MANAGEMENT DES

COMPETENCES
Enseignant : ANDRIANARIZAKA Hantatiana

Objectif : Ce cours vise à donner aux étudiants les connaissances se rapportant à la gestion de
compétences, leur permettant d’optimiser l’efficacité des ressources humaine de l’entreprise.

Descriptifs du cours : la gestion des compétences occupe une place importante au sein de la
fonction ressource humaine. Le management des compétences désigne un mode de pilotage
de l’organisation qui fait des compétences et de leur développement un vecteur majeur de la
performance et de la création de valeur en entreprise. Ce cours expliquera comment optimiser
l’exploitation des compétences des ressources humaines après avoir détaillé les approches sur
la notion de compétence.

Résultat attendu : Un manager apte à exploiter les compétences individuelles, collectives ou

organisationnelles des ressources humaines de l’entreprise pour assurer la performance de
l’entreprise.

Description du cours

Aborder un travail portant sur les compétences n'est pas une tâche aisée car la difficulté
première est la définition du terme principal. Cependant, le mouvement est aujourd'hui bien
ancré dans les entreprises et certaines conceptions de la compétence se sont imposées
permettant la mise en place de référentiels de plus en plus complets. Ceux-ci vont continuer à
évoluer pour s'adapter de manière constante aux exigences du marché ce qui veut dire que le
management des ressources humaines va aussi changer de manière très rapide à ce niveau.
Les nouvelles générations de DRH sont aujourd'hui habituées à utiliser ces concepts et ont
bien perçu l'intérêt, tant pour les individus que pour les organisations d'un tel mode de
management par les compétences. Cependant, des efforts restent à faire en particulier dans
l'information pour que le système ne soit pas vécu comme une contrainte par les individus.

CHAPITRE 1: APPROCHES SUR LA COMPETENCE

1.1 Définitions de la compétence

Depuis une trentaine d'années, de nombreux travaux sur la compétence ont cherché à mieux
définir la notion sans aboutir à une définition unique et acceptée de manière unanime.

Différentes disciplines ont développé chacune leur approche (sociologie, management,

sciences de l'éducation…), plutôt cognitivistes (GRH, sociologie de l’organisation), parfois
plus organisationnelles (management, sciences de gestion…). On peut trouver des éléments
communs voire indiscutables qui conduisent à des approches reconnues de la compétence.

Une typologie intéressante permet de distinguer, dans une logique pyramidale, les
compétences requises par un poste, des compétences mobilisées par un salarié dans l'exercice
de sa fonction (qui débordent le champ assez strict du poste), mais aussi de l'ensemble des
compétences détenues par un salarié (ce qui est encore plus large puisqu'un salarié n'a pas
forcément besoin de toutes ces compétences pour exercer ses fonctions) puis enfin des
compétences potentielles d'un salarié (à côté desquelles on pourrait passer par exemple). Dans
une approche par poste, on se contentera de la première approche réductrice pour le salarié et
qui renvoie plutôt à une gestion par poste. La deuxième approche est celle du management et
de l'évaluation des salariés mais elle ne doit pas être la seule car il faut travailler sur la
troisième approche dans une logique de gestion prévisionnelle et de développement des
compétences. C'est cette troisième approche qui est celle de la validation des acquis de
l'expérience ou encore du bilan de compétences. On voit bien ici la difficulté du responsable
des ressources humaines qui cherchent à mettre en place une gestion des compétences.

La compétence est fondée sur la reconnaissance et le développement. Elle se décompose entre

un niveau d’exigence de l’opérateur pour qu’une performance soit atteinte dans une situation
d’exercice et un travail réel ou une action concrète correspondant à une activité.

La compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir-faire et

comportements en situation d’exécution. Une approche, bien admise dans les organisations
parce qu’inscrite dans une perspective dynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000)
qui y voit « une construction, le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs
ressources (le savoir-agir), la motivation de l’individu (le vouloir-agir) et un contexte
favorisant la prise de responsabilités et de risques (le pouvoir-agir) ». Pour lui, la compétence
suppose le jugement d’autrui, ce qui renvoie à l’évaluation ou l’appréciation de la compétence
à travers une validation. On est ici dans un construit social.

Une compétence repose dès lors sur le concept de connaissance (« le savoir »), sur une
composante relative à l’expérience pratique (« le savoir-faire » ou « le savoir-agir ») et sur
une composante comportementale (« le savoir-être » ou « la faculté de s’adapter »).

Ainsi, selon Lévy-Leboyer : « les compétences sont ancrées sur des comportements
observables dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi et qu’elles se traduisent par des
comportements qui contribuent au succès professionnel ».

Les sociologues placent également l’individu dans l’action avec l’approche de Zarifian : « la
compétence est la prise d’initiative de responsabilité de l’individu sur des situations
professionnelles auxquelles il est confrontées ».

De cet exercice délicat de clarification, on peut retenir des éléments communs à toutes les
approches et qui pourront être réinvestis par le management dans une logique d’entretien et de
développement des compétences :

. La compétence relève à la fois de l’individu et de l’entreprise,

. Elle est contingente dans son adaptabilité à la situation,

. Elle résulte d’une combinaison optimale de ressources

. Elle est finalisée et liée à un acte professionnel

. Elle est liée à une reconnaissance sociale

1.2 Emergence de l’approche compétence

Le modèle classique de l'organisation du travail s'est longtemps basé sur le concept de
qualification, en particulier avec l'avènement de l'ouvrier spécialisé et de l'ouvrier qualifié.
Cette qualification renvoyait à des niveaux de formation permettant une intégration dans la
pyramide hiérarchique de l'entreprise. On peut l’illustrer par la distinction entre ouvriers et
ingénieurs mais également par celle entre ouvriers spécialisés (spécialisés dans une tâche mais
non qualifiés) et ouvriers qualifiés. Cette logique de qualification sous-tendait l'accès à
certains emplois comme elle le fait encore aujourd'hui avec certains métiers de l'artisanat
(coiffeur, boucher, plombier…). La qualification était acquise au terme d'un parcours
d'apprentissage qui conduisait à une certification professionnelle. La division verticale du
travail était fondée sur ce concept ainsi que l'organisation fonctionnelle héritée des principes
de Fayol. L'apparition du concept de compétence s'est accompagnée d'une littérature
abondante sur ce sujet qui rend la clarification difficile même si elle est nécessaire puisque ce
nouveau concept s'est imposé largement, tant dans l'architecture des diplômes que dans les
fiches métiers, ainsi que dans les documents managériaux (grilles de recrutement, fiches
d'évaluation…). Ce travail de clarification peut conduire à une approche harmonisée de la
compétence en vue de production d'outils communs d'analyse et de certification.

En 1969, le professeur canadien Peter défrayait la chronique en publiant son célèbre et très
sérieux pamphlet sur les organisations « the Peter principle » qui énonçait que « chacun avait
tendance à s’élever à son niveau d’incompétence » et qui dénonçait les dérives des
organisations hiérarchisées et inefficaces. Cet ouvrage, écrit sur un ton journalistique, amorça
de nombreuses conférences et permit la remise en question d’un modèle dépassé
d’organisation, basée sur une gestion hiérarchisée, par postes. Depuis, la notion de
compétence s’est trouvée au centre de débats importants. La littérature managériale actuelle
décline largement le terme compétence. Les rayons des bibliothèques regorgent d'ouvrages
qui renvoient à ce mot : « manager des compétences », « évaluer ses compétences », «
développer les compétences », « valider ses compétences »… Le problème, c'est qu'il n'existe
pas une seule définition de la compétence mais bien différentes approches théoriques et donc
une multitude de définitions.

Les organisations se sont progressivement lancées dans une démarche de gestion des
compétences dans une perspective de management de la performance, en effaçant, parfois par
simple effet d’annonce, l'approche classique de la gestion par poste. On comprend l'intérêt de
la notion pour le management et l'effet de modernité qu'elle revêt.
1.2 Compétence individuelle
Le niveau individuel du management des compétences définit la « compétence
individuelle » rattachée à une personne quel que soit l’endroit où elle est mise en
action (activités extra-professionnelles par exemple) et de la « compétence professionnelle »
exercée dans une situation de travail.

Dans la littérature, il existe un foisonnement de définitions pour présenter le concept

de compétence individuelle. Meignant (1990) la définit comme « un savoir-faire
opérationnel validé : savoir-faire, c’est-à-dire capacité à faire (et pas seulement à connaître) ;
opérationnel, c’est-à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail ; validé, c’est-à-
dire reconnu par l’environnement. C’est une autre façon de dire « utile, utilisable, utilisé »

Cette définition, empruntée aux négociateurs de l’accord A. CAP 2000, insiste sur la
dimension d’utilité de la compétence pour l’organisation. Gilbert et Parlier (1992)
proposent, quant à eux, d’enrichir les compétences en les définissant comme des
ensembles de connaissances, de capacités d’action et de comportements, structurés en
fonction d’un but et dans un type de situations données. Quant à Le Boterf (1994), il la définit
de la manière suivante : « la compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle
ne se réduit ni à un savoir, ni à un savoir-faire (…). Il n’y a de compétence que de compétence
en acte (…). La compétence ne réside pas dans les ressources (connaissances,
capacités…) à mobiliser mais dans la mobilisation même de ces ressources (…). Le concept
de compétence désigne une réalité dynamique, un processus, davantage qu’un état. C’est en
mettant en œuvre la compétence que l’on devient compétent (…). La compétence fait ses
preuves dans l’action »

Malgré la richesse de ces définitions, c’est le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être », qui
représente l’une des définitions les plus répandues (Courpasson et Livian, 1991 ; Gilbert
et Parlier, 1992 ; Durand, 2000).

Dans cette perspective, l’objectif du management de compétence est d’exploiter chez les
salariés le meilleur niveau de compétences individuelles, c’est-à-dire le meilleur niveau de
savoirs, savoir-faire et savoir-être. Et de l’attribuer aux postes qui convient à ses
compétences : « La bonne personne à la bonne place ». Les leviers d’action à ce niveau sont
principalement le recrutement , l’évaluation, la rémunération, la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC) , la formation , la gestion des carrières et enfin la
mobilité inter-métiers . C’est ainsi que la gestion des compétences individuelles apparaît
aujourd’hui largement instrumentée (Paraponaris, 2003 ; Roger, 2004).

1.3 Compétence collective

La coopération entre les membres de l’équipe est une autre condition à considérer
dans l’émergence de la compétence collective. Faciliter et entretenir des relations de
solidarité (bonne entente entre les individus, confiance réciproque entre chacun des
membres de l’équipe), veiller à la cohésion et à la synergie des groupes de travail, résoudre
en commun des problèmes sont des éléments cruciaux au regard du développement des
compétences collectives. C’est par des processus d’adaptation et de coordination au sein
des équipes de travail que les effets de synergies peuvent se développer collectivement.
La compétence collective suppose, de fait, une mise en commun des compétences
individuelles pour co-agir ou co-produire. C’est en cherchant à mettre en commun les
savoirs et les expériences que se constitue une compétence collective.

La mise à disposition de l’équipe des compétences individuelles est une condition essentielle
de complémentarité et de polyvalence. Le « savoir coopérer » est donc une coopération et une
entraide quotidienne : les membres de l’équipe parlent, discutent pour trouver une solution à
un problème, etc. Dans cette situation de dépendance mutuelle, il faut savoir écouter le point
de vue de l’autre. Chacun doit pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, faire appel
à leurs savoirs ou compétences, trouver de la disponibilité. Ainsi, la coopération entre
les membres d’une équipe de travail permettra une résolution collective des problèmes.

Le « savoir apprendre » est une autre composante dans l’élaboration d’une compétence
collective. Il n’y a de compétence collective que lorsque les membres de l’équipe tirent les
leçons de leur propre expérience ou apprentissage et les mettent à profit au sein de la
collectivité. Une erreur de gestion a été commise, une procédure a été mal appliquée,
un malentendu a été provoqué avec un client, un changement de méthode s’est avéré positif
ou négatif. Toutes ces situations peuvent être riches d’enseignements. Il s’agit, en fait,
d’un apprentissage collectif dans l’expérience commune et par l’action commune. En
d’autres termes, les compétences collectives se forgent dans et par l’action grâce à des
apprentissages constants. La capitalisation des apprentissages est également essentielle.
Elle prend la forme d’une mémoire collective, permettant de constituer une base de
connaissances, de valeurs et de principes directeurs communs. En fait, l’existence d’une
mémoire collective permet aux compétences collectives constituées de perdurer malgré la
disparition des personnes ou des équipes.

Pour conclure cette partie sur le management des compétences collectives, nous souhaitons
travail, elle dispose de plusieurs leviers d’action (Retour, 2005). Tout d’abord, au moment des
phases de recrutement, la DRH doit s’assurer que les candidats susceptibles d’intégrer
l’entreprise partagent les valeurs collectives souhaitées par les dirigeants. Ensuite, lors
des procédures d’évaluation des performances des salariés, les spécialistes des ressources
humaines seront vigilants à mentionner formellement parmi les critères guidant les managers
dans leurs appréciations, des éléments comme la coopération, l’échange d’informations, le
transfert de savoir-faire, etc. Aussi, les formules servant de base au calcul de la
rémunération peuvent contenir explicitement des facteurs relatifs à la performance collective
et même éliminer tout élément attaché à la performance individuelle, en renforçant ainsi le
message d’une volonté de coopération entre les membres du personnel. Mais c’est sans
doute lors de l’élaboration d’actions de formation que les effets sur le développement de
compétences collectives peuvent être les plus importants.

1.4 Compétence organisationnelle

Le niveau organisationnel du management des compétences fait référence aux « compétences
stratégiques », nommées également « compétences clés » ou encore « compétences
fondamentales ». Ce sont les compétences appréhendées au niveau de l’entreprise dans son
ensemble, et qui lui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel soutenable, c’est-à-
dire capable de résister aux menaces des concurrents. Le diagnostic des compétences
stratégiques est donc essentiel pour comprendre pourquoi, dans un même secteur d’activité,
grâce à des conditions concurrentielles identiques, et avec des stratégies comparables,
certaines entreprises réussissent là où d’autres échouent.

Pour être fondamentale, la compétence doit être unique, sans équivalent sur le marché. Cela
ne veut pas dire qu’elle appartienne en exclusivité à une entreprise, mais tout simplement que
toute capacité à peu près universelle au sein d’un secteur d’activité donné ne mérite ce
qualificatif que si l’entreprise y manifeste un niveau de compétence nettement supérieur à
celui de tous ses concurrents.
Les compétences stratégiques servent de tremplin vers de nouveaux marchés où elles
pourront être transférées. C’est pourquoi une compétence fondamentale est mesurée par
son élasticité, c’est-à-dire en fonction du nombre de passerelles envisageables sur les
marchés de demain.

CHAPITRE 2 : LA COMPETENCE : UNE CAPACITE A MANAGER

Le management dépasserait le champ de la gestion car il aurait pour objet de développer les
compétences métier afin d'améliorer la performance des équipes. Nous ne sommes plus dans
le cadre de la fonction ressources humaines mais plus dans le management opérationnel ce qui
constitue un véritable transfert de responsabilités. Ce transfert est difficile à mettre en œuvre
car il concerne un nombre important d'acteurs (les managers) et suppose leur implication. Ce
transfert se réalise « vers le terrain » et rend le management des compétences véritablement
opérationnelles, car quotidien et impliquant. Ce n'est plus seulement un processus qui vient de
la direction des ressources humaines mais bien une réalité au sein de chaque équipe de
collaborateurs.

2.1 Définition du management de compétence

Son objectif est d’évaluer les compétences actuelles et le potentiel de candidats ou de salariés
déjà en poste en observant leurs réactions face à une situation qu’ils rencontreront dans le
cadre de l’emploi.

Le management des compétences désigne un mode de pilotage de l’organisation qui fait des
compétences et de leur développement un vecteur majeur de la performance et de la création
de valeur en entreprise. Ces compétences peuvent être individuelles, collectives ou
organisationnelles. Manager les compétences, c’est donc faire en sorte que les ressources
internes constituent un avantage compétitif pour l’entreprise.

Force est de constater que manager la compétence est avant tout une nécessité pour les
entreprises afin de s'adapter aux évolutions et qu'on peut y trouver un intérêt commun en
termes d'employabilité pour le salarié. Ainsi est-on passé de la gestion des postes à la gestion
des compétences et même aujourd'hui à la gestion par les compétences, en adoptant une
véritable logique globale des compétences.
2.2 Détecter et identifier les compétences
La recherche de l’identification des compétences clés dans l'entreprise passe par une phase de
recueil de l'ensemble des compétences nécessaires à son fonctionnement. Par ce recueil, on
cherche à codifier les compétences dans une logique de gestion prévisionnelle pour permettre
une meilleure utilisation de ses ressources humaines mais également pour affiner le
recrutement.

Pour l’entreprise, recruter signifie chercher « ailleurs » de nouvelles compétences. Sans entrer
dans une analyse précise des processus de recrutement, deux principales sources
d’informations sont utilisées pour recruter (Beyou, 2003). Du côté de l’entreprise, le
recrutement est en général issu d’un besoin précis en compétences requises, afin de confier à
un individu un certain nombre d’activités dans un contexte donné : il s’agit du profil de poste.

Le plus souvent, ce profil de poste est accompagné d’une description d’un ensemble de
qualités ou caractéristiques personnelles jugées nécessaires (savoir-être), telles que le
dynamisme ou l’autonomie. Du côté de l’individu, les informations demandées couvrent
le diplôme, l’expérience et parfois les résultats obtenus précédemment.

Parce qu’elle est nécessaire pour un certain nombre de situations de gestion

(formation, recrutement, rémunération, gestion des carrières, etc.), l’évaluation est
particulièrement importante pour l’entreprise. Evaluer les compétences d’un individu consiste
pour l’entreprise à définir des critères qui serviront de base à cette évaluation, et les
conditions de cette évaluation et enfin, à mettre en place un système de reconnaissance de
cette évaluation (Beyou, 2003). En simplifiant, nous trouvons deux grandes catégories de
critères d’évaluation des salariés :

− La première est basée sur la performance. C’est le management par objectifs quantifiés
(exemple : atteindre tel chiffre d’affaires) ;

− La seconde est basée sur la réalisation d’activités et sur les compétences. C’est
l’attribution puis la vérification de l’atteinte d’objectifs qualitatifs comme les types
d’activités à mener, les compétences à acquérir ou à développer.

Les techniques d’évaluation des compétences individuelles sont relativement

nombreuses (entretiens annuels d’appréciation, bilans de compétences, centres
d’évaluation, etc.).
2.3 Codifier pour mieux exploiter
Dès les premiers travaux sur la compétence, on a cherché à référencer et à l'étalonner à travers
la mise en place de référentiels de compétences. Le référentiel de compétences est un
document qui identifie les compétences nécessaires à l'exercice d'un métier. Il permet à
chaque salarié de se situer par rapport aux exigences actuelles et futures de son métier dans le
cadre d'un parcours professionnel. Il permet également d'objectiver les appréciations portées
sur le professionnalisme de ses actions. Il sert aussi lors de l'entretien d'évaluation et peut
permettre de déterminer une partie de la rémunération. Le référentiel doit donc être légitime
tant pour la direction que pour les salariés, donc élaboré de façon participative. C'est un
document qui cristallise des attentes, des déceptions mais il est le support de l'évaluation des
compétences d'entreprise et justifie l'évaluation des compétences.

Mais si cette phase s'avère cruciale, il existe peu d'outils méthodologiques avérés. Il s'agit la
plupart du temps d'identifier de manière participative les quelques compétences
organisationnelles stratégiques de base. Les référentiels de compétences sont parfois
aléatoires ou lorsqu'ils sont structurés ils reprennent souvent une approche ancienne liée à la
description des postes. Ensuite, les items peuvent se succéder suivant une logique propre à
chaque entreprise.

S’il est indiscutable que la codification permet au management non seulement d'évaluer les
compétences mais également de les gérer et de les faire évoluer, on peut se demander si
l'entreprise n'a pas eu intérêt à chercher à modéliser la compétence en posant un cadre global
voire en cherchant un modèle idéal.

2. 4 Modéliser et organiser
Les préoccupations des entreprises et de la plupart des chercheurs convergent alors vers la
recherche de modélisations de la compétence pour mieux pouvoir l’utiliser, tant sur le plan
pédagogique, qu’au niveau de la formation initiale, que sur le plan opérationnel, afin de
faciliter la gestion des ressources humaines ; comme outil de la gestion prévisionnelle de
l’emploi et des compétences, aide au recrutement ou à l’évaluation.

Dans le cadre d'une recherche d'un modèle de la compétence, on a pu présenter l'entreprise à

deux niveaux, avec un premier niveau « macro » de compétences dans lequel on retrouverait
les compétences organisationnelles et puis un second niveau « micro » de compétences dans
lequel on retrouverait les compétences individuelles.

Cette approche (Rouby et Thomas, revue française de gestion) est intéressante car elle permet
d'appréhender les compétences à deux niveaux : un premier niveau stratégique qui va
s'intéresser aux compétences organisationnelles et un second niveau dévolu à la gestion des
ressources humaines et qui va s'intéresser à la fois aux compétences individuelles et
également aux compétences collectives (niveau « meso »). Le premier niveau fait plutôt
référence aux compétences telles que celles définies par Hamel et Prahalad et qui
constitueraient le cœur de compétences dans l'entreprise. Dans cette optique, on peut
facilement expliquer la création de valeur comme émergeant d'une combinaison de ressources
et de compétences. Il reste difficile d'identifier les compétences organisationnelles car il paraît
complexe d'en dresser un véritable inventaire, même si plusieurs entreprises s'y sont attelées.
Si l'on descend au niveau individuel, on peut plus facilement chercher à présenter voir
modéliser les compétences attendues pour un salarié.

La modélisation des compétences développe une démarche en trois étapes.

1. L'autoévaluation par l'usager de son niveau atteint pour chaque compétence ou l'évaluation
par un tiers;

2. L'obtention d'un bilan d'analyse des forces et des faiblesses et des besoins d'acquisition de
compétences

3. L'élaboration d'un plan de développement, en utilisant les ressources associées aux

compétences et en ajoutant d'autres ressources lorsque c’est nécessaire.

2.5 Développer les compétences

De nombreux articles rappellent le rôle important joué par les managers sur le développement

de la compétence individuelle (Monchatre, 2005), et surtout du management de proximité lui-

même engagé dans une logique personnelle de développement de ses propres compétences.

Ainsi, quels que soient les actions mises en place, c'est au management d'inventer des formes
de régulation pour préserver le bon fonctionnement des équipes et éviter la démobilisation.

Un certain nombre d'actions de soutien peuvent ainsi être menées (Chaminade, 2004), comme
la multiplication des entretiens individuels d'évaluation mais également de bilan intermédiaire
ou même de coaching. Dans cette logique, ces entretiens apparaissent comme des entretiens
de développement dépassant la notion d'évaluation et permettant de mobiliser le salarié dans
sa capacité à maintenir mais aussi à acquérir des compétences.

On peut également s'appuyer sur le management des connaissances qui permet de donner un
avantage compétitif décisif aux entreprises. La gestion des connaissances suppose leur
identification par une collecte et la capitalisation des informations ainsi récupérées, pour en
faciliter le transfert et le partage. On peut également chercher à développer les pratiques
d'intégration de façon à améliorer plus rapidement les compétences des nouveaux salariés. La
réduction du délai d'apprentissage en sera la résultante. On compromet ici la responsabilité
des managers à ce niveau qui a souvent été négligée par le passé. On peut également travailler
dans une logique de sensibilisation à la qualité en particulier en démontrant les intérêts pour
chaque acteur d'entreprise. On sera alors dans une politique d'amélioration continue qui
s'appuie sur un « comportement qualité ». On attend de ce dispositif une meilleure
coopération mais également une aptitude à la résolution de problèmes et un développement de
la créativité et de l’innovation. Enfin il s'agit d'évoquer ce qui constitue à notre sens le
principal levier du développement des compétences : la formation. En effet, elle sert à la fois
à renforcer l'implication, améliorer le leadership mais également faciliter la résolution de
problèmes et la satisfaction des clients. C'est aussi le principal outil permettant de réduire les
écarts entre les compétences observées chez les salariés les compétences attendues dans le
cadre d'une politique de gestion prévisionnelle. Il s'agit donc d'identifier les besoins de
formation et de mettre en place des stratégies de développement des compétences par la
formation.

La multiplication des fusions-acquisitions au début des années 2000, les restructurations et

licenciements économiques qui s’ensuivent, entretiennent une crise de l’emploi qui renforce
la nécessité d’un management des compétences en même temps qu’il en questionne
l’efficience. Aussi surprenante soit-elle, après trois décennies de gestion des compétences, la
question du développement reste au cœur de l’actualité et interroge tant les pratiques de GRH
que les politiques de formation. Peut-on en effet gérer des compétences sans les développer ?

On a souvent distingué adaptation au poste de travail et développement des compétences,

comme si s’adapter à un poste ne requérait guère de compétences ! De fait, si adapter les
salariés à leur poste de travail consiste à les confiner dans des tâches routinières, qui ne
sollicitent ni leur capacité à apprendre, ni leur potentiel d’action, il est probable qu’ils ne
puissent guère se projeter vers des emplois en évolution. Des organisations du travail qui ne
favorisent ni apprentissage, ni autonomie, ni polyvalence créent de l’inemployabilité, en
interne au sein de l’entreprise et en externe sur le marché du travail. Celle-ci est d’autant plus
préjudiciable que les compétences exigées par une entreprise ne répondent pas forcément à
celles d’une autre entreprise. Et sans emploi pour faire la preuve de ses compétences, il n’y a
pas d’employabilité. Pour sortir de ce cercle vicieux, il est nécessaire que les entreprises aient
la volonté politique de créer de l’emploi, d’anticiper les mutations et de prévenir les risques
afférents de perte d’emploi et d’employabilité en organisant la mobilité, en interne ou en
externe, afin de sécuriser les parcours professionnels. Cela implique un coût et une prise en
compte des besoins ou attentes des salariés.

2.6 Adapter la compétence aux évolutions

On voit bien qu’il est possible de permettre à n'importe quel salarié, dans son domaine, de se
positionner, à l'occasion d'entretien d'évaluation par exemple mais aussi dans le cadre d'une
procédure de validation des acquis de 'expérience.

C'est donc devenu une garantie de développement et de pérennité des systèmes mis en place
par les entreprises fondées sur les compétences, entraînant ainsi le développement des moyens
attribués aux DRH. Ce mouvement a permis le développement de l'autonomie au travail, en
particulier dans les postes de techniciens supérieurs et d'encadrement intermédiaire. Certains
auteurs ont montré que la logique compétence se situe au cœur de la politique de ressources
humaines et l'organisation (Le Boterf, 2000). Les fonctions de la direction des ressources
humaines sont devenues beaucoup plus complexes qu'autrefois et le manque de visibilité
oblige les DRH à mettre en place des politiques de stimulation des ressources humaines. Ces
politiques peuvent s'appuyer sur le système de classification obtenue par le référentiel de
compétences. Enfin, la nécessaire régulation des ressources humaines dans un contexte de
plus en plus mouvant a mis en relief la gestion des compétences comme pilier des systèmes de
gestion prévisionnelle de l'emploi et les compétences. Un dernier axe paraît essentiel, tant
pour l'entreprise que pour le salarié c'est celui de la rémunération qui peut s'analyser dans une
logique de rémunération des compétences. Mais cette approche induite une prise en compte
encore plus forte des compétences qui deviennent alors le véritable objet de ce système de
gestion et permet de parler d'une gestion par les compétences comme modèle succédant à la
gestion des compétences.
La GPEC (La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), qui constitue pour la
plupart des entreprises une politique de GRH incontournable, correspond à la conception et à
la mise en œuvre d’actions préventives permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement
quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuel et
collectif, face à des contraintes internes et/ou externes (Joyeau et Retour, 1999). Selon
ces auteurs, la mise en place de la GPEC correspond à deux objectifs :

− adapter les ressources humaines dans une démarche d’anticipation, autrement dit en
fonction des besoins évolutifs de l’entreprise. La GPEC constitue dès lors un outil d’aide à la
décision ;

− faire des ressources humaines un facteur de développement économique.

Quelle est la différence entre connaissance et compétence ?

2- Expliquer la trilogie dans la définition de la compétence.
3- Qu’est-ce que le management des compétences ?
4- Pourquoi le management des compétences est considéré comme une variable
stratégique pour l’entreprise ?
5- Quels sont les outils nécessaires pour pouvoir manager les compétences ? Expliquer
6- Quels sont les moyens utilisés par l’entreprise pour identifier une compétence ?
7- Etablir une fiche de poste avec référentiel de compétences (poste au choix)
2.7 Récapitulation