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D ®marche PDF
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Ces lments doivent permettre toute structure souhaitant sengager dans ce type de dmarche de
disposer de points de repre pour guider leur rflexion et leur action.
Fiche
Communiquer en toute transparence auprs des salaris sur la dmarche, ses enjeux et
lvolution de lassociation :
Prciser les objectifs poursuivis par la mise en place dune GPEC dans la structure
(supprimer tout sous-entendu),
Sinscrire, ds le dbut de la dmarche, dans une dynamique de concertation et de
coopration.
Fiche
OUI
NON
PROJET STRATGIE
Fiche
Rsultats :
Fiche
Cette lettre de mission a pour objet de prciser les conditions dexercice de la mission confie au
rfrent GPEC. Elle fixe le cadre dans lequel interviendra la personne dsigne pour piloter, en lien
avec la direction, la dmarche GPEC.
LETTRE DE MISSION
Rfrent GPEC
Mission confie :
Pour une dure de :
Conditions dexercice (volume horaire, primes, etc.) :
Condition de renouvellement :
DEFINITION DE LA MISSION
Le rfrent GPEC doit veiller maintenir et dvelopper les comptences utiles la ralisation de cette mission.
TACHES
Participe la communication de la dmarche tout au long du projet, en lien troit avec la direction :
prsentation de la dmarche et de son droulement, restitution des travaux, tat davancement et
rsultats obtenus,
Assure le lien et veille la coordination des diffrentes personnes impliques dans la dmarche,
Est force de proposition dans les modalits mettre en uvre pour prenniser la dmarche,
Rattach directement au directeur de lassociation, la mission du rfrent GPEC consiste favoriser la mise en
place et le suivi de la dmarche GPEC au sein de lassociation.
Dans le cadre de cette mission, le rfrent GPEC est linterlocuteur privilgi du conseil dadministration et du
directeur de lassociation pour toute question relative lavance de la dmarche. Il assure, dans ce but, un
rle dinterface entre les diffrents acteurs de ce projet (association, direction, encadrement, reprsentants du
personnel et salaris).
Fiche
2. PHASE DE DIAGNOSTIC
a. Ralisation dun tat des lieux de lexistant pour identifier les conditions demploi et de
travail, les outils et pratiques RH existants et les axes de progrs en matire de gestion des
ressources et de dveloppement des comptences. Le recours un intervenant extrieur
peut se rvler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue
social. Un autre avantage : obliger la direction sarrter et prendre le temps.
Cet tat de lieux doit permettre une rflexion globale sur :
Le projet - la stratgie associative
Lorganisation
Le management
Les ressources humaines
b. Mener un diagnostic prospectif qui dtermine lvolution de tous les mtiers et pas
seulement des mtiers menacs ou en forte volution (prvision 5 ans), partager cette
vision avec les acteurs concerns (encadrement de proximit, salaris, IRP).
c. Mesurer les carts entre les ressources actuelles de la structure et ses besoins futurs (en
emplois et en comptences). Cette mesure dcart doit tre ralise au niveau individuel et
collectif. Il sagit didentifier :
Fiche
Effectifs :
Effectif total en nombre de personnes / en ETP
Rpartition par catgories professionnelles (Direction, services administratifs,
services gnraux, ducatif, pdagogique, mdical et paramdical)
Rpartition des hommes et des femmes par fonction / par service
Taux dencadrement (statut cadre)
Taux danciennet dans lassociation, dans le poste par service / par fonction
Point de repre : Comment analyser le taux danciennet ?
Taux danciennet = Effectif avec une anciennet infrieur 5 ans / Effectif moyen
Contrats :
Type de contrats (CDI, CDD, temps plein ou temps partiel...)
Nombre de contrats de professionnalisation
Nombre dembauches dans lanne en CDI / en CDD
Motifs des recrutements (cration de poste, remplacement, etc.)
Rpartition des embauches par service / par ge
Type de dparts dans lanne (dmission, retraite, licenciement pour inaptitude /
pour motif conomique / pour motif disciplinaire)
Turn-over
Nombre de mobilits dans lanne
Nombre de promotions dans lanne
Age :
Fiche
Projection des dparts en retraite dans les 10 ans venir - par fonction / par service
Qualification :
Niveaux de qualification par catgories professionnelles et par service
Fiche
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0 LES OUTILS ET PRATIQUES RH :
Formation et comptences : Existence dun plan de formation construit aprs analyse des
besoins en comptences, accs la formation professionnelle par catgorie de salaris
(statut, fonction, sexe, ge, anciennet,...)
(organigramme,
de
dlgations
Fiche
10
Fiche
volution du mtier
de responsable de
secteur
(largissement des
besoins en
comptences :
commerciales et
managriales)
Adapter les
comptences
des
responsables de
secteur face aux
volutions et
aux difficults
assurer son
emploi
Former au management
dquipe, lorganisation du
travail et la
relation aux bnficiaires
Environnement
complexe
(rglementation,
multiplicit des
acteurs,
concurrence)
Adapter les
comptences
aux exigences
nouvelles lies
un
environnement
changeant
Professionnaliser la gestion
administrative et financire de
lactivit (Logiciels de gestion
adapts, Evolution des
comptences des salaris
administratifs)
Dvelopper un
mode de
gestion adapt
Actions correctives
Moyens mobiliss
Outils :
Plan de formation,
DIF, priode de
Professionnalisation,
Entretiens, guides
dentretiens
Calendrier de
ralisation
2010
Rsultats attendus
Formation
Nombre de RS formes
Entretiens
professionnels et
dvaluation
Nombre dentretiens
annuels raliss
Acteurs :
DRH
OPCA
Organismes de
formation
Outils :
Plan de formation,
DIF, priode de
professionnalisation
Investissement
(logiciel)
Acteurs :
Direction
OPCA
2011
Modalits dvaluation /
Indicateurs de rsultats
Logiciels de gestion
Formation la gestion
administrative et
financire et
lutilisation du logiciel
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Difficults
observes
Fiche
4. PHASE DE SUIVI
Au mme titre que chaque action, les modalits de suivi et dvaluation du plan dactions doivent
tre dfinies. Le suivi du plan daction sinscrit dans le temps et vise crer un dispositif prenne.
Mettre en place un systme dapprciation de lavancement des actions et des rsultats
obtenus (cration dun tableau de bord de suivi)
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Organiser des instances charges dvaluer les actions GPEC ralises (comit de suivi,
comit de pilotage) ; instances composes de membres de la direction et de salaris
Organiser une communication interne (et externe ?) sur les actions mises en place et les
rsultats obtenus (communication orale et crite), en particulier auprs des salaris :
lettre dinformation,
mention dans le journal associatif,
inscription lordre du jour des runions des IRP,
affichage des comptes-rendus des instances de suivi de la GPEC dans la salle du
personnel,
inscription lordre du jour des runions institutionnelles de rentre,
prsentation lors de lassemble gnrale.