Remerciement4

Ddicace.5
Avant propos..6
La prsentation de lentreprise7
Historique de la fonction GRH.14
LA PREMIERE PARTIE : Lapproche thorique.18
Introduction19
1- Gnralits20
1-1 dfinition du recrutement20
1-2 les interrelations du recrutement avec les autres pratiques de la GRH21
2- La prparation du recrutement.21
2-1 lexpression de la demande.22
2-2 lanalyse de la demande..22
2-3 la dfinition du poste et du profil du candidat23
3- La recherche de la candidature23
3-1 la prospection interne.23
3-2 recherche externe24
4- La slection..26
5- La dcision du recrutement..31
6- Laccueil et lintgration..31
Conclusion..32
LA DEUXIEME PARTIE : Lapproche pratique..33
Introduction34
I. ETAT DES LIEUX..35
1- Procdure de traitement des demandes demploi candidats intrimaires et recrutement..35
1-1 Rception des demandes demploi35
1-2 Prslection des candidats convoquer35
1-3 Convocation des candidats36
1-4 Test psychotechnique36
1-5 Entretien de slection.37

RAPPORT DE STAGE

GI

1-6 Saisie des coordonnes des candidats37

1-7 Classement38
2- Procdure de traitement des offres demploi SFIP(Ex CIOPE)39
2-1 Offres demploi.39
2-2 Slection des candidats.39
2-3 Prsentation des candidats au client..39
2-4 Etablissement des contrats40
2-5 Approbation de lANAPEC..40
2-6 Avis de la CNSS40
2-7 Avis de la comptabilit.41
2-8 Classement41
3- Procdure de traitement des offres demploi recrutement41
3-1 Rception du bon de commande client.41
3-2 Prslection des candidats.41
3-3 Slection des candidats.42
3-4 Constitution du dossier.42
3-5 facturation des prestations de recrutement42
4- Procdure de traitement des offres demploi Intrim43
4-1 Rception du bon de commande client43
4-2 Prslection des candidats43
4-3 Slection des candidats.43
4-4 Constitution du dossier44
4-5 Mise en place des intrimaires.44
5- Procdure d tablissement des contrats des intrimaires44
5-1 Approbation par le client de lintrimaire.44
5-2 Constitution du dossier.45
5-3 Etablissement du contrat de lintrimaire 45
5-4 Mise en place des intrimaires chez le client...45
II- ANALYSE CRITIQUE DE CET ETAT DES LIEUX.46
Schma rcapitulatif du traitement des offres de service46
1- Procdure de traitement des demandes demploi candidats intrimaires et recrutement.49
1-1 Rception des demandes demploi49
1-2 Prslection des candidats convoquer49
1-3 Convocation des candidats49
1-4 Test psychotechnique.49
1-5 Entretien de slection.50
Conclusion52

Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

Je voudrai remercier tout ceux qui mont soutenus dans ma

formation, spcialement M. JAMI et Mme ELAOUZI, qui
nous ont aids surmonter toutes les difficults survenus
durant notre priode de formation. ainsi que toute la direction
I.S.G.I, qui accomplie un travail remarquable tout en ayant
rapide et efficace.
Merci tout les formateurs qui nous ont encadrs de prt ou
de loin dans ces deux annes, qui reprsentent pour moi, la
priode la plus bnfique de toute ma vie estudiantin.
Merci tout le personnel GI, spcialement :
-

Mme ZOUAOUI (directeur)

Mlle ROUHI (consultante qualit)
Mlle MOUNJI (assistante gestion)
Mlle EL HAMAMI (responsable formation)
Mlle HACHIM (assistante recrutement)
Mlle SABBAR (secrtaire)
M. NEJHI (superviseur site)
M. BOUHAJRA (superviseur site EMO)
M. TAZI HNYANE (responsable RH EMO).

Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

Je ddis ce prsent mes parents, qui mont soutenus toute ma

vie. A mon oncle qui ma convaincu que la gestion des
ressources humaines valais effectivement la peine dtre
tudier.
Je le ddis aussi tout ceux qui mont fait connatre ce que
cest que la gestion des ressources humaines, spcialement M.
JAMI qui nous a tout apprit sur cette spcialit.

Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

Le stage que nous effectuons en deuxime anne vient parachever

deux annes de formation lInstitut Suprieur de Gestion et
dInformatique. Dans ce stage dune dure de deux mois et demi nous
devons raliser un projet sur un thme de Gestion des Ressources
Humaines que lentreprise nous propose.

Jai choisi deffectuer ce stage Gnrale Intrim, entreprise

spcialise en Gestion des ressources Humaines : Recrutement, Intrim,
Formation, et Conseil.

Etant donne la place importante quoccupe Gnrale Intrim dans

ce domaine, mon choix est devenu dfinitif, en raison aussi de ma
certitude davoir toutes les informations et laide dont jaurai besoin pour
amliorer mes connaissances thoriques en GRH, pour shabituer au
monde du travail, et aussi cest loccasion pour moi, dvaluer ce que jai
appris lISGI.

Aprs 2 semaines dintgration et de familiarisation en entreprise.

Le thme de mon rapport fut dfinitivement mis en place. Ce thme
concerne le Processus de Recrutement au sein de GI il comportera une
Analyse critique et des Propositions damlioration.

Le rapport suivant comporte deux parties essentielles aprs

lhistorique de la Fonction Ressources Humaines et la prsentation de
lentreprise : La premire partie est consacre lapproche thorique du
processus de recrutement ; La deuxime partie concerne le processus de
recrutement chez GI (analyse critique, et propositions damlioration).

Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

LA
PRESENTATION
DE LENTREPRISE

Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

GI
Gnrale Intrim
Les ressources humaines en action

LORGANIGRAMME DE LA SOCIETE

Prsidence Groupe

Direction Gnrale
Comptabilit et Finance

Contrle de Gestion et
audit des contrats
Direction

Achats

Qualit et Formation

Supervision

Recrutement

Supervision sur Site

Gestion

Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

LES DOMAINES DE COMPETENCES

GI se base sur quatre activits essentielles qui sont :

- Le Travail Temporaire :
GI propose aux entreprises des solutions de travail temporaire tudies au cas
par cas, permettant de mieux grer les obligations administratives et lgales.
- Le Conseil en Recrutement :
En faisant appel GI, lentreprise sassure dune adquation optimale entre le
poste pourvoir et le candidat, ainsi quune intgration russie du salari
embauch.
- La Formation :
Toujours lcoute des objectifs dfinis par lentreprise dans son projet de
dveloppement, GI propose des modules de formations spcifiques dans de
nombreux domaines, dispenss par des professionnels reconnus.
- Conseil :
GI accompagne les entreprises dans leur dmarche de changement, en proposant
des comptences adaptes aux nouveaux objectifs, et ce, en intgrant les
activits de conseil en recrutement et en formation.

1- Le Travail Temporaire :
Obtenir la comptence idal en temps rel
Aujourdhui les entreprises doivent pouvoir faire face limprvu,
aux impratifs inhrents la gestion des ressources humaines et aux
fluctuations de leur activit. recherch pour sa flexibilit et sa ractivit, le
travail temporaire leur permet de mieux grer les obligations
administratives et lgales.
Slection de lintrimaire le mieux adapt et suivi de mission
A lissue dune slection rigoureuse, les demandes de personnel
font lobjet dune vritable tude qui permet de proposer aux entreprises
Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

le profil optimal. GI est quip dun logiciel de pointe permettant de

traiter les demandes en temps rel.
GI propose galement de tester les aptitudes de candidat avant le
dbut de la mission et assure un suivi attentif te personnalis durant la
prestation.
Dfinition daccords contractuels
GI prend en charge le traitement des formalits administratives
(paie, dclaration CNSS, et IGR, Formation professionnelles, Assurance
Responsabilit civile, Assurance Accident du Travail, et Maladie
professionnelles, Visite mdicale annuelle). Pour toute mission, un contrat
de partenariat commercial lie GI lentreprise cliente.

2- Le Conseil en Recrutement :
Les objectifs de lentreprise
En faisant appel au conseil de recrutement de GI, lentreprise a la
garantie dune parfaite adquation entre les exigences du poste et le
candidat propos.
Dgag des contraintes administratives telles que le tri des CV ou le
traitement des rponses, lentreprise obtiendra une slection de profils
ainsi quune intgration russi du salari embauch.
Une mthodologie qui fait ses preuves
Pour chaque demande de recrutement, GI effectue avec lentreprise
cliente une tude dtaille du poste, valide la procdure de recrutement et
dfinit les caractristiques de la fonction. Les candidats slectionns
passent des entretiens approfondis, tests daptitude spcifique , contrle
des rfrences auprs des derniers employeurs avant de rencontrer
directement pour un entretien lentreprise cliente.
Des solutions au cas par cas
GI propose une facturation pour une prestation basique tablie au
pourcentage du salaire annuel du candidat recrut. Elle offre galement, si
souhait par lentreprise cliente, des conditions particulires, une
formule mixte intgrant intrim et recrutement dans laquelle le salari est
Mehdi KARIM

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

dabord engag en qualit dintrimaire pour une priode dessai avant

dtre embauch.

3- La Formation :
La formation, levier de dveloppement
Toujours lcoute des objectifs dfinis par lentreprise dans son
projet de dveloppement, GI propose des modules de formation
spcifiques. Sinscrivant exclusivement dans une dmarche intraentreprise , les formations sont dispenses par une quipe des
professionnels reconnus dans leur domaine dexpertise.
Outre la pratique du coaching, les interventions de GI comprennent
le management par la qualit totale ou encore dynamique du managent
dans une dmarche qui intgre le conseil et la formation.
Domaines dintervention
Les principaux domaines dintervention de GI en matire de
Formation concernent le Management, le Dveloppement Personnel, la
Qualit, la Gestion des Ressources Humaines, le Marketing, la
Comptabilit Finance, le Commercial, les Achats.
Moyens logistiques et pdagogiques
GI dispose de salle de formation quipes en plein centre de
Casablanca et organise, le cas chant, des formations spcifiques en
visioconfrence, dispenses par des formateurs locaux et internationaux.
Dans sa dmarche de formation, GI privilgie une mthode semidirective ou participative intgrant, suivant la nature de la formation, des
aspects mthodologiques, des apports thoriques, des discussions des
groupe, des travaux individuels, des confrontations dexpriences, des
analyse de cas

Mehdi KARIM

10

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

4- Conseil :
Une re nouvelle
Face aux exigences de linternationalisation des marchs (accords
de lIMC, normes ISO), les entreprises marocaines ont plus que jamais
besoin stre accompagnes pour accrotre leur rentabilit, matriser leur
cot et se hisser aux standards internationaux.
Lexpertise de GI
GI propose de dresser le diagnostic stratgique de lentreprise
cliente permettant ainsi de mettre en place une organisation des ressources
humaines approprie. Dans ce processus, GI prend en charge les audits
dingnierie de formation, les formalits ncessaires aux remboursement
des plans de formation, dfinis dans le cadre des contrats spciaux de
lOFPPT et vous assiste galement dans la mise en place de systme de
management par la qualit selon la norme ISO.
Une dmarche globale
Bien conduire le changement exige dadopter une dmarche globale
qui permette dapporter les comptences adaptes aux nouveaux objectifs.
Cest pourquoi cette dmarche intgre les activits de conseil en
recrutement, en formation et en organisation.

LHISTORIQUE DE GI
GI fait partie dun groupe marocain (le Gnral Dveloppement
Holding), rpondant aux offres de services de plusieurs entreprises.
Le GDH est fond en 1994, il soccupait essentiellement de :
- Surveillance et gardiennage.
- Nettoyage des sites.
- Transport du personnel et marchandises
- etc.

Mehdi KARIM

11

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

GI a t fonde en 1997 par M. Christian DEFONTAINE et M.

Jamal CHAQROUN, ses activits principales taient :
- Le travail temporaire.
- La gestion des contrats.
- Et le recrutement.
A la fin de lanne 1998, GI effectuait aussi le conseil en matire de
GRH et de Qualit.

Mehdi KARIM

12

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

HISTORIQUE
DE LA
FONCTION
RESSOURCES
HUMAINES

Mehdi KARIM

13

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

HISTORIQUE DE LA FONCTION
RESSOURCES HUMAINES

Les contraintes que les entreprises doivent intgrer sont aujourdhui

plus nombreuses, plus complexe, et plus aigus. Seul un Management de
Ressources Humaines adapt peut rpondre aux dfis affronts en mobilisant
purement et simplement les Ressources Humaines.
En effet, lentreprise est toujours confronte des dfis fondamentaux
tels que :
-

Mutation technologique.
Incertitude conomique.
Evolutions dmographiques.
Nouveaux courants socioculturels.
etc.

Pour y rpondre, lentreprise doit sappuyer sur de nouvelles pratiques de la

Gestion des Ressources Humaines.
Ainsi, il est vivement souhaitable de rappeler que la Fonction Ressources
Humaines a t enrichie travers son volution historique qui comprend
trois lment :
1- Ladministration du personnel :
Il sagit l dune mission essentielle de la Fonction Ressources
Humaines supposant des comptences prcises dans le domaines
lgislatifs et de satisfaire lapplication formelle du dispositif statutaire
relatif tout salari de lentreprise. cest pour cela, quil est trs important
de ne pas oublier que la crdibilit de la Fonction Ressources Humaines
passe par sa capacit assurer efficacement ladministration du personnel.
Ce type dactivits inclut :
- La gestion des conditions demploi et des modalits relatives au
statut des personnels,
- Lexercice des droits et des obligations lgales, conventionnelles et
contractuelles,
- Le contrle de conformit des procdures de Gestion des
Ressources Humaines.
- La gestion des oprations paie.
- La dfinition et la maintenance des diffrents fichiers alimentant les
bases de donnes Ressources Humaines (fichiers du personnel,
fichiers demploi, fichiers de paie, positions statutaireetc.)
Mehdi KARIM

14

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

2- La Gestion des Ressources Humaines :

La Gestion des Ressources humaines recouvre davantage les aspects
lis la dynamique des Ressources Humaines. Cette dynamique est
stimule par la recherche de la permanence de ladquation entre les
besoins en main- duvres de lentreprise et les ressources disponibles,
mais elle est aussi tributaire de souci dtablir une quit entre la
contribution de ses Ressources et leur rtribution. Ainsi les composantes
de la Gestion des Ressources Humaines sont en particulier :
- La gestion de lemploi et ses modalits dajustements en terme
danalyse de poste, de recrutement, de mutations et de promotions,
de modalits de gestion du temps de travail
- La gestion des potentiels, et suivi des comptences (valuation et
apprciation du personnel, dtection des besoins de formation,
promotions, augmentations de salaire au mrite).
- Linformation et expression des personnels.
- La dynamisation et motivation des Ressources Humaines.
- etc.
3- Lenrichissement du dveloppement social :
Le dveloppement social est sans doute la chose la plus novatrice et
concerne les aspects les plus stratgique de la Fonction Ressources
Humaines.
La formulation de la politique sociale de lentreprise sinscrit dans son
dveloppement conomique et social. Ce dveloppement qui sera laborer
partir des ralits concrtes de lentreprise (potentiels,
dysfonctionnements)
Et sur la base des incidences des orientations stratgique sur la Gestion
des Ressources Humaines.
En effet le dveloppement social sattache dfinir les axes prioritaires
du Management des Hommes dans une priode donne et notamment en
ce qui concerne :
- Lanalyse et les actions sur lvolution des structures de travail.
- Les diffrentes oprations lies la qualification de valorisation des
Ressources Humaines.
- Les perspectives dvolution des modes de Management et
rsponsabilisation des Ressources Humaines.
Mehdi KARIM

15

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

- Les systmes de mobilisation des Ressources Humaines (politique

de Rmunration et de Formation, Dveloppement du Management
participatif).
En effet, les directions et les services Ressources Humaines, dont la
dnomination et lorganisation varient dune entreprise lautre, en
fonction de sa taille, de son activit, de la diversit de ses units, de ses
structures, de la volont politique des dirigeants, etc., auront en rgle
gnrale une triple mission :
- assurer ladministration du personnel, dont la spcificit et la
complexit font un champ de comptences quasi exclusif.
- Dfinir le cadre et les modalits de la Gestion des Ressources
Humaines, et veiller la cohrence des dcisions qui seront prises
aux diffrents chelons de la structure de lentreprise.
- Concevoir et promouvoir le Dveloppement social.

Degr dintgration
Et de formalisation
de la Fonction RH

Analyse et met en
application

Responsable RH

Dveloppement social

Anime et structure

assure

Gestion des Ressources Humaines

Systme dapproche global et

planifier des problmes du
personnel

Ensemble des mcanismes et modes de rgulation des

ressources humaines
Administration du personnel
Application formelles
du dispositif statutaire
Logistique du suivi de
personnel

1950

1960

1970

1980
Repres historiques

Les diffrents champs dactivits de la Fonction Ressources Humaines

J-P.CITEAU

Mehdi KARIM

16

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

LAPPROCHE
THEORIQUE
DU PROCESSUS
DE RECRUTEMENT

Mehdi KARIM

17

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

INTRODUCTION
Les Ressources Humaines sont devenues le facteur cl de
russite de toute organisation, et cest partir de ce constat que
le processus dacquisition des Ressources Humaines prend toute
son importance, et toute sa signification.
Le processus de recrutement, tout en sachant quil
reprsente un prolongement dun ensemble dactivit stratgique
dont la russite est une condition essentielle de succs social et
conomique de toute organisation, car une organisation qui
russit se doter de collaborateur qualifis et motivs amliore
ses chances de russite sur les marchs hautement comptitifs et
bnficient dun net avantage davancement, surtout dans un
contexte socio-conomique caractris par la libralisation des
changes internationaux et une concurrence de plus en plus rude
et acharne. Rester comptitif est une question cruciale, or la
comptitivit dune entreprise passe avant tout par la qualit des
ses Ressources Humaines.
Toute la problmatique sarticule donc sur la capacit de
planifier et de mettre en uvre un processus efficace
dacquisition de ressources humaines, qui sera la hauteur des
exigences quotidiennement poses par ce nouveau contexte
socio-conomique.

Mehdi KARIM

18

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

1- Gnralits :
1-1 Dfinitions :
On peut dire que le processus de recrutement est la recherche
qualitative est quantitative des candidats en vue de slectionner la
personne qui rpond le mieux aux exigences du poste. Il est galement un
processus dacquisition visant la dotation dun personnel comptent,
qualifi et motiv.

1-2

Interrelations :
Le processus de recrutement est avant tout une pratique parmi
dautres de la gestion des ressources humaines. Il faut tout dabord
signaler quil existe un lien dinterrelation entre ce processus et toutes les
activits de la G.R.H.
Lactivit de recrutement est particulirement lie aux autres
activits, certaines dentre elles servant de conditions pralables , par
exemple : pour pouvoir recruter un candidat, il faut connatre prcisment
ce quil doit faire, cest pour a quon procde avant tout une analyse de
poste pour avoir le profil exacte.
Ce qui suit prsente les activits qui sont des conditions pralables
pour le processus de recrutement :

Lanalyse de poste :
Cest la pratique dont doit disposer lentreprise en premier lieu,
lanalyse de poste lui permet de connatre avec prcision le poste
pourvoir (sa description, sa dfinition, et le profil). la relation entre cette
pratique et le processus de recrutement est trs troite dans la mesure ou
lanalyse de poste constitue une condition pralable pour la russite dun
recrutement.

Mehdi KARIM

19

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

La GPEC :
La planification des ressources humaines permet didentifier les
emplois et dtablir les besoins de lorganisation en RH, selon chaque
catgorie professionnelle.
Lanalyse de lemploi quant lui, sert dfinir chacun des postes et
leurs contenus en terme de tches.
Lvaluation des emplois :
Une fois le poste dfini, il faut fixer les exigences avant de le
pourvoir, lvaluation des emplois sert prciser les aptitudes, les
connaissances et les habilets requises, en bref lensemble de la
comptence ncessaire est exige par chaque poste vacant. Elle sert aussi
et surtout dterminer les salaires.
Le recrutement vise trouver des candidats possdant cet ensemble
de comptences afin quil ait une concordance entre le profil du candidat
et les exigences du poste vacant.
La rmunration :
Une fois les exigences de chacun des postes vacants tablies,
lorganisation doit situer le salaire du poste combler lintrieur de sa
politique salariale.
Le salaire doit tre fix en fonction du poste combler, de ses
exigences et de la comptence de son futur titulaire.

2- la prparation du recrutement :
2-1

lexpression de la demande de recrutement :

le processus de recrutement commence par lexpression de la
demande de recrutement manant en gnrale, du responsable
hirarchique directement concern, celui-ci remplit une fiche de demande.
La demande trouve son origine dans un dpart, une promotion ou
un besoin complmentaire prvisible court terme. Elle est ensuite
soumise au suprieur hirarchique avant dtre envoye la direction des
ressources humaines.

Mehdi KARIM

20

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

2-2

GI

Lanalyse de la demande :
La Direction des Ressources Humaines procde une analyse de la
fiche de demande. Lanalyse porte sur le niveau de qualification, la date et
la dure du besoin et galement sur la rmunration estime.
Un diagnostic dopportunit est ralis avant le lancement du
recrutement par la D.R.H. Le but de cette analyse est de vrifier que
toutes les solutions damlioration de la productivit ont t analyses
avant de recourir laugmentation de leffectif, il est possible et
envisageable de recourir aux solutions provisoires telles que le travail
temporaire, la sous-traitance, les heures supplmentaire, laide apporte
par le personnel dautres servicesetc.
Opter pour le recrutement est une dcision trs importante vu son
impact long terme sur lorganisation. lanalyse prend fin par la prise de
dcision, ngative ou positive soit elle, de pourvoir le poste. Dans le cas
dune rponse positive ltape suivante est alors entame.

2-3

La dfinition et le profil du poste :

a) Dfinition du poste :

La russite du recrutement repose sur la prcision dune dfinition

de poste, sa mise jour et sa correspondance la ralit du poste. Si
lorigine du besoin est due une vacance demploi, la dfinition ou
lanalyse de poste est faite partir de lexistant, par contre si le besoin est
d la cration dun nouveau poste, le responsable hirarchique et le
responsable de recrutement ou des Ressources Humaines procderont
une dfinition claire de cette nouvelle fonction partir des lments qui
ont motiv cette cration.
La dfinition du poste est une numration des missions, des
activits, des responsabilits, des devoirs, des rseaux relationnels, des
qualifications requise pour loccupation dun emploi. Elle est galement
lensemble des caractristiques formelles et informelles des tches qui
vont tre accomplies par un salari y compris les relations
interpersonnelles que lon attend deux et les situes lintrieur ou
lextrieur de lorganisation.

La dfinition du poste sert donc :

Mehdi KARIM

21

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

!"
Dfinir les caractristiques et les exigences du poste.
!"
Prsenter le poste aux candidats.

b) La dfinition du profil du candidat :

La dfinition du profil du poste consiste dcrire le candidat le
mieux adapt au poste pourvoir. Le classement des lments du profil
dans lune des trois catgories suivantes semble tre ncessaire :
!"
Indispensable : un candidat ne prsentant pas cette caractristique ne peut
remplir le poste.
!"
Essentielle : caractristiques que dit possder un candidat pour assurer
correctement la fonction.
!"
Souhaite : caractristique dsires mais non ncessaire pour remplir
correctement la fonction.
Les lments examins sont, en gnral, les caractristiques
physiques. Lexprience, les comptences spcifiques, la motivation et les
traits de caractres.
La dfinition du profil du poste doit tre aussi dtaille que possible
afin dviter trop dinterprtations subjectives.
Les tapes prcdemment cite constituent un pralable une
recherche de candidature interne ou externe.

3- La recherche de la candidature :
3-1

La prospection interne :
certaines entreprises donnent la priorit aux Ressources Humaines
internes dans leurs politiques demplois. les postes vacants sont
gnralement proposs aux salaris de lentreprise. ceci est possible
lorsque le responsable de recrutement, par le jeu des mutations ou des
promotions successives, arrive trouver la personne dont le profil
correspond au poste vacant. Le recrutement interne reste gnralement
dans une politique de promotion interne , et peut sinscrire galement dans
une perspectives de stabilisation voir mme rduction de leffectif. on
peut rencontrer deux type de recrutement interne :
!"
Le systme ferm : aucune publicit nest faite et le choix du
candidat reste une dcision propre au suprieure hirarchique.

Mehdi KARIM

22

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

!"
Le systme ouvert : la vacance du poste est rendue publique.
La prospection interne repose sur trois lments :
!"
Lexistence dun systme dinformation sur les postes
pourvoir (affichage, notes de service, journaux dentreprise)
utiliss ensemble ou sparment.
!"Lexploitation directe des fichiers existants : le tri, partir des
informations disponibles de raliser un appel doffre restreint.
!"Lexistence de plan de carrire : pour chaque vacance, les
collaborateurs, appels dans le cadre de leur plan de carrire
occuper le poste et remplissant les conditions ncessaires
prdfinis sont sollicits.
Limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch, la
volont denrichir le potentiel interne par rapport de sang nouveau et
lmergence et le dveloppement de certaines fonctions poussent les
entreprises recourir au recrutement externe.
3-2

Recherche de candidatures externe :

de nombreux moyens de prospection existent, lentreprise dispose
de plusieurs canaux parmi lesquels elle choisit en fonction des
caractristiques du poste.
!"
Les candidatures spontanes :
Trs nombreuses dans les grandes entreprises, elle sont utilises
comme une mesure de limage quentretient lentreprise. peu coteuses,
plusieurs entreprises nouent des relations avec les coles et les universits,
participent des forum dans des tablissements denseignement dans le
souci dattirer les meilleures candidats.
!"
Les annonces :
Accessibles tous et lues par un grand nombre de personnes avec
un temps de raction court, allant de 3 15 jours, selon la priodicit du
support et les modalits du contact, lannonce est un moyen efficace pour
trouver son futur collaborateur. Trs coteuse, entre 10% et 20% du
salaire annuel, lefficacit dune annonce est dune importance capitale.
Certains lments sont donc, tenir en compte :
#"
Le choix du support.
#"
La visibilit et lattraction de lannonce.

Mehdi KARIM

23

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

#"
La prcision des termes utiliss.
#"
La motivation des candidats pour les inciter rpondre
lannonce.
Une bonne annonce doit mentionner un
dinformations et respecter certaines rgles :

certain nombre

- Le titre du poste : grand, lisible, et bien dtach.

- Information sur lentreprise : domaine dactivit, produits
fabriqus, localisation, prcision sur limportance de
lentreprise.
- Information sur le poste : lieu dattache du poste, sa raison
dtre, responsabilit assumer et tches accomplir.
- Information sur le profil : critres indispensables doivent y
figurer.
- Conditions matrielles : *contraintes particulires (dplacement,
voyage, ncessit de possession de moyen de transport)
*avantages ( rmunration, avantages sociaux, avantage
matriels).
- Suite des oprations : crire, tlphoner, se prsenter.
- La signature : une signature et un logo inspirent confiance et
personnalise lannonce.
!"
Lapproche directe :
Appels couramment chasseur de tte , le spcialiste de
lapproche directe, intervient lorsquil est souhaitable didentifier les
candidats potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste
pourvoir, de les contacter personnellement et confidentiellement et
dexaminer les candidats dont lexprience, la responsabilit et la
motivation correspondent au poste. Les missions dapproche directe sont
rserves des postes de niveau gnralement lev.
!"
Le cabinet conseil :
Lentreprise peut confier un cabinet de recrutement le soin de
mener la recherche. Elle peut lui confier les candidatures spontanes
reues ou lui laisser puiser dans son vivier. Le cabinet est choisi pour sa
capacit susciter les candidatures des profils les mieux adapts, et
galement pour sa capacit mettre en uvre des outils de slection
pertinents.

Mehdi KARIM

24

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GI

!"
Autres sources :
- LANAPEC : (agence nationale de promotion demploi et des
comptences) fournit des dossiers de candidats remplissant les
conditions requises, sans tri pralable.
- Les foires demploi : lieu de rencontre entre une dizaine
dentreprises et des milliers de candidats, cest un moyen de
recrutement reconnu et efficace.
- Les stagiaires : accessibles, parfois gratuitement, ils constituent
galement une source non ngligeable de recrutement surtout
lorsque leurs performances et comptences sont observs et
values, avant leur recrutement.

4- La slection :
La slection est une action par laquelle un employeur choisi un
candidat parmi plusieurs, en fonction de prdicateur et de critres
prdtermins et lis au poste combler.
Slectionner un candidat devrait normalement seffectuer aprs une
analyse des rsultats obtenus diffrentes preuves utilisant plusieurs
instruments (CV, tests, entretien,) et conues directement partir de
critres prdterminer lis au poste pourvoir. On peut alors dfinir la
slection comme une processus qui consiste, pour une organisation,
choisir parmi des candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du
poste pourvoir et aux besoins des candidats et aux besoins des deux
partenaires (employeur et candidat), compte tenu des conditions de
lenvironnement.
4-1

Le premier tri :
la slection commence par lanalyse de la lettre de motivation et du
Curriculum Vitae. Une premire confrontation des caractristiques des
postulants avec les exigences su poste conduit une limination
importante. Cette premire limination se fait gnralement sur des
critres qui sont relativement :

#"
La couleur et la nature de papier utilis.
#"
La lettre est manuscrite et originale ou non.
#"
La mise en page.
#"
Absence derreurs dorthographe.
Mehdi KARIM

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#"
Le style de rdaction, lisibilit de lcriture
Une lettre de motivation est considre comme une preuve unique
qui reflte la personnalit de chaque candidat et peut servir comme
support dtude travers lequel un professionnel peut relever une dizaine
derreurs et dimperfection.
Quant au CV, il constitue une base de donn des qualits et
comptences du candidat. Destin une lecture rapide, le CV doit
respecter certaines rgles :
#"
Etre dactylographi ou saisi sur ordinateur.
#"
Format commerciale, mise en page bien soigne.
#"
Ne dpassant pas une page, voire deux au maximum.
#"
Style positif avec des termes courts et prcis.
4-2

La slection des candidats :

pour arriver une valuation quitable de tous les candidats, il
importe de dcider quelles mthodes (tests, entretiens) seront utilises.
Cette mthode doit permettre dtablir une comparaison entre les
caractristiques de chacun des candidats et les exigences du poste
pourvoir.
Une fois les mthodes choisies, il faut que les responsables de la
slection appliquent lvolution de la mme manire tous les candidats.
La slection doit tre faite par un entretien et avec la participation
du suprieure hirarchique du poste en question.
4-2-1 Les tests de recrutement :
Devant les difficults croissantes de slection que connaissent les
entreprises en raison du nombre important des candidats et leurs volont
dtre entoures dinstruments capables de dsigner les candidats les plus
adquats.
Pour faire une slection entre une centaine de candidats, dautres
critres (autres que le formation et lexprience) sont prendre en
considration pour pouvoir faire la diffrence, tel que la personnalit du
candidat, le potentiel, sa capacit dadaptation les tests sont donc,
considrs comme des instruments capables de mettre en relief ces
critres.

Mehdi KARIM

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GI

Les tests sont des preuves trs varies construites sur des rfrents
et des conceptions diffrentes. Les tests peuvent tre regrouper en trois
familles :
Tests defficiences : Ils tudient les aspects cognitifs et
#"
intellectuels de la personnalit, on peut distinguer entre les tests
daptitude, tests de connaissance et tests dintelligence :
- Les tests de connaissance : mesurent les acquis dun candidat
lors de lapprentissage scolaire ou professionnel, lvaluation de
cette acquisition concerne un ou plusieurs domaines
(vocabulaire, calcul, ) et permet de dtermin ltendu et la
qualit de lapprentissage.
- Les tests daptitude : ont pour objectif de prvoir la capacit
dun individu apprendre, ils mesurent la capacit du sujet dans
certains domaines comme la rapidit, la dextrit manuelle ou
lattention et la prcision.

- Les tests de personnalit : lintelligence est considre comme

une aptitude gnrale, souvent ces tests daptitude sont considr
comme des tests dintelligence.
Tests de personnalit : ils tudient les aspects affectifs de la
#"
personnalit :
- Questionnaires de personnalit : le questionnaire de
personnalit cherche valuer les traits constitutifs de la
personnalit au moyen de questions sur divers domaines tels
que les gots, les habitudes, les opinions, les comportement
antrieurs.
- Mthodes projectives : cest une mthode dtude de
personnalit qui se base soit sur lassociation de mots, test de
tche dencre. linfluence de la psychanalyse est trs nette, selon
cette approche, linconscient dtermine le comportement.
- Questionnaires dintrt : ils ont pour but de dtermin la
proximit des centres dintrt du candidat avec ceux de
catgories professionnelles plus au moins larges, ces
questionnaires reposent sur un postulat selon lequel des
personnes ayant mmes des centres dintrts professionnel ont
dautres traits en commun.
Mehdi KARIM

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Tests de mise en situation ou tests de simulation : ces tests

#"
reposent sur lide que le meilleur outil prdictif dune russite
professionnelle futur est lessai professionnel :
- Les tests psychomoteurs : ils consistent en lutilisation par le
candidat lobjet visuel dans le poste pour lequel la slection est
organise.
- Les tests de formation : ces tests se droulent en deux tapes,
premirement on fait apprendre au candidat comment raliser
une tche donne, deuximement on assiste la ralisation de la
tche par le candidat lui mme dans un contexte de
reconstitution de la situation de travail.
La graphologie : certaines entreprises recourent la
#"
graphologie, cette discipline est considre comme une science
qui tudient le rapport existant entre une criture et son auteur en
tant que reflet de la personnalit intime de celui ci. Elle essaie
dtudier la personnalit, de dceler laptitude intellectuelle, le
dynamisme et le potentiel dune personne partir de quelques
critres comme la forme, la dimension, la direction, la pression,
la vitesse, la continuit et ordonnancement de son criture.
4-2-2 Lentretien :
Aprs tude du CV, les candidats peuvent tre convoqu pour un
entretien. Lentretien reste le moyen dvaluation le plus universellement
rpondu. Cest un moyen qui fait converger toutes les apprciation
relative ladquation entre le profil du poste et celui dun candidat.
Limportance de lentretien rside dans la difficult dapprhender des
contours essentiels dun individu et tablir ses chances dintgration dans
lentreprise sans envisager une relation privilgie de communication
interpersonnelle. Lentretien a un double but :
- Informer le candidat sur le poste pourvoir et ses
caractristiques.
- Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum
dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations
pour lavenir. cest une occasion pour le candidat de dfendre
ses points de vue et ses expriences avec des arguments
convaincants.
Mehdi KARIM

28

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La russite dun entretien dpend du respect dun certain nombre de

rgles et dune mthodologie de conduite des entretiens.
Les rgles dor de conduite dentretiens :
#"
Prparer : la prparation porte, premirement, sur le contenu de
lentretien en notant les points forts du candidat, les informations
absentes dans son dossiers, les points approfondir et dvelopper, et
deuximement sur les conditions de bonne ralisation de lentretien
telle que la disponibilit, labsence de sources de drangement et
linterruption.
#"
Informer : prsentation de linterlocuteur, son rle dans la recherche,
dure de lentretien et ses objectifs, rponses au questions du candidat
et communication des suites possibles et leurs modalits.
#"
Ecouter : consacrer un certains temps recueillir les informations
pendant lequel une attitude de relle coute est adopt, cherchant
percevoir les sentiments exprims en allant au-del des mots
prononcs.
#"
Jouer le positif : linterlocuteur doit adopter un comportement positif
lgard du candidat surtout si la premire impression est dfavorable
afin dviter damplifier chez le candidat un sentiment dantipathie
lgard de son interlocuteur.
Les mthodes pour bien conduire un entretien :
- Accueil du candidat et ouverture de lentretien : crer un climat
de confiance et mettre laise le candidat est indispensable. Le
candidat est donc accueilli, mis laise et inform sur
linterlocuteur, la dure de lentretien et sa place dans le
processus de recrutement.
- Questions du candidat et rponses de linterlocuteur : la
pertinence des questions leurs orientations, les termes utiliss et
la suite des ides du candidat sont des informations trs
prcieuse pour le situer par rapport au poste vacant.
- Question de linterlocuteur et rponse du candidat : le meneur
dentretien cherche dans cette phase comprendre les raisons du
choix du candidat, approfondir les points superflus, et laisse le
Mehdi KARIM

29

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candidat sexprimer sur lui-mme de manire ouverte et non

dirige.
- Conclusion et suites possibles : annoncer au conformer la
prochaine tape et raccompagner le candidat et le quitter tout en
restant attentif aux derniers mots changs sur le pas de la porte.
Exploitation de lentretien :
Lexploitation de lentretien consiste prendre des notes
exploitable, pour en faire une synthse et procder llaboration dune
fiche rcapitulative des entretiens.
La russite dun entretien dpend donc de plusieurs facteurs tels que
le type de relation stablissant entre le candidat et linterviewer, du
respect par ce dernier dun certain nombre de rgles lies lorganisation
de lentretien et aux conditions matrielles de son droulement. Elle est
galement tributaire des conclusions ou hypothses tablies quant la
pertinence de la candidature et au pronostic dintgration du candidat.

5- La dcision du recrutement :
Une fois les entretiens et les tests achevs, les candidats retenus
sont prsents au responsables hirarchiques demandeur.
Un entretien a gnralement lieu entre les candidats retenus, le
responsable hirarchique et certains collaborateurs. Certains postes
sensibles ncessitent mme une entrevue avec le Directeur Gnral.
A lissue de ces entretiens, une runion de synthse permet une
confrontation des opinions, ncessaire une apprciation objective.
La dcision finale est prise par le responsable hirarchique et traduit
par une lettre dengagement.

6- laccueil et lintgration :
souvent sous-estim dans le processus de recrutement, la russite de
celui ci dpend aussi de la qualit de laccueil et le soin port facilit
ladaptation du salari dans la situation du travail.

Mehdi KARIM

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GI

Laccueil consiste en une prsentation du dite, des personnes et des

activits du service ou dpartement daffectation. Certaines entreprises
proposent des sminaires daccueil en remettant un livret daccueil, et en
confiant le nouveau salari un tuteur. Laccueil se limite donc
quelques oprations ponctuelles et se prolonge gnralement par une
phase plus longue : lintgration.
Lintgration recouvre la priode de formalisation avec lensemble
des tches assurer et des responsabilit assumer. La phase
dintgration peut ncessiter des stages de formation spcifiques et peut
aboutir galement des correctifs dans la dfinition du poste.

CONCLUSION

Le processus de recrutement est un lment cl de la Gestion des

Ressources Humaines, cest le passage obligatoire pour toute entreprise
afin de se doter des comptences dont elle a besoin.

Savoir sentourer des meilleurs Hommes est devenu dans le

contexte socio-conomique actuel une fonction trop vital pour tre
improvise.

Un processus de recrutement de qualit suppose, donc une matrise

de ses diffrentes tapes, allant de la dfinition de poste jusqu laccueil
et lintgration de la nouvelle recrue.

Une telle matrise, suppose son tour des comptences trs

pointues et une longue exprience dans le domaine, et cest partir du
moment ou lentreprise reconnat cette extrme importance du processus
de recrutement et les moyens et comptences ncessaires pour le mener
bien, que lintermdiation en manire de recrutement prend tout son sens.

Mehdi KARIM

31

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LAPPROCHE
PRATIQUE
DE
PROCESSUS
DU RECRUTEMENT
(cas GI)

Mehdi KARIM

32

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GI

INTRODUCTION

Le processus de recrutement nest pas seulement une spcialit qui sapprend

aux coles mais cest aussi une pratique importante dans la gestion des
entreprises.
ainsi on est oblig nous les stagiaires de lI.S.G.I deffectuer un stage de presque
3 mois au sein dune entreprise, comme les autres stagiaires de cette filire jai
choisi de perfectionner mes connaissances et ce que jai appris a lI.S.G.I dans
entreprise connue dans le march et spcialise dans la gestion des ressources
humaines, en effet mon choix est port sur GI que je doit danalyser sont
processus de recrutement et de porter si cest possible certaines propositions
damlioration.
la tche nest pas facile pour moi damliorer le processus de recrutement dun
cabinet conseil en recrutement, mais avec laide de tout le personnel GI je croix
que je vais faire de mon possible pour atteindre cet objectif.
Cette partie de mon rapport se compose de 2 parties essentielles : Etat des lieux
et Analyse critique de cet tat avec des propositions damlioration.

Mehdi KARIM

33

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GI

I.

ETAT DES LIEUX

1- Procdure de traitement des demandes demploi Candidats Intrimaires

et Recrutement

Les Acteurs :

1-1

Rception des demandes demploi (Secrtaire)

La secrtaire reoit les demandes demploi envoyes par les candidats par poste,
par fax, par mail ou remises en main propre.
Les demandes demploi sont dposes soit spontanment soit pour rpondre
une offre dans le journal. Elles sont composes dun CV et dune demande.
A la rception de ces demandes la secrtaire effectue un tri par qualification
(niveau des tudes : Bac + ou Bac -). Elle remet les CV au Directeur GI pour
information et validation.
La secrtaire doit noter la date de rception des demandes demploi pour suivre
leur traitement.
Le logiciel ne permet pas de saisir les CV. Comment associer un CV sur Word
avec son numro de matricule ?
La possibilit davoir un scanner permettra davoir les fichiers des candidats
complets mme avec leur photos).

1-2

Prslection des candidats convoquer (Directeur GI)

Le Directeur GI dfini les candidats aptes passer les tests crits ou les tests
psychotechniques.
Il existe trois types de tests psychotechnique GI qui diffrent selon le niveau
dtude des candidats (voir annexe).
Le directeur GI remet les CV la secrtaire pour quelle convoque les candidats.
Mehdi KARIM

34

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

1-3

GI

Convocation des candidats (Secrtaire)

La secrtaire tabli un planning hebdomadaire de convocation des candidats

passer le test psychotechnique. Elle convoque ces candidats avec un intervalle
de 30 minutes entre deux postulants.

1-4

Test psychotechnique (Candidat)

A la prsentation du candidat pour le test psychotechnique, la secrtaire lui

remet une fiche de candidature (voir annexe) quil remplisse.
A chaque niveau dtude la secrtaire remet le test psychotechnique adquat. Il
existe 3 types de tests : Bac +, Secrtariat, et le test des agents de scurit et de
surveillance.
Le type de test dtermine sa dure : 40 minutes pour le test Bac +. 20 minutes
pour le test de secrtariat et 5 minutes pour le test des agents de scurit.
Les candidats dont la note du test psychotechnique est suprieure ou gale la
moyenne sont convoqus pour passer le premier entretien avec le directeur GI.
Pour les autres candidats on archive leur CV.
Il existe deux exceptions dans le cas du test psychotechnique :
1 - Certains candidats ne passent pas le test crit. Ils passent directement
le test de prslection avec lassistante du directeur GI qui essai de cerner les
comptences et les motivations de chacun.
2- Certains candidats sont convoqus pour passer un entretien avec le
Directeur GI mme si leur note est infrieure ou gale la moyenne. Cette
exception est accorde selon le besoin de GI ou selon les critres demands par
le client pour les intrimaires.

Mehdi KARIM

35

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

1-5

GI

Entretien de slection (Le Directeur GI)

Les candidats qui ont eu une note du test suprieure ou gale la moyenne du
test et ceux retenus par lassistante du directeur GI lors des entretiens de
prslection sont convoqus pour passer un entretien avec le Directeur GI.
Le directeur GI essaie de connatre les motivations du candidat et de cerner le
domaine de ses comptences. Il accorde une apprciation sur la personne par des
notes dvaluation et des observations reportes sur la fiche dvaluation (voir
annexe).
Lentretien de slection permet de retenir ou de rejeter le candidat.
Les CV des candidats non-retenus sont archivs.

1-6

Saisie des coordonnes des candidats (Assistante de saisie)

Les coordonnes des candidats retenus aprs lentretien avec le Directeur GI,
sont saisis sur le logiciel GI par lassistante de saisie afin dalimenter la base de
donne GI.
Chaque candidat est dfini par un numro de matricule incrment par le
systme. Ce numro est report sur la fiche de candidature et sur la fiche de
gestion (voir annexe).
Une fiche de saisie (voir annexe) est remplie par lassistante de saisie o figure
la note du test et lapprciation lors de lentretien ainsi que la qualification,
lexprience et le numro de matricule attribu par le logiciel. Cette fiche vient
en complment du dossier de candidature et sert ltablissement de la fiche de
mission.
La saisie des donnes des candidats est effectue selon deux cas : Candidats
avec qualification et candidats sans qualification
Le dossier de saisie des candidats avec qualification comprend :
1234-

Un CV
Une demande manuscrite
Une fiche de candidature
Une fiche dvaluation

Mehdi KARIM

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RAPPORT DE STAGE

GI

Pour les candidats sans qualification, la saisie de leur coordonne sur la base de
gestion GI ncessite en plus des documents fournis par les candidats avec
qualification les pices suivantes :
1234567-

Une fiche anthropomtrique

Un certificat mdical
Une copie de la CIN lgalise
Une copie des diplmes lgalise
Les trois derniers bulletins de paie*
Les attestations de travail*
Une copie de la carte de la CNSS*

* Sil a dj travaill
Les candidats dont les coordonnes sont saisies sur le logiciel GI seront
convoqus une deuxime fois suite une expression des besoins par les clients.

1-7

Classement (Assistante de saisie)

A la fin de chaque opration de saisie, lassistante classe chronologiquement les

dossiers de candidature par numro de matricule.
Chaque dossier est compos de lensemble des documents fournis par le
candidat (voir paragraphe saisie des coordonnes des candidats).
A lexpression du besoin des clients, lassistante cherche dans ces dossiers les
profils demands pour une deuxime slection.
Chaque demande demploi peut tre satisfaite par un contrat de travail pour une
dure dtermine ou indtermine (normale ou SFIP) selon les besoins du client.
En principe toute personne ayant postule GI passe ces tapes pour alimenter
la base de donne GI.

Il est prfrable de classer les dossiers de candidature par qualification et par

numro de matricule.

Mehdi KARIM

37

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

2- Procdure de traitement des offres demploi SFIP (Ex CIOPE)

Les Acteurs :

2-1 Offre demploi (Client)

Le client envoi le bon de commande GI o il dfini les critres de comptences

requis chez lintrimaire et prcise la nature du contrat SFIP (S formation et
insertion professionnelle) tablir.

2-2

Slection des candidats (Assistante du Directeur GI)

A partir de la base de donne GI, lassistante du Directeur GI effectue une

premire slection pour le tri et le choix des profils demands.
Les dossiers des candidats choisis sont prsents au Directeur GI pour
approbation.
Les diffrentes slections ont pour objectif de ne prsenter au client que les
lments qui correspondent ses besoins et de minimiser le risque dune
deuxime recherche.

2-3

Prsentation des candidats au client (Assistante du Directeur GI)

Les candidats retenus sont prsents par la suite au client. Ce dernier sentretient
avec les candidats en prsence du personnel GI pour une deuxime et dfinitive
slection.
Si le client nest pas satisfait des lments prsents, une deuxime recherche
des profils est effectue.

Mehdi KARIM

38

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

2-4

GI

Etablissement des contrats

Une fois le client choisi les lments retenir, le superviseur itinrant tabli un
contrat avec entte ANAPEC en trois exemplaires.
Ltablissement du contrat ne peut tre effectu si le dossier du candidat est
incomplet.
Le dossier du candidat est compos de :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Une fiche anthropomtrique

Un certificat mdical
Une copie de la CIN lgalise
Une copie des diplmes lgalise
Une demande manuscrite
Un CV
Les trois derniers bulletins de paie (optionnels)
Les attestations de travail (optionnelles)
Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)

Le contrat est vis mutuellement par le Directeur GI et par le candidat.

2-5

Approbation de lANAPEC

Chaque fin de mois les trois copies du contrat sont envoyes lANAPEC pour
validation et visa.
LANAPEC garde une copie et retourne les deux autres GI.
Un candidat ne peut bnficier quune seule fois dun contrat SFIP.

2-6

Avis de la CNSS

Les contrats SFIP sont exonrs de la cotisation la CNSS.

Sur la base des deux exemplaires du contrat rendus par lANAPEC, lassistante
du Directeur GI tabli deux autres copies.

Mehdi KARIM

39

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

A la fin du mois, Une copie de tous les contrats est envoye la CNSS avec
accus de rception pour avis et information.

2-7

Avis de la comptabilit (Assistante Directeur GI)

Un tat rcapitulatif est dit en deux exemplaires la fin de chaque mois. Cet
tat reprend tous les contrats qui ont t labors au cours du mois. Un
exemplaire est garde GI pour classement.
Lautre exemplaire est joint aux copies de chaque contrat SFIP. Le tout est
envoy la comptabilit avec accus de rception pour information et
classement.

2-8

Classement (Assistante Directeur GI)

Les tats rcapitulatifs ainsi que les deux exemplaires des contrats sont gards et
classs GI pour un ventuel contrle.

3- Procdure de traitement des offres demploi recrutement

Les Acteurs

3-1

Rception du bon de commande client (Directeur GI)

Le client envoi par courrier ou par fax le bon de commande ou il spcifie le

profil recherch chez les candidats. Sur le bon de commande le client dfini
galement la tanche de salaire prsenter et le pourcentage dachat de service
GI et qui est calcul sur le salaire de base du candidat.
3-2 Prslection des candidats (Directeur GI)
Sur la base du bon de commande le Directeur GI recherche avec laide de son
assistante les profils disponibles. Il effectue une prslection au niveau de GI
avant de prsenter un groupe de candidats au client.
Mehdi KARIM

40

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

3-2

GI

Slection du candidat (Le client)

Le client effectue des entretiens avec les personnes prslectionnes par GI pour
en choisir les personnes retenir.
GI assiste le client dans ces entretiens pour laider prendre la dcision et
comprendre au mieux son besoin en cas de non-correspondance des profils
prsents.

3-3

Constitution du dossier (Le candidat)

Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour

ltablissement de son contrat. Les pices demandes pour la constitution de
son dossier sont gnralement :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Une fiche anthropomtrique

Un certificat mdical
Une copie de la CIN lgalise
Une copie des diplmes lgalise
Les trois derniers bulletins de paie (optionnels)
Les attestations de travail (optionnelles)
Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)

Les documents sont prsents au client qui tablit le contrat.

3-4

Facturation des prestations de recrutement (Lassistante de gestion)

Lassistante de gestion tabli la facture sur le logiciel GI dans la partie

facturation hors intrim.
Les prix des prestations recrutement sont ngocis au pralable avec le client
selon un pourcentage du salaire de base mensuel du candidat.
Les factures sont dites en trois copies comme les factures dintrim (voir
procdure de facturation des clients dintrim) et sont envoyes au client et la
comptabilit avec un accus de rception.
Une copie de ces factures est classe GI avec les accuss rception.
Mehdi KARIM

41

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

A lexpiration de la dure de travail dun intrimaire ou dun candidat SFIP, le

client peut passer de CDD CDI. Dans ce cas la ngociation avec le candidat se
fait sans lintervention de GI. Les conditions dembauche sont ngocies entre le
client et le candidat.
Il ny a pas de prestation fournir et donc pas de chiffres daffaire pour GI.

4- Procdure de traitement des offres demploi Intrim

Les Acteurs
4-1

Rception du bon de commande client (Directeur GI)

Le client envoi par courrier ou par fax le bon de commande ou il spcifie le

profil recherch chez les intrimaires.

4-2

Prslection des candidats (Directeur GI)

Sur la base du bon de commande le Directeur GI recherche avec laide de son

assistante les profils disponibles. Il effectue une prslection au niveau du
logiciel GI avant de prsenter un groupe de candidats au client.

4-3

Slection du candidat (Le client)

Le client effectue des entretiens avec les personnes prslectionnes par GI pour
en choisir les personnes retenir.
GI assiste le client dans ces entretiens pour laider prendre la dcision et
comprendre au mieux son besoin en cas de non-correspondance des profils
prsents.

Mehdi KARIM

42

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

4-4

GI

Constitution du dossier (Le candidat)

Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour

ltablissement de son contrat. Les pices demandes pour la constitution de
son dossier sont gnralement :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Une fiche anthropomtrique

Un certificat mdical
Une copie de la CIN lgalise
Une copie des diplmes lgalise
Les trois derniers bulletins de paie (optionnels)
Les attestations de travail (optionnelles)
Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)

Les documents sont prsents au superviseur itinrant pour tablissement des

contrats (voir procdure dtablissement des contrats des intrimaires).

4-5

Mise en place des intrimaires (Le superviseur Itinrant)

Aprs tablissement du contrat, le superviseur itinrant se charge de mettre en

place les intrimaires dans les sites des clients et de les prsenter aux diffrents
superviseurs pour suivi de leur travail dans les sites.
Les intrimaires sont facturs selon un coefficient ngoci avec le client (voir
procdure de facturation des clients dintrim)

5- Procdure dtablissement des contrats des intrimaires

Les Acteurs

5-1

Approbation par le client de lintrimaire (Le client)

A la demande des clients, GI effectue une premire slection des intrimaires

(voir procdure de traitement des demandes des intrimaires).
Mehdi KARIM

43

I.S.G.I/OFPPT

RAPPORT DE STAGE

GI

Un groupe de candidats est prsent par la suite au client pour une dfinitive
slection.

5-2

Constitution du dossier (Le candidat)

Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour

ltablissement de son contrat. Ce cas de figure se prsente pour les intrimaires
avec qualification, cest dire Bac +. Les pices demandes pour la constitution
du dossier de lintrimaire sont :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Une fiche anthropomtrique

Un certificat mdical
Une copie de la CIN lgalise
Une copie des diplmes lgalise
Les trois derniers bulletins de paie (optionnels)
Les attestations de travail (optionnelles)
Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)

5-3

Etablissement du contrat de lintrim (Le superviseur Itinrant)

Le superviseur itinrant tabli le contrat de lintrimaire en trois copies vises et

approuves par le candidat. Sur le contrat il mentionne le lieu de laffectation, la
date de dbut de son travail et le salaire horaire percevoir par lintrimaire.
Sur le logiciel GI, le superviseur itinrant saisi les donnes du salari et rempli
une fiche quil soumet lassistante de gestion o il reprend le numro de
contrat.
Les contrats des intrimaires sont des contrats dure dtermine (CDD) dune
priode de 9 mois 11 mois selon les ngociations avec les clients. Le salaire
horaire est un salaire ngoci avec les clients et non pas avec les intrimaires.
5-4

Mise en place des intrimaires chez les clients (Le superviseur

itinrant)

Une fois lintrimaire approuve le contrat et le lgalise, le superviseur itinrant

se charge de lenvoyer chez le client et de le mettre en place.

Mehdi KARIM

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II. ANALYSE CRITIQUE DE CET ETAT

Schma rcapitulatif du traitement des offres de service :

La Prospection du march
Direction Gnrale

Offre de service

Lentreprise Cliente

GI

Devis ( Ngociation sur la coefficient)

-

prslection des candidats demands partir

de la base de donn ou travers les
annonces.

Intrim

Etablissement des
contrats ou 2me
recherche en cas de
refus des candidats.
Suivi dintgration
des candidats retenus
par lentreprise.
Envoi de facture
mensuelle.

Recrutement

- Prsentation
des candidats
lentreprise
cliente pour
un 2me
entretien avec
le
responsable
client
- Envoi de
facture
dfinitive

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envoi de bon de commande prcisant :

le profil demand
le nombre
le prix
la nature du contrat (intrim ou
recrutement)
le lieu de travail
horaire de travail
salaire de rfrence
avantages sociaux
jour de repos
en cas dintrim, la dure du contrat
prvue
exigences du poste.

acceptation ou refus des candidats, dans le

2eme cas GI procdera une 2eme
recherche du profil demand

En cas de recrutement, ltablissement des

contrats pour les candidats retenus par
lentreprise cliente

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Avant dessayer danalyser les diffrents points de ltat des lieux il est
important pour nous de voir comment GI traite gnralement les offres de
service (voir schma).
Ce schma rcapitulatif du traitement des offres de service, nous est
indispensable pour connatre la manire dont on traite ces offres chez GI :
1- La prospection du march :
Cest la direction gnrale qui soccupe de la prospection du march GI, ce
march est caractris principalement par son caractre relationnel (relations
troites avec la direction et lensemble des clients avec qui elle travaille).
2- Offre de service :
Les demandes manant des clients soit par courrier par tlphone ou directement
sont gnralement traites de la mme faon :
GI analyse la demande minutieusement et tablie un devis qui va tre envoyer a
lentreprise cliente.
Lentreprise cliente aprs ngociation envoie un bon de commande prcisant :
-

Le profil demand
Le nombre
Le prix
La nature du contrat (intrim ou recrutement)
Le lieu du travail
Horaire du travail
Salaire de rfrence
Avantages sociaux
Jour de repos
En cas dintrim, la dure du contrat prvue
Exigences du poste

Cest ce bon de commande qui va aider GI chercher les bons profiles.

3- slection des candidats :
A partir de la base de donn ou travers les annonces GI essaye de trouver les
profiles adquats, mais tant donn limportance de la base de donn chez GI la
plupart des demandes sont satisfaites par les dossiers des candidats dj stocks
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dans cette base, en cas de profiles rares GI tablie une annonce au journal pour
trouver les profiles adquats la demande du client.
Ainsi les profiles trouvs, GI attendra la dcision de lentreprise cliente, soit elle
refusera ou acceptera les candidats choisis, en cas de refus GI procdera une
deuxime recherche des profiles demands, en cas dacceptation GI procdera
de deux faons diffrentes (en cas dintrim, et en cas de recrutement).
4- En cas dintrim :
En cas dacceptation des intrimaires par lentreprise cliente, GI:
- Etabli les contrats
- Soccupe de leur intgration
- Envoie de facture mensuelle
5- En cas de recrutement :
Pour le recrutement, la prsentation des candidats lentreprise cliente est une
chose importante, ainsi un deuxime entretien avec le responsable recrutement
de lentreprise cliente et indispensable. En cas dacceptation les contrats seront
tablis par lentreprise cliente et non GI.
GI envoie la facture dfinitive lentreprise cliente, sans soccuper de
lintgration, ce travail sera fait par lentreprise cliente du moment que les
candidats choisis sont maintenant salaris avec contrat dure indtermin, qui
font partie de cette entreprise.
ce schma nous a montr quelles sont les diffrentes tapes, ainsi que le rle
jou par GI dans chaque tape (cas dintrim/recrutement , ou, cas de
refus/acceptation des candidats proposs).

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Apres avoir vu comment on traite les offres de service chez GI, on va analyser
les diffrents point dj vu dans ltat des lieux :
1- Procdure de traitement des demandes demploi candidats intrimaires
et recrutement

1-1

Rception des demandes demploi :

Comme on a dj vu auparavant, la secrtaire reoit les demandes demploi par

poste, par fax, par mail ou remise en main propre. Elle effectue un tri par
qualification. Et remet les CV au directeur GI pour information et validation.
Avant, la secrtaire soccupait aussi de remplir une fiche dvaluation, qui
tentait de connatre le comportement de chaque candidat depuis son entre GI,
cette fiche dvaluation est compose de diffrents critres comme (la
prsentation, la tenue vestimentaire, le langage, la motivation,etc.) cette fiche
aidait un peu avoir une premire ide sur le candidat.
Cette fiche dvaluation nest pas prise en compte actuellement, pour des raisons
inconnues, mais mon avis son importance est immense, pour avoir le plus
possible dinformations sur le candidat ainsi que ses motivations, pour pouvoir
donne lavantage ceux qui ont t mieux nots dans cette fiche.
1-2

Prslection des candidats convoquer :

Le directeur GI choisi les candidats aptes passer les tests psychotechniques,

qui sont au nombre de trois types, selon le niveau dtude des candidats.
Le directeur GI remet les CV la secrtaire qui convoquera aussitt les
candidats accepts pour passer le test.
1-3

convocation des candidats :

gnralement la secrtaire tabli un planning journalier de convocation des

candidats passer le test psychotechnique. Elle donne un intervalle de 30
minutes entre deux postulants pour ne pas avoir un problme de place.
1-4

test psychotechnique :

avant de passer le test psychotechnique, le candidat aura a remplir une fiche de

candidature (voir annexe), mentionnant les diffrentes informations sur lui, ses
diplmes, ses expriences professionnelles, ses cordonnesetc.
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A chaque niveau dtude la secrtaire la secrtaire le test psychotechnique

adquat, comme on la dj mentionn il existe trois types de tests : bac+ ;
secrtariat ; et finalement le test des agents de scurit et surveillance.
Les candidats dont la note du test est suprieure ou gale la moyenne sont
convoqus pour passer le premier entretien avec le directeur GI.
A mon avis les tests psychotechniques dun cabinet conseil doivent tre
dterminant, cest ainsi quun test pour chaque catgorie de candidats nest
malheureusement pas suffisant dans la mesure ou GI aura besoin deffectuer un
planning dune demi journe pour que les candidats passent diffrents tests
psychotechniques pour avoir le plus possible dinformations qui sont concrtes
et bnfiques pour celui qui se chargera du recrutement. Par exemple un test
dune dure de 5 minute pour les agents de scurit nest pas suffisante pour
connatre les comptence du candidat.
1-5

Entretien de slection :

Les candidats choisis pour passer lentretien, seront prsenter au directeur GI qui
essayera de connatre les motivations du candidat et de cerner le domaine de ses
comptences, partir dun ensemble de question qui pose au candidat tout en
remplissant une fiche dvaluation (voir annexe).
Cet entretien de slection permettra de retenir ou de rejeter le candidat. Les CV
des non-retenus sont archivs.
On peut difficilement parler de lentretien en gnral, car il nexiste pas un
entretien, mais des entretiens. Cette diversit tient ce que la relation duel varie
selon les individus. De ce fait, il ny a gure de recettes, de ficelles valables une
fois pour toutes, car un entretien ne se rpte pas deux fois identiques luimme. Cest pour cela qu GI on se souci du choix de la technique utilise,
parce quon sait quun bon entretien ne peut se faire sans prise de distance par
rapport la technique :
Un entretien doit tre toujours analys en fonction du contexte dans lequel il se
situe. Il constitue un moment de lexistence de chacun des termes en prsence,
une situation subjective, charge de signification particulires. Cette situation et
ces signification se manifesteront dans des comportements verbaux et non
verbaux qui sont eux dcoder pour garder la matrise.
A GI les techniques dentretien utilises sont nombreuses :

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Les techniques directives :

#"
Cest linterviewer qui fixe lui-mme un cadre prcis et ferm. Cest le choix qui
est fait trs prcisment dans lenqute. lenquteur a pralablement dtermin
un ensemble de questions prcises poser linterview ou bien il a choisi un
certain nombre de domaines explorer en rservant la libert dagencer et de
formuler les questions poser selon la situation.
Les techniques non directives :
#"
Cest lentretien non influent. Un exemple de technique non directive : la rexpression des sentiments. Elle consiste se situer face notre interlocuteur
comme une sorte de miroir, la fois comprhensif et slectif, lui renvoyant les
sentiments quil a exprims. Que se passe-t-il dans la r-expression des
sentiments ?

INTERVIEWER

INTERVIEWE

Est forc dcouter ce qui est dit

Voit quil est cout

Fait un effort danalyse de ce qui est dit

Fait un effort de comprhension et fait
donc abstraction de son propre systme
de valeurs
Respecte de faon inconditionnelle
lautre
Pense que lautre a la capacit
dlucider son comportement

Sent leffort danalyse

Sent quil est respect et reconnu

Sent quil est respect reconnu

Sent quil est non dpendant de lautre

mais peut prouver temporairement une
anxit
Considre lautre comme un tre non Sent quil est non dpendant de lautre
dpendant
mais peut prouver temporairement une
anxit

Lensemble de ces attitudes qui sous-tend la technique de la r-expression des

sentiments ne peut que contribuer crer une communication plus profonde.

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Ce qui a prcd est apparemment les point importants de ltat des lieux qui
suscitent plus dexplication, quant aux autres points, ils sont claires et sont bien
abords dans le premier chapitre de lapproche pratique du processus de
recrutement. Les proposition damlioration concerne seulement ces points qui
devront tre prises en compte par GI. Ils ont ts traits dune faon a faire
connatre la direction GI limportance dun lger changement qui ne fera qu
rendre le processus chez GI de plus en plus efficace quaujourdhui.

CONCLUSION

Voici le stage de fin de formation termin aprs presque 3 mois. Ce stage qui
ma beaucoup apprit, et qui ma ouvert les yeux sur ce que cest que la vie
professionnelle, ce que cest que ladministration marocaine, ce que cest que la
gestion des ressources humaines en pratique. Mme sil reste beaucoup a
apprendre je croix que mon stage au sein de GI a t trs bnfique, dans la
mesure ou je nai pas seulement appris mais jai aussi particip a raliser
certaines tches quotidiennes que mes collgues GI mont appris la faon de
les raliser, je les remercie tous de leur aide prcieuse.
Ainsi jai pu maintenant comparer entre la gestion des ressources humaines
autant que pratique, et autant que spcialit de gestion avec ses fondements
thoriques et ses cours impressionnant, que M. JAMI a su nous inculqu.

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- FICHE DE CANDIDATURE
- LISTE DES PIECES A
FOURNIR
- FICHE DEVALUATION
- FICHE DE SAISIE
- FICHE DE GESTION

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