Source : chapitre 2 du livre La mthode ABC ABM paru aux Editions dorganisation 3me dition 2007 source Laurent

ent Ravignon Alpha Cen 00 33 1 43 20 06 08

1. Cas Decobati
Dcouvrir les lments d'une dmarche ABC Mots-cls Devis par affaire Intressement des commerciaux

L'entreprise Secteur : Amnagement/Agencement Chiffre d'affaires : 10 millions d'Euros Effectif : 58 personnes

Ce quil faut retenir Une entreprise, confronte une problmatique de rentabilit globale et durable, trouve une bonne rponse dans la mise en uvre dun nouveau systme de gestion construit autour de la dmarche ABC. Les nouvelles formules de valorisation du devis et du suivi daffaires, sont les lments cls qui ont permis damliorer le pilotage de lentreprise, de prendre des dcisions stratgiques, de vendre en matrisant les marges et de monter un systme motivant de rmunration des commerciaux. > Secteurs dactivits concerns Ce cas intresse les entreprises petites ou moyennes travaillant la commande avec des moyens industriels et commerciaux propres. Les secteurs concerns sont les suivants : amnagement de surfaces, btiment, travaux publics, imprimerie, industries non rptitives travaillant sur devis. 1 PRSENTATION 1.1 - Le contexte de lentreprise Contexte externe La socit Dcobati volue sur le march atomis de lamnagement des surfaces o se trouvent localement des socits structures pour couvrir le march national, de multiples petites entreprises ainsi que beaucoup dartisans. La capacit concevoir est un facteur cl de succs, tout comme celle de raliser ensuite les chantiers dans des conditions exigeantes de cots, de qualit et de dlai. En particulier, les contraintes de prix augmentent sans cesse. Contexte interne Lentreprise Dcobati tait lorigine un atelier artisanal spcialis dans lagencement chez les particuliers. Elle sest progressivement restructure avec larrive de commandes de nouveaux clients, comme des commerants, des entreprises et des organismes publics. Le chiffre daffaires est progressivement mont pour atteindre 10 M qui se dcline en segments d'activits autour de : La cration : lorsque lentreprise vend une prestation de bureau dtude, telle que llaboration dun plan en vue dun agencement important. L'amnagement dintrieur : il sagit damnager lhabitat du particulier (maisons ou appartements, chambres, sjours, cuisines et salles de bains). Cette activit mobilise les comptences en architecture dintrieur de lentreprise, latelier pour la fabrication et des quipes de pose Lagencement : ce segment d'activit est tourn vers les entreprises ou les collectivits. II sagit d'agencer des espaces de types bureaux, htels, guichets, magasins, etc., qui mobilise des comptences en tudes et conception de projet impliquant diffrents corps d'tat ainsi que l'atelier de fabrication et des quipes de pose. Pour certains clients, il est possible de parler de production rptitive ou en petite srie, lorsque le mme type damnagement est ralis pour une chane de magasins. L'amnagement de structure mobile : il s'agit d'amnager l'intrieur de bateaux, avions ou trains dans des contextes multiples. Lentreprise compte 58 personnes et dispose de deux sites distants. Au plan conomique, les deux derniers exercices se sont solds par un rsultat proche de zro, malgr un effort particulier pour contenir les frais gnraux et un chiffre daffaires qui a progress fortement sur 5 ans Cette entreprise tablit tous les ans pour 30 millions d'euros de devis quelle transforme en chiffre daffaires dans une proportion de 25 30% environ.

Elle dispose de peu doutils de gestion, si ce nest une fiche de suivi daffaires qui compare le devis et le ralis. Ce document nest pas toujours rempli et aucune synthse globale mensuelle ou trimestrielle nexiste. 1.2 - Les attentes des dirigeants Dans ce contexte, les interrogations de lentreprise sont nombreuses. La principale est la suivante : Comment dfinir la rentabilit exacte de chaque catgorie de chiffre daffaires pour prendre des orientations stratgiques structurantes et revenir la profitabilit dans les meilleurs dlais ? Les attentes sont ensuite trs concrtes : Quels objectifs fixer aux commerciaux ? Comment dfinir des seuils de rentabilit par catgorie de chiffre daffaires ou selon les segments de clientles Comment chiffrer un devis intgrant lensemble des cots induits par une affaire au del du dbours matire et main-duvre ? Comment disposer dun outil de suivi des affaires avec des analyses multicritres (par agence, par apporteur daffaire, par catgorie daffaire) et diffrentes priodicits (mensuel, trimestriel) ? 1.3 - Les enjeux Pour le chef dentreprise, lenjeu est tout dabord conomique. II veut assurer la prennit de son entreprise en amliorant sensiblement ses rsultats. II espre pour cela mieux valoriser chaque affaire ds la phase de chiffrage et mieux transformer les devis en commandes par une meilleure justification et argumentation du prix. 2 - LA RPONSE APPORTE 2.1 - La situation de dpart Lentreprise tablit un budget annuel. partir de ces donnes, des cots standard sont dtermins, comme des cots horaires complets prvisionnels ou des cots au kilomtre pour les dplacements de pose. Ils sont ensuite affects directement aux devis et commandes en fonction du nombre dheures ou de kilomtres prvus. Enfin, des coefficients sont appliqus ces cots standard pour couvrir lensemble des frais gnraux et la marge, selon lexemple donn avec le tableau 1.1. Le prix de vente retenu est celui dcid par le chef dentreprise qui le fixe, selon son exprience, entre le cot de revient et le prix de vente calcul. La comptabilit analytique est intgre la comptabilit gnrale. Elle permet essentiellement un pointage des heures de main-duvre ralises par affaire en atelier et pendant les travaux de pose. Le systme de gestion repose sur la fiche de chantier o est compar le cot du devis et celui du prix de vente calcul (cf. tableau 1.1). Ce prix calcul de 33 038 dans notre exemple, peut tre diminu par lentreprise pour un montant plus adapt, plus commercial, qui sera le prix de vente retenu : ici 31 500 . Cependant, ce prix de vente retenu est certes suprieur au cot de revient direct qui est estim 23 235 , mais il ne permet pas d'apprcier si la contribution de ce chantier la couverture des frais gnraux sera effective. Tableau 1.1 : Exemple de fiche de prix de revient dun chantier d'agencement dans lancien systme Client : DUPONT Projet : Amnagement de magasin
Quantit (1) Matires premires Bureau dtude Fabrication Pose Dplacement Sous-traitance Transport spcial et commissions Total devis : cot direct Prix de vente calcul Prix de vente retenu au devis Unit Cot Unitaire (2) Cot de Revient Direct (3) = (1) x (2) 16 000 800 3 136 1 300 159 800 1040 23 235 33 038 Coefficient moyen 1,36 31 500 Coeff. (4) 1,50 1,30 1,30 1,30 1,30 1,10 1,1 Prix de Vente (5) = (3) x (4) 24 000 1 040 4 077 1 690 207 880 1 144

20 112 50 300

heure heure heure km

40 28 26 0,53

2.2 - Le projet ABC Pourquoi lentreprise a t-elle opt pour la dmarche ABC ? Tout simplement car cette nouvelle approche a pour principe dtablir pour lensemble des cots, et plus particulirement pour les cots indirects (support la production, la distribution, etc.), une relation entre ces cots et les ensembles doprations ou activits qui les consomment et les gnrent. Cette notion dactivit est dfinie en dtail au chapitre 11. Schma 1.2 : La relation cots, activits et produits Exemple :
Charges directes et indirectes

Les activits consomment les cots

L'activit suivre les chantiers consomme des locaux, des frais de personnel, des frais de dplacement pour 12 500

Activits

Les chantiers consomment les activits

Le nombre de chantiers suivis dans l'anne explique cette activit et ce montant de 12 500 pour 50 chantiers dans l'anne, soit une affectation forfaitaire par chantier de 250

Cot de revient d'un chantier Au tableau 1.3, la fiche de devis prsente pour un chantier selon la nouvelle formule comporte, sur la ligne de lactivit suivre les chantiers une affectation de 250 qui rsulte du calcul fait dans le schma ci-dessus. Les approches prcdentes napprofondissaient pas ces liens et conduisaient de nombreuses inexactitudes dans llaboration des devis et dans la rentabilit escompte dun segment de chiffre daffaires ou dun chantier. Par exemple, le chantier considr dans le tableau 1.1 ci-dessus comporte une affectation arbitraire de 36% des cots directs au titre de la couverture des frais gnraux. Cest justement pourquoi, ayant besoin dlments de dcision plus pertinents, Decobati a choisi cette nouvelle approche ABC afin dy voir plus clair dans la formation de son rsultat global et dans la rentabilit de chaque chantier. Ainsi, la prise de dcision devenait-elle rellement envisageable sur des bases explicites et pertinentes. On a donc sollicit le dirigeant et le comptable pour mettre en forme les informations ncessaires la dmarche ABC. Cest partir des donnes du budget que la nouvelle approche a t modlise et valide progressivement. 2.3 - lissue du projet La mise en place de lapproche ABC a ncessit de : - construire la chane de valeur de l'entreprise correspondant ces diffrents domaines d'activits et tablir la carte des activits (voir chapitre 11) ; - rpartir les charges du budget par activit. De l, une premire tape a t atteinte lorsque le compte de rsultat par catgorie de chiffre daffaires a t produit partir de la consommation effective dactivits. Ayant conserv au cours de lanalyse la notion de frais fixes et frais variables, les seuils de rentabilit ont pu tre calculs. Trs vite galement, la grille de devis (cf. tableau 1.4) a t restructure pour raisonner, non plus avec des coefficients, mais sur la base de la consommation prvisionnelle dactivits ( kilomtres, heures, inducteurs spcifiques d'activits) et du barme interne (cot de lactivit ramen linducteur). Lintrt de cette grille est triple : Premirement, les postes de cots sont chiffrs de manire exhaustive et la marge souhaite est prise en compte. Dsormais, il nest plus question de cder la facilit et doublier certains cots fixes ou de minimiser par avance la marge. Lensemble est inclus systmatiquement et cest ensuite au dirigeant dopter au besoin pour une approche marginale.

Tableau 1.3 : Exemple de grille de devis dun chantier dans le nouveau systme en
1/DBOURSS Unit de mesure Matires premires Sous-traitance Quantit Cot unitaire TOTAL 16 000 800 16 800 55,15% % du CA

2/ ACTIVITS LIES AUX ACHATS Acheter pour 100 dachat lamnagement Grer la sous-traitance La commande

16 800 1

6% 17

1 008 17 1 025 17 825 3,36 % 58,51 %

TOTAL DES COUTS SUR ACHATS (1 + 2) 3/ DEVISER Deviser un chantier d'agencement

lheure

10

25

250

4/ ATIVITS D' ETUDES ET SUPPORT LA PRODUCTION ET POSE Etudier le projet lheure 5 Raliser le dossier du chantier l'heure 20 Suivre le chantier le dossier 1 Raliser la revue de contrat L'heure 8

32 40 250 25

140 800 250 200

5/ ACTIVITS LIES LA PRODUCTION Diriger latelier Forfait l'heure 112 2 Fabriquer lheure 112 28 Poser et installer lheure 50 26 Transporter en interne le km parcouru 300 0,53 TOTAL DES COTS DIRECTS AFFECTABLES (1+2+3+4+5) 6/ ACTIVITS DE STRUCTURE Grer les commandes L'affaire 1 15 Traiter la facturation et le La facture 1 30 recouvrement Planifier et coordonner les Temps fabrication et de 162 3 chantiers pose Recetter un chantier le dossier 1 75 Suivre les chantiers le dossier 1 50 > 15 000 Suivre la relation client le dossier 1 20 TOTAL DES AUTRES COTS AFFECTABLES A L'AFFAIRE 7/ ACTIVITES LIES LA COMMERCIALISATION Commercialiser l'agencement Forfait par affaire

224 3 136 1 300 159 24 284

79,72 %

15 30 486 300 50 20 901

1 1 800 COT DE REVIENT AVANT CHARGES SPECIFIQUES (1+2+3+4+5+6+7)

1 800 26 985

88,59 %

8/ CHARGES SPCIFIQUES EXTERNES Commissions sur ventes et honoraires Transports externes

820 220

COUT DE REVIENT COMPLET (1+2+3+4+5+6+7+8) MARGE SOUHAITEE DE LAFFAIRE PRIX DE VENTE THEORIQUE HT

28 025 2 437 30 462

92,00 % 8,00 %

Notons que, dans lexemple cit, lentreprise aurait retenu avec sa formule traditionnelle un prix de vente propos au client de 31 500 (cf. tableau 1.1). Or, la nouvelle dmarche montre que le cot de revient est de 28 025 (cf. tableau 1.3). Avec une marge nette prvisionnelle de 8%, le prix de vente thorique ressort 30 462 . Sans le savoir, le dirigeant a propos un prix lgrement suprieur un prix "normal" avec le risque d'apparatre trop cher et de perdre l'affaire. Dsormais, la nouvelle grille permet au chef dentreprise de matriser sa marge de manuvre en connaissance de cause : avec un prix de vente de 28 025 30 462 , c'est le rsultat qui est touch.

 Deuximement, la mise en vidence des cots au travers de la nouvelle grille permet de sinterroger ds le dpart sur les conditions mmes de la ralisation dune affaire. L'affectation des cots par activit conduit mesurer les ressources mettre en place par rapport l'affaire, et d'tre en recherche d'amlioration des processus en permanence. Troisimement, ce document a t informatis sur tableur et mis disposition de lassistante commerciale qui contrle les devis mis par chantier. Plus aucun devis ne part chez le client sans un contrle et les calculs ne sont plus faits la main. Cette grille de devis est complte dune colonne pour saisir le ralis et une dernire colonne vient mettre en vidence les carts entre le ralis et le prvisionnel (cf tableau 1.4). Lentreprise sait ainsi o elle gagne ou perd de largent et peut donc rorienter ses actions futures. Elle sait aussi mieux slectionner les affaires quelle prend. Tableau 1.4 : Le suivi des affaires Nature du client : Nom du commercial : Type de prestation : Prvisionnel Activits Qt prvue Cot Total Ralis Qt relle Ecart Qt cart

Total

Total

Marge

Souhaite

Ralise

A partir de ces lments, et progressivement, tout un systme de suivi des affaires a t bti et centralis. En effet, moyennant la saisie dinformations prcises sur la nature des clients, le nom du commercial, le type de prestation propose, etc., un outil multicritres danalyse a t labor par la cration de requtes qui vont synthtiser les informations, selon les critres souhaits. Lintrt du systme rside alors dans la traabilit complte des informations puisquune vue synthtique a la mme forme quune fiche par chantier. Les donnes de base (nombre dunits duvre, cot) ont t simplement additionnes et cumules pour chaque activit interne. Ce sera le principal outil de pilotage de lentreprise. 3 BILAN > De nouveaux comportements Enfin un outil de gestion efficace qui me permet de contrler les devis avant quils ne soient envoys aux clients et de suivre mon activit sous plusieurs angles ! sest exclam, enthousiaste, le chef dentreprise. Ainsi, des commerciaux lassistante commerciale, toute lentreprise a adopt la dmarche ABC pour travailler "autrement". > Une valuation trs en amont de l'intrt d'tudier une affaire Ds qu'un projet est dtect, celui-ci fait l'objet d'une premire valuation sur des critres objectifs et chiffrs avant de dcider de poursuivre ou non l'tude du projet Les chargs d'affaires ont donc progressivement tendance sorienter vers des affaires qui correspondent mieux au savoir faire de l'entreprise. > Un meilleur management de lquipe commerciale Les objectifs individuels de chiffre daffaires et de marge peuvent tre tablis partir de la rentabilit recherche par domaine d'activit. Les bases objectives sont bien poses. La discussion entre le dirigeant et les commerciaux sappuie sur des lments concrets dans une dmarche connue de tous, puisque les commerciaux ont t forms la nouvelle approche. Lquipe commerciale est mieux anime aujourdhui. La connaissance de lvolution du chiffre daffaires, mais aussi de la marge gnre, sont autant dlments qui alimentent une discussion permanente. Les actions

correctives ventuellement ncessaires peuvent tre dcides en cours danne dans lintrt de lentreprise... et des commerciaux. Une dmarche de management a t construite en partant de la dfinition des objectifs commerciaux. Elle s'tablit 4 niveaux selon le schma 1.5. Elle sert de point d'appui au pilotage par les indicateurs de Dcobati. Schma 1.5 : Tableau d'objectifs de l'quipe commerciale

NIVEAU 4 Mes cibles Mes prescripteurs ou prospects avec qui je suis susceptible de faire du chiffre d'affaires

CA actuel = 0 Aucune relation aujourd'hui avec eux

NIVEAU 3 Mon potentiel

Mes clients ou prescripteurs avec qui j'ai fait du chiffre d'affaires et j'ai identifi du potentiel de chiffre d'affaires supplmentaire

- Potentiel de CA Identifi : 120M - CA actuel identifi

NIVEAU 2 Mes objectifs

Mes clients et prescripteurs ou je compte faire du chiffre d'affaires sur l'exercice en cours et venir

Objectif de CA dfini : 20M

NIVEAU 1 Mon budget

Mon budget de l'exercice en chiffre d'affaires par client et prescripteur

Budget de CA de l'exercice : 10,5M

> Un meilleur pilotage par une anticipation de la connaissance du rsultat Lentreprise dispose dun tableau de bord. II est aliment avec, en particulier, des informations sur le suivi de la transformation des devis en commandes. C'est ainsi que chaque mois, Dcobati tablit le compte de rsultat des commandes entres en portefeuille sur le mois et en cumul mobile sur les 12 derniers mois donnant ainsi la tendance du rsultat. > Une meilleure rentabilit, consquence de la qualit du chiffrage des devis En affectant de manire plus pertinente, et pour chaque affaire, les ressources correspondantes aux activits exerces (quelle que soit la taille de l'affaire, comme lactivit "raliser la revue de contrat"), lentreprise est incite prendre des affaires qui contribuent au moins l'ensemble des cots affects par la mthode ABC. De plus, la prise en compte des cots nest plus la mme selon quil sagit de telle ou telle affaire. Le prix de vente propos au client est "justifiable". Finalement, mieux faire les devis a permis lentreprise d'tre en meilleure position pour dterminer son prix et mieux le faire acheter, et ainsi de retrouver le chemin de la rentabilit. > Une ouverture vers lorganisation Cette approche ABC a aussi conduit le dirigeant se poser des questions sur ses orientations stratgiques ou ses choix d'organisation, et de faire des constats comme celui-ci : Je vais restructurer mon entreprise, je ne suis vraiment pas assez rentable dans certains secteurs . Par exemple, lanalyse du compte de rsultat "nouvelle formule" a mis en vidence le manque de rentabilit du secteur de lamnagement intrieur, compte tenu des charges qu'il doit prendre en compte. On a pu galement dterminer que certains types d'affaires ne gnraient pas suffisamment de marge contributive au rsultat. Le dirigeant a dcid alors dajuster les moyens et de rallouer les commerciaux sur des segments plus rentables. Cette dcision difficile a pu tre prise en connaissant mieux les facteurs de rentabilit grce la nouvelle approche. Ces diffrentes dcisions ont permis dassurer le retour une rentabilit satisfaisante et la prennit de lentreprise. Facteurs de russite du projet Lentreprise na pas hsit se remettre profondment en cause dans son mode de chiffrage, par exemple pour tous les repres associs la culture du coefficient sur le dbours en matire et main-d'uvre. Son dirigeant a su convaincre ses collaborateurs par des actions concrtes de valorisation selon les deux approches (l'ancienne et la nouvelle) que certaines affaires ntaient pas rentables.

Les informations ncessaires taient en fait disponibles et facilement accessibles avec diffrents relevs internes ou de lembryon de comptabilit analytique existant. Cela a facilit lobtention rapide des rsultats dcrits. Enfin, la matrise pralable de la micro-informatique par une partie du personnel a permis de mettre en place un outil adapt et original qui peut tre utilis rgulirement par les collaborateurs de l'entreprise. Gnralisation Cet exemple dapplication de la dmarche ABC montre que des rsultats probants peuvent tre obtenus et des outils de gestion mis en place dans un dlai et pour un cot raisonnables dans une petite entreprise. Applique une gestion la commande, cette dmarche prend tout son intrt ds lors quelle sintgre au dbut du processus commercial. Elle sert alors de guide ceux qui btissent des offres, puisquelle vite doublier certains cots, tout en vitant de saupoudrer sans discernement les frais gnraux quel que soit le type daffaire ou de client.

Retour d'exprience Cette rvolution de Dcobati s'est situe sur le terrain de la stratgie. La vision des rsultats par affaire, regroups par typologies d'affaire, par segment de clientle, par commercial, par type de prescripteurs, a donner au dirigeant des clairages inattendus de son entreprise, qui a pu doubler de volume d'activit en cinq ans et largement asseoir sa rentabilit. La rvolution a t de conduire une rflexion stratgique trs volontariste dans le choix des segments d'affaire privilgier, grce la mesure des enjeux des scnarios stratgique, elle-mme due une connaissance pertinente des rentabilits trs diffrentes entre les segments d'activits. L'entreprise a par consquent entrepris depuis deux ans une dmarche de positionnement sur son march, en intgrant l'analyse interne et externe, la dfinition des facteurs cls de succs, et la mise en vidence des comptences ncessaires pour russir durablement. Et cette analyse a permis de faire des choix d'allocations de ressources, des choix d'organisation et des choix stratgique. En ralit, il sagit de vrais choix volontaristes qui font que la course lobtention de chantiers se fait dans un contexte plus serein, malgr une conjoncture difficile. Dans le chapitre 8 de cet ouvrage, des lments de cette rflexion stratgique sont repris pour montrer l'intrt du lien que l'entreprise Dcobati a trouv entre une dmarche ABC de valorisation de ses devis et une dmarche stratgique structure.