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PARIS SCHEDULE
Anne 2002/2003
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Adil
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE1
PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE CONTRAINTES ET
OPPORTUNITES ............................................................................................... 4
Chapitre 1 : Contraintes lintroduction de laudit interne .......................... 5
Section 1 : Critres dopportunit la cration de la fonction daudit interne 5
Section 2 : Pralables la mise en place de la fonction daudit interne............. 9
CONCLUSION GENERALE
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Introduction gnrale
Ltude de laudit interne rpond des attentes relles de lentreprise marocaine. A
lheure de la mondialisation, des privatisations, des mises niveau et des restructurations des
entreprises et des groupes, de lassainissement du secteur public, lutilit de laudit est de
plus en plus vidente.
La russite, voire la survie de lentreprise marocaine dpend de son aptitude
lintgrer la rapidit et la complexit de ces mutations ; par la qualit danticipation et le degr
de ractivit de ses managers, aussi bien que par les capacits dapprentissage de son
personnel et la radaptation de son organisation.
Outil daide la gestion pour amliorer le potentiel comptitif de lentreprise et
accrotre sa ractivit dans un contexte qui impose damliorer sans cesse son
fonctionnement, laudit interne savre un outil indispensable et adapt.
Le but essentiel de laudit est de sassurer de la matrise de la gestion des entreprises et
de proposer des actions de progrs pour les rendre plus performantes et, par l, plus
comptitives.
Laudit, comme technique dvaluation et de diagnostic, est une dmarche
volontariste. Elle dcoule dune volont du sommet stratgique de cerner les points de force et
de faiblesse du management.
Laudit ne peut aboutir que dans une dmarche participative au sein de laquelle
collaborent la fois les managers et lencadrement, modes dorganisation et culture de
travail, devient une dmarche souhaite et souhaitable.
Il sest construit autour de laudit interne une image de modernit et defficacit qui
provient de trois principaux facteurs : la richesse du concept, lexigence de comptences
tendues des auditeurs, la rigueur de la mthode.
La dmarche de laudit est marque par son originalit thorique. Il sagit dune
dmarche dductive inductive dont la philosophie est axe sur leffet conjugu de
lenvironnement dans lequel volue lentreprise de sa situation financire et de lefficacit de
son contrle interne.
Laudit est laboutissement dune dmarche comportant une srie dactes,
dobservation, de lecture, danalyse, dvaluation, dtude, de contrle, dentretien, de
communication, de synthseles actes exigent de lauditeur un professionnalisme particulier.
Laudit interne se droule dans lentreprise qui est un milieu, comme on le sait porteur
de routines confortables et de problmes ardus, de liens affectifs et de tensions conflictuelles.
La russite de lauditeur dpendra donc de son professionnalisme au sens large du terme y
compris de ses aptitudes relationnelles dont le poids est loin dtre ngligeable.
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
PREMIERE PARTIE
AUDIT INTERNE CONTRAINTES ET
OPPORTUNITES
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Jacques RENARD Thorie et pratique de laudit interne , les d. dOrganisation, 1995, p :19
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Jacques RENARD Thorie et pratique de laudit interne , les d. dOrganisation, 1995, p :20
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
que composant du systme global de contrle interne, doit galement faire lobjet daudit
interne. La qualit de linformation gnre par le systme influe sur la capacit de gestion de
lentreprise de manire gnrale et sur le travail de lauditeur interne de manire particulire.
c- Organisation
Lorganisation de lentreprise permet dabord lauditeur interne de bien comprendre
le fonctionnement de lentreprise. Il va pouvoir comprendre les relations de pouvoir et de
responsabilit, raliser des tests de conformit et analyser les dysfonctionnements ventuels
dune telle organisation. On ne contrle que ce qui est organis disait Fayol tant entendu
que contrle signifie matrise . Cest dire quil sagit l dun lment particulirement
important dans la panoplie des dispositifs de contrle interne.
Il nexiste pas de modle unique qui pourrait servir de rfrentiel. La diversit des
organisations est aussi grande que peut ltre la diversit des entreprises : taille, nature
dactivit, environnement, structure juridiquesont autant de variables qui vont gnrer des
organisations diffrentes. Mais le principe essentiel est que lorganisation doit tre
adapte la culture, lenvironnement, lactivit, etc.
Dans cette adaptation que devrons raliser les managers, trois cueils sont viter :
Lorganisation anarchique, laquelle on peut assimiler labsence
dorganisation. Cest celle dans laquelle les responsabilits ne sont pas
dfinies, on ne sait pas qui fait quoi et lentit vit au jour le jour ;
Lorganisation excessive, qui conduit-elle aussi la paralysie. Ici la
cohrence est totale, mais la minutie de lorganisation, le pointillisme des
rgles sont tels que rien ne bouge. Et cette situation est encore aggrave si
des sanctions menacent les contrevenants ;
Lorganisation immobile : une organisation adapte est une organisation
qui sadapte. Le manager qui prtendrait sorganiser une fois pour toute se
trouverait rapidement la tte dune organisation qui ne lui permettrait plus
de maintenir convenablement ses activits.
Lauditeur interne va contribuer par ses recommandations, cette ncessaire et
permanente adaptation de lentreprise dont les composantes ne cessent dvoluer et de se
transformer.
Ce principe dadaptation doit se conjuguer avec dautres principes :
Lobjectivit : une organisation objective est une organisation qui nest pas
construite en fonction des hommes ;
La scurit ou la sparation des tches : sorganiser avec le maximum de
scurit, cest rpartir les tches de telle faon que certaines dentre elles,
fondamentalement incompatibles, ne puissent tre exerces par une seule et
mme personne.
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Dans le respect de ces trois principes, le dispositif dorganisation se traduit par la mise
en place des lments constitutifs qui sont :
Lorganigramme, pour savoir qui commande qui ;
Lanalyse de poste pour savoir qui fait quoi ;
Le recueil des pouvoirs et latitudes pour connatre les limites des pouvoirs
de chacun.
Les lments constitutifs de lorganisation sinsrent et se dveloppent dans un
environnement qui doit tre organis pour leur permettre de fonctionner en assurant la
protection physique des biens et des personnes.
Lorganigramme prsente de manire formelle et synthtique les positions, les
dpendances hirarchiques et fonctionnelles, ventuellement les principales missions de
chacun des membres dun service, et de chacun des services au sein de lentreprise.
Lorganigramme hirarchique est le premier document que doit se faire communiquer
lauditeur, car son inexistence ventuelle, sera ds les premiers pas rvlatrice de problmes
graves. Mais lorsquil existe, lorganigramme hirarchique permet dabord de bien
comprendre le fonctionnement de lunit, il peut ensuite rvler des pistes intressantes. Des
rattachements hirarchiques imprcis, des structures compliques incitent lauditeur
regarder les choses de plus prs. Pour ce faire, il va se livrer deux examens pralables :
Un audit de conformit pour voir si la ralit structurelle de
lorganigramme correspond bien celle dcrite sur le document ;
Un audit de conformit pour sassurer que les personnes dsignes sur
lorganigramme sont bien celles qui sont en charge des diffrents postes et
ce mme si la structure du document na pas vari.
En outre, lexamen de lauditeur peut porter notamment sur le contenu des postes, leur
cohrence interne et surtout sur la compatibilit de lorganigramme avec les objectifs
gnraux de lentreprise.
Lanalyse de poste (ou description de poste) est le second lment du dispositif
dorganisation. La description des postes prsente tous les aspects importants du poste au
moyen dune fiche dtaille, comprenant les rubriques suivantes8 :
Identification de lemploi ;
Comptences souhaites (formation, exprience, parcours antrieur) ;
Mission de lemploi court et moyen terme ;
Situation dans la structure hirarchique et fonctionnelle ;
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
L.COLLINS, G.VALIN Audit et contrle interne, aspects financiers, oprationnels et stratgiques , Ed.
DALLOZ, 1992, p111.
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A.HENRY, IMONKAM-DAVERAT Rdiger les procdures de lentreprise , les d. dOrganisation, 1996,
p 43.
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
hirarchie. Lauditeur interne doit lui-mme sy rfrer rigoureusement dans ses comptes
rendus.
2 : Dimension humaine
Le contrle est la base du mtier de lauditeur : sa vocation premire est de se rendre
compte de la ralit dune situation organisationnelle au regard des normes, puis de porter une
apprciation sur cette ralit. Il y a donc contrle et jugement, deux sources de tensions.
La dmarche daudit est dabord une dmarche danalyse dun cart par rapport un
rfrentiel. Il y a donc forcment recherche et mise en vidence danomalies, de dviations.
Du point de vue de laudit, laudit est dabord vu sous langle du contrle et de la
sanction qui risque de sen suivre. Contrler, cest rechercher la faute. Et, de ce fait, les
auditeurs ont longtemps t perus comme des enquteurs policiers.
Laudit redoute aussi les contrles en ce quils risquent dengendrer des propositions
de changement alors quil prfre le plus souvent le statu quo.
Il est demand lauditeur interne danalyser des faits, des situations, des systmes, en
dehors de toute considration sur leurs auteurs. Lapprciation des circonstances qui peuvent
justifier les faits sont du ressort du management et non de lui. Pour se prmunir contre toute
subjectivit, lauditeur est donc amen se btir et se contraindre dans un cadre prcis de
normes et de procdures.
Il sagit ainsi de faire de laudit interne une dmarche dvaluation forte
imprgnation participative qui place lacteur ( laudit ) au cur du processus de changement.
Mais quelles conditions et au prix de quelles contraintes la coopration auditeuraudit est-elle possible ?
Laudit interne constitue une circonstance importante dans la vie de lentreprise. Cest
le processus de remise en cause de ses modes dorganisation et de fonctionnement.
Sa nature mme en fait un outil de management potentiellement conflictuel en raison
des critiques et des changements quil pourra conclure. Or, la critique peut engendrer des
attitudes dfensives et des sentiments antagonistes peu propices laction.
Avant dentreprendre un audit, il convient de bien analyser le contexte organisationnel
et dapprcier lopportunit dune telle dmarche. Lentreprise doit donc valuer les gains
potentiels de laudit au cot de la dmarche. La rentabilit dun service daudit interne nest ni
immdiate ni facilement mesurable, celui-ci est particulirement vulnrable surtout au
dbut11.
Limage de laudit nest pas toujours positive. Ce qui handicape dautant plus laction
des auditeurs cest qu la diffrence des reprsentants dautres fonctions, cest surtout par
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L.COLLINS, S-E BENJELLOUN Laudit interne outil de comptitivit , les d. TOUBKAL, Publi Union,
1994, p :94
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
influence quil leur faut agir. La perception de laudit interne est encore marque par
lhistoire.
Limage de laudit est souvent biaise et ne correspond pas aux messages que laudit
ou plutt les auditeurs dsirent faire passer. Ainsi, on assimile encore laudit interne du
contrle pur, tatillon et procdurier. On lui reproche dtre loin des contraintes
oprationnelles, de ne pas tenir suffisamment compte des spcificits de lentit, dintervenir
parfois des moments importuns (priode de surcharge de travail, service de restructuration,
modification des procdures appliques) et de conserver une optique purement financire12.
Comment les auditeurs internes peuvent-ils assurer leur crdibilit auprs des audits,
obtenir des informations fiables et favoriser la mise en uvre de leurs recommandations sans
tre fortement reconnus et apprcis ? En dautres termes, si eux-mmes (les auditeurs) ne
bnficient pas dune bonne image ?
Limage ou la reprsentation mentale que se font deux leurs interlocuteurs, joue en
fait un rle majeur. Car elle constitue le filtre culturel partir duquel les audits
interprtent toute une situation les mettant au contact avec laudit.
Par contre, si elle est ngative ou dcale, cette image nourrit les procs
dintention, fait natre les malentendus, aboutit dformer linformation, renforce la passivit,
inhibe, parasite la relation de confiance ou lempche de se construire.
Ce dficit dimage peut sexpliquer de multiples points de vue13 :
Limage de linspection-sanction, qui survit l o laudit lui a succd et
qui met du temps se dissiper ; comme cest aussi le cas avec celle du
contrle financier et comptable ;
La culture professionnelle des oprationnels. Proccups daction et de
rsultats rapides, ils ressentent mal les exigences dune approche
fonctionnelle des choses, dont laudit est porteur ;
Une culture toute fait dimplicite, dallusion, de sous-entendus,
contrairement la culture qui imprgne la dmarche de laudit et qui
privilgie la communication explicite et directe, le contact, la transparence ;
La fonction de contrle en tant que telle, elle sert faire la vrit donc
dvoiler ce qui reste cach. Mme si on ne cesse de rpter que laudit ne
remet en question que les organisations, larrive dune mission daudit
gnre toujours un minimum dangoisse.. le recrutement des auditeurs ;
Le dcalage entre loffre que fait laudit et la demande spontane de
nombreux audits. En qute de conseils et de repres dans un univers plus
complexe et angoissant, ce nest pas le contrle qui les intresse dabord. A
la diffrence des cas prcdents, il ne sagit pas ici dune mauvaise image,
mais plutt dune image dcale, laudit nest pas l o on lattend ;
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
P.LAURENT, P.TCHERKAWSKY Pratique de laudit oprationnel pour une dynamique de progrs dans
lentreprise , les d. dOrganisation,1991, p : 120.
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
daudit est mal assure (inexistence de communication formelle ou son existence mais
diffusion au sien de lentreprise de rumeur ou au contraire dclarations fracassantes). Le
message faire passer est que lobjectif principal de laudit nest pas de critiquer les
individus, mais seulement de mettre en vidence les dysfonctionnements des systmes et des
structures oprationnelles et dimpulser en consquence une dynamique de progrs. On
sattend que lauditeur constate les dysfonctionnements, preuves et analyses lappui,
formule des recommandations pour amliorer la situation. Mais il ne lui incombe pas de
prendre des dcisions la place de la hirarchie : elle garde tout son pouvoir de dcisions et
doit tre dispose accepter laide de lauditeur pour confirmer la qualit de ses dcisions.
Certaines directions gnrales semblent crer un service daudit interne pour leurs
propres besoins exclusifs : le service daudit interne permettait dexercer une certaine pression
sur les autres services. Les personnes contrles auraient alors tendance ne rvler aux
auditeurs que les donnes avantageuses. Les vrais problmes seront camoufls, et lobjectif
essentiel ne sera pas atteint. La cration dun service daudit interne doit, donc tre
laboutissement dune volont commune de faire face aux problmes de fond. Sa mise en
place exige donc la consultation et lapprobation de toutes les directions concernes. Un
consensus immdiat tant rarement obtenu, les contrles des auditeurs internes ne peuvent
stendre que progressivement lensemble de lentreprise. Cependant, il est essentiel qu
terme, aucune porte ne lui reste ferme. La direction gnrale doit envisager la mission des
auditeurs dans une optique rsolument constructive. Il ne sagit pas, en effet, de sanctionner
postriorit mais plutt de minimiser les risques derreurs dans lavenir. Cest le caractre
positif de ses recommandations qui fait la rputation dun service daudit interne.
Le succs ou lchec dun audit interne dpend pour beaucoup de facteurs relationnels,
au mme titre que la comptence de lauditeur. Aussi appartient-il en dfinitive ce dernier
de susciter, par son comportement, un climat de confiance favorable lefficacit de laudit.
En effet, diverses tudes ont montr que les attitudes adoptes et la faon dont elles
sont perues peuvent avoir une profonde incidence sur laudit lui-mme. Suivant une tude du
N.I.C.B. ( Nation Industrial Confrence Board)15, lapproche et le comportement des
auditeurs internes sont dterminants pour la coopration ventuelle des responsables
oprationnels avec eux. Si les auditeurs nadoptent pas une attitude arrogante, autoritaire ou
exigeante, ils constateront que les responsables de services et les directeurs de dpartements
se montrent bien coopratifs.
Il parat vident que, ce stade, la source dhostilit rside dans le conflit existant
entre les objectifs respectifs des auditeurs et des audits. Les uns cherchent prserver le statu
quo, les autres le modifier. Les objectifs sont diamtralement opposs. Par contre, si lon
peut faire en sorte que les objectifs concident, alors la coopration remplacera la mfiance.
Pour L.B.Sawyer, cest laudit participatif qui permet de dfinir les objectifs
unificateurs qui rassemblent les acteurs au lieu de les diviser. Souvent, les audits
provoquent la naissance de conflits. En effet, lobjectif des auditeurs soucieux de bonne
organisation est datteindre leurs buts en crant le moins possible de discorde. Mais des
conflits naissent de ce que M.Crozier16 dnomme les logiques et les rationalits divergentes
des acteurs.
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Les processus de naissance des conflits dans une entreprise prend son origine dans
certaines situations antcdentes telles que des dfinitions de fonctions insuffisamment claires
(crant des zones dincertitude) . Ces conflits sont attiss par la mfiance et par le manque
dinformations sur les mthodes des uns et des autres. Au contraire, les conflits sont rduits
par la communication, par llimination du mystre entourant la mthodologie de lauditeur et
par lacceptation commune des normes et des moyens de mesure.
Autour de laudit interne, de tels conflits peuvent tre rduits au minimum en
partageant avec les audits la mthodologie de la rflexion sur le thme de laudit. A
lexception de la fraude, ou de laudit dopration sensible tels que les dtentions ou la
manipulation despces, il ny a aucune raison pour que les auditeurs ne communiquent pas
aux audits la manire dont ils ont programm leur audit, et ne leur expliquent les principes de
leurs tests.
Pour L.B.Sawyer, la meilleure faon dobtenir que les audits acceptent les
constatations de dficiences et semploient y remdier est de les prsenter de telle manire
quelles deviennent des constations communes et non pas celle du seul auditeur.
Lapproche de la plupart des auditeurs consiste exposer leurs recommandations et
ils mesurent mme leur efficacit aux nombres de recommandations adoptes et mises en
application .
Or, en se rfrant aux spcialistes du comportement, linsistance ne doit pas tre
place sur la recommandation : cela rehausse lauditeur et implicitement rabaisse laudit.
Cest sur la situation que devrait tre mis laccent, car on se place ainsi sur un terrain neutre.
Ensuite, la recommandation faisant lobjet du rapport devrait tre prsente sous forme dune
apprciation rsultant de discussions communes avec les audits, et accompagne de mesures
proposes par les audits eux-mmes, pour corriger les lacunes correspondantes.
Une telle mthode laisse aux audits leur responsabilit et le contrle de la situation.
Elle ne fait pas de publicit autour des dfauts constats. Elle fait au contraire apparatre
quune action correctrice a t engage par les audits. On vite ainsi de provoquer lirritation
des dirigeants contre les responsables dexploitation audits. Le rapport est llment essentiel
de lactivit de laudit interne, les standards de lI.I.A leur attribuent un rle essentiel.
Dautre part, le fait quune insuffisance ait t corrige avant le dpt du rapport ne
constitue pas une raison valable pour ne pas en faire tat dans le rapport. Si les auditeurs
internes souhaitent maintenir des relations harmonieuses avec les audits, ils chercheraient
viter que leurs rapports naient une influence ngative sur ces relations. Lun des moyens
consiste rdiger des rapports quilibrs, mettant en valeur aussi bien les cts positifs que
les cts ngatifs de lactivit examine.
Mais de manire gnrale quelle rponse pourra tre apporte aux problmes
rencontrs par les auditeurs dans leurs relations avec les audits ? Comment peut tre rduit
autant que possible les effets de discorde ou conflits pouvant se produire avec les audits ?
Dans son ouvrage fondamental sur les relations entre auditeurs et audits, L.B.Sawyer
formule ce sujet les quelques suggestions suivantes17 :
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
COOPERS et LYBRAND, IFACI La nouvelle pratique du contrle interne les d. dorganisation, 1994
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
a- Intgrit et thique
Les objectifs dune entreprise, et les mthodes utilises pour les atteindre sont fondes
sur des priorits, des jugements de valeur et un style de management. Ces priorits et
jugement de valeur qui se traduisent par un code de conduite refltent lintgrit et lthique
des dirigeants.
Lefficacit des procdures de contrle interne est fonction de lintgrit et de
lthique dont font preuve les personnes qui crent ces contrles, les grent et en assurent le
suivi. Lintgrit et lthique sont des facteurs essentiels de lenvironnement de contrle, et
ont un impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres lments du contrle interne.
Lintgrit est une condition pralable un comportement conforme lthique dans
tous les aspects de lactivit de lentreprise. Un tel tat desprit contribue de manire
importante lefficacit des politiques et des systmes de contrle mis en place par
lentreprise et exerce une influence sur les comportements qui chappent aux systmes de
contrle, aussi sophistiqus soient-ils.
Il est souvent difficile dtablir des rgles dthique. En effet, lthique de la direction
de lorganisation doit rpondre aux intrts de celle-ci mais galement aux proccupations
dacteurs multiples : personnel, fournisseurs, clients, concurrence et public de manire
gnrale. Des efforts trs importants sont souvent ncessaires pour trouver le juste milieu
entre ces diffrentes proccupations, en raison des intrts divergents des personnes
concernes.
Les dirigeants des entreprises bien gres admettent de plus en plus que les rgles
dthiques sont payantes et quun comportement conforme ces rgles est souvent
synonyme de russite.
Lthique et lintgrit des dirigeants sont le fruit de la culture dentreprise qui se
matrialise dans des normes dthique et de conduite, ainsi que dans les mthodes utilises
pour communiquer et dvelopper celles-ci au sein de lentreprise. Le management prcise ses
volonts par des messages officiels et formels. La culture dentreprise dtermine ce qui se
passe rellement ou plutt de manire informelle quelles rgles sont appliques, dtournes ou
non respectes. La direction gnrale joue un rle majeur dans la dtermination de la culture
dentreprise.
Le respect des rgles dthique peut galement tre influenc par dautres facteurs tels
que :
Des contrles inexistants ou inefficaces, tels quune mauvaise rpartition
des tches dans des domaines risques, offrent la tentation de dtourner des
actifs ou de masquer des rsultats insuffisants ;
Une forte dcentralisation des responsabilits de gestion empche le
management dtre tenu inform des actions des niveaux hirarchiques
infrieurs ;
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Une entreprise qui a russi en prenant des risques importants aura une conception du
contrle interne diffrente de celle qui aura d supporter des consquences conomiques ou
lgales graves pour stre aventure dans un domaine dangereux. Les activits dune socit
gre de faon informelle pourront tre contrles par des runions en tte--tte entre ses
principaux responsables. En revanche, dans une socit ayant un style de management plus
conventionnel, les responsables sappuieront davantage sur des procdures crites, des
indicateurs de performances et des rapports signalant les anomalies.
Dautres facteurs sont reprsentatifs de la philosophie et du style de management tels
que lattitude vis--vis de linformation financire, le niveau de soin et de ralisme apport
aux estimations comptables.
e- Structure de lentreprise
La structure des activits dune entit fournit le cadre dans lequel les activits
ncessaires la ralisation des objectifs gnraux sont planifies, excutes, contrles et
suivies.
La structure des activits doit permettre lorganisation et la communication des
informations ncessaires pour la gestion des activits, la dfinition adquate des
responsabilits des managers et la bonne comprhension de leurs responsabilits.
Une structuration adquate des activits et une fluidit optimale des informations doit
faciliter le travail des auditeurs internes et le suivi des recommandations mises par ces
derniers.
La structure dune entreprise dpend en partie de sa taille et de la nature de ses
activits. Une organisation trs structure comportant des niveaux hirarchiques et des
responsabilits rigoureusement tablies, conviendra une entreprise de taille importante, alors
quelle pourrait entraver les flux dinformations au sein dune petite entit. Mais quelle que
soit la structure retenue, les activits dune entreprise doivent tre organises de faon
faciliter la mise en uvre des stratgies destines assurer la ralisation dobjectifs prcis.
f- Dlgation de pouvoirs et domaines de responsabilit
Cet aspect de lenvironnement de contrle concerne les dlgations de pouvoirs et de
responsabilits au sein des activits oprationnelles, les liens hirarchiques permettant la
remonte des informations et les rgles en matire dapprobation. Il concerne galement la
manire dont les individus et les quipes sont encourags prendre des initiatives pour
aborder et rsoudre les problmes, ainsi que les limites imposes lautorit exerce par des
individus et des quipes. Enfin, il couvre les normes dcrivant les pratiques professionnelles
appropries, les connaissances et les comptences des principaux responsables ainsi que les
moyens mis leur disposition pour effectuer leur mission.
En favorisant les initiatives individuelles, les entreprises se trouvent confronter une
difficult de taille : les responsabilits ne doivent tre dlgues que dans la limite des
objectifs raliser. Pour ce faire, il est ncessaire de sassurer que les risques sont pris en
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
fonction de la capacit des responsables les identifier et les minimiser, ainsi qu valuer
et peser les pertes et gains potentiels rsultant de la prise de dcision.
Il est galement trs difficile dassurer la comprhension des objectifs de lentit par
lensemble du personnel. Il est essentiel que chaque acteur soit conscient du lien, des
synergies existantes entre ses actions et celles des autres, et de leur contribution la
ralisation des objectifs de lentreprise.
Lattribution quilibre des responsabilits passe ainsi par la rpartition des
responsabilits et des dlgations de pouvoir conformes aux objectifs de lorganisation, par la
disposition ou le recrutement dun personnel quantitativement et qualitativement adapt et
adquat aux besoins de lentreprise et par la formulation des normes et de procdures
appropries permettant au management de suivre les rsultats.
En effet, tout en favorisant la prise de dcisions qui tiennent mieux compte des
conditions du march, la dcentralisation des pouvoirs peut se traduire par une augmentation
du nombre de dcisions errones ou non rflchies.
Le fait que le personnel reconnaisse quil pourra tre tenu responsable a une incidence
considrable sur lenvironnement du contrle. Ceci est vrai tous les niveaux de la hirarchie,
jusquau prsident directeur gnral qui est responsable, en dernier lieu, de lensemble des
oprations, y compris du systme de contrle interne.
g- Politique en matire de ressources humaines
La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de lentreprise
en matire dintgrit, dthique et de comptence. Cette politique englobe le recrutement, la
gestion des carrires, la formation, les valuations individuelles et les conseils aux employs.
La politique de gestion des ressources humaines doit sappuyer sur :
Des critres adquats de recrutement ;
Une politique approprie de formation ;
Des procdures pertinentes dvaluation ;
Des systmes efficaces de rmunration ;
Des actions appropries pour rpondre au dpart du personnel.
Les problmes auxquels sont confrontes les entreprises changent et deviennent
complexes, notamment en raison de lvolution rapide de la technologie et de la concurrence
de plus en plus vive. Il est essentiel que le personnel soit prpar pour faire face aux nouveaux
dfis qui ne manqueront pas de se prsenter.
Toute entreprise devrait adopter les concepts noncs ci-dessus. Toutefois
lenvironnement de contrle peut tre instaur de faon diffrente au sein des petites et
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
moyennes entreprises par rapport aux grandes entits. Ainsi, une petite socit naura pas
forcement un code de conduite mais sa culture dentreprise nen soulignera pas moins
limportance dun comportement intgr et conforme lthique. Les valeurs dthique et
dintgrit adopte par le chef dentreprise ou le management peuvent tre communiques
oralement au cours des runions, dentretien en tte--tte et lors des contacts avec les
fournisseurs et clients.
Cependant, il est surtout important pour les dirigeants de faire preuve dintgrit et
dappliquer leurs propres rgles dthique, en raison de leurs nombreux contacts directs avec
le personnel. En rgle gnrale, moins il y aura de niveaux hirarchiques, plus vite circulera
linformation.
Pareillement, une politique de gestion des ressources humaines peut exister et tre
communique au personnel au sein de petites et moyennes entreprises, sans toute fois tre
formalise. Le management peut noncer ses attentes en matire de recrutement et participer
lui-mme au processus. Il nest pas toujours ncessaire de consigner une politique par crit
pour que celle-ci soit mise en place et fonctionne efficacement.
Compte tenu de limportance critique que revt le conseil dadministration ou lorgane
similaire, mme les petites entits bnficieront avantageusement dun tel organe en matire
de contrle interne.
28
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
22
Table ronde laudit interne : outil de performance et de dveloppement , J-M Dutel, RFAI n 101, p :12.
29
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Lamlioration de la qualit.
Ainsi, ds lnonc de la dfinition de laudit interne apparat clairement cette notion
defficacit.
Nous la retrouvons galement dans la dlimitation du champ daction puisque
lauditeur interne est concern par toutes les phases de lactivit de lentreprise et a accs
tous les secteurs, ses investigations devant permettre de vrifier priodiquement :
Si les structures sont claires et bien adaptes ;
Si les organisations sont efficaces ;
Si les oprations sont suffisantes dans un cadre des procdures en place, et
dans le cas contraire, de suggrer les amliorations ncessaires et
souhaitables.
Ceci dnote dune recherche constante de lefficacit, les investigations portant
traditionnellement sur les points suivants :
La fiabilit des systmes dinformation, cest dire sur les moyens utiliss
pour mesurer, classifier et communiquer les informations financires,
dexploitation, de gestion, de manire assurer leur intgrit ;
Le respect des politiques, plans, procdures, lois et rglementations, en vue
dvaluer dans quelle mesure les services ou directions examins,
respectent ces paramtres qui ont, ou peuvent avoir, une rpercussion
significative sur les oprations ;
Ladquation des objectifs de production et des cibles et lapprciation de
lefficacit des rsultats.
Enfin, en ce qui concerne en troisime lieu, les classifications traditionnelles des
interventions en matire daudit, nous retrouvons l encore cette notion defficacit.
Sans entrer dans le dtail de classement et des dfinitions que lon peut donner
chaque type de missions, rappelons brivement que celles-ci peuvent tre classes :
Selon la finalit : on trouve alors des audits dits de rgularit , d
efficacit , de direction ;
Selon lobjet : audit comptable , financier , oprationnel , etc
Selon le sens de lintervention : audit vertical , horizontal , ou
gnral .
Ces classifications sont tout fait thoriques car le vritable audit oprationnel doit en
fait constituer une approche intgre.
30
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
O.LEMANT, P.SCHICK Guide de self-audit 98 grilles pour identifier et matriser les risques de son
organisation ou crer son audit interne , les d. dOrganisation, 1995, p :155.
32
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Le but de tout audit est de procder ltablissement dune synthse ou rapport ayant
pour but de prsenter aux responsables une vue relle et sincre et en somme linstantan de
la vie de lorganisme audit. Cependant, le travail de lauditeur va au-del de la simple
production des rapports comptables ou oprationnels.
Lapproche de laudit est multidimensionnelle et multifonctionnelle. Les
recommandations des rapports constituent la plus value de la dmarche daudit et loutil des
dcideurs pour grer les changements potentiels. Il sagit de diriger lentreprise et la contrler
ou plutt matriser ses mcanismes et rouages par lanimation des hommes.
Cest cette condition : servir la fois ces trois clients : audits, hirarchie et direction
gnrale, et non tre les yeux et les oreilles de la direction que laudit interne peut tre un
moteur de changement. Laudit outil de la direction taylorien est en voie dextinction,
laudit avec les audits , laudit consultant est lordre du jour.
3 : Laudit interne comme mode de gestion participatif
De nombreux auditeurs internes dsireux de faire preuve de leur comptence,
conoivent leur fonction comme consistant dtecter les points faibles et faire des
recommandations sur les moyens de les corriger. Les rapports daudit issus de ces
interventions sont alors tablis de manire faire valoir les auditeurs et remettre en cause les
audits. Mais une approche participative intgrant une logique conjointe auditeurs-audits
peut permettre en paraphrasant L-B Sawyer de faire briller les uns et les autres24.
Suivant ainsi L-B Sawyer, laudit interne doit tre une association manager-auditeur
pour rsoudre les problmes o :
Lauditeur dtecte et identifie les problmes ;
Laudit leur apporte une solution.
Le souci dobjectivit de laudit est sans contexte llment essentiel de sa
mthodologie, gage dune collaboration entre lauditeur et laudit. Ce dernier acceptera plus
volontiers les remarques et les recommandations de lauditeur et la dmarche daudit
deviendra une dmarche partenariale qui va senrichir de lapport des deux parties. Le but
serait que laudit puisse devenir auditeur de se comporter comme ce dernier et le cas chant,
complter le travail de lauditeur en lui indiquant ses missions.
En effet, traditionnellement, les relations audits-auditeurs se basaient sur un constat
de mise en accusation de lun et par une victoire de lautre dans une dmarche antagoniste.
Laudit, pour devenir plus acceptable et par l plus vivable doit beaucoup plus suivre
une dmarche participative qui met laccent sur la recherche de solutions adaptes et
conjointes que sur la recherche unilatrale des dysfonctionnements.
24
33
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
25
34
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Les audits sont ports fournir leur aide condition quils soient
convaincus quils profiteront de laudit. Lauditeur a pour mission
alors de dmontrer que son objectif va servir le leur.
Ainsi, la dmarche de lauditeur qui cherche mettre en place une dynamique daudit
participative, se basera sur des actions concrtes :
La comprhension profonde des attentes des audits, leurs habitudes
de travail et leurs conceptions des problmes poss ;
La communication de son programme de travail, lexplication des
tests et procds dvaluation ;
La discussion de tout dysfonctionnement repr et laffirmation de
son avis sur les mesures correctives apporter ;
La tenue de runions rgulires pour faire le point avec les audits
de ltat davancement par rapport au programme tabli ;
La rdaction dun rapport quilibr prsentant les aspects positifs,
ct de lanalyse de dysfonctionnement ;
La prsentation et la discussion du rapport final avec les audits.
Cette approche participative qui veut quune mission daudit soit effectue en
coopration avec les audits, a t parfaitement illustr par L.B Sawyer28 il dit notamment que
la face que nous prsentons au monde doit tre le portrait :
De quelquun qui fait partie de la maison, et non celle dun policier
frappant la porte ;
Dun guide pour amliorer les oprations et non dun doigt point ;
De quelquun qui entrane les autres et non qui les abaisse ;
Dun catalyseur qui aide les dirigeants de tout niveau de lentreprise
corriger leurs propres problmes faisant en sorte quils reoivent le
crdit de leurs actions correctrices et non dun projecteur braqu
sans merci sur leurs dfaillances ;
Et surtout dun agent de construction et non de destruction .
Une dmarche daudit participative est une approche nouvelle qui sloigne des
prsupposs classiques de la notion de contrle, et de ce fait, elle tire toute son efficacit de sa
dmarche cratrice dune synergie mobilisatrice.
28
L-B SAWYER Rflexion sur la finalit de laudit interne au service des proccupations des dirigeants
dentreprise , RFAI n 74, juin-juillet 1985.
35
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
36
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Laudit interne, intgr dans la vie quotidienne de lentreprise, est bien plac pour
connatre et comprendre sa stratgie et son application aux composantes en marketing.
Inform des structures et de lhistorique de lorganisation, il saura restitu ses analyses par
rapport une politique densemble avec plus de pertinence.
Mais dans ce domaine, autant sinon plus dans dautres, on procdera par tapes. Cest
mission aprs mission, en commenant par les audits les plus traditionnels, sur les sujets les
plus factuels comme le respect dune tarification ou le contrle des dpenses de publicit que
lon acquiert la connaissance qui permettra ensuite de formuler des apprciations sur la
cohrence des actions conduites avec la politique de la direction gnrale et sur leur efficacit.
Le marketing comporte des enjeux stratgiques et financiers de grande importance.
Dans le cadre de sa mission de validation des processus de dcision suivis, lauditeur interne
est appel jouer un triple rle :
Il assure de la cohrence globale de la politique marketing par rapport aux
objectifs moyen terme de lentreprise. Il vrifie donc, que les diffrents
plans de dveloppement, de spcialisation ou de repli, sont explicites et
servent rellement de base ltablissement des divers plans daction
marketing ;
Il vrifie ladquation des moyens employs par le marketing aux objectifs
dfinis par lentreprise. Le marketing dispose de quatre tactiques
dapproches du march : prix, produit, distribution et promotion, chacune
ayant un objectif spcifique et des consquences diffrentes sur le march.
Ces quatre moyens doivent tre utiliss de manire cohrente, dans le cadre
des objectifs densemble de lentreprise ;
Il sattache enfin la validation des diffrents outils de mesure des
performances. Il sassure par l de la qualit de linformation comme
moyen de motivation et comme instrument de contrle des rsultats : les
objectifs sont-ils quantifis ? Lanalyse des cots est-elle complte et
suffisamment dtaille ? Comment est motive la force de ventes ? Les
aspects qualitatifs sont-ils galement pris en compte ?.
La fonction de production au sens le plus large du terme est galement concerne par
laudit incluant lexamen : des installations de fabrication, la maintenance, les
investissements, la scurit industrielle, etc. Ce qui veut dire en clair que lauditeur interne
est prsent aussi bien dans les usines et sur les chantiers que dans les bureaux. Sans doute la
runion dun certain nombre de conditions est-elle ncessaire pour parvenir cette situation,
en particulier lexigence dune culture technique, tout le moins pour les entreprises haute
technologie. Mais si on veut donner la fonction la plnitude de sa dimension on comprend
bien quil soit ncessaire que lquipe daudit interne soit compose dauditeurs de toutes
origines et de toutes fonctions.
Laudit du cycle de production amne lauditeur poser un certain nombre de
questions fondamentales pour la gestion moyen terme de lentreprise :
Les caractristiques des produits fabriqus sont-elles suffisamment
matrises ?
37
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
38
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
29
M.LARAQUI HOUSSAINI Laudit interne oprationnel et financier 1re d 1999, Collection AUDITOR,
p :69.
39
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
30
J.REFFEGEAU, F.DUBOIS et D.DE MENONVILLE Laudit oprationnel PUF 3me d. 1991 p,23.
41
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
du
20%
Commerce
16,7%
Service
& Banques
Assurances
16,7%
23,3%
Public
23,3%
34
48
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Echantillon
25%
25%
20%
20%
10%
Tous
Secteurs
55,0
1,0
0,5
0,5
43,0
100,0
49
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Directement au
Prsident
Au Conseil
dAdministration
A la Direction
Gnrale
A la Direction
Administrative et
Financire
A la direction
Comptable
A une autre Direction
Total
50,0
66,7
66,7
60,0
60,0
60,0
33,3
10,0
100,0
20,0
100,0
20,0
100,0
15,0
100,0
25,0
25,0
100,0
100,0
35
50
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
75,0
100,0
67,0
80,0
80,0
80,0
100,0
100,0
33,3
60,0
80,0
75,0
25,0
67,0
33,3
60,0
80,0
60,0
25,0
33,3
40,0
40,0
25,0
38
Ernst et Young les indicateurs de performances de laudit interne , Enqute internationale 1996, P :4.
51
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
33,3
5,0
25,0
33,3
10,0
33,3
5,0
33,3
5,0
39
Op cit p :4.
Au cours des entretiens, nombreux sont les auditeurs qui prvoient un rle plus important au conseil
dadministration dans lavenir.
40
52
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Section 3 : Historique
1 : Anciennet de la fonction Audit Interne
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
1 an
Jusqu 2 ans
De 3 5 ans
De 6 10 ans
De 11 20 ans
De 21 40 ans
Plus de 40 ans
Total
25,0
25,0
50,0
100,0
33,3
66,7
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
Public
20,0
20,0
40,0
20,0
100,0
40,0
40,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
15,0
10,0
10,0
20,0
25,0
15,0
5,0
100,0
Les rponses obtenues de lenqute montrent que la fonction de laudit interne, est en
gnral rcente : moins de 20 ans dexistence dans 80 % des cas et moins de 10 ans dans 40 %
des cas.
Lanalyse par secteur rvle par ailleurs que les banques sont les structures ayant mis
en place le plus tt la fonction de laudit interne (80 % dentres elles disposent de la fonction
depuis plus de 10 ans). La fonction est relativement bien ancre dans les entreprises publiques
(60,0 % disposent de la fonction daudit interne depuis au moins 10 ans). En revanche, dans
les services et assurances, la fonction a moins de 2 ans (100 % des entreprises du secteur).
Lanalyse internationale par secteur pareillement, au cas marocain que se sont les
banques qui ont mis la fonction. Lenqute internationale rvle galement qu ct des
banques, les assurances sont les structures ayant mis le plutt une fonction daudit interne (26
% des services ont plus de 30 ans dexistence).
A linverse au Maroc, les assurances restent un secteur o la fonction audit interne est
non seulement trs rcente (100 % des entreprises du secteur services et assurances ont moins
de 3 ans dexistence) mais galement trs peu implante41.
2 : Lintervention des recommandations pour crer la fonction
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Oui
Non
Total
25,0
75,0
100,0
66,7
33,3
100,0
33,3
66,7
100,0
Banques
20,0
80,0
100,0
Public
60,0
40,0
100,0
Tous
Secteurs
40,0
60,0
100,0
41
Au cours de notre enqute, on a constat que des socits importantes du secteur dassurances ne disposent pas
dun service daudit interne.
53
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Les recommandations externes interviennent dans plus du tiers des cas de cration de
laudit interne dans les entreprises marocaines. Mais la cration du service mane
principalement dorganes internes lentreprise (60,0 %). Un besoin ressenti de manire
beaucoup plus accentue par les entreprises franaises qui interviennent de manire
unilatrale dans 76,3 % des cas de cration daudit42.
3 : Origine des recommandations pour crer la fonction Audit Interne
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
100,0
100,0
33,3
66,7
100,0
100,0
100,0
Banques
100,0
100,0
Public
20,0
80,0
100,0
Tous
Secteurs
5,0
5,0
30,0
60,0
100,0
54
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La direction gnrale
La direction financire
Le conseil dadministration
Autre
Total
100,0
100,0
40,0
40,0
20,0
100,0
40,0
20,0
40,0
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
70,0
5,0
5,0
20,0
100,0
45
Op cit, p12.
L.COLLINS et G.VALIN Audit et contrle interne Aspects financiers oprationnels et stratgiques , d
Dalloz, 1992, p : 92.
47
J.RENARD Thorie et pratique de laudit interne les d. dorganisation , 1995, p :20.
46
55
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Banques
Public
Tous
Secteurs
85,0
66,7
33,3
100,0
40,0
65,0
25,0
33,3
60,0
25,0
25,0
33,3
33,3
60,0
40,0
40,0
50,0
33,3
33,3
20,0
40,0
35,0
25,0
33,3
40,0
40,0
30,0
25,0
33,3
20,0
40,0
25,0
50,0
33,3
33,3
60,0
20,0
40,0
25,0
20,0
33,3
40,0
16,7
33,3
66,7
20,0
16,7
La cration dun service daudit interne rpond prioritairement aux soucis des
initiateurs de sassurer de lefficacit des fonctionnements et dans une moindre mesure,
danticiper ou de statuer sur des cas de fraudes.
Lanalyse par secteur montre que :
Lindustrie privilgie des motifs dvaluation defficacit des fonctionnements (80 %),
des mthodes et systmes en vigueur (50 %).
Lapplication des rgles professionnelles est un impratif pour le secteur automobile.
Lvaluation dun processus est un examen mthodique et indpendant servant
tablir si le processus de production dun produit et les activits lies ce dernier satisfont
aux dispositions prfixes en matire de qualit, si celles-ci sont adquates et si elles sont
efficacement mises en uvres pour atteindre les objectifs .
Auditeur interne dune entreprise
du secteur automobile
Le secteur commercial se soucie davantage de lapplication de lorganisation de
lactionnaire principal (66,7 %) qui est gnralement la socit mre pour les filiales des
socits multinationales.
Le secteur des services et assurances ont de nombreux besoins diffrents de ceux
proposs (66,7 %)
56
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La fonction audit interne rpond au besoin dun il neuf pour guider dans lesprit de
lorganisation .
Directeur financier dune socit de services
Le service audit rpond prioritairement un besoin dinformations efficaces et
fiables .
Directeur du service audit interne
dune socit de crdit
Les banques privilgient davantage le besoin davis sur lefficacit des
fonctionnements (100 %), la fraude ou le non-respect des procdures comptables
ninterviennent quen deuxime lieu (60 %). Ce qui dnote du dsir du dveloppement dune
vision daudit plutt que dune conception dinspection dans lesprit des initiateurs de cette
fonction.
Le secteur public : la mise en place dune dcentralisation, le souci de la remonte des
informations, la crainte de fraudes et le besoin davis sur lefficacit des fonctionnements sont
les principaux motifs la mise en place dune entit daudit interne.
En se rfrant aux travaux thoriques de L.COLLINS et de G.VALIN48 sur les critres
qui dtermineraient la cration de la fonction daudit interne, on ne peut pas avancer que la
taille de lentreprise est beaucoup plus une caractristique quun dterminant des entreprises
interroges.
La taille est une caractristique prsente dans 30 % des entreprises de lchantillon. Un
phnomne prpondrant au niveau des banques et des entreprises publiques (57,1 % au
niveau de chaque secteur).
La dcentralisation gographique est galement invoque par les mmes auteurs pour
expliquer la cration dune fonction daudit interne. Ce critre dtermine paralllement
dautres facteurs la cration de lentit dans 30 % des entreprises de lchantillon. Les
entreprises publiques et le secteur industriel avancent ce motif respectivement dans 40 % et
25 % des cas.
6 : Les objectifs de dpart de la fonction
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Le contrle comptable et
financier
Laudit des procdures
Laudit oprationnel
Banques
Public
Tous
Secteurs
25,0
33,3
66,7
40,0
60,0
45,0
83,3
75,0
80,0
66,7
33,3
66,7
85,7
80,0
57,1
40,0
65,0
65,0
48
57
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
25,0
75,0
100,0
100,0
100,0
Banques
33,3
66,7
100,0
60,0
40,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
60,0
40,0
100,0
Laudit interne a connu un largissement dans un peu plus de la moiti des entreprises
interroges (60 %).
Les entreprises qui nont pas connu une volution de leurs objectifs initiaux (40 % des
cas) lont t :
Leur volution en matire daudit reste timide ;
Une vision51 initiale ou un projet daudit trs large qui englobe toutes les
activits et fonctions de lentreprise (laudit oprationnel apparat comme
un objectif initial dans 70 % des cas)
La fonction daudit est rcemment implante (30 % des entreprises ne
disposent de la fonction que depuis 2 ans)
49
58
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Le contrle comptable et
financier
Laudit des procdures
Laudit oprationnel
Laudit du management
Banques
Public
Tous
Secteurs
60,0
40,0
25,0
100,0
-
33,3
33,3
66,7
100,0
-
60,0
20,0
20,0
40,0
80,0
60,0
25,0
65,0
30,0
Laudit interne semble avoir voluer vers une orientation oprationnelle (65 %) et
managriale (30 %). Les proccupations relatives aux procdures constituent nanmoins un
objectif secondaire important dans le domaine des banques (60 %).
9 : Motifs de llargissement
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Banques
Public
Tous
Secteurs
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
66,6
20,0
20,0
20,0
33,4
5,0
59
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
La finance
La production
Le commercial / Marketing
Linformatique
Les ressources humaines
Dautres fonctions
50,0
75,0
75,0
50,0
50,0
50,0
66,6
66,6
100,0
33,3
66,6
66,6
66,6
33,0
33,0
33,0
33,0
66,6
Banques
Public
80,0
80,0
20,0
60,0
60,0
-
60,0
80,0
80,0
40,0
60,0
80,0
Tous
Secteurs
65,0
70,0
60,0
40,0
60,0
40,0
60
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
73,0
75,0
50,0
100,0
66,6
33,3
100,0
66,6
33,3
Banques
100,0
60,0
20,0
Public
100,0
80,0
60,0
Tous
Secteurs
80,0
70,0
40,0
Les auditeurs ralisent prioritairement des audits de conformits (80%). Par ailleurs, si
lon rapproche ces rsultats des donnes relatives lanciennet, on peut noter que :
Les banques ralisent encore de nombreux audits de conformit, bien
quayant les services daudit interne les plus anciens ;
Le dpartement audit interne tend radiquer les diffrents risques classiques
ou autres dcoulant de lactivit bancaire par la surveillance des comptes ou activits
sensibles en agissant sur les structures et les procdures en vue den assurer lapplication et le
respect de les amliorer et de les complter
Directeur du dpartement audit interne dune banque.
Les secteurs pour lesquels la cration de la fonction est la plus rcente
(Industrie) ralisent davantage daudit defficacit ;
Laudit interne cest laudit oprationnel qui est en charge dexaminer et
dvaluer le contrle interne dans les domaines dactivit de lentreprise et proposer des
amliorations des performances oprationnelles
Directeur budget et audit dune socit de crdit.
Le travail de lauditeur et de sassurer que les travaux se font selon les rgles
prtablies, la rglementation en vigueur, et se droulent en conformit avec la stratgie
gnrale de lentreprise
Responsable du dpartement assurance
qualit dune entreprise industrielle.
o
Dans le secteur public o les services daudit ont t cres plus dune
dcennie (40 %) de nombreux audits de management sont raliss.
61
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Notre entreprise travaille selon le mode de direction par objectifs. Chaque entit
a ses objectifs qui sont centraliss au niveau de la direction gnrale. Laudit interne intervient
pour vrifier la cohrence entre ces objectifs et lorientation gnrale de lentreprise
Directeur de la division audit interne
dune entreprise publique.
3 : Dtermination du niveau dintervention de laudit
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Le besoin du management
Comptences disponibles
Budget de laudit interne
100,0
25,0
-
100,0
33,3
-
66,6
33,0
33,0
Banques
60,0
20,0
-
Public
100,0
40,0
20,0
Tous
Secteurs
85,0
30,0
10,0
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Mthodes et procdures
Responsable de la direction
inspection gnrale dune banque.
Limage qu la direction gnrale de laudit interne est beaucoup plus de
linspection et de la recherche de vols et de fraudes. Une orientation qui a conditionn le
dveloppement de laudit vers des problmes dorganisation et de procdures
Directeur financier dune
entreprise commerciale.
4 : Les contraintes qui peuvent entraver le dveloppement de laudit
interne
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
La politique de gestion
Limage ngative perue des
oprationnels de laudit
interne
Le dcalage entre les
attentes des oprationnels et
lapport de laudit interne
La culture dentreprise
Autres
Banques
Public
Tous
Secteurs
25,0
20,0
20,0
15,0
75,0
66,6
40,0
80,0
55,0
25,0
33,3
60,0
40,0
35,0
50,0
50,0
33,3
-
66,6
-
40,0
20,0
60,0
40,0
50,0
25,0
Dans la moiti des entreprises rpondantes, les audits peroivent laudit comme un
contrle une investigation policire . Cette tendance est plus marque dans le secteur
public et les entreprises industrielles.
La culture de lentreprise est un handicap pour le dveloppement de laudit interne
dans la moiti des entreprises interroges.
Les attitudes et comportement des audits vis vis des auditeurs sont le fait de
notre culture marocaine ou la consquence de notre gestion locale. On na jamais t duqu
faire lobjet de contrle. On nadmet pas le contrle
Directeur de la division audit
dune entreprise publique.
Incomprhension, perception diffrente des uns et des autres. Laudit interne ne
doit jamais lsiner en moyen de communication sur la culture de management ou plutt sur le
style de management. Laudit interne doit cohabiter et grer diffrents styles de
management
Responsable de la direction
audit interne dune banque.
63
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Les auditeurs internes sont perus comme faiseurs de problmes qui risquent
de mettre en danger le corps de mtiers des techniciens. Une culture technicienne
dautant plus dominante qui tend rejeter les auditeurs interne
Directeur du service audit
dune entreprise publique.
Il faut remarquer qu ces contraintes sajoutent dautres entraves qui constituent un
vritable handicap au dveloppement de la fonction dans certaines entreprises. Les auditeurs
citent ainsi :
La non-implication de la direction gnrale dans le travail de laudit,
Lexistence formelle de laudit : caractre trs diffus, nombre
dinterventions trs rduit,
La non-implication des audits dans lapplication des recommandations.
64
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
25,0
75,0
-
66,6
66,6
-
66,6
33,3
-
Banques
Public
100,0
40,0
-
80,0
40,0
-
Tous
Secteurs
70,0
50,0
-
Pour les annes venir, il existe des attentes trs marques dans les domaines
oprationnels (70%) et laudit de management (50%). Corroborant ainsi avec les rsultats de
lenqute franaise54 avec 45% au niveau des domaines oprationnels et 37% au niveau de
laudit de management.
54
65
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Fraude
Evaluation des systmes
dinformation
Formation sur les contrles
internes des non-auditeurs
Initiative dauto-valuation
des units oprationnelles
Autres
Banques
Public
Tous
Secteurs
66,6
66,6
40,0
20,0
35,0
75,0
33,3
100,0
20,0
60,0
55,0
25,0
33,3
33,3
80,0
80,0
55,0
50,0
66,6
66,6
20,0
60,0
50,0
33,3
40,0
20,0
20,0
Un organe de contrle
Un organe de
communication
Un organe interne
consultants
55
Banques
Public
Tous
Secteurs
25,0
66,6
66,6
100,0
60,0
65,0
75,0
33,3
33,3
20,0
20,0
35,0
75,0
66,6
33,3
60,0
80,0
65,0
Ernst et Young Les indicateurs de performances de laudit interne Enqute internationale 1996, p :9.
66
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Un organe de contrle
Un organe de
communication
Un organe interne
consultants
Banques
Public
Tous
Secteurs
75,0
66,6
100,0
80,0
60,0
75,0
50,0
33,3
20,0
20,0
25,0
33,3
20,0
20,0
80,0
40,0
100,0
25,0
66,6
100,0
100,0
66,6
Banques
Public
80,0
60,0
80,0
80,0
Tous
Secteurs
85,0
65,0
Le rle de laudit interne dans la mise en place des contrles prventifs (85%)
lemporte sur son implication dans les missions curatives (65%).
Le curatif doit tre lexception. Lauditeur interne doit aider lentreprise disposer
des systmes qui font de la prvention systmatique
Directrice du dpartement audit interne
dun groupe agroalimentaire.
Pareillement, dans les entreprises franaises, le rle de laudit interne est orient
davantage vers des actions prventives que vers des interventions curatives56.
Mais pour jouer vritablement un rle prventif lauditeur doit anticiper
continuellement au travers des adaptations dorganisation, des procdures, de dlgationEn
somme, il faut sinterroger en permanence sur ladquation du contrle interne la situation
sur son cot qui doit rester acceptable au regard des risques et des enjeux et sur ses ventuels
effets de frein la dynamique de lentreprise.
56
OP cit, p :26.
67
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Banques
Public
Tous
Secteurs
25,0
100,0
100,0
80,0
60,0
70,0
50,0
100,0
33,3
60,0
80,0
65,0
75,0
66,6
33,3
20,0
40,0
45,0
Laudit interne est communment considr comme une force de proposition et une
force de scurit, respectivement (70%) et (65%).
Laudit interne apporte une scurit au patrimoine. Cest une force de proposition :
une amlioration continue pour lentreprise. Cest galement un moyen de communication en
tant un intermdiaire entre les diffrents niveaux hirarchiques
Auditrice dans la division audit interne
dune entreprise publique.
7 : Laudit interne est considr comme un vritable consultant interne
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Oui
Non
Total
75,0
25,0
100,0
100,0
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
100,0
100,0
Tous
Secteurs
85,0
15,0
100,0
57
L.B.SAWYER Rflexions sur la finalit de laudit interne au service des proccupations des dirigeants
dentreprise , RFAI n 74, 1985, p :7.
68
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Le rle de conseil est reconnu et accept sans ambigut par la majorit des auditeurs
interrogs.
Mais pour que lauditeur interne intervienne comme un vritable consultant pour
lentreprise il doit rpondre au double impratif de :
Comptences des auditeurs : lentreprise doit disposer ou constituer une
quipe pluridisciplinaire.
Politique de dveloppement de laudit : laudit est appel effectuer des
missions tournes vers lefficacit ct de son rle traditionnel de
contrle.
Oui
Non
Total
75,0
25,0
100,0
66,7
33,3
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
75,0
25,0
100,0
Le rle daudit interne est gnralement dfini de faon formalise. Quel que soit le
secteur dactivit, la fonction daudit interne est dfinie par crit dans 75% des cas.
2 : Lexistence dune charte daudit
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Oui
Non
Total
25,0
75,0
100,0
66,7
33,3
100,0
33,3
66,7
100,0
Banques
60,0
40,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
55,0
45,0
100,0
La fonction audit interne est supporte par une charte daudit dans (55%) des cas, et
ce quel que soit le secteur. En revanche, dans le secteur industriel ainsi que celui des services
& assurances, la prpondrance dune telle charte est moins marque (25%) et (33,3%).
La charte doit garantir les conditions dindpendance de la fonction et protger les
audits contre tout excs. La charte doit prciser les missions, les objectifs, les responsabilits,
les procdures de travail et respecter le code de dontologie de la profession.
La charte prsente un cadre de rfrence qui permet laudit dadhrer aux
principes et rgles du jeu et par consquent de collaborer en facilitant laccs des auditeurs
toutes les informations. Sa diffusion au sein de lentreprise reste un moyen de communication
69
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
25,0
75,0
100,0
33,3
66,7
100,0
33,3
66,7
100,0
Banques
20,0
80,0
100,0
Public
100,0
100,0
Tous
Secteurs
20,0
80,0
100,0
58
M.DHAIBI Les comits daudit Bulletin de lAMACI, n11, juin 1997, p :21.
La pratique des comits daudit interne , BIP (Bulletin dInformation Priodique) n67, sep 1997, les
publications du cabinet MASNAOUI et Associs, p : 26.
59
70
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Indpendant
Un outil du comit daudit
Un outil de la direction
gnrale
Un cabinet de conseil
interne
Un outil de la direction
oprationnelle
Autres
Banques
Public
Tous
Secteurs
25,0
25,0
100,0
-
33,3
33,3
40,0
-
20,0
-
40,0
10,0
75,0
100,0
100,0
100,0
80,0
90,0
50,0
66,6
33,3
20,0
20,0
35,0
25,0
20,0
20,0
15,0
25,0
20,0
10,0
Bonne
Moyenne
Mauvaise
Total
75,0
25,0
100,0
66,7
33,3
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
40,0
60,0
100,0
Tous
Secteurs
65,0
30,0
5,0
100,0
Seules les entreprises du secteur public se dmarquent par une tendance beaucoup
plus moyenne que bonne.
Cet tat desprit favorable laudit interne dnote un dbut dintriorisation de la
culture daudit interne par les audits.
6 : Accs de lauditeur interne aux informations utiles pour lexcution
correcte dune mission
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Oui
Non
Total
100,0
100,0
100,0
100,0
66,7
33,7
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
85,0
15,0
100,0
71
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
100,0
100,0
66,7
33,3
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
80,0
20,0
100,0
Oui
Non
Total
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Banques
100,0
100,0
Public
100,0
100,0
Tous
Secteurs
100,0
100,0
72
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Toujours
Souvent
Parfois
Jamais
Total
75,0
25,0
100,0
33,3
66,7
100,0
33,4
33,3
33,3
100,0
Banques
40,0
40,0
20,0
100,0
Public
40,0
40,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
45,0
40,0
15,0
100,0
60
L-B SAWYER Rflexions sur la finalit de laudit interne au service des proccupations des dirigeants
dentreprise RFAI n 74, juillet 1985.
61
D. KHOUDRY & Y. BRIGA Le guide daudit communal d. Maghrbine, 1988.
62
B. GRAND Approches thoriques de laudit cahier de recherche, Universit de Droit, dEconomie et des
sciences dAix Marseille (IAE), mai 1996.
73
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
100,0
100,0
66,7
33,3
100,0
100,0
100,0
Banques
60,0
40,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
80,0
20,0
100,0
La direction gnrale est implique dans le suivi des recommandations dans (80%)
des cas. Ce qui dnote limportance octroye par la direction gnrale lapplication des
recommandations de laudit interne.
Le suivi peut tre matrialis entre autre par :
Une note signe par la direction gnrale lgard de la direction audite
pour information sur lapplication des recommandations et leurs
rpercussions,
Un suivi des recommandations par un calendrier prdfini de ralisation.
11 : Rle des audits dans la russite de la fonction daudit interne
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Oui
Non
Total
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
100,0
100,0
Tous
Secteurs
95,0
5,0
100,0
74
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Banques
Public
Tous
Secteurs
25,0
100,0
66,7
100,0
66,7
33,3
60,0
40,0
80,0
35,0
75,0
75,0
66,7
100,0
80,0
100,0
85,0
25,0
33,3
60,0
25,0
Limage quont les audits de la fonction daudit interne semble importante pour les
auditeurs tant au niveau de lapplication des recommandations (85%) quau niveau de loctroi
davis et suggestions (75%). Une approche partage thoriquement par C. MARECHAL64 :
Laudit a la capacit de faire chouer un audit dans une certaine mesure durant son
droulement, mais surtout dans ses suites. Les modalits en sont multiples : cela peur aller du
refus catgorique des solutions proposes, des attitudes moins nettes qui vident le
changement de toute substance ou qui opposent sa mise en place une rsistance passive en le
retardant ou en limitant les effets attendus. Il est donc important que laudit ait un tat
desprit favorable laudit .
Lanalyse du rle de laudit montre que par rapport aux autres secteurs, les banques
considrent en outre que sa perception est importante pour :
Lamlioration de la coopration auditeurs-audits,
Quil y ait un dialogue continu ,
Pour amorcer le changement,
Pour se faire accepter et crdibiliser les auditeurs.
63
L. COLLINS & E-S. BENJELLOUN Laudit interne Outil de comptitivit , les d . TOUBKAL, PubliUnion, 1994, p :94.
64
C .MARECAL Faire face un audit d. NATHAN, 1993, p :17.
75
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
50,0
50,0
100,0
100,0
100,0
33,3
66,7
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
70,0
30,0
100,0
Dans tous les secteurs dactivit la fonction audit interne sappuie sur un plan
daudit formalis (70%) des cas.
Paralllement aux missions planifies, des missions ponctuelles peuvent tre
galement remplies la demande de la direction gnrale ou toute autre direction.
14 : Dure du plan
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
1 an
> 1 an
Total
100,0
100,0
66,7
33,3
100,0
100,0
100,0
Banques
100,0
100,0
Public
100,0
100,0
Tous
Secteurs
95,0
5,0
100,0
Oui
Non
Total
75,0
25,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Banques
20,0
80,0
100,0
Public
100,0
100,0
Tous
Secteurs
75,0
25,0
100,0
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
75,0
25,0
100,0
100,0
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
80,0
20,0
100,0
Banques
Public
Tous
Secteurs
25,0
33,3
33,3
20,0
80,0
40,0
25,0
66,6
33,3
60,0
80,0
55,0
25,0
66,6
33,3
20,0
80,0
45,0
33,3
20,0
10,0
33,3
33,3
20,0
15,0
33,3
20,0
10,0
20,0
5,0
25,0
33,3
33,3
20,0
20,0
25,0
77
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
70% 80%
81% 99%
100%
Total
25,0
75,0
100,0
33,7
66,7
100,0
100,0
100,0
Banques
20,0
40,0
40,0
100,0
Public
60,0
40,0
100,0
Tous
Secteurs
30,0
10,0
60,0
100,0
Le plan est ralis plus de 80% dans plus de la moiti des entreprises (70%). Cette
observation peut tre interprte comme :
Une performance de laudit interne dans sa prparation du plan daudit
annuel,
Une faible sollicitation pour les lments exceptionnels de lactivit de
lentreprise.
3 : Les audits planifis non raliss
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Manque de personnel
Ralisation de missions
initialement non planifis
Extension des audits prvus
au plan
Autres
Banques
Public
Tous
Secteurs
100,0
100,0
60,0
55,0
100,0
60,0
60,0
45,0
100,0
40,0
20,0
35,0
20,0
5,0
La principale raison pour laquelle des audits planifis nont pas t raliss est le
manque de personnel et/ou la ralisation de missions initialement non planifies.
78
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
75,0
25,0
100,0
66,7
33,3
100,0
100,0
100,0
Banques
80,0
20,0
100,0
Public
60,0
40,0
100,0
Tous
Secteurs
75,0
25,0
100,0
Une frquence importante des services daudit interne assure des tches qui selon les
normes de la profession, ne sont pas des tches daudit interne (75%).
2 : Le pourcentage du temps total des auditeurs consacr aux autres
tches
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Moins de 20%
De 20% 50%
Plus de 50%
Total
25,0
75,0
100,0
66,7
33,3
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
60,0
20,0
20,0
100,0
Public
60,0
20,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
40,0
30,0
30,0
100,0
Une proportion de temps notable plus de 20% du temps total dans (60%) des
entreprises interroges.
Il est noter quau niveau du secteur industriel, des auditeurs internes sont des
oprationnels gnralement des ingnieurs qui consacrent plus de la moiti de leur temps
des tches autres que celles relevant de la fonction audit interne.
Un auditeur
Deux cinq auditeurs
Six dix auditeurs
Plus de dix auditeurs
Total
50,0
25,0
25,0
100,0
33,3
66,7
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
20,0
20,0
20,0
40,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
30,0
45,0
15,0
10,0
100,0
79
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Le service daudit interne reste un service peu toff : 10% seulement des
entreprises interroges ont plus de dix auditeurs leurs effectifs.
Seul le secteur bancaire dispose dun service daudit dpassant dix auditeurs.
2 : Existence dune quipe pluridisciplinaire
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Oui
Non
Total
25,0
75,0
100,0
66,7
33,3
100,0
33,3
66,7
100,0
Banques
60,0
40,0
100,0
Public
80,0
20,0
100,0
Tous
Secteurs
55,0
45,0
100,0
Aucune fonction
Linformatique
Les ressources humaines
Le commercial & marketing
La production
Tout ce qui sloigne du
domaine comptable,
financier, administratif.
Autres fonctions
Banques
Public
40,0
40,0
Tous
Secteurs
50,0
25,0
25,0
-
33,3
66,7
33,3
-
33,3
66,7
66,7
-
60,0
20,0
20,0
20,0
-
20,0
45,0
40,0
20,0
5,0
10,0
25,0
5,0
25,0
10,0
Aucune fonction nest exclue dans plus du tiers des entreprises (45%) un taux qui
reste en de du cas franais66 (52%). Mais qui tmoigne nanmoins lorientation gnrale
donne la fonction daudit.
Linformatique et les ressources humaines, deux fonctions exclues dans la moiti des
entreprises interroges. Une restriction due beaucoup plus un problme de comptence des
auditeurs qu une vritable volont dexclusion de ces fonctions.
65
66
80
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Oui
Non
Total
25,0
75,0
100,0
66,7
33,3
100,0
Banques
66,7
33,3
100,0
40,0
60,0
100,0
Public
20,0
80,0
100,0
Tous
Secteurs
40,0
60,0
100,0
Un usage tendu de la sous-traitance dans les domaines qui exigent une expertise
particulire notamment dans le domaine dassurance qualit et dans le domaine informatique
et dingnierie des systmes.
5 : Types de formation des auditeurs internes
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Grandes coles de
commerce
Grandes coles dingnieur
Universits
Autres formations
Banques
Public
Tous
Secteurs
50,0
66,0
33,3
60,0
60,0
55,0
50,0
50,0
-
66,0
100,0
-
100,0
33,3
20,0
80,0
-
60,0
60,0
-
40,0
75,0
5,0
Les diplms de formation suprieure sont largement prsents dans les quipes
dauditeurs internes.
6 : Origines des auditeurs internes
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Recrutement externe
Recrutement interne
25,0
75,0
33,3
100,0
33,3
66,6
Banques
80,0
60,0
Public
40,0
100,0
Tous
Secteurs
45,0
80,0
81
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
25,0
75,0
100,0
33,3
66,7
Banques
Public
40,0
60,0
60,0
40,0
Tous
Secteurs
30,0
70,0
Dans (70%) des cas, lobjectif affich de la politique de gestion des carrires par les
entreprises est la formation des auditeurs prendre des responsabilits dans lentreprise.
Contrairement la tendance internationale o dans (65%) des cas, lobjectif de la politique de
gestion des auditeurs est la constitution dun corps durable.
8 : Dure de passage dans la fonction daudit interne
(rpartition en pourcentage des rponses)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Moins de 4 ans
Plus de 4 ans
Total
100,0
100,0
66,7
33,3
100,0
100,0
100,0
Banques
20,0
80,0
100,0
Public
40,0
60,0
100,0
Tous
Secteurs
45,0
55,0
100,0
Lexprience des auditeurs internes dans ce service est dune dure relativement
importante (55%) des auditeurs restent plus de 4 ans en fonction.
Cette tendance se retrouve dans lensemble des secteurs lexception des secteurs
industrie et commerce.
9 : Carrires ouvertes la sortie de laudit interne
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Direction gnrale
Fonction financire et
administrative
Autres fonctions
Banques
Public
Tous
Secteurs
33,3
5,0
66,7
33,3
40,0
80,0
45,0
75,0
100,0
33,3
100,0
80,0
80,0
82
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Nanmoins, il est noter que toutes les autres fonctions sont ouvertes lauditeur de
manire indiffrencie (80%).
Section 6 : Divers
1 : Conditions indispensables la mise en place de la fonction daudit
interne
(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)
Industrie Commerce Services &
Assurances
Banques
Public
Tous
Secteurs
50,0
100,0
100,0
80,0
80,0
80,0
75,0
33,3
100,0
80,0
80,0
75,0
50,0
33,3
66,7
80,0
40,0
55,0
50,0
100,0
100,0
80,0
80,0
80,0
50,0
33,3
40,0
40,0
35,0
La direction gnrale
Le conseil dadministration
Les directions
oprationnelles
Les auditeurs internes
Banques
Public
Tous
Secteurs
75,0
25,0
100,0
66,7
100,0
66,7
60,0
-
80,0
80,0
80,0
45,0
25,0
33,3
20,0
40,0
25,0
50,0
100,0
33,3
80,0
80,0
700
83
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84
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Conclusion Gnrale
Le thme de ltude tant laudit interne dans lentreprise, nous avons adopt une
double dmarche pour le traiter. Une dmarche thorique qui consiste travers une srie de
synthses dasseoir une approche globale de laudit interne. Au terme de cette dernire nous
avons retenu :
1. Lessence de laudit interne stend au-del de lexamen des systmes en tant
que procdures, mthodes, moyens, lvaluation des comportements
managriaux et des systmes de gestion qui sous tendent et gouvernent
ces systmes. Au lieu de se tenir aux faits et leurs consquences, laudit
cherche aussi identifier les causes et les origines qui leur sont lies.
2. Tout systme de contrle interne, aussi bien conu et appliqu soit-il, ne peut
fournir au plus quune assurance raisonnable au management, car les facteurs
internes et externe qui le dterminent sont en perptuel changement. Ainsi les
volutions techniques et technologiques dont lemploi ncessite une
modification profonde des fondements de lorganisation. De mme la
croissance de lactivit, mais aussi la dcroissance, crent des conditions
dexploitation qui appellent une organisation diffrente. De mme
lenvironnement social, politique, culturel et le facteur humain de manire
gnrale peuvent compromettre lquilibre du systme.
3. Les enjeux de laudit interne sont ainsi inhrents lvolution de
lenvironnement de contrle interne. Les enjeux dune telle dmarche sont
inhrents lentreprise en tant que ralit complexe, interactive et
multidimensionnelle. Ce qui suppose de laudit interne une comprhension
pluraliste et intgre de lorganisation.
Les enjeux de laudit interne sont galement inhrents lentreprise en tant
que ralit volutive et volatile et qui font que lentreprise reste
toujours un potentiel amliorer et optimiser.
Une approche globale de laudit interne peut tre ncessaire pour une
apprciation du systme entreprise . une telle approche doit tre base sur
deux principes :
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Laudit interne doit tre une association auditeur-audit pour enclencher une
vritable dynamique de progrs, toutes les bonnes conceptions ou recommandations, ce sont
les audits qui les mettent en pratique et deux essentiellement dpend le succs de ce que
lauditeur a labor.
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
De pralable organisationnel :
organisation
De pralable
information
informationnel :
la
dfinition
lexistence
du
du
systme
systme
A.LEUENBERG Laudit interne dans le futur, quen attend la direction de lentreprise, RFAI n110, 1992.
90
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
69
M.LARAQUI HOUSSAINI Laudit interne oprationnel et financier Collection AUDITOR, 1999, p :46
91
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Le concept daudit repose sur lide que toute organisation, peut tre apprhende et
situe par des modes adapts de description et de reprsentation, mettant en lumire divers
aspects de sa ralit et dont lensemble rend compte de ses caractristiques et des
consquences qui en en dcoulent pour son volution.
Les observations daudit se fondent aussi sur des sries dapproches
complmentaires susceptibles de donner par leur ensemble une image globale et fidle de la
ralit des situations, elles constatent les carts existants entre les images partielles recueillies
et les lments correspondants dun systme de rfrences.
En soulignant cet aspect globalisant de laudit interne nous voulons mettre laccent
sur la ncessit dune dmarche transversale dans les recherches en gestion. Et parce que
laudit intresse tout la fois la gestion des structures et des hommes qui les animent (plus
prcisment leurs comportements dviants ou dysfonctionnels), il nous invite dpasser les
barrires fonctionnelles et disciplinaires et sintresser davantage lentreprise dans sa
globalit.
Oprationnaliser ces instruments rpond notre avis une dmarche intgre et
dualiste o praticiens professionnels et chercheurs acadmiques doivent apporter leurs
contributions et exprimenter cette runion de la pratique et de la thorie.
92
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
ANNEXES
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
QUESTIONNAIRE
IDENTIFICATION DE LENTREPRISE
Question 1 : Quelle est votre raison sociale ?
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
CARACTERISTIQUES GENERALES
Question 1 : La dnomination de la fonction est :
Audit interne
Inspection gnrale
Contrle gnral
Contrle interne
Autres
Question 2 : La fonction Audit interne est rattache :
Directement au Prsident
Au conseil dAdministration
A la direction Gnrale
A la direction Administrative et financire
A la Direction Comptable
A une autre Direction
Question 3 : Le rle assign lAudit Interne par la Direction Gnrale est :
Evaluation indpendante de lensemble du systme de contrle interne
Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation
Evaluation indpendante des informations financires
Cursus de formation dautres fonctions (ppinire)
Question 4 : Le rle assign par le Conseil dAdministration (ou le Comit dAudit) est :
Evaluation indpendante de lensemble du systme de contrle interne
Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation
Evaluation indpendante des informations financires
Cursus de formation dautres fonctions (ppinire)
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
HISTORIQUE
Question 1 : En quelle anne a t cre le service daudit interne ?
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La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
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POSITIONNEMENT DE LA FONCTION
Question 1 : Existe-t-il une dfinition crite de la fonction Audit Interne ?
Oui
Non
Question 2 : Existe-t-il une charte dAudit ?
Oui
Non
Question 3 : Existe-t-il un Comit dAudit ?
Oui
Non
Question 4 : LAudit Interne est peru par les Directions Oprationnelles comme tant :
Indpendante
Un outil du Comit dAudit
Un Outil de la Direction Gnrale
Un cabinet du conseil interne
Un outil de la Direction Oprationnelle
Autres
Question 5 : La coopration des audits est juge comme tant :
Bonne
Moyenne
Mauvaise
Question 6 : Lauditeur interne a-t-il librement accs toutes les informations qui lui
paraissent utiles pour lexcution correcte dune mission ?
Oui
Non
Question 7 : La Direction gnrale a-t-elle fait clairement savoir quil ne devait y avoir
aucune entrave aux recherches des auditeurs ?
Oui
Non
La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits
Question 8 : Les audits proposent-ils avis et suggestions propos des recommandations des
auditeurs ?
Oui
Non
Question 9 : Les audits sengagent-ils mettre en uvre les recommandations ?
Toujours
Souvent
Parfois
Jamais
Question 10 : La Direction Gnrale simplique-t-elle dans le suivi des recommandations ?
Oui
Non
Question 11 : Limage quont les audits de la fonction dAudit Interne est-elle importante
pour la russite de la fonction ?
Oui
Non
Question 12 : Si oui, quel niveau ?
Accs aux informations
Octroi davis et suggestions
Application des recommandations
Autres
Question 13 : Existe-t-il un plan daudit approuv par la Direction Gnrale ou par le Comit
dAudit ?
Oui
Non
Question 14 : Si oui, quelle est sa dure ?
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DIVERS
Question 1 : Conditions indispensables la mise en place de la fonction dAudit Interne :
Dfinition dune politique de gestion claire et prcise
Organisation et dfinition claire et prcise des tches et procdures de travail
Lexistence de systme dinformation
Ladhsion des acteurs de lentreprise
Autres
Question 2 : Qui est responsable de faire de lAudit Interne un outil incontournable dans le
processus de contrle et dassistance au management dans lentreprise ?
La Direction Gnrale
Le Conseil dAdministration (ou le Comit dAudit)
Les Directions Oprationnelles
Les Auditeurs Internes
Merci de votre patience et attention de bien vouloir nous consacrer tout ce temps pour
remplir ce questionnaire.
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ERNST et YOUNG Les indicateurs de performance de lAudit Interne , Enqute
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