la fraude et la mauvaise gestion. Sur le plan international, l'effondrement de la banque Barings et de Yamaichi Securities a tourn encore davantage l'attention du secteur financier vers la gestion des risques et le contrle interne. Le comit de Ble3 a analys les problmes lis ces pertes et en a conclu qu'elles auraient probablement pu tre vites si les banques avaient eu des systmes de contrle interne efficaces.4 En outre, une tude des banques traditionnelles a rvl que la mise en uvre de tels systmes a jou un rle important dans la rduction des faillites bancaires au cours des annes 90.5 A cheval sur les secteurs financiers formel et informel, le secteur de la microfinance reconnat galement l'importance d'un contrle interne efficace. Comme les institutions de microfinance (IMF) se dveloppent et qu'elles sont de plus en plus nombreuses se transformer en intermdiaires financiers rglements, le contrle interne devient essentiel pour leur viabilit long terme. En outre, le nombre et le type de parties concernes par la sant financire de l'IMF augmentent : les bailleurs de fonds dsirent appuyer des projets de microfinance prennes ; les membres du conseil d'administration veulent protger leur rputation et remplir leurs obligations ; les investisseurs souhaitent prserver leur capital ; les emprunteurs veulent un accs continu aux prts ; les pargnants souhaitent assurer la scurit de leur pargne ; et les autorits de rglementation ont pour objectif de protger l'environnement financier et les intrts des pargnants. Pour demeurer comptitives, les IMF diversifient leurs produits et s'tendent gographiquement. Il en rsulte de nouveaux risques et enjeux qui vont de pair avec une croissance rapide. Un systme de contrle interne efficace permet l'IMF d'assumer des risques supplmentaires de faon mesure tout en limitant les mauvaises surprises et en se prmunissant contre des pertes financires importantes. Ainsi, le contrle interne est une composante part entire du processus de gestion des risques. Un systme de contrle interne efficace permet l'IMF d'assumer des risques supplmentaires de faon mesure, tout en limitant les mauvaises surprises et en se prmunissant contre des pertes financires importantes.
Le comit de Ble est un groupe d'instances de supervision cr par les gouverneurs des banques centrales des pays membres du Groupe des Dix qui a mis au point un dispositif destin l'valuation des systmes de contrle interne des institutions financires. 4 Comit de Ble sur le contrle bancaire, 1998. 5 Williams, Clark et Clark, 1995, p. 55(4).
1.1 Quest-ce que le contrle interne ? Dfinition du contrle interne
Selon le comit de Ble sur le contrle bancaire,6 les principaux objectifs du processus de contrle interne au sein d'une institution financire sont les suivants : 1. Vrifier l'efficience et l'efficacit des oprations 2. Assurer la fiabilit et l'exhaustivit des donnes financires et de l'information de gestion 3. Garantir la conformit aux lois et rglementations en vigueur
Laudit interne est une composante du processus de contrle interne.
Les praticiens confondent souvent contrle interne et audit interne , le second faisant partie intgrante du premier. Tandis que l'audit interne concerne uniquement lvaluation de la gestion des risques a posteriori (aprs les oprations), le contrle interne englobe les mesures de contrle des risques a priori et a posteriori (avant et aprs les oprations). En d'autres termes, l'audit interne n'est qu'une composante du processus de contrle interne. Ce document aborde les notions de gestion des risques, contrle interne et audit interne en se fondant sur les brves dfinitions fournies cidessous. La figure 1, quant elle, illustre la relation entre ces trois notions : La gestion des risques est une approche systmatique destine identifier, mesurer, surveiller et grer les risques commerciaux au sein d'une institution. Le contrle interne dsigne les mcanismes mis en place par l'institution pour surveiller les risques avant et aprs les oprations. L'audit interne est une valuation systmatique a posteriori des oprations et des tats financiers d'une institution.
Comit de Ble sur le contrle bancaire, 1998.
Figure 1 : relation entre la gestion des risques et le contrle interne
Gestion des risques
Contrle interne
Audit interne
Les institutions de microfinance utilisent des mcanismes de contrle interne pour s'assurer que leur personnel respecte leurs politiques et procdures organisationnelles. Nanmoins, le contrle interne ne peut garantir lui seul une rduction adquate de l'exposition aux risques. En effet, il ne peut lutter efficacement contre les risques que si les stratgies de gestion des risques de l'IMF sont bien intgres aux politiques et procdures. Par exemple, une IMF confronte un accroissement des impays peut dcider de diminuer son exposition au risque de crdit en imposant des conditions d'accs au prt plus strictes ou en limitant l'augmentation de taille des prts renouvels. L'IMF relie alors contrle interne et gestion des risques en crant des mcanismes destins valuer les rsultats de ces mesures de rduction des impays. Ainsi, elle peut demander aux agences de surveiller rgulirement la qualit du portefeuille et d'effectuer des visites auprs de la clientle pour vrifier l'application des nouvelles politiques par les agents de crdit. Le contrle interne et l'audit interne jouent un rle essentiel dans le processus itratif de gestion des risques, dans lequel l'information gnre par le dispositif de contrle interne est renvoye au conseil d'administration et la direction. Les mcanismes de contrle interne contribuent amliorer la prise de dcision car ils font en sorte que l'information soit prcise, exhaustive et disponible en temps voulu. De cette faon, le conseil d'administration et la direction peuvent rpondre rapidement aux problmes de contrle mesure qu'ils se posent. En outre, lorsqu'il est associ au systme de gestion des risques, le dispositif de contrle interne permet d'identifier les expositions restantes et d'en informer la direction. Le chapitre 2 aborde la question de la gestion des risques avec plus de dtails.
1.2 Prsentation du guide
Le contrle interne ne peut lutter efficacement contre les risques que si les stratgies de gestion des risques de l'IMF sont bien intgres aux politiques et procdures.
Les mcanismes de contrle interne contribuent amliorer la prise de dcision car ils font en sorte que l'information soit prcise, exhaustive et disponible en temps voulu.
Ce document prsente une approche globale de la mise en oeuvre des contrles internes au niveau des agences, qui, sils sont associs une stratgie de gestion des risques efficace, sont susceptibles de rduire les risques inhrents aux activits des IMF. Un groupe de travail compos des
directeurs financiers et auditeurs internes des institutions membres du MicroFinance Network a fourni la grande majorit du contenu et beaucoup des exemples pratiques de ce guide sur le contrle interne. Le chapitre 2, Lapproche du contrle interne par la gestion des risques, expose la nature itrative du processus de gestion des risques. Ce processus en boucle garantit que le contrle interne fait partie intgrante des stratgies de gestion du risque dune IMF. Ce chapitre prsente les principaux risques auxquels les institutions de microfinance sont exposes et dcrit six lments dune gestion des risques efficace couramment appliqus par les institutions de microfinance performantes. Le chapitre suivant, Le processus de contrle interne, dcrit comment choisir, mettre en oeuvre et valuer les contrles internes. Il aborde la question de lefficience, condition premire de la qualit des contrles internes et donne des exemples de contrles courants que les IMF intgrent leurs oprations ex ante, c'est--dire avant la conduite des oprations journalires. Initialement fond sur lapproche de Bank Rakyat Indonesia, ce chapitre fournit une mthode point par point pour valuer lefficacit de la gestion des risques ex post, c'est--dire aprs la ralisation des oprations, au niveau des agences ou units de lIMF. Il explique comment laborer un plan daudit, conduire des audits dagences ou de clients, et tablir un rapport et un suivi des rsultats, en mettant laccent sur la dtection et la prvention de la fraude. Le chapitre conclut par une brve discussion sur la faon dont laudit interne peut faciliter le processus daudit externe. Le chapitre 4, Institutionnaliser les contrles internes, expose les diffrentes options de cration dun systme de contrle appropri, en fonction de lchelle dactivit, du statut rglementaire et du niveau de mobilisation de lpargne de lIMF. Il explore la gamme doutils utiliss par les IMF pour valuer leurs stratgies de gestion du risque et illustre les diffrentes alternatives laide dexemples tirs de lexprience des membres du MicroFinance Network. Enfin il traite du rle de la direction face aux questions de contrle souleves dans le cadre de laudit interne. En conclusion, le guide prsente des rsultats et recommandations gnrales sur la faon damliorer lefficacit de la gestion du risque et du contrle interne au sein du secteur de la microfinance. Si le document dans son ensemble sadresse avant tout aux CA et dirigeants dinstitutions de microfinance, le chapitre 6, Conclusions et recommandations, sintresse aussi la responsabilit des instances de rglementation, des bailleurs de fonds, des rseaux doprateurs et des prestataires dassistance technique vis-vis de lamlioration des systmes de contrle interne des IMF. Le guide ne traite le contrle interne que dans le cadre des IMF autonomes ; il ne cherche pas traiter les questions que soulve la mise en place de contrles internes dans les projets de microfinance dorganisations bnvoles prives ou dONG multiservices. Nanmoins, les responsables de ces projets, tout comme les dirigeants dIMF, devraient trouver la plupart des informations de ce guide utiles et pertinentes pour leurs activits.
2. LAPPROCHE DU CONTROLE
INTERNE PAR LA GESTION DES RISQUES
Traditionnellement, les systmes de contrle interne ont essentiellement port sur la dtection puis la rsolution des problmes. L'approche du contrle interne par la gestion des risques, en revanche, met l'accent sur l'identification des problmes et leur prvention avant la survenue d'une perte. Par le pass, de nombreuses IMF ont considr le contrle interne comme une fonction priphrique, distincte de leurs oprations. Un systme de contrle interne efficace signale au conseil d'administration et la direction les risques identifis dans les agences. Par consquent, pour que le contrle interne puisse jouer un rle dans la lutte contre les risques, les IMF doivent intgrer la gestion des risques leur culture organisationnelle et tous les niveaux de leur structure. Pour les IMF, une gestion des risques efficace consiste lutter contre les risques les plus dangereux pour leur sant financire et leur prennit long terme. Ce chapitre montre comment un systme de contrle interne peut jouer un rle significatif dans la rduction des risques grce la mise en place d'un cycle dynamique reliant les personnes tous les niveaux de l'institution pour les intgrer au processus de gestion des risques. Il rpertorie les principaux risques auxquels sont confrontes les agences d'une institution de microfinance et prsente les caractristiques communes des IMF qui luttent efficacement contre ces risques.
2.1 La gestion des risques : une dmarche itrative
Pour les IMF, une gestion des risques efficace consiste lutter contre les risques les plus dangereux pour leur sant financire et leur prennit long terme.
L'approche par la gestion des risques signifie que le contrle interne, traditionnellement pris en charge par les fonctions de back-office et dencadrement, doit passer sous la responsabilit du conseil d'administration et du directeur gnral.7 Ce n'est qu'en impliquant le conseil d'administration et la direction qu'une IMF peut dvelopper une forte culture de gestion des risques et l'intgrer tous les domaines dactivit. Pour en tirer le meilleur parti, les IMF doivent considrer la gestion des risques comme une fonction interne essentielle et permanente, non comme un lment de l'audit externe annuel. Les valuations externes ont souvent une porte trop limite et arrivent trop tard pour fournir le feed-back exhaustif et rapide requis pour protger l'IMF contre d'importantes pertes financires. La gestion des risques est le processus qui consiste contrler l'ventualit et la gravit potentielle d'un incident dfavorable. Si les risques font naturellement partie de l'offre de crdit et de la finance dune manire
7
Ce n'est qu'en impliquant le conseil d'administration et la direction qu'une IMF peut dvelopper une forte culture de gestion des risques et l'intgrer tous les domaines dactivit.
Southworth et Singh, USBanker, novembre 1995, p. 92(1).
gnrale, les IMF doivent tenter de les anticiper et d'viter les mauvaises surprises, telles que des vnements imprvus susceptibles de menacer leur viabilit. La gestion des risques est une approche systmatique destine identifier, mesurer, surveiller et grer les risques commerciaux au sein d'une institution. Individuellement, chacune des six tapes de gestion des risques dcrites ci-dessous est prise en charge par des employs diffrents. Ensemble, elles concernent nanmoins tous les employs de l'institution.
Identifier les principales expositions au risque
1. Identifier, valuer et classer les risques par ordre de priorit. Au dbut du processus de gestion des risques, les responsables identifient les risques principaux et les classent par ordre de priorit. Puis le conseil d'administration vrifie et approuve les rsultats. Au cours de cette tape, le conseil d'administration et les dirigeants doivent dterminer le niveau de risque que l'IMF peut tolrer et tudier pour chaque risque l'impact ngatif qu'il peut avoir s'il n'est pas contrl. Parmi les principaux risques auxquels sont confrontes les IMF, citons le risque oprationnel, le risque de crdit, le risque d'illiquidit, le risque de taux d'intrt et le risque de fraude (lesquels sont dcrits dans la section suivante). On peut galement mentionner le risque de change, le risque de conformit et le risque de mission, mais nous ne les aborderons pas dans cet ouvrage car ils ne concernent pas toutes les institutions et sont gnralement moins dangereux pour la sant financire de l'IMF. 2. Dvelopper des stratgies pour mesurer les risques. Le conseil d'administration approuve des politiques destines mesurer et surveiller les risques et vrifie qu'elles sont respectes au sein de l'IMF. Les dirigeants identifient les indicateurs et ratios cls qui peuvent tre suivis et analyss rgulirement pour valuer l'exposition aux risques de l'IMF dans chacun de ses domaines d'activit. Ils fixent pour chaque indicateur une fourchette de valeurs acceptables en dehors de laquelle l'IMF subit une exposition excessive. En outre, ils dterminent la frquence laquelle chaque indicateur doit tre suivi et analys. 3. Elaborer des politiques et des procdures pour attnuer les risques. Ensuite, la direction labore des procdures et directives oprationnelles saines pour attnuer chaque risque dans la mesure voulue. Ces directives et procdures indiquent clairement aux employs comment mener des transactions et intgrer des mesures de contrle interne efficaces. Les principales mesures de contrle interne sont dcrites dans le chapitre 3. 4. Mettre en uvre les contrles et attribuer les responsabilits. A prsent, la direction slectionne des contrles efficients et demande au personnel de terrain s'ils leur paraissent pertinents. Si les mesures de contrle ont un impact sur les clients, les dirigeants doivent voquer les ventuelles rpercussions avec les agents de crdit ou d'autres membres du personnel de terrain. Lorsque l'impact potentiel est important, l'IMF peut galement solliciter directement l'avis des clients, notamment par le biais d'enqutes ou de groupes de discussion. L'institution doit attribuer certains cadres la responsabilit de superviser la mise en place des contrles et de les surveiller au fil du temps. Le tableau 1 rsume les rles et responsabilits cls pour la gestion des risques au sein d'une IMF. 5. Tester l'efficacit du processus et valuer les rsultats. L'IMF doit dfinir de faon prcise des indicateurs et paramtres permettant de
Se prparer mesurer et surveiller les risques
Dvelopper des politiques et procdures oprationnelles pour attnuer les risques
Mettre en uvre les contrles au sein des oprations et attribuer les responsabilits de supervision
Tester l processu les rsul
dterminer quand un risque n'est pas correctement contrl. Ensuite, le conseil d'administration et la direction tudient les rsultats d'exploitation pour valuer si les politiques et procdures actuelles ont l'effet escompt et si l'IMF gre ses risques de faon approprie. Certains indicateurs, tels que la qualit du portefeuille, doivent tre surveills un rythme hebdomadaire ou mensuel, tandis que d'autres, tels que l'efficacit oprationnelle, n'exigent pas un suivi aussi frquent.
Tableau 1 : rles et responsabilits pour la gestion des risques Rle institutionnel Responsabilits
Membres du conseil Approuver les politiques et vrifier qu'elles d'administration sont respectes. Direction Identifier les risques et laborer des politiques, procdures, systmes et recommandations destins les rduire. Mettre en uvre les procdures et vrifier le respect des politiques et procdures. Suggrer des changements oprationnels et donner son avis sur les changements oprationnels proposs. du Vrifier le respect des politiques et procdures et dterminer dans quelle mesure les risques demeurent incontrls.
Responsables d'agence Personnel de terrain
Personnel charg contrle interne
6. Amender les politiques et procdures ds que ncessaire. Dans de nombreux cas, les rsultats indiqueront la ncessit d'apporter certaines modifications aux politiques et procdures et, ventuellement, dtecteront des expositions aux risques non identifies prcdemment. La direction devra alors laborer de nouvelles mesures de contrle des risques et superviser leur mise en uvre. Elle peut offrir son personnel une formation supplmentaire, dcider de modifier des politiques et procdures existantes ou d'en crer de nouvelles. Une fois les nouveaux contrles instaurs, l'IMF teste leur efficacit et value les rsultats. La gestion des risques est un processus dynamique au cours duquel l'IMF value continuellement la pertinence de son dispositif de lutte contre les risques, et l'amende si ncessaire. Mme si l'valuation rvle que l'IMF contrle efficacement ses risques, le processus de gestion des risques ne s'arrte pas l. D'autres valuations se succdent intervalles rguliers, chacune testant la pertinence des nouveaux contrles et vrifiant les contrles prcdemment tests. Les IMF oprant dans des environnements de risque trs changeants, le processus de gestion des risques est continuel. En crant une infrastructure et un systme incorporant la gestion des risques sa culture, l'IMF fait en sorte que tout le personnel contribue identifier et
Revoir et amender rgulirement les politiques et procdures
anticiper les risques potentiels. Le processus constitue une boucle itrative continue entre les diffrents niveaux de l'institution, assurant ainsi que le conseil d'administration et les dirigeants obtiennent les informations dont ils ont besoin, que celles-ci sont correctes et qu'elles correspondent aux paramtres de risque fixs par l'IMF. La figure 2 illustre la nature continue et cyclique du processus itratif de gestion des risques. Figure 2 : le processus itratif de gestion des risques 8
1 . Iden tifier, valu er et c la sser les risqu es pa r ordre de p riorit
6 . A m en der les
politiqu es et p rocd u res
2 . D velopp er d es stratgies
p our m esurer les risq ues
3 . E la b or er d es p olitiq ues
et d es procd u res po ur a ttn u er les risqu e s
5 . T este r l'efficacit d u
p r oce ssu s et valu er le s rsu lta ts
4 . M ettre en oeu vr e le s co n trles et a ttr ib uer les

re sp o n sab ilits
Un systme de contrle interne efficace inscrit la gestion des risques dans l'laboration, la mise en uvre et le test des procdures et politiques oprationnelles.
Le contrle interne fait partie intgrante du processus de gestion des risques. Plus prcisment, un dispositif de gestion des risques efficace incorpore le contrle interne au niveau des tapes 3 5 de la boucle itrative, indiques en gras sur la figure 2. Inversement, un systme de contrle interne pertinent inscrit la gestion des risques dans l'laboration, la mise en uvre et le test des procdures et politiques oprationnelles. Le contrle interne portant essentiellement sur des aspects oprationnels, cet ouvrage aborde uniquement la gestion des principaux risques auxquels sont confrontes les IMF dans leurs agences. Pour une explication plus dtaille de la gestion des risques, consultez le guide GTZ intitul A Risk Management Framework for Microfinance Institutions.
2.2 Les principaux risques des IMF
Les IMF sont confrontes de nombreux risques qui mettent en pril leur viabilit financire et leur prennit long terme. Certains des risques les plus srieux, comme ceux lis aux catastrophes naturelles, aux crises conomiques ou aux guerres, tiennent l'environnement externe dans lequel l'IMF opre. Si l'institution ne peut pas contrler ces risques directement, elle
8
A Risk Management Framework for Microfinance Institutions, GTZ, 2000, p. 36.
dispose de nombreux moyens pour se prmunir et rduire son exposition.9 Cependant, nous ne traiterons pas ici des risques externes mais exclusivement des risques inhrents aux oprations internes d'une IMF. Qui plus est, la gestion des oprations au niveau du sige variant fortement d'une IMF une autre, nous nous contenterons d'voquer les risques les plus courants que sont amenes grer les agences. Lapproche du contrle interne par la gestion des risques a pour objectif de rduire les risques financiers (notamment les risques de crdit, d'illiquidit et de taux d'intrt) et les risques oprationnels (tels que les risques de transaction et de fraude). Au niveau des agences, le contrle interne ne couvre gnralement pas les risques stratgiques, comme le risque de gouvernance, le risque commercial et le risque externe. Le contrle interne exerc au niveau des agences traite les risques financiers suivants : Le risque de crdit est celui que les IMF doivent grer en priorit pour atteindre la prennit. Il concerne la perte de revenus ou de capital survenant lorsqu'un client ne respecte pas les chances d'un prt. Dans une institution de microfinance, chaque microcrdit est assorti d'un risque de crdit relativement faible. En effet, chacun de ces prts de taille rduite reprsente gnralement un pourcentage infime du portefeuille total. Nanmoins, le microcrdit tant gnralement de courte dure et non garanti, les portefeuilles de microprts tendent tre plus volatiles et leur qualit peut se dtriorer plus rapidement que dans des institutions financires traditionnelles. C'est pourquoi les IMF doivent absolument surveiller troitement la qualit de leur portefeuille et, si besoin est, prendre les mesures qui s'imposent. Le risque d'illiquidit se dfinit comme le risque de perte de revenus ou de capital due l'incapacit de l'IMF sacquitter de ses obligations lorsqu'elles arrivent chance. Il tient gnralement une mauvaise planification de la trsorerie. Une gestion efficace des liquidits repose sur la comprhension de l'impact que peuvent avoir les modifications du march et sur la capacit liquider rapidement les actifs dans le cas d'un accroissement des demandes de prt ou de retraits sur pargne. Cette gestion des liquidits prend davantage d'importance dans les IMF agissant en tant qu'intermdiaires financiers, lesquelles mobilisent l'pargne de leurs clients pour l'utiliser dans leurs oprations de crdit. Celles-ci doivent alors conserver des rserves de liquidits pour se prmunir contre une crise de confiance, laquelle peut se traduire par une panique financire (situation dans laquelle de nombreux clients retirent simultanment toute leur pargne). Pour des conseils sur la faon de grer le risque d'illiquidit, consultez Liquidity Management: A Toolkit for Microfinance Institutions de la GTZ. Le risque de taux d'intrt est le risque de voir les rsultats affects ngativement par les mouvements de taux d'intrt. Il rsulte de dcalages
9
Risque de crdit
Risque dilliquidit
Pour de plus amples informations sur la gestion des risques en contexte de catastrophe naturelle ou de guerre, consultez les publications MBP, Microfinance in the Wake of Natural Disaster (Nagarajan, 1998) et Microfinance in the Wake of Conflict (Doyle, 1998).
entre l'chance des rvisions de taux et les flux de trsorerie (risque de rvision de taux), de disparits dans les courbes de taux (risque de base), de variations de taux tout au long de l'chancier (risque de dformation de la courbe des taux) et d'options sur les taux d'intrt dont sont assortis certains produits financiers (risque de clauses optionnelles).10 Dans les IMF, le principal risque de taux d'intrt se concrtise lorsque le cot des ressources augmente et que l'institution n'ajuste pas assez rapidement ses taux. Si la plupart des IMF grent leur risque de taux d'intrt au niveau du sige, quelques-unes d'entre elles, telles que Fundusz Mikro en Pologne et les Banks Perkreditan Rakyat (BPR) en Indonsie, permettent aux responsables d'agences de fixer et d'ajuster les taux en fonction des conditions spcifiques du march. Le contrle interne exerc au niveau des agences sapplique avant tout aux deux risques oprationnels suivants :
Risque de transaction
Le risque de transaction correspond au risque de perte financire rsultant de la ngligence d'un employ, d'une mauvaise gestion, d'erreurs lies aux systmes ou d'erreurs humaines. La rduction du risque de transaction figure parmi les objectifs majeurs du contrle interne. Si les stratgies de gestion des risques de l'IMF sont efficaces, il lui suffit de s'assurer que les employs respectent les politiques et procdures et que tous les systmes fonctionnent correctement pour attnuer le risque de transaction. Le risque de fraude est ce jour le risque de microfinance le moins abord. Egalement appel risque d'intgrit, il concerne les pertes financires rsultant d'une escroquerie intentionnelle par un employ ou un client. Dans les agences des IMF, le principal type de fraude est le vol direct d'argent. Parmi les autres formes d'activits frauduleuses, citons l'tablissement d'tats financiers trompeurs, les pots de vin et autres manuvres de corruption, et les prts fantmes. Le personnel de terrain manipulant des sommes importantes, les contrles dans les agences sont d'une importance capitale. S'ils demeurent incontrls, ces risques augmentent invitablement car les activits frauduleuses ont la fcheuse habitude de se propager rapidement d'un employ un autre. Une fois que l'IMF a identifi ses principaux risques, elle peut commencer laborer des stratgies destines les attnuer de faon efficace.
2.3 Les composantes d'une gestion des risques efficace
Risque de fraude
Les IMF dotes d'un dispositif de gestion des risques performant maintiennent la qualit de leur portefeuille de prts, vitent les crises de liquidit, rduisent les risques de pertes dues la fraude et aux erreurs humaines, et limitent les effets des fluctuations de taux d'intrt sur le long terme. Cette section prsente six lments cls, inhrents la mthodologie ou aux oprations courantes d'une IMF, permettant une gestion des risques efficace.
10
Catgories de risque telles qu'elles sont dfinies par le Bureau du contrleur de la monnaie amricain (OCC, Office of the Comptroller of the Currency).
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2.3.1 Gestion des risques et mthodologie

La plupart des stratgies de gestion des risques en microfinance sont directement intgres la mthodologie et aux oprations, rduisant ainsi les risques de faon systmatique et proactive. En tudiant l'avance la personnalit et les motivations de leurs emprunteurs, les IMF limitent les possibilits d'attirer des clients haut risque, c'est--dire dont la probabilit dinsolvabilit est leve. Le Tableau 2 rpertorie un certain nombre de pratiques incorporant la gestion des risques dans les mthodologies de microcrdit. Les IMF qui luttent efficacement contre les risques ne se contentent pas d'intgrer leurs stratgies de gestion des risques la mthodologie de microfinance : elles les incorporent galement leurs oprations courantes. Cinq autres lments peuvent galement rduire les risques dans les IMF : i) un environnement favorable, ii) la transparence, iii) la simplicit, iv) la responsabilit individuelle et v) la scurit. La plupart des stratgies de gestion des risques en microfinance sont directement intgres la mthodologie et aux oprations.
Tableau 2 : la gestion des risques intgre aux mthodologies de microfinance Pratiques de gestion des risques inhrentes aux mthodologies de microfinance : Crdit solidaire Le crdit solidaire ou de groupe rduit le risque de crdit. En effet, il rpartit le risque d'un prt non garanti sur un grand nombre d'emprunteurs. De plus, il confie aux clients eux-mmes (et non plus aux agents de crdit) la lourde tche dencourager au remboursement et de recouvrer les sommes prtes. Par exemple, plusieurs IMF utilisent un mcanisme de dcaissement 2-2-1 : les clients du groupe qui n'ont pas encore reu de prt incitent les deux premiers membres rembourser leurs crdits afin de pouvoir emprunter leur tour. Etude de personnalit Les institutions de microfinance savent de mieux en mieux tudier la personnalit des emprunteurs et reconnatre les traits de caractre qui rduisent la probabilit d'impays ou de fraude. Par exemple, les IMF considrent que les clients rputs honntes et travailleurs reprsentent un risque de crdit ou de fraude infrieur. Epargne obligatoire ou co-signature L'pargne force et la cosignature font office de garanties matrielles, lesquelles rduisent le risque d'impays en reportant une partie du risque sur l'emprunteur ou sur un tiers. Prts de taille rduite En accordant de nombreux prts de taille rduite, l'institution de microfinance diversifie son portefeuille de prts et se prmunit ainsi contre le risque de crdit et d'illiquidit. Dures de prt varies En octroyant rgulirement des prts ou en mettant des prts de diffrentes dures, l'IMF attnue son risque
11
d'illiquidit car rgulirement des prts arrivent chance et sont renouvels. Limitation de l'accroissement de la taille des prts Les institutions de microfinance rduisent le risque de crdit en augmentant la taille des prts selon un taux de progression strict. Elles s'assurent ainsi que leurs clients sont capables de grer des prts progressivement plus importants. En outre, les IMF attnuent le risque en fixant la taille du prt en fonction de la capacit de remboursement dmontre du client. Processus d'approbation des prts Certaines IMF demandent un comit de crdit d'approuver les prts de grande taille. Elles rduisent ainsi la probabilit d'une mauvaise dcision (risque oprationnel ou de fraude) et augmentent le contrle sur les prts prsentant un risque financier plus important (risque de crdit). Centralisation des recouvrements Certaines institutions de microfinance reportent sur les clients le risque associ la manipulation d'espces : elles leur confient la tche de recouvrer les prts et de dposer les sommes collectes auprs d'une institution financire formelle. Elles rduisent ainsi dans le mme temps le risque oprationnel et le risque de fraude.
2.3.2 Environnement favorable

La direction donne le ton en ce qui concerne la tolrance et l'attitude des employs et des clients vis--vis du risque. Consciemment ou non, la direction donne le ton en ce qui concerne la tolrance et l'attitude des employs et des clients vis--vis du risque. Elle peut crer un environnement de contrle efficace en dmontrant, par son discours et par ses actes, l'importance que l'IMF accorde la gestion des risques. Dans une petite institution de microfinance, l'exemple donn par le directeur reprsente certainement la forme de communication la plus dterminante. A mesure que l'institution crot, les employs de longue date transmettent aux nouvelles recrues l'attitude de l'IMF envers les risques, ainsi que le comportement appropri correspondant. Nombre d'employs auront peut-tre une opinion ngative du contrle interne suite de mauvaises expriences avec des auditeurs internes dont le seul objectif tait d'identifier les problmes et de trouver des responsables. La direction peut tenter d'effacer ces rticences en encourageant les employs participer au systme de contrle interne, en insistant sur les bienfaits de la lutte contre les risques, et en mettant l'accent sur la recherche de solutions plutt que sur la dsignation de responsables. La cration d'un climat ou d'une culture ax(e) sur la lutte contre les risques est essentielle pour une IMF oprant dans un environnement o la fraude est omniprsente. Si l'IMF est implante dans un pays qui tolre la fraude, la direction doit faire tout son possible pour diffrencier la culture de l'institution de l'environnement externe. Au Kenya, o la corruption est chose commune, K-Rep y est parvenue en slectionnant les employs et les clients en fonction de leur personnalit et en appliquant une politique selon laquelle
La cratio climat ou culture ax lutte cont est essent une IMF un enviro la fraude omniprs
12
les employs sont licencis non seulement pour vol ou d'autres actes frauduleux, mais aussi pour mensonge. Le tableau 3 rsume les mthodes utilises par les IMF pour tudier la personnalit des employs et des clients.
Tableau 3 : tude de personnalit des employs et des clients Mthodes pour tudier la personnalit des employs : Mthodes pour tudier la personnalit des clients : Interroger ses rfrences personnelles et sa communaut pour valuer sa rputation Utiliser des groupes de prt dans lesquels les clients slectionnent eux-mmes d'autres membres qui leur paraissent honntes et fiables Conserver une liste des mauvais payeurs pour viter de leur accorder un nouveau prt Interroger le client pour comprendre ce qui le pousse emprunter Vrifier les informations sur le client auprs de fournisseurs ou dune centrale des risques, s'il y a lieu
Raliser des tests de personnalit et des tests psychologiques valuant les traits de caractre de l'employ Vrifier ses rfrences personnelles et professionnelles, par exemple en : - demandant aux anciens employeurs s'ils seraient prts rembaucher la personne - demandant aux contacts personnels s'ils seraient prts confier leur argent cette personne Interroger l'employ pour valuer son sens de l'thique Commencer par une priode d'essai afin d'observer sa personnalit et son comportement
2.3.3 Transparence
La transparence des oprations facilite la gestion des risques. Les oprations sont dites transparentes lorsque les informations sont exposes clairement et en dtail, et sont accessibles tous ceux qui en ont besoin pour prendre des dcisions ou valuer les performances institutionnelles. Si les oprations d'une IMF sont transparentes, le personnel et la direction peuvent identifier et contrler les risques rapidement et simplement avant qu'ils ne reprsentent une relle menace. Les lments ci-dessous tendent amliorer la transparence des oprations au sein d'une institution de microfinance. Pour dtecter des problmes dissimuls, certaines IMF font tourner le personnel ou font appel au personnel d'encadrement pour remplacer les personnes en cong ou en arrt maladie. La rotation du personnel doctroi des prts sur les diffrentes agences contribue dtecter les erreurs et fraudes de certains employs (identifies par leurs remplaants). Elle peut galement aider la direction reprer certains schmas rcurrents sur les comptes d'un employ. Cependant, les institutions de microfinance sont gnralement peu enclines faire tourner le personnel de terrain, car elles accordent beaucoup d'importance aux liens troits tablis entre leurs agents et les clients. Pour y remdier, ASA fait appel au personnel d'encadrement pour remplacer les personnes en cong ou en arrt maladie : ses chefs d'quipe prennent le relais lorsque l'un des membres du personnel de terrain est absent.
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au personnel dencadrement MicroFinance Network / GTZ
Un SIG efficace
Un systme d'information de gestion (SIG) efficace se concentre sur quelques indicateurs cls pour chaque niveau de responsabilit et renvoie en temps voulu des informations prcises et pertinentes. Le SIG peut galement intgrer des dispositifs d'avertissement prcoces l'intention de la direction. Par exemple, les directeurs d'agences de Mibanco reoivent des rapports quotidiens de suivi des crdits impays pour chaque agent de crdit, classs en fonction du nombre de jours de retard. Un tel rapport d'anciennet permet au directeur de l'agence de suivre de plus prs le travail des agents de crdit dont les portefeuilles comportent des impays croissants. Pour plus d'informations sur les bonnes pratiques de reporting, consultez le manuel CGAP Systmes dinformation de gestion pour les institutions de microfinance.11 De manire gnrale, les institutions de microfinance doivent se conformer aux procdures comptables standard et s'efforcer de clarifier les procdures non standard. La BRI utilise la mthode de la comptabilit de caisse, laquelle comptabilise les recettes et les dpenses uniquement lorsque les espces changent de main, car elle la considre comme plus transparente que la comptabilit d'engagement traditionnelle. En effet, cette dernire comptabilise les transactions au moment de leur engagement, et non lors du vritable rglement des oprations. Les IMF ayant recours la mthode d'engagement doivent dfinir une politique prudente concernant la comptabilisation des intrts sur les crdits en impay pour viter de dclarer des revenus irralistes. Que l'IMF utilise un systme de caisse, un systme d'engagement ou un mlange des deux, la cl est de s'assurer de la transparence et de la cohrence de la mthode.
Des systmes de comptabilit clairs
2.3.4 Simplicit
Les institutions de microfinance peuvent rduire la probabilit de fraude et d'erreurs dans leurs oprations condition que leurs procdures soient simples, claires et bien comprises par leurs employs et clients.
Des produits et procdures simples
Pour amliorer la transparence et diminuer la ncessit d'un personnel trs qualifi ou d'une formation perfectionne, ASA propose des produits simples et prvoit pour son personnel de terrain des procdures et des systmes galement simples. Par exemple, l'institution fournit ses units des fiches de taux d'intrt qui vitent aux agents de terrain d'avoir matriser le calcul des intrts. En outre, ASA offre uniquement des tailles de prt et des taux d'intrt standard. Ainsi, pour chaque taille de prt, il suffit l'agent d'identifier les intrts correspondants et de les ajouter au principal pour calculer le montant d. Les remboursements tant de montant constant, l'enregistrement est par ailleurs simplifi : la fin de chaque journe, il ne reste plus qu' consigner les rglements qui n'ont pas t perus temps. Les IMF doivent trouver un bon compromis entre les avantages de procdures simples et les inconvnients dus la perte potentielle de flexibilit et la satisfaction rduite des clients.
11
Waterfield et Ramsing, fvrier 1998 (traduction franaise aot 1999).
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Comme les institutions financires traditionnelles, les IMF doivent rdiger des manuels oprationnels dtaillant les tapes requises pour chaque transaction, expliquant comment traiter les exceptions et dessinant les voies hirarchiques. Ces manuels peuvent limiter les malentendus et les conflits dans les agences en permettant une application standardise des politiques et procdures. Pour tre efficaces, ils doivent tre rdigs clairement, rgulirement mis jour et accessibles tous les employs.
Des manuels oprationnels clairement rdigs
2.3.5 Responsabilit
Les institutions de microfinance amliorent leur gestion des risques en garantissant que les employs, tous les niveaux hirarchiques, se sentent responsabiliss et en position de rendre des comptes. Plusieurs IMF grent leurs units ou agences comme des centres de cot ou de profit pour mettre l'accent sur la responsabilit au niveau oprationnel. Les agences fonctionnant comme des centres de cot (celles d'ABA, par exemple) ont le pouvoir de prendre des dcisions quant la faon dont elles utilisent leur budget. Les centres de profit, tels que les units de la BRI, ont le pouvoir de dcider de l'allocation de leurs revenus et de leurs dpenses. Les units de la BRI dtectent 90 % des erreurs simplement en demandant aux guichetiers et aux units de comparer leurs transactions aux critures comptables la fin de chaque journe. En rapprochant les informations du systme de gestion du portefeuille avec celles du systme de comptabilit, les IMF peuvent considrablement rduire le risque de perte financire car elles limitent ainsi les opportunits de fraude par les employs. Les mthodes ci-dessous permettent galement d'augmenter la responsabilit des employs : Lors de l'embauche, les IMF doivent remettre chaque employ un descriptif de poste rdig de faon prcise. Celui-ci devra dlimiter clairement le champ d'autorit de l'employ. Les responsables pourront ensuite se rapporter ce descriptif pour valuer les performances de l'employ, renforant ainsi sa responsabilit individuelle. Les institutions de microfinance peuvent accrotre lengagement d'un employ vis--vis de leurs objectifs en indexant son salaire sur ses performances. Si certaines IMF prconisent des mesures d'incitation collectives pour favoriser l'esprit d'quipe, l'utilisation de mesures d'incitation individuelles communique plus fortement l'ide d'une responsabilit individuelle.
Centres de cot et de profit
Descriptifs de postes clairs
Mesures dincitation
2.3.6 Scurit
Autre lment important de la gestion des risques : la protection des actifs physiques. Les mesures de scurit ci-dessous sont courantes au sein des institutions de microfinance. La plupart des institutions qui conservent des espces dans leurs agences ou bureaux les protgent en les enfermant dans un coffre-fort. Au Mali, Kafo Jiginew intgre le coffre-fort au btiment de l'agence de sorte que les voleurs ne peuvent subtiliser l'argent en emportant le coffre-fort entier. Comme de nombreuses autres institutions, la BRI a instaur un systme deux cls : le responsable de l'unit et un autre employ de cette mme unit dtiennent chacun l'une des deux cls requises pour ouvrir le coffre. Les rgles de
rrous
15
scurit doivent tre la mesure des risques. Par exemple, toutes les units de la BRI possdent des verrous sur les portes et les fentres, des alarmes et un gardien de nuit ; cependant, les units situes dans les villes o la criminalit est leve ont aussi des fentres barreaux.
Fichiers de sauvegarde
Toutes les institutions de microfinance devraient disposer d'un systme quelconque pour protger leurs donnes contre la destruction ou la perte. Celles qui disposent d'une base de donnes informatise doivent crer des fichiers de sauvegarde quotidiens et les stocker l'extrieur des locaux. Les IMF peuvent protger un systme d'information non informatis en conservant des copies de ce dernier un autre endroit. ASA a pay cet enseignement au prix fort. L'une de ses units a perdu toutes ses donnes au cours d'un incendie. Les agents de terrain ont d collecter les livrets d'pargne de tous les clients pour recrer les comptes. Pour se prmunir contre des pertes inattendues, dues par exemple un incendie ou un vol, les institutions de microfinance peuvent souscrire une police d'assurance ou s'auto-assurer en effectuant des dpts rguliers sur un compte de rserve qu'elles peuvent utiliser en cas d'urgence. De cette faon, l'IMF se protge contre des dpenses imprvues en redistribuant le cot de cette protection sur un intervalle de temps plus long. Les IMF oprant dans des environnements souvent touchs par des catastrophes naturelles, comme les inondations au Bangladesh, doivent mettre au point un plan pour se protger elles-mmes et leurs clients contre des pertes excessives au cours d'un seul exercice. Suite aux inondations de 1998, ASA a ainsi accord de nouveaux prts certains clients et a permis d'autres de retirer leur pargne. Ces mesures ont facilit le retour la normale des activits des clients d'ASA.12 En outre, ASA offre un programme dassurance vie qui prvoit le versement par ses clients dune prime dassurance hebdomadaire quivalente 0,3 % de leur prt.13 En cas de dcs, l'assurance dcharge la famille du client de la responsabilit de rembourser le solde du prt.
Assurance
12
Pour de plus amples informations sur la rduction des risques lis aux catastrophes naturelles, consultez Microfinance in the Wake of Natural Disaster: Opportunities and Challenges de Geetha Nagarajan, avril 1998. 13 ASA oblige tous les emprunteurs ayant des prts suprieurs 9 000 taka (180 $) souscrire cette assurance, laquelle donne droit au bnficiaire un montant gal au montant initial du prt. ASA assure gratuitement les prts infrieurs 9 000 taka.
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3. LE PROCESSUS DE CONTROLE
INTERNE
Une fois que lIMF a identifi ses principaux risques et dtermin sa stratgie globale de gestion des risques, elle peut commencer dvelopper les contrles internes destins rduire ces derniers. On distingue deux types de contrles internes : a) les contrles inhrents la mthodologie et aux oprations courantes et b) les mcanismes de suivi qui testent lefficacit des politiques et procdures oprationnelles visant rduire le risque. Les contrles inhrents la mthodologie et aux oprations de lIMF sont aussi appels contrles ex ante, car ils sont en place avant la ralisation des oprations quotidiennes. A linverse, les contrles ex post servent valuer la capacit des systmes, politiques et procdures existants rduire le risque de manire adquate par le contrle des transactions une fois quelles ont eu lieu. Ce chapitre passe en revue les trois tapes du processus de contrle interne : i) la slection de contrles internes efficients (autrement dit efficaces et conomiques), ii) lintgration des contrles dans les oprations, et iii) le test de leur efficacit. Le chapitre quatre traite de la faon dinstitutionnaliser le processus de contrle interne et du rle de la direction vis--vis des problmes lis au contrle.
3.1 Dfinir des contrles efficients
Un bon systme de contrle interne est avant tout un systme prsentant un bon rapport cot-efficacit. Pour dvelopper son systme, linstitution de microfinance doit parvenir un quilibre raisonnable entre les bnfices attendus du contrle des risques et le cot de ce contrle. Le tableau 4 met en lumire les tapes ncessaires la dfinition de contrles efficients. Tableau 4 : dfinir des contrles efficients Etapes pour la dfinition de contrles efficients 1. Identifier les principaux risques de linstitution. 2. Pour chaque risque, valuer la perte potentielle de linstitution en fonction de la probabilit et de la frquence de cette perte. 3. Identifier les contrles susceptibles de rduire ou dliminer le risque. 4. Evaluer les cots directs et indirects (c.--d. les cots dopportunit dune activit non ralise) de la mise en uvre des diffrents contrles. 5. Comparer les cots de mise en oeuvre des contrles aux
LIMF doit parvenir un quilibre raisonnable entre les bnfices attendus du contrle des risques et le cot de ce contrle.
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bnfices attendus. 6. Slectionner et mettre en oeuvre les contrles qui prsentent la meilleure valeur ajoute par rapport aux cots induits. Pour certaines activits, la rduction du risque peut revenir plus cher linstitution que lexposition au risque elle-mme. Lorsquelles valuent le cot des contrles, les IMF doivent prendre en compte, outre les charges directes, les cots dopportunit anticips, c'est-dire les pertes de revenus rsultant de la rduction de certains risques. Par exemple, pour rduire le risque, certaines IMF instaurent une politique de tolrance zro vis--vis des impays , qui consiste refuser de prter des clients qui font ne serait-ce quun remboursement en retard sur un prt. Cependant, comme dcrit dans lencadr 1, ABA (Alexandria Business Association) en Egypte sest rendu compte que cette politique tait trop stricte et leur faisait perdre des clients valables. Aprs avoir test les effets de lassouplissement de cette politique, ABA a conclu quil tait plus rentable de donner une deuxime chance aux clients dont le retard de remboursement nexcdait pas 15 jours. En dautres termes, pour certaines activits, la rduction du risque peut revenir plus cher linstitution que lexposition au risque elle-mme. Encadr 1 : ABA : tolrance zro vis--vis des impays ABA a bti le succs de la gestion de son risque de crdit en partie sur sa politique de communication prnant la tolrance zro vis--vis des impays auprs des employs et des clients. Fin dcembre 1998, ABA servait 16 070 emprunteurs reprsentant un portefeuille de crdits de plus de 12,5 millions de dollars, avec un taux de portefeuille risque plus de 90 jours de 1,2 pour cent seulement. Par le pass, la politique de ABA prvoyait que les clients en retard ne serait-ce que dun jour sur un remboursement taient considrs comme des clients en impays prsentant un risque de crdit inacceptable et inligibles pour de futurs prts. ABA a renforc cette politique stricte en limitant les primes aux seuls employs dont le portefeuille atteignait un taux de remboursement lchance dau moins 97 pour cent. En se forgeant une rputation de tolrance zro lgard des impays, ABA a dvelopp un portefeuille solide de prts de qualit. Toutefois ses efforts visant fidliser plus de client lont rcemment conduite dbuter un programme permettant aux clients prsentant jusqu 10 jours de retard de payer des pnalits de retard et de se voir offrir une seconde chance. Plus de 35 pour cent de ces emprunteurs en retard sont rests clients et continuent rembourser correctement leurs prts. Devant le succs de cette initiative, ABA a tendu son programme aux emprunteurs prsentant un retard compris entre 10 et 15 jours. Grce cette mise en uvre progressive, ABA a russi amliorer la fidlisation de ses clients sans augmenter son portefeuille risque et a maintenu sa rputation de fermet vis--vis des impays.
Contrles courants
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Les mesures courantes de contrle interne inhrentes aux politiques et procdures comprennent la sparation des tches, la limitation des niveaux dencaisse ou de dpenses, les signatures obligatoires, les contrles physiques, les vrifications oprationnelles rgulires et les contrles de supervision systmatiques. Ces contrles sont intgrs aux oprations quotidiennes de faon minimiser loccurrence du risque. Ces contrles sont frquemment appliqus pour grer les risques de crdit et de transaction dans les IMF. La sparation des tches consiste assigner diffrentes personnes la responsabilit de tches qui pourraient entraner des erreurs ou encourager des comportements malhonntes si elles taient effectues par un seul employ. Par exemple, de nombreuses IMF confient la responsabilit des achats et de la rdaction des chques deux employs diffrents. A moins que les deux employs ne sentendent pour commettre un acte frauduleux, ce type de contrle rduit le risque quun employ effectue des achats pour son propre compte ou des fins diffrentes des intrts de lorganisation. Les limites servent dfinir les paramtres des conditions normales dexercice. Une limite oprationnelle courante consiste plafonner le niveau dencaisse autoris dans lagence un point donn dans le temps. Par exemple, la BRI limite le montant dencaisse quatre pour cent du montant total des dpts dpargne, en plus des montants correspondant aux dcaissements de crdits prvus pour la journe. Les IMF peuvent utiliser les signatures obligatoires pour protger linstitution de transactions illicites. Par exemple, ABA demande dsormais ce que les responsables dagence signent tous les dcaissements de prt pour viter que ne se renouvelle lmission de faux prts par un agent de crdit. Les contrles physiques sont des mesures prises pour vrifier lexistence dactifs ports sur les registres de linstitution de microfinance. Par exemple, comme de nombreuses IMF, Mibanco compte les espces dposes dans le coffre et effectue un rapprochement avec les montants ports chaque jour sur le livre de caisse. Les institutions de microfinance doivent procder des vrifications croises pour sassurer que les politiques et procdures sont respectes. Par exemple, chez ASA, les responsables rgionaux rendent visite aux clients pour vrifier que les agents de crdit appliquent correctement les procdures de crdit et valuent le risque client de manire adquate. Les doubles approbations, qui consistent faire vrifier ou approuver une transaction par au moins deux employs, servent de garde-fous pour la prise de dcision. Par exemple, certaines IMF confient le pouvoir dapprobation des prts un comit de crdit, rpartissant ainsi la responsabilit sur plusieurs individus. Si ses oprations sont informatises, lIMF sexpose deux types de risques exigeant des contrles supplmentaires : le risque dintgrit (risque que des individus non autoriss aient accs des donnes importantes) et le risque de
Sparation des tches
Limites
Signatures obligatoires
Contrles physiques
Vrifications croises
Doubles approbations
Contrles lis linformatique
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systme dinformation de gestion (risque de perdre des informations cls dans le cas dune panne systme). Les fraudes informatiques, impliquant la manipulation de la base de donnes ou du systme informatique par un employ, peuvent savrer les plus coteuses pour les IMF. Les fraudes informatiques, impliquant la manipulation de la base de donnes ou du systme informatique par un employ, peuvent savrer les plus coteuses pour les IMF. Parmi les plus gros scandales de fraude informatique connus au sein dinstitutions financires classiques, certaines ont consist en la reprogrammation de lordinateur permettant de crer un compte dans lequel sont dposs dinfimes montants correspondant aux arrondis de fractions dcimales. Dautres types de fraudes informatiques reposent sur la saisie de fausses critures dans le systme comptable visant dissimuler la perte de fonds. La fraude informatique requiert des comptences avances en informatique et est donc plus susceptible de se produire au niveau des cadres intermdiaires ou suprieurs. Le rapprochement du systme de gestion du portefeuille et du systme de comptabilit permet normalement de dvoiler la plupart des cas de fraude de ce type. Cependant, tant donn le risque potentiel de perte substantielle, les IMF peuvent envisager de contracter un expert informatique externe pour vrifier la scurit de leur systme informatique. Une fois que les points de faiblesse du systme ont t identifis, des amliorations peuvent tre apportes au systme et les auditeurs internes peuvent galement effectuer des vrifications rgulires du systme informatique pour prvenir des pertes substantielles. Dun autre ct, labsence de systme informatis peut exposer les IMF la fraude. Au Mexique, la mthodologie de caisses villageoises de Compartamos prvoit que lun des membres du groupe se rende la banque pour dposer les remboursements. Par le pass, Compartamos a subi plusieurs cas de fraude, le trsorier ou un autre membre du groupe disparaissant avec les fonds. Il fallait trois mois Compartamos pour dcouvrir ces fraudes, du fait que le relev bancaire narrivait quun mois plus tard et quil fallait encore du temps pour effectuer le rapprochement des comptes. Aujourdhui, le systme informatique de Compartamos est directement li celui de la banque, ce qui permet un rapprochement immdiat. Ce changement a permis de rduire considrablement la frquence et la gravit des cas de fraude au sein de Compartamos. Le risque dintgrit est gnralement contrl par la cration de niveaux daccs diffrencis et de codes daccs informatiques. Par exemple, le systme informatique peut tre conu de manire ce que chaque employ ait uniquement accs aux champs directement en lien avec son domaine de travail. Par ailleurs, chaque employ dispose dun mot de passe personnel pour entrer dans le systme. Le systme garde ainsi la trace de chaque action et de son auteur. Ces mesures sont des contrles du risque dintgrit. La plupart des IMF rduisent le risque de perte de donnes importantes en crant des fichiers de sauvegarde et en les stockant un ou plusieurs endroits, par exemple au domicile dun employ ou dans dautres agences ou au sige. Ces mesures sont des contrles du risque li au systme dinformation de gestion.
Labsence de systme informatis peut aussi exposer les IMF la fraude.
Contrles du risque dintgrit
Contrles du risque li au SIG
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3.2 Intgrer les contrles aux oprations
Ltape suivante pour lIMF consiste solliciter lavis des clients et des employs, pour bien apprhender lensemble des effets des contrles internes retenus. Une fois lIMF assure de la bonne slection des contrles internes, elle peut commencer les mettre en uvre dans les oprations. La direction de lIMF se voit assigner la responsabilit de superviser leur mise en uvre effective et de contrler le respect des politiques et procdures associes par le personnel.
3.2.1 Solliciter lavis des employs et clients

Aprs avoir retenu un certain nombre de contrles efficients, linstitution doit en discuter avec ses employs et ventuellement avec ses clients pour sassurer que les mesures proposes sont appropries avant de les mettre en uvre dans les oprations. Les employs peuvent apporter un point de vue trs utile sur les rpercussions potentielles de la mise en uvre de tel ou tel contrle interne. En outre, en associant le personnel au dveloppement du systme, lIMF encourage lappropriation du contrle interne et de la gestion des risques par les employs. Lorsque Accin Comunitaria del Per (ACP), au Prou, est passe du statut dONG celui de banque de microfinance rglemente (Mibanco) la direction a associ les employs au dveloppement de son nouveau systme de contrle interne. Dans le but de crer un climat positif et favorable, le responsable de laudit interne a pris le temps dexpliquer le lien entre contrle interne et gestion des risques aux employs et les a encourags donner leur avis sur les types de contrles qui leur paraissaient les plus efficaces. En plus de donner leur avis sur les contrles internes proposs, les employs aident souvent identifier les politiques et procdures qui ne sont plus ncessaires ou ne sont plus efficaces pour rduire le risque. Si le contrle interne doit avoir un impact sur les clients, la direction doit discuter avec les agents de crdit et les autres employs de terrain pour comprendre ces implications. Les employs de terrain tant les plus proches de la clientle, ce sont les mieux placs pour mettre un avis sur la faon dont les clients peuvent percevoir les changements oprationnels proposs. Il est parfois ncessaire de raliser des tudes clientle pour bien comprendre la raction des clients une nouvelle mesure de contrle interne. Par exemple, pour rduire la fraude, lIMF peut dcider de modifier les procdures de collecte des remboursements, et demander aux clients de se dplacer jusqu lagence pour effectuer leur remboursement et non plus confier celui-ci un agent de crdit mobile. Cependant, si lenqute auprs de la clientle rvle que ce changement de procdure conduira la perte de nombreux clients, lIMF peut dcider damliorer le suivi de lactivit de collecte dune autre manire, par exemple en prvoyant des visites aux clients plus rgulires. Les employs peuvent apporter un point de vue trs utile sur les rpercussions potentielles de la mise en uvre de tel ou tel contrle interne.
Il est parfois ncessaire de raliser des tudes clientle pour bien comprendre la raction des clients une nouvelle mesure de contrle interne.
tribuer ilits a mise
3.2.2 Attribuer des responsabilits

Pour que le systme soit efficace, lIMF doit attribuer des responsabilits claires pour la mise en uvre des contrles internes et sassurer que les
rnes et les
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employs les respectent. Par exemple, les directeurs dagences doivent tre responsables de la mise en uvre des procdures et du contrle du respect des politiques et procdures lies au contrle interne au niveau des agences. En attribuant les responsabilits, lIMF dtermine qui collecte linformation, qui la compile et qui sassure quelle parvient aux bonnes personnes au bon moment pour une prise de dcision efficace. En outre, le systme doit clairement indiquer qui est responsable de lvaluation de linformation et dans quelle mesure cette personne est galement responsable de traiter les problmes de contrles ou de risques non contrls. Le chapitre 4 traite en dtail de la responsabilit de la direction vis--vis des problmes de contrle. Une fois que lIMF est sre que les contrles internes sont suffisants, elle doit valuer et tester leur efficacit. Cest le sujet de la section suivante.
3.3 Tester lefficacit des contrles internes
En plus de la mise en oeuvre des contrles lintrieur des systmes et des oprations, les institutions de microfinance doivent rgulirement tester leur efficacit. Cest aux responsables dagence quincombe la responsabilit de superviser le travail des employs et de contrler le respect des politiques et procdures de lIMF au quotidien. Pour tre efficace, le contrle interne doit cependant aussi comprendre une vrification systmatique des oprations, gnralement dsigne sous le nom de contrle interne. Pour valuer efficacement les oprations des agences, toutes les IMF doivent prvoir des visites aux clients dans leur processus dvaluation. Cette section prsente une description dtaille du processus daudit interne dune institution de microfinance offrant la fois des produits dpargne et de crdit, dont les units oprent comme des centres de profit. La plupart des recommandations prsentes sont tires de lexprience de la BRI, bien que dautres expriences dIMF aient aussi t utilises. Elle se concentre exclusivement sur laudit interne au niveau oprationnel de lIMF, c'est-dire des agences ou units. Cependant, un service daudit interne value normalement aussi les oprations du sige de lIMF, pour vrifier la fiabilit des donnes financires tous les niveaux de linstitution. Il ne faut pas confondre ce type daudit avec laudit externe, qui consiste en la vrification par un tiers de la validit des tats financiers de lIMF. Un audit interne efficace ne se rsume pas une simple vrification des registres, il consiste en une valuation approfondie de la capacit de lIMF se protger des risques importants. Pour valuer efficacement les oprations des agences, toutes les IMF doivent prvoir des visites aux clients dans leur processus dvaluation. Pour des raisons de cohrence, cette section fait rfrence lvaluateur en utilisant le terme auditeur, bien que lauditeur puisse tre un responsable ou un autre employ de lIMF. Par ailleurs, cette section suppose que linstitution de microfinance est dote dun service daudit interne, avec sa tte un responsable de laudit interne qui rend compte directement au conseil dadministration. Dans les IMF qui ne possdent pas de fonction daudit interne formelle, cest souvent un cadre suprieur qui joue le rle de responsable de laudit interne. Cette section dcrit comment laborer un plan daudit et prsente une approche tape par tape pour la ralisation dun audit oprationnel approfondi.
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3.3.1 Elaborer un plan daudit

Chaque anne, linstitution de microfinance labore un plan pour sa fonction daudit interne. Ltendue et le degr de laudit dpendent des prcdents rsultats et de la perception que la direction a de lexposition au risque de lIMF. Les IMF ayant rcemment subi une perte financire suite une fraude ou une mauvaise gestion des agences aura probablement besoin dun audit interne plus pouss quune institution qui a toute confiance dans sa capacit contrler les risques. Conformment au plan annuel, lIMF dtermine un nombre cible dagences visiter, qui est approuv par le conseil dadministration14 et/ou la direction. Le nombre dagences audites dpend des ressources disponibles, du nombre total dagences de lIMF et de la dure ncessaire pour conduire chaque audit. Si les ressources sont limites, il est gnralement prfrable de raliser un audit approfondi de quelques agences plutt quun audit plus superficiel de lensemble des agences. Pour chaque agence, lauditeur interne labore un plan daudit distinct. Le plan daudit est un document de travail dtaillant les lments qui dterminent ltendue de laudit pour chaque agence ou unit. A la BRI, deux juristes appuient le processus daudit interne. Le dpartement daudit interne ralise un examen annuel de lensemble des domaines dopration de la BRI, comprenant un audit des oprations de microfinance menes au niveau des units. En outre, des peniliks (contrleurs internes) procdent chaque mois des examens dunits (jusqu quatre par mois). Pour laudit annuel, le chef de lquipe daudit labore un plan daudit avec laide du responsable de laudit et dun autre membre de lquipe. Le plan daudit dcrit la faon dont lquipe doit accomplir ses objectifs et mener bien les tches dfinies. Le plan daudit comprend les lments suivants : 1. Composition de lquipe Le chef de lquipe daudit tablit la composition de lquipe daudit avec les informations des bureaux rgionaux et de la banque centrale. La composition dpend de ltendue de laudit et du niveau de risque de lagence. Si lon anticipe des problmes particuliers, des membres supplmentaires ou plus expriments seront adjoints lquipe. Pour auditer une agence de la BRI et ses units, une quipe daudit comprend habituellement un responsable daudit, un chef dquipe daudit et quatre membres, mais deux auditeurs seulement se rendent dans chaque unit. Lencadr 2 dtaille lorganisation hirarchique de la BRI, laquelle se rfre ce document. Le plan daudit dcrit la faon dont lquipe doit accomplir ses objectifs et mener bien les tches dfinies. Si les ressources sont limites, il est gnralement prfrable de raliser un audit approfondi de quelques agences plutt quun audit plus superficiel de lensemble des agences.
Constituer lquipe daudit
Encadr 2 : organisation hirarchique de la BRI
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Certains conseils dadministration dlguent cette responsabilit un comit daudit.
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Niveaux Sige Bureaux rgionaux Agences Units
Nombre 1 14 324 3705
Collecter linformation
2. Collecte dinformation Le chef dquipe collecte et compile les rapports des bureaux rgionaux, les rapports et tats financiers des agences, les informations provenant du public (par exemple rclamations de clients), les rapports et tats financiers des units et le dernier rapport daudit. 3. Evaluation du risque Le chef de lquipe daudit effectue une analyse des risques sur la base des informations gnres par le systme dalerte prcoce pour dterminer le niveau de risque de lagence et de ses units. Par exemple, si une unit de la BRI a connu une croissance particulirement rapide au cours de lanne passe par rapport aux annes prcdentes ou aux autres units de la rgion, celle-ci prsente un risque potentiellement plus lev. De mme, si une unit a connu une forte baisse de son montant dpargne, une analyse supplmentaire peut tre ncessaire pour dterminer la raison de cette diminution. Dune manire gnrale, toute variation importante, quel que soit son impact sur le rsultat, est susceptible de rvler un problme et doit faire lobjet dune analyse complmentaire. 4. Etendue Le chef dquipe dtermine le niveau de dtail ncessaire en examinant lensemble des informations. Si lagence prsente un risque lev, lquipe daudit conduit un audit plus dtaill ; si le risque est plus faible, cela justifie une tendue plus limite. Le chef dquipe dcide galement quel outil utiliser, par exemple une revue des principaux points de contrle (check-list) ou un programme daudit (tests plus approfondis). 5. Calendrier Sur la base de ltendue de laudit et du temps estim ncessaire pour la ralisation des tests, le chef dquipe tablit un calendrier daudit. A la BRI, le temps moyen de ralisation dun audit est de deux semaines pour une agence et de trois jours pour une unit. Lquipe ne doit pas informer lagence du calendrier daudit, de faon ce que celui-ci soit effectu limproviste. Un audit ralis limproviste est plus efficace pour dcouvrir des fraudes ou mauvaises pratiques qui pourraient tre temporairement dissimules si lagence connaissait lavance la date de laudit. Par ailleurs, il est important que laudit soit men sans interruption. Si laudit dune unit prend trois jours, il doit sagir de trois jours conscutifs.
Evaluer le risque
Dterminer ltendue
Fixer un calendrier
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6. Estimation des charges Pour finir, le chef dquipe estime les cots directs de laudit, notamment les frais dhbergement, les cots de transport, les repas et les frais de communication. Il sagit du montant dont le chef dquipe a besoin pour conduire laudit. A la BRI, ces cots, ajouts au cot du temps de travail des auditeurs, sont imputs au prorata lagence et aux units audites.
Estimer les charges
3.3.2 Audit de lagence

Laudit interne de lagence ou de lunit consiste en une srie dtapes permettant de dterminer le niveau dexposition au risque. La plupart des institutions de microfinance dotes dune fonction daudit ont tabli une srie doutils daudit reposant sur des guides et procdures permettant de dterminer si telle agence respecte les procdures et politiques dfinies par la direction. Lquipe daudit doit sefforcer de minimiser les interruptions du cours normal des oprations et du service aux clients.
3.3.2.1 Outils daudit

Les outils daudit sont les moyens utiliss par lquipe daudit pour mener bien ses objectifs. Ces outils sont les suivants : 1. Questionnaires de contrle interne ces formulaires consistent en une liste de questions tablies partir des manuels de politiques et procdures. Ils permettent de sassurer que toutes les politiques et procdures sont respectes. 2. Programmes daudit ensemble de procdures dtailles suivies par lauditeur lorsquil ralise laudit dun domaine donn. 3. Check-lists daudit ces listes couvrent des domaines oprationnels autres que ceux couverts par les questionnaires de contrle interne et les programmes daudit. La taille de ces listes varie en fonction de la complexit du systme de contrle interne, de deux pages un manuel tout entier.
3.3.2.2 Principaux domaines daudit

Pour tre efficace, laudit interne doit comprendre lexamen de tous les domaines dopration. Cette partie dcrit tape par tape le processus suivre pour lexamen des dix domaines daudit les plus courants dans une agence de microfinance, rsums dans le tableau 5. Tableau 5 : principaux domaines daudit Domaines daudit en microfinance Trsorerie 6. Transferts Crdits 7. Systmes informatiques Dotations aux provisions 8. Immobilisations Abandons de crances 9. Fixation des taux dintrt Epargne 10. Etats financiers
1. 2. 3. 4. 5.
tuation de
Trsorerie Le principal risque li au traitement de la trsorerie est le risque de perte financire due au vol, des erreurs comptables ou linefficacit du
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Beaucoup dIMF minimisent le risque de perte en limitant les collectes de remboursements et de dpts dpargne ayant lieu en dehors de lagence.
traitement des transactions. Beaucoup dIMF minimisent le risque de perte en limitant au maximum les transactions financires (collecte des remboursements et des dpts dpargne) ayant lieu en dehors de lagence. Au Bangladesh, ASA autorise ses agents de crdit collecter les remboursements et les dpts dpargne sur le terrain. LIMF rduit le risque de vol en programmant les visites aux clients de telle sorte que le montant dargent transport par lagent de crdit toute la journe soit le moins lev possible. Par exemple lagent de crdit se rend dabord auprs dun groupe dont lpargne est excdentaire, puis utilise ces fonds pour octroyer des crdits au groupe suivant. Les responsables rgionaux de ASA effectuent des visites aux clients pour vrifier le montant dargent collect, ce qui rduit le risque de vol par les agents de crdit. Une section ultrieure sur les visites aux clients dcrit ce mcanisme de contrle plus en dtail. La premire tape de laudit consiste vrifier la situation de trsorerie de lagence. Le premier jour de laudit, lquipe daudit doit arriver avant louverture de lagence pour assister louverture du coffre fort. Pour auditer la situation de trsorerie de lagence, lauditeur doit : 1. Raliser un contrle de caisse. Lquipe vrifie que le montant de trsorerie est quivalent au solde de clture de la veille, pour garantir lexactitude des tats financiers et sassurer quil ny a pas eu fraude. Elle compte dabord les billets spars, en commenant par les plus gros. Certaines IMF comptent non seulement le montant total mais galement le nombre de billets de chaque montant pour vrifier si largent a pu tre utilis puis replac. Le tableau 6 prsente un exemple simplifi darrt de caisse. Tableau 6 : exemple darrt de caisse 1$ Nb de billlets Valeur 2. Vrifier le niveau dencaisse. La plupart des institutions de microfinance ont une politique qui dfinit le montant dencaisse minimum et maximum que peuvent dtenir les agences. LIMF anticipe ses besoins de trsorerie futurs en fonction des renouvellements de crdit, nouveaux crdits, retraits et dpts dpargne prvus. La fixation dun seuil minimum de liquidit rduit le risque dilliquidit de lagence, c'est-dire le risque de ne pas avoir suffisamment de fonds pour faire face aux retraits dpargne et aux dcaissements de crdits, tandis que la fixation dun plafond maximum rduit le risque de perte due au vol. Pour encourager lusage efficient des fonds, la BRI fixe un minimum de 500 000 Rp. et un maximum de quatre pour cent du montant total des dpts dpargne, en plus des dcaissements de crdits prvus pour la journe. 5$ 10$ 20$ 50$ 100$ Total Signature
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3. Vrifier les autorisations daccs au coffre. La plupart des IMF restreignent laccs au coffre ou la chambre forte contenant largent. Louverture de certains coffres ncessite deux cls, dont lune est dtenue par le responsable de lagence et la deuxime par un autre employ de lagence. Ils ne peuvent donc ouvrir le coffre et accder largent quensemble. Ce systme rduit les risques de vol et vite de faire porter la responsabilit sur les mauvaises personnes en cas de fonds manquants. En labsence de lun des employs, un autre membre du personnel peut recevoir lautorisation temporaire daccs au coffre. Lquipe daudit doit sassurer que seuls les employs autoriss ont accs largent dpos dans le coffre en vrifiant le registre des transferts de fonds et en identifiant les personnes dtenant les cls ou le code de scurit. 4. Vrifier les signatures. De mme que pour laccs au coffre, la plupart des IMF prvoient que larrt de caisse soit sign par deux personnes. Cette mesure minimise le potentiel derreur et vite encore une fois de faire porter la responsabilit sur les mauvaises personnes en cas de fonds manquants. Les auditeurs doivent vrifier que les deux employs autoriss ont dment sign larrt de caisse dans le livre de caisse. Aprs avoir contrl la situation de trsorerie, lquipe daudit vrifie que toutes les transactions ont t ralises conformment la politique dfinie et ont t correctement enregistres. Pour chaque transaction, la BRI requiert la signature dun auteur (gnralement le client qui initie la transaction), dun vrificateur (lemploy ralisant la transaction) et dun signataire (autorit de supervision). Pour les transactions entre agences ou units, le vrificateur et le signataire peuvent tre le mme employ. Les auditeurs de la BRI examinent toutes les oprations du mois pass, en vrifiant les autorisations et signatures. La dernire tape de laudit de trsorerie consiste donc : 5. Rapprocher les bordereaux de transferts de trsorerie avec le registre des transactions.15 Les entres et sorties de trsorerie doivent toutes tre documentes, c'est--dire matrialises par un reu ou bordereau officiel qui peut tre compar au registre des transactions, facilement imprimable partir de lordinateur en cas de systme informatis. Les bordereaux sont habituellement numrots dans lordre des transactions. Ce dernier contrle permet de vrifier que les transactions sont correctement enregistres et quil ny a pas eu manipulation des comptes. Crdits Le principal risque encouru par une IMF est le risque de perte de revenus dans le cadre de lactivit de crdit due des erreurs de traitement, des informations errones, un non-respect de la politique de crdit, une concentration excessive du risque de crdit, de fausses garanties et des fraudes de la part des employs. Lune des principales difficults en matire
15
Examiner le portefeuille de crdits
Egalement connu sous le nom de grand livre, le registre des transactions est le livre dans lequel toutes les transactions sont enregistres dans leur ordre de ralisation.
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de contrle dans les IMF vient du fait que le systme de suivi des crdits opre sparment du systme comptable. Si lIMF neffectue pas de rapprochement des deux systmes, elle sexpose des risques de crdit, de transaction et de fraude non contrls.
Grer le risque de crdit
Dans le cadre de la gestion du portefeuille du crdit, les IMF rduisent leur risque de crdit en diversifiant le portefeuille, sur le plan gographique et des segments de march.
Minimiser le risque de transaction
La gestion du risque de crdit est au cur de lactivit de microcrdit. A chaque prt octroy, lIMF sexpose un risque de crdit li la capacit de remboursement future du client. A travers le crdit de groupe, lIMF rduit ce risque en distribuant la responsabilit de remboursement sur plusieurs individus. Pour rduire ce risque dans le crdit individuel, lIMF sefforce gnralement dobtenir une garantie ou de collecter le plus dinformations possibles sur le profil du client, son patrimoine et ses activits productives. Lexposition potentielle de lIMF au risque de crdit est accrue lorsque les employs collectent des informations errones sur leurs clients ou lorsque les dcisions de crdit ne sont pas conformes la politique dfinie. Dans le cadre de la gestion du portefeuille du crdit, les IMF rduisent leur risque de crdit en assurant la diversification du portefeuille, sur le plan gographique et des segments de march. Le processus de traitement des crdits expose les IMF au risque de transaction, ses employs tant susceptibles de faire des erreurs pouvant se traduire par des pertes financires. Par exemple, un agent de crdit peut accidentellement enregistrer un remboursement comme un dpt sur le compte dpargne dun client. Si linformatisation permet de rduire le risque derreur humaine pour ce qui est des calculs, les systmes sont toujours tributaires des donnes saisies par les employs. Les IMF peuvent rduire le risque de transaction li au processus de traitement des crdits en recrutant des employs comptents et en sassurant quils ont une bonne comprhension de toutes les tapes du processus. Plus les produits, procdures et systmes sont simples, plus la probabilit derreurs de la part des employs pouvant induire des pertes est faible. Le tableau 7 dresse une liste de quelques erreurs couramment commises par les employs des IMF, cites au cours dentretiens avec des auditeurs internes. Tableau 7 : erreurs courantes identifies par les auditeurs internes de microfinance Au cours dune srie dentretiens informels, les auditeurs internes des institutions de microfinance ont cit un certain nombre derreurs courantes commises par les employs qui exposent lIMF au risque de transaction : Les nombres inverss, par exemple 39$ au lieu 93$ ; Les zros en moins, par exemple 100$ au lieu de 1000$ ; Les erreurs denregistrement, par exemple enregistrer un retrait en tant que dpt ou vice-versa Mauvaise analyse par les agents de crdit, par exemple surestimation de la croissance des crdits ; Erreurs de calculs, par exemple mauvais calculs des intrts
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rembourser.
Dans certains cas, les clients ou agents de crdit fournissent intentionnellement des donnes inappropries, fausses ou trompeuses pour influencer la dcision doctroi. Les types de fraude les plus couramment pratiqus par les employs sont les prts fictifs, les pots de vin et les dtournements des fonds des clients. Les auditeurs internes identifient habituellement les prts fictifs lorsquils cherchent rendre visite un client et quils se rendent compte que ce client est introuvable et que personne ne le connat tout simplement parce quil nexiste pas. Parfois les prts fictifs sont dcaisss au nom dun ancien emprunteur, comme dans lexemple dABA dcrit dans la prface de ce guide. En labsence de mcanismes de contrle interne, les prts fictifs ne sont gnralement identifis que lorsque lagent de crdit ne verse pas les remboursements dus et que les prts passent en impays. Les audits internes peuvent dcouvrir les cas de pots de vin en examinant les dossiers de crdit et en rendant visite aux clients. Dans la plupart des cas, les agents de crdit reoivent des pots de vin pour octroyer des crdits des emprunteurs qui autrement ne seraient pas ligibles. Si les auditeurs dcouvrent que plusieurs crdits ont t accords un emprunteur qui ne remplit pas les critres dligibilit, ils peuvent suspecter un cas de pot de vin. Si lauditeur demande au client de lui communiquer le montant de son prt, le client se rappellera gnralement du montant quil a reu et non du montant indiqu dans les registres. Lauditeur doit alors rechercher sil ny a pas dautres divergences avec les montants reports dans les registres, les agents de crdit ayant commis une fraude recherchant souvent dautres opportunits identiques. Les visites aux clients permettent gnralement aussi de dcouvrir les cas de dtournement de fonds des clients, c'est--dire lenregistrement dun remboursement ou dun dpt sur le compte dune autre personne. Les dtournements frauduleux sont particulirement susceptibles de se produire lorsque les clients confient leur argent (remboursement ou dpt dpargne) lemploy de lIMF en dehors des locaux de lagence. Lauditeur interne peut relever des diffrences en comparant les registres de lagence avec ceux du client. Pour prouver la fraude dans un cas comme celui-ci, il peut tre ncessaire dobtenir la parole de plus dun client. Cependant, dans la plupart des cas de fraude, lIMF trouvera un ensemble de faits probants, lemploy ayant tendance rpter les mmes actions. Le moyen le plus efficace pour une IMF de rduire le risque associ la fraude est deffectuer des visites un certain nombre de clients. Dans les institutions financires traditionnelles, o les montants de prt sont plus levs et le nombre demprunteurs actifs est plus faible que dans les IMF, il est souvent possible dauditer chaque client pour valuer lexposition de linstitution au risque de crdit. Dans les institutions de microfinance, auditer tous les clients reviendrait un cot prohibitif. Les IMF procdent donc des
Traiter les risques de fraude
Prts fictifs
Pots de vin
Dtournement des fonds des clients
Le moyen le plus efficace pour une IMF de rduire le risque associ la fraude est deffectuer des visites un certain nombre de clients.
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chantillonnages de clients pour valuer le niveau du risque de crdit et de fraude de leur portefeuille. Dune manire gnrale, les IMF doivent auditer un nombre plus important de prts mais un pourcentage plus faible du portefeuille global quune institution financire traditionnelle. Pour raliser une bonne valuation de leur risque, les IMF doivent auditer un chantillon suffisamment large de prts pour obtenir une image fidle de la qualit relle de leur portefeuille.
Echantillonnage
Les IMF ont gnralement recours une combinaison de deux types dchantillonnage : alatoire et slectif. Lchantillonnage alatoire consiste pour lauditeur slectionner des clients au hasard, sans chercher influencer la liste des clients audits. Les chantillonnages alatoires sont souvent gnrs automatiquement par ordinateur. Les IMF utilisent lchantillonnage pour minimiser le potentiel de biais humain susceptible dinfluencer la slection. Par exemple, les auditeurs peuvent, consciemment ou inconsciemment, viter de slectionner des clients suivis par un agent de crdit avec qui ils sont lis damiti ou quils considrent intuitivement comme une personne honnte. Lchantillonnage slectif consiste quant lui tablir une liste de clients visiter sur la base de critres prdtermins. Dans le cadre dun chantillonnage slectif, lIMF se concentre volontairement sur les clients haut risque. Cependant, l encore, lIMF doit sefforcer dviter les biais. Par exemple, une institution de microfinance peut ne pas slectionner une rgion spcifique simplement parce quelle est difficile daccs. Si lIMF vite cette rgion plusieurs reprises, cela peut conduire y faire augmenter le risque de fraude. Outre lexamen annuel conduit par le dpartement daudit interne, des examens mensuels des units sont galement raliss par les peniliks de la BRI. Ceux-ci ont pour objectif de contrler 40 pour cent du portefeuille de crdits chaque anne et ont recours une combinaison dchantillonnages alatoires et slectifs pour slectionner les prts examiner. Par exemple, si une unit compte 600 prts actifs, le contrleur interne vrifiera un chantillon de 20 par audit mensuel ((600 prts x 0,4)/12 mois). Le penilik slectionnera par exemple un chantillon de 20 prts rpartis selon les critres suivants : Trois nouveaux prts Sept prts jour Trois prts en retard (nayant pas encore atteint lchance) Trois prts en retard (jusqu trois mois de retard aprs lchance) Quatre prts en retard (plus de trois mois de retard)
Cette rpartition donne une large part aux prts en retard pour la bonne raison quils reprsentent un risque de perte plus important pour lIMF. En se concentrant sur les prts en impays, les auditeurs se donnent plus de chances de dcouvrir dventuels cas de fraude, comme dans le cas du Nigeria dcrit dans lencadr 3 ci-dessous. Si lIMF autorise le rchelonnement des prts, les auditeurs doivent accorder autant dattention aux crdits rchelonns quaux crdits en retard, car ils prsentent un risque plus lev que les autres crdits jour. Aprs avoir class les prts dans les catgories prsentes ci-
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dessus, les peniliks de la BRI utilise une mthode dchantillonnage alatoire pour slectionner les prts examiner. Si lunit a octroy 10 nouveaux prts, le penilik peut par exemple slectionner un prt sur trois. Encadr 3 : dcouverte de fraude au Nigeria Au cours de visites des clients effectues dans le cadre dun audit interne, une institution de microfinance du Nigeria a dcouvert plusieurs fraudes commises par ses agents de crdit. LIMF a notamment dcouvert que certains agents de crdit avaient cr des clients fantmes , c'est--dire des emprunteurs fictifs, pour dtourner les montants de crdit. En rendant visite en priorit aux clients prsentant des impays, le personnel daudit interne a pu rapidement dcouvrir la fraude et minimiser la perte financire pour lIMF. Pour rduire loccurrence de ce type de fraude, lIMF demande maintenant ce que tous les prts soient soumis lapprobation des responsables dagences. En changeant le processus dapprobation des prts, lIMF rduit la probabilit dmission de prts fictifs. En outre, lIMF pense que le simple fait de conduire des audits internes, comprenant des visites aux clients, dissuade le personnel de commettre une fraude car il court le risque dtre dmasqu.
Aprs avoir slectionn les prts contrler, lauditeur tudie les dossiers de prt pour vrifier les lments suivants : 1. Administration du crdit. Les questions qui suivent permettent dvaluer si linformation sur le client a t correctement collecte et traite : La demande de crdit est-elle correctement remplie et complte ? Le dossier de crdit est-il complet, par exemple contient-il toutes les informations sur lidentit de lemprunteur ? Le client remplit-il les critres dligibilit, par exemple le nombre dannes dexercice ? Les procdures dautorisation ont-elles t respectes ? Par exemple si le montant du prt tait plus lev que le plafond autoris par lagence, les signatures requises ont-elles t obtenues ? Les tranches de remboursement et les intrts ont-ils t correctement calculs ? Les reus contenus dans le dossier correspondent-ils au grand livre ? 2. Analyse du crdit. Les questions qui suivent permettent dvaluer la pertinence de la dcision de crdit : Lanalyse de la demande de crdit a-t-elle t bien faite ? La BRI vrifie cinq critres : profil, capital, situation conomique, capacits, garantie. Cet examen permet de vrifier que linformation utilise pour approuver le crdit justifiait bien la dcision prise.
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La dure du prt est-elle adapte lactivit du client ? Par exemple, la premire tranche de remboursement dans le cas dun prt agricole sera gnralement verse quatre mois aprs loctroi. En rpondant cette question, lauditeur value la probabilit dun remboursement lchance en comparant les flux de trsorerie anticips de lentreprise du client au calendrier de remboursement du prt. Les calculs raliss pour justifier la dcision de crdit sont-ils corrects ? (Par exemple calcul du fonds de roulement prenant en compte la rotation des stocks et les produits recevoir) Le dossier contient-il tous les documents requis ? Notamment reus de remboursement, certificat de proprit foncire, documents prouvant la proprit des ventuelles garanties fournies. Cet examen permet de dterminer si le processus dapprobation du crdit a respect la politique dfinie.
3. Remboursements. Les questions qui suivent permettent dvaluer la fiabilit des informations portant sur la qualit du portefeuille : La date et le montant des remboursements ont-ils t correctement enregistrs ? Cette vrification consiste comparer les registres du client avec ceux de lagent de crdit et ceux de lIMF pour sassurer que linformation est cohrente et fiable. Dans le cas contraire, lauditeur identifie la source de lerreur et cherche savoir sil sagit dune erreur involontaire ou au contraire intentionnelle en discutant avec les employs et les clients. Si linstitution de microfinance accepte les remboursements partiels, le solde de la tranche apparat-il en impay ? Beaucoup dIMF nautorisent pas les remboursements partiels cause de la complexit de gestion quils reprsentent et pour maintenir lintgrit de leur systme dinformation comptable. Dans le cas de crdits de groupe, accepter les remboursements partiels peut nuire la structure de caution solidaire. Si les remboursements partiels sont autoriss, lauditeur vrifie que les rapports sur la qualit du portefeuille font bien apparatre la particularit de ces remboursements, c'est--dire ne les traitent pas comme des remboursements normaux jour. Les chques postdats utiliss pour rembourser les prts ont-ils t honors et permis le remboursement prvu ? Certaines IMF demandent leurs clients de leur remettre des chques postdats qui sont dposs la banque la date dchance. Ces IMF doivent toutefois sassurer quelles nenregistrent ces remboursements que lorsque le chque a t encaiss et quelles font rapidement les ajustements ncessaires sur les comptes pour lesquels les chques nont pas pu tre encaisss. Les prts ont-ils t refinancs, c'est--dire remplacs par un nouveau prt ? Si cest le cas, cette pratique est-elle reflte dans le systme dinformation de gestion ? Beaucoup dIMF nautorisent pas le refinancement des prts cause de la difficult de suivi quils reprsentent. Les prts refinancs ne doivent pas tre traits de la mme manire que les prts jour dans le systme dinformation de gestion. LIMF doit sassurer que son SIG est dot dun mcanisme
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simple permettant de distinguer les prts refinancs des prts jour afin dviter toute confusion et garantir la transparence du rapport sur la qualit des crdits. En cas dimpays, une garantie a-t-elle t saisie ? La valeur relle de cette garantie a-t-elle t enregistre ? Il arrive souvent que la valeur de la garantie change ou soit initialement surestime par lagent de crdit. Au moment de la saisie, lIMF doit sassurer quelle enregistre bien la valeur relle de la garantie saisie, ainsi que le montant que linstitution est susceptible de retirer de sa vente pour solder le prt. Si la valeur de la garantie saisie nest pas suffisante pour couvrir le solde du prt, lIMF doit alors enregistrer le solde comme une perte ou comme un montant restant d par le client, selon la politique de linstitution. Les employs peuvent-ils falsifier les dossiers des clients dans le systme dinformation de gestion ? La plupart des grandes institutions de microfinance ont des systmes informatiques qui restreignent laccs des employs aux dossiers des clients leur strict domaine dopration. Lauditeur doit sassurer que les dossiers prsentent une image fidle de lhistorique des clients, la meilleure faon de le faire dans une IMF tant de rendre visite aux clients.
Pour achever le processus daudit des comptes de prt lauditeur se rend chez les clients correspondant aux dossiers tudis. Ce nest quen rendant visite aux clients quune IMF peut sassurer que le risque de fraude est efficacement contrl. Si elle nest soumise aucun contrle, la fraude peut causer des pertes financires substantielles et nuire la rputation de linstitution. La section sur les visites aux clients traite spcifiquement de cette question. Provisions Les auditeurs examinent lexposition au risque due une mauvaise politique de provisions sur crances douteuses ou une mauvaise gestion des recouvrements. Les provisions doivent correspondre aux chances des prts. Les prts doivent tre pondrs en fonction du risque quils reprsentent suivant un processus systmatique dvaluation de leur qualit. Les microcrdits tant gnralement court terme, le provisionnement doit tre plus prudent au sein des IMF quau sein des institutions financires traditionnelles.16 Par exemple, un microcrdit dune dure de trois mois en retard de 60 jours prsente probablement un risque plus grand quun prt cinq ans en retard de 90 jours. Laudit de la politique de provisionnement comprend les tapes suivantes : Examiner le processus de consolidation de linformation contenue dans les rapports pour vrifier lexactitude de la classification des prts, c'est--dire sa conformit la balance ge. Les auditeurs ne doivent pas sen tenir aux seules donnes chiffres figurant dans ces rapports mais doivent vrifier que la qualit du portefeuille de crdits est documente de manire fiable et que lvolution des impays est transparente.
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Vrifier la politique de provisionnement
Berenbach et Churchill, 1997, p.66.
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Sassurer que les provisions sont adquates et conformes la politique dfinie. Les auditeurs doivent vrifier que les provisions ont par le pass suffi couvrir les pertes sur crances irrcouvrables relles. Dans le cas contraire, les auditeurs doivent porter cette lacune la connaissance de la direction afin que celle-ci puisse modifier la politique de provisionnement. Vrifier lauthenticit des prts par lintermdiaire des visites aux clients et valider les causes de non-remboursement pralablement labandon de crances. Ce nest quen discutant des crdits avec les clients que lIMF est en mesure de dcouvrir les prts fantmes et dautres types de fraude. En outre, lIMF peut exploiter linformation collecte par les auditeurs sur les causes dimpays pour amliorer le produit et les procdures de prt de faon rduire le risque dans le futur.
Evaluer les abandons de crances
Bien que les crdits passs en perte puissent encore gnrer des revenus pour lIMF, ils sont particulirement vulnrables la fraude et la mauvaise gestion du fait quils napparaissent plus au bilan.
Abandons de crances Les IMF doivent dfinir un calendrier dabandon de crances pour les crdits prsentant un solde rsiduel et un retard de remboursement suprieur un certain nombre de jours. Bien que les crdits passs en perte puissent encore gnrer des revenus pour lIMF, ils sont particulirement vulnrables la fraude et la mauvaise gestion du fait quils napparaissent plus au bilan. Laudit des abandons de crances comprend les tapes suivantes : Examiner les critures du grand livre correspondant aux abandons de crances depuis le dernier audit et vrifier que les procdures dautorisation ont t respectes. Une augmentation des abandons de crances peut tre un signe de fraude ou de mauvais contrle du risque de crdit. Les auditeurs doivent identifier la cause de tout changement significatif du montant des abandons de crances. Vrifier le bon traitement des remboursements effectus sur des crdits dj passs en perte. Tout remboursement vers aprs labandon de la crance correspondante est particulirement vulnrable la fraude, car les agents de crdit peuvent le collecter sur le terrain et ne pas lenregistrer une fois de retour dans lagence. Une fois encore, ce nest quen rendant visite aux clients aprs labandon de crances que les auditeurs peuvent contrler quil ny a pas eu dtournement. Dtecter la prsence ventuelle de charges de recouvrement excessives ou fictives. Comme pour les autres charges, les auditeurs doivent vrifier les montants dpenss pour le recouvrement et estimer si leur niveau est raisonnable. Le cas chant, sassurer que les garanties sont vendues leur prix maximum. Les auditeurs doivent vrifier la procdure utilise pour vendre les garanties et sassurer que les employs des agences ne reoivent pas de pots de vin ou dautres avantages pour vendre les biens en dessous du prix du march.
Epargne En offrant des services dpargne ses clients, linstitution de microfinance sexpose des risques fiduciaires, dilliquidit et de fraude accrus. LIMF
Auditer le dpargne
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doit garantir ses clients que leurs fonds sont physiquement en scurit et que leur argent est disponible sur demande en cas de besoin de retrait. Si le dpt moyen des clients dans une IMF est gnralement faible, il reprsente cependant souvent une part significative de lpargne dune vie pour les clients. Cest pourquoi les IMF qui mobilisent lpargne des clients ont, en plus de la responsabilit de protger les actifs de linstitution, celle de protger les actifs de leurs clients, ce qui rend dautant plus crucial le besoin dune gestion des risques et dun contrle interne efficaces. Le risque fiduciaire, correspondant au risque de perte de confiance dans linstitution, nat souvent du changement de perception de la sant financire de linstitution de la part des clients ou dune perte de confiance dans la capacit de la direction protger les actifs de linstitution. La perte de confiance des clients se traduit par le retrait de leur pargne, ce qui peut conduire une crise de liquidit sils sont nombreux retirer leurs dpts en mme temps. Les IMF peuvent apprhender les signes dun risque fiduciaire accru en suivant lvolution des comportements de retrait et des demandes des clients dans le temps. La plupart des IMF grent le risque de liquidit au niveau du sige pour l'ensemble de linstitution. Cependant, chaque agence doit galement sassurer quelle dispose de suffisamment de liquidits pour faire face ses besoins de trsorerie quotidiens. Lorsquelle collecte lpargne des clients et quelle sen sert pour octroyer des crdits, lIMF augmente considrablement son exposition au risque de liquidit. Si linstitution ne ralise pas destimations prcises de ses entres et sorties de trsorerie, il peut en rsulter un dficit de trsorerie. Or si lIMF nest pas en mesure dhonorer toutes les demandes de retrait, cela peut provoquer linquitude des pargnants et conduire des retraits en masse. Les IMF sont habituellement dotes dun systme de calcul des besoins de trsorerie anticips qui estime les dpts dpargne et remboursements venir ainsi que dcaissements de crdits et retraits dpargne. La plupart des agences dIMF maintiennent un certain montant de trsorerie en plus des besoins de trsorerie estims pour parer un ventuel dficit de liquidits imprvu. Par exemple, chaque unit de la BRI conserve un montant de trsorerie minimum de 500 000 Rp. en plus des dcaissements quotidiens prvus. Le systme de contrle interne doit contrler que la politique de lIMF concernant la gestion du risque de liquidit est bien respecte par lagence. Les institutions de mobilisation de lpargne sexposent un risque de fraude accru cause du plus grand nombre de transactions. Lorsquils examinent les comptes dpargne, les auditeurs doivent chercher dceler dventuels signes de fraude commise par les employs ou les clients. Lune des fraudes associes la mobilisation de lpargne consiste pour lagent de crdit collecter lpargne dun client mais sans la dposer sur le compte de ce client. Du fait du risque lev de fraude et du danger potentiel que reprsente le transport de fonds pour les agents de crdit, beaucoup dIMF nautorisent pas leurs employs accepter des dpts en dehors de lagence. Un autre type de fraude se produit lorsquun individu effectue un retrait sur le compte dpargne dun autre client. Pour se protger contre ce type de fraude, certaines IMF conservent une signature ou une empreinte digitale du client pour pouvoir vrifier son identit au moment du retrait. Pour ses comptes
Grer le risque de liquidit
Rduire le risque de fraude
Les institutions de mobilisation de lpargne sexposent un risque de fraude accru cause du plus grand nombre de transactions.
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dpargne terme, Banco Sol a cr un systme de numrotation appliqu aux certificats de dpts et garde la trace des numros attribus, ce qui rduit considrablement le risque que des clients encaissent de largent sur des certificats frauduleux. Laudit interne value dans quelle mesure lpargne des clients est expose au risque de perte ou de dtournement. Laudit interne value dans quelle mesure lpargne des clients est expose au risque de perte ou de dtournement. Le dtournement correspond lenregistrement inexact dun retrait ou dun dpt dpargne, par exemple sur un autre compte ou sous la forme dun autre type de transaction. Pour auditer les comptes dpargne, lquipe daudit doit dabord dterminer la taille dchantillon pour chaque type de produit dpargne : pargne liquide ou terme. Les peniliks de la BRI sefforcent de contrler six pour cent des comptes dpargne des clients sur lanne. Ainsi, si une unit dtient 900 comptes dpargne sur livret et 300 comptes dpargne terme, alors chaque mois le penilik doit vrifier 30 comptes dpargne sur livret ((900 x 0,06)/12 mois) et 10 comptes dpargne terme ((300 x 0,06)/12 mois) dans cette unit. Pour contrler les comptes dpargne, lauditeur se livre aux vrifications suivantes : Le dossier dpargne du client est-il complet ? A la BRI, le dossier doit comprendre une copie du formulaire de demande douverture de compte, une copie de la carte didentification et une carte comportant la signature du client pour la vrification de son identit. Les reus du dossier du client correspondent-ils au registre des transactions ? La signature du client correspond-elle la signature porte sur la carte de rfrence ? Les intrts ont-ils t correctement crdits sur le compte ? Pour les comptes dpargne terme, la pnalit applique en cas de retrait prcoce a-t-elle t correctement calcule et applique de faon cohrente ? Pour achever le processus daudit des comptes dpargne, lauditeur rend visite aux pargnants de lchantillon (voir le dtail dans la section Visites aux clients). Transferts Pour contribuer rduire le risque de perte et de dtournement, lquipe daudit doit contrler deux types de transferts : les transferts des clients dun compte sur un autre et les transferts entre agences. Souvent, un petit nombre transferts est contrl par rapprochement entre les comptes dpargne et les comptes de crdit partir desquels et vers lesquels les fonds sont transfrs. Cependant, lquipe daudit peut souhaiter contrler spcifiquement les transferts de fonds du compte dun client vers le compte dun autre client. Pour contrler ces transferts, lauditeur doit effectuer un rapprochement entre les informations contenues dans le grand livre et celles des dossiers clients, puis visiter les clients titulaires des comptes partir desquels largent a t tir. Pour auditer les transferts entre agences, lquipe daudit doit apporter
Contrler les transferts
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les registres de transferts de fonds dautres agences ou units et effectuer le rapprochement avec les registres de lagence ou de lunit audite. Systmes informatiques Si les oprations de linstitution de microfinance sont informatises, celle-ci doit valuer la capacit du systme la protger du risque dintgrit et du risque li au systme dinformation de gestion. Lquipe daudit vrifie que les risques sont contrls efficacement. Pour vrifier que le systme informatique protge lIMF du risque dintgrit, autrement dit du risque que des individus non autoriss aient accs des donnes importantes, lauditeur doit : Vrifier que les mots de passe des employs sont tenus secrets et quils sont rgulirement modifis pour maintenir leur efficacit. Vrifier que les employs se connectent et se dconnectent correctement et nutilisent pas un ordinateur connect par un autre employ. Vrifier que les employs ne sont pas capables daccder linformation en dehors de leur domaine de travail. Vrifier que les employs demandent aux clients de justifier leur identit avant de leur donner des informations sur leur compte. En outre, les auditeurs doivent vrifier que des contrles adquats protgent linformation contenue dans la base de donnes, c'est--dire : Sassurer que des fichiers de sauvegarde sont rgulirement crs et quils sont stocks dans un lieu relativement sr. Vrifier quune recherche de virus est rgulirement effectue sur les ordinateurs et que le logiciel anti-virus est actualis. Vrifier que les calculs effectus par ordinateur sont justes et que linformation est stocke de manire approprie. Les auditeurs peuvent procder cette vrification manuellement en utilisant une calculatrice et en vrifiant les calculs de base du systme, par exemple les calculs de taux dintrt, ou en utilisant un logiciel daudit (voir ci-dessous). Il existe des logiciels informatiques qui peuvent faciliter lidentification des erreurs potentielles et/ou des comptes de lchantillon audit. Ces logiciels daudit vrifient que toutes les transactions respectent bien les politiques et procdures standard et identifient les comptes qui ne sy conforment pas. Par exemple, si lIMF a fix un plafond de crdit, le programme peut rapidement identifier tous les prts suprieurs ce plafond. Plus le logiciel est adaptable aux politiques et pratiques de lIMF, plus il est utile, bien que des produits sur mesure de ce type aient tendance tre coteux. La BRI a fait appel un consultant canadien en 1995 pour dvelopper son logiciel daudit personnalis, baptis Idea 5, que le dpartement daudit interne utilise pour chaque visite daudit.
Evaluer les systmes informatiques
Contrler le risque dintgrit
Contrler le risque li au SIG
Logiciel daudit
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Vrifier les immobilisations
Immobilisations Pour rduire le risque de dtournement ou de vol dimmobilisations, lquipe daudit a pour responsabilit de vrifier les immobilisations portes sur le bilan dune institution de microfinance, ce qui inclut les tches suivantes : Vrifier lexistence des principales immobilisations. Dans une IMF, cela peut inclure le mobilier, les units de climatisation, les motos ou autres moyens de transport. Cette vrification protge lIMF de lenregistrement frauduleux de fausses charges et du vol dimmobilisations. Vrifier ltat des immobilisations et le niveau dutilisation indiqu. Le niveau dusure de lactif correspond-il au niveau dutilisation indiqu ? Cette vrification permet de dterminer si les immobilisations sont mal utilises ou utilises en dehors des activits normales de lIMF. Lamortissement des immobilisations est-il correctement enregistr sur le bilan ? Cette vrification protge lIMF des erreurs de comptabilit qui pourraient affecter la rentabilit de linstitution. Fixation des taux dintrt Certaines IMF permettent leurs agences de fixer leurs propres taux dintrt en fonction de leur march spcifique et des besoins des clients, comme Fundusz Mikro en Pologne et les banques rurales Banks Perkreditan Rakyat (BPR) en Indonsie. Pour auditer une agence qui fixe ses propres taux dintrt, les auditeurs internes doivent : Vrifier si lagence dtermine et applique ses taux dintrt conformment la politique de lIMF ; par exemple certaines IMF dterminent le taux de rmunration des dpts simplement en ajoutant un certain pourcentage au taux interbancaire ou taux de base bancaire du pays. Les auditeurs vrifient galement si les taux dintrt sont correctement calculs conformment la politique dfinie ; par exemple si la politique de lIMF est de calculer les taux dintrt sur le solde restant d, il faut vrifier que les charges dintrts diminuent au fur et mesure du remboursement du prt.
Vrifier la fixation des taux dintrt
Examiner les tats financiers
Etats financiers Lorsque les agences de lIMF oprent comme des centres de profit, les auditeurs doivent aussi vrifier lexactitude et la fiabilit des informations contenues dans les tats financiers, c'est--dire dans le bilan et le compte de rsultat. Les principales expositions au risque que permet didentifier lexamen des tats financiers sont la surestimation des charges, le manque de contrle budgtaire, une mauvaise comptabilit analytique, des versements en double ou remboursements frauduleux aux agents. Certains auditeurs internes, comme ceux de BancoSol, ont la responsabilit de comparer les charges budgtes aux charges relles et dvaluer si les agences ne dpassent pas leur budget.
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Pour conduire un audit des tats financiers, les auditeurs examinent : 1. Le compte de rsultat Vrifier le montant des produits et des charges pour la priode. Les produits et les charges sont-ils raisonnables pour chaque poste ? Les charges restent-elles dans les limites du budget ? Vrifier les reus des achats, les postes, montants et dates. Contrler que les procdures dachat sont conformes la politique dfinie. Par exemple, les autorisations requises (signatures) pour les achats importants ont-elles t obtenues ? Ces contrles vrifient que le compte de rsultat prsente une image fidle de la situation financire, que les employs suivent les politiques dfinies et respectent les budgets tablis, et protgent lIMF contre les dpenses frauduleuses et ltablissement de rapports frauduleux. 2. Le bilan Vrifier si le solde douverture de la priode correspond au solde de clture de la priode prcdente. Vrifier le montant des actifs, dettes et reports nouveau. Ces contrles vrifient la fiabilit des donnes du bilan. La plupart des IMF ont dautres domaines daudit que ceux prsents ici. Par exemple, si lIMF a mis en place un systme de primes, les auditeurs peuvent galement vrifier que les primes sont correctement alloues et quelles ont t verses en temps et en heure. Chaque IMF comporte des aspects qui lui sont propres et qui ncessitent des contrles et vrifications supplmentaires du systme.
3.3.2.3 Visites aux clients

Laudit dune agence de microfinance nest pas complet tant que les auditeurs nont pas rendu visite aux clients pour effectuer un rapprochement entre leurs registres et ceux de lagence. Cest en rendant visite aux clients que les IMF dcouvrent la plupart des cas de fraude. Lauditeur se rend chez les clients qui composent lchantillon slectionn pour le contrle au niveau de lagence. Groupes. Dans le cas dIMF qui utilisent une mthodologie dpargne et de crdit de groupe, les membres du groupe assument une grande part des responsabilits qui incombent traditionnellement un employ. Cest pourquoi lauditeur interne doit souvent rendre visite aux groupes de clients pour vrifier leur cohsion et leur capacit remplir leur rle de manire approprie. En fonction de la nature de la mthodologie de groupe employe, les auditeurs internes de lIMF effectuent les vrifications suivantes : Vrifier lexistence du groupe et son bon fonctionnement en assistant une runion de groupe. Habituellement, lauditeur interne est en mesure de dterminer si le groupe semble vouloir sengager dans une relation long terme avec linstitution en observant le droulement dune runion de groupe.
Rendre visite aux clients
Auditer des groupes de clients
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Vrifier les registres du groupe pour sassurer que les calculs sont corrects et les rapports fidles. Si les rapports ne sont pas fidles, lauditeur interne doit dterminer si les carts constats sont le fruit dune mauvaise formation, trahissent une intention de fraude ou sexpliquent par dautres raisons. Vrifier que les groupes noctroient des prts qu leurs seuls membres et que les politiques de crdit sont respectes. Par exemple, beaucoup dIMF ciblant exclusivement les femmes constatent que leurs clientes peuvent tre victimes de pressions de la part de leurs maris qui les poussent prendre des crdits pour eux. Vrifier lexistence et le respect de rgles de groupe et dterminer si le groupe se conforme bien aux normes dexploitation de lIMF. Par exemple, de nombreuses IMF appliquant une mthodologie de crdit solidaire permettent aux groupes de slectionner eux-mmes leurs membres mais nautorisent pas la prsence de deux membres dune mme famille dans le mme groupe.
Emprunteurs. Lauditeur se rend chez les emprunteurs de lIMF avec leur dossier de crdit pour vrifier que les transactions ont t correctement enregistres. Lors de sa visite au client, lauditeur doit poser les mmes questions que celles qui ont t poses par lagent de crdit pour prendre la dcision doctroi du prt. Lauditeur vrifie les informations contenues dans le dossier de crdit : Nom de lemprunteur Montant du crdit Remboursements nombre, montant, remboursements non honors ? Dure du crdit Utilisation du crdit Crdit prcdent montant, date laquelle le crdit a t sold ? Situation de lentreprise du client
Audit des crdits individuels
Lvaluation de la dcision doctroi et de la situation de lentreprise du client est particulirement importante pour les clients bnficiant de prts individuels. Pour le crdit individuel, les IMF peuvent valuer la situation de lentreprise de plusieurs manires. La BRI examine simplement le volume des ventes avant et aprs loctroi du prt, pour dterminer si le prt a t utilis de manire productive et sil permet de gnrer des ventes supplmentaires. Les auditeurs de Mibanco se livrent une analyse plus approfondie de lentreprise, prenant galement en compte lensemble des dettes et actifs du client. Laudit de Mibanco comprend les questions suivantes : Le client est-il propritaire de son domicile ou le loue-t-il ? Les clients propritaires de leur maison sont considrs comme plus stables et donc plus faciles trouver en cas dimpays. Les montants des dettes et actifs indiqus dans les rapports sont-ils corrects et raisonnables, notamment les stocks et garanties
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matrielles ? Un auditeur expriment peut estimer la valeur des stocks dans un magasin leur seule vue. Le client a-t-il dautres prts en cours ? Pour quel montant ? Pour quelle dure ?
Auditer les parnants
Epargnants. Lauditeur rend visite aux pargnants avec les informations de lagence pour effectuer un rapprochement avec lhistorique des transactions des clients. Lauditeur vrifie les informations portes sur les registres de lagence : Nom et adresse de lpargnant Date et montant du dpt douverture Date et montant des dpts et retraits suivants Il effectue aussi un rapprochement entre les transactions portes sur les registres de lagence et celles du livret ou des reus du client
En thorie, la BRI slectionne les pargnants visiter de manire alatoire laide dun tableau statistique. Cependant, les auditeurs de la BRI se sont rendu compte que les clients sont mfiants lgard des personnes inconnues qui viennent chez eux les interroger sur leur pargne personnelle. En pratique, les auditeurs de la BRI auditent principalement les comptes dpargne des clients qui viennent lagence pendant la priode daudit. Lorsque les pargnants sont aussi emprunteurs, les IMF peuvent auditer les comptes dpargne en mme temps que les comptes de crdit. Lorsquil se rend chez les clients, lauditeur doit galement vrifier le respect de politiques spcifiques lIMF. Par exemple, dans les IMF qui permettent aux clients daccder plusieurs prts, le processus dexamen de la demande de prt doit vrifier que le montant combin des diffrents crdits nexcde pas une certaine limite. Lauditeur doit vrifier le respect de cette politique. En outre, plusieurs IMF interdisent leurs employs de collecter des remboursements ou des dpts dpargne de clients en dehors des locaux de lagence, pour se protger contre le vol ou le dtournement de fonds. Pour vrifier que cette mesure est bien respecte, les auditeurs peuvent demander aux clients sils ont dj confi une somme dargent un employ en dehors de lagence. Cependant, pour garantir lefficacit de cette politique, linstitution de microfinance doit sassurer que les clients en ont connaissance et comprennent son utilit. K-Rep a instaur une politique supplmentaire stipulant que les agents de crdit qui manipulent largent des clients en dehors de lagence sont responsables de la bonne allocation de ces fonds et de leur perte ventuelle. Au fur et mesure de lvolution dune institution, certaines politiques et procdures deviennent invitablement obsoltes. Si lauditeur remarque quune politique ou procdure particulire est systmatiquement nglige, il est probable que les employs ne la considrent pas comme importante ou ne lapprouvent pas. Les auditeurs doivent dans ce cas interroger les employs sur les effets de cette politique pour dcouvrir pourquoi ils ne lappliquent pas. Souvent les auditeurs sont du mme avis que les employs partir du moment o ils comprennent le raisonnement. Lauditeur peut amliorer ses
Respect des politiques
Lorsquil se rend chez les clients, lauditeur doit galement vrifier le respect de politiques spcifiques lIMF.
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relations avec les employs en approuvant le changement de politiques devenues obsoltes ou ayant des consquences ngatives.
Autres utilisations des visites aux clients
Les IMF peuvent profiter des visites aux clients pour mener une tude de march pralable au dveloppement de nouveaux produits ou pour amliorer la satisfaction de la clientle.
Les institutions de microfinance peuvent galement tirer parti des visites aux clients pour satisfaire dans le mme temps dautres objectifs institutionnels. Etant donn que les visites aux clients prennent du temps et sont donc coteuses pour linstitution, lIMF a tout intrt exploiter ces visites au maximum. Les institutions de microfinance peuvent profiter des visites aux clients pour mener une tude de march pralable au dveloppement de nouveaux produits ou pour solliciter leur avis sur la manire damliorer la satisfaction de la clientle. Par exemple, lors de visites aux clients de Mibanco au Prou, lauditeur interne introduit la conversation en expliquant que le but de sa visite est de sassurer que les clients sont satisfaits des services de linstitution et que le personnel traite correctement les transactions. Cette approche met le client laise et facilite une discussion plus franche et plus ouverte propos de lentreprise du client et de son exprience au sein de linstitution financire. Lauditeur prend des notes pendant lentretien et communique les principales conclusions la direction, notamment les recommandations damlioration les plus souvent cites concernant le service aux clients ou les changements apporter aux caractristiques du produit. Cette approche ne nuit pas aux relations des auditeurs avec le personnel des agences car les auditeurs ne communiquent que les conclusions gnrales la direction et vitent de citer des noms, moins dune suspicion de fraude.
3.3.3 Rapport daudit

Pour chaque conclusion, les auditeurs doivent rdiger une constatation daudit. Pour chaque conclusion, les auditeurs doivent rdiger une constatation daudit prsentant i) la situation (ce qui pose problme), ii) les critres (ce qui est correct), iii) la cause, iv) limpact (la perte ou leffet ngatif potentiel sur lIMF), et v) les recommandations. Le tableau 8 prsente un exemple de constatation daudit. Le chef de lquipe daudit compile ensuite toutes les constatations dans le rapport daudit rsum, dont un exemple est propos dans le tableau 9. Chaque fois que cest possible, les auditeurs doivent se reporter aux politiques et procdures de l'IMF pour justifier leurs constatations. Ils doivent en outre s'exprimer de faon neutre en dsignant les audits par leur titre ou fonction plutt que par leur nom.
Tableau 8 : exemple de constatation daudit Situation Il manquait 2 $ par mois sur le montant des intrts du prt n101. Critre Les intrts sur ce prt doivent se monter 10 $ par mois. Cause L'agent de crdit a utilis un ancien taux d'intrt pour effectuer le calcul. Impact L'IMF a perdu 2 $ par mois au cours des trois derniers mois, soit un total de 6 $. Recommandation Le responsable doit rappeler l'agent de crdit que les taux d'intrt sont rviss au dbut de chaque mois.
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Une fois achev laudit de lagence, les auditeurs rencontrent le responsable de lagence pour revoir les constatations et clarifier linformation inclure dans le rapport daudit. Les auditeurs doivent se prparer cet entretien et apporter toutes les rfrences utiles pour tayer leur point de vue. Ils doivent commencer leur prsentation par les principaux problmes identifis, puis poursuivre avec les observations plus mineures tout en mettant laccent sur les conclusions positives de laudit. Les auditeurs doivent rester justes et objectifs et faire rfrence aux politiques et procdures que les employs nappliquent pas de faon systmatique. Tableau 9 : exemple de rapport daudit rsum N 1 Point L'agence ne peut conserver plus de 10 000 $ en espces, mais 16 000 $ ont t trouvs. L'excdent doit tre transfr au sige. Lors d'une visite dans l'entreprise du client n243, nous avons constat que son magasin tait ferm depuis deux mois. Les intrts dus sur les comptes dpargne clturs ont t verss, mais un montant rsiduel apparat toujours sur l'ordinateur. Un montant lev de crances douteuses figure encore au bilan en tant qu'impays. Recommandation
Entretien avec le responsable de lagence
Le responsable d'agence doit mieux surveiller la gestion des espces et tout excdent doit immdiatement tre dpos. Prendre des mesures de supervision pour vrifier que l'entreprise est encore en activit lorsqu'un nouveau prt lui est accord. Le responsable d'agence doit s'assurer que les comptes sont correctement clturs et enregistrs comme tels dans l'ordinateur. Passer en perte ces prts classs comme crances douteuses le plus rapidement possible, conformment la politique en vigueur.
A la BRI, si une fraude est identifie lors de laudit, elle nest gnralement pas traite directement avec le responsable dagence, et nest pas non plus mentionne dans le rapport daudit rsum. Le chef de lquipe daudit rdige un rapport spcial quil adresse au responsable de laudit interne, lequel dcide en accord avec les cadres suprieurs comment traiter le problme en fonction de la gravit des accusations. Une quipe dinvestigation spciale sera forme pour conduire une enqute plus approfondie afin dvaluer ltendue du problme. Les investigations particulires et la fraude sont traites plus en dtail dans la section suivante. Les recommandations peuvent tre de nature rpressive ou prventive. Une recommandation rpressive a pour but dliminer la cause du problme. Une recommandation prventive tente de corriger la cause du problme par dautres moyens. Par exemple, si un employ commet une fraude, une recommandation rpressive consisterait le licencier. Lorsquun employ est souvent lorigine derreurs, une mesure prventive consiste apprendre lemploy faire son travail correctement. La plupart des recommandations sont fondes sur les politiques et procdures oprationnelles. Cependant, laudit dune nouvelle institution ou dune institution rcemment transforme peut donner lieu des recommandations de changement des politiques et procdures existantes. Par exemple, lors dune visite un client, un auditeur peut dcouvrir que le revenu de ce client est insuffisant par rapport au prt
Enoncer des recommandations
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solidaire dont il bnficie et que ce client a contract un deuxime prt auprs dune autre IMF. Dans ce cas, lauditeur peut suggrer la direction de revoir la politique autorisant laccs automatique des prts plus levs pour les clients qui remboursent bien et de prendre en compte le potentiel de revenu ainsi que les autres prts ventuellement contracts. Prsenter un rapport la direction Au terme de laudit men par le dpartement daudit interne de la BRI, le chef de lquipe daudit rdige une note la direction qui comprend une lettre dopinion, les constatations daudit et les recommandations. La lettre dopinion indique si les constatations sont : satisfaisantes aucune constatation majeure ayant un impact ngatif sur les oprations de lIMF ; satisfaisantes avec rserve une constatation majeure de lacune du contrle interne ayant un impact sur les oprations de lIMF ; non satisfaisantes plusieurs constatations majeures ayant un impact ngatif sur les oprations de lIMF. Une constatation soulevant un problme susceptible de saggraver ou concernant la conformit aux rglementations est considre comme une constatation majeure. La note est adresse au responsable de lagence audite et une copie est communique au superviseur du responsable dagence et au responsable de laudit interne. Le responsable de lagence audite rpond par des commentaires, notamment des explications supplmentaires et des rponses aux constatations, et par un plan daction. Le responsable dagence envoie cette rponse crite la direction, qui dtermine si les mesures dfinies sont appropries et adresse une copie au responsable de laudit interne. Cest au responsable de laudit interne quincombe la responsabilit de consolider les constatations daudit des diffrentes agences et de faire un rapport la direction, au conseil dadministration et ventuellement aux autorits de rglementation. La frquence et le contenu de ce rapport dpendent des exigences dfinies. Mibanco rdige un rapport daudit trimestriel qui rsume les principales constatations, conclusions et recommandations, qui est adress la direction, au conseil dadministration et la Superintendance pruvienne. En outre, les IMF peuvent communiquer leurs rapports daudit des investisseurs potentiels pour approfondir leur connaissance de lIMF et renforcer leur confiance dans linstitution. Une IMF peut mener une mission daudit spciale lorsquune agence connat une forte augmentation des impays ou des performances (croissance du portefeuille de prts), a fait lobjet de plaintes de la part de clients, suspecte un employ de fraude ou a t vole ou cambriole.
Une constatation soulevant un problme susceptible de saggraver ou concernant la conformit aux rglementations est considre comme une constatation majeure.
3.3.4 Missions spciales

Le responsable de laudit interne dcide sil y a lieu de procder une investigation spciale sur la base de plusieurs sources dinformation, notamment les rapports rsums des audits rguliers. Une IMF peut mener une mission daudit spciale lorsquune agence connat une forte augmentation des impays ou des performances (croissance du portefeuille de prts), a fait lobjet de plaintes de la part de clients, suspecte un employ de fraude ou a t vole ou cambriole. Lencadr 4 dcrit un cas de fraude que K-Rep a dcouvert par lintermdiaire de ses clients, qui trahissait un besoin damlioration du contrle interne. En cas de vol ou de cambriolage,
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les auditeurs doivent mener leur investigation rapidement car les actifs de la banque sont particulirement vulnrables en priode de confusion. Pour faciliter les investigations spciales, les responsables dagence peuvent demander certains employs de prendre un cong ou de travailler temporairement dans une autre agence pendant que les auditeurs valuent leur travail.
Encadr 4 : K-Rep enqute sur la plainte dun client Un agent de K-Rep au Kenya collectait les frais dadhsion des nouveaux clients sans les enregistrer. Les clients ntaient pas familiers du processus et ignoraient quils auraient d recevoir leurs livrets immdiatement aprs louverture de leur compte. K-Rep a dcouvert la fraude lorsque les clients se sont plaint lagence quils navaient jamais reu leurs livrets. Aprs enqute, un responsable dcouvrit que lagent de crdit avait vol les frais dadhsion denviron 20 clients, ce qui reprsentait une somme totale de prs de 75 $. K-Rep a rapidement licenci lagent de crdit en question mais na pas pu recouvrer les fonds. Les clients ont reu leur livret avec toutes les excuses de lagence et la rputation de K-Rep na pas eu souffrir davantage.
Lorsque lIMF suspecte une fraude, elle doit pouvoir suivre des principes clairement tablis sur la faon de mener linvestigation spciale et prendre des mesures immdiates pour rsoudre le problme identifi. Les nouveaux employs qui nont pas t slectionns sur des critres de moralit sont les plus susceptibles de commettre une fraude. Cest lorsquun employ agit en collusion avec un client et/ou avec dautres employs que la fraude est la plus difficile dcouvrir. Certaines IMF prvoient une rotation rgulire de leur personnel pour minimiser les risques de collusion. Lencadr 5 prsente un exemple de fraude collusoire dcouverte au sein de la BRI. Si la mission spciale atteste lexistence dune fraude, la direction doit agir rapidement pour rsoudre le cas de fraude et empcher quil se renouvelle. Chez ASA, si le responsable rgional dtecte la fraude lors dune vrification surprise, il demande une investigation spciale immdiate de faon ce que ltendue du problme soit rapidement value. Si ASA dcouvre quun employ dtourne largent des clients, celui-ci doit rembourser largent drob ou est attaqu en justice par linstitution. ASA exige de chacun de ses employs une caution de scurit de 5 000 taka. Si cette caution est insuffisante pour couvrir la perte, ASA fait intervenir la pression sociale de la mme faon que pour recouvrer un prt en retard. Si lemploy ne rembourse pas immdiatement, ASA informe le pre de celui-ci, ce qui est considr comme un dshonneur dans la culture bangladeshi. La famille rembourse souvent pour garder son honneur sauf.
Enquter sur les cas de fraude
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Encadr 5 : collusion la BRI Au cours de leurs audits rguliers, les auditeurs de la BRI ont dcouvert plusieurs cas de fraude impliquant un agent de crdit en collusion avec des clients de linstitution. Ces fraudes ont t dcouvertes alors quun prt de 5 millions de Rp. prsentait un retard de remboursement. Aprs enqute, les auditeurs ont dcouvert que seulement 3 millions sur les 5 avaient t verss lemprunteur dont le nom figurait dans le dossier de crdit, tandis que les 2 millions restant avaient t verss un ami du client. Lemprunteur officiel avait rembours son prt correctement jusqu ce quil dcouvre que son ami ne pouvait pas honorer ses remboursements. Lagent de crdit a essay daccrotre son portefeuille de crdits en allant contre la politique de la BRI qui interdit doctroyer des crdits aux entreprises en cration ou des personnes cherchant sen servir pour octroyer des prts leur tour. Lenqute permit de dcouvrir que cet agent de crdit avait accord plusieurs prts de ce type. La BRI licencia lagent de crdit et plaa le nom des clients sur la liste des mauvais emprunteurs, punissant ainsi toutes les parties impliques dans la fraude.
3.3.5 Suivi
Compiler et archiver les donnes de laudit
Le chef de lquipe daudit doit sassurer que les donnes utilises pour raliser laudit sont compiles et archives et que le dossier daudit contient les lments suivants : Plan daudit Preuves daudit et pices jointes Rapport daudit Note la direction Plan daction Liste des lments de la mission de suivi Lquipe daudit utilise les informations contenues dans les dossiers et ralise une mission de suivi dans un intervalle de trois mois environ pour sassurer que la direction a bien mis en uvre le plan daction propos. La section 4.3, Rsoudre les problmes de contrle traite de la responsabilit qui incombe la direction de donner suite aux conclusions de laudit interne.
3.4 Audit externe
Raliser une mission de suivi dans les trois mois
Les instances de rglementation et les bailleurs de fonds demandent souvent aux IMF de commanditer un audit externe. Les informations et les rapports produits dans le cadre du processus daudit interne peuvent faciliter le processus daudit externe et par-l contribuer rduire son cot (temps et argent). Le dpartement daudit interne doit contacter les auditeurs externes pour comprendre ltendue et lobjectif de laudit. Avec la permission du conseil dadministration ou de la direction, le responsable de laudit interne peut envoyer aux auditeurs externes les rapports daudit interne et les tats
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Amliorer le informations et les Les contrle interne
financiers quelques semaines avant laudit de faon ce que les auditeurs externes puissent prparer leur plan daudit lavance et hors site. En outre, le dpartement daudit interne peut anticiper les questions, expliquer ventuellement certains points, et prparer toutes les informations ncessaires avant larrive de lquipe daudit externe. Une fois les auditeurs externes sur place, le dpartement daudit interne doit se rendre disponible pour aider les auditeurs externes interprter les donnes et rpondre aux questions, notamment dans le cas dune mission spciale. Il est important de bien distinguer laudit externe de laudit interne. Un audit externe est un examen formel et indpendant des tats financiers, registres, transactions et oprations de lIMF.17 Laudit interne est un processus systmatique par lequel lIMF vrifie sa capacit grer les risques et se protger des pertes. La majorit des audits externes visent avant tout valuer le degr de fidlit des tats financiers de lIMF par rapport la ralit. Les audits internes ont eux pour objectif premier de dceler les problmes au niveau des systmes et des oprations qui pourraient se traduire par une perte financire ou par lenregistrement de donnes errones. En tant quexamen indpendant, laudit externe contribue garantir des tiers que les tats financiers de lIMF sont corrects. Mme si les rapports daudit externe sont parfois utiles pour pointer tel ou tel problme ou lacune des contrles internes, le conseil dadministration et la direction dune IMF ne doivent pas compter sur les audits externes pour dcouvrir des cas de fraude ni identifier des problmes potentiels ou expositions au risque qui pourraient se traduire par des pertes financires dans le futur. Laudit interne a ses limites. Quel que soit son niveau dans la hirarchie de lIMF, le service daudit interne nest pas le mieux plac pour identifier des incohrences au niveau de la direction ou des conflits dintrt au sein du conseil dadministration et en rfrer comme il se doit. Ces expositions au risque peuvent reprsenter une grande menace pour linstitution et doivent tre contrles par le conseil dadministration et la direction par lintermdiaire du suivi dindicateurs de performance cls et dautovaluations rgulires. La publication du Microfinance Network intitule Guidelines for the Effective Governance of Microfinance Institutions18 est un outil qui aidera les conseils dadministration et dirigeants dIMF grer les risques qui ne sont pas couverts par la fonction daudit interne.
rapports produits dans le cadre du processus daudit interne peuvent faciliter le processus daudit externe et parl contribuer rduire son cot.
Le conseil dadministration et la direction dune IMF ne doivent pas compter sur les audits externes pour dcouvrir des cas de fraude ni identifier des problmes potentiels ou expositions au risque qui pourraient se traduire par des pertes financires dans le futur.
17 18
Audit externe des institutions de microfinance, 1999, p.5. Campion et Frankiewicz, 1999.
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4. INSTITUTIONNALISER LES
CONTROLES INTERNES
La structure du systme de contrle interne varie considrablement selon les institutions. En effet, les diffrents contrles mis en uvre dpendent largement du type et de la nature des risques auxquels linstitution est confronte, ainsi que de la structure de cette institution. Nanmoins, toute institution de microfinance devrait se doter dun systme de contrle interne et dun dispositif destin lvaluer. Linstitutionnalisation des contrles internes peut seffectuer de diffrentes faons, selon le profil de risque et le niveau de dveloppement institutionnel de lIMF. Le prsent chapitre identifie les principales variables associes aux diffrents systmes de contrle interne et fournit des informations sur les trois mthodes dvaluation des contrles internes. Il sappuie sur de nombreuses tudes de cas pour illustrer toute la gamme des systmes de contrle interne utiliss dans le secteur de la microfinance. Le chapitre se termine par une discussion sur le rle de la direction face aux questions de contrle souleves dans le cadre de laudit interne, les infractions aux contrles et les nouveaux risques incontrls par exemple.
4.1 Crer un systme de contrle interne
Toute institution de microfinance devrait se doter dun systme de contrle interne et dun dispositif destin lvaluer.
La cration dun systme de contrle interne appropri est fonction de lchelle dactivit, du statut rglementaire, du niveau de mobilisation de lpargne de lIMF, ainsi que de son activit ventuelle en qualit dintermdiaire financier.
4.1.1 Echelle dactivit

Lchelle dactivit dtermine le degr de formalisation et la porte du systme de contrle interne de lIMF. En rgle gnrale, plus lchelle dactivit dune IMF est petite, plus la structure de son systme de contrle interne est simplifie. Le tableau 10 met en vidence les principales diffrences des systmes de contrle interne en fonction de lchelle dactivit de lIMF. A partir des catgories du MicroBanking Bulletin, la prsente section rpertorie les IMF selon trois niveaux dchelle dactivit : petite, moyenne et grande.19 Selon la dfinition du MicroBanking Bulletin, les IMF de petite taille disposent de portefeuilles de prts dune valeur infrieure 1 million de dollars et comptent gnralement moins de 35 employs et moins de 4 000 clients actifs. Les IMF de taille moyenne disposent de portefeuilles de 1 8 millions de dollars et comptent en moyenne 35 70 employs et moins de 7 000 clients actifs. Les IMF de grande taille grent des portefeuilles de prts dune valeur suprieure 8
19
Lchelle dactivit dtermine le degr de formalisation et la porte du systme de contrle interne de lIMF.
MicroBanking Bulletin, n2, juillet 1998.
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millions de dollars et comptent gnralement plus de 70 employs et plus de 7 000 clients actifs. Le rapport entre le nombre de clients actifs et le volume du portefeuille dtermine la taille moyenne du prt. Au regard de ces deux indicateurs et du nombre moyen demploys, une institution de microfinance doit tre en mesure didentifier la catgorie reprsentant le mieux son chelle dactivit. Ces catgories sappliquent aux IMF proposant uniquement des services de prt. La section suivante, Mobilisation de lpargne, traite des systmes de contrle interne des IMF offrant galement des services dpargne. Tableau 10 : normes de contrle interne par chelle dactivit Facteurs de contrle interne : Petite chelle Echelle moyenne Portefeuille de Portefeuille de 1 8 moins de 1 million millions de dollars de dollars A linitiative du directeur Processus moins formel Moins de contrles Dtermin par des politiques et procdures Processus formel Plus de contrles indiquant qui fait quoi, quand et comment Canaux de communication et de distribution dfinis Grande chelle Portefeuille de plus de 8 millions de dollars Dtermin par des politiques et procdures crites Processus formel document Mise jour rgulire des activits de contrle interne crites et normalises Canaux de communication et de distribution dfinis
Environnement de contrle Evaluation des risques Activits de contrle
Information et communication
Suivi et valuation
Processus informel mais nanmoins probant et efficace Contrles inopins de la hirarchie lIMF peut galement faire ponctuellement appel aux services dun auditeur
Contrles inopins de la hirarchie implique lintervention dau moins un auditeur interne indpendant
Processus dvaluation document et normalis, ralis par la direction au niveau des agences et renforc par le personnel daudit interne
IMF de petite taille Les institutions de microfinance de petite taille sont gnralement des ONG peu dveloppes, caractrises par un personnel peu nombreux et une porte restreinte. Si le processus dvaluation des risques est sensiblement le mme dans toutes les organisations, il est cependant moins formel dans les petites institutions. Dans une IMF de petite taille, le style et la personnalit du directeur jouent un rle prpondrant lors de la dtermination de lenvironnement de contrle. Un directeur impliqu dans la vie de son
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institution et qui fait la preuve de son intgrit et de sa moralit, encourage souvent ses employs tre anims de bonnes intentions dans le cadre de leur fonction. Les IMF de petite taille devront nanmoins veiller ne pas confondre bonnes intentions et bons rsultats. Un systme de contrle interne est probant lorsquil fait en sorte que ces bonnes intentions se traduisent par des stratgies efficaces de rduction des risques. Les institutions de microfinance de petite taille disposent dun personnel restreint. Il est alors difficile pour elles de sparer les responsabilits de leurs employs. Cette lacune peut tre nanmoins compense par une supervision directe de la part du directeur de linstitution. Si ce dernier nintervient pas au sein de son institution ou ne participe pas activement aux activits de cette dernire, latmosphre dans laquelle le contrle interne seffectue peut tre plus dtendue. Or les employs risquent alors de dcider seuls du comportement appropri et moral adopter, provoquant ainsi des problmes de contrle. En supposant que les dirigeants participent activement aux activits quotidiennes, une IMF de petite taille gagne instaurer les mcanismes de gestion des risques suivants : Les politiques et procdures sont gnralement connues des employs et comprises de manire implicite par ces derniers mme si elles ne sont pas formellement documentes. Certaines activits de contrle peuvent savrer superflues, telles que la ncessit de documenter les approbations de la direction pour les quelques exceptions aux procdures courantes. En raison du nombre plus restreint dagences et demploys, les systmes dinformation et de communication seront gnralement moins formels que ceux des IMF plus dveloppes, mais resteront tout aussi efficaces. Le suivi tend tre informel et moins dtaill lorsque les cadres dirigeants assurent la plupart des activits de suivi dans le cadre de leur fonction. La prsence demploys chargs du contrle interne est rare, bien que lIMF puisse faire appel aux services dun auditeur externe de faon ponctuelle. Si des valuations externes sont ralises, elles le sont gnralement par le bailleur de fonds, dans le but de sassurer de lutilisation efficace de ses fonds pour ses propres besoins de contrle interne.
Dans une IMF de petite taille, le style et la personnalit du directeur jouent un rle prpondrant lors de la dtermination de lenvironnement de contrle.
IMF de taille moyenne Les IMF de taille moyenne sont gnralement des institutions en pleine croissance qui dveloppent de nouvelles activits, crent de nouvelles agences, augmentent leur personnel et largissent leur porte en termes de clientle. Lorsquune institution de microfinance de petite taille devient une institution de taille moyenne, elle doit commencer formaliser ses processus de contrle interne. Au sein des IMF de taille moyenne, le directeur nest plus en mesure dapprhender lensemble des activits des agences de faon personnelle. Dans lenvironnement de contrle, les politiques
Lorsquune institution de microfinance de petite taille devient une institution de taille moyenne, elle doit commencer formaliser ses processus de contrle interne.
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institutionnelles et les normes et sanctions tablies tendent prvaloir sur le style de gestion personnel du directeur. Lorsque lIMF atteint cette taille, elle doit procder llaboration de politiques et de procdures crites, lesquelles constitueront la pierre angulaire de son systme de contrle interne. Les manuels oprationnels devront prsenter dans le dtail les diffrentes activits de contrle, leur frquence, les personnes qui en sont responsables, ainsi que la manire dont elles doivent tre menes. LIMF devra normaliser lensemble de ses systmes, procdures et rapports. La gestion des risques est plus facile contrler dans une institution de taille moyenne si les politiques et procdures de cette dernire sont limpides. Les canaux de communication devront tre clairement dfinis et compris du personnel. La distribution dorganigrammes lensemble du personnel est un moyen de clarifier les voies hirarchiques et les canaux de communication adquats. Si les politiques et procdures sont cohrentes, uniformes et communiques efficacement, les employs seront plus aptes les respecter, le risque dincohrences tant alors rduit. Le suivi du systme de contrle interne dune IMF suppose gnralement lintervention dun personnel de contrle interne distinct. Le suivi du systme de contrle interne dune IMF de taille moyenne suppose gnralement lintervention dun personnel de contrle interne distinct. Des valuations spares et des audits externes peuvent permettre de rvler les faiblesses du systme de contrle interne et didentifier les activits de contrle supplmentaires ncessaires la direction pour effectuer le suivi. Bien que les cadres suprieurs contrlent en principe le travail du personnel charg du contrle interne, celui-ci doit rendre compte directement au conseil dadministration de lIMF ou au comit daudit qui lui est rattach. IMF de grande taille Lorsquune institution de microfinance devient une institution de grande taille, son systme de contrle interne doit tre clairement dfini. Pour atteindre ce niveau dchelle dactivit, les IMF connaissent souvent une croissance exponentielle, do limportance fondamentale de systmes de contrle interne efficaces. Cest galement dans ce cas que la croissance rapide peut ncessiter des adaptations frquentes et un rglage minutieux du systme de contrle interne. LIMF doit garder lesprit que le contrle interne est un processus dynamique permanent qui ncessite des ajustements rguliers pour rpondre lvolution des besoins de linstitution et de son environnement externe. Pour crer de nouvelles agences, lIMF de grande taille utilise souvent un processus standard pour la rplication de ses systmes et procdures. Les agences ainsi cres fonctionnent parfois en qualit de centres de profit qui effectuent leur propre contrle interne. Cependant, dans la plupart des cas, un auditeur interne ou un service daudit interne assure galement le suivi du contrle interne de lensemble des activits de lIMF et en rend compte directement au conseil dadministration. La normalisation des procdures et des rapports facilite la tche des auditeurs internes et externes. De nombreuses IMF de grande taille sont des institutions financires rglementes, et les autorits de rglementation dterminent souvent une grande partie des normes et des rgles de publication de linformation financire de ces institutions.
Lorsquune institution de microfinance devient une institution de grande taille, son systme de contrle interne doit tre clairement dfini.
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4.1.2 Statut rglementaire

Un nombre croissant dONG de microfinance envisagent actuellement de se transformer en institutions financires rglementes et cherchent des investisseurs. Elles doivent donc absolument songer amliorer leur contrle interne. Bien que la transformation en une IMF but lucratif puisse conduire une gouvernance et un systme de responsabilisation plus efficaces, le seul motif lucratif ne suffit pas garantir une bonne gouvernance. Nanmoins, la transformation dune ONG en un intermdiaire financier rglement implique invariablement une exposition aux risques accrue. Cest pourquoi les autorits de rglementation imposent souvent aux institutions financires rglementes des critres de contrle interne spcifiques. De nombreuses autorits de rglementation requirent une documentation plus formelle sur les politiques et procdures et insistent sur la mise en place dun service daudit interne. Par exemple, lors de la cration de la premire banque de microfinance au Prou, la Superintendance a exig de Mibanco quelle dveloppe des manuels oprationnels dcrivant lensemble de ses procdures et quelle instaure un service daudit qui rendrait compte rgulirement et directement la Superintendance et au conseil dadministration de Mibanco.20 Au lieu de considrer la conformit aux rglementations comme une fin en soi, les IMF formelles doivent prendre les rglementations comme point de dpart pour la mise en uvre de contrles internes amliors. Les rglementations imposes par des instances externes, ainsi que la supervision du gouvernement, amliorent rarement la capacit de gouvernance des institutions financires.21 Une intervention caractre rglementaire nest gnralement mise en uvre que lorsque linstitution financire prsente des signes extrieurs de dtresse, tels quune perte significative de ses dpts. En outre, les IMF ne doivent pas sinspirer uniquement des rsultats des analyses rglementaires pour amliorer leurs systmes de contrle interne. En fait, chacune delles doit disposer dun systme propre dvaluation des contrles internes. La question de la slection dun outil dvaluation interne appropri est aborde ultrieurement dans ce chapitre. Quelles soient rglementes ou non, les IMF doivent se familiariser avec les critres de rglementation de leur pays et veiller ce que leurs systmes de contrle soient conformes aux normes du systme financier formel, dans la mesure du possible. Mme lorsquune ONG de microfinance nentend pas adhrer au secteur financier formel, la conformit aux normes nationales peut permettre cette IMF dacqurir une certaine crdibilit et daccder ainsi aux fonds dinstitutions financires formelles. Le contrle interne joue un rle prpondrant dans les ONG de microfinance, tant donn labsence de propritaires rels. Dans les IMF commerciales, les actionnaires ont tout intrt, dun point de vue financier, garantir lefficacit et le succs de leur institution. Les conseils dadministration, les bailleurs de fonds et autres financeurs des ONG doivent veiller ce que les ONG de microfinance De nombreuses autorits de rglementation requirent une documentation plus formelle sur les politiques et procdures et insistent sur la mise en place dun service daudit interne.
Au lieu de considrer la conformit aux rglementations comme une fin en soi, les IMF formelles doivent prendre les rglementations comme point de dpart pour la mise en uvre de contrles internes amliors.
Mme lorsquune ONG de microfinance nentend pas adhrer au secteur financier formel, la conformit aux normes nationales peut permettre lIMF dacqurir une certaine crdibilit et daccder de ce fait aux fonds dinstitutions financires formelles.
20 21
Campion et White, 1999, p.103. Richardson, 2000, p.x.
53
disposent de systmes de contrle interne adquats pour compenser cette diffrence structurelle.
4.1.3 Mobilisation de lpargne

Dans la plupart des pays, les politiques rglementaires empchent les organisations but non lucratif et non rglementes de collecter de lpargne individuelle locale. Dans ce cas, une IMF ne peut mobiliser les dpts dpargne volontaire de ses clients que si elle est enregistre en tant quinstitution financire formelle. Cependant, dans quelques pays, des ONG de microfinance ont mobilis des volumes significatifs dpargne locale sans supervision de la banque centrale. Par exemple, au Bangladesh, ASA a mobilis prs de 10 millions de dollars de dpts dpargne volontaire de ses clients.22 Le bureau des ONG (NGO Affairs Bureau), qui contrle les ONG au Bangladesh, permet aux ONG de microfinance de mobiliser lpargne de leurs clients condition que celle-ci soit lie la dlivrance de microcrdits. Lpargne des clients dASA tant gnralement infrieure au solde de leurs crdits en cours, les autorits ne considrent pas ASA comme un intermdiaire financier, ce qui impliquerait un contrle plus strict. Nanmoins, la banque centrale, Bangladesh Bank, envisage actuellement dtendre ses prrogatives en matire de rglementation des ONG de microfinance. Les IMF qui mobilisent lpargne volontaire de leurs clients sexposent des niveaux de risque plus levs puisquelles ont lobligation morale de protger la valeur de lpargne de leurs clients. Quel que soit le statut rglementaire, les IMF qui mobilisent lpargne volontaire de leurs clients sexposent des niveaux de risque plus levs puisquelles ont lobligation morale de protger la valeur de lpargne de leurs clients. LIMF augmente son exposition au risque dilliquidit dans la mesure o elle doit alors sassurer de la disponibilit de fonds suffisants la fois pour les retraits dpargne et les dcaissements de prt. En outre, en permettant ses employs daccder lpargne de ses clients, elle sexpose au risque de fraude. Ces facteurs de risque plus importants requirent des contrles internes supplmentaires. Les IMF qui dcident de mobiliser lpargne de leurs clients doivent laborer de nouvelles politiques et procdures, amliorer la scurit et la formation de leur personnel, et adapter leurs systmes dinformation de gestion afin de lutter contre une vulnrabilit accrue. Les IMF pratiquant lintermdiation financire cest--dire utilisant lpargne de leurs clients pour accorder des prts devront tre autonomes financirement et disposer de procdures formelles et documentes, lesquelles seront rgulirement contrles par la direction et values par des auditeurs internes.
4.2 Slectionner les outils dvaluation appropris
Trois mthodes non exclusives permettent dvaluer les systmes de contrle interne dune institution de microfinance : 1) des contrles inopins de la hirarchie, 2) le recours des auditeurs internes et 3) un service ddi au contrle interne. Ces trois mthodes servent tester lefficacit des systmes de contrle interne, comme dcrit au chapitre 3. La diffrence majeure entre ces trois outils rside dans leur degr dintgration et dimplication au niveau des agences, ce qui dpend en premier lieu des objectifs de linstitution en matire daudit. Des exemples permettent de mettre en vidence les domaines
22
Dcembre 1998 Statistiques du MicroBanking Bulletin rendues publiques par ASA.
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dapplication de ces outils dvaluation dans des institutions de microfinance au Bangladesh, en Egypte, en Indonsie et au Prou. Laudit interne vise principalement dterminer lefficacit des contrles internes et le degr de conformit de ces derniers aux politiques et rglementations. Laudit interne comprend une analyse des oprations et, dans certaines institutions de microfinance, une valuation des progrs de lIMF en termes dobjectifs institutionnels. Dans ce cas, lvaluateur ou lauditeur pourra faire part de ses recommandations en vue damliorer lefficacit, en spcifiant les domaines dans lesquels une rduction des cots ou une hausse des gains pourrait tre ralise. Par exemple, lvaluation peut mettre en vidence une innovation utilise dans une agence donne et qui pourrait tre applique dautres agences pour en amliorer lefficacit. Certaines IMF vont encore plus loin : elles utilisent les conclusions de laudit pour amliorer la satisfaction de leur clientle ou pour mesurer limpact.
Objectifs de laudit
4.2.1 Contrles inopins par la hirarchie

Les contrles inopins par la hirarchie sont les valuations quotidiennes par les superviseurs du travail de leurs subordonns. Le recours ces contrles est la mthode la moins coteuse pour valuer les oprations dune institution de microfinance. La plupart des IMF exigent de la part des cadres quils mnent des contrles inopins au niveau oprationnel. Cependant, si ces contrles constituent la seule mthode dvaluation utilise, lIMF devra sassurer quils sont exhaustifs et que les cadres disposent de suffisamment de temps pour les effectuer. La principale responsabilit des dirigeants rgionaux dASA (Bangladesh) est de remplir de facto une fonction daudit en vrifiant le travail des autres employs dASA et en tenant lieu de gardefous, comme dcrit dans lencadr 6. Les contrles inopins de la hirarchie sont les valuations quotidiennes par les superviseurs du travail de leurs subordonns.
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Encadr 6 : rle de la direction dans le contrle interne au sein dASA Lassociation pour la promotion sociale (ASA, Association for Social Advancement), une ONG bangladaise fonde en 1978, se consacre lamlioration de la condition des populations rurales dpourvues de terres ou dfavorises. Elle accomplit cette mission en accordant des prts aux femmes des villages, lesquelles effectuent leurs remboursements par tranches auprs des agents de crdit dASA lors de runions hebdomadaires. ASA est renomme lchelle mondiale pour son niveau defficacit et peut se targuer dun cot moyen par emprunteur de seulement 7 dollars (statistiques du MicroBanking Bulletin, 1998). Lefficacit dASA rsulte de la simplicit et de la normalisation de ses systmes et procdures. Ces caractristiques, conjugues une volont de transparence, facilitent le contrle interne dASA. Les agences, ou units locales, dASA sont de petite taille. Elles ne comptent que quatre agents de terrain (qui font office dagents de crdit et dpargne), un directeur et un cuisinier. Aucun caissier ni comptable ne travaille au sein des agences ; ce sont les agents de terrain qui remplissent tour tour ces fonctions. Chez ASA, les rgles de publication de linformation sont simples et transparentes. Chaque agence dispose dun tableau sur lequel les agents de crdit notent chaque jour les sommes devant tre collectes et celles effectivement perues au titre des remboursements de prts, des dpts dpargne, des primes dassurance-vie et des cotisations des membres. Une fois par mois, lagence communique au bureau rgional une liste succincte des principaux indicateurs de performance en matire dpargne et de prt. Celui-ci consolide les informations, puis les envoie au sige dans un document dune page. Pour valuer ses contrles internes, ASA applique un systme dans lequel des contrles inopins sont effectus tous les niveaux hirarchiques. Chacun des 16 chefs de division surveille le travail de quatre six responsables rgionaux, lesquels supervisent leur tour le travail de 10 responsables dagence. Ces derniers valuent le travail des agents de terrain en rendant rgulirement visite aux groupes et en contrlant les comptes des clients. Le responsable dagence rend visite tous les groupes tous les deux ou trois mois. Le responsable rgional dispose dun bureau dans lune des agences locales, mais ne loccupe que trs rarement. En effet, il consacre la majeure partie de son temps vrifier le travail dune dizaine dagences. Pour ce faire, il se rend limproviste dans chacune delles et utilise une liste de contrle pour effectuer le suivi des quatre domaines dactivit suivants : i) comptabilit, ii) gestion des ressources, iii) formation et comptes des groupes et iv) qualit du personnel. Comptabilit. ASA dispose dun systme comptable manuel trs simple. Lors dune visite une agence, le responsable rgional vrifie les calculs de lensemble des livres comptables et les compare ceux contenus dans le rapport mensuel de lagence. Le responsable rgional examine les livres en respectant lordre dans lequel les agents de terrain ont enregistr les donnes et sassure que le responsable dagence a correctement calcul les totaux. Il vrifie galement que la signature approprie figure en regard de chaque entre et de chaque total. A la fin de la journe, les agents de terrain remplissent les bordereaux de recouvrement quotidiens, en mentionnant les dpts dpargne et les remboursements collects par chaque individu auprs du groupe. Le responsable dagence calcule le total des sommes collectes et, avec lagent de terrain, appose sa signature au bas de chaque bordereau. Le responsable dagence reporte alors les totaux des bordereaux quotidiens dans le livre de caisse. Le responsable rgional vrifie que les donnes et calculs sont corrects et enregistrs comme il se doit. Le systme de comptabilit ntant pas automatis, le responsable rgional utilise une calculatrice pour rechercher manuellement dventuelles erreurs commises lors du calcul ou du transfert des totaux.
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(Encadr 6 - suite) Le livre de caisse contient galement toutes les dpenses de lagence. Le responsable rgional sassure que chaque dpense est accompagne dun reu et inscrite dans le registre correspondant. Les agences classent les reus en fonction de leur date et les conservent dans leurs locaux. Gestion des ressources. Le responsable rgional procde pas pas pour vrifier que lagence gre correctement ses ressources. En premier lieu, il compte les liquidits et compare le montant celui enregistr dans le livre de caisse. Ensuite, il effectue un rapprochement entre les montants enregistrs comme dpts dans le livre de caisse et les relevs bancaires. Enfin, il vrifie que les sommes dtenues en espces au sein de lagence couvrent les besoins en liquidits et en rserves de lagence, et que la frquence des dpts bancaires est suffisante. Formation et comptes des groupes. Le responsable rgional se rend frquemment sur le terrain pour rencontrer les clients. Les clients dASA se voient consentir des prts individuels mais se rencontrent lors de runions hebdomadaires avec lagent de terrain dASA. Le responsable rgional planifie ses visites en fonction des runions hebdomadaires mais ninforme pas lagence des clients auxquels il rendra visite. Il reste souvent aprs le dpart de lagent de terrain pour discuter des comptes avec les clients. Chaque client dispose dun livret dans lequel toutes ses oprations dpargne et de prt sont enregistres. Le responsable rgional compare certains des livrets avec les registres de lagence. Qualit du personnel. En examinant les activits de lagence, le responsable rgional value la qualit du travail fourni par le personnel. En cas de problme, il essaie den isoler la cause : les erreurs au niveau du systme peuvent rsulter dune formation ou dune supervision insuffisante, ou dune mauvaise thique de travail. Le responsable rgional communique ses conclusions au responsable dagence et lui fait part de ses suggestions en vue dune amlioration. Il synthtise ensuite ses constatations et en rend compte au sige. Lors de sa visite suivante, il sassure que lagence a tenu compte de ses suggestions et prend note dventuelles amliorations.
En complment des contrles limproviste, ASA emploie 20 auditeurs internes qui vrifient chacun 35 40 agences une fois par an. Ces audits constituent un contrle supplmentaire du systme, rduisant les risques dune collusion grande chelle. La question du recours des auditeurs internes est traite dans la section suivante.
4.2.2 Auditeurs internes

Plusieurs des principales institutions de microfinance ont affect au moins un de leurs employs la ralisation daudits internes. Les IMF de petite taille font parfois appel un auditeur externe pour assumer la fonction daudit interne. Cette procdure a raison dtre lorsque lIMF ne dispose pas dun volume dactivits et dun nombre demploys suffisant pour engager un auditeur interne temps plein. Le CGAP indique quil est rarement rentable Plusieurs des principales institutions de microfinance ont affect au moins un de leurs employs la ralisation daudits internes.
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pour une IMF dintgrer une fonction daudit interne si elle compte moins de 100 employs.23 Lencadr 7 dcrit le recours un auditeur interne au sein dABA (Alexandria Business Association, Egypte).
Encadr 7 : recours un auditeur interne au sein dABA
Fonde en 1983, ABA (Alexandria Business Association) tait initialement un comit de la Chambre de commerce charg de fournir une assistance au secteur priv, de promouvoir les intrts des personnes exerant une activit commerciale et doffrir des opportunits de mise en rseau Alexandrie (Egypte). En mars 1989, ABA est devenue une organisation prive but non lucratif. ABA dispose dun auditeur interne qui contrle le travail des 224 employs rpartis sur 10 agences. Lauditeur interne travaille en troite collaboration avec le directeur gnral, lequel slectionne lagence que lauditeur interne visite chaque semaine. Lobjectif premier de lauditeur dABA est deffectuer un audit du portefeuille de prts. Chaque semaine, lauditeur interne demande au service du SIG un rapport sur le statut des emprunteurs et slectionne au hasard trois cinq clients de chacun des agents de crdit. Lauditeur interne rend alors visite chacun de ces clients et remplit avec eux le questionnaire standard de visite des clients dABA. Sil dispose de suffisamment de temps ou sil constate des incohrences, lauditeur interne rend visite dautres emprunteurs. Lorsquil rend visite des clients, lauditeur interne accomplit les tches suivantes : Il vrifie lexistence de lentreprise et de ses activits. Il sassure que lemprunteur effectue les remboursements de son prt auprs de lagence. Il value limpact de ce prt et des prts antrieurs sur les activits de lentreprise. Il vrifie que lagent de crdit a rendu rgulirement visite au client. Il obtient des informations sur la qualit de service dont a bnfici lemprunteur. De retour au sige, lauditeur interne rend compte de ses activits au directeur gnral et synthtise ses constatations et recommandations. Le directeur gnral sassure alors que des mesures correctives sont prises sur le champ.
Rle de lauditeur interne
Il incombe lauditeur interne didentifier et de prvenir les risques au sein de lIMF. Lauditeur interne ou la fonction daudit interne doit disposer dune autorit et dune autonomie administrative suffisantes pour mener bien ses activits de contrle. Parmi les responsabilits de lauditeur interne, citons : Vrifier lexactitude des informations financires et des donnes dexploitation.
23
Audit externe des institutions de microfinance : guide pratique, mars 1999, p.12.
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Confirmer que les politiques internes et les rglementations externes sont respectes. Sassurer dune progression satisfaisante vers les objectifs fixs. Identifier des risques encore incontrls et les signaler la direction.
Certaines IMF, telles que Mibanco, considrent quil est galement du ressort de lauditeur interne didentifier les domaines dans lesquels les gains defficacit sont possibles et de signaler les besoins de changement des politiques. Ces attentes plus leves vis--vis des auditeurs internes correspondent aux critres de recrutement plus labors de Mibanco. Les aptitudes dont un auditeur interne doit faire preuve varient en fonction des IMF. Cependant, en rgle gnrale, lauditeur interne est un employ extrmement comptent, qui matrise les aspects juridiques, rglementaires et oprationnels de lentreprise. Mibanco prfre recruter uniquement des auditeurs qualifis, avec un parcours au sein dun service financier. Lauditeur interne en chef de Mibanco considre que tout auditeur qualifi peut aisment se familiariser avec la microfinance mais que tous les employs des institutions de microfinance ne font pas de bons auditeurs. Mibanco recherche chez un auditeur interne les caractristiques suivantes : comptable professionnel, exprience minimale de cinq ans en matire de systmes financiers formels, volont de travailler avec les populations pauvres et daller sur le terrain, l o les microentreprises clientes sont implantes, et personnalit affirme ne change pas davis facilement, a une vision plutt tranche des choses.
Recrutement dun auditeur interne
La BRI et ASA, en revanche, considrent que les meilleurs auditeurs internes sont ceux qui ont une connaissance de premire main des activits internes de linstitution. Elles recrutent donc leurs auditeurs internes parmi leur personnel existant. Chaque anne, la BRI recrute des jeunes diplms pour occuper des postes juniors, celui de comptable par exemple. Ensuite, la plupart des promotions ont lieu au sein mme de lorganisation. Avant dtre promus un poste dauditeur interne, la plupart des employs de la BRI auront occup pendant environ trois annes chacun des postes suivants dans lordre indiqu : comptable, guichetier, agent de crdit et responsable dagence. Dans le meilleur des cas, un employ peut tre promu un poste dauditeur interne aprs 12 annes au sein de la BRI. Quel que soit leur parcours, les nouveaux auditeurs internes doivent suivre une formation pour mener bien leur mission. Lorsque la BRI promeut des responsables dagence des postes dauditeur interne, elle leur dispense une formation en rapport avec leur nouvelle fonction. Les auditeurs internes stagiaires participent des sessions spciales sur laudit et la comptabilit, ainsi que sur les politiques et rglementations auxquelles la BRI doit se conformer. Les auditeurs de la BRI reoivent une formation initiale dun mois, puis une mise niveau dune semaine chaque anne. Pour la formation complmentaire, certaines IMF envoient leurs auditeurs dans des centres de
Formation dauditeurs internes
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formation externes ou les inscrivent des cours par correspondance. En outre, les institutions de microfinance doivent envisager dapprendre leurs auditeurs comment interagir positivement avec les employs et les clients, en particulier sils ont un parcours dauditeur interne traditionnel. En ce qui concerne les IMF disposant dun service daudit interne, la majeure partie de la formation se fait sur le tas, les nouveaux auditeurs acqurant des connaissances au contact du personnel daudit chevronn. Les manuels daudit interne et les check-lists pour la conduite daudits de qualit facilitent cette formation. En Ouganda, la banque CERUDEB (Centenary Rural Development Bank) encourage le dveloppement professionnel de ses auditeurs en leur permettant daccder une bibliothque daudit et en les invitant lire des magazines commerciaux. Le service daudit de CERUDEB organise des sessions de formation internes pendant lesquelles le responsable de laudit invite ses auditeurs effectuer des recherches sur certains sujets, puis prsenter le rsultat de leurs recherches. En outre, CERUDEB poursuit le dveloppement professionnel des auditeurs par le biais de contacts avec des associations professionnelles, telles que lUganda Bankers Association et lInstitute of Internal Auditors, ce dernier leur permettant de former un rseau avec dautres professionnels de laudit. Pour faire face la croissance rapide quelle a enregistre entre 1998 et 1999, CERUDEB poursuit actuellement le renforcement de son systme de contrle interne. En 2000, des auditeurs juniors assisteront des cours dispenss lUganda Institute of Bankers. Les auditeurs chevronns participeront quant eux des sessions de formation lEastern and Southern Africa Management Institute. Par ailleurs, CERUDEB procde actuellement la rvision de son manuel daudit.
4.2.3 Le service daudit interne

Dans un organigramme, le service daudit interne doit tre en relation directe avec le conseil dadministration ou le comit daudit interne du conseil. Il incombe au service daudit interne dvaluer les contrles internes de faon indpendante. Il doit donc pouvoir dfinir ltendue de lvaluation et en choisir la mthode. Pour garantir un niveau suffisant dindpendance et ainsi raliser une analyse efficace et objective des activits de lIMF, la fonction daudit interne devra rendre compte directement au conseil dadministration. Dans un organigramme, le service daudit interne doit tre en relation directe avec le conseil dadministration ou le comit daudit interne qui lui est rattach. Bien que la fonction daudit interne rende essentiellement compte de ses activits quotidiennes la direction, sa position dans lorganigramme rappelle la direction lautonomie du service daudit interne. Les encadrs 8 et 9 indiquent respectivement le mode de reprsentation de la fonction daudit interne au sein de la BRI et de Mibanco. Ces deux organigrammes caractrisent dautres institutions financires rglementes. En rgle gnrale, le service daudit interne transmet un rapport au conseil dadministration ou au comit daudit au moins tous les trimestres.
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Encadr 8 : fonction daudit interne dans lorganigramme de la BRI
Commissaires* Comit daudit Directeur gnral
Directeur (agence)
Directeur (particulier)
Directeur (entreprises)
Directeur (etc.) Auditeur interne en chef
* Commissioners (niveau hirarchique administratif)
Encadr 9 : reprsentation des fonctions daudit interne et externe dans lorganigramme de Mibanco
Assemble des actionnaires Audit externe Conseil dadministration
Service daudit interne
Direction gnrale
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Comit daudit
Certaines IMF affectent des membres spcifiques du conseil dadministration un comit daudit charg de superviser les audits internes et externes. Le comit daudit analyse les rapports des audits internes et externes et, au vu des constatations mises, value lintgrit des tats financiers et ladquation des contrles internes.24 Le comit daudit examine les procdures, rapports et recommandations manant du service daudit interne et sassure que la direction prend des mesures correctives. En outre, il tudie laudit externe et les rapports rglementaires pour valuer lenvironnement de contrle global de lIMF, puis rend compte de ses constatations et observations lensemble des membres du conseil dadministration. Le responsable de laudit interne ou auditeur interne en chef dirige le service daudit interne et supervise le travail des autres auditeurs. Sa fonction principale est de sassurer que le systme de contrle interne de lIMF value correctement lexposition au risque de linstitution et selon le meilleur rapport cot-efficacit. Il est en contact permanent avec la direction et le conseil dadministration, travaille au dveloppement professionnel du personnel daudit et sassure que toutes les responsabilits du service daudit interne sont remplies en temps voulu. Il veille en outre ce que le travail daudit soit correctement planifi et effectu, que les rapports soient conformes aux normes daudit et que les lments probants appuient les conclusions de manire adquate. Pour tre efficace, le responsable de laudit interne doit tre un auditeur expriment, matrisant un grand nombre de techniques daudit, de normes et de systmes informatiques. Il doit faire preuve dune relle aptitude la communication crite et orale, ainsi que dun savoir-faire indniable en matire de gestion, dorganisation et danalyse. Trs autonome, il doit tre capable de formuler des conclusions et recommandations pertinentes.25 Outre une exprience solide, le responsable de laudit interne possde au minimum un diplme universitaire de commerce ou de comptabilit. Le responsable de laudit interne dsigne un auditeur en chef pour planifier et superviser laudit de chaque agence ou unit. Lors de laudit dune agence, les auditeurs rendent compte de leurs conclusions directement au chef de lquipe daudit interne, lequel synthtise les donnes chaque jour et ajuste ltendue de laudit si besoin est. Le chef de lquipe daudit analyse les constatations principales de laudit avec laudit (responsable dagence ou dunit) et soumet le rapport daudit la direction et au responsable de laudit interne. Le cot permanent du contrle interne varie dune institution de microfinance une autre. La BRI dpense environ 44,7 milliards de Rp (7,2 millions de dollars) par an pour lvaluation de son systme de contrle interne au niveau des agences, ce qui reprsente 1,27 % de ses dpenses annuelles.26 Mibanco estime quant elle quelle dpense environ 128 000 dollars par an pour
24 25
Responsable de laudit interne
La fonction principale du responsable de laudit interne est de sassurer que le systme de contrle interne de lIMF dtermine les risques encourus par linstitution de la manire la plus rentable possible.
Chef de lquipe daudit interne
Cot de laudit interne
Campion et Frankiewicz, 1999, p.20. CERUDEB - Internal Audit Manual, 1994. 26 Chiffres de septembre 1999.
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laudit interne, soit environ 3,8 % de ses charges dexploitation. La somme ncessaire la gestion dun systme de contrle efficace dpend en partie de la taille, de la porte et du statut rglementaire de lIMF, ainsi que de ses objectifs en matire daudit. Les objectifs de linstitution en matire daudit dterminent le rle spcifique du service daudit interne ainsi que la faon dont il sintgre aux oprations. La fonction daudit interne de la BRI a une porte restreinte, exigeant des auditeurs internes quils identifient simplement les domaines dans lesquels les employs ne respectent pas les politiques et procdures pr-tablies. Le rle du service daudit interne de Mibanco est plus complexe : il lui incombe en effet en plus de dterminer comment les politiques pourraient tre modifies pour accrotre lefficacit de lIMF ou amliorer la satisfaction de la clientle. Les auditeurs de Mibanco ninforment pas seulement la direction des problmes rencontrs lors du processus daudit interne, ils lui font galement part de leurs suggestions en vue dune amlioration. Par exemple, si lauditeur note que les agents de crdit motoriss grent efficacement des portefeuilles beaucoup plus volumineux que les agents de crdit non motoriss, le rapport daudit suggrera que la direction accorde un prt aux agents de crdit pour que ces derniers achtent un cyclomoteur. En outre, les auditeurs de Mibanco considrent les visites aux clients comme une composante de son service la clientle. Si les auditeurs posent des questions suggrant quils sont soucieux de la satisfaction du client, celui-ci sera plus susceptible de fournir des rponses sincres et dtailles. Laptitude des auditeurs faire part de leurs suggestions la direction en vue dune amlioration renforce plus encore la corrlation entre le service daudit interne et la satisfaction de la clientle. Les encadrs 10 et 11 dcrivent respectivement les approches de la BRI et de Mibanco en matire daudit interne.
Rle du service daudit interne
Les objectifs de linstitution en matire daudit dterminent le rle spcifique du service daudit interne ainsi que la faon dont il sintgre aux oprations.
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Encadr 10 : structure daudit interne de la BRI Fonde il y a environ 100 ans, la Bank Rakyat Indonesia (BRI) est une banque dtat dont la mission initiale est de fournir des services bancaires aux populations rurales dIndonsie. Il sagit de la plus grande banque dIndonsie et son systme bancaire local, Unit Desa, est le premier fournisseur mondial de services de microfinance prennes. En dcembre 1998, lUnit Desa de la BRI disposait dun portefeuille de plus de 2,4 millions de prts, valu 585 millions de dollars, et comptait 21,7 millions dpargnants dtenant une pargne de plus de 2 milliards de dollars. La BRI dispose dun puissant systme de contrle interne pour ses oprations de microcrdit, reposant sur des produits simples, des systmes transparents et normaliss et des primes la performance. Les units de la BRI fonctionnent comme des petits centres de profit comptant jusqu 11 employs chacune. Un important systme de primes motive les employs et encourage la responsabilisation individuelle. Les units utilisent des procdures normalises et un systme de comptabilit de caisse. En outre, le service daudit interne de la BRI renforce ses contrles internes par le biais dvaluations rgulires du systme. La taille de la BRI plus de 3 700 units - justifie elle seule son service daudit interne et sa structure organisationnelle. Lencadr 2 prsente la hirarchie organisationnelle de la BRI en novembre 1999. Outre les niveaux organisationnels rpertoris dans le tableau, la BRI compte 357 points de service qui proposent un nombre limit de services la clientle et qui ne peuvent pas accepter ni grer les dpts. Lauditeur interne en chef dirige le service daudit interne de la BRI, lequel rend compte au comit daudit du conseil dadministration. Le comit daudit de la BRI rend compte lensemble du conseil dadministration et a pour responsabilit de superviser les relations entre la BRI et les autorits de supervision. Lauditeur interne en chef labore un plan annuel - que le comit daudit examine et approuve - pour auditer lensemble des units tous les 18 mois. Pendant cette priode, des quipes de quatre six auditeurs auditent conjointement les activits de chaque agence, deux auditeurs de lquipe auditant chaque unit sous la supervision du bureau rgional. Une unit est audite en trois cinq jours. Parmi les quelques 35 000 employs de la BRI, 496 travaillent dans le domaine de laudit interne. Le service daudit interne dispose dun manuel daudit interne qui dcrit les politiques et procdures prendre en compte lors dun audit, et dinstructions pour la rdaction et le classement des rapports. Le service daudit interne de la BRI effectue quatre types daudits. Les trois audits suivants font partie intgrante des audits habituels de la BRI : 1) audit de conformit vrifie que la BRI respecte toutes les lois et rglementations applicables 2) audit financier contrle la validit des comptes et des rapports 3) audit de gestion contrle dans quelle mesure les employs suivent les politiques et procdures Le cas chant, la BRI ralise un quatrime type daudit : 4) investigation spciale relative une fraude ou une faute grave. Outre les auditeurs internes, la BRI dispose de peniliks (contrleurs internes) qui auditent chaque unit pendant trois ou quatre jours par mois. Les peniliks rendent compte de leurs activits au responsable de secteur. La BRI compte environ un penilik pour quatre units. Par ailleurs, les responsables dunits passent 40 % de leur temps sur le terrain, rencontrant les microentreprises clientes. Pour rduire les risques de pertes inattendues au sein du centre de profit, les responsables dunit privilgient les visites aux clients ayant contract des prts importants ou ayant des arrirs sur leurs prts.
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Encadr 11 : Mibanco : une approche daudit interne centre sur le client Mibanco adopte une approche du contrle interne plus tendue que celle de la BRI. En plus dassurer lefficacit du systme de contrle interne pour prmunir lIMF contre des risques superflus, le service dinspection interne de Mibanco travaille lamlioration de lefficience et de lefficacit de lIMF. Cette tche supplmentaire permet de sassurer que les clients font lobjet dune attention adquate et satisfaisante et que les avantages et limpact sont valus. Mibanco privilgie actuellement ces rles supplmentaires car elle est une nouvelle IMF dont les systmes, produits et procdures sont encore en cours de dveloppement. En mai 1998, Mibanco est devenue la premire banque de microfinance du Prou. Abandonnant son statut dONG et optant pour celui dinstitution financire rglemente, Mibanco sest vue contrainte par la Superintendance pruvienne de rdiger des manuels oprationnels et de crer un service dinspection interne pour veiller ce que des contrles adquats soient effectus afin de rduire les risques. Lancienne ONG, Accin Comunitaria del Per (ACP), a conserv la personne qui tait charge du contrle interne mais qui ntait pas un auditeur professionnel. Au cours de la premire anne dactivit, Mibanco a recrut un chef auditeur interne pour mettre en place un service daudit interne et pour superviser trois employs, y compris lancien contrleur interne dACP. Mibanco compte 266 employs rpartis dans 14 agences. Fin dcembre 1998, Mibanco comptait 33 858 clients, reprsentant un portefeuille de prts de plus de 12 millions de dollars et des dpts dpargne dune valeur suprieure 8 millions de dollars. Au cours de sa premire anne dactivit (mai dcembre 1998), Mibanco a gr un portefeuille de prts de qualit prsentant un taux de portefeuille risque plus de 90 jours de 0,8 pour cent seulement. Affichant un rendement retrait des actifs de 1,1 pour cent, Mibanco tait alors rentable. Le service dinspection interne de Mibanco sorganise en trois divisions : Audit interne Cette division est responsable de lvaluation du contrle interne des entits oprationnelles, administratives et financires de la banque. Contrle interne Cette division protge les actifs de la banque contre des dpenses superflues, contre les fraudes et contre linefficacit en assurant des niveaux adquats de scurit et de contrle dans toutes les activits de la banque. Audit des systmes Cette division sassure que les systmes dinformation sont dots des mcanismes de contrle appropris, de faon ce que ces systmes fonctionnent correctement et que leur scurit soit prserve. Il incombe lauditeur interne en chef de Mibanco de superviser toutes les activits de contrle de ces trois divisions, comme le stipulent les autorits de rglementation. Lauditeur interne en chef de Mibanco considre son rle comme tant plus proactif que le rle traditionnel dun responsable de laudit interne, consistant superviser, inspecter et analyser les situations irrgulires rsultant danomalies au niveau du systme de contrle interne. Au lieu de cela, le service participe activement llaboration de mesures prventives rduisant les risques encourus, sans porter atteinte lefficacit oprationnelle.
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(Encadr 11 - suite) Lors de la mise en uvre du nouveau systme dinspection interne, Mibanco a organis une formation du personnel pour expliquer ce dernier limportance du contrle interne et lui montrer que lobjectif des audits internes serait de dterminer les domaines ncessitant des amliorations gnrales, et non didentifier les problmes et den rejeter la responsabilit sur autrui. Lorsquils rendent compte de leurs activits la direction, les auditeurs de Mibanco nidentifient pas les personnes lorigine des problmes rencontrs, moins quelles naient commis une fraude ; les auditeurs dcrivent simplement les faits et proposent des solutions. Sappuyant sur les pratiques bancaires courantes, la Superintendance pruvienne exige de Mibanco quelle audite 100 pour cent de ses clients chaque anne. Cela constitue une charge considrable pour une IMF dont la majeure partie du portefeuille est constitue de petits prts court terme. En 1998, le solde moyen des prts de Mibanco slevait 358 dollars, la plupart des prts tant dune dure de trois quatre mois. Mibanco estime quelle dpense environ 128 000 dollars par an pour laudit interne, ce qui reprsente approximativement 3,8 pour cent du total de ses charges dexploitation. Lauditeur interne en chef de Mibanco rpartit le travail du service dinpection interne entre les agences, chaque auditeur tant responsable de cinq agences. Outre la supervision des trois auditeurs internes, lauditeur interne en chef est responsable de deux des vingt agences. Les auditeurs de Mibanco consacrent en moyenne 15 jours par mois au travail au sein des agences et aux entretiens avec les clients, et cinq jours par mois la rdaction de leurs rapports. Lorsque les auditeurs de Mibanco rencontrent les clients sur le lieu de leur entreprise, ils considrent cette visite comme faisant partie du service clientle. Lauditeur explique que lobjet de sa visite est de dterminer si le client a bnfici dun service de qualit et si le prt qui lui a t consenti rpond ses besoins et sa situation. Cette approche met le client laise et lencourage parler ouvertement de son entreprise. Lauditeur pose au client une srie de questions qui sont en principe poses pralablement la dcision doctroi. En voyant lentreprise et en posant des questions, lauditeur value les stocks et ltat gnral de lentreprise. Chaque mois, lauditeur interne en chef synthtise les constatations du service dinspection interne et fait part de ses recommandations la direction. A lexception des recommandations, la direction met gnralement immdiatement en application 80 pour cent des propositions de modification et effectue une analyse approfondie des 20 pour cent restants. Lauditeur interne en chef rsume les constatations et les rponses de la direction et en rend compte chaque trimestre au conseil dadministration et la Superintendance. En Bolivie, le service daudit interne de Caja Los Andes joue un rle plus important ; il effectue notamment le suivi des abandons de clients et ralise des tudes de march. Lorsquils rendent visite des clients, les auditeurs internes sinforment sur la raison pour laquelle ceux-ci nont pas rembours leur prt. Par exemple, laudit de 11 clients (Santa Cruz) qui nont pas honor leur contrat de prt a rvl les raisons suivantes : Trois clients ont quitt la rgion. Deux clients sont tombs malades. Les entreprises de deux clients ont fait faillite et un client a enregistr de faibles ventes.
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Un client a prt de largent une tierce personne (une violation du contrat de prt), laquelle ne la pas rembours. Aucun motif na pu tre identifi pour deux des clients.
Les auditeurs internes rsument leurs constatations et en rendent compte au conseil dadministration ; ces constatations sont galement communiques la direction, laquelle les utilise pour amliorer ses produits et sa mthodologie de prt. En outre, les auditeurs internes de Caja Los Andes profitent souvent de lopportunit de rencontrer des clients pour raliser des tudes de march. Par exemple, lors de visites rcentes des emprunteurs actifs, les auditeurs internes ont ralis une enqute pour valuer lintrt que suscitent chez les clients les prts au logement et leur capacit effectuer les remboursements. Quel que soit loutil dvaluation choisi par lIMF, il ne faut jamais oublier que le contrle interne et la gestion des risques sont des processus dynamiques. LIMF doit institutionnaliser le processus de contrle interne en utilisant ces outils de manire permanente. En valuant lefficacit du systme de contrle interne, des risques jusqualors incontrls sont souvent dcouverts. Dans ce cas, la direction retourne ltape initiale dvaluation des risques, dtermine et applique de nouvelles mesures de contrle interne.
4.3 Rsoudre les problmes de contrle
Lors dun audit, les auditeurs internes recherchent et identifient invitablement des problmes de contrle, notamment des infractions aux contrles et des expositions des risques non encore identifis. Dautres employs ou membres de la direction peuvent galement identifier des problmes de contrle dans le cadre dactivits courantes. Quel que soit le mode dexposition un risque, la direction doit agir rapidement pour connatre la nature et la porte du risque incontrl et en rduire lincidence ngative ventuelle. Si lIMF dispose dun auditeur interne ou dun service daudit interne, la direction fait appel ces ressources pour mener une investigation spciale, comme dcrit prcdemment dans ce chapitre. Cependant, il est de la responsabilit de la direction deffectuer les contrles supplmentaires ncessaires pour se prmunir lavenir contre ces expositions aux risques. Les infractions aux contrles sont des incidents au cours desquels des clients ou employs ne respectent pas les politiques ou procdures de lIMF. Des politiques et procdures clairement rdiges aident la direction ragir en cas dinfractions aux contrles. Les IMF doivent sanctionner ou pnaliser les employs qui enfreignent de manire intentionnelle des politiques et procdures connues, la gravit de la sanction tant fonction du prjudice subi. Pour se prmunir contre les infractions aux contrles, certaines IMF mettent en garde leurs employs contre les consquences de leurs actes en se rfrant des sanctions et pnalits pour chaque type dinfraction. Pour que leurs avertissements soient efficaces, les IMF doivent tre prtes sanctionner leurs employs et renvoyer les employs coupables de fraude. Cependant, les IMF auront le plus souvent intrt ne pas sen tenir la menace de consquences ngatives, mais recourir aussi au renforcement positif (incitations) pour encourager un comportement appropri. Par exemple, la direction pourra rcompenser les employs qui identifient trs tt des
Traiter les infractions aux contrles
Les IMF doivent sanctionner ou pnaliser les employs qui enfreignent de manire intentionnelle des politiques et procdures connues, la gravit de la sanction tant fonction du prjudice subi.
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problmes potentiels. La direction doit veiller maintenir une atmosphre ou une culture interne positive lorsquelle dveloppe ses mcanismes de rcompense et de sanction. Lencadr 12 dcrit lapproche de la BRI face aux infractions aux contrles. Encadr 12 : attitude de la BRI face aux infractions aux contrles La BRI propose ses employs une approche alternant incitations et sanctions pour les inviter adopter un comportement appropri. La banque offre ses employs des primes la performance et encourage les bonnes actions en donnant chaque employ une liste des 13 infractions les plus commises par les employs et des sanctions financires et disciplinaires correspondantes, lesquelles sappliquent uniformment tous les employs. Par exemple, la BRI a une politique stricte qui interdit aux employs de collecter les remboursements des clients moins que deux employs ne soient prsents et que le client nait donn son autorisation crite. La BRI renvoie tout employ allant lencontre de cette politique, mme si lagent de crdit collecte le remboursement et reverse la totalit de la somme perue la BRI. Cette dernire considre que sa liste de sanctions relatives chaque infraction savre plus efficace dans le cadre de la prvention des problmes de contrle.
Si elle fait lobjet de nombreuses infractions aux contrles, linstitution doit dterminer les raisons pour lesquelles les employs ne respectent pas une politique ou procdure particulire.
Cependant, les institutions de microfinance doivent sassurer que les contrles appliqus au niveau oprationnel sont pertinents. Si elle fait lobjet de nombreuses infractions aux contrles, linstitution devra dterminer les raisons pour lesquelles les employs ne respectent pas une politique ou une procdure particulire. Cela peut rsulter du fait que les employs en question ne comprennent pas la politique ou procdure ou que cette dernire ne leur a pas t communique de manire approprie. Dans ces cas, lIMF devra assumer lentire responsabilit du contrle et sefforcer de clarifier ses attentes ou de mieux les communiquer aux employs. Le non-respect dune politique ou dune procdure par les employs peut galement tre li limpact que la mesure a sur les clients. Imaginons par exemple que linstitution de microfinance exige des emprunteurs quils signent un contrat de prt, mais que les agents de crdit consentent malgr tout des prts aux emprunteurs illettrs sans contrat sign. En cas dexception logique une politique ou procdure, comme celle mentionne ci-dessus, linstitution de microfinance peut procder des ajustements ou permettre que lexception en question soit de nouveau prise en compte ultrieurement. Dans ce cas, lIMF pourra suggrer que les emprunteurs illettrs soient assists dune personne de confiance qui leur lit les termes du contrat et quune empreinte de pouce puisse tenir lieu de signature. Les IMF dcouvrent parfois de nouveaux risques ou des risques jusqualors incontrls qui ncessitent une valuation et qui requirent de nouvelles politiques ou procdures ou de nouveaux contrles pour viter des pertes financires ultrieures. Les IMF sont plus susceptibles de dcouvrir des
Gestio incon
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risques incontrls aprs la mise en uvre dun nouveau produit ou systme. Les IMF dcouvriront parfois ces risques aprs une fraude ou une perte financire. Il arrive galement que des employs aviss identifient les expositions des risques incontrls. Dans tous les cas, le personnel oprationnel doit en rfrer la direction, laquelle met en uvre le processus itratif de gestion des risques. La direction value les risques et sentretient avec le personnel spcialis dans le domaine ncessitant un contrle pour sassurer que les nouveaux contrles rduisent efficacement lexposition aux risques, sans que cela ne constitue pour lagence un cot excessif ou une charge considrable. De nouveaux contrles internes peuvent inclure une formation complmentaire dispense au personnel de lagence ou la mise en uvre dune nouvelle politique ou procdure. Lencadr 13 fournit un exemple de modifications apportes aux procdures ou aux politiques qui ont permis une ONG de microfinance didentifier des risques de fraude incontrls. Encadr 13 : modifications apportes aux procdures et politiques pour limiter la fraude au Mali Une valuation interne ralise au sein dune ONG de microfinance malienne qui utilise une mthodologie de prt solidaire a identifi plusieurs incohrences entre le montant des fonds que les groupes affirment avoir dpos la banque et le montant apparaissant sur leur compte. Une enqute approfondie a dmontr que les individus qui transportaient les fonds du village la banque en drobaient une partie. Pour rduire le risque de pertes financires pour le groupe, lONG a instaur de nouvelles procdures requrant que le transporteur des fonds enregistre le montant des fonds deux reprises, une premire fois sur un registre avant de quitter le village et une seconde fois en retirant un relev la banque o les fonds sont dposs. Pour les individus illettrs, lONG requiert dsormais que le membre du groupe qui transporte les fonds prsente un rapport oral aux autorits du village. En outre, lONG a instaur une politique supplmentaire en vertu de laquelle le transporteur des fonds doit dsormais tre un membre du groupe, ce qui permet de pallier le problme des groupes de femmes confiant leurs fonds aux hommes du village.
Dans le cadre du processus dvaluation du systme de contrle interne, lIMF identifie les risques jusqualors incontrls. Les rsultats de lvaluation du systme de contrle des risques font le lien entre la dernire tape du processus itratif de gestion des risques et la premire tape, entre lvaluation dune part et lidentification et lvaluation des risques dautre part. La direction lance un nouveau cycle en analysant les constatations et recommandations de lvaluation du systme de contrle interne et rsout les problmes de contrle. Le processus itratif de gestion des risques poursuit son second cycle lorsque la direction surveille la mise en uvre de nouveaux
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contrles internes et sassure que ces derniers sont valus lors de laudit interne suivant. Cependant, lvaluation suivante du systme de contrle interne ne privilgie pas uniquement les nouveaux contrles internes ; elle intgre lvaluation de la direction dans celle de lensemble des contrles internes, dans le cadre dvaluations ultrieures.
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5. CONCLUSIONS ET
RECOMMANDATIONS
A lheure o un nombre croissant dinstitutions de microfinance se dveloppent et se transforment en institutions financires formelles, le besoin en systmes de contrle interne se fait de plus en plus sentir. Si chaque IMF est dote dun profil de risque et dune structure oprationnelle qui lui sont propres, les conclusions et recommandations gnrales prsentes dans ce chapitre sont toutefois valables pour le secteur de la microfinance dans son ensemble.
5.1 Conclusions
Les recherches qui ont servi llaboration de ce guide ont fait ressortir quelques enseignements cls qui sappliquent lensemble du secteur : Les IMF doivent lier le contrle interne la gestion des risques. Par le pass, la plupart des organisations considraient le contrle interne comme une composante annexe, distincte des oprations, et le confondaient souvent avec laudit interne. Les dirigeants voyaient dans le contrle interne un outil servant dtecter les erreurs et les cas de fraude aprs leur ralisation, plutt quun outil permettant danticiper les problmes potentiels et de prvenir les pertes financires de manire proactive. Le cadre de gestion des risques prsente une nouvelle approche du contrle interne, suprieure car intgre tous les niveaux de linstitution. Le processus itratif de gestion des risques implique le conseil dadministration et les dirigeants dans le processus didentification et dvaluation des risques, ainsi que dans llaboration de politiques, procdures et systmes oprationnels sains. Ensuite, les mcanismes de contrle interne testent et valuent la capacit de lIMF rduire le risque. La mise en uvre et lamlioration de ces politiques, procdures et systmes impliquent le personnel oprationnel dans le processus de contrle interne, ce qui permet linstitution davoir un retour sur sa capacit de gestion des risques sans nuire au service client ni causer de difficults oprationnelles. Le conseil dadministration et la direction sont informs des rsultats de lvaluation et y rpondent comme il se doit, poursuivant ainsi le processus continu dvaluation des risques et de mise en uvre des contrles. Les IMF manquent dinformations sur la fraude. Lapproche du contrle interne par la gestion des risques est une approche holistique dans la mesure o elle considre lensemble des principaux risques auxquels les IMF sont confrontes, comme le risque de crdit, dilliquidit, de taux dintrt, de transaction ou de fraude. Le secteur de la microfinance a dj produit beaucoup de guides ou manuels de bonnes pratiques sur la rduction du risque de crdit et la gestion des IMF. Le Manuel de microfinance : une perspective institutionnelle et financire, de Joanna Ledgerwood, et louvrage Laudit interne value le systme de contrle interne de lIMF, lequel se compose des politiques et procdures de gestion des risques.
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MicroFinance Network / GTZ Sil existe de nombreux
ouvrages sur les bonnes pratiques en microfinance qui traitent de la gestion du risque de crdit, de liquidit et dautres risques, peu de documents ont t produits sur la prvention de la fraude.
de Robert Christen intitul Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success, sont particulirement connus pour leurs principes de bonne gestion des IMF. Ces publications, ainsi que dautres, donnent de bons conseils sur la manire de grer le risque de crdit, sur les principes dune gestion saine de la trsorerie et sur la fixation des taux dintrt. De nombreuses IMF ont utilis ces outils pour appuyer leurs propres expriences et connaissances et ont ainsi dvelopp des stratgies de microfinance performantes27. Cependant, les guides de bonnes pratiques existants traitent rarement des moyens de rduire le risque de fraude dans les IMF. Les dirigeants dIMF ayant toujours t rticents divulguer les cas de fraude dans leur institution, la question de la prvention de la fraude a jusqu prsent t peu traite. En gnral, les contrles mis en place par les IMF pour se protger de la fraude sont limits. Le manque de discussion sur la fraude dans les IMF a eu pour effet de minimiser limportance de la fraude et na pas encourag les IMF dvelopper des systmes de contrle interne efficaces en terme de contrle du risque de fraude. En outre, certains pensent que le caractre altruiste des personnes engages dans la prestation de services de microfinance met les IMF labri de la fraude. Malheureusement, lexprience montre que ce nest pas le cas. La fraude pouvant concerner tous les niveaux dopration, le risque de fraude augmente lorsque lIMF se dveloppe et accrot la dcentralisation de ses activits. Les dirigeants et membres du conseil dadministration doivent accepter la ralit de la fraude et la traiter de manire proactive au sein de linstitution. Le secteur doit faire son apprentissage sur les contrles lis lpargne. Cette publication prsente la plupart des contrles internes couramment utiliss par les IMF pour rduire le risque. Cependant, la majorit des IMF sont aujourdhui des institutions de crdit. Lorsquil y aura davantage dIMF mobilisant lpargne, leur exprience permettra de tirer plus denseignements sur les moyens de rduire les risques lis la mobilisation et la gestion de lpargne des clients. Par ailleurs le secteur de la microfinance doit sefforcer de tirer les enseignements des coopratives dpargne et de crdit, qui ont une longue exprience de la mobilisation des petits dpts dpargne. Mme si les coopratives dpargne et de crdit sont uniques dans la mesure o elles reposent sur leurs membres, elles ont sans aucun doute tir des leons en matire de gestion des risques et de contrle interne qui pourraient tre pertinentes pour dautres types dIMF.
5.2 Recommandations
Le manque de discussion sur la fraude dans les IMF na pas encourag celles-ci dvelopper des systmes de contrle interne efficaces en terme de rduction du risque de fraude.
Le secteur de la microfinance doit amliorer sa connaissance de la gestion des risques lis la mobilisation de lpargne.
Les recommandations qui suivent mettent en vidence le rle que les IMF, les agences dassistance technique, les bailleurs de fonds, les rseaux doprateurs et les instances de rglementation peuvent jouer pour contribuer lamlioration du contrle interne des IMF lavenir. Lordre dans lequel ces diffrents rles sont abords reflte le niveau dimplication des diffrents acteurs dans le dveloppement de contrles internes efficaces et leur capacit dtecter les problmes de contrle temps. Les instances de rglementation jouent le rle le plus mineur vis--vis du systme de contrle interne de
27
La section Bibliographie et suggestions de lecture figurant la fin de ce document propose une liste de documents traitant du contrle interne.
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lIMF. Etant donn quelles nexaminent habituellement lactivit des institutions quune fois par an, le degr dvaluation des oprations est obligatoirement limit. Cest pourquoi les IMF rglementes doivent considrer les missions de supervision et les rapports des instances de rglementation comme la dernire source didentification des risques et de suggestions damlioration des contrles. Expriences des IMF. Les IMF doivent se montrer plus volontaires pour discuter de la fraude, partager leurs expriences et apprendre de lexprience des autres. Le secteur de la microfinance dans son ensemble a tout gagner de lamlioration des contrles internes et du partage dexpriences dun nombre accru dIMF dans ce domaine. Laugmentation des pratiques de crdit individuel dans les IMF montre par exemple la capacit du secteur trouver et partager des mthodes innovantes de rduction des risques. En outre, le secteur ne pourra attirer plus dinvestisseurs privs que lorsquil aura dmontr sa capacit rduire efficacement les principales expositions au risque. Les recommandations qui suivent sont destines aider les IMF amliorer leurs systmes de contrle interne. Institutionnaliser le processus de gestion des risques. Le mode de gestion des institutions de microfinance a souvent trait le contrle interne et les audits internes de faon distincte des oprations, en ne considrant que leur capacit dcouvrir des erreurs ou mauvaises pratiques passes. Lapproche par la gestion des risques se veut plus intgre et met en lumire la capacit du contrle interne prvenir les pertes et favoriser lefficacit. Pour tre efficaces, les IMF doivent institutionnaliser le concept de gestion du risque dans leur culture et leur environnement organisationnels. Le conseil dadministration et la direction ont pour rle essentiel deffacer les a priori ngatifs du personnel vis--vis du contrle interne et de laudit interne en expliquant celui-ci tous les bnfices que linstitution peut retirer de leur mise en uvre efficace. En dveloppant des mcanismes de contrle ayant un effet incitatif et non dissuasif, la direction peut crer un environnement de contrle positif, dans lequel tous les employs ont un intrt amliorer le systme de contrle interne. Un systme de primes fond sur les performances, une organisation en centres de profit, une culture mettant laccent sur la rsolution des problmes et non sur la sanction sont autant de mesures susceptibles de renforcer un environnement de contrle positif et daider surmonter danciennes attitudes ngatives lgard du contrle interne. Garantir limplication active du conseil dadministration dans le contrle interne. Les IMF qui se proccupent du contrle interne dlguent souvent cette responsabilit la direction. Par exemple, dans de nombreuses IMF, le dpartement daudit interne ne rend compte qu la direction, et non directement au conseil dadministration. Sans un degr dindpendance suffisant, les auditeurs internes ne peuvent pas raliser un examen objectif de lensemble des oprations de lIMF. Si le dpartement daudit interne nest responsable que devant la direction, le conseil dadministration de lIMF peut ne pas recevoir une valuation approfondie des contrles internes au-del du niveau oprationnel de terrain ou il peut recevoir des informations dont le degr dobjectivit par rapport la direction nest pas satisfaisant.
Les IMF rglementes doivent considrer les Amliorer le contrle interne missions de supervision et les rapports des instances de rglementation comme la dernire source didentification des risques et de suggestions damlioration des contrles.
Le contrle interne doit tre intgr aux oprations dans le cadre du processus de gestion des risques.
La participation active des membres du conseil dadministration accrot lefficacit des audits internes.
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Nanmoins, tous les dpartements daudit interne nont pas lexpertise professionnelle requise pour rendre compte directement au conseil dadministration et certains peuvent avoir besoin des cadres dirigeants pour consolider les rapports et prsenter les conclusions au conseil dadministration. Pour que le processus de contrle interne soit efficace, les membres du conseil doivent cependant jouer un rle actif dans lexamen des rapports de contrle interne et sassurer que la direction ragit rapidement et de la bonne manire aux problmes de contrle. Les visites aux clients sont une dimension essentielle des audits internes. Intgrer les visites aux clients dans le processus dvaluation. Toutes les IMF qui souhaitent vrifier lefficacit de leurs contrles internes doivent intgrer des visites aux clients dans leur processus dvaluation. Si les audits traditionnels peuvent effectivement permettre de dtecter beaucoup derreurs dans le systme, ils chouent souvent dans la dtection de la fraude. En rendant personnellement visite ses clients, lIMF peut vrifier que les donnes portes sur les registres refltent bien la ralit et rduire les occurrences et limpact de la fraude, protgeant ainsi la rputation de linstitution et sa sant financire. Plus le pourcentage de clients visits est important, moins le risque de perte financire due des prts fantmes, des pots de vin ou collusions est lev. Dans lidal, les IMF devraient envoyer une personne autre que lagent de crdit rendre visite la majorit de ses clients au moins une fois par an. Assistance technique. Les IMF peuvent bnficier de laide de consultants externes pour mettre en place leurs systmes de contrle interne ou y apporter des amliorations. Il est souvent plus facile pour un tiers impartial didentifier des lacunes dans le systme de contrle interne que pour le personnel oprationnel dvaluer son efficacit de manire objective. Cest pour cette raison que la BRI et dautres IMF ont fait appel des cabinets daudit professionnels pour laborer leurs normes daudit internes. Une valuation du contrle interne doit permettre de dterminer les contrles appropris et les vrifications du systme qui doivent tre ralises par le personnel oprationnel ou le personnel daudit de lIMF dans le futur. Rle des bailleurs de fonds. Les bailleurs de fonds doivent insister auprs de lIMF pour quelle soit dote dun mcanisme de contrle interne adapt son niveau de dveloppement, comme on la vu dans le chapitre 4. Les bailleurs de fonds doivent encourager les IMF mettre au point un manuel oprationnel et prvoir des visites aux clients dans le cadre de leurs oprations courantes. Ils doivent faciliter le dveloppement de mcanismes de contrle interne en finanant par exemple lvaluation des risques initiale et la mise en uvre des contrles internes, mais doivent viter de crer une dpendance pour ce qui est du financement oprationnel courant. Par exemple, les bailleurs peuvent fournir un appui pour le dveloppement initial des manuels de contrle oprationnels la condition que lIMF sengage enrichir et mettre jour les manuels rgulirement. En outre, les bailleurs de fonds peuvent appuyer les efforts dinnovation des IMF en matire de rduction des risques : cration de nouveaux produits, comme la microassurance, ou doutils de contrle oprationnel, tel quun logiciel daudit interne. En outre, les bailleurs doivent dissuader les IMF de se reposer sur les audits de bailleurs pour identifier les problmes de contrle
Les IMF peuvent bnficier de laide de consultants externes pour mettre en place leurs systmes de contrle interne ou y apporter des amliorations.
Les bailleurs de fonds doivent insister auprs de lIMF pour quelle soit dote dun mcanisme de contrle interne adapt son niveau de dveloppement.
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tant donn que ceux-ci, comme les autres audits externes, ne sont pas suffisamment frquents, ni aussi approfondis quun audit interne. Rseaux doprateurs. Les rseaux doprateurs de microfinance peuvent promouvoir et encourager la discussion sur les moyens damlioration des contrles internes. Les rseaux peuvent faciliter lharmonisation des normes et principes defficacit du contrle interne et encourager leur mise en uvre dans les IMF de leur zone dinfluence, c'est--dire de leur pays ou rgion dactivit. Les rseaux peuvent superviser la mise en uvre de contrles internes de qualit et ventuellement dvelopper un processus de certification permettant aux IMF layant suivi dtre reconnues pour la qualit de leur gestion des risques. Ces types de normes, principes ou certifications sont particulirement utiles pour amliorer la confiance des pargnants et investisseurs dans les pays dans lesquels les autorits de rglementation nexercent pas une supervision efficace. Exigences rglementaires. Les instances de rglementation doivent se familiariser avec la microfinance et dans la mesure du possible ajuster leurs exigences la nature spcifique des activits de microfinance. Les autorits de rglementation peuvent raisonnablement exiger des IMF quelles aient au moins un auditeur interne ou un responsable de la gestion des risques pour superviser lefficacit de leur systme de contrle interne. Cependant, demander chaque anne un audit de tous les clients fait peser une charge bien plus lourde sur une institution de micro finance que sur une institution financire traditionnelle, car le portefeuille dune IMF se compose de nombreux petits prts court terme. Les autorits de rglementation doivent donner des recommandations claires sur la faon dont une institution de microfinance rcemment agre doit satisfaire aux exigences de contrle interne et laisser un laps de temps raisonnable lIMF pour mettre en uvre les changements ncessaires. En outre, elles doivent compiler et utiliser les donnes historiques et dautres outils pour valuer la sant des institutions de microfinance. Les ultimes tests de lefficacit des systmes de contrle interne de lIMF sont le temps et lintrt des investisseurs. Malheureusement, certaines IMF subiront encore de srieuses pertes avant de dcouvrir les faiblesses inhrentes leurs systmes de contrle interne. Les IMF qui se satisfont trop facilement de lexistant et partent du principe que ce qui fonctionne bien aujourdhui fonctionnera bien demain sexposent particulirement des pertes financires imprvisibles. Les IMF qui appliquent les principes de gestion des risques et mettent en uvre un processus itratif efficace auront les moyens didentifier et de traiter les expositions au risque et passeront le test du temps. Les IMF qui dmontrent leur capacit grer et rduire le risque seront plus mme de dgager des bnfices consquents, ce qui est lobjectif premier des investisseurs privs. En outre, les institutions qui mettent en uvre des systmes de contrle interne efficaces contribuant au processus de gestion des risques seront plus efficaces dans laccomplissement de leur mission sociale de prestation de services financiers aux segments faibles revenus sur le long terme. Par ailleurs, les IMF qui mobilisent lpargne des clients peuvent appliquer des stratgies de gestion des risques garantissant la protection des actifs de leurs clients, ce qui constitue la Les rseaux peuvent faciliter lharmonisation des normes et principes defficacit du contrle interne et encourager leur mise en uvre.
Les autorits de rglementation peuvent raisonnablement exiger des IMF quelles aient au moins un auditeur interne ou un responsable de la gestion des risques pour superviser lefficacit de leur systme de contrle interne.
Les IMF qui dmontrent leur capacit grer et rduire le risque seront plus mme de dgager des bnfices consquents, ce qui est lobjectif premier des investisseurs privs. En outre, les institutions qui mettent en uvre des systmes de contrle interne efficaces contribuant au processus de gestion des risques seront plus efficaces dans laccomplissement de leur mission sociale de prestation de services financiers aux segments faibles revenus sur le long terme.
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premire proccupation des autorits de rglementation financires. Labsence de contrles internes efficaces est lun des derniers obstacles au dveloppement dun secteur de la microfinance prenne ; les IMF, les prestataires dassistance technique, les bailleurs de fonds, les rseaux de praticiens et les autorits de rglementation ont tous un rle jouer pour lever cet obstacle.
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BIBLIOGRAPHIE ET SUGGESTIONS DE LECTURE

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80
PUBLICATIONS DU RSEAU MICROFINANCE:

SOMMAIRE DES CONFRENCES:

Les dfis de la commercialisation en microfinance, 2001. La microfinance dans le nouveau millnaire, 2000.* Les pratiques courantes de gouvernance des institutions de microfinance, 1998.* Faire avancer la microfinance : proprit, concurrence et contrle, 1998. Etablir une industrie de la microfinance : gouvernance, meilleurs exemples, accs au march des capitaux, 1997*. Les problmes cls en microfinance : supervision et rglementation, sources de financement, croissance des institutions de microfinance, 1996.*
DOCUMENTS OCCASIONNELS:
Lautomatisation de la microfinance: en Amrique Latine, en Asie et en Afrique, par Anita Campion et Sahra S. Halpern, 2001.* Mtamorphose institutionnelle: transformation des ONGs de microfinance en institutions financires rglementes, par Anita Campion et Victoria White, 1999.* Guide de gouvernance efficace des institutions de microfinance, par Anita Campion et Cheryl Frankiewicz, 1999.** Rglementation et supervision des institutions de microfinance: exprience en Amrique Latine, en Asie et en Afrique, par Shari Bereenbach et Craig Churchill, 1997.** Rglementation et supervision des institutions de microfinance: tudes de cas, dit par Craig Churchill, 1997.* GUIDES TECHNIQUES : Renforcer la loyaut des clients, par Craig Churchill et Sahra Halpern, 2001.* Amliorer le contrle interne, par Anita Campion, 2000.**
*Disponible en espagnol **Disponible en espagnol et en franais
RESEAU MICROFINANCE
Le Rseau MicroFinance est une association mondiale de professionnels de la microfinance. Les membres du rseau sengagent amliorer le niveau de vie des mnages faible revenu en leur procurant laccs aux services de crdit, dpargne et aux autres services financiers. Le Rseau pense que ce secteur doit tre compos dinstitutions de microfinance rentables et stables. Le Rseau MicroFinance permet aux institutions tablies de renforcer leurs comptences en changeant leurs expriences et leurs comptences techniques. Institutions de soutien: ACCION International, Etats Unis Calmeadow, Canada Organisations non-gouvernementales: ABA, Egypte ACLEDA Bank, Cambodge ASA, Bangladesh BRAC, Bangladesh Compartamos, Mexique PRIDE Tanzanie FINCA Kyrgyzstan Institutions financires rglementes: Banco ADEMI, Rpublique Dominicaine Citi Savings and Loan, Ghana Banco del Desarrollo, Chile Confia, Nicaragua BancoSol, Bolivie Cooperativa Emprender, Colombie BRI, Indonsie Finamerica, Colombie Caja Los Andes, Bolivie Kafo Jiginew, Mali Centenary Rural Development Bank, Ouganda K-Rep Bank, Kenya Mibanco, Prou Prodem FFP, Bolivie Share Microfin Limited, Inde Fundusz Mikro, Pologne PADME, Bnin TSPI, Philippines
MicroFinance Network 733 15th St. NW, Suite 700, Washington DC, 20005 USA Tel: (202) 347-2953 Fax: (202) 347-2959 Email: mfn@mfnetwork.org Website: http://www.mfnetwork.org

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AMELIORER LE CONTROLE INTERNE

Guide pratique lusage des institutions de microfinance

Anita Campion 2000

MicroFinance Network / GTZ Guide technique n1

Amliorer le contrle interne

TABLE DES MATIERES

2. LAPPROCHE DU CONTROLE INTERNE PAR LA GESTION DES RISQUES ...................................... 5

3. LE PROCESSUS DE CONTROLE INTERNE ................................................................................... 17

4. INSTITUTIONNALISER LES CONTROLES INTERNES ................................................................... 49

MicroFinance Network / GTZ

4.3 RESOUDRE LES PROBLEMES DE CONTROLE......................................................................................................... 67

5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................................................... 71

BIBLIOGRAPHIE ET SUGGESTIONS DE LECTURE .......................................................................... 78

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ENCADRES

Amliorer le contrle interne

LISTE DES SIGLES

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Amliorer le contrle interne

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Amliorer le contrle interne

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1.1 Quest-ce que le contrle interne ? Dfinition du contrle interne

Laudit interne est une composante du processus de contrle interne.

Comit de Ble sur le contrle bancaire, 1998.

Amliorer le contrle interne

Figure 1 : relation entre la gestion des risques et le contrle interne

Gestion des risques

MicroFinance Network / GTZ

Amliorer le contrle interne

Southworth et Singh, USBanker, novembre 1995, p. 92(1).

MicroFinance Network / GTZ

Se prparer mesurer et surveiller les risques

Dvelopper des politiques et procdures oprationnelles pour attnuer les risques

Tester l processu les rsul

Amliorer le contrle interne

Responsables d'agence Personnel de terrain

Personnel charg contrle interne

Revoir et amender rgulirement les politiques et procdures

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1 . Iden tifier, valu er et c la sser les risqu es pa r ordre de p riorit

4 . M ettre en oeu vr e le s co n trles et a ttr ib uer les

A Risk Management Framework for Microfinance Institutions, GTZ, 2000, p. 36.

Amliorer le contrle interne

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Amliorer le contrle interne

2.3.1 Gestion des risques et mthodologie

MicroFinance Network / GTZ

2.3.2 Environnement favorable

Amliorer le contrle interne

au personnel dencadrement MicroFinance Network / GTZ

Des systmes de comptabilit clairs

Waterfield et Ramsing, fvrier 1998 (traduction franaise aot 1999).

Amliorer le contrle interne

Des manuels oprationnels clairement rdigs

Descriptifs de postes clairs

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