Développement de compétence Types 
: les compétences individuelles* collectives
« La compétence est un ensemble de savoir et savoir-faire, de
conduites types, de procédures standards, de types de raisonnements,
que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. Ils
structurent les acquis personnels. »
« La compétence est l’intelligence pratique des situations. »
La compétence est attachée à l’individu qui détient cette compétence
et intègre l’apprentissage.
Caractéristiques :
La compétence est un attribut à l’homme, elle revêt un aspect
individuel ou collectif ;
La compétence ne s’appréhende qu’à partir de son résultat;
Elle se structure dans l’action, ou en relation avec un contexte de
travail;
Elle est dépendante des conditions dans lesquelles elle se structure;
Elle fait l’objet d’apprentissage. Elle est transférable. L’individu
acquiert des compétences au fil d’un processus construit dans des
situations concrètes de travail.
De la connaissance à la compétence :
Les salariés mettent en œuvre quelques-unes de leurs compétences
individuelles, mais en fonction des liens qui se tissent entre eux, de
leurs motivations, de leurs objectifs personnels…il se créera des
compétences collectives.
Ces compétences collectives sont de nature combinatoire.
Les compétences collectives ne sont pas constituées uniquement de
la somme des compétences individuelles. Elles reposent sur une
ambiance, une dynamique de groupe.
« Les compétences collectives présentent bien plus qu’un agrégat
entre les connaissances, les capacités et les aptitudes que possèdent
les individus d’un groupe. »
Objectifs*intérêts  :
 Objectifs de la démarche compétence  :
Répondre aux besoins de reconnaissance des compétences exprimés
par les entreprises et leurs salariés;
Contribuer au développement d’un management innovant;
Favoriser la mobilité interne;
Optimiser le plan de formation…
 Intérêt de la démarche compétence :
Pour l’entreprise :
• Identifier les compétences stratégiques • Effectuer une cartographie
des compétences • Repérer les compétences pour favoriser la
mobilité interne • Identifier les besoins en formation • Qualifier le
management
Pour le personnel :
• Valoriser la polyvalence • Repérer les compétences transversales •
Motivation via la reconnaissance et la valorisation de leurs
compétences • Identifier les besoins en formation • Devenir acteur de
sa vie professionnelle
L’entreprise s’engage alors à :
 Acquérir les compétences les plus adaptées à ses défis

Un enjeu pour le recrutement et la formation

 Développer les compétences dont elle a besoin

Un enjeu pour la formation

 S’orienter vers la création de nouvelles compétences

Un enjeu pour le management de projet, la mobilité interne, la

composition d’équipes, la reconnaissance du travail…
 Avoir un système d’information lui permettant de connaître les
compétences disponibles, les compétences cibles, les modèles
d’action et les ressources diverses.

Un enjeu pour la communication et les systèmes d’information

La démarche compétence désigne une démarche globale visant à
articuler l’organisation, la compétence, les activités de travail et le
salarié.
 Gestion prévisionnelles des compétences
« La GPEC est une démarche d’ingénierie des ressources humaines
qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des
politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur le
plan quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences). »
Avantages :
La GPEC permet d’optimiser l’efficacité à court terme, tout en
minimisant les coûts des adaptations futures ;
Elle aide à préparer l’entreprise et les collaborateurs aux évolutions
de ses produits, de ses marchés et de ses métiers de demain.
Démarche globale :
La GPEC est une démarche en 4 étapes qui implique tous les acteurs
de l’entreprise (DRH, managers, Direction Générale.).
Étape 1 : Analyser les besoins de l’entreprise ;
Étape 2: Faire une analyse de l’existant ;
Étape 3: analyser les écarts quantitatifs et qualitatifs entre l’existant
et les besoins futurs ;
Étape 4: Réduire les écarts par la mise en place d’un plan d’action
RH.
Processus de la GPC :
 Décrire les compétences liées aux emplois actuels et futurs;
 Analyser les compétences détenues par les personnes;
 Comparer les compétences pour décider;
 Préparer les compétences nécessaires pour agir.
La Grille EMOFF-Compétences  :
La grille EMOFF-compétences est une approche d’analyse
stratégique qui permet de faire un diagnostic environnemental
externe et interne d’une entreprise donnée.
Ce diagnostic est complété par une réflexion sur les activités, les
emplois et les compétences qui vont être impactés par ces évolutions
et constats.
Il facilite l’identification des axes stratégiques et leurs impacts sur
les emplois à court et moyen terme.
Le Dictionnaire de compétences :
Le dictionnaire de compétences est un outil qui sert à lister
l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être des emplois d’une
entreprise.
Le dictionnaire comprend 3 catégories de compétences :
 Métiers ou Techniques ;
 Générales ou Organisationnelles;
 Comportementales ou Transversales.
Les 3 catégories de compétences :
La Pyramide des compétences  :
La Pyramide des compétences est un outil qui facilite le repérage
complet de l’ensemble des compétences détenues par un
collaborateur.
Il s’agit d’une identification de l’ensemble des savoir-faire, vouloir-
faire et pouvoir-faire détenus par les collaborateurs.
 Les talents Les hauts potentiels :

Le talent doit avant tout occuper un emploi stratégique et exceller La gestion des Hauts Potentiels (Management of High Potentials)
dans son poste. consiste à détecter les personnes qui pourraient prétendre à terme à
des postes de dirigeants ou de direction de haut niveau.
Il s’agit d’un vrai pilier de l’organisation par la création de valeur
qu’il peut générer. Un Haut Potentiel est un collaborateur dont on peut estimer qu’il
pourra gravir rapidement plusieurs échelons et qui a la capacité à
L’entreprise lui confie les missions les plus difficiles en sachant qu’il devenir un futur dirigeant.
les réussira.
La Matrice Performance/Potentiel 
Il faut différencier Talent et Haut potentiel.
The Performance/Potentiel Matrix propose de classer les
Le haut potentiel est un collaborateur qui va occuper à terme un collaborateurs sur une grille à 4 cases.
emploi de dirigeant.
L’identification des 4 profils-types permet une meilleure adaptation
Les 6 critères d’identification d’un talent : du style de management des RH.

 Positionner les collaborateurs et renseigner les plans de

succession.
 Typologie des compétences :
L’Entreprise doit veiller à développer chez ses salariés une typologie
de compétences:
 Des compétences techniques ou de métier;
 Des compétences de savoir-faire (compétences managériales
ou autres compétences techniques);
 Des compétences de savoir-agir (gestion de stress; gestion
des crises; gestion de changement; gestion de l’imprévisible.)
 Des compétences de savoir-être (intelligence émotionnelle;
gestion des conflits.)
Conduite et Résistance au Changement
La fonction RH doit suivre les pressions et demandes de
changements internes et externes.
Le modèle de la CdC de David Autissier:
Les modèles de conduite de changement ont évolué afin de réussir la
transformation des organisations dans le contexte actuelle de la
révolution digitale.
La fonction RH doit dépasser les approches traditionnelles de la
conduite de changement afin de devenir « champion du changement
».
Elle doit favoriser la co-construction du changement afin de le
conduire et le réussir.
Les modèles de la conduite de changement (CdC)
L’approche de la CdC s’est profondément transformée depuis son
apparition dans les années 1960.
La conduite du changement: les enjeux humains
Tout projet de changement a des impacts importants pour l’ensemble
des salariés qui sont directement ou indirectement concernés.
Ces impacts doivent être anticipés afin de limiter les résistances au
changement et les risques psychosociaux.
Les résistances sont la manifestation d’une réticence à modifier ses
comportements.
Les manifestations de résistance sont:
 Individuelles ou collectives,
 Actives (actions de s’opposer activement par une action
contraire. Exp: refus de nouvelles normes, modifications
d’horaires, modifications de mode de travail, changement de
lieu de travail…etc.)
 Passives (manifestations d’oppositions moins directes. Exp:
statu quo, lenteur, rumeurs et ralentissement de travail…etc.)
Les résistances peuvent être observées en diverses phases:
 Le refus de comprendre;
 L’inertie lorsque la personne remet le changement à plus tard;
 La révolte afin de prouver que le changement ne fonctionne
pas; L’argumentation lorsque la personne discute le bien-fondé
du changement; L’absentéisme et la démotivation;
 La résignation, lorsque la personne accepte la changement,
contrainte et forcée;
 L’intégration lorsque le salarié ne se focalise plus sur les
inconvénients du changement mais en découvre les avantages.
Les changements organisationnels sont souvent générateurs de
risques psychosociaux tels que: le stress; tensions relationnelles, les
conflits; anxiété; le mal-être…etc.
Ces changements doivent être accompagnés.
La communication joue un rôle essentiel pour préserver la
confiance, prévenir les bruits de couloir, rassurer et éviter les
interprétations négatives.
Réussir La conduite du changement
La FRH doit :
 Assurer une bonne communication;
 Élaborer les démarches nécessaires;
 Fabriquer des boites à outils de gestion de changement;
 Concevoir des programmes de formations adaptés au
changement; Construire des référentiels de compétences de la
CdC;
 Développer des formations à la CdC pour les DRH, les managers
et les responsables.
Le DRH est le champion du changement !!
Il est le promoteur de réseaux apprenants. Il doit impliquer un grand
nombre de salariés pour réussir les changements.
La co-construction de changement avec les salariés permet de
passer de changements de niveau 1 (changement de façon de faire,
de compétences) aux changements de niveau 2 (changement
d’identité, de culture de l’organisation).
L’entreprise devient agile et répond au besoin d’innovation
permanente.
L’individu dans le contexte organisationnel
Un individu dans une organisation est un rouage nécessaire du
fonctionnement général ; il doit coopérer pour travailler avec les
autres membres de l’organisation mais il n’en conserve pas moins
ses valeurs et ses objectifs, sa sensibilité, ses émotions et ses
comportements, face aux différentes situations dans lesquelles il va
se trouver.
Il doit réaliser ses buts, se sentir reconnu et valorisé tout en
s’intégrant dans un groupe qui peut avoir d’autres orientations et
d’autres comportements.
On assigne à tout individu acteur d’une organisation, une place avec
un rôle, des tâches et une certaine étendue de responsabilité.
La relation avec soi: Gérer ses émotions
L’individu doit donc être capable d’identifier ses émotions, de les
gérer et les maîtriser afin de construire de bonnes relations sociales
et de les préserver durablement.
Il doit développer ainsi une intelligence et des compétences
émotionnelles
L’intelligence est définie principalement par sa dimension cognitive.
« L’intelligence émotionnelle est une forme d’intelligence qui
suppose l’habileté à contrôler ses sentiments et émotions et ceux des
autres,à faire la distinction entre eux et à utiliser cette information
pour orienter ses pensées et ses actions. », Salovey & Mayer, 1990.
L’individu doit être capable de transformer ses émotions négatives
en quelque chose de positive.
Lors d’un conflit, il doit faire preuve d’empathie, de compréhension,
d’éviter le sarcasme, le jugement et les fausses interprétations, de
privilégier le « nous » ou « moi » au lieu du « tu » qui tue, souvent,
toute tentative de résolution de conflit, de créer une ambiance
conviviale et créative.
La relation avec le travail
Tout individu est attaché à son travail. Il lui permet de gagner sa vie,
de satisfaire ses besoins, d’être un acteur dans le système et la
société et la réalisation de soi.
Toutefois cette relation est conditionnée par les conditions de travail
lui-même, par la conception du poste ainsi que les dépenses
physiques et mentales nécessaires pour accomplir le travail.
La relation avec l’organisation
Cette relation se construit dès le recrutement du salarié par
l’intermédiaire de la socialisation organisationnelle.
Elle comporte plusieurs facettes et se décline en termes
d’implication au travail, d’engagement organisationnel, de
satisfaction et de motivation au travail, de civisme organisationnel
Ce sont les individus qui, au sein des organisations, décident,
agissent et déterminent les résultats et la performance de l’entreprise.
Toutefois, Il faut tenir compte de l’identité, de la personnalité des
individus, pour comprendre leurs attitudes et leurs comportements
réels.
Pourquoi les individus s’impliquent et s’engagent ?
La participation des individus à une organisation se fait sur une base
volontaire. Pourquoi un individu accepte-t-il de participer
volontairement à une action dans une organisation ?
Il s’engage pour des motifs personnels de salaire, de profit, de
reconnaissance, de pouvoir, de prestige…, car l’organisation lui
permet de satisfaire ses désirs.
Les individus participeront à l’organisation s’ils estiment qu’elle sert
leurs objectifs et leurs intérêts et s’ils estiment que les bénéfices
retirés de cette participation sont plus élevés que ses coûts
(comportement rationnel).
Les individus peuvent également être émotionnellement attachés à
l’organisation et ses acteurs (comportement émotionnel & affectif).
Comment motiver les individus ?
La motivation représente les forces qui agissent sur une personne
pour l’amener à se comporter d’une façon précise, orientée vers un
but.
Une organisation efficace doit susciter et stimuler une participation
et une contribution forte de ses salariés donc gérer leur motivation de
manière permanente.
Les facteurs de motivation des salariés sont nombreux et diffèrent
selon les individus (rémunération, reconnaissance, valorisation,
respect, conditions de travail, climat social, gestion des carrières…)
La relation avec les autres
Les relations professionnelles et les relations humaines entre
collaborateurs sont primordiales et conditionnent souvent la
performance des salariés.
Toutefois, un rapport de confiance doit être préalablement établi
pour assurer la coopération entre tous les acteurs.
L’autonomie et la responsabilité des collaborateurs nécessitent cette
confiance.
Parfois, la proximité avec les autres acteurs peut donner lieu à des
tensions sociales, faire naître des conflits qui peuvent ensuite se
transformer en troubles psychosociaux.
La Gestion des relations sociales
Climat Social, Bien-être, Conflits et Risques psychosociaux
La fonction RH tente de développer un climat social positif, un bien-
être au travail et une écoute auprès des salariés pour en limiter les
risques psychosociaux.
Elle joue un rôle central dans la mise en place d’un dispositif de
repérage des signaux d’alerte (détecter les tensions, les conflits
organisationnels…)
 Climat Social
Le climat social est le résultat de la comparaison entre les attentes et
les perceptions des collaborateurs concernant la structure de
l’entreprise, les politiques RH, l’autonomie, le style de management,  Conflit social
les relations interpersonnelles, les conditions de travail…etc.
On identifie souvent 3 formes de conflits au sein des organisations:
 Conflit Individuel
 Conflit Organisationnel (refus de coopération.)
 Conflit collectif (salariés et dirigeants, actionnaires et
dirigeants…)
Dans la logique des intérêts, les causes de la coopération ou/et du
conflit sont :
 Les convergences ou les divergences d’intérêts entre
les parties ;
 Leurs choix pour se positionner les unes par rapport
aux autres.
Dans la logique des sentiments, les causes de la coopération ou/et
du conflit sont :
 Les capacités des individus à être hostiles ou
bienveillantes vis-à-vis des autres ;
 Leurs capacités à susciter hostilité ou bienveillance
vis-à-vis des autres.
Les causes des conflits sont nombreuses :
 Divergence d’intérêts des acteurs,
 Allocation difficile de ressources limitées,
 Flou organisationnel dans la répartition des tâches, des
responsabilités, du pouvoir,
 Perception différente par les individus des situations, des
objectifs…
Résoudre un conflit/malentendu passe d’abord par la
communication avec soi-même et avec l’autre personne, ensuite
par une forte intelligence émotionnelle. Une bonne gestion de ses
émotions/sentiments est la clé pour éviter et/ou mettre fin aux
conflits.

 Bien-être au travail et prévention des risques

psychosociaux
 Développer une politique de bien-être au travail
permet de réduire les risques psychosociaux.
 Ils désignent toutes les souffrances et
manifestations provoquées par le travail (stress…)
 La formation doit être conçue comme un investissement qui permet
aux salariés de développer leurs compétences, leurs connaissances et
capacités.
Dans une optique stratégique, les entreprises bâtissent leur avantage
concurrentiel sur la base de ressources spécifiques (capacité
stratégique de l’entreprise).
Une entreprise peut également recourir à la formation dans le cadre
de son dialogue social. Jouer sur le niveau des dépenses de
formation, sur les contenus ou sur le taux d’accès de certaines
catégories de salariés peut effectivement être un moyen d’entretenir
ou d’améliorer le climat social.
Établir les actions de formation suppose une combinaison des
dispositifs et outils de formation tout en cherchant à établir une triple
optimisation:
 Optimisation en termes de contenu: en faisant évoluer les
Gestion de la formation continue et développement des compétences conformément aux aspirations des salariés et des
compétences besoins de l’entreprise;
 Optimisation financière: en articulant au mieux notamment
Il est évident que la formation est indispensable au développement les formations en interne (via le transfert des connaissances,
des compétences du capital humain de toute organisation. Learning by doing, autoformation) et les formations en
externe (cabinets, écoles, universités…etc);
La formation est l’un des principaux piliers de la fonction RH et de
 Optimisation sociale: en maximisant le niveau
son développement.
d’employabilité des salariés et en créant un climat de
Dans certains pays, la formation est une obligation (USA, France négociation constructive autour de la formation
(loi de mars 2014)…etc).
Dans d’autres pays, la formation est une conviction !!
Dans certaines entreprises, la formation des RH est un outil
Marketing.
 Toutefois, l’évaluation soulève autant de questions : définir la valeur
d’un salarié n’est pas facile !!
Les critères de l’évaluation :
 Performance : est « bon » celui qui atteint les résultats
escomptés;
 Potentiel: insister sur les capacités futures, l’expérience,
l’innovation…;
 Marché de travail: les collaborateurs de valeur sont ceux qui
sont les plus chers sur le marché (poids des diplômes par
exemple);
 La qualité des relations personnelles: un collaborateur de
valeur est quelqu’un en qui on peut avoir confiance, qui se
comporte en collègue agréable, qui respecte les valeurs et
l’éthique de l’entreprise….

Évaluation et développement des compétences

L’évaluation et la gestion des carrières des salariés occupent une Les outils de l’évaluation :
place centrale dans les dispositifs de gestion des ressources
humaines.
L’évaluation permet de donner une cohérence aux décisions de
rémunération, de promotion ou encore de formation. Elle produit
l’information nécessaire à la prise de décision RH.
 Gestion des carrières et développement des
compétences
Les perspectives de carrière constituent un puissant levier
d’incitation et de motivation au travail.
Il s’agit d’une composante essentielle du contrat psychologique entre
employeurs et employés.
Les carrières représentent une forme de rétribution différée offerte
aux salariés qui répondent le mieux aux attentes de l’entreprise.
La carrière est aussi une occasion de développement personnel
conduisant à la réalisation de soi.
Toutefois, promettre une carrière à un salarié suppose que
l’entreprise ait suffisamment de visibilité sur son propre
développement pour garantir des opportunités. Ce qui est loin d’être
toujours le cas !!

Impossibilité de prévoir le futur tenant compte des turbulences

environnementales et des difficultés économiques.
Les pratiques de gestion des carrières :
 Bilans de compétences et validation des acquis de
l’expérience: ils peuvent permettre au salarié de cerner son
potentiel et ses capacités;
 Les espaces métiers: il s’agit de cellules d’information sur les
différents métiers de l’entreprise et les parcours qui y
conduisent;
 Les conseillers mobilité: ce sont des membres de la FRH Processus d’élaboration d’un plan de développement
dont le métier est de conseiller les salariés dans leurs des compétences
démarches de mobilité;
 Les entretiens professionnels : sont des entretiens périodiques Les Acteurs de la Gestion des compétences :
au cours desquels le salarié, avec un responsable RH évoque
son avenir professionnel;
 Les revues de personnel (people reviews): sont des moments
d’échanges entre équipes RH et management opérationnel au
cours desquels les compétences, le potentiel et les souhaits
des collaborateurs sont discutés ;
 Plan de succession (The replacement Plan) : il dresse la liste
des personnes susceptibles de prendre en charge tel ou tel
poste au cas où une mobilité le libérerait. C’est une façon de
planifier les éventuels départs ou promotions.
Enfin, pour mettre en œuvre une démarche de développement des
compétences, il faudra:
 Sensibiliser les collaborateurs sur la nécessité de développer
leurs compétences afin d’assurer la performance de
l’entreprise (les compétences représentent la capacité
stratégique de l’entreprise);
 Mettre en œuvre un plan GPC de façon régulière afin
d’anticiper les besoins futurs et reconnaitre les compétences
des salariés ;
 Diversifier les outils de formation: formations collectives,
individuelles, à distance, en présentiel, obligatoires et
volontaires. Chaque outil a ses avantages et ses inconvénients
pour l’entreprise et pour les salariés;
 Évaluer les salariés régulièrement, cela permet d’identifier
les compétences des salariés ainsi que leurs points faibles;
 Privilégier l’apprentissage des salariés par l’exemple et le
travail de groupe. Le transfert des connaissances est
indispensable;
 Valoriser les salariés et les impliquer dans le succès de
l’entreprise.
 Choisir le Collaborateur Exemple de l’année et le féliciter !!