Guide MSProject

Vincent Isoz
V. Isoz
Version du 17.02.2006
Remarques :
R1. Ce support est cens tre complt d'annotations et accompagn des explications orales
donnes lors du cours dispens y relatif.
R2. Ce support constitue un "super condens" d'un expos qui tiendrait trs facilement sur
plusieurs milliers de pages (voir les ouvrages de cette taille disponible sur le commerce) si
tout avait du tre crit dans les dtails.
R3. Nous avons exprs introduit des erreurs et des incohrences dans le document afin
d'exciter l'esprit critique des apprenants lors des cours (et du formateur aussi parfois;-)) par
rapport ce logiciel
Corollaires :
1. SI VOUS NAVEZ PAS ASSIST AU COURS, LA LECTURE DES PAGES SEULES
PEUT VOUS AMENER FAIRE DES CONTRESENS IMPORTANTS ET DANGEREUX
2. CE DOCUMENT EST DE LOIN INCOMPLET PAR RAPPORT A CE QUI EST VU
PENDANT LE COURS
3. LES FICHIERS D'EXERCICES AVEC LES SOLUTIONS COMPLTES NE SONT
DONNS QU'AUX PARTICIPANTS QUI AURONT SUIVI LE COURS
Nous tenons galement prciser que ce document utilise uniquement les captures d'cran de
la version anglophone de MS Project 2003. Le choix de la langue anglaise intervient quant au
fait que c'est celle dont il est fait le plus usage dans la littrature spcialise et dans la pratique
il ne serait donc pas convenable d'essayer de s'y soustraire. Quant au choix de la version cela
importe peu puisque de toute faon les nouveauts relles de la version 2003 sont beaucoup
trop techniques pour des non spcialistes dans le domaine de l'informatique.
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V. Isoz
TABLE DES MATIRES

1. PRFACE .............................................................................................................................. 9
1.1 Versions de MS Project .................................................................................................. 11
1.2 Cursus de formation........................................................................................................ 12
1.3 Bibliographie .................................................................................................................. 16
1.4 Liens Internet.................................................................................................................. 17
2. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS.......................................................................... 19
2.1 Historique de la gestion de projets ................................................................................. 20
2.2 Intervenants .................................................................................................................... 21
2.3 Chef de projet et formation de l'quipe de projet ........................................................... 23
2.4 Equipe de projet.............................................................................................................. 23
2.5 Recontres ........................................................................................................................ 25
2.6 Cycle de vie d'un projet .................................................................................................. 26
2.6.1 Identification ........................................................................................................... 27
2.6.1.1 M.I.P................................................................................................................. 28
2.6.1.1.1 Sommaire excutif..................................................................................... 28
2.6.1.1.2 Problmatique............................................................................................ 28
2.6.1.1.3 Description du projet................................................................................. 29
2.6.1.1.4 Identification et analyse des options ......................................................... 29
2.6.1.1.5 Estimation des intrants et extrants............................................................. 30
2.6.1.1.6 valuation des risques............................................................................... 30
2.6.1.1.7 Stratgie de ralisation .............................................................................. 31
2.6.1.1.8 Dimensions de lenvironnement................................................................ 31
2.6.2 Planification ............................................................................................................ 32
2.6.2.1.1 Structure de fractionnement de travail ...................................................... 33
2.6.3 Ralisation (pilotage) .............................................................................................. 34
2.6.3.1 Le suivi des cots ............................................................................................. 37
2.6.3.1.1 Les donnes de rfrence .......................................................................... 38
2.6.3.1.2 Les grandeurs comparer (CRTE, CBTP, CBTE) ................................... 39
2.6.3.1.3 Ecart de planning (SV).............................................................................. 40
2.6.3.1.4 Ecart de cot (CV)..................................................................................... 41
2.6.3.1.5 Indices de performances............................................................................ 42
2.6.4 Terminaison de projet.............................................................................................. 46
2.7 ROI et IRR...................................................................................................................... 48
2.7.1 ROI et TRI en avenir certain ................................................................................... 49
2.7.2 ROI et TRI en avenir incertain................................................................................ 53
2.8 Mthodes d'apprciations des projets d'investissement en avenir incertain ................... 55
2.8.1 Le critre de Laplace-Bayes.................................................................................... 55
2.8.2 Le critre de Wald ................................................................................................... 56
2.8.3 Le critre du Maximax ............................................................................................ 56
2.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret........................................................... 56
2.8.5 Le critre d'Hurwitz................................................................................................. 57
3. TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT......................................................................... 60
3.1 Tche .............................................................................................................................. 60
3.2 Planification.................................................................................................................... 60
3.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)........................................................................ 63
3.4 Recherche oprationnelle ............................................................................................... 67
3.5 PERT Probabiliste (gestion des risques quantitative)..................................................... 69
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3.5.1 Loi Bta (approche classique) ................................................................................. 69

3.5.2 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)................................................... 77
4. MS PROJECT (paramtrages) ............................................................................................. 85
4.1 Interfaage ...................................................................................................................... 85
4.1.1 Onglet "General" ..................................................................................................... 86
4.1.2 Onglet " View" ........................................................................................................ 87
4.1.3 Onglet "Interface".................................................................................................... 89
4.1.4 Barres d'outils disponibles....................................................................................... 89
4.1.5 Cration de barres d'outils ....................................................................................... 92
4.2 Configuration.................................................................................................................. 95
4.2.1 Onglet "Save" .......................................................................................................... 97
4.2.2 Onglet "Calendar" ................................................................................................... 98
4.2.3 Onglet "Schedule" ................................................................................................. 100
4.2.4 Onglet "Calculation" ............................................................................................. 104
4.3 Exercice ........................................................................................................................ 106
4.4 Exercice ........................................................................................................................ 109
4.5 Exercice ........................................................................................................................ 114
5. MS PROJECT (application)............................................................................................... 115
5.1 Cration du projet ......................................................................................................... 116
5.2 Cration des ressources ................................................................................................ 117
5.2.1 Calendrier des ressources ...................................................................................... 122
5.2.2 Filtrer / Trier / Grouper des ressources ................................................................. 125
5.2.3 Ajout de champs calculs simples......................................................................... 127
5.3 Cration des tches ....................................................................................................... 129
5.3.1 Liaisons entre les tches........................................................................................ 130
5.3.1.1 Tches de Hammock ...................................................................................... 134
5.3.2 Dures des tches .................................................................................................. 134
5.3.3 Work BreakDown Structure.................................................................................. 146
5.3.4 Codes hirarchiques (OBS/RBS/WBS) ................................................................ 149
5.3.4.1 Calendrier du projet........................................................................................ 152
5.3.5 Calendrier des tches............................................................................................. 155
5.3.6 Filtrer et Grouper des tches ................................................................................. 156
5.3.7 Rechercher et remplacer/atteindre des informations ............................................. 157
5.3.8 Contraintes sur les tches ...................................................................................... 158
5.3.9 Alarmes sur les tches ........................................................................................... 162
5.3.10 Beta PERT........................................................................................................... 162
5.4 Gestion des ressources.................................................................................................. 167
5.4.1 Partage des ressources........................................................................................... 168
5.4.2 Assignation des ressources.................................................................................... 172
5.4.3 Pilotage par l'effort ................................................................................................ 179
5.4.4 Jeu du calendrier des ressources............................................................................ 186
5.4.5 Jeu de contour de travail des ressources................................................................ 187
5.4.6 % Achev et % Travail Achev ............................................................................ 189
5.4.7 Heures supplmentaires......................................................................................... 191
5.4.8 Management des ressources .................................................................................. 196
5.4.9 Variations des units des ressources ..................................................................... 200
5.4.10 Lissage Manuel ................................................................................................... 202
5.4.11 Lissage Automatique........................................................................................... 207
5.4.12 Assistant de substitution des ressources (R.B.S)................................................. 218
5.5 Consolidation de projets ............................................................................................... 218
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5.5.1.1 Successeurs et prdcesseurs externes ........................................................... 226

5.5.2 Fusion de projets ................................................................................................... 227
5.6 Pilotage de projets ........................................................................................................ 227
5.6.1.1 Tracking Bar................................................................................................... 233
5.6.1.2 Tracking Menu ............................................................................................... 242
5.6.1.3 Audit (custom forms) ..................................................................................... 254
5.6.1.4 Analyse........................................................................................................... 273
5.7 Comparaison de projets ................................................................................................ 282
5.8 Vues et Fiches............................................................................................................... 285
5.8.1 Calendrier .............................................................................................................. 286
5.8.2 Gantt (normal) ....................................................................................................... 287
5.8.3 PERT (Network Diagram) .................................................................................... 295
5.8.4 Task Usage ............................................................................................................ 299
5.8.5 Tracking Gantt....................................................................................................... 300
5.8.6 Resource Graph ..................................................................................................... 301
5.8.7 Resource Sheet ...................................................................................................... 309
5.8.8 Resource Usage ..................................................................................................... 309
5.8.9 Bar RollUp/MilesTone RollUp/MilesTone Date RollUp ..................................... 311
5.8.10 Descriptive Network Diagram ............................................................................ 312
5.8.11 Levelling Gantt.................................................................................................... 313
5.8.12 Multiple Baseline Gantt ...................................................................................... 313
5.8.13 Relationship Diagram.......................................................................................... 314
5.8.14 Resource allocation ............................................................................................. 314
5.8.15 Resource Form / Resource Name Form .............................................................. 315
5.8.16 Task Detail form.................................................................................................. 315
5.8.17 Task Entry / Task Form....................................................................................... 316
5.8.18 Task Sheet ........................................................................................................... 316
5.8.19 Visio WBS Chart Task Selection ........................................................................ 317
5.8.20 Cration de vues .................................................................................................. 317
5.9 Tables............................................................................................................................ 318
5.9.1 Tables des ressources ............................................................................................ 319
5.9.1.1 Table: Cost ..................................................................................................... 319
5.9.1.2 Table: Earned Value....................................................................................... 319
5.9.1.3 Entry ............................................................................................................... 320
5.9.1.4 Table: Entry Material Resources................................................................. 320
5.9.1.5 Table: Entry Work Resources ..................................................................... 320
5.9.1.6 Table: Export.................................................................................................. 321
5.9.1.7 Table: Hyperlink ............................................................................................ 321
5.9.1.8 Table: Summary ............................................................................................. 321
5.9.1.9 Table: Usage................................................................................................... 322
5.9.1.10 Table: Work.................................................................................................. 322
5.9.2 Tables des tches................................................................................................... 323
5.9.2.1 Table: Baseline............................................................................................... 323
5.9.2.2 Table: Baseline............................................................................................... 323
5.9.2.3 Table: Cost ..................................................................................................... 323
5.9.2.4 Table: Delay ................................................................................................... 324
5.9.2.5 Table: Earned Value....................................................................................... 324
5.9.2.6 Table: Cost Indicators .................................................................................... 324
5.9.2.7 Table: Schedule Indicators ............................................................................. 325
5.9.2.8 Table: Entry.................................................................................................... 325
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5.9.2.9 Table: Export.................................................................................................. 326

5.9.2.10 Table: Hyperlink .......................................................................................... 326
5.9.2.11 Table: PA.................................................................................................. 326
5.9.2.12 Table: RollUp Table..................................................................................... 327
5.9.2.13 Table: Schedule ............................................................................................ 329
5.9.2.14 Table: Summary ........................................................................................... 329
5.9.2.15 Table: Tracking ............................................................................................ 330
5.9.2.16 Table: Usage................................................................................................. 330
5.9.2.17 Table: Variance ............................................................................................ 330
5.9.2.18 Table: VisioWBSChart ................................................................................ 331
5.9.2.19 Table: Work.................................................................................................. 331
5.9.3 Cration de tables .................................................................................................. 331
5.10 Cration de Filtres et Groupes .................................................................................... 339
5.10.1 Filtres avec oprateurs logiques multiples .......................................................... 342
5.10.2 Filtres avec critres interactifs............................................................................. 343
5.10.3 Filtres calculs..................................................................................................... 344
5.11 Rapports...................................................................................................................... 345
5.11.1 Overview : Project Summary .............................................................................. 346
5.11.2 Overview : Top Level Tasks ............................................................................... 347
5.11.3 Overview : Critical Task ..................................................................................... 348
5.11.4 Overview : MileStones........................................................................................ 348
5.11.5 Overview : BaseCalendar.................................................................................... 349
5.11.6 Current Activities : Unstarted tasks .................................................................... 350
5.11.7 Current Activities : Tasks Starting Soon............................................................. 351
5.11.8 Current Activities : Tasks in Progress................................................................. 352
5.11.9 Current Activities : Completed Tasks ................................................................. 352
5.11.10 Current Activities : Completed Tasks ............................................................... 353
5.11.11 Current Activities : Should have started tasks .................................................. 353
5.11.12 Current Activities : Slipping Tasks ................................................................... 354
5.11.13 Costs : Cash Flow.............................................................................................. 355
5.11.14 Costs : Budget ................................................................................................... 356
5.11.15 Costs : OverBudget Tasks ................................................................................. 357
5.11.16 Costs : OverBudget Resources.......................................................................... 357
5.11.17 Costs : OverBudget Resources.......................................................................... 358
5.11.18 Assignments : Who Does What ........................................................................ 359
5.11.19 Assignments : Who Does What When.............................................................. 360
5.11.20 Assignments : To Do List.................................................................................. 361
5.11.21 Assignments : OverAllocated Resources .......................................................... 362
5.11.22 Workload : Task Usage ..................................................................................... 363
5.11.23 Workload : Resource Usage.............................................................................. 364
5.11.24 Cration de rapports .......................................................................................... 365
6. IMPRESSION .................................................................................................................... 366
7. MS PROJECT (export et import)....................................................................................... 368
7.1 Export/Import MS Excel .............................................................................................. 368
7.1.1 Mapping Excel Type ............................................................................................. 373
7.1.2 Modles Excel ....................................................................................................... 375
7.2 Export/Import MS Access ............................................................................................ 377
8. MS PROJECT (formules) .................................................................................................. 386
9. MS PROJECT (macros + v.b.a) ......................................................................................... 388
9.1 Types de donnes.......................................................................................................... 389
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9.2 Nomenclature de Lezsynski/Reddick ........................................................................... 391

9.3 Macros .......................................................................................................................... 393
9.4 diteur Visual Basic Application ................................................................................. 397
9.4.1 Onglet et diteur .................................................................................................... 398
9.4.2 Syntaxe fonctions / procdures ............................................................................. 400
9.4.3 Les objets............................................................................................................... 403
9.4.4 Les proprits ........................................................................................................ 403
9.4.5 Les mthodes......................................................................................................... 403
9.4.6 Les vnements ..................................................................................................... 404
9.5 Commentaires V.B.A ................................................................................................... 405
9.6 Table des objets et ASCII............................................................................................. 407
9.7 Prise en main ................................................................................................................ 409
9.8 Exemples des codes ...................................................................................................... 414
9.8.1 Calcul de fin de priode mensuelle ....................................................................... 414
9.8.2 Sauvegarde d'une planification initiale dans un projet matre............................... 415
9.8.3 Envoi de tches avec MS Outlook ........................................................................ 416
9.8.4 Lecture et criture de champs................................................................................ 417
9.8.5 Addition d'un champ personnalis de ressources.................................................. 418
9.8.6 Comptage des tches dans une vue ....................................................................... 418
9.8.7 Export dans MS Excel........................................................................................... 419
9.8.8 Filtre sur slection ................................................................................................. 421
9.8.9 Impression Gantt par ressource ............................................................................. 422
9.8.10 Notification de commencement de tche par MS Outlook ................................. 422
9.8.11 Lecture des tables des cutes des ressources ...................................................... 425
9.8.12 Calcul du nombre de jours chme d'un ensemble de ressource .......................... 425
10. MS PROJECT (organizer) ............................................................................................... 426
11. MS PROJECT (protocole de travail) ............................................................................... 428
12. MS PROJECT SERVER.................................................................................................. 432
12.1 Configuration matrielle............................................................................................. 433
12.2 Configuration logicielle.............................................................................................. 433
12.3 Cration des utilisateurs.............................................................................................. 434
12.3.1 Cration d'un compte utilisateur sur le domaine ................................................. 434
12.3.2 Cration d'un compte utilisateur SQL Server 2000............................................. 436
12.3.3 Configuration de l'authentification SQL Server 2000......................................... 437
12.3.4 Installation de Analysis Services......................................................................... 438
12.3.5 Cration d'un compte OLAP ............................................................................... 439
12.4 Configuration de IIS ................................................................................................... 440
12.4.1 Installation de IIS sous Windows 2000 Server ................................................... 440
12.4.2 Installation de IIS sous Windows 2003 Server ................................................... 440
12.5 Installation de MS Project Server............................................................................... 441
12.6 Tches Post-Installation.............................................................................................. 447
12.6.1 Configuration d'Internet Explorer ....................................................................... 447
12.6.2 Prparation la synchronisation d'Active Directory........................................... 448
12.6.3 Configuration de IIS............................................................................................ 449
12.6.4 Connexion Project Web Access ....................................................................... 450
12.6.5 Intgration Outlook .......................................................................................... 452
12.6.6 Connexion Project Server via Project Pro ........................................................ 454
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TABLE DES FIGURES

Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL) .................................................... 13
Figure 2 Technologies autour de MS Project........................................................................... 14
Figure 3 Modlisation Projet MPP........................................................................................... 15
Figure 4 Mtiers de la gestion de projets ................................................................................. 22
Figure 5 Fichiers types lis un projet .................................................................................. 115
Figure 6 Table des ressources ................................................................................................ 120
Figure 7 Type de liaisons entre tches ................................................................................... 130
Figure 8 Tableau des tches principales................................................................................. 140
Figure 9 Tableau des tches secondaires................................................................................ 141
Figure 10 Tableaux des liaisons des tches principales et secondaires.................................. 142
INDEX DES TABLEAUX

Tableau 2 Prdcesseurs......................................................................................................... 131
Tableau 3 Dures (notations) ................................................................................................. 135
Tableau 4 Avantages / Dsavantage d'un pool de ressources ................................................ 168
Tableau 5 Contraintes de pilotage par l'effort ........................................................................ 185
Tableau 6 Indicateurs de suivi des cots................................................................................ 258
Tableau 7 Type de donnes VBA .......................................................................................... 389
Tableau 8 Objets VBA ........................................................................................................... 407
Tableau 9 Tableau ASCII standard ........................................................................................ 408
Tableau 10 Tableau ASCII tendu ......................................................................................... 408
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier les personnes suivantes pour leur soutient, aide ou contribution ainsi que
corrections du document
Vincent Giard (spcialiste en gestion de la production, Professeur rattach au LAMSADE
auteur de nombreux livres aux ditions Economica) pour avoir fourni les exemples sur la
mthode de Monte-Carlo.
Christian Pache (ancien formateur MS Project chez Infolearn SA actuellement chef de projet
dans une grande entreprise) pour son aide dans l'laboration du fil rouge du document.
Jan De Messemaker (Microsoft Project Most Valuable Professional) pour son intervention sur
de nombreux points flous concernant MS Project et sa contribution active la dynamique du
newsgroups du logiciel.
MS Project
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1. PRFACE
Ce support pratique a pour objectif d'introduire aux techniques de gestion de projet dont la
"matrise" est indispensable aux cadres de l'entreprise moderne et s'adresse principalement
aux tudiants en 2me et 3me cycles de gestion. Il intressera galement les praticiens
d'entreprises dsireux d'acqurir ou de complter leurs connaissances en gestion.
La mise en place d'un projet est un enjeu fondamental pour les entreprises et les organismes
soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matrielles. Les dcideurs et
les gestionnaires de projet ont leur disposition un outil informatique performant, Microsoft
Project, qui leur permet de suivre le projet au cours de ces diffrentes phases : conception,
ralisation et suivi.
De l'aveu mme des utilisateurs de MS Project (65% des parts de march, d'aprs la socit
Microsoft, sur le segment de la gestion de projets en 2002), nombreux ceux sont qui
aujourd'hui utilisent ce logiciel comme simple outil de communication ou d'interface
graphique. La plupart des utilisateurs affirment que les possibilits offertes par MS Project en
termes d'enrichissement de la prsentation des informations (graphiques ou non) sont trs
importantes, et peut-tre parfois trop. Microsoft Project dpasse la plupart des logiciels
disponibles sur le march dans ce domaine.
Trois remarques sont cependant ncessaires :
R1. Nous tenons avant de commencer ce cours, prciser que MS Project n'est pas un
"logiciel de gestion de projets", mais un logiciel principalement "d'aide la modlisation de
projets" (la nuance est absolument non ngligeable). Cette prcision est importante car de
nombreuses personnes se dresponsabilisent de leurs erreurs de gestion en accusant tort le
logiciel.
R2. MS Project est donc un logiciel de modlisation de projet. Il ne faut pas le confondre avec
d'autres logiciel et corps de mtier comme : la gestion des ressources humaines, la
comptabilit analytique, la gestion du risque, etc. !
R3. Normalement vous ne pouvez pas vous improviser gestionnaire de projets sans de solides
connaissances en mathmatiques dans les domaines des statistiques et probabilits,
conomtrie, techniques de gestion et de production ainsi que thorie la dcision, recherche
oprationnelle et l'algorithmique. Prenons pour exemple un cursus que l'auteur considre
comme un trs bon minimum que l'on peut faire en 4 7 ans au total prrequis compris
(cursus des grandes coles franaises) :
Programme : Une cycle de formation de 350 heures environ (soit 2 ans peu prs)
d'enseignements techniques, thoriques et pratiques sous forme de modules spcialiss (22
modules) : finance d'entreprise, analyse et prvision financire, macro-conomie financire,
finance empirique, valuation des entreprises, fusions et acquisitions, techniques financires
internationales, gestion de portefeuille, gestion des risques bancaires, taux et produits drivs
de taux, risque de crdit et produits drivs de crdit, introduction aux processus stochastiques
en temps continu, mthodologie informatique, calcul stochastique pour la finance, valuation
et couverture des produits drivs, rsolution numrique des EDP pour la finance,
conomtrie des sries temporelles et modles ARCH en finance, statistique des processus en
finance, mthodes neuronales et applications financires, microstructure et organisation des
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V. Isoz
marchs, gestion des risques de l'entreprise, finance d'entreprise approfondie, simulation salle
des marchs-dveloppement informatiques, suivi des projets.
Cette solide formation applique est complte par une thse professionnelle validant un
projet de 4 6 mois en entreprise.
Public vis : Ingnieurs diplms, diplms d'Ecoles de gestion dont le titre est reconnu par
la Confrence des Grandes Ecoles, ou titulaires dun DEA ou dun DESS dans les disciplines
suivantes : mathmatiques, mathmatiques appliques, sciences physiques, gestion et sciences
conomiques (options conomtrie, conomie mathmatique, finance quantitative...),
Titulaires dun diplme tranger de type Master of Science ou diplme quivalent,
R4. Ce cours, vous l'aurez donc compris, ne se veut pas tre un cours sur la gestion de projets
mais sur l'utilisation d'un logiciel spcifique sur des exemples spcifiques de manire
absolument non rigoureuse (sinon quoi il faudrait plusieurs annes de formation). Le lecteur
pourra se reporter aux nombreux liens ou documents proposs pour un complment
d'informations (en particuliers les ouvrages de Vincent Giard).
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1.1 Versions de MS Project

MS Project 2003 est propos en plusieurs versions :
Microsoft Project Standard

Planning et gestion mono-multiprojets. Gestion des ressources et suivi non
automatiss et sans workflow (validation), gestion de risques et des rsultats.
Microsoft Project Pro

Peut ouvrir plus de types de fichiers : XML, ODBC, etc. et se connecter MS Project
Server. Sinon, outre quelques subtilits mineures, mmes possibilits que MS Project
Standard
Microsoft Project Server

Utilis pour le suivi de projet, la gestion des ressources (RBS, suivi du travail en
temps rel), structure hirarchise du travail (rles prdfinis) et intgration d'un
workflow (validations), d'un egestion documentaire centralise (risques et rsultats).
Peut tre intgr avec SharePoint Portal Server (entre autres)
Il faut MS Project Pro pour faire de la planification des projets cependant !!! (Project
Server ne sait pas faire cela!)
Pour plus d'informations sur ces diffrentes versions et les nouvelles fonctionnalits de la
version 2003 vous pouvez vous rendre la fin du prsent support de cours ou suivre une
formation XML.
Ceci dit, voici quelques diagrammes aidant la comprhension de l'tendue d'application type
de chacun de ces produits :
et au niveau pilotage :
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V. Isoz
L'utilit de ce logiciel peut se rpartir dans les diffrentes catgories ci-dessous :

1. Modlisation de projets
2. Plannings
3. Gestion des risques (avec quelques plug-ins et exports)
1.2 Cursus de formation

Le support est quant lui aussi structur en plusieurs niveaux en se voulant suivre au mieux 1
le standard de l'International Institute for Learning (http://www.iil.com) reprsent ci-dessous
(source IIL) :
En aucun cas ce support o le cours dispens dans les locaux Infolearn SA ne sont lis d'une manire officieuse
la socit IIL ce jour.
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Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL)
MS Project lui-mme ne suffit pas un usage totalement professionnel comme l'a montr la
liste des diffrentes versions disponibles. De plus il convient peut-tre de prciser les
technologies utiles connatre qui gravitent autour de ce logiciel (source : ouvrage de
S. Tournier) :
MS Project
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V. Isoz
Figure 2 Technologies autour de MS Project
Voil une petite ide du temps moyen de formation ncessaire tout cela :
1. Introduction la gestion de projet : 1 jour
2. MS Project : 3 4 jours
3. VBA (avec O.L.E. et XML) : 2 3 jours
4. I.I.S et XML : 1 2 jours
5. Exploiter les bases MS Project avec Access ou SQL Server : 1 6 jours
6. MS Project Server : 1 2 jours
Ci-dessous, nous vous proposons un aperu de la structure relationnelle d'un projet de MS
Project tel qu'il apparat dans MS Access ou MS SQL Server (source : Microsoft) que nous
utiliserons plus tard :
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V. Isoz
Figure 3 Modlisation Projet MPP
MS Project
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1.3 Bibliographie
Techniques d'analyse de projets (Gilles Vallet) / 199 pages / Editions Dunod
ISBN : 2100489127
Techniques de planification de projets (Gilles Vallet) / 288 pages / Editions Dunod
ISBN : 2100071807
Techniques de suivi de projets : Assurer les conditions d'achvement d'un projet
(Gilles Vallet) / 298 pages / Editions Dunod
Statistique applique la gestion (Vincent Giard) / 560 pages / Editions Economica
ISBN : 271784659X
Gestion de la production et des flux (Vincent Giard) / 1128 pages / Editions Economica
ISBN : 2717844988
Processus productifs et programmation linaire (Vincent Giard) / 112 pages / Editions
Economica
ISBN : 2717834931
Statistique applique la gestion avec exercices corrigs et utilisation d'Excel (Vincent Giard)
/ 552 pages / Editions Economica
ASIN : 2717829628
Statistique descriptive pour les gestionnaires (Vincent Giard) / 122 pages / Editions
Economica
ISBN : 2717828893
Gestion de projets (Vincent Giard) / 160 pages / Editions Economica
ISBN : 2717821686
Mathmatiques financires et actuarielles (Jean-Pierre Favre) / 269 pages / Editions Digilex
ISBN : 29700108110
Calculs commerciaux et bancaires (J.Ch. Corbaz, D. Goetschi) / 232 pages / Imprimerie
Vaudoise
Initiation la thorie des jeux (Jean-Louis Boursin) / 188 pages / Editions Montchrestien
ISBN : 227511069
Thorie des jeux et analyse conomique (G. Demange, J.-P. Ponssard) / 233 pages / Editions
Economie
ISBN : 2130459730
Techniques de gestion (F. Hmici, M. Bounab) / 234 pages / Editions Dunod
ISBN : 210003345X
Elments de mathmatiques appliques (Vincent Isoz) / 2001 pages / Editions Sciences.ch
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1.4 Liens Internet

Evidemment, MS Project est un des outils aidant la gestion de projets parmi les nombreux
qui existent sur le march. Pour plus d'informations ce sujet, nous recommandons la visite
des sites Internet suivants (leur rigueur scientifique avoisine tous le zro absolu mais nous
ne pouvons leur en tenir compte tant donn les programmes des formations universitaires des
principaux intresss) vous proposant diverses informations sur la gestion de projets ainsi que
des plug-ins (payants) pour MS Project :
http://www.mpug.org
MPA is a dynamic professional association that serves as the preeminent resource for
Microsoft Office Project. We help a worldwide community comprised of thousands of
individual and corporate members better leverage their investment in Microsoft Project in
their businesses and careers.
http://www.ill.com
Insitut de formation dispensant les formations adquates en vue d'obtenir les certifications MS
Project, PMI et Six Sigma.
http://www.mpug.org/industry.aspx
Adresse de tlchargement du prsent support de cours.
www.gestiondeprojets.com
Excellent site. Contient en particulier un forum libre d'accs de trs bon niveau avec de bons
conseils.
www.pmi.org
Project Management Institute (connu par tous!)
www.sciencesdegestion.com
Site en franais qui ayant pour objectif de regrouper diffrents travaux de Gal Gueguen
portant sur les recherches et les enseignements d'un chercheur en sciences de gestion. Il a
donc pour vocation principale le management stratgique des entreprises, leur rapport avec
l'environnement et l'utilisation d'Internet des fins stratgiques.
www.mvps.org/project
Site en anglais partenaire Microsoft (MVP signifiant : Microsoft Valuable Professional) avec
des liens, des logiciels compagnons, des tutoriaux sur MS Project
www.managementprojet.com
Site en franais portail de la communaut des managers de projets, colloques, confrences,
forums,
www.aso-organisation.ch
Site en franais, allemand et italien de l'association Suisse d'Organisation et de Management
(A.S.O.), sminaires, actualit,
www.project-management.ch
Site en franais de la socit suisse de management de projet, congrs, bibliographies,
actualit,
www.formation-conseil.ch
Site en franais spcialiste en formation de la thorie de gestion de projets ()
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www.primavera.com
Site en anglais proposant un logiciel concurrent de MS Project parmi d'autres
http://www.ipma.ch
International Project Management Association
http://support.microsoft.com/newsgroups
Forums officiels de Microsoft et en particulier sur MS Project toutes version confondues (une
cinquantaine de langues sont disponibles)
http://www.sciences.ch
Site francophone de rfrence mondiale sur entre autres les techniques mathmatiques de
gestion de projets et de production.
http://www.orsoc.org.uk
Site anglophone se dcrivant comme tant la socit active l'tude de la recherche
oprationnelle est les modles mathmatiques de management. La plupart des chercheurs
connus dans le management ont publi dans leur revue.
http://www.afitep.fr
Association Francophone des Ingnieurs Techniciens en Planification et Gestion des risques.
http://www.projectserverexperts.com
Project server expert community site
http://www.adeptproject.com
http://www.ilog.com/products/ganttnet/projectviewer/index.cfm
http://www.afinion.de/english/Products/PoW/APV_2_6.php?navid=7
Quelque viewers gratuits pour les fichiers MS Project (il en existe des payants aussi en plus
grand nombre)
http://www.kidasa.com
Un outil de reporting pratique (un petit plus) pour les chefs de projets utilisant MS Project et
souhaitant gnrer des vues particulires de manire automatique.
http://www.pertmaster.com
Un outil venant se greffer MS Project pour la gestion de risques selon diffrentes modles
mathmatiques choix.
http://www.p2msp.co.uk
Un plug-in trs intressant pour MS Project, utilisant la mthode Prince (PM Methodology).
A voir absolument!
http://www.msproject.com
Propose un utilitaire sympa pour les utilisateurs de Project Serveur qui font du Time
Tracking.
www.bpmn.org / www.bmmi.org
Business Process Management Notation pour MS Visio
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2. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS

Afin de tirer le maximum dun projet, il est impratif pour le lecteur de bien saisir tous les
aspects minimum relatifs la culture (trs) gnrale de la gestion de projet. Nous discuterons
donc de celle-ci dans cette section, en laborant les concepts relis la gestion informatise
de projet. Nous examinerons aussi les facteurs cls de succs, de manire non exhaustive, que
l'on doit toujours considrer dans l'laboration d'un projet.
L'ensemble des lments acquis ici constitueront une partie du corps des connaissances de
base du gestionnaire de projet (Project Management Body Of Knowledge PMBOK) qui
selon une dfinition internationale par le PMI (Project Management Institute) est donne en
gros par :
Le PMBOK inclus les connaissances prouves et gnralement acceptes, ainsi que les
pratiques traditionnelles qui sont largement appliques, comme des mthodes innovatrices et
avances de pratiques dans la gestion de projets .
Cet ensemble de pratiques et de connaissances est accessible dans de nombreux ouvrages et
ne ncessitent aucunement une formation de haut niveau. Il convient cependant de prciser
que pour des projets considrs comme sensibles que des connaissances d'un tout autre niveau
sont ncessaires :
Thorie de la dcision (optimum de Pareto, quilibre de Nash, jeux coopratifs, jeux

non-coopratifs, critres de Laplace, etc.)
Mathmatiques financires 2 (escomptes, amortissements, spculation, conomtrie,

rentes, emprunts, retour sur investissement, taux internet de rentabilit et actuariel,
quilibre de Cournot, etc.)
Statistiques descriptives2 (moyenne, mdiane, mode, cart-type, variance, loi de gauss,

courbe de Pareto, loi de Poisson, loi Beta, etc.)
Modlisation du choix (modles de logit et probit)
Techniques de gestion2 (loi de Wilson, droite d'Henry, PERT probabiliste, estimateurs

empiriques, loi de Weibull, etc.)
Algorithmique (thorme du point fixe, mthode de Newton, thorme du simplexe,

recherche oprationnelle, mthode Monte-Carlo)
Connaissances pratiques et thoriques jour dans le domaine applicatif (veille

technologique et conomique)
Depuis dj plusieurs dcennies, la gestion de projet a contribu de faon trs significative

la nouvelle pratique de la gestion. Grce cette approche, les organisations peuvent un peu
mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon
structure et optimale. En effet, la gestion informatise de projet procure un outil trs puissant
aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilit et sa polyvalence. De plus, elle devrait
permettre de rsoudre les problmes les plus complexes.
2
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V. Isoz
La philosophie de la gestion de projets permet donc de faire face des dfis jadis
insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il sagit dune mthodologie avantgardiste rpondant un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle rpond un
besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte
d'un but commun. Elle gnre la crativit, l'initiative et l'empowerment vis--vis des
membres de lquipe de projet.
Plusieurs dfinitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littrature
acadmique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage Project Management la
dfinissent comme tant :
la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les cots
En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualit la
bonne place, au bon moment, la bonne personne et au meilleur cot possible. Cest donc une
activit gnralement isole comportant des objectifs trs bien dfinis.
2.1 Historique de la gestion de projets

La gestion de projets par progiciel fait appel un certain nombre de techniques dont il est
intressant de connatre l'historique et les lments principaux :
En 1917, Henry L. Gantt, ingnieur amricain assistant de Frederick Taylor (ingnieur

et conomiste amricain de l'organisation scientifique du travail O.S.T), doit organiser
la production d'un atelier. Dans ce but, il dveloppe un systme de reprsentation
graphique des activits sur une chelle de temps: le diagramme barres. Aujourd'hui,
on parle de "Diagramme de Gantt" (Gantt Chart)
Dans les annes 1950, les socits Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent
une technique qui permette de grer au mieux un grand nombre de tches lies entre
elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de
calcul, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la dure totale d'un projet
partir de la dure de chaque tche et des liaisons existant entre les diffrentes
activits du projet.
Paralllement au CPM, la mthode PERT (Program Evaluation and Review Technic)

est cre par la marine amricaine pour l'laboration de ses missiles Polaris. Cette
technique met graphiquement en vidence les relations entre les tches hors du temps.
Ds 1958, le calcul mathmatique du CPM, abrg CP (Critical Path), est appliqu au

PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la dure d'une tche situe sur ce
chemin entrane une modification dans la date de fin du projet.
Adopte par la marine amricaine, cette dernire estime n'avoir pass que 5 ans sur le
projet Polaris au lieu des 7 prvues.
Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les
tches (ainsi que le rseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin
critique (mthode CPM).
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2.2 Intervenants
Pour rpondre aux questions poses et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont
consults lors de la modlisation d'un projet ou de l'excution de celui-ci (il faudrait vous
positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques uns de ceux-ci :
Le Matre d'ouvrage :
Personne physique ou morale qui sera propritaire de l'ouvrage ralis.
Le Matre d'uvre :
Personne physique ou morale qui ralise le travail pour le matre d'ouvrage.
Le Charg d'affaires/Portfolio manager:
L'affaire est une demande ou un besoin exprim par un Client (ou un Prospect). Le
charg d'affaires assure les contacts avec le matre d'ouvrage avant la conclusion du
contrat, pendant son droulement et lors de son achvement.
Le Chef de projet/Project manager :
L'A.F.NOR (Association Franaise de Normalisation) nous donne la dfinition
(lgre) suivante : "personne physique charge dans le cadre d'une mission dfinie,
d'assumer la matrise du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation dans les
objectifs de technique, de cot et de dlai".
Le Responsable planification/Scope & Time Manager :
Il identifie et organise les tches, publie l'chancier de chaque activit; ensuite, il met
jour le planning et calcule la probabilit que les dlais soient maintenus. Souvent, le
chef de projet assume cette fonction.
Le Responsable de dpartement/Team leader & HR Manager :
C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicit par la chef de projet
qui il doit fournir les moyens en rapport avec son mtier.
La Ressource/Resource :
Elle est informe et anime par son responsable de dpartement. Son travail est gr et
valid par son responsable hirarchique.
Le Directeur Qualit/Quality Manager :
La gestion de projets s'inscrit dans une dmarche qualit dont l'importance va en
augmentant (Risk Management). Les outils mathmatiques sont ce niveau
indispensables.
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Le Contrleur de Gestion/Cost Manager :

Le cot est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualit Cots Dlais), d'o
l'importance de ce rle. Les outils mathmatiques sont aussi ce niveau
indispensables.
Outre les intervenants, signalons galement les domaines de connaissance de la gestion de
projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris
du cours PMBOK.
Remarque : MS Project ne peut dans tous les cas pas englober l'ensemble des outils dont
peuvent avoir besoin ces corps de mtier.
Figure 4 Mtiers de la gestion de projets
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2.3 Chef de projet et formation de l'quipe de projet

Un aspect important du travail du chef du projet est de grer les ressources humaines affectes
un projet et de contrler les changements afin de minimiser tout impact nuisible
laccomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont insignifiants alors que
dautres sont dimportance capitale dans la vie du projet.
2.4 Equipe de projet

Une quipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif
commun. Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de dveloppement. Les chefs
du projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer pour dvelopper une quipe
effective et cohsive :
Expliquons ces tapes dune faon dtaille:

Formation du groupe (Forming) : Pendant ltape de formation de groupe (Forming), le
chef de projet doit fournir des directions. En donnant des directions lquipe du projet, le
chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits quils
amneront. Le chef de projet doit aussi crer une vision de russite lgard du projet. Les
contraintes concernant ltendue du travail, le niveau de qualit, le budget et lhoraire. Le chef
de projet doit aussi discuter du processus de formation dquipe; les raisons expliquant la
slection des membres de lquipe, leurs niveaux de comptences, leurs domaines de
connaissances, et le rle de chaque personne dans laccomplissement des objectifs. tablir des
structures est une autre tche que doit excuter le chef de projet pendant cette phase. Ceci
inclus la dfinition des procdures initiales pour le fonctionnement de lquipe et le traitement
des rseaux de communication d'approbation et de paperasse (workflow, business process).
Ces procds et procdures peuvent tre amliors par les membres de lquipe mesure que
le travail avance. Afin de rduire le stress, le chef de projet devrait discuter de son style de
gestion et de ses attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de
lquipe. Il importe aussi de faire travailler lquipe sur des tches initiales. Cest ici que le
chef du de projet parvient faire participer lquipe au dveloppement des plans du projet
avec un certain niveau de dlgation.
La figure ci-dessous montre la progression du degr de dlgation :
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Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxime tape du dveloppement de lquipe se

nomme Mise en conflit du groupe. Elle est gnralement difficile pour tous les membres,
mais il faut absolument passer travers. Il est impossible dviter cette tape de formation.
Les membres commencent exercer leurs connaissances en accomplissant les tches qui leurs
ont t dsignes. Cest ce moment que les attentes et la ralit se croisent. videmment
cela produit des sentiments de tensions et des conflits. Lorsque les membres de lquipe
commencent performer leurs rles, ils rsistent lautorit du chef du projet et les rgles qui
ont ts mises en place. Pendant ltape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration,
dhostilit et de tension donc cest important de former des mthodes pour rsoudre les
conflits. Le chef du projet doit diriger mais moins quen ltape de formation. Il est important
de donner des clarifications sur les tches pour les membres de lquipe mais en mme temps,
leur donner des opportunits de partager le pouvoir faire les dcisions.
Drivation des normes (Norming): Aprs avoir travers ltape de Mise en conflit du
groupe, lquipe poursuit son chemin pour se rendre ltape de Drivation des normes. Les
conflits interpersonnels devraient pour la plupart tre rsolus. En gnral, le niveau de conflits
devrait tre infrieur ce quil tait dans ltape de Mise en conflit du groupe car les attentes
personnelles salignent avec la ralit de la situation. Le contrle et les dcisions sont
transfrs du chef de projet lquipe. La cohsion commence alors se dvelopper. Les
contributions pour accomplir lobjectif du projet sont grandement apprcies de chaque
membre de lquipe. Les informations, ides, et sentiments sont mieux partags se qui
augmente la coopration. Pendant ltape Drivation de normes le chef de projet rduit son
rle de directeur et adopte un rle de soutien. La performance de travail s'active et la
productivit augmente.
Performance du groupe (Performing): A cette tape, dans un cadre thorique idal, lquipe
est dvoue et devient impatiente atteindre lobjectif du projet. Le niveau de performance de
travail est lev au cours de cette tape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degr
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dinterdpendance, les membres collaborent frquemment et veulent sentraider. Lquipe

possde beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et mesure quil y a
du progrs et quil est reconnu. Pendant ltape performing , le chef de projet dlgue
entirement les responsabilits et lautorit. Il peut ainsi se concentrer sur la performance du
projet, son plan et sa porte. Son rle est de faciliter et supporter le dveloppement et
implanter les actions correctives si le progrs actuel prend du retard.
2.5 Recontres
Le chef du projet organise souvent les rencontres dquipes pour stimuler les relations
interpersonnelles dune quipe et pour renforcer les prvisions, les rles, et les obligations des
membres de lquipe en considrant les objectifs du projet. Ce serait un choix judicieux de
suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiser ces effets. Il est conseill
de considrer les facteurs suivants avant que la rencontre prenne place:
1. Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire
2. Dterminer le but de la rencontre
3. Dterminer les participants de la rencontre
4. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine lavance
5. Prparer les mdia (les actates, les prospectus, etc)
6. Faire les arrangements pour la salle de rencontre
Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions
suivantes:
1. Commencer la rencontre lheure
2. Nommer un membre de lquipe pour prendre des notes de la rencontre
3. Revenir sur les points de la dernire rencontre (comparer au PV)
4. Rviser le programme et les objectifs de la rencontre
5. Faciliter la rencontre sans la dominer
6. Rsumer les rsultats de la rencontre
7. Essayer de terminer la rencontre lheure
8. valuer le droulement de la rencontre
9. Publier les rsultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre (PV :
procs verbal). Le document sommaire devrait tre concis et ne devrait pas dpasser
une page.
Il est aussi suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de lquipe pour que
tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure ci-dessous montre un
exemple dun code de conduite utilise par les chefs de projets.
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En ce qui concerne le modle de PV, il doit tre propre aux besoins et aux niveaux de dtails
de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que frquemment les employs n'ont pas beaucoup de
temps pour lire de la documentation alors vitez de faire des PV avec trop de texte : soyez
brefs et concis.
2.6 Cycle de vie d'un projet

Les projets sont des ralisations uniques qui impliquent ncessairement un certain degr
d'incertitude en ce qui a trait aux probabilits de succs. Les organisations qui excutent des
projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin den permettre une meilleure
gestion et un contrle adquat: identification, planification, ralisation et terminaison.
Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le
nom de cycle de vie de projet, chacune tant marque par la ralisation d'un ou de plusieurs
biens livrables.
Remarque : par dfinition, un bien livrable est un produit tangible, vrifiable.
Les figures ci-dessous illustrent les phases du cycle de vie d'un projet (la premire tant
reprsente empiriquement sous la forme d'une distribution bta) :
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Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet dassurer une dfinition
acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatise de projet qui nous concerne, nous
vous proposons le modle prsent la figure ci-dessus comprenant cinq phases,
nommment : l'identification, la planification, la mise en place informatise, le pilotage
informatis et la terminaison.
2.6.1 Identification
La premire des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous
amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement.
Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous
aident bien identifier le projet. Parlons principalement de la Mthode d'Identification dun
Projet (MIP). Une fois bien complte, la MIP devient un puissant outil de communication,
puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'ide, le concept et/ou le mandat du grant de projet,
tout cela articul de faon claire et concise suivant une logique prouve. La MIP permettra
de bien saisir la problmatique qui gnre le projet afin d'en dterminer le but et les objectifs.
Elle permettra aussi d'valuer les risques, d'laborer les extrants et les intrants du projet
(voir dfinitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime
d'obtenir un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis.
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Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et
internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants:
physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politicolgaux, conomiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complmentaire la
mthode didentification du projet.
Grce cette excellente source dinformations, les divers intervenants comprendront sans
distorsion le bien-fond du projet ainsi que le but et les objectifs atteindre. Finalement, le
tout aidera les instances dcisionnelles prendre une dcision claire de Go/No Go pour la
suite ou le rejet du projet.
Le tableau ci-dessous prsente les facteurs cls de succs que tout bon gestionnaire devrait
considrer avant dentreprendre un projet.
2.6.1.1 M.I.P
Revenons donc la mthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant un projet de
rnovation. Il sagit de bien identifier notre projet pour qu'il rponde clairement nos attentes.
L'tape "laboration de la MIP" consiste en premier lieu comprendre la problmatique et les
besoins qui gnrent ce projet, et structurer le concept ou l'ide par une approche
mthodique d'identification.
Le document MIP (ou appel galement PDP pour "Plan directeur du Projet") que vous
pouvez utiliser lors de lidentification de votre projet contient d'abord typiquement les
informations suivantes :
1. Le titre du projet
2. Le responsable de llaboration (grant de projet)
3. Le promoteur (organisation/division/dpartement) du projet
4. Le mandataire (qui donne le mandat)
5. La date dlaboration de la MIP
Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce
cours), le sommaire excutif, la problmatique du projet, la description, identification
des options, les intrants et extrants, l'valuation des risques, la stratgie de ralisation,
dimensions de l'environnement, etc.
2.6.1.1.1 Sommaire excutif
Le sommaire excutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez
expliquer aux autorits comptentes le bien-fond de votre projet afin d'obtenir l'approbation
ncessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre
principalement le but, les objectifs, loption choisie, le budget prliminaire, les grands jalons
ainsi que les biens livrables.
2.6.1.1.2 Problmatique
La problmatique et / ou les besoins est le motif pour lequel on labore le projet.
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Cette ide est gnre par les inconvnients entourant labsence d'une pice rserve
uniquement au travail la maison (les enfants qui crient pendant un tlphone d'affaires, la
comptabilit faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficult de
recevoir des clients en priv, etc.).
2.6.1.1.3 Description du projet
Vient alors l'tape de l'laboration du but du projet afin de rpondre adquatement la
problmatique que nous venons didentifier. Le but doit tre unique, sans quivoque, trs
clair et prcis afin d'obtenir une comprhension homogne du projet de la part de tous les
intervenants.
Pour bien illustrer la diffrence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pens bon
de vous les dfinir afin d'liminer ds le dbut toute ambigut dans les dfinitions. Le but,
c'est la finalit du projet, ce que, concrtement, on veut obtenir la fin du projet. Il n'y a qu'un
seul but par projet et un seul projet par but.
Une fois la problmatique et le but dtermins, il est essentiel de considrer les objectifs que
nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce quoi notre but devrait
rpondre une fois notre projet complt, ou si vous voulez se sont les rsultats dsirs une fois
le but atteint.
Une fois le but et les objectifs dfinis, nous sommes donc rendus l'laboration des
contraintes que nous devons considrer dans la phase d'identification du projet. Par
contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions ce stade-ci, et qui
peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.
2.6.1.1.4 Identification et analyse des options
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Dans cette prsente section, nous devons dfinir les diffrentes options ou alternatives
potentielles que nous prendrons en considration dans l'laboration de notre projet. Quels sont
les divers scnarios que nous pouvons considrer et qui nous permettront d'atteindre le but
fix?
Aprs avoir tudi les avantages et les dsavantages de chaque option, nous sommes en
mesure de choisir la meilleure, celle rpondant le plus adquatement notre but et nos
objectifs.
2.6.1.1.5 Estimation des intrants et extrants

Il faut maintenant dfinir les biens livrables, communment appels extrants (output) de notre
projet. Les extrants du projet reprsentent le rsultat espr la fin de celui-ci, c'est--dire
quoi ressemblera le produit fini? .
Les intrants constituent les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires

l'laboration des extrants (biens livrables).
2.6.1.1.6 valuation des risques

videmment, aucun projet ne se planifie sans comporter des risques. Tous les grants de
projet vous diront l'importance de bien identifier les risques ds la phase d'identification afin
de dterminer leur impact sur le projet ainsi que les plans de contingence.
MS Project
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V. Isoz
Cette valuation permet au grant de projet d'tre proactif et de prendre les mesures qui
simposent pour prvenir ou corriger les problmes.
2.6.1.1.7 Stratgie de ralisation
cette tape-ci, nous sommes en mesure de dterminer la stratgie de ralisation de notre
projet. Par stratgie, nous entendons le phasing du projet, comme les grandes tapes ou
jalons (qu'il faut poser ds le dbut dans la planification du projet) qui nous permettront
d'atteindre le but et les objectifs du projet.
Avec la stratgie de ralisation se termine l'laboration de la mthode d'identification du

projet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifi et articul logiquement et dune
manire analytique notre ide. Cest alors quil devient un excellent outil de communication
puisquil explique clairement et sans quivoque le projet labor par le grant de projet. Nous
sommes en mesure maintenant de considrer les dimensions de lenvironnement qui
pourraient avoir un effet sur notre projet.
2.6.1.1.8 Dimensions de lenvironnement
Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est
donc vital, ce stade-ci du projet, den valuer les impacts sur votre projet. Nous en
dnombrons sept types dinfluences: environnemental, physique, technologique,
socioculturel, organisationnel, politico-lgal, conomique et infrastructurel.
Si nous reprenons notre exemple d'amnagement d'un espace de travail la maison, la
premire dimension considrer, laspect physique comme lespace disponible, la dimension
de la pice, etc. sont des facteurs considrer.
La deuxime dimension est celle de la technologie. Mme si le projet est peu complexe, il
faudra tout de mme considrer lvolution des outils automatiss de construction comme des
robots peintres, des outils techniques de fabrication trs perfectionnes, etc.
La troisime variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans
des projets outre-mer o l'adaptation une nouvelle culture et dautres faons de faire est
primordial au succs du projet ainsi que l'intgration des consultants de pays trangers.
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V. Isoz
La quatrime dimension est organisationnelle: il faut respecter les procdures administratives

dj en place dans les organisations.
Le cinquime aspect est politico-lgal: quelles lois et quels rglements pourraient avoir un
impact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rnovation
de la ville est obligatoire avant l'excution de tels travaux ainsi que le respect du code de
construction.
L'avant-dernire dimension considrer traite des aspects conomiques tel que les taux
d'intrt, le taux de change, les impts, etc. Enfin, la dernire dimension est l'infrastructure,
surtout considrer dans des projets loigns. Une fois cette grille complte, il devient
possible de bien considrer les facteurs environnementaux pouvant affecter notre projet.
Ars avoir obtenu une bonne comprhension du projet grce au MIP et valu les dimensions
de lenvironnement, nous sommes maintenant prt dbuter la phase de planification aprs
avoir reu laval de continuer le projet bas sur linformation retenue.
2.6.2 Planification
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure den dbuter
la planification dtaille. Cela consiste, dans les grandes lignes, tablir les tches effectuer,
identifier les excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation.
La figure ci-dessous montre le processus de planification dtaille dun projet :
Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt avec les spcialistes adquats (financiers,
logisticiens, ingnieurs, conomistes, etc.) les diffrentes tudes de faisabilits : march,
temporelle, technique, conomique et financire qui sont le cur du projet, comme le montre
la figure ci-dessous :
MS Project
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V. Isoz
Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude conomique tablira le
potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et optimiste (le "Pert Probabiliste"
disponible selon la loi beta dans MS Project). la suite de celle-ci, l'tude technique nous
dictera la marche suivre afin de livrer le produit et/ou le service dsir. De plus, cette tude
permettra de bien dfinir les cots directs et indirects relis la production.
Finalement, l'tude financire s'attardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet,
elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette
(VAN), le dlai de rcupration et le taux de rendement interne (TRI) du projet 3. Ces tudes,
dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on continue ou si on
abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go.
Remarque : ces calculs permettent d'viter nombre de gestionnaires une vision mauvaise et
de plus errone court et long terme des investissements conomiques et humains.
Dans cette phase, une fois prise la dcision daller de lavant grce aux donnes obtenues par
les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet.
Cette planification permettra de dterminer les tches, destimer les ressources et, bien
entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre dobtenir un
document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les objectifs
fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer son projet.
Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du
travail SFT.
Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un logiciel
d'ordonnancement comme MS Project prend toute son importance. ce stade de la
planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les
ressources ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel
avant cette tape serait, de notre avis, prmature.
Cette phase est complte par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des
modles mathmatiques comme le modle de Wilson (utilis par les plus grandes entreprises
au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses
(normales, poissoniennes, weibull, khi-deux, etc.).
2.6.2.1.1 Structure de fractionnement de travail
Voir le cours de mathmatiques financires de V. Isoz sur le site www.sciences.ch ou l'ouvrage de Jean-Pierre
Favre aux ditions Digilex
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V. Isoz
Un des lments cls de toute planification dun projet est sans aucun doute la structure de
fractionnement de travail (SFT). Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS),
cette charpente consiste dcouper le projet en lots de tches dune faon logique, selon une
dmarche descendante.
Le grant du projet devrait le dcomposer en une structure comme celle suggre ci-dessous:
1. le projet en entier se dcoupe en un sous-ensemble de lots;
2. les lots se dcomposent en des tches simples ou activits;
3. les tches simples forment un bloc de travail dont un membre de lquipe de projet est
responsable.
Cette approche permet de mesurer plus facilement les tches en termes de ressources
(financires, matrielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tche du projet est
ainsi planifie, coordonne et contrle et peut tre identifie de manire unique dans le cadre
d'un processus industriel:
Pour voir comment crer une WBS (ainsi que RBS et OBS 4) dans MS Project, voir page 146.
2.6.3 Ralisation (pilotage)

Aprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en
uvre informatise. Cela consiste se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, crer
un fichier projet, saisir et manipuler les tches entourant le projet en tenant compte de leur
dure, et hirarchiser les tches sous forme de phases. De plus, il faut rpartir les units de
ressources humaines et matrielles entre les tches relies au projet, en plus de saisir les cots
des ressources sur ordinateur.
Grce la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le chef du projet sera en
mesure de grer son projet de faon "proactive" () et ce, en appliquant les rgles de l'art en
gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un grant de projet
est toujours cens faire, soit interagir avec les diffrents intervenants externes et internes
gravitant autour du projet.
La phase de pilotage informatise est galement appele "tape de contrle et suivi". Plusieurs
activits sont au centre de cette phase:
Recueil des informations sur le droulement rel du projet pour contrler la dure des
tches, le volume des ressources affectes celles-ci, etc.
valuation des rsultats recueillis et diagnostic (audit)
Dcisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.)
Information de lensemble des acteurs concerns des corrections effectues
En fonction des trois catgories d'objectifs dfinis pour un projet, trois procdures de contrle
et suivi peuvent tre mises en place :
4
Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure
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Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates)
Contrle et suivi des cots
Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques
Cette phase favorise le contrle et le respect des chanciers, des budgets et de la qualit du
produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, prsent plus loin, n'est qu'un
des outils offerts au grant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les carts pouvant se
produire tout au long du projet.
Pour sassurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut tablir des lignes de conduite
quon doit essayer de suivre :
Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, sil y a lieu
Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit
Dfinir et grer un plan bien document
Dfinir clairement les attentes du projet
Grer dune faon efficace les chanciers
Crer une base de donnes pour le projet
Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, sil y a lieu
Encourager les membres de lquipe utiliser des outils informatiques pour la gestion,
la coordination et le contrle du projet.
Autres (tenir des rencontres rgulirement, prparer des rapports de rendement sur les
ressources et les tches relies au projet, etc.)
La gestion dun projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du

rendement en termes de cots, de temps dachvement physique de chaque activit. La figure
ci-dessous montre un modle de contrle rtroaction. Les objectifs et les normes de
rendement du projet sont tablis partir du processus de planification. Le processus de
contrle permet dvaluer les carts entre les prvisions et les rsultats.
Prenons, par exemple, un projet o il nexiste aucun cart entre les cots budgtiss et les
cots rels, mais o lon retrouve une diffrence entre le temps dachvement probable et le
temps dachvement rel dune tche du projet. Le responsable de cette activit du projet
devra alors examiner cet cart et expliquer les raisons pour lesquelles on na pas respect la
dure initialement prvue. Il faut rviser les objectifs si des drives sont constates au cours
de la ralisation.
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La figure suivante illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Elle commence

avec ltablissement dune planification initiale qui montre comment la porte du projet va
tre accomplie avec un chancier prvu et un budget prtabli. Une priode de rapportage
doit tre tablie pour la comparaison du progrs actuel avec le progrs planifi. Pendant la
priode de rapportage il y a deux sortes dinformation rassembler, les informations sur la
performance actuelle et les informations sur les changements dans la porte, lchancier et le
budget. Dans le cas de changement, il est conseill de produire une nouvelle planification
initiale. Le processus de contrle de projet continue pendant le droulement du cycle de vie
du projet. La plupart du temps, une priode de rapportage courte aide identifier les
problmes plus tt pour faciliter les actions correctives.
Les outils dvaluation des rsultats du projet sont prsents ci-dessous :
Rapports dcarts (prvisions vs rels)
Diagramme de tches de Gantt (dures, cots, etc.)
Rapport davancement du projet
Rapport sur les ressources affectes aux tches lies au projet
Charge de travail du projet et affectations
Rsum sur les tches priodiques
Graphique sur les ressources surutilises
Autres (Pert et Gantt, chancier, etc.).
Ltat des mouvements de trsorerie par rapport chaque tche du projet, les rapports dcarts
sur les ressources affectes au projet, les diagrammes de tendance de cots, etc., peuvent tous
tre prpars pour aider le chef du projet valuer le rendement de ses subalternes et dautres.
Des exemples de ce type de rapports peuvent tres obtenus avec MS Project, MS Excel, MS
Access, Business Objects ou encore Crystal Reports.
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2.6.3.1 Le suivi des cots

Le suivi des cots implique que le travail d'analyse opr ait conduit une valuation des
cots des tches. Cette valuation peut tre le fruit d'un calcul tenant compte du montant des
ressources consommes et leurs cots unitaires. Elle peut aussi tre le rsultat d'une
estimation empirique. Aprs excution de la tche, il conviendra, dans le premier cas, de saisir
les donnes (quantits et/ou cots unitaires) diffrentes des valeurs prvues et, dans le second
cas, l'estimation finale de la dpense relle. Ce travail s'ajoute au suivi de l'avancement des
tches mais il est ncessaire pour que le contrle des cots ait un sens. La conceptions des
MS Project
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logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le
suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des donnes partiellement mises jour.
Dans la gestion de projet, il est aussi important de matriser les cots que de respecter les
chances et les performances techniques. Un systme de surveillance doit donc tre mis en
place que l'on soit en prsence d'un projet interne ou de l'excution d'un contrat ou pour un
tiers. En cas de contrat, le projet externe peut tre, du point de vue du matre d'uvre,
considr comme un projet interne. Mais les consquences d'un non respect des objectifs sont
telles que le matre d'ouvrage cherche le plus souvent avoir un droit de regard sur l'analyse
de l'avancement du projet tant que du point de son excution que de ses cots, en particulier
quand le contrat prvoit un montant calcul sur la base de cots occasionnes par le contrat,
augment d'une commission.
Le systme prsent ici est trs largement adopt un peu partout dans le monde. Il adapte au
cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrle de gestion. Nous partons de
donnes de rfrence pour analyser ce qui a t excut.
2.6.3.1.1 Les donnes de rfrence
Le budget initial est celui qui est dfini lors du lancement du projet, c'est--dire une date de
dbut de projet que nous dsignerons par td ; il couvre toutes les charges et recettes
initialement prvues jusqu' la fin du projet prvue pour la date t f ,d .
Nous y ajoutons, en gnral, une provision pour imprvus gre par le chef du projet et
destine faire face aux alas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupe" est plus
judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la provision.
Nous dfinissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation
initiale prvisionnelle du projet.
A une date t ultrieure td < t < t f ,d , un certain nombre d'vnements peuvent se produire
faisant que les prvisions initiales n'ont pas t respectes. Ils peuvent conduire le chef de
projet, en accord avec sa direction, rviser "officiellement" certains objectifs et/ou moyens
mis en uvre, et donc le budget du projet.
la date initiale t f , d de fin de projet, se substitue la date rvise t f ,t que nous

considrons la date courante t, comme un objectif techniquement raliste (cette date
de fin du projet t f ,t ayant pu tre rvise avant cette date courant t)
au budget initial, se substitue le budget date qui intgre les dcisions modificatives
intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunits rencontres
les informations disponibles la date courante t peuvent conduire une estimation de

cot du projet, appele cot prvisionnel restim la date t, qui est suprieure (ou,
plus rarement, infrieure) celle du budget date, parce que des lments nouveaux
sont intervenus depuis la dernire rvision du budget ou parce que, lors de cette
rvision il a t dcid d'tre optimiste ou de mettre sous tension les quipes pour
contenir les drives et les dlais.
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2.6.3.1.2 Les grandeurs comparer (CRTE, CBTP, CBTE)

Cette analyse s'appuie sur la prvision de la consommation progressive du budget date. Il
est clair que la qualit de ce scnario de rfrence conditionne le contrle de gestion. Nous
examinerons d'abord les grandeurs comparer avant de prsenter les diagnostics d'cart de
planning et d'cart de cot que nous pouvons tirer.
Il est important de souligner que ces analyses peuvent tre conduites pour le projet dans son
ensemble mais que des diagnostics prcis et recommandations utiles ne pourront que se baser
sur des analyses similaires pour des ensembles restreintes de tches, ce qui ne pose
normalement pas de problme dans la mesure o les informations du projet rsultent
d'agrgations d'informations partielles.
Les points ci-dessous sont importants relativement l'outil d'audit de MS Project prsent
dans les dtails la page 254 et particulirement bien dans le tableau la page 258 !
A la date courante t, un ensemble de tches a t en totalit ou en partie achev, ce qui se
traduit par un cot encouru ou Cot Rel du Travail Effectu CRTE correspondant au cot
rel des travaux raliss la date d'tat t et imputables au projet.
Si nous avions travaill en conformit avec le budget initial, les travaux qui auraient d tre
raliss la date d'tat t auraient normalement conduit supporter un Cot Budgt du
Travail Prvu CBTP (appel encore budget encouru).
La diffrence observe la date t entre ce qui a t prvu (budget encouru) et ce qui est ralis
(cot encouru) a deux origines possibles :
un effet quantit, c'est--dire des carts de planning (travail physique en avance ou en

retard par rapport aux prvisions)
un effet prix, c'est--dire des carts sur les valeurs des facteurs consommes qui sont
imputables :
o des diffrences quantitatives utilises (amlioration ou dgradation de
productivit)
o et des diffrences de prix unitaires valorisant ces quantits (prix suprieurs ou
infrieur par rapport aux prvisions).
L'ide suivie consiste comparer respectivement ce qui tait prvu (CBTP) et ce qui est
ralis (CRTE) la date d'tat une troisime grandeur correspondante une valeur thorique
de travaux excuts qui doit tre :
comparable au cot encouru (CRTE), parce qu'elle adopte la mme hypothse

d'avancement au planning :
1. Au niveau du projet : mmes tches acheves ou en cours
2. Au niveau d'une tche : avancement identique en %
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et comparable au budget encouru (CBTP), parce qu'elle adopte la mme hypothse de
valeurs de ressources consommes (absence totale de drive de cot pour les tches
acheves ou en cours)
Ds lors, cette valeur thorique de travaux excuts que l'on appelle Cot Budgt du Travail
Effectu CBTE (ou valeur budgtaire du ralis ou encore valeur acquise) s'obtient tout
simplement en valorisant les tches effectues par leurs cots prvisionnels (Budget At
Completion BAC) dfinis dans le budget date (on parle alors de valorisation prix
budget). Cette dmarche n'est que la transposition d'une dmarche classique dans les analyses
d'cart en contrle de gestion.
Voici les quivalences anglophones de ces premiers facteurs :
CRTE ACWP
CBTP BCWS
CBTE BCWP
et leur affichage dans MS Project :
Attention !!! Suivant la taille des valeurs, la fentre Earned Value ci-dessus n'arrive pas
afficher les rsultats de calculs. Dans ce cas, passez par la table Cost disponible dans
MS Project ou crez votre propre formulaire.
2.6.3.1.3 Ecart de planning (SV)
La comparaison du CBTE au CBTP porte sur des consommations de budget valorises aux
mmes cots d'utilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des cots diffrents
entre ces deux grandeurs est donc limine. La diffrence entre ces deux grandeurs
correspond donc uniquement une diffrence de planning, d'o son appellation d'cart de
planning SV (schedule variance) que nous dfinissons simplement par :
SV = CBTE CBTP = BCWP BCWS
L'analyse de ces informations est simple :
Si le CBTE est suprieur au CBTP (SV positif), les ralisations du projet sont en
avance par rapport aux prvisions, et ce "globalement" (il convient, en effet, d'analyser
plus en dtail le planning pour vrifier si certaines tches critiques n'ont pas pris de
retard, ce que ne permet pas de dceler l'indicateur synthtique propos)
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Si le CBTE est infrieur au CBTP (SV ngatif), les ralisation sont "globalement" en
retard par rapport aux prvisions.
L'cart de planning SV est un indicateur exprim en valeur ; son signe permet d'indiquer si
nous sommes en avance ou en retard, mais difficilement d'en apprcier l'importance. L'usage
complmentaire d'un indicateur en valeur relative permet de mieux apprcier l'importance du
retard ou de l'avance diagnostiqu. Il suffit, de diviser l'cart de planning SV par le CBTP :
SV % =
SV
CBTE CBTP BCWP BCWS
=
=
CBTP
CBTP
BCWS
2.6.3.1.4 Ecart de cot (CV)
Le CRTE et le CBTE ont en commun la mme hypothse d'avancement des travaux. Ces
grandeurs devraient donc tre identiques si pour chaque tche acheve ou en cours, le cot
rel concidait avec le cot prvu. Bien videmment, il n'en est rien et nous observons un
cart de cot CV (cost variance) comme :
CV = CBTE CRTE = BCWP ACWP
Cette diffrence a pour origine des variations de cot de ralisation des tches. La variation de
cot de ralisation d'une tche s'explique :
par des variations de consommations de ressources utilises (variation du travail

requis, variation des pertes de matires, )
et des variations de cot de ressources (variation de l'importance relative des heures

supplmentaires, variation de conditions d'achet de matires, changement de soustraitance,)
Remarque : Le rsultat de ces variations est imputable une amlioration ou une dgradation
de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet
matrisent en grande partie, Cette appellation d'cart de cot est d'une certaine faon
trompeuse et traduit mal l'interprtation qu'il convient d'en donner. Aussi utilise-t-on plus
volontiers d'autres appellations comme cart de performance ou encore cart de productivit.
L'analyse de ces informations est simple :
Si le cot budgt du travail effectu CBTE est infrieur au cot rel du travail
effectu CRTE (cart de cot CV ngatif), nous sommes en prsence de dpenses
supplmentaires qu'il faudra compenser par des conomies ultrieures ou, dfaut, par
une augmentation de budget ; nous somme donc en prsence d'un risque de
dpassement budgtaire
Si le cot budgt du travail effectu CBTE est suprieur au cot rel du travail
effectu (cart de cot CV positif), les ralisations du projet ont cot moins cher que
prvu, ce qui accrot les chances de tenir dans l'enveloppe budgtaire initiale.
L'indicateur de l'cart de cot CV mesure la drive budgtaire (positive ou ngative) ; on

complte gnralement cette information par un indicateur en valeur relative qui permet de
mieux apprcier l'importance de l'enjeu par rapport au projet. Il suffit, de diviser l'cart de
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cot par la valeur budgtaire du ralis (qui constitue la rfrence en matire de dpenses),
pour obtenir l'cart de cot relatif que nous appellerons encore cart de performance relatif :
CV % =
CV
CBTE CRTE BCWP ACWP
=
=
CBTE
CBTE
BCWP
2.6.3.1.5 Indices de performances
Il existe aussi des indicateurs de performances trs souvent utiliss en gestion de projets.
Nous avons ainsi le IPC (CPI en anglais) qui est l'indice de performance des cots et qui est
dfini par la relation :
IPC =
CBTE BCWP
=
CRTE ACWP
ainsi que le IPP (SPI en anglais) qui est l'indice de performance de la planification et qui est
dfini par :
IPP =
CBTE BCWP
=
CBTP BCWS
et enfin le TCPI qui est l'indice de performance accomplir (To Complete Performance
Index) dfini par le rapport entre le travail restant effectuer et les fonds restants dpenser,
la date d'tat, ou le budget l'achvement :
TCPI =
BAC CBTE BAC BCWP

=
BAC CRTE BAC ACWP
Une valeur TCPI suprieur 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant
sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-tre sacrifier la qualit). Moins de 1
indique que les performances peuvent tre rduites pour respecter le budget, ce qui permet
d'augmenter la qualit ou le profit.
Remarques :
Pour un indicateur de cots de type variations (VC ou SV), la valeur peut-tre positive
ou ngative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive
indique l'avance sur les prvisions, ce qui signifie que le budget tabli ne sera pas
dpass. Une variation ngative signale du retard sur les prvisions ou un dpassement
du budget (des mesures s'imposent donc!).
Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des cots
(IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut tre suprieure ou infrieur 1.
Une valeur suprieure 1 indique de l'avance sur les prvisions. Une valeur infrieure
1 indique du retard sur les prvisions, ou un dpassement du budget. Par exemple, un
IPP de 1.5 signifie que vous avez "consomm" seulement 67% (1/1.5) du temps prvu
pour raliser une partie d'une tche sur une priode donne. Un IPC de 0.8 (1/0.8-1)
indique que vous avez dpens 25% de temps supplmentaire pour une tche par
rapport ce qui tait planifi
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Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul
de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation)
Exercice :
Dans MS Project, crez une tche T1 de 500.- (francs) en cot fixe et d'une dure 5 j ( 8
h./jour) commenant un lundi 8h00 et finissant donc le vendredi de la mme semaine
17h00 (vous pouvez trs bien imaginer que cette tche reprsente l'ensemble d'un lot de
tches).
E1. Enregistrez la baseline (planification initiale) et ensuite doublez la dure et le cot de la
tche.
Question 1 : quelle est la valeur du BAC et du FAC ainsi que leur diffrence ? Que reprsente
le signe de cette diffrence (VAC : Variance At Completion) ?
Question 2 : quelle est la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) au premier, troisime,
sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour).
Question 3 : la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) correspond elle sa dfinition. Si
oui, pourquoi ?
Question 5 : si nous mettons la tche effectue 30%, les valeurs du BCWS au premier,
troisime, sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour) changent-t-elles
par rapport au moment o nous avions 0% d'effectu ?
Question 6 : affichez le Tracking Gantt (Gantt Suivi) pour comparer la baseline l'actuel
E2. Mettez maintenant la date d'tat du projet (status date) la fin du sixime jour ouvrable
(soit le deuxime lundi 17h00), les cots fixes 500.- et le travail accompli 75%.
Question 1 : Quelle est la valeur de ACWP (cot encouru/CRTE) ? La valeur obtenue
correspond-elle au cot rel des travaux raliss la date d'tat et imputable au projet (selon
dfinition).
Question 2. Quelle est la valeur du cot budgt du travail effectu BCWP (CBTE) ?
Correspond-il la relation (selon la dfinition) suivante :
BCWP = BAC %Complete = 500 75%
ou celle avec le % la date d'tat :
BCWP = BAC %Complete = 500 60% ?

Mettez ensuite le cot fixe de la tche courante T1 2000.- et dites combien vaut le BCWS,
BCWP et ACWP.
Question 3 : Calculer les valeurs de l'cart de planning SV et de l'cart de cot CV et des
indicateurs SV% et CV% ? Comment interprter les signes positifs ou ngatifs des rsultats
obtenus. Quelle est la valeur du FAC ?
Question 4 : Quelles sont les valeurs du CPI (IPC), IPP (SPI) et TCIP (TCPI).
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Solutions :
Exercice 1 :
Rponse 1 : Le BAC vaut bien videmment 500.- le FAC quant lui pour des raisons vidents
vaut 1000.-. La diffrence est de -500.-. La variation est ngative car elle reprsente une
augmentation (ce qui est ngatif pour le chef de projet)
Rponse 2 : Le BCWS/CBTP (Budgeted Cost Work Sheduled) est donn
Nous avons donc :
- Au premier jour 17h00 : 100.- (le cinquime de 500.- selon le budget)
- Au troisime jour 17h00 : 300.- (les 3/5 de 500.- selon le budget)
- Au sixime jour 17h00 : 500.- (les 5/5 de 500.- selon le budget)
- Au neuvime jour 17h00 : 500.- (toujours les 5/5 de 500.- selon le budget)
Rponse 3 : Oui les valeurs donnes du BCWS/CBTP correspond bien sa dfinition car il
indique bien les cots sur la base de la planification initiale et non sur la courante relativement
la date d'tat. Pour preuve, partir du 5me jour, nous avons toujours BCWS=500.- mme si
la tche courante est maintenant de 10 jours !
Rponse 5 : Non les valeurs du BCWS/CBTP ne changent aucunement car elles ne dpendent
pas tu travail effectu par dfinition mais de l'analyse qu'en fait le chef de projet comme si le
travail avait t fait jusqu' la date d'tat (parfaitement selon la planification initiale).
Rponse 4 : La tche telle que prpare avec sa planification initiale est reprsente dans MS
Project par :
Exercice 2 :
Rponse 1 : La valeur de l'ACWP (cot encouru/CRTE) est de 300.- La rponse est donc
"Oui" car sur la base des 10 jours de la tche selon la planification courante, nous avons bien :
ACWP = CRTE =
500.
6 j. = 500 60% = 300.
10 j.
la valeur obtenue correspond bien au cot rel des travaux raliss et imputable au projet et
ceci la date d'tat (car dans notre exemple elle est antrieure au travail effectu!!!).
Rponse 2 : le BCWP (Budgeted Cost Work Performed) correspond forcment :
BCWP = CBTE = BAC %Complete = 500 60% = 300
MS Project
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V. Isoz
Effectivement, nous avons chang la dure de la tche et non ses cots par rapport la
planification initiale. Donc nous devons avoir une variation nulle des cots (CV) tel que :
CV = CRTE CBTE = ACWP BCWP = 300 300 = 0
et comme nous avons ACWP = 300. cela rpond la question. Le BCWP correspond donc
bien aux cots initiaux de la tche (500) rapport la dure de 10 jours relativement la
position de la date d'tat (60%)
Si nous changeons les cots de la tche fixe 2000.-, nous avons en toute logique (toujours
selon la date d'tat!) :
ACWP = CRTE = 2000 60% = 1'200.
BCWS = CBTP = 500.
ne changent pas par rapport avant !
BCWP = CBTE = 300.
Rponse 3 : Nous avons alors pour les indicateurs d'cart de planning et de cot, selon les
dfinitions (avec la tche 2000.-) :
SV = CBTE CBTP = BCWP BCWS = 200
300 500
SV % =
= 40%
500
Le rsultat tant ngatif, cela signifie que la dpense des cots (et donc le travail) un retard
de 200.- selon la planification initiale (d'o le fait que nous parlions de Schedule Variance),
soit une variation de -40% (le 40% de 500 tant gal 200) par rapport ce qui tait prvu
(retard).
Nous avons aussi :
CV = BCWP ACWP = CBTE CRTE = 900
300 1200
CV % =
= 300%
300
Nous avons donc une variation de -900.- (en plus les cots ont augment!) travail gal et
dure gale entre la tche dans planification initiale (tire 10 jours) et la tche courante. Cela
correspond un cart de 300% (le 300% de 300 tant 900).
La valeur du FAC est de toute vidence de -1'500.Rponse 4 : Les valeurs des indicateurs de performance sont respectivement :
- Indicateur de performance des cots :
CPI =
BCWP CBTE
=
= 0.25
ACWP CRTE
cette valeur est mauvaise. Nous avons un rapport de 4 (l'inverse de 0.25) entre ce que la tche
nous cote en rel la date d'tat et ce qu'il nous aurait cot selon le mme avancement la
planification.
MS Project
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V. Isoz
Plus on est proche de 1 plus les cots sont respectueux de la planification (au-dessus de 1 on
conomise mme de l'argent!). La valeur tend vers zro dans le cas contraire. Le rsultat est
donc ici assez mdiocre.
- Indice de performance de la planification et qui est dfini par :
SPI =
BCWP CBTE
=
= 0.6
BCWS CBTP
cet indicateur s'interprte de la manire suivante dans notre exemple : la date d'tat nous
avons 60% du travail par rapport la tche initiale cot gal. Le rapport tend vers 1 au fur et
mesure (dans notre exemple!) que la date d'tat tend vers le 10me jour de la tche actuelle.
Tant que la date d'tat est infrieure cinq jours prcdant le dbut de la tche le rapport vaut
toujours 0.5 (puisque la dure doubl, nous avions 50%.
Dans tous les cas, une valeur infrieur 1 indique un retard dans le travail cot gal, une
valeur suprieure 1 un avancement.
- Indice de performance accomplir :
TCPI =
BAC CBTE BAC BCWP

=
= 0.29
BAC CRTE BAC ACWP
le TCPI (To Complete Performance Index) nous indique s'il est ngatif que nous avons
dpass la date d'tat partir du moment auquel la valeur travail restant accomplir dpasse
ce qui avait t initialement budgt. Au moment ou la date de dpassement lieu, le TCPI
est infini (singularit).
Pendant qu'il est ngatif le chef de projet doit chercher diminuer les cots afin de revenir
dans les positifs (diminution de la qualit de la prestation) ou diminuer la dure en gardant
les cots (heures supplmentaires en perspective quoi!). Il peut bien videmment jouer
soigneusement sur les deux tableaux : cots et dure !
2.6.4 Terminaison de projet

La phase finale du projet en est une d'acceptation, par le client du produit et/ou du service
selon le but et les objectifs fixs lors de lidentification. Cette tape consiste principalement
utiliser un document intitul "rapport de clture".
Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet qui sont
consignes dans sa base de donnes. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur grant
de projet pourra s'inspirer des expriences passes afin d'viter de commettre les mmes
erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel.
Voici les questions auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de terminaison du projet:
A-t-on respect lchancier prvu?
A-t-on rencontr le budget prvu?
A-t-on utilis les ressources dune faon efficace et efficiente?
MS Project
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V. Isoz
Quel est le degr datteinte des buts et objectifs?
Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion
objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le
grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses
essentielles tout projet et/ou produit (ou services) quon doit livrer au client.
Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons dcrit le
cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers outils
relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent une
saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette
approche de gestion et, surtout sa trs grande flexibilit.
Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les carts
entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite quon doit
essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre un
motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources
humaines sous sa supervision.
Exercice :
Prparez sur une feuille les rponses aux questions suivantes. Compltez par votre exprience
et vos hypothses personnelles ce qui a t vu prcdemment.
1. Qu'est-ce que la gestion par projet?
2. numrez les diffrentes phases du cycle de vie d'un projet.
3. numrez les tudes de faisabilit quon devrait effectuer avant dentreprendre un projet.
Expliquez brivement chacune dentre elles
4. numrez les tapes du processus de planification dtaille dun projet.
5. numrez les diffrents facteurs de succs vitaux une saine gestion de projet.
6. Donnez des exemples de projets.
7. Expliquez le mcanisme de contrle rtroaction. Que doit-on contrler dans un projet?
8. Dans quel but value-t-on les rsultats du projet? numrez des exemples de rapports qui
aideront le grant de projet valuer ses subordonns.
9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau dincertitude?
Pourquoi?
10. Dfinir: tendue, horaire, cot et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont
considrs comme des contraintes?
11. Pourquoi est-il important de satisfaire le consommateur?
12. Nommez et dcrivez les tapes requises afin de dvelopper un plan de base.
13. Pour quelle raison un chef du projet doit-il contrler lvolution dun projet?
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14. Pensez un projet dans lequel vous tes prsentement impliqus ou dans lequel vous tiez
impliqus et:
a. Dcrivez les objectifs, ltendue lhoraire, le cot ainsi que toute hypothse faite.
b. O en tes-vous dans la vie du projet?
c. Est-ce que ce projet possde un plan de base? Si oui, dcrivez-le, sinon, crez-le.
d. Est-ce que quelquun est en charge de contrler lvolution de ce projet? Si oui,
comment? Si non, pourriez vous le faire?
e. Dcrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en pril le succs du projet.
f. Dcrivez les avantages anticips du projet.
g. numrez les risques potentiels (manque de ressources montaire; incomptence du
chef de projet, etc) qui pourraient affecter la ralisation du projet.
2.7 ROI et IRR

Il est important aussi dans le cadre de la gestion de projet d'effectuer quelques calculs quand
aux dcisions prendre relativement aux investissements.
La valeur actuelle nette VAN/Goodwill/ROI (diffrence entre la valeur actuelle des dpenses
et entres futures) est donne par :
n
Ck
Vn
+
V0
k
(1 + t %) n
k =1 (1 + t %)
VAN =
o :
Ck
donnent le capital initial investi pour arriver chaque capital Ck aprs un
(1 + t %) k
temps k.
1. Les
2. La somme
Ck
(1 + t %)
k =1
donne donc le capital total investir pour arriver la somme des
Ck aprs leur temps respectif d'investissement k.

3. Le terme
Vn
donne le capital initial investir pour arriver aprs n priodes au capital
(1 + t %) n
Vn .
En fin de compte, la somme :
n
Vn
Ck
+
n
k
(1 + t %)
k =1 (1 + t %)
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donne le capital total place en pargne pour arriver aux sommes respectives des Vn , Ck aprs
leurs priodes d'investissement respectives.
Donc la diffrence :
n
Ck
Vn
+
V0
k
(1 + t %) n
k =1 (1 + t %)
VAN =
nous informe si l'investissement V0 est plus intressant que celui d'pargner pendant des
priodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux Vn , Ck .
Le taux de rentabilit interne TRI/IRR est le taux d'actualisation pour lequel le VAN du projet
est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que :
Cn
Vn
C1
C2
+
+ ... +
+
V0 = 0
n
2
1 + t % (1 + t %)
(1 + t %)
(1 + t %) n
Cn
Vn
C1
C2
+
+ ... +
+
V0 =
n
2
1 + t % (1 + t %)
(1 + t %)
(1 + t %) n
VAN =
Il existe une fonction spciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI :
= TRI (V0 ; C1 ; C2 ;...; Cn ;[estimation])
Voyons quelques exemples par la pratique sur les concepts majeurs que sont le Return On
Investment/Goodwill et le Internal Rate of Return
Remarque : les dfinitions, explications, dtails et dmonstrations mathmatiques de ces
concepts sont disponibles sur www.sciences.ch.
Pour les exemples pratiques, nous utiliserons MS Excel, que nous prendrons comme une bote
noire qui sort un rsultat (juste) partir de donne saisies, sans nous intresser dans un
premier temps au dtails des calculs mathmatiques effectus en arrire-plan.
Remarque : comme nous le verrons, contrairement une ide trs faussement rpandue, le
retour sur investissement n'est pas la simple diffrence entre l'argent dpens et l'argent
gagn. C'est un peu plus subtil
2.7.1 ROI et TRI en avenir certain

E1. Un ami vous propose de vendre votre machine pour un investissement de 2'000.(correspondant sa valeur rsiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque
priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen gomtrique
d'intrt du march est de 5%.
- L'investissement est-il intressant (goodwill/VAN positif) ?
- Calculer le IRR/TRI (taux de rendement interne) partir duquel le VAN est nul.
MS Project
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E2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-.
- Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10%.
- Calculer le TRI (taux de rendement interne) partir duquel le VAN est nul.
E3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies :
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3.
- Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an ?
- Calculer le TRI (taux de rendement interne) partir duquel le VAN est nul pour chaque
stratgie
E4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur rsiduelle nulle.
- Calculer le TRI de cet investissement
MS Project
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Solutions :
Rappel 1 :
S1. Un ami vous propose d'investir 2'000.- dans un projet ayant un cash-flow qui double
chaque priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen
gomtrique d'intrt du march est de 5%. L'investissement est-il intressant ?
Pour rponde cette question nous savons donc que nous aurons pour les 3 priodes
respectivement 400.-, 800.- et 1600.- de cash-flow
Pour obtenir chacune des ces trois sommes 3% pendant 1, 2 et 3 priodes respectives nous
aurions du pargner une somme initiale de :
n
Ck
(1 + t %)
k =1
400
800
1600
+
+
= 2 ' 488.72.
1
2
(1 + 5%) (1 + 5%)
(1 + 5%)3
La somme capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000 investir que nous
propose notre ami. Le Goodwill (ou VAN en franais) est donc de positif et gal :
VAN = 2 ' 488.72 2 '000 = 488.72
Pour obtenir ce rsultat sous MS Excel il suffit d'crire :

=-2000+VAN(5%;400;800;1600)=488.72.Le projet est donc intressant car la diffrence est positive ! Il est aussi pertinent de faire
remarquer par cet exemple que le R.O.I n'est pas simplement la diffrence :
(400+800+1600)-2000=800
Pour le calcul du TRI il nous suffit de poser :
400
800
1600
+
+
2000 = 0
1
2
(1 + t %) (1 + t %)
(1 + t %)3
et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en
crivant (attention mettre V0 toujours en premier et ensuite l'ordre chronologique des cash
flow!) la formule :
=TRI({-2000;400;800;1600})=15.117%
Vous pourrez toujours essayer de trouver un tel taux d'intrt sur le march
Il est clair que si le TRI est ngatif (donc le VAN aussi), il ne vaut mme pas la peine de
penser investir dans le projet. Mieux vaut aller voir une banque.
Par ailleurs, au-del d'une certaine valeur ngative, MS Excel renvoie #NOMBRE. Il faut
alors passer par des logiciels un peu plus puissant (comme Maple par exemple)
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S2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-.
- Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10%
Nous appliquons le mme raisonnement que prcdemment :
n
Ck
Vn
1000
3000
+
=
+
6000 = 346.6
V
0
k
n
k
(1 + t %)
(1 + 5%)5
k =1 (1 + t %)
k =1 (1 + 5%)
n
VAN =
Le VAN tant ngatif, nous n'avons pas intrt, selon ce critre, acheter cette machine.
Dans MS Excel il faut crire :
=-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000)=-346.6.- Pour le calcul du TRI, il nous suffit nouveau de faire appel MS Excel :
=TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 %
S3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies :
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3
Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an ?
Pour la stratgie a nous avons :
VAN a =
500
400
300
+
+
1000 = 98.15 mios.1
2
(1 + 5%) (1 + 5%)
(1 + 5%)3
Pour la stratgie b il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la
partie investie :
VAN b =
300
300
200
+
200 +
= 140.78 mios.2
3
(1 + 5%)
(1 + 5%)
(1 + 5%)1
Selon ce critre, la stratgie b est financirement plus intressante. Ce qui n'tait pas
ncessairement vident deviner..
Dans MS Excel il faut alors crire pour la stratgie a :
=-1000+VAN(5%;500;400;300)=98.15
MS Project
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V. Isoz
et pour la stratgie b :
=-200+VAN(5%;-200;300;300)=140.78
Le TRI de la stratgie a est de :
=TRI({-1000;500;400;300})=10.65 %
et celui de la stratgie b de :
=TRI({-200;-200;300;300})=22.47 %
S4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur rsiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%)
De mme que prcdemment, nous crivons :
=TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500})=11.89%
2.7.2 ROI et TRI en avenir incertain

La prise en considration du facteur risque exige dans le cadre d'valuation des projets
d'investissement l'utilisation des outils statistiques appropris tels que l'esprance
mathmatique, l'cart-type voir mme parfois la loi beta.
Lorsque les valeurs possibles du cash-flow ou de la valeur actuelle nette ne permettent pas de
slectionner des projets en comptition, nous utilisons la dispersion statistique de ces
diffrentes valeurs.
La mesure de cette dispersion se fait par le calcul de la variance de la variable alatoire
concerne. Il s'agit alors de chercher maximiser l'esprance mathmatique (la moyenne) de
la VAN note E (VAN ) et minimiser la variance (ou in extenso l'cart-type) de la VAN
note V (VAN ) (ou (VAN ) pour l'estimateur de maximum de vraisemblance du VAN).
Avant de voir quelques exemples d'application, rappelons quelques proprits lmentaires de
l'esprance et de la variance :
E (aX 1 + bX 2 ) = aE ( X 1 ) + bE ( X 2 )
L'esprance mathmatique du VAN peut alors se calculer aisment partir de la relation
suivante :
E (Ck )
E (Vn )
+
V0
k
(1 + t %) n
k =1 (1 + t %)
n
E (VAN ) =
Idem pour la variance o nous dmontrons que :

V (aX 1 + bX 2 ) = a 2 E ( X 1 ) + b 2 E ( X 2 )
si et seulement si les deux variables ont indpendantes (covariance nulle).
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V. Isoz
Alors :
V (Ck )
k
k =1 (1 + t %)
n
V (VAN ) =
tout en se rappelant que :

V ( x) = pi X i2 E ( X ) 2
Remarques :
R1. Nous avons E (C ) = C puisque celle-ci est une valeur certaine !
R2. Nous avons V (V0 ) = V (C ) = 0 puisque V0 , C sont des valeurs certaines.
Exercice :
Soit un projet dont les cash-flow annuels possibles sont estims comme suit (chiffres en
millier de francs) :
Anne 1 : 20, 40, 60, 80
Anne 2 : 40, 60, 70, 90
Anne 3 : 30, 40, 60, 80
Avec des possibilits respectives de P1 = 20%, P2 = 30%, P3 = 30%, P4 = 20%
Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du march est de
12%.
Solution :
L'esprance du VAN est donne par :
n
E (Ck )
E (Vn )
E (Ck )
(
)
+
=
=
V0
V
E
VAN
0
k
n
k
(1 + t %)
k =1 (1 + t %)
k =1 (1 + t %)
(20 0.2 + 40 0.3 + 60 03 + 80 0.2) (40 0.2 + 60 0.3 + 70 03 + 90 0.2)
=
+
(1 + 12%)1
(1 + 12%) 2
(30 0.2 + 40 0.3 + 60 03 + 80 0.2)
+
100
(1 + 12%)3
= 50 0.893 + 65 0.797 + 52 0.712 100 = 33.479. kF
n
E (VAN ) =
La variance par :
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2
n
V (Ck )
PC
i i E (Ci )
V (VAN ) =
=
k
(1 + t %) k
k =1 (1 + t %)
k =1
n
202 0.2 + 402 0.3 + 602 0.3 + 802 0.2 502

(1 + 12%)1
402 0.2 + 602 0.3 + 702 0.3 + 902 0.20 652

+
(1 + 12%) 2
302 0.2 + 402 0.3 + 602 0.3 + 802 0.20 502
+
(1 + 12%)3
2920 502 4490 602 3020 522
480
265
316
+
+
=
+
+
1
2
3
1
2
(1 + 12%)
(1 + 12%)
(1 + 12%)
(1 + 12%) (1 + 12%)
(1 + t %)3
= 428.64 + 211.205 + 224.992 = 864.837kF
=
et donc :
= 864.837 = 29.40kF
Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'esprance
mathmatique de la VAN est la plus leve et l'cart-type de la VAN la plus faible.
2.8 Mthodes d'apprciations des projets d'investissement en avenir incertain

Dans un tel cadre, on se trouve confront des problmes assez similaires ceux associs
ce qu'on appelle la thorie des jeux. Chaque dcision du dcisionnaire peut en effet tre
considre comme une stratgie et la valeur du gain qu'il sera en mesure d'en tirer dpendra de
l'tat futur qui lui est inconnu... On envisage la nature comme le second joueur et les tats
futurs comme les stratgies de ce second joueur. Le dcisionnaire a alors la possibilit
d'utiliser, s'il le juge utile, l'un des critres de dcision habituels de la thorie des jeux. C'est
au travers de l'analyse d'un exemple chiffr que nous effectuerons une application de ces
divers critres 5
Un trs grand nombre de critres de dcision ayant t dvelopps au cours du sicle nous
nous limiterons ici la prsentation et l'valuation des critres les plus significatifs, les
critres de Laplace, de Wald, de Savage et Hurwitz chacun d'eux correspondant un type de
comportement particulier des dirigeant d'entreprises 6.
2.8.1 Le critre de Laplace-Bayes

Ce critre de Laplace-Bayes consiste effectuer une simple moyenne arithmtique des gains
esprs (ce qui revient calculer l'esprance en quiprobabilit), associs pour chaque
stratgie aux divers tats de la nature puis retenir la stratgie dont la moyenne est la plus
leve.
L'avantage de ce premier critre rside dans sa simplicit de calcul, son inconvnient majeur
5
La thorie mathmatique sort du cadre de ce cours mais est disponible dans les rfrences bibliographique du
prsent ouvrage
6
Le lecteur intress par un complment d'information pourra toujours se reporter la document rfrence ce
sujet sur le site de sciences.ch
MS Project
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V. Isoz
est d'tre peu raliste : on prtend raisonner en avenir indtermin, c'est--dire dans le cadre
d'une situation o l'on ne peut pas, ou l'on ne veut pas, affecter une probabilit de ralisation
chacun des tats de la nature, alors que le choix du critre mme quivaut leur donner une
quiprobabilit. En outre, il correspond un type de comportement des dirigeant d'entreprises
tout fait particulier, caractris par une neutralit l'gard du risque.
2.8.2 Le critre de Wald

L'adoption de ce critre correspond une attitude prudente du preneur de dcision : celui-ci
chercher identifier pour chaque stratgie possible l'tat de nature qui conduirait aux moins
bons rsultats. Aprs quoi, il cherchera se couvrir en adoptant la stratgie qui est susceptible
de lui fournir, si l'volution de la concurrence s'avre dfavorable l'entreprise, le rsultat le
moins mauvais possible (le Maximum des Minimum potentiels).
Il consiste :
- pour chaque dcision (ou stratgie), de retenir le rsultat le plus faible
- parmi les moins bons rsultats, choisir le plus lev des moins bons rsultats des diffrentes
stratgies.
2.8.3 Le critre du Maximax

Selon la mme logique que le critre prcdent, il s'agit ici de retenir le meilleur des rsultats
des diffrentes stratgies possibles. C'est un critre optimiste qui laisse penser que la nature
(l'environnement) est toujours favorable au dcideur.
Il consiste :
- retenir, pour chaque dcision (ou stratgie) et en fonction de chaque tat la nature, le rsultat
attendu le plus lev
- puis parmi ces rsultats, retenir la dcision qui donne le rsultat le plus important parmi ces
meilleurs rsultats
2.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret

Comme le critre de Wald, le critre de Savage traduit une attitude de prudence de la part du
dcisionnaire : la mthode consiste identifier pour chacun des tats de nature la stratgie la
plus favorable, puis valuer le manque gagner (regret) que reprsenterait, par rapport
cette stratgie l'adoption de chacune des autres stratgies, enfin retenir la stratgie
conduisant au plus petit des regrets maximum.
Afin de mettre en uvre ce critre, il convient :
- de dterminer les regrets (ou manque gagner) pour chaque dcision : on tablit ainsi la
matrice des regrets
- pour chaque dcision, retenir le regret le plus lev
- et enfin, retenir la dcision pour laquelle le regret maximum est le plus faible.
MS Project
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V. Isoz
2.8.5 Le critre d'Hurwitz

Les deux critres prcdents ont un caractre commun : celui d'tre associ l'ide que la
nature est fondamentalement hostile au joueur. C'est cette ide que le critre d'Hurwitz remet
en cause, en introduisant la possibilit d'une nature plus clmente l'gard du joueur.
Concrtement, ce critre consiste calculer pour chacune des stratgies l'esprance du pire et
du meilleur de ses rsultats potentiels, et choisir la stratgie pour laquelle celle-ci est la plus
grand :
E = (1 p)m + pM
avec m le pire des gains, M le meilleur des gains, p la probabilit de balance de dcision du
dcideur.
Lorsque p est nul, le critre de Hurwitz se confond avec le critre de Wald sinon si p est gal
l'unit nous retombons sur le critre du Maximax.
Remarque : nous avons ici dlibrment simplifi le modle dHurwitz dans le cadre ou
lenvironnement (la nature) nest pas probabiliste aussi.
Exercice (repris du louvrage de F. Hmici et M. Bounab) :
Une entreprise envisage les trois projets suivants P1, P2, P3 avec leurs gains respectifs.
Etat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3
Dfavorable
1200
700
-500
Favorable
1500
900
1200
Trs favorable
1800
1200
1600
Nous remarquons tout de suite quil sagit ici dun jeu unilatral. Il ny donc pas de
confrontation avec un autre dcisionnaire comme cest le plus souvent le cas en thorie de la
dcision.
Il est demand de classer les projets en fonction des critres suivants :
1. Critre du Maximin (ou de Wald)
2. Critre du Maximax
3. Critre de Hurwitz
4. Critre de Laplace
5. Critre de Savage (ou du Minimax regret)
Solutions :
1. Pour appliquer le critre de Wald il faut dans un premier temps dterminer pour le
dcisionnaire le gain (utilit) minimum de chacune des stratgies :
Pour le projet P1 :
MS Project
Min{1'200, 1'500,1800}=1200
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V. Isoz
Pour le projet P2 :
Min{700, 900,1200}=700
Pour le projet P3 :
Min{-500, 1'200,1'600}=-500
Selon ce critre, cest le projet 1 quil convient de retenir, en effet, parmi les rsultats les plus
faibles des trois projets, cest celui qui correspond au plus lev.
2. Pour applique le critre du Maximax il suffit de retenir le plus lev de chaque projet en
fonction des diffrents tats de la nature, soit :
Pour le projet P1 :
Min{1'200, 1'500,1800}=1800
Pour le projet P2 :
Min{700, 900,1200}=1200
Pour le projet P3 :
Min{-500, 1'200,-500}=1600
Le maximum des maximums tant 1'800 cest nouveau le projet 1 qui est retenu.
3. Pour appliquer le critre de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut dmontrer
do vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la thorie de base nous
impose dutiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et
pessimistes :
Etat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3
Dfavorable
1200
700
-500
Trs favorable
1800
1200
1600
Lesprance de gain est alors :

Pour le projet P1 :
1'800 0.7 + 1'200(1 0.7) = 1'620
Pour le projet P2 :
1'200 0.7 + 700(1 0.7) = 1'050
Pour le projet P3 :
1'600 0.7 500(1 0.7) = 970
Ainsi avec ce critre cest le projet 1 nouveau quil convient de choisir.

Remarque : cette mthode est prendre avec des pincettes si non applique avec un
spcialiste qui connat les outils mathmatiques qui se cachent derrire
4. Pour appliquer le critre de Laplace, il suffit dappliquer donc une chaque stratgie de
projet. Ainsi :
Pour le projet P1 :
1
1
1
E ( P1 ) = 1'200 + 1'500 + 1'800 = 1'500
3
3
3
Pour le projet P2 :
1
1
1
E ( P2 ) = 700 + 900 + 1200 = 933.34
3
3
3
MS Project
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V. Isoz
Pour le projet P3 :
1
1
1
E ( P3 ) = 500 + 1200 + 1600 = 766.67
3
3
3
Ainsi avec ce critre cest le projet 1 nouveau quil convient de choisir.

5. Pour applique le critre de Savage il faut dabord crer la matrice des regrets.
Si ltat de la nature est dfavorable, le rsultat le plus lev est de 1'200, nous allons alors
tout report cette valeur numrique et faires les diffrences arithmtiques avec les autres
gains de la mme colonne, et de mme pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800.
Etat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3
Dfavorable
0
500
1700
Favorable
0
600
300
Trs favorable
0
600
200
Nous avons alors :

Regret maximum pour le projet P1 : 0
Il convient enfin de choisir le projet qui prsente le regret le moins lev, donc dans cet
exemple simple, cest nouveau le projet 1.
Pour conclure, il convient de rappeler quune dcision dinvestissement est une opration
complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et quelle ne
peut sappuyer que sur un seul critre ou mme sur cinq !
MS Project
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V. Isoz
3. TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT
Nous proposons dans cette partie du support une srie d'exercices afin de se familiariser avec
le logiciel MS Project et des concepts faisant partie du knowledge minimum minimorum d'un
gestionnaire de projets. Dans un premier temps, aucun des exercices de "prise en main" ne
sera en rapport avec le prcdent. Cependant, ds que nous entrerons dans le logiciel luimme, nous tenterons d'avoir un seul et unique projet avec lequel nous verrons toutes les
possibilits "standards" de MS Project (jusqu'au niveau "orange belt" environ correspondant
aux cours dispenss par l'IIL).
Attention dans MS Project, lors du travail avec les tches de groupe : vous devez toujours les
crer avant (!!!) d'enregistrer ce que nous appelons des Baselines sinon vos audits des cots
ne seront pas correctes en ce qui concerne le champ valeur Planification.
3.1 Tche
Un projet est toujours compos d'un ensemble tches, lots, ou jalons ordonns et structurs
selon des relations (cf. la partie MS Project du support pour plus de dtails) de type fin
dbut (DF), dbut dbut (DD), fin fin (FF) ou encore fin dbut (FD).
Les lments qui dfinissent normalement une tche sont les suivants :
1. Un dbut et une fin
2. Une dure (estime ou non)
3. L'estimation optimiste et pessimiste de la dure et des cots (risques)
4. Les ressources travaillant dessus
5. Les cots fixes
6. Les relations avec les autres tches environnantes
7. Les contraintes (doit commencer, ds que possible)
8. Les dlais ou retards avec ses prdcesseurs
9. L'chance (deadline)
10. Le type de pilotage (dure fixe, capacit fixe, travail fixe)
3.2 Planification
Charg de l'organisation d'une enqute marketing, vous devez tablir la planification des
tches en fonction des contraintes suivantes :
TACHES
A
B
C
MS Project
DESCRIPTION
Contacter un
statisticien
Constituer un
chantillon
Rechercher des
instituts de
sondage
TACHES
ANTERIEURES
DUREE
(SEMAINES)
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V. Isoz
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
Elaborer le
questionnaire
Slectionner
l'institut de
sondage
Test du
questionnaire
Administration de
l'enqute
Mise disposition
des enquteurs
Essai du
questionnaire
Saisie des
donnes
Relance des non
rpondants
Administration
des relances
Traitement des
donnes
Saisie des
relances
Rsultat de
l'enqute
B, I
H, F
A, J, N
Etablissez un diagramme de Gantt sur papier A4 couch quadrill pour chacun des cas
suivants :
- Sachant que l'enqute peut commencer la semaine n5 au dbut, quand sera-t-elle
termine avec un jalonnement au plus tt (ATO)?
- Sachant que l'enqute doit se terminer la semaine n26 en fin, quand doit-elle
commencer avec un jalonnement au plus tard (ATA) ?
1. Avec un jalonnement au plus tt, il faut insrer les tches sans liens d'antriorit partir de
la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches antrieures
ralises et ainsi de suite, de gauche droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme
suivant :
MS Project
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V. Isoz
L'enqute sera donc termine la fin de la semaine n24
Reproduisez cet exemple dans MS Project !

Remarque : il n'y pas de problmes et difficults particulires lorsque dans MS Project vous
faites une planification avec un jalonnement au plus tt
2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insrer les tches sans liens de postriorit
partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches
postrieures ralises et ainsi de suite, de droite gauche. Cela nous permet d'obtenir le
diagramme suivant :
L'enqute doit donc commencer au dbut de la semaine n7
MS Project
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V. Isoz
Reproduisez cet exemple dans MS Project avec votre formateur !

Remarque : il n'y a un problme majeur avec MS Project lorsque vous faites une planification
avec un jalonnement au plus tard. Effectivement, vous ne pouvez pas crer des tches
rptitives avec l'outil y relatif comme vous le montrer votre formateur.
Nous pouvons constater que dans tous les cas, la dure du projet est de 19 semaines.
Veuillez reproduire les deux exemples ci-dessous dans MS Project en faisant les bons
paramtrages du projet, les bonnes relations entre tches, les bons regroupements. En d'autres
termes : faites un travail professionnel en utilisant toutes vos connaissances MS Project afin
que tout soit prt pour commencer le projet !
3.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)

Un projet se compose des tches suivantes :
Reprsenter le graphe MPM (Mthode des Potentiels Metra) en se rappelant les dfinitions
suivantes :
D1. La Date au plus tt correspond la plus grande cumulation de la dure des tches du
dbut du projet jusqu' la tche intresse. En aucun cas cette valeur ne peut tre rduite
thoriquement une fois la modlisation termine.
D2. La Date au plus tard correspond la date laquelle une tche doit tre commence au
plus tard pour que le projet soit men bien dans les plus brefs dlais. En pratique, pour la
dterminer, nous partons de la fin du projet et nous retranchons la Date au plus tt de la
dernire tche les dures au niveau des tches antcdentes. Lorsque plusieurs chemins
partent d'une mme tche, il faut retenir la diffrence la plus courte.
MS Project
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V. Isoz
Nous vous demandons galement de dterminer :

1. Les tches critiques et ainsi le chemin critique (ou critical path abrg CP)
2. La marge libre (free slack)
3. La marge totale (total slack)
Mais peut-tre quelques petits rappels sont ncessaires :
Dfinitions :
D1. Une tche critique se caractrise par une date de ralisation au plus tt gale une date de
ralisation au plus tard (donc une absence de marge). Autrement dit, tout retard pris dans la
ralisation d'une tche critique entrane un allongement de la dure totale du projet.
D2. La marge libre qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans bouger la
tche successeur (reprsent en beige).
La marge libre se calcule comme la diffrence entre la date de fin au plus tt d'une tche et la
date de dbut au plus tt de la tche successeur.
D3. Le marge totale qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans que la date
de fin du projet en soit modifi (si la valeur est ngative cela indique le temps qu'il faut
gagner sur la tche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de dlais.
MS Project
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V. Isoz
La marge totale se calcule comme la diffrence entre la date de fin au plus tt et la date de fin
au plus tard d'une tche (respectivement, la diffrence entre la date de dbut au plus tt et la
date de dbut au plus tard).
Le chemin critique de l'exercice propos est : Dbut, G, L, F. Fin. La dure totale tant donc
de 12 jours.
Exercice : reproduisez cet exercice dans MS Project en affichant les tches critiques en rouge
dans MS Projet et les marges des tches non critiques. Le rsultat obtenu devra tre le
suivant :
On peut facilement vrifier que MS Project utilise aussi cette mthode pour calculer le chemin
critique (il va du dbut la fin et ensuite remonte pour mettre les tches en criticit) sur un
exemple un peu plus complexe. Considrons le projet ci-dessous dans lequel nous avons
demand MS Project de nous activer l'affichage du chemin critique :
MS Project
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V. Isoz
MS Project s'arrte partir de la deuxime (en remontant comme le veut l'algorithme

toujours droitegauche) car la troisime une marge totale non nulle. Il faut alors demander
MS Project de calculer les chemins critiques multiples (multiple criticalpaths) dans les
options de calcul du logiciel afin que l'algorithme aille de gauche droite pour complter le
trou. Nous avons alors :
MS Project
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V. Isoz
Nous avons fait ici deux exemples de chemin critique sur des projets o aucune ressource
n'est active. Il convient cependant de dfinir le RCP ou Resource Critical Path.
Dfinition : le RCP reprsente les tches critiques sur lequel des ressources qui y travaillent
sont assignes plein temps (ce sont donc des ressources critiques!). Ainsi un ajout d'heures
sur un travail fait une des ressources critiques sur un tche critique aura une rpercussion
directe sur la date de fin du projet.
3.4 Recherche oprationnelle

Lors de la gestion de projets et la logistique, outre le fait de planifier, il est (plus que)
souhaitable de savoir optimiser. Sans aller trop loin dans le domaine de la recherche
oprationnelle (il existe des cours particuliers sur le sujet), nous allons faire une petite
application pratique directe de cette mthode mais seulement en utilisant MS Excel (la
mthode mathmatique sort de loin du cadre de ce cours).
Supposons maintenant qu'une usine fabrique 2 pices P1 et P2 usines dans deux ateliers A1
et A2.
Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2
et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2.
Le temps de disponibilit hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier
A2 de 180 heures.
La marge bnficiaire est de 1'200.- pour une pice P1 et 1'000.- pour une pice P2.
MS Project
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V. Isoz
La question est : Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge
hebdomadaire?
D'abord, il est possible de poser le systme d'inquations :
A1: 3 X 1 + 4 X 2 160
A2 : 6 X 1 + 3 X 2 180
X 1, X 2 0
Ensuite, la fonction conomique :
Z = 1200 X 1 + 1000 X 2
Le trac des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait
dans les petites classes d'coles) :
o nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum.

Pour rsoudre le problme dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour
l'optimisation ce qui est logique!), crez un tableau du type suivant :
MS Project
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V. Isoz
et ensuite, avec le solveur MS Excel, crez les contraintes adaptes du type (attention les
rfrences de cellules ne sont pas donnes correctement ci-dessous afin de ne pas vous
mcher tout le boulot!) :
Les solutions seront aprs l'excution du solveur :

X 1 = 16 pcs. X 2 = 28 pcs.
3.5 PERT Probabiliste (gestion des risques quantitative)

Il arrive trs frquemment que la dure d'une tche (ainsi que l'estimation de ses cots) ne soit
pas certaine, ce qui entrane une incertitude sur la dure totale du projet.
L'une des solutions est de considrer que la dure de la tche est une variable alatoire
(considre comme indpendant par les euh spcialistes dans le domaine) qui suit une loi
de probabilit.
Cette approche est purement quantitative. Nous refusons dans ce support l'approche
qualitative qui est intuitivement accessible un enfant !
Les questions auxquelles sera confront le gestionnaire de projets seront du type :
Quelle est la probabilit que l'activit X soit finie avant la date y
Quelle est la probabilit qu'elle devienne critique ?
Quelle est la probabilit de respecter la date de ralisation du projet ?
Pour rpondre ces questions il existe de multiples techniques : distribution gaussienne,
triangulaire, mthode de Monte-Carlo, etc. Mais la plus connue en gestion de projets, et parce
qu'elle est aussi incluse dans MS Project, est la loi de distribution Bta.
3.5.1 Loi Bta (approche classique)

Cette approche classique date de 1962 et est due C.E. Clark. Ses principes sont les suivants :
MS Project
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V. Isoz
La dure de chaque tche du projet est considre comme alatoire et la distribution Bta est
systmatiquement utilise; les paramtres de cette loi que nous allons dmontrer sont
dtermins moyennant une hypothse de calcul assez forte, partir des valeurs extrmes a et
b que la dure d'excution peut prendre, et du mode M 0 . Il suffit donc de poser les trois
questions suivantes : "quelle est la dure minimale ?", "quelle est la dure maximale ?", et
"quelle est la dure la plus probable ?", pour obtenir respectivement les paramtres a, b, M 0 ,
qui permettent ensuite de calculer la moyenne et la variance de cette dure alatoire.
Ensuite, nous dterminons le chemin critique du projet (par la mthode des potentiels mtra
suppose connue par le lecteur), en se plaant en univers certain et en utilisant les dures
moyennes obtenues avec la loi Bta, ce qui permet de trouver le (ou les) chemin(s) critiques.
Ensuite, nous nous plaons en univers alatoire et la dure du projet est considre comme la
somme des dures des tches du chemin critique prcdemment identifi. Nous utilisons alors
le thorme de la limite centrale (rappelons que ce thorme tablit, sous des conditions
gnralement respectes, que la variable alatoire constitue par une somme de n variables
alatoires indpendantes suit approximativement une loi normale, quelles que soient les lois
d'origine, ds que n est assez grand) pour approximer la loi de distribution de probabilits de
la dure d'excution du projet.
L'esprance mathmatique (ainsi que la variance) de cette loi normale se calcule comme la
somme des esprances mathmatiques (ou des variances) de chaque dure des tches du
chemin critique (cf. chapitre de statistiques) tel que :
k
k
E Xi = E ( Xi )
i =1 i =1
et dans le cas particulier o les variables sont linairement indpendantes, la covariance tant
nulle (cf. chapitre de statistiques) nous avons aussi :
k
k
V X i = V ( X i )
i =1 i =1
Rappelons que nous avons vu dans lors de notre tude des statistiques et du calcul diffrentiel
et intgral que :
1
( p ) (q )
B ( p, q ) =
= t p 1 (1 t ) q 1 dt et ( x + 1) = x ( x) .
( p + q )
0
Si deux variables alatoires indpendantes X,Y suivent des lois gamma de paramtres
X
a 1 = et b 1 = respectivement, la variable T =
suit une loi que nous appelons
X +Y
"loi bta de premire espce" (cf. chapitre statistiques).
La fonction de distribution de T est alors :
MS Project
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V. Isoz
P0,1 ( x) =
x (1 x)
1
1[0,1]
(1 t ) dt
Pour un intervalle [a, b] quelconque nous obtenons la forme plus gnrale
( x a)
Pa , b ( x) =
+ +1
(b a )
(b x)
1[ a , b ]
(1 t ) dt
Vrifions que nous ayons bien :

b
a ,b
( x)dx =
(b a ) + +1 t (1 t ) dt
( x a)
(b x) dx = 1
Par le changement de variable :

u=
xa
1
xa bx
dx et1 u = 1
=
du =
ba
ba
ba ba
nous obtenons :
1
( x)dx =
a ,b
((b a)u ) (b x) (b a)du

o
(b a) + +1 t (1 t ) dt
(b x) du
=
(b a ) t (1 t ) dt
0
bx
du
ba
(1 t ) dt
1
1
(1 t ) dt
(1 u ) du = 1
Dterminons maintenant l'esprance :

b
= x Pa ,b ( x)dx =
a
1
1
(b a) + +1 t (1 t ) dt
x ( x a)
(b x) dx
Toujours avec le mme changement de variable nous obtenons :
MS Project
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V. Isoz
b
= x Pa ,b ( x)dx =
(1 t ) dt
( a + u (b a) ) u
(1 u ) du
=a+
(b a )
1
(1 t ) dt
+1
(1 u ) du = a + (b a )
B ( + 2, + 1)
B ( + 1, + 1)
Or :
( + + 2)
B( + 2, + 1) ( + 2) ( + 1)
=
( + + 3)
( + 1) ( + 1)
B( + 1, + 1)
( + 2) ( + + 2) ( + 1)( )( ) ( + + 2)
=
( + + 3)
( + 1)
( + + 3)
( )
( + + 2)
( + 1)( )( )
+1
=
=
( + + 1)( + + 2)
( )
+ + 2
Donc :
= a + (b a)
+1
+ +2
Calculons maintenant la variance en utilisant la formule d'Huyghens dmontre plus haut :

V ( X ) = E ( X 2 ) E ( X )2
Calculons d'abord E ( X 2 ) .
b
E ( X 2 ) = x 2 Pa ,b ( x)dx =
a
1
1
(b a ) + +1 t (1 t ) dt
2
x ( x a ) (b x) dx
a
Toujours par le mme changement de variable nous obtenons,
MS Project
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V. Isoz
E( X ) =
(1 t ) dt
(a
+ u 2 (b a ) 2 + 2a u (b a ) u (1 u ) du
(b a ) 2
=a +
B( + 3, + 1) +
B( + 1, + 1)
2a (b a )
= 2 a (b a )
= a 2 + 2a(b a )
+1
(1 u ) du
(1 t ) dt 0
0

+1
(cf. calculs prcdents)
+ + 2
B ( + 3, + 1)
+1
+ (b a ) 2
B ( + 1, + 1)
+ +2
Or :
B( + 3, + 1) ( + 3) ( + 1)
( + + 2)
( + 2)( + 1)
=
=
B( + 1, + 1)
( + + 4)
( + 1) ( + 1) ( + + 3)( + + 2)
Donc :
E ( X 2 ) = a 2 + 2a (b a )
+1
( + 2)( + 1)
+ (b a ) 2
( + + 3)( + + 2)
+ +2
Pour finir :
V ( X ) = 2 = E (T 2 ) E ( X ) 2 = E (T 2 ) 2
+1
+2
+1
+1
= a + 2a (b a )
+ (b a ) 2
a + (b a )
+ +2
+ +3 + + 2
+ + 2
2
+1 + 2
+ 1 (b a) ( + 1)( + 1)
= (b a)
=
+ + 2 + + 3 + + 2 ( + + 2 )2 ( + + 3)
2
Calculons maintenant pour le "module" M 0 de cette loi de distribution. M 0 est par dfinition
le maximum global de la fonction :
( x a)
Pa , b ( x) =
+ +1
(b a )
(b x)
1[ a , b ]
(1 t ) dt
Il suffit pour le calculer de rsoudre l'quation :

dPa , b ( x)
dx
=0
Aprs drivation nous obtenons :
MS Project
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V. Isoz
( x a) 1 (b x) ( x a) (b x) 1 = 0
en divisant par ( x a) 1 (b x) 1 nous avons :
(b x) ( x a ) = 0
c'est--dire :
x = M0 =
b a
.
+
Maintenant, le lecteur aura remarqu que la valeur a est la valeur la plus petite et la b la plus
grande. Entre deux il y a donc le mode M 0 . En gestion de projets, cela correspond
respectivement aux dures optimiste tO , pessimiste t P et attendu tV d'une tche.
Ensuite, nous imposons une hypothse assez forte :
= 2 + 2, = 2 2 ou = 2 2, = 2 + 2
Ce qui implique que nous ayons :
M0 =
b a b + a
2
=
( B A)
0.5( A + B ) 0.35( B A)
+
2
4
ainsi que :
(b a ) 2 ( + 1)( + 1)
(b a ) 2 (4 + 2 2 + 2 + 1) (b a) 2
V (X ) =
=
=
2
7 62
62
( + + 2 ) ( + + 3 )
Ce qui s'crit classiquement :
V (T ) = 2 (T ) =
(t P tO ) 2
62
Et finalement :
E ( X ) = a + (b a)
+1
6a + (b a)(2 + 2 + 1)
=
6
+ +2
6a + 2b + 2b + b 2a 2a a 5a + a + b + b + 2b + b 2a 2a a
=
6
6
a + b 2a + 2b + (b a) 2 a + b 4 M 0 a + 4 M 0 + b tO + 4tV + tP
=
+
=
+
=
=
= tPr
6
6
6
6
6
6
=
Remarque : les deux dernires expressions de la variance et de l'esprance sont celles que
vous pouvez trouver dans n'importe quel livre de gestion de projets (sans dmonstration bien
sr)
MS Project
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V. Isoz
Nous dfinissons aussi le "risque d'action" par le rapport dont l'interprtation est laisse aux
responsables de projet et au client (humm.) :
R (Ti ) =
t P (Ti ) tO (Ti )
t P (Ti )
Supposons cette loi valide puisque maintenant argumente. Nous verrons plus tard un
exercice sur le sujet.
Problme :
Soit di la dure des tches du chemin critique compos des tches B, D, F , G d'un projet
donn et le choix suivant :
tO (Ti ) = 0.7 di
t P (Ti ) = 1.2 di
tV (Ti ) = di
Nous imaginons que les tches sont telles que leurs units de dures sont :
TB = 7, TD = 12, TF = 6, TG = 2
En dduire la dure probable tPr et l'cart-type .
Solution :
Vous devriez obtenir :
tPr (TB ) = 6.88
tPr (TD ) = 11.8 tPr (TF ) = 5.9 tPr (TG ) = 1.96
(TB ) = 0.583 (TD ) = 1
(TF ) = 0.5
(TG ) = 0.166
La dure estime du chemin critique est donne par :

dCest = tPr (Ti ) = 26.54
i
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L'cart-type estim du chemin critique :
Cest = (Ti ) = 2.249

i
Remarque : pour information, l'cart-type sans biais est quivalent 4 diximes.

Calculons la probabilit pour que la dure du chemin critique soit infrieure la valeur 27. La
loi de Gauss centre rduite nous permet d'crire :
k* =
k tPr
27 26.54
= 0.204
2.249
Les tables de statistiques (voir ci-dessous) ou la fonction de distribution normale dans MS

Excel NORMDIST() donnent la valeur approximative 0.579. Il y a donc 57.9% de chances
pour que la dure du chemin critique soit gale 27.
Remarque : par extension, cette technique s'applique bien videmment aux cots (s'ils sont
proportionnels la dure!)
Exercices :
Appliquez l'exemple prcdent dans MS Project :

1. Saisissez les tches critiques et leurs relations
2. Vrifiez leur dure minimale dans un univers certain
3. Activez l'affichage du chemin critique
4. Appliquez le PERT probabiliste
5. Vrifiez que vous ayez aussi environ 26.54 jours
6. Calculer le pourcentage de probabilit d'tre infrieur 27 jours dans MS Excel avec
la fonction NORMALDIST()
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3.5.2 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)

L'ordonnancement est une simulation sur la base d'un scnario privilgi pour chacune des
tches. La mthode de Monte-Carlo 7 permet d'explorer plusieurs ordonnancements combinant
des scnarios diffrents pour les tches du projet et conduit une analyse probabiliste de
certaines informations comme la dure du projet ou la probabilit qu'une tche a d'tre
critique.
Une prsentation dtaille de la mthode de Monte-Carlo peut tre trouve sur le site interne
de votre formateur : www.sciences.ch; nous nous contenterons ici d'en rappeler brivement
7
La mthode de Monte Carlo, initialement labore par Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam, a t utilise en
1940 pour le projet Manhattan au laboratoires de Los Alamos. Elle fut pour la premire fois applique l'tude
du transport lectronique par Kurosawa en 1966 et trs utilise depuis dans tous les domaines scientifiques.
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les fondements et d'en illustrer l'usage sur un exemple de distribution empirique de

probabilit.
Supposons que nous nous intressions une grandeur X qui peut tre la dure d'une tche, le
cot d'un contrat de sous-traitance ou tout autre phnomne quantitatif auquel nous nous
intressons.
Il faut tout d'abord connatre la fonction de rpartition de la variable X. Un recueil empirique
consiste interroger le spcialiste sur les valeurs possibles que peut prendre cette variable3 X
par une srie de question du type : "quelle est la probabilit que la variable X prenne une
valeur infrieure x ?", pour quelques valeurs bien choisies de x. Supposons enfin que les
rponses obtenues aient t les suivantes 8 :
P( X < 3900) = 0%
P( X < 4100) = 20%
P( X < 4400) = 40%
P( X
P( X
P( X
P( X
< 4800) = 60%

< 4950) = 70%
< 5100) = 80%
< 5200) = 100%
Nous avons alors la possibilit de construire par interpolation la fonction de rpartition avec le
tableau correspondant ci-dessous :
L'exemple est pris de l'ouvrage "Gestion de projets" de Vincent Giard aux (excellentes) ditions Economica
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En encadr, les valeurs prises en exemple tout l'heure
La fonction de rpartition du tableau ci-dessus tablit une correspondance prcise entre des
probabilits cumules et les valeurs correspondantes de X (que les statisticiens appellent
fractiles) et rciproquement. Il s'ensuite que si nous disposons de K valeurs quiprobables de
probabilits cumules P ( X < xk ) , k variant de 1 K, nous disposons galement, grce la
fonction de rpartition de K valeurs quiprobables xk . Cette remarque fort simple est la base
de la mthode de Monte-Carlo. Son application conduit pour une simulation de K = 50 valeurs
de X partir de notre extrait de table de nombres au hasard ci-dessous.
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Les nombres alatoires sont obtenus partir d'une table de nombres au hasard (nombres
alatoires ou pseudo-alatoires) ou d'une fonction gnratrice de nombres au hasard :
Cette table de nombres au hasard permet de simuler des valeurs quiprobables de probabilits
cumules : si nous extrayons des squences de 2 chiffres de cette table (comme illustr cidessous pour 10 valeur), nous obtenons autant de nombres quiprobables deux chiffres qui
seront considres comme autant de valeurs quiprobables de probabilits cumules (dans
notre cas : 43%, 64%, 58%, 92%, 32%, 0%, 38%, 41%, 8%, 58%). Si nous dsirons travailler
avec une prcision plus grande, il suffit de prlever des squences de n chiffres (n > 2); pour
n=3, nous obtenons des probabilits exprimes en "pour mille", etc.
Remarque : des nombres pseudo-alatoires peuvent tres obtenus par la suite rcurrente cidessous :
5
ui = frac ( ui 1 )
o = 3.14159265 et le terme frac signifie que l'on prend la partie fractionnaire du nombre
obtenu.
L'ide d'appliquer la mthode de Monte-Carlo la gestion de projets est due Van-Slyke
(1963) ; l'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des
enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette approche
peut tre applique priodiquement, sur la base des tches non termines ou non commences.
Une fois connues les distributions de probabilits, il ne reste plus qu' utiliser les mthodes
classiques de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des dures des diffrentes tches (c'est
ce que l'ensemble des plug-ins payant de MS Projet et autres dans le domaine de la gestion du
risque). L'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des
enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette mthode
repose sur les principes suivants, conduisant l'tablissement du tableau ci-dessous :
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1. Nous supposons que la fonction de rpartition P ( X i < xi ) de la dure X i de la tche i

du projet, lequel comporte n tches (i varie donc de 1 n), est connue suite un
sondage dans l'entreprise soit suite au choix d'une loi de rpartition connue
(gaussienne, bta, weibull, chi-deux, student, etc.)
Un exemple correspondant est typiquement la loi obtenu prcdemment reprsente
dans une figure par son tableau et diagramme respectif
2. Nous ralisons K jeux de simulations du problme d'ordonnancement ; le kme jeu de
simulations (k variant de 1 K) comporte, pour chacune des n tches du projet, une
simulation xik qui constitue une ralisation de la variable alatoire X i , dure de la
tche i; le nombre K de jeux de simulations doit tre suffisant pour que nous puissions
obtenir de bonnes estimations des informations recherches.
3. La simulation d'une dure xik d'une tche i, pour le jeu de donnes k s'obtient par
l'utilisation d'un nombre zik gnr alatoirement ; ce nombre zik s'interprte comme
un tirage alatoire d'une valeur de la fonction de rpartition de la dure de cette tche i
(un nombre 2 chiffres correspondant une probabilit exprime en %); les valeurs
zik sont, par construction, quiprobables.
4. La connaissance de la fonction de rpartition de la dure X i d'une tche i et celle de la
valeur tire alatoirement d'une probabilit cumule zik = P ( X i < xi ) permettent de
calculer le fractile xik ; l'quiprobabilit des valeurs tires zi = P ( X i < xi ) entrane

k
ncessairement l'quiprobabilit des K dures xik pour une tche donne

5. Nous nous ramenons en univers certain pour chacun des K jeux de simulations du
problme (c'est--dire chacun des ensembles de n valeurs xik du kme jeu de donnes
k variant de 1 k) ; nous calculons pour chaque jeu, la dure minimale d'excution Dk

du projet (ceci est un calcul non trivial de type P=NP!!).
6. L'analyse statistique des K jeux de rsultats obtenus par simulation permet d'obtenir
trois informations qui, contrairement l'approche de la loi Bta, tiennent compte de
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tous les chemins critiques possibles et n'impose de contraintes sur le nombre de tches
au projet (contrainte lie l'utilisation du thorme de la limite centrale). Ces rsultats
sont :
a. pour le projet : une estimation de l'esprance (moyenne) mathmatique de la
dure minimale d'excution du projet 9 excde une dure donne.
b. pour chaque tche : une estimation de la probabilit que cette tche soit
critique (indice de criticit de la tche not %critique et calcul par le rapport
mi / K - nombre de tches critiques sur tches non critiques).
Cette dmarche simulatoire ne repose pas sur d'autres hypothses que celles relatives au choix
des distributions de rfrence et de leurs paramtres, encore qu'il soit tout fait possible de
partir de distributions totalement empiriques (interpolations linaires effectues sur une
fonction de rpartition dfinie par trois cinq points). Le choix d'une distribution n'est gure
facile, aucun argument thorique srieux ne militant en faveur de l'une ou l'autre. Tout au plus
peut-on signaler qu'au dpart le choix est effectuer entre une distribution unimodale (loi
Bta, loi normale, loi triangulaire, etc.) ou sans mode (loi uniforme). Le choix priori
systmatique d'une distribution unimodale pose un problme, pour un responsable, qui l'on
demande la valeur du mode de la tche qu'il gre, il y a autant de chances d'observer n'importe
quelle valeur comprise dans un intervalle, car cette question n'a alors aucun sens ! Nous
pouvons toujours rajouter qu'il n'y a aucune raison d'imposer le mme modle statistique
toutes les tches.
Voici un exemple du plug-in Risk+ (C/S Solutions) disponible pour MS Project et qui
applique Monte-Carlo :
Choix des distributions dans Risk +
De nombreux travaux montrent qu'en gnral, l'esprance mathmatique de la dure du projet est suprieure
la valeur trouve en univers certain.
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Avancement du calcul de l'analyse des risques dans Risk +
Un des formulaires de Risk +
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Distribution probabiliste des cots (Risk+)
Distribution probabiliste de la date de compltude du projet (Risk+)
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4. MS PROJECT (PARAMETRAGES)
Remarque : ce chapitre du cours peut-tre lu plus tard ( la fin) car il utilise parfois des
notions avances de MS Project. Nous l'avons mise au dbut par souci de rigueur sans prendre
en compte le facteur pdagogique.
Nous n'allons pas ici poser des questions avec des mini-exercices comme prcdemment mais
simplement faire un expos du cours et demander parfois au lecteur/participant d'effectuer
quelques tches sans indiquer explicitement par crit comment y parvenir (la mthodologie de
ce document/cours tant la mme que celui traitant de MS Access).
Pour travailler nous allons suivre le protocole indiqu plus haut l'exception du point (1) qui
dpasse largement le cadre de ce cours. Ds lors, nous appliquerons btement la loi bta
lorsque nous calculerons les dures pessimistes et optimistes l'aide des outils dispositions
dans MS Project.
Remarque : nous supposons qu' votre niveau de connaissance vous savez utiliser Internet et
l'aide en ligne du logiciel (l'assistant MS Office) pour trouver des informations qui ne sont pas
donnes dans le prsent document. Dans le cas contraire vous avez des soucis vous faire
Par exemple la question redondante : "o peut-on trouver la liste des raccourcis clavier".
Aprs 10 secondes vous devriez l'aide de l'assistant MS Office arriver sur la liste suivante :
4.1 Interfaage
D'abord, lorsque nous ouvrons la version 2003 de MS Project, voici ce qui devrait apparatre
l'cran par dfaut :
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Nous y reconnaissons (le formateur vous indiquera o sont les diffrents lments) :
1. La barre de titre
2. La barre d'outils standard et de formatage
3. Le volet office
4. La liste des tches
5. Le diagramme de Gantt
6. La barre d'tat (avec EXT, CAPS, NUM, SCRL, OVR)
Il y a dans cette vue quelques outils de travail intressant qui sont masqus et d'autres
(nervants) qui sont activs.
4.1.1 Onglet "General"

D'abord, nous allons demander MS Project de ne plus afficher l'onglet d'aide au dmarrage.
Pour cela, nous allons dans Tools/Options et dans l'onglet General, nous dsactiverons
l'option nomme Show startup Task Pane et Advice from planning wizard comme reprsent
ci-dessous :
MS Project
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Nous vous conseillons par ailleurs de toujours activer :

1. Set autofilter on for new projects ce qui activer (comme dans MS Excel) le filtre
automatique sur toutes les tables disponibles dans MS Project par dfaut (il s'agit
seulement d'un petit gain de temps de quelques secondes pour un outil fort pratique
que nous tudierons dans les dtails dans le chapitre y relatif)
2. Prompt for project for new projects vous vitera d'oublier les informations
indispensables saisir les l'on cre un nouveau projet (date de dbut, type de
planification, date d'tat, calendrier du projet, etc.) tel que nous le verrons plus tard
4.1.2 Onglet " View"

Concernant l'onglet View :
MS Project
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il n'y a rien de spcialement transcendant (tant qu'on ne fait pas de gestion multiprojets/cf.
page 218) mais il peut tre conseill d'activer les lments suivants :
1. Dans Date Format, activez quand mme une format de date o les heures sont
galement visibles. Cela permet d'viter des mauvaises surprises dans les dates de
dbut et fin de vos tches et projets lorsque vous tes dbutant dans MS Project et que
vous n'avez pas encore vu comment configurer et utiliser les calendriers du logiciel.
2. Dans Currency Options for mettez de prfrence le symbole montaire correspond
au pays de votre activit (en Suisse par dfaut il y est crit SFr.- ce qui n'est plus
vraiment d'actualit)
3. Si vous souhaitez avoir rapidement l'cran dans les tables du logiciel un ligne qui
vous rcapitule les autres donnes, slectionnez l'option Show project summary. C'est
plutt pratique et ne drange pas fondamentalement
4. Si vous n'tes pas un adepte de l'utilisation du code WBS pour l'identification unique
des tches (cf. page 146) , vous pouvez activer l'option Show outline Number. Cela
vous afficher alors un simple code hirarchique en face de chaque case.
Exemple avec gauche Show outline Number et Show project summary activ et droite
non :
MS Project
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4.1.3 Onglet "Interface"

Et dans l'onglet Interface, nous dsactiverons l'option appele Display Project Guide, cela
nous vitera de nous nerver avec des trucs lmentaires qui ne sont d'aucune utilit un
expert en gestion de projets :
Les options comprises dans le zone Show indicators and Option buttons for sont tous, sans
exception, relatives l'apparition de balises actives lorsque vous travaillez dans MS Project.
Remarque : nous reviendrons plus tard dans les dtails sur une grande partie des options de
cette fentre d'options qui est trs importante avant de commencer travailler.
Malheureusement, certaines options sont trop techniques pour des non-informaticiens nous
omettrons alors de tester celles-ci (ce qui ne nous empche pas d'en parler quand mme!).
4.1.4 Barres d'outils disponibles

Ces quelques petites modifications ayant t faites dans la fentre d'options, nous allons
maintenant aller dans le menu View pour activer l'option View Bar que l'auteur de ce
document apprcie beaucoup (). Devrait alors apparatre l'cran la barre suivante :
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Elle est trs pratique, donnant un accs rapide et simples a des vues standards ou
personnalises ! De plus, par un clic droit de la souris sur la barre, vous pouvez accder (c'est
une possibilit parmi d'autres!) quelques modes d'affichages diffrents pour le projet en
cours (ce qui vite d'aller chaque fois dans le menue View).
Sinon en ce qui concerne les barres d'outils, normalement par dfaut, il y en a que deux qui
sont actives (standard et formatting). Mais il y en a d'autres qui sont trs utiles et qu'il peut
s'avrer plus qu'intressant d'activer et de laisser l'cran.
Remarque : nous ne les utiliserons pas tout de suite et ne verrons pas comment les
personnaliser maintenant (ce dernier point tant vu dans le cadre des macros et il est souvent
dj connu par la majorit des utilisateurs des produits Microsoft).
Ainsi, en effectuant un bouton droit n'import o sur une des barres d'outils existante apparat
le menu contextuel suivant :
MS Project
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Certaines barres ne peuvent malheureusement pas tre utilises dans le cadre ce support de
cours demandant l'appui de technologies serveur (MS Project Serveur) et d'autres sont assez
gadget (ce qui ne veut pas dire qu'elles sont inutiles) ou trop simples utiliser pour qu'elle
fassent l'objet d'un cours (la Drawing bar en est un exemple). Cependant, voici les barres
activer tout prix () :
1. Custom Forms : elle donne accs des informations trs utiles quand des tches ou
des projets actifs. Elle sera particulirement utilise lorsque nous ferons les audits de
cots notre projet.
2. Ressource Management : le nom de cette barre suffit la dcrire. Nous noterons
cependant que certains bouton qui y sont proposs sont rarement utiliss voir jamais si
vous n'tes pas en possession de MS Project Server.
3. Tracking : c'est mon got une des barres d'outils les plus puissantes dans le cadre de
la simulation d'avancement du projet. Nous verrons comment l'utiliser bien plus loin
dans ce support.
4. Analysis : c'est la barre d'outils la plus puissant de MS Project mettre dans les mains
d'experts des produits Microsoft Office. Elle permet d'accder une petite quantit de
technologies et d'outils trs trs pertinents !
5. Pert Analysis : une barre qui nous est dj familire de par son nom. C'est en gros une
"image" de la loi bta version logiciel (il y a mme une petite calculatrice pour les
utilisateurs)
En fin de compte (en omettant les autres barres d'outils beaucoup moins utilises), votre cran
une fois organis devrait ressembler :
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Maintenant que le logiciel est prt l'utilisation, passons la configuration de celui-ci pour
notre projet particulier.
4.1.5 Cration de barres d'outils

Comme vous le verrez plus loin, il n'y a rien de plus nervant, et en particulier dans ce
logiciel, de passer sont temps aller activer des options se trouvant dans les menus ou
d'activer les macros (voir chapitre du mme nom) la main.
Pour rsoudre ce problme, comme tout logiciel de la gamme MS Office, nous pouvons crer
des barres d'outils dans MS Project avec les boutons voulus. Par ailleurs vous verrez que
certains sont trs intressant et pas accessibles dans le menus standards du logiciel.
Voici la procdure pour crer une barre d'outils :
Allez dans le menu View/Toolbar/Customize. La bote de dialogue suivante apparatra :
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Cliquez sur le bouton New et donnez lui un nom :
une fois que vous aurez cliquer sur OK apparat quelque part sur votre cran une toute petite
barre du genre :
C'est l-dedans que nous allons ajouter par glisser-dplacer (drag&drop) les boutons
disponibles ici :
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comme vous pouvez le voir, il y en a une certaine quantit voil aprs quelques secondes
quoi ressemble notre barre (nous rptons qu'il suffit de faire un glisser dplacer d'un bouton
se trouvant dans la liste Commands vers la zone grise de votre nouvelle barre d'outils) :
vous pouvez personnaliser le texte ou mme le bouton de chaque lment si vous le dsirez en
faisant un clic droit sur le bouton personnaliser (attention! cela ne marche que si la bote de
dialogue Customize est toujours ouverte !) :
Remarque : nous verrons comment affecter des macros nos boutons lors du chapitre traitant
du sujet.
Vous pouvez ensuite l'aide de l'outil Tools/Organizer attacher votre barre d'outils un
fichier donn afin que vos collgues en profitent aussi :
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4.2 Configuration
Nous allons donc maintenant nous attaquer au point (2) du protocole. C'est--dire pour
rappel : dfinitions des options de MS Project (et leur bon usage), dfinition du W.B.S du
projet (la dsactivation des assistants ayant dj t fait).
D'abord, nous allons supposer que vous n'avez aucun modle d'entreprise votre disposition
pour votre projet. Ainsi, vous allez devoir tout crer partir de rien. Sinon dans le cadre o il
y aurait des modles de projets disponibles dans votre entreprise nous vous rappelons qu'il
suffit d'aller dans File/New/Templates et de choisir le modle adquat tel que prsent cidessous :
Dans le cadre o vous auriez crer vous-mme des modles, il suffit une fois le fichier de
projet prparer d'aller dans File/Save as et de sauver en tant que fichier modle *.mpt
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(Microsoft Project Template) et ensuite de faire comme dans les autres logiciels de la suite
MS Office (c'est trop lmentaire pour que nous dtaillions la mthode ici).
Mais revenons-en notre projet vide. N'oubliez d'abord jamais la rgle de base : enregistrer
toutes les 10 minutes et enregistrez votre document juste avant de commencer y travailler
sans oublier d'en saisir les proprits comme vous le faites normalement toujours dans les
autres produits de la gamme MS Office :
Vous pouvez protger un projet par un mot de passe tel que vous pouvez le faire pour tout
autre fichier de la suite bureautique MS Office 2002 et ultrieur. Pour cela, lorsque vous
enregistrez le fichier :
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apparat la bote de dialogue suivante :
Remarque : le BackUp cre un fichier *.bak qu'il suffit de renommer en *.mpp pour ouvrir.
Mais entre chaque enregistrement il faut avoir effac l'ancien *.bak pour que cela fonctionne
correctement.
4.2.1 Onglet "Save"

Au besoin, les options standards de sauvegarde de MS Project sont disponibles dans
Tools/Options et dans le registre Save comme prsent ci-dessous :
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Il n'y a rien de spcial en dire mis part la partie ODBC qui bien qu'elle soit trs puissante
est un peu technique pour des non-spcialistes en base de donnes. Nous n'en parlerons donc
pas pour l'instant. Sinon pour le reste il suffit de lire.
Une fois le fichier enregistr, il faut dfinir correctement un maximum d'options importantes
qui sont accessibles dans la bote de dialogique ci-dessus car cela va dterminer la manire de
calculer, d'auditer de MS Project et in extenso cela aura bien sr une rpercussion immdiate
sur votre mthode travail.
Remarque : nous omettrons de parler des options lmentaires dont il suffit de lire le
descriptif l'cran pour comprendre quel est leur rle.
4.2.2 Onglet "Calendar"

Commenons par le registre le plus important Calendar :
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Les lments Week starts on et Fiscal Year Start in n'ont normalement pas besoin d'tre
explicits. Ensuite viennent dans l'ordre :
1. Week start et Fiscal Year. Quand nous verrons comment personnaliser l'chelle de
temps dans les diffrents affichages de MS Project (voir page 154), il apparatra que
certaines options permettent d'afficher les numros de semaine ainsi qu'un format
mois/anne.
a. Ds lors, en ce qui concerne le Week start, la numrotation des semaines est
effectue diffremment (juste dcale!) si autre chose que Monday est
slectionn (ci-dessous, l'affichage de l'chelle de temps avec une fois les
semaines commenant le lundi et la seconde fois le jeudi)
b. En ce qui concerne les mois, le systme est quivalent, par dfaut l'anne
commence en janvier dans l'chelle des temps mais il est possible de changer
cela comme le montre la capture d'cran ci-dessous (l'anne 2006 y commence
en mai !) :
et l'utilit de la case cocher Use starting year for FY numbering est identique
l'exemple que nous avons fait en ce qui concerne la numrotation des
semaines mais applique cette fois la numrotation des mois ()
2. Default Start/End Time : (cliquer sur Set as Default pour que cela prenne effet et crer
ensuite un nouveau projet vide) sont les valeurs par dfaut des heures lorsque nous
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crons une nouvelle tche sans en spcifier l'heure. Attention le nombre d'heures doit
correspondre avec le calendrier du projet et le nombre de Hours perd day sinon cela
devient n'importe quoi !!! Lisez aussi bien le texte droite de ce champ !
3. Hours per day: changer ses valeurs n'affecte en aucun cas le calendrier du projet ou de
celui des ressources mais juste la manire dont MS Project gre la dure des tches.
Par exemple, si Hours per day est sa valeur par dfaut (8.00) et qu'aprs vous crez
une tche d'une dure de 2 jours (2d) dans le champ Duration, la dure de deux jours
sera affiche sur le diagramme de Gantt comme une barre de 16 heures. Si nous
changeons Hours per day 5 heures, alors entrer une tche de 2d comme
prcdemment sera afficher comme une tche de 10 heures sur deux jours.
4. Hours per week et Days per month : systme identique au prcdent mais avec des
tches d'une dure spcifie de Xw (week) ou Xmon (month)
4.2.3 Onglet "Schedule"

Vient ensuite le registre par le registre Schedule :
Commenons par dcrire les options les plus simples aprs quoi nous nous attarderons
montrer par des exemples pour ceux qui demandent le plus de matrise du logiciel et auxquels
nous consacrerons des chapitres entiers plus loin dans ce support.
Les lments simples et utiles connatre sont les suivants :
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1. Schow scheduling Message : lorsque vous mettez des dates de contraintes des tches,
MS Project vous affichera un message d'erreur lorsqu'une modification dans votre
projet doit vous amener violer la contrainte. Il affichera ces messages d'erreurs en
tant qu'avertissement chaque ouverture du fichier aussi tant qu'il y a dans votre projet
des tches qui sont en conflit avec les contraintes.
Il est fortement conseill de garder cette option active. Un exemple concret est en est
donn la page 161.
Si vous souhaitez que les tches sous contraintes puissent se dplacer quand bien
mme la contrainte est viole, vous devrez dcocher la case plus bas nomme Task
will alway honor their constrains dates.
2. New Task : au choix du gestionnaire, les nouvelles tches cres peuvent
automatiquement, lorsque leur date de dbut n'est pas saisie, automatique soit se placer
en date de dbut du projet (Start on Project Start date) ou la date courante (Start on
Current date). Ces deux dates tant saisies par le gestionnaire, comme nous le verrons
plus tard, dans le menu Project/Project Information.
3. Work is entered in : il s'agit d'un option beaucoup demande par les gestionnaires qui
tout en souhaitant pouvoir saisir le "temps homme" avec l'unit qu'ils veulent
souhaitent visualiser dans les tableaux de MS Project, les temps homme en une autre
unit que les heures !
Maintenant passons aux options un peu plus dlicates pour les non initis :
1. La diffrence entre Fixed Units, Fixed Work et Fixed Duration
2. Le concept de Effort Driven
Un exemple valant mieux que mille mots pour les pragmatiques, regardons de suite de quoi il
s'agit (il faudra d'abord crer une tche et au moins deux ressources donc un peu de patience).
Remarque : voir la page 179 pour plus de dtails
Crez les ressources suivantes (rien d'extraordinaire) :
et une tche nomme Task 1 d'une dure de 5 jours ouvrables, commenant au plus tt le
lundi de la semaine qui suit la date en cours et faites un Window/Split :
MS Project
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V. Isoz
Vous devriez alors avoir l'cran (date mis part bien sr !) :
Nous entrerons dans les dtails de cette vue plus tard mais ce qui va nous intresser pour
l'instant c'est la partie gauche de la partie infrieure. Le lecteur remarquera que la tche en
cours est automatiquement Effort driven (pilote par l'effort) et en Fixed Units. Et alors ?
Eh bien assignons la ressource 1 100% sur cette tche unit fixe (ne jamais oublier de
cliquer sur le bouton OK aprs chaque modification !!!) :
Remarque : nous verrons plus tard comment dfinir toutes les options relativement une
ressource.
MS Project
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V. Isoz
Une fois cette ressource affecte 100% vous remarquerez que rien ne bouge. Mais. mettez
maintenant la ressource 200% ! Que pouvez-vous observer ? Eh oui ! La dure de la tche
se rduite de moiti car elle n'est pas en Fixe duration et notre ressource travaillera 40 heures
en 2.5 jours (c'est presque les conditions de travail Chinoises.).
Remettez maintenant la ressource 100% et mettez la tche en Fixed duration et rechangez
alors la ressource 200% ! Que remarquerez-vous ? Eh oui ! La dure de la tche ne change
pas et notre ressource travaillera alors 80 heures pendant 5 jours.
Mais quelle est alors la diffrence entre Fixed Units et Fixed Works ? Eh bien la rponse se
trouve dans leur nom Si vous prenez le premier, alors normalement vous tes censs
changer la colonne Work seulement et la valeur dans Units restera constante et si vous prenez
le second, vous tes cens changer la colonne Units et la valeur Works restera constante.
Mais quoi sert la case Effort Driven ? C'est simple, remettez votre ressource 100% et votre
tche en mode disons au hasard dure fixe (c'est le plus souvent souhait). Ajoutez-y
maintenant la seconde ressource 100% :
Le lecteur remarquera que les deux ressources se partagent alors les 40 heures de travail
automatiquement ! Recommenons maintenant l'opration en dsactivant Effort Driven. Mais
pour que l'exemple fonctionne n'oubliez pas avant d'effacer la Ressource 2.
Bingo :
la tche qui n'est plus pilote par l'effort voit les heures de travail de ses ressources se
cumuler en mode Fixed Duration.
Vous pouvez maintenant pendant 5 petites minutes vous amuser refaire les mmes
manipulations avec Fixed Units et Fixed Work. Vous verrez de mme qu'il ne se passe plus
rien
Conclusion : la case Effort Driven agit identiquement sur les trois options Fixed Duration,
Fixed Units et Fixed Work. En d'autres termes, elle annule toute la dynamique de la tche par
rapport aux "heures de travail projetes" ou "units de travail projetes" saisies par le
gestionnaire de projets.
Vous savez donc maintenant quoi servent les options ci-dessous :
MS Project
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V. Isoz
Remarque : veuillez remettre votre Task 1 en Effort driven et Fixed duration et enlevez-lui
toutes les affectations de ressources.
Pour ce cours, nous ferons le choix de laisser les valeurs par dfaut de MS Project mais il faut
bien prendre garde dans le cadre de votre travail d'tre trs trs prudent avec ces options car
dans le cours avanc, lorsque nous ferons les audits automatiques les rpercussions sont
normes.
4.2.4 Onglet "Calculation"

Passons maintenant aux options de l'onglet Calculation (lgrement plus complexe que tous
les autres) :
(0)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Shift + F9
(7)
(8)
(9)
Attention !!! L'option Calculation Mode est globale MS Project et non seulement au projet
lui-mme !!!!!
Les options pouvant poser des problmes de comprhension mme avec l'apport de l'aide en
ligne ont t mises en vidence ci-dessus et nous allons les dtailler. Pour les autres, nous
laisserons au participant le soin de prendre des notes si le besoin s'en fait ressentir (car la
comprhension de certaines dcoules des premires). Voyons donc les options numrotes de
09:
0 Cette option est extrmement importante pour certains gestionnaires de projets surtout
lorsque l'on veut que MS Project ne calcule pas automatiquement le travail restant en fonction
MS Project
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V. Isoz
du % achev. Il faudra cependant tout faire la main par la suite. Nous verrons comment cette
option fonctionne plus tard mais indiquons que cela ce passe par exemple ici (nous verrons
plus loin comment accder cette vue) :
Lorsque le champ %Complete est mis jour, par dfaut MS Project recalcule
automatiquement le contenu de la colonne Act. Work. Si vous dsactivez l'option Updating
Tasks status updates resource status, la mise jour du champ %Complete empche le
recalcul automatique par MS Project de travail en cours.
1 La case Move end of completed parts after status date back to status date est pour les
tches qui taient programmes pour commencer aprs la date courante (au fait il s'agit de la
date de statut pour tre exact) mais qui finalement ont commenc plus tt. Si cette case est
active, la partie (trop tt) acheve de la tche est automatiquement dplace avant la ligne
reprsentant la date courante comme reprsent schmatiquement ci-dessous :
Attention une fois activ et utilis, bien que cette option puisse tre dcoche, les tches ne
reviendront pas leur tat initial.
2 La case And move start of remaining parts back to status date fait la mme chose que
l'option (1) ET ramne le reste de la tche galement la date courant comme reprsent sur
la figure ci-dessous.
Bien videmment maintenant que nous avons vu la dynamique possible des tches en avances
en cours d'achvement, il nous faut voir la dynamique possible des tches en retard en cours
d'avancement.
3 La case Move start of remaining parts before status date forward to status date est pour
les tches qui taient programmes pour commencer avant la date courante mais qui
finalement ont commenc plus tard. Si cette case est active, la partie acheve de la tche
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restera l o elle est, la reste se dplacera automatiquement aprs la ligne reprsentant la date
courante comme le montre la figure ci-dessous :
4 La case And Move start of remaining parts before status date forward to status date est
pour les tches qui taient programmes pour finir avant la date courante mais qui finalement
finissent plus tard. Si cette case est active, la partie acheve de la tche se dlacera la date
courante et la partie non acheve restera l o elle est, comme le montre la figure ci-dessous :
4.3 Exercice
Testez le fonctionnement des quatre options dcrites prcdemment. Nous allons cependant
vous montrer comment faire la premire (chacun d'entre vous appellera le formateur pour
montrer pour chaque option qu'il a bien compris le systme !!).
(1) Pour tester la premire par exemple, reprenez la tche Task 1 (changez sa dure sur 3 jours
ouvrables) cr prcdemment et faites d'abord en sorte quelle commence 5 jours ouvrables
aprs la date courante (la date courante est reprsente dans le diagramme de Gantt par un
mince trait gris clair vertical !) . Ensuite, allez dans le menu Project/Project information et
dfinissez le champ Status date 3 jours ouvrables aprs la date courante (cependant faites en
sorte quelle ne tombe pas un vendredi car sinon l'exemple est plus du comprendre). Une fois
ceci fait, allez dans Format/Gridlines slectionnez dans la liste Status date et mettez-l dans le
format de votre choix (trs visible) :
MS Project
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Ensuite, amusez-vous avec les options (1), (2), (3) et (4) en dfinissant le taux d'avancement
de la tche (mettez 20% par exemple) et observez ce qu'il ce passe (rappel : allez dans
Windows/Split pour changer le taux d'avancement c'est mieux).
5L'option 5 va nous amener des concepts trs importants de MS Project qui sont la
simulation (audit) des cots !
L'option Earned Value ressemble ceci (attention les changements de cette option n'auront de
rpercussions que sur les nouvelles tches !!) :
Cette option est relation avec l'option propose dans les paramtres des tches :
Et le tout est en relation avec le rapport de prvision des cots pour UNE baseline donne !
Pour le faire apparatre allez dans View / More Views / Task Sheets et ensuite directement
dans View / Table : Entry / More Tables et choisissez l'option indique ci-dessous :
MS Project
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Apparat alors le tableau suivant :
Remarquez que vous pouvez obtenir de l'aide sur les termes BCWS, BCWP, SV, SV% et SPI
en passant sur les en-ttes de colonne avec la souris.
Et finalement ? C'est simple, le tableau ci-dessus vous donnera les informations par rapport
la Baseline que vous aurez choisi ici :
En ayant bien sr au pralable, avant de commencer l'avancement de votre projet, sauvegard

la Baseline de celui-ci par Tools / Tracking / Save Baseline :
MS Project
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Il faut maintenant comprendre quelle est la diffrence entre les options % Complete et
Physical % Complete (que vous pouvez donc dfinir individuellement pour toutes les tches
ou globalement pour toutes les nouvelles tches comme indiqu prcdemment) :
Remarque : l'option Baseline for Earned Value Calculation a un impact seulement sur le
facteur BCWP d'une tche !!!!
Voyons pour cela un exercice
4.4 Exercice
1. Crez un nouveau fichier MPP nomm EarnedValue.mpp
2. Crez deux tches de mme niveau Task 1 et Task 2 d'une dure de 3 jours chacune
(commencement au plus tt) qui commencent en mme temps le lundi qui suit la date
courante.
3. Dfinissez et mettez en vidence la Status date ce mme lundi (Format/Gridlines)
4. Crez une ressource nomme Ressource 1 d'un cot de 20.-/h. et affectez la 100% au
deux tches prcdemment cres (cette ressource sera en suraffectation mais ce n'est
pas grave !)
Remarque : vous avez maintenant normalement deux tches avec des proprits
parfaitement identiques mis part leur WBS (Work Breakdown Structure) qui seront
de (1) et (2) respectivement.
5. Mettez la proprit Earned value method de Task 1 en % Complete et la Task 2 en
Physical % Complete
6. Sauvegardez la Baseline du projet (dans la "Baseline standard" par exemple en allant
dans Tools/Tracking/Save Baseline)
7. Affichez ensuite, la table nomme Earned Value Schedule Indicators
Vous devriez alors avoir ceci :
8. Mettez le % d'avancement des deux tches 10%. Que constatez-vous ?
MS Project
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9. Rajoutez trois colonnes la vue ci-dessus (bouton droit sur une des colonnes et choisir
Insert Column). En particulier, choisissez comme intitul des colonnes, Earned value
method, % Complet et Physical % Complete afin d'obtenir la vue suivante :
Question : Comment pouvez vous mettre la Task 2 au mme niveau que la Task 1 finalement?
Comment pouvons-nous diffrencier le Physical % Complete et % Complete graphiquement
dans l'affichage du diagramme de Gantt ?
Finalement quel est l'avantage de travailler avec l'un ou avec l'autre ?
Pour aider la comprhension, donnons les dfinitions disponibles dans l'aide de MS Project
de ces deux mthodes de calcul :
1. % Complete : Calcul le "cot basic de performance de travail" (basic cost of work
performed : BCWP) en utilisant le pourcentage d'avancement de compltude sur la
dure de la tche.
2.
Physical % Complete : Calcule le BCWP en utilisant le pourcentage d'avancement

physique de la tche indpendamment de la dure actuelle/total de la tche. Le
Physical % Complete est bas sur le travail rellement accompli. Par exemple,
l'accomplissement de certaines tches peut tout fait tre mesur sur des valeurs
mtriques ou associes la consommation de certaines matires premires, chacune
d'entre elles indiquant l'avancement de la tche.
6 Voyons maintenant l'utilit de l'option (6) :

Nous pouvons voir la fonction de cette option (pas forcment son intrt) sur l'affichage
Task Usage. Il faut afficher les lignes Cum. % Complete pour voir la diffrence.
Si la case est coche, le % est distribu entre le dbut de la tche et la date d'tat (Status
Date). Si la case n'est pas coche, le % est distribu entre le dbut de la tche et la fin de la
barre noire d'avancement.
Remarque : si on change l'option, il faut saisir un nouveau % pour voir la diffrence. Au
niveau calculatoire cependant cela ne change rien !
Exemple : crez une tche simple (appele Spread Task) sur toute la semaine en cours (5
jours) et allez dans la vue Task Usage. Rajoutez la ligne dans la table de droite (par clic droit
de la souris) appele Cum. % complete. Mettez la Status date du projet au jeudi de la mme
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semaine. Sans avoir activ l'option (6) mettez que la tche est termine 100%. Vous
obtiendrez :
donc ici, mme si la tche est cense tre complte, comme la date d'tat est jeudi (T), la %
cumul s'y arrte (car on ne devrait pas pouvoir faire cela physiquement parlant c'est vrai !).
Maintenant activez l'option (6) et changez l'avancement de la tche 50%. Vous obtiendrez :
Donc bien que les modifications ne soient pas visibles dans le diagramme de Gantt nous
pouvons voir ici que : le fait d'activer cette option met l'avance de la tche 100% tout en
faisant en sorte qu'il y ait une progression linaire telle qu' la date de statut nous ayons la
valeur d'avancement choisie (en l'occurrence nous avons bien pour jeudi : 50%).
7 L'utilit de l'option (7) est trs importante. Outre le fait quelle soit trs explicite il ne faut
pas oublier qu'elle existe et qu'une fois dcoche elle demande un travail considrable sur
l'ordinateur pour de grands projets puisqu'il faudra saisir tous les cots la main. Il faut aussi
faire attention au fait qu'une fois recoche, nous perdons tout ce qui a t fait la
manuellement
8 Faisons tout de suite un exemple pour cette option (outre l'exemple trivial d'un projet
ayant effectivement des chemins critiques multiples). Ouvrez le fichier MultipleCPaths.mpp
mis votre disposition par votre formateur (ne cherchez pas comprendre ce que fait le projet
ce n'est pas le but ici!) :
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Nous allons demander MS Project de nous afficher le chemin critique de ce projet en

cliquant sur le bouton
disponible dans la barre de menus.
Rappel : le chemin critique est le chemin des tches qui dterminent " flux tendu" la fin du
projet par rapport son dbut.
Dans l'assistant qui va apparatre demandez MS Project de faire apparatre le chemin
critique :
et cliquer sur Finish et ensuite Terminate. Vous aurez O_O :
MS Project
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Tche X
Tche Y
Au fait, sans l'option de calcul des chemins critiques multiples, le calcul du chemin critique
s'interrompt lorsque survient le retard en heures coules entre X et Y, si et seulement si, ce
retard tombe sur un Weekend. En activant la case, nous avons alors bien videmment :
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9 Une autre possibilit pour parer ce "problme" aurait pu tre de changer l'option cidessous et mettre la valeur 1 ou lieu de 0 :
4.5 Exercice
Construisez le projet suivant dans MS Project en commencent le Lundi de la semaine en cours
ou de celle qui suit (voir exercice sur la mthode des potentiels mtra) :
et affichez le chemin critique. Comparez l'exercice thorique que nous avions fait :
MS Project
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5. MS PROJECT (APPLICATION)
Nous allons maintenant pratiquer MS Project dans un cas concret d'un projet de taille
relativement modeste mlangent outre un chantier, galement une petite migration
informatique en parallle et une distribution de prix du meilleur ouvrier. Pour cela, nous
crerons cinq fichiers diffrents :
1. Un pour la modlisation du projet
2. Un pour les ressources
3. Un pour les rapports, vues et calendriers standards de l'entreprise
4. Un pour la mthode de gestion du projet par le gestionnaire de projet
5. Un pour faire des petits tests et dmos diverses pendant la formation
Remarque : un des objectifs sera de consolider (2) et (3)
La mthodologie se base sur le principe du diagramme ci-dessous (source : ouvrage de S
Tournier) :
Figure 5 Fichiers types lis un projet
Les noms respectifs de ces fichiers et leur ordre de cration seront :
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1. Resource Pool.mpp (contient les ressources partages)

2. GlobalCompany.mpt (fichier templates avec tous les lments personnaliss de
l'entreprise)
3. Chantier.mpp (il s'agit du projet principal)
4. Machines.mpp (fichier qui sera utilis pour entraner la consolidation avec le projet
principal)
5. Test.mpp (pour faire de petites dmos et tests)
Remarque : les noms des fichiers et toutes les tches, ressources et autres informations que
nous saisiront seront dlibrment en anglais dans un souci de cohrence et d'adaptation la
demande du march.
Commenons donc par le premier ficher :
5.1 Cration du projet

Lors de la cration de votre projet, rendez-vous dans le menu Project/Project Information:
N'oubliez jamais dans cette fentre :

1. De slectionner le calendrier personnalis de votre projet dans le champ Calendar (pour plus
de dtails sur les calendriers personnaliss, voir page 152)
2. Que la zone Enterprise Custom Fields n'est utilisable que pour les personnes possdant MS
Projet Server.
3. De choisir si vous allez faire une planification au plus tt ou dite "ASAP" (as soon as possible)
en slectionnant Project Start Date.
Cette option est utilise lorsque le client vous impose une date de dbut votre projet et
souhaite connatre sa date de fin
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4. De choisir si vous allez faire une planification au plus tard ou dite "ALAP" (as late as possible)
en slectionnant Project Start Date.
Cette option est utilise lorsque le client vous impose une date de fin votre projet et souhaite
connatre sa date de dbut
Attention !!!
Si vous faites une planification de type ALAP, le jour o votre projet commence (pour de vrai),
n'oubliez jamais (!!!) d'aller changer le type de planification en ASAP!!!
5.2 Cration des ressources

Sans aller trop loin, dfinissons les ressources et quelques-unes de leurs proprits
principales.
Remarques : nous supposons que lecteur sait enregistrer un fichier, le mettre en lecture seule,
le protger, en crer automatique un BackUp et dfinir ses proprits !! (c'est la base
lmentaire de MS Office)
Le lecteur va directement dans la vue Ressource Sheet soit en passant par le menu View soit
par la View Bar. Apparat alors la figure suivante :
Une des premires choses que vous pouvez faire c'est aller dans le menu Windows et choisir
l'option Split :
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Le lecteur remarquera qu'en faisant un clic droit de la souris dans la partie infrieur gauche,
apparat un menu contextuel avec la possibilit de voir directement certaines relations lies
des projets faisant usage du fichier Ressources.mpp.
Remarque : comme nous le verrons plus loin, vous pouvez ajouter d'autres (34 au total dans
MS Project 2000) colonnes que celles disponibles par un simple clic droit sur la liste des
colonnes tel que prsent ci-dessous :
Remarque : l'ordre du nom des ressources sera rpercut dans les diffrentes listes droulantes
de MS Project.
Les champs importants ont t mis en rouge ! Nous les verrons plus tard.
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: Afficher si un commentaire, lien ou erreur (suraffectation) existe relativement la

tche visualise
Ressource name : zone permettant d'indiquer le nom de la ressource
Type : deux valeurs possibles {Work, Material} le premier correspondant des

ressources humaines, le second du consommable (car on ne peut pas y associer de
calendrier !)
Material Label : indiquer l'unit de consommation tel que la tonne, le volume, ou

autre
Initials : prend par dfaut la premire lettre de la colonne Ressource name et est utile
pour des filtrages ou groupement futures avec les outils de filtre et de groupement que
nous verrons de suite.
Group : nom du groupe auquel appartient la ressource. Utile galement pour le filtrage
ou regroupements avec les outils y relatifs.
Max Units : Correspond la capacit de la ressource. Si celle-ci travaille 40h. par

semaine, indiquer 200% est analogue avoir deux personnes (nous parlons alors de
"ressource gnrique") travaillant 40h. chacune soit 80h. ensembles. Par contre (!!!)
crire 50% ne signifie pas que la personne travaille 50% cela n'a aucun sens ! Pour
ce genre d'information vous devez utiliser le calendrier ou la saisie au moment de
l'assignation des tches (nous allons en faire un exemple plus bas).
Sdt. Rate : le taux (cot) de "l'heure travail" de la ressource
Ovt. Rate : le taux (cot) de "l'heure travail supplmentaire" de la ressource
Cost/Use : cot fixe d'utilisation de chaque unit de la ressource. Le cot est imput
chaque fois qu'une unit de la ressource est affecte une tche. Ce cot correspond
un montant forfaitaire indpendant de la dure d'utilisation de la ressource. Il peut tre
utilis pour notifier la notion de frais de livraison, d'installation, de rvision,
Accrue At : dans la mesure o l'excution d'une tche s'tale sur une certaine priode,
la question se pose de savoir comment rpartir la valeur de consommation des
ressources utilises par cette tche.
Start : imputation de la totalit du cot ds le dbut de la tche
End : imputation de la totalit du cot lorsque la tche est effectivement termine
Prorated : rpartitation uniforme du cot de la tche sur chaque priode durant
laquelle la tche est excute.
Base calendar : l'option Standard correspond au calendrier de la ressource elle-mme

!
Code : cette zone peut tre assimile un champ libre, dans la mesure o Microsoft
Project n'en fait pas usage. Elle est utilise trs souvent pour affecter des codes
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compatibles aux diffrentes ressources, afin d'assurer les ventilations analytiques
ultrieures.
Remarque : ne jamais crer les ressources depuis la liste des tches car chaque faute de frappe
dans un nom sera considre comme une nouvelle ressource dans la liste des ressources !!!
Dans un premier temps, remplissons simplement la table comme suit (la monnaie sera choisie
en fonction de ce que nous avons dj vu dans les pages prcdentes) :
Figure 6 Table des ressources
Remarques :
R1. Le nom des ressources peut tre import directement de l'AD (Active Directory) ou du
carnet d'adresse MS Outlook.
R2. Ds que nous crons une ressource, cela gnre un calendrier pour chaque ressources
(nous allons voir ceci de suite)
R3. Il est possible ( faire avec le formateur car trop simple) d'associer une Note ou un
Hyperlien (vers un fichier PDF par exemple avec quelques infos sur cette ressource) une
(nous ferons un exemple pratique durant le cours
ressource (ou une tche) dans la colonne
et la mthode est expose plus loin dans ce support en prenant comme exemple les tches).
R4. Si en tant que gestionnaire, vous tes seulement intress faire un planning pour
connatre le nombre d'heures de travail d'une ressource type, vous devrez (il n'existe pas
d'autres mthodes) crer une ressource bidon et l'affecter toutes vos tches (slectionnez la
colonnes Rescource Names et d'un seul clic vous pouvez ajoutez l'ensemble des tches cette
ressource bidon.
Nous pouvons aller cependant plus loin dans le cadre de la configuration et la dfinition des
ressources. Effectivement, si vous faites un double clic sur une de celles-ci, la fentre suivante
apparat :
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Nous y trouvons quelques lments nouveaux :
E-mail / Workgroup / Windows Account / Booking type : MS Project peut envoyer par
e-mail l'envoi d'une tche la ressource si celle-ci possde MS Outlook, une adresse
e-mail et l'entreprise MS Project Serveur.
Generic : c'est une case informative. Elle indique l'utilisateur que cette ressource est
une quipe plutt qu'une ressource individuelle. Le symbole suivant apparat si vous
cochez la case :
Inactive : utile seulement en cas de partage des ressources. Nous verrons cela plus loin
lorsque nous commencerons affecter des ressources aux tches.
Ressources Availability : c'est le point le plus important dans cet onglet mais il ne faut
pas l'utiliser comme un outil pour y dfinir des jours de cong mais seulement des
variations de disponibilit. Bien videmment, comme nous le verrons plus loin, ces
paramtres, aux mmes titres que les jours de cong, sont automatiquement pris en
compte lors de l'assignation de la ressource aux tches et donc sur la dure de cette
dernire.
Remarque : l'onglet Working Time nous est dj connu

L'onglet Cost lui aussi tout son importance en ce qui concerne la variation des cots dans le
temps d'une ressource (pour les heures supplmentaires en particulier !). Le systme est dans
son ensemble simple comprendre il suffit de le lire. Sinon, MS Project gre
automatiquement ces cots dans ses audits (ce que nous verrons bien bien plus loin dans le
cadre de ce cours).
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Remarque : nous verrons quelques exemples de l'onglet Custom Fields plus loin.
5.2.1 Calendrier des ressources

En allant dans le menu Tools/Change working Time apparat le calendrier suivant. La seule
chose que vous avez changer dans un fichier de ressources c'est le calendrier des ressources
elles-mmes !!! :
ce calendrier se superpose le calendrier de base de l'entreprise. Pour cela il suffit de faire un

double clic sur le nom de la ressource et voir que :
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Vous pouvez dans cette fentre slectionner dans le calendrier, plusieurs cases en mme
temps, voir des colonnes entires et changer alors dans la partie infrieur droite, soit l'tat des
jours slectionns (dfaut, jour de cong, personnalis).
Il existe cependant la possibilit (outres les calendriers Standard, Night, 24 Hours) de crer
son propre calendrier et de l'associer plusieurs ressources en mme temps. Pour cela il suffit
de cliquer sur le bouton New et de suivre ce qui est crit l'cran.
Remarques :
R1. Nous nous amuserons avec cela plus tard lorsque nous aurons commenc crer des
tches dans notre projet.
R2. Les boutons Options et Details de deux botes de dialogues prsentes avant permettent
d'accder leur carte de visite disponible dans MS Outlook (si la base les ressources y ont
t prises) :
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Revenons sur le champ Max. Units :

Si une personne travaille 50% cela signifie que sur une semaine, elle ne travaille que 2.5
jours, sur une journe elle ne peut travailler que 4h, sur une demi-journe que 2h.
Vous pouvez facilement vrifier cela :
1. Crez une ressource avec votre nom ( 50%) et une tche quelconque d'une journe (!
2. Affectez votre ressource votre tche vous aurez :
3. Si maintenant vous souhaitez que votre ressource ( 50%) ne travaille que le matin,
tout naturellement, vous changerez les valeurs :
eh oui ! Votre ressource est suraffectation !! Si vous souhaitez contrler les heures de travail
d'une ressource il ne faut pas la mettre un pourcentage qui ne correspond pas multiple de
100 mais jouer avec les cours non ouvr de son agenda !!!
Corollaires :
1. Une valeur diffrente d'un multiple entier de 100% pour Max. Units n'est donc utile que
pour les gestionnaires qui ne s'intressent pas la rpartition exacte des heures de travail
de la ressource mais seulement au cot engendr et par la suraffectation ou non de celle-ci
!
2. Pour le gestionnaire intress la rpartition des heures, si parfois lors de nivelages ou de
rglages, une ressource une valeur diffrente d'un multiple de 100% il faut lire cela
comme un indicateur ds lors !!! Ainsi, une ressource 150% doit tre dcharge ou la
dure de la tche est trop courte. Si une ressource est 80% sur une tche, c'est que la
dure de tche est trop longue et qu'elle doit tre rgle si tel est le cas.
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5.2.2 Filtrer / Trier / Grouper des ressources

Il est possible de trier les ressources comme nous pourrions le faire comme dans MS Excel
(outil suppos connu dans ce cours). Si vous faites un clic droit sur les colonnes de la table
des ressources apparat une option Sort by si nous cliquons dessus apparat la bote de
dialogue classique suivante except sur deux points :
La premire case permet simplement lors de chaque tri de changer (renumroter) la

colonne ID tout gauche du tableau lors de chaque tri. Cette option est important si
vous souhaitez avoir vos ressources tries lors de leur affectation aux tches.
Le seconde est assez explicite mais tant donn que nous n'avons pas fait jusqu'
maintenant de tches il va tre difficile de voir son effet
Sans aller trop loin (car pour l'instant nous sommes au dbut du cours), il existe la possibilit
(et ce aussi pour les tches), de grouper et filtrer des ressources.
Pour filtrer l'aide des options standards, il suffit d'aller cliquer sur la barre d'outils sur
l'lment adquat :
en choisissant l'option voulue (rien de spcial) ou encore de cliquer sur le bouton

se retrouver avec un outil similaire celui disponible dans MS Excel.
afin de
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Remarque : ce filtre ci-dessus est nomm Auto-Filter et il peut tre activ par dfaut pour tout
nouveau projet en allant dans Tools/Options/General :
Remarque : si vous dsirez connatre la signification de chaque filtre, le mieux est d'aller dans
le menu Project/Filter for/More filters :
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et pour chaque filtre intress de cliquer sur le bouton Edit pour visualiser les paramtres
utiliss. Vous pourrez procder de manire similaire pour les groupes.
En ce qui concerne les groupes, cela ressemble au mode plan de MS Excel. Il suffit de cliquer
sur la barre d'outils standard l'endroit adquat :
et de faire son choix pour se retrouver avec une superbe vue :
5.2.3 Ajout de champs calculs simples

Nous avions dj prsent cette capture d'cran plus haut. Elle va maintenant faire l'objet de
notre attention :
Si vous cliquer sur Insert Column vous pouvez choisir dans une liste droulante environ 250
champs mais dont la plupart ne sont pas vraiment pertinent dans le cadre des ressources. Pour
l'exemple nous prendrons un champ Cost 1 et le nommerons Std. Rate VTA :
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Une fois la colonne insre, il est possible de cliquer (voir l'avant-dernire capture) Customize
Fields :
Il y a trop d'options pour qu'elles soient vues dj toutes ce niveau du cours, nous allons
juste cliquer sur Formula et y saisir la formule suivante et valider le tout pour voir le rsultat
dans la table des ressources :
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outre le fait que les champs supplmentaires calculs apparaissent dans le tableau des
ressources, ils sont aussi disponibles par la suite avec un double clic sur la ressource et en
allant dans l'onglet Custom Fields:
Attention, dans l'optique de l'organisation de champs et tables entre fichies n'oubliez jamais
de renommer les champs personnaliss (voir le bouton Rename sur la bote de dialogue
Customize fields)
5.3 Cration des tches

Nous allons maintenant nous occuper du fichier PrincipalProject.mpt. Pour cela, puisqu'il
s'agit d'un modle, la premire chose est d'enregistrer le fichier en tant que tel (manipulation
suppose hyper triviale).
A la bote de dialogue qui apparatre ci-dessous, ne cochez aucune case (vous comprendrez la
signification de ces cases une fois l'ensemble du document lu) :
Ensuite nous allons cocher les deux cases ci-dessous dans Tools/Options car elles permettent
d'avoir rapidement un bon coup d'il de la dynamique du projet :
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Dans la liste des tches apparatre la premire ligne (modulo la taille des colonnes) :
Quelques petits rappels sur la syntaxe et l'criture de MS Project sont peut-tre ncessaires
auparavant :
5.3.1 Liaisons entre les tches

Nous distinguons (abrviations en franais), les liens suivants possible entre tches :
Fin Fin (FF)
La tche successeur ne peut pas

commencer avant la fin de la tche
prdcesseur
La tche successeur ne peut pas
commencer avant le dbut de la tche
prdcesseur
La tche successeur ne pas finir avant la
fin de la tche prdcesseur.
Dbut Fin (DF)
La tche successeur ne pas fini avant que

la tche prcdecesseur ne commence
Fin Dbut (FD)

Dbut Dbut (DD)
Figure 7 Type de liaisons entre tches
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Tableau 1 Prdcesseurs
Relation
Fin Dbut
Dbut Dbut
Fin Fin
Dbut fin
Franais
FD
DD
FF
DF
Anglais
FS
SS
FF
SF
Remarque : concernant le lien DF, il est quivalent chronologiquement parlant au lien FD.
C'est juste la manire de rflchir qui change. Effectivement, dire (FD) que "B ne peut pas
dbuter avant la fin de A" est quivalent dire "A finira toujours avant le dbut de B" et est
donc quivalent (DF) "B ne peut pas finir avant le dbut de A".
Ou encore d'autres termes :
La tche 1 ne peut pas finir avant que le tche 2 commence (la fin et le dbut de l'un et de
l'autre doit tre synchro si on change la date de la tche 2) mis part si on la rend critique !
Pour mieux comprendre, crez peut-tre huit tches dans notre fichier Test.mpp nommes
respectivement T1, T2, ,T8 dans un projet commencent le lundi suivant la date en cours et
chacune d'une dure de trois jours tel que ci-dessous :
Maintenant, dans la colonne Predecessors, saisissez les valeurs suivantes :
Avec la souris, bougez les tches et observez la dynamique des relations prdcesseurs.
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Voyons peut-tre aussi un exemple concret (et simpliste) de ces diffrentes liaisons (attention
lordonnancement des tches doit tre respect dans lordre logique de leur application !!!)
dans le cadre d'un projet qui consiste faire des ptes diner :
1. Nous allons supposer que nous mettons en marche la plaque de la cuisinire en mme tant
que nous mettons la casserole (suppose remplie deau) dessus. Si nous devions retarder la
mise en marche de la plaque, nous voulons quautomatiquement que la pose de la casserole
soit retarde de mme. Pour cela, nous allons faire une relation DD :
Ce type de lien nous autorise aussi mettre la casserole sur le feu bien plus tard que son
allumage. Effectivement :
Par contre nous ne souhaitons pas que linverse soit autoris (mettre la casserole sur la plaque
avant que celle-ci soit chaude) et le lien DD remplis parfaitement son rle.
2. Maintenant nous voulons que quand leau bout, quensuite et seulement ensuite nous
puissions mettre les ptes dans la casserole. Naturellement le choix se porte sur un lien FD
afin dobtenir :
Ce lien est exactement celui qui convient logiquement tout type de dplacement des tches
actuellement visibles.
3. Mais nous avons oubli quavant de mettre les ptes dans la casserole il fallait les
prparer... Nous aimerions que la prparation se termine au moment o leau finit dtre prte
bouillir (le but tant que les ptes soient mis dans la casserole lorsquelle sont prtes et
rciproquement). Pour se faire, le meilleur lien est un FF tel que :
Ce lien est lidal si dans le cadre du respect de lordonnancement on "retarde" Eau bout
comme ci-dessous:
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4. La connaissance du temps de cuisson des ptes nous permet de savoir quand il faudrait
commencer runir la petite famille (cuisinier omis) pour le dner une fois que les ptes sont
prtes tre manges (servir les ptes table).
Procdons dans l'ordre pour savoir quel est le bon choix de relation :
4.A. Nous n'allons pas mettre une relation dbut dbut car nous savons que cela
prend du temps de dcoller les enfants de la tl et qu'il faut donc s'y prendre de toute
faon l'avance !
4.B. Nous n'allons pas non plus prendre une relation fin fin car nous cherchons ce
que le logiciel nous dise quand il faut commencer faire runir la famille afin que la
fin de l'action "runir la famille" concide avec le dbut de "servir les ptes table".
Remarque : inutile de penser mettre une relation fin dbut allant dans le sens
"runir la famille" "servir les ptes" car ce rythme personne ne mangera (si un des
membres de la famille arrive toujours en retard par exemple).
4.C. Nous allons surtout pas mettre une relation fin dbut dans le sens "servir les
ptes" "runir la famille" car ce serait stupide que les ptes doivent d'abord tres
consommes avant de commencer runir le petit monde.
Nous cherchons donc une relation qui permet si le dbut du repas est retard que cela retarde
le dbut du regroupement de la famille et que si le dbut du repas ne peut pas tre retard, que
la famille puisse se regrouper avant (mais pas que le regroupement soit termin avant que le
repas dbute), pendant (cas frquent avec les enfants qui jouent la playstation) ou aprs
(pour ceux qui rentrent trop tard du boulot).
La seule liaison qui satisfasse ces conditions est la relation dbut fin DF comme prsent cidessous :
- On ne peut pas avancer la tche Famille au complet table avec cette liaison (car personne
ne serait content d'attendre).
- Si on "retarde" la tche Manger les ptes prtes alors la tche Famille au complet table
suit automatique :
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- Si le chef cuisinier (l'homme ou la femme la maison) commence manger les ptes seul,
nous pouvons retarder la tche Famille au complet sans que cela n'ait d'influence sur le dbut
de la tche Manger les ptes cuites :
ou
Dans le deuxime cas il est clair que le reste de la famille ira au MacDo et que le cuisinier
aura jet les restes froids la poubelle (tant pis pour les retardataires).
5.3.1.1 Tches de Hammock

La tche de Hammock est un cas intressant de tche particulire dans MS Project (et dans la
gestion de projets en gnral). L'ide est d'avoir une tche qui commence au mme moment
qu'une autre et qui finit lorsqu'une autre commence mais cependant avec une particularit, sa
dure dpend de l'intervalle de temps entre le dbut de la premire tche et le dbut de la
deuxime. Voici un exemple type :
Pour arriver ce que la tche T3 ait sa dure gale l'intervalle de temps entre le dbut de la
tche T1 et le dbut de la tche T2 il faut copier et coller le texte avec liaison du dbut de la
tche T1 (collage spcial) sur la dbut de la tche T3 (d'o le petit indicateur gris que vous
voyez dans le coin de la cellule) et le dbut de la tche T2 sur la fin de la tche T3 ( vous de
l'appliquer ensuite sur l'exemple pratique ad hoc)
Attention cependant !!! L'annulation des changements ne se fait pas correctement (du moins
pas comme on pourrait s'y attendre)
Vous pouvez si vous le souhaitez ajouter une colonne nomme Linked Fields qui vous indique
par Yes ou No si le champ est li ou pas une source internet ou externe.
5.3.2 Dures des tches

Voici les notations en ce qui concerne la dure des tches :
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Tableau 2 Dures (notations)
Dure
1 min
1 heure
1 jour
1 semaine
1 mois
1 minute coul
1 heure coule
1 jour coul
1 semaine coule
1 mois coul
Franais
1 min
1 hr
1 jours
1 sem
1 mois
1 min
1 hre
1 joursc
1 sm
1 moisc
Anglais
1 min
1 hr
1 days
1 wks
1 mons
1 emins
1 ehr
1 edays
1 ewks
1 emons
German
1min
1 std
1 tage
1 wochen
1 monat
1 fmin
1 fstd
1 ftage
1 fwochen
1 fmonate
Maintenant, nous allons saisir les tches suivantes pour notre chantier (projet principal) :
Remarque : Prire de faire commencer le projet au lundi qui suit la date en cours (date de la
formation) en passant par la fentre Project/Project Information :
A la page suivante nous avons la premire partie des tches principales crer (dans le fichier
PrincipalProject.mpt) :
Remarques (pralables) :
R1. En faisant un double clic sur le nom d'une tche, la bote de dialogue suivant apparat :
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Les champs Name, Duration, Start, Finish, Hide task bar sont vidents. La case Estimated
sera vue plus tard (elle est triviale aussi). L'option Percent complete permet d'indiquer
l'avancement du travail sur la tche. Nous l'utiliserons plus tard aussi. Le champ Priority est
utilis pour le lissage/nivellement des ressources que nous verrons plus tard. En ce qui
concerne l'option Roll up Gantt bar to summary il suffit de l'activer pour voir ce qu'elle fait.
R2. La tche Briefing est un tache rcurrente, vous ne pouvez pas la crer simplement en
saisissant son nom ! Il faut obligatoirement pour crer ce genre de tches, passer par le menu
suivant :
Aprs quoi apparat une bote de dialogue dont l'usage est vident :
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R3. Comme vous le pouvez le voir, la dure de tche Briefing n'est pas la somme des dures
de chacun d'eux mais de l'intervalle de temps entre le dbut du premier et la fin du second. De
plus, par dfaut, une tche rcurrent n'est pas Effort Driven (pilott par l'effort)
Par ailleurs, prenez garde au fait qu'il n'est pas possible dans MS Project de crer des tches
rptitives en mode de planification Project Finish Date (c'est--dire lorsque vous faites une
planification connaissant la date de fin du projet et que vous cherchez en dtermine le
dbut). Pour rappel, ce choix doit se faire au dbut de la planification dans le menu
Project/Project information :
relativement une tche il suffit de cliquer sur le bouton de la

R4. Pour crer une notre
barre d'outils et de saisir le texte voulu.
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R5. Pour crer un lien la mthode est tout aussi simple. Il suffit de cliquer sur le bouton
aprs avoir slectionn votre tche et ensuit de slection le lien/fichier/ y
classique
relatif dans la bote de dialogue (connue) ci-dessous :
R6. Pour crer un "groupe de tches" comme ci-dessous :
Vous saisissez plat toutes les infos :
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et ensuite vous slectionnez les lments du groupe (les deux derniers dans l'exemple) et
faites ensuite usage de la barre d'outils suivante disponible par dfaut dans MS Project :
Par dfinition, le groupe lorsqu'il n'y pas de liaisons a comme dure celle de la plus longue
tche qu'elle contient !
R7. Nous allons galement voir comment couper une tche en plusieurs morceaux comme cidessous pour la maonnerie de notre projet :
Pour ce faire, il faut crer la tche normale d'une dure de 5 jours et ensuite couper la tche en
morceaux de {1,1,2,1} jours l'aide du bouton
et ce, visuellement (seulement).
Le dcoupage d'une tche est chose trs utile pour ce qui est de la rsolution des problmes de
suraffection que nous traiterons plus tard.
R8. Vous pouvez dans le champ Start date d'une tche saisir la valeur w32 ceci calculera
automatique la date de dbut de votre tche la 32me semaine de l'anne courante (la notation
quivalente en franais est s32)
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Figure 8 Tableau des tches principales
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et le projet secondaire (pour consolidation plus tard) dans SecondaryProject.mpt (attention avoir les mmes dates de dbut du projet !):
Figure 9 Tableau des tches secondaires
ensuite, vous pouvez crer les relations entre les tches des deux fichiers l'aide des deux tableaux de la page suivante :
Remarques (pralables) :
R1. Il existe plusieurs mthodes pour crer les relations :
1. Utiliser la colonne Predecessors et y saisir les infos
2. En cliquant sur un tche et en traant un trait sur l'autre tche voulue (attention le sens de la manipulation une importance)
3. En double cliquant sur le nom de tche et en dfinissant les prdcesseurs dans l'onglet ci-dessous (o Lag signifie Dlai) :
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Les liaisons relatives au projet principal et secondaire sont les suivantes :
Attention ! Des incohrences ont exprs t introduites, cherchez-les !
Explication donne plus loin !!

voir page 96
Figure 10 Tableaux des liaisons des tches principales et secondaires
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Ce qui donnera respectivement (noms des tches mis part n'apparatront pas chez vous):
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La peinture (Peinting) et la prparation de la peinture (Peinting mix) sont en relation SF et

non FS. Ainsi, si la peinture commence plus tard que ce qui tait programm pour sa
prparation, alors la date de dbut de prparation bougera automatiquement puisque la fin du
Paint Mix doit obligatoirement avoir lieu au moment mme du dbut de l'action de peindre.
Exemple : essayez de dplacer Peinting au-del de la date de fin de Paint Mix, vous verrez
alors que la tche Paint Mix (quivalent de la tche B dans les schmas), ne peut pas finir
avant le dbut de la peinture !!!!
Remarque : L'avantage de saisir des % pour les dlais c'est d'avoir une plus grande marge de
manuvre et donc plus de flexibilit.
Maintenant que le projet une certaine dure, il est parfois pnible de trouver la barre de la
tche correspondante au tableau des tches. Pour accder rapidement la barre relative une
tche slectionne, cliquez sur la barre standard sur un des boutons suivant :
ou encore allez dans le menu View/Zoom :
Si vous allez dans le menu Project/Projection Information et cliquez sur le bouton Statistics
vous devriez avoir une dure de 29 jours (outre les dates qui ne sont pas les mmes) :
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Avant d'affecter les ressources nos tches, nous allons sauvegarder une "image" de projet tel
qu'il est maintenant pour un usage ultrieur ( titre comparatif pour les variation).
Pour cela, vous allez dans le menu Tools/Tracking/Save Baseline et vous cliquez sur OK sans
plus (les autres options seront dtailles plus tard) :
En retournant dans Project/Projection Information et en cliquant sur le bouton Statistics des

informations complmentaires ont t inscrites :
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Maintenant que vous avez deux projets : Principal et Secondary il peut tre utile de crer
(comme dans MS Excel), un fichier Workspace qui ouvre les deux automatiquement chaque
fois que vous excutez celui-ci. Pour ce faire :
et de crer le fichier *.mpw dont MS Project vous demandera le nom et l'emplacement pour
l'enregistrement.
5.3.3 Work BreakDown Structure

Si votre organisation ncessite un format de code de structure de rpartition du travail (WBS,
Structure de la rpartition du travail) pour crer des rapports sur les prvisions et suivre les
cots vous pouvez ajouter dans la table d'entre des tches une colonne nomme WBS
(exportable et accessible comme nous le verrons plus loin par une table spcialise) :
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Avec Project, vous pouvez reprsenter la structure de la rpartition du travail en utilisant des
N de tche ou en affectant votre propre code WBS chaque tche. Pour ce faire,
relativement notre projet, allons dans le menu Project/WBS/Define Code. Vous aurez alors
l'cran :
vous d'ajouter comme vous le dsirez, des contraintes de saisie ou de hirarchisation

automatique pour votre WBS tel que :
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ce qui donnera au final dans votre table des entres :
L'avantage de l'utilisation de la fonction WBS est que si vous ajoutez des tches, les anciennes
gardent leur numro WBS d'origine, permettant une identification unique d'une tche au cours
de l'histoire du projet! Ce qui n'est pas le cas du n hirarchique qui s'affiche gauche du nom
des tches.
Si besoin il y a de renumroter les codes WBS de l'ensemble du projet (action effectue
normalement avant que le projet soit lanc) il suffit d'aller cliquer sur l'option Renumber mise
ne vidence ci-dessous :
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Vous pouvez dans MS Project 2003 exporter la structure de votre projet dans MS Visio 2003
sous forme d'organigramme automatiquement avec les codes W.B.S.
5.3.4 Codes hirarchiques (OBS/RBS/WBS)

Les codes hirarchiques sont affichs dans des champs personnaliss permettant aux
utilisateurs de visualiser leurs tches ou ressources selon des structures personnalises
distinctes de la structure standard de rpartition du travail WBS (voir plus loin).
Il est ainsi possible d'attribuer une ou plusieurs tches ou ressources au mme code
hirarchique de sorte qu'elles soient groupes. Par exemple, un responsable de projet peut
attribuer les codes de cots de la socit chaque tche afin de crer une vue des tches
hirarchise en fonction des codes de cot.
Une autre utilisation possible de ces codes hirarchiques est la cration d'une structure de
rpartition entre les organisations (OBS, Organizational Breakdown Structure), de sorte que
les tches puissent tre attribues diffrentes organisations au sein de la socit.
Pour dfinir un code hirarchique dans le menu Tools allez dans l'option Customize/Fields.
Dans la bote de dialogue Customize Fields, slectionnez un champ de code hirarchique
personnalis, puis cliquez sur Custom Outline Code. Slectionnez un des champs disponibles
numrots de 1 10 et cliquez ensuite sur Define Code Mask.
Le responsable de projet peut alors dfinir la squence de caractres (lettres, majuscules ou
minuscules, chiffres), la longueur (un nombre spcifique ou n'importe quelle longueur) et le
sparateur (virgule, point, signe plus ou tout symbole choisi par l'utilisateur) pour les codes
hirarchiques afin de garantir l'uniformit des codes dans tout le plan de projet.
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Les responsables de projets peuvent demander aux utilisateurs de choisir des valeurs dans une
liste de choix (les deux cases cocher en dessous de la fentre). Si cette option n'est pas
dfinie, toutes les valeurs saisies sont ajoutes la liste de choix.
Cette liste de choix peut prsenter des descriptions conviviales de chaque niveau hirarchique
et sont dfinies suite un clic sur l'option Edit Lookup Table :
Une fois que la structure des codes hirarchiques a t dfinie (ne pas oublier de mettre la
Description qui apparatra lors de l'utilisation des groupements), il suffit d'insrer la colonne
du champ personnalis d'une table choix (tches ou ressources!) et de faire son choix dans la
liste droulante y relative :
Les codes peuvent alors tre groups dans l'ordre ou dans le dsordre (avec l'outil de
regroupement cf. page 339). Dans l'illustration ci-dessous, les codes sont groups dans l'ordre.
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Dans l'illustration suivante, les tches sont groupes par code hirarchique de niveau 4, puis
par code de niveau 2 partir de la liste de choix ci-dessus prsentant les groupes fonctionnels,
puis par organisation. Remarquez les descriptions inscrites sur les bandes de regroupement.
Ce type de groupement peut tre cr ainsi (cf. page 339 pour les dtails) :
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avec les Group Intervals tant respectivements pour les deux groupes (dans l'ordre en
cliquant sur le bouton Define Group Intervals) :
5.3.4.1 Calendrier du projet

Nous allons voir maintenant comment se comporte notre Projet par rapport un calendrier
personnalis. Allez dans le menu Tools/Change Working Time et cliquez sur le bouton New :
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Nous nommerons ce calendrier Training Calendar bas sur une copie du calendrier standard
de MS Project. Ensuite, vous devez aller dans Projection/Project Information :
et changer le calendrier de base du projet.

Ensuite, dans un premier temps, rajoutez un jour de cong (au calendrier que vous venez de
crer!) une des dates du projet de votre choix et observez bien sur votre diagramme de Gantt
les tches qui si trouvent s'tendre et la dure du projet se rallonger !
Avant (exemple) :
Aprs avoir pos un jour de cong le jeudi 28 :
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On voit certes le "shift" mais le jour de cong n'apparat en gris ! Pour cela il faut galement
(eh oui!) changer le calendrier d'affichage du Gantt. Pour remdier cela, vous pouvez aller
dans le menu Format/Timescale. Apparat alors la bote de dialogue suivant :
Vous pouvez partager l'chelle de temps en trois tiers (Three Tiers) de faon avoir par
exemple (en jouant un peu avec les paramtres des trois premiers onglets) :
Mais pour afficher les jours de cong du calendrier de notre choix il faut aller dans le dernier
onglet et y faire notre choix :
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Aprs quoi :
et ce aussi avec les heures du calendrier !!! (essayez!)
5.3.5 Calendrier des tches

Les tches, au mme titre que les ressources, et lorsque nous aurons vu comment crer cellesci dans les dtails, peuvent, un double clic sur leur nom, se voir dfinir un calendrier
dfinissant spcifiquement leur dynamique. Dans la bote le registre Advanced ci-dessous :
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Remarque : le None par dfaut prend le calendrier du projet en compte.

1. Si vous changez le calendrier d'une tche, le calendrier du projet sera totalement
ignor par la tche !!
2. Si vous assignez une ressource la tche, les jours fris des ressources se rajouteront
aussi sur la tche. Si vous ne dsirez pas cela, vous pouvez cocher l'option Scheduling
ignores resource calendars.
3. Par ailleurs, le symbole suivant apparatra ct de la tche :
Faites en tant qu'exercice un test en crant un calendrier (Tools/Change Working Time) que
vous nommerez Cld Excavation pour la tche Excavation (dfinissez-y un jour de cong par
exemple et regardez la dure de la tche s'allonger).
5.3.6 Filtrer et Grouper des tches

Au mme titre que les tches, nous pouvons filtrer, trier et grouper des tches cependant le tri
bien que possible prsente trop peu d'intrt pour tre trait avec les tches.
Voyons deux exemples avec notre projet (seulement en utilisant les groupes et filtres proposs
par dfaut pour l'instant) :
Voici l'exemple type d'affichage par groupement des tches critiques et non critiques :
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mme objectif mais avec l'outil de filtrage :
5.3.7 Rechercher et remplacer/atteindre des informations

Ce que nous allons voir maintenant fonctionne dans n'importe quelle table MS Project. Nous
allons nous intresser ici aux trois options suivantes disponibles dans le menu Edit :
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Find :
rien de spcial dire c'est lmentaire utiliser.
Replace :
rien de spcial dire c'est aussi lmentaire utiliser.
Go To :
rien de spcial dire c'est aussi lmentaire utiliser.
5.3.8 Contraintes sur les tches

En faisant un double clic sur le nom d'une tche, apparat dans MS Project une bote de
dialogue avec diffrentes registres. Nous nous intresserons au registre Advanced ici :
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Les options sont les suivantes :

1. Estimated : cette case coche, affiche un point d'interrogation ct de la dure ce qui
a pour signification que la dure doit encore tre dtermine par le gestionnaire du
projet.
2. Deadline : un exemple est ncessaire et utile pour voir l'utilit de cette option et nous
allons pour ceci utiliser la tche Excavation. Dfinissez la deadline 1 jour aprs la fin
de la tche dfinie initialement. Une flche verte apparat ds lors :
Si maintenant nous retardons la tche de deux jours (date de dbut = date de dbut +
2), alors nous aurons graphiquement :
Un losange rouge apparat pour signifier le dpassement de la deadline.

3. Constrain type : indique le comportement automatique de la tche dans le projet
relativement son positionnement temporel. Les tches sont par dfaut toutes en mode
en mode As soon as possible (ASAP) dans un projet ASAP.
Pour les exemples relatifs aux contraintes, nous allons nous servir des tches Cover et
Masonery de votre projet :
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Le lecteur attentif aura remarqu le rond rouge mis en vidence sur la capture d'cran
ci-dessus. Il y a un flottement d'une journe entre la tche de couverture et de
maonnerie et ce sans dlai dfini explicitement mais seulement cause du contexte !
Nous allons jouer avec.
Dfinitions :
D1. As late as possible : ceci va faire dbuter la tche le plus tard possible si le
contexte du projet le lui permet. En l'occurrence, si vous dfinissez ce type de
contrainte sur la tche Cover vous obtiendrez :
La tche a t pouss au plus selon les limites autorises par le contexte (remettez
ensuite la contrainte de la tche sur sa valeur initiale).
D2. As soon as possible : dj connu (c'est l'inverse de la prcdente).
D3. Finish no earlier than : ceci va empcher la tche de finir avant la date spcifie.
Relativement notre exemple, choisissez comme date pour la contrainte, le jour qui
prcde le dbut de la tche successeur :
Relativement nos valeurs de dates pour notre projet cela aura l'effet suivant :
A nouveau, cela repousse la tche afin qu'elle ne se termine pas avant la date spcifie.
apparatre dans la table.
Nous voyons par ailleurs l'icne
D4. Finish no later than : ceci empche la tche de finir plus tard que la date spcifie
(donc c'est le contraire de l'option Finish no earlier than). Ainsi, sans changer la date
du dernier exemple, changer la contrainte sur Finish no later than :
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Relativement nos valeurs de dates pour notre projet cela aura l'effet suivant :
A nouveau, cela ramne la tche sa position initiale afin qu'elle se termine pas plus
tard que le jour choisi. Nous voyons par ailleurs l'icne apparatre dans la table.
etc. (c'est normalement trivial suite ces exemples de comprendre l'utilit et les
objectifs de ces options).
Remarques
R1. Si vous gnrez une contrainte en dplaant la barre de tche avec la souris, ramener la
barre sa position d'origine ne supprime par la contrainte. L'icne figurant dans la colonne
indicateur est l pour en tmoigner.
R2. Pour raliser le mme genre d'oprations sur un ensemble de tches, slectionnez les
tches (avec la touche Ctrl) et cliquez sur l'icne Informations sur la tche de la barre d'outils
standard :
Si dans l'ensemble, le mouvement d'une tche (sans contrainte ou avec marge) obligerait un
tche avec contrainte glisser (se dplacer dans le temps) alors MS Project vous en avertit
directement pas un type de message assez explicite (ici, nous avons rallong de 3 jours la
tche Vertical Framework qui pousse la tche Cover qui possde une contrainte au plus tard
qui n'est ds lors plus respecte) :
Remarque : ce type de message d'erreur considrablement chang entre MS Project 2000 et

MS Project 2002.
MS Project
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V. Isoz
Remarque : Les dates de contraintes n'apparaissent pas par dfaut dans le diagramme de
Gantt. Pour arriver cela il faut utiliser un cham Start1, lui mettre une formule de manire
qu'il soit gal au champ [Constrain Date] et ensuite utiliser ce champ dans les options des
styles de barres (menu Format/Bar Styles) pour l'afficher dans le Gantt.
Si l'utilisateur souhaite que MS Project autorise la violation des contraintes une option le lui
permet. Dans Tools/Options/Schedule il suffit de dcocher l'option ci-dessous :
Si ensuite, vous violez une contrainte, apparatra dans la colonne informations un nouveau
symbole :
Vous indiquant que vous avez en cette place, viol une contrainte mais que vous avez autoris
ce que celles-ci ne soient plus honores dans MS Project.
Par ailleurs en insrant la colonne Total Slack vous aurez la valeur en jours (ou autre) de la
violation de votre contrainte.
Attention !!! Pour le Total Slack l'ajout d'une contrainte est considr comme une terminaison
du chemin pour l'algorithme MPM.
5.3.9 Alarmes sur les tches

Si vous possdez MS Outlook, vous avez la possibilit de mettre une alarme sur une tche de
MS Project. Cependant cette fonctionnalit est cache. Il s'agit d'un bouton ajouter qui
ressemble :
et qui se nomme Set Reminder. Si vous cliquez dessus, vous aurez :
Cette fonctionnalit ajoute une tche dans votre logiciel MS Outlook.
5.3.10 Beta PERT

Une fois le diagramme de base dfini et les contraintes relatives aux tches, un travail
considrable attend le gestionnaire de projet qui consiste dterminer :
1. Le PERT optimiste
MS Project
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V. Isoz
2. Le PERT suppos
3. Le PERT pessimiste
et ce bien videmment, afin de disposer de plusieurs simulation du projet. L'outil pour
effectuer cela se trouver dans une barre d'outils qu'il faut activer et appele PERT Analysis et
qui ressemble la chose suivante :
Remarque : avant d'utiliser cet outil enregistrez une copie car il est impossible ensuite de faire
retour arrire !
La mthode de travail est la suivante :
Rappelons la loi Beta :
o les poids sont {1,4,1} et la somme de ceux-ci tant gale 6. Vous devez d'abord
dterminer vos propres poids o garder ce poids standard. Une fois ceux-ci dcids, cliquez
:
sur le bouton
et saisissez les diffrents poids. Ensuite, dans notre projet (dont une copie aura t enregistre
au pralable dans un fichier nomm PertAnalysis.mpt et les ressources dlies voir plus loin
si elles ont dj t affectes aux tches par un fichier de Pool), vous cliquez sur le bouton
de la barre d'analyse du PERT. Apparat la tableau suivant (modulo les dates du cours) :
MS Project
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V. Isoz
Nous y voyons les trois colonnes qui nous intressent. Trois possibilits s'offrent maintenant
vous :
1. Vous saisissez la main dans le tableau les valeurs respectives des tches (optimistic,
expected, pessmistic)
de la barre d'outils de
2. Vous saisissez la main,aprs avoir cliqu sur le bouton
l'analyse PERT, les valeurs respectives dans la boite de dialogue qui apparat
l'cran :
3. Vous changez les champs en des champs de calculs comme nous l'avons dj vu au
dbut de ce cours :
MS Project
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V. Isoz
et y saisissez la formule correspondant au poids de votre choix :
Bref, une fois ceci fait pour toutes les colonnes, relativement notre projet, vous obtiendrez le
rsultat suivant (modulo les dates nouveau) avec les poids {1,4,1} :
MS Project
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V. Isoz
Une fois ce travail effectu, nous allons cliquer sur le bouton

probabiliste. Apparat la bote de dialogue suivante ( lire !) :
qui va calculer le PERT
si vous cliquez sur oui les calculs sont effectus et la table change alors les valeurs de la
colonne Duration :
MS Project
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le projet passe donc de 29 87 jours avec les poids choisis. Le diagramme de Gantt s'en voit
bien videmment modifi en consquence.
qui affichent respectivement le Gantt
Vous pouvez enfin utiliser les trois boutons
optimiste, espr et pessimiste de votre Projet. Il est clair que ces information sont de la plus
haute importance pour un projet.
5.4 Gestion des ressources

Il existe plusieurs mthodes pour travailler avec les ressources sur les tches : la premire (la
plus simple) consistant crer les ressources dans le fichier mme du projet, la deuxime
tant de crer un fichier "pool de ressources" pouvant tre rutilis dans plusieurs fichiers de
projet diffrents. Il y a bien videmment des avantages et inconvnients aux mthodes
prcites.
Prcisons avant de commencer que lorsqu'il y a des problmes de suraffectation
(surutilisation) des ressources, plusieurs possibilits s'offrent vous pour les rgler :
Retarder une tche en saisisssant la valeur du dcalage dans le champ Delay (menu
View/Tables/More Tables : Delay)
MS Project
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V. Isoz
Diviser les longues tches en sous-tches afin de procder des affectations plus
prcises des ressources
Fractionner les tches
Sous-traiter la ralisation de certaines tches : le problme des ressources n'est alors

plus de votre ressort.
Retarder le travail d'une ressource grce la fiche Resource Schedule disponible aprs
splitage de la vue du Gantt.
Augmenter la disponibilit des ressources par ajustement des calendriers de ressources

dans l'intention de diminuer la dure des tches
Remplacer les ressources par d'autres ressources plus disponibles
Optimiser l'utilisation des ressources.
Il existe aussi plusieurs manires d'affecter des ressources une tche que nous dtaillerons
plus loin.
Affecter une ressource plein temps/100% (pas de difficults ni piges)
Affecter une ressource et dfinir son % de travail sur la tche par la rpartition de ses
heures de travail en passant par la vue "utilisation des ressources" (task usage).
Cette technique (parfois longue) sera utile pour ceux qui s'intressent aux cots des
ressources et leur heures de travail
Affecter une ressource uniquement en dfinissant son % de travail et sans s'intresser

la manire dont les heures se rpartissent sur la tche
Cette technique sera utile pour ceux qui s'intressent seulement aux cots.
Prcisons aussi que MS Project n'est la base pas un outil de gestion de ressources mais de
planification de projets. Les personnes souhaitent alors gnrer des rapports trs labors
concernant les conges, absences, heures sup. des ressources devront passer par MS Access
(voir page 377).
5.4.1 Partage des ressources

Concernant le partage des ressources :
Tableau 3 Avantages / Dsavantage d'un pool de ressources
Avantages
Mise en place lgre pour un groupe de

gestionnaires de projets
Pas besoin de crer les ressources dans
chaque projet, elles seront cres uniquement
dans le pool de ressources
MS Project
Inconvnients
Pas de scurit: chaque utilisateur peut

modifier les caractristiques de chaque
ressource (connaissance serveur mis part!)
Rserv un petit nombre de ressources
(moins d'un millier)
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V. Isoz
Mise jour des ressources dans le seul pool

Pas de notion de ressources locales possibles,
de ressources
toutes les ressources sont dans le pool
Visualisation des suraffectations entre projets
Possibilit de consolider des projets avec des
ressources partages (par exemple, pour faire
des simulations)
Nous devons maintenant dire notre projet de se lier notre Pool de ressources. Pour faire
cela, nous allons (il faut avoir le fichier ressources ouvert au pralable !) dans le menu cidessous :
apparat la bote de dialogue :
Les deux options en bas de la bote de dialogue sont importantes :

1. Pool takes precedence : signifie que si vous avez dans votre fichier projet, dj des
ressources qui ont le mme nom que celles se trouvant dans le pool (typique lorsque
l'on dlie le fichier projet du fichier pool pour voyager hors de l'entreprise) et que vous
effectuez le partage, alors les paramtres du fichier pool craseront les diffrences des
ressources ayant le mme nom (c'est une sortie de rplication).
2. Sharer takes precedence : c'est le contraire .
MS Project
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Cliquez sur OK (nous prendrons la premire option) et sauvegardez tout vos fichiers.
Maintenant petite dmonstration des deux options :
Dmonstration :
Assignez les ressources Site Chief et Project Manager la tche Briefing :
En allant dans la table Resource Sheet vous verrez toutes les ressources (rien d'extraordinaire
donc) mais maintenant nous allons casser la liaison entre le projet et le pool de ressources
(nous retournons dans le ressources sharing et on active l'option Use Own Ressources) :
Si maintenant vous retournez dans l'affichage du tableau des ressources du projet il n'y a plus
que le Site Chief et le Project Manager.
Changez maintenant le Std. Rate du Project Manager 100.-/hr et recrez la liaison en
activant justement l'option Pool takes precedence. Vous verrez qu' nouveau le Std. Rate est
revenu 90.- !!! (C.Q.F.D)
MS Project
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Si vous ouvrez un projet ayant des ressources partages, vous aurez normalement toujours le
message suivant :
dont la description est suffisamment explicite pour comprendre les choix qu'il y faire selon
votre humeur
Si vous choisissez la premire option, et que vous faites un modification d'affectation au
niveau des ressources, et que vous enregistrez ensuite le fichier projet, la bote de dialogue
suivante apparatra :
Il suffit de lire ici tranquillement ce qui est crit pour comprendre l'utilit de ceci mais en gros
voici une traduction : si vous cliquez sur OK, la mise jour des modifications sera apporte
automatiquement tous les projets ouverts qui sont lis au pool de ressource. Si vous cliquez
sur Cancel, il faudra faire la mise jour manuellement en allant dans le menu Tools/Resource
Sharing suivant :
Si vous ouvrez directement non pas le fichier de projet, mais le fichier du pool de ressources,
vous aurez la bote de dialogue suivante :
MS Project
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il suffit nouveau de lire et de faire le choix selon vos besoins et vos envies.
Attention !!!! Vous pouvez rajouter des ressources locales un projet lorsque celui-ci utilise
un pool partag ! Lors d'une mise jour des ressources, le fichier pool intgrera alors la
nouvelle ressource.
Il est important dans le fichier Pool de ressource de se rappeler de l'existence de la vue
Resource Usage. Elle vous montre comment toutes les ressources sont utilises dans les autres
projets. Il est cependant fortement conseill d'y ajouter la colonne Project avant d'utilisation
afin d'avoir un visuel de quelle tche appartient quel projet.
Attention !!!! Ne supprimez jamais un fichier utilisant un pool de ressource. D'abord enlever
les affectations des ressources dans le futur fichier supprim et ensuite seulement vous
pourrez l'effacer. Effectivement, les fichiers pool de ressources gardent les affectations de
fichiers qui n'existent plus alors ne pas oublier!!!
5.4.2 Assignation des ressources

Ceci tant dit, maintenant que nous avons deux ressources qui travaillent chacune 2x2 heures
(total de 8 donc!) si vous allez dans les statistiques de votre projet, vous verrez :
Il existe aussi une autre mthode pour affecter les ressources aux tches. En faisant un double
clic sur le nom de la tche dans l'onglet Resources :
MS Project
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Revenons cependant la bote initiale qui propose des options plus qu'intressantes pour
affecter des ressources :
Nous allons cliquer sur le bouton

toujours sur la tche Briefing donc !) :
aprs quoi apparat (nous sommes
d'abord nous observons la possibilit de filtrer les ressources ce qui est plus que utile lorsque
le nombre de celles-ci devient consquent.
Remarque : il y a la possibilit de crer aussi des filtres personnaliss mais nous verrons cela
plus loin dans ce document.
Il existe galement la possibilit de demander MS Project quelles sont les ressources
disponibles pour un certain nombre d'heures sur cette tche du projet.
Exemple :
MS Project
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Slectionnez la tche Excavation et activez la fentre d'affectation des tches :
Si vous mettez 0 heures, tout le monde est disponible (pas tonnant). Comme la tche
Excavation dure 2 jours par dfaut dans notre exemple, si nous mettons la valeur 16 heures
(2 fois 8 heures), toutes les ressources ayant un nombre d'unit Max gal 100% restent
utilisables. Mais ds que nous mettons 17 heures, n'apparat plus que les Workers (qui sont
400% rappelons-le) :
et si nous augmentons la valeur plus de 4 fois 16 heures, mme les Workers disparaissent.
Remarque : quelque soit la valeur du filtre, les ressource dj assignes au pralable ne
disparatront jamais de la liste.
Avant de passer la suite, nous vous demanderons d'affecter les ressources suivantes
l'excavation :
MS Project
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Si vous allez dans la fentre des informations du projet, modulo les dates, vous devriez
obtenir (normalement vous avez sauvegard au moins la Baseline principale comme indiqu
plus haut) :
Allez ensuite dans la vue d'utilisation des tches :
apparatra la vue suivante :
MS Project
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Remarques : nous y voyons bien qu'assigner 100% des Worker signifie affecter une unit de
ces travailleurs et non pas 100% des 400% !
Continuons notre jeu des affectation affectez maintenant le Site Chief la tche Fundation
100%. Il y aura videmment un conflit puisque superposition d'horaires de travail sur deux
tches :
Remarque : si vous souhaitez avoir les des jours travail affichs plutt que des heures, nous
rappelons qu'il faut aller dans Tools/Options/Schedule.
Nous voyons bien sur la capture d'cran ci-dessus que la deuxime journe, notre ressource
(une ressource d'une unit rappelons-le !) travaille 100%. Ce qui va poser problme, et ceci
est bien mis en vidence dans le tableau des ressources par un symbole en face du nom :
de plus, le nom se met en rouge !

Mais nous aurions pu voir cela ds l'affectation (n'hsitez pas zoomer avec les outils mis
disposition):
MS Project
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Excavation
Briefing
Lgende : en noir les limites autorises, en rouge, les suraffectations et en bleu les affectations
sur les tches autres (Excavation + Briefing) ne pas oublier que la tache fondation
commence par une journe et finit de mme.
Il y a trois graphiques disposition. Pour l'exemple prcdent les voici dans l'ordre propos et
sur la mme chelle de temps:
Disponibilits
MS Project
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Profil du travail
Remarques :
R1. Les techniques de rsolution de suraffectations sera vu plus tard
R2. L'option Include proposed bookings when determining availability and total assigne work
n'est fonctionelle que pour MS Project Server.
Une fois que nous avons affect le Site chief voyons ce qu'il ce passe si aprs-coup nous
assignons une unit de Worker :
MS Project
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Comme nous pouvons le voir, le fait d'affecter l'un aprs l'autre deux ressources une tche,
plutt que deux de suite a pour effet de changer la dure de la tche (en l'occurrence de la
diviser en deux).
La raison ? Comme nous allons le voir de suite, les tches sont par dfaut en mode "piloter
par l'effort" et en "units fixes" ce qui signifie que que si nous assignons des ressources les
unes la suite des autres sur une tche (effort driven), la somme des units de celle-ci doit
tre toujours constante et afin de satisfaire ceci il n'est que possible de diminuer la dure et le
temps de travail de chaque ressources. Pour plus d'explications voir pages ci-dessous !
Enlevez maintenant la ressource Worker. Comment rsoudre, si nous ne le dsirons pas, ce
changement automatique de dure ? Pour cela, il faut aller dans l'onglet de la tche et
dsactiver la case Effort Driven dont la dfinition consiste en fait ce que la dure d'une tche
soit "pilote par l'effort (travail)" de ressources cumules.
Une fois cette case coche, rajoutons nouveau un Worker 100% et vous verrez que la
dure de la tche ne bouge plus que nous enlevions ou rajoutions des ressources
supplmentaires.
5.4.3 Pilotage par l'effort

Cette mthode d'affectation modifie de manire automatique l'intensit de travail d'une
ressource sur une tche, ds lors que l'utilisateur ajoute ou supprime une affectation de
ressource sur la mme tche.
Expliquons maintenant plus en dtails cette notion extrmement importante de MS Project
que nous avons partiellement prsent au dbut de ce support.
Prenons comme support de travail la tche Rubbles Transportation et avant d'y aller, en mode
d'affichage de Gantt allez dans le menu Windows/Split (l'action quivalent peut tre faite par
MS Project
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un clic droit de la souris sur la partie droite de l'cran ou encre par un double clic sur un petit
trait ) :
double-clic ici
Apparat alors la vue (assez charge) suivante :
avant de continuer, ajoutez les deux ressources suivantes votre pool de ressources (petit
exercice au passage) :
Maintenant, ajoutez la tche Rubbles transportation dans un premier temps un seul (100%)
Lorry Driver. Rien ne devrait changer normalement !
MS Project
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N'oubliez jamais, jamais, jamais chaque modification dans cette vue de cliquer sur le bouton
OK !!!!
Maintenant, observez ce qu'il ce passe lorsque vous ajoutez le camion (Lorry) 100 % :
Explications :
1. Parce que la tche est en mode Effort Driven, sa dure est dtermine par la quantit
de ressources ajoutes au fur et mesure dessus.
2. La dure de la tche change parce que la tche est en mode Fixed Units ce qui veut
dire que MS Project tout en gardant chaque ressource 100% va faire en sorte que la
dure de la tche soit telle que la somme des heures de travail (Work) soit toujours
gal la valeur initiale (24 heures en l'occurrence).
Si vous ne comprenez pas voici un petit exemple : imaginez que votre chef vous donne une
tche faire en une journe de 8h. Finalement votre patron vous envoie de l'aide mais vous
oblige vous et votre collgue de travailler toujours le mme temps travail et ce 100%. Ds
lors vous ferez chacun 2x4h. et ce en une matine (puisque vous vous partez le travail) plutt
qu'en une journe.
Ceci dit, l'exemple avec notre camion est mauvais. Faites en sorte d'avoir (petit exercice
rflchissez bien comment vous allez procder !) :
MS Project
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Nous avons ici test et expliqu la case Effort Driven mais que ce passe-t-il maintenant si
nous la dcochons et que nous remettons l'ensemble des ressources 100% ?
Eh oui ! La tche passe sur 6 jours (mais cela n'a rien voir avec Effort Driven) ! Comment
viter cela (la raison de cette action a dj t explique par l'exemple simpliste prcdent) ?
Eh bien il suffit de changer l'option Task Type de Fixed Units Fixe Duration. Essayez pour
voir (revenez tout d'abord 200% pour chaque ressource!) :
Voil que les choses deviennent donc plus claires, non ?!

Mais maintenant, que se passe-t-il si vous ractivez la case Effort Driven et que vous ajoutez
un Worker la liste ? La rponse est fort simple :
Puisque MS Project n'a plus le droit de changer la dure de la tche, il change l'affectation des
ressources et ce de manire faire en sorte que la somme des heures travail soit toujours gal
48 heures !!
Voyez comment est simplement rparti le travail :
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Bref, en attendant la suite, affectons dj de l'essence (200 litres) notre tche. Il faut bien
que le camion avance non ?
et jetons un coup d'il aux statistiques de notre projet pour voir o en sont les cots (modulo
les dates du cours) :
En attendant de passer la suite, affectez une ressource Worker la tche Conversion in

plaster et Rubbles recycling tout en vrifiant qu'il vous reste assez de ce genre de ressources
(ne pas oublier les anciennes mthodes d'affectation !) :
MS Project
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Jouons maintenant avec la tche Horizontal Framework. Dans un premier temps, dsactivez le
pilotage par l'effort (Effort Driver) et ajoutez les ressources ci-dessous :
Puisque la tche est en Fixed Units nous savons ce qu'il va se passer si nous changeons le nombre
d'units notre tche Mais maintenant, activez l'option Fixed Work :
Si maintenant, vous changez la dure de la tche de 1 jour (1d) 1.5 jours (1.5d), la somme de la
colonne Work restera gal 16 heures mais les units changeront :
MS Project
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Donc voil expliqu toutes ces options et voici une tableau rcapitulatif avec les dtails :
Tableau 4 Contraintes de pilotage par l'effort
Effort Driven
Cette mthode d'affectation modifie de manire automatique l'intensit de

travail d'une ressource sur une tche, ds lors que l'utilisateur ajoute ou
supprime une affectation de ressource sur la mme tche.
Fixed Work
Dans ce cas de figure, le travail sur une tche n'est jamais modifi de
manire automatique par MS Project, seule la capacit (unit) ou la dure
de la tche est recalcule. La modification du travail sur une tche se fera
donc imprativement par suite une saisie de l'utilisateur.
1. Changer la dure changera les units
2. Changer les units changera la dure
3. Changer la travail changera la dure
Fixed Units
Dans ce cas de figure, la capacit sur une tche n'est jamais modifie de
manire automatique par MS Project, seule l'unit ou la dure de la tche
est recalcule. La modification du travail sur une tche se fera donc
imprativement par suite une saisie de l'utilisateur.
1. Changer le travail changera la dure
2. Changer la dure changera le travail
3. Changer les units changera la dure
Fixed Duration Dans ce cas de figure, la dure d'une tche n'est jamais modifie de manire
automatique par MS Project, seule l'unit ou la quantit de travail est
recalcule. La modification de la dure d'une tche se fera donc
imprativement par suite une saisie de l'utilisateur.
1. Changer le units changera la travail
2. Changer la travail changera les units
3. Changer la dure changera le travail
Et une forme condense du mme tableau :
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Travail = Units Ressources x Dure
Champ qui est

modifi
Champ calcul si Champ calcul si Champ calcul si

la tche est en
la tche est en
la tche est en
Work
Duration
Units
Fixed Units
Fixed Work
Fixed Duration
Duration est
Duration est
Units est
recalcul
recalcul
recalcul
Work est
Units est
Work est
recalcul
recalcul
recalcul
Duration est
Duration est
Work est
recalcul
recalcul
recalcul
5.4.4 Jeu du calendrier des ressources

Affectez maintenant les ressources suivantes la tche Vertical Framework :
Dfinissez le Site Chief comme en cong le premier jour de la date de dbut de la tche
vertical Framework et observez ce qu'il se passe :
La tche passe de 2 3 jours :
MS Project
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et la temps travail ne change pas comme il se doit ! En allant dans la vue Task Usage nous
pouvons par ailleurs visualiser comment MS Project a gr le changement :
5.4.5 Jeu de contour de travail des ressources

Nous allons voir de quoi il s'agit avec la tche Cover (remettez cette tche en mode As soon as
possible si elle n'est pas dfinie ainsi !). Affectez la ressource Plasterer.
Une fois ceci fait, allez dans l'affiche Resource usage :
faites ensuite un double clic sur le nom de la ressource :
Deux options sont importantes ici :

1. Cost rate table : nous en avons dj fait usage. Il s'agit de la table des cots qui apparat
lorsque vous crez une ressource (ou que vous faites un double clic dessus). Pour rappel en
voici la capture d'cran :
MS Project
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Vous pouvez tester le fonctionnement de cette table par vous-mme c'est trs facile. Nous ne
ferons donc pas d'exemple.
2. C'est l'option qui va nous intresser ici. Elle va nous permettre de dfinir comment la
personne doit effectuer sa tche au niveau intensit sur une dure. C'est typiquement utilis
dans les suivi des travaux, dans les laboratoires de chimie ou de radiophysique, etc.
Si vous ouvrez la liste droulante, vous aurez :
Le choix d'une des options dans la liste va dfinir la manire (mathmatique) dont le travail va
se rpartir sur la dure de la tche et in extenso modifier aussi la dure de celle-ci (par dfaut
l'option Flat est sur toutes les tches).
Nous avons respectivement :
Flat :
Back loaded :
Front loaded :
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Double Peak :
Early Peak :
Late Peak :
Bell :
Turtle :
Personnel (si vous changez la main):
5.4.6 % Achev et % Travail Achev

Lorsque nous assignons une ou plusieurs ressources une tche, ce n'est pas parce que le
% Complete est 10%, par exemple, que le travail achev (% Work Complete) est lui aussi
10%.
Prenons un exemple avec la tche Vertical Framework de 24 heures avec ses deux ressources
Site Chief et Worker dans la vue Task Usage :
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Si nous mettons maintenant que le Worker ne travaille par exemple pas le lundi nous avons
alors :
Maintenant si nous mettons que la tche est acheve (% Complete) 50%, en aucun cas le
travail achv ne sera lui gal 50% !!!
Pour voir cela, il vous suffit d'ajouter dans le tableau d'utilisation des ressources les colonnes
% Complete et % Work Complete tel que :
Nous voyons bien dans la dernire capture d'cran que saisir 50% pour le champ % Complete
signifie le que 50% de la dure de la tche est coule mais pas le travail ! Effectivement,
mardi midi, le Site Chief aura bien fait 50% de son travail car son travail est constant sur
toute la dure de la tche mais le Worker, qui commence travailler seulement mardi matin,
n'aura fait que 25% de ses heures.
Connatre l'existence de ces deux champs, et savoir les diffrencier sont des choses
extrmement importantes pour beaucoup de gestionnaires de projets.
Rappelons que jusqu'ici nous avons vu qu'il existait les champs :
% Complete, % Work Complete et % Physicial Work Complet
Une astuce trs pratique pour diffrencier les trios sur le Gantt consiste aller dans le menu
Format/Bar Styles et de crer les deux lignes mises en vidence ci-dessous :
Ce qui peut donner un rsultat intressant visuellement pour diffrencier les trois grandeurs
dans le Gantt :
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Attention!!! Ceci ne fonctionne pas avec MS Project 2002 si les mises jour de ce logiciel ne
sont pas installes (SP1)
5.4.7 Heures supplmentaires

Nous continuons donc toujours sur nos affectations, et traitons maintenant des heures
supplmentaires avec la tche Masonery.
Avant de faire un exemple simple, une petite explication sur les heures supplmentaires
s'avre srement ncessaire !!!
1. Vous ne pouvez pas, la base, contrler dans MS Project comment les heures Ovt.
Work sont rparties sur une tche !! Seulement la totalit des heures sup. sur la tche
peut tre contrle.
Corollaire : il s'agit seulement, la base, d'un outil de contrle des cots !
2. L'ajout d'heures supplmentaires ne changes pas l'information Act. Work ou Rem.
Work !
Corollaire : les heures supplmentaires ne servent pas changer les heures travailles
ou restantes d'une tche !
3. Si l'ajout d'heures supplmentaires sur une tche se fait pendant son avancement
(%Complete diffrent de 100%) la dure de la tche est raccourcie d'une dure
quivalente aux nombres d'heures supplmentaires mais son Act. Work ne change
cependant pas !
Corollaire : les heures supplmentaires sur une tche en avancement sont vues comme
des heures planifies (l'information Act. Work ne changeant pas) mais travailles au
cot d'heures supplmentaires.
4. Si l'ajout d'heures supplmentaires sur une tche se fait par la suite de sa finalisation,
la dure de la tche ne change pas (ainsi que son travail) et seulement le cots de celleci est modifie par le nombres d'heures supplmentaires correspondantes.
Corollaire : il s'agit seulement d'un outil de contrle des cots !
Splittez la fentre comme ci-dessous avec l'affectation comme indique dans un premier
temps :
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Remarques :
R1. MS Project nous indique 8 jours pour cette tche car celle-ci est en mode Fixed Duration.
Si vous la repassez en mode Fixed Units, MS Project indiquera 5 jours.
R2. Les vues Resources & Predecessors, Ressources & Successors, Predecessors &
Sucessors, sont considres comme trop triviales ce niveau du cours pour tre traites dans
les dtails.
L'affichage de l'usage des ressources correspondant est :
Nous avons donc une tche d'une dure de 8 jours (modulo l'emplacement du week-end
relativement la date de formation) mais de 5 jours (40 heures) de travail splittes en 5
parties.
Et voici galement pour l'instant les statistiques de notre projet (modulo les dates et les carts
par rapport la baseline, ce qui nous intresse c'est seulement le cot/cost et le travail/work) :
MS Project
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V. Isoz
Si vous rajoutez maintenant 8 heures supplmentaires (Ovt. Work) vous aurez :
Les heures supplmentaires sont donc rparties uniformment sur l'ensemble de la dure de la
tche sans que vous puissiez choisir (du moins c'est ce que l'on peut croire) !
Par ailleurs, si vous faites bien attention, vous remarquerez que la colonne Rem. Work n'a pas
chang de valeur !!!
Si vous remettez Ovt. Work 0h. vous allez voir une chose bizarre se passer, assez contre
intuitive :
Ceci est du au fait que la tche est splitte ! Conclusion : avez les tches splittes prenez garde
aux modifications des heures supplmentaires car MS Project fait un peu n'importe quoi
Les statistiques du site sont maintenant les suivantes :
MS Project
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V. Isoz
La seule valeur ayant chang suite l'ajout d'heures supplmentaires a t mis en vidence en
rouge ici !
Mais vient maintenant la question frquente : comment ajouter des heures supplmentaires,
contrler quand celles-ci ont lieu et leur cot !
Au fait, c'est trs simple et la rponse est la suivante :
1. Il faut dfinir le calendrier de la ressource en consquence (y mettre les heures
supplmentaires travailles en tant que heures ouvres premirement si ce n'est pas
dj le cas !)
2. Dfinir les cots pendant la priode non prvue l'aide du tableau des cots :
MS Project
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V. Isoz
3. Dans la vue Task Usage ou Resource Usage, saisir dans l'intervalle semi-ouvert [18:00
22:00[ au clavier, le nombre d'heures travailles (au tarif spcifi selon la table A cidessus) et regardez les cots !
Remarque : essayez de mettre la ressource au travail entre 22:00 et 23:00. Vous verrez
que vous ne le pourrez pas !
Il existe sinon une dernire autre mthode pour mieux contrler les heures supp. Il faut pour
cela aller dans la vue Task Usage ou Resource Usage et ajouter par un clic droit dans la table
et un clic sur Detail Styles :
aprs quoi vous rajoutez le champ nomm Actual Overtime Work :
MS Project
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V. Isoz
Vous pouvez alors saisir la manire dont se rpartissent les heures supplmentaires
maintenant avec une diffrence par rapport ce que nous avions vu avant : les heures supp.
sont rajoutes aux heures travailles (Work).
Remarque : attention quand vous rajoutez des heures supp. la main comme indiqu cidessus, surtout n'utilisez plus la mthode consistant passer par les fiches sinon c'est un peu
la catastrophe.
5.4.8 Management des ressources

Une barre d'outils nomme Resource Management vous est propose dans MS Project qui
contient quelques lments pratiques (cependant non absolument indispensables puisque
disponibles ailleurs dans le logiciel) :
Voyons en quoi elle peut nous tre utile en regardant la fonctionnalit de boutons disponibles
et activables.
(Resource Allocation View) est fort pratique dans le sens qu'il vous
Le premier bouton
active la vue Resource Usage et vous afficher dans une partie fractionne de l'cran,
seulement un filtre des tches de la ressources slection. Par exemple pour Site Chief :
MS Project
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V. Isoz
Tches et affectations de la ressource

slectionne sous forme de tableau
Tches de la ressources sous forme de

diagramme de Gantt (filtrage par
ressource).
Remarque : rappelez-vous (!), qu'au besoin, en cliquant dans diagramme de Gantt (en bas),
vous pouvez personnaliser tout moment celui-ci en cliquant sur le bouton
(Task Entry View) nous

Ensuite, le deuxime bouton de la barre Resource Management
affiche un vue que nous allons utiliser et expliquer de suite aprs dans le chapitre "Lissage
Manuel" :
Le bouton
Go To Next Overallocation ne peut tre pleinement fonctionnel que dans la
vue Ressource Graph
disponible dans la barre View Bar.
Par exemple, pour le Site Chief, nous avons plusieurs suraffectations, vous pouvez donc
pour visualiser un par un ce dont quoi ressemble
cliquer plusieurs fois sur le bouton
graphiquement les suraffectations de votre ressource (c'est un exemple) :
MS Project
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V. Isoz
Ce que vous pouvez faire cependant sur ces graphiques, c'est faire un double clic sur l'un des
barres pour faire apparatre la fentre suivante :
et d'activer la case cocher Show availability line. Cela vous aidera voir en quoi est-ce que
vous tes limit l'aide d'une ligne noire que nous avions dj rencontre lors de notre
affectation des ressources plus haut dans ce document.
De plus, si vous souhaitez rgler les suraffectations par cette mthode, il vous est fortement
recommand d'activer par un clic droit de la souris dans la partie droite de l'cran le split.
Ainsi, au final vous aurez :
MS Project
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V. Isoz
et sans tre toutefois prcis, vous pourrez l'aide des colonnes Start et Work, rsoudre
quelques suraffectations simples (mais c'est rare qu'elles soient simple dans la pratique).
Assigne Resources de la barre Resource Management nous est dj bien connu,

Le bouton
Resource Substitution Wizard, il n'est
nous ne reviendrons pas dessus ! Quant au bouton,
valable qu'avec MS Project Server.
Le bouton :
ne nous donne rien d'inconnu 10 jusqu'ici.

elle ne devrait en aucun cas poser
Quant l'utilit des trois boutons suivants
problme puisque dj traite dans les dtails lors de notre tude des pool de ressources
partags !
n'ont pas d'utilit si vous n'utilisez encore une fois
Les trois boutons qui suivent
pas l'interaction MS Project/MS Outlook. Donc pour l'instant inutile de nous attarder ldessus (nous y reviendrons dans le chapitre qui traite du travail collaboratif).
10
Bien videmment, n'ayant pas utilis MS Outlook dans ce support de cours, ni MS Windows Server ou Project
Server, les boutons qui y sont disponibles sont d'une utilit tout faite discutable.
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Enfin, l'avant dernier bouton (nous ne nous intresserons pas au dernier de la barre car il s'agit
Using Resource disponible
seulement d'un raccourcis vers l'aide en ligne de MS Project)
aussi dans la liste des filtres et fonctionnel que dans la vue Task Usage vous permet
simplement de filtre la liste des tche selon la ressource de votre choix. Lorsque vous cliquez
dessus apparat la bote de dialogue suivante :
5.4.9 Variations des units des ressources

Lorsqu'une ressource est suraffecte vous pouvez trs bien prendre le dcision pendant une
certaine priode donne de la faire passer d'une deux, trois, quatre ou plus d'units (cela
quivaut dans la vie relle amener sur le terrain de la main d'uvre supplmentaire pendant
une priode donne).
Cette technique dans MS Project constituant faire varier les units des ressources pendant
une priode donne doit tre strictement surveill car elle engendre plusieurs risques :
1. Si vous travaillez avec un pool de ressources, les autres chefs de projets peuvent
penser qu'ils ont aussi le droit ces nouvelles units
2. Si vous dplacez la tche sur laquelle il y a variation d'units des ressources (entre une
date x et une date y) alors la variation des ressources ne suivra pas le dplacement de
la tche
3. Le gestionnaire de projets ne voit nulle part de manire triviale l'cran qu'il y a
variation des ressources s'il ne le note pas quelque part
Voyons comment procder. Crons d'abord une ressource Assistant qui va nous aider
organiser l'inauguration du livrable de notre chantier. Si vous l'affectez la tche
Inauguration vous n'aurez aucun souci (puisque cette ressource n'est pas ncessaire ailleurs).
Mais maintenant imaginons que le dernier jour elle soit dborde et demande de l'aide un
autre assistant ?
Vous devez alors dire MS Project qu'il y a variation entre un intervalle de temps donn du
nombre d'units de ressources Assistant.
Pour ce faire, allez dans le tableau des ressources et faites un double clic sur la ressource
Assistant et ensuite et slectionnez l'onglet General :
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Dans notre exemple, le besoin d'une ressource supplmentaire ne se fait ressentir que le
dernier jour de notre tche soit, dans notre fichier Project, le 28 avril. Avant cette date, la
ressource doit donc tre 100% (une unit) et aprs 100% nouveau (une unit).
Sachant que notre projet commence le 21.03.2005, nous allons saisir dans la zone Resource
Availability les informations suivantes (vous remarquerez qu'il n'est pas possible de travail sur
des heures!):
NA signifiant : Not Avalaible.

En d'autres termes nous venons d'crire que depuis des temps immmoriaux jusqu' 27 avril
(y compris) notre ressource tait seule. Ensuite, du 28 au 28 avril elle tait deux et le
lendemain nouveau seule.
Il est ensuite trs simple de vrifier que tout fonctionne convenablement. Si l'on essaie
d'affecter trop d'heures la premire journe (27 avril) nous avons :
Mais pour le 28 avril mme, nous n'aurons pas de problmes de suraffectation :
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Mais n'oubliez pas que les variations d'units sont fixes dans le calendrier (elles ne bougent
pas avec la tche!!!)
5.4.10 Lissage Manuel

Maintenant affectez toutes les ressources indiques ci-dessous 100% et 50% sur les tches
indiques :
Maintenant vous splittez la fentre et activez la vue Resource Graph en slectionnant ensuite
les trois tches. La vue suivant apparat :
Remarque : la barre de dfilement mise en vidence par un cercle permet de passer d'une
ressource l'autre (cette vue est trs utile pour avoir un rapide coup d'il des suraffectation).
On peut rsoudre trs rapidement les suraffectations l'aide de cette vue juste soit :
1. En dplaant les barres des tches (mthode dj prsente dans ce support!)
2. En splittant les tches (mthode dj prsente dans ce support!)
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3. En changeant le contour de travail de la ressources (mthode dj prsente dans ce

support!)
4. En substituant manuellement la ressource surutilise par une autre (mthode dj
prsente dans ce support!)
5. En travaillant avec les heures sup. (mthode dj prsente aussi !)
Mais il reste encore d'autres mthodes que nous allons de suite voir maintenant. Activez la
vue suivante sur la tche Heating :
Remarque : la colonne R/D (liste droulant o l'on peut choisir entre la valeur Request ou
Demand) est ici titre informatif pour le gestionnaire de projets. A vous d'y mettre ce que bon
vous semble.
Deux colonnes vont nous intresser ici : Leveling Delay et Delay ?
Veuillez saisir pour notre Site Chief une valeur de 3 jours pour le Leveling Delay :
Cette colonne rajoute donc 3 jours aussi la tche (Fixed Duration permettant) et si nous
allons dans l'utilisation des tches :
et nouveau dans le graphique :
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Nous voyons bien que le but de cette colonne est de retarder les travail des ressources un par
une indpendamment plutt que d'agir sur toute la tche et donc par extension sur toutes les
ressources ! (effectivement les trois premiers jours qui taient en suraffectation pour notre Site
Chief sont maintenant 0!)
Attention !!! Quand la valeur du Leveling Delay est strictement plus grande que la dure de la
tche, la tche sera splitte !!!
Maintenant pour la dernire tche (Electricity) mettons la colonne Delay du Site Chief 3
jours :
Ce qui donne enfin graphiquement :
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Toutes les suraffectations sont donc rsolues.

Attention !!! Quand la valeur du Delay est strictement plus grande que la dure de la tche, la
tche sera aussi splitte !!!
Quelque chose peut-tre confus maintenant pour le lecteur. Il y maintenant trois mthodes
pour "retarder" des tches (au fait il y en a encore une quatrime mais nous la verrons plus
loin) alors refaisons un bref rsum de chacune d'entre elles.
1. Le retard (lag) qui agit sur la totalit de la tche et les ressources sous-jacentes :
Le Lag (dlai) peut-tre saisi en valeurs positives, ngatives, nulles, en pourcent, ainsi
qu'en dure coule (eday, ehrs, )
2. Le Leveling Delay qui permet d'agir ressource par ressource sans retarder la tche. Le
mot Leveling tant spcifi pour que le gestionnaire de projets sache qu'il a t utilis
la base pour la rsolution d'une suraffectation.
3. Le Delay fait exactement la mme chose que Leveling Delay mais c'est sont
interprtation par le gestionnaire de projets qui change. On ne met pas un dlai pour
rsolution de suraffectations mais pour une raison autre.
Avant de nous attaquer la tche Tile, passons directement la tche Plaster sur laquelle
nous vous demandons d'affecter le Plasterer 100% et un retard d'un jour par rapport la
tche Tile tel que ci-dessous :
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Ensuite, allez dans la vue nomme Levelling Gantt accessible par le menu Views/More Views
et puis :
Dans la colonne Leveling Delay indiquez 1eday :
observez bien le trait qui apparat devant la tche !

Ensuite revenez dans la vue Gantt Chart :
Le retard (delay) est toujours 1 jour, mais le trait du Leveling Delay de la tche n'est plus
visible. Le gestionnaire de projets doit donc savoir ce qu'il fait !!!
Finalement se pose la question peut-tre de quand on doit utiliser cette fonction ? Au fait, c'est
simple, un retard est normalement quelque chose d'incompressible du une erreur dans la
modlisation du projet ou de son avancement (c'est son objectif), le dlai de nivellement doit
tre lui utilis pour ajouter des retards pour rsoudre des suraffectations.
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Conclusion : les effets sont les mmes, mais le sens de leur utilisation diffrent.
5.4.11 Lissage Automatique

A la tche Tile, rajoutez le Site Chief 20% et un Worker 100%.
Mais si vous faites cela, vous aurez normalement :
et par ailleurs il n'y pas qu'ici que notre Site Chief est en suraffectation.
Si vous allez dans la vue Task Usage vous pourrez observer que le Site Chief est en
suraffectation sur deux couples de tches.
1. Fondations et Excavation :
2. Plomberie et le dallage :
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Il est demand maintenant de faire une copie sauvegarde du fichier MPP sur lequel vous
travaillez (ne sait on jamais !!!) et d'aller dans l'affichage du Gantt pour observer ces
couples de tches :
Allez ensuite dans le menu Tools/Level Resources:
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Attention ! Si vous activez le mode Lissage en Automatic, vous ne pouvez plus ni annuler de
manire dfinitive celui-ci, ni changer les priorits de vos tches sans que cela ait une
rpercussion "instantane" dans votre projet. Si possible restez en manuel !
Attention ! Le niveau d'analyse est souvent un point mal compris pas les utilisateur MS
Project. Vous avez quatre niveaux disposition : Minute by Minute, Day by Day, Hour by
Hour, Week by Week et Month by Month.
Utilit : si vous avez une ressource qui dans la mme journe est affecte 10 minutes une
tche et 8 heures une autre elle sera en suraffectation au niveau Day by Day mais non au
niveau Week by Week. Cela permet donc au gestionnaire de corriger ce qui doit vraiment l'tre
en fonction de l'chelle de travail. Effectivement, il peut tre peu important qu'une ressource
soit suraffecte au niveau journalier mais important de grer le fait qu'elle le soit au niveau
hebdomadaire.
Exemple court :
Un lissage automatique au niveau journalier (Day by Day) fera bouger la tche T2 ci-dessus
alors qu'une lissage au niveau hebdomadaire non puisque la ressource Isoz () ne travaille
pas plus de 40 heures dans le semaine dans cet exemple mme s'il est suraffect le lundi.
L'option Clear leveling values before leveling sert effacer les anciennes valeurs Leveling
Delay saisies la main par l'utilisateur dans la vue Leveling Gantt (menu View/More
Views). Ceci n'a d'intrt que si les valeurs saisies la main sont survalues par le
gestionnaire de projet.
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L'option Leveling Order vous permet, comme nous le verrons dans les exemples qui suivront,
de dfinir comment l'algorithme doit se comporter vis--vis des tches du projet. Vous avez
trois choix :
1. En utilisant l'option ID Only, MS Project va retarder les tches avec les Task ID les
plus levs d'abord avant de regarder celles avec un ID moins lev. Cela signifie
basiquement que les tches listes en haute de la page ont automatiquement une
priorit plus grande dans l'algorithme de lissage que celle qui suivent.
2. En utilisant l'option Standard, MS Project examine les critres suivant dans l'ordre
dans lequel ils sont lists pour determiner comment agir sur une suraffectation et
quelle tche il doit retarder en premier : Predecessor relationships, Slack (le nombre
de d'units de temps dont une tche peut tre retarde sans changer la fin du projet),
Dates, Priorities, Constraints.
MS Project va d'abord honorer les relations tel que le lissage ne va pas violer les
relations entre tches. Ensuite, pour des tches qui ont des relations identiques, celles
dont le Slack est seront retardes avant celles avec un Slack petit. Ensuite, les dates des
tches, leurs priorit et leur contrainte seront prises en comptent. C'est la mthode la
plus communment utilise dans MS Project.
3. La mthode Priorit, Standard fonctionne de la mme manire que la prcdente la
diffrence qu'elle utilise la priorit en premier. Nous dcrirons l'utilisation des priorits
des tches dans un exemple plus loin.
L'option Level only with avalaible slack retardera seulement les tches de manire ne pas
dpasser la marge de manuvre du slack.
L'option Leveling Can Create Splits In Remaining Work active, MS Project peut retarder la
partie non travaille (avance) d'une tche donne ce qui aura pour effet de splitter la tche. Si
la tche n'a pas commence, il l'a dplacera comme un tche normale ayant des suraffectations.
L'option Level Resources with de proposed booking type fonctionne seulement pour MS
Project Server.
Revenons maintenant notre projet :
Si vous prenez les valeurs par dfaut et cliquez sur Level Now et que vous allez ensuite dans
la vue Leveling Gantt, vous aurez (observez la colonne Leveling Delay dans la table de
gauche!) :
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Les contraintes on dplac plusieurs tches mais seulement les tches en conflit ont vu leur
dure changer. En l'occurrence la tche Fundation et la tche Tile.
Pour annuler le Leveling automatique, il suffit de cliquer sur le bouton Clear Leveling de la
bote de dialogue prcdente.
Vous retomberez sur :
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Essayez maintenant un leveling avec les options suivantes :
Quand vous cliquerez sur Level Now vous verrez que concernant le dernier couple de tches
en suraffectation, le rsultat diffre nettement :
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Annulez encore une fois le levelling.

Nous voyons que pour le dernier exemple, les tches Plumbing, Heating, Electricity et Tile
sont nettement modifies.
Cependant, le levelling automatique n'arrive pas toujours rsoudre les suraffectations. Il
suffit de voir que dans notre pool de ressources, le Site Chief est toujours en rouge (avec
moins de suraffectations mais quand mme quelques unes).
Nous allons rsoudre ce "petit problme". Allez dans la vue du Ressource sheet et
slectionnez le Site Chief et ensuite recommencez le levelling mais avec les options suivantes
(c'est surtout l'chelle de temps qui importe!) :
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et :
et voil tous les conflits sont rgls.

Nous obtenons ( comparer avec le premier Levelling en particulier!) :
Maintenant, changez le niveau de priorit des tches Plumbing, Heating et Electricity sur
1000 :
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et excutez le Leveling avec les options suivantes :
observez ce qu'il ce passe en repassant ensuite sur 500 et en re-excutant le lissage. Les
diffrences sont les suivantes (premire image avec 500, deuxime avec 1000) :
avec 1000 :
C'tait un exemple trivial et extrme de l'utilit des priorits d'une tche lors du nivellement
automatique (mais bon cela n'a pas rsolu le suraffectionmais c'tait un exemple). Voici
cependant un tableau rcapitulatif de la correspondance de chaque valeur de priorit qui peuttre utile :
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1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Ne pas Niveler
Plus haut
Trs haut
Haut
Plus grand
Moyen
Faible
Plus faible
Trs faible
nul
Remarque : vous pouvez ajouter la colonne Priority si cela vous chante dans la vue Leveling
Gantt si vous en avez envie. Sinon une autre possibilit (demande faire en tant que exercice
du moins partiellement) peut consister crire la formule suivante dans une colonne de type
Text :
Ce qui donnera une table du type suivant pour les trois premires colonnes de la vue Leveling
Gantt :
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Ceci dit, voici les statistique du projet, pour comparaison, avant le lissage automatique et
aprs la version finale du meilleur lissage :
et aprs lissage :
On voit bien que le travail prvu et le cots restent fixes (heureusement.).

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5.4.12 Assistant de substitution des ressources (R.B.S)

MS Project propose un outil intressant pour piloter des substitutions de ressources. Pour
mettre en uvre cet outil, nous devons dfinir pour chacune des ressources d'une quipe ou
d'une organisation ses comptences individuelles. Sans ce pralable, MS Project sera dans
l'impossibilit de raliser des substitutions intelligentes.
L'outils mis est la notion de code hirarchique personnalis. L'assistant substitution pourra
remplacer une ressource occupe par une autre dont le code hirarchique est identique. Pour
cela il nous faut d'abord ajouter la colonne suivante :
et de spcifier les codes suivants (E : executive, M : Machine, W : Worker, R : Resource):
ces codes correspondent un RBS (Resource Breakdown Structure).

Au-del il faut malheureusement possder MS Project Server dsol
5.5 Consolidation de projets

Nous allons prendre maintenant le fichier SecondaryProject.mpp que nous avions construit
tout au dbut de ce cours pour le consolider avec notre projet principal 11.
11
Attention !! Lors de la gesiton multi-projets, vitez les noms de fichiers avec plus de 11 caractres, accents,
espace ou autres lments spciaux.
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Pour ce faire, cliquez sur la dernire ligne de notre projet et allez dans le menu suivant :
Vous aurez alors un rsultat du genre :
et rien ne vous empche de crer des liens entre les projets (les tches) tels que :
dans l'exemple ci-dessus, nous avons simplement reli la tche Machiens bought en SF avec
la tche Peinting drying. On observera par ailleurs dans la colonne Predecessors que le
chemin du fichier projet externe apparat !
Remarque : attention !! Chaque projet conserve son propre calendrier de projet et en aucun
cas (sauf changement volontaire), l'ajout d'un jour fri dans un des projets ne se rpercutera
sur les tches du projet principal. Comme nous pouvons le voir sur la capture d'cran cidessous, chaque calendrier indique son origine lorsque nous allons dans Change Working
Time du menu Tools :
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Si vous sauvegardez, la bote suivante apparat vous demandant si vous dsirez sauvegarder
les fichiers consolids :
Si vous perdez les liens entre projet ou souhaitez avoir un rcapitulatif de ceux-ci ou encore
les grer, vous pouvez vous rendre dans le menu suivant :
aprs quoi apparat la bote de dialogue suivant dont l'usage est trivial :
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Cependant !!! Si vous prenez garde lors de la bote d'insertion de projet il existe quelques
options qui peuvent s'avrer plus qu'utiles :
Lgende :
1. Link to project : si les modifications apportes au projet externe partir du document
principal ne doivent pas tre rpercutes dans le fichier projet externe, et vice et versa,
dochez cette option
2. Si le projet externe ne doit pas pouvoir tre modifi partir du document principal,
ouvrez la liste droulant du bouton Insert puis cliquez sur l'option Insert Read Only.
Pour insrer normalement le projet, cliquez sur le bouton Insrer.
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Remarque : la dure de la tche projet externe correspondant bien sr la dure totale du

fichier projet externe.
Si vous insrez le projet externe en lecture seule, vous aurez :
Vous remarquerez le point d'exclamation ct du symbole de MS Project.

Si vous ouvrez le fichier secondaire consolid, vous aurez :
Vous pouvez observer en gris clair les tches prdcesseurs lies dans les projets externes.
Si vous effectuez un double clic sur la tche rcapitulative du projet consolid, vous aurez :
vous pouvez ainsi tout moment modifier les options de liaison, de lecture seule et galement
accdes aux statistiques du sous-projet en cliquant sur le bouton Project Info.
Remarque : attention !! Si vous dcochez Link to project vous perdrez toutes les liaisons entre
les tches externes (sic!).
Au besoin, en allant dans le menu Format/Bar styles vous pouvez demander MS Project
d'afficher le nom des projets externes (parmi d'autres options) droite des barres de
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sommaire des projets externes (il est possible aussi d'ajouter une colonne nomme Project
dans a table de al vue active) :
Remarque : lorsque vous consolidez des projets, le projet inclus indique dans la vue du projet
principal la tche successeur (s'il y en une) deux reprises. C'est certes pratique lorsque
vous ouvrez le projet externe (plus que pratique mme !) mais plutt embtent lorsque vous
ouvrez le projet principal. Vous pouvez alors choisir dans Tools/Options/View de MS Project
si vous dsirez ou pas voir ces informations :
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Si vous cochez l'option Show Links Beetween Project dialog open et que vous laissez
dcocher Automatically accept new external data (c'est un peu le but normalement) vous
aurez chaque ouverture du projet la fentre suivante qui apparatra :
c'est la mme bote de dialogue que celle qui apparat lorsque vous allez dans le menu
Tools/Links between projects.
L'intrt de cette bote, outre son utilit informative, c'est qu'elle vous permet alors l'aide du
bouton Accept d'accepter ou de rejeter toute modification du projet matre qui pourrait
influencer sur le sous-projet (projet esclave).
Attention !!! Cela ne marche que pour des modifications faites sur des lments externes au
sous-projet !!!
Faisons un exemple, soit les projets Working Sites et Machines consolids, enregistrs et dj
lis tel que prsents ci-dessous avec les options Show Links Beetween Project dialog open et
Automatically accept new external data dcoches !
Maintenant dcalons la date de la tche Painting d'un jour (la tche Machines bought se
dplace alors visuellement dans le projet principal) dans le futur et Fermez (en passant par la
croix du fichier projet) le fichier principal mais la question de l'enregistrement du sousprojet Machines (WithoutLinks) dites No :
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Ouvrez ensuite le sous-projet. Vous verrez que Machine bought n'a pas boug d'un cran dans
celui-ci! Mais si vous rouvrez votre projet principal, vous verrez (cela se fait assez
rapidement) que votre tche Machines bought bouge sa nouvelle position.
Attention !!! Cela ne marche que pour des modifications faites sur des lments externes au
sous-projet 12 !!!
Maintenant, dans le sous-projet, activez la case cocher Show Links Beetween Project dialog
open et fermez/rouvrez le sous-projet.
Vous aurez alors l'cran :
Observez la colonne Differences, elle est passe de l'tat None une information
correspondante la modification subie par la tche Painting Drying.
1. Si vous cliquez sur Accept (ce bouton aura un effet visuel que lorsque vous validerez
par Close) les changements effectus dans le projet matre sont alors rpercuts sur le
projet esclave (mais la bote de dialogue Links Between reviendra tant que vous
n'enregistrerez pas cette nouvelle version du sous-projet).
Attention !!! Si vous avez beaucoup de changements valider dans cette fentre, rien
n'indique les lments qui ont dj t accepts de ceux qui ne l'ont pas encore t!
12
Donc inutile d'essayer ce systme avec le changement des dures des tches du sousprojet ainsi que des ses
liaisons.
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2. Si vous cliquez sur Close (sans avoir au pralable cliqu sur Accept bien sr!) les
changements effectus dans le projet matre ne sont alors par rpercuts sur le projet
esclave (ils restent cependant visible depuis le projet matre).
3. Si vous cliquez sur Delete Link, vous supprimez simplement et bonnement le lien
entre la tche du projet matre et esclave.
Il n'existe donc pas de possibilits de refuser (Closer) une modification et de faire en sorte que
le responsable du projet matre en soit averti (cf. Project Server pour cela). Ce n'est donc pas
outil un outil avec processus validation comme on pourrait peut-tre s'y attendre.
Attention !!! Ce systme marche que dans le sens Projet-Matre Sous-Projet
Remarque : si vous souhaitez par un clic, avoir la possibilit d'ouvrir le fichier sous-projet
dans un nouvelle fentre partir du projet principal, n'oubliez pas les liens hypertextes ()
5.5.1.1 Successeurs et prdcesseurs externes

Lorsque vous liez des tches avec des prdcesseurs externes, MS Project vous crera les
ennuis suivants :
1. La numrotation des tches ne suit pas celle du projet principal
2. Les donnes dans les colonnes Prdcesseurs et Sucesseurs sont effroyablement longs
et leur longueur varie en fonction de l'emplacement (chemin) du fichier externe.
A ces deux problmes, il y a respectement des solutions :
1. Utiliser l'index WBS, le dfinir dans le projet principal correctement et ensuite
organiser le champ dans les sous-projets. Dans le projet matre, il suffit de lancer le
calcul des numros WBS sur l'ensemble du projet pour avoir une numrotation
squentielle et propre des tches.
2. Pour les liaisons, utiliser les champs WBS Predecessor et WBS Successor
indirectement. Effectivement, il faut dans chaque sous projet crer un champ calcul
(en utilisant typiquement Text1) avec une formule quivalente :
Mid([WBS Predecessor]; here characters length of subproject path;here maximal
character length of WBS code)
La fonction MID va ainsi couper toute la partie gauche du chemin du fichier dans
Text1 l'aide de la longueur en caractres de celui-ci et prendre qu'un nombre donne
de caractres aprs celui-ci pour prendre le code WBS.
Ainsi un sous projet ayant un chemin comprenant 51 caractres et un code WBS au
plus long de 10 caractres devra avoir un champ calcul du type :
Mid([Code WBS prdcesseurs];51;10)
Outre cette limitation, nous verrons plus loin comment enregistrer la planification initiale ou
baseline d'un projet. Apprenez dj que lors de l'utilisation de projets multiples dans un projet
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matre, sans faire appel au VBA (programmation), il n'est pas possible d'enregistrer la
baseline du projet matre et des sous-projets d'un seul coup ce jour.
5.5.2 Fusion de projets

Sinon, si vous souhaitez fusionner deux projets dans une nouvelle fentre vous pouvez
procder de la manire suivante :
1. Ouvrez nos deux fichiers d'exercices : PrincipalProject.mpp et SecondaryProject.mpp
2. Allez dans le menu Windows/New Window slectionnez (avec la touche Ctrl) nos
deux fichiers comme ci-dessous :
et dans la liste droulante choisissez la vue de destination de la consolidation des deux

projets.
3. Cliquez sur OK et un nouveau fichier projet (mpp) est cr.
5.6 Pilotage de projets

Maintenant, ressources et projets consolids, les statistiques de votre projet doivent tre les
suivantes (au besoin votre formateur vous donnera le fichier pour que vous ayez la mme
chose). Sinon, mettez jour votre Baseline et observons les faits en regardant les statistiques
de notre projet :
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et le diagramme de Gantt du projet (certaines tches n'ont pas de ressources ! ceci est voulu !)
Avant de continuer, nous vous demandons de bien vouloir gnrer le Gantt selon le PERT
Probabiliste suivant la loi beta standard (votre projet s'en verra donc nettement modifi) :
MS Project
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Vous pouvez aisment l'aide de la baseline voir les diffrences ci-dessus. Vous pouvez
galement observer comment est rparti le travail des ressources prsent si vous tes
curieux!
En utilisant l'assistant de formatage du Gantt
la baseline qui ressemblera grosso modo :
MS Project
, vous pouvez afficher la comparaison avec
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V. Isoz
Nous allons voir maintenant ce que nous pouvons faire au niveau du pilotage du projet en
commenant notre exemple sur la tche Excavation. Dans un premier temps, nous pouvons
activer la vue suivante pour cette tche :
vue dans laquelle les information disponibles sont on ne peut plus clair. Mais nous allons nous
intresser maintenant au champ %Complete. Si vous mettez celui-ci 50%,vous aurez :
Remarque : mieux vaut saisir l'Actual Work en heures ou jours travaills que %
normalement !
Ainsi que au niveau de nos statistiques de projet :
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Sinon pour la mme tche, une autre vue :
Par un double clic sur la tche, vous avez donc :
Ainsi que :
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Remarque : Pour comprendre l'utilit du champ Earned value method, nous renvoyons le
lecteur la page 109 du prsent document.
Graphiquement, dans votre diagramme de Gantt, vous pourrez observer une barre noire sur
votre tche :
Remarque : si vous essayez de dplacer une tche dans le temps alors que son %Complete est
diffrent de zro, celle-ci se voit automatiquement splite par rapport au travail restant ! Cela
peut tre chang dans Tools/Options/Schedule :
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Ensuite, nous allons ici nous intresser aux lments suivants :

1. La barre d'outils Tracking avec le sous-menu Tools/Tracking :
2. L'audit (des cots) du projet avec barre d'outils Custom Forms :
5.6.1.1 Tracking Bar

Commenons par la dcouverte de la barre d'outils suivante :
1.
Le premier bouton Project Statistics nous est dj connu.
Le deuxime bouton Update as scheduled ne fonctionne que si la Status date de votre

2.
projet est dfinie comme tant au plus tt aprs la date de dbut de la tche concerne.
Attention ! Pour que l'exemple fonctionne vous devez avoir Current Date Status Date
Voyons un exemple avec la tche Fundation :
Vous pouvez observer sur cette capture d'cran un fin trait rouge, il s'agit rappelons-le, de la
Current date (date du jour) dfinissable partir du menu Project/Project Information :
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et donc le formatage peut-tre dfini en passant par le menu Format/GridLines :
Mais ce qui nous intresse maintenant, c'est la date d'tat de notre projet (Status Date).
Dfinissez-l comme tant peu prs au milieu de la tche Fundation (relativement aux
captures d'crans ci-dessus, cela donnera 31.03.05) :
Remarques :
R1. Au besoin, vous pouvez spcifier l'heure donc !
R2. Pour l'exemple qui suit, si vous laissez Status date la valeur NA (not avalaible) c'est
Current date qui prendra le relais.
Une fois que vous aurez activ la date d'tat, rien n'apparat sur votre diagramme de Gantt
vous donc de le dfinir en passant nouveau par Format/GridLines:
ce qui donnera au final (nous voyons bien que maintenant il sont disponibles et la barre d'tat
du projet et de la date actuelle) :
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Maintenant, si vous slectionnez la tche Fundation (rien ne vous empche au besoin de faire
une slection multiple bien sr avec la touche Ctrl) et cliquez sur le bouton , vous aurez :
Le travail complt avance donc jusqu' la date d'tat du projet dfinie par l'utilisateur.
En splittant la vue de Gantt, vous savez dj que vous pouvez avoir d'autres vues de
l'avancement du travail de la tche Fundation :
ou encore :
Slectionnez toutes les tches 1-4 pour les complter 100% par la mthode prcite ( vous
de jouer convenablement avec la Status Date pour cela). Une fois ceci fait, une case cocher
apparat la hauteur des tches compltes.
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Par ailleurs, si vous allez dans la vue Network Diagram (que nous dtaillerons plus loin), les
tches compltes sont mises en vidence par une croix:
Reschedule Work a pour fonction d'ajouter une contrainte la

3. Le troisime bouton
tche slectionne de manire la pousser de faon ce que son dbut ne commence pas plus
tt que la Status Date en cours.
Voyons un exemple avec la tche Rubbles Transportation qui actuellement l'allure
suivante :
Mettons la Status Date du projet peu prs au milieu de cette mme tche, soit ci-dessus, le
19.04.2005. Ainsi, nous avons :
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Slectionnez la tche Rubbles transportation et cliquez sur le bouton

Un dplacement aura alors lieu tel que :
Reschedule Work.
au niveau de la table des tches, nous observons qu'une contrainte t rajoute :
contrainte du type (par double clic sur la tche) Start No Earlier Than :
Avant de continuer, faisons en sorte maintenant que toutes les tches soient compltes
jusqu' la date du 23.04.2005. Pour cela, allez dans le menu Tools/Tracking/Update Project :
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Ce qui avant tait :
devient alors :
4. Voyons maintenant le bouton

dfinition.
Add Progress Line. Il faut d'abord en donner la
Dfinition : la Progress Line, indique par rapport une date donne, de manire graphique, le
retard d'accomplissement des tches.
Ainsi, imaginons la situation suivante :
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Si vous cliquez sur le bouton
et ensuite la date du 12.06.2005, vous obtiendrez :
Remarque : vous pouvez rajouter autant de Progress Line que vous le dsirez.
Pour supprimer une Progress Line, il suffit de faire un double clic dessus :
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Une option intressante de cette fentre (entre autres) est Always Display Current progress
Line, aprs quoi vous de choisir entre Status date et Current Date.
Exemple : prenons Current Date et dfinissons celle-ci comme tant au 13.06.2005. Nous
aurons alors l'cran (en ayant au pralable supprim la progress line prcdente):
5. Revenons cependant notre barre. Les cinq boutons qui suivent

d'un usage trivial, nous ne nous y attarderons donc pas.
6. L'avant dernier bouton
sont
Update Task, faite apparatre la boite de dialogue suivante :
Les informations Name, Duration, %Complete, Actual dur, Remaining dur sont videntes
comprendre.
Les deux autres zones sont les suivantes :
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La zone Current indique actuellement quelle date votre tche commence et finit (dans le but
de comparer ces informations avec celles que vous saisirez dans la zone Actuel). La zone
Actual vous permet de modifier la date de dpart et de fin de votre tche, modification qui se
rpercutera immdiatement sur votre diagramme de Gantt.
7. Le dernier bouton
Collaborate Toolbar ne fonctionne qu'avec MS Project Server.
5.6.1.2 Status Indicator/Status

Nous avons vu prcdemment plusieurs utilits de la Status bar :
1. Contrle rapide de l'avancement des tches ( concurrence avec Current date si laisse
NA)
2. Calcul de performance des cots (BCWP, ACWP, IPP, etc.)
Un troisime point est le fonctionnement conjoint avec les champs (colonnes) Status
Indicator/Status que nous avons insr dans notre projet ci-dessous. Ce sont deux champs qui
permettent un gestionnaire d'avoir d'un coup d'il rapide une analyse de l'tat d'avancement
des ces tches par rapport la status date.
Nous nous concentrerons dans cet exemple sur 3 tches qui sont : Vertical Framework, Cover,
Heating.
1. La tche verticale Framework est indique comme Late avec son symbole
. La raison tant que cette tche
correspondant dans la colonne Status Indicator
un %Complete strictement infrieur 100% alors que la date d'tat est au 13 Juillet
il y a donc un certain retard (certain!)
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2. La tche Cover est indique comme Completed avec son symbole correspondant
(la mme indication apparat pour toute tche complte se trouvant aprs ou avant la
barre d'tat)
3. La tche Heating est indique comme On Schedule avec son symbole
correspondant . Effectivement son %Complete n'est pas 100% mais ce situe au
moins au-del de la Status date.
5.6.1.3 Tracking Menu

Nous allons ici nous intresser au menu suivant :
1. L'option Update Tasks a dj t vue plus haut dans les dtails :
2. L'option Update Project a dj t partiellement traite plus haute. Donc voyons l dans les
dtails.
Soit la configuration actuelle de notre projet :
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Nous savons dj quel est l'effet qu'aurait l'option suivante :
Par contre, les paramtrages suivants :
nous aurons :
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nous avons ainsi soit un 0% soit un 100% mais pas d'entre deux !
Les paramtres suivants :
auront pour effet de dplacer le dbut toutes les tches non compltes aprs la date indique.
Ainsi, le rsultat sera :
3. L'option Sync Actual Work protected ne fonctionne qu'avec MS Project Web Server et
permet de geler les colonnes Actual Work Protected caches par dfaut dans les tables.
4. La prochaine option est Progress Lines dont nous avons dj vu quelques lments plus
hauts. Cette option fait apparatre la bote de dialogue suivante :
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Les options mises ne vidence en vert ci-dessous ont t vues plus haute donc. Intressons
nous au reste alors.
Activons sur notre projet qui ressemble actuellement ceci :
l'affichage d'une Progresse line chaque vendredi depuis la dbut du projet :
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avec la tche Vertical Framework 50% complte donnera :
Nous voyons donc le dcalage en ce qui concerne la tche Vertical FrameWork qui prend
chaque vendre de plus en plus de retard d'o la longueur des cnes des Progress Lines.
Nous pouvons aussi activer l'option Base Line, afin de visualiser le retard existant entre les
tche telles que se droulant actuellement et les planifies. Mais il vaut mieux au pralable
activer la vue Tracking Gantt dans le menu View :
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Dans le deuxime onglet, vous pouvez personnaliser les barres et ajouter quelques options
comme l'affichage de la date de la Progress Line. Il suffit en gros de s'amuser avec ces
paramtres pour voir les rsultats l'cran (rien de bien difficile) :
5. Intressons nous maintenant l'option Save Baseline :
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D'abord, le lecteur remarquera qu'il existe 11 Baseline et qu'uniquement la Baseline standard

peut tre affiche dans le diagramme de Tracking Gantt.
Les autres Baselines ne sont ici qu' titre calculatoire (voir plus bas le chapitre 5.6.1.4)
relativement l'option que nous avions vu la page 109 et informatives relativement la
personnalisation des tables. Il n'existe donc pas d'affichages par dfaut pour les visualiser.
5
Il est cependant possible par le menu View/Bar Styles de crer des barres bases sur les
informations des baselines pour afficher ces dernires comme ci-dessous (o avons nomm la
barre Baseline1 et avons copi pour l'exemple, le contenu de la Baseline) :
Ce qui donnera :
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Nous voyons bien ci-dessus, les barres de la baseline numro 1. Rien ne nous empche par
ailleurs, d'en afficher plusieurs aussi (en vert et en rose) :
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Rien ne vous empche d'ajouter galement les barres de rsum de la baseline 1 :
Ce qui donne (aprs avoir enlev quelques Progress lines...) :
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L'option Save Interim Plan permet de sauvegarder un historique de l'volution du projet en

ayant pour ide de translater une baseline dans un couple Start/Finish :
nouveau, les couples Start/Finish n'ont pas de vues par dfaut mais peuvent tre activs dans
les vues des tables ou ajouts en tant que barre dans un diagramme de Gantt comme l'exemple
prcdent.
Mais qu'est-ce qui diffrence finalement fondamentalement une Baseline et un couple
Start/Finish vous demanderez-vous. Eh bien, comme nous en avons dj fait mention
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prcdemment, la Baseline, en plus d'enregistrer un Baseline Start et Baseline Finish

enregistre plus d'lments comme nous pouvons le voir lorsque nous ajoutons des champs
dans une table :
Ainsi. il apparat trivialement qu'une baseline enregistre galement les cots, les dures et le
travail sur les tches alors que plan intermdiaire du type Start/Finish, seulement deux
informations !
Maintenant, voyons les autres options de la bote de dialogue ci-dessous :
Il est possible avec l'option Selectde Tasks de mettre jour seulement certaines tches
slectionnes de la Baseline ou de l'Intermin Plan slectionn !
Ensuite, deux paramtres optionnels sont votre disposition :
1. To all summary task
2. From subtasks into selected summary task
Voyons un exemple pour la premire option. Intressons-nous la partie suivante de notre
diagramme de Gantt :
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Sauvegardons la mise jour de la tche Horizontal Framwork tel que ci-dessous :
en validant, vous voyez la barre verte se dplacer mais la tche de rsum reste en place :
Si maintenant, vous annulez votre action

suivantes :
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et recommencez l'opration avec les options
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aprs validation nous voyons bien la barre de rsum qui se dplace son tour:
La deuxime option permet elle (nous ne ferons pas d'exemple car notre projet ne s'y prte pas
trop), de mettre jour la barre de rsum lorsqu'une (ou des) tche(s) serait ajoute ou
supprime lors de l'enregistrement de la nouvelle version de la baseline :
La dernire option Clear Baseline est triviale d'usage. Son nom dfinit par extension son
utilit :
5.6.1.4 Audit (custom forms)

Nous allons ici nous intresser la barre d'outils suivante :
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D'abord, purons un peu notre diagramme de Gantt et slectionnons la tche Plumbing et

:
cliquons sur le premier bouton Entry
rien de spcial dans cette petite bote de dialogue. Tout nous est dj connu !
Passons au prochain bouton Cost Tracking
Attention !!! Prenez garde au fait que le champ Variance se calcule selon la baseline choisie
dans Tools/Options/Calculations/Earned Value mais que le champ Baseline n'affiche lui que
la valeur de la Baseline standard !!!!!
Nous pouvons voir sur la capture d'cran ci-dessus :
1. Le cot Total actuel de la tche et son cot planifi enregistr dans la Baseline
standard.
2. Le champ Fixed est trs utilis par les personnes ayant des projets effectuer avec des
tches ayant des cots sans ressources. Pour saisir cette information, soit vous passez
par la bote de dialogue ci-dessus, soit par le menu View/Table/Cost :
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Une colonne Fixed Cost apparat pour chaque tche. La valeur saisie sera bien
videmment prise en compte dans les statistiques de cot du projet ! Vrifiez-le !
3. Les champs Actual et Remain dpendent du travail complt (%Complete). Mettez
pour notre tche Plumbering le %Complete 50%. Vous verrez que nous aurons
maintenant dans Actual et Remain respectivement la moiti de ce qui est crit dans le
champ Total :
4. Quand aux champs Duration il n'indique rien de nouveau (il correspond la colonne
Duration dans la table d'entre des tches) et le champ Work non plus, cela peut se
vrifier simplement dans l'exemple de la tche Plumbering en sommant la somme du
travail de toutes le ressources qui y travaillent :
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Le prochain bouton Work Tracking

cependant rien son utilit!) :
ne prsente rien de nouveau (ce qui n'enlve
Passons maintenant au bouton le plus important

tche Heating et cliquez dessus, vous aurez :
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Earned Value. Si vous slectionnez la
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Une glossaire s'avre peut-tre ncessaire ici avant les explications. Voici ainsi tous les 13
indicateurs de cots disponibles dans MS Project mme ceux non visible dans la bote de
dialogue ci-dessus :
Tableau 5 Indicateurs de suivi des cots
Franais
CBTE
Cot Budgt du
Travail effectu
(jusqu' date d'tat)
CBTP
Cot Budgt du
Travail Prvu
(jusqu' date d'tat)
CRTE
Cot Rel du Travail
Effectu
(jusqu' date d'tat)
VS (+ VS%)
Schedule Variance
(jusqu' date d'tat)
VC (+ VC%)
Cost Variance
(jusqu' date d'tat)
FAC
Forecast At
Completion
BAC
Budgeted At
Completion
VAC
Variance at
completion
IPC
Indice de
Performance des
cots
IPP
Indice de
Performance de la
Planification
TCPI
Indice de
performances
accomplir
Anglais
BCWP
Budgeted Cost of
Work Performed
(until satus date)
BCWS
Budgeted Cost of
Work Scheduled
(until satus date)
ACWP
Actual Cost Of Work
Performed
(until satus date)
SV (+ SV%)
Schedule Variance
(until satus date)
CV (+ CV%)
Cost Variance
(until satus date)
EAC
Estimate At
Completion
BAC
Bugeted At
Completion
VAC
Variance at
completion
CPI
Cost Performance
Index
Allemand
SKAA
Soll-Kosten abgeschlossener
Arbeit
(bis zum Projektsatusdatum)
SKBA
Soll-Kosten berechneter Arbeit
(bis zum Projekstatusdatum)
IKAA
Ist-Kosten abgeschlossener Arbeit
(bis zum Projectstatusdatum)
PA
Planabweichung
(bis zum Projeksatusdatum)
KA
Aktuelle Kostenabweichung
(bis zum Projektsatudatum)
BK
Berechnete Kosten fr einen
Vorgang
PK
Plankosten, die geplanten Kosten
eines Vorgangs
ANA
Abweichung nach Abschluss
KLI
Kostenleistungindex
SPI
Schedule Performance
Index
PLI
PlanleistungIndex
TCPI
To Complete
Performance Index
KLI
Kumulierterleistungindex
Remarque : pour une explication quant l'existence des ces facteurs vous devez vous reporter
la partie thorique du cours en page 39.
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Ces informations sont aussi accessibles en allant dans le menu View/Tables/More

Tables/Earned Value (Audit des cots en franais) :
Table laquelle vous pouvez rajouter manuellement (Insert/Column) les colonnes SV%,
CV%, CPI, TCP, SPI.
Remarque : ces calculs se font aussi bien au niveau des tches que du projet !
Maintenant rappelons quoi correspondent ces 8 indicateurs :
Indicateur
CBTE/ BCWP
Cot Budgt du
Travail effectu
Signification
Il correspond la valeur du travail effectu la date d'tat (sans
que ncessairement ce premier aille jusque l). Il indique la partie
du budget planifi qui aurait d tre dpense jusqu' la date
d'tat :
CBTE = % Achev BAC
CBTP/ BCWS
Cot Budgt du
Travail Prvu
CRTE/ ACWP
Cot Rel du Travail
Effectu
Il correspond au cot budgt des tches selon la planification du

projet, fond sur les cots des ressources affectes ces tches,
ainsi que tout cot fixe associ ces tches. Le CBTP correspond
au cot de la planification initiale (baseline) jusqu' la date d'tat
de votre choix. C'est donc la part du budget qui aurait du tre
ralise s'il l'on avait travaill en conformit avec le planification
initiale jusqu' la date d'tat :
Correspond au cot rel ncessaire pour terminer la tche (pour
que le travaille jusqu') jusqu' la date d'tat :
CRTE = Cout
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Indicateur
VS/ SV (+%)
Earned Value
Schedule Variance
Signification
Correspond la variation entre l'avancement ou au retard actuel et
l'avancement planifi d'une tche, en termes de cots relativement
son dcalage dans le temps (ce qui n'est pas quivalent la
variation de sa dure travail !) :
VS = CBTE CBTP
SV = BCWP BCWS
VC/ CV (+%)
Earned Value Cost
Variance
Correspond la variation entre le CRTE et le CBTE et donc la

variation entre l'avancement ou retard actuel et planifi d'une
tche, en termes de cots relativement la variation de sa dure
(ce qui n'est pas quivalent la variation de sa date de dbut !) :
VC = CBTE CRTE
CV = BCWP ACWP
FAC/ EAC
Estimate At
Completion
BAC/ BAC
Budgeted At
Completion
VAC/ VAC
Variance at
completion
IPC / CPI
Index de Performance
des cots
IPP / SPI
Index de Performance
de la Planification
TCPI / TCPI
Indice de
performances
accomplir
Le champ EAC (valuation l'accomplissement) montre le cot

total prvu d'une tche base sur l'excution jusqu' la date de fin
de la tche.
Il s'agit du cot total de la tche tel que planifi et enregistr dans
la Baseline.
Le VAC (Variance At Completion) montre la diffrence entre le
BAC de la baseline standard et le EAC :
VAC = Variance = BAC EAC
Rapport entre CBTE et CRTE
Rapport entre CBTE et CBTP

Rapport entre le travail restant effectuer et les fonds restants
dpenser, la date d'tat, ou le budget l'achvement :
TCPI =
BAC CBTE
BAC CRTE
Une valeur TCPI suprieur 1 indique un besoin de performances

accru pour le travail restant sur le projet afin de respecter le budget
(vous devez peut-tre sacrifier la qualit). Moins de 1 indique que
les performances peuvent tre rduites pour respecter le budget, ce
qui permet d'augmenter la qualit ou le profit.
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Remarques :
Pour un indicateur de cots de type variations (VC ou SV), la valeur peut-tre positive
ou ngative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive
indique l'avance sur les prvisions, ce qui signifie que le budget tabli ne sera pas
dpass. Une variation ngative signale du retard sur les prvisions ou un dpassement
du budget (des mesures s'imposent donc!).
Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des cots
(IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut tre suprieure ou infrieur 1.
Une valeur suprieure 1 indique de l'avance sur les prvisions. Une valeur infrieure
1 indique du retard sur les prvisions, ou un dpassement du budget. Par exemple, un
IPP de 1.5 signifie que vous avez "consomm" seulement 67% du temps prvu pour
raliser une partie d'une tche sur une priode donne. Un IPC de 0.8 indique que
vous avez dpens 25% de temps supplmentaire pour une tche par rapport ce qui
tait planifi
Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul
de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation):
Regardons si les dfinitions concident effectivement avec l'exemple ci-dessous de la tche

Heating :
La valeur EAC correspond bien ce que nous avons dans la fentre Cost Tracking.
Le BAC quant lui est parfaitement juste et correspond bien ce que nous avions
anciennement au dbut de notre projet avant d'y appliquer la loi beta. Pour preuve, voici l'tat
du BAC tel qu'au dbut de ce support de cours (cette valeur ne changera pas tant que nous
n'craserons pas cette Baseline par une nouvelle):
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et autre preuve :
quivalent au EAC
quivalent au BAC
Mettez maintenant la tche Heating 25 %Complete et la Status Date du projet au milieu

peu prs (nous allons suivre dans ce texte l'exemple ci-dessous) o la tche commence le
05.07.2005 pour se terminer le 20.07.2005 et o la Status Date a t dfinie sur le 13.07.2005
(la travail est donc en retard) :
L'audit nous donne maintenant :
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Si vous bougez la Status Date au 06.07.2005 vous aurez (remettez la Status Date son
ancienne valeur aprs coup) :
Le dplacement de la Status Date montre bien que le champ ACWP a bien pour formule le
cot rel jusqu' la date d'tat (et qu'il est donc dpendant de cette dernire) !
Une autre dmonstration possible : le champ ACWP correspond bien au cot actuel de la tche
par son travail complt si et seulement si la date d'tat se trouve au mme niveau que
l'avancement du travail :
Enregistrez maintenant l'tat du projet dans la Baseline 2 et faites et ensuite, dans

Tools/Options/Calculation activez :
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Ensuite, activez la fentre Earned value nouveau :
Ici, l'ACWP ne bouge pas ce qui est normal ! Le BCWP vaut maintenant 1'476.- (25% de
5'904) et il indique le cot qu'aurait la tche %Comp. gale mais sur la Baseline par rapport
la position de la Status Date!
Remarque : pour un gestionnaire de projet il est donc intressant de comparer l'ACWP et le
BCWP (soit le CV!) et nous en verrons un exemple plus loin.
Si vous bougez la Status Date dans la partie complte de la tche, dans l'tat actuel des
choses, nous devrons avoir BCWP=ACWP=BCWS ce qui se vrifie bien (mais il faut bien se
rendre compte qu'il s'agit d'un cas particulier!) :
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Intressons-nous maintenant au BCWS. Il nous indique ci-dessous 3'444.- :
Cela correspond dans la Baseline 2 au prix de la tche (dans la Baseline) pouss jusqu' la
position de la Status Date (qui se situe au 13.07.2005). Alors que BCWP s'arrte lui jusqu'au
%Comp. effectu.
Pour vrifier que le calcul est juste, il vous suffit de mettre le %Comp. 58% et vous devrez
avoir galit totale :
Tous les indicateurs sont bien videmment gaux (puisque rappelons-le, pour l'instant la tche
n'a ni chang en dure, ni en position dans le temps!).
Mais si nous retardons la tche d'un jour, nous aurons :
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Tout ce passe normalement ici. Nous avons toujours BCWP=ACWP car nous avons retard la
tche et la Status Date n'a pas boug !
Concernant SV, rappelons qu'il s'agit qu'il correspond la diffrence entre l'avancement actuel
et l'avancement planifi d'une tche, en termes de cots. Soit si nous prenons la dernire
capture d'cran ci-dessus, la diffrence est :
SV = BCWP BCWS = 2 '952 3' 444 = 492
Le rsultat tant ngatif, cela signifie que notre tche a du retard par rapport la planification.
Vous aurez par ailleurs toujours la mme valeur pour le SV o que vous placiez votre Status
Date !
Le 492.- correspond bien la premire journe de travail accomplie sur la tche vous pouvez
le vrifier aussi.
Une autre configuration possible pour l'exemple est la suivante :
Nous avons bien BCWP = 0.58% 5'904.65 = 3' 424.53 et le BCWS correspond bien ce que
nous avons pour la tche dans la Baseline (avant que nous avancions celle-ci d'un jour) :
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Pour voir maintenant fonctionner CV, il nous faut modifier la dure de la tche. Ainsi, sans
rien changer d'autres, faisons passer la tche de 12 jours 11 jours avec la Status Date au
13.07 :
La valeur CV est positive car nous avons gagn du temps par rapport la planification. Nous
avons donc bien :
CV = BCWP ACWP = 2 '952 3' 220.35 = 268.35
Si nous mettons la tche 100% complte et la Status Date la fin de la tche, nous
trouvons :
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ce qui correspond bien aux ressources : Site Chief 72.-/h 50% sur 8h. et Worker 25.-/h
100% cela fait au total :
75 8 0.5 + 25 8 = 492
Pour ce qui suit, nous activerons la Baseline 2 :
Il nous reste voir les indicateurs de performances aussi. Dans la configuration suivante
(tche complte 75%, Status Date au 13.07.05) :
voici ce que nous donne le formulaire Earned Value et la table correspondante :
Remarque : il y a un petit bug au niveau du calcul de la Variance. Il faut lire 492 et non
491.97
L'affichage de la table Earned Value Cost Indicators nous donne quelques colonnes
suplmentaires :
et nous avons bien :

CV = BCWP ACWP = 3' 220.35 2 '952.35 = 268.35
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ainsi que :
CV % =
BCWP - ACWP
100 8.33%
BCWP
Cet indicateur nous donne donc la variance entre combine cela aurait du coter et combien
cela cote actuellement pour complter la travail jusqu' la date d'tat (ou date de jour).
Le CPI est trs simple obtenir :
CPI =
BCWP
1.09
ACWP
Le champ TCPI est lui aussi simple vrifier :
TCPI =
BAC - BCWP
0.91
BAC - ACWP
La dernire table Earned Value Schedule Indicators nous donne :
avec quelques champs que nous nous devons de vrifier :
SV % =
SV
100 -6%
BCWS
le champ SPI est simplement donn par :
SPI =
BCWP
BCWS
Revenons maintenant notre barre Custom Forms :
. Si vous cliquez dessus aprs avoir

Voyons l'utilit du bouton Schedule Tracking
slectionn la tche Heating vous verrez qu'elle n'indique rien d'extraordinairement
compliqu ! :
MS Project
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Le bouton suivant Task relationships
ainsi le bouton suivant
est d'usage aussi trivial :
Forms permet quant lui de modifier ou de crer de nouvelles formes.

Le dernier bouton
L'usage en est simple. Quand vous cliquez dessus apparat :
Cette bote vous montre par ailleurs qu'il existe aussi des Forms pour les ressources lorsque
vous tes dans la vue du mme nom ! En cliquant sur New apparat la bote suivante :
MS Project
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et quand vous cliquez sur OK apparat la fentre suivante :
Dans les menus Edit et Item nous avons la fois la possibilit de dfinir les dimensions de la
future bote de dialogue ainsi que les champs qui doivent s'y trouver :
aprs quelques minutes voil le genre de choses qu'il est possible de faire :
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Si vous enregistrez et activez la forme aprs avoir cliqu sur la tche Heating, vous aurez :
Si vous souhaitez supprimer un Form que vous avez cr, vous devez cliquer sur le bouton
Organizer ci-dessous :
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et ensuite :
Remarque : pour plus de dtails sur cette fentre nous renvoyons le lecteur plus loin dans ce
document dans le chapitre traitant de l'Organisateur.
5.6.1.5 Analyse
Voyons maintenant une autre barre d'outils de MS Project. La barre Analysis :
Adjust Dates est trs simple d'usage et comprendre. Il permet juste

1. Le premier bouton
de redfinir la date de dbut de votre projet :
2. Le deuxime bouton Analyze Timescalded Date in Excel

ouvre un assistant que voici :
attention ne prenez que 2 champs ici si vous voulez

faire un graphique plus loin.
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(attention changer le format des dates ici)
Voici une partie du rsultat tel qu'il apparat dans MS Excel :
Attention, nous avons rajout ci-dessus un "Mode Plan" (ou Outline en anglais) et nous avons
galement gel les volets (d'o les traits noirs). Sinon la suite fais plus l'objet d'un cours MS
Excel.
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Remarque : cet outil ne peut pas exporter pour analyse les tches lies des projets externes.
Pour y remdier vous pouvez alors fusionner vos projets comme nous l'avons vu la fin du
chapitre sur la consolidation.
Nous pouvons nous servir de cet outil pour obtenir aussi la fameuse "courbe en S" chre au
gestionnaire de projets.
Pour ce faire, cliquez sur le bouton Analyse Timescalde data et choisissez dans l'assistant
une analyse sur l'ensemble du projet. Ensuite faites le choix suivant :
Ensuite, choisissez une priode hebdomadaire :
Ensuite, dites que vous voulez un graphique :
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et observez le rsultat sur votre cran.
Copy Picture to Office Wizard permet par

3. Le bouton suivant
l'intermdiaire d'un assistant de copier une capture d'cran paramtre de votre projet. Il est
infiniment utile pour communiquer des plans de projets entier ceux qui ne possdent pas MS
Project. Voici ce dont quoi ressemble cet assistant :
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Voici par exemple le rsultat obtenu aprs export dans MS Word :
PERT Analysis nous est dj connu. Il fait apparatre la

4. Le bouton suivant
barre de Pert que nous avions dj tudi la page 162.
5. Pour utiliser le bouton suivant :
il faut avoir ajout au pralable la colonne suivante dans la table des tches :
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Aprs quoi, en slectionnant l'option Launch Wizard apparat :
et voici ce que donne l'export dans MS Visio :
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sinon le reste fait plus l'objet d'une formation MS Visio qu'autre chose !
. Il
6. Le dernier bouton XML Reporting Wizard est le plus prometteur
permet d'exporter l'ensemble du projet au non moins fameux format XML. Si vous cliquez
dessus, l'assistant suivant apparat :
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Dans cette dernire bote de dialogue, soit vous choisissez le fichier XSL Project.xsl
disponible sur le site de Microsoft soit l'aide des deux autres fichiers XSL disponibles dans
le dossier d'installation de MS Project.
Voici en gros le contenu du fichier XML sortant :
et la sortie avec le fichier XSL Project.xsl :
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et (attention ce sont d'anciens fichiers XSL donc il faudra soit changer la norme de codage
soit enlever tous les accents se trouvant dans le fichier XML) avec le fichier CritTask.xsl :
le dernier fichier Resource.xsl est pour afficher les ressources en suraffectation :
Remarque : Pour plus d'information sur le XML, nous vous recommandons de suivre une
formation sur le sujet ou de tlcharger le cours XML disponible ici www.infolearn.ch/isoz.
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5.7 Comparaison de projets

Vous avez dans MS Project une autre barre d'outils disponible nomme Compare Project
Version qui ressemble :
Le premier bouton va nous permettre de comparer notre projet avant et aprs de lui avoir
ajout des contraintes temporelles.
Dans l'ordre il faut choisir la mthode la plus rcent et la plus ancienne :
Si vous avez consolid des lments dans votre projet, apparat :
Cliquez bien videmment sur OK. Apparat aprs quelques scintillement de l'cran :
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Si vous cliquez sur Yes apparat :
Le rsultat donne cependant (il n'y pas beaucoup de diffrence entre les fichiers mais rien ne
vous empche d'en rajouter au pralable) :
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Remarque : regardez bien le contenu dans la table les colonnes disponibles !

Si aprs avoir slectionn une tche, vous cliquez sur le bouton
trois fichiers afin de pouvoir comparer le tout concrtement :
MS Project vous ouvre les
Dans le menu qui suit, nous pouvons filtrer les lments selon certaines critres explicites :
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Le troisime menu est quant lui trs utile pour activer un certain type d'affichage de la table
et rduire ainsi le nombre d'information s'y trouvant :
5.8 Vues et Fiches

Il existe dans MS Project un trs grand nombre de vues, tables, filtres et groupes et ce d'autant
plus que l'utilisateur peut en crer loisir.
Maintenant que nous avons un projet avec tout ce qu'il faut :
1. Tches
2. Ressources
3. Affectations
4. etc.
Nous pouvons nous intresser ces diffrents lments. Nous allons d'abord commencer par
les vues disponibles dans la barre d'affichage gauche de l'cran MS Project Les vues (avec
leurs fiches respectives) seront prsentes dans l'ordre suivant :
1. Calendrier (Calendar)
2. Gantt
3. PERT (Network Diagram)
4. Utilisation des tches
5. Gannt Suivi
(Tracking Gantt)
6. Graphique des ressources

7. Table des ressources
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(Task Usage)
(Resource Graph)
(Resource Sheet)
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8. Utilisation des ressources
(Resource Usage)
aprs quoi nous nous intresserons aux autres vues disponibles dans MS Projet partir du
menu View/More Views
5.8.1 Calendrier
Pour passer d'un
mois un autre
Tirez ici pour modifier

la hauteur d'une ligne
Faites un double
clic pour avoir
les dtails
Voici ce qui apparat suite un double clic sur le numro d'un date (toutes les tches qui la
traversent) :
Sinon, par un double clic sur une des dates, vous pouvez formater l'agenda en utilisant la bote
de dialogue ci-dessous (trs simple utiliser):
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ou par un clic droit sur une des dates vous aurez quantit d'options utiles que nous vous
laissons le soin de dcouvrir :
N'hsitez pas non plus faire usage des options de Zoom en allant dans le menu View/Zoom
ou en faisant usage des deux boutons
5.8.2 Gantt (normal)

C'est celui qui doit vous tre le plus familier jusqu' maintenant mais il permet de faire encore
quantits de choses que nous allons voir l'instant (nous avons repris pour les exemples cidessous notre projet tel qu'il tait au dbut de ce document) :
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La premire option, la plus intressante dans un premier temps consiste utiliser le bouton
suivant disponible sur la barre d'outils
. Si vous lancez l'assistant voici ce qui apparat :
Lgende :
1. Standard : vous affiche le diagramme de Gantt de manire standard avec les
paramtres voulus auprs de chaque tche avec ou sans lien
2. Critical path : vous affiche en rouge le ou les chemins critiques du projet (voir le
dbut de ce cours pour voir de quoi il s'agit).
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3. Baseline : permet de comparer l'tat actuel du projet (en bleu) avec la Baseline (en
noir) par dfaut du projet que nous avons enregistr plus haut (vous aurez peu prs le
rsultat suivant modulo vos modifications personnelles).
4. Other : contient des styles prfaits par Microsoft pour les trois premires options. Il
suffit de jouer avec et de voir s'il y en un qui vous plait.
5. Custom: c'est le plus souvent utilis pour l'impression. Il suffit de suivre l'assistant
pour voir ce qu'il est possible de faire : O_O
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Remarque : cette dernire option vous permet d'activer un affichage intressant appel
en anglais Slack (voir dfinition la page 313) qui permet d'afficher l'cran par des
traits noirs le jeu entre d'ventuelles tches non critiques (s'il y en a !).
Sinon, par un bouton droit la souris sur le diagramme de Gantt, vous pouvez
considrablement personnaliser celui-ci :
Dtaillons quelques unes des options disponibles dans ce menu car elles ne sont pas toutes
videntes d'utilisation :
1. Gridlines :
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pour tre objectif, les seuls lments qui sont changs l-dedans sont pour le plus souvent la
Current Date et la Status Date qui sont deux informations trs importantes pour le
gestionnaire de projets et qui sont malheureusement par dfaut peu visibles. Mais sinon il n'y
rien de difficile ou de particulier signaler
2. Bar rows :
Chaque ligne (Task, Progress, Milestone,) ses propres proprits dans les onglets Text et
Bars. Dans l'onglet Text vous choisissez par rapport au nom d'un des barres, les informations
que l'utilisateur pourra lire en haut, en bas, gauche et droite de celui-ci et ce idem pour les
styles du dbut, du milieu et de la fin de chaque barre dans l'onglet du mme nom.
Remarque : dans l'onglet Text, vous pouvez remarquer que nous pouvons mettre qu'une seule
information en haut, en bas, droite ou gauche des barres. Pour en mettre plusieurs, il vous
faudra crer une colonne dans la table des tches avec une formule de concatnation (utilisant
le symbole "&") et utiliser cette colonne comme Text. Nous ferons un exemple plus loin.
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Si vous dsirez personnaliser seulement le texte d'une barre unique, il vous suffit de faire un
double clic sur la tche aprs quoi apparatra :
ou encore le format (vous pouvez slectionner plusieurs tches avec la touche Ctrl) :
vous pouvez galement allez dans le menu Format/Layout dans lequel sont disponibles
quelques options intressantes :
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Il ne faut pas galement oublier la barre d'outils de dessin (dsactive par dfaut dans MS
Project) qui s'avre parfois (souvent) trs utile pour l'impression des diagrammes :
Remarque : vous ne pouvez pas grouper des lments de dessin !
Si vous faites un double clic sur un lment de dessin vous pouvez personnaliser son format
par un double clic sur celui-ci ce qui aura pour effet de faire apparatre la bote de dialogue
suivante :
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le deuxime onglet (Size & Position)est un peu plus intressant (il suffit de lire le contenu de
la bote pour comprendre l'utilit) :
atteindre ces deux onglets respectifs (format et positionnement) vous pouvez aussi cliquer sur
les deux boutons suivant disponibles sur la barre d'outils Drawing :
Revenons maintenant sur la bote de dialogue suivant (rappelons qu'il y a plusieurs manires
d'y accder) :
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Attention !!! La personnalisation du Gantt peut tre sauvegarde en enregistrant celle-ci dans
une vue. Autrement dit :
1. Vous formatez votre Gantt (la vue normale du Gantt Chart) comme bon vous semble
(avec ou sans l'assistant)
2. Vous crez une nouvelle vue (voir page 317) dite "simple view" nomme comme bon
vous semble.
3. Vous revenez dans le Gantt Chart et vous lui remettez son formatage "standard"
Vous avez maintenant la possibilit tout instant de ractiver la vue avec votre formatage
spcifique en allant dans le menu View/More views et en slectionnant celle-ci !!!
5.8.3 PERT (Network Diagram)

Rseau Pert est l'ancienne appellation de l'organigramme des tches. Celui-ci reprsente :
Chaque tche par une case qui liste son nom, sa dure, sa date de dbut, sa date de fin,
ainsi que les ressources qui sont affectes la tche qu'elle reprsente.
Le chemin critique du projet est matrialis par des cases encadres en rouge
L'organigramme des tches permet de bien visualiser les liens. Il permet de vrifier
qu'aucun lien n'a t oubli. Logiquement chaque tche (hormis la premire et la
dernire) doit avoir au moins un prdcesseur et un successeur. et leurs liaisons sous
forme d'un organigramme alors qu'un diagramme de Gannt vous en fait une
reprsentation chronologique.
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Cette vue vous permet de visualiser les tches d'un projet et leurs liaisons sous forme d'un
"organigramme" alors qu'un diagramme de Gantt vous en fait une reprsentation
chronologique. L'organigramme des tches s'avre donc pratique si vous souhaitez plus vous
concentrer sur les liaisons entre les tches que sur leur dure.
Remarques :
R1. Pour les exemples nous allons reprendre le projet tel qu'il tait au dbut de notre support.
R2. Utilisez les flches du clavier pour passer d'une tche l'autre.
Voici quoi ressemble une partie de notre diagramme (n'hsitez pas jour avec les outils de
Zoom
):
Vous ne pouvez pas dplacer les lments (dans l'optique d'une mise en page pour
l'impression) si vous n'allez pas dans le menu Format/Layout et que vous activiez l'option
Allow manual positionning :
Le reste des options disponibles dans Layout sont triviales il ne s'agit que de formatage ou de
sauts de page pour l'impression :
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Pour intervenir sur le format des cases plus en dtail, vous pouvez aller soit dans :
1. Le menu Format/Box pour modifier le format de la case slectionne
2. Le menu Format/Box style pour modifier le format d'un type de cases
La deuxime option tant une extension de la premire, intressons nous seulement celle-ci :
L'usage de cette bote de dialogue est en grande partie triviale. Mais remarquons en particulier
quand mme la liste Data Template qui contient quelques lments trs intressants et le
bouton More Templates qui ouvre comme pour les filtres et le groupes :
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en cliquant sur New vous n'aurez qu' spcifier le type de donnes que vous souhaitez avoir et
sous quelle forme (attention ! remarquez bien le bouton Cell Layout au besoin !):
le bouton Cell Layout vous ouvrira la bote de dialogue :
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5.8.4 Task Usage

La vue Task Usage vous indique quelle tche utilise quelles heures de travail (Work) d' une
ressource donne par dfaut mais rien ne vous empche d'ajouter plus d'information pas un
clic droit dans la partie droite de l'cran comme reprsent ci-dessous :
Si nous activons tout, les dtails vont assez loin :
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Mais si ce n'est pas assez votre got ou que l'ordre des informations ne vous plat pas, en
cliquant sur l'option Detail Stylesdu menu contextuel vous aurez de quoi satisfaire vos
besoins :
Si vous dsirez qu'une option soit accessible dans le menu contextuel, slectionnez-l dans la
liste de gauche et activez ensuite l'option Show in menu. Sinon, pour ajouter l'information
dans le tableau sans l'avoir dans le menu, cliquez sur le bouton Show>>.
5.8.5 Tracking Gantt

Le tracking Gantt affiche par dfaut :
1. Une comparaison entre le projet en cours (en bleu) et la baseline principale (en noir)
2. Le chemin critique du projet en rouge (en rouge)
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3. L'avancement des tches sur le projet rel par rapport au total des heures de travail
(reprsent par des rectangles blancs sur le sommaire des tches de groupe!)
5.8.6 Resource Graph

Avant d'aller dans cette vue, n'oublie par l'outil Edit/Go To qui vous sera plus qu'utile ! :
Prenons maintenant la tche Excavation qui commence le 23 Mars 2005. Vous aurez pour le
Digger le diagramme suivant :
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Nom de la
ressource active
Cliquez pour passer d'une
ressource une autre
Il y a quelques vues qui sont intressantes suite un clic droit de la souris sur la partie
graphique : Cumulative Work et Cumulative Cost qui donnent respectivement pour le Digger
et le Buldozer (voir page suivante)
Vous pouvez comparer une ressource avec un ensemble de ressources filtres dans cette vue.
Prenons par exemple le cot cumul (Cumulative Work) et la ressource Site Chief :
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et activez le filtre sur Group et saisissez Personnal :
et par un clic droit sur le graphique choisissez Bar Styles :
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et modifiez les paramtres comme suit :
Cela vous donnera comme rsultat :
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il est aussi possible de jouer avec l'option Show as pour avoir :
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Vous avez dans la bote de dialogue Bar styles quelques options nommes Proposed booking :
Ces options ne fonctionnent que dans certaines vues seulement (comme Cumulative Work par
exemple) et permet d'indiquer les informations sur une ressources qui a t affecte en tant
que proposition de remplacement (au cas-o).
Pour dfinir une ressource en remplacement il faut toujours :
1. La crer dans la liste des ressources
2. Lui affecter d'abord un cot nul l'utilisation sinon quoi elle sera aussi comptabilise
dans l'audit et les statistique du projet !
Ensuite, en double cliquant sur son nom dans la liste des ressources vous avez :
Si vous cliquez sur Proposed (pour le Site Chief par exemple) et retournez dans l'affichage
Resource Graph en mode Cumulative Work et configurez l'affichage comme indiqu cidessous :
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vous aurez en Proposed :
comparer avec en Commited :
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Comme exercice vous pouvez :

1. Ajouter un remplaant pour le chef dans la liste des ressources cot nul
2. Ajouter le colonne Bookmark Type et mettre ce remplaant en tant que Proposed
3. Crez un filtre (selon les mthodes indiques la page 339) pour les ressources Proposed
4. Aller dans la vue Resource Graph et activez la vue du remplaant du chef et du chef luimme avec des couleurs et types graphiques diffrentes.
Remarque : si vous dsirez voir quelle tche appartient quelle partie du graphique la seule
possibilit est de splitter la vue en allant dans Window/Split tel que :
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5.8.7 Resource Sheet

La vue Resource Sheet nous est dj bien connue. Elle reprsente simplement les ressources
disponibles pour le projet et au cas o, en rouge, celles qui sont en suraffectation :
5.8.8 Resource Usage

Cette vue nous est aussi dj bien connue. Elle nous indique quelle ressource est affect
quoi et comment en temps travail :
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Il faut simplement se rappeler que par un clic droit sur la table, il est possible de rajouter une
grande quantit d'informations supplmentaires :
ou en cliquant sur Detal Styles (dj vu plus haut) :
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5.8.9 Bar RollUp/MilesTone RollUp/MilesTone Date RollUp

Les vues Roll-Up n'ont d'intrt (et ne fonctionnent) que si :
1. Vous avez dfini les proprits de certains tches comme devant se projeter sur la
barre de sommaire du groupe (Roll Up Gantt bar to summary). Pour rappel :
2. Si vous avez activer la macro (Tools/Macro) nomme RollUp_Formatting :
Ds le moment o vous activez cette macro, un assistant apparat avec deux options :
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ds votre choix effectu, la vue RollUp correspondante s'activer (RollUp Bar pour l'option de
gauche, RollUp milestone pour celle de droite).
Remarque : si vous souhaitez voir les dates des milestones apparatre l'cran vous devez
alors manuellement activer la vue RollUp Date Milestone :
5.8.10 Descriptive Network Diagram

Pas grand chose dire pour cette vue. Elle affiche simplement le diagramme de Gantt avec un
template particulier pour les botes de tches :
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5.8.11 Levelling Gantt

Nous avons dj rencontr cette vue plus haut lors de notre tude du nivellement automatique
des ressources :
La vue Levelling Gantt affiche :

1. La colonne Levelling Delay remplie par l'outil Leveling Resource (ce qui n'empche
pas que vous pouvez aussi saisir une valeur la main bien sr)
2. Cette vue affiche dans le diagramme de Gantt aussi les Slacks rappelons que par
dfinition un slack est la dure totale de temps sur laquelle une tche peut varier sans
affecter les autres tches.
Il faut diffrencier deux types de slack :
a. Le Free Slack qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans
bouger la tche successeur (reprsent en beige)
b. Le Total Slack qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans que
la date de fin du projet en soit modifi (si la valeur est ngative cela indique le
temps qu'il faut gagner sur la tche pour que la date de fin du projet ne subisse
pas de dlais.
Vous pouvez par ailleurs dans toute vue de type Task insrer les colonnes Free Slack ou Total
Slack
Par dfinition, une tche qui un slack gal 0 est une tche critique (c'est logique).
5.8.12 Multiple Baseline Gantt

Cette vue affiche l'ensemble des Baselines enregistres dans votre projet. Si vous n'en avez
qu'une, MS Project en affichera qu'une, si vous en avez deux, il en affichera deux, etc.
L'affichage n'est pas terrible mais vous pouvez toujours le personnaliser au besoin en allant
dans la Format/Bar styles :
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5.8.13 Relationship Diagram

C'est une vue intressant mais pas transcendante elle affiche simplement les prdcesseurs
et successeur de chaque tche par leur numro croissant d'ID. Elle peut s'avrer
particulirement utile dans les gros projets :
5.8.14 Resource allocation

Cette vu nous est dj connue. Elle correspond au bouton de la barre d'outils Resource
Management
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5.8.15 Resource Form / Resource Name Form

Rien de nouveau (il s'agit de deux fiches qui nous sont bien connues)elles sont utiles
lorsque partages avec une autre vue (le Gantt ou le Resource Usage par exemples) et lors du
nivelage des tches par rapport aux ressources :
5.8.16 Task Detail form

Cette vue (ou "fiche") nous est comme pour la vue prcdente, bien connue. Rien de nouveau
en soit et utile seulement si partag avec une autre vue aussi :
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5.8.17 Task Entry / Task Form

Ces deux vues nous sont dj bien connues aussi. Une d'elle correspond au bouton
de la
barre d'outils Resource Management et la seconde la fiche correspondante. Cette fiche est
utile particulirement pour le nivellement des ressources par rapport aux tches :
5.8.18 Task Sheet

Il s'agit simplement du tableau qu'il y avec le vue Gantt Chart :
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5.8.19 Visio WBS Chart Task Selection

Nous avons dj vu le fonctionnement de cette vue dans les dtails la page 279.
5.8.20 Cration de vues

La cration de vues est une manipulation trs simple. Il suffit pour cela d'aller dans le menu
View/More Views
et de cliquer sur le bouton New
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Vous avez alors deux choix :

1. Single View : vous permet de crer une vue avec table, filtre, affichage et groupement
2. Comination View : vous permet de crer une vue avec une fiche :
La premire option Single View vous affiche une bote de dialogue dans laquelle il est
possible de choisir loisir le mlange des vues :
alors que la deuxime option donne :
Remarque : le dernier exemple ci-dessus est pas mal utilis par les fans des calendriers.
5.9 Tables
Il faut distinguer deux types de tables, les tables pour les ressources et les tables pour les
tches. Voyons chacune de ces catgories part aprs quoi nous verrons comment crer nos
propres tables :
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5.9.1 Tables des ressources

Les tables peuvent tre appliques uniquement l'ensemble des affichages de type Tableau.
Pour appliquer une table particulire, il suffit de choisir la table dsire dans le menu View/
Entry : Table :
Voyons toutes les tables standards (sur la version 2003) une par une (sic!) :
5.9.1.1 Table: Cost

Le contenu de cette table ce niveau du cours ne ncessite aucune explication :
5.9.1.2 Table: Earned Value

Le contenu de cette table ce niveau du cours ne ncessite aucune explication (nous avons
dj pass long moment l'tudier lors de notre tude de l'audit du projet):
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5.9.1.3 Entry
C'est la premire table avec laquelle nous avons travaill :
5.9.1.4 Table: Entry Material Resources

C'est une version allge de la table Entry mais qui ne devrait afficher que les ressources du
type Material (or elle ne semble pas bien fonctionner) :
5.9.1.5 Table: Entry Work Resources

C'est encore une version allge de la table Entry mais qui n'affiche que les informations
utiles aux ressources du type Work :
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5.9.1.6 Table: Export

Il s'agit d'une trs grande table (nous n'avons pas pu l'afficher dans toute sa longueur cidessous) qui indique quels champs pourront tre export lors de l'utilisation des outils d'export
vers MS Excel :
5.9.1.7 Table: Hyperlink

Rien d'extraordinaire ici :
5.9.1.8 Table: Summary

Cette table contient deux une colonne intressante nomme Peak qui indique le pic
d'affectation maximum des ressources. Par exemple, le Site Chief qui est une ressource
normalement 100% a un pic de 225% quelque part dans notre projet soit : il y a une journe
ou il travail plus de deux fois trop que prvu.
MS Project
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5.9.1.9 Table: Usage

Cette vue est trs pratique. Elle permet d'avoir une ide sur l'ensemble du projet, combien
d'heures nos ressources travaillent :
5.9.1.10 Table: Work

Toutes les colonnes disponibles dans cette vue nous sont dj connues depuis longtemps mais
elle n'en reste pas moins trs utile au gestionnaire du projet :
MS Project
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5.9.2 Tables des tches

A nouveau, les tables peuvent tre appliques uniquement l'ensemble des affichages de type
Tableau. Pour appliquer une table particulire, il suffit encore une fois choisir la table dsire
dans le menu View/ Entry : Table :
Voyons toutes les tables standards (sur la version 2003) encore une fois une par une
(double sic!) :
5.9.2.1 Table: Baseline

Cette table nous est dj bien connue :
5.9.2.2 Table: Baseline

Cette table nous fait un rsume des contraintes sur les tches :
5.9.2.3 Table: Cost

Nous avons dj partiellement vu cette table. Elle est trs importante pour les gestionnaires
qui doivent donner un cot leur tches sans utiliser de ressources. Remarquez bien les deux
colonnes Cost et Fixed Cost Accrual :
MS Project
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5.9.2.4 Table: Delay

Nous avons dj rencontr cette table lors de l'tude de la rsolution des conflits des
ressources. La seule colonne pertinente est Leveling Delay qui indique comment MS Project
avec l'outil automatique Leveling a dplac un retard sur les tches pour rsoudre les
suraffectations.
5.9.2.5 Table: Earned Value

Aprs avoir lu le chapitre sur l'audit c'est table est devenu une bonne amie nous :
5.9.2.6 Table: Cost Indicators

Mme table que prcdemment mais avec les indicateurs de cot en plus (CV%, CPI, TCPI) :
MS Project
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5.9.2.7 Table: Schedule Indicators

Mme table que Earned Value mais avec les indicateurs horaires en plus (SV%, SPI) et
d'autres en moins :
5.9.2.8 Table: Entry

C'est la premire table sur les tches que nous avons utilis avec MS Project dans ce support :
MS Project
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5.9.2.9 Table: Export

Cette table est particulirement grande. Elle vous montre l'ensemble des information qui
pourront par les assistants de MS Project tre exports vers MS Excel (nous n'avons pas pu la
reprsenter ici sur toute sa longueur) :
5.9.2.10 Table: Hyperlink

Bon ben nous n'avons pas d'hyperliens dans nos tches mais nous en avions dans les
ressources vous pouvez donc vous rfrer l'exemple de la table du mme nom pour les
ressources :
5.9.2.11 Table: PA
Les tables PA (pour Pert Analysis) sont au nombre de quatre. Une pour l'optimiste, une pour
le pessimiste, une pour l'attendu et la dernire rsume les trois prcdente. Voyons dans
l'ordre une capture d'cran de la pessimiste (PA_Pessimistic Case) et celle qui rsume les trois
autres (PA Pert Entry) cela suffira comme exemple :
MS Project
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et :
5.9.2.12 Table: RollUp Table

Cette table a pour seul intrt de mettre en vidence un type champ trs utile dans MS Project
nomm les Flags (ou Indicateurs en franais) qui vont permettre au gestionnaire de
personnaliser selon son souhait et rapidement les barres du Gantt.
Par un double clic sur la colonne Texte Above vous verrez que par dfaut, c'est le Flag 10 qui
est propos :
MS Project
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Pour comprendre l'usage de ce champ, il faut aller dans Format/Bar styles :
Remarque : il vous faudra dans un premier temps effacer le style Normal pour que cela
fonctionne !
Ensuite, si vous crez deux style de barre du type suivant :
et que vous ajouter les colonnes Flag 1 et Flag 2 dans la table active et mettez celles-ci la
valeur Yes vous aurez :
amusant n'est-ce pas ? Ceci dit, c'est trs souvent utilis !

Une syntaxe un peu plus volue dans les styles de barre permet d'aller un peu plus loin en
utilisant deux indicateurs seulement (pour avoir quatre barre diffrentes). Voici cette syntaxe,
elle utilise la logique boolenne et l'oprateur ET en particulier :
Vous comprenez peut-tre mieux maintenant la prsence du ";" sur certains styles de barres de
la colonne Show For Task.
MS Project
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5.9.2.13 Table: Schedule

La table Schedule fonctionne avec la fiche (Window/Split) Resource Schedule.
Les colonnes Late Start et Late Finish vous donnent relativement aux tche prdcesseurs et
successeurs les possibles carts autoriss de vos tches avant que ceux-ci n'affectent d'autres
tches.
Pour faire jouer avec ces valeurs, vous devez dans la fiche Resource Schedule jouer avec la
colonne Delay ou Leveling Delay (nous avons dj vu cela la page 207).
La colonne Free Slack reprsente la dure de dlai autoris avant que la tche successeur ne
subisse son tour une modification (dlai).
Le champ Total slack est la dure de dlai autoris avant que la date de fin du projet subisse
son tour une modification (dlai). Si le dlai total (Total Slack) est un nombre positive, cela
indique le dlai total dont la tche peut se voir affecter sans rpercuter de modification sur la
fin du projet. Si le dlai total est un nombre ngatif, cela indique la dure qui doit tre
regagne (quelque part) afin que la fin de votre projet n'ait plus de dlai.
5.9.2.14 Table: Summary

Cette table est trs simple d'usage et de comprehension. Nous avons dj maintes fois trait
des informations qui y sont disponibles :
MS Project
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5.9.2.15 Table: Tracking

Rien ne sort de l'ordinaire dans cette vue. Mais rappelons que Act. Finish vaudra NA tant que
le %Complete ne sera pas gal 100%. La colonne Phys. % Comp. peut perturber aussi mais
nous l'avons dj trait et expliqu deux fois dans ce document (voir page 109).
5.9.2.16 Table: Usage

Rien d'extraordinaire ici :
5.9.2.17 Table: Variance

Nous avons dj maintes fois trait dans ce support jusqu'ici ce qu'il y dans cette table. Donc
rien de nouveau :
MS Project
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5.9.2.18 Table: VisioWBSChart

Ce tableau est pour l'export de l'organigramme WBS de votre projet vers MS Visio. Nous
avons dj trait de cela dans les dtails la page 279 :
5.9.2.19 Table: Work

Ici aussi, rien de nouveau par rapport tout ce qui a t vu jusqu' maintenant :
5.9.3 Cration de tables

Un "table", au sens de Microsoft Project, correspond donc en ralit une structure qui dfinit
l'ensemble des colonnes affiches sur l'cran, dans la partie gauche appele "tableau d'un
affichage", de type Diagramme de Gantt, Tableau des tches, Utilisation des ressources
La description complte d'une colonne s'appuie sur les lments suivants :
Nom du champ
Largeur de colonne
Titre de la colonne (qui peut tre diffrent du nom)
MS Project
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Position de l'information dans la colonne
Une table permet donc de choisir, de squencer et de formater en termes d'alignement des
donnes, du titre et de la largeur de la colonne n'importe quelle information du projet en
cours. Les tables servent de base l'affichage et l'impression de rapports varis et
personnaliss. Les tables constituent ainsi avant tout un outil de personnalisation du logiciel
pour l'affichage, l'impression, mais galement pour l'importation et l'exportation de donnes.
MS Project met disposition l'ensemble des moyens ncessaires pour la cration de nouvelles
tables. Ces tables permettront aux gestionnaires de projets de visualiser les informations,
assembles et ordonnes comme ils le souhaitent. Les tables sont les briques de base qui
servent pour la construction de nouveaux affichages et de nouveaux rapports. Par ailleurs,
l'environnement Web fourni par Micorosft sous le nom de Project Web Access s'appuie
galement sur cette notion de table. L'utilisation devra donc choisir les colonnes qu'il souhaite
faire apparatre parmi celles qui sont proposes.
La commande View/Table/More Tables permet d'accder l'ensemble des manipulation
concernant les tables :
Nous retrouvons deux boutons importants sur cette bote de dialogue :

1. Le bouton New qui permet de manire triviale de crer les tables de votre choix
2. Le bouton Organizer qui vous permet de fusionner des tables (ou autre) entre fichiers
Si vous cliquez sur New la vue suivant apparat :
MS Project
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L'usage de cette bote de dialogue est extrmement simple. On peut typiquement crer une
table du genre suivant :
Remarque : Il n'est pas possible ma connaissance de formater la date d'une colonne de

manire spcifique. Le format de date s'applique l'ensemble de la table!
Il est aussi possible de choisir pour une table les lments de champ libre nomms
respectivement Text1, Text2, ,Text30 pour crer des champs calculs (nous en avons dj
fait un exemple dans ce cours) ou lments de choix dans une liste droulante :
Par exemple, choisissez :
MS Project
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Validez et activez l'affichage de la table :
Par un clic droit sur Pays choisissez Customize Fields et ensuite Value list :
MS Project
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Ensuite, saisissez les informations suivantes :
et aprs validation ( vous de choisir si vous souhaitez dfinir une valeur par dfaut ou non,
autoriser l'ajout d'lments par les utilisateurs, etc.), vous aurez :
MS Project
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Si le nom sous lequel apparaissent les champs personnaliss lors de l'organisation de tables ne
correspond pas au titre donn, n'oubliez pas d'aller dans le menu Tools/Cusotmize/Fields.
Vous pouvez changer alors le nom physique du champ comme nous en avions dj fait
mention lors de cration de champs personnaliss calculs !
Donnons un dernier exemple de champs personnaliss souvent utilis en entreprise pour la

validation. L'ide est la suivante : crer une colonne o lorsqu'un suprieur tape la lettre o un
symbole de confirmation apparat sinon lorsque la lettre n est tape apparat un symbole de
refus.
Pour ce faire :
1. Insrez une nouvelle colonne nomme Validation :
MS Project
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2. Renommez ensuite le champ Text5 sous le nom Validation :
3. Ensuite cliquez sur le bouton Graphical Indicators et saisissez les valeurs indiques cidessous :
MS Project
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Ensuite dans la colonne Validation de votre table, en saisissant respectivement des o ou des n
vous obtiendrez :
Remarque : vous pouvez loisir mlanger une liste (combobox) avec des indicateurs
graphiques (MS Project gre cela correctement)
On peut galement rajouter une couche en disant que les lots de tches (les groupes) ont des
indicateurs graphiques diffrents (on peut aussi le faire au niveau des rcapitulatives de projet
comme le montre la case cocher ad hoc disponible) :
MS Project
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ce qui donne :
Il ne faut pas oublier que ces indicateurs peuvent se retrouver dans des rapports personnaliss.
5.10 Cration de Filtres et Groupes

Nous avions dj un peu vu les filtres disponibles par dfaut dans MS Project lorsque nous
avions fini de crer nos ressources et nos tches. Voyons maintenant un peu plus dans les
dtails ce que nous pouvons faire avec ceux-ci.
Allez dans la diagramme de Gantt et :
MS Project
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apparat :
dans cette bote de dialogue, vous pouvez choisir si vous voulez crer (ou utiliser) un filtre
pour les tches (Task) ou les ressources (Resources). Cliquez sur New et saisissez :
MS Project
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Remarque : observez la case Show in menu qui est utile s'il s'agit d'un filtre souvent utilis.
Vous aurez :
De la mme faon, nous pouvons crer des groupes. Allons dans la vue des ressources (c'est
un exemple parmi tant d'autres) et :
apparat :
Si vous cliquez sur New, saisissez .
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Remarque : si vous voulez crer un groupement dans les affichages Resource Usage ou Task
usage, vous devez cocher la case Group assignements, not resources !
Le groupement rsultant sera (nous remarquons que les groupements par intervalles sont
correctement effectus) :
5.10.1 Filtres avec oprateurs logiques multiples

Nous pouvons combiner des critres assez complexes. Par exemple, imaginons que nous
souhaitions les critres suivants pour les tches ( enregistrer sous le nom Filtre complexe) :
MS Project
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Critique=Oui OU (Critique=NON ET %Achev>50% ET %Achev<100%)
Les parenthses expriment ici la priorit des oprateurs. Elles sont remplaces, dans Microsoft
Project, par une ligne grise qui spare les critres.
Ce qui donne dans la bote de dialogue de cration du filtre :
5.10.2 Filtres avec critres interactifs

Un filtre interactif permet l'utilisateur de changer la valeur de rfrence chaque utilisation
du filtre. Une zone de dialogue s'affiche chaque application du filtre, et l'utilisateur peut
saisir une valeur (nous avons dj rencontrs de pareils filtres plus haut).
Pour voir comment ils s'crivent, il suffit de prendre un filtre interactif existant et de l'diter il
n'y a rien de compliqu :
Ce qui ouvre :
MS Project
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Les guillemets et le point d'interrogation sont les lments les plus importants : ils indiquent
que ce filtre est interactif.
5.10.3 Filtres calculs

Nous parlons de filtre calcul lorsque la valeur de rfrence n'est pas une constante (texte,
nombre ou date). Leur utilisation est simple, en prendre un existant permet de comprendre le
fonctionnement.
Par exemple :
Donne :
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5.11 Rapports
Vous avez dans MS Project des rapports dj tout faits pour l'impression (en PDF ou papier
peu importe si vous tes quip techniquement en consquence).
Pour accder aux rapports allez dans le menu View/Reports. Apparat alors :
Par cette bote de dialogue, 30 rapports vous sont disponibles par dfaut !!! Voyons ceux qui
sont disponibles par dfaut. Nous verrons aprs comment en crer nous-mmes avec les
limites du logiciel.
Remarques:
R1. La qualit et la flexibilit graphique de ces rapports tant tout fait discutable il peut tre
recommand de se reporter sur les exports MS Excel.
R2. Si dans les rapports vous voyez des ######## n'hsitez pas soit rduire la taille de la
police du texte du rapport, le format d'affichage de la date par dfaut du logiciel (format
court) en passant par Tools/Options/View/Date Format ou encore la Size % de la TimeScale.
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5.11.1 Overview : Project Summary

Attention ! Ce rapport prend en compte le type de Baseline choisi dans Tools/Options/Calculation/Earned Value !
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5.11.2 Overview : Top Level Tasks

Ce rapport affiche l'ensemble des tches de votre projet et uniquement celles qui ont un niveau gal l'Outline 1 (celles ayant une valeur
d'outline suprieure sont masqus)
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5.11.3 Overview : Critical Task

Ce rapport vous liste l'ensemble des tches critiques de votre projet avec les successeurs (pour info) :
5.11.4 Overview : MileStones

Ce rapport n'apporte rien d'extraordinaire. Tout est dit dans son nom.
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5.11.5 Overview : BaseCalendar

Imprime le BaseCalendar mais comme celui-ci ne devrait normalement pas tre utilis par les gestionnaires ( part pour une utilisation simpliste
de MS Project) il n'apport pas grand-chose d'intressant.
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5.11.6 Current Activities : Unstarted tasks

Tout est dit dans le titre nous voyons par ailleurs que ce rapport imprime le contenu de ce qui se trouve dans nos notes :
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5.11.7 Current Activities : Tasks Starting Soon

Ce rapport va vous demander dans une bote de dialogue une date l'intervalle de dates qui contient les tches dsires :
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5.11.8 Current Activities : Tasks in Progress

Ce rapport montre toutes les tches comprises entre ]0%;100%[ compltes :
5.11.9 Current Activities : Completed Tasks

Tout est dans le titre :
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5.11.10 Current Activities : Completed Tasks
5.11.11 Current Activities : Should have started tasks

Quand vous slectionnez ce rapport apparat :
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5.11.12 Current Activities : Slipping Tasks

Ce rapport prsente la liste des tches qui ont subi un dcalage de temps (date de dbut postrieure la date de dbut prvue initialement)
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5.11.13 Costs : Cash Flow

Ce rapport rcapitule, sous forme de tableau crois, les cots par tche et par semaine avec un total par colonne :
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5.11.14 Costs : Budget

Ce rapport est utile seulement si vous avez utilise la table Cost des tches (ce qui n'a pas t le cas dans notre projet) :
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5.11.15 Costs : OverBudget Tasks

Ce rapport prsente l'ensemble des tches pour lesquelles le cot planifi est infrieur au cot prvu, qui a pu tre ractualis.
5.11.16 Costs : OverBudget Resources

Idem qu'avant mais avec les ressources
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5.11.17 Costs : OverBudget Resources

Quelque chose qui nous est bien connu (nous abons choisi la Baseline 2 pour ce rapport) :
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5.11.18 Assignments : Who Does What

Tout est dit dans le titre.
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5.11.19 Assignments : Who Does What When

nouveau tout est dit dans le titre (en cas de problme de taille des caractres rduisez ceux-ci l'aide du bouton Edit)
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5.11.20 Assignments : To Do List

Quand vous slectionnez ce rapport apparat :
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5.11.21 Assignments : OverAllocated Resources

Tout est dans le titre
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5.11.22 Workload : Task Usage

tout est dans le titre aussi
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5.11.23 Workload : Resource Usage

A nouveau (c'est un peu le contraire du prcdent) :
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Il reste encore 6 rapports (simples comprendre) disponible dans la catgorie Custom :
5.11.24 Cration de rapports

Des modifications peuvent tre apportes aux rapports standard, et vous pouvez galement
crer de nouveaux rapports. Ceux-ci seront des dclinaisons des rapports de base fournis dans
MS Project.
Les rapports de type Tasks et Resources permettent d'imprimer des informations sur les
prvisions, les cots et le travail, ainsi que des informations de type Detail sur les tches ou
ressources (remarques, objets incorpors, dtail des affectations, de ressources, etc.).
Le rapports de type Calendar mensuel fournissent une reprsentation graphique d'un
calendrier, raison d'un mois par page. Les tches sont reprsentes par des barres, des lignes
ou des marques de dbut et de fin.
Les rapports de type analyse cries autorisent la mise en place de tableau partir
d'information sur les tches ou les ressources ventiles sur une chelle de temps.
Pour crer un rapport personnalis, il suffit donc de cliquer sur le bouton Custom de la bote
des rapports :
MS Project
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Aprs quoi, nous avons une fentre de style classique dont l'usage (et le contenu) nous est
dj bien connu :
En cliquant sur New apparat :
Les possibilit partir d'ici sont trop nombreuses et trop simples pour pouvoir tre dtailles
dans ce support. Le formateur fera quelques exemples en classe.
Le lecteur verra par lui-mme que pour certains rapport il est possible d'appliquer certains
filtres ou tables cres au pralable.
6. IMPRESSION
Il n'y a rien de vraiment transcendant au niveau de l'impression dans MS Project. La mthode
d'impression de la vue Calendar propose tellement peu d'options qu'il est inutile d'en parler.
Quant aux autres vues et tableaux, le systme est toujours identique et voyons en quoi il
consiste (histoire d'ajouter des pages) :
Si vous allez dans File/Page Setup vous aurez :
MS Project
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voyons dans cette bote de dialogue uniquement les points pertinents spcifiques MS
Project :
et :
MS Project
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7. MS PROJECT (EXPORT ET IMPORT)

Nous allons maintenant voir quelles sont les diffrentes possibilits accessibles
d'import/export de MS Projet en commenant par le plus simple (MS Excel) jusqu'au plus
intressant (MS Access).
7.1 Export/Import MS Excel

L'export vers MS Excel est trs simple. Il suffit d'ouvrir votre projet et de faire un File/Save
As et de choisir le type de Fichier *.xls.
l'instant o vous cliquez sur Save, apparat un assistant d'export qui va guider lors du
processus d'export :
Deux options s'offrent vous :

1. New Map : vous permettra de crer une tableau crois dynamique ayant la structure de
votre choix
MS Project
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2. Use existing map : vous propose une srie de modles d'exports dj tout faits
Voyons d'abord les modles proposs :
il y a de quoi faire
Mais si vous choisissez l'option New Map, vous aurez :
ici c'est vous de choisir ce que vous voulez exporter (chaque case coche vous proposera
une tableau diffrent dans une feuille diffrent dans MS Excel). Par exemple pour les tches :
MS Project
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la fin de l'assistant, vous pouvez sauvegarder votre Map (ce qui est recommand!) :
Une fois cliqu sur Finish, le fichier MS Excel est enregistr, ne reste plus qu' l'ouvrir :
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Si vous enregistrez votre projet au simple format *.xls (sans l'option avec PivotTable) avec les
options d'export suivantes pour les Tches :
MS Project
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Vous obtiendrez dans MS Excel :
Quel intrt ? Eh bien, voyons cela :

Modifiez la ligne Inauguration de la manire suivante :
et sauvegardez les modifications.

Dans MS Project, tout en ayant votre projet ouvert, allez dans File/Open et ouvrez le fichier
MS Excel enregistr prcdemment. Dans l'assistant, choisissez les options suivantes :
MS Project
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Une fois le Mapping valid, vous obtiendrez :
alors que la tche tait initialement sans ressources et sans travail effectu.
Le potentiel de ce Mapping est immense pour de grandes entreprises ne possdant pas MS
Project Server, ni MS Access (ou n'ayant pas les connaissances pour en faire usage) ou MS
Project sur chaque poste mais o tous sont quips de MS Excel.
Par ailleurs, il est beaucoup plus facile faire indiquer un employ lambda sont avancement
de travail dans une table MS Excel que dans MS Access (plus simple comprendre).
7.1.1 Mapping Excel Type

Dans les entreprises il arrive frquemment que ce soit seulement les chefs qui ont une licence
MS Project et que ceux-ci doivent dlguer la gestion de sous-projets des collaborateurs qui
n'ont pas MS Project. Pour ce faire, dans un cadre classique, il est souvent fait usage de
mapping Excel.
MS Project
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Un mapping Excel type (au plus simple et typique), est un mapping contenant les champs
suivants :
ID, Outline Level, Outline Number, Name, Duration, Start, Finish, Deadline, Predecessors,
Resource Names, Text1
Remarque : Ne pas oublier qu'il est possible de crer un mapping type d'une table existant en
cliquant sur le bouton Base on Table.
Une fois le mapping cr et enregistr, vous devez enregistrer un fichier MS Project vide
l'aide de ce mapping afin de crer un modle pour les collgues. Le rsultat par rapport
l'exemple donn ci-dessus donne typiquement dans Excel :
Un employ peut ensuite remplir, par exemple, le document comme suit :
et aprs en utilisant l'import dans MS Project avec le mme Mapping que pour l'export,
obtenir le rsultat suivant :
MS Project
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Il faut cependant ne pas oublier lors de l'utilisation de MS Excel que si aucune heure est saisie
dans la feuille, par dfaut c'est 0:00 qui sera pris !
Remarque : Une mthode simple mais pas trs stable pour lier dynamiquement la mise jour
des donnes des fichiers Excel vers Project (mais pas l'ajout de donnes) est de faire des
copier/coller avec liaison.
7.1.2 Modles Excel

Lorsque vous installez MS Project et allez dans MS Excel pour crer un nouveau classeur
partir de modles existants, vous aurez peut-tre la surprise de vois qu'il y a deux modles MS
Project disponibles :
Le plus intressant est (opinion personnelle) le Microsoft Plan Import Export Template qui
ressemble ceci quand vous le choisissez :
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Le lecteur remarquera qu'il y a trois feuilles dans ce classeur, feuilles qui correspondent en
tout point celle que l'on a lorsque nous enregistrons dans MS Excel un projet comme feuille
de calcul xls :
et que dans l'assistant nous prenons :
MS Project
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Ensuite le fichier MS Excel peut tre import dans Ms Project en allant simplement dans
File/Open et en choisissant d'ouvrir le fichier MS Excel.
7.2 Export/Import MS Access

Nous allons maintenant enregistrer notre projet sous un format compatible avec MS Access.
Remarque : MS Access ne permet de changer ou d'ajouter des donnes dans un projet MS
Project mais seulement de les exploiter pour en faire du reporting !!!
Deux options s'offrent nous :
1. Enregistrer le projet sous un fichier *.mdb (Microsoft Data Base), format standard de
MS Access.
Nous verrons plus loin quels sont les manipulations de base que nous pouvons faire
dans MS Access sinon le lecteur devra se reporter au support de cours MS Access
disponible sur www.infolearn.ch/isoz pour plus d'informations.
2. Enregistrer le projet sous un fichier *.mpd (Microsoft Project Database) qui peut
contenir plusieurs projets qui s'affichent lors de l'enregistrement par la bote de
dialogue suivante. Nous pouvons voir ces fichiers *.mpdf comme des conteneurs de
projets. Nous ne traiterons pas de ce format car trop peu utilis.
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Allez dans le menu File/Save as et sauvegardez notre projet sous le nom ProjetDB.mdb.
Apparat un assistant :
cliquez sur Next et dans la fentre suivante choisissez A full project :
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Dans la bote suivante, nommez le projet ProjectDB Training:
et cliquez sur Finish.

Remarque : MS Project vous permet d'avoir plusieurs projets dans un mme fichier mdb
l'aide d'une table se situant dans le fichier mdb nomme MSP_PROJECTS et qui par une cl
primaire 13 permet de relier toutes les informations d'un mme projet.
Une fois enregistr, deux choix s'offrent vous :
1. Ouvrir le fichier *.mdb depuis MS Project
2. Ouvrir le fichier *.mdb depuis MS Access
13
Voir le cours MS Access
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En ouvrant dans MS Access, nous obtenons :
Pour ouvrir le fichier *.mdb dans MS Project tout en continuant travailler dans MS Access,
cliquez sur le bouton ODBC (Open Database Connectivity) de la bote de dialogue Open :
Ensuite, cliquez sur l'onglet Source de donnes machine et slectionnez la source MS Access
Database :
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par un double clic sur cette slection apparat la bote de dialogue suivante, o vous devez
choisir le projet qui nous intresse :
en cliquant sur OK apparat :
MS Project
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Au besoin, vous pouvez :

1. Supprimer le projet (Delete)
2. Le renommer (Rename)
3. L'ouvrir en lecture seule (Open project read-only)
quand vous cliquez sur Finish, le projet s'ouvrir de manire habituelle :
MS Project
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Revenons cependant dans MS Access. Lors de l'affichage de la fentre de relations, nous

pouvons remarquer une chose : il n'y a aucune relation !
C'est ici que le fichier MS Visio qui vous est mis votre disposition ( l'origine provenant de
Microsoft) Schma BDD MS Project.vsd va vous tre utile pour reconstruire les relations :
MS Project
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Aprs quelques petites minutes, en recrant les relation la main (sic!), nous arrivons au
rsultat :
Ce qui intresse trs souvent les gestionnaires de projets, c'est renseigner de manire
beaucoup plus flexible les tches, alors il faut savoir que celles-ci se trouvent dans la table
MS Project
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V. Isoz, C. Pache
MSP-TASKS sous le nom de colonne TASK-NAME et que la cl primaire se situe sur le champ
TASK ID.
Par ailleurs en ouvrant cette dernire table en cliquant sur le + et en slectionnant MSPASSIGNEMENTS, vous aurez :
Dans la table lie qui s'ouvre, nous trouvons toutes les informations les plus importantes : les
cots, les cots de la baseline, le travail restant, le travail supp., etc.
Remarque : par dfaut MS Project insre les dates en format binaire dans la base de donnes
MS Access. Pour changer cela, il faut aller dans Tools/Options/Save :
La suite fait l'objet d'un cours MS Access
MS Project
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8. MS PROJECT (FORMULES)
Nous avons vu plusieurs fois jusqu' maintenant qu'il tait possible d'insrer de nouvelles
colonnes dans MS Project et d'y faire des calculs. Mais nous n'avons pas dtaill les calculs
qu'il tait possible de faire :
Nous omettrons le dtail de catgories Conversion, Maths qui sont d'un intrt mineur et en
grande partie similaire MS Excel.
Comblons ce manque en donnant quelques exemples connus :
E1. Ayant une formule, nous aimerions attacher un mot la fin du rsultat de celle-ci.
Comment procder ? Dans la table des ressources par exemples faites une nouvelle colonne
de type texte avec la formule (charges salariales comprises):
"SFr. " & [Standard Rate]*1.75 & "/hr CSC"
E2. Comment convertir une dure en mois ou autre (sans passer par Tools/Options ni les
macros) ? Dans le tableau d'entre des tches, crez une nouvelle colonne de type dure et
mettez-y la formule suivante :
ProjDurConv([Duration],pjMonths)
E3. Comment dterminer le nombre de jours ouvrables entre deux dates ( la fraction d'heure
et de minute prs). Par exemple, entre la date de fin d'une tche et maintenant :
ProjDateDiff([Finish],Now())/(8*60)
E4. Nous souhaitons pouvoir lire dans une colonne de type Number une valeur 1 ou 0 (qui
peut tre ensuite remplace par un symbole graphique avec les outils adquats) qui nous
MS Project
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V. Isoz, C. Pache
indique que nous devons effectuer un appel tlphonique quand la date du jour est 5 jours
avant la date de fin d'une tche :
IIf(ProjDateDiff([Current Date];[Finish])/(8*60)>0 And ProjDateDiff([Current
Date],[Finish])/(8*60)<5,1,0)
E4. Sachant que le champ Stop dans MS Project donne la date d'avancement du %Complt
d'une tche, comment calculer le retard d'une tche par rapport la date d'tat lorsque l'on
rentre l'avancement ?
IIf([Stop]=ProjDateValue('NC');0;projDateDiff([Stop];[Status Date];"standard"))
Attention : en franais, remplacer le NA (Not Avalaible) par NC (Nom Communiqu)
Remarque : l'aide du quatrime argument vous pouvez le calendrier prendre en compte
pour les jours de cong !
E4. Le leveling delay montre le nombre de jours qu'une tche a t retarde par le leveling (de
MS Project!) proprement dire. Mais imaginez 2 tches lies FS. La premire est retarde par
leveling de disons 5 jours. La deuxime est alors dj retarde de 5 jours cause de son lien
avec la premire, mais imaginons que l o elle est maintenant elle ne provoque pas, ou plus,
de surallocation. Leveling ne va pas la repousser en tant que tel, et leveling delay pour cette
tche sera 0 jours. Or cette formule ( ajouter dans une colonne de type duration) donnera 5
jours.
ProjDateDiff([Preleveled Start];[Start]) /(8*60)
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9. MS PROJECT (MACROS + V.B.A)

Ce chapitre s'adresse des personnes n'ayant peu ou pas d'exprience de la programmation et
dsireuses de dvelopper par la suite des documents interactifs en intgrant dans les
applications MS Office du code en VBA.
Remarque : la premire partie de cette partie du cours est identique celle du cours VBA MS
Excel, MS Word.
Seront particulirement intresss par ce cours :
1. Les personnes avec un esprit logique et mathmatique qui dsirent avoir un premier
contact avec le monde de la programmation.
2. Les personnes ayant crs quelques macros et qui veulent pouvoir en comprendre le
contenu.
De bonnes connaissances d'un ou plusieurs des outils de la suite MS Office est souhaitable.
Une approche rigoureuse de l'informatique est essentielle (gnie logiciel, algorithmique, etc.).
A la fin de cette partie du cours, les participants connatront les notions et structures standard
de la programmation, telles que les variables, les boucles, les conditions et les fonctions, etc.
Ils sauront galement ce que sont la programmation objet et la programmation vnementielle
et auront raliss quelques exercices utilisant ces notions.
Ils auront travaill avec des formulaires et manipul des composants utilisateurs simples
comme des boutons et des champs texte.
Le VBA est un langage de programmation (non objet) utilis par et pour les applications MS
Office : MS Word, MS Excel, MS Access, MS Visio, MS Publisher, MS Project, MS Outlook
( partir de la version 2002 du moins facilement), MS FrontPage, MS PowerPoint
D'autres applications ne faisant pas parties de la suite MS Office acceptent aussi le VBA et
son environnement de dveloppement (exemple: Business Objects).
Le langage est simple d'utilisation et n'a absolument aucun rapport avec le langage Visual
Basic .Net (nous considrons le langage Visual Basic 6 comme mort dans ce cours). La plus
grosse diffrence tant que le VBA ne permet pas de faire ce que l'on nomme des applications
en "Standalone"
Pour plus d'informations sur l'algorithmique, l'histoire des langages de programmation ou la
norme syntaxique des habituelles de codage, veuillez vous rfrer aux documents
tlchargeables sur www.infolearn.ch/isoz ou demandez votre formateur.
Remarques pralables :
1. Avant de commencer ce cours, il est suppos connu, les macros automatiques (pour
toute la gamme de la suite MS Office), les XLA (pour MS Excel), les groupes de
Macros (pour MS Access).
MS Project
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2. la partie dboguage et la conception "objet" (je sais, je sais, VBA n'est pas un
langage POO) ainsi que la protection des projets n'est traite qu'oralement par le
formateur en classe.
3. Nous utiliserons le VBA ds que les outils WYSIWYG des logiciels de la suite MS
Office ne satisfont plus nos besoins (le problme c'est que souvent les gens ne
connaissant mme pas parfaitement le logiciel incrimin avant de prendre un cours
VBA). L'inconvnient d'une formation VBA, c'est que autant vous pouvez effectuer
une formation de niveau moyen sur MS Access, Excel ou Word sur 7 jours 8 heures
par jour et avoir vu 90% des fonctionnalits WYSIWYG, autant en ce mme laps de
temps, vous verrez 10% (et encore!!!) des possibilits du VBA dans chacun de ces
logiciels.
9.1 Types de donnes

Voici les types de donnes communes aux logiciels de la suite MS Office :
Le tableau suivant prsente les types de donnes reconnus en prcisant la taille des
enregistrements et la plage des valeurs.
Tableau 6 Type de donnes VBA
Type de donnes
Taille d'enregistrement
Plage
Byte
1 octet
0 255
Boolean
2 octets
True ou False
Integer
2 octets
-32 768 32 767
Long
(entier long)
4 octets
-2 147 483 648 2 147 483 647
Single
4 octets
( virgule flottante
en simple prcision)
-3,402823E38 -1,401298E-45 pour les

valeurs ngatives ; 1,401298E-45
3,402823E38 pour les valeurs positives
Double
8 octets
( virgule flottante
en double prcision)
-1,79769313486231E308
-4,94065645841247E-324 pour les
valeurs ngatives ; 4,94065645841247E324 1,79769313486232E308 pour les
valeurs positives
Currency
(entier dcalage)
8 octets
-922 337 203 685 477,5808

922 337 203 685 477,5807
Decimal
14 octets
+/79 228 162 514 264 337 593 543 950 335
sans sparateur dcimal ;
+/-7,9228162514264337593543950335
avec 28 chiffres droite du sparateur
dcimal ; le plus petit nombre diffrent
de zro est +/0.0000000000000000000000000001.
Date
8 octets
1er janvier 100 au 31 dcembre 9999
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Object
4 octets
Toute rfrence des donnes de type

Object
String
(longueur variable)
10 octets + longueur de la
chane
0 environ 2 milliards
String
(longueur fixe)
Longueur de la chane
1 environ 65 400
Variant
(nombres)
16 octets
Toute valeur numrique, avec la mme

plage de valeurs qu'une donne de type
Double
Variant
(caractres)
22 octets + longueur de la
chane
Mme plage de valeurs qu'une donne de

type String de longueur variable
Type dfini par

l'utilisateur
(avec Type)
En fonction des lments
La plage de valeurs de chaque lment

correspond celle de son type de
donnes.
Remarque : Quel que soit le type de donnes, les tableaux ncessitent 20 octets de mmoire,
auxquels viennent s'ajouter quatre octets pour chaque dimension et le nombre d'octets occups
par les donnes. L'espace occup en mmoire par les donnes peut tre calcul en multipliant
le nombre d'lments par la taille de chacun d'eux. Par exemple, les donnes stockes dans un
tableau unidimensionnel constitu de quatre lments de type Integer de deux octets chacun
occupent huit octets. Ajouts aux 24 octets d'espace mmoire de base, ces huit octets de
donnes portent la mmoire totale ncessaire pour le tableau 32 octets.
Une variable de type Variant contenant un tableau ncessite 12 octets de plus qu'un tableau
seul.
Remarque : Utilisez la fonction StrConv pour convertir un type de donnes de chane en un
autre
Lexistence dune variable peut se drouler sur trois niveaux :
1. Niveau Procdure : cela veut dire que la variable est locale. Ds que lon quitte la
procdure en question, la variable disparat, et son contenu avec elle. Pour dclarer
une variable au niveau procdure, on tape lintrieur de la procdure :
Dim NomVariable as Type
2. Niveau Module : la variable est disponible pour toutes les procdures d'un Module,
mais pas pour les procdures se situant sur un autre Module. Pour dclarer une
variable au niveau Module, on tape tout en haut du Module, dans la partie (General):
Private NomVariable as Type
3. Niveau Projet : la variable est disponible, et sa valeur est conserve pour toutes les
procdures de lapplication, quel que soit leur emplacement. Pour dclarer une
variable globale, il faut dabord crer un module. Sur ce module, donc, on crit :
Public NomVariable as Type
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Naturellement, il ne faut pas raisonner en termes de facilit, et dclarer toutes les variables au
niveau projet : car lexcs de place mmoire, ralentira votre application, au besoin
considrablement. Il faut donc pour chaque variable se demander quel niveau on en a
besoin, et faire les bonnes dclarations en fonction.
Lexistence dune procdure peut se drouler quant elle que sur deux niveaux :
1. Niveau Module : une procdure prive ne pourra tre invoque que dans le module
dans lequel elle est dclare:
Private Sub NomProcdure()
End Sub
2. Niveau Projet : une procdure publique peut-tre invoque de n'importe quel endroit
du projet.
Public Sub NomProcdure()
End Sub
9.2 Nomenclature de Lezsynski/Reddick

Pour le dveloppement (base de donnes et autres), il y a certaines rgles et traditions qu'il
vous faut respecter dans un premier temps pour votre confort et dans un deuxime temps pour
tre compatible avec vos collgues et les possibles futures migrations.
Les rgles Lezsynski/Reddick pour le dveloppement de base de donnes sont les suivantes
(elles ont t galement adoptes pour d'autres langages de programmation) :
Majuscule au dbut de chaque mot d'une variable, pas d'accents, pas de caractres spciaux,
pas d'espaces, nom des champs en anglais, viter de dpasser les 8 caractres, ne jamais
commencer avec des chiffres :
- Nom des tables: tbl.
- Nom des requtes: qry
- Nom des vues: vue
- Nom des tats: rep
- Nom des formulaires: frm
- Nom des champs cls primaire avec numro automatique : idNomTable
- Nom des champs cls trangres: tblNomTableNomChamp
- Nom de tous les autres champs:
strNom, intNom, datNom, oleNom, hypNom, bolNom
MS Project
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- Nom des champs de formulaire:

lstNomListe., optGroupeOptions., chkChoixCase., tglToggleButton,
fldNomChamp
Exemple d'une variable : intStreetNb. Ce qui est beaucoup mieux que Numro de la rue qui ne
nous donne pas d'un premier coup d'il, le type de donnes dont il s'agit, qui n'est pas
compatible avec la quasi-totalit des langages de programmation, et qui peut tre compris par
un maximum de personne de par l'usage de la langue anglaise.
Il est aussi possible d'utiliser une version condense de la norme ci-dessous connue sour le
nom "syntaxe Camel" utilise par la majorit des dveloppeurs (seniors).
Prfixes de variables :
Prfixe Emploi de la variable Exemple de variable
b ou bln Boolen
bSuccess
c ou cur Monnaie
cAmount
d ou dbl Double
dblQuantity
dt ou dat Date et heure
dtDate
f ou flt
fRatio
Flottant
l ou lng Long
lMilliseconds
i ou int
Entier
iCounter
s ou str
Chane
sName
a ou arr Tableau
aUsers()
o ou obj Objet COM
oPipeline
Prfixes de variables pour les objets de base de donnes :

Prfixe Emploi de la variable Exemple de variable
cnn
Connexion
cnnPubs
rst
Jeu d'enregistrements
rstAuthors
cmd
Commande
cmdEmployee
fld
Champ
fldLastName
Prfixes d'tendue et d'usage :

Prfixe
Description
g_
Usage Public
m_
Usage Local
(pas de prfixe) Variable non statique, prfixe local la procdure
Les six rgles d'or d'usage :

R1. Toujours en anglais
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R2. Entre 8 et 11 caractres

R3. Pas de caractres spciaux
R4. Pas d'espace
R5. Toujours les 3 premires lettres du type de donnes
R6. Une majuscule chaque premier lettre des mots des variables
9.3 Macros
Avant de passer au V.B.A en soit, voyons quelles sont les macros existantes dans MS Project
2003 et comment en enregistrer.
Avant ceci, nous devons d'abord peut-tre rgler le niveau de scurit des macros dans MS
Project, pour ce faire allez dans Tools/Macro/Security :
et activez l'option Low.

Pour accder aux macros dj existantes, dans le projet en cours, allez dans le menu
Tools/Macro/Macros :
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Toutes les macros disponibles par dfaut sont trs simples comprendre elle permettent
seulement d'automatiser des choses qui nous sont dj connues (vues dans les chapitre
prcdents).
Lorsque vous dsirez enregistrer un nouvelle macro, vous devrez passer par le menu
Tools/Macro/Record New Macro. Apparat alors :
Le systme est quasi-similaire MS Excel avec les mmes avantages et inconvnients (les
macros enregistres peuvent ne pas marcher sans une intervention dans le code).
Rappelons simplement que comme dans MS Excel :
1. L'option Relative signifie que si lors de l'enregistrement un dplacement a t effectu
en partant d'un point (cellule) donn et prcis, lors de l'excution de la macro les
actions prcdemment enregistres s'effectueront depuis le nouvel emplacement de la
souris et non pas depuis le point qui tait activ lors de l'enregistrement de la macro.
MS Project
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2. L'option Absolute fait donc le contraire de l'option Relative. Elle permet de demander
la macro de s'excuter chaque fois depuis le mme point !
N'oubliez bien videmment pas d'arrter l'enregistrement de la macro une fois votre travail
effectu :
Au-del, l'usage des macros automatiques est d'une simplicit extrme. Des millier de
scnarios d'utilisation peuvent tre envisags. Donnons un exemple d'tapes d'une tche
rptitive typique de MS Project qui peut tre faite sous forme de Macro :
1. Enregistrement du fichier
2. Impression de quelques rapports
3. Export vers MS Excel sous forme choisie et faisant usage des mappages voulus
4. Envoi par e-mail (simple ou routage) du projet
5. Enregistrement pour utilisation ultrieure de l'image du projet en entier
6. etc
Comme pour tous les autres logiciels de la fameuse suite bureautique, un macro s'enregistre
par dfaut dans le Module1 de l'explorateur d'objets (Alt+F11) :
Une fois la macro cre, il est possible nouveau comme dans tous les logiciels de la gamme
MS Office de crer une barre d'outils avec un bouton/menu y relatif.
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Remarque : par dfaut, une barre d'outils cre est automatique attache au fichier source de
sa cration (et rappelons qu'il est possible d'organiser aussi les barres d'outils)
Pour crer une barre d'outils il suffit d'aller dans View/Toolbars/Customize et de cliquer sur
New :
Ensuite, il suffit d'aller dans le menu Commands et d'y reprer la catgorie Macros et d'y
glisser la macros dans la barre d'outils prcdemment cre et de personnaliser le bouton par
un clic droit dessus (prenez bien garde ce moment d'avoir toujours la bote de dialogue
Customize active) :
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Vous pouvez ainsi changer son nom, crer un raccourci clavier d'accs, changer son images
(ou l'activer tout court), assigner une autre macro au bouton, etc des manipulations
lmentaires que votre formateur vous montrera (elles sont trop triviales pour tre dcrites
ici).
Si vous avez beaucoup de macros, votre formateur vous montrera galement comment
organiser vos macros dans des menus.
9.4 diteur Visual Basic Application

L'diteur de macro, ou VBE (Visual Basic Editor) est l'environnement de programmation de
VBA. Il se lance par le menu Tools/Macro/Visual Basic Editor ou par le raccourci clavier
Alt+F11 :
Voici un mini descriptif de la fentre du VBAE :
1 - Fentre VBAProject. Elle prsente les diffrents projets ouverts et permet de

naviguer facilement entre vos diffrentes feuilles de codes VBA.
2 - Fentre Code. C'est l'endroit ou vous allez saisir votre code VBA.
MS Project
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3 - Fentre Proprits. Proprits de l'objet slectionn.

4 - Fentre Excution. Elle permet de tester une partie du code. Elle peut s'avrer trs
utile pour voir comment s'excutent certaines lignes de code.
Il est fort probable que l'aspect de votre diteur de macros soit diffrent. Il est en effet
personnalisable car chaque fentre peut tre masque puis raffiche par le menu "Affichage".
Cependant, cette configuration vous permet de dbuter de faon confortable l'criture de vos
premires macros.
Il est donc important de bien configurer l'diteur de macros. En effet, VBAE peut vous aider
dans l'criture de votre code et le mettre en forme de faon ce qu'il soit plus facile lire.
Sous VBAE, lancer le menu Tools/Options :
9.4.1 Onglet et diteur
Vrification automatique de la syntaxe :
Vrification automatiquement de la syntaxe lors de la saisie d' une ligne de code.

Dclarations de variables obligatoires :
Sous VBA, la dclaration de variables n'est pas obligatoire. Cependant, nous vous conseillons
de cocher cette option. De plus amples informations au sujet des variables seront disponibles
dans le cours "Les variable". Si la case est coche, l'instruction "Option Explicit" est ajoute
dans les dclarations gnrales de tout nouveau module.
Complment automatique des instructions :
Cette option permet VBE de vous aider dans la saisie de votre code :
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Vous comprendrez trs vite son utilit lorsque vous saisirez vos premires lignes de codes.
Info express automatique :
Encore une option trs utile. Elle affiche les diffrents arguments que possde la fonction que
vous venez de taper :
Info-bulles automatique :
Indispensable lors d'un dboguage pas pas. Elle permet l'affichage de la valeur de vos
variables.
Retrait automatique :
Permet VBAE de placer chaque ligne de code au mme niveau que la ligne prcdente. Le
retrait de lignes se fait par les touches "Tab" et "Shift+Tab". Cette option est ncessaire pour
une bonne lecture du code VBA.
Paramtres de la fentre :
Les 3 options sont intressantes. L'dition de texte par glisser-dplacer permet de dplacer
l'aide de la souris le bloc de code slectionn, l'affichage du module complet par dfaut
permet l'affichage de toutes les procdures d'un mme module et la sparation des procdures
oblige VBAE crer des traits entre chaque procdures.
Les autres onglets sont vidents comprendre. Avec l'exprience vous comprendrez par vousmme de quoi il s'agit.
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9.4.2 Syntaxe fonctions / procdures

Le code VBA s'crit dans les modules l'intrieur de procdures ou de fonctions.
Dans VBAE, crez un nouveau module par le menu "Insertion - Module". Renommez le
module l'aide de la fentre proprits, la recherche de vos procdures sera plus rapide.
Une procdure est une suite d'instructions effectuant des actions. Elle commence par Sub
+ NomDeLaProcdure et se termine par End Sub. Le nom des procdures ne doit pas
commencer par une lettre et ne doit pas contenir d'espaces. Utilisez le caractre de
soulignement pour sparer les mots. Nous vous conseillons de les crire comme des noms
propres.
Pour dclarer une procdure, taper Sub et son nom puis taper Entre. VBAE ajoute
automatiquement les parenthses et la ligne End Sub.
Exemple de Procdure nomme Essai :
Sub Essai()
MsgBox "Bonjour"
End Sub
Une fonction est une procdure qui renvoie une valeur. Elle se dclare de la mme faon
qu'une procdure.
Exemple de fonction nomme Calcul :
Function Calcul(Nbre1 As Integer, Nbre2 As Integer)
Calcul = Nbre1 + Nbre2
End Function
En gnral, on crit une instruction par ligne. Il est cependant possible dcrire plusieurs
instructions sur une mme ligne en les sparant par le caractre : .
Sub Essai()
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Nbre1 = 1 : Nbre2 = 2
End Sub
On peut galement appeler une fonction partir d'une procdure :
Sub AppelFonction()
msgbox Calcul(5,3)
End Sub
ou encore si nous avions :
Sub Calcul(byVal Nbre1 As Integer,byVal Nbre2 As Integer)
Resultat = Nbre1 + Nbre2
msgbox Resultat
End sub
Sub AppelRoutine()
Nbre1=1
Nbre2=2
Calcul Nbre1, Nbre2
End sub
Nous voyons que la techniques (syntaxe) entre une procdure qui appelle une function et une
procedure qui appelle une function sont donc nettement diffrentes. Il convient d'y prendre
garde.
Il est possible d'ajouter des lignes de commentaire entre les lignes d'instruction ou au bout de
celles-ci. Les commentaires sont prcds d'une apostrophe et prennent une couleur diffrente
(dfinie dans les options de VBAE) :
Sub Essai()
Dim Invite as String 'Nom de l'utilisateur
Invite = "Toto"
'Message bonjour l'utilisateur
MsgBox "Bonjour " & Invite
End Sub
Il n'y a pas de limite de caractres pour chaque ligne d'instruction. Il est toutefois possible
d'crire une instruction sur plusieurs lignes afin d'augmenter la visibilit du code. Pour cela, il
faut ajouter le caractre de soulignement avant le passage la ligne (touche Entre) :
Sub Essai()
MsgBox("Aujourd'hui nous sommes le " _
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& Date, vbInformation, "Mon Application")

End Sub
L'option "Info express automatique" permet d'afficher les informations de la fonction que
vous venez de taper. Il est galement possible d'obtenir de l'aide tout moment par la
combinaison de touches Ctrl+j :
La vrification automatique de la syntaxe vous alerte si il y a une erreur dans l'criture du

code et la ligne de code change de couleur. Si la vrification automatique de la syntaxe n'est
pas active, la boite d'alerte ne s'affiche pas.
Chaque procdure Sub ou Function peut tre appele de n'importe qu'elle autre procdure du
projet. Pour restreindre la porte d'une procdure au module, dclarez-la en private :
Private Sub Essai()
MsgBox "Bonjour"
End Sub
Private Function Calcul(Nbre1, Nbre2)
Calcul = Nbre1 + Nbre2
End Function
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V. Isoz, C. Pache
A l'intrieur de vos procdures, crivez vos instructions en minuscules, VBE se chargera de

transformer votre code par des majuscules.
Il existe souvent de multiples faons d'arriver un rsultat. Une bonne analyse des tches
accomplir est ncessaire avant de se lancer dans la cration d'une application.
Si vous n'avez aucune exprience en VBA, vous verrez que l'on y prend vite got et que l'on
arrive trs rapidement de surprenants rsultats.
VBA manipule les objets de l'application hte. Chaque objet possde des proprits et des
mthodes.
9.4.3 Les objets

Chaque objet reprsente un lment de l'application. Sous MS Project, un classeur, une feuille
de calcul, une cellule, un bouton, etc... sont des objets. Par exemple, MS Project reprsente
l'objet Application, Task l'objet classeur, etc...
Tous les objets de mme type forment une collection comme, par exemple, toutes les tches
de calcul d'un projet. Chaque lment est alors identifi par son nom ou par un index.
Pour faire rfrence la tche 2, on va utiliser Activeproject.Tasks(1)
Chaque objet peut avoir ses propres objets. Par exemple, Project possde des projets qui
possdent des tches qui possdent des champs. Pour faire rfrence un champ, on pourrait
ainsi utiliser :
Activeproject.Tasks(1).Name
9.4.4 Les proprits

Une proprit correspond une particularit de l'objet. La valeur d'une cellule, sa couleur, sa
taille, etc...sont des proprits de l'objet Range. Les objets sont spars de leurs proprits par
un point. On crira ainsi Cellule.Proprit=valeur :
'Mettre la valeur OK dans le champ Text1
Activeproject.Tasks(1).Text1 = "OK"
9.4.5 Les mthodes

On peut considrer qu'une mthode est une opration que ralise un objet. Les mthodes
peuvent tre considres comme des verbes tels que ouvrir, fermer, slectionner, enregistrer,
imprimer, effacer, etc... Les objets sont spars de leurs mthodes par un point. Par exemple,
pour slectionner la feuille de calcul nomm "Feuil2", on crira :
Application.SelectRow (3)
Lorsque l'on fait appel plusieurs proprits ou mthodes d'un mme objet, on fera appel au
bloc d'instruction With Objet Instructions End With. Cette instruction rend le code souvent
plus facile lire et plus rapide excuter.
'Mettre la valeur 10 dans la cellule A1, la police en gras et en italique et copier la cellule.
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With Tasks(2)
.Duration = 10
.Name = "Exemple"
.Copy
End With
Ce vocabulaire peut paratre droutant mais deviendra trs rapidement familier lors de la
cration de vos premires applications.
9.4.6 Les vnements

Pour qu'une macro se dclenche, il faut qu'un vnement (un clic sur un bouton, l'ouverture
d'un classeur, etc...) se produise. Sans vnements, rien ne peut se produire.
Les principaux objets pouvant dclencher une macro sont uniquement sur le projet lui-mme
Chacun de ces objets possde leur propre module. Pour y accder, lancer l'diteur de macro :
Par exemple, le code suivant lancera la procdure nomme "Test" l'ouverture du classeur :
Private Sub Project_Open(ByVal pj As Project)
msgbox "Bienvenu dans MS Project"
End Sub
Liste des vnements de l'objet Workbook :
Evnements:
Se produit :
Activate quand le projet est activ
BeforeClose avant que le classeur soit ferm
BeforePrint avant l'impression du projet
BeforeSave
avant l'enregistrement du projet
Deactivate
quand le projet est dsactiv
Open
l'ouverture du projet
La cration d'une procdure vnementielle lie une feuille de calcul se fait de la mme
faon.
Il existe galement des procdures vnementielles lies aux boites de dialogues (Voir le
cours sur les UserForms).
Les vnements non lis aux objets.
Une macro peut galement tre dclenche une heure donne (OnTime) ou lorsque
l'utilisateur appuie sur une touche (OnKey).
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Le dclenchement d'une macro nomme "Test" 15 Heures se fait par la ligne d'instruction
suivante :
Application.OnTime TimeValue("15:00:00"), "Test"
Le dclenchement d'une macro nomme "Test" lorsque l'utilisateur appuie sur la touche "F1"
se fait par la ligne d'instruction suivante :
Application.OnKey "{F1}", "Test"
Liste des codes correspondant aux touches:
Touches:
AIDE
ATTN
BAS
DBUT
DFILEMENT
DROITE
CHAP
EFFACER
ENTRE(pav numrique)
ENTRE
F1 F15
FIN
GAUCHE
HAUT
INSERTION
PAGE PRCDENTE
PAGE SUIVANTE
RET.ARR
RETOUR
SUPPRESSION ou SUPPR
TABULATION
VERR.MAJ
VERR.NUM
Codes :
{HELP}
{BREAK}
{DOWN}
{HOME}
{SCROLLLOCK}
{RIGHT}
{ESCAPE} ou {ESC}
{CLEAR}
{ENTER}
~
{F1} {F15}
{END}
{LEFT}
{UP}
{INSERT}
{PGUP}
{PGDN}
{BACKSPACE} ou {BS}
{RETURN}
{DELETE} ou {DEL}
{TAB}
{CAPSLOCK}
{NUMLOCK}
Il est possible de combiner les touches avec "Alt" en insrant le caractre "%", avec "Ctrl" en
insrant le caractre "^" ou avec la touche "MAJ" en insrant le caractre "+". Ainsi le
dclenchement d'une macro nomme "Test" lorsque l'utilisateur appuie sur la combinaison de
touches "Ctrl+MAJ+F1" se fait par la ligne d'instruction suivante
Application.OnKey "^+{F1}", "Test"
9.5 Commentaires V.B.A

Les commentaires du code est un point trs important du dveloppement que l'on comprend
seulement avec l'exprience. Effectivement, les dveloppeurs dbutants n'ont dans un premier
temps pas l'habitude de travailler trs rigoureusement et trs proprement et ce d'autant plus sur
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V. Isoz, C. Pache
des codes rarement suprieur 1000 lignes et ne voient donc pas quelle est l'intrt futur de
bien commenter leur code. Cet tat des faits a lieu chez la grand majorit des dveloppeurs.
Ne pas commenter est une norme erreur pour le dveloppeur lui-mme et tous ceux qui
seraient amens intervenir ou poursuivre son travail.
Certaines rgles sont mettre en place il convient immdiatement de mettre en pratique ds
que l'on commence rdiger un code. Voici ces rgles :
Tout procdure, fonction, classe, doit tre accompagne d'une cartouche de description telle
que dans l'exemple ci-dessous
Chaque ligne de code doit tre commente avec indication en initiales du commentateur et de
la date de cration du commentaire tel que dans l'exemple ci-dessous
Au besoin, un schma procdural doit tre fait dans un logiciel adapt (MS Visio pour VBA
suffit) pendant le travail afin de savoir qui appelle quoi en faisant usage de quelles variables
Exemple de code :
'*******************************
'Crateur(s): Vincent Isoz
'Dernire modification: 18.09.2004
'Nom fonction: TestDeVariable()
'Appele par : 'Commentaires: exemple de danger de conversion de donnes
'*******************************
Dim sng As Single 'Nombre rel simple prcision
Dim dbl As Double 'Nombre rel double prcision
Sub SigngleToDouble()
'on affecte 1.9 a la variable sng
sng = 1.9
'on affecte la valeur de sng a dbl
dbl = sng
'on Affiche dbl
MsgBox dbl
'ou encore pour les sceptique
dbl=Cdbl(sng)
MsgBox dbl
End Sub
'*******************************
'Crateur(s): Vincent Isoz
'Dernire modification: 28.10.2003
'Nom fonction: factitfor()
'Appele par : mettre ici les nom de procdures (avec les modules) qui appellent la fonction
'Appelle : mettre ici le nom des de procdures (avec les modules) qui sont appel par la
fonction
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'Commentaires: Calcul de la factorielle d'un nombre n par la mthode itrative "for"

'Objectif de cours: apprendre a crer des fonction itratives
'*******************************
Function factitfor(n)
'V.I.(28.10.03) : On ne dclare pas la variable factit qui a le mme nom que la fonction!!
Dim i As Integer
factitfor = 1
'V.I.(28.10.03) : On utilise la mthode itrative classique vue l'cole primaire
'Attention, n et i doivent tre des variables du mme type !
For i = 1 To n
factitfor = factitfor * i
Next i
End Function
9.6 Table des objets et ASCII

Outre les variables et les procdures, nous allons retrouver quantit d'autres objets traver
l'explorateur d'objets de VBAE (pour plus de dtails voir le cours VBA MS Excel disponible
en PDF lui aussi) :
Tableau 7 Objets VBA
Les icnes de l'Explorateur d'objets

Icne
Signification
Icne
Signification
Type personnalis
Proprit standard
On retrouve le mme icne

dans l'intellisense : quivaut
un type utilisateur : (User
Defined): TYPE END
TYPE
Proprit par dfaut : ex.: Label =

"texte" quivaut
Label.caption="texte"
N'existe plus en VB .NET
Projet
Mthode
Icne Projet
Mthode standard
Classe
Mthode par dfaut
Enumration
Module
MS Project
Icone Module
Ensemble de constants numre

(voir dessous)
Globale
Constante
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Membre appartenant tous les

sous membres en principe les
constantes
Valeur nomme :
Evnement
Proprit
Ex: vbBlack = 0
Avantage si la valeur est modifie le
code continue fonctionner
Table ASCII standard (codes de caractres de 0 127) :

Tableau 8 Tableau ASCII standard
000
(nul)
016
(dle)
032
(sp)
048
064
080
096
112
001
(soh)
017
(dc1)
033
049
065
081
097
113
002
(stx)
018
(dc2)
034
"
050
066
082
098
114
003
(etx)
019
(dc3)
035
051
067
083
099
115
004
(eot)
020
(dc4)
036
052
068
084
100
116
005
(enq)
021
(nak)
037
053
069
085
101
117
006
(ack)
022
(syn)
038
&
054
070
086
102
118
007
(bel)
023
(etb)
039
'
055
071
087
103
119
008
(bs)
024
(can)
040
056
072
088
104
120
009
(tab)
025
(em)
041
057
073
089
105
121
010
(lf)
026
(eof)
042
058
074
090
106
122
011
(vt)
027
(esc)
043
059
075
091
107
123
012
(np)
028
(fs)
044
060
<
076
092
108
124
013
(cr)
029
(gs)
045
061
077
093
109
125
014
(so)
030
(rs)
046
062
>
078
094
110
126
015
(si)
031
(us)
047
063
079
095
111
127
(127)
Table ASCII tendue (codes de caractres de 128 255) :

Tableau 9 Tableau ASCII tendu
128
129
144
160
176
192
208
224
240
145
161
177
193
209
225
241
130
146
162
178
194
210
226
242
131
147
"
163
179
195
211
227
243
132
148
"
164
180
196
212
228
244
133
149
165
181
197
213
229
245
134
150
166
182
198
214
230
246
135
151
167
183
199
215
231
247
136
152
168
184
200
216
232
248
137
153
169
185
201
217
233
249
138
154
170
186
202
218
234
250
139
155
171
"
187
"
203
219
235
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140
141
142
156
157
143
172
173
188
204
220
236
252
189
205
221
237
253
158
174
190
206
222
238
254
159
175
191
207
223
239
255
9.7 Prise en main

Avant de commencer coder, il est ncessaire de passer par des exemples gnriques du VBA
qui permettront au participant d'acqurir les bases du vocabulaire et de la grammaire du
langage ainsi que les notions d'algorithme, de procdure, fonction, itration, test logique,
gestion des erreurs etc.
C'est un passage oblig pour quiconque veut se prtendre faire un code un minimum
acceptable
Remarque : Le terme Option Explicit au dbut d'un module permet d'obliger la dclaration des
variables dans le VBA (et VB). Ceci permet d'avoir une rigueur suprieure dans votre travail
et peut viter des problmes de dclaration.
Voyons donc ces exemples
Option Compare Database
Option Explicit
Sub factorielle()
Dim n As Integer
Dim cible As Integer
Dim resp As Byte
2 n = InputBox("Valeur de n?")
On Error GoTo 1
init = n
If n = 0 Then
MsgBox "Factorielle 0!=1"
Else
result = factrec(n)
MsgBox "Factorielle " & init & "!=" & result
End If
Exit Sub
1 resp = MsgBox("Impossible d'excuter la procdure", vbRetryCancel +
vbCritical)
If resp = vbCancel Then
Exit Sub
ElseIf resp = vbRetry Then
GoTo 2 'Attention cela est trs dangereux (ne gre pas le conlit des variables : y prfrer
le "call")
End If
End Sub
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Function factrec(n As Integer)

'On utiliSe la mthode rcursive
If n <= 1 Then
factrec = 1
Else
factrec = factrec(n - 1) * n
debug.print factrec
End If
End Function
'Avec un boucle "For"
Function factitfor(n)
Dim I As Integer
factitfor = 1
For I = 1 To n
factitfor = factitfor * I
Next I
End Function
'--------------------------------------------------------------------------'ou encore avec un boucle "Do"
Function factitdo(n)
Dim I As Integer
factitdo = 1
I=0
Do
I=I+1
factitdo = factitdo * I
Loop While I <> n
End Function
'--------------------------------------------------------------------------Sub SelectCase()
Select Case Hour(Time)
Case 0 To 6
Message = "Bonne nuit..."
Case 7
Message = "Bonjour..."
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Case 8 To 11
Message = "Bonne matine..."
Case 12, 13
Message = "Bon apptit..."
Case 14 To 19
Message = "Bon aprs-midi..."
Case Else
Message = "Bonne soire..."
End Select
MsgBox Message
End Sub
'--------------------------------------------------------------------------Sub id()
Dim reponse as String
reponse = InputBox("Identifiez vous:", "ID Box", "Nom Utilisateur",
100, 100)
If reponse = "Maud" Or reponse = "maud" Or reponse = "MAUD" Then
idok
ElseIf reponse Like "*soz" Then
idok
Else
idnul
End If
End Sub
Sub idok()
msgbox "C'est ok vous avez t reconnu"
End Sub
Sub idnul()
msgbox "Access va tre ferm", vbcritical
Quit
End Sub
'--------------------------------------------------------------------------Sub utilisateur()
Dim textlen, renverse, id As String
Dim I As Integer
id = InputBox("Identifiez-vous")
'On met en majuscules le UserName
id = UCase(id)
'On affiche le tout dans une message box (voi l'aide!! pour le retour
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V. Isoz, C. Pache
chariot par exemple)

'On compte combien de lettres il y a dans le nom de l'utilisateur
textlen = Len(id)
'Premire structure de boucle de type For
'Par pas de 1 on analyse en reculant les lettres du nom de l'utilisateur
For I = textlen To 1 Step -1
'Vous n'tes pas obligs de choisir i comme variable d'itration
'On parcour 1 par 1 les caractres et on les concatne avec le
caractre prcdent
renverse = renverse & Mid(id, I, 1)
MsgBox renverse
Next I
MsgBox renverse
End Sub
-------------------------------------------------------------------'Ce programme renvoie le nombre de voyelles comprises dans un texte
'Objectif: apprendre la command "Mid" + "Like" + "Debug.Print"
'Commandes que l'on retrouve dans les autres logiciels de la suite office
Sub comptevoyelles()
Dim compte As Integer
Dim ch, texte, result As String
texte = InputBox("Tapez le texte duquel vous voulez enlever les
voyelles")
'On initialise une variable (ce qui n'est pas tjrs) obligatoire
compte = 0
'On va compter les voyelles
For I = 1 To Len(texte) ' comparer avec l'exercice prcdent...
ch = Mid(texte, I, 1)
'on test la caractre pour voir si c'est une variable
If ch Like "[aeiou]" Then
compte = compte + 1
'on affiche le rsultat intermdiaire dans la fentre d'excution
Debug.Print ch, I
Else
result = result & ch
End If
Next I
'Ecrivez la fonction dans une feuille et appelez dans l'argument une cellule contenant un
texte
MsgBox "il y avait " & compte & " voyelles"
MsgBox result
End Sub
MS Project
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-------------------------------------------------------------------Sub afficheascii()
Dim I As Integer
Dim debutascii, finascii As Integer
debutascii = 33
finascii = 126
For I = debutascii To finascii
Debug.Print I, Chr(I)
Next I
End Function
-------------------------------------------------------------------'Ce programme supprime les espaces contenu dans un texte
'Objectif: apprendre utiliser les valeurs ascii (de 33 126)
'Commandes que l'on retrouve dans les autres logiciels de la suite office
Sub suprespaces()
Dim Temp, ch, texte As String
texte = InputBox("Tapez une phrase avec des espaces")
For I = 1 To Len(texte)
ch = Mid(texte, I, 1)
'32 est la valeur ascii du l'espace vide
If ch <> Chr(32) Then
Temp = Temp & ch
End If
Next I
MsgBox Temp
'Si vous connaissiez bien les instuctions VB le contenu ci-dessus aurait pu s'abrger
MsgBox Replace(texte, " ", "")
End Sub
--------------------------------------------------------------------------Sub divisedeux()
'Essayez aprs en changeant "double" en "integer"
Dim nb1, nb2, resultat As Double
On Error GoTo GestionErreurs
nb1 = InputBox("Saisissez le dividende")
nb2 = InputBox("Saisissez le diviseur")
If IsNumeric(nb1) = False Or IsNumeric(nb2) = False Then
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V. Isoz, C. Pache
MsgBox "Une des deux entres n'est pas un nombre", vbCritical + vbRetryCancel,
"Attention!"
End If
resultat = nb1 / nb2
MsgBox "Le rsultat de la division est " & resultat
'N'oubliez pas de quitter la fonction sinon quoi la gestion des erreurs va tre execute
Exit Sub
GestionErreurs:
MsgBox Str(Err.Number) & " : " & Err.Description, , "Erreur"
'Testez la fonction avec une division par zro, et des saisies de caractres
End Sub
9.8 Exemples des codes

Nous allons voir quelques lments de codes que nous retrouvons frquemment sur Internet
suite une demande rgulire de la part des utilisateurs de MS Project de part le monde.
Il est donc intressant de s'y arrter et de voir ce qu'il existe.
9.8.1 Calcul de fin de priode mensuelle

Il m'est arriv un jour qu'un participant un des mes cours me pose la question suivante :
ayant des tches commenant une date donne XX.YY.AAAA, je souhaiterai en les
slectionnant faire en sorte que celles-ci se terminent un nombre de mois donnes N aprs la
date de dpart tel que XX.(YY+N).AAAA.
Le plus simple est alors de crer le petit code suivant (qui peut tre tendu facilement pour
que l'action soit effectue lors de chaque mise jour de tche sur certaines tches
spcifiques!!!) :
Sub Intervalle()
Dim jTasks As Tasks
Dim jTask As Task
Dim intInterval As Integer
Dim TheDate As Date
Set jTasks = ActiveSelection.Tasks
intInterval = InputBox("Quel intervalle pour ces tches?")
For Each jTask In jTasks
'dans cette structure conditionnelle on pourrait rajouter un test de type ET avec un contrle
sur un champ spcial pour savoir si la mise jour doit se faire automatiquement.
If Not jTask Is Nothing Then
TheDate = jTask.Start
jTask.Finish = DateAdd("m", intInterval, TheDate)
End If
Next jTask
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End Sub
Evidemment pour le mois de fvrier on sait quoi s'attendre.
9.8.2 Sauvegarde d'une planification initiale dans un projet matre

Comme nous l'avons dj fait remarquer dans le chapitre traitant de la consolidation, lors de la
gestion multi-projets avec un projet matre, la sauvegarde de la baseline ne se fait pas dans les
sous-projets. Pour rsoudre ce petit inconvnient il suffit d'crire un simple petit code VBA
tel que le suivant (personnalisable souhait comme tous les autres bien videmment) :
Sub MltpBaseline()
Dim My_Tas As Task
Dim n As Byte
n = InputBox("Quelle Baseline sauvegarder/mettre jour?")
For Each My_Tas In ActiveProject.Tasks
With My_Tas
If n = 0 Then
.BaselineStart = My_Tas.Start
.BaselineFinish = My_Tas.Finish
ElseIf n = 1 Then
.Baseline1Start = My_Tas.Start
.Baseline1Finish = My_Tas.Finish
'etc.
'la 10me tant reserve pour les autres users
End If
End With
Next My_Tas
End Sub
Par ailleurs, il m'est une fois arriv qu'une personne me demande s'il est possible d'empcher
un utilisateur d'craser une baseline existante. Au fait, pas vraiment mais on peut contourner
le problme nouveau.
On cre dans VBAE un module de classe que l'on nomme AppEvents avec le code suivant
l'intrieur :
Public WithEvents ProjApp As Application
Private Sub ProjApp_ProjectBeforeSaveBaseline(ByVal pj As Project, ByVal Interim As
Boolean, ByVal bl As PjBaselines, ByVal InterimCopy As PjSaveBaselineFrom, ByVal
InterimInto As PjSaveBaselineTo, ByVal AllTasks As Boolean, ByVal
RollupToSummaryTasks As Boolean, ByVal RollupFromSubtasks As Boolean, ByVal Info
As EventInfo)
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'comme Cancel = True n'existe pas, la seule possibilit c'est de copier la baseline dans un
champ date et aprs l'venement BeforeSaveBaseline, de la recopier dans la Baseline. Ainsi
les employs se rendront comptent qu'ils ne peuvent l'craser lorsqu'ils essayent de mettre
jour la Baseline.
'on peut d'ailleurs mme leur mettre un message dans ce sens ici
End Sub
Ensuite, dans l'objet ThisProject, il faut aussi rajouter (donc chaque changement du code
VBA, il faut pour tester le code fermer et rouvrir le projet) :
Dim myApp As New AppEvents
Private Sub Project_Open(ByVal pj As Project)
Set myApp.ProjApp = Application
End Sub
9.8.3 Envoi de tches avec MS Outlook

Si vous n'tes pas en possession de MS Project serveur voici un morceau de code qui depuis
MS Excel (aprs exportation des tches de MS Project et adaptation basique) pourra vous tre
plus qu'utile afin d'envoyer des tches avec MS Outlook de manire quasiment automatique
(du moins plus rapide que manuellement).
Mais d'abord, n'oubliez pas d'installer la rfrence MS Outlook Object Library dans l'IDE
VBA !
Sub SendTask()
Dim ol As Outlook.Application
Dim newtask As Outlook.taskitem
Set ol = New Outlook.Application
Set newtask = ol.CreateItem(olTaskItem)
With newtask
.Subject = "Test d'envoi"
.Body = "Corps de texte"
.DueDate = Date
.Recipients.Add ("isoz@sciences.ch")
.Assign
.Companies = "Infolearn"
.Categories = "Projet"
.Categories = "Envoi tche"
.ContactNames = "Vincent Isoz"
.Send
End With
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newtask.Display
End Sub
Vous pouvez faire la mme chose (!!!) avec les demandes de runion, ce qui aura pour effet
d'ajouter automatique dans le calendrier de la ressource, aprs acceptation, la tche y relative
dans MS Project.
Comment utiliser ce code dans MS Project. Il vous suffit pour cela de crer une colonne de
type Text1 et de parcourir avec une boucle For chaque tche et de lire le contenu du champ
Text1 pour l'information Recipients.Add.
9.8.4 Lecture et criture de champs

Voici un trs bon exemple des techniques de lecture/criture d'un champ d'une tche :
Si vous cherchez insrer un colonne de type Text1 dans la vue Task Usage devant contenir
le nom de la tche rcapitulative de niveau 1 (trs utile pour les exports dans MS Excel) de
chaque tche il n'y a pas de solution immdiate. Il vous faudra crire le code suivant :
Sub Montrer_Parent()
Dim My_Tas As Task
'tche parent
Dim My_Par As Task
Dim My_Ass As Assignment
Dim Ctr As Integer
For Each My_Tas In ActiveProject.Tasks
'Nous affectons la premire tche la tche parent
'au cas o ce serait un groupe
If My_Tas.OutlineLevel = 1 Then
Set My_Par = My_Tas
End If
'Nous travaillons sur le nom des tches seulement
'si leur niveau est suprieur 1
If My_Tas.OutlineLevel >= 2 Then
MsgBox My_Tas.Name 'juste pour voir...
My_Tas.Text1 = My_Par.Name
End If
Next My_Tas
End Sub
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Remarque : il est aussi possible d'accder au champ (proprit) d'une tche par son numro
d'ID :
Dim Job as Task
Set job = Activeproject.Tasks(Thenumberofthetask)
Job.percentcomplet=50
9.8.5 Addition d'un champ personnalis de ressources

Voici un exemple souvent demand en cours : comment calculer la somme d'un champ
personnalis des ressources pour ensuite le reporter dans le cot fixe d'une tche (nous ne
ferons que la premire partie, la deuxime tant faire par les participants).
Sub Total()
Dim Client As Resource
Dim CT As Double
CT = 0
For Each Client In ActiveProject.Resources
If Not Client Is Nothing Then
CT = CT + Client.Cost1
End If
Next Client
MsgBox CT
End Sub
9.8.6 Comptage des tches dans une vue

Si vous souhaitez compter le nombre de tches dans une certaine vue (entre deux dates par
exemple), voici comment faire :
Crer un filtre qui slectionne les tches en cours de telle date telle date : nomm "Tches en
cours sur la semaine... "
Fin ... Suprieure o gale ... "Commenant ou finissant aprs le :"?
Et
Dbut... Infrieur o gal ... "et avant :"?
Et
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Rcapitulative... gal .... non

Puis crire une procdure VBA qui active ce filtre et compte les tches slectionnes :
Sub TachesEnCoursBis()
FilterApply Name:="Tches en cours sur la semaine... "
SelectSheet
MsgBox "Nombre de tches slectionnes : " &
ActiveSelection.Tasks.Count, vbOKOnly, "ActiveSelection.Tasks.Count"
End Sub
9.8.7 Export dans MS Excel

Le code ci-dessous est un peu plus long et plus complet, il fonctionne lui par automation avec
MS Excel. Il vous permet d'exporter la structure de votre projet dans MS Excel avec les
informations des ressources, de travail et travail effectu. Il vous faudra donc installer la
rfrence MS Excel Object library avant de l'excuter.
Dim xlRow As Excel.Range
Dim xlCol As Excel.Range
Sub TaskHierarchy()
Dim xlApp As Excel.Application
Dim xlBook As Excel.Workbook
Dim xlSheet As Excel.Worksheet
Dim Proj As Project
Dim t As Task
Dim Asgn As Assignment
Dim ColumnCount, Columns, Tcount As Integer
Set xlApp = New Excel.Application
xlApp.Visible = True
AppActivate "Microsoft Excel"
Set xlBook = xlApp.Workbooks.Add
Set xlSheet = xlBook.Worksheets.Add
xlSheet.Name = ActiveProject.Name
'besoin du nombre de colonnes dans Excel (gal la plus grande valeur du code
hirarchique
ColumnCount = 0
For Each t In ActiveProject.Tasks
If Not t Is Nothing Then
If t.OutlineLevel > ColumnCount Then
ColumnCount = t.OutlineLevel
End If
End If
Next t
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'Dfini la zone de cellule pour crire la premire cellule

Set xlRow = xlApp.ActiveCell
xlRow = "Filename: " & ActiveProject.Name
dwn 1'utilise la routine dwn dfinie plus bas
xlRow = "OutlineLevel"
dwn 1
'Cration des labels de colonnes
For Columns = 1 To (ColumnCount + 1)
Set xlCol = xlRow.Offset(0, Columns - 1)
xlCol = Columns - 1
Next Columns
rgt 2'utilise la routine rgt dfinie plus bas
xlCol = "Resource Name"
rgt 1
xlCol = "work"
rgt 1
xlCol = "actual work"
Tcount = 0
For Each t In ActiveProject.Tasks
If Not t Is Nothing Then
dwn 1
Set xlCol = xlRow.Offset(0, t.OutlineLevel)
xlCol = t.Name
If t.Summary Then
xlCol.Font.Bold = True
End If
For Each Asgn In t.Assignments
dwn 1
Set xlCol = xlRow.Offset(0, Columns)
xlCol = Asgn.ResourceName
rgt 1
xlCol = (Asgn.Work / 480) & " Days"
rgt 1
xlCol = (Asgn.ActualWork / 480) & " Days"
Next Asgn
Tcount = Tcount + 1
End If
Next t
AppActivate "Microsoft Project"
MsgBox ("Macro Complete with " & Tcount & " Tasks Written")
End Sub
Sub dwn(I As Integer)
Set xlRow = xlRow.Offset(I, 0)
End Sub
Sub rgt(I As Integer)
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Set xlCol = xlCol.Offset(0, I)

End Sub
Le rsultat pour notre projet de chantier sera :
9.8.8 Filtre sur slection

Cette routine permet de filtrer dans un Gantt seulement les tches slectionnes. Ceci est trs
pratique pour les personnes souhaitant imprimer seulement certaines tches. La routine cre
un filtre personnalis bas sur les paramtres des tches slectionnes.
Sub Filter_Select()
Dim jTasks As Tasks
Dim jTask As Task
'initialise le champ flag5
For Each jTask In ActiveProject.Tasks
jTask.Flag5 = "No"
End If
Next jTask
'dfini le champ flag5 pour les tches slectionnes
Set jTasks = ActiveSelection.Tasks
For Each jTask In jTasks
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jTask.Flag5 = "Yes"
End If
Next jTask
'filtre pour montrer les tches slectionns
FilterEdit Name:="select", TaskFilter:=True, Create:=True, OverwriteExisting:=True,
FieldName:="Flag5", Test:="equals", Value:="Yes", ShowInMenu:=False,
ShowSummaryTasks:=False
FilterApply Name:="select"
End Sub
9.8.9 Impression Gantt par ressource

Cette routine est trs utile pour un grand nombre de personnes. Elle permet d'imprimer
automatiquement le Gantt par dfaut filtr pour chaque ressource.
Sub PrintResourceCharts()
Dim r As Resource
Dim mystring As String
ViewApply Name:="&Gantt Chart"
For Each r In ActiveProject.Resources
If r.Assignments.Count > 0 Then
mystring = r.Name
FilterEdit Name:="Filter 1", TaskFilter:=True, Create:=True, _
OverwriteExisting:=True, FieldName:="Resource Names", test:="Contains exactly", _
Value:=mystring, ShowInMenu:=False, ShowSummaryTasks:=False
FilterApply "Filter 1"
SelectAll
ZoomTimescale Selection:=True
SendKeys "{ENTER}"
FilePrint
MsgBox (r.Name)
End If
Next r
End Sub
9.8.10 Notification de commencement de tche par MS Outlook

Cette routine utilise MS Outlook pour notifier les membres quand les tches auxquelles elles
ont t assignes sont sur le point de commencer relativement l'tat de la tche prdcesseur.
Une limitation de cette routine, c'est qu'elle notifie les ressources, seulement si les tches
auxquelles elles ont t assignes ont des prdcesseurs.
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Cette routine va parcourir toutes les tches du projet actif. Elle va vrifier chacune d'elle et
regarder si le %Complete est plus grand ou gal que la valeur spcifie dans IngPercentTHold
(n'oubliez pas dans le code de spcifier cette valeur!).
If it is AND the value of Text30 is <> "Sent" then it will assign information to each resource
assigned to the successor (if the task has a successor).
The task Text30 field cannot be used for ANYTHING else. If it is then you must change the
Text30 references in the macro to some other unused text field.
Make sure that your resources all have valid email addresses in the email address field in the
Resource Sheet view.
Sub NotifySuccessorResources()
Dim lngPercentTHold As Long 'Holds the threshold for firing the email
Dim tTask As Task 'Will represent the Task
Dim tSucc As Task 'Will represent the Successor(s) to the Task
Dim rRcs As Resource 'Will reprent the resources assigned to the Successor
Dim aAssign As Assignment 'Will represent the Assignments to the Successor
Dim olApp As Outlook.Application 'The Outlook Application Object
Dim olMailMessage As Outlook.MailItem 'The Outlook mail object
Dim olRecipient As Outlook.Recipient 'The Message Recipients object
Dim blnKnownRecipient As Boolean 'Flag for if the new Recipient is a valid email
Dim blnNewOutlookApp As Boolean 'Flag for if this macro had to open Outlook or it was
already open
'Initialize blnNewOutlookApp to False
blnNewOutlookApp = False
'Set the Percent Complete threshold
'The number here will be the Percent Complete at which mail will be sent
lngPercentTHold = 90
Const ERR_APP_NOTRUNNING As Long = 429
On Error Resume Next
' Attempt to reference running instance of Outlook.
Set olApp = GetObject(, "Outlook.Application")
' If Outlook isn't running, create a new instance.
If Err = ERR_APP_NOTRUNNING Then
Set olApp = New Outlook.Application
'Set the blnNewOutlookApp to true so that it can be shut down later
blnNewOutlookApp = True
End If
'Loop through all the tasks in the project
For Each tTask In ActiveProject.Tasks
'If Percent complete is equal to or greater than the value set AND Text30 is not equal to
"Sent" then go forward
If tTask.PercentComplete >= lngPercentTHold And tTask.Text30 <> "Sent" Then
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'Loop through the Successors of the task

For Each tSucc In tTask.SuccessorTasks
'Loop through all the assignments to the successor task
For Each aAssign In tSucc.Assignments
'Create a new message
Set olMailMessage = olApp.CreateItem(olMailItem)
With olMailMessage
'Add the email address of the resource on the Assignment to the email
Set olRecipient =
.Recipients.Add(ActiveProject.Resources(aAssign.ResourceID).EMailAddress)
'Resolve the address
blnKnownRecipient = olRecipient.Resolve
'Set the subject of the message
.Subject = "Task Start Alert for Project: " & Left$(ActiveProject.Name,
(Len(ActiveProject.Name) - 4))
'Set the Body of the message
.Body = "The Task Called '" & tSucc.Name & "' is due to begin on " & _
tSucc.Start & _
Chr(13) & Chr(13) & "'" & tSucc.Name & " has a 'Predecessor' task called '" & _
tTask.Name & "' that is due to finish on " & tTask.Finish & _
" and is now " & tTask.PercentComplete & "% complete." & _
Chr(13) & Chr(13) & _
"YOUR assignment to '" & tSucc.Name & "' is scheduled to begin on " _
& aAssign.Start & " and end on " & aAssign.Finish & "." & Chr(13) & _
"It is scheduled to take " & aAssign.Work / 60 & " hours of work." & Chr(13) &
Chr(13) & _
"Please be aware that your work on '" & tSucc.Name & _
"' will begin soon." & Chr(13) & Chr(13) & "Thank You."
'Check to see if the email address resolved
'if it did then send the message
'if it did not then display the message
If blnKnownRecipient = True Then
.Send
Else
.Display
End If
'Clear the Message object
Set olMailMessage = Nothing
'Set the Text30 field of the task to Sent so that
'the next time this macro runs it will not send the note again
tTask.Text30 = "Sent"
End With
Next aAssign
Next tSucc
End If
Next tTask
'Check to see if this macro had to create an instance of Outlook
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'if it DID then close it

'If it did not (meaning that one was already running) then do nothing
If blnNewOutlookApp = True Then
olApp.Quit
Set olApp = Nothing
End If
End Sub
9.8.11 Lecture des tables des cutes des ressources

Le code suivant, pris de la table l'aide en ligne du logiciel, peut s'avrer trs intressant pour
les personnes souhaitant faire un export dans un fichier XL (ou autre) des variations des cots
de toutes les tables de la ressource dont la cellule est active.
Dim CRT As CostRateTable, PR As PayRate
Dim Rates As String
For Each CRT In ActiveCell.Resource.CostRateTables
For Each PR In CRT.PayRates
Rates = Rates & "CostRateTable " & CRT.Name & ": " & PR.StandardRate & vbCrLf
Next PR
Next CRT
MsgBox Rates
9.8.12 Calcul du nombre de jours chme d'un ensemble de ressource

Toujours venant de l'aide en ligne du logiciel, voici un bon exemple pour lire quels sont le
nombre de jours chms d'un ensemble de ressources slectionnes pendant l'anne 2002 :
Dim R As Resource
Dim D As Integer, M As Integer, WorkingDays As Integer
For Each R In ActiveSelection.Resources()
WorkingDays = 0
With R.Calendar.Years(2002)
For M = 1 To .Months.Count
WorkingDays = 0
For D = 1 To .Months(M).Days.Count
If .Months(M).Days(D).Working = True Then
WorkingDays = WorkingDays + 1
End If
Next D
MsgBox "There are " & WorkingDays & " working days in " & _
.Months(M).Name & " for " & R.Name & "."
Next M
End With
Next R
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10. MS PROJECT (ORGANIZER)

Nous avons vu jusqu' maintenant normment d'lments un grand nombre de ceux-ci
peuvent tre utiles au gestionnaire dans plusieurs de ses fichiers MPP. Afin de ne pas les
recrer chaque fois, nous avons dj brivement vu qu'il est possible de les organiser d'un
fichier l'autre l'aide de l'outil disponible dans Tools/Organizer.
Faisons un rsum des onglets qui y sont visibles :
Voyons cela un par un :

1. Views : nous avons dj vu comment crer des vues la page 317, les organiser n'est
ensuite qu'une formalit
2. Reports : nous avons dj vu comment crer des rapports la page 365, les organiser
n'est ensuite qu'un formalit aussi.
3. Modules : nous avons dj vu comment crer des modules et classes lors de notre
tude du V.B.A. l page 386. Encore une fois, les organiser n'est ensuite qu'un
formalit.
4. Forms : aussi dj tudi la page 254 lors de la cration de custom forms (et mme
remarque qu'avant en ce qui concerne l'organisation)
5. Tables : aussi dj tudi la page 331 dans les dtails (et toujours mme remarque
qu'avant)
6. Filtres : aussi dj vu la page 339 ()
7. Groups : idem que pour les Filters
8. Calendar : aussi dj vu la page 152 ()
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9. Toolbars : aussi la page 92 ()

10. Maps : vu lors de l'tude des exports/imports avec MS Excel la page 368(..)
11. Fields : dj vu la page 128 ()
6
Remarque : si vous crez des tables avec des champs personnaliss qui ont t renomms par
vos soins. Prenez garde lors de l'organisation des tables entre fichiers (par l'onglet Tables)
d'organiser aussi les champs (par l'onglet Fields). Sinon quoi vous perdrez les noms des
champs dans les nouveaux fichiers.
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11. MS PROJECT (PROTOCOLE DE TRAVAIL)

Nous proposons ci-dessous, pour rsumer, le protocole de travail avec MS Project en version
standard seulement. Il serait bien videmment plus adapt de faire un diagramme de flux mais
le problme est que celui-ci ne tiendrait mme pas sur une feuille A2 s'il tait complet.
Avant toute chose :
1. N'oubliez jamais de faire un backup quotidien de vos fichiers MPP
2. N'oubliez jamais de configurer les fichiers MPP avant usage !!!
3. N'oubliez pas les lments thoriques qui ont t donnes dans le chapitre de gestion
de projets !
1. Faire appel un statisticien
1. Call upon a statistician
1.1. Dfinition des facteurs du PERT

probabiliste (ou du modles
statistique appliquer)
1.1. Defining the Probabilists PERT

factors (or the statistic model to be
applied)
1.2. Analyse du "risque d'action"
1.2. Analysis of the "action risk"
2. Dfinir les options de MS Project
2. Define the options of MS Project
2.1. Format montaire, Options du

calendrier, Options de calcul,
Contraintes et type de tches par
dfaut, Choix du calendrier de
projet, Choix du calendrier visuel
2.1. Currency format, Calendar options,

Calculation options, Default tasks
constrains and types, Project calendar
choice, View calendar choice
2.2. W.B.S.
2.2. W.B.S.
2.3. Dsactivation des aides et

assistants
2.3. Deactivation of helps and wizards
3. Crations des calendriers
3. Creations of all calendars
3.1. Le mettre dans le Global.mpt
3.1. Put it in Global.mpt
3.2. Crer le nouveau projet (ou les

fichiers ncessaires au projet pour
une future consolidation)
3.2. Create the new project (or all

necessary files for a future
consolidation)
3.3. Dfinir le calendrier utiliser dans

les informations du projet et dans la
Timescale
3.3. Define the calendar to be used in

project information window and in the
Timescale
4. Crer un ressource Pool
MS Project
4. Create a resource Pool
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V. Isoz, C. Pache
4.1. Ne pas oublier de dfinir le format

montaire et les options du
calendrier le fichier de pool des
ressources
5. Crer/personnaliser les tables
4.1. Do not forget to define the currency

format and all calendar options in the
resource pool file
5. Create/customize the tables
5.1. Crer les champs personnaliss

(listes, calculs, illustrs, etc.)
5.1. Create the custom fields (combobox,

calculated, illustrated, etc.)
5.2. Organiser les tables
5.2. Organize the tables
6. Crer les filtres

6.1. Organiser les filtres
7. Crer les groupes
7.1. Organiser les groupes
6. Create the filters

6.1. Organize the filters
7. Create the groups
7.1. Organize the groups
8. Crer les vues avec vos filtres, tables et

groupes.
8. Create the views using your filters, tables

and groups
9. Crer les rapports
9. Create the reports
9.1. Organiser les rapports

10. Crer les tches
9.1. Organize the reports

10. Create tasks
10.1. Faire un plan (outline)
10.1. Make an outline
10.2. Dfinir le nom des tches et crer

les jalons
10.2. Define the tasknames and create

milestones
10.3. Saisir les dures (coules ou

non)+ dlais (coules ou non)
10.3. Define the durations (elapsed days or

not) + lags (elapsed or not)
10.4. Dfinition des liaisons types de

liaisons (FD, DD, DF, FF)
10.4. Definition of the tasks links links

types (FS, SS, SF, FF)
10.5. Dfinition des contraintes (au plus

tt, au plus tard, etc.)
10.5. Definition of constraints (as late as

possible, as soon as possible, etc.)
10.6. Type de contraintes et de pilotage

(dure fixe, capacit fixe, pilotage
par l'effort, deadline)
10.6. Constraints and piloting types (fixed

duration, fixed units, effort driven,
deadline,)
11. Assigner les ressources

11.1. Dfinir les cots non standards
(table des cots)
MS Project
11. Assign resources

11.1. Define non-standard cost (costs
tables)
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11.2. Dfinir les variations des units

(table des units)
11.2. Define units variations (units table)
11.3. Dfinir les contours de travail
11.3. Define work contour
12. Enregistrer la premire baseline

12.1. Vrifier le chemin critique
12.1.1. Optimiser la dure en faisant
usage des ressources
(substitution, temps de travail,
heures sup, )
12.1.2. Optimiser la dure en faisant
usage des jours non ouvrables
(au besoin)
12.2. Vrifier et rsoudre le conflit des
ressources (outil de nivelage)
13. Enregistrer la seconde base line
14. Application du PERT Probabilistes
15. Auditer le prix et Go/No Go
12. Record the first baseline

12.1. Check the critical path
12.1.1. Optimize the duration by using
the resources pool (substitution,
working time, overtime hours)
12.1.2. Optimize the duration by
making use of the nonworking
days (when needed)
12.2. Check and solve the resources
conflicts (levelling tool)
13. Record the second base line
14. Analyse du PERT Probabilistes
15. Audit the price and Go/No Go
Certains ouvrages proposent une mthodologie allge et plus facile aborder (mais tout
fait juste quand mme) reprsent par la diagramme ci-dessous :
MS Project
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V. Isoz, C. Pache
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V. Isoz, C. Pache
12. MS PROJECT SERVER

Rappel : MS Project Server est une structure
Le texte qui suit sur l'installation de MS Project Server t repris mot pour mot du site
www.labo-microsoft.com et l'auteur de l'article (Ismael Imbada) est certifi MCP. Ce texte
(lger, abordable, court et concis) a pour objectif de se substituer la documentation (*.doc)
gratuitement disponible sur le site de Microsoft propos du mme sujet.
La partie traitant de l'utilisation de MS Project Server se trouve dans un autre document PDF
disponible sur www.infolearn.ch/isoz (450 pages)
Microsoft Office Project Server 2003 est ddi la collaboration entre les diffrents chefs de
projets qui utilisent Microsoft Project Professionnel 2003. La solution de Microsoft Entreprise
Project Management (EPM) est un systme intgr qui inclut la suite Office Project : Project
Professional, Project Web Access, Project Server 2003. Project Server fournit plusieurs outils
tels que les rapports dtats, lanalyseur de porte-documents et centralise les ressources de
lentreprise.
Ajout Windows SharePoint Services, Project Server 2003 fournit la gestion des documents
et lanalyseur de risques. Les utilisateurs peuvent aussi accder aux diffrents projets ainsi
qua la visualisation des rapports via Project Web Access.
Ainsi les utilisateurs peuvent crer des projets, grer les diffrentes ressources de lentreprise
en utilisant Project Professionnel, et sauvegarder les informations sur la base de donnes SQL
Server de Project Server. Project Server 2003 se montre ainsi flexible et il est tout fait
adapt dployer votre solution EPM.
Microsoft Project Server 2003 peut tre dploy de diffrentes manires, sur plusieurs
serveurs diffrents. Nous allons dployer Project Server sur un seul serveur qui peut supporter
jusqu 500 utilisateurs.
MS Project
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V. Isoz, C. Pache
Nous dploierons Project Server sur un serveur unique regroupant les composants suivant :
Windows Server 2003, IIS, Active Directory
SQL Server Service Pack 3a
Analysis Services Service Pack 3a
Cet article prsente la configuration de Project Server 2003 au sein d'un environnement
Windows Server 2003. Aprs avoir fait un bref rappel sur le schma d'installation, nous
aborderons la pr installation, puis l'installation de Project Server. Enfin nous verrons
brivement Project Web Access ainsi que la publication d'un projet avec Project
Professionnel.
Microsoft Project Server peut se rvler gourmand en ressources tant sur le plan matriel que
logiciel.
La configuration minimale recommande est la suivante :
12.1 Configuration matrielle
Processeur cadenc 7OO mHz.
Mmoire vive 512 Mo.
Espace disque : environ 200 mo l'installation.
Note : Project doit tre install sur un serveur, la configuration matrielle requise est
en fait celle d'un serveur.
12.2 Configuration logicielle
Systme d'exploitation : Windows 2000 Server SP3 ou version ultrieure
Composants Windows Server : IIS prenant en charge le composant ASP.NET
Internet Explorer 5.05
MS Project
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Pour utiliser l'ensemble des fonctionnalits de Project Server les logiciels suivants sont
requis :
SQL Server 2000 SP3 pour les fonctionnalits Entreprise.

Note : SQL Server doit tre install avant Project Server.
Analysis Services SP3 pour les fonctionnalits Analyseur du Porte-Documents

(facultatif).
Windows SharePoint Services pour la gestion des documents et le suivi des problmes
(facultatif).
12.3 Cration des utilisateurs

Pour fonctionner ms Project requiert des comptes utilisateurs ddis :
Un compte utilisateur du domaine ou un compte local sur l'ordinateur o sera install

Project Server. Ce compte utilisateur permettra Microsoft Project d'accder aux
services d'Analysis Services de SQL Server 2000.
Un compte SQL Server ayant les deux rles suivants : Crateurs de base de donnes
et Administrateurs de scurit.
12.3.1 Cration d'un compte utilisateur sur le domaine

1. Ouvrez la console Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory :
Dmarrer/Outils d'administration/Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory.
2. Dans la console MMC, cliquez avec le bouton droit sur le dossier dans lequel vous
voulez crer le compte utilisateur.
3. Cliquez ensuite sur Nouveau, puis sur Utilisateurs.
4. Dans la zone Prnom, saisissez le prnom de l'utilisateur.
5. Dans la zone Nom, saisissez le nom de l'utilisateur.
6. Dans la zone Nom complet, vrifiez le nom de l'utilisateur.
7. Dans la zone Nom d'ouverture de session utilisateur, saisissez l'identifiant d'ouverture
de session utilisateur
8. Vrifiez ensuite le Nom de session d'ouverture utilisateur (antrieur Windows).
9. Cliquez sur Suivant.
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10. Dans la zone Mot de passe, saisissez le mot de passe du compte utilisateur.
11. Dans la zone Confirmer le mot de passe, saisissez nouveau le mot de passe.
12. Cochez uniquement la case Le mot de passe n'expire jamais.
13. Cliquez sur Suivant, puis sur Crer.
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12.3.2 Cration d'un compte utilisateur SQL Server 2000

1. Ouvrez Entreprise Manager.
2. Dveloppez l'arborescence de votre serveur.
3. Dveloppez le groupe Scurit.
4. Cliquez avec le bouton droit sur Connexions, puis sur Nouvelle connexion.
5. Dans la zone Nom, saisissez le nom de la connexion SQL.

6. Dans la zone Authentification, cochez Authentification SQL Server.
7. Dans la zone Mot de passe, saisissez le mot de passe de la connexion.
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8. Cliquez sur l'onglet Rles du serveur.

9. Cochez les rles suivants : Security Administrators et Database Creators.
10. Cliquez sur OK.
12.3.3 Configuration de l'authentification SQL Server 2000

SQL Server doit tre configur en authentification mixte (SQL et Windows) pour pouvoir
utilis Project Server.
1. Ouvrez Entreprise Manager.
3. Cliquez avec le bouton droit sur votre serveur
4. Cliquez sur Proprits
5. Cliquez ensuite sur l'onglet Scurit
6. Dans la zone Scurit, cochez SQL Server et Windows
7. Choisissez ensuite le niveau d'audit.
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8. Dans la zone Compte du service de dmarrage, spcifiez le compte utilisateur qui

permettra au serveur SQL de dmarrer.
12.3.4 Installation de Analysis Services

Si vous avez dj install Analysis Servcices vous pouvez passer l'tape suivante.
Analysis Services est un composant requis afin d'utiliser l'analyseur de porte documents de
Project Server 2003.
1. Insrez le CD-ROM de Microsoft SQL Server 2000.
2. Cliquez sur Composants SQL Server lors du lancement automatique de l'autorun.
3. Cliquer ensuite sur Installer les services d'analyse (Analysis Services)
4. Aprs avoir accept le contrat de licence, choisissez les composants suivants :
5. Objets d'aide la prise de dcision (DSO)
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6. Composants Client (slectionn par dfaut)

7. Cliquez sur Suivant.
8. Aprs l'installation de Analysis Services, vous devez imprativement installer le
Service Pack 3 pour Analysis Services
12.3.5 Cration d'un compte OLAP

Afin que Project Server puisse avoir accs Analysis Services, nous devons dclarer le
compte utilisateur de Project Server en tant qu'administrateur OLAP.
1. Ouvrez la console Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory pour cela allez dans :
Dmarrer, Outils d'administration, Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory.
2. Choisissez le groupe OLAP Administrators, dans le dossier Built-in ou Users
3. Faites un clic droit sur OLAP Administrators et cliquez sur Proprits
4. Cliquez sur l'onglet Membres, cliquez sur Ajouter
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5. Cliquez ensuite sur Avanc, puis sur Rechercher

6. Slectionner l'utilisateur Project Server cr prcdemment
7. Cliquez sur OK.
8. Cliquez sur OK nouveau .
9. Vous pouvez ensuite fermer la console MMC d'Active Directory.
12.4 Configuration de IIS

12.4.1 Installation de IIS sous Windows 2000 Server
1. Cliquez sur Dmarrer, Paramtres, Panneau de configuration
2. Faites un double clic sur Ajout/Suppression de programmes
3. Cliquez sur Ajout/Supprimer des composants Windows
4. Choisissez ensuite le composant Services Internet (IIS) dans la liste, puis cliquez sur
Suivant pour dmarrer l'installation du composant IIS.
12.4.2 Installation de IIS sous Windows 2003 Server

5. Cliquez sur Dmarrer, Outils d'administrations, puis cliquez sur Grer votre serveur
6. Cliquez ensuite sur Ajouter ou supprimer un rle
7. Dans la fentre Assistant configurer votre serveur, Rle du serveur, choisissez le rle
Serveur d'applications (IIS,ASP.NET) s'il n'est pas configur.
8. Cliquez ensuite sur Suivant
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9. Dans l'cran Outils du serveur d'applications choisissez l'outil ASP.NET.

10. Cliquez sur Suivant puis nouveau sur Suivant.
11. Une fois l'installation termine cliquez sur Terminer
12. Cliquez ensuite sur Dmarrer, Outils d'administration, Gestionnaire de services

Internet ou sur Internet Information Services(IIS)
13. Dans la console d'administration de IIS, dveloppez l'arborescence de votre serveur
14. Faites ensuite un clic droit sur Sites Web et cliquez sur Proprits
15. Cliquez ensuite sur l'onglet Service
16. Dans la section Mode d'isolation, dcochez la case Excuter les services Web en mode
d'isolation IIS 5.0
17. Cliquez ensuite sur OK pour terminer la configuration de IIS
La pr configuration est maintenant termine. Project Server 2003 est maintenant prt tre
install sur votre serveur.
Il est recommand de noter les identifiants et mot de passe des comptes utilisateurs crs,
l'assistant d'installation de Microsoft Project Server 2003 vous demandera des informations.
12.5 Installation de MS Project Server

Nous voil prt pour l'installation de Microsoft Project 2003 Server. Depuis sa dernire
version l'assistant d'installation a volu, il simplifie grandement les tches administratives
mme si la pr installation peut paratre longue.
Lancement de l'installation
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1. Insrez le CD-ROM de Microsoft Project 2003, la page d'accueil de Project 2003

s'affiche.
2. Cliquez sur Installation du serveur
Saisissez les informations utilisateur : Nom de l'utilisateur, Initiales, Organisation puis cliquer
sur Suivant.
Acceptez le contrat de licence en cliquant sur J'accepte..., continuez par Suivant. Choisissez
ensuite le rpertoire o vous voulez que Project Server soit install puis cliqu sur Suivant.
Choisissez ensuite les services installer. Il est recommand d'accepter les services choisis
par dfaut. Cliquez sur Suivant une fois les composants slectionns.
Comme nous installons Project Server pour la premire fois, nous allons crer une nouvelle
base de donnes.
1. Cochez la case Crer une base de donnes
2. Saisissez ensuite le nom du serveur dans la zone Serveur de base de donnes

3. Dans la zone Se connecter en utilisant : cliquez sur Authentification SQL Server
4. Munissez vous des informations du compte utilisateur SQL cr lors de la cration du
compte SQL Server 2000
5. Saisissez le nom de la connexion utilisateur suivi de son mot de passe puis cliquer sur
Suivant.
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Les tables Affichages sont accessibles dans Project Web Access. Ces tables utilisent une base
de donnes de Project Server. L'installation se droulant sur un serveur seul nous utiliserons la
base de donnes principale de Project Server pour les Affichages.
Cochez la case Se connecter la base de donnes Project Server 2003 principale puis cliquez
sur Suivant.
Microsoft Project Professional et Server requiert un accs la base de donnes de Project

Server. L'assistant va ainsi crer deux utilisateurs dont vous devez spcifier les mots de passe.
Ces mots de passe doivent tre de 8 caractres minimum.
Saisissez les mots de passe puis cliquez sur Suivant.
N'oubliez pas de conserver ces mots de passe pour une utilisation future!
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Pour utiliser l'analyseur de porte-documents Project Server doit accder SQL Server
Analysis Services pour construire des cubes OLAP.
Dans la zone Serveur d'analyse saisissez le nom de votre serveur.
1. Dans la zone Nom de la connexion saisissez le domaine suivi du nom d'utilisateur de
Project Server membre du groupe OLAP Administrators (ce compte utilisateur a t
cr prcdemment dans la procdure)
2. Saisissez ensuite le mot de passe du compte utilisateur puis cliquez sur Suivant.
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Project Server utilise un site web IIS pour Project Web Access.
Slectionnez le site web utilis pour Project Server puis cliquez sur Suivant.
Saisissez les informations sur le site web puis cliquez sur Suivant.
Remarque : si vous tes en possession de WSS (Windows Share Point Services) ou SPS
(SharePoint Portal Server) n'hsitez pas slectionner le rpertoire virtuel correspondant !
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Project Server peut utiliser votre serveur de messagerie pour envoyer aux utilisateurs des
rappels et des notifications pour les projets publis en ligne.
1. Saisissez les informations de votre serveur de messagerie sortante (SMTP).
2. Le port par dfaut est le 25.
3. Saisissez ensuite une adresse email pour renseigner l'expditeur du mail.
4. Cliquez ensuite sur Suivant
Le serveur que nous configurons ne dispose pas de SharePoint Services. Cliquez sur Entrer
ces informations ultrieurement pour continuez l'installation.
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Dernire tape avant l'installation le choix du mot de passe administrateur Project Web
Access.
Notez bien ce mot de passe car il est indispensable pour la configuration de Project Web
Access.
Ce mot de passe doit spcifier au moins 8 caractres :
L'assistant d'installation est termine. Cliquez sur Installer pour procder l'installation.
Une fois l'installation termine profitez en pour installer le Service Pack 1 de Project Server
2003 (disponible sur le site de Microsoft). Pendant l'installation du Service Pack vous pouvez
commencer la post-installation.
12.6 Tches Post-Installation

Voil l'installation de Project est en cours ou bien termine. Passons maintenant aux tches
post-installation.
Nous allons configurer Internet Explorer, prparer la synchronisation Active Directory. Puis
une fois l'installation de Project Server termine, nous synchroniserons Project Server
Active Directory via Project Web Access. Ensuite nous verrons comment publier un projet.
12.6.1 Configuration d'Internet Explorer

Windows 2003 dispose d'une scurit renforce dans Internet Explorer. Pour que l'accs
Project Web Access soit possible, nous devons dclarer le site web utilis par Project Server
comme un site de confiance.
1. Ouvrez Internet Explorer
2. Cliquez sur Outils, Options Internet.
3. Cliquez sur l'onglet Scurit
4. Slectionnez la zone de contenu Web Sites de confiance, puis cliquer sur Sites...
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5. Dans la zone Ajoute ce site Web la zone, saisissez le site web de votre serveur
hbergeant Project Server.
Normalement celui ci devrait tre http://NomDeVotreServeur
12.6.2 Prparation la synchronisation d'Active Directory

Project Server, via Project Web Access, permet de synchroniser automatiquement les
utilisateurs Active Directory. Pour simplifier encore un peu plus cette synchronisation nous
allons crer un groupe utilisateur permettant d'identifier les utilisateurs ayant accs Project
Web Access.
1. Ouvrez la console des utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory.
3. Faites un clic droit sur BuiltIn.
4. Pointez sur Nouveau, puis cliquez sur Groupe.
5. Dans la zone Nom du groupe, saisissez un nom de groupe explicite pour identifier les
utilisateurs de Project Web Access.
6. Par exemple vous pouvez saisir : ProjectUsers
7. Saisissez le Nom du groupe (antrieur Windows 2000) si ncessaire.
8. Laissez les options par dfaut de Etendue du groupe et Type de groupe savoir
Globale et Scurit.
9. Cliquez ensuite sur OK
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Le groupe est maintenant cr. Il suffit ensuite d'ajouter des membres ce groupe.
10. Faites un clic droit sur le groupe prcdemment cr.
11. Cliquez sur Proprits.
12. Cliquez sur l'onglet Membres
13. Cliquez sur Ajouter, saisissez ou recherchez les noms d'utilisateurs ayant accs
Project Web Access.
14. Terminez ensuite en cliquant sur Appliquer, puis sur
OK.
12.6.3 Configuration de IIS

Il est utile que les utilisateurs se connectent avec leur compte utilisateur. Pour cela nous
devons configurer le site Web de Project Server pour accepter l'authentification de base.
1. Cliquez sur Dmarrer, Outils d'administration, Gestionnaire de services Internet ou
sur Internet Information Services(IIS)
2. Dans la console d'administration de IIS, dveloppez l'arborescence de votre serveur
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3. Faites ensuite un clic droit sur Sites Web et cliquez sur Proprits
4. Cliquez sur l'onglet Scurit du rpertoire
5. Dans la zone Connexions anonymes et contrle d'authentification cliquez sur
Modifier.
6. Dans la zone Accs authentifi, cochez la case Authentification de base ainsi
qu'Authentification intgre Windows
7. Cliquez sur OK
8. Si un avertissement apparat cliquez sur OK
9. Cliquez ensuite sur Appliquer puis sur OK
Le site web est maintenant configur.
12.6.4 Connexion Project Web Access

Une fois l'installation termine, nous pouvons configurer Project Web Access.
1. Ouvrez Internet Explorer
2. Naviguez l'adresse suivante : http://VotreServeur/ProjectServer
3. Saisissez Administrateur comme nom d'utilisateur ainsi que le mot de passe dans la
mire d'authentification de Project Web Access.
Cet administrateur a t cr la dernire tape de l'installation.
Une fois authentifi, vous devriez voir apparaitre l'cran ci dessous :
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Nous allons maintenant synchroniser Project Web Access Active Directory

1. Cliquez sur Admin dans la barre de navigation
2. Cliquez ensuite sur Configuration du serveur
3. Dans la zone Groupe Active Directory synchroniser saisissez le nom du groupe
Active Directory.
4. Cochez ensuite la case Mettre jour sur demande uniquement puis cliquez sur Mettre
jour.
5. Un message informant de la synchronisation apparat juste au dessus du nom du

groupe.
Patientez quelques instants, puis rafrachissez la page. L'tat de la synchronisation
apparatra.
6. Cliquez ensuite sur Grer les groupes et utilisateurs dans la barre de navigation
gauche.
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Si la synchronisation s'est bien droule vous pouvez visualiser les utilisateurs du groupe
ProjectUsers.
12.6.5 Intgration Outlook
Le site web Project Server peut tre intgr Microsoft Outlook, ceci est une fonction
intressante car Outlook centralise toutes les informations qui sont accessibles en quelques
clics!
1. Sur la page d'accueil de Project Web Access, cliquez sur Utilisez Outlook droite de
l'cran.
2. Vous devez ensuite tlcharger le complment Project Web Access en cliquant sur
Tlcharger
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3. Ensuite, cliquez sur Ouvrir ou sur Excuter.
4. Une nouvelle fentre de configuration apparat.

5. Dans la liste droulante Ajouter un lien Project Web Access , choisissez le lien que
vous dsirez intgrer Outlook
6. Choisissez ensuite la mthode d'intgration (raccourci, dossier existant, nouveau
dossier), puis cliquez sur OK
7. Une fois l'intgration termine, ouvrez MS Outlook, et vous trouverez alors dans le
dossier choisi un accs direct Project Web Access.
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12.6.6 Connexion Project Server via Project Pro

Maintenant nous allons configurer MS Project Pro Project Server, afin de bnficier des
fonctions Entreprises de Project Pro.
Attention seul Project Pro dispose des fonctionnalits Entreprise (solutions EPM), la version
standard n'inclut pas ces diffrentes fonctionnalits, elle est donc incompatible avec Project
Server.
1. Ouvrez Microsoft Project Pro
2. Cliquez sur Outils, Options d'entreprises, Comptes Microsoft Project Server
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3. Cliquez sur Ajouter
4. Dans la zone Nom de compte, saisissez un nom pour identifier ce compte

5. Dans la zone URL de Project Server, saisissez l'url du type
http://NomDeVotreServeur/ProjectServer, puis cliquez sur Tester la connexion
6. Si vous avez synchronis Project Server Active Directory choisissez Utiliser le
compte d'utilisateur Windows
7. Si vous avez cre un compte utilisateur uniquement sur Project Server, choisissez
Utilisez le compte serveur de Project Server, puis saisissez le nom d'utilisateur.
8. Si vous souhaitez travailler sur le serveur directement au dmarrage de Project Pro
cochez la case Dfinir comme profil par dfaut.
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9. Si les informations sont correctes le message suivant s'affiche :
10. Cliquez ensuite sur OK

11. Vous pouvez redmarrer MS Project Pro si vous avez coch la case Dfinir comme
profil par dfaut.
12. Vous pouvez recevoir un avertissement sur les sites de confiance d'Internet Explorer,
il suffit de cliquer sur Ajouter la zone Sites de confiance.
13. Maintenant, ouvrez un projet
14. Cliquez sur Collaborer, Publier, Toutes les informations
15. Saisissez un nom pour votre projet puis cliquer sur Enregistrer ou Publier.
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Votre projet est maintenant accessible sous Project Web Access :)
Vue plus gnrale :
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Au niveau du paramtrage, pas mal d'options sont possibles :
Les boutons de navigations disponibles sont les suivants :
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1. Home : envoie la page d'accueil ou nous pouvons voir les dernires notifications,
changer le mot de passe et dfinir les paramtres de notification par e-mail.
2. Tasks : va la page des taches, o nous pouvons visualiser les tches qui nous sont
assignes, les mettre jours et envoyer l'avancement au responsable, ajouter de
nouvelle tches et s'assigner soi-mme des tches.
3. Projects : va au "Project Center" o nous pouvons voir la liste de tous les projets dans
lesquels vous tes actifs et voir un aperu visuel de ceux-ci. Vous pouvez aussi crer
et grer votre "to-do" liste dans le Project Center.
4. Status Report : va la "Statut Report" o nous pouvons saisir, sauvegarder, et
soumettre des rapports d'tat au gestionnaire de projet.
5. Risk : va la page "SharePoint Risk" o nous pouvons saisir, rviser les risques
associer un projet.
6. Issues : va la page "SharePoint Issues" o nous pouvons saisir, rviser les issues
associes un projet
7. Document : librairie classique de document SPS mais relatif au projet en cours.
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Vincent Isoz

TABLE DES MATIRES

3.5.1 Loi Bta (approche classique) ................................................................................. 69

5.5.1.1 Successeurs et prdcesseurs externes ........................................................... 226

5.9.2.9 Table: Export.................................................................................................. 326

9.2 Nomenclature de Lezsynski/Reddick ........................................................................... 391

TABLE DES FIGURES

INDEX DES TABLEAUX

1.1 Versions de MS Project

Microsoft Project Standard

Microsoft Project Pro

Microsoft Project Server

L'utilit de ce logiciel peut se rpartir dans les diffrentes catgories ci-dessous :

1.2 Cursus de formation

Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL)

Figure 2 Technologies autour de MS Project

Figure 3 Modlisation Projet MPP

1.4 Liens Internet

2. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS

Thorie de la dcision (optimum de Pareto, quilibre de Nash, jeux coopratifs, jeux

Mathmatiques financires 2 (escomptes, amortissements, spculation, conomtrie,

Statistiques descriptives2 (moyenne, mdiane, mode, cart-type, variance, loi de gauss,

Modlisation du choix (modles de logit et probit)

Techniques de gestion2 (loi de Wilson, droite d'Henry, PERT probabiliste, estimateurs

Algorithmique (thorme du point fixe, mthode de Newton, thorme du simplexe,

Connaissances pratiques et thoriques jour dans le domaine applicatif (veille

Depuis dj plusieurs dcennies, la gestion de projet a contribu de faon trs significative

Voir cours "MS Excel Maths financires" avec votre formateur

2.1 Historique de la gestion de projets

En 1917, Henry L. Gantt, ingnieur amricain assistant de Frederick Taylor (ingnieur

Paralllement au CPM, la mthode PERT (Program Evaluation and Review Technic)

Ds 1958, le calcul mathmatique du CPM, abrg CP (Critical Path), est appliqu au

Le Contrleur de Gestion/Cost Manager :

Figure 4 Mtiers de la gestion de projets

2.3 Chef de projet et formation de l'quipe de projet

2.4 Equipe de projet

Expliquons ces tapes dune faon dtaille:

Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxime tape du dveloppement de lquipe se

dinterdpendance, les membres collaborent frquemment et veulent sentraider. Lquipe

2.6 Cycle de vie d'un projet

2.6.1.1.4 Identification et analyse des options

2.6.1.1.5 Estimation des intrants et extrants

Les intrants constituent les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires

2.6.1.1.6 valuation des risques

Avec la stratgie de ralisation se termine l'laboration de la mthode d'identification du

La quatrime dimension est organisationnelle: il faut respecter les procdures administratives

2.6.3 Ralisation (pilotage)

valuation des rsultats recueillis et diagnostic (audit)

Dcisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.)

Information de lensemble des acteurs concerns des corrections effectues

Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure

Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates)

Contrle et suivi des cots

Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques

Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, sil y a lieu

Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit

Dfinir et grer un plan bien document

Dfinir clairement les attentes du projet

Grer dune faon efficace les chanciers

Crer une base de donnes pour le projet

La gestion dun projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du

La figure suivante illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Elle commence

Rapports dcarts (prvisions vs rels)

Diagramme de tches de Gantt (dures, cots, etc.)