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Professeurs :
Farid CHAOUKI
Mohamed BENMOUSSA
Premier semestre
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Semestre1
SOMMAIRE
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INTRODUCTION GENERALE
Cest vers la fin des annes soixante, que le mot management est devenu un
concept cl aux Etats-Unis . Il avait dj t dfini au dbut du sicle comme un art.
Lart dobtenir des gens que les choses soient faites , par exemple, ou tout
simplement lart du possible.
Actuellement, le management action ou art, ou manire de conduire une
organisation de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, sapplique
tous les domaines dactivit de lentreprise .
Le processus du management, existe dans toutes les organisations qui cherchent
atteindre un but, quelles se situent dans le secteur priv ou public, quelles soient
but lucratif ou non, quelles soient incluses dans le systme capitaliste ou
socialiste ;ceci sans prjuger du degr de centralisation de la structure mise en
place, ni de la qualit du partenariat.
Le terme Management n'a longtemps t utilis que comme une traduction du
substantif quivalent anglo-saxon, et compris comme synonyme de "gestion". Son
usage rcent est sensiblement diffrent.
En effet, Bien que d'origine latine, c'est en anglais que le sens actuel du terme est
fix dfinitivement pour dsigner l'activit qui consiste conduire, diriger un
service, une institution, une entreprise.
Le manager est donc celui qui sait utiliser les talents mis sa disposition pour diriger
au mieux la maison1 qui lui est confie.
Si l'on accepte cette premire dfinition du management, on constatera que chacun,
quel que soit son rle et son mtier, est concern par le management : comme
responsable d'un service, comme membre d'un service. Alors ? Chacun ferait du
management sans le savoir, mais convenons qu'il est prfrable de manager en
sachant ce que l'on fait.
En quoi consiste le Management ?
Le management est le mtier qui consiste conduire, dans un contexte donn, un
groupe d'hommes et de femmes ayant atteindre en commun des objectifs
conformes aux finalits de lorganisation dappartenance.
Le management est un mtier, c'est--dire une activit, une pratique qui regroupe un
ensemble de savoir-faire techniques et relationnel. Ce nest ni un processus abstrait,
ni une thorie.
La maison signifie ici une entreprise, une institution, un service, un groupe, une famille
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Par consquent, le manager consiste faire travailler les gens ensemble. Cest un
mtier en soi qui se surajoute la technicit du base du cadre qui lexerce : droit,
finance, comptabilit, physique, chimie. Informatique,
Cette ralit nest pas toujours bien perue au Maroc, et plus particulirement dans
l'Administration, car les cadres ne sont pas prpars exercer leur mtier de
manager. Bien au contraire, tout leur mode de formation initiale (les grandes coles
ou luniversit ) ou continue (les concours et examens professionnels, les stages)
repose sur la technicit de base et sur les capacits de rdaction, non sur 1es
comptences en matire d'animation d'quipe ou de management stratgique (sauf
au plus haut niveau, et encore ... ). Bien videmment, la place qu'occupe chacun des
deux mtiers varie selon la position de chaque cadre. Aux premiers niveaux
d'encadrement, l'essentiel du travail du cadre repose sur sa technicit de base. Aux
niveaux suprieurs, la proposition inverse : "l'autre" mtier devient le premier et, pour
un dirigeant, la technicit de base devient secondaire. D'ailleurs, que veut dire
technicit de base pour un dirigeant, si ce n'est le management ? EN SYNTHESE
Tout cadre qui a en charge une quipe doit exercer deux mtiers : celui rsultant
de sa technicit de base et celui de manager.
Aux premiers niveaux d'encadrement, la lgitimit du cadre repose sur sa technicit
de base. Aux niveaux suprieurs, par contre, ce sont les comptences managriales
qui fondent la lgitimit du dirigeant. Aux niveaux intermdiaires, c'est un mlange
des deux.
Le management est donc un ensemble de principes. En effet, le principe est un guide
laction ou la pense, qui peut tre sous forme dun nonc ou dune vrit.
Lnonc indique ce que doivent tre les rsultats une fois le principe est appliqu.
Les principes quon va prsenter traduisent les dveloppements contemporains de la
thorie et de la pratique de management. Ils sont fondamentaux mais ne sont pas
absolus.
Les bons principes du management doivent tre :
Pratique
Adapts
Cohrents
Flexibles
Ces principes susceptible de modification prcisent dans quel sens laction doit tre
oriente.
Parmi les rgles qui expliquent la russite et lexcellence du management des
organisations on peut citer :
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A:
Connatre les objectifs de la socit,
Choisir des employs efficaces,
Dlguer lautorit en laissant les subordonns dcider des oprations qui
sont dans leurs champs respectifs de responsabilit
Vrifier que les rsultats obtenus sont satisfaisants
B
Choisir soigneusement les membres de son quipe
Les motiver
Promouvoir une bonne communication
Sefforcer davoir des relations interpersonnelles efficaces
Rduire au minimum les conflits entre les membres de lquipe
C:
Renforcer les comptences dans les domaines des relations humaines
Apprendre parler et couter efficacement
Fixer des normes ou des niveaux de rsultats atteindre
Voir les situations de point de vue des autres
Devenir efficace en matire de prise de dcision
Etre un chef en participant laction
Evaluer les rsultats et, si ncessaire, entreprendre des actions correctives
D:
Ne passer du temps qu ce qui est rellement important
Se faire un programme et le suivre
Rechercher en autrui le meilleur et non le pire
Sassurer que chaque membre de lquipe effectue le travail qui lui convient
le mieux
Encourager les membres membre de lquipe prendre des responsabilits
Evaluer les rsultats de chaque membre honntement et dune faon
cohrente
Amliorer les connaissance de tous
Ces principes sont mis en application par plusieurs organisations. En effet, une tude
(McKinsey) sur quelques entreprises souvent cites comme tant bien organises et
performantes a permet didentifier les critres communs ces socits : ceux qui
russissent de faon exceptionnelle font de grand efforts pour simplifier les choses.
Ils sappuient sur des structures dorganisation simples, des stratgies simples, des
objectifs simples et des modes de communication simples.
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lesprit
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Il doit voluer aussi bien dans son environnement externe lentreprise que dans
son environnement interne , constitu par les divers sources de lentreprise . Ainsi, le
manager doit sadapter de faon constante et dynamique au changement de
lenvironnement, la flexibilit de la structure au travail de lquipe et la
participation de tout le monde au fonctionnement de lenvironnement.
On peut ainsi conclure que le terme de gestion est limit aux fonctions de direction
dHENRI FAYOL (planification, organisation, contrle, direction), alors que le
management couvre non seulement ces diffrentes fonctions dcrits par FAYOL,
mais aussi les rles et les techniques lis ces fonctions.
2. Le Management : ART OU SCIENCE ?
En tant que science
Cest un corps dobjectifs et de connaissance qui reprsente ce que la rflexion en
management a produit de meilleur. La science de la gestion est un ensemble de
connaissances systmatiques, accumules et reconnues permettant de comprendre
les vrits gnrales concernant le management. Il nest pas une science exacte
comme la chimie, par ce quil traite de facteur humain.
En tant quart
Cest une aptitude cratrice personnelle double dune aptitude obtenir des
rsultats. La capacit de cration est dveloppe par lobservation des problmes,
des vnements et des possibilits offertes, tandis que lexprience, la pratique et
ltude des rsultats dveloppe lefficacit.
Si la science nous enseigne les connaissances, lart nous enseigne la pratique. Pour
russir, le manager doit faire preuve defficience et defficacit dans ses
connaissances et sa pratique. De ce fait, lart de la gestion commence l o sarrte
la science de la gestion. On se rfre dabord aux faits, on utilise en priorit les
connaissance et les donnes objectives.
II. LES FONCTIONS DU MANAGEMENT :
De nombreux auteurs se sont aperus que les fonctions du dirigeant constituaient un
cadre lintrieur duquel on pouvait organiser les connaissances du management.
Ces classifications permettent daccueillir toutes les ides nouvelles, tous les
rsultats de recherche et toutes les nouvelles techniques. A cette fin, au dbut du
20me sicle, HENRI FAYOL a constat que les managers performants poursuivait un
processus de management form de diffrentes fonctions fondamentales :
planification, organisation, direction et contrle.
Cette dfinition peut tre reprsente de la manire suivante
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Ressources
De base
Fonctions fondamentales
Le processus du management
Planification
Objectifs
fixs
Impulsion
Moyens humains
Matires
Machines
Mthodes
Monnaie
March
Organisation
Contrle
Dfinition :
Planifier, cest dcider lavance de ce qui sera fait, comment , quand et par qui cela
serait fait ?
La planification permet dtablir un rapport entre la situation existante et la situation
souhaite et de raliser des choses qui sans elles, ne seraient pas possible. Elle
constitue la fonction de base du management. La fonction de planification comprend
des orientations de lentreprise dans son ensemble et dpartements et des sections
qui la compose. Elle suppose le choix des objectifs de lentreprise, les buts et la
dfinition des moyens de les atteindre.
Limportance de la planification :
- Faire contre poids lincertitude et au changement :lincertitude et le changement
rendent la planification ncessaire ;
- Diriger lattention sur les objectifs ;
- Raliser des conomies ;
- Faciliter le contrle.
2) Organisation :
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devraient tre accomplies et de dfinir ainsi les auteurs de ces diffrentes tches et
aussi didentifier quel niveau elles devraient tre faites.
3) Direction :
Contrler, cest analyser et rectifier les activits des subalternes de faon sassurer
que les vnements sont conformes aux plans.
La fonction contrle compare donc les rsultats obtenus aux buts et aux plans,
situe les carts ngatifs et par la mise en uvre des mesures correctives, contribue
la ralisation des plans . Le plan indique aux gestionnaires la faon dutiliser les
ressources pour atteindre les buts prcis. Le processus de contrle se prsente
comme suit :
Etablissement des normes : Cest dire laboration des plans.
Mesures de rendement : Cest dire les mesures des carts entre les objectifs
souhaits et les objectifs effectivement raliss.
Correction des carts : En redfinissant leurs plans, modifier leurs buts, en
redistribuant les tches .
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Planification
Organisation
Direction
Contrle
ACTIVITES
-Prvisions
-Dveloppement des objectifs
-Programmation
-Etablissement de lemploi
-Budget du temps
-Dveloppement des procdures
-Dveloppement des rgulations
-etc.
-Dveloppement
de
la
organisationnelle
-Dlgation
-Dveloppement des relations
-etc.
structure
-Prise de dcision
-Communication
-Motivation
-Slection des personnes
-Dveloppement des personnes
-etc.
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Le personnel,
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*
*
VA =
Rmunration
du personnel
Impts et cotisations +
sociales
E.B.E
La rpartition des revenus crs par la production entre ces trois catgories obit
des rgles diffrentes.
3. La fonction sociale de lentreprise
la fonction sociale de lentreprise nest cependant pas rductible aux seuls aspects
financiers. Elle comporte une dimension sociologique. Le personnel dune entreprise,
qui constitue aujourdhui sa richesse fondamentale, forme un groupe humain
prsentant des caractristiques spcifiques.
En tant que groupe social, lentreprise ncessite une organisation particulire
destine permettre le fonctionnement du groupe et satisfaire les aspirations de
ses membres :
Cration dun systme dinformations ascendantes et descendantes afin de
satisfaire les besoins de coordination de lentreprise et de communication des
personnes,
Constitution de groupes de travail cohrents, motivs et efficaces auxquels un
objectif ou un projet es confi,
Etablissement de programmes de formation du personnel ayant pour objet son
perfectionnement professionnel
La reconnaissance de lentreprise comme cellule sociale se manifeste par lobligation
faite (dans certains pays) aux entreprises dtablir annuellement un bilan social qui,
prsente, rsume et synthtise grce un ensemble dindicateurs sociaux et de
ratios sociaux :
Il sagit dune part, de ltat social de lentreprise (structure des effectifs et des
qualifications par exemple) et dautre part, des ralisations sociales au cours de la
priode coule (cration demplois, actions de formation, dpenses consacres aux
activits socioculturelles au cours de la priode par exemple).
4. La classification des entreprises
les typologies des entreprises prsentent lavantage de pouvoir faire des
comparaisons, danalyser lvolution de lappareil productif, de dgager des
tendances. Les entreprises peuvent tre classes selon des critres conomiques ou
juridiques.
4.1. Les critres conomiques de classification
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Les lments diffrencis sont : les fonctions et services de lentreprise qui ont
chacun des objectifs, des moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant
travailler ensemble ;
Le frontire est la structure de lentreprise, son organisation interne ;
Lenvironnement est : les partenaires obligs de lentreprise, clients, fournisseurs,
concurrents ; Etat, banque, syndicats ;
Les processus de rgulations sont : les dcisions et les actions de pilotage pour
recentrer lorganisation vers ses objectifs.
Dans cette approche, lentreprise devient un systme complexe, finalis, ouvert sur
lenvironnement incertain, regroupant des acteurs et des fonctions en interrelation.
Ce sont donc les liaisons internes qui apparaissent plus importantes que les
composantes de lorganisation.
5.1. Lentreprise, systme complexe.
Si lapproche systmique est devenue dusage courant comme mthodologie de
description et dtude de lentreprise, il nexiste pas pour autant de reprsentation
uniforme mais au contraire un foisonnement de modles de degr de complexit
variable. En fait, la structure du systme-entreprise ne simpose pas lvidence : le
schma conceptuel est chaque fois une certaine faon de dcrypter une ralit
complexe qui exprime les prfrences de lobservateur quant linventaire des
lments, leur hirarchie, les relations de causalit qui les unissent.
Tel dcrira lentreprise dun point de vue principalement techno-conomique, tel autre
lanalysera comme un systme social, et ceci conduira chaque fois une
configuration particulire.
Pour ne pas retenir tel ou tel modle parmi ceux qui ont t diffuss, et pour une
synthse des conceptions courantes, lentreprise sera dcrite comme insre dans
un environnement par rapport auquel elle dveloppe une stratgie. Celle-ci est mise
en uvre par des individus travaillant dans le cadre dune structure et en employant
une technologie.
II. Lenvironnement et ses composantes
Faire du management c'est connatre et satisfaire les besoins des consommateurs.
Ceci amne l'entreprise surveiller troitement l'volution de ces besoins ainsi que
tout ce qui peut avoir un effet sur la faon de les satisfaire.
Dans cet esprit, on dfinit l'environnement comme l'ensemble des facteurs noncontrlables par l'entreprise et susceptibles d'avoir un impact sur elle.
Selon les cas, ces facteurs constituent des opportunits ou des menaces.
1. Les diffrents types denvironnements
On distingue deux types denvironnement :
Macro-environnement
Micro-environnement (comptitivit interne)
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La comptitivit commerciale;
La comptitivit technique;
La comptitivit de la recherche;
La comptitivit de lorganisation;
La comptitivit sociale;
La comptitivit financire.
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Exemple:
A:dmographique
La distribution gographique de la population
Le nombre et la composition des mnages
Lallongement des tudes (formation suprieure)
B:les modes et style de vie
Lindividualisme: lindividu veut un produit personnalis (la personnalisation du
service)
Le juridisme (on porte plainte plus facilement)
C:les groupes dinfluence
Les mdias, les journalistes
Les associations de consommateurs
Les cologistes
2.2- La dimension juridique
lobjectif de cette dimension des dintgrer limportance des lois et rglements, le
phnomne de normalisation et linfluence des organes de contrle.
Filire Sciences Economiques et Gestion
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dfinit pour rpondre aux pressions et aux exigences de cet environnement. Les
cinq forces : les concurrents ou les entrants potentiels, les fournisseurs, les
clients, les produits de substitutions et les firmes existantes sur le march.
Les firmes en concurrence au sein dun secteur
La nature des entreprises va influencer sur la stabilit de leur position
Plus nombreuses et similaires seront, plus grande sera linstabilit des situations.
Lintensit de la concurrence dpend de la structure du march
Les trois cas classiques sont:
Le monopole: lorsquil ny a qun seul offreur pour une multitude de demandeurs
Loligopole: situation dans laquelle quelques offreurs doivent rpondre de
nombreux demandeurs
La concurrence: beaucoup doffreurs doivent rpondre la demande de beaucoup
de clients
les lments sur lesquels se fondent la rivalit entre les concurrents
outre le nombre de concurrents prsents sur un march, la concurrence entre les
entreprises existantes peut venir du taux de croissance de march, de la structure
des cots des entreprises concernes, de la diffrenciation des produits
la stratgie de diffrenciation, en particulier, peut contribuer crer un
positionnement original dans lesprit des consommateurs parce que ces stratgies
mettent en avant les caractristiques spcifiques des produits considrs.
Lentre des nouveaux
Apportent des capacits de production similaires et une volont de vendre leur
produits et services. La consquence immdiate est lagressivit de la concurrence
commerciale et une pression sur les prix
Lentre sur un march est synonyme de cots (production, commerciaux,
technique,)
Aussi les produits de nouveaux entrant doivent tre suffisamment diffrencis pour
avoir un positionnement spcifique dans lesprit des consommateurs.
Ce risque dpend des barrires lentre. Ces mesures peuvent aller de la mise en
uvre daction commerciale, de diminution des prix, de production.
Dautre part, les conomies dchelle sont une autre barrire lentre dans le
mesure o un concurrent devra avoir atteint une taille suffisante pour avoir des cots
comptitifs (le cot de production devient moindre ds lors que la taille de la
production augmente, les charges fixes sont rpartis sur un plus grand nombre
dunits)
Par exemple : si larrive sur le march franais des concurrents est limite, ceci est
du lexistence des barrires lentre majeures. Le quota dimportation, si cette
barrire est supprime, on pourrait assister des luttes spectaculaires des prix.
Le risque de substitution
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Impact :
Dure de prparation et de mise en uvre
Rversibilit
Environnement et temps :
Objectifs
Exemple de dcisions
En effet on ne recrute pas les mmes profils pour les fonctions oprationnelles que
pour les fonctions stratgiques : on privilgiera des hommes et femmes cratifs,
imaginatif divergent, en revanche, pour les fonctions oprationnelles la rigueur, la
mthode seront recherchs.
Dans chaque manager les deux cots, existent , selon les individus selon les
circonstances, lun ou lautre domaine, dans une entreprise les deux profils de
comptences , les deux sont ncessaires
Les consquences de ces diffrences de caractristiques se traduisent non
seulement sur les profils de cadres recruter mais aussi sur le plan du diagnostic de
lentreprise. Il convient donc lors de ltude dune entreprise de prciser dans lequel
des quatre cas suivant, elle se trouve :
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*
*
*
*
*
*
*
*
*
aptitude analyser
sens pratique ( pratical orientation )
indpendance de jugement
attitudes relatives autrui
attitude la communication
affirmation / assurance de soi (assertiveness)
persvrance / tnacit
innovation / crativit
la vision long terme
Le manager doit voir loin . Il doit possder la vision stratgique de tout ce qui
l'entoure , en faisant preuve d'une vue long terme , et d'une capacit raliser
une planification stratgique efficace .Cette capacit de vision stratgique
implique que le manager sache identifier , dtecter dceler . Tout cela requiert
sens et got de la synthse , anticipation et esprit de dcision .
Il doit aussi grer des relations complexes entre des groupes nombreux ,
diffrents , interdpendants , dont l'existence cte cte cre un potentiel de
conflit considrable ; et il faut les grer pour que l'ensemble tire dans la mme
direction . Ces relations que le manager doit grer sont de triple nature :
* les relations vers le bas : comment faire passer un message dans une chane
hirarchique plusieurs tages sans qu'il arrive dform la base et sans
court- circuit - et donc dmotiver - la hirarchie intermdiaire ;
* les relations vers le haut : l'art de s'entendre avec son patron et avec ses
actionnaires ;
* les relations latrales : comment identifier les personnes ou les groupes qui
ont un pouvoir fort, officiel ou occulte, positif ou ngatif sur les actions du
manager .
Ainsi, pour tre efficace, et atteindre le niveau de performance dsir, le
manager actuel cherche adapter son organisation en la pilotant dans un
environnement souvent turbulent. A cet effet, il doit conjuguer ses
connaissances avec un certain nombre de qualits :
QUALITES TECHNIQUES : Les managers doivent tre mis au courant de
certaines techniques qui se sont rvles comme trs utiles dans le domaine de
la gestion, et ce dans loptique de mieux comprendre les spcialistes avec les
quels ils sont appels travailler. Il est bien vident quils doivent comprendre la
comptabilit, linformatique et certaines techniques statistiques entre autres.
QUALITES HUMAINES: En dehors de la matrise des aspects techniques,
commerciaux et financiers, le management repose aussi sur la matrise des
aspects humains des organisations. Ces aspects concernent principalement les
aptitudes quont les managers de diriger un groupe de travail ou de sintgrer
dans une quipe.
QUALITES CONCEPTUELLES : elles intressent principalement la possibilit
quont les managers davoir une vision globale qui place lentreprise dans son
environnement socio-conomique, et un niveau infrieur bien comprendre la
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Qualit humaine
Qualit conceptuelle
Premir
e ligne
Manage
rs
moyens
Top
manage
rs
Qualit technique
Sommet
Cadres
intermdiaires
Matrise
Technique
Humain
Connaissances et aptitudes requises
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* L'aptitude au leadership
Elle pourrait se dfinir comme sa capacit utiliser au mieux les qualits des autres
Elle constitue sa force majeure. Le leadership n'est pas uniquement, contrairement
certaines croyances, l'aptitude au commandement. C'est plutt l'aptitude faire
aboutir ses ides, concrtiser ses intentions . Cela s'appuie sur des talents
dvelopps de communicateur et sur un certain art de la persuasion . Aussi le
manager doit-il faire preuve d'aisance avec les autres . Il coute, comprends, exprime
clairement ses ides , fait preuve d'humour .
IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL :
Le travail managerial varie dans un plan deux dimensions ; lune verticale et lautre
horizontale :
1) La dimension verticale:
Au long d'une dimension verticale, le travail managerial dans une entreprise se divise
en trois catgories : Premire ligne, moyenne ligne et top management .
Pour les managers de premire ligne : ce sont les managers situs en bas
de la hirarchie, et qui supervisent donc directement le travail des employs
oprationnels.
Ce type de managers est extrmement important pour le succs de toute
entreprise, parce quils sont directement responsables du droulement des faits sur le
terrain ainsi que des diffrentes actions entreprises pour la ralisation des objectifs
de lorganisation.
Parce qu'ils oprent entre le management et le reste de la force du travail, les
suprieurs de premire ligne peuvent facilement se trouver au milieu des demandes
contradictoires .
Pour les managers moyens : ce sont ceux qui obissent aux top managers
et qui supervisent le travail des managers occupant un niveau hirarchique infrieur.
Les Managers moyens supervisent parfois le personnel oprationnel ( comme les
assistants administratifs) et plusieurs spcialistes ( comme les ingnieurs ou les
analystes financiers ).
Plusieurs titres sont donns aux managers moyens : managers, directeur,
chef , chef de dpartement, chef de division.
Pour les top managers : ce sont ceux situs au sommet de la hirarchie et
qui se portent donc responsables de lentreprise toute entire.
Plusieurs titres sont attribus ces top managers: Prsident directeur gnral,
prsident, vice prsident, directeur excutif .
En anglais, ces titres sont "chief executive officer" (CEO), prsident ,
"executive vice president ", "executive director ", "senior vice president", "vice
prsident".
Figure 1-2 Niveaux managerials
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Top management
- Prsident du comit
- PDG
- Prsident
Vice prsident
Managers moyens
- Directeurs de division
- Manager d'une zone
- Manager de l'usine
- Manager des dpartements superviseurs
Premire ligne
Oprateurs, manuvres, artisans, professionnels, techniciens
2) La dimension horizontale :
Elle regroupe les diffrents domaines de responsabilit du manager : Ressources
humaines, Recherches et dveloppement, Marketing, Finances, Comptabilit,
Ingnierie
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Planification
Organisation
Direction
contrle
Managers
1re ligne
de
Managers
moyens
Top
managers
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Taylor croit que pour chaque travail il existe une mthode d excution
meilleure que les autres : The one best way
1.1.2. la rationalit administrative de Fayol (1841-1925)
H.Fayol, Administration industrielle et gnrale, (1916), Paris, Dund, 1966.
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Rsoudre par la coopration les difficults souleves par les diverses limites
des tre humains et de leurs environnements
Les contraintes dune entreprise unique: le comportement organisationnel
La socit: lcole sintresse aux relations entre lorganisation, les
environnements interne et externe, les forces de changement.
Linteraction entre les individus qui composent lentit sociale
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Ce quil appelle les facteurs dhygine qui doivent tre raliss sous peine
dinsatisfaction, ils ne sont cependant pas source de motivation, seule leur
absence est un frein
Les facteurs motivants qui vont tre la source de relle motivation sont comme
le besoin de participation, daccomplissement, de crativit, etc.
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Suite lanalyse des diffrences des rsultants obtenus par plusieurs directeurs de
compagnies dassurances, lauteur a constat que les directeurs peu performants ont
les caractristiques suivantes :
Leur attention est centre sur la tche accomplir et pas sur les hommes
Lorganisation classique du travail leur parat suffisante pour obtenir les
rsultats requis des subordonns
A linverse, les directeurs performants cherchent motiver leurs subordonns en
comprenant leurs valeurs personnelles.
Les valeurs personnelles de chacun doivent tre intgres pour que les individus
travaillent plus efficacement. pour ce faire, une organisation reposant sur le travail de
groupe est la plus efficace.
1.2.6. Douglas McGregor. (1906-1964)
D.McGregor, (1960), The Human Side of Entreprise, New Wiley.
Il propose deux attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants:
Lhomme naime pas la travail et refuse les responsabilits, il doit tre contrl
et dirig, le style de direction est autoritaire, cest la thorie X
Lhomme peut tre motiv par le travail, il accepte, les responsabilits, cest la
thorie Y.
La thorie Y est le fondement de mthodes de direction, comme la direction par
objectifs, o le contrle porte sur les rsultats de laction pour laquelle le subordonn
une large marge de manuvre.
Thorie X
Thorie Y
Lhomme naime pas spontanment Le travail peut tre une source de
travailler
satisfaction
Il faut contraindre les hommes pour les Lhomme peut se diriger lui-mme. Sil
faire travailler
accepte les objectifs fixs, il nest pas
besoin de le contraindre pour lui faire
excuter sa tche
Lhomme prfre tre dirig et vite les Lhomme peut accepter et mme
responsabilits
rechercher des responsabilits
La meilleure rcompense est la
satisfaction des besoins sociaux
On peut mieux utiliser les capacits
cratrices de lhomme en facilitant
lexpression de son potentiel dinnovation
Compte tenu de ces suppositions, le rle Compte tenu de ces suppositions, le rle
de la direction consiste contraindre et de la direction consiste rvler le
surveiller les employs
potentiel des employs et les aider
utiliser ce potentiel en vue de raliser des
objectifs collectifs
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Exemple
Dans une universit, les facteurs de production sont les tudiants, les professeurs,
les dons, lappui dune fondation, les bourses de recherche, les btiments, et toute
chose de mme ordre.
Les enseignants et les administrateurs mettent en uvre un processus de
transformation (lenseignement et autres services pdagogique) pour changer les
tudiants en personnes instruites
Diffrents processus de transformation sont utiliss dans les facults pour atteindre
les objectifs, stage en entreprises, travaux pratiques, les cours magistraux,
Le produit du systme est une personne instruite.
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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CHARRON J.L., SEPARI S., (2001), Organisation et gestion de lentreprise, DECF,
Dunod.
CHAUVET Alain, (1997), Mthodes de Management: le guide, Paris, Ed
dOrganisation.
COHEN Allan, (1996), M.B.A. Management, Paris, Horizon
ENREBLE Yves, (1997), Le management revisit, Paris, Ed dOrganisation
ERCIER YVES (1997), Organisation et
lorganisation, Editions dOrganisations.
Management :
structure
de
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