Sous la direction de

Pierre-Jean Benghozi

partir des interventions de :

Grgoire Lassalle, Victor Lugger, Giuseppe de Martino, Marc Minon, Marie Laure-Sauty de Chalon, Laurent Sorbier

REMERCIEMENTS
La prsente publication constitue les actes et la synthse dun sminaire lanc sur linitiative du groupement d'intrt scientifique (GIS) Culture, Mdias & Numrique et organis en partenariat avec le ministre de la Culture et de la Communication par le dpartement des tudes, de la prospective et de la statistique (DEPS) de son secrtariat gnral ainsi que la direction gnrale des mdias et des industries culturelles (DGMIC). Le projet naurait pu voir le jour sans leur soutien constant ni sans laide de leurs membres. Louvrage qui suit a t ralis avec laide ditoriale de Teaiki Fidele et Alan Ouakrat. Leur accompagnement et leur contribution ont t particulirement importants pour la prise de note et la mise en forme des comptes rendus de sance. Ce travail naurait enfin pas pu exister sans les intervenants et participants au sminaire qui, par leurs ractions, suggestions, commentaires et tmoignages dans les dbats ont nourri les champs dobservation et contribu lanalyse critique des modles daffaires qui constitue la matire de cet ouvrage.

SOMMAIRE
Remerciements ................................................................................. 2 Prface............................................................................................... 5 Questions de mthode...................................................................... 9 Enjeux et leons des modles daffaires innovants de la culture .. 11 Les modles participatifs, une innovation radicale : le cas My Major Company........................................................................ 27 Les modles User Generated Content et le nouveau rle des consommateurs : le cas Daily Motion............................................ 43 Productions professionnelles et plateformes dagrgation de contenus : le cas MySkreen ............................................................ 57 Des modles pour penser lhybridation entre diffusion traditionnelle et en ligne : le cas Cairn.info ................................... 67 Le succs des sites dinformation culturelle et de recommandation : le cas Allocin .................................................. 79 Les modles de production dinformations, une alternative la presse ? : le cas Aufminin.com .................................................... 95 Annexe : Le concept des modles daffaires : lments de dfinition et tat de lart................................................................. 111 propos des intervenants ............................................................ 119 Quelques rfrences bibliographiques ......................................... 123

PRFACE
S'appuyant sur les travaux du sminaire d'conomie, Contenus numriques et modles innovants organis par le Secrtariat gnral et la Direction gnrale des mdias et des industries culturelles, l'ouvrage propos ici par le professeur Benghozi, prsident du groupement dintrt scientifique Cultreu-Mdias&Numrique analyse des enjeux majeurs pour le ministre de la Culture et de la Communication. La mutation numrique impose en effet au ministre un changement de perspective. Le ministre a su accompagner les premires industries culturelles, comme l'dition, le cinma et les mdias de masse. Il a conu des dispositifs de soutien appropris et s'efforce aujourd'hui d'aider ces industries dans leur transition vers le numrique. Pour cela, il lui faut comprendre et reconnatre les industries numriques en tant que nouvelles industries culturelles, qu'il s'agisse des industries franaises qui interviennent directement et explicitement dans le secteur culturel, dont plusieurs exemples sont analyss dans cet ouvrage, ou bien de gants amricains comme Google ou Facebook, impactant la vie culturelle et l'conomie des contenus. Le ministre a pris la mesure de cette dimension culturelle des industries numriques. Tout d'abord, en crant en son sein la Direction gnrale des mdias et des industries culturelles, puis en s'associant la rflexion et aux travaux du groupement d'intrt scientifique Culture, mdias & numrique , le ministre reconnat que le numrique n'est pas seulement une technologie qui transforme les industries culturelles et les mdias caractristiques du XXe sicle (de la presse au cinma, en passant par le livre, les industries musicales, le jeu vido), mais qu'il est aussi le lieu et l'occasion d'innovations dans les domaines technique et conomique. La notion de modles conomiques ou plutt de modles d'affaires innovants veut mettre en valeur cette double dimension qui caractrise le sminaire. *** La comprhension de ces modles d'affaires rpond un enjeu stratgique. Il s'agit d'abord de mesurer les chances et les atouts de l'conomie franaise dans ce secteur. Il est ncessaire ensuite d'en valuer l'impact tant sur l'activit des industries culturelles et des mdias que sur leur cadre juridique aujourd'hui dstabilis. Cette dmarche est d'autant plus ncessaire et fconde que, par une sorte de chass-crois, le numrique semble avoir lu le domaine de la culture et de l'information comme son terrain favori d'exprience conomique : le secteur des industries culturelles semble mme jouer un rle de prcurseur des modles d'affaires du numrique en gnral, ce qu'illustrent aussi bien le secteur des jeux vido que le web dans son ensemble, avec par exemple Google, Apple, ou Amazon. Pour autant, la comprhension des modles d'affaires innovants n'est pas seulement une question conomique. Elle a videmment des effets sur le champ culturel en tant que tel, sur les auteurs, les uvres, les processus ditoriaux, les pratiques et les valeurs culturelles. Ainsi, le dveloppement des modles participatifs -contenus auto-dits ( User Generated Contents ) ou financement participatif ( crowdfunding )- constitue un dfi et un stimulant majeurs pour le ministre de la culture et de la communication, qui, depuis toujours, appuie les pratiques amateurs et tente de garantir des outils de financement d'une cration diversifie.

La participation croissante des internautes l'laboration, l'dition et la diffusion des diffrents contenus permet aussi d'identifier les biens culturels les produits culturels sont des biens d'exprience qui a priori correspondent leurs gots, et leurs attentes. Une autre mutation importante est celle que les notions d' conomie de l'accs , voire d' conomie de l'attention 1 tentent d'expliquer. Ces nouvelles conomies reposent en effet largement sur la publicit, via la gratuit. Mais cette gratuit peut s'avrer problmatique. En effet, l'conomie de l'accs pose la question du maintien de la diversit culturelle. Car, si l'accs ne dtermine pas totalement les contenus et les usages culturels, il les conditionne largement. Par exemple, la visite de muse tend de plus en plus chapper l'institution; elle est pr-organise par des dispositifs numriques d'accs autour d'une programmation touristique et culturelle qui peut tre assez radicalement trangre la vision culturelle du muse et, d'ailleurs, son conomie. Ds lors, rechercher la diversit culturelle dans cet environnement de captation numrique de l'attention est stratgique. Pour autant, la tendance gnrale la transformation des produits de la culture et de l'information en produits d'appel par le marketing doit ncessairement tre elle-mme value et pondre. Cette mutation se manifeste aussi par le rle de l'information sur les uvres, les produits et les activits culturels, et la place prise par la recommandation, c'est--dire la circulation et le partage des avis du public. La recommandation est devenue aujourd'hui incontournable dans l'environnement numrique. Elle nous pousse inverser le paradigme traditionnel consistant penser un produit culturel de son crateur vers son public en passant par un systme d'dition, de fabrication, de diffusion ou de distribution. Ces interrogations sont d'autant plus pressantes que la mise en place d'une conomie de l'dition numrique des contenus rencontre toutes sortes de difficults. L'hypothse d'une dsintermdiation radicale semble carte. Certaines solutions permettent d'articuler diffremment, sur le mode de l'hybridation, le commerce classique des produits culturels et des dispositifs de diffusion en ligne indits. Il se cre nanmoins une situation de surabondance, parfois qualifie d'hyper-offre, culturelle et informationnelle numrique, sans modle conomique gnral et stabilis. L'intitul de ce sminaire est Contenus numriques et modles d'affaires innovants . Modles est au pluriel. Il n'y a pas ou pas encore un modle gnral de l'conomie numrique, ni mme, plus spcifiquement, de l'conomie numrique des contenus culturels et informationnels. Plusieurs modles coexistent, les industries culturelles cherchant encore, parfois de manire incertaine, des solutions pour montiser leur audience, augmenter leur capacit financire, diversifier leur clientle, quitte renouer parfois avec des supports ou des modles plus classiques. L'impression prdominante que, trs probablement, retirera le lecteur, est celle d'une situation encore instable, d'une conomie en phase de transition. L'intrt de ce sminaire est donc de confronter les diffrentes thories et les diffrents modles d'affaires avec la ralit empirique des entreprises et des marchs. Pour le ministre, concern par les pratiques culturelles des Franais, par l'accs la culture de tous les publics, mais aussi par le financement de la cration, l'emploi et le dveloppement conomique des industries du secteur, ces rencontres constituent un enjeu fondamental. Elles sont un rendez-vous entre les acteurs publics et privs, les entrepreneurs, les chercheurs
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L'conomie de l'accs renvoit aux modles bass sur l'accs gratuit des contenus (typiquement Google, qui fournit un accs aux contenus). Ne dans les anne 1990, la notion d'conomie de l'attention conoit l'attention comme une ressource rare. Ds lors, dans un monde numrique qui rend possible la multiplication de l'information, on peut considrer que ce qui donne de la valeur cette information, est la somme dattention et dinteraction quelle peut attirer.

et les rgulateurs qui souhaitent observer et questionner les volutions du numrique, identifier les grandes tendances et anticiper les politiques culturelles. L'interrogation sur les modles d'affaires innovants de la culture et de l'innovation ne peut pas tre que purement thorique. Le sminaire a d'ailleurs fait ressortir quelques grands dterminants stratgiques auxquels tous les acteurs, y compris le ministre, sont confronts: l'absence d'une conomie du numrique adapte aux besoins de l'dition de contenus en est une ; on retiendra aussi la persistance de la domination amricaine, et celle de Google, en particulier pour les entreprises de l'conomie de l'attention. L'organisation de ce sminaire a permis de commencer inventorier certaines questions cl : Comment articuler les activits de publicit ou de marketing et la production et la diffusion des contenus et des uvres ? Comment dvelopper des modles d'affaires reposant sur la gratuit, tout en garantissant la qualit des contenus ? Comment asseoir le rle des fournisseurs de contenus indpendants par rapport aux grands oprateurs ? "Comment mieux prendre en compte les modles participatifs et les pratiques contributives?" Comment coordonner les activits de contenus et les diffrents services qui constituent l'offre en ligne: contenus dits, rseaux sociaux, contenus crs par les utilisateurs ? Quelle place faire la technologie? Comment reconstruire une autonomie technologique ? Quelle stratgie mdiatique adopter ? Quel rapport entre le monde rel et le numrique ? *** Le groupement d'intrt scientifique Culture-Mdias&Numrique , prsid par Pierre-Jean Benghozi et dirig par Alain Giffard, a t cr il y a un peu plus d'un an, l'initiative du Dpartement des tudes, de la prospective et des statistiques du ministre et de quinze quipes de recherche qui coopraient rgulirement avec lui. Du point de vue du ministre, il s'agissait de jeter les bases d'un partenariat rgulier avec la recherche sur ce sujet stratgique du numrique. Le ministre a besoin d'informations et de donnes. Il a besoin de concepts et d'analyses pour enrichir son propre discours. Il a besoin aussi de recherches. Le type de travail auquel se livre ce sminaire s'appuie d'abord sur une dmarche empirique. Mais les lments ainsi rassembls ncessitent d'tre mis en perspective par des analyses, sur l'conomie du numrique en gnral, et, en particulier, sur l'conomie numrique de la culture et de la communication. En soutenant l'activit du groupement d'intrt scientifique, le ministre contribue aussi, mme si c'est modestement, au rapprochement, la mise en rseau des recherches sur ce sujet. Nous tenons ici remercier vivement le professeur Benghozi, qui a accept de concevoir et piloter ce sminaire. Le Secrtariat gnral et la Direction gnrale des mdias et des industries culturelles du ministre de la Culture et de la Communication se flicitent d'apporter leur soutien ces travaux en facilitant la publication de cet ouvrage et la poursuite du sminaire en 2012-2013. Laurence FRANCESCHINI et Jean-Franois COLLIN

QUESTIONS DE MTHODE
Le prsent ouvrage s'inscrit dans le prolongement dun sminaire qui s'est droul de juin 2011 juin 2012. Il est le rsultat d'un vritable travail collectif nourri des tmoignages des diffrents intervenants et participants. sa cration, ce sminaire avait pour vocation d'offrir un cadre d'change et de rflexion sur les modles conomiques d'entreprises culturelles, de communication ou de loisirs pour lesquelles lnternet sert de vecteur de diffusion ou d'outil d'organisation commerciale. Lors de chaque sance, un entrepreneur tait invit faire connatre le modle conomique de son entreprise, son exprience et ses difficults. Il le faisait auprs d'autres entrepreneurs susceptibles leur tour de prsenter leur modle d'affaires, auprs dexperts acadmiques mme dinterroger et dinterprter la nature des dynamiques conomiques et stratgiques luvre, et auprs dadministrateurs de la culture pouvant sinterroger sur les consquences des constats relevs pour la gouvernance et la rgulation des secteurs en jeu. Lenjeu de la mthode tait donc de russir utiliser lanalyse du tmoignage des responsables dentreprises innovantes ou leaders dans leur domaine dans une perspective de construction de connaissances. Il sagissait dalimenter une meilleure comprhension de la structure et de la dynamique des configurations conomiques (structure dinvestissement, prix et modes de tarification, organisation de la production et de la diffusion, partenariat et positionnement concurrentiel) qui caractrisent les formes de production et de commercialisation assurant, pour les entreprises culturelles, la prennit et la rentabilit de leur activit. En un mot, lobjectif tait de rendre compte de leur modle daffaires dans un environnement marqu par un fort taux de renouvellement et dinnovations. Afin de capitaliser les changes, structurer la rflexion sur les modles conomiques et faciliter la stratgie ultrieure de diffusion des rsultats, chaque sance a donn lieu l'tablissement d'un compte-rendu. Ce dernier comprenait une reprise de l'expos, un tmoignage des dbats ainsi que des lments ventuels de documentation complmentaires. Ce sont ces comptes rendus, remis en forme, qui constituent lessentiel de la matire du prsent ouvrage. Le sminaire fut ainsi un lieu dchange privilgi. Des experts de la sphre de la recherche, des professionnels dentreprises et des acteurs publics de la culture se sont mis lcoute de chefs dentreprise et de leur exprience pour forger une vision documente des modles daffaires et construire ensemble une pense commune autour de leurs tmoignages. Pour garantir la qualit des changes et la richesse des rflexions, quelques rgles de fonctionnement simples ont t appliques, en sappuyant, en la matire, sur lexprience du Centre de recherche en gestion de lcole polytechnique. La premire rgle a dabord t de constituer un sminaire ferm , en limitant la participation des membres coopts acceptant de sengager dans la mesure du possible sur une participation rgulire. Le caractre ferm du sminaire visait viter, autant que faire se peut, que les prsentations des diffrents cas ne se rsument une simple prsentation formelle et superficielle, en invitant au contraire, grce linstitution dune confiance et dun vritable change entre pairs et experts, mettre en dbat les questions concrtes qui se posent aux dirigeants avec lmergence de nouvelles technologies et de nouvelles formes de production, de valorisation et de diffusion des contenus culturels.

Un deuxime choix dorganisation et de mthode a consist focaliser les rencontres sur des thmes renvoyant l'exprience directe et personnelle des participants (plutt qu' des opinions gnrales ou des discours de communication). Lobjectif tait dviter les propos normalisateurs ou conventionnels en favorisant au contraire l'change et le dbat, la comparaison et la confrontation des points de vue autour des pratiques des uns et des autres. Diffrents cas ont ainsi structur le plan du sminaire. Leur choix sest voulu sans bien sr pouvoir tre exhaustif reprsentatif de la diversit des domaines culturels et de loisirs (cinma, presse...) et de la varit des modles d'affaires (gratuit et valorisation des mtadonnes, modles multicanaux, modles participatifs). Le fonctionnement du sminaire visait ensuite contribuer lalimentation des rflexions sur les thmes en dbat en assurant la continuit des rflexions dune sance lautre. Pour ce faire, les prsentations de cas taient dabord prpares lavance avec les intervenants pressentis de manire cadrer le propos et garantir un contrepoint aux problmatiques discutes lors des runions prcdentes. Chaque sance faisait ensuite lobjet dune introduction problmatise prsentant de manire synthtique le cadre et la nature du cas ainsi que les questions spcifiques que la stratgie ou le modle daffaires sous-jacent soulevaient. Enfin, les changes ont donn lieu des transcriptions, puis la rdaction d'un compte rendu dtaill faisant tat de manire fidle des changes et interrogations souleves tout en intgrant de manire anonyme les interventions. Ces comptes rendus nengagent que lauteur de ces lignes, mais leur teneur et les informations fournies ont t valids par les intervenants avant diffusion largie au cercle des participants. La dmarche se caractrise, en quelques mots, de la manire suivante : interprtative et analytique (le sminaire constituait un observatoire, non un chantillon de type statistique), interactive (c'est la discussion qui a produit le matriau et guidait les explications), empirique (car centre sur les tmoignages directs des praticiens en charge, par leurs fonctions, de la gouvernance et la stratgie des entreprises) et enfin inductive (pour "monter en gnralit" partir des observations issues du terrain). Le rsultat obtenu a ainsi permis de nourrir louvrage de registres diffrents : caractrisation de formes dorganisation radicalement nouvelles sous-tendues par des technologies nouvelles, comprhension des modes de valorisation des nouvelles ressources et comptences associes Internet, identification des invariants ou au contraire interrogations sur des volutions au finales plus cosmtiques que structurelles, voire sur des effets de mode managriaux.

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INTRODUCTION : ENJEUX ET LEONS DES MODLES DAFFAIRES INNOVANTS

DE LA CULTURE
Si la notion de modle conomique est, par nature, trs ancienne, elle est revenue lagenda de la recherche en conomie et gestion avec une force exceptionnelle depuis quelques annes, sous leffet du dveloppement de linternet. Le terme est ainsi apparu dans son acception actuelle de business model ou modle daffaire dans la littrature professionnelle est acadmique depuis dix ans, en se rfrant au dpart explicitement aux formes de commerce lectronique. Cest que les marchs en ligne mettaient clairement en avant les nouvelles possibilits dassurer des transactions dmatrialises, globalises et tendues (apparition du e-commerce) et de construire de nouvelles modalits doffre (longue trane, customization, rseaux sociaux, clic and mortar ). Par leur flexibilit et leur capacit sorganiser par briques modulaires2, les TIC ont en effet permis une trs forte capacit dvolutivit des stratgies managriales, de la configuration de loffre de biens et services, des modalits conomiques de leur production, de lorganisation des marchs et des nouvelles formes de comptition. Grce aux outils de traabilit, dinteraction en ligne et de traitement de linformation, les technologies disponibles ont ainsi facilit, dans la culture comme dans les autres secteurs, le dveloppement de nouvelles formes dinnovations. Ces innovations peuvent apparemment sembler de second ordre car elles ne touchent pas a priori les contenus en soi. Mais elles ouvrent des possibilits sans limite dans les modalits de mise disposition ou les services associs : volution des modalits de tarification / montisation, structuration doffres et de bouquets de services, dveloppement dapplications numriques indites forte valeur ajoute (commentaires, listes de recommandation, prfrences, mdias sociaux), distributions multicanal et crossmdias grce linteroprabilit des terminaux et des diffrents points de connexions.

Lactualit de la notion de modles daffaires

Comme nous lavons montr par ailleurs3, ces mouvements ont dabord suscit des hypothses vite battues en brche quant aux spcificits de la nouvelle conomie numrique. On a ainsi dabord suggr quinternet favoriserait la fin des intermdiaires et des marques au profit de circuits courts de commercialisation : les crateurs ou producteurs pouvaient en effet diffuser leurs contenus en se passant de diffuseurs. On a galement voqu la convergence des modles conomiques associe la focalisation des prix et la rduction de la diversit du fait de la possibilit permanente de comparaison entre concurrents. On a soulign la nature particulire des structures dinvestissement et des couts fixes rduisant la possibilit de faire jouer les effets de taille et denvergure. On a mis en avant lavantage conomique
2 Cette modularit tient la capacit de repenser constamment lagencement des briques techniques (infrastructures, architectures, interfaces, middleware, applicatifs, interfaces) pour reconfigure de nouveaux outils ou des services innovants. 3 Pierre-Jean BENGHOZI (2011) Internet et numrique Une nouvelle conomie pour la nouvelle conomie , in Lconomie, une sciences qui nous gouverne ? Leons de crise, sous la dir. de Marie-Franoise CHEVALLIER-LeGUYADER et Jean-Marc DABADIE, Actes Sud IHEST, coll. Questions vives, pp.145-164.

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dterminant dont disposent les innovateurs dans un contexte marqu par la rapidit des changements techniques et lintensit des taux dinnovations : ce que lon voque souvent en parlant du principe du First mover advantage . On a relev limportance des externalits et effets de rseaux qui favorisent les mouvements de concentration et de monopole sous le nom de dynamique du Winner takes all4 . On a enfin fond la valorisation des sites sur limportance des bases de clients dcouplant, ce faisant, la dynamique de capitalisation moyen terme (associe la valorisation financire de laudience ainsi construite) et lquilibre conomie des performances industrielles (li lefficience de la production et du modle de revenus). Ces volutions ont, paralllement, stimul le dveloppement dune littrature sur les modles daffaires qui est rapidement devenue substantielle. Mais celle-ci reste marque par deux limitations importantes. La premire tient la forte propension de nombreux travaux chercher caractriser formellement les modles daffaires en identifiant des variables caractristiques et en construisant des typologies. Ces efforts de dfinition sont utiles et importants pour permettre didentifier et rendre compte de la varit des configurations observables. Ils nen sont pas moins restreints dans les capacits dinterprtation des modles quils suggrent. Car ces typologies sont le plus souvent construites dans une perspective stratgique dfinissant ex ante les variables caractristiques et ne rendant que trs peu compte des trajectoires de transformation. La deuxime caractristique de cette littrature est en effet dapprhender les modles dans une perspective relativement statique ne prenant que trs peu en compte leur caractre volutif et leur dynamiques. Or le modle daffaires de chaque firme peut beaucoup voluer du fait de stratgies dapprentissage, de mcanismes dessai-erreur et dadaptation face un environnement mouvant technologiquement, o la dmatrialisation des services appelle de nouvelles relations avec les consommateurs. La dynamique des modles daffaires tient galement une raison plus globale. Elle rpond au mouvement densemble de la population des firmes innovant sur les modles daffaires et plus seulement sur les contenus. Cette situation conduit une dmultiplication considrable du nombre de modles existant en concurrence et labsence de modle dominant : le one best way efficace sur lequel lensemble des firmes se caleraient, par mimtisme et convergence.

Les deux expressions prcdentes signifient, pour lune, quil existe une prime au premier entrant et, pour lautre, que le gagnant rafle la mise . Elles rendent compte de la domination importante sur un march partir de diffrences pourtant mineures a priori. La raison tient ce que de trs lgers avantages au dpart saccentuent considrablement ensuite par des effets de cascade. Cf.. The Winner-Take-All Society : Why the Few at the Top Get So Much More Than the Rest of Us, par Robert H. Frank et Philip J. Cook, 1996, ed. Reed Business Information ; LIEBERMAN, M. and D. MONTGOMERY, First-mover advantages, Strategic Management Journal, Volume 9, Summer 1988.
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Les industries culturelles et de communication : un laboratoire dinnovations Le secteur des industries culturelles na bien sr pas chapp de telles dynamiques. Bien plus, il est apparu bien des gards trs largement prcurseur des nouveaux modles daffaires de linternet. Plusieurs facteurs ont milit en ce sens : le poids de nouveaux entrants dans des secteurs installs (cas dAmazon dans ldition ou dApple dans la musique), le caractre disruptif des technologies supports et services associs (cas de Google actualits dans la presse), la radicalit des formes alternatives de valorisation (cas de la gratuit des sites de tlchargement tel Napster), le rle prpondrant des portails communautaires et plateformes dagrgation de contenus (cas des sites de photographie ou daudiovisuel comme Flickr ou Dailymotion), la mise en avant dune conomie de la prescription remettant en cause lconomie des systmes classiques de distribution des contenus (y compris dmatrialiss), ou encore la varit des modes de commercialisation ouverts en parallle (cas des jeux vidos ou de la musique). Les entreprises prsentes explorent, plus prcisment, certaines de ces innovations qui se sont faites jour dans les modles daffaires de la culture. Pour ouvrir la srie de cas analyss, le choix de My Major Company simposait dune certaine manire tant il est emblmatique de cette innovation radicale quont reprsents, dans la culture comme dans lensemble de linternet, les modles participatifs. Le cas est suivi par un modle tout aussi nouveau qui met, lui aussi, laccent sur la force de la multitude5. Il sagit de celui de DailyMotion, reprsentatif des sites dits User Generated Content , aliments par les productions des internautes et porteurs dun rle tout fait indit des consommateurs. Mais ct de ces schmas indits jusque-l dans la culture, linternet fournit aussi des exemples intressants de la manire dont les entreprises traditionnelles ont cherch laborer des modles de dveloppement compatibles avec ceux sur lesquels reposait leur conomie jusque-l. Dans le domaine de laudiovisuel, Myskreen illustre la tentative de constituer, en France, une plateforme dagrgation des contenus audiovisuels professionnels programmes de tlvision ou films de cinma regroupant notamment tlvision de rattrapage et vido la demande (VD), la fois disponible gratuitement ou en paiement. Dans le secteur trs diffrent de ldition littraire, revues et ouvrages de sciences humaines, Cairn.info offre une autre manire de penser lhybridation entre les modes traditionnels de commercialisation des revues papiers et les solutions alternatives indites quoffre leur diffusion en ligne. Louvrage se conclut enfin par deux cas illustrant le rle primordial des marchs de linformation dans le domaine de la culture et des mdias. Allocin illustre bien cette force des sites dinformation culturelle et de recommandation. Son succs est trs ancien et en fait sans doute un des doyens des sites culturels en ligne. Aufminin.com offre, linverse, lexemple dune russite plus rcente, montrant comment des modles indits de production dinformations peuvent offrir des alternatives la presse magazine. Modles daffaires, crativit et culture Plusieurs raisons expliquent que les industries culturelles servent un tel point de laboratoire dexprimentation. Elles tiennent la fois aux spcificits de ces industries et leur place dans lconomie.
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Nicolas COLIN et Henri VERDIER, Lge de la multitude, Entreprendre et gouverner aprs la rvolution numrique,. Armand Colin, 2012

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Les premires raisons, trs gnrales, tiennent au fait que lensemble de lconomie a pris conscience du rle central de la crativit et de la conception dans la croissance conomique et la cration de valeur. ce titre, les formes de management des industries culturelles servent de plus en plus de rfrence aux autres entreprises, quil sagisse dorganiser la production, de grer les talents ou de stimuler la cration de biens ou services6. Mais si les industries culturelles apparaissent aussi inventives et cratives dans leurs modles daffaires, cela tient aussi en partie certaines de leurs spcificits structurelles qui en font un secteur emblmatique : la dimension immatrielle de leurs contenus, larticulation spcifique quelles oprent entre valeur symbolique et valeur dusage, le renouvellement permanent des formes et des contenus stylistiques. Ce sont justement ces caractristiques qui sexpriment dans les modalits particulires que lon trouve dans les modles daffaires des industries culturelles. Citons le rle important et tout fait singulier aujourdhui de la gratuit, dont les modalits existent depuis longtemps dans les mdias comme le montre lexemple de la tlvision. Nous pouvons souligner galement la grande varit des formes de tarification : paiement lunit du support comme dans le livre, paiement par abonnement comme dans la presse, ou encore paiement forfaitaire au temps pass comme dans le spectacle vivant. Les caractristiques tiennent aussi aux formes de production et de professionnalisation lies aux formes particulires des mondes de lart7 et pouvant relever, selon les cas, de conception distribue ou, au contraire, reposer sur le travail habituel dditorialisation et de production qui est la marque des industries culturelles. Un autre trait distinctif tient enfin aux modes tout fait singuliers par lesquels sarticulent et se concurrencent, dans les filires, les phases (conception/ cration) de cration de la valeur dun ct, et celles (distribution et relation au consommateur) dappropriation de la valeur de lautre ct. La prise en compte de telles dimensions permet dclairer larticulation qui existe entre les modles traditionnels et mergents sur linternet et les innovations qui sy font jour. Par exemple, les productions professionnelles et les choix ditoriaux des modles traditionnels sont remplacs par des contenus autoproduits slectionns travers des modalits automatiques de recommandation. Ou encore, on comprend comment, dans toutes les filires, des formes indites dintermdiation et de montisation sont mises en uvre autour de plateformes proposes par de nouveaux entrants. Dans cette perspective, limportance des modles daffaires de la culture tient autant aux nouvelles tensions quils instituent quau caractre profondment innovant ou pas des formes de valorisation quils instaurent : ils conduisent, ce faisant, questionner et repenser parfois profondment lensemble des dimensions constitutives de ces industries. Linventivit renouvele de ces modles est de ce fait le support dun antagonisme indit aujourdhui : il oppose les investissements et efforts dinnovation soutenant les modles daffaires (on dnombre par exemple plusieurs centaines de plateformes de musique ou de VD pour le seul march franais), ceux qui soprent sur la cration de contenus et de nouvelles formes esthtiques et ceux qui portent sur le dveloppement de la recherche et du dveloppement (R&D) et des infrastructures technologiques (production, diffusion ou supports de lecture). Il est, de ce point de vue, intressant de souligner comment les acteurs des marchs en ligne de la musique fournissent aujourdhui des offres
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Thomas PARIS, Manager la crativit, Pearson 2010 H. BECKER, Les mondes de lart, Flammarion, 1982

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indiffrencies cherchant davantage se distinguer par le mode de montisation que par la proposition dune offre musicale exclusive ou spcifique. Cette situation tient diffrentes raisons. Elle rsulte dabord des volutions techniques qui contribuent la dmultiplication des modalits de mise disposition : les contenus en ligne se retrouvent sur plusieurs types de terminaux et daccs (mobile, fixe, avec des formes de disponibilit, des niveaux de qualit et des modes de consommation spcifiques). Elle est ensuite la consquence de lapparition doffres qui nmanent pas des seuls diteurs ou producteurs traditionnels de la culture mais aussi de nouveaux acteurs souvent puissants et aux moyens considrables prenant pied dans la culture partir de positionnements originaux et de ressources comptitives indites.

Les bases des modles daffaires

La nouvelle conomie de la culture et de la communication qui est en train de se mettre en place sur linternet est donc marque par des phnomnes qui renvoient plusieurs problmatiques de gestion des entreprises, faonnant chacune le positionnement stratgique adopter face de nouvelles formes d'organisation du commerce, lapparition de nouveaux entrants, de nouveaux mcanismes de march. Mme si aucune dfinition ne fait aujourdhui lunanimit parmi les spcialistes, on retrouve toujours, dans la notion de modles daffaires, le souci de concevoir ensemble la stratgie, lorganisation de la firme, la structuration de son offre, sa gestion des clients et sa structure de revenus, la capacit de penser leurs articulations et leur architecture de manire dynamique et cohrente. De ce point de vue, la dfinition que nous donnions au moment de la premire bulle internet8 reste entirement dactualit. Nous qualifions alors de modle daffaires ou business economic models les configurations conomiques (structure dinvestissement, prix et modes de tarification, organisation de la production et de la diffusion, partenariat et positionnement concurrentiel) qui caractrisent les formes de production et de commercialisation dun bien assurant, pour un acteur conomique donn, la prennit et la rentabilit de son activit. Dans le cadre de lintroduction cet ouvrage, le canevas dOsterwalder et Pigneur9 et la dfinition de Johnson et alii10 nous paraissent particulirement utiles retenir par leur simplicit, facilit de mise en uvre et capacit dtre oprationnalise dans une perspective stratgique. Ces approches consistent en effet aborder les particularits et les composantes des modles daffaires en distinguant plus particulirement la composition de loffre, linfrastructure technique de production, les modalits conomiques du financement et enfin la structuration de la relation aux clients. La structure doffre La premire caractristique prendre en compte dans les modles daffaires rside dans la configuration de leur structure doffre. Quel est le spectre des produits et services proposs ? Quelle valeur ont-ils pour le client ? Dans quelle mesure, la firme a-t-elle la capacit de les fournir de manire innovante ? Les cas qui suivent montrent
8 BENGHOZI P.J. et G.Y. KERVERN : Lconomie du multimdia sur Internet : de nouveaux modles pour des principes immuables , La Jaune et La Rouge, n551, janvier 2000, pp.18-22 9 OSTERWALDER, A., and PIGNEUR, Y. 2010. Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, NJ : John Wiley & Sons. 10 JOHNSON, M.W., CHRISTENSEN, C.M., and KAGERMANN, H. 2008. "Reinventing Your Business Model," Harvard business review (86 :12), pp. 50-59.

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que ces questions sexpriment bien sr de manire spcifique selon les contextes : mais ils soulvent aussi des manires indites daborder la production et la cration de contenus dans la culture. Nous pouvons en mentionner plusieurs exemples. La composition de loffre culturelle met directement en question les formes dditorialisation et de mise en avant11 des contenus. Cette fonction traditionnelle des diteurs, des producteurs ou des directeurs artistiques apparat trs naturelle dans le domaine des industries culturelles mais elle trouve, lheure du numrique, des expressions spcifiques qui remettent parfois en cause lorganisation et les pratiques habituelles de ces industries. Cest notamment le cas avec le basculement qui se produit sous leffet de la dmatrialisation et dune conomie de la fonctionnalit favorisant la fonction et le service rendu (se distraire pendant deux heures, couter de la musique) au dtriment du contenu en soi. Dans un tel contexte, la commercialisation de contenus identifis et ports par un produit ou support matriel tend seffacer devant la constitution dune offre de service sappuyant certes sur des contenus, mais o ces derniers apparaissent plus largement substituables lun avec lautre. La capacit dditorialisation et dagrgation doffres se transforme galement profondment dans une conomie dhyper-offre. Laccumulation sans limite des uvres existantes et la multiplicit des contenus spontanment proposs par les internautes professionnels ou pas contribuent dmultiplier lextrme les uvres disponibles et rend ds lors difficile le mode usuel dexercice de la fonction de choix, de mise en avant et daccompagnement de la production duvres singulires. Dans ce contexte dlargissement de la varit de l'offre, lditorialisation tend passer par le dveloppement doutils automatiques de slection et de recommandation (aide au choix et personnalisation du conseil, proposition statistique sur la base de clients analogues), oprant a posteriori sur des contenus existants plutt qua priori sur des projets et des artistes en devenir. Linfrastructure dorganisation La deuxime composante essentielle de tout modle daffaires rside dans linfrastructure technique et logistique que lentreprise met en place pour appuyer sa production et sa distribution. Comment organiser les processus dapprovisionnement des ressources, de fabrication et de mise disposition des contenus ? Quelles contraintes posent-ils et quelles perspectives ouvrent-ils, en matire dinnovation, denrichissement des services ou de production de contenus ? Comment une telle infrastructure pse-t-elle dans la chane de valeur et le dveloppement de partenariats ? Il nest bien sr pas tonnant que cette dimension dorganisation des modles daffaires soit profondment affecte par les volutions technologiques de linformation et de linformation. Au-del des possibilits offertes pour redessiner l'offre et les services proposs ses clients, les technologies de linformation fournissent galement des opportunits pour renforcer lactivit et amliorer lefficacit des entreprises. Un premier atout, qui apparat d'emble visible, est la possibilit de rduire considrablement les cots (catalogues et traitement des commandes par exemple). Mais linternet permet aussi d'optimiser la gestion des processus en les ajustant et les optimisant en continu. Enfin, comme le dmontre le succs des Appstores, le caractre modulaire des TIC permet de concevoir les
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On voit ainsi apparatre de plus en plus de sites construisant leur valeur autour de la prescription ou de ce que lon appelle dsormais la curation (issue de curator, terme anglais dsignant un conservateur de muse). Cela consiste, sur des bases thmatiques, rechercher, trier, mettre en forme et diffuser. Ces dmarches sont intgres dans les sites dagrgation existant mais donnent aussi lieu des sites spcifiques (Scoop.it ou Pinterest par ex.)

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infrastructures comme des plateformes techniques12 volutives13, permettant de penser et dorganiser trs diffremment lorganisation, le degr d'autonomie et l'articulation des diffrents circuits mobiliss dans l'administration des ventes et des transactions : logistique, financement, commercialisation, paiement, informations, etc. De telles transformations soprent autant sous leffet de dynamiques internes que par le biais des nouveaux entrants porteurs dinnovation de gestion. Dans tous les cas, derrire ces volutions, cest donc une redfinition profonde des curs de comptence de lentreprise qui sopre : dans la perception de son mtier comme dans les modes de valorisation de ses ressources, ou dans ses capacits dinnovation et de dveloppement, et dans la caractrisation de ses stratgies de diversification. Le modle de revenu La dimension du financement et de la montisation est celle laquelle on tend parfois rduire le plus souvent les modles daffaires. En sinterrogeant principalement si ce nest exclusivement sur leur efficacit et leur soutenabilit on les confond ainsi souvent avec de simples modles de transaction (manire de facturer au consommateur, lunit ou abonnement par exemple), modles de revenu ou de profit (opposant par exemple un systme base de services gratuits ou payant). Pour l'entreprise, deux questions se posent : quelle est la rentabilit attendre des activits en ligne, quelle est la performance des diffrentes formes de transaction envisageables ? Quels (nouveaux) outils de mesure et d'valuation mobiliser pour suivre ces activits ? Dans le domaine de la culture, ce sont les dbats autour de la gratuit qui ont trs largement contribu focaliser le dbat sur cette question des modles de revenu. La question est bien sr lgitime car la construction, grce linternet, de nouveaux modles de rentabilit et de nouvelles structures de prix conduit une redfinition des flux financiers traditionnels entre client, distributeur et producteur ouvrant de nouvelles structures de revenus14 et de nouvelles formes de rpartition de la valeur ajoute au sein des filires de production / distribution / commercialisation. Cette possibilit de concevoir des modles de valorisation alternatifs15 a modifi trs directement la rpartition entre partenaires des revenus, mais aussi des investissements : la dconnexion entre les marchs ou les modes de valorisation cre en effet une dconnexion parallle entre les structures dinvestissements correspondantes. Cest tout lenjeu des dbats qui se sont fait jour depuis quelques annes, sous le nom de neutralit du net , autour de linterdpendance conomique des couches techniques que forment diteurs de contenus, fournisseurs daccs aux infrastructures et enfin fabricants de matriels et terminaux16. Largument port par beaucoup dobservateurs tant que les acteurs dominants aujourdhui bnficient dune position o ils tirent profit des nouvelles modalits de diffusion du web (les plateformes telles que Google) sans quils aient investir dans les rseaux, ni dans les contenus.

12 GAWER, A and M CUSUMANO (2008) : How firms become platform leaders, MIT Sloan Management Review, 2008. Vol. 49, No. 2, pp. 28-35

Car elles se renouvellent constamment que ce soit au gr du renouvellement des types dapplications et contenus proposs, par la mise jour des interfaces et fonctionnalits de la plateforme, par lapparition de nouveaux terminaux ou canaux daccs, par lvolution des performances permises par lvolution du dbit ou des infrastructures de rseau. 14 Notamment grce aux possibilits dconomies bifaces ou de prescription. 15 ne reposant donc plus simplement sur la commercialisation dun bien/ service et une rpartition proportionnelle correspondante des revenus. 16 WU T. (2010), The Master Switch : The Rise and Fall of Information Empires, Ed. Knopf.
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Leffet des formes de montisation revt donc, dans la culture, une importante qui va bien au-del de la seule rentabilit conomique. En affectant les pratiques des consommateurs et la perception quils peuvent avoir des contenus culturels, tout comme en modifiant les structures de cot de ces productions, ce sont aussi les formes mmes des uvres et de la cration qui peuvent tre affectes par les modles de revenus mergents. La relation aux clients La dernire dimension importante des modles daffaires intresse enfin la configuration des relations avec les clients. L encore, cette composante savre dautant plus dterminante que la dmatrialisation des contenus et leur basculement vers une conomie de service affectent profondment les usages des consommateurs et leurs pratiques culturelles : multiplicit des supports et terminaux utiliss, accs en mobilit, apparition dhyper-consommation, dveloppement dautoproduction La question qui se pose aux entreprises est ds lors de savoir comment grer les relations avec les clients, les satisfaire et engendrer des revenus ? Dans ce contexte, les industries culturelles traditionnelles ne matrisent que difficilement le dploiement des nouveaux supports de la consommation (rseau, terminaux, etc.), du fait de leur dimension fortement technique et dinnovations qui trouvent leur origine en dehors du champ de la culture et de la communication : les firmes du secteur sont en effet largement dpendantes de loffre mise sur le march par les fabricants de matriel (liseuses, tablettes, smartphones) ou des formes de commercialisation imagines par les oprateurs de rseaux ou gros acteurs de linternet (offres multiple play, abonnements illimits). Une des variables dterminantes pour contrler la relation aux consommateurs tient plutt, ds lors, aux manires de prendre en charge, matriser et valoriser les informations associes ces usages : quil sagisse des informations ncessaires aux entreprises (informations sur les clients, les marchs et la concurrence...) ou de celles rendues disponibles aux clients (informations relatives la qualit, au prix, la disponibilit du produit...). Il existe galement une seconde forme importante de structuration des relations avec les clients, elle repose sur la capacit de construire, grce au rseau, une relation dattachement et dappartenance communautaire17 : cela suppose de savoir favoriser ladquation entre les gots et les contenus offerts ainsi que dassurer une permanence de la relation avec les consommateurs - dans la dure et au-del dune forme spcifique de contenu ou de support , ce qui permet, in fine, de contribuer rduire le risque ditorial par des formes plus efficaces dajustement.

Les leons des cas analyss

Des composantes du modle daffaires repenser Les premiers des constats communs lensemble des cas ont port sur certaines reconfigurations spcifiques des principales composants des modles daffaires : infrastructure technique et logistique, place de la publicit dans les modles de

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Cette dynamique communautaire est vite apparue particulirement importante sur internet en appelant mme le dveloppement de fonctions particulires de community managers (cf. Mintzberg, 2006). Dans le secteur culturel, elle voque toutefois des comptences qui existait dj de manire trs semblables dans les clubs de livres ou dans lanimation des associations de fans.

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revenus, formes mergences de relations aux consommateurs, enjeux associs aux formes de distribution multicanal. La technique : une ressource ne pas sous-estimer Tous les tmoignages dentreprises ont insist sur limportance de linfrastructure technologique et le rle qua jou et que joue, dans le succs de ces firmes, leur plateforme technique. Ce point est dautant plus remarquable relever quil est habituellement masqu et sous-valu dans la littrature sur les modles conomiques de l'internet. Il ne sagit bien sr pas dun phnomne nouveau. Le poids des comptences technologiques avait dj t tout autant sous-valu au moment de la premire bulle de linternet. La vulgate conomique laissait alors penser que c'tait surtout le caractre novateur du service envisag qui importait. On a parfois aujourdhui le mme sentiment que la focalisation sur le modle de transaction ou de paiement tend se substituer, comme cest souvent le cas propos de la gratuit, tout autre rflexion. Or, comme le montrent tous les cas, limportance de la technologie et de linternet tient autant ce quils constituent un outil pour de nouvelles formes de commerce (nouveaux types de contenus, nouveaux acteurs, nouvelles formes de commercialisation) quau fait quils offrent aussi des sources defficacit et de rentabilit renouveles aux formes habituelles de distribution des biens et services culturels (permettant par exemple de recrer de nouvelles sources defficience pour certains rseaux traditionnels de libraires). Cest dire encore que les performances des entreprises tiennent leur aptitude dvelopper et matriser ces ressources technologiques. On peut en souligner deux consquences. Dabord, de telles aptitudes appellent des capacits d'apprentissage individuel et collectif, des dynamiques de formation, une gestion des moyens technologiques et matriels disponibles. Dans des domaines en rapide volution (conomique et technologique), ces expertises acquises doivent sans cesse voluer et tre remises en question. Ensuite, le poids de la technique se traduit, en termes dorganisation interne, par un poids significatif des logiques techniques et des quilibres parfois inattendus dans limportance relative des diffrentes catgories de personnel des entreprises : technique, ditorial, administratif et commercial notamment. Lexistence et le succs de modles dsormais bien stabiliss (Allocin, Dailymotion, Aufminin) montrent l'importance de pouvoir capitaliser sur la dure au niveau technologique. Ces comptences "mtiers" (celles dAufminin dans la presse, ou de MyMajorCompany pour la musique ou le livre) sont dailleurs explicitement perues. par les responsables de ces sites comme une composante majeure de leur russite. Une telle exprience est difficile acqurir pour les nouveaux entrants. Elle ouvre aux acteurs traditionnels de la culture des perspectives intressantes exploiter et explique sans doute la place que certains dentre eux peuvent et savent parfois occuper sur ces marchs. Une remise en cause de lefficacit attendue des modles publicitaires en ligne Une des consquences les plus directes du dveloppement des marchs en ligne dans la culture est la gnralisation du recours la publicit en ligne, pour tous les sites grand public. En effet, nimporte quel site peut dsormais trs facilement dployer une offre publicitaire, quel que soit son niveau de frquentation. Il peut, pour ce faire, sappuyer sur des services de rgie en ligne ou des oprateurs qui, tel Google,

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proposent des solutions aises dployer ; ils peuvent galement, si leur attractivit le permet, construire, comme la fait aufeminin.com, leurs propres solutions. Un tel dveloppement de la publicit en ligne a trs fortement affect lconomie de tous les sites de contenus culturels. Il leur a en effet ouvert laccs, du fait de leur attractivit potentielle, de nouvelles sources de revenus, les incitant mme envisager des formes de gratuit complte o les revenus publicitaires se substitueraient au paiement par les consommateurs. Il ne faut pas oublier non plus quune telle popularisation de la publicit en ligne a, dautre part, profondment bouscul les sites de mdias (presse et tlvision notamment) pour lesquels la publicit reprsentait une ressource dterminante pour leur quilibre conomique18. Mme si les investissements publicitaires sur linternet restent loin derrire la tlvision (34,8 % de parts de march), la presse (26,9 %) et la radio (14,9 %), ils reprsentent toutefois dj 12,2 % (sans mme prendre en compte les liens sponsoriss qui dominent pourtant le march de la publicit en ligne)19. En la matire, deux grandes leons, de nature trs diffrente, peuvent tre dgages. La premire concerne une soutenabilit, plus difficile quattendue, des modles publicitaires. En effet si les sites leaders gnrent des niveaux de revenus annuels impressionnants, pouvant atteindre peuvent atteindre 2,5/ visiteurs uniques mensuel (VU). Ces proportions restent trs rares, mme pour les sites millionnaires en VU. Le tableau ci-dessous montre par exemple comment lIdate modlise les revenus par visiteurs selon le rang dans le classement des 100 premiers sites : il indique clairement que le chiffre, souvent voqu parmi les professionnels, dun euro par VU ne concerne que 10 % des 100 premiers sites en termes de rang.

Les discussions et tmoignages exprims dans le sminaire confirment ce constat, quand ils ne vont pas mme au-del. Ils dnotent bien que le nouveau cadre ouvert par internet pour les revenus publicitaires nest vritablement significatif que pour un nombre limit de sites et ne peut devenir la source unique de financement que pour ceux qui dpassent un seuil dtermin, en russissant construire une popularit exceptionnelle. Le rsultat est, de ce point de vue, trs cohrent avec lensemble dune conomie de linternet qui reste domine par de forts effets de rseaux, favorisant la constitution de sites dominants, voire de quasi-monopoles20, grce la concentration de la frquentation au profit des sites et contenus les plus attractifs, dans ce que lon pourrait appeler une logique de podium ou de star-system.

La part de march de la publicit en ligne des sites de mdias et contenus tait ainsi estime 34 % par lIdate en dcembre 2009 : G. FONTAINE, S. GIRIEUD, F. Le BORGNE, T. SAUQUET, Stratgies des rgies en ligne et modalits de valorisation de la publicit sur internet, http ://www.ddm.gouv.fr/IMG/pdf/Rapport_Final_Site_DGMIC_201002.pdf 19 Source : baromtre IAB-SRI de Kantar Media 20 Les cas les plus emblmatiques sont ceux dacteurs comme Google dans le rfrencement ou Facebook dans les rseaux sociaux.
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La seconde leon indique que la publicit en ligne reprsente aujourdhui, pour toutes les entreprises, un important espace de rflexion sur les modalits concrtes de rmunration ou de formatage des publicits quils accueillent. Elle les incite faire preuve, en la matire, dinventivit et de fortes capacits d'innovation. Internet reprsente en effet la possibilit de dvelopper un nouveau canal de distribution et d'achat forte valeur ajoute, en redfinissant les relations avec les consommateurs et en donnant la possibilit d'offrir aux adhrents des services et des fonctionnalits spcifiques. Cela suppose pour l'entreprise de dvelopper des savoir-faire particuliers pour concevoir des supports promotionnels articuls avec leurs contenus, pour mieux comprendre et penser les pratiques et usages de leurs visiteurs21. Nouvelles pratiques et nouvelles relations aux consommateurs Les rflexions sur lusage des internautes ne se limitent pas au souci de dveloppement de la publicit sur linternet. Pour tous les sites de contenus, en effet, la mise en ligne contribue donner, de toutes manires, davantage de substance aux relations avec les consommateurs en faisant jouer plein les notions de communaut et d'interactivit. Cest bien sr particulirement vrai pour les sites ayant construit leur modle sur une telle relation (pensons MyMajorCompany ou Aufeminin). Mais leur cas nest pas isol. Internet et les TIC offrent un support privilgi pour amliorer le marketing client22. Ils permettent dune part damliorer le suivi des transactions, ils fournissent ensuite un outil indit de fidlisation qui permet de personnaliser facilement l'offre et les recommandations. La dimension symbolique de la culture et lattachement motionnel quelle engendre incitent les consommateurs collaborer avec le site en donnant spontanment des informations sur ses usages (donnes personnelles, prfrences, historique de consommation), ce qu'ils ne font pas forcment pour un autre site auquel ils sont moins attachs. Cette volution des relations avec les clients suppose que les sites puissent faire constamment voluer leurs formules existantes en se donnant les moyens dadapter leurs offres en variant leurs formes de contrat, en proposant des services favorisant la dimension communautaire (pages personnelles, forums). Dans cette perspective, les acteurs en place et les marques installes disposent d'atouts considrables. Les nouveaux entrants ou les offreurs de services inconnus du public doivent en effet investir normment pour construire une marque et btir la confiance des internautes, sauf se condamner des crneaux extrmement spcialiss et restreints. Rien dtonnant, ds lors ce que des supports historiques sachent dmontrer une capacit unique oprer une massification de laudience et fassent preuve dune bonne rsistance lgard des nouveaux entrants. Lenjeu des distributions multi-canal tablir un site comme une marque forte sur linternet suppose nanmoins dassurer une prsence constante en ligne. Cela rend primordial de tenir compte de lvolution des pratiques des internautes qui les orientent vers toujours plus de mobilit et une dpendance de moins en moins forte lgard des supports et modes de connexion. Tous les sites sont ainsi aujourdhui confronts la ncessit de dmultiplier la
Sur les sites, il faut par exemple veiller minimiser les clics et les passages d'une page l'autre car chacun de ces changements conduit perdre chaque fois une part non ngligeable de visiteurs. 22 Il n'est toutefois pas certain qu'internet permette de recruter des clients moindre cot malgr les possibilits d'offres et de prsentations de bannires trs cibles, ou bien des modalits renouveles de relances du parrainage et affiliation.
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disponibilit et la continuit de leur service en loffrant sur linternet, sur smartphone, tablette ou en itinrance. Il sagit donc de faire du multi-support un pilier de la communication et de laction, en largissant les gammes de services existantes pour prendre compltement en considration la demande de continuit de service dans le cadre dune distribution multicanaux (fixe et mobile notamment, mais aussi embarqu et encapsul dans d'autres applications telles que rseaux sociaux)23. Pour un site, la prise en compte de la dimension multicanal implique donc la fois de comprendre et prendre en compte l'volution des usages de ses consommateurs, et de penser la dclinaison de son offre par une ventuelle remise en cause des structures de contenus. Une telle articulation entre supports culturels traditionnels et nouveaux se traduit par des hybridations indites et parfois totalement inattendues : Allocin, leader historique de linformation en ligne, conoit une chane somme toute classique, dans un mdia traditionnel comme la tlvision ; Aufeminin.com dcline son offre, avec un succs aussi inattendu que retentissant, sur un magazine papier comme Marmiton ; MyMajorCompany tend les modles innovants de crowdfunding au secteur du Patrimoine. Un contexte conomique qui simpose Si les composantes des modles daffaires offrent aux diffrents sites dimportantes capacits stratgiques daction. Les modles eux-mmes restent malgr tout soumis, dans tous les secteurs de la culture, des dynamiques voisines tenant notamment aux caractristiques propres de ce secteur. Construire une conomie de lhyperoffre Lapparition, sur linternet, dune hyperoffre de contenus et lexistence ventuelle de nouvelles formes dconomie associes ont dj t releves depuis longtemps. On observe, de ce point de vue, un consensus sur lexistence dune telle abondance de contenus. Cette dernire rsulte dabord de ses capacits indites et quasiment sans limites de stockage et de mise disposition des contenus. Elle tient ensuite la dmultiplication des offres nouvelles de contenus qui ne sont plus seulement produits et proposs par des professionnels mais aussi par des amateurs ou des acteurs aux marges de la professionnalisation. Lmergence de modles daffaires spcifiques qui seraient associs une telle abondance de contenus fait en revanche davantage lobjet de dbats. Une des hypothses ayant le plus fait flores est notamment celle rsume par le terme de longue trane 24 : elle postule que lagrgation de contenus trs faible audience et le dveloppement de formes de gestion spcifiques aux contenus de niche fournissent des sources indites de rentabilit pour les industries culturelles. Plusieurs travaux ont pourtant remis en cause cette version idalise dune nouvelle conomie de la culture soutenable sur linternet25. Lanalyse des succs de linternet montre au contraire que leffet de lhyperoffre est dune nature plus complexe. Si lconomie de la longue trane il y a, elle ne consiste pas seulement, comme le suggrait C. Anderson, oprer un basculement des modles premium de la culture vers des modles centrs sur la trane des low sellers . On voit au contraire s'oprer des hybridations plus subtiles, reposant clairement et explicitement sur des synergies croises entre attractivit par les best sellers et agrgation par les low sellers. Dans
Il faut noter que de telles proccupations apparaissent aussi particulirement importantes dans le domaine des jeux vidos MMORG. 24 partir notamment de la rflexion sminale de C. ANDERSON (2004) 25 Cf. BENHAMOU et BENGHOZI (2010)
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certains cas, cette alternative se traduit mme par la dualit des modles conomiques grs en parallle par les sites. Lvolution rcente de MyMajor apparait, de ce point de vue, tout fait intressant. En la matire, mme pour les sites se positionnant au dpart comme des plateformes dagrgation, il apparait dterminant de savoir dvelopper des capacits dditorialisation et de curation. De telles comptences, qui consistent oprer des choix parmi les uvres et les projets et sen servir pour les mettre en avant et les diffuser, constituent une des caractristiques des formes traditionnelles des industries culturelles. Sur linternet, limportance de ces comptences ditoriales est de deux ordres. En termes conomiques, elles permettent dabord, partir de la stabilit des gots et de la qualit des choix ditoriaux, dassurer un couplage entre les deux extrmes de la structure des ventes (best sellers et marchs de niches). En termes dinformation ensuite, elles permettent daider les consommateurs rsoudre la question que leur pose lhyperchoix26. Pour les sites, lenjeu est aussi de comprendre comment sopre, dans ces contextes d'hyperchoix, la cristallisation des consommateurs sur tel ou tel contenu27 : il sagit en effet de limiter le caractre alatoire des buzz afin de mieux orienter les succs grce des mcanismes de recommandation et des outils d'informations. Ces proccupations font l'objet la fois de rflexion dans l'ergonomie des sites (la plupart de ceux prsents plus loin ont ainsi connu plusieurs versions successives en lespace de quelques annes seulement), et dans des dmarches plus approfondies sur des outils de recommandation smantique (cest le cas par exemple de projets en cours de dveloppement chez Allocin). Affronter des mutations rapides et permanentes Une autre des profondes dynamiques qui psent sur tous les modles daffaires est parfois oublie tant elle apparat vidente et commune. Il sagit de la rapidit des changements technologiques et conomiques l'uvre. Elle appelle pourtant les entreprises du secteur une grande adaptabilit pour savoir oprer des ajustements mais aussi, parfois, pour reconsidrer profondment leur positionnement, leur modle ou certains de leurs choix stratgiques. Sur la seule dure de quelques mois dexistence du sminaire, nous avons ainsi pu voir certains des sites que nous avions tudis voluer substantiellement dans leurs configurations doffre (cas de MyMajor Company) ou remettre en cause certains de leurs projets prsents comme majeurs (le lancement dune chane de tlvision par Allocin). Au-del dune capacit dadaptation qui dpend beaucoup des secteurs considrs, la rapidit des mutations luvre dans le contexte numrique des contenus culturels conduit identifier deux consquences stratgiques importantes pour les entreprises. Une premire touche la ncessit de penser demble dans le modle daffaires la temporalit de laction des entreprises. Au-del de la conception et du simple dploiement dun business plan idal, cela signifie tre en mesure de savoir et pouvoir entrer suffisamment tt, ou plutt au bon moment sur le march. De ce point de vue, on peut par exemple faire lhypothse quil sagit l, parmi les cas prsents, dune des difficults majeures rencontres par Myskreen arrivant sur le march alors que plusieurs des acteurs du champ avait dj lanc des offres robustes de VD ou de replay. Dautres exemples voqus montrent, de mme, la ncessit dentrer suffisamment tt sur le march pour prempter des ressources comptitives
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voqu parfois en terme de syndrome ADD de dficit de lattention ou de Overload cognitive syndroma De telles proccupations se sont notamment traduites, au niveau acadmique, par le dveloppement dun courant rcent de travaux qualifi dconomie de l'attention : cf. par ex. KESSOUS et ZOUINAR (2010).

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rares (innovation technique ou accords dexclusivit des droits e.g.). On rejoint l des constats dj raliss plus hauts propos de la construction deffets de rputation par la consolidation dune marque, et de la valorisation deffets de rseaux associs aux dynamiques de winner takes all . La dimension temporelle des modles daffaires psent aussi sur dautres types daction. Il peut notamment sagir de la ncessit dinvestir pour construire la maturit dun march afin dappuyer ensuite une croissance suffisante : cest par exemple le cas de MyMajorCompany dont le dveloppement suppose dinstaurer chez les consommateurs une familiarit avec le financement participatif, au-del mme de loffre particulire que lentreprise propose. Enfin, le renouvellement rapide du contexte technico-conomique fait peser une pression importante sur les entreprises pour russir construire de la stabilit dans un cadre mouvant o les modles daffaires alternatifs se multiplient dans lenvironnement. Face cette situation, la discussion de la comparaison entre les cas a clairement permis de situer les deux termes de lalternative laquelle se trouvent confronts aujourdhui les acteurs conomiques. Le premier consiste savoir faire preuve en permanence dadaptation et dinnovation pour ragir aux mutations observes : cest notamment le cas de la presse, mais aussi celui de MyMajorCompany ou de Myskreen dont les versions ont besoin de se succder rapidement. Une seconde possibilit consiste, linverse, concevoir demble des plateformes mme dintgrer la varit des modles daffaires envisageables ou de les implmenter sans avoir remettre fondamentalement en cause linfrastructure : on peut notamment interprter ainsi le choix de configuration de Cairn.info. Economie de rseau, monopole et intermdiations Une dernire volution partage par lensemble de lconomie numrique tient au rle tout fait particulier quy occupent les fonctions dintermdiation. Les modes de transactions en ligne changent en effet la nature des relations entre les sites et les fournisseurs de contenus lintrieur des chanes de valeur. Cette reconfiguration rsulte dune part de la grande varit des modles daffaires. Ils ouvrent des configurations dintermdiation diffrencies portant la fois sur les relations contractuelles, les produits-mmes, linformation et le marketing-client. Mais les nouvelles formes dintermdiation dans les filires culturelles rsultent aussi de lirruption en force de la technologie dans certains registres dactivit : cest tout particulirement le cas autour des fonctions communautaires ou de recommandation. Dans un cas comme dans lautre, on parle souvent, propos de telles volutions, de mouvements de dsintermdiation/rintermdiation : les formes anciennes dintermdiations (pensons aux libraires ou aux disquaires) disparaissant au projet de nouvelles (plateformes dagrgation en ligne, Appstores ou moteurs spcialiss par exemple)28. Le poids particulier des situations dintermdiation dans lconomie numrique dcoule du fait que les intermdiaires peuvent se greffer, grce la flexibilit des technologies de linformation, sur des degrs diffrents de la chane de valeur : aussi bien dans les transactions entre artistes et producteurs, dans les relations entre artistes et consommateurs potentiels que dans les rapports entre producteurs et consommateur. Certains sites cherchent se positionner explicitement entre des acteurs de la chane dj en relation, en essayant de les court-cuiter et de capter
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Il faudrait aussi parler, dans des termes analogues, dun mouvement de dlinarisation relinarisation. Car les sites manifestent oprent une dconstruction des modes traditionnels dagrgation, dintgration et dditorialisation des contenus, mais pour en poser immdiatement de nouveaux (cf. Dailymotion)

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directement une part de leur valeur (cas des diffuseurs virtuels par exemple). Dautres cherchent construire leur position partir dune fonction de soutien ou de support (notamment technique). Ce sont souvent partir de ces diffrentes positions (orientes contenu, plateforme, offreur de technologie ou provider) que tendent se reconstruire les conomies sectorielles. Ce constat rejoint, dune certaine manire, celui sur le rle des plateformes, dj relev plus haut. Les entreprises prsentes plus loin manifestent bien, cet gard, lexistence de deux niveaux diffrents dintermdiation : ceux reposant sur la capacit dagrgation dune offre de contenus et ceux jouant sur la fonction dditorialisation, de prescription et de mise en avant. Du B2C au B2B Il est intressant et indit de souligner que les nouvelles formes dintermdiation permettent dans le mme temps, de proposer une offre spcifique aux distributeurs ou autres professionnels, dans le cadre dun march B2B. De faon tonnante, ce constat nest pourtant pas souvent relev dans la littrature conomique et de gestion sur la culture. Peu de travaux ont, de manire gnrale, problmatis et approfondi la comprhension de la structure de ces marchs B2B de la culture. Une partie importante des cas prsents dans le sminaire atteste pourtant dun tel poids des relations B2B, mme dans les sites orients au dpart vers le grand public. Lconomie des industries culturelles semble tendre ainsi de plus en plus sorganiser autour dun march B2B : quil sagisse de producteurs vendant leur programmes aux chanes de TV, dditeurs vendant leurs contenus aux distributeurs ou points de vente ou de labels audiovisuels ou de musique vendant leurs programmes aux plateformes (Dailymotion). Il faut sans doute voir ici une des caractristiques fortes des modles mergents et un des effets majeurs pour les industries culturelles du dveloppement de leurs activits en ligne. Les consquences en sont bien sr particulirement importantes en termes de concentration des droits, contrle des exclusivits, diversit des contenus disponibles, interdpendance des acteurs et dynamiques dintgration verticale. Des modles imiter ou dupliquer linternational ? Lexprience voque par plusieurs des tmoignages dentreprises atteste de limportance des enjeux dune expansion ltranger pour valoriser les investissements oprs par les entreprises sur leur modle, leur technologie ou leur offre spcifique de contenus et de service. Le choix et la nature de tels dveloppements internationaux ne vont cependant pas toujours de soi. Un des choix stratgiques voqus et des questions dbattues concerne, par exemple, lopportunit dinvestir sur des marchs confirms ou, linverse, dexplorer des marchs mergents. Dans le premier cas, lentreprise bnficie de la maturit du march et donc dune base installe de consommateurs familiariss avec les types de services proposs ; mais elle se confronte dans ce cas une concurrence difficile du fait dacteurs en place au poids ventuellement puissant. A loppos, les marchs mergents offrent des potentialits de croissance pouvant tre importantes si lentreprise est en situation de proposer, parmi les premires, une offre complte de services ; en revanche, la difficult tient, dans ce cas, des consommateurs peu quips et une taille du march pouvant rester longtemps trs faible malgr une forte croissance. Lautre incertitude pesant sur les dveloppements internationaux tient aux limites de la rplicabilit des modles conomiques selon les pays. Les constats sont, de ce point de vue, contrasts. On constate dune part que les mmes modles tendent

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s'appliquer (et s'imiter) dans tous les pays : cest le cas des plateformes participatives, des modles dagrgation ou UGC, ainsi que des offres de VD ou replay. Mais, dautre part, toutes les entreprises prsentes linternational relvent que des spcificits nationales ou rgionales peuvent exister malgr tout pour des modles reposant sur les mmes bases. Lune comme lautre de ces situations expliquent la ncessit de disposer de partenariats avec des acteurs locaux (quil sagisse de rgies publicitaires, comme dans le cas de Dailymotion, ou doprateurs de confiance au Japon pour MyMajorCompany.

Conclusion : des leons tirer en matire de rgulation et de politique culturelle ?

Lavenir apparat au final trs incertain dans un monde de la culture qui fait office de laboratoire dexprimentation de linternet, mais o les technologies et applications disruptives apparaissent trs rgulirement sans tre, le plus souvent, dveloppes ou matrises par les acteurs de la culture. La situation actuelle se caractrise par des modles daffaires donnant, pour la plupart, le sentiment de rester instables. Ils contribuent nourrir lincertitude des relations mais aussi des modes mmes de contractualisation : on lobserve dans le dveloppement du financement participatif, dans la variabilit des systmes de tarification, dans le poids des oprateurs de rseau dans loffre de contenus. Cette incertitude se renforce plus particulirement en matire culturelle par la porosit grandissante des frontires entre professionnels et amateurs et par une remise en cause des modes habituels de professionnalisation, de reprage des talents, de construction des notorits, tout autant que des systmes de rmunration. De telles interrogations ne peuvent bien sr quinterpeller la puissance publique quant aux formes de rgulation et leur caractre adapt ou pas aux nouveaux modles daffaires. Dans la culture comme dans le reste des secteurs industriels, cest bien la nature tout autant que la forme et la lgitimit de lintervention publique qui se trouve ainsi mise en dbat. Dabord, la question de ladaptation des formes traditionnelles de soutien aux industries culturelles se pose car ces industries voluent elles-mmes profondment. Ensuite, les acteurs du domaine jouent dj, par euxmmes, un rle trs actif dans la structuration de leur environnement institutionnel, ce qui pourrait inciter une suspension de lintervention publique, ce que certains spcialistes thorisent sous le terme de regulation holiday. Enfin, les sites culturels sont confronts des domaines de rgulation extrieurs au champ traditionnel de la culture mais pouvant, toutefois, peser trs fortement sur son dveloppement ventuel (limites poses lutilisation des donnes prives ou contraintes pour lappel au financement participatif)

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LES MODLES PARTICIPATIFS : UNE

INNOVATION RADICALE LE CAS MY MAJOR COMPANY29
INTRODUCTION ET PRESENTATION SYNTHETIQUE Le modle participatif se diffuse depuis quelques annes sur internet, en tant que mode de financement alternatif de biens culturels et mdiatiques. Cette modalit de financement, appele crowfunding, repose sur lagrgation de multiples petites contributions volontaires des internautes. Son intrt tient ce quelle permet de faire voluer la manire habituelle denvisager le financement des productions culturelles en concevant des contreparties indites aux investissements : non seulement montaires mais galement (et surtout) extra-financires (accs priv aux coulisses dun vnement, interactions, fourniture de services exclusifs, contacts avec les artistes, participation au projet). Le financement participatif permet ds lors de trouver la fois des sources nouvelles de soutien aux projets culturels et de dvelopper des programmes de production plus risqus, au profit de jeunes artistes notamment. My Major Company est un des succs emblmatiques de ce modle. Cre en 2007, lentreprise franaise est devenue en quelques annes lentreprise europenne leader en la matire, en termes de montants levs. Au dpart simple label de musique pionnier dans le financement participatif, la socit sest rapidement fait connatre, grce notamment au succs retentissant dune de ses premires productions : Toi+Moi de Grgoire, jeune chanteur franais plbiscit par les internautes et qui a connu ensuite une grande notorit. Quatre ans plus tard, partir de ce cur dactivit dans la musique, lentreprise sest diversifie dans deux directions. Elle a dune part volu dans dautres secteurs de la culture : dabord le livre, la BD et le cinma, puis lensemble des projets culturels. Elle a dautre part fait voluer son offre de projets financer en constituant une plateforme alimente par deux types diffrents de projets : des projets spontanment proposs par les internautes, sans slection ni intervention de la plateforme, des projets de production ports par des professionnels. Ce modle permet, dans une logique de longue trane, darticuler projets attractifs de marques et initiatives plus modestes, en agrgeant des communauts dinternautes trs varies, dune manire souple (allant du micropaiement aux gros financements) et en dcloisonnant les formes institues de production culturelle. Dans ce cadre, le succs de My Major Company a autant repos sur une expertise forte dans les mtiers de la production culturelle (et musicale en premier lieu) qu la capacit de constituer une base technologique particulirement robuste et fiable pour la gestion des financements participatifs et des reversements. Le cas de My Major Company apparat donc particulirement intressant pour prolonger les rflexions engages sur les modles daffaires innovants. Il renforce en particulier le constat quil nexiste pas un mais plusieurs modles daffaires dans

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Cas prsent par Victor Lugger, Directeur Administratif et Financier de My Major Company, le 15 Mai 2012

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lconomie du numrique. Il est ensuite emblmatique de la forte capacit dinnovation de ces modles daffaires. My Major Company permet daborder le modle tout fait indit du financement participatif (crowdfunding), qui navait jusquici t mobilis que trs marginalement dans les industries culturelles30. Malgr son succs et sa croissance importante, My Major Company natteint pas encore lampleur remarquable que connat le modle participatif aux USA (notamment le succs dun site comme Kickstarter, la rfrence principale du crowdfunding qui, aprs avoir t lanc en 2009, est parvenu lever en 2011 des contributions dinternautes atteignant 99 millions de dollars). Le cas permet donc de sinterroger sur lavenir et lampleur des modles existant en Europe et dont on peut se demander sils atteindront le mme poids quaux tatsUnis et sils ont vocation se dvelopper sur tous les types dactivits sociales cratives. Les dveloppements envisags de My Major Company conduisent galement sinterroger sur lavenir des modles participatifs au-del du seul financement participatif. On peut en effet raisonnablement supposer que tous les projets, professionnels ou amateurs, auront vocation souvrir, un titre ou un autre, la participation des internautes : pour crer des rseaux, rpartir les frais, permettre de nouvelles formes dengagement des individus dans lactivit de consommation, etc. La question est donc de savoir si aprs avoir complt leurs offres par une couche dapplication relevant des rseaux sociaux, les sites de contenus ne seront pas aussi conduits, dans le futur, alimenter cette offre de contenus par une couche participative. Le dveloppement de ces modles daffaires prsente un intrt pour le soutien des projets culturels. Il amne donc aussi sinterroger sur le rle particulier que peut avoir la puissance publique dans ce cadre. Malgr le poids particulier de la protection du consommateur pour les produits financiers ou en cas dappel lpargne publique, il est en particulier intressant de noter que le financement participatif et la microfinance bnficient encore dun cadre de rgulation trs souple. Enfin, contrairement aux autres cas prsents dans cet ouvrage, la croissance de My Major Company sest essentiellement opre par croissance interne. Aprs la contribution importante de Stphane Courbit, intervenue trs en amont dans le capital de lentreprise ( part gale avec les fondateurs), la rentabilit de lentreprise a permis dassurer son autofinancement et de stabiliser lactionnariat sans quil soit ncessaire deffectuer de leves de fonds. Cette situation prsente donc une configuration atypique chez les jeunes pousses de linternet et conduit sinterroger sur les raisons de son exemplarit. Le cas de My Major Company pose plus particulirement les questions suivantes : Comment distinguer les offres de My Major Company de celles de ses concurrents ? Cela influe-t-il particulirement ou pas sur son modle daffaires ? Dans quelles mesure cela peut-il lamener mobiliser diffrentes ressources comptitives et voluer stratgiquement de manire particulire ? Lexemple dautres sites montre que lampleur du financement gnr par les modles de micro-paiement peut rester limite. Quels sont les perspectives de My Major Company en la matire ? Quelles innovations de service ou publicitaires seraient-elles susceptibles de contribuer au dveloppement du site ?

30 Il faut toutefois noter que de tels schmas de financement participatif existaient dj, trs occasionnellement, dans les modles culturels traditionnels. Ils correspondent par exemple, dans leur esprit, aux modes de souscription utiliss de longue date par certains diteurs.

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Quels peuvent tre les principaux obstacles juridiques au dveloppement d'une plateforme de crowdsourcing ?

Prsentation de lentreprise
En dcembre 2007, le premier label musical de production collaborative est cr en France : MyMajorCompany.com. Entreprise pionnire, la socit va produire un album au succs retentissant : Toi+Moi de Grgoire, jeune chanteur franais plbiscit par les internautes membres. Au total, 347 producteurs ayant mis de 10 6020 euros auront permis la production et la diffusion de ce premier album, vendu ensuite plus de 800 000 exemplaires. My Major Company apparat, ce titre, emblmatique des modles dit communautaires, hrits du discours idologique du web 2.0 qui fait passer les internautes dune position passive un rle actif, nourri dinteractions avec les sites tout autant quavec les autres internautes. La situation de dpart : le label musical My Major Company My Major Company est dabord un label dont lquipe sest forme initialement autour de trois dirigeants fondateurs : Michal Goldman, Anthony Marciano, et Svan Barsikian. Tous trois viennent de lindustrie traditionnelle de la musique et se sont rencontrs il y a dix ans la direction artistique de BMG. Ils occupent respectivement des postes de directeur artistique (DA) junior chez BMG, DA snior chez RCA (Sony-BMG) et responsable du ple artistique de BMG Publishing dans son ensemble. En 2004, ils quittent ce groupe pour crer une structure indpendante, Bamago, spcialise dans le song-plugging31 (avec des artistes tels que Noah, Amel Bent, Lam). Aprs tre parvenu orchestrer le buzz autour de lartiste Max Boulbil sur linternet, ils dcident de monter My Major Company. Ces trois associs supervisent toujours, aujourdhui, lensemble de lactivit de lentreprise. Celle-ci compte une quipe de 15 personnes. La production du label associ slve aujourdhui environ 15 artistes par an. Ils sont plutt orients grand public (musique mainstream), dans la mesure o il faut une certaine popularit pour parvenir collecter, grce au financement participatif, les 100 000 euros ncessaires la mise en production de lalbum dun artiste. Au dpart, la plateforme collaborative de My Major Company sinsrait donc dans un processus de production restant traditionnel, sur la base du couplage entre un risque de succs trs fort et un filtre ditorial et conomique opr en amont : seules changeaient les modalits de recueil dune partie des financements. Avant dtre propos aux internautes en ligne sur la plateforme, les artistes taient ainsi prselectionns sur la base de lestimation de leur potentiel par des experts ou des producteurs. Ensuite, une fois en ligne, le potentiel de succs se mesurait la capacit fdrer une communaut prte financer et dfendre le projet : si le seuil de financement ntait pas atteint dans un dlai indiqu lavance, lartiste tait retir de la plateforme et ntait pas produit ou diffus, en tout cas, pas en partenariat avec My Major Company.

31 Le song-plugging est une activit qui met en relation des artistes et une maison de disque. Cest lintermdiaire qui va dtecter, gnralement au sein dun label, une varit particulire de musique que souhaite produire la maison de disques, capable de soutenir le projet ddition musical. http ://en.wikipedia.org/wiki/Song-plugger. The term Song Plugging in definition is : One who is an active promoter well connected within the entertainment industry who is allowed to play works by independent songwriters to industry representatives with the exclusive goal of the song (known as works) being recorded by signed artists for sales, airplay and or movie and TV release. Source : http ://www.croweentertainment.com/Plugging.html

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Le financement participatif, un mode de consommation alternatif et une modalit alternative de financement des industries cratives ? Cependant, si le label My Major Company a vocation rester indpendant, il na quune perspective de croissance limite son territoire, mme adoss une major telle que Warner. Il doit donc trouver pour cela dautres perspectives dvolution. Cest le participatif qui offre en revanche des opportunits nouvelles et indites pour envisager le dveloppement. Il rpond, en effet, un souci constant de toutes les majors de lindustrie musicale comme de celles dautres industries culturelles : dans ce domaine, en effet, limportant nest pas tant de financer une production que de parvenir susciter un attachement de la part du public, afin de pouvoir engendrer par la suite une valorisation de la marque et/ou des artistes. Cest justement ce que permet un type de dispositif tel que le financement participatif : il contribue la construction de succs publics tout autant quil permet de montiser des activits et services associs tels que la participation aux coulisses ou lexclusivit de rencontres avec des artistes. Un des avantages les plus vidents du modle de financement communautaire est le fait quil permette de tester les gots du public. Cette premire tape permet de passer lpreuve du jugement des internautes le caractre soutenable du projet. Le caractre participatif permet de faire dcouvrir et apprcier en avance uvres et artistes, en disposant dun retour du public avant mme la mise sur le march du produit culturel. Il transforme ainsi les conditions de la prise de risque dans le secteur des industries culturelles en crant une forme dassurance contre le fort niveau de risque et dincertitude qui caractrise les industries culturelles, exprim par lauteur amricain Richard Caves par le fameux nobody knows . Cette opportunit unique de repenser la production des uvres et leur commercialisation rside dans ce qui constitue un des changements majeurs ayant accompagn le dveloppement de linternet : le crowdsourcing32. Derrire ce terme dsormais la mode, la base du succs de sites comme Wikipedia ou Fotolia, se cache lide quon peut transformer le nombre considrable des internautes en autant de contributeurs potentiels, mme de porter collectivement des projets jusque-l rservs aux seules entreprises capables de rmunrer des experts ou des quipes de spcialistes. Popularis au dpart par les projets open source ou des sites de contenus comme Wikipedia, le crowdsourcing sest rapidement tendu de nombreux domaines : les contenus culturels (photos, vidos ou textes), les marchs de service aux entreprises (communication, logo ou R&D), mais aussi lentrepreneuriat et le financement. Sous le nom de crowdfunding, ou financement participatif, se sont ainsi dvelopps de nombreux projets reposant sur lagrgation des multiples petites contributions volontaires des internautes. My Major Company a t un des premiers sites dvelopper avec succs un tel modle en France. Sa russite a suscit de nombreuses autres initiatives analogues, quil sagisse de plateformes ddies ou de projets plus spcifiques33. Mme si le site sappuie sur des dynamiques communautaires et collectives, My Major Company nest donc pas, en soi, un rseau social proprement parler, comme peut ltre Facebook.
32 La notion a notamment t formalise en 2006 dans un article de Jeff Howe et Mark Robinson, publi dans Wired, la clbre revue nord-amricaine consacre aux nouvelles technologies : http ://www.wired.com/ 33 Ainsi, en 2010, le Louvre a-t-il lance une leve de fonds pour finaliser lacquisition des Trois Grces de Lucas Carnach. Le muse a cr, cette occasion, le site Tous Mcnes (http ://www.tousmecenes.fr) pour recueillir un million deuros auprs de particulier. http ://www.lemonde.fr/culture/article/2010/12/17/le-louvre-va-acheter-les-trois-graces-grace-aux-dons-dupublic_1454737_3246.html

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Ce modle de financement participatif (crowdfunding) a connu un dveloppement particulirement important aux tats-Unis avec le succs spectaculaire dun site comme Kickstarter34. Il y bnficie galement dun contexte rglementaire favorable puisque depuis le 5 avril 2012, le financement participatif a t autoris aux entreprises aux la suite de la signature par le prsident Obama du Jobs Act, un plan de relance dot de plus de 400 milliards de dollars destin stimuler lemploi35. La comparaison entre un tel succs aux tats-Unis et la russite de My Major Company restant modeste en Europe amne rflchir sur la place, jusquici relativement restreinte, du financement participatif, ainsi que sur la nature mme de tels modles daffaires participatifs : nouveaux rapports li au participatif entre un site web, une plateforme et son public ; varit des initiatives de microfinancement, en matire culturelle notamment ; ressources stratgiques cls sousjacentes de tels modles daffaires, perspectives dvolution.

My Major Company, un modle embryonnaire mais volutif

Le cas de My Major Company est intressant par le modle de financement quil met en uvre, mais aussi par les volutions de la plateforme depuis ses dbuts. Il a dabord connu un modle particulier de croissance en ne sappuyant pas sur des leves de fonds rgulires comme cela a pu tre le cas pour de nombreuses start up. La plateforme sest ensuite construite en redessinant progressivement (et parfois profondment) son cadre initial. Les diffrentes tapes qua connues le site illustrent la spcificit et les limites du financement participatif, tout autant que les leviers de son dveloppement. Ainsi, alors que le site tait, ses dbuts uniquement spcialis dans la musique, il a progressivement volu vers un modle plus gnraliste dans les secteurs quil couvre, et plus complexe dans loffre des projets proposs. Cela explique quen mai 2012, aprs cinq ans dexistence, My Major Company en soit dj, lancer, aprs six mois de dveloppements, une quatrime version de sa plateforme. Le site prsente dsormais des projets proposs par des professionnels comme par des amateurs, de tous types, ventuellement lextrieur du domaine culturel. Le modle initial ses dbuts, en 2007, My Major Company nat du constat que des professionnels de lindustrie du disque pouvaient faire quant la faiblesse des investissements consentis pour la dcouverte de nouveaux artistes. La dmarche initiale visait donc inventer un nouveau modle de financement, en se fdrant autour dun projet de label dun genre nouveau, centr sur la recherche et lidentification dartistes fort potentiel commercial, tout en restant, pour la suite, dans un cadre de distribution traditionnel en sadossant sur une major comme Warner. Dans cette perspective, le financement communautaire apparaissait une bonne solution pour rduire le risque financier sengager aux cts dun artiste. Par la masse et la varit de sensibilits quils reprsentent, les internautes peuvent se rvler moins frileux que les professionnels de lindustrie pour de financer des projets innovants ou qui leur tiennent cur : ils ne recherchent pas seulement un retour sur investissement mais sont dabord
http ://www.kickstarter.com/ Parmi les mesures, figure ainsi un programme facilitant laccs des start-up aux investisseurs en ligne pour trouver des capitaux. http ://lentreprise.lexpress.fr/levee-de-fonds/crowdfunding-comment-obtenir-desfinancements-des-internautes_32846.html Avec le Jobs Act, les entreprises de crowd-funding amricaines sont en mesure de lever jusqu 50 millions de dollars en actions auprs de 1000 actionnaires. Dix fois plus quen France.
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sensibles laboutissement dun projet quils aiment ainsi qu des retours extrafinanciers dautre nature. Plus particulirement dans un contexte de crise du disque, les artistes contribuent, par la personnalisation du soutien une production spcifique, crer un lien motionnel fort avec leur public qui peut justifier ce type de financement communautaire. Ds son origine, le label sest donc prioritairement tourn vers les internautes plutt que vers les banques. Ce choix de dpart sest avr particulirement pertinent puisquen 2008, aprs sept mois dactivit seulement, 770 000 euros seront levs pour financer 11 artistes. Ce niveau de russite inattendu mais a bnfici du trs fort succs rencontr par lun des premiers artistes proposs par la plateforme, Grgoire, qui obtint un disque de diamant36. En 2009, Grgoire est dailleurs lartiste franais qui a vendu le plus dalbums. Un tel triomphe a permis dassoir la notorit et la rputation du label My Major Company. Il a t dterminant pour consolider la premire phase de lexistence de la plateforme. Cette tape marque la premire phase de dploiement du site. En effet, la structure de financement de lentreprise se renforce alors grce la conjonction de deux facteurs importants : les recettes gnres par les ventes dalbums de Grgoire dune part, larrive dun investisseur extrieur, Stphane Courbit (Lov Group37) dautre part. Cette recapitalisation a permis de profiter de la trs forte attractivit du site gnre en 2009 par la russite de Grgoire, en commenant faire voluer son modle. A cette poque, My Major Company dcide de quitter sa configuration ditoriale initiale, o les artistes proposs sur la plateforme taient prslectionns par la direction artistique du label. Le site choisit au contraire douvrir le site, en supprimant le filtre amont de la slection des projets et en offrant dsormais nimporte quel artiste la possibilit de soumettre un projet de financement participatif aux internautes. Ce choix douvrir largement la plateforme a trs vite permis plus de 40 000 projets musicaux dexister sur le site en faisant appel au financement participatif. Mais il faut cependant noter que moins de 5 000 dentre eux seulement sont parvenus lever plus de 100 euros la date dchance de leur demande. Une offre largie au-del de la musique Une deuxime phase dlargissement de la plateforme soprera la fin de lanne 2009, lorsque le site dcide dtendre le domaine de son offre au-del de la musique, en souvrant dautres secteurs des industries culturelles : en loccurrence le livre et la bande-dessine. Une telle diversification reprsentait, pour My Major Company un changement important du fait des spcificits nouvelles que prsentaient ces secteurs. Lunivers de ldition de livres et de bandes-dessines rpond en effet des caractristiques diffrentes de celles de la musique. En particulier, ces secteurs sont caractriss par une surproduction structurelle, contrairement celui de la musique qui doit, au contraire, faire face une sous-production. La russite de lopration a cependant tenu ce qui fait un des ressorts du succs de My Major Company, savoir sa capacit de se doter dune expertise-mtier fort, en travaillant avec des acteurs conomiques installs dans chacun des domaines o la plateforme est prsente. Dans
Un disque de diamant est une rcompense attribu pour la vente de 500 000 exemplaires dun album. Grgoire a vendu plus de 800 000 exemplaires de son premier album. 37 Stphane Courbit investit 3 millions deuros dbut 2009 dans My Major Company. Lopration a valoris lentreprise 10 millions deuros. Lentrepreneur sest ainsi octroy 49 % des parts, contre 51 % qui restent aux mains des fondateurs. La socit est rentable grce au succs de lartiste Grgoire, ce qui a permis, chose rare pour une entreprise du numrique, dopter pour lauto-financement.
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les industries culturelles, en effet, la cration de contenu de valeur ne peut pas faire lobjet dconomie dchelle38 : la prsence dans chaque domaine (musique, livre, audiovisuel, patrimoine, spectacle vivant) ncessite de ce fait des comptencesmtiers spcifiques qui ne sont pas interchangeables : qualit de la direction artistique, connaissance des rseaux professionnels (musicien, marketing, mdias, vente) et connaissance des rseaux dartistes. Cette contrainte pse sur les dmarches de diversification sectorielle tout comme sur les stratgies de dinternationalisation : elle suppose de recrer chaque fois des partenariats avec des groupes et des entreprises du secteur implants localement. Partir de rien cote donc trs cher. Au moment du lancement du site dans la musique, cette question ne stait pas pos car les fondateurs de My Major Company taient dj des professionnels expriments du secteur. Pour le livre en revanche, il a fallu sallier avec des diteurs : Bernard Fixot pour le livre, Dargaud, Dupuis et Le Lombard pour la bande-dessine. Nouer de tels partenariats avec les industriels dun secteur nouveau offrait en loccurrence plusieurs avantages dterminants : profiter de comptences-mtiers spcialises pour concevoir et dvelopper des projets ditoriaux ralistes, bnficier de la connaissance du public pour mieux orienter la slectivit de loffre propose, sappuyer sur des acteurs en place pour faciliter la diffusion des uvres en cas de succs. My Major Company a ainsi pu participer, jusquici, au lancement de six livres et de quatre bandes-dessines. la fin 2010, il existait donc trois sites diffrents : MyMajorCompany.com pour le domaine musical, MyMajorCompany Livre et MyMajorCompany BD. Louverture linternational Une troisime phase de dveloppement sest effectue, en parallle, ltranger. Ce dveloppement international de My Major Company a connu des russites et des rats. Au dbut en effet, lentreprise a cherch simplanter en se prsentant sous un double positionnement : comme un label qui dveloppait des artistes par le financement participatif dun ct, comme une plateforme de financement participatif qui centralisait et grait les transactions dautre part. Lexprience a montr quil ntait pas facile se poursuivre simultanment deux objectifs. Ainsi, en Grande-Bretagne, une telle tentative de dveloppement dun label a t un chec. En revanche, les comptences techniques et la plateforme se sont avres sexporter plus aisment et avec succs. My Major Company a pu ainsi commencer simplanter avec succs en Allemagne et en Espagne, en obissant la mme dmarche de partenariat avec des acteurs du mtier. Le contact avec les professionnels sur place sest bien droul et a donn lieu des expriences encourageantes. Un dveloppement particulirement intressant effectu dailleurs toutefois dans une logique de test a notamment t men en Allemagne dans laudiovisuel : il sagissait dadapter pour la tlvision allemande une srie issue de The Office. Le projet a sduit et connu un grand succs puisquil a permis de lever 1 million deuros en cinq jours. Dune Major company participative de la culture une plateforme de financement participatif En 2011, My Major Company est donc une entreprise bicphale. Dun ct, elle dispose dun label rentable qui sest construit un portefeuille dartistes cohrent. De lautre, il sagit dune plateforme de production participative qui, malgr son audience et sa renomme, a besoin de continuer croitre pour atteindre un point mort
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On parle dailleurs souvent, ce propos, dindustrie de prototypes

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conomique : collecter et redistribuer de largent cote cher techniquement. Lvolution de la plateforme savrait dautant plus indispensable que, faute dune croissance significative dans ses domaines de rfrence, lactivit navait que peu de perspective de trouver des relais de croissance significatifs. Lentreprise a donc souhait passer une nouvelle tape de lvolution de son site, en en concevant une quatrime version marquant llargissement complet de la plateforme. Si la musique reste lpine dorsale de lentreprise, du fait notamment de lexistence dun vrai label de production lactivit rentable, la nouvelle version du site a pour but de mener une diversification dans dautres secteurs pour tendre les domaines concerns par le financement participatif et communautaire, en appuyant la plateforme sur une solide base technique. Cette rorientation se traduit en particulier par deux mutations radicales. La premire tient lextension des projets hbergs tous les domaines de financement participatif : dans la culture, avec le patrimoine notamment, mais y compris au-del avec lhumanitaire et le social par exemple. Le second bouleversement consiste, comme auparavant, coupler des projets soumis par les internautes une slection de projets professionnels : dans un cas, le site se contente simplement, dsormais, de valider globalement les projets dinternautes, en constituant une plateforme dinteraction entre le public contributeur et les porteurs de projets, dans lautre cas, il sollicite ou slectionne des projets particulirement emblmatiques. Lenjeu stratgique de cette dmarche est de russir dpasser le caractre de march de niche que connat aujourdhui le financement participatif, malgr sa forte couverture mdiatique. Il sagit de le dcloisonner pour amener le grand public dvelopper un rflexe de contribution volontaire ou de financement participatif lorsquil apprcie un projet, artistique ou autre. La nouvelle version du site est donc plus quune simple volution de la plateforme, elle conduit faire voluer lactivit de My Major Company pour lorienter vers la proposition dun support de financement tout type dinitiatives. Une telle rorientation a donc chang la nature des projets hbergs et les relations de la plateforme avec ceux qui les portaient. Cela a eu des consquences pratiques importantes. La dernire version a notamment ncessit de remettre plat lensemble des projets qui avaient t pralablement soumis sur le site. Ainsi, tous les projets qui avaient lev moins de 1000 euros ont t clturs (et les investisseurs rembourss) : le site a permis leurs promoteurs de recrer un projet, mais cette fois sans garantie de production par le label My Major Company en cas de russite du financement. De leur ct, les projets qui taient parvenus collecter plus de 1 000 euros ont eu la possibilit de poursuivre leur collecte, en maintenant la garantie dtre produit par le label si le seuil des 100 000 euros de financement communautaire tait atteint. Toutefois, pour collecter une telle somme, une chance de six mois a t fixe chacun de ces projets. Auparavant en effet, le projet de financement ntait pas limit dans le temps, ce qui ne permettait pas la plateforme davoir une vision claire sur les performances de financement communautaire de chacun.

Loffre de My Major Company

Jusquici, loffre principale de MyMajorCompany reposait sur les caractristiques suivantes : des contributions participatives demandes aux internautes dans une fourchette comprise entre 10 et 1 000 euros, des projets musicaux devant atteindre la somme de 100 000 euros pour assurer la mise en production de lenregistrement et sa diffusion.

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La premire valeur ajoute de My Major Company est donc dtre une plateforme dintermdiation efficace entre des clients et des porteurs de projet. Ensuite, My Major Company opre une ditorialisation et une forme de slection de ces projets par la visibilit quil leur attribue sur la plateforme. De plus, My Major Company peut lui-mme initier des projets en tant force de propositions pour des promoteurs qui nauraient pas ncessairement pens ce type de financement. Enfin, une des cls du succs repose sur la capacit rigoureuse et indiscutable bien grer, en toute scurit, largent des internautes. La nouvelle configuration a fourni loccasion dlargir la fourchette des sommes collectes pour couvrir lensemble du march du financement participatif. Les internautes intresss peuvent dsormais contribuer de 10 centimes 1 million deuros sur des projets dont les objectifs de financement sont librement fixs par lentreprise ou lindividu qui propose la leve de fonds. Dans la nouvelle version du site, il ny a dsormais plus de limite ou de seuil afin de dcloisonner les montants que demandent les projets . Les projets proposs peuvent ainsi aller de quelques centaines deuros plusieurs millions, par exemple pour la rnovation de la coupole du Panthon. Des accords sont passs avec les institutions ou les entreprises qui lancent les leves de fonds, pas uniquement en France mais sur lEurope entire. Le vritable relais de croissance de lentreprise repose en effet sur sa capacit dvelopper des projets lchelle mondiale. Toutefois, cela suppose davoir aussi plusieurs versions linguistiques et de trouver de bons partenaires locaux. Dans cette perspective, la dimension patrimoniale devrait tre un relais de communication important. My Major Company veut sattacher limage dune plateforme o peuvent se rencontrer des publics trs divers autour de projets emblmatiques forts. Lambition est dinciter des entrepreneurs faire confiance la plateforme, tout en accroissant la visibilit de la plateforme ct internautes. Il faut que les professionnels de lindustrie comprennent lintrt que peut leur procurer la plateforme, aussi bien en termes conomique que symbolique. En revanche, la nouvelle version na pas chang fondamentalement dans son principe le type de compensations fournies aux internautes en rponse leur investissement financier. Quand ils promettent dinvestir sur un projet, les internautes bnficient toujours de contreparties qui dpendent de la somme quils se proposent de consacrer un projet. Ces contreparties peuvent tre financires (un intressement en proportion sur le succs futur ventuel), effectues en nature (fourniture daffiches, de CD, de places de concerts) ou tre de valeur symbolique et extra-financires (accs exclusif des artistes, concert priv, invitation dans les coulisses dun projet, assister lenregistrement de lalbum ou le tournage du clip). En la matire, My Major Company laisse toute latitude aux promoteurs des projets pour dcider de faon autonome des rcompenses attribuer, et faire eux-mmes, en consquence, la promotion de leur projet. Faire jouer ce rle aux porteurs de projet plutt qu la plateforme est un pari sur la capacit de mobilisation de ces promoteurs. Un enjeu paradoxal pour le succs du site est donc de permettre ces promoteurs de se montrer plus cratif et efficace que la plateforme pour collecter des fonds, en constituant un relais plus efficace dans leur rseau pour porter leur projet. Ce point est particulirement important dans un contexte dlargissement significatif des projets hbergs qui rpondent chacun une conomie et un mode de diffusion qui leur sont propres. Or lexprience montre que lon peut observer une grande varit des usages sur la plateforme et, en outre, que les internautes ne sexpriment pas de la mme manire selon les projets. Certains investisseurs en ligne sont ainsi ports par le caractre ludique qui peut exister parier sur des projets en devenir ; dautres sont en revanche sensibles la dimension sociale qui se fait jour

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quand des artistes entrent en relation avec une communaut damateurs (au sens propre du terme) sduite par leur uvre ; dautres voient surtout dans la plateforme une structure particulire de commerce en ligne permettant de pr-acheter de manire distinctive des biens culturels spcifiques et indits (affiches, CD, places de concert). Mais il existe aussi bien dautres : pour les projets de patrimoine, par exemple, les donateurs sont plutt aiss et gs, dans ce cas, il existe aussi parfois sans nul doute une perspective mcnale, voire de niche fiscale. La nouvelle version de la plateforme de My Major Company a ainsi eu pour ambition dagrger toutes ces situations, en largissant le spectre des publics qui se sentent concerns et qui ont envie de participer. Il sagissait essentiellement, ce stade, de dvelopper la culture du financement priv en France.

La gestion des fonds : une comptence-cl

Dans la perspective ainsi trace, la gestion des paiements et des leves de fond constitue un des curs du mtier dune plateforme de financement participatif. La fiabilit du processus constitue en effet le gage indispensable pour sassurer de la confiance des contributeurs, et donc du succs et de la prennit du site. La nouvelle version du site amliore le back-office financier pour parvenir lever les fonds plus facilement, en gardant la trace de chaque transaction pour pouvoir, si lobjectif nest pas atteint, rembourser chacun. Il sagit dassurer une vritable transparence vis--vis des internautes, propice crer de la confiance dans le systme du financement participatif. Si le projet fonctionne, il faut aussi veiller ce que les rcompenses financires et extra-financires soient bien attribues chacun. Pour se garantir une gestion irrprochable de ces flux financiers, My Major Company a fait le choix de placer et bloquer largent collect sur un compte de tiers. Cest dans le secteur du jeu (gaming) que My Major Company est alle chercher ses best practices de gestion des collectes, telles que le compte de tiers. Ce dernier mcanisme permet en effet de bloquer largent tant que le projet na pas abouti, en disposant donc dune protection et dune traabilit sans faille des investissements. La solution adopte protge les investisseurs et nenfreint pas le droit bancaire. Dans le futur, la rglementation pourrait dailleurs rendre obligatoire une telle externalisation. En termes de cots, le recours un compte de tiers seffectue un cot qui savre bien moindre que si le processus tait directement effectu par lentreprise. My Major Company sadosse en effet une banque pour rduire ses frais. Environ 1,5 2 % sont prlevs sur les transactions gnres par la plateforme pour couvrir la mise en uvre logistique du financement et assurer les services bancaires affrents. Pour collecter plus particulirement des sommes ltranger et dans dautres devises, My Major Company travaille galement avec des partenaires mais cela cote autour de 1,5 %. En ce qui concerne le risque de contentieux avec les investisseurs, My Major Company est considr pour linstant comme un hbergeur et il nassume pas la responsabilit juridique dditeur. Cela tant, My Major Company a fait le choix de se doter de garanties qui vont au-del de ce que font tous les sites en termes didentification des investisseurs. Il demande notamment vrifier lidentit des porteurs de projet (copie des cartes didentit). Sil y avait un souci, il ne pourrait pas tre sur les grands projets qui font appel des institutions reconnues, mais davantage sur des plus petites sommes de lordre de 10 000 euros.

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La situation conomique de lentreprise

My Major Company reste modeste par rapport aux succs des startups mdiatiss de linternet. Lentreprise est nanmoins rentable depuis quatre ans et a ralis, en 2011, un peu plus de 10 millions de leves de fonds. En matire de ressources gnres, les revenus dune plateforme participative sont lis au prlvement dune commission sur les montants qui circulent sur la plateforme. Cette commission se situe gnralement autour de 10 %. La modestie relative de lentreprise se retrouve aussi dans ses effectifs puisque My Major Company repose sur une quipe de 30 personnes. Parmi celles-ci, la moiti se consacre au label tandis que lautre moiti soccupe du dveloppement technique et commercial de la plateforme. Huit personnes sont charges de dvelopper les fonctionnalits techniques de la plateforme et de sassurer de son fonctionnement, tandis que sept personnes dveloppent lactivit commerciale de lentreprise. La question de la viabilit ne se pose pas pour My Major Company car elle est soutenue financirement par un groupe industriel denvergure (Lov Group, de Stphane Courbit). Nanmoins, celle de la rentabilit se pose avec acuit. Comme un grand nombre de sites du web 2.0, le succs de My Major Company est davantage un succs de notorit quconomique. Reposant sur des effectifs de 30 personnes et ralisant 300 000 Visiteurs Uniques par mois, My Major Company reste une entreprise fragile qui se doit dinnover et de faire les preuves de son modle daffaires en France comme ltranger. Le paysage concurrentiel en matire de financement participatif Comme nous lavons dj relev, le principal concurrent de My Major Company est amricain ; il sagit de KickStarter39, dont la plateforme est prsente sur lensemble du secteur de la culture et de la cration. Il opre aux tats-Unis, o le modle du financement participatif est bien plus fortement ancr quen France puisquen 2011, les entreprises du secteur sont parvenues y lever 200 millions de dollars. Une somme sans comparaison possible avec les 5 millions deuros collects par My Major Company sur la mme priode, voire mme les 15 millions deuros que reprsente ce march en Europe. Lanc en 2009, KickStarter est devenu la rfrence en termes de financement communautaire. En termes dorganisation, lentreprise nest pas trs diffrente de My Major Company puisquelle emploie 40 personnes. En revanche, elle a russi lever elle seule 99 millions de dollars en 201140, soit une part reprsentant la moiti du march US. La marge de KickStarter se situe autour de 8 % mais 3 % de cette somme sont reverss Amazon Payement, la solution de paiement tiers laquelle a recours lentreprise. Seuls 5 % reviennent donc lentreprise. KickStarter travaille donc pour un tiers pour Amazon et, de ce fait, parvient difficilement trouver son quilibre conomique. Pour ce qui est de la France, les principaux concurrents de My Major Company sont KissKissBankBank41 et Ulule42. Ces deux dernires socits sont cependant dune envergure moins importante et ne bnficient pas des mmes appuis logistiques dans
http ://www.kickstarter.com/ noter cependant quentre 60 et 80 % des projets lancs naboutissent pas, ils ont une limite de dure et un montant atteindre 41 http ://www.kisskissbankbank.com/ 42 http ://fr.ulule.com/
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les secteurs de ldition musicale, littraire ou de la bande-dessine. My Major Company tend se diffrencier de ses concurrents en valorisant son orientation culturelle (label de musique par exemple) ou lorsquelle investit un secteur tel que le patrimoine en contribuant au financement doprations de rnovation en partenariat avec des muses ou des difices nationaux classs (par exemple, un vaste projet de rnovation au Mont-Saint-Michel va tre lanc). Les perspectives stratgiques Jusque-l, My Major Company est parvenue sauto-financer et rester trs autonome grce au succs de Grgoire et au soutien financier de Lov Group. Toutefois, linternationalisation de la concurrence, et en particulier larrive ventuelle en Europe de KickStarter, pourrait changer les choses. Ce risque pourrait pousser My Major Company chercher se financer auprs de nouveaux partenaires industriels pour garantir la qualit de son offre et prserver son avance. Pour cela, les perspectives de dveloppements sont envisages dans deux directions. Un premier objectif concerne le dveloppement et laccompagnement proposs par My Major Company pour le lancement de projets quelle hberge : en termes de validation des projets mis en ligne, puis de promotion et de diffusion de ces offres. Il sagit en effet de pouvoir dune part largir lassiette des projets hbergs (en termes de secteurs, de taille et de type de projet), mais aussi de maintenir une diffrence qualitative par rapport aux concurrents dans lapproche du financement participatif. Le succs des leves de fond repose en effet autant que lattractivit dune plateforme participative que sur la capacit quelle offre pour animer les communauts associes aux projets, et les outils ou laccompagnement quelle propose pour valoriser des projets bien penss et porteurs. Il est important pour devenir la rfrence sur ce type de financement de maximiser le trafic du site web. Il sagit notamment dagrger des communauts autour dintrts htroclites. Une taille critique est ncessaire pour simposer comme lacteur de rfrence sur cette activit. Il existe, de ce point de vue, une logique dconomie de rseau o il faut atteindre une masse critique dutilisateurs pour que les effets de rseaux puissent senclencher et quinternautes et promoteurs de projet nourrissent une dynamique dinteraction positive engendrant des externalits profitables aux deux parties. Plus la notorit et la visibilit sont fortes, plus la plateforme est mme dattirer les internautes vers dautres projets, plus varis ou moins prestigieux. Son rle dditeur est alors essentiel pour valoriser de plus petits projets, les mettre laffiche et en avant sur la plateforme. Mais un second objectif fait que lentreprise pourrait aussi avoir besoin de ressources importantes pour pouvoir largir significativement son offre, en cherchant, non plus cette fois tendre loffre de projets, mais largir la demande des investisseurs potentiels, en amenant notamment, des applications participatives dans tous les foyers. Une telle orientation devrait saccompagner dun largissement des supports techniques de diffusion du site, en favorisant des interfaces sur les tablettes, smartphones, tlvision connecte ou outils de paiement sans contact notamment. Ainsi, un bouton ou pop-up pourrait par exemple apparatre lcran dune tlvision connecte ; de mme des offres de contribution participative pourraient tre proposes en direct au moment du paiement avec une carte de crdit dans des rseaux tels que la FNAC par exemple. Cest tout lenjeu de la mutation technique entreprise depuis six mois et qui a abouti la nouvelle version du site. Lun des futurs enjeux techniques est en effet de dporter la technologie de paiement sur les rseaux sociaux ou les sites professionnels (avec Gaumont par exemple), ce qui permettrait

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de faciliter la contribution y compris en dehors de la plateforme My Major Company. Dans cette optique, lentreprise est dj prsente sur lOpen Graph de Facebook et met disposition une API, des widgets et des services web pour rendre accessible son service depuis nimporte quel site.

Perspectives et axes de dveloppement

Le financement participatif : une nouvelle vision de la consommation et du financement Le cur du projet de My Major Company est donc dencourager le dveloppement dune nouvelle faon de consommer, qui implique le consommateur, tout au long du droulement dun projet43, jusqu sa concrtisation, dans une relation avec lartiste ou le professionnel qui laisse linternaute suivre pas--pas chacune de ses tapes et sy impliquer autant quil le souhaite. Il sagit donc daller au-del du simple accs un contenu culturel44 pour lenrichir dune exprience participative, en montrant par exemple les coulisses dun vnement, les tapes et la progression dun chantier, etc. Dans une telle perspective, les projets nont pas ncessairement besoin de devenir rentables financirement pour avoir vocation exister sur la plateforme, intresser des internautes et stimuler des leves de fonds. La promesse de faire passer les internautes de lautre ct du rideau se suffit parfois car elle est en elle-mme porteuse de la nouvelle forme de relation que les artistes et les professionnels pourraient envisager avec leur public. Pour Victor Lugger, lavenir de My Major Company tient donc dans la capacit de proposer aux porteurs de projets et aux internautes des modalits de financement participatif correspondant plusieurs types de situation bien diffrentes. La premire concerne les promoteurs qui ont absolument besoin de trouver des sources de financement indites pour faire aboutir leur projet. Ceux-ci sont de ce fait incits offrir des contreparties haute valeur symboliques mais peu coteuses financirement. Ctait ce qui existait historiquement sur le site de My Major Company dans le domaine de la musique, mais la situation se retrouve dans des termes trs proches dans dautres secteurs. Dans le cas dun lieu de patrimoine, par exemple, des contreparties symboliques significatives peuvent aussi tre proposes, consistant en des journes gratuites de privatisation dun lieu ou dun muse, de visites exclusives, etc. Mais la plateforme de My Major Company a aussi vocation tre utilise pour un second type de projets trs diffrents. Ceux-ci sont moins dpendant du financement par les internautes car ils sont ports par des structures professionnels qui boucleront de toutes faons leur budget. Cest par exemple le cas dun projet ambitieux comme la rnovation des remparts de Carcassonne. De tels projets ont nanmoins aussi besoin dune plateforme comme My Major Company car cette dernire leur permet de se servir du participatif pour faire parler du projet et crer un nouveau type de relation avec leur public, Dans ce dernier cas, une partie significative des sommes collectes sert financer les rcompenses en contrepartie dune forte campagne de communication et dimage.

De ce point de vue, larrive de concurrents dans le domaine du financement participatif pourrait dailleurs stimuler le dveloppement de ce march. 44 En outre souvent banalis par la gratuit et un accs numrique trs ouvert
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En reavnche, My Major Company veille viter de favoriser une logique spculative autour des projets, ce qui la pourrait la faire assimiler un site de jeu ou de paris. Cest aussi pour ces raisons que les rcompenses extra-financires sont privilgies. Quel avenir pour le financement participatif en France ? Lavenir des modles participatifs en France demeure alatoire et on peut notamment sinterroger pour savoir sil y aura-t-il un rattrapage par rapport aux tats-Unis et si les entreprises du domaine pourront atteindre la taille et la force dentreprises telles que KickStarter. La diffrence dchelle du financement participatif est en effet tout fait marquante entre les tats-Unis et lEurope. De ce point de vue, il nest pas certain quil soit possible de rpliquer un tel succs en France. Aux tats-Unis, en effet, le modle du financement participatif sest impos plus facilement car il tait dj intgr dans les murs (gala de charit, mcnat, etc.). Une autre difficult tient aux modes actuels de production en France qui reposent sur des rseaux installs : dans la musique, par exemple, les artistes sont reprs et signs par les labels avant de se faire connatre. La difficult tient, en la matire, ce que les financements participatifs forcent les artistes se confronter demble avec leur public potentiel, ds le dmarrage dun projet, au moment de son prfinancement et parfois mme avent la finalisation des uvres part. Il sagit l dun changement radical par rapport leurs pratiques habituelles qui sappuyaient sur une relation privilgie (et rassurante) avec un diteur ou directeur artistique, o le rapport au public nexistait quau moment de la diffusion commerciale dune uvre aboutie et matrise. Tout cela change avec les modles de financement participatif o les artistes doivent demble se vendre leur public potentiel, sur un projet en construction, sans le support dun diteur : cette situation rend parfois ces artistes rticents se lancer dans de telles initiatives, qui peuvent tre dstabilisantes et les forcer faire voluer leurs pratiques usuelles. En conclusion, quel avenir pour My Major Company ? Malgr sa forte notorit, My Major Company reste une entreprise jeune et relativement petite. Il pse de ce fait des incertitudes non ngligeables sur son avenir. Elles tiennent plusieurs facteurs qui appellent en rponse plusieurs registres daction. Une premire incertitude repose ensuite dans la possibilit de consolider lattractivit du site et donc ses capacits de dveloppement en largissant loffre des projets et en tendant le spectre des situations dusage. Augmenter le trafic de la plateforme suppose en effet de multiplier les projets attractifs mais aussi de stimuler plus systmatiquement un rflexe de recours au financement participatif chez tous types de consommateurs. My Major Company bnfie, dans cette perspective datouts non ngligeables car il nexiste pas encore, en Europe, dentreprises qui se dvelopp significativement sur un tel modle. Mais bien que MyMajorCompany soit la plus grande plateforme de financement participatif en Europe, en termes de volume de transactions, lentreprise nest pas entirement satisfaite de son modle qui saffine dailleurs progressivement et ouvre donc l aussi dun registre important dvolution. L rside sans doute la seconde incertitude majeure, qui tient la capacit de prenniser dun modle daffaires efficaces : les diffrentes phases de lvolution de la plateforme montrent quaucune solution ne simpose demble. Linnovation consiste pour lentreprise, aprs avoir

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introduit le modle du financement participatif en France et lavoir popularis, tendre son activit dautres secteurs, en trouvant des partenaires adquats (capable dattirer le public) et en mettant en uvre la capacit de sa plateforme de collecter, de traiter et de rpartir les sommes leves. Dans les perspectives ainsi ouvertes, cest bien la place de My Major Company dans sa chane de valeur et son cosystme qui se trouve pose. My Major Company souhaite y garder son rle moteur consistant montrer aux institutions et aux entreprises toutes les potentialits dune telle plateforme pour que le financement participatif devienne un rflexe quand une recherche de fonds, quelle quelle soit, est lanc en France. Laisser davantage la main aux promoteurs de projets serait cependant un pari risqu dans la mesure o il nest pas sr quils aient la capacit de porter efficacement ces nouvelles recherches de financement. Cest bien une des raisons pour lesquelles ct de projets spontanment proposs par les internautes, My Major Company cherche aussi de grands projets emblmatiques mme de gnrer une dynamique dattraction dans les secteurs concerns et de faire cole pour les entrepreneurs dautres domaines. Victor Lugger voit donc lavenir de My Major Company comme celui dun bureau daffaires , capable doffrir du financement, de la promotion, de la distribution, de la validation de projet et une technologie garantissant le bon fonctionnement du financement participatif. Loutil pourrait permettre nimporte quel entrepreneur de tester une ide dans un dlai de trois mois.

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LES MODLES USER GENERATED CONTENT ET LE NOUVEAU RLE DES

CONSOMMATEURS LE CAS DAILY MOTION45
INTRODUCTION ET PRESENTATION SYNTHETIQUE Avec 115 millions de visiteurs uniques mensuels et 1,4 milliard de vidos vues par mois, Dailymotion fait partie des 30 sites mondiaux les plus visits46. Il offre 25 millions de vidos en consultation et le nombre augmente chaque jour de 20 000. En termes de visites, il sagit du premier site europen et Dailymotion constitue ainsi un des sites franais les plus prsents linternational. Accessible depuis tous les pays, il propose 34 dclinaisons de sa page daccueil avec des contenus locaux distincts et dispose de 16 versions linguistiques diffrentes. Dailymotion, plateforme de partage et de diffusion de contenus vido sur Internet, a t cr en 2005. Prenant appui sur lessor du web 2.0 marqu par la participation des internautes la cration et la diffusion de contenus dits User-Generated Content (UGC) ou auto-dits, Dailymotion est rapidement devenue une rfrence franaise puis europenne. Cette entreprise reprsente aujourdhui un effectif de 130 salaris, dont 100 sont bass Paris, 5 Londres, 20 New-York et 5 San Francisco. Lhistoire conomique de Dailymotion est marque dune part par le faonnage progressif dun modle daffaires lui permettant datteindre un quilibre conomique, dautre part par la manire dont lentreprise a construit sa croissance, passant dune start up de linternet un des leaders mondiaux. Dailymotion a t lanc sur la base dun modle gratuit classique base de publicit, grce laudience consquente attire par la plateforme. Lentreprise a aussi diversifi ses sources de revenus pour se constituer une source significative de revenus complmentaires. Les sources de revenus publicitaires ont volu en passant du display pur au display + instream. Cela a pu tre possible grce la multiplication de partenariats avec des diteurs professionnels tels que les mdias. Dailymotion ne se contente pas de mettre en ligne des vidos fournies par les internautes, il assure aussi une fonction ditoriale pour prs de 8000 partenaires professionnels privs ou publics de tous types choisissant de faire hberger leur offre de contenus par Dailymotion. Lenjeu de cette volution est double. Elle permet dabord de crer une nouvelle offre de services ; elle contribue ensuite revaloriser lensemble de loffre ditoriale de la plateforme en renforant sa crdibilit auprs des annonceurs, grce aux partenariats officiels dans des domaines et sur des thmatiques aussi varis que les mdias, les loisirs, le sport, lassociatif, le politique ou le religieux. Enfin, afin de consolider lattractivit de la plateforme et de stabiliser un cur daudience qui demeure attir par les vidos dinternautes, Dailymotion a aussi cherch stimuler lintrt des vidos en ligne en lanant un programme Motionmaker qui sappuie sur la richesse de la foule pour

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Cas prsent par Giuseppe de Martino, secrtaire gnral de Dailymotion, le 20 Mars 2012 dont la plupart sont amricains ou chinois

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faire merger des contenus auto-dits de qualit, dgageant de nouvelles marges de manuvres la fois ditoriales et publicitaires. En terme de dveloppement, Dailymotion a construit un dveloppement trs progressif lui permettant dassurer en quelques annes, au fil de leves de fonds, une croissance progressive et rgulire, mais sans pour autant relever de ces success story, surtout amricaine, de linternet o la valeur de lentreprise dpasse trs rapidement les plusieurs centaines de millions deuros. Cette volution dune entreprise autonome connat toutefois un tournant majeur dbut 2011, avec lintervention dans le capital du groupe France Tlcom-Orange : hauteur de 49 % avec une option de rachat total en 2013. Ces diffrentes volutions se sont inscrites dans un paysage de linternet trs mobile o le champion dorigine franaise du partage de vidos doit affronter le poids lourd de sa catgorie au niveau mondial. Son principal concurrent, le gant amricain YouTube, a t rachet par Google en octobre 2006 pour 1,65 milliards de dollars. Lanc trois semaines aprs Dailymotion, YouTube est devenu rapidement le premier diffuseur mondial de vidos en ligne. Les enjeux de cette comptition dpassent le seul march de la consultation de vidos sur ordinateur, ils souvrent plus largement sur le march des services de tous les appareils connects smartphones et tablettes essentiellement qui prennent des parts de plus en plus importantes dans la consommation la demande de contenus vido. Les perspectives actuelles de Dailymotion lamnent donc dpasser son offre historique et son modle publicitaire gratuit, en dveloppant des offres de vente et de location de vidos la demande, payables lacte (VD) ou par abonnement (SVOD). La concurrence est rude et sannonce acharne dans ce domaine car tous les acteurs de loffre cherchent galement se positionner sur un segment lessor important et prometteur. Lexprience de Dailymotion soulve donc des interrogations intressantes qui compltent les dbats engags sur ces thmes partir des autres cas prsents. Comment penser la stratgie de dveloppement et la soutenabilit dun champion europen quand celui-ci reste malgr tout un nain conomique (de lordre de 30 M de CA) lchelle du leader du secteur (Youtube e.g., au CA prs de dix fois suprieur) ? Cette situation appelle-t-elle une politique publique industrielle spcifique lchelle nationale ou europenne ? Quelle place et quel poids donner aux investissements technologiques pour les entreprises de limmatriel ? Avec prs de la moiti de ses personnels ddis la technique, Dailymotion apparat en effet comme une entreprise qui a su tablir son succs sur plusieurs innovations technologiques : player vido, identification de contenus via les outils de fingerprinting, solutions de TV connecte. Comment construire la croissance dune start up partir de leves de fonds successives ? Le dveloppement de lentreprise traduit en effet une croissance progressive qui sest construite une vision stratgique avec des partenaires financiers historiques, largis ensuite dautres investisseurs et renforc par lappui dun gros acteur industriel. Comment tablir un modle daffaires volutif partir de registres dactivits trs diffrents de la seule composante publicitaire ? Dailymotion organise en effet ses sources de revenus partir de llargissement de son offre de services payants et en raffinant son offre publicitaire. Comment faire face la monte des enjeux associs la protection de la proprit intellectuelle et au respect des donnes personnelles ? Le cas Dailymotion montre, en loccurrence, que face aux risques de procs, les

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rponses relvent autant de solutions techniques, que du dveloppement de partenariats avec les ayant-droits, dune politique offensive en termes daction vers les internautes, voire dune forte prsence dans lespace public.

Prsentation de lentreprise
Sur les plans stratgiques tout autant que juridiques, lentreprise se positionne dans un simple rle dhbergeur qui na pas assumer de responsabilit ditoriale sur les contenus UGC prsents sur la plateforme. Laudience du site atteignait, fin mars 2012, plus de 115 millions de visiteurs uniques mensuels au niveau mondial. Mme si lentreprise est profondment franaise, les tats-Unis sont le premier march de Dailymotion en termes daudience et de revenus, alors que la France ne reprsente que 15 20 % de son audience totale47. Malgr son ancrage national, cest la chance de lentreprise aujourdhui de stre considre, ds le dbut, comme un acteur mondial (34 versions et 16 langues) : cela lui ouvre des perspectives de dveloppement considrable en concevant des offres de services indites dans des pays forte croissance et plus ouverts que lcosystme franais. Dailymotion est n, en fvrier 2005, de lenvie de ses deux fondateurs technophiles les franais Benjamin Bejbaum et Olivier Poitrey - de partager leurs films de vacances de retour de New-York. Il sagissait alors de pouvoir mettre disposition des images au-del de leur cercle familial ou amical. Lentreprise a rencontr le succs grce l accumulation des niches de tels contenus auto-dits (les premiers pas des bbs, les vacances, les images du cercle de famille, etc) quelle a rapidement su faire voluer. Un temps fort dans la progression de laudience du site a par exemple t la campagne prsidentielle de 2007 qui a mis au cur de sa dynamique les contenus produits par les internautes, vidos dtourns et parodies, orchestrant les dbuts dun buzz politique en France. Un autre pilier du dveloppement, involontaire, fut lappropriation du site par des internautes pour diffuser des contenus protgs48. Cependant, la russite de Dailymotion a sans doute tenu plus prcisment la concomitance de plusieurs facteurs favorables. Larrive de la technologie flash a permis de concevoir le player vido, rendant possible lchange et linteroprabilit des formats vido. Lexpansion de la plateforme a ensuite profit de la pntration rapide du haut-dbit en France grce au lancement, la mme poque, des offres dites triple-play des fournisseurs daccs Internet. Enfin, lentreprise a sans doute bnfici de lil bienveillant des rgulateurs, europen puis franais, qui cherchaient encourager le dveloppement de jeunes pousses franaises face la domination unilatrale des entreprises amricaines sur Internet. Internet tait en effet marqu la fin des annes 1990 par une quasi-hgmonie des tats-Unis Le dveloppement de Dailymotion sinscrit ainsi dans le contexte favorable ouvert par la directive de 2000 sur le commerce lectronique et ouvrant un rgime de responsabilit amnage pour les acteurs de lInternet49. Cette directive (transpose en France en 2004 dans la Loi sur la

Selon les chiffres de Mdiamtrie de janvier 2012, laudience slve en France 13 807 000 vidonautes uniques par mois, pour la catgorie Brand Players les plus visits . http ://www.mediametrie.fr/internet/communiques/telecharger.php ?f=6766aa2750c19aad2fa1b32f36ed4aee 48 Face auquel la plateforme a d ragir contre cet usage dtourn et sen prmunir, en recourant des technologies de dtection de ce type de contenus (cf. infra). 49 Directive 2000/31/CE du parlement europen et du conseil du 8 juin 2000, directive sur le commerce lectronique : http ://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do ?uri=OJ :L :2000 :178 :0001 :0016 :FR :PDF
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Confiance dans lEconomie Numrique - LCEN50) a eu un rle moteur pour lmergence dun Internet europen en permettant des plateformes de contenus dexercer leur activit, sous une relative protection du lgislateur. En effet, en distinguant la responsabilit juridique des diteurs et des hbergeurs, elle offrait ces derniers la possibilit dexercer un contrle a posteriori (coupl une obligation de prompte raction), plutt quune modration a priori. Dans cet environnement technique et conomique favorable, lentreprise franaise a pu dployer plus largement son service dhbergement, de partage et de visionnage de vido en ligne. Pour assurer son dveloppement, lentreprise a d avoir recours trois leves de fond - en 2006, 2007 et 2009 - pour un total de 50 millions deuros. afin de rpondre successivement des besoins de trsorerie (acqurir de la bande passante, assurer les frais de personnels), avec un quilibre budgtaire qui na t atteint que graduellement51, en 2010. Il faut noter que les fonds auraient sans doute pu tre levs plus rapidement aux tats-Unis, en suivant la stratgie inverse qui aurait consist migrer ds le dbut le management et les serveurs dans la Silicon Valley pour ensuite y lever des fonds partir de l. Mais Dailymotion a toujours souhait garder un ancrage franais (son sige est situ au cur du XVIIIe arrondissement de Paris) mme si lentreprise dispose galement, depuis octobre 2011, de bureaux dans la Silicon Valley aprs avoir ouvert un bureau New York ds 2007. Disposer de serveurs et dquipes en France lui a par contre sans doute permis de faire voluer trs rapidement ses infrastructures. Le partenariat (et loption de rachat) rcent avec Orange sinscrit dans cette perspective. Dailymotion a peu de concurrents part YouTube. La confrontation avec cet acteur puissant, associ Google, cre des situations parfois difficiles. Cela a par exemple t le cas quand Google a t de sa page daccueil longlet recherche de vido pour le remplacer par recherche sur YouTube ; cela a aussi t le cas quand les fournisseurs de contenus ont eu lobligation dtre rfrenc sur YouTube pour avoir le droit de mettre des vidos sur Google News. Lentreprise considre cependant quelle se positionne sur un march diffrent de YouTube quelle voit surtout comme un formidable moteur de recherche vido au sein de Google. A ce titre, il peut sappuyer sur les comptences de ses dizaines de milliers dingnieurs, alors que Dailymotion est une entreprise autonome qui sappuie sur le dveloppement dinnovations technologiques et sinscrit dans un cosystme privilgiant des partenariats avec des professionnels diffrents. Dailymotion nest donc pas seulement lhbergeur dun catalogue de vidos auto-dits, mais se positionne comme une plateforme offrant les technologies les plus sophistiques au service des utilisateurs comme des crateurs de contenu. Dans cette perspective, Dailymotion fait preuve dune grande adaptabilit technique : mobile, TV connecte, IPTV, tablettes. Enfin, depuis ses dbuts, Dailymotion a adopt, en termes de communication une stratgie volontariste visant tre trs prsent dans lespace public et les dbats autour de linternet, compensant par une telle prsence, son moindre poids conomique. Depuis longtemps, lentreprise se fixe par exemple pour objectif de rdiger trois communiqus de presse par semaine. Cela permet de faire parler de Dailymotion, de mettre en avant lactualit de la plateforme et de rester prsent lesprit des internautes, des pouvoirs publics et des partenaires, de montrer quil se passe des choses en interne. Cette stratgie de communication garantit Dailymotion une bonne visibilit dans lespace public. Cela lui permet galement de
Loi n 2004-575 du 21 juin 2004 pour la confiance dans lconomie numrique : http ://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do ?cidTexte=JORFTEXT000000801164&dateTexte= 51 Les deux fondateurs ont t carts au fil de ces leves de fond.
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mieux dfendre ses positions. La concurrence, trs forte et trs mouvante sur internet, oblige en effet Dailymotion tre trs ractif.

Une industrie de contenu : diffuser et protger

Comme pour beaucoup de sites internet de contenus, Dailymotion a trs tt pti dun rapport ambigu aux possesseurs de contenus. Le site est vite apparu la fois comme une vitrine unique pour les uvres des crateurs et ayant-droits mais galement comme une menace potentielle en cas de mise en ligne de contenus par des internautes nen dtenant pas lautorisation. Plutt que de souffrir dune mauvaise image lie la mise disposition de contenus pirats sur sa plateforme, Dailymotion a souhait se positionner trs tt comme un acteur dsirant sassocier la distribution de contenus protgs. Un des lments dclencheurs a t le procs fait, en 2006, MySpace, par le comique Jean-Yves Lafesse suite la mise en ligne abusive de ses vidos. Le site amricain, qui avait un petit bureau en France, ne se dplaa pas laudience et fut reconnu coupable de contrefaon et condamn comme diteur sans que le statut dhbergeur ne fut reconnu. Ce cas MySpace a provoqu un effet domino pour les acteurs du partage de vidos en suscitant plusieurs autres procs. Ainsi, une trentaine dactions - uniquement en France - ont t entreprises lencontre du seul Dailymotion au motif que le site encourageait la contrefaon : mais toutes - allant mme jusqu la Cour de Cassation - se sont soldes par des checs pour les plaignants. Le statut dhbergeur fut chaque fois confirm52. La politique de Dailymotion a t de ne jamais ngocier, afin dobtenir gain de cause et une reconnaissance juridique de sa lgitimit se considrer, comme le stipule la LCEN, hbergeur et non diteur. Ce point est important car ainsi, le site na pas assumer la responsabilit juridique des contenus mis en ligne sur sa plateforme ; il est simplement tenu de supprimer immdiatement les contenus incrimins qui lui sont signals. Dailymotion a toutefois dvelopp une politique volontariste pour se dbarrasser des usages dtourns. Il a dabord cherch ldiction et la ngociation daccords avec des acteurs de linternet et de lentertainment, en prenant acte que la lutte contre la contrefaon ne pouvait russir que si ces deux mondes coopraient. Aux tats-Unis, ds 2007, lindustrie du divertissement avait peru les enjeux conomiques du basculement des marchs sur Internet. Pour les industriels amricains, il tait urgent de mettre en place un corps de rgles, afin de proscrire les usages relevant de la contrefaon ou du contournement du droit dauteur. Dailymotion a saisi cette opportunit en prenant linitiative de mettre rapidement au point une charte avec les principaux professionnels des industries de lentertainment et de lInternet, dans une dmarche concerte dautorgulation, tablissant ce que lon qualifie aux tats-Unis de soft-law pour mettre au point une rponse commune au piratage des contenus sur Internet. La charte a pu tre finalise en quelques semaines aux tats-Unis53, les signataires se limitant aux plus grandes socits, studios et association de droits dauteurs. En France, le processus a t plus long (plus de deux ans) car les discussions ont t largies tous les interlocuteurs de la filire, publics ou privs, rendant plus difficile llaboration dun compromis. Les ngociations sont au point mort depuis plus de deux ans. Ldiscussions ont toutefois aussi abouti des accords avec les socits de
52 La jurisprudence a t tablie et confirme par la Cour dAppel de Paris dans les arrts du 6 mai 2009 et du 16 septembre 2009, et par la Cour de cassation le 17 fvrier 2011. 53 Disponible sur www.ugcprinciples.com

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gestion collective. Ils prvoient des modalits de reversement aux socits dauteurs54. Un premier accord a t sign avec la Sacem, dautres dans la foule avec la SACD, la Scam et lADAGP. La russite de la lutte contre la contrefaon est donc passe pour une part par des conventions entre les mondes du divertissement et de lInternet, pour lautre part par des technologies de reconnaissance dimages pour enrayer la mise en ligne duvres contrefaites sur les plateformes. Le site a ainsi travaill sur des technologies conues pour identifier de faon automatise les contenus sans autorisation, en sappuyant sur des bases de donnes alimentes par les ayants droit eux-mmes. En effet, le filtrage manuel tait impossible face la multiplicit des contenus mis en ligne chaque jour et surtout lincapacit de dterminer quel ayant droit appartiennent les droits dexploitation des uvres disponibles sur la plateforme. Une technique de reconnaissance des contenus, le fingerprinting, consistant en une empreinte audiovisuelle des contenus, a permis une telle automatisation. La technologie didentification des vidos opre au moment de la mise en ligne des vidos : il sagit alors danalyser lempreinte audiovisuelle de la vido et de la comparer avec les bases de donnes des prestataires pour savoir si elle correspond une uvre protge. Deux techniques sont utilises par Dailymotion dans cette optique : la technologie amricaine, Audible Magic, et la technologie franaise, Signature, de lINA. Ce sont les ayants droit qui fixent les rgles appliquer en cas de reconnaissance, via le fingerprinting, de contenus mis illgalement en ligne. La mobilisation de ces technologies peut nanmoins diffrer selon les pays. En France, si des contenus sont reconnus via le fingerprinting, les ayants droit demandent ce quils ne soient pas mis en ligne. Aux tats-Unis, par contre, les ayants droit acceptent parfois de maintenir leurs contenus en ligne dans la mesure o ils peuvent rcuprer les recettes publicitaires gnres par ces contenus.

De start up leader mondial

Comme nous lavons mentionn en introduction, laudience colossale de Dailymotion la oblig recourir rgulirement des leves de fonds pour assurer son dveloppement, notamment linternational. Le dveloppement de lentreprise sest ainsi fait progressivement au fil des leves de fonds pour financer lexpansion des usages du service et son dploiement linternational. Les demandes de financement et les ambitions ont t relativement modestes car elles taient lies une ncessit de survie plus qu une vision prospective et stratgique du futur de la vido en ligne. Rtrospectivement, Dailymotion aurait sans doute pu stendre et se dvelopper plus rapidement si lentreprise avait mis en place une politique dappels des capitaux extrieurs plus ambitieuse, ce que semblent aujourdhui confirmer les analystes prsents dans la Silicon Valley. Ltat franais a suivi de prs le dveloppement de ce champion tricolore de linternet, grce, notamment lintervention du Fonds stratgique dinvestissement (FSI) 55. La raison tient sans doute ce que de nombreux succs emblmatiques de lindustrie de linternet franais ont t vendus ltranger : Priceminister est pass sous contrle japonais, Seloger.com est sur le point dtre achet par lallemand AxelSpringer qui possde dj Aufeminin.com, tandis que Leboncoin, initiative
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Laccord a t trouv en 2008 pour les annes 2006-2010, puis a t reconduit en mars 2011 pour deux ans. Le FSI - dtenu 51 % par la Caisse des Dpts et 49 % par ltat franais - note que cette entre au capital de Dailymotion sest opre hauteur de 7,5 millions deuros, dans le cadre dune leve de fonds de 17 millions ct des quatre actionnaires historiques (Advent Venture Partners, AGF Private Equity, Atlas Venture et Partech International) : http ://www.fonds-fsi.fr/les-participations-du-fsi/les-investissements-du-fsi/dailymotion.html

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commune des groupes Ouest France et du norvgien Schibsted, a t revendu 100 % ce dernier. Pour continuer exister, face des groupes gants, sans forte capacit dorientation stratgique des marchs ni ressources significatives de R&D et de marketing, Dailymotion a cherch sappuyer sur un gros acteur industriel. Dans cette perspective, une tape importante dans la vie de la jeune socit franaise a ainsi t lannonce, en janvier 2011, du rachat de 49 % de ses parts pour 58,8 millions deuros par Orange, avec option de rachat total en 2013. Cet adossement un poids lourd des tlcommunications valorise Dailymotion prs de 120 millions deuros mais permet surtout dacclrer la capacit de dploiement de lentreprise en lui assurant une certaine prennit. Pour Dailymotion, les avantages sont essentiellement de trois ordres : internationalisation, enrichissement de loffre, valorisation de la technologie. De son ct, Orange soffre une marque forte et renforce son offre de publicit en ligne en tendant, pour certains pays comme la Pologne ou le Royaume-Uni, les activits de sa rgie publicitaire, Orange Advertising Network. Les synergies sont dabord particulirement fortes en matire dinternationalisation des services de Dailymotion en Europe. La prsence dOrange dans de nombreux pays renforce en effet le positionnement et le dveloppement linternational de la plateforme vido. En matire denrichissement de loffre, lacquisition sinscrit aussi dans la stratgie dOrange de multiplier les partenariats avec les fournisseurs de contenus pour favoriser la captation de nouvelles clientles, notamment sur mobile. En aot 2010, Orange avait ainsi dj acquis 11 % du capital de Deezer avant dintgrer ensuite loffre premium du site de musique en ligne ses forfaits, en dmultipliant considrablement le nombre dabonns de Deezer56. Le rapprochement de Dailymotion vise renouveler le succs de cette stratgie autour dun mix gratuitpayant, couplant une offre ouverte avec des accs premiums pour certains abonnements. Cette nouvelle tape positionne loprateur comme agrgateur-diffuseur, sappuyant sur la mise en place de partenariats et de prises de participation minoritaires avec des marques fortes. En la matire, une grande chance (et diffrence) de Dailymotion par rapport Deezer est de ne pas dpendre 100 % dun march aussi complexe que celui de la musique57. Cela ouvre aussi la possibilit de synergies largies, au-del du seul renforcement de lattractivit des offres dOrange. Enfin, Orange pourrait toffer la qualit technique de son offre de service auprs des consommateurs. Dailymotion apparat en effet comme un laboratoire dinnovation qui, par lagilit technique de sa R&D, peut se coupler utilement avec les stratgies internes du groupe, notamment concernant lIPTV ou la tlvision connecte. De mme, loffre que propose Dailymotion aux entreprises pour louer une partie de ses capacits (Dailymotion Cloud58), complte le service Le Cloud Pro dOrange59, destin aux professionnels.

Le modle daffaires de Dailymotion

Si Dailymotion na jamais craint une mort juridique, la plateforme a craint de nombreuses fois la mort conomique. Dailymotion est un pur produit du web 2.0, dont il porte les traits mais aussi certaines limites caractristiques : la capacit de btir rapidement une audience quantitativement trs importante, la difficult de la
Le site passant de 6000 nouveaux abonns par mois avant le rachat, 100 000 aprs. Le march de la musique ne reprsente que 10 % de laudience de Dailymotion. 58 http ://www.dmcloud.net/fr/ 59 http ://lecloudpro.orange.fr/
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montiser, la possibilit de consommer les contenus en dehors de la plateforme (dportalisation), ainsi que lattention particulire accorde la collecte et lanalyse des donnes sur le comportement de laudience au sein ou en dehors de la plateforme. Lentreprise a en partie rsolu cette quation conomique lorsquelle a ralis quil ne suffisait pas davoir une audience massive pour faire venir les annonceurs, mais quil fallait aussi leur assurer un environnement scuris et valorisant pour leur communication, en mettant en avant des contenus de qualit. Il sest mme agi dune condition sine qua non pour faire dcoller les revenus publicitaires et attirer des annonceurs prts investir des budgets plus consquents. La rponse reste nanmoins difficile. Dailymotion est lquilibre depuis 2 ans mais na pas encore pu dgager la source significative de revenus qui permettrait dinvestir plus lourdement dans la technologie, la R&D, le marketing, le dveloppement. Historiquement, le modle daffaires de Dailymotion tait fond sur la gratuit ct consommateurs et la vente de publicit des annonceurs. Il sarticule aujourdhui, plus spcifiquement, autour de plusieurs registres - longue trane, internationalisation, gratuit et repose sur plusieurs ressorts de dveloppement plateforme technologique et dveloppement dune offre payante. La longue trane De prime abord, Dailymotion reprsente une illustration emblmatique des modles UGC dont le cur de march est constitu de contenus auto-dits posts par les utilisateurs : des vidos personnelles qui sont rendues publiques mais ne restent vues, larrive, que par quelques dizaines de personnes. Ces images auto-dites60 sont toujours le cur de laudience daujourdhui. Parmi les 25 millions de vidos hberges par Dailymotion, 8 millions sont visionnes chaque jour. Certaines dentre elles font le buzz et peuvent gnrer, en une journe, de 1 2 millions de vues, mais cest laccumulation de niches qui fait dabord le succs daudience de Dailymotion. Cette audience reste relativement stable avec 60 millions de vidos vues par jour, soit 1,8 milliards par mois, et un parpillement trs important sur les contenus consomms. Le premier registre du modle daffaire de Dailymotion repose donc sur ce que lon pourrait qualifier d'conomie classique de longue trane. Laccumulation des microaudiences et lagrgation de ces niches successives contribuent crer une audience massive car les utilisateurs rebondissent dune vido lautre au gr de leur visionnage. Dans un tel schma, le service offert est propos gratuitement ct consommateurs et gnre une publicit paye par des annonceurs. Du ct des auteurs, crateurs ou producteurs de contenus, loffre de Dailymotion permet de disposer dune plateforme gratuite de diffusion mais aussi davoir accs, en cas de succs, une part des revenus gnrs par les spots publicitaires. Les auteurs sont en effet rmunrs en fonction du chiffre daffaires publicitaire gnr par Dailymotion et selon le nombre de visionnages de la vido accompagne par la publicit. Les annonceurs et partenaires bnficient de laudience massive de Dailymotion et profitent de ses externalits sous la forme dapport de frquentation. Cependant, la publicit est une source de revenus fluctuante et instable. Elle est dabord trs dpendante de la conjoncture conomique car les dpenses de communication font office de variable dajustement privilgie par les entreprises lorsque cette conjoncture se dgrade. De plus, les annonceurs sont parfois rticents tre prsents
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Les vidos qui rencontrent le plus fort succs sur Dailymotion sont les vidos pratiques, du type how to .

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aux cts de contenus UGC, non contrls et de qualit ingale. Beaucoup ne souhaitent donc pas associer leur image ce type denvironnement. Ceci explique linsuccs dun grand nombre dentreprises du web 2.0 et leur incapacit de convertir de fortes audiences en revenus. Cette situation rappelle que lconomie de la longue trane repose sur laccumulation de niches mais aussi de lexistence de contenus premium. Pour rsoudre cette difficult et rassurer les annonceurs, Dailymotion a donc t conduit mener deux types daction : la slection et le soutien aux contenus de qualit produits par les utilisateurs (programme Motionmaker61) et la cration d'espaces ddis des contenus proposs par des professionnels et prsents dans le cadre de chanes ditorialises (Official Users).

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Cf. Annexe et http ://www.dailymotion.com/fr/motionmaker

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Enrichissement de loffre ditoriale : les MotionMakers

Le programme Motionmaker, lanc en 2007 par Dailymotion, consiste promouvoir la crativit de qualit de lUGC. Il sagit donc dune sorte de radiocrochet numrique qui a pour ambition de rvler des talents parmi les internautes qui postent des contenus sur sa plateforme. La communaut de ces Motionmakers est compose denviron 50 000 personnes remarques et signales. Le rle de Dailymotion nest pas de donner un label mais de pousser ces auteurs et ces contenus, en les mettant notamment en avant dans les festivals. Lenjeu est de valoriser le potentiel cratif de cette communaut dutilisateurs. Quelques artistes sont parvenus atteindre une certaine renomme grce ce programme de rvlation des talents de laudiovisuel numrique, tels que le Palma Show, la Chanson du Dimanche ou lhumoriste Rmi Gaillard. Ils enregistrent ainsi couramment des millions de vues. Avec ce programme, la plateforme cherche donc ddiaboliser une image dInternet encore considre par certains comme un lieu de crativit pauvre. Dans le prolongement de ce programme, une Bourse Dailymotion a t cre en 2011 pour soutenir la cration de programmes vido par les Motionmakers. La premire dition a comport plus de 300 participants. La seconde, qui va avoir lieu en 2012, est dote de 50 000 euros, et nimpose aucun format afin de ne pas brider la crativit des internautes.

Gratuit et publicit
La publicit vido est le format publicitaire en plus forte croissance sur internet et celui dont les prix sont, en proportion, les plus levs. Pourtant, les investissements des annonceurs restent encore trop modestes par rapport la frquentation relle des internautes.. Pour affronter cette difficult, les sites comme Dailymotion font voluer constamment les formats des publicits en ligne afin de les rendre plus efficaces et plus attractives pour les annonceurs. Mcanismes et formats Sur Internet, le CPM (cot-pour-mille) des bannires, unit de rfrence du march publicitaire, se situe en France entre 2 et 5 du CPM. Par contre, les instreams, spots publicitaires au sein mme des vidos, cotent entre 8 10 fois plus aux annonceurs, soit 15 50 . Pour des sites de vidos comme Dailymotion, il est donc plus intressant dinsrer dans les vidos prsentes sur son site, des spots publicitaires permettant daugmenter considrablement le chiffre daffaires, plutt que de travailler sur lenvironnement publicitaire des pages (bannires, pop up ou bandeaux). Pour la russite des modles de gratuit forte composante publicitaire, le choix de bons dispositifs de publicit en ligne est prpondrant. Depuis 5 ans que Dailymotion fait de la publicit en ligne, le march sest largement organis. une norme commune, analogue aux 30 secondes du spot publicitaire de tlvision a merg Il tait en effet important de proposer un mme standard. Car face la profusion des offres vidos et des rgies publicitaires sur Internet, les annonceurs restaient prudents pour ne pas avoir produire une large varit de spots de formats

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diffrents pour chaque support. Aujourdhui, les crans publicitaires sur internet obissent ainsi de plus en plus un format standardis qui rend plus lisible loffre publicitaire en ligne Le choix de Dailymotion a t de favoriser les instreams le moins intrusifs possible (en permettant notamment aux internautes de les court-circuiter62). En la matire, Dailymotion prfre les pre et le post-roll qui ne portent pas atteinte lintgrit de luvre et ne posent donc pas de problmes de droit moral lgard des titulaires de droits support. Dailymotion essaie aussi de faire des adsenses ou des toasters mais de manire limite car ce nest pas toujours trs bien peru par les internautes. Le choix des instreams tient aussi ce que, si une publicit vido de 5 secondes est assez forte, elle capte tout autant lattention quune vido normale non publicitaire. Une cl de leur efficacit se situe donc dans la qualit crative du film publicitaire, qui doit capter et retenir rapidement lattention. Il pourrait sagir dune piste de dveloppement inattendue du programme Motionmakers en donnant Dailymotion un rle dintermdiaire avec les agences publicitaires cherchant raliser des spots. ditorialisation Sur une plateforme comme Dailymotion, linternaute peut venir pour un contenu spcifique, mais ricoche ensuite frquemment dune vido lautre, en sappuyant sur des mcanismes de recommandations et de suggestions. La plateforme ne peut donc pas simplement se contenter daccumuler des vidos, elle doit galement permettre de faciliter le parcours des internautes en proposant une forme dditorialisation et de mise en avant des contenus. Dailymotion organise notamment diffrents modes de relation aux contenus, selon quils soient posts par les internautes, fournis par des professionnels ou reconnus par la communaut des utilisateurs comme contenus cratifs. Ce rle nest pas ngligeable car dans le cas de contenus professionnels, la mise en page daccueil dune vido peut multiplier par 5 ou 6 son nombre de vues. L'ergonomie et les mcanismes de recommandation des vidos pouvant intresser linternaute reprsentent donc un enjeu dterminant. Ils conditionnent lattractivit globale du site mais aussi le temps pass sur le site visionner des vidos, et donc le nombre de publicits visionnes du mme coup. Du point de vue des ressources publicitaires, limportance nest pas forcment damliorer la taille de laudience mais plutt daugmenter la dure et la qualit des sessions. Pour ce faire, le site sefforce de mieux connatre laudience et dobserver le comportement des usagers du service afin de faire aux internautes des propositions plus ajustes leurs souhaits et leurs attentes (dix versions du site tournent en mme temps), en fonction des usages ou des consultations des utilisateurs, la plateforme permet la mise en avant doffres de vidos trs diffrentes. En revanche, le site ne fait pas du tout de marketing CRM cibl, pas plus quil nachte de trafic ou ne passe par des tiers rfrenceurs. Du B2C au B2B : les partenariats De manire gnrale, la prestation de Dailymotion est gratuite, mais dautres sources de financements que la publicit commencent tre dveloppes, notamment travers les solutions dhbergement, de stockage et de diffusion de vidos destination des professionnels (des mdias dinformation comme FTV -Free to View - par exemple), avec Dailymotion Cloud, en fournissant son player vido en marque
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Une telle option qui cre parfois des tensions avec la rgie publicitaire interne de Dailymotion contraste avec les pratiques habituelles dautres sites en termes de publicit vido (par exemple, chez YouTube ou Allocin).

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blanche, en facturant la numrisation et le stockage des vidos produites par ces partenaires, ainsi que leur diffusion leurs couleurs. De nombreux partenaires, mdias et autres dtenteurs de droits, ont t attirs, au dpart, par la possibilit de fournir leur public une offre gratuite, complte et de qualit. Ctait une opportunit, pour Dailymotion, de valoriser les espaces publicitaires de la plateforme avec des contenus dits par des professionnels. A ce jour, prs de 8 000 partenaires (Official Users) ont ainsi recours gratuitement aux services de Dailymotion. Ces acteurs ont dabord investi timidement Internet et ont vu dans la gratuit une faon de limiter leurs risques en cas dinsuccs. Ces premires initiatives ont toutefois permis damorcer une dynamique de partenariats plus soutenue avec les utilisateurs professionnels. A cet gard, les stations de Radio France font figure dexemple emblmatique. Dailymotion leur avait soumis lide de mettre des webcams dans les studios pour ensuite rediffuser en ligne ces images : de faon inattendue, cette initiative a t couronne dun succs norme, imite ensuite par lensemble des radios. Dailymotion a ensuite enrichi son offre en proposant un service Dailymotion Cloud, qui permet dutiliser le player et les services de Dailymotion en marque blanche. Dans ces cas, Dailymotion fait payer la numrisation et le stockage, et la diffusion se fait aux couleurs des partenaires. Le service fournit galement des conseils aux professionnels pour les aider comprendre comment promouvoir efficacement leurs vidos sur la plateforme et les rfrencer. Le brokering Une des ressources indirectes gnres par les partenariats tient la capacit dagrgation du trafic par Dailymotion. La plateforme prend en effet en charge la diffusion de 1,8 milliards de vido par mois, ce qui lui permet de ngocier en bonne position lachat de bande passante et de raliser de trs fortes conomies dchelle. Lhbergement et le service de diffusion fourni par Dailymotion notamment des diffuseurs de vidos ou de podcast, permet donc de drainer des audiences significatives pour des cots rduits. Cet cart de cot ouvre donc implicitement la voie une activit de courtage de bande-passante. Loffre propose ainsi par Dailymotion ses partenaires permet de leur proposer deux types de recettes associes : un gain sur la prise en charge des frais de bande-passante dune part, le partage des revenus gnrs par les publicits diffuses en association aux contenus vidos dautre part.

Les ressorts du dveloppement

Une entreprise de technologie Au-del du positionnement comme plateforme vido UGC, le savoir-faire technologique a toujours t un atout majeur de Dailymotion. Il se prsente avant tout comme une entreprise de technologie qui y consacre dailleurs 50 % de ses effectifs et passe perptuellement du temps amliorer sa technologie de base. La dimension de lentreprise, reste taille humaine, permet dtre lcoute des partenaires et de proposer des solutions adaptes rapidement. Notre philosophie a toujours t daller vite sans trop se poser de questions . Pour cela, Dailymotion bnficie de la proximit de ses serveurs rests localiss en France et dune architecture technique trs volutive, qui renforce sa capacit et sa vitesse de ractivit.

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Technologiquement parlant, Dailymotion travaille depuis plusieurs annes, sur diffrentes pistes de dveloppement. Une premire piste consiste, naturellement, faire voluer son player vido en le dployant sur plusieurs canaux de diffusion : les terminaux mobiles et tablettes, mais aussi la tlvision connecte. Dailymotion a t pionnier en la matire63 puisque la plateforme est dj prsente nativement sous la forme dapplication dans de trs nombreux smartphones et a multipli les accords, ds 2007 pour lIPTV et 2008 pour la TV connecte64. Dailymotion se prsente aujourdhui comme un acteur multi-crans qui a envisag trs tt la diversification sur dautres crans que celui du PC. Ici aussi, le support dOrange va savrer prcieux en permettant dinvestir davantage la tlvision, par le biais de lIPTV, et le mobile. Une seconde piste de dveloppement porte sur les outils de recommandation. De nombreux efforts de dveloppement sont consacrs raliser des amliorations sur la pertinence des vidos suggres et leur identification. Un travail important consiste ainsi tiqueter les contenus au moyen de mots-cls /tags pour faciliter laiguillage des internautes. Lobjectif de Dailymotion est ici de sadapter au comportement de linternaute sur la plateforme, qui passe en permanence dune vido une autre. Il sagit en effet de stimuler en permanence lattention de linternaute et dencourager sa curiosit en lui suggrant des recommandations pertinentes. Le but in fine tant quil reste le plus longtemps possible sur le site. Les dix versions du site qui tournent en mme temps permettent notamment de faire oprer par ttonnements et de tester des mises en avant diffrentes selon lobservation des comportements. Une autre piste importante dinnovations consiste dans le dveloppement doutils de live : donner aux organisateurs dvnements (musique, spectacle ou politique) la possibilit de diffuser des contenus vidos en direct. Le lancement de Free Mobile par son PDG Xavier Niel a par exemple t un temps fort du live sur Dailymotion o la plateforme y a enregistr un record daudience avec 150 000 200 000 connexions simultanes. Aujourdhui, un certain nombre de meetings politiques sont aussi dj disponibles en direct sur Dailymotion et leur audience simultane peut aller jusqu 100 000 connexions. Lavantage principal notamment en matire politique est que la diffusion sur Internet nest pas soumise aux mmes contraintes de rgulation (cf. la limitation du temps de parole des candidats lors de la campagne prsidentielle). En effet, la rgulation existe sur le march de laudiovisuel car le temps dantenne est une ressource rare, tandis que sur Internet cette raret nexiste pas. Linternational Le succs de Dailymotion tient en partie sa capacit se dvelopper trs fortement linternational. Le site propose 34 versions de sa page daccueil, dclines en 16 versions linguistiques. Pour Dailymotion, lenjeu de linternationalisation est aussi de trouver de nouveaux moyens de montiser son audience. Il sagit donc principalement de conqurir des parts de march publicitaires ltranger. Pour ce faire, il nexiste pas une stratgie unique dcline localement dans les pays o Dailymotion simplante : au contraire dans chaque pays, il y a des manires diffrentes de travailler et dassurer les deux principales fonctions que sont lditorialisation et la montisation. Suivant les configurations locales, ces deux fonctions peuvent tre prises en charge ou externalises de faon distincte. Prenons
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Parfois mme probablement, en avance sur les usages des utilisateurs. Dans le cadre dun accord au niveau mondial avec Samsung et Panasonic.

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quelques illustrations. Au Brsil par exemple, il y a un fonctionnement spcifique car Dailymotion travaille avec un partenaire local qui fournit des contenus, montise le contenu et ditorialise la page daccueil ; dun point de vue publicitaire, le partenaire travaille comme un prestataire de service ou un apporteur daffaires. Cest la mme chose en Turquie (3me march de Dailymotion aprs les tats-Unis et la France). Au Maroc par contre, la situation est diffrente, une rgie publicitaire locale montise les contenus, alors que lditorialisation est faite depuis Paris. En Australie, lditorialisation est locale. En Italie, la montisation est assure en local par la rgie publicitaire de Yahoo !. . Enfin, dans des pays comme lAngleterre ou la Pologne, Dailymotion profite de lappui dOrange pour la montisation car loprateur y est trs prsent. Lvolution de loffre payante partir de sa prsence sur de multiples supports de diffusion (PC, mobiles, tablettes, TV connecte notamment), Dailymotion ambitionne de se lancer dans la Video On Demand (VD) et teste dores et dj des solutions de pay per view (PPV). Cela devrait constituer un moyen supplmentaire de diversifier ses revenus lheure o le Syndicat de lEdition Vido Numrique (SNEV) value, en France, le march de la VD en 2011 230 millions deuros, avec une offre lgale de 20 000 programmes dont plus de 6500 films65. La comptition commence dj se dessiner sur le march de la VD sur cran de tlvision. Les concurrents sont les fabricants des consoles de salons (Playstation, Xbox360), les magasins en ligne de ces quipementiers (respectivement, Playstation Store et Xbox Live (Microsoft)), les set box fournies par les Fournisseurs dAccs Internet (FAI), tels que Freebox (Free), Livebox (Orange), Bbox (Bouygues). Et ces acteurs sajoutent les offres dployes sur les terminaux, notamment celles de catch-up TV et de VD des chanes de tlvision, ainsi que celles des gants de lInternet et de linformatique, dont Google et Apple.

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Donnes issues du site du SNEV, March vido 2011 : un bilan contrast et des perspectives encourageantes pour 2012 : http ://www.sevn.fr/ ?p=980

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PRODUCTIONS PROFESSIONNELLES ET PLATEFORMES DAGRGATION DE CONTENUS : LE CAS MYSKREEN66

Introduction et prsentation synthtique
Aprs le domaine de la musique, laudiovisuel constitue le march culturel qui connat sur Internet la plus forte croissance et reprsente les plus forts enjeux en termes dvolution des modles conomiques. En attestent notamment, les succs observables aux tats Unis de Hulu ou de Netflix, sur des modalits redfinissant compltement les frontires traditionnelles du cinma, de la tlvision, de la vido et des marchs en ligne. On observe, dans le domaine de laudiovisuel comme dans celui la musique, plusieurs manires diffrentes de configurer des systmes doffre, ce qui contribue au foisonnement des initiatives et linstabilit de modles daffaires en concurrence. Le seul march actuel de la vido la demande reprsente en France environ 40 000 titres rpartis sur une cinquantaine de plateformes. La multiplicit de ces modles tient notamment au fait que les offres nmanent pas des seuls acteurs en place (chanes, diffuseurs vido ou producteurs) mais sappuient sur des positionnements indits de la part dacteurs prenant pied en diffusion dans les plateformes dagrgation, mais aussi dans la phase de cration et dacquisition des contenus. La constitution de mySkreen, en 2008, sest inscrite dans une telle perspective, en prenant le parti de rfrencer toutes les offres lgales (VD, catch up, direct, webTV) et de les placer dans une base de donnes unique facilement consultable par les internautes. Le site rend ainsi disponibles en ligne la quasi-totalit de loffre lgale existante, tant gratuite que payante, soit plus de 1,3 million de contenus, du cinma au documentaire en passant par la tlvision de rattrapage. Dans la perspective du prsent document, le cas mySkreen soulve plusieurs questions importantes quant la nature et la soutenabilit des nouveaux modles daffaires : - La varit des contenus faisant lobjet dagrgations et la nature des formes dditorialisation correspondante - La prennit de modles de consultation face des modalits de mise en ligne fortement volutive (tlchargement v. adaptative streaming v. cloud par exemple) - La manire darticuler, au sein de mmes plateformes, offre gratuite et payante - Limportance de la fonction dintermdiation de portail et one stop shopping - Le poids des mcanismes dintgration amont (accords dexclusivit avec les dtenteurs de droits) sur les capacits dintgration, de montisation et de configuration du modle daffaires

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Cas prsent par Laurent Sorbier, Directeur gnral de mySkreen, le 14 juin 2011.

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Les nouvelles modalits de rmunration de lensemble de la chane de valeur de laudiovisuel Les spcificits nationales ou pas des modles daffaires qui se dveloppent dans les diffrents pays

Prsentation de lentreprise
Le site mySkreen est une plateforme permettant dagrger la totalit des contenus lgaux de VD franais. Le projet qui a abouti mySkreen a t lanc en avril 2008 par F. Sitterl, alors directeur des nouveaux mdias du Figaro. En juin 2009 la version bta du site est lance et le site officiel, en juillet de lanne suivante. Cette longue prparation est due au fait que le site a fait lobjet de nombreuses volutions et dun lourd travail technologique et informatique. Le contexte socio-conomique dans lequel sinscrit le march de la VD Le modle daffaires de mySkreen sinscrit et rpond un contexte socioconomique bien prcis concernant le march de la VD et de la vido, quil est utile de rappeler avant de prsenter le modle daffaires. La dsintermdiation Le dveloppement dinternet favorise la restructuration des chanes de valeurs. La distribution des contenus numriques peut se faire cot quasi-nul. Les distributeurs de la chane de valeurs des vidos sur support traditionnel, nont pas vraiment de rle jouer dans la chane du numrique. Ainsi, on assiste dans le secteur de la vido une volont de dsintermdiation des producteurs audiovisuels. Parmi les cas les plus emblmatiques, on relve : - Hulu la plateforme de streaming de NBC (Universal), Fox (NewsCorp) et ABC (Disney) - Epix le service multiplateforme (TV, SVD et streaming) des studios MGM, Lionsgate et Paramount. Paralllement, les intermdiaires rachtent des droits ou produisent eux mme les contenus quils diffusent. On peut citer les acteurs suivant : - Netflix, a achet rcemment avec lexclusivit des droits, la srie House of cards 67 pour un montant de 100 M$. Netflix signe galement des accords avec Miramax et Paramount, - Apple a pass un accord avec la NBA et la MLB pour diffuser en direct des matchs de basketball et de baseball, - Google a rachet Next New Networks pour en faire la chane de tlvision internet YouTube Next Lab and Audience Development Group, Enfin on assiste galement un certain nombre de rachat dans le domaine de la vido en ligne pour des montants assez levs : - CBS a rachet le moteur de recherche TV Clicker, pour un montant de compris entre 50 et 100 M$ - Amazon a achet la part restante de Lovefilm, quil possdait 42 % pour 191 M$
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Srie de David Fincher produite par Steven Spielberg, avec Kevin Spacey dans le rle principal

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Orange a achet 49 % de Dailymotion avec une option 100 % en 2013, pour un montant de 58 M$, AOL, a rachet la plateforme de distribution GoViral pour 96,7 M$.

Cela indique une volont dintgration verticale de la part des diffrentes grandes entreprises du march, ce qui peut leur permettre davoir un modle daffaire avec une plus grande adaptabilit.

Quelques donnes intressantes sur le march de la vido

International
Aprs le-mail et la recherche, la consommation de vidos est la 3me activit des internautes. Les revenus du march de la VD reprsentent en 2010, 1,98 milliard de $ aux tats-Unis et 1,1 milliard de $ en Europe (IMS Research, 2011). Dans ces deux rgions, 46,1 millions dabonns des services payants de Tlvision, ont galement pay pour des services de VD. Le nombre total de vidos regards mensuellement sur internet a tripl en 2,5 ans : de 7,2 milliards en janvier 2007, il approche dsormais les 40 Mds (Source : comScore).

Le march Franais
En 2010, le taux dquipement des foyers franais tait de 47,1 % pour les consoles de jeux, 71, 6 % pour les ordinateurs et 69,2 % pour une offre internet (Source : CNC / GfK Mdiamtrie). Chez les 15-19 ans, la consommation de vido sur les sites de partage de vido est standardise (100 % en 2010). Pour la mme anne, on relve 97,5 % pour les 20-24 ans et 93,5 % pour les 25-34 ans et 45,5 pour les plus de 50 ans (Source CNC Harris Interactive). Pour les sept premire chanes tlvises (TF1, France 2, France 3, Canal + (clair), France 5, M6, Arte) la part de programme disponible en Catch-Up TV est de 64 % en 2010, pour les programmes diffuss entre 17h et minuit (Source CNC / TV-replay.fr NPA). Le chiffre daffaire de la VD est en forte croissance depuis 4 ans et concerne principalement le cinma et les films pour adultes. Le segment des sries TV a beaucoup augment de 2009 2010. Les programmes tels que les documentaires, les programmes jeunesse, la musique et les programmes humoristiques reprsentent une part largement minoritaire du CA de la VD La VD sur IPTV est en croissance beaucoup plus forte que sur Internet. La France tait le pays dEurope ayant le plus de services de VD proposant des films en 2008.

La fragmentation des contenus

Les contenus de la vido en ligne peuvent tre parfois assez difficiles daccs. Cela est d tant des raisons techniques qu la composition du march et de loffre lgale dans son ensemble. La multiplication des crans Contrairement aux chanes tlvises traditionnelles, les services de VD se retrouvent sur plusieurs types de terminaux, ayant des tailles dcrans et des modes de consommation spcifiques. Certains de ces terminaux ont un fort taux de pntration en France et dautres font partie de marchs vous se dvelopper. On relve comme terminaux connects : - Lordinateur, 75 % des franais en possdent un68,
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Source : Crdoc.

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Les mobiles et les tablettes : 1 franais sur 2 a un smartphone en 201169 et 435 000 tablettes sont vendues en France en 201070, Les consoles de jeux, 40,2 % des foyers Franais ont une console de jeux71 LIPTV et la TV connecte : 10,7 millions de foyers sont abonns la TV par ADSL72 (soit 25 % des abonns dans le monde, du fait de la box qui est une spcificit franaise) et 14 % des foyers franais seront quips dune TV connecte en 201173.

Une offre clate et difficile daccs Dans un contexte dlinaris, loffre de VD payante est clate dans la mesure o elle est constitue de 40000 films et programmes se rpartissant sur pas moins de 700 sites en Europe dont une cinquantaine en France. 40 % des films sont disponibles sur une seule plateforme alors que ceux qui sont disponibles sur plus de 4 plateformes ne reprsente que 17 % de leffectif. Les films disponibles sur plusieurs plateformes sont surtout les blockbusters. Il ny a pas doffre exhaustive en matire de VD de mme quen matire de catch-up TV (tlvision de rattrapage). De plus, loffre est difficile daccs pour linternaute moyen, car il doit avoir la patience de jongler entre les diffrentes plateformes en crant des comptes sur chacune dentre elles et en installant une multitude de players diffrents, qui ne sont pas tous interoprables avec les mmes navigateurs internet. En outre certaines de ces plateformes ne sont pas forcment compatibles avec les diffrents types de terminaux (ordinateur, mobiles et tablettes, consoles de jeux, IPTV, TV connecte) et notamment avec les terminaux Apple qui sont relativement bien rpandus.

Le piratage
Les lments relevs prcdemment contribuent, entre autres74, rendre loffre illgale plus comptitive que loffre lgale : les films et les programmes sont accessibles plus facilement. Dailleurs, lorsque lon fait une recherche de film en streaming, il est frquent de retrouver dans les premiers rsultats loffre illgale. Daprs les rsultats de ltude Hadopi publie en janvier 2011 (cf. note supra), un Franais sur deux consomme illicitement (au moins une fois) des contenus sur internet (musique, vidos, jeux vidos, livres, srie TV, photos ou logiciels). De plus, parmi les internautes dclarant consommer illgalement des contenus, la moiti dclare consommer de la vido. Enfin, les rsultats de cette mme tude montrent quil existe une confusion chez les internautes entre loffre lgale et loffre illgale de contenu. Ces lments suggrent dune part que les chiffres du march concernant loffre lgale sont relativiser et dautre part, quil existe des amliorations possibles en ce qui concerne la qualit de loffre lgale.
Source : Crdoc. Source : CNC. 71 Source : CNC. 72 Source : Arcep. 73 Source : GFK. 74 Daprs ltude Hadopi de janvier 2011, biens culturels et usages dinternet : Le prix est le premier frein lusage licite (37 %), suivi par la diversit de loffre (21 %) puis, quasi galit, lhabitude de consommation illicite (13 %), les freins au paiement (crainte de communiquer ses informations, absence de moyen de paiement en ligne) et les freins aux usages (verrous numriques, ergonomie des services proposs).
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Lenjeu de la captation de valeur par les gants extra-europens La position et la capacit des acteurs europens de jouer un rle central dans le march naissant de la VD constitue un enjeu industriel important. Leur place est en effet trs minoritaire face lintervention de grands acteurs extra-europens. Par exemple dans la musique en ligne, iTunes et Amazon reprsenteraient eux deux 80 % des parts de march mondiales en 2009, selon une tude du NPD Group publie en 201075 (le march de la musique en ligne est donc trs concentr). Il est possible quil se passe la mme chose dans le domaine de la vido en ligne et de la tlvision. On note en effet larrive dacteurs importants comme Google TV et Apple TV. Ces acteurs, qui ne sont pas issus de la filire traditionnelle de laudiovisuel sont dune part, puissants, et dautre part nont pas les mmes actifs protger. Ils ont moins perdre que les acteurs traditionnels et peuvent adopter une logique de prdation. Le modle franais de financement de la cration est peut-tre en crise. Cela ne reprsente pas un problme long terme car tous les acteurs auront besoin de contenus. En revanche, cela ncessitera une rorganisation court terme, car le financement repose essentiellement sur les diffuseurs. Les acteurs historiques franais doivent trouver des solutions, pour rester comptitifs et continuer dexister tout en prenant en compte le paysage institutionnel spcifique du secteur de la vido en France.

Le modle daffaires de mySkreen

Le modle daffaires de mySkreen76, tel quil tait initialement conu, vise constituer, en quelque sorte, une rponse aux diverses contraintes exposes dans la partie prcdente. Sans fournir, toutefois, dinformations abondantes concernant la structure de cots et le dtail de lorganisation (qui font partie du modle daffaires), la description des grandes options de ce modle permet de disposer, dune prsentation systmatique de la proposition de valeur et du modle de revenus. La proposition de valeur (les services offerts) Face loffre de supports et de contenus existants, le site mySkreen se positionne demble over the top , pour tre prsent sur tous les crans : sans chercher se substituer aux chanes car il renvoie aux sites des chanes dlinarises. Il vise aussi lexhaustivit de loffre : lensemble des 50 plateformes VD y est rfrenc dont 9 permettent un paiement en un seul clic , directement depuis mySkreen (dans le cas de ces 9 plateformes, le client na pas besoin de renregistrer ses informations bancaires une fois quil les a renseignes sur mySkreen) et 15 18 chanes ont fait lobjet daccords privilgis de partenariat. Le site sadresse ainsi plusieurs types de clients : les consommateurs qui il propose un service de VD et de Catch-up TV et les annonceurs qui il fournit un espace publicitaire. En ce qui concerne loffre de rgie publicitaire, qui sera dtaille plus bas, Myskreen repose sur des externalits indirectes entre les deux types de population, consommateurs et annonceurs : il constitue ce que les conomistes appellent un march biface. De plus mySkreen entretient galement des partenariats avec des sites de presse pour apporter un
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Source : http ://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/apple-musique-en-ligne-1210.shtml mySkreen a t initialement financ en seed par des actionnaires historiques, dont le groupe Le Figaro ; il sinscrivait, en Juin 2011, dans une tape de leve de fonds publics et privs.

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service de vidos contextualises, au sein darticles prsents sur ces sites. Le modle conomique est, dans son principe, trs simple, cest celui de la distribution. Les services pour les consommateurs (B2C) Loffre de mySkreen en matire de service de consommation de vido se dcline en contenus payants et en contenus gratuits. Le site agrge les contenus de 280 sources diffrentes. Quil sagisse de loffre payante ou gratuite, les vidos sont accessibles facilement pour lutilisateur. Plusieurs efforts, qui requirent un lourd dispositif technique, sont faits pour faciliter et fluidifier la consommation. Cela donne une dimension user friendly au site qui peut tre explicite de la manire suivante : - les vidos sont visionnables en un clic (compte-unique, une seule saisie des coordonnes bancaires), - Le visionnage se fait en streaming et est instantan (pas de player installer, pas de dlai de tlchargement, qualit HD), - La qualit de la vido sadapte automatiquement en fonction de la bande passante de lutilisateur, et la rsolution de la vido sadapte automatiquement en fonction de la taille et de la rsolution du terminal de lecture, - Une offre exhaustive : la plateforme recouvre toute loffre lgale, il ny a pas besoin de faire de multiples recherches pour trouver (ou non) une vido. De plus, il y a un comparateur de prix, - La vido tant un bien dexprience : le site propose des informations sur les contenus (bande-annonce, synopsis, du mme ralisateur, disponibilits VD, TV, DVD et salles de cinma) de manire standardise ; il faut souligner que 60 % des consommations en ligne se font sur des films de long mtrage ; - Lergonomie et la navigation du site sadaptent en fonction du mode de consommation li au terminal (mode actif vs mode passif, recherche vs live), du type dcran et de linterface homme-machine (clavier/souris, tlcommande, tactile, etc) ; - Il faut noter, en matire de contenus, un souci du site de ne pas seulement sappuyer sur les contenus rcents ou dactualit mais de pousser aussi le fonds de catalogue . Les services pour les annonceurs (B2B) Le service de rgie publicitaire sarticule avec le service de vidos gratuites. MmySkreen fournit un service de pr-roll publicitaire. Le pr-roll possde un cot pour mille (CPM) trs lev en gnral (cela dpend de la dure de la publicit et de la rgie), car linternaute na dautre choix que de laisser dfiler la publicit, avant de pouvoir regarder la vido. Dans le cas o une entreprise qui fournit des contenus na pas de rgie publicitaire, alors la publicit sera gre par une rgie sous contrat avec mySkreen. Les services pour les sites de presse partenaires Ce service consiste fournir au sein des articles des sites de presse partenaires, des offres de VD en rapport avec le sujet de larticle. Par exemple, dans un article sur le dernier film de Robert De Niro peut figurer une offre pour voir ce film. Cela peut permettre dune part davoir du contenu enrichi pour le site de presse et dautre part davoir une visibilit accrue pour le site mySkreen (mySkreen reverse une commission de 25 % ou 50 % selon les cas, au site partenaire sur les revenus quil

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touche lorsquune vido est visionne). Parmi les sites partenaire de mySkreen on retrouve entre autres Le Parisien, Le Figaro, Lexpress, Tlrama ou Yahoo. Comptences cls Lentreprise mySkreen doit disposer dun savoir-faire qui est spcifique pour assumer la position originale qui est la sienne. Cela requiert un lourd dispositif technique (la moiti du personnel soit 9 personnes sur 18). La gestion des services proposs sur le site suppose, en effet, dtre capable de : - Sourcer les vidos des diffrentes plateformes afin dagrger loffre, - Reformater les donnes et les rconcilier automatiquement, - tre ractif vis--vis des mises en ligne et des retraits des contenus, - Rendre les contenus visionnables rapidement et de manire fluide, et payables en un clic, - Crypter les vidos, - Redistribuer les contenus sur les sites partenaires pour les contextualiser, - Scuriser les donnes bancaires.

La captation de valeur (le modle de revenus)

Le modle de mySkreen sappuie sur deux cas de figures diffrents lui permettant de gnrer des revenus. Dans toutes les options, il sagit de commissions. Offre de consommation de vido payante Si une vido payante est regarde partir du site, mySkreen prend entre 10 % et 30 % des revenus hors-taxes (en fonction des contenus), le reste allant au fournisseur de contenus. Il faut noter que cest le dtenteur des droits qui fixe le prix de vente linternaute et qui rcupre les donnes. Pour une vido vendue 3,99 TTC, le revenu HT est de 3,34, ce qui peut laisser 1 pour myskreen et le reste (70 %) pour le fournisseur de contenus. Dans le cas o lachat se fait sur un des sites partenaires de distribution (sites de presse), alors mySkreen partage ses revenus 50 % avec le site partenaire. Offre de consommation de vido gratuite Dans le cas des vidos gratuites, la rmunration se fait auprs des annonceurs. Un pr-roll est diffus avant la vido et mySkreen embauche 1/3 du CPM, les 2/3 restants allant au fournisseur de contenus. Si le fournisseur de contenus na pas de rgie publicitaire, la publicit est gre par une rgie (sous contrat avec mySkreen) qui elle, embauchera la moiti des 2/3 qui ne reviennent pas mySkreen (le tiers restant allant au fournisseur). Il est noter que pour linstant, toutes les vidos gratuites ne disposent pas forcment de pr-roll. Des questions en en dbat Lide de se positionner la fois en agrgateur de contenus et en distributeur est une manire pour mySkreen dessayer de rpondre aux diffrentes contraintes socio-

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conomiques du march de la vido. Cependant, la voie nest pas toute trace et il demeure encore quelques interrogations. Le succs de Netflix est en grande partie d son offre de VD par abonnement (SVD). Comment faire voluer le modle de mySkreen vers de la SVD ? Dans cette perspective, deux pistes peuvent souvrir mySkreen : chercher largir son offre sur le mode prcdent (agrgation exhaustive indiffrencie), ou bien envisager de construire une offre ditoriale en proposant son propre bouquet de manire spcifique, par le biais daccords privilgis de partenariat. Un des lments de service sur lequel mySkreen met laccent tient lhypothse du one clic . On peut toutefois sinterroger sur la prennit dun tel avantage comptitif car tous les sites vont sorienter vers cette solution et quand elle deviendra gnrique, il sera difficile den faire un atout spcifique de la plateforme. Le dveloppement des services de VD pose des problmes particuliers aux oprateurs dont le rseau sature le weekend. La manire dont ils apprhendent la fourniture de service et son avenir pourrait cependant tre bouscule si Google se rapproche, comme il lannonce, du march des fournisseur daccs internet en soutenant financirement le nouveau systme O3B Networks qui a pour objectif pour 2013 de fournir laccs internet dans les pays mergents. Ils pourront fournir partout laccs internet avec une qualit fibre optique par un rseau de satellite bas77. Lavenir des infrastructures support peut apparatre, dans ce contexte, trs incertain. Comment se caractrisera la structuration de la consommation des films et des sries ? En particulier, quel est lavenir du modle traditionnel des chanes par rapport aux programmes de stocks. On peut sinterroger en particulier sur la prennit de chanes payantes quand leurs abonns utilisent de plus en plus la TVD. De mme, lavenir, la structuration de la consommation des films et des sries (catalogue/ premium/flux) risque aussi dvoluer profondment. Enfin, tout comme dans la musique, une des principales innovations et cause du succs de Netflix a t linstauration dune offre en illimit (quil avait dj mis en place, dailleurs, pour la location de DVD). Cela permet de faire beaucoup de consommation sur le catalogue et de faire payer en premium pour les nouveauts. Comment loffre en ligne peut-elle sarticuler avec les cadres rglementaires existants ; ceux-ci doivent-il voluer ? Ainsi, le succs de Netflix poserait problme en France du point de vue de la chronologie des mdias (pour les films de moins de 36 mois notamment) ainsi que pour les quotas des films dexpression franaise ou europenne. MySkreen sinscrit donc dans un contexte extrmement rgul et marqu par les acteurs publics (lINA par exemple) : dans quelle mesure cela justifiet-il limportance davoir un soutien institutionnel et ventuellement une participation publique au capital ? A ce propos, un participant sinterroge, plus largement, sur la capacit de dcliner des modles conomiques succs dun pays lautre. Ainsi les Allemands semblent russir, mieux que les Franais, sinspirer des formules qui mergent aux tats-Unis pour les dcliner ensuite rapidement : cela a t le cas pour par exemple avec un Spotify allemand .

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Pour plus dinformations, voir : http ://www.o3bnetworks.com/index.aspx

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Des offres de VD principalement concentres sur Internet ou en Triple Play

Service de VD 24/24 Vido (Orange) 6nema.com AB Group (tvodlab) Academy Video Archos (Archos Media Club) ArteVoD Canalplay Carlotta VoD Cdiscount Cinmas@lademande Cinzime ClicMovies Club Vido Dissidenz.com (Blaq Out) Site Internet oui oui oui oui oui (galement via site Allocin) oui oui oui oui oui oui Abonnement une offre Triple Play d'un FAI oui (via Orange) oui (via Free) oui (via Free et Auchan) oui (via Free) oui (via SFR) Baladeur multimdia oui (via baladeur archos) Console de jeu oui (via Sony PSP) TV connecte oui (LG) oui (LG)

Editions Montparnasse oui Endemol oui Europa Film Treasures (Lobster Films) Filmo TV France Tlvisions (France tVOD) Free Home Video Gong Harmattan TV HW Films i-Concerts Imino Institut National de l'Audiovisuel iTunes Store (Apple) iTunes Video Store KzPlay(Kaze) M6 VoD Matisse Films Medici TV Mubi Rue de la VoD Short TV Sony TaffyKids Tlsavoirs TF1 Vision Toondra Universcin Qriocity Vido@Volont

oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui (via iTunes) oui oui oui oui oui oui (galement via site Fnac et Carrefour) oui oui oui oui oui oui oui (via CanalPlay)

oui (via Numericable) oui (via Free)

oui (via PS3) oui (via PS3)

oui (Samsung) oui (Sony)

oui (via Free, SFR et Numericable) oui (via Numericable) oui (via Numericable) oui (via Free et SFR) oui (via Numericable) oui (via SFR, Orange, Free et Numericable) oui (via Alice, Bouygues, Free, SFR Neuf et Numericable) oui (via Free, Alice et SFR) oui (via Darty et SFR, galement via Netbox commercialis par la Fnac, en dehors de tout abonnement internet) oui (via Alice, Free et Numericable) oui (via Alice, Free, SFR et Numericable) oui (via Free) oui (via Alice, Free) oui (via iPhone et iPod Touch) oui (via iPhone ou iPod Touch) oui (via iPhone)

Video Futur Virgin Mga Vodclic VoDmotion Vodo VoDMania Warner Video Live Zooloo Kids Zune Marketplace (Microsoft)

oui (via Zune)

oui (Philips) oui (Philips)

oui (via Xbox 360)

Les offres de VD en France, selon le support Source CNC : Le march de la vido (2011)

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DES MODLES POUR PENSER LHYBRIDATION ENTRE DIFFUSION TRADITIONNELLE ET EN LIGNE : LE CAS CAIRN.INFO7879
INTRODUCTION ET PRESENTATION SYNTHETIQUE Cairn.info est un portail de revues et ouvrages en sciences humaines et sociales. Contrairement aux grandes plates-formes commerciales (Jstor ou EBSCO par exemple) ou aux grands diteurs (Elsevier, Springer), Cairn.info relve dune dmarche collaborative dont lambition est daider les diteurs de sciences humaines francophones grer la coexistence des formats papier et lectronique. Le projet est n en 2004 de quatre maisons ddition de revues de sciences humaines et sociales (Belin, de Boeck, La dcouverte et rs), soucieuses de grouper leurs efforts pour amliorer leur prsence en ligne. Les outils techniques et commerciaux dvelopps ont ensuite t proposs dautres acteurs du domaine souhaitant diter une version lectronique de leurs publications. Dans le mme temps, des partenaires institutionnels - notamment le Centre National du Livre et la Bibliothque nationale de France - ont galement dcid de soutenir le projet ou dy participer. La naissance de Cairn.info a donc tenu une anticipation des transformations accompagnant le numrique : ragir lrosion progressive mais inluctable des recettes gnres par le support papier traditionnel (baisse des abonnements et chute encore plus marque des ventes au numro). Il sinscrit aussi dans un phnomne plus spcifique ldition scientifique : le poids grandissant des publications internationales disponibles en ligne qui incite les bibliothques drfrencer des revues franaises au profit de ressources numriques en anglais. Dans un paysage ditorial scientifique franais trs atomis, une plate-forme mutualise permettait daccrotre la visibilit et daccrotre limpact de chaque diteur sans dpendre dun grand agrgateur priv. Car lenjeu du basculement vers le numrique ne se rsume pas seulement compenser les pertes des ventes papier. La mise en ligne permet de dmultiplier considrablement laudience des revues et damliorer la qualit de service fournie au lecteur. la diffrence de la plupart des start-up de linternet, le modle de Cairn.info apparat relativement classique : le numrique y constitue une forme dexploitation secondaire pour des diteurs dont la version premire reste le support papier. La plate-forme sarticule sur les modes traditionnels dexploitation, en mettant en cohrence la distribution et la promotion des publications sous forme papier et lectronique. Pour les diteurs, lintrt du portail est donc multiple : fournir de nouveaux revenus, dmultiplier laudience des revues et la faire changer
Cas prsent par Marc Minon, Directeur de Cairn, le 12 Juin 2012 MINON Marc, 30 avril 2009, Les diteurs de revues SHS et le mouvement Open access . Grenoble Universit Pierre Mends-France. http ://cyan1.grenet.fr/podcastme dia/enjeux-de-la-publication-numerique-pour-la-valorisation-de-la-r/2674.pdf Minon Marc, 4 dcembre 2009, Accs libre ou accs payant : vers une troisime voie ? , Berlin 7Paris : http ://www.berlin7.org/IMG/pdf/minon.pdf
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dchelle, introduire de nouvelles fonctionnalits (recherche en texte intgral, liens entre articles, etc.). Cairn.info est ainsi un vritable intermdiaire, qui fait office de plateforme daccs, sans chercher se substituer la fonction dditeur ou celle de libraire. Sa forte spcificit est de ne pas imposer dexclusivit aux diteurs, pas plus que de modle unique de transaction. Le site leur en laisse le choix et fait ainsi coexister diffrents types de revues, aux diffrents modles conomiques : tout payant, tout gratuit, revues en ligne Pour ses clients principalement des tablissements acadmiques , Cairn est disponible par abonnement des bouquets de revues prdfinis ; des possibilits dachat darticles lunit existent, mais restent marginales. Les chiffres de Cairn.info, en croissance, attestent du succs du modle : en termes conomiques comme dusage. Le portail propose 320 revues francophones, soit 145 000 documents. Il gnre plus de 5 millions de consultations darticles par an dans les 800 institutions clientes (dont la moiti hors de lhexagone) mais aussi un million de visiteurs uniques mensuels. Il a enfin atteint son quilibre depuis trois ans. Par ses particularits, le cas de Cairn.info complte donc de manire intressante les travaux du sminaire de cette anne en pointant, plus particulirement, certaines questions indites. Un modle en ligne conu comme complmentaire des supports traditionnels restera-t-il soutenable quand linternet deviendra le mode principal de diffusion et le support papier secondaire ? Loriginalit dun modle laissant aux fournisseurs de contenus le choix des conditions de commercialisation est-il dclinable dans dautres domaines ? Quel est lavenir des revues payantes face aux mouvements des auteurs promouvant la libre diffusion de leurs rsultats via lopen access ? Comment des modles partenariaux comme Cairn.info peuvent-ils rsister aux plateformes marchandes et leurs stratgies dexclusivit vis--vis des diteurs ? Dans un contexte daccs distant aux contenus, renforc par les configurations de Cloud, comment assurer aux utilisateurs la prennit de ces accs sur la dure, en cas de dfaillance conomique des plates-formes notamment ?

Prsentation et historique de lentreprise

Cairn.info fut lanc en septembre 2005, partir du projet de quatre maisons dditions en sciences humaines et sociales : De Boeck Universit (Belgique), Belin, Ers et La Dcouverte. Ces maisons ddition partageaient un mme constat : le caractre particulirement sensible de lrosion des ventes au format papier dans le secteur de ldition scientifique. Elles envisageaient galement le mme type de rponse : Internet pouvait tre un vecteur de visibilit et de diffusion des travaux universitaires, en complment de la diffusion papier. Se rassembler autour dune plateforme commune permettait donc ces diteurs, de mener lexprimentation dune diffusion numrique de certains contenus, en particulier les priodiques scientifiques. Cest ainsi quest ne la plateforme Cairn.info : spcialise dans la publication numrique darticles et de chapitres douvrages de langue franaise, en sciences humaines et sociales.

Les principes directeurs de lentreprise

Cairn a constitu une forme de rponse la situation du march de ldition scientifique qui prsente, maints gards, un dfi lanalyse conomique. La

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perspective de vente dun ouvrage en sciences humaines et sociales plafonne en effet 500 exemplaires. Cependant, un diteur est gnralement oblig de tirer entre 1000 et 1 200 exemplaires pour des ventes moyennes autour de 300 exemplaires (et des retours diteurs de lordre de 700). Dans ce contexte de faible diffusion, un certain nombre de maisons dditions sont conduits revoir leurs prix la hausse, compromettant dautant les ventes potentielles. Le modle de Cairn.info doit se comprendre partir de plusieurs choix stratgiques dfinis au dpart. Cairn.info est dabord le produit dune initiative multi-diteurs. Certains dentre eux staient interrogs sur la pertinence de constituer une plateforme propritaire, mais la situation du march de ldition scientifique francophone a incit au contraire une stratgie fdrative. En effet, aucun diteur francophone navait la taille suffisante pour proposer un catalogue suffisamment large. Le secteur de ldition de sciences humaines et sociales en France est relativement atomis : le plus gros acteur fait 10 12 % du march, les 4 ou 5 plus gros faisant 35 40 %. La dcision a donc t prise de mutualiser les cots techniques et commerciaux relatifs la numrisation et la mise disposition des uvres. Les concurrents trangers du secteur sont de gros acteurs internationaux qui ont une taille de 100 (EBSCO) 10 000 fois suprieure (Google). Lavantage du modle retenu tait que les diteurs ont t libres de matriser leurs conditions de commercialisation en proposant, sur la plateforme, les modalits spcifiques quils souhaitaient. Cest ainsi loption dune politique trs ouverte, combinant gratuit et payant de manire adaptable, qui a t retenue. Ce choix douverture explique galement labsence de systmes de gestion des droits numriques (DRM) sur le site. Pour Marc Minon, ce sont de telles orientations qui ont permis datteindre lobjectif principal qui tait vis : le maintien de laccs aux uvres. Cairn a rempli son rle en ayant trs fortement contribu la circulation des uvres proposes. Ce succs, aussi bien pour les auteurs que les lecteurs, donne une nouvelle vie des articles qui auraient pu tre daccs difficile.

Le cadre conomique
Quatre piliers ont permis lexistence du projet : les diteurs de dpart (De Boeck, Belin, Ers et La Dcouverte), la Bibliothque nationale de France (BNF), les investisseurs publics (dont le Centre national du livre) et lquipe de gestion du projet. Linitiative implique donc autant des acteurs privs que publics. La Bibliothque nationale de France sest associe au projet en fvrier 2006 pour faciliter le dveloppement dune offre ditoriale francophone au format numrique. Depuis, le tour de table est rest relativement stable : Il reflte lquilibre entre les intrts des diteurs et ayants-droits et lintrt des utilisateurs , la recherche de nouvelles formes de diffusion et dexploitation de ces uvres Le modle daffaires de la plateforme reste relativement classique puisquil sagit de vendre des uvres sur internet au format numrique. Il repose sur une combinaison originale de modles existants dans lindustrie du livre et de ldition scientifique. Du point de vue commercial, Cairn.info propose une offre B2C que B2B, et vise donc les internautes titre individuel autant que les bibliothques. En termes de revenus, par contre, la balance est nettement en faveur de la clientle des grands comptes. Alors que le site pensait, au dpart, aboutir une rpartition dun tiers pour les abonns individuels et deux tiers pour les tablissements, la situation actuelle se traduit, en fait, par un rapport de 8 % 92 %.

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Lentreprise emploie une quinzaine de personnes et ralise actuellement un chiffre daffaires de 5 6 millions deuros annuels avec une croissance de 30 % par an. La socit a atteint lquilibre financier depuis la fin de lanne 2009. Cependant, lensemble des dettes contractes au lancement nont pas encore t rembourses. Ceci devrait tre le cas dici un an et demi, cest--dire pour la fin de lanne 2013. Un autre indice du succs de la plateforme rside dans la trs grande fidlit des diteurs qui y sont associs. Alors que tous les contrats qui les lient Cairn.info sont dure limit et sujets renouvellement, aucun des diteurs na souhait se retirer du portail.

Loffre ditoriale et de services de Cairn.info

Cairn propose aujourdhui 320 titres80 provenant dune centaine de maisons dditions et de structures ditoriales : les grands diteurs sont prsents sur la plateforme (Gallimard, Le Seuil, Armand Colin, les Presses Universitaires de France), les presse universitaires (telles que celles de Sciences Po) et des associations savantes81 y sont galement diffuses. Depuis 2010, loffre ditoriale sest toffe de huit magazines (dont Sciences Humaines, Alternatives Economiques, Le Monde Diplomatique) et plus de 3000 ouvrages dont des collections de Poche (Que-Sais-je ? et Repres) mais aussi des ouvrages collectifs et des monographies de recherche.

Une gamme de services qui slargit

Le cur de loffre propose aux diteurs est le service dhbergement et de distribution de publications de sciences humaines et sociales sous forme numrique sur le portail www.cairn.info. Toutefois, un ensemble de services annexes peuvent tre ajouts, en fonction des besoins spcifiques de chaque publication. Ces services relvent dabord de lditorialisation en ligne et peuvent comporter la conversion, pour lditeur, des fichiers prpresse82 au format numrique ; ce peut tre aussi la conversion rtrospective des annes prcdentes, ou bien encore la composition et la mise en page83. Une partie importante de lactivit consiste ainsi piloter et superviser le travail de conversion des uvres papier au numrique. Pour les conversions rtrospectives, lentreprise est soutenue dans cette tche par le Centre National du Livre (CNL), indispensable pour accompagner leffort dinvestissement. Seul 10 % de cette activit est cependant ralise en interne, le reste est externalise auprs de quelques prestataires auxquels Cairn a choisi de confier la numrisation pour lisser plus facilement son plan de charge : les socits Isako (Paris) et Softwin (Bucarest) assurent ainsi rgulirement la retro-conversion des articles des revues. Dautres services fournis aux diteurs par la plateforme Cairn relvent plutt de la relation aux lecteurs et de la gestion commerciale : ce sont notamment le filtrage (par mot de passe) des accs ventuellement accords par lditeur aux abonns de la version papier du priodique, la gestion des abonnements aux versions papier et numrique, ainsi quun soutien la diffusion de ces publications sous forme numrique support par un effort commercial vis--vis des bibliothques84. Au-del des quatre maisons dditons initialement prsentes, ces services sont galement proposs tous les acteurs de ldition en sciences humaines et sociales.
Le nombre sera de 350 en 2013 Elles animent parfois la diffusion dun seul titre. 82 Pour ce qui est des normes techniques, les fichiers prpresse sont convertis en fichiers XML, structurs selon DTD EruditArticle, qui permet une prsentation des articles standardiss sur le portail www.cairn.info 83 Travail daccompagnement des diteurs visant les aider produire directement des fichiers utilisables la fois pour la fabrication papier et lectronique des revues. 84 Il sagit ici de linsertion des publications dans des bouquets de publications et de la commercialisation de ces bouquets auprs des institutions et des tablissements de prt.
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Des revues aux ouvrages et magazines

Avant dtre progressivement ouverte dautres publications, loffre de Cairn.info a t dabord exclusivement constitue au dpart partir des revues. Celles-ci constituaient en effet un bon terrain dexprimentation de la commercialisation en ligne, dautant moins risqu pour les diteurs, quelles subissaient le plus durement lrosion des ventes (on ne trouve quasiment plus des offres de revues dans des librairies) mais ne reprsentaient seulement 5 % de leur chiffre daffaires. Le choix de dmarrer sur la base des revues tait en outre dautant plus adapt que leur structuration est immdiatement perceptible car ce sont des agrgations darticles faciles identifier, structure en base de donnes et diffuse individuellement. En revanche, pour commercialiser des ouvrages en ligne, la question est de savoir quoi donner accs, avec quelle granularit (chapitre, extraits, tableaux, rf. ). Pour les revues comme pour les autres supports, le choix de la plateforme est de ne pas constituer une offre patrimoniale en accumulant les archives, contrairement Gallica par exemple. Cairn.info diffuse plutt en gnral partir de 2001 jusqu la priode actuelle. Selon les revues, le texte intgral des articles datant de 2 5 ans est consultable en accs libre. Les numros les plus rcents sont en accs conditionnel, vendus au numro ou larticle lunit, en fonction des choix des diteurs des publications. Ce modle de barrire mobile consiste oprer, chaque anne, un glissement de la frontire entre contenus payants et gratuits : les uvres les plus rcentes apparaissent sur la plateforme sous forme payante, alors que les plus anciennes deviennent gratuites. Instaur avec les diteurs, sur une priode comprise entre 1 et 7 ans, ce systme vise rendre les contenus les plus anciens accessibles gratuitement. Il sagit, ce faisant, de contribuer la circulation des uvres proposes sur la plateforme, en donnant une nouvelle vie des articles qui auraient pu tre oublis, pour le bnfice des auteurs comme de celui des lecteurs. En 2012, 60 % des 150 000 articles disponibles sur la plateforme sont ainsi proposs en accs gratuit, soit prs de 90 000 documents.

Un modle adaptable et volutif

Au fond, Cairn na rien invent et il existe dailleurs des points de convergence avec les solutions proposes pas dautres plateformes (dans la BD par exemple). Nanmoins, la force de la solution tient sa modularit, adapte la diversit des situations dans le domaine de ldition scientifique francophone. Elle permet aux diteurs de dfinir chacun, sur une plateforme commune, sa propre solution de commercialisation. Le portail Cairn.info permet ainsi aux maisons dditions (et autres structures ditoriales) de grer cette priode complexe o doivent coexister une version lectronique et une version papier des mmes publications . Le numrique a ainsi vocation, telle quil a t conu initialement dans le projet de Cairn, financer une exploitation secondaire des uvres car le papier reste considr comme le vhicule principal de circulation des uvres. Cest la raison pour laquelle si Cairn diffuse actuellement certaines collections de poche forte diffusion (tous les Repres et tous les Que-sais-je ?, par exemple), aucune nest pour autant prsente sous forme deBook, la demande explicite des maisons ddition. En effet, le chiffre daffaires de ces derniers est ralis principalement, actuellement, dans les librairies indpendantes : les diteurs ne souhaitent donc pas remettre en cause leur rseau traditionnel en favorisant la diffusion numrique avec le dveloppement de ebooks.

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Cette situation illustre parfaitement les limites du modle mutualiste de Cairn, qui sinscrit dans les relations sensibles entre les diffrents acteurs dune filire du livre lquilibre est fragile. La plateforme ne peut donc aller, pour favoriser son dveloppement, lencontre des intrts des diteurs avec lesquels elle collabore. Cairn nest pas un diffuseur au sens de la filire du livre85, mais un rseau de distribution : les institutions achtent un droit daccs pour la communaut quelles desservent, mais il sagit dun abonnement temporaire. On peut bien sr prvoir que le rapport entre le revenus papier et numrique sinversera vraisemblablement dans les cinq ou dix annes venir, comme cest dj le cas aux tats Unis par exemple, pour certains types douvrage. Le numrique deviendra alors le principal mode dexploitation de ces uvres et la prennit du modle conomique actuel de Cairn pourrait alors tre mise mal. Cela aura sans doute pour consquence de faire voluer la nature de loffre propose en ligne, notamment pour certaines collections ou pour des revues qui ne sont pas diffuses dans les librairies. Quand les revues sont absentes des librairies, cela aurait en effet un sens de les proposer sous forme debook, on peut donc imaginer que la position des diteurs pourrait voluer sur ce point. Cest aussi en anticipant la monte en puissance du numrique et la remise en cause ventuelle de son modle conomique que Cairn.info sefforce de dvelopper des services annexes, apportant une autre valeur ajoute lusage. Cest ainsi que de nouveaux services dimpression la demande voient le jour. Cest aussi la raison pour laquelle les mtadonnes86 sont en accs libre et gratuit pour lensemble des articles et des chapitres prsents sur le portail : il sagit dencourager dautres applications exploiter ces donnes.

Les caractristiques du modle de revenu Lorientation vers une offre professionnelle

Loffre de contenus numriques de Cairn.info est donc dirige aussi bien vers le grand public que vers les professionnels et les institutions acadmiques. Plus prcisment, la plateforme propose deux types doffres. La premire est une offre B2B qui consiste vendre un tablissement la licence daccs pour plusieurs bouquets de publications87 : tous les membres de cet tablissement bnficient alors, pour une priode donne correspondant labonnement, dun droit daccs et dun nombre de consultation illimits aux revues du bouquet. Le second type doffre de Cairn relve par contre du B2C : il sadresse aux internautes titre individuel, en leur proposant daccder aux contenus payants de la plateforme moyennant un paiement lunit, ouvrant le droit de consultation ou de tlchargement des chapitres douvrages ou des articles de revue concerns. Comme nous lavons indiqu plus haut, la rpartition des revenus entre ces deux types doffres savre, au final, bien plus dsquilibre que ce qui avait t initialement envisag : 92 % des revenus proviennent en effet des seuls abonnements institutionnels. Une partie de lactivit de Cairn.info consiste donc constituer des bouquets et les vendre aux institutions partenaires, grce lappui dune petite
Lactivit de diffusion fait rfrence dans le secteur du livre la promotion de luvre et des auteurs, sa reprsentation auprs de lensemble des distributeurs, ce qui ne correspond pas au rle jou par Cairn. 86 Elles sont composes du plan des articles ou des ouvrages, du rsum, des premires lignes ou des premires pages 87 Cairn vend un assemblage de revues sous la forme dun bouquet qui agrge les uvres et les accs un ensemble de titres et darticles
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quipe commerciale. Prs de la moiti des 800 partenaires institutionnels sont francophones. Lautre moiti est donc constitue dtablissement de nombreux pays... mais reprsente moins de 10 % des consultations : une telle sous-utilisation sexplique par labsence darticles en langue autres que franaise sur la plateforme.

Le modle de tarification
Lautre variable importante de loffre propose par Cairn tient sa structure de prix. La difficult, en matire de distribution numrique de contenus prexistant, est quil nexiste pas de rfrence qui serait lie aux cots de production, de distribution ou de consommation. Comme pour dautres contenus en ligne ou biens dinformations, lconomie repose principalement sur des cots fixes (amortis au dpart par la structure ditoriale papier ), le cot marginal des consultations supplmentaires en ligne tant quasi nul. La fixation du pricing a donc t faite pour partie en fonction de lconomie des ayant-droits et de leurs prix de revient, pour partie en se positionnant sur les prix de la concurrence et pour partie en tenant compte de la propension payer des clients. Cette manire de faire a plusieurs consquences importantes. Cairn a pu se positionner vis--vis des diteurs en leur proposant le meilleur taux de rmunration du secteur : 66 % pour les revues, 75 % pour les ouvrages. Il sagit de la meilleure faon de garantir sur le long terme la prennit de la relation avec les diteurs, selon Marc Minon. Cela permet la plateforme dassurer la diffusion dune large gamme de revues sans pour autant demander de clauses dexclusivit. Une stratgie de discrimination tarifaire a notamment pu tre mise en uvre en fonction de lutilisation potentielle du service et de la solvabilit des clients : les tarifs des licences pour les bouquets sont ainsi fonction du type dtablissement (bibliothque publique ou universitaire), de la taille des tablissements, de la langue parle dans le pays et du niveau de richesse du pays considr. Le niveau de tarification et de rmunration a permis de sajuster au risque de substitution papier / numrique. Le modle de Cairn visait en effet, jusqu prsent, compenser les baisses des abonnements papier des diteurs en gnrant des revenus numriques alternatifs. Cela a pu se faire prix peu prs constant car le nombre de consultations des revues en ligne (et donc la quote-part reue par les diteurs) a augment beaucoup plus que les gains quils auraient pu esprer en augmentant les abonnements et les prix unitaires des reversements. Le modle ne pourra cependant plus tenir sil se produit une acclration des dsabonnements papier, car il faudra alors que les revenus numriques (et donc les abonnements Cairn) augmentent, voire sorganisent autour dune offre dabonnement groupe papier + web. Le niveau de prix actuel nest pas soutenable moyen terme pour assurer le remplacement total du papier par le numrique : il faudrait pour cela augmenter le prix des licences de 4 % par an. Mais il risque dans ce cas de se produire un dcrochage li la situation des bibliothques universitaires qui nauront plus les moyens de sabonner simultanment lensemble des plateformes de revues numriques existant : dans de tels cas, elles pourraient tre tentes de privilgier les revues anglophones, au dtriment de Cairn.info. Face un secteur ddition scientifique trs concentr au niveau mondial, les stratgies rcentes des bibliothques consistent dailleurs se constituer en consortium pour faire contrepoids et tre en mesure de mieux ngocier avec les plateformes pour obtenir une baisse moyenne de tarifs de 1 % par an.

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Configuration de loffre et relations avec les diteurs

Comme nous lavons voqu plus haut, la stratgie de Cairn lgard des diteurs a t de privilgier une dmarche de slectivit plutt que dexhaustivit. Ctait en effet pour la plateforme, sans doute une des seules manires dviter de se heurter frontalement aux autres acteurs majeurs du secteur. Ce choix a eu deux consquences principales. La premire concerne la gestion des relations aux diteurs, la seconde le travail dditorialisation des contenus.

Labsence dexclusivit
Cairn na donc pas cherch acqurir un portefeuille de droits dexclusivit (comme cela peut tre le cas dans laudiovisuel). Dans le domaine du livre et de linternet aujourdhui, aucune maison ddition ne souhaite en effet se dfaire des droits quelle possde sur son catalogue. Les diteurs ont donc prfr cder la plateforme Cairn des droits dexploitation, non exclusifs, pour une priode dtermine, en gnral de trois ans88. Les droits accords sont donc restreints et la plateforme ne devient pas propritaire des contenus car les diteurs tiennent matriser les conditions de publication et de tarification. Les diteurs dterminent eux-mmes les conditions conomiques de lexploitation. Les rmunrations des diteurs sont en gnral proportionnelles au volume de consultation de leur contenu, mais il peut y avoir des minimums garantis, des -valoir ou des rmunrations forfaitaires. Les diteurs nimposent toutefois pas de prix minimal par consultation.

Une stratgie de curation

La contrepartie de labsence dexhaustivit et la capacit de la plateforme dinvestir dans une stratgie de curation des contenus et de dveloppement de services valeur ajoute pour le lecteur. Il sagit de proposer une slection duvres pertinentes plutt quune exhaustivit qui supporterait difficilement la concurrence face des concurrents qui ont des moyens trs largement suprieurs (Google Books et Google Scholar notamment). Ce type de fonctionnalits savre en effet indispensable dans un type de plateforme comme Cairn, pour valoriser le fonds de revues propos et faire dcouvrir des uvres que le lecteur ne cherchait pas initialement. Dans cette perspective, le dveloppement de fonctions de recommandation savre dterminant soit quelles reposent sur des ressources classiques de types moteur de recherche, soit quelles sappuient sur des outils articulant analyse smantique des contenus et comportement des internautes, soit quelle mobilise mais Cairn ny est pas forcment favorable - des indexations collaboratives partir de dmarches participatives des lecteurs.

Lenrichissement des services

La stratgie de renforcement de son offre par Cairn passe donc la fois par laugmentation de la valeur du service fourni au lecteur en lui adjoignant de nouvelles fonctionnalits, et par une extension de son catalogue. Cette alternative est toutefois source de tensions potentielles. En effet, augmenter le nombre duvres proposes sans faire voluer le prix conduit diminuer la rmunration des diteurs dj prsents sur la plateforme en diluant leur contribution au fonds propos. La solution retenue pour rsoudre cette quation a t de brider loffre, en plafonnant a priori, avec les diteurs, le chemin de croissance des contenus adopter, et en se mettant
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Les contrats diteurs sont dure dtermine, mais aucun diteur na, jusquici, souhait arrter.

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daccord avec les bibliothques pour limiter le nombre de titres offerts et encadrer le niveau de prix propos par bouquet.

Axes de dveloppement, dfis et perspectives

Le numrique est devenu le premier support de diffusion des articles de revues, mme si, comme nous venons de le voir, ce nest pas encore le cas en termes de revenus. Dans un contexte o les abonnements des grands comptes reprsentent 9/10me du chiffre daffaires, il nest toutefois pas facile de dterminer quel indicateur cl89 est le plus pertinent pour mesurer la performance dune plateforme comme Cairn. On peut en effet envisager le nombre total de consultations ou bien le seul nombre de consultations dans les institutions clientes. A lheure actuelle, Cairn enregistre ainsi plus dun million de visiteurs uniques mensuels et cinq millions de consultations darticles par an au sein des universits franaises. Les institutions clientes de Cairn privilgient ce dernier chiffre car il apparat bien plus proche des performances effectives attendues dune plateforme scientifique. A linverse, comme le montre une observation des usages, le nombre total des consultations prsente un biais important tenant lexistence de pics de consultations lis lactualit plus qu la qualit intrinsque de la plateforme : par exemple, larticle le plus consult sur Cairn est un article de psychologie sur les bbs congels . Lconomie dun march o le prescripteur des abonnements la plateforme la bibliothque ou ltablissement - nest pas ncessairement lutilisateur final le scientifique ou ltudiant prsente des caractristiques et soulve des enjeux spcifiques par rapport aux marchs grand public de la plupart des sites de contenus. Cairn affronte dabord, de manire indite, un trs fort mouvement de concentration de la demande institutionnelle. Comme nous lavons dj voqu, en effet, les bibliothques cherchent se regrouper et sorganisent en rseau pour constituer un contrepoids face une offre elle-mme trs concentre dans le domaine de ldition scientifique numrique. Or, cela tend remettre en cause lquilibre conomique de loffre en fragilisant les petits acteurs et nouveaux entrants pure players (comme Cairn). Mais dans le mme temps, la raction des utilisateurs finaux pourrait conduire aussi remettre totalement en question lexistence mme de plateformes dagrgation scientifique au profit dune diffusion libre des textes acadmiques : cest en tous cas le sens de certaines initiatives rcentes prnant lopen acess.

Une stratgie doutsider dans un march oligopolistique

Dun ct, concentration de loffre et de la demande salimentent donc. Quil sagisse de grands diteurs au poids prpondrant (Springer, Elsevier), de grosses plateformes numriques (Ebsco, Jjstor) ou de nouveaux entrants big players (Google), chacun pousse la consolidation de loffre ditoriale (par des accords dexclusivit avec les revues) et linternationalisation de ldition scientifique. Le risque pour un acteur comme Cairn rside alors autant dans la raction des institutions clientes (sabonnant de prfrence aux grandes plateformes) que dans celle des diteurs (choisissant de se faire plutt diffuser par ces gros acteurs). De ce point de vue, la concurrence avec les grandes plateformes anglo-saxonnes et les grands diteurs est dautant moins favorable Cairn que le contrat des diteurs avec la plateforme ne leur impose pas daccord dexclusivit.
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KPI ou Key Personal Indicator

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Cest dailleurs ce contexte particulier qui explique que Cairn.info a dvelopp des gentlemen agreements si ce nest des accords de coopration avec le portail Revues.org, autre acteur francophone du domaine90. Les relations taient indispensables car 47 des revues diffuses sur Cairn sont aussi adhrentes Revues.org. Dun ct, cette coopration sappuie sur une relation de complmentarit : quand, par exemple les trois dernires annes de ces revues sont disponibles sur Cairn, tandis que Revues.org met disposition les numros les plus anciens. Dun autre ct, toutefois, les deux plateformes peuvent tre en situation de concurrence si les institutions publiques hsitent prendre un abonnement pour les deux plateformes. Dans ce contexte oligopolistique et face aux volutions portes par le numrique, il apparat donc particulirement important que lentreprise russisse, lhorizon de cinq ans, faire voluer son modle conomique pour diversifier notamment la provenance de ses recettes. Il est dune part essentiel dadapter le modle pour prendre en compte le fait que le numrique deviendra le principal mode dexploitation des articles scientifiques en sciences humaines et sociales, et non plus un compltement des abonnements papier restant encore la principale source dexploitation des diteurs. Les relations avec les diteurs, leur modle conomique de rmunration et sans doute mme le modle ditorial des revues - devra donc sans doute voluer sil doit constituer la source principale de revenus. Une des difficults en loccurrence tient ce que contrairement aux sites web grands public, la diversification des revenus dune plateforme comme Cairn.info est limite par le fait que le recours ventuel la publicit parat difficilement envisageable. En effet, les revenus de la plateforme sont essentiellement constitus de contributions dinstitutions publiques telles que les bibliothques universitaires : ces dernires naccepteraient donc pas de payer un abonnement si leurs lecteurs devaient tre exposs la publicit. La commercialisation de donnes sur les audiences pourrait ventuellement tre envisage comme une perspective pour gnrer des ressources, mais la prudence est l aussi de mise pour des raisons analogues.

Une recherche dinternationalisation

Tout en gardant son identit de plateforme de revues francophone, Cairn.info doit dautre part faire voluer son offre pour sinternationaliser davantage. Un tel mouvement apparat indispensable quand les plateformes concurrentes sont des acteurs internationaux trs puissants, plus mme de sduire des revues ou des auteurs dont lambition est dtre diffus le plus largement possible. Cairn possde, dans cette perspective des marges de progression importantes, en effet, les bassins linguistiques non francophones reprsentent dj 50 % des institutions clientes, mais peine moins de 10 % des consultations. Pour appuyer cette internationalisation Cairn sest dabord engag dans un projet de traduction afin de confrer une visibilit internationale aux papiers les plus significatifs parmi les principales revues franaises distribues sur la plateforme (une dizaine darticules par an font ainsi lobjet de traductions intgrales (full text). Cairn a ensuite dvelopp une nouvelle interface en anglais. Dans ce dernier cas, il ne sest pas simplement agi de traduire linterface franaise mais de ladapter compltement des internautes peu ou pas acculturs au monde de la recherche francophone : il sagit de devenir, sur un mode push, une force de proposition pour faire dcouvrir ces lecteurs non francophones les revues quils ne connaissent pas forcment. Enfin, la plateforme a engag un travail damlioration
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Alors que Cairn bnficie dun soutien public avec la BNF et le Centre national du livre, rattachs au ministre de la Culture et de la Communication, Revues.org est financ par le ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche.

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des rsums (abstracts) dont le niveau danglais tait souvent de pitre qualit : leur rcriture par des anglophones natifs savrait donc indispensable pour rendre les articles attractifs pour un lectorat tranger. Lensemble de ces oprations vise donc dvelopper une nouvelle forme dexploitation des articles offrant aux diteurs et aux auteurs une meilleure exposition de leurs travaux dans dautres bassins linguistiques. Cette dmarche est essentielle pour les publics anglo-saxons tout autant que chinois par exemple.

La menace de lopen access

Le dernier dfi auquel doit faire face Cairn est dune tout autre nature car il touche la nature mme des modalits ddition scientifique en ligne et pourrait affecter, terme, lconomie des revues et le principe mme dabonnement forfaitaire des bibliothques des plateformes. Il sagit en effet des initiatives de type Open Accesss qui dfendent des modalits de diffusion ouvertes, par les auteurs eux-mmes, sur leurs propres sites. De telles initiatives tendent se dvelopper de plus en plus au sein de diffrentes communauts disciplinaires acadmiques, sous des configurations pouvant varier lgrement. Dans une premire modalit (open access vert), correspondant notamment la politique de certains tablissements ou des revues en ligne autogres par des communauts scientifiques et supportant donc de trs faibles cots, les auteurs universitaires dposent systmatiquement une copie de leurs textes en ligne, auprs des institutions pour lesquels ils travaillent, ce qui tend rendre de ce fait inutile le paiement dun abonnement : cette configuration concerne aujourdhui 5 7 % des uvres diffuses. Dans une deuxime modalit (open access gold ou voie dore ), la mise en accs libre sur le rseau est rendue possible car lconomie mme des revues est compltement renverse : ce ne sont plus les lecteurs qui paient pour accder aux textes, ce sont les auteurs qui paient pour tre publis. En conclusion, il apparat enfin important de noter que dans un contexte si fortement volutif, la question de ladaptation de lenvironnement rglementaire se rvle particulirement sensible. titre dexemple, le statut du livre numrique et lapplication dun niveau de TVA rduit pourraient avoir des effets trs contrasts sur la plateforme. Il nest pas sr en effet quun tel taux sapplique Cairn.info, ce qui compromettrait alors considrablement la fois lquilibre fragile entre revenus des supports papier et numriques, et surtout les perspectives dvolution harmonieuse dun support sur lautre.

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LE SUCCS DES SITES DINFORMATION

CULTURELLE ET DE RECOMMANDATION LE CAS ALLOCIN91

o Introduction et prsentation synthtique

Aprs le cas Myskreen, celui dAllocin permet de continuer explorer la structuration du march de laudiovisuel, qui connat aujourdhui la plus forte croissance dans le domaine des biens culturels. Fonde en 1993, Allocin prsente la particularit dtre une entreprise dj ancienne dans le monde de linternet. Depuis ses dbuts, elle a toujours cherch, linstar de lamricain IMDB (dsormais proprit dAmazon), se positionner sur le march des informations sur le cinma (puis les sries tl), en devenant rapidement le leader sur ce march, en France comme dans plusieurs des pays o le site est prsent. Quelques chiffres permettent de situer lentreprise et son offre. - En matire dinformations, Allocin offre plus de 100 000 fiches films, 25 000 bandes-annonces, 7200 fiches de sries TV, 400 000 fiches de personnalits, information de la programmation cinma la quasi majorit des crans des pays o le site est prsent. En matire de clients, le site attire en moyenne, environ 1,2 million de visiteurs uniques par jour et 300 000 utilisateurs dapplications mobiles. Il compte galement 13 000 utilisateurs actifs sur Facebook et des milliers de commentaires ou critiques de spectateurs. - En matire doffre de contenus, Allocin reprsente 25 600 bandes-annonces de films, 1 million de vidos vues, une quinzaine dmissions magazines produites hebdomadairement, 276 applications Allocin smartphones, tablettes, box et tv (33 millions de vidos vues mensuellement), des applications de TV connectes, un moteur de recherche multiplateforme, un site de loisirs familiaux (www.allofamille.fr), une chane gratuite (cble, satellite, FAI et ADSL), des partenariats sur les sites de festivals cinma en ligne, des projets en termes de jeux et VD. Allocin propose aussi une commercialisation des contenus (VD ou DVD) grce des interfaces avec plusieurs partenaires (par exemple CanalPlay pour la VD). Par son anciennet, par son positionnement spcifique comme intermdiaire dinformations plus que comme fournisseur de contenus, par son indpendance lgard des grands oprateurs du domaine (Majors, mdias ou FAI), par ses stratgies de diversification rcentes vers les services mobiles et les offres ADSL, le cas Allocin prolonge et approfondit de manire particulire les questions ouvertes : Quelles stratgies dans un march de laudiovisuel en ligne o la concurrence sopre partir de position trs diffrente dans les chanes de valeur (diteurs, portails dinformations, plateformes dagrgation de contenus, FAI) ?
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Cas prsent par Grgoire Lassale, PDG dAllocin, le 8 novembre 2011

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 Comment dvelopper, de manire soutenable et sur la dure, des modles daffaires reposant sur la gratuit ? Dans quelle mesure des modles daffaires dveloppes dans un contexte national spcifique (la France en loccurrence) peuvent-il tre dclins dans dautres pays ? Information, mdias, tlchargement, jeux, ADSL, applications mobilesy a-til des limites la diversification transmdia ?

o Prsentation de lentreprise
o Un historique clairant Allocin existe depuis maintenant 18 ans92. ses tout dbuts, en 1993, le service consistait en une ligne tlphonique dinformations pour le cinma, factures au prix dune communication locale. Au fil du temps, sont ensuite venus sajouter diffrents services. Trs rapidement, linformation sur les sances a t complte par un service de rservation de billets de cinma (1994). Le service est ensuite propos sur minitel (1995). La diffusion slargit galement dun nouveau canal ds larrive dinternet : un portail www.allocine.com est constitu trs tt (1997) qui sera plus tard enrichi par des contenus sur les sries TV (2005). Le site prend galement ds ses premires annes le tournant de la mobilit en offrant un service sur Palm Pilot ou tlphone WAP (Allocin Edition Mobile en 1999). Une premire exprience de tlvision est effectue sur le cble et le satellite avec Allocin Tlvision en 2000. Le service internet Allocin Vision stend et permet de consulter des missions sur le cinma (2001). En avril 2002, Allocin change de numro de tlphone, les communications se font au prix dun appel surtax. De plus, Allocin Tlvision est revendu la socit Multithmatiques qui la fusionne avec la chane CinInfo. Allocin lance son site sur I-mode et sur Vodafone Live !, pour profiter du dveloppement des tlphones WAP en couleur. En 2003, aprs avoir appartenu Vivendi pendant trois ans, Allocin redevient indpendant, la socit est rachete par Bertrand Stephann, Grgoire Lassalle et les salaris dAllocin, avec laide du fond dinvestissement CITA (Compagnie dinvestissement dans les technologies avances). Allocin lance avec Orange, en mai 2004, la premire chane sur le cinma en vido sur tlphone portable, en profitant du dploiement du 3G/UMTS. En 2004, Allocin lance le site Allocin Haute Dfinition qui propose des contenus premium (premires minutes de films, extraits exclusifs ou pisodes de sries tlvise). Allocin lance en 2005, Allocin Sries, qui est un site spcialis dans les sries, aprs avoir acquis Taplanete.net, un site consacr cette thmatique Allocin stend en Grande-Bretagne, avec www.allocine.co.uk (qui deviendra Screenrush.co.uk en 2008), en 2005.
Prcisons dailleurs que tous les employs de lentreprise sont natifs web , cest--dire quils viennent, la base, du domaine de linternet.
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Lentreprise lance un service de newsletter personnalis (cinmas, films, sries, stars) et un service de podcast vido gratuit (tlchargement gratuit des bandesannonces de la semaine) en 2005. En 2006, Allocin dveloppe une plateforme de blog, permet lhbergement gratuit de vidos dutilisateurs et de courts-mtrages, et se rapproche dune socit spcialise dans les blogs et le web 2.0 (Abricoo) en entrant son capital. 2007 reprsente un tournant important pour lentreprise. En termes de services, loffre senrichit dun service de VD gratuite destination des enfants. En termes de dveloppement, Allocin poursuit son dveloppement linternational avec www.allocine.de en Allemagne. Enfin, cest la structure mme du contrle de lentreprise qui volue cette anne puisque lactionnaire majoritaire devient Tiger Global, un fond dinvestissement Amricain. Le service minitel sarrte en 2008. En 2009 Allocin conforte son implantation en Allemagne en acqurant le site www.filmstarts.de et prend une partie du capital de Talent Group (34 %). Allocin rachte en 2010, le site turc www.beyazperde.com. En 2011 AlloCin acquiert www.adorocinema.com, leader au Brsil. En 2011 lapplication Allocin devient accessible sur les dcodeurs des FAI. Cest cette mme anne quune initiative importante est prise par Allocin avec le lancement de sa propre chane de tlvision AllocinTV accessible sur le cble et les bouquets ADSL.

Cette chronologie des vnements ayant marqu lhistoire dAllocin est particulirement intressante. Dans sa scheresse, elle souligne bien la richesse de la trajectoire de lentreprise et ses caractristiques stratgiques : anciennet et aptitude assurer un dveloppement durable dans le monde extrmement mouvant de laudiovisuel et de linternet, ractivit et capacit de nourrir et redfinir constamment la proposition de valeur, forte anticipation technologique dans le dveloppement doffres multicanal, prgnance des proccupations douverture linternational.

March du Cinma

Les Amricains, bien que moins nombreux que les Europens, possdent plus dcrans et frquentent plus les salles de cinma. Ils ont un indice de frquentation suprieur 4 depuis 10 ans, alors que les Europens se situent entre 1 et 3 et les Japonais entre 1 et 2.

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o Les grandes lignes du modle daffaires

Lhistorique prcdent permet de mieux comprendre les multiples aspects du modle daffaire dAllocin. Ils sont prsents ci-dessous, en resituant les enjeux qui ont pouss lentreprise retenir certaines de ses fortes orientations stratgiques. o Une offre constitue dun portefeuille de services Allocin sinscrit, au dpart, dans une conomie classique de march dinformation et de mdia gratuit en sadressant deux principaux types de clients : des utilisateurs dune part, des annonceurs dautre part. Aux annonceurs, Allocin propose de lespace publicitaire payant : display, pr-roll et post-roll, bande-annonces, ainsi que de la publicit la tlvision. Aux utilisateurs, le site offre une large configuration de services gratuits pour chacun des diffrents canaux ou types de plateformes daccs. Par sa richesse, le site web, au cur du modle du site, est, de ce point de vue, tout fait emblmatique. Il propose en effet la large gamme des contenus ou services : Les premiers relvent de la fourniture dinformations. Ce sont dabord des informations sur le contenu mme des films, sries, stars (acteurs, ralisateurs, etc), jeux vido : synopsis, critiques (presse et internautes), notes moyennes, interviews, dossiers, actualits, concours, etc Mais le site offre aussi des informations plus factuelles sur les conditions de diffusion au cinma (salle, horaires, bandes-annonces, box-office, etc). Une deuxime catgorie de services tient des fonctions dinteractivit. Les consommateurs ont ainsi la possibilit de poster des commentaires et des chroniques de films ou de tenir un blog (pour les utilisateurs contributeurs). Un troisime registre de loffre tient la fourniture mme de contenus trs varis. Ce sont des missions originales produites ou commandites par Allocin93. Le dernier type de services sinscrit enfin dans des propositions commerciales payantes, le plus souvent proposes en partenariat avec un oprateur extrieur : quil sagisse de Canal + pour un service propre de VD, ou de la Fnac pour un service de billetterie. Si le web, offre, par ses possibilits techniques, des possibilits uniques de dveloppement, on retrouve aussi une gamme analogue de services sur le tlphone, qui constituait, au dpart, le canal historique de dveloppement dAllocin. Ils sont galement marqus par une double nature gratuite et payante. Allocin offre ainsi, sur ligne tlphonique, un service gratuit dinformations sur les films laffiche au cinma (salles, horaires, billetterie) ; mais il propose galement des applications payantes pour smartphone (et tablette) dont les principales caractristiques sont semblables celles du site web, en intgrant toutefois des services complmentaires de golocalisation.

La minute : une mission dynamique sur lactualit du cinma et des films ; Faux Raccord : une mission consacre aux gaffes aux erreurs et aux rats dans les films ; Tueurs en Sries : une mission sur lactualit des sries ; Escale nanarland : une mission sur les mauvais films en partenariat avec le site web www.nanarland.com ; Direct 2 DVD : une mission sur lactualit des films qui sortent directement en DVD ; Ma scne prfre : une mission o des stars de cinma racontent une scne qui les a particulirement marqus : Plein 2 Cin : une mission sur lactualit des sorties cinma, diffuse sur France 2 ; Game in Cin : une mission sur lactualit des sorties de jeux vido ; Carnets de voyage : une mission sur les festivals de cinma ; Merci Qui ? : une mission sur les alas de la ralisation des films ; Hollywood Boulevard : une mission sur les toiles du cinma amricain ; Bubbles : des bandes annonces avec des bulles dinformations, qui apparaissent et disparaissent, contenant des anecdotes et des secrets de tournage.

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Allocin a galement lanc, depuis peu, une chane AllocinTV (cf. infra) essentiellement dans un cadre gratuit, en reprenant en partie les missions et contenus vidos dj disponibles sur le site web (mission en propre, bandesannonces et making of), mais en la compltant aussi avec dautres programmes (missions propres la consommation linaire, films peu coteux mais de qualit, etc). Il faut souligner que sur un canal comme sur un autre, lexistence des diffrents registres de services nest pas conue de manire cloisonne. Il existe en effet des synergies potentiellement fortes entre services au sein, dun mme canal de distribution ou dune mme plateforme. Cest le cas sur internet o la consultation des critiques dun film qui est laffiche au cinma, peut amener lutilisateur aller sur le service de localisation des salles diffusant ce film et sur le service de rservation de billets. Pour Allocin, la richesse des informations disponibles est donc au cur de son mtier ce qui lincite aller vers plus dexhaustivit dans les fiches films et sries mises disposition. Tous les contributeurs potentiels ont par exemple pour mission de trouver informations complmentaires ou anecdotes lors de la rdaction dune fiche. Cest cette mme base qui sert alimenter le site dans chaque pays94. Dans le contexte dhyperchoix qui caractrise linternet, le domaine des recommandations associes la recherche dinformations sera un vecteur de dveloppement important dans le future mais il nen est encore qu ses balbutiements, Allocin investit beaucoup dans ce domaine. Dans une telle perspective, son principal concurrent est sans doute Netflix, grce notamment lalgorithme Cinematch quil a dvelopp. Mais en la matire, un point fort dAllocin est la base de donnes unique constitue partir des fiches dinformations. lheure des Netflix mais aussi Canal + Infinity, ou Hulu, Allocin ne cherche donc pas imiter les fournisseurs de programmes et VD, mais se positionne comme un intermdiaire pouvant aider choisir les programmes dans un contexte dhyperchoix. o Une importante composante participative Le succs du portail web Allocin ne peut pas tre bien compris si on ne tient pas compte de sa dimension communautaire. Cette dernire joue un rle important, non seulement pour enrichir la qualit des services fournies (recommandations ou critiques), mais aussi dans llaboration et la structuration mme des services au cur du site Allocin, comme dans le cas pour les chroniques de film. Ainsi, un nombre important dutilisateurs crit de courtes chroniques en donnant une note comprise entre 1 et 5 aux films de leur choix. Le nombre trs lev de ces chroniques (plus de 100 000 fiches duvres et 400 000 de personnalits) a un double avantage : dune part il renforce le rfrencement, la visibilit et lattractivit du site, dautre part il contribue renforcer la confiance que les utilisateurs ont dans le site. Selon les propres mots de Grgoire Lassalle, ces notes et ces chroniques constituent un terreau fabuleux . La composante participative du modle dAllocin favorise ainsi limplication des utilisateurs dans la cration des contenus du site, permet de mieux capter leur attention et de mieux les fidliser. lre de linternet 2.0, cette relation entre fournisseur de contenus et utilisateur est plus complexe quauparavant et il est
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La seule limitation tient au souci dviter que la base napparaisse simplement duplique, avec des sites diffrents, dun pays lautre : cela conduirait en effet un drfrencement car Google cherche viter le duplicate content .

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souvent ncessaire de pouvoir agrger les utilisateurs autour dune communaut (qui elle-mme sest forme partir des utilisateurs) pour atteindre une taille critique et une clientle fidle. A linverse, cette position de pure intermdiaire conforte le choix fait par Allocin de sabstenir de tout choix ditorial ou critique au profit de lagrgation des informations de tous types (fiches signaltiques, commentaires des forums, bandes-annonces, making of) Mme si Allocin na pas encore une grande expertise dans le domaine des rseaux sociaux, il sagit cependant dun domaine quelle observe de prs. En outre, lentreprise a dj constitu un mtier danimation de rseau social, comme par exemple pour son club 300 . o Diversification et transmdia Une des forces dAllocin vient donc de la diversit des services que lentreprise est mme de proposer sur diffrents canaux de distribution. Celle-ci permet dune part de valoriser les mmes contenus sur diffrentes plateformes et interfaces. La multicanalit est en effet un moyen de pouvoir mieux valoriser les contenus produits par Allocin : une mme mission peut tre montise par la publicit plusieurs fois (sur le site internet et sur la chane TV). Cette diversit de services est galement la base de synergies inter-canaux : ainsi, le succs de la chane Allocin TV devrait permettre dapporter de nouveaux usagers sur le site www.allocine.fr. Plus prcisment, comme le confie Grgoire Lassalle, le succs de la chane TV rejaillira sans doute sur le site web, mais linverse, on est presque certain quun chec ventuel de la TV naffectera pas, la marque Allocin, trop bien tablie pour risque dtre touche. Par contre, une des limites actuelles la diversification est le dveloppement dun support papier de type magazine95. Pour Grgoire Lasalle, la presse est en effet un mtier spcifique et risqu. Allocin a certes effectu quelques tentatives dans le pass, notamment loccasion du Festival de Cannes, mais cela reste marginal. Comme la montr lhistoire dAllocin (qui dun simple service sur une ligne tlphonique a su voluer vers un portail internet dimension communautaire), le fait de disposer de plusieurs canaux de distribution et plusieurs types de services, peut permettre de repositionner lactivit principale du groupe au gr de la donne technologique. Cela offre une plus grande adaptabilit. Envisager ces diffrents services de manire globale et intgre holiste pourrait-on mme dire donne lensemble une valeur bien sr suprieure la somme de chacune des composantes de loffre prises individuellement. Cependant il est noter que le modle du tout-intgr adopt par Allocin nest pas gage de succs coup sr. Ainsi, lentreprise na pas obtenu les rsultats escompts en Angleterre et Allocin a d se retirer du march britannique. Les raisons tiennent sans doute surtout des diffrences culturelles entre les pays, ainsi quau moment o Allocin est entr sur le march, cet chec peut toutefois amener sinterroger galement sur les conditions dans lesquelles un modle tout-intgr peut fonctionner avec succs ou pas. o Le modle de revenus Du point de vue conomique, la position dAllocin est favorable puisque lentreprise affichait, en 2010, un chiffre daffaires de 25 millions deuros pour un bnfice de 5
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Stratgies dveloppes par exemple par Marmiton ou par Rue89.

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millions. Elle emploie 300 personnes dans le monde, dont 150 en Chine. Ces cinq dernires annes, laudience a un peu moins que doubl, mais le CA a plus que doubl. En termes de montisation, la principale origine du chiffre daffaires dAllocin est la publicit : celle-ci reprsente 80 % des revenus. Loffre est organise dans une configuration dconomie de prescription et de march bi-faces (voire mme multifaces si lon prend en compte la diffrenciation que le site opre de facto entre utilisateurs simples et contributeurs) : Allocin vend de lespace publicitaire et des consommateurs aux annonceurs et Allocin vend ou fournit gratuitement des services plusieurs types de clients. Les autres revenus dAllocin rsident dans la vente dapplications ainsi quaux contreparties de divers partenariats. Allocin a en effet ngoci plusieurs accords pour la prise en charge et commercialisation de services particuliers : avec la Fnac pour la vente de billets, avec Canal+ pour le dveloppement de la VD. Il faut noter cependant que contrairement dautres sites, Allocin ne gnre pas de revenus particuliers en commercialisant les adresses e-mail de ses membres des agences de e-marketing. Les raisons sont doubles et de natures diffrentes. Dun ct, le site na pas suffisamment dexprience et de comptences en CRM (Customer Relationship Management) pour dvelopper de telles actions. De lautre ct, le site est rticent sy engager car il craint que de telles valorisations ninduisent des sollicitations commerciales qui branlent la confiance des membres.

March du film en vido

Erreur! Signet non dfini.

Aprs une baisse de 400 millions deuros en 4 ans, le chiffre daffaires du film vido remonte sensiblement entre 2008 et 2010 (augmentation de 170 millions deuros), tandis que le hors film vido, continue sa chute depuis 2004.

o Le rfrencement Dans le cadre dune mme offre de services gratuite, il existe diffrentes manires de concevoir la publicit et de la montiser (bannires, displays, preroll, liens sponsoriss).Nanmoins, une des cls du succs rside dans la notorit et la visibilit du site et dans la qualit de son rfrencement par les moteurs de recherche : faire en sorte que le site dAllocin apparaisse parmi les premiers rsultats des recherches quand un internaute cherche, par exemple, des informations sur tel ou tel film. tant donn que de plus en plus dinternautes utilisent Google pour accder aux contenus ou aux sites web quils recherchent (ou plutt quils peroivent travers le prisme de Google), il est primordial, pour obtenir cette bonne visibilit, de prendre

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en compte, dans la structuration du site, les critres dont on sait quils influencent positivement lalgorithme de rfrencement de Google96. En consquence, comme pour de plus en plus de sites, le SEO (Search Engine Optimization) joue un rle fondamental au sein dAllocin. Ainsi, tous les contenus du site crits par la rdaction passent systmatiquement pour validation par le personnel charg du SEO, avant dtre publis en ligne ; ces deux personnes sont de ce fait, selon Grgoire Lassalle, parmi les plus importantes de lentreprise. Certaines modifications suggres pour lamlioration des contenus relvent bien sr du bon sens : la modification des headers par exemple. Par contre, dautres appellent un travail plus fin qui doit tre ralis par les spcialistes (par exemple, lorsque le site dploie son activit ltranger). Du point de vue ditorial, cette procdure est emblmatique de ladaptation aux changements induits par le dveloppement dinternet et lhgmonie de Google dans le secteur des moteurs de recherche. Il faut noter que ce travail de rfrencement nest jamais acquis une fois pour toute. En effet, afin dviter le parasitisme de certains sites, Google fait voluer son algorithme en permanence, ce qui peut conduire parfois des dclassements importants97. o La publicit en ligne La publicit en ligne possde ses spcificits. Elle repose principalement sur des bannires (affichage dun encart de taille variable sur une page web) ainsi que des formats pre-roll et post-roll (court clip insr avant ou aprs un contenu). De manire trs gnrale, une bannire se vend 5 , un pre-roll 12 et un post-roll 25 . Chacun de ces dispositifs a toutefois ses limites : le caractre immuable et peu interactif pour les bannires, une dure - fixe et courte - peu pratique pour les annonceurs pour les pre/post rolls (car ils doivent alors produire spcifiquement de telles mini-spots publicitaires) Lexprience compare des diffrents sites montre que contrairement certaines ides reues ( 1 est gnr par visiteur unique mensuel ), il est en fait difficile dtablir un ratio reliant le chiffre daffaires dun site son trafic. Ainsi, loin des 1 million deuros pour 1 million de pages vues par des visiteurs uniques , certains sites web gnrant plusieurs centaines de milliers de pages vues ne dgagent que quelques milliers d'euros de chiffre daffaires : ainsi, le Post agrge prs de 2 millions de visiteurs uniques, mais ne ralise que 300k de CA. Cette situation a plusieurs explications. La premire tient au fait que la diffrence de tarification de la publicit entre les sites forte audience et les sites faible audience va de 1 1000. Si certains sites peuvent faire payer la publicit un prix lev (en gnral les sites ayant atteint ou dpass la taille critique d1 million de visiteurs uniques), ce nest donc pas le cas de tous. En outre, certains sites, mme succs, peuvent avoir du mal gnrer beaucoup de publicit, du fait de la nature particulire de leurs contenus : cest par exemple le cas de Skyblog dont les activits de chat sont incompatibles avec la publicit. Rares sont nanmoins les sites gratuits qui dpassent le million de visiteurs uniques et ne sont pas rentables. En revanche, hormis pour la quelque cinquantaine de sites
Bien sr lalgorithme de Google nest pas dvoil au grand public, cependant, les spcialistes du rfrencement connaissent, parmi les plusieurs dizaines de paramtres qui constituent lalgorithme, quelques-uns dont ils savent limportance particulire 97 Ainsi la dernire version du moteur de recherche Panda visait notamment rduire la place des fermes de contenus considres comme parasites. Leur modle daffaires consiste en effet de drainer le maximum de publicit, en publiant un grand nombre darticles de faible qualit , souvent sur des sujets dfinis en prenant en compte les mots-cls les plus recherchs par les internautes.
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quils constituent, la rentabilit a donc du mal tre au rendez-vous. La situation est dautant plus difficile que, pour tous, on observe en outre une basse tendantielle du ratio CA/ trafic. Lors de la discussion, plusieurs participants ont soulign quil y a, paradoxalement, peu de rflexions sur les modles publicitaires luvre sur internet. Il est par exemple tonnant que celui propos par Google (Adsense Adword) conduise finalement souvent, du fait de son systme denchres, faire tarifer la publicit en ligne bien au-dessus des prix du march. Beaucoup dannonceurs semblent ainsi suffisamment dsorients pour acheter des mots-cls des tarifs levs alors quil existe des offres quivalentes mais moins cher. Mais la force de Google est de proposer ces annonceurs un dispositif simple.

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o Le cout dune campagne sur AllocinTV

o Un modle mettant en lumire plusieurs enjeux stratgiques

Au-del des variables traditionnelles de tout modle daffaires dans le numrique (gratuit, mode de contrle du consommateur, gestion de lhyperoffre, cot de linfrastructure technologique), le site Allocin rvle aussi plusieurs enjeux stratgiques souvent occults ou passs sous silence dans les analyses.

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o Lenjeu de la taille critique Allocin met dabord en lumire une premire question essentielle dans la valorisation des modles de gratuit sur internet : celui du rle de la taille critique dans la structure des revenus publicitaires et, en consquence, pour la rentabilit. En la matire, ces revenus nobissent pas une progression linaire en fonction des volumes, contrairement aux hypothses courantes suggrant un rapport mcanique entre les revenus dune part et laudience cumule de lautre98. Cette situation cre, selon les audiences, de fortes distorsions entre les sites. Elle gnre galement de forts effets de seuil : en de de ceux-ci, peu de sites fonctionnant grce la publicit sont rentables. Malgr lattention souvent porte, dans les modles daffaires de linternet, aux stratgies de niches et dagrgation de niches, le rsultat prcdent suggre que lconomie de linternet reste, finalement trs proche de celle des mdias de masse agrgeant de larges audiences. Elle conduit galement mettre au premier plan des stratgies de la gratuit, la capacit de poser et soutenir une croissance rgulire. Grgoire Lassalle estime, par exemple, 1 million de visiteurs uniques par mois le seuil franchir pour atteindre une relle rentabilit. Selon lui, les annonceurs viennent dabord chercher la puissance, et ensuite les affinits , cest-dire quil est plus important de gnrer un trafic important quun trafic bien cibl mais faible. Comme cela tait not plus haut, on peut en effet estimer 1/1000 le diffrentiel existant entre les tarifs pratiqus pour les annonceurs des petits sites et ceux pratiqus pour les annonceurs des sites plus frquents. La dmarche dinternationalisation adopte par Allocin va bien dans le sens dune telle croissance et dun tel dveloppement de laudience. Il sagit de permettre de disposer dun nombre dinternautes important, ce qui est difficile en se limitant un seul pays. Cette stratgie dinternationalisation du site sest toutefois effectue de manire bien particulire car Allocin a rachet des sites ltranger qui ont le mme modle que le sien: un modle tout-intgr. Le seul pays o une telle intgration nopre pas est lAngleterre : les internautes y sont en effet trop habitus consulter un site diffrent pour chaque type de service (bande-annonce, rservation de billets, etc). On retrouve galement paradoxalement, sur internet, des contraintes despaces disponibles analogues celles des mdias traditionnels. Ainsi une des consquences de la recherche dun effet de taille rside dans la ncessit de disposer de suffisamment de contenus pouvoir rpondre de manire satisfaisante aux annonceurs et garantir la rentabilit du site. Une fois le seuil de taille critique pass en effet, le site devient trs attractif pour les annonceurs mais il est alors ncessaire de disposer de suffisamment despaces et de varit de services et dinterfaces pour pouvoir accueillir cette masse dannonceurs, en canalisant correctement le nombre important dinternautes. De manire trs directement corrle, leffet de taille appelle donc aussi des enjeux dans la fidlisation des utilisateurs et la capacit dassurer la visibilit du site sur internet. o Lenjeu de la visibilit et lenjeu de la fidlisation La question de la visibilit fait lobjet dun renouveau dintrt parmi les analystes. La notion dconomie de lattention y trouve notamment un cho grandissant. Le constat tient ce que linternet se caractrise par une hyper-offre tenant au
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conjecturant, en loccurrence, les revenus sur la base du ratio dj mentionn de 1 par visiteur unique

mensuel.

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foisonnement de contenus et de sites et rendant difficile lidentification et la visibilit dun site par son public cible : cette situation conduit sinterroger sur la structure des buzz et la manire dont les internautes se focalisent plus particulirement, des moments donns, sur certains contenus ou certains sites. Les principaux moyens pour gagner en visibilit sont damliorer le rfrencement sur les moteurs de recherche (Google, pages jaunes, etc) il existe des techniques et des spcialistes efficaces pour cela - et de stimuler linteroprabilit et laccs sur les diffrents terminaux (ordinateurs, tablettes, smartphones). Si tre visible par les internautes est important, il faut aussi avoir la capacit de garder ces utilisateurs et de les rendre captifs. La fidlisation constitue donc un des volets important de la visibilit : faire en sorte que les internautes reviennent sur le site web ou aient envie dy revenir. La notorit de la marque et la satisfaction des utilisateurs sont bien sr des variables cls mais ce ne sont pas les seules. Une autre rside dans la capacit de capter et faire surfer les internautes le plus longtemps possible sur le site. Pour ce faire, le site doit donc tre mme de susciter des squences ou cascades de consultations successives en proposant des recommandations pertinentes linternaute : linciter voir une autre page du site lorsquil a fini de consulter la page web sur laquelle il est un moment donn. Dans ces deux cas, lergonomie du site web joue un rle prpondrant. o Lenjeu de ladaptation dans un environnement mouvant et volutif Lhistorique dAllocin constitue une trs bonne illustration de la multiplicit des modles daffaires que lon observe aujourdhui dans le domaine culturel. Loin de reprsenter une forme unique dorganisation que partagent tous les acteurs dun mme secteur (la production de film ou ldition de livre par ex.), ces modles constituent aujourdhui une des sources principales dajustement face un contexte en rapide volution ; ce sont aussi une des moteurs importants dinnovation et de dveloppement. Lhistorique dAllocin montre que lentreprise a toujours cherch rpondre de tels enjeux en sadaptant constamment aux diffrentes technologies et en ajustant tout le temps son offre.

o March de la VD

Le chiffre daffaires de la VD est en forte croissance depuis 4 ans et concerne principalement le cinma et les films pour adultes. Le segment des sries TV a beaucoup augment de 2009 2010. Les programmes tels que les documentaires, les programmes jeunesse, la musique et les programmes humoristiques reprsentent une part largement minoritaire du CA de la VD.

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Un des lments qui a fait le succs dAllocin est donc sa capacit de suivre les changements lis la technologie et sadapter aux diffrentes plateformes. Que ce soit avec le minitel, avec le tlphone WAP, avec internet, ou avec les applications smartphone, Allocin a toujours pris soin dentrer rapidement sur ces marchs (et la fait avec succs). Allocin comporte, de fait, une quipe de veille dont le rle est particulirement stratgique. Ainsi, elle se penche, en ce moment, sur le phnomne des rseaux sociaux tels que Facebook, qui pourrait constituer terme, la base dune autre plateforme de distribution pour le site. En loccurrence, lenjeu pour Allocin est dessayer dapprhender et comprendre les tenants et les aboutissants des mcanismes la base des diffrents rseaux sociaux, afin davoir ainsi la capacit dutiliser ces domaines si lopportunit se prsente. Les stratgies dadaptation mises en uvre dans une entreprise comme Allocin peuvent ainsi avoir plusieurs origines : rpondre des rsultats peu satisfaisants, assurer la prennit de lentreprise, ragir une nouvelle opportunit qui se prsente, asseoir le succs de lentreprise. Ce faisant, Allocin a su toutefois garder son identit (son ADN ) et son savoirfaire originel. Que ce soit par tlphone, minitel, sur smartphone ou sur Internet, la cohrence et le cur de son positionnement tiennent ce quAllocin sadresse aux cinphiles et ceux qui ont un intrt pour le cinma, en leur apportant les informations qui leur faciliteront la tche pour voir des films ou des sries, en agissant en intermdiaire de confiance pour la recommandation et linformation. o Le dveloppement dune tlvision Grce la prsence dAlain Le Diberder, Directeur gnral dAllocinTV, le dbat a permis dapprofondir plus particulirement les questions associes au lancement dun tlvision par un site internet et la complmentarit des modles et stratgies associes ces deux supports a priori trs diffrent dans leur structure de cot, leur modle conomique et leur type de contenus. Pour Allocin, plusieurs raisons dordres diffrents militaient en faveur du choix dun dveloppement vers la tlvision. Une premire tait la possibilit de dvelopper une tlvision low cost grce aux contenus que matrisait dj Allocin (productions propres, bandes originales de films, matriel documentaire et making of proposs par les producteurs). Une deuxime raison tait un positionnement particulier, sur la promotion du cinma, pour lequel il nexistait pas de concurrents directs (ce qui fait que lensemble des acteurs socio-conomiques du secteur - rgulateurs, ayant droits,

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voire autres acteurs de la tlvision) taient favorables au projet de la chane. Enfin, la raison principale tait sans doute la conviction qu lheure des tablettes et de linternet, les modes de consommation linaire nappartiennent pas forcment au pass. Ils correspondent en effet dautres usages (regarder un film ou une mission en famille par exemple) qui ne pourront pas tre totalement remplacs par les modes de consommation interactifs. Dailleurs, cet avenir conomique de la tlvision classique semble dmontr par plusieurs exemples rcents : quil sagisse des annonces de Google ou dAmazon en la matire ou de la situation du groupe Bollor ayant pu vendre ses chanes trs cher alors quelles nattiraient que quelques % daudience. Le premier facteur de succs de la chane Allocin tient donc aux synergies potentielles existant entre le site internet et la tlvision, permettant la fois de valoriser des comptences et des acquis, la sympathie des internautes pour le site, mais aussi de penser et assurer la mise en place dune tlvision low cost car les synergies permettent de rpondre une des grandes difficults que connaissent les chaines tlvise : les cots fixes levs. Allocin est en effet une extension du site web car elle reprend en partie ses missions (une dizaine d'missions produites destination de la promotion du cinma). En dehors des bandes-annonces ou making of, le reste du programme est complt par les lments fournis pas une rdaction de 28 permanents et des pigistes. La grille est enfin complte par des acquisitions de programmes (200 heures) faites notamment par Allocin Hollywood (notamment des films anciens, de bonne qualit, mais peu cher car peu diffuss). Ces films pourront tre utiliss sur la chane tlvise ainsi que dans diffrents pays, sur les diffrents sites internet du groupe. En France, cela permet notamment la chane de diffuser un film chaque soir. En sefforant de montiser les contenus sur diffrents canaux et dans diffrents pays, AllocinTV rconcilie, dune certaine manire, le caractre culturellement local dune chane de tlvision avec un dveloppement international. Les contenus sont acquis et produits de manire pouvoir tre valoriss linternational sur le mme modle quen France, tout en sadaptant aux contraintes locales. La situation est, pour ce faire, plus facile pour Allocin TV que pour la plupart des chanes gnralistes historiques. En effet, grce son caractre thmatique, elle est moins contrainte par les diffrentes rglementations des diffrents pays. Une autre synergie importante qui joue en faveur du groupe mrite aussi dtre signale : cest une trs bonne connaissance du mtier de rgie publicitaire. En effet, grce son site, Allocin a su tisser depuis longtemps des liens troits avec les annonceurs et gagner dj leur confiance. Cette position permet galement lentreprise de proposer de manire efficace des offres complmentaires ses annonceurs. Allocin se trouve en effet dans la position favorable mais dlicate o elle a parfois trop dannonceurs : des opportunits de publicit placer, sans pouvoir le faire sur un site internet, dsormais parfois satur. Ce sont donc ces atouts qui ont permis AllocinTV de se mettre en place sur une base alternative celle que connaissent les autres chanes plus traditionnelles (hertziennes ou TNT) : en dveloppant une chane partir du site plutt quen crant une nouvelle chane. Grce eux, en effet, la chane a pu tirer parti des formidables dispositifs techniques disponibles aujourdhui grce aux technologies de linformation et de la communication et qui permettent dviter de trop lourds investissements en termes de ressources humaines et matrielles. Ainsi, la rgie finale dAllocin TV tourne sur un ordinateur Dell 500 et linformatisation de la gestion de lantenne fait que seulement une personne et demi assure cette tche et cinq personnes au total soccupent de la chane tlvise. De mme, la (lourde) gestion des

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droits et la validation des programmes se fait galement automatiquement. En la matire, Allocin nest toutefois pas un cas isol : la chane de tlvision No Life a dmarr sur des bases encore plus minimalistes, dans une unique chambre, en bnficiant simplement de la diffusion par lintermdiaire de Free. Ce caractre low cost nempche toutefois pas la tlvision de reprsenter un investissement important pour Allocin, puisque le budget de la chane reprsente entre 7 et 8 M. Il sagit toutefois dun risque limit puisque le dveloppement de la chane nest pas irrversible et quen cas dinsuccs, lchec ne rejaillira pas sur la notorit du site. La rduction des cots et la simplification de ladministration ont cependant des limites car la diffrence entre le web et la tlvision reste quand mme importante du fait de la linarit. Dans le cas de la tlvision, il ne suffit pas, comme pour le web, de mettre des contenus disposition sur un serveur, il faut aussi prendre en compte lheure de passage des programmes, les possibilits de modification, et le fonctionnement en continu 24h/24 tous les jours de lanne.

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LES MODLES DE PRODUCTION DINFORMATION, UNE ALTERNATIVE LA PRESSE ? : LE CAS AUFMININ.COM99

o Introduction et prsentation synthtique
La France, dans le domaine de lconomie numrique, au mme titre que les tats-Unis ou la Chine, possde des entreprises qui ont connu un dveloppement conomique remarquable. Elles sont suffisamment rares pour que le modle conomique de ces champions nationaux appelle une analyse approfondie. Aufeminin.com fait partie de ces sites franais pure players qui connaissent les plus grands succs en ligne. ce titre, il partage beaucoup de points communs avec celui, dj prsent, dAllocin. Le site a notamment su construire une forte identit et un modle conomique de dveloppement riche et cohrent. Proche du domaine de la presse, du fait de son appartenance au groupe Axel Springer, il prsente toutefois galement des caractristiques propres, emblmatiques des stratgies actuelles de linternet. Le groupe aufeminin.com a ralis prs de 47 millions deuros de chiffre daffaires pour lanne 2012, parmi ceux-ci environ 20 % proviennent de lactivit dad-serving (soit 10 millions). Smart Ad Server est un serveur publicitaire franais indpendant, qui ralise 50 % de son chiffre daffaires linternational (avec, notamment un dveloppement au Brsil, au Mexique et en Colombie).

Les principaux concurrents daufeminin.com sur le march publicitaire sont les grands portails dagrgation (ceux des fournisseurs daccs, des moteurs ou diteurs de services web ou logiciels). Ces acteurs dimension internationale parviennent galement runir une audience quantitativement trs significative, du fait de leur offre de services et de contenus (chanes actualits, divertissement, webmail, etc.). Au niveau des sites de contenus, la concurrence sexerce par le biais dacteurs centrs sur des thmatiques et reposant sur des changes et services communautaires, mme sils ne sont pas sur une cible fminine (cas de la plateforme Skyrock ou de Doctissimo par exemple). Aufeminin.com a t cr en 1999 et cot en bourse ds juillet 2000. Il fait partie, depuis 2007, du groupe Axel Springer. Lentreprise qui pouvait apparatre, cette
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Cas prsent par Marie-Laure Sauty de Chalon, Prsidente dAufminin.com, le 10 janvier 2012

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poque, comme une vieille dame du web sans beaucoup davenir a su se relancer et construire son dveloppement et sa croissance autour des sites thmatiques relis une mme cible : lunivers fminin familial. Le groupe aufeminin.com est ainsi constitu de 22 sites diffrents qui lui appartiennent en propre (sans compter les rseaux de blogs) et reprsentent plus de 45 millions de visiteurs uniques par mois dans le monde, et prs de 15 millions en France100. Il englobe, pour la France, Marmiton (site numro 1 sur la cuisine), Teemix (ddi aux adolescentes), Joyce (un magazine du Luxe), Sant AZ (site expert de la sant et du bien-tre) ou VoyageBons-Plans (site orient sur les voyages et les communauts). Le groupe aufeminin.com est galement prsent dans les rgies publicitaires internet depuis 2001, o lentreprise a lanc un serveur publicitaire, Smart AdServer ; initialement dvelopp pour ses besoins propres, ce serveur est aujourdhui leader en Europe. Aufeminin.com se caractrise par un dveloppement international notable, notamment en Europe. Plutt que de simplanter dans des pays o lconomie du web est encore faiblement dveloppe, lentreprise oriente son dveloppement vers des marchs mrs offrant davantage de perspectives publicitaires. o Une attention particulire accorde la base technologique Le groupe a fait voluer son offre en tant prsent sur diffrents canaux. Dun ct, il sest agi de dvelopper une offre digitale sur mobile : application iPhone aufeminin.com et site m.aufeminin.com optimis pour mobile, application iPhone Marmiton (1,5 millions de tlchargements). De lautre ct, la diversification sest opre vers les supports traditionnels : le groupe a ainsi lanc avec un grand succs le magazine papier de Marmiton. Du point de vue de la structure, le groupe aufeminin.com sappuie sur un effectif de plus de 200 personnes. Le site est localis sur les Champs Elyses, comme beaucoup de mdias, mais il est organis comme une start-up, en open space trs serr. Son organisation se rpartit pour tiers dans ladministration et la rgie publicitaire (composante en croissance), pour tiers sur la plateforme technologique (en croissance galement) et pour tiers sur la partie ditoriale (stable). Lentreprise dgage un taux de marge bien plus important que les autres sites de son secteur : autour de 30 % (contre de 0 10 % dans la presse ou la tlvision). Elle a ralis en 2010 un chiffre daffaires de 40,5 M, dont la moiti linternational. 80 % est ralis sur les sites fminins, 20 % sur son serveur mdia. Ces dveloppements illustrent lattention particulire porte par le groupe la technologie : en loccurrence, sa stratgie repose sur une matrise totale de ses technologies. Une telle orientation va contre-courant des modles mdias traditionnels qui tendent au contraire penser les dveloppements partir de ldition de contenus. o La force dun modle publicitaire gratuit Depuis ses dbuts, le site mise avec succs sur un modle daffaires 100 % publicitaire. destination dune cible fminine, aufeminin.com est devenu la rfrence dans le domaine. Sur cette base, lentreprise sest diversifie par la cration de filiales en tendant le champ de ses thmatiques et de leurs diffrents publics : auprs dun public dadolescentes avec Teemix, premier site ddi aux jeunes filles, de la petite enfance avec Tiboo, de lunivers du luxe avec Joyce, de la cuisine avec Marmiton, site leader en matire de gastronomie, de la sant avec Sant AZ et le
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Donnes Comscore doctobre 2011

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portail allemand numro 1 de la sant Onmeda, ou de voyages avec Voyages Bons Plans. Avec ses marques fortes et des portails internet prsents dans huit pays, aufeminin.com propose un large ventail dinformations en ligne, de services et de forums autour de sujets tels que la mode et les tendances, la beaut, la forme, la sant, la psychologie. Ce large dploiement permet au groupe de sduire un grand nombre dannonceurs pour des marques grand public : cest le garant du succs et de la prennit de son modle de gratuit. Dans une telle perspective, considrant le nombre important de pages vues sur les sites de lentreprise, le contrle de lactivit publicitaire est vite devenu un enjeu stratgique majeur. Aprs lavoir dvelopp pour lui-mme, aufeminin.com a ainsi veill rester propritaire de Smart AdServer qui dveloppe et commercialise, pour les agences mdias, les diteurs ou les annonceurs, des outils et des solutions logicielles destins la gestion des campagnes de publicit graphique (display) sur le web, le mobile et les tablettes. SmartAdServer compte aujourdhui 250 clients pour 1500 sites, prsents sur quatre continents. Par la russite de son dveloppement et par les paradoxes quil soulve, le cas aufeminin.com contribue donc lapprofondissement des dbats ouverts, notamment autour des interrogations suivantes. 1. Taille critique, contrle et formats de publicit en ligne, agrgation ou longue trane comment dvelopper, de manire soutenable et sur la dure, des modles daffaires reposant sur la gratuit ? 2. Comment organiser et piloter une distribution multicanal pour les services en ligne ? 3. Comment penser le dveloppement de modles daffaires lchelle internationale : la fois dans les modes de dclinaison des contenus ou des formats, dans le choix des pays et les modalits dimplantation, dans la dclinaison des modles conomiques ? 4. Sites de contenus, rseaux sociaux ou plateformes UGC constituent-ils des modles alternatifs ou les briques partir desquelles se construisent aujourdhui les offres en ligne ?

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o Prsentation de lentreprise : les bases du modle aufeminin.com

Si lconomie numrique possde certains traits de lconomie plus traditionnelle des contenus, pour un acteur comme aufeminin.com, il sagit dabord dune conomie de laccs et de lattention construite autour de la valorisation de lattractivit des contenus numriques. Ces dynamiques encore mergeantes la rendent videmment plus fragile quun simple march de biens et de services. Dans ce contexte, aufeminin.com a cependant su construire un modle cohrent et succs grce plusieurs options stratgiques fortes que nous dtaillerons plus prcisment plus loin. o La gratuit Tout dabord, si le choix de la gratuit sest rapidement impos ds 1999 aux fondateurs daufeminin.com, le pari tait loin dtre gagn au lancement du site, un an avant lclatement de la bulle internet. En basant son modle daffaires sur un libre accs des utilisateurs aux contenus, sans commercialisation de services payants annexes et sans formules dabonnement, aufeminin.com a pris une initiative ose, celle de miser sur une russite commerciale reposant entirement sur les ressources publicitaires. o Une capacit dagrgation thmatique des contenus Ce choix du modle de la gratuit a impos notamment de dployer les contenus le plus largement possible, afin dtre visibles et bien rfrencs sur lensemble des plateformes. Pour ce faire, le groupe a su habilement dvelopper ses activits, en sappuyant sur une infrastructure technologique robuste et en internationalisant son succs, aussi bien technique quditorial. Cette capacit de dploiement rapide des contenus a t dautant plus dterminante dans le succs quinternet est un mdia trs fragment mais ouvert, qui fabrique, paradoxalement, des monopoles. Il existe une prime au first mover dans les habitudes de consultation des internautes, et une prime au leader et la puissance en ce qui concerne la valorisation publicitaire. Les revenus publicitaires levs du site sexpliquent en grande partie par ses chiffres daudience. En France, le groupe aufeminin.com reprsente 14,8 millions de visiteurs uniques (VU) et 265 millions de pages vues (Nielsen, novembre 2011). En Europe, le groupe reprsente 34,1 millions de VU et 365 millions de pages vues (ComScore, novembre 2011). Dans le monde, le groupe aufeminin.com reprsente 45,7 millions de VU et 418 millions de pages vues (ComScore, novembre 2011). Mais le caractre exemplaire du succs du groupe aufeminin.com tient ce que l o dautres ont chou en pariant uniquement sur la gratuit et la recherche dun public de masse pour gnrer des ressources publicitaires, aufeminin.com a su se positionner trs tt sur lagrgation de sites web autour dune thmatique et dun public sduisant pour les annonceurs101. Cette stratgie a eu un double avantage. Elle a dabord permis au groupe de bnficier dun effet de seuil en devenant le site rfrent sur ses principales thmatiques et en attirant ainsi une audience massive. Mais ce premier avantage sest aussi combin la fidlisation dune communaut dinternautes par lanimation ditoriale dun portail communautaire forte
Sans pour autant senfermer dans une stricte segmentation marketing : ainsi, malgr sa thmatique, les visiteurs daufminin.com ne sont pas seulement des femmes.
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thmatique. Le lien entretenu avec les principaux contributeurs de la communaut engendre une forte adhrence aux sites web et une rcurrence des visites, qui permet aussi, dans une certaine mesure, de dlguer certaines tches lies la gestion de la communaut. o Une force danticipation Un autre ingrdient du succs du groupe a tenu une vise stratgique base sur lanticipation et la capacit de commencer en pionnier, en entrant de manire prcoce sur ses march : Sur le web, on a le droit de copier, mais il ne faut pas tre en retard. Lorsque les deux fondateurs daufeminin.com ont lanc leur site, ils ont su voir limportance des revenus publicitaires gnrs par la presse magazine traditionnelle et avoir lintuition quil tait possible de prendre de court les diteurs de la presse papier sur internet, en dveloppant ds le dbut un positionnement clair et univoque auprs des annonceurs, le ciblage du public fminin. Si lanticipation fut essentielle dans les premiers temps du site, la veille stratgique (par exemple en suivant finement le march US, toujours en avance dans ces domaines), lexprimentation et le learning by doing (ou test & learn) sont toujours aujourdhui les manires de faire de lentreprise. Ainsi, la plateforme de rseau social Facebook est envisage comme un ressort de fidlisation des consommateurs et danimation de la communaut, mais pas un lieu o reproduire intgralement les contenus du site. De mme, le site dveloppe actuellement de gros investissements sur les informations de restaurants partir de Marmiton ; dans un march restant encore peu structur, le groupe espre y russir grce, notamment, la force de sa plateforme technologique. Ce faisant, les sites du groupe aufeminin.com ne se prsentent donc plus comme de simples sites web mdia ou services web. Ils ont au contraire volu dune logique de site web celle dune plateforme digitale ce qui sous-entend de quitter son territoire numrique pour aller mettre ses contenus ailleurs . o Rsoudre les paradoxes de lconomie de linternet Lanalyse plus particulire du modle conomique daufeminin.com apparat ainsi souvent paradoxale. Aux dires mmes de Marie-Laure Sauty de Chalon, on peut facilement la caractriser autour de cinq grandes tensions. 5. Le paradoxe des mdias en ligne. Les possibilits douvrir facilement des sites sur telle ou telle thmatique alimentent paradoxalement la fragilit de loffre et des offreurs : labondance de contenus sur le web, due de faibles barrires lentre, engendre une fragmentation extraordinaire de laudience en donnant une prime au leader, en confortant les positions dominantes et la constitution de monopoles o le winner takes all ; ainsi sexplique sans doute en partie la russite daufeminin.com, alors que lide dun site web sur les femmes ntait pas particulirement rvolutionnaire. 6. Le paradoxe de la convergence. Lerreur commise par de nombreux acteurs du net est denvisager essentiellement cette convergence comme une convergence des contenus et des tuyaux : le rapprochement des mdias, de laudiovisuel et de linternet. Or, la convergence qui stablit aujourdhui est dabord et essentiellement une convergence des plateformes. Ainsi, un des soucis stratgiques daufeminin.com a t

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trs tt de sinscrire dans des logiques darticulation avec les plateformes daccs telles que Google, puis, aujourdhui, Facebook ou Twitter. 7. Le paradoxe de la gratuit. Dans lconomie du gratuit, tout nest bien sr pas gratuit, au contraire. Les individus considrent que certaines choses ont de la valeur, et ils acceptent de payer pour elles, et que dautres doivent tre gratuites, en contrepartie desquelles ils acceptent la publicit. Ainsi, comme on le reverra plus loin, aufeminin.com a t amen comme pour Marmiton- fournir lapplication gratuite pour mobile en revenant sur son choix initial de la faire payer, tout en lanant aussi un magazine payant. 8. Le paradoxe de la montisation. Quil sagisse du paiement de biens et services ou du paiement de services publicitaires, les modalits actuelles de montisation et de valorisation daudience sur internet conduisent une norme pression sur les prix afin de vendre moins cher chaque anne pour rester prsent sur le march de la performance quitte arriver des sites sans contenus. 9. Le paradoxe de la localisation. Il existe une dynamique parfois contradictoire entre le souci dancrage local et la recherche de valorisation sur les marchs globaliss que permet linternet : beaucoup de site cherchent ainsi sinternationaliser alors que toutes les enqutes montrent que le contenu est souvent local et serait intraduisible (cf. les recettes de cuisine). Cette premire contradiction se double galement dun second paradoxe de la localisation, plus conomique, cette fois : le souci de dgager facilement des revenus incite se dployer en visant des pays forte croissance alors que ce sont ceux o les marchs publicitaires en ligne ne sont pas encore arrivs maturit.

o Les caractristiques du modle daffaires AuFminin

o Le difficile rglage des modles de gratuit Comme nous lavons dj not, le modle daffaires daufeminin.com sinscrit dans un schma classique de mdias ne reposant que sur la gratuit et la publicit. Cela a toutefois deux consquences importantes touchant la manire de dfinir loffre gratuite dune part, la montisation ventuelle de contenus ou services lis dautre part. Tout dabord, il est important de bien calibrer la nature et le primtre de loffre gratuite. Du point de vue des consommateurs, le piratage a en effet perverti le rapport la gratuit en laissant croire que tout pouvait tre gratuit sur internet. Ce sentiment a t renforc par lerreur fondamentale de certains journaux qui ont mis gratuitement disposition des lecteurs tous leurs contenus sur le web. Cest ce genre de travers qua souhait viter le groupe aufeminin.com, malgr son inscription dans un modle de gratuit : ainsi, les recettes de Marmiton ne sont pas disponibles sur la page Facebook associe au site Marmiton (pour ne pas cannibaliser la frquentation de

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celui-ci) mais par contre ces pages Facebook permettent de drainer des visites sur le site. Le dosage de gratuit nest donc pas toujours facile. Par son exprience de la presse magazine, le groupe Axel Springer, propritaire daufeminin.com, tend par exemple militer pour le tout payant, car cest la base de son conomie de mdia papier. Cest cette orientation qui a par exemple conduit le site faire payer au dpart ses applications pour mobile (aufeminin.com 0,79 et marmiton 2,29). Le rsultat dune telle option a conduit 40 000 tlchargements au lancement de Marmiton, soit peine 100k de recettes, le minimum pour rembourser les frais de dveloppement. Face ces rsultats dcevants, un changement de stratgie a t impuls et mis en uvre en dcidant de fournir les apps gratuitement, en les finanant grce au modle publicitaire, comme lavait toujours fait le site. Les rsultats ont t immdiatement dun autre ordre avec 6,2 millions de visiteurs uniques au rendez-vous, plus dun million de tlchargements pour chacune des applications, et autant de millions de revenus correspondant. linverse, quand aufeminin.com a voulu fter les 10 ans de Marmiton, le site a dcid de lancer un magazine papier exceptionnel, au prix de 3,9 . L encore, le rsultat a t bien au-del des espoirs attendus avec une diffusion prvue de 60 000 exemplaires au dpart, mais dpassant 100 000 exemplaires ds ce premier numro. Ce sont ensuite les lecteurs qui ont demand au site de continuer cette exprience ditoriale et le journal continue de se vendre 100 000 exemplaires. Il a dpass Saveurs et A la Table, les magazines leader dans ce domaine, qui existaient depuis plus de 10 ans. Une seconde difficult des modles gratuits et publicitaires tient la tentation de dvelopper et faire payer des services payants qui sarticulent loffre de contenus proprement dite. En ce domaine, il faut cependant se mfier des vieux rflexes issus de limprim visant multiplier les opportunits de revenus en facturant les petites annonces, le rfrencement, la vente de-mailings clients Aufeminin.com a choisi, pour sa part, de ne pas montiser de services payants. Sur les sites du groupe, il existe bien des petites annonces ainsi que des propositions de service, mais il sagit dchanges au sein de la communaut des internautes et aufeminin.com ny prend pas part car il vit en effet de ces dialogues qui existent au sein du rseau social sous-jacent Les membres de la communaut aufeminin.com schangent en permanence des services (produits bb, adresses, bon plans), le site vit de ce dialogue l, mais ne le montise pas [directement]. On sest pos la question de le faire, comme le font dautres sites (vestiairesdescopines.com, leboncoin.com, etc.), mais ce ntait pas notre configuration initiale. Si on devait se lancer [dans la montisation de tels services ou la structuration de rseaux sociaux], cela ne se ferait sans doute pas dans le cadre daufeminin.com (Marie-Laure Sauty de Chalon) o Le maintien dune relation attentive avec les internautes Comme nous lavons dj mentionn, le groupe aufeminin.com a fait le choix de ne pas proposer doffres de services payants associs ses sites, quil sagisse doffres premium destination des internautes, ou de services valorisant les informations sur les consommateurs, dans une perspective B2B. Les raisons dun tel choix sont que le site ne souhaite pas, par de telles offres, porter atteinte limage du site aufeminin.com et sa rputation de crdibilit en diversifiant les services annexes. Un tel choix est en relation directe avec une autre dimension essentielle du site : celle du respect de la vie prive et des donnes personnelles des internautes daufeminin.com. La question du Customer Relationship Management (CRM) et de la

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revente des donnes des utilisateurs est devenue, ce titre, centrale, car elle engagerait fortement la responsabilit de lditeur vis--vis de la communaut des membres. Dans ces domaines, Marie-Laure Sauty de Chalon souhaite faire preuve dune extrme prudence. Lapproche communautaire du site offre en effet une prise de parole plus libre aux internautes, en permettant aux femmes de tmoigner sous pseudo. Cette option nest pas seulement anecdotique, elle sarticule directement avec la nature des contenus et des thmatiques du site. Il est, en effet, difficile de parler de certains problmes en nom propre : pensons aux fausses-couches, par exemple. Une des raisons du succs daufeminin.com est donc sa capacit de protger lintimit des femmes, leur vie prive et leur identit. Sa force repose, en grande partie, sur ce lien et cette relation intimiste dont tmoignent les femmes. Mais une telle confiance entre les internautes et aufeminin.com est fragile et jamais dfinitive. Par consquent, miner cette confiance pourrait mettre en danger le capital de sympathie acquis par le site. Le site veille donc tre prcautionneux et trs ractif concernant les problmes lis la vie prive (privacy). Un exemple est notamment le souci deffacer rapidement et sans question un contenu (photo ou texte) lorsque les internautes le demandent. Cest dans cette perspective que le site a ainsi sign la charte du droit loubli102 et publi sur son site sa charte dengagement charter of commitment . Cest en partant du mme souci quaufeminin.com a fait le choix, linverse dautres sites mdias, de ne pas sous-traiter la modration des forums et commentaires du site des prestataires externes localiss, tels que ceux qui existent par exemple au Maghreb et modrent de nombreux sites franais. Pour Marie-Laure Sauty de Chalon, la modration est un enjeu de premier ordre car il sagit dune des bases de ce qui fonde la relation du site avec ses internautes. Par consquent, la modration est gre de manire parfaitement matrise, mme si elle seffectue a posteriori (une fois les messages et commentaires posts sur le site). Aufeminin.com le fait de deux manires. La premire consiste grer directement la modration en interne, en mobilisant les effectifs de lentreprise : la tche est trs coteuse en temps car un message est publi toutes les 3 secondes sur aufeminin.com. Pour rduire les investissements associs et impliquer davantage les membres les plus fidles au site, aufeminin.com a dvelopp un second type de modration, en dlguant cette tche ses contributeurs les plus investis. o Une rvision des ciblages marketing traditionnels En proposant aux annonceurs des contenus thmatiques pour des publicscibles spcifiques mais gnralistes (femmes, ado, etc.), aufeminin.com est parvenu devenir un vritable carrefour daudience , ce dont tmoigne limportance quantitative de son audience. Lide daufeminin.com, de faire un site web consacr et destin aux femmes, ntait pas indite, mais la faon de le faire la t : aufeminin.com est devenu un portail dagrgation des contenus et de laudience face une offre dissmine existante sur le web. Aufeminin.com na donc pas cherch se construire sur un marketing segmentant son public par type dge ou de femmes, mais en adoptant au contraire un positionnement gnraliste. Il sagit dans une certaine mesure du contraire de la stratgie des mdias presse traditionnelle laborant de linformation descendante en visant une cible particulire ( la mnagre de moins de 50 ans ). Aufeminin.com se donne au contraire limprieuse ncessit de sadresser toutes les femmes, en
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La charte dengagements daufeminin.com pour les femmes :

http://corporate.aufeminin.com/charte-engagements

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offrant le spectre dinformation le plus large possible ( tout sur tout ), sans dfinir a priori de parcours ou trajectoires type dexploration (recettes, sant, scolaire, info gnrales). Aufeminin.com cherche tre exhaustif dans les contenus proposs ses lecteurs et de combler l o il y a des trous , notamment dans les contenus pratiques, pour mailler la cible et la thmatique. Il ne sagit donc pas de sadresser uniquement une cible mais de llargir le plus possible avec un positionnement gnraliste pour tre capable de rpondre toutes les demandes des annonceurs, de manire tout fait cohrente avec le modle de la gratuit. Une grande force daufeminin.com est ainsi son volume trs important de contenus (600 000 pages), mme de satisfaire les exigences les plus diverses. Le but est ainsi dtre prsent sur chacun des sujets qui animent les discussions et les proccupations des publics viss. De manire gnrale, les contenus sont essentiellement composs de contenus pratiques et de tutoriels, qui correspondent ce que recherchent les individus sur internet. Pour alimenter une telle base de contenus, aufeminin.com a aussi organis sa structure ditoriale de manire spcifique, en spcialisant les quipes de rdaction avec des formes et des missions trs diffrentes selon les types de contenus (audiovisuel, prenne, actualit ). Une partie de la rdaction soccupe ainsi dactualiser les contenus froids, tels que, par exemple, larticle concernant lorganisation dun mariage : souvent consult mais devant rgulirement tre mis jour. Selon les cas et les types de contenus, les quipes daufeminin.com comportent donc des personnels diffrents (ce ne sont pas les mmes qui passent dun service lautre selon les charges de travail), des modes de management spcifique, des objectifs particuliers La rdaction reprsente environ un tiers de lensemble du personnel de lentreprise. Lautre manire daufeminin.com dalimenter sa base de contenus est de sappuyer sur ses membres. Ainsi le site vit pour moiti des contenus communautaires et pour moiti ditoriaux. Cest par exemple le cas et la force de Marmiton dont 54 000 recettes viennent de sa communaut. o Une option technologique affirme Une autre des forces daufeminin.com rside dans son aptitude sappuyer sur sa double culture, une culture mdia et publicitaire et une trs forte culture technologique du numrique que la socit a intgr et su conserver depuis ses origines. De cette double culture, aufeminin.com tire son succs mais aussi sa capacit dinnover, de faire preuve de flexibilit et doptimiser ses frais de structure. Lentreprise fonctionne notamment avec des effectifs lgers pour ce qui concerne, par exemple, les tches administratives : trois personnes soccupent de la comptabilit, de la facturation et des Ressources Humaines ! Considrer que son cur de mtier est la technologie a conduit lentreprise ne pas dlguer la partie technique en privilgiant la ralisation de ses outils en interne (comme cela a t le cas pour le serveur publicitaire Adserver). Ainsi, aufeminin.com compte dans ses effectifs un tiers de dveloppeurs et hberge directement ses serveurs et ses applications mobile. Il sagit l pour le groupe dun des ressorts de la capacit dinnovation, dadaptation et danticipation. Une phrase rsume cette philosophie : le marketing ne gagne jamais, cest toujours la techno . La russite daufeminin.com tient, dans beaucoup de registres diffrents, aux outils techniques perfectionns quil a su dvelopper pour diffuser ses contenus ou apprhender son audience.

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Ainsi, le moteur de recherche de Marmiton a fortement contribu au succs du site. De mme, aufeminin.com sappuie sur une connaissance fine de ses cibles, obtenue grce aux observations ralises laide de ses outils de suivi de laudience (tracking), dvelopps notamment par Smart AdServer, et aux tudes quelle met en uvre. Aufeminin.com a aussi lanc une sorte de Lab avec le site Womenology, site spcialis sur la science des genres (gender studies), qui vise explorer et comparer les valeurs dhommes et de femmes dans huit pays travers une enqute reposant sur 8000 interviews et ralise par IPSOS. Ltude sinterroge sur les valeurs attaches au genre pour constater quelles diffrent de moins en moins. Une autre particularit importante de ce qui pourrait apparatre comme un groupe de sites en ligne bas uniquement sur des pure players est le fait davoir dvelopp sa propre solution publicitaire (ad-server) en interne, ds 2001. Lactivit dadserving permet au groupe de dtenir sa propre technologie de serveur de publicit sur internet, qui a fait ses preuves en France comme ltranger. Dabord destin grer uniquement les campagnes de publicit en interne, le serveur de publicit Smart AdServer a ensuite propos au march un ensemble de solutions publicitaires, pour les agences mdias et les diteurs. Aujourdhui, le serveur publicitaire compte plus de 250 clients pour 1600 sites internet internationaux. La premire solution publicitaire fut mise sur le march en 2002 (contrat avec lagence mdia Znith). Lactivit a ensuite connu une croissance prodigieuse, partant de 20 clients en 2006 pour en atteindre 300 aujourdhui rpartis sur les cinq continents. Cela permet lentreprise de disposer de 10 bureaux : 7 en Europe (Londres, Berlin, Amsterdam, Paris, Madrid, Varsovie, Milan) et 3 en Amrique du Nord (San Francisco, Montral, Mexico). De plus, lad-server a t certifi en tant que serveur tiers par les plus grands acteurs de linternet dont Google (portail Google, YouTube et son rseau de sites web, depuis 2008), Microsoft (portail MSN), Yahoo (pour lEurope et son rseau avec Dailymotion) en 2010, Facebook (international, depuis 2011). o Les caractristiques du march publicitaire sur internet Quand on compare les performances en France dun site comme aufeminin.com, qui touche 14 millions de visiteurs par an mais dont le chiffre daffaires reste encore 6 fois infrieur celui dun magazine comme Elle qui ne vend en moyenne que 400 000 ex., on ne peut que se convaincre que le march de la publicit en ligne devrait continuer de crotre ces prochaines annes. Cest dautant plus vrai que les investissements publicitaires devraient aussi suive la rpartition du temps que consacrent les individus chaque mdia : 2 3h par jour pour internet, 3h30 pour la TV, 20 minutes pour la presse. Le march de la publicit mobile a aussi continu sa progression en 2010 avec une augmentation des investissements de 12 % 540 millions deuros en France, pour ce qui est de la publicit graphique (display), tirs par lessor de la publicit vido et des oprations spciales. Ce second souffle du march de la publicit en ligne indique quil a encore de fortes perspectives, alors que certains lont cru condamn voluer vers la vente la performance uniquement, en raison des investissements raliss par les annonceurs en 2009. La publicit sur mobile sest galement dveloppe, bien quelle reste un march modeste avec 27 millions deuros investis par an (+ 23 % en 2010)103. Estime a 3 d$ dans le monde selon Gartner, elle devrait passer 20 Md$ en 2015.

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Chiffres du Syndicat des Rgies Internet (SRI) et CapGemini Consulting Observatoire de lepub, indiqus dans un article de Marie-Catherine Beuth, La croissance de la publicit en ligne sacclre , publi le 12 janvier 2012 sur Lefigaro.fr :

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Dans ce contexte de dveloppement, les prix, sur le march de la publicit en ligne, sont soumis une pression importante la baisse car lespace nest pas limit, contrairement aux mdias traditionnels. Du ct des agences ou des annonceurs, cette infinit reste cependant virtuelle car il existe malgr tout, mme sur internet, un effet de marque et de rputation. Cest dailleurs la mme chose que dans la presse papier. Ainsi les annonceurs visant les femmes pourraient par exemple les toucher aussi bien par Dtective des CPM bien moindres que par Elle, mais les grands annonceurs cherchent plutt Elle. La capacit dapporter des contenus de grande qualit dans le papier comme sur internet constitue donc un facteur dterminant dattractivit pour un site, mais aussi pour gnrer des carts de prix avec les concurrents.

o Des indicateurs pour valoriser les contenus de qualit

Une premire consquence de cette situation rside dans la ncessit dintroduire des indicateurs qualitatifs pertinents pour valoriser laudience et sans entrer une facturation la performance (en fonction du nombre dinternautes effectivement touchs). Lexprience qua Marie-Laure Sauty de Chalon des agences mdia et des rgies publicitaires la rend particulirement sensible la fragilit des performances offertes ainsi qu leffet dltre que cre un tel mode de facturation sur les prix. Des solutions alternatives peuvent par exemple consister mettre en avant le temps pass par cible, qui indique la pntration dune marque mdia sur une cible spcifique. Llaboration de tels indicateurs qualitatifs est dautant plus importante que deux marchs coexistent aujourdhui : un march du display dans les sites de contenus 5 -10 (voire ou 25-50 pour la vido), contre moins dun euro dans le march la performance. La situation est particulirement sensible pour aufeminin.com qui a des cots de production consquents lis la production des contenus, la diffrence des grands carrefours daudience que sont les portails des fournisseurs daccs internet (Orange, AOL), des diteurs de services web (Yahoo, Google) ou des entreprises lies linformatique (MSN). linverse de ces acteurs, il est donc essentiel pour un site comme aufeminin.com de se positionner dans lunivers premium de la presse en ligne pour obtenir un Cot-Pour-Mille (CPM104) lev : jusqu 7 10 de CPM105, contre 0,5 ou 0,7 pour les systmes de vente la performance (au Cot-Par-Clic, notamment). Pour obtenir de tels rsultats, aufeminin.com favorise et met en avant, dans la dmarche publicitaire propose aux annonceurs, une occasion de voir telle ou telle annonce, et non pas la certitude quelle touchera (ou ait touch) tant ou tant dinternautes de tels types. Cette concurrence peut-tre, dans une certaine mesure, juge dloyale, car les sites de mdias doivent affronter la concurrence des portails qui nont pas engager dinvestissements dans la production de contenus (ceux-ci tant fournis gratuitement par les internautes ou rachets bas prix auprs dagences de presse et de prestataires externes). Dans cet univers, les sites mdias bnficient dune faible valorisation

http://www.lefigaro.fr/medias/2011/01/12/04002-20110112ARTFIG00421-la-croissance-de-lapublicite-en-ligne-s-accelere.php
Sur internet, le CPM dsigne le cot-pour-mille affichage de la campagne publicitaire, il sappuie donc sur le nombre de pages vues dun site web. 105 Pour information, les sites fminins aux tats-Unis obtiennent des CPM entre 7 et 25
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publicitaire, avec un rapport de 1 10 entre le lecteur papier et linternaute : ainsi, le lecteur du Monde vaut 10 et celui du monde.fr vaut par contre 1 seulement106.

o De nouveaux formats dannonces

Une seconde consquence de lvolution du march de la publicit en ligne rside dans lvolution des formats mme de cette publicit. On constate en effet que certains formats publicitaires font fuir laudience, limage des pr-roll (spot publicitaire avant la diffusion dun programme) et des post-roll (spot publicitaire lissue de la diffusion dun programme) pour la publicit vido. Le fait que ces formats ne soient pas toujours capps107 engendre de la rptition inutile, cest--dire du gaspillage pour les annonceurs et un effet de lassitude pour les internautes. linverse, dautres formats de publicit vido peuvent sduire, lintrieur du contenu. On peut ici faire rfrence lin-vertising (sponsoring lintrieur des programmes) et au branded content (contenu ralis par une marque destination de laudience du site, ex. la web-srie Heels sponsorise par Longchamp et mise en scne sur aufeminin.com). On peut constater, aux tats-Unis, le dveloppement de ces modes de placement de la publicit dans les vidos et leur efficacit. Ainsi, linstar dautres rgies publicitaires mdia, aufeminin.com tente de mettre sur pied des dispositifs publicitaires innovants et des oprations spciales , destins sduire les annonceurs autour de ralisations intgrant la publicit dans le contenu, qui ont vocation tre exceptionnelles108. Il sagit aussi danimer la relation commerciale avec les annonceurs et les agences mdias en proposant rgulirement de nouveaux formats. Aufeminin.com a par exemple invent un modle dagrgation des commentaires rdigs sur ces forums, afin de pouvoir renseigner les marques des annonceurs sur ce quon dit delles dans ces espaces et de les aider amliorer leur ciblage et leur communication publicitaire. o La gestion par lentreprise de la rgie publicitaire Pour assurer une telle ractivit, un tiers des effectifs du site travaille la rgie publicitaire, lui permettant de se concentrer sur lessence du pure player : la construction dune audience et sa valorisation publicitaire. Concernant la gestion de cette activit publicitaire, Marie-Laure Sauty de Chalon a une stratgie tranche : audessus de 5 millions de Visiteurs Uniques (VU), elle considre quil faut absolument internaliser lactivit de rgie publicitaire, en-dessous de 3 millions de VU, par contre, elle pense quil est prfrable de la dlguer. Ainsi, alors quaufeminin.com gre en direct ses publicits web, lactivit publicitaire concernant les applications mobile est externalise auprs de la rgie externe dOrange (Orange Advertising Network). Le serveur publicitaire daufeminin.com - Smart AdServer - a t lanc suite au constat par un des fondateurs daufeminin.com, Marc-Antoine Dubanton, que les solutions existantes sur le march impliquaient une dpendance aux agences mdia et quil nexistait pas dalternative. Il a ainsi dcid de construire cette alternative, puis de la

De mme, alors quun abonn tlphone vaut 30 pice, on peut estimer un abonn internaute de Facebook vaut 3 pice car 600 millions de comptes Facebook correspondent environ 2 Mds de revenus. 107 Enregistrement des rptitions dune campagne de publicit diffuse auprs dun individu. 108 Il pourrait tre intressant dentrer dans les dtails de cette valorisation publicitaire de laudience daufeminin.com avec des questions telles que la part des oprations spciales dans les revenus de la rgie publicitaire, le volume des invendus, ainsi que la part de revenus publicitaires gnrs par les contenus dits professionnellement et ceux des outils communautaires (forums, etc.)

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diffuser pour ltendre dautres diteurs (notamment Allocin)109. Lad-server a su russir une diversification sur la vido et les supports mobiles (tablettes, smartphones), soctroyant prs de 50 % du march de ladserving mobile. Ce qui a sduit dans cette solution technologique de serveur publicitaire fut dabord sa technologie (plus grande rapidit), puis ensuite son indpendance par rapport aux serveurs publicitaires de Google (DoubleClick). Il apparait aux diteurs comme une alternative crdible, manant dun diteur de contenus. Aujourdhui, Smart AdServer se dploie sur 750 serveurs et 4 data-centers. Nanmoins, comme le souligne MarieLaure Sauty de Chalon, lactivit de serveur publicitaire sera peut-tre dploye en dehors daufeminin.com (qui en resterait actionnaire nanmoins), ou une nouvelle socit sera cre partir de cette branche dactivit du groupe (spin-off). Sur ce serveur publicitaire, aufeminin.com est concurrenc sur le mobile par SBW, et sur la publicit graphique web par DoubleClick (Google). La situation se complique toutefois car certains acteurs sont en situation de cooptition avec aufeminin.com . Cest le cas des plateformes du moteur de recherche Google et du rseau social Facebook, toutes deux sont la fois des apporteurs de trafic110 et des concurrents sur le plan des investissements publicitaires des annonceurs. Les rapports daufeminin.com avec Google ne sont pas conflictuels. Si lentreprise dit ne pas acheter de mots-cls Google AdSense pour apparatre dans les liens sponsoriss de Google, le site vit bien avec Google , en optimisant son rfrencement grce des techniques de Search Engine Optimization (SEO). La rvision de lalgorithme de Google avec Google Panda a suscit quelques frayeurs, les comparateurs de prix se sont retrouvs baisser de plus de 50 % , les cls du rfrencement ntant pas vraiment transparentes. Au final, sa mise en place sest traduite par une augmentation de 8 10 % de la consultation des contenus. Cependant, Marie-Laure Sauty de Chalon insiste sur lenjeu dtre prsent sur toutes les plateformes et pas uniquement sur Google. o Un pure player qui fait partie dun grand groupe lt 2007, la division franaise du groupe allemand Axel Springer a acquis 82,2 % des parts daufeminin.com pour 284 millions deuros111. Cette acquisition, parallle celle dautres sites internationaux forte audience, marquait la volont du groupe de raliser la moiti de son chiffre daffaires en quelques annes grce au numrique. Axel Springer, groupe numro un de la presse magazine allemande. Fond par Axel Springer en 1947, Axel Springer Verlag est le plus important groupe de presse allemand. Il connatra vritablement la reconnaissance grce au tablod Bild, lanc en 1952, qui devient, avec plusieurs millions de lecteurs, lun des journaux allemands les plus influents. Le succs du Bild permet Axel Springer de se dvelopper en ditant aussi Die Welt, Euro am Sonntag (finance et marchs financiers), ainsi que des journaux locaux et rgionaux. Il devient ainsi le premier groupe de presse europen. La filiale franaise du groupe a t constitue en 1988, avec le
La solution publisher (diteur) est un point fort et a su sduire largement, en revanche la solution agence a moins convaincu. 110 Il aurait t intressant de savoir quelle proportion de trafic est apporte par ces plateformes laudience daufeminin.com 111 Communiqu de presse du groupe Axel Springer AG Information und ffentlichkeitsarbeit, Acquisition daufeminin.com.com, maison-mre de Smart AdServer SAS, par le groupe Axel Springer, publi le 26 juin 2007 sur le blog Traffic Manager : http://www.traffic-manager.fr/blog/index.php/2007/06/26/8109

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lancement dAuto Plus, et a, depuis effectu plusieurs cession et acquisition de titres (dont le rachat du groupe de presse franais Media Mag qui publie notamment Tl Magazine). Pour la start up franaise de lpoque aufeminin.com, le rachat par Springer tait une conscration. Cet apport considrable de capital lui permettrait de consolider son ouverture vers linternational en facilitant les adaptations linguistiques, de dvelopper les activits de son serveur publicitaire, de soutenir les dclinaisons mobiles des sites de contenus. Aufeminin.com devenait la rfrence en ligne pour les annonceurs sur laudience fminine, comme AlloCin ltait pour les informations concernant le cinma. Selon Andreas Wiele, membre du directoire de la branche magazines et international dAxel Springer, les magazines fminins reprsentent le segment le plus important de la presse crite dans quasiment tous les pays europens et attirent de ce fait une part substantielle des investissements publicitaires. En tant que premier portail internet fminin en Europe, aufeminin.com est en excellente position pour bnficier directement de limportance grandissante des mdias en ligne auprs des lectrices et des annonceurs112 . Ladossement un grand groupe a t dautant plus bnfique pour lentreprise quen tant quactionnaire majoritaire, Axel Springer a permis aufeminin.com denvisager un dveloppement serein, en restant prsent, mais sans chercher brider les choix stratgiques raliss par lentreprise. En loccurrence, aufeminin.com bnficiait de la pratique dAxel Springer consistant laisser les managers locaux jouir dune certaine autonomie car le groupe ne recherche pas les synergies tout prix : cest dailleurs une des forces du groupe dans sa capacit de croissance externe par lintgration russie de grosses starts-up.

o Les axes de dveloppement daufeminin.com

o Le multicanal Aujourdhui aufeminin.com dispose de prs de 20 applications mobiles pour 6,2 millions de VU en un an. Le mobile reprsente un chiffre daffaires denviron un million deuro, avec une croissance de 40 % lanne dernire en 2010. Lobjectif pour lentreprise est de doubler le nombre de visiteurs uniques et le chiffre daffaires raliss sur le mobile en 2012. Il existe certes un risque indiscutable de cannibalisation entre les applications mobiles et les sites internet, mais linteraction entre les deux canaux fait dsormais pleinement partie des pratiques et usages des internautes, ce qui ne devrait donc pas constituer une difficult mais plutt un facteur de renforcement. La seule dception tient par contre la valorisation des applications sur le mobile : la montisation des contenus sy avre moins bonne que prvue car la publicit est perue comme trop intrusive par les utilisateurs. Pour lheure, aufeminin.com privilgie surtout la constitution dune audience robuste et verra ensuite, de manire pragmatique, la meilleure manire de la valoriser. En termes de dveloppement, le choix de lentreprise sest principalement port sur le mobile car ce canal est jug plus porteur, notamment linternational, que les tablettes. Lautre avantage est que les applications ne suscitent pas ncessairement de nouveaux dveloppements et peuvent durer assez longtemps.

Communiqu de presse du groupe Axel Springer AG Information und ffentlichkeitsarbeit, Acquisition daufeminin.com, maison-mre de Smart AdServer SAS, par le groupe Axel Springer , publi le 26 juin 2007 sur le blog Traffic Manager : http://www.traffic-manager.fr/blog/index.php/2007/06/26/8-

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Un autre axe de dveloppement privilgi par aufeminin.com a t, paradoxalement, dinvestir la presse papier. Nous avons dj voqu la publication dun magazine papier pour les dix ans de Marmiton qui a t considr comme le succs de presse de lanne, bien vendu, un prix lev et sans publicit. Depuis, le magazine parat trimestriellement et a dpass ses principaux concurrents. Cette diversification dans la presse crite fait aujourdhui lobjet dune internationalisation. Un magazine papier analogue a t lanc au mme prix et avec autant de succs en Espagne (EnFemino Cocina). Lentreprise sest aussi diversifie dans la tlvision numrique. aufeminin.com TV a t lance en septembre 2010 mais est toujours dans sa phase de dmarrage avec 2 millions de VU. Les contenus sont produits pour partie en interne (avec un studio et un ralisateur en propre) mais sappuient essentiellement sur des coproductions avec des partenaires externes tels que France24, Cintv, Milimage, Endmol, Omga TV et CAPA ; ils sont axs aujourdhui essentiellement sur des tutoriels, traduisibles dans plusieurs langues. Cette web-TV na pas vocation devenir une chane ADSL ou TNT comme peut ltre celle dAllocin car le dveloppement dune chane de tlvision est coteux et faiblement internationalisable. Par contre la web-TV doit permettre aufeminin.com dtre prsent sur le march de la publicit vido, en plein essor sur le web. Marie-Laure Sauty de Chalon estime en effet quen 2013, 50 % des contenus consomms par les internautes seront vido contre 2 % seulement aujourdhui : cest une dynamique largement amorce dans la plupart des usages web. Dautres nombreuses perspectives de dveloppement existent dans ce groupe en fort dveloppement, qui a la capacit dinvestir. Ct Marmiton, on a par exemple dj mentionn la volont de crer un outil social de rfrencement et davis sur les restaurants en 2012. L encore, la technologie devrait permettre de mettre sur le march un outil abouti et sduisant, aussi bien pour les restaurateurs que leurs clients. Une nouvelle perspective pourrait tre vectrice de services payants : il sagit de dveloppement qui conduirait aufeminin.com ventuellement entrer dans la maison . Le crdit et la confiance daufeminin.com auprs dune communaut dutilisateurs fidles qui partage un lien intime avec la marque, pourrait permettre denvisager des associations avec des acteurs tels quOrange pour promouvoir le dveloppement de services associs la domotique, avec des technologies sans contact (NFC) notamment. Il sagirait l dune opportunit de faire fructifier le capital de sympathie et la rputation daufeminin.com. o Linternational Comme cela a dj t largement soulign, linternationalisation est une stratgie qui a depuis longtemps port ses fruits dans le dploiement de la marque. Aujourdhui, aufeminin.com touche un rseau mondial de 45,7 millions de VU (mensuels), existe en sept langues. 50 % des revenus Smartadserver est linternational et personne ne pensait que lentreprise pourrait maintenir lexistence dune rgie publicitaire internationale face Google. La recette du succs est donc, pour aufeminin.com, dagrger des sites autour dun positionnement gnraliste et rfrent dans les thmatiques ou les publics viss. Sur les 45,7 millions de VU : 15 sont franais, 15 sont lis la version espagnole et 10 la version allemande, mais trs peu sont anglophones, do le rachat du site communautaire anglais Netmums.com en aot 2011. Pour ces sites dautres zones linguistiques, lide de dpart fut simple : proposer une traduction des contenus existants dans la version franaise. Encore une fois, la technologie est le point de

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dpart de cette internationalisation des sites. Les outils ont fait leurs preuves, comme le moteur de recherche des recettes de cuisine partir dune liste dingrdients, dvelopp pour Marmiton. Ceci explique pourquoi les versions trangres des sites peuvent dmarrer partir de la simple traduction des contenus et non tre penses en fonction de la constitution dune implantation locale. Cela a permis de faire exister rapidement les sites dans un premier temps, damorcer une dynamique communautaire par une duplication rapide des contenus en plusieurs langues. Grce une quipe de traducteurs, les sites ont pu trs vite faire partir la communaut , avant mme la constitution dune quipe locale. Il sagissait dune stratgie innovatrice car habituellement, les mdias sont plutt enclins faire linverse, en partant plutt de la cration dune quipe locale. L, cest une logique de test & learn qui a t privilgie. On a ainsi pu constater et tenir compte du fait qu linternational, certaines langues sont plus porteuses que dautres. Il en va ainsi de lespagnol (Amrique Latine) et de lallemand (Autriche, Allemagne). Ainsi, par son ancrage gographique, lactionnaire principal avait, au dbut, plutt incit se dvelopper en Europe centrale (Pologne, Hongrie). On a, par contre, vite constat le faible succs de ces sites et, surtout le peu dextensions possibles vu le caractre limit des aires linguistiques concernes. En revanche, les traductions en espagnol du site ont, sans le vouloir, permis aufeminin.com de devenir le premier site au Chili, en Colombie La mme dynamique sest cre en Autriche grce lAllemagne, par le hasard de la langue, grce la capacit des communauts de se saisir des sites et des informations. Concernant ce dveloppement linternational, lun des principaux regrets daufeminin.com a t de ne pas avoir su investir suffisamment tt les marchs anglo-saxons. Les fondateurs navaient pas pari au dmarrage sur langlais, or, cest ce qui aurait sans doute pu permettre aufeminin.com de prendre une place considrable dans certains pays tels que lInde, lAustralie, lAngleterre ou les tatsUnis. Cela a laiss le temps dautres portails de simposer tels quiVillage aux tatsUnis, qui agrge une audience consquente de prs de 30 millions de VU mensuels (Comscore). Comme dj mentionn, il ne faut pas tre en retard sur internet, sauf se condamner procder par acquisitions de socits-tierces pour pntrer le march. Cest ce qua d faire aufeminin.com sur le march anglo-saxon : le groupe a d racheter Netmums, un site communautaire anglais, qui lui a permis de devenir numro 1 sur la cible fminine au Royaume-Uni. Les pays anglo-saxons sont attractifs du fait de la maturit de leur march publicitaire sur internet, contrairement aux pays dEurope de lEst encore faiblement dvelopps. Aufeminin.com a aussi t lanc de manire exprimentale au Vietnam, mais l encore labsence de maturit du march na pas permis de rencontrer un rel succs. La difficult dans ce cas tait diffrente : labsence de prsence marque de Google y constitue un frein au dveloppement du march publicitaire en ligne.

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LE CONCEPT DES MODLES DAFFAIRES : LMENTS DE

DFINITION
Par Alan OUAKRAT La transposition numrique des pratiques culturelles pose le dfi de la valorisation des biens culturels lre numrique. Jusquici les industries culturelles, souvent prcurseurs dans lexprimentation de nouvelles formes de production, de consommation ou dchange, ont toujours russi sadapter aux volutions du contexte techno-conomique au sein duquel elles prennent forme. Aujourdhui, elles sont en qute de profitabilit et dquilibre conomique et lexprimentation de modles daffaires apparat tre une forme de rponse lincertitude entourant la valorisation des biens culturels par les consommateurs. Lobjectif de ce chapitre vise illustrer et expliquer plus prcisment les diffrents lments sur lesquels reposent les dfinitions du concept de modles daffaires. Il sagit donc de complter la perspective empirique de cet ouvrage en prsentant ltat de lart sur la question, partir dune revue acadmique de la littrature existant sur ce sujet Introduction Le dveloppement de lconomie de linternet a fait de lexpression modles daffaires (business model) un lieu commun dans la communaut des investisseurs (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Pour ces derniers, avoir un modle daffaires raliste et spcifique est considr comme un critre dinvestissement dterminant. Le concept, apparu avec lessor de linternet, doit son succs sa relative plasticit. Certains dnoncent son manque de dfinition claire et restrictive (Porter, 2001 ; Demil et al., 2004), tandis que dautres clbrent sa transversalit (Hedman et Kalling, 2001). La notion est abondamment mobilise dans les revues scientifiques en gestion et en marketing puisque prs de 1300 articles font usage de lexpression sur la priode 1947-2011. La plupart ont cependant t crits ces quinze dernires annes avec lavnement de linternet (Krcmar et al., 2011). La littrature scientifique est donc abondante sur le sujet, mme si prs dun tiers des articles ne donne pas de dfinition explicite, prenant la signification du modle daffaires pour acquise (Zott et al., 2010, Weill et al., 2011). Un modle daffaires a pour ambition de dcrire la cration et la capture de valeur par une entreprise (Zott et al., 2010). Il imbrique de multiples dimensions qui traversent lorganisation de lentreprise, la manire de crer et de capter la valeur sur un march, voire de cooprer avec des entreprises concurrentes. En effet, les modles daffaires ne sont pas de simples modles de transactions, de revenu ou de profit. Les cantonner lunique dimension du moyen par lequel une entreprise parvient gnrer des revenus serait, nous allons le voir, rducteur. Les modles daffaires reposent, en effet, sur plusieurs composantes essentielles : linfrastructure technique de la production, les modalits conomiques du financement et la structuration de la relation aux clients (cf. lintroduction de cet ouvrage). Du fait du primtre tendu de la notion, certains chercheurs lont employ pour expliquer et analyser diffrents phnomnes comme les types de modles conomiques mis en uvre, les moyens de cration et de capture de la valeur par des

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entreprises sur un march, ainsi que, plus largement, la manire dont la technologie participe linnovation dans larchitecture des revenus dune entreprise ou dune industrie. Il coexiste par consquent une grande varit de dfinitions dans la littrature universitaire. Les auteurs choisissent gnralement de mettre laccent sur lune des dimensions des modles daffaires, en fonction de leur positionnement thorique et de leur ancrage disciplinaire. Nous avons choisi dorganiser cette revue de la littrature sur les modles daffaires selon trois axes : en prsentant les origines disciplinaires du concept, son lien linnovation ainsi que la manire dont il prend place dans une conomie de plateformes sur internet.

Un concept issu des sciences de la gestion et de la stratgie dentreprise

La notion de modle daffaires prend racine dans le marketing, les sciences de la gestion et la stratgie dentreprise. La gestion en a fait un outil conceptuel, au mme titre que la chane de valeur. Cette dernire peut tre dfinie comme la faon dont sorganisent et sarticulent les diffrents intervenants dans la chane de production dun bien ou dun service contribuant crer ou ajouter une valeur conomique (Benghozi, 2001, p.169). La chane de valeur permet de rendre compte des transformations substantielles qui affectent lorganisation de la fonction de production (ibid, p.167). Les applications de ce concept permettent de schmatiser et de dcrire lorganisation ou la rorganisation dun secteur, dune filire ou dune entreprise. La chane de valeur a ainsi le mrite dattirer lattention sur les acteurs impliqus et le rle de chacun. La flexibilit des technologies de linformation permet aux intermdiaires de sintroduire en diffrents points stratgiques de la chane de valeur. Par exemple, dans ldition musicale, les intermdiaires peuvent se positionner entre les artistes et les producteurs113, dans les relations entre les artistes et les consommateurs potentiels ou encore dans les rapports entre producteurs et consommateurs. Cependant, lorganisation de la chane de valeur nest quun des aspects du modle daffaires, qui permet daller vers des proccupations plus oprationnelles lies la gnration de revenus (Demil et al., 2004). Ainsi, llment central et rcurrent, prsent dans la quasi-totalit des dfinitions, est la gnration de revenus ou la cration de valeur. La proposition de valeur pour le(s) client(s) et la mise en place de mcanismes de capture de la valeur sont des lments centraux de ces dfinitions (Teece, 2010, p.192). Peter Drucker (1954), le pape du management , avait problmatis lide sans la nommer en formulant des questions telles que : Qui est le client ? Quest-ce quil valorise ? Comment lentreprise tente-t-elle de gagner de largent ? (Magretta, 2002). La valeur est un thme central, la manire dont elle est cr et dont elle opre dfinie la logique de lentreprise (Casadesus-Masanell and Ricart, 2010). Un modle daffaires reflte lhypothse gestionnaire sur ce que les clients veulent, comment ils le veulent et ce quils sont prts payer. Il sinterroge sur la manire dont une entreprise peut rencontrer le mieux les besoins de ses consommateurs et tre paye pour ce faire. Linnovation de modles daffaires sur internet consiste envisager les multiples faons de rentabiliser un site et de partager la valeur gnre entre les diffrents acteurs du systme de valeur (Demil et al., 2004). Il sagit alors de qualifier la part de chaque ressource dans la valeur capte par lentreprise. Le choix dun modle daffaires implique de dfinir ce qui, dans
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L'conomie de plateformes ou de marchs plusieurs versants qui s'est dveloppe sur internet fait intervenir la fois professionnels et grand public. Les nouvelles formes dintermdiation permettent dans le mme temps, de proposer une offre spcifique aux distributeurs ou autres professionnels, dans le cadre dun march B2B.

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lentreprise, cre de la valeur. Llment central dun modle daffaires tourne autour des revenus et des cots de lentreprise, de sa proposition de valeur pour le consommateur et des mcanismes de capture de la valeur. Gnralement, les articles des gestionnaires tentent darticuler trois dimensions qui sont celles des choix stratgiques, des sources de revenus et de la structure des cots de lentreprise. La notion est dune grande utilit pour les chercheurs en stratgie dentreprise. En effet, le modle daffaires peut tre considr comme la mise en place oprationnelle de la stratgie dune entreprise (Demil et al., 2004). Il consiste en une formulation de la stratgie comptitive par laquelle une entreprise innovante se diffrencie et maintient un avantage durable sur ses rivales (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Les gestionnaires, en plaant au cur de leur interrogation la notion de valeur et de revenus, proposent des dfinitions de la notion plus oprationnelles en listant les principales tapes rencontres par les entrepreneurs : la cration dune proposition de valeur crdible et attrayante, lidentification dun segment de march, le positionnement des entreprises dans un rseau et une chane de valeur. Dautres dimensions sont aussi convoques dans lanalyse, elles concernent notamment linnovation dans l architecture des revenus . En effet, linnovation technique agit comme une contrainte et une ressource pour linnovation conomique rsidant dans les modles daffaires.

Linnovation de formes organisationnelles et la circulation de linformation

Les rcents progrs techniques, comme lmergence et la rapide expansion dinternet, ainsi que le dclin rapide des cots informatiques et de communication, ont permis le dveloppement de nouvelles faon de crer et de dlivrer la valeur. Ces dveloppements ont ouvert la voie la conception de modles daffaires innovants en permettant aux entreprises de changer fondamentalement la manire dont elles sorganisent et sengagent dans les changes conomiques (Mendelson, 2000). Un rle important des modles daffaires pourrait consister dverrouiller le potentiel de valeur contenu dans les technologies et le convertir en revenus sur un march (Amit et Zott, 2001). Les conomistes institutionnalistes se concentrent, dans la filiation de Williamson (1981), sur les cots de transaction. Ils sintressent lorganisation des changes ainsi qu lallocation des flux de revenus et de cots pour produire un modle daffaires prenne et rentable (Brousseau et Pnard, 2007). Dautres vont se pencher, dans cette mme optique, sur les formes organisationnelles mergentes, en tant que configurations ou ensembles darrangements des fins de coordination et de contrle des transactions conomiques (Chanal, Caron-Fasan, 2010). Certains chercheurs en gestion prennent aussi les transactions comme point dentre pour analyser le contenu des transactions, leur structure et leur mode de gouvernance, ainsi que la manire dont elles se traduisent en profit sur le march (Amit & Zott, 2001). Les frontires de lentreprise sont interroges, notamment par les formes de concurrence, de coopration et parfois de cooptition114 qui stablissent avec des entreprises la fois partenaires et concurrentes. Linformation est considre comme une variable-cl par un certain nombre dauteurs (Timmers et al., 1998 ; Teece, 2010 ; Brousseau, 1992). Les TIC affectent la rpartition des rentes en modifiant le processus de circulation de linformation (Brousseau, 1992). La gestion de
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La cooptition consiste en une forme de coopration entre des entreprises concurrentes (BROUSSEAU, 2001).

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linformation est la source de nouvelles cooprations entre les clients et les fournisseurs (Benghozi, 2001). Elle implique de nouvelles formes dinteractions entre ces protagonistes, qui sont parties intgrantes des modles daffaires (Brynjolfsson and Hitt, 2004). Prendre pour objet les modles daffaires revient donc sinterroger sur les frontires de lentreprise, sa structure de cots et les relations quelle entretient avec ses partenaires et concurrents.

Des marchs volutifs

Les modles daffaires doivent sadapter des marchs volutifs dans le temps et ce que la technique et le droit impose ou autorise (Teece, 2010, p.177). Il est ncessaire de prendre en compte le caractre volutif et dynamique des modles daffaires : le modle daffaires de chaque firme peut beaucoup voluer du fait de stratgies dapprentissage, de mcanismes dessai-erreur et dadaptation face un environnement mouvant technologiquement, o la dmatrialisation des services appelle de nouvelles relations avec les consommateurs (Benghozi, 2012, introduction). Une slection des modles daffaires sopre dans le temps, donnant voir un petit nombre de modles daffaires dominants. La diversit des situations observes montre que la technologie savre en fait peu dterminante : elle soutient les processus et les ressources que les entreprises mettent en uvre dans leur stratgie de dveloppement, mais ne dfinit pas directement leur forme. Lanalyse des interrelations technologies / organisation et la caractrisation des logiques deffet ou de causalit est trs difficile (Benghozi, 2001, p.168). Dun point de vue conomique, les TIC ne sont pas propres des mtiers ou des secteurs, mais sont gnriques : elles se retrouvent dans tous les types dentreprises ou dorganisations, au service de structures et de stratgies trs diffrentes (ibid, p.169). Les incertitudes lies lvolution de la technologie et du march rendent impossible de dtecter a priori les modles daffaires qui simposeront et seront les plus performants (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Un modle daffaires est provisoire. Il est susceptible dvoluer dans le temps et dtre remplac par un modle amlior qui prend appui sur des innovations techniques et organisationnelles plus pointues. Ceux qui sont les plus susceptibles de russir sont les entreprises qui peuvent apprendre et ajuster leur modle daffaires (Teece, 2010, p.187). Le choix/la conception du modle daffaires doit reposer sur des capacits dynamiques dont une entreprise a besoin pour rester synchronise avec des marchs volutifs. Il sagit pour elle de sadapter pour survivre dans un environnement changeant. Ce contexte techno-conomique engendre une instabilit structurelle, o le renouvellement rapide devient la norme dans un univers hyperconcurrentiel. Les entreprises peuvent la fois slectionner lenvironnement et tre slectionnes par celui-ci, elles contribuent aussi le faonner. Les jeunes entreprises sont les plus susceptibles de crer des modles daffaires innovants (Chesbrough et Rosembloom, 2002). Il est ainsi ncessaire dentrer suffisamment tt sur le march pour prempter des ressources comptitives rares telles que les innovations techniques ou les accords dexclusivit des droits par exemple. Les entreprises existantes rencontrent des barrires linnovation des modles conomiques (Bouchikhi and Kimberly, 2003; Chesbrough, 2010). Les firmes installes font souvent preuve dinertie ou adoptent des stratgies dfensives, prises dans le fonctionnement du march et prisonnires de leur position dans la chane de valeur. Le seul moyen de dpasser ces barrires est de mettre en uvre un processus dexprimentation (Hayashi, 2009; McGrath, 2010).

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Les modles daffaires peuvent eux-mmes reprsenter une forme dinnovation. Slectionner, ajuster et/ou amliorer les modles daffaires est un art complexe (Teece, 2010, p.176). En labsence de modle conomique standard sur internet, les entreprises ont tent dinnover sur cette dimension. internet continue dtre un terrain dexprimentation en matire de modles conomiques. Toutefois, certains saffirment pendant que dautres disparaissent. A linverse de lide reue selon laquelle un modle daffaires doit appliquer un modle unique de revenu, il semble que la plupart des modles daffaires sur le web dveloppent des sources de revenus complmentaires et multiples (Shuen, 2008). Les caractristiques conomiques des biens et des services culturels numriques ont conduit concevoir diffrents modles daffaires centrs sur les services plutt que sur les produits (Dubosson-Torbay, Pigneur et Usunier, 2004). Huit modles emblmatiques de lconomie numrique sont recenss par Chotard (2009) : le modle publicitaire, du courtage115, de labonnement, le modle du commerce lectronique, des services la demande, le freemium, laffiliation et les infomdiaires. Les nouveaux modles peuvent tre, comme dans le cas de lindustrie musicale, centrs sur la vente de plus-value tels que les concerts, des expriences ou des rencontres avec les artistes, etc. (Vaccara et Cohn, 2004)116. Les modalits de rmunration peuvent donc tre diverses et comprendre labonnement, le paiement lacte (ou lusage), lachat de produits ou de services premium, la publicit ou la vente de bases de donnes117 par exemple (Chanal, CaronFasan, 2010, p.323).

Lconomie des modles daffaires numriques : conomie de plateformes et effets de rseaux

Linnovation dans les modles conomiques impulss par linternet prend place au sein dune conomie de rseaux et de plateformes, dans laquelle les biens culturels doivent trouver de nouvelles modalits de valorisation. La littrature universitaire sur les modles daffaires de lconomie numrique tourne autour de deux courants complmentaires : le premier vise reprer les modles daffaires innovants de lconomie numrique et en raliser la typologie il sagit alors de dfinir de nouveaux archtypes de modles daffaires principalement engendrs par les technologies numriques ; le second se concentre sur les diffrentes composantes des modles daffaires et leur combinaison. Les biens culturels rpondent des caractristiques conomiques particulires qui en font des biens spcifiques. Ils doivent nanmoins sadapter une conomie de plateforme o les effets de rseaux dominent. Les modles daffaires numriques combinent des faons innovantes dorganiser la relation entre loffre et la demande, des stratgies de prix qui prennent en compte les effets de rseaux, les spcificits de linformation en tant que bien public, ainsi que la capacit diffrencier et discriminer les utilisateurs offerte par les technologies numriques (Brousseau et Pnard, 2007). Les sites web 2.0 ont fortement particip linnovation de modles daffaires (Beuscart et Mellet, 2008). Il sagit des sites de contenus auto-produits (User Generated
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Dans ce modle, la plateforme conduit ses utilisateurs utiliser des services et des biens lis sur lesquels elles prlvent une commission dintermdiation (transaction fee). 116 Les maisons de disque ont lancs les contrats 360 pour sadapter la mutation des modes de consommation musicale lre du numrique. Il sagit ainsi de tirer parti de toutes les sources de revenus issues des activits des artistes comme les vtements et accessoires, les spectacles, les apparitions publiques ainsi que les revenus provenant de la musique enregistre. 117 Les plateformes peuvent collecter des informations sur les prfrences des utilisateurs et les vendre des commerants qui les emploieront des fins de prospection commerciale.

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Content), tels que les plateformes de partage photo ou vido ; les blogs et sites dindexation sociale et les sites de rseaux sociaux. Le march des services web prsente de faibles barrires lentre. Les externalits de rseaux sont trs fortes pour ces plateformes : lutilit du service augmente avec le nombre dutilisateurs (Katz & Shapiro, 1985). Evans et Schmalensee (2007) ont tabli une typologie des plates-formes multifaces base sur lidentification de leur fonctionnalit. Ils distinguent trois types de plateformes : les plateformes dchange du type eBay, Meetic , les plateformes de transaction comme les rseaux de paiement, de type CB et Paypal , et les plateformes daudience qui sont les pages jaunes, les moteurs de recherche et les sites mdias. Les auteurs soulignent qu chaque plateforme correspond un modle daffaires et une dynamique propre, son succs tenant en sa capacit structurer ses utilisateurs en communauts et leur proposer des services et des outils qui faciliteront leurs interactions sociales virtuelles. Il en rsulte une froce comptition entre les plateformes pour atteindre une masse critique dutilisateurs. Cette configuration fournit des fortes incitations offrir aux utilisateurs un accs gratuit au service. Cest la raison pour laquelle les modles daffaires pour tre viables sont souvent construits autour de laccs gratuit aux contenus et aux principaux services118. Les effets de rseaux de lconomie de plateformes influent sur la dynamique concurrentielle et peuvent conduire, dans certains cas, des situations de monopole (winner takes all). La prdiction dune dsintermdiation massive, cause par le fort dveloppement dinternet, est battue en brche par le constat de lexistence de nouveaux intermdiaires sur les marchs numriques. Bien quinternet rduise les cots de coordination, des intermdiaires sont toujours ncessaires. En effet, apparier loffre et la demande puis raliser des transactions reste coteux. Les fonctions dintermdiation deviennent, par consquen,t centrales dans lconomie numrique, ainsi la grande varit des modles daffaires ouvre des configurations dintermdiation diffrencies portant la fois sur les relations contractuelles, les produits-mmes, linformation et le marketing-client . Des formes anciennes dintermdiations disparaissent au profit de nouvelles. Les plateformes connaissent sur internet deux niveaux diffrents dintermdiation lis leur rle dagrgateurdiffuseur (Gawer et Cusumano, 2008) : le premier repose sur la capacit dagrgation dune offre de contenus, le second joue sur la fonction dditorialisation, de prescription et de mise en avant. Mme pour les sites se positionnant au dpart comme des plateformes dagrgation, il apparat dterminant de savoir dvelopper des capacits dditorialisation et de curation. Ces comptences qui consistent oprer des choix parmi les uvres et les projets et sen servir pour les mettre en avant et les diffuser, constituent une des fonctions majeures des industries culturelles. La technologie joue un rle croissant dans ces formes dintermdiation, en prenant appui sur le dveloppement des capacits informatiques, notamment dans les fonctions communautaires et de recommandation. Le changement technique fait donc intervenir de nouvelles formes dintermdiation de loffre culturelle. Cest par exemple le cas sur internet o des acteurs extrieurs au secteur culturel lont investi des fins de diversification de revenus ou de positionnement stratgique dans la chane de valeur. Un certain nombre dacteurs a profit de labaissement des barrires lentre des marchs de la culture pour y
La gratuit ne signifie pas labsence de valorisation conomique. Elle implique cependant des mcanismes de rvlation et de mobilisation des valeurs conomiques diffrents et plus complexes (SONNAC, 2009). Dans le modle daffaires du tout gratuit, la stratgie des mdias et des principaux acteurs du web repose sur leur capacit gnrer de laudience et la montiser auprs dannonceurs. La gratuit engendre une structure de march asymtrique et dsquilibre entre les acteurs (COHEN et VERDIER, 2008), qui peut aboutir une logique de type winner-takes-all.
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occuper une position dintermdiation-cl. Ainsi, de nouveaux acteurs souvent puissants et aux moyens considrables (tels que les oprateurs de tlcommunications et fournisseurs daccs internet) ont pntr le secteur et investi lconomie des contenus sur internet (Poirier, 2010).

Lconomie dinternet a remis en cause les frontires des secteurs et des marchs traditionnels, dstabilisant les quilibres tablis et les positions de force de certains acteurs. La concurrence pour laccs aux revenus sest intensifie. Les services en ligne et le commerce lectronique ont tir la croissance de lconomie de linternet, qui a galement largement profit aux secteurs de llectronique, des tlcommunications et de linformatique. Le secteur des mdias et de la culture vit cette situation dans une position plus proccupante, tant sa capacit inventer de nouvelles formes de distribution et de valorisation demeure tributaire de lincertitude pesant sur le succs de modles daffaires innovants.

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 PROPOS DES INTERVENANTS

Victor Lugger
Victor Lugger est directeur administratif et financier de My Major Company, il assure la responsabilit de la gestion de la plateforme de financement participatif (crowdfunding). Ancien lve dHEC Paris, il en a co-fond et dirig lincubateur, spcialis dans les services innovants et le numrique. Il a ensuite acquis, en dveloppant My Major Company, une solide exprience daccompagnement de projets (dans le lancement, le dveloppement et la structuration des entreprises), dans le secteur des mdias, de linternet et des industries cratives. Cest aujourdhui un des spcialistes des modles daffaires des industries cratives numriques (audiovisuel, musique, ditions, jeux vidos, cinma, patrimoine) et des rapports de force au sein de ces filires en mutation. Victor Lugger a t recrut en 2008 son poste actuel par le groupe plurimdia (TV/Media/Internet) de Stphane Courbit (LOV Group) pour accompagner le dveloppement de My Major Company. Depuis son arrive, lentreprise est ainsi passe de 1 7 millions de revenus. Elle sest tendue dans 3 pays et a vu ses effectifs passer de 4 35 personnes, tout en ayant atteint son quilibre conomique partir de la deuxime anne. Ses comptences lamnent enseigner sur la rvolution numrique des industries cratives HEC Paris et lUniversit Paris 8.

Giuseppe de Martino
Aprs avoir rejoint Dailymotion en 2007 en tant que directeur juridique et rglementaire Monde, Giuseppe de Martino en est devenu en 2009 le secrtaire gnral. Dans ces fonctions, il conserve ses attributions juridiques et rglementaires tout en prenant en charge la communication corporate du site. Giuseppe de Martino est aussi vice-prsident du Conseil national du nNumrique (CNN) depuis avril 2011 et prsident de lAssociation des services internet communautaires (ASIC)119 depuis sa cration en 2007. Il a ainsi pris lhabitude de faire entendre publiquement la voie des acteurs des services communautaires sur Internet, travers lASIC, le CNN et une chronique mensuelle sur le pure player de lactualit en ligne Slate.fr. Giuseppe de Martino est titulaire dun DEA de droit de la proprit littraire, artistique et industrielle de Paris-II et dun DESS de droit et administration de la communication audiovisuelle de Paris-I. Avant de travailler chez Dailymotion, il a t notamment directeur juridique et rglementaire dAOL France de 1999 2007 et directeur aAdjoint en charge des programmes et du dveloppement au sein de la direction juridique dARTE de 1994 1999. Il a galement t prsident de lAssociation des fournisseurs daccs et de services internet (AFA) de 2005 2007.

119 LAssociation des services internet communautaires (ASIC), cre en 2007, regroupe des acteurs du web 2.0. Elle compte 18 membres dont AOL, blogSpirit, Dailymotion, Deezer, Ebay, Ebuzzing, Exalead, Facebook, Google, LaCartoonerie, Microsoft, PriceMinister, Skype, Skyrock, Spotify, Vivastreet, Yahoo !, Yakaz. www.lasic.fr

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Laurent Sorbier
Laurent Sorbier est directeur gnral de mySkreen (www.myskreen.com). Conseiller rfrendaire la cour des comptes, il est galement membre de lAutorit de rgulation du jeu en ligne (ARJEL). Il enseigne en parallle lconomie de la culture, des mdias et des tlcommunications luniversit Paris Dauphine, o il est matre de confrences associ, ainsi qu Science Po et luniversit Paris-I. Aprs un dbut de carrire dans le secteur culturel (services culturels de lambassade de France New York, Opra de Paris), Laurent Sorbier, sil reste un amoureux des arts et des lettres, sest passionn pour la rvolution du numrique et de linternet, quil a accompagn dans le secteur public comme dans le secteur priv. Ancien charg de mission pour les technologies de linformation auprs du ministre en charge des Tlcommunications, Franois Fillon (1995-1997), puis charg de mission au Commissariat gnral du Plan (1997-1999), il a ensuite dirig le fournisseur daccs et portail Spray (1999-2000), avant de devenir directeur gnral deAuctionRoom (2000-2002), socit spcialise dans la retransmission sur linternet des ventes aux enchres. Conseiller technique pour les technologies de linformation et les tlcommunications auprs du Premier ministre, Jean-Pierre Raffarin (2002-2005), il a ensuite t nomm conseiller rfrendaire la Cour des comptes. Laurent Sorbier est ancien lve de lcole normale suprieure de Fontenay-SaintCloud (philosophie), diplm de Science Po Paris et titulaire dune matrise de philosophie ainsi que dun DEA de droit public (universit Paris I).

Grgoire Lassalle
Grgoire Lassalle est prsident directeur gnral dAllocin. Ce fou de cinma et de mdias mais aussi de tennis, de golf, de natation, de poker et autres jeux de casino, a finalement russi faire de lentertainment le moteur de sa vie professionnelle. Il a en effet enchan deux vies professionnelles. Premire vie, aprs lcole du cirque. Il fut clown pendant huit ans, circulant partout en France et en Europe. Le saltimbanque entre ensuite au thtre de la Marguerite o il travaille aux cts de Farid Chopel. Il enchane ensuite mille petits boulots : professeur de tennis, matrenageur (il a t champion de France de natation), joueur de cartes, vendeur de peignes Barbs, chef de village au Club Med, doubleur, paysagiste, et animateur sur Europe 1. Seconde vie, la profession dans laudiovisuel. Grgoire Lassalle fait ses premiers pas dans le secteur du cinma en devenant assistant metteur en scne auprs de Claude Berri. Il entre ensuite comme directeur marketing et de la programmation chez Path aux cts de Jrme Seydoux. Il y reste sept ans. Il cre alors sa propre entreprise spcialise dans la promotion du cinma : La Salle. Un an plus tard, il la revend Allocin. En 2003, soutenu par le fonds dinvestissements CITA, il rachte, avec son associ, Allocin auprs du groupe Vivendi Universal. En 2007, un fonds amricain, acquiert la majorit dAlloCin. Grgoire Lassalle, actionnaire minoritaire est nomm PDG par Tiger.

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Marie Laure-Sauty de Chalon

Marie Laure-Sauty de Chalon est diplme de lInstitut dtudes politiques (IEP) de Paris et possde une matrise en droit public dlivre par lUniversit Paris IIPanthon Assas. Au cours de sa carrire, Marie-Laure Sauty de Chalon a occup diffrents postes dans le monde des mdias presse et tlvision - et de la publicit agences ou rgie mdias. Elle a t chef de publicit Libration, avant dtre directeur de la publicit de la Tribune (1986-1989), directeur commercial de la rgie du Nouvel Observateur (1989-1991), puis directeur gnral de Gnral Mdias (rgie du Nouvel Observateur, VSD, Actuel) (1991-1993) et directeur gnral adjoint de la rgie publicitaire de France Tlvisions (1994-1997). Elle sera ensuite directeur gnral adjoint de la rgie publicitaire de France Tlvisions (1994-1997), directeur gnral de lagence mdia Carat Prospective puis fondateur de Carat Interactive (1997-2001). Entre 2001 et 2003, Marie-Laure Sauty de Chalon migre New York, o elle occupe les fonctions de prsident-directeur gnral de Consodata North America. Elle revient en France pour prendre la tte de Rgie Obs. (prsidente) et appartenir au comit excutif du groupe La Vie-Le Monde, en charge des rgies Publicat, Rgie Obs et Le Monde Publicit (2003-2004). Elle devient ensuite CEO dAegis Media France en 2004 puis dAegis Media Southern Europe jusquen juin 2010. Marie Laure-Sauty de Chalon est passe de la presse au numrique aprs avoir t appele par le groupe Axel Springer diriger (depuis le 1er juin 2010) le groupe aufeminin.com, avec pour mission de changer limage de marque du site fminin et dencadrer son dveloppement ltranger. A la tte dune quipe de plus de 200 personnes, elle prside un des sites franais leader du web, prsent dans de nombreux pays, qui parle 7 langues et qui vise les BRIC ( Brsil, Russie, Inde ou Chine.) Sous sa direction, le groupe aufeminin.com a su oprer une diversification remarquable vers dautres mdia, comme le mobile, ou dautres formats publicitaires avec ses propres outils de commercialisation. Il a effet assur son dveloppement vers dautres sites en intgrant notamment Marmiton, Onmeda et depuis peu Netmums. Marie-Laure Sauty de Chalon est galement lauteur de deux livres, Les Mdias (en collab., 2003) et Mdias, votre public nest plus dans la salle (Nouveaux Dbats Public, 2007). Elle enseigne Sciences Po Paris un cours consacr aux mdias.

Marc Minon
Marc Minon est fondateur et directeur du portail Cairn.info. Il a dabord obtenu un diplme de matrise en sciences conomiques lUniversit catholique de Louvain et un DESS en gestion des tlcommunications, de la tlmatique et de la tlvision lUniversit Paris-XDauphine. Il a ensuite particip la cration du Laboratoire dtudes sur les nouvelles technologies de linformation et de la communication (LENTIC) de lUniversit de Lige, o il tait directeur du dpartement Communication avant dtre directeur dtudes au BIPE. En Belgique, il est membre du Conseil suprieur de laudiovisuel et du Conseil du livre. Auteur de diffrents travaux sur lconomie de la communication, Marc Minon ralise depuis plus de dix ans une tude annuelle sur le march du livre de langue franaise en Belgique. Il est en outre lauteur de nombreuses autres tudes scientifiques portant sur le secteur du livre en gnral et sur celui de ldition en particulier, notamment Enjeux et perspectives du secteur priv de ldition de livres en Communaut franaise (2005), Numrique et dition universitaire (2002).

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Marc Minon est administrateur dlgu du portail de revues de sciences humaines et sociales CAIRN S.A., qui est galement une socit dtudes et de conseil dans le domaine de lconomie du livre et de ldition lectronique. Par ailleurs, il est administrateur de la socit publique de participation belge, Meusinvest.

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QUELQUES RFRENCES
BIBLIOGRAPHIQUES

Modles daffaires
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