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MODULE : PROSPECTION
RESUME THEORIQUE ET PRATIQUE
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PLAN
Cours 1 : Lorganisation de la prospection
1- Le reprage des prospects
2- Le fichier, base de la prospection
3- La slection des prospects
4- Les apports de linformatique
Cours 2 : La gestion du temps

1- Raliser son autodiagnostic
2- Appliquer les principes dune gestion optimale du temps
Cours 3 : Lorganisation des tournes

1- La prparation des tournes
2- Les itinraires de visite
Cours 4 : La gestion de projet

1- Principes fondamentaux
2- La gestion de projet par le rseau PERT
Cours 5 : La structuration de la force de vente et lorganisation des

secteurs
1- La structure de la force de vente
2- Ltablissement des secteurs de vente
Evaluation de fin de module
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Lorganisation de la prospection
1.
2.
3.
4.
5.
Le reprage des prospects

Le fichier, base de la prospection
La slection des prospects
Les outils daide la prospection
Les apports de linformatique
Les commerciaux cherchent gnralement dvelopper au maximum le chiffre

daffaires ralis partir de leur portefeuille clients. Pour cela, ils consacrent le plus de
temps possible en entretien avec leurs clients, seul temps productif en termes de chiffre
daffaires pour lentreprise, et souvent de rmunration pour le vendeur.
Cependant, cette dmarche, tout fait lgitime, les amne souvent dlaisser une
phase essentielle de laction commerciale qui vise gagner de nouveaux clients : la
prospection.
Indispensable pour exploiter au mieux le potentiel commercial dun secteur de vente, la
prospection permet de renouveler la clientle et dassurer lquilibre ainsi que le
dveloppement du portefeuille clients.
Souvent, le commercial ne ralise pas cette tape seul; lentreprise peut mettre en
place une cellule de prospection qui met la disposition des vendeurs diffrentes
ressources propres gnrer des contacts nouveaux.
A ce niveau, linitiative du vendeur peut prendre diverses formes :
Inciter les clients satisfaits fournir des noms dacheteurs potentiels ;

Solliciter les fournisseurs, les dtaillants, les autres vendeurs, les banquiers ou les
syndicats professionnels ;
Profiter dvnements (congrs, salons) o lon a de bonnes chances de rencontrer
des prospects ;
Se consacrer des activits de parole ou dcriture qui renforcent la visibilit ;
Dpouiller diverses sources telles que la presse professionnelle ou les annuaires ;
Passer des coups de tlphone et envoyer des lettres autour de soi ;
Effectuer des visites exploratoires (un reprsentant doit galement filtrer les pistes
de faon se concentrer sur les plus fertiles).
Dans tous les cas, il est indispensable de bien cibler les prospects avant dengager une
dmarche commerciale en utilisant les outils de base : un bon fichier et un plan de
prospection clairement tabli. De plus, lutilisation dun logiciel de prospection facilite
bien souvent lorganisation du commercial.
1. Le reprage des prospects
Le service mercatique dfinit une stratgie dapproche commerciale qui consiste
dterminer :
la cible que lentreprise souhaite atteindre ;
les moyens quelle met en uvre pour toucher cette cible.
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Cest dans ce cadre que la force de vente inscrit sa dmarche de prospection. Une fois
la cible dtermine, il convient didentifier et de rechercher les prospects.
1.1 La notion de prospect :
Peut tre qualifie de prospect, toute personne, toute entreprise qui le vendeur
souhaite faire une proposition commerciale.
Le vendeur dispose des coordonnes dun certain nombre dentreprises, de particuliers,
etc. que lon peut qualifier de suspects. En fonction des donnes dont il dispose et de
ses objectifs, il dcide den contacter un certain nombre. On peut les qualifier de
contacts .
On peut ds lors classer les prospects en trois catgories :
Contacts
Clients
actuels
Anciens
clients
Toute personne ou entreprise (dont on connat les

coordonnes ) susceptible d'tre intresse par l'offre de
l'entrepris e.
Peuvent tre intresss par d'autres produits proposs
par
l'entreprise.
Peuvent donner les coordonnes d'autres contacts:
parrainage.
Clients perdus que l'entreprise cherc he reconqurir.
P
R
O
S
P
E
C
T
1.2 Le prospect dans tous ses tats

Avant de devenir client, et selon les phases de la prospection, linterlocuteur est
dsign sous diffrentes dnominations dans lentreprise (voir schmap.15)
Cette typologie aide le commercial dans le choix des actions de relance auprs des
prospects. Il privilgiera les contacts avec les prospects chauds pour les transformer en
clients. Avec le prospect tide, il pourra prvoir des lettres de relance suivies dappels
tlphoniques.
Au-del du simple reprage des prospects, une prospection efficace ncessite la
connaissance la plus complte possible des cibles choisies. Pour rentrer dans la phase
oprationnelle de sa prospection, le commercial doit collecter des informations.
Organises et structures, celles-ci constituent un fichier.
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Prospect froid
Prospect tide
Prospect chaud
Client
Il a ragi une dmarche commerciale et souhaite une documentation ou une

dmonstration. Il a t relanc (tlphone, courrier par exemple), mais na pas encore
accept de rendez-vous.
Il a rpondu favorablement notre proposition, tout en semblant assez intress par
notre produit ou service. Il a accept le rendez-vous avec le commercial mais nest pas
encore convaincu par notre offre. Il ncessitera un nouvel appel ou rendez-vous.
Trs intress par notre proposition, il a rpondu favorablement, a eu un entretien, mais
na pas encore achet. Il a fait tablir un devis. Il devra encore tre appel.
Il a achet notre produit. On peut distinguer les clients importants, tides, inactifs.
Lanalyse du portefeuille clients permet de les rpartir selon leur chiffre daffaires et de
leur faire une offre adapte.
2. Le fichier, base de la prospection
Le fichier permet didentifier les prospects, de les classer selon leur potentiel et de
slectionner les actions mener. De plus en plus, les entreprises constituent de
vritables bases de donnes dans lesquelles les informations sur les prospects sont
trs prcises.
2.1 Le contenu du fichier
Un fichier peut tre un simple listing de noms et adresses, complt ventuellement
de quelques informations : tlphone, nom dun contact. Il peut aussi se prsenter sous
une forme plus labore, et intgrer :
Des informations didentification qui permettent de connatre qui est le client :

raison sociale, adresse, tlphone, tlcopie, mle (e -mail), activit, forme
juridique, capital, anne de cration, effectif ;
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Des informations de qualification : coordonnes, types (dcideur, utilisateur,

prescripteur), fonctions des interlocuteurs, origine des clients (prospection
tlphonique, visite commerciale, salon) ;
Lhistorique des contacts commerciaux :
dates des contacts, types de contacts, dates des relances,
rfrences des produits commands, quantits, conditions financires.
2.2 Le rle du fichier

Le fichier sert dtecter les profiles les plus prometteurs. Il permet de dpasser de la
connaissance quantitative la connaissance nominative.
A. La slection des prospects
Le fichier permet de choisir en slectionnant la cible qui intresse le commercial.
En pratique, un fichier commercial est associ le plus souvent loutil informatique. Il
est ainsi possible de raliser aisment diffrents traitements :
Segmentation : les prospects sont regroups en catgories homognes ce qui

permet de travailler sur des populations ayant des comportements identiques ;
Pratique de scoring : une note est attribue chaque prospect sur diffrents
critres. Ceux qui obtiennent le meilleur score sont normalement les plus
intressants contacter. On utilise souvent la mthode RFM :
Rfrence : dlai coul depuis la dernire commande du client,
Frquence : nombre de commandes effectues au cours des douze derniers mois,
Montant des achats : chiffre daffaires par priode, par produit, etc.
EXEMPLE
Lentreprise Morvan est la veille de lancer un nouveau produit quelle destine en
priorit ses clients actuels. Afin dassurer le succs de cette opration, elle souhaite
dtecter au sein de son fichier clients les profils les plus prometteurs. Pour dterminer
la cible contacter, elle attribue chacun des clients de son fichier un nombre de
points pour diffrents critres.
La rcence des achats

15 points si le client a pass commande depuis moins de 6 mois,
10 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 9 mois,
5 points si le client a pass commande depuis plus de 9 mois et moins de 12 mois,
0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois.
La frquence des achats : 3 points par achat au cours des 12 mois couls ;
Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de chiffre de 300 au cours
des 12 derniers mois.
On dcide dadresser loffre tout client qui obtient une note dau moins 90 points.
Le commercial dispose de lextrait de fichier suivant :
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Critres
Rcence des achats
Nombre de points
Frquence: nombre
d'achats
Nombre de points
Montant
Nombre de points
Clients
A
4 mois
B
13 mois
15
0
0
5 x 3= 15
3600
12 x 4= 48
Score
C
2 mois
78
D
7 mois
15
10
4 x3 = 12
6000
20 x 4 = 80
107
E
10 mois
1
2x3=6
1x3=3
2800
7000
9 x 4 = 36 23 x 4 = 92
52
100
B. La mmoire des contacts

Au fur et mesure de ses dmarches, le vendeur procde la mise jour du fichier
qui conserve les donnes, et rend compte de lhistorique des relations. A tout
moment, il peut suivre les rsultats des contacts.
C. Un outil de communication
Grce son fichier, le commercial peut mettre des messages pertinents, car il dispose
des informations utiles (adresses, tlphone, tlcopie, mail). Connaissant les
coordonnes des interlocuteurs, il personnalise la communication.
2.3 Lorigine du fichier
Le fichier est cr partir des informations obtenues par lentreprise et les
commerciaux la suite des actions menes vers les prospects. Il sagit dans ce cas de
sources internes. Lentreprise peut aussi se procurer le fichier en sadressant des
organismes spcialiss qui constituent des sources externes.
A. Les sources internes
Les vendeurs eux mmes sont les mieux placs pour remonter les informations
susceptibles dintresser lentreprise. Un moyen efficace et simple dobtenir des
contacts pour un commercial consiste regarder autour de lui et particulirement
autour de ses clients. En fait, ces derniers sont souvent des sources dinformations
trs utiles. Le parrainage est une technique trs adapte pour motiver les clients
enrichir le fichier prospect. La participation des salons permet galement denrichir
le fichier.
Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations sur

les rsultats des oprations de mercatique directe : annonces presse avec couponsrponses, distribution de tracts avec coupons-rponses, demandes dinformations,
jeux de concours.
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Le service comptable peut relever les coordonnes des clients sur les chques
avant de les remettre en banque.
Remarque : si lentreprise dispose en interne de nombreux moyens de collecte

dinformations, ceux-ci sont rarement suffisants pour dvelopper de manire
significative son potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent dautres
sources dinformation.
B. Les sources externes
On distingue gnralement deux grandes catgories de fichiers.
Fichiers de
compilation
Caractristiques
Listes de noms de personnes
ou dentreprises regroupes
selon un critre :
-pour les particuliers : code
postal, type dhabitation
-pour les entreprises : secteur
dactivit, taille
Publis, daccs facile, peu
coteux, ils sont cependant peu
fiables et peu ractualiss. Ils
peuvent servir de base une
segmentation gographique,
mais ne sont pas directement
oprationnels.
Listes de noms de personnes

ayant un comportement proche
de celui souhait par lentreprise.
Ils proviennent souvent des
socits de vente par
correspondance, ainsi que des
Fichiers de
socits de presse qui disposent
comportement de listes dabonns.
Ces fichiers fournissent
davantage dinformations sur les
comportements dachat. Ils sont
donc plus oprationnels et plus
efficaces. Ils sont gnralement
plus chers. Il est possible de les
louer.
Exemples
Annuaires gnraux :
-Insee (sirene) : recensement
officiel des entreprises et
tablissements sur le territoire
franais.
-France Telecom (Teleadresse) :
20 millions de particuliers et 2,5
millions dentreprises.
-Kompass (115 000
tablissements B to B).
-Dun and Bradstreet (informations
sur 4,8 millions dentreprises
franaises).
Consodata : commercialise des
fichiers bass sur la nature du
foyer, les styles de vie, les projets
automobiles, la banque,
lassurance, etc.
La Redoute. Fichiers des
acheteurs dans le catalogue, avec
indication du type et du moyen de
commande. Regroupe des
donnes sur 13 millions de foyers.
Ces fichiers reprsentent souvent un cot important. Aussi, selon lusage qui en est fait,
lentreprise peut acheter le fichier, mais galement le louer ou lchanger. Par exemple,
la location est privilgier pour un usage unique. Cest galement le cas pour les
fichiers qui sont obsoltes trs rapidement. Lchange est utilis pour des produits
complmentaires et non concurrentiels. Les magazines conomiques pratiquent
rgulirement ce genre dopration.
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Dans tous les cas, il est ncessaire dtablir auprs des brokers (professionnels de la
location/vente de fichiers) un cahier des charges. Ainsi, constituer un fichier qui rpond
de faon trs fine aux besoins de lentreprise ncessite souvent de croiser plusieurs
fichiers de sources diffrentes.
2.4 Lexploitation du fichier
Lentreprise met ainsi la disposition du vendeur, sous forme de fichiers, une masse
dinformations souvent considrable. Pour mener son action, le vendeur doit cependant
adapter ces informations ses besoins spcifiques. Les diffrentes tches quil doit
accomplir pour rendre le fichier oprationnel sont principalement :
- La qualification : vrifier les informations dont on dispose et obtenir, si possible des
informations supplmentaires. Ainsi, la mobilit des dcisionnaires rend les fichiers trs
vite inutilisables ;
- La mise jour : ajouter de nouveaux prospects, supprimer ceux qui ne doivent plus
figurer au fichier (cessation dactivit par exemple), ddoublonner (vrifier que le mme
prospect ne figure pas deux fois dans le mme fichier), ddupliquer (supprimer les
contacts qui figurent inutilement dans plusieurs fichiers) ;
- Les requtes : interroger le fichier partir de critres prcis, afin dobtenir la liste des
prospects qui rpondent aux critres spcifis, par exemple les clients du dpartement
60 qui ont achet tel produit depuis moins de six mois.
Un fichier de qualit fournit les bonnes adresses et seulement celles qui nous
intressent : il est donc slectif. Il recense toute la population concerne : il est
exhaustif. Il fournit les coordonnes exactes des personnes intresses : il est
nominatif. Les informations sont retraites rgulirement pour viter les erreurs : il est
exact et rcent.
2.5 Du fichier la base de donnes
Pour que les fichiers puissent, dans la dure, sadapter leurs besoins, les entreprises
sont amenes les structurer en bases de donnes. Regroupant une masse trs
importante dinformations, une base de donnes est une armoire personnalise
permettant de faire communiquer entre eux diffrents fichiers et deffectuer le suivi dans
le temps des actions de marketing direct.
A. Les types de bases de donnes (BDD)
a) Les BDD commerciales
Organiss par clients, elle donnent un certain nombre cinformations telles que la date
des derniers achats, leurs montants Elles sont actualises journellement par les
commerciaux et intgrent toutes les actions ralises auprs des clients : prises de
rendez-vous, relances, commandes, rglements, etc.
b) Les BDD marketing
Elles intgrent des informations de type comportemental leurs donnes clients (nature
des achats, loisirs, besoins, habitudes dachat etc.). Elles constituent des outils daide
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la dcision et sont enrichies grce aux lments statistiques et fichiers externes. Elles
permettent de raliser des actions de marketing direct auprs de cibles bien dfinies :
campagne de prospection tlphonique, publipostages, etc.
B. La cration de la base de donnes
Souvent cre partir dun fichier de lentreprise, la base de donnes gre les
relations : entreprise, clients, prospects. Elle permet de connatre prcisment les
clients afin de leur proposer les produits correspondants leurs attentes.
Pour des particuliers : comportements dachat, modes dachat, besoins, profession,
lieu dhabitation, ge, nombre denfants et ges, situa tion familiale.
Pour les entreprises : taille, secteur dactivit, nom des responsables de services,
coordonnes des lus au CE, matriel informatique, bureautique
Grce aux critres correspondant chaque type de client, lentreprise peut faire des
requtes et slectionner une cible trs particulire de sa clientle ; cette dernire, elle
enverra une lettre pour lui proposer une promotion, un produit qui lintressera. Grce
ces bases de donnes, lentreprise individualise sa relation avec la client le et offre
surtout une personnalisation extrme de la communication.
C. Bases de donnes et force de vente
Une base de donnes est le meilleur moyen de partager le savoir entre la force de
vente et lentreprise. En effet, elle reprsente un outil apprciable pour le vendeur qui a
intrt lactualiser et la nourrir des informations obtenues sur le terrain. De plus la
mise en place dun rseau Intranet facilite lexploitation des remontes terrain .
3. La slection des prospects
3.1 Les critres de slection
Pour viter de contacter tous les prospects, le commercial est amen cibler ceux quil
estime intressants par rapport ses objectifs, selon certains critres :
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Objectifs de la
prospection
Augmentation du
chiffre daffaires
Augmentation du
nombre de
nouveaux clients
Critres de slection
possible des prospects
Nombre de salaris.
Volume des achats
(portefeuille dachats).
Portefeuille de chiffre
daffaires.
Nouvelles socits cres.
Clients de la concurrence.
Prsence sur un secteur
gographique dtermin.
Rcence du dernier achat.

Type de produit achet
prcdemment.
Fidlisation de la
clientle
Exemples
Slection des entreprises :
- de plus de 100 salaris,
- reprsentant un volume
dachat minimum de 300 000
par an.
slection des entreprises
inscrites au BODAC depuis
moins de trois mois.
Ou bien on contacte les
socits clientes de la
concurrence.
Ou encore, les prospects de
la zone industrielle de Nmes
sur laquelle lentreprise na
pas de clients.
Slection des clients quips
depuis plus de trois ans qui
entrent en phase de
renouvellement.
Ou encore des clients
susceptibles dtre intresss
par des produits
complmentaires ou de
nouveaux produits.
3.2 La mise en uvre de slection : le plan de prospection

A partir des critres retenus, on slectionne les prospects travailler. Par la technique
du scoring par exemple, on attribue une note (score) aux prospects qui sont ensuite
classs selon les probabilits de russite attribues par le commercial. En fonction de
ces probabilits, celui-ci mettra en place un plan de prospection qui prsente
lenchanement des diffrentes actions mener :
-qualification du fichier prospects afin de vrifier lexactitude des coordonnes du
contact, le niveau dadquation de notre produit ses besoins et la priode la plus
propice une visite ventuelle ;
-mthodes de prospection retenues : le commercial dispose dune palette de modes de
prospection qui peuvent tre combins en fonction des cibles et objectifs : prospection
tlphonique, prospection physique ( commando , sauvage, terrain), publipostage,
envoi de catalogues, de mails (messages lectroniques), etc.
EXEMPLE
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A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique labore le plan de

prospection suivant :
Phase 1 :
Qualification du fichier,
Mise jour du fichier.
Phase 2 :
laboration de la proposition commerciale (publipostage),
Envoi de la proposition commerciale.
Phase 3 :
Prise de rendez-vous par tlphone auprs des prospects qui ont rpondu
favorablement la proposition,
Relance par tlphone des prospects qui nont pas rpondu
Phase 4 :
Entretien de vente
Lors de ces phases, diffrents documents sont indispensables pour faciliter cette
prospection et son suivi par le commercial.
4. Les outils daide la prospection
Dans lexemple de M.Taralle, le schma suivant prsente les principaux supports
associs chacune des phases de prospection.
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Dans cet exemple, on saperoit que de nombreux outils peuvent tre utiliss en
support de la prospection ; nous en prsentons ci-aprs quelques uns.
4.1 La fiche prospect (ou la fiche client)
La fiche prospect fournit les renseignements utiles sur le prospect :
- informations didentification pour permettre de connatre le prospect : raison sociale,
adresse, tlphone, fax, e-mail, activit ;
- informations de qualification pour personnaliser le contact : coordonnes des
interlocuteurs, quipements actuels, date dachat, dates prvisionnelles de
changement ;
- informations de prospection : date des contacts, types de contacts, dates de
relance.
La fiche client fournit des renseignements utiles sur le client :
- informations didentification pour connatre le client : raison sociale, adresse,
tlphone, fax, e-mail, activit, n de Siret, code de NAF ou APE, division/filiale, forme
juridique, capital, anne de cration, effectif ;
- informations de qualification : coordonnes des interlocuteurs ; dcideur, utilisateur,
prescripteur, et leurs fonctions, origine des clients (tlmarketing, visite commerciale,
salon) ;
- historique des achats : date, produits commands, quantits, conditions financires.
EXEMPLE DE PRESENTATION
FICHE PROSPECT/CLIENT
Socit
Tlphone
Adresse
Fax
E-mail
code postal
Ville
Activit
Effectif
Code APE
Interlocuteurs:
Nom
Prnom
Fonction
Tlphone
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Historique
Type d'action
Date
(T, C, V)
Rsultats
Type
d'action
(D, C, L, R)
(T, C, V)
T: Tlphone, C: Courrier, V: Visite
Date
Rsultats
Type
d'action
(D, C, L, R)
(T, C, V)
Date
Rsultas
(D, C, L,
R)
D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: rencontrer
4.2 Lagenda
Lagenda du commercial est mis jour partir des renseignements des fichiers
prospects et clients. Le commercial y rcapitule les actions raliser dans le cadre de
sa prospection. Cest loutil de base du temps du commercial (voir chapitre3).
4.3 Les outils de communication
Les guides dentretien tlphoniques et argumentaires de vente fournissent aux
commerciaux les lments propres convaincre les clients lors des entretiens et les
rponses possibles aux objections.
Les fiches produits rcapitulent les caractristiques des produits : rfrences,
dsignation, prix de vente, taux de remise possibles, argumentaire et prsentation du
produit, stock disponible, dlai de livraison.
4.4 Les rcapitulatifs dactivit
Ces documents prsentent les comptes rendus dactivit journaliers, hebdomadaires ou
mensuels : nombre de visites clients, dplacements, nombre dappels tlphoniques, de
propositions, de dmonstrations et rsultats obtenus. Ils peuvent prsenter aussi les
tats de frais commercial.
EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS
Nom du commercial:
Socit
Tlphone
Le
Cont act
Objectif
appel
Rsultat de
l'appel
Commentaires
/ 20,,,
Suite
donner
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EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE
Client
Prospect
RAPPORT DE VIS ITE
VENDE UR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Heure
Nature de
l'action
Socit
Date,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Entreprise (Nom Adresse Tlphone)
Personne
contacte
(Nom - Fonction)
Objectif
Rsultats
Commentaires
5. Les apports de linformatique

Grce aux logiciels de prospection commerciale, les vendeurs disposent de ressources
propres optimiser leur dmarche de prospection. Par ailleurs, le recours
linformatique nomade (micro-ordinateurs portables notamment) facilite la relation
commerciale entre le vendeur et ses clients dune part, entre le vendeur et son sige
dautre part.
Les applications informatiques
La plupart des logiciels de gestion commerciale exploitent une base de donnes. Ce
type de produit propose un ensemble de fonctionnalits qui facilitent le travail du
vendeur. Par exemple :
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- gestion de fichiers (cration, mise jour, enrichissement, slection multicritres des

fichiers prospects, clients, produits, tarifs, etc .),
- gestion de lagenda (planification des tches, des tournes, organisation de plannings,
etc.),
- programmation dactions (relances tlphoniques, envoi des courriers, prises de
rendez-vous),
- cration doutils daide la prospection (publipostage, guide dentretien tlphonique,
devis).
- analyse des rsultats (traitements statistiques de linformation, suivis des actions).
Les logiciels de prospection grent automatiquement les liens entre les actions
programmes par le commercial.
EXEMPLE
Le commercial dcide denvoyer un publipostage.
Le logiciel va lui permettre de :
- crer les documents du publipostage (lettre, dpliant commercial, etc.)
- cibler les prospects dans la base de donnes.
Quelques jours aprs lenvoi de la lettre (dlai programmable par le commercial), le
logiciel prpare lenvoi dun second courrier ou la relance tlphonique.
Si le prospect rpond de manire positive au courrier ou lappel tlphonique, la

mise jour de la fiche prospect est ralise par le logiciel et lorsque le rendez-vous
est pris, lagenda est actualis. Le commercial peut ainsi suivre les rsultats de ces
actions de prospection, connatre ses rendez-vous et mieux grer son temps.
Si le rendez-vous nest pas obtenu, les actions de prospection se poursuivront selon
le choix de lentreprise : envoi de courriers, relance tlphonique jusqu lobtention
du rendez-vous.
Avantages et inconvnients du recours linformatique
Avantages
Gains de productivit.
Meilleure suivi : accs
permanent une information
actualise.
Possibilit de consolider les
donnes des vendeurs de
lquipe pour obtenir une vue
densemble des actions de
prospection.
En cas de rotation du
personnel, lentreprise conserve
linformation.
Gains de temps, de
productivit.
Amlioration qualitative du
travail de prospection et du
ciblage.
Meilleur suivi des contacts.
Inconvnients
Cot de lquipement
(matriels et logiciels)
Formation ncessaire.
Cot de la formation.
Rsistances des commerciaux
utiliser loutil informatique.
Evolution ncessaire des
modes de management.
Possibilit de contrle accru

de son activit.
Risque de perte dautonomie.
Ncessit de mettre jour en
permanence la base de
donnes.
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Automatisation de certaines
tches.
La gestion du temps
1. Raliser son autodiagnostic
2. Appliquer les principes dune gestion optimale de temps
Le temps passe trop vite ! Je nai pas le temps de faire de la prospection !

Comment trouver du temps pour . Combien de chefs des ventes ont entendu ces
commentaires au cours des runions hebdomadaires de leurs quipes ?
Plus que quiconque, le vendeur se trouve face des tches multiples et varies ; il
organise sa prospection, prpare ses entretiens, visite ses clients, rdige devis,
comptes rendus Il a souvent limpression de ne pas accorder suffisamment de temps
au face face clients, seule tche juge vritablement rentable, car elle dbouche
sur des ventes immdiates. Dbord par un travail qui empite souvent sur sa vie
prive, il a parfois du mal atteindre ses objectifs et il peut en prouver un sentiment
dinsatisfaction.
Les techniques de gestion du temps permettent au vendeur dorganiser ses activits de
manire optimale et ainsi atteindre ses objectifs personnels et professionnels.
1. Raliser son autodiagnostic
Mme si le vendeur sait quil nutilise pas efficacement son temps, le plus difficile pour
lui est de dterminer quoi il le consacre. Cest le point de dpart de lautodiagnostic
qui permet didentifier les causes de pertes de temps.
Nous proposons un autodiagnostic en deux tapes.
Lanalyse du temps par type de tches
Cette analyse consiste pour le vendeur tudier le temps consacr la ralisation de
chaque mission et noter sur un planning, heure par heure, les diverses tches
accomplies.
A. La construction du planning
Pendant une semaine, deux sil pleut, le vendeur notera sur un planning du type fourni
ci-aprs, toutes les actions ralises en prcisant toujours le temps quil leur consacre.
EXEMPLE
Philippe Proust est vendeur dans la socit SMB Informatique, situe Paris. Il a not
pendant deux semaines (du 13 au 24 septembre) toutes les tches et leur dure. (Voir
tableau page suivante).
Remarque : ltude sur deux semaines permet dintgrer les diffrentes activits et
missions du vendeur (runions, dplacements, prparation de visites).
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B. Analyse du planning (voir planning annexe n1)

A lissue du recueil des informations, il analyse les rsultats. Pour cela, il doit :
a) Regrouper les activits par type de tches
Tches hors clientle : runions, rdaction de courrier client, compte rendu

dactivit, devis, tlphone, prise de rendez-vous, salons, formations
Tches lies aux visites clients (terrain) : dplacements, attentes, prospection,
entretiens nouveaux clients, entretiens anciens clients, dmonstrations
b) Calculer le temps pass ces tches

Ainsi, dans notre exemple, la rpartition du temps de Philippe Proust est prsente
dans le tableau suivant. Certaines tches ont t regroupes ; il sagit des visites
clients, du travail administratif et salons - formation.
Tableau hebdomadaire de rpartition des tches en heures
Tches hors clientle
(en heures)
13 au 17
- Tlphone
- Runions
- Tches administratives
(comptes rendus, devis,
courriers).
- Salons, formation
- Pauses / Discussions
Temps pass
5,75
1,75
4,00
20 au
24
4,75
4,50
5,50
4,00
2,00
4,25
1
17,50
19,75
Tches lies aux visites - clients

(en heures)
13 au
20 au
17
24
Dplacements
5,00
5,75
Visites clients
13,50
15,00
Visites de
7,00
prospection
Attentes
Temps pass
0,50
26,00
20,75
Au vu du tableau hebdomadaire de rpartition, Philippe Proust a ralis un nombre

dheures de travail moyen par semaine de :
(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75)
42 heures
Soit le nombre dheures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures.

Remarque : cette rpartition du temps de travail du vendeur par tches est trs utile
pour ltude de sa productivit, du cot horaire des visites
c) Evaluer le temps annuel consacr chaque type de tches
A partir du temps consacr au cours de la semaine chaque mission, il value la dure
annuelle de chaque type de tche.
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La Prospection
Ainsi dans notre exemple, nous considrons que le vendeur exerce en moyenne son
activit pendant 44 semaines (compte tenu des congs, sminaires)
Exemple de calcul : tlphone :[(5,75 + 4,75) / 2] x 44 = 231h / an.
Nombre de jours consacrs cette activit 231 / 8,4 = 27,5 jours par an.
Tableau de rpartition annuelle des tches en jours
Tches hors clientle
Tlphone
Runions
Tches administratives
Salons Formation
Pauses / Discussions
Tches lies aux visites clients
Dplacements
Visites clients
Visites de prospection
Attentes
Total
Dure en jours
27,5
16,5
25
21
8
Pourcentage
12,50
7,50
11,36
9,55
3,64
28
74,5
18,5
1
220
12,73
33,86
8,41
0,45
100 %
d) Apprcier limportance relative (en dure) de chacune des tches

La rpartition ci-dessus fait apparatre les pourcentages du temps consacr aux
diffrentes tches du vendeur. Il peut ainsi mieux savoir o passe son temps.
Une reprsentation graphique en secteurs permet de mieux visualiser les phnom nes.
Attentes
Tlphone
Runions
Visites de
prospection
Tches
administratives
Visites clients
Salons
Formation
Dplacements
Pauses /
Discussions
e) En tirer les enseignements pertinents pour lactivit du vendeur et la fixation

de ses priorits
Pour chaque type de tche, une rflexion approfondie sur son contenu par rapport au
temps qui lui est consacr amne le vendeur prendre des dcisions quant son
organisation :
- liminer certaines tches qui prennent beaucoup de temps et sont peu productives ;
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La Prospection
- dlguer celles qui peuvent tre ralises par quelquun dautre ;

- organiser celles quil doit absolument accomplir en planifiant ses actions.
Lanalyse de lorganisation du vendeur

Au-del de lanalyse de la rpartition des tches, des facteurs lis lorganisation du
vendeur interviennent dans lautodiagnostic. Il sagit alors de se poser les questions
suivantes : est ce jatteins mes objectifs ? Si non, pourquoi ?
Pour illustrer la mthode, prenons le cas de Pierre Chassin qui tudie le 7 avril ses
plannings des lundi 5 et mardi 6 prsents le tableau ci-dessous. Il avait not en fin de
semaine ses rendez-vous et son activit prvisionnelle. Que sest-il pass ? O est
pass son temps ? Nous analyserons avec lui les pertes de temps.
Pierre choisit de comparer ses ralisations aux prvisions.
Analyse : il constate des carts :
- retards : pour la visite au client Marieux ; ce dernier ne la pas attendu ;
- tches non ralises : pour le devis du 5/04 cause de la visite dun client non
prvue.
Ces carts sont causs par des pertes de temps dont il est parfois responsable,
dautres quil subit.
Les pertes de temps sont nombreuses, frquentes et empchent souvent le vendeur de
raliser toutes ses missions. Elles ont pour origine, soit des lments extrieurs et
imprvus (que le vendeur a du mal matriser), soit lorganisation et lefficacit du
vendeur.
Lundi 5 avril
PREV U
REALIS E
8h00
9h00
10h00
11h00
Prise de RDV
Tlphone
Runion
Equipe
des
ventes
Rapport
d'activit
Semaine
28 / 03 - 02 /
04
Runion
de
secteur
12h00
Mardi 6 avril
PREV U
REALIS E
8h00
Prparation
Devis
9h00
10h00
Prise de
RDV
11h00
12h00
Djeuner
Djeuner
13h00
14h00
15h00
Etablissement
Devis (ord,)
RDV Client
Marieux
16h00
17h00
18h00
RDV Client
Rigault
Djeuner
Visite d'un
client
au bureau
13h00
avec
collgues
Appels de
clients
Non livrs
Rappels
clients
Djeuner
14h00
15h00
Marieux absent
Attente
16h00
RDV
Rigault
RDV
Panne info
Renc ontre
17h00
18h00
Prospection
Prospection
Terrain
ZJ Est
Objectif:
10 visites
5 contacts
chauds
12 visites
2 contacts
chauds
www.tsc.cn.ma
La Prospection
19h00
Suivi des
Visites et
commandes
20h00
Sauvet
19h00
Retour
20h00
A. Les pertes de temps dues des lments extrieurs et imprvus

Il sagit essentiellement des :
- drangements dus au tlphone, collaborateurs, clients, hirarchie ;
- runions trop longues, dont lobjet est mal dfini, les participants mal cibls ;
- dplacements plus longs que prvus (circulation, accidents sur le trajet) ;
- dfaillances matrielles (pannes de voiture, dordinateurs).
Le vendeur peut les diminuer en :
- utilisant un rpondeur pour filtrer les messages tlphoniques ;
- prvoyant du temps pendant lequel il ne sera pas drang ;
- consacrant des plages de temps dans son planning pour faire face aux imprvus.
B. Les pertes de temps dues au manque dorganisation et defficacit du vendeur
Il sagit essentiellement de :
- visite quon a du mal conclure ;
- prparation des visites insuffisante (pas de prise de rendez-vous)
- tches quon peut dlguer ou remettre plus tard.
Le vendeur peut les diminuer en :
-prparant plus efficacement ses visites ;
-dlguant les tches.
Lauto-diagnostic met en vidence les dysfonctionnements ventuels dans la gestion du
temps du vendeur et permet de rorienter, sil y a lieu, laction du vendeur.
2.
Appliquer les principes dune gestion optimale du temps
En fonction des objectifs fixs au vendeur et compte tenu de lautodiagnostic ralis, la

gestion optimale du temps sopre par lapplication de trois principes :
-tablir des priorits,
-dlguer,
-planifier.
2.1 Etablir des priorits
Ce qui peut se faire en classant les tches par ordre durgence et niveau dimportance
selon le principe suivant :
Trs urgent
Peu urgent
Trs important
Tches de type 1
Tches de type 3
Peu important
Tches de type 2
Tches de type 4
Tches de type 1 (trs urgentes, trs importantes) : elles doivent tre ralises
immdiatement par le commercial lui-mme.
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La Prospection
Tches de type 2 (trs urgentes, peu importantes) : ces tches doivent tre
effectues immdiatement ; elles peuvent faire lobjet dune dlgation, qui sera
suivie sans tarder dun contrle.
Tches de type 3 (trs importantes, peu urgentes) : ces tches peuvent tre
diffres et doivent tre planifies dans le temps. Du fait de leur importance, elles
seront ralises par le commercial lui-mme.
Tches de type 4 (peu importantes, peu urgentes) : elles seront dlgues.
2.2 Dlguer
Cest attribuer lexcution dune tche un collaborateur dans le but de rduire sa
propre charge de travail.
La dlgation est une preuve de confiance vis--vis du collaborateur impliqu dont on
reconnat ainsi les capacits. Cest un moyen galement de le responsabiliser.
La dlgation obit des rgles strictes :
- donner les moyens daccomplir la mission dlgue (temps, moyens matriels et
financiers) ;
- dfinir et expliquer clairement les objectifs ;
- formaliser les instructions ;
-f ixer une chance ;
- contrler rgulirement laccomplissement de la mission confie ;
- tre disponible pour pauler le cas chant ;
- encourager et remercier.
2.3 Planifier
A. Les principes
Planifier, cest prvoir :
Quoi ?
Quand ?
Qui ?
Combien ?
Quelles tches faire ?

A quel moment les raliser ?
Qui doit les raliser ?
Combien de temps dureront-elles ?
Le planning permet au vendeur de ne pas subir la gestion de son temps mais de la

prvoir. Il est utile autant pour la gestion quotidienne des tches du vendeur que pour
celle de projets plus long terme.
B. La gestion quotidienne du temps
Loutil de base de la gestion du temps du vendeur est son agenda qui prend diffrentes
formes plus au moins volues : agenda lectronique, agenda papier type
organiseur . il planifie les tches (rendez-vous, runions). Les logiciels de
prospection commerciale permettent doptimiser la gestion du temps : rendez-vous par
ordre de priorit, relances clients / prospects raliser, planification des appels
tlphoniques, rpartition du travail administratif, etc.
C. La gestion des projets plus long terme
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La Prospection
On peut utiliser des outils spcifiques, rseau PERT ou MPM et planning de suivi
complts par des dossiers correspondant au diffrentes tapes, par exemple (voir
chapitre : la gestion de projet).
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La Prospection
Lorganisation des tournes

1. La prparation des tournes
2. Les itinraires de visite
Organiser les tournes constitue un des enjeux importants de lefficacit de la force de

vente. Lobjectif est de concilier les exigences des clients et les impratifs de rentabilit
de lentreprise. Le cot dune visite est gnralement lev. Aussi rserve -t-on les
visites aux clients avec lesquels lentretien en face face est indispensable. Pour les
autres, les mthodes dapproche diffrentes seront utilises : la tlvente, par exemple.
La prparation minutieuse des visites amliore lefficacit du commercial. Elle sera
mene avec soin en laborant un plan de tourne impratif et prparant un circuit de
visites. Lquipement informatique de commerciaux facilite aussi leur organisation et
leur fait gagner du temps pour les visites.
1. La prparation des tournes
Loptimisation des visites
Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de prospection adapte
qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le temps pour
laisser place dautres types de contacts : tlphoniques, tlmatiques, informatiques.
Lentreprise peu envisager une collaboration entre les commerciaux ; le commercial
terrain et lassistant commercial. Un travail en binme entre un chasseur charg de
la conqute de prospects et un leveur charg de la fidlisation est parfois mis en
uvre.
Pour raliser un plan de tourne cohrent, le vendeur encadr par son responsable
analyse le potentiel raliser par le vendeur et utile pour le client, la frquence optimale
des visites et le cot des visites.
A. Le potentiel de visites
Nombre potentiel de visites
Par vendeur et par an
Temps disponible pour les visites par an
=
Dure moyenne dune visite
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La Prospection
Temps disponible pour les visites

par an = (1) (2) (3)
(1)Dure de lanne (365 jours ou 52
semaines)
(2) Temps non travaill :
congs pays
fins de semaine
congs maladie
(3) Temps consacr aux autre
tches que les visites
formation
salons
runions
tches administratives
Dure moyenne dune visite dpend :

du type de visite (prospection,
dmonstration, prise de commande,
fidlisation, par exemple)
du temps de dplacement
de la rpartition gographique des
clients (loignement des clients, facilits
de circulation)
de la dure du cycle daffaires du
produit (dlai qui scoule entre les
premiers contacts et la conclusion dune
vente).
EXEMPLE
Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants : il dispose
de cinq semaines de congs pays, deux semaines de formation, et pendant une
semaine, il anime un stand sur un salon. Par ailleurs, le lundi est rserv aux runions.
Le vendeur consacre quatre jours par semaine aux visites qui durent en moyenne
quarante-cinq minutes, dplacement compris. Le commercial travaille huit heures par
jour.
Estimation du temps disponible pour les visites
Nombre de semaines dans lanne :

Congs pays :
Formation :
Salon :
= temps de travail effectif
Nombre de jours consacrs aux visites :
Temps disponible pour les visites par an
52
-5
-2
-1
= 44 semaines
44 x 4 jours = 176 jours
176 x 8 heures = 1 408 heures
1408 heures
Nombre potentiel par an :
= 1 877 visites par an

0,75
45 minutes = 0,75 heure.
B. La frquence des visites

Cest le nombre de visites raliser par an pour un client.
La qualit des clients, le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent ainsi que la
nature des biens vendus influencent le nombre et la cadence des visites raliser par
le vendeur. Cependant, rien nest plus dsagrable et ngatif pour limage de
lentreprise et sa productivit quun vendeur qui passe son temps rendre visite ses
clients par crainte de la concurrence, alors quils nont pas rellement de besoins.
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La Prospection
La frquence des visites sera alors la rsultante dun fin dosage entre les besoins des
clients et les disponibilits du vendeur.
a) la qualit des clients
Visiter un client reprsente pour lentreprise un cot important. Comme toute ressource
rare, il convient de laffecter de faon optimale et dtablir les frquences de visites au
regard de trois critres :
- la rentabilit des visites,
- la solvabilit des clients
- le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent.
La rentabilit des visites
Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite. Pour
rentabiliser laction du vendeur, la marge doit tre suprieure au cot des visites.
La solvabilit des clients
Sil constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut perdre beaucoup
de temps pour rcuprer le crance et sera moins disponible pour dautres visites
clients. Donc, un client avec lequel lentreprise a connu des difficults de rglement ne
sera pas visit aussi rgulirement.
Le potentiel des clients
Pour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffre daffaires actue l, mais
surtout au chiffre daffaires possible compte tenu du march des produits susceptibles
de lintresser.
Lanalyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la dtermination
du nombre de visites souhaitables. Par exemple, les clients fort potentiel ou gros
chiffre daffaires sont visits plus rgulirement que les clients potentiel moyen ou les
petits clients.
b) La nature des biens vendus
La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de la
rotation rapide des stocks. En matire de vente de biens dquipement (biens durables),
la frquence des visites sera plus espace.
La vente de biens de consommation et bien intermdiaires
Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre autre les
oprations suivantes :
- prsentation des nouveaux produits ;
- prsentation des promotions sur les produits existants ;
- relances danciens clients ;
- aide la revente et au marchandisage ;
- prospection des nouveaux clients ;
- prise de commande.
EXEMPLE
Dans le secteur automobile, les vendeurs de fournitures (huiles, pices dtaches,
accessoires) visitent rgulirement les rparateurs pour leur prsenter les nouveaux
produits et les promotions, les inciter commander davantage, utiliser plus de
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La Prospection
matriel, de consommable, dynamiser le march de la deuxime pose

(changement damortisseurs, de pots dchappement, etc.).
La vente de biens dquipement
Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la prparation des visites sont
trs importantes. Le travail du vendeur est fond essentiellement sur les fichiers
clients et prospects . il planifie son organisation et ses tournes en fonction des
visites de prospection, de dmonstrations, des affaires chaudes (ngociations ayant
une forte probabilit daboutir) ou de suivi des clients. La planification des relances est
tablie annuellement. Elle concerne les clients ayant dj command et susceptibles
davoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pour nos produits
lors dun prcdent contact.
La mise jour rgulire du fichier clients est indispensable pour mener des oprations
de relances aboutissant des ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible.
Ici encore linformatique fait gagner du temps.
C.Le cot des visites
La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette dgage, cest--dire la
marge calcule aprs dduction des cots de visite. Pour valuer la rentabilit de son
activit, le commercial doit connatre exacteme nt le cot de ses visites pour
ventuellement choisir dautres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi
envisageable dajuster la frquence des visites.
Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non seulement les cots
directement attachs au vendeur (salaires et charges sociales, frais de vie), mais aussi
les cots lis lencadrement et lassistance commerciale (salaires et charges sociales)
pour la quote-part de leur rmunration en fonction du temps consacr au service du
vendeur. Il faut prendre en compte galement les frais de fonctionnement du service
commercial (utilisation des matriels, des locaux).
Elments de calcul du cot dune visite pour une priode donne
1. Charges salariales du personnel de vente
-salaires et charges sociales
2. Frais de vie
- Frais dhbergement (restaurant, htel)
- Frais de dplacement (remboursements kilomtriques, frais
dautoroutes, de parking)
- Frais de tlphone
3. Charges de personnel administratif et de direction
- Pourcentage du temps consacr par lencadrement au suivi de la FDV
- Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV
4. Frais de gestion commerciale
- Frais de fonctionnement du service commercial
Total des frais de visites : Total (I) + (II) + (III) + (IV)
Nombre de visites par priode = n
(V)
Cot dune visite : C =
n
Charges
de la
priode
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
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La Prospection
EXEMPLE DE CALCUL DU COUT DUNE VISITE

Rmi Bougeneau est commercial dans la socit Clivert, il est rmunr par un fixe de
1 150 par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5% sur le chiffre daffaires
ralis et des primes trimestrielles de 450 . Il est rembours de ses frais de route sur
la base de 0,40 par kilomtre et parcourt environ 30 000km par an. Ses frais dhtel et
de repas sont rembourss 12 par repas et 46 pour les soires tapes. Les charges
sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de lanne
et ralis 140 soires tapes.
Montant annuel des ventes ralises : 610 000 . Il a ralis environ 620 visites par an.
Elments
Salaire fixe
Commissions
Primes
Charges sociales
Frais de route
Frais dhtel / restaurant
Cot total du commercial
Cot dune visite
calculs
1 150 x 13=
610 000 x 5%
450 x 4=
(14 950 + 30 500 + 1 800) x 22%
30 000 x 0,40
(180 x 12) + (140 x 46)
78 245 / 620
Totaux
14 950
30 500
1 800
10 395
12 000
8600
78 245
126,20
Lorganisation matrielle
A. Du planning de visites au plan de tourne
Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser sur u,e priode
donne. En fonction des frquences de visites attribues aux diffrents clients, on
labore un tableau qui regroupe la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau,
le commercial tablit son plan de tourne.
EXEMPLE
M. Emard exploite un secteur commercial couvrant le dpartement de Vienne :
Sa clientle est constitue de grandes et moyennes surfaces de vente, et de petits
dtaillants. Pour dterminer les frquences de visites, il distingue dans son portefeuille
clients trois profils :
-profil 1 : surfaces de vente dont le chiffre daffaires est suprieur 15 000 et dont la
surface de vente est suprieure 2 000 m2. Frquence de visite mensuelle : 4 ;
-profil 2 : points de vente dont le chiffre daffaires est compris entre 4 500 et 15 000
et la surface de vente comprise entre 400 et 2 000 m2. Frquence de visite mensuelle :
2;
-profil 3 : CA compris entre 1 500 et 4 500 et surface de vente infrieure 400 m2 .
Frquence de visite mensuelle : 1.
Lanalyse gographique de la clientle peut tre rsume dans le tableau suivant :
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La Prospection
Nombre de surfaces de vente
Profil 1
Profil 2
Profil 3
3
5
6
2
4
1
2
1
4
2
2
2
3
3
4
1
2
3
2
3
3
Villes
Poitiers
Chasseneuil du Poitou
Chtellerault
Fontaine Le Compte
Loudun
Chauvigny
Montmorillon
Plannings de visites
A partir de ces informations, M. Emard tablit un planning de visites qui peut se
prsenter ainsi :
Frquence Nombre
des visites clients
4
3
Poitiers
2
5
1
6
4
2
Chasseneuil
2
4
1
1
4
2
Chtellerault
2
1
1
4
4
2
Fontaine le
2
2
Comte
1
2
4
3
Loudun
2
3
1
4
4
1
Chauvigny
2
2
1
3
4
2
Montmorillon
2
3
1
3
Total visites
S1
3
5
2
4
2
2
2
3
3
1
2
2
3
34
Mois 1
S2
S3
3
3
5
6
2
2
4
1
2
2
1
2
2
3
4
1
2
3
32
2
2
S4
3
S5
3
5
2
4
2
1
4
2
2
2
3
3
3
3
1
2
3
2
3
1
2
2
3
37
20
34
S6
3
6
2
1
2
1
2
2
3
4
1
2
3
32
Mois 2
S7
3
5
S8
3
2
4
2
1
4
2
2
2
3
3
1
2
3
2
3
37
20
A Poitiers, on compte :
- 3 clients devant tre visits 4 fois par mois, soit une fois par semaine. Chaque
semaine (S1, S2, S3, S4, etc.). M. Emard visitera ces 3 clients ;
- 5 clients qui doivent tre visits 2 fois par mois. Ce clients seront vus en semaines 1,
3, 5 et 7 ;
- 6 clients visiter une fois par mois. Trois dentre eux seront, par exemple, visits en
semaines 2 et 6, les trois autres en semaine 4 et 8.
Plan de la tourne
A partir du planning labor prcdemment, on peut laborer le plan de tourne suivant
pour la semaine 1 du mois 1 :
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La Prospection
- lundi : Poitiers Fontaine le comte,

- mardi : Chasseneuil du Poitou Chtellerault,
- mercredi : Loudun,
- jeudi : Chauvigny Montmorillon.
Remarque : cette organisation programme un nombre rduit de visites en fin de mois
(S4 et S8) ; ce qui permet au vendeur de se consacrer des visites de prospection.
Ce processus de prparation des tournes constitue certainement un outil
damlioration de lorganisation du vendeur, mais comporte galement des limites.
Avantages
Meilleure gestion des contraintes lies
lespace (rpartition des clients sur la carte)
et au temps (diminution des temps de
dplacement).
Meilleure gestion des demandes des
clients qui exigent votre visite rapidement,
car le commercial peut leur donner une
date prcise.
Plus de rgularit dans les visites, trs
apprcie par les clients.
Inconvnients
Conue de faon trop rigide, lorganisation
des tournes peut devenir pesante et
alourdir les travaux administratifs.
Crainte des commerciaux de perdre leur
autonomie, leur spontanit, si
lorganisation leur est impose par la
hirarchie.
Difficult faire face aux imprvus : client
absent, demande urgente de visite non
programme.
Mme si lorganisation dun plan de tourne est parfois contraignante pour les
vendeurs, elle reste un gage defficacit et de productivit. Un plan de tourne bien
conu, doit permettre dharmoniser les pratiques de planification des tournes tout en
laissant au vendeur un espace de libert pour ses propres initiatives.
B. Le travail sur la carte
Cette tape importante de lorganisation du vendeur consiste visualiser sur une carte
ou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pour
reprsenter les clients selon leur potentiel (et donc la frquence des visites).
Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sites
Internet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits des
commerciaux. Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises et
peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilement
les htels quil peut ainsi rserver pour gagner du temps lors de ses dplacements
puisquil aura ainsi le meilleur itinraire pour rencontrer ses clients.
A partir de la page daccueil dun fournisseur daccs Internet, si on lance une
recherche sur le terme Itinraires , on obtient une liste dadresses de site permettant
doptimiser les dplacements.
2. Les itinraires de visite
Principes
Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les
visites inscrites au plan de tourne dans les dlais prvus.
La construction dun itinraire a pour objectif de :
-rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps en face face ;
-diminuer le cot des visites.
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La Prospection
Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la semaine. Il spare
son secteur en sous-secteurs reprsentant un jour de visite en tenant compte des
lments suivants.
A. Les caractristiques gographiques du secteur
Les contraintes gographiques et de circulation simposent au vendeur dans
llaboration de ses itinraires de visite. Les dplacements sont plus complexes dans
les rgions montagneuses, les routes plus encombres dans les grandes
agglomrations.
De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites ralises. En
hiver, par exemple, il est prfrable de prvoir des temps de dplacements plus longs
entre les rendez-vous
B. La situation de vendeur sur son secteur
Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur ; cette situation constitue une
contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et pour son entreprise. En
effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacements et dhbergement.
Compte tenu de lloignement du vendeur, il faut particulirement sassurer du retour
des informations, transmission des bons de commande, compte rendus des visites, etc.
Les commerciaux sont en permanence en relation avec grce aux tlphones et
ordinateurs portables, rseau Intranet, Internet, etc.
C. Les contraintes clients
Les heures et jours de travail ou de rception des clients constituent une contrainte
supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire.
Les types de circuits
Voici quelques organisations frquemment utilises par les vendeurs.
Les tournes en marguerite
Le secteur peu tre divis en quatre soussecteur (A, B, C, D). chaque jour, le vendeur
visite une parcelle de chaque sous-secteur.
Par exemple, il visitera le mardi le secteur
A1, le mercredi le secteur B1, le jeudi le
secteur C1 et le vendredi le secteur D1. le
cur de la marguerite correspond en
principe au sige de la socit ou au
domicile du vendeur.
La semaine suivante, il travaillera sur les
parcelles A2, B2, etc.
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Grce cette organisation, le vendeur est prsent au cours de la mme semaine sur
chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi, il peut rayonner facilement sur lensemble du
secteur et rgler des problmes ventuels dans un dlai raisonnable.
Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de
communiquer sa socit les commandes la fin de chaque journe.
Cependant, les distances peuvent tre importantes et les cots de vente levs
(frais de vie).
EXEMPLE
Voici comment pourraient tre programmes les tournes sur le secteur des Hauts de
Seine (arrondissement de Nanterre), dun commercial dune entreprise dont le sige est
situ Courbevoie :
Les tournes en spirale

le vendeur visite pendant la semaine ses
clients en sloignant de son lieu de
rsidence ou du sige de sa socit (V1).
Le jour 1, il visitera ses clients / prospects
sur la spirale comprenant les villes V1, V2 et
V3. le jour 2, il se rend chez ses clients de la
spirale V4, V5, V6 et ainsi de suite. A la fin
de la semaine, il reliera V13 V1.
cette organisation permet de visiter
rgulirement tout le secteur, de ne pas
prendre de rendez-vous car les clients
connaissent les jours de passage.
cependant, les temps de dplacements
sont longs et les frais de vie importants.
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EXEMPLE
Un reprsentant charg de visiter rgulirement ses clients dans les dpartements de la
Seine Maritime et de lEure pourra organiser sa tourne hebdomadaire selon ce
principe :
Les tournes en zig - zag

organise autour dun axe central de
dplacement (autoroute par exemple). Le
vendeur va de V9 V1 le lundi soir. Le
lendemain, il commence ses visites sur le
retour, de part et dautre de laxe central :
mardi : V1, V2 et V3 ; mercredi : V4, V5 et V6,
etc.
permet de ne pas perdre de temps dans les
trajets entre les visites, de diminuer le temps
de dplacement entre deux clients.
cependant, les trajets sont souvent longs et
les frais de vie peuvent tre levs.
EXEMPLE
Un vendeur travaille sur un secteur de Bordeaux Toulouse. Il part le lundi matin de
Bordeaux pour se rendre Toulouse et visite les clients rsidants sur cet axe.
Le mardi, il se rend de Toulouse Cahors et visite les clients de cette rgion (Toulouse,
Montauban, Cahors).
Le mercredi : Cahors, Agen, Auch.
Le jeudi : Auch, Mont-de-Marsan.
Le vendredi : Mont-de-Marsan, Bergerac, Bordeaux.
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1 : Lundi
2 : Mardi
3 : Mercredi
4 : Jeudi
5 : Jeudi
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La gestion de projet
1. principes fondamentaux
2. la gestion de projet par le rseau PERT
3. la mthode des potentiels Mtra (ou MPM)
Le vendeur dispose, grce au technologies de linformation et de la communication de

nombreux outils susceptibles daugmenter son efficacit personnelle : matriels
nomades (tlphones cellulaires et ordinateurs portables), organiseurs personnels,
tlmatique, logiciels, etc. de plus en plus, lactivit du vendeur intgre de nombreuses
dimensions susceptibles dutiliser de tels outils :
- La prospection,
- La gestion des dossiers clients,
- Le lancement dun nouveau produit,
- Lanimation dun salon,
- Lorganisation dune manifestation commerciale, etc.
Cependant, sans approche mthodologique, ces outils ne sauraient amliorer
rellement lorganisation et la pratique professionnelle du vendeur. Cette approche
globale des diffrents aspects de lactivit commerciale sinscrit dans une logique de
gestion de projet.
1. principes fondamentaux
que ce soit pour la mise en service dune nouvelle chane de production, la construction
dune usine ou encore lorganisation dune opration commerciale, le dcideur est
confront en permanence des problmes dordonnancement.
Lordonnancement consiste programmer, organiser et grer de faon optimale
lensemble des tches plus au moins complexes relatives un projet ; pour cela, il est
ncessaire de rflchir avec prcision sur les objectifs, les moyens mettre en uvre
pour y parvenir, les contraintes de temps, etc. cette phase de rflexion constitue
llaboration du projet.
Elaboration du projet
Pour mener bien un projet, on doit dfinir au pralable :
- Lobjectif poursuivi en termes prcis, de faon pouvoir valuer dans quelle mesure il
est ralisable ;
- Les moyens mettre en uvre ;
- Les chances respecter ;
- Comment seront mesurs les rsultats.
EXEMPLE
Nicolas Travers est vendeur au sein de lentreprise Brio. Cette socit commercialise
des vtements de scurit destins aux PMI et artisans. Nicolas Travers souhaite
prsenter un nouveau modle de harnais de scurit une cible de clients slectionns
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La Prospection
dans son fichier : les entrepreneurs de btiment et travaux publics sur lensemble du
territoire franais.
Quel est prcisment son objectif ? A terme, cest bien entendu de raliser des ventes.
Mais ainsi dfini, lobjectif est trop global. Plus prcisment, dans un premier temps, il
sagit de faire connatre le produit aux clients. Pour cela, plusieurs stratgies de
prospection sont possibles :
- Envoi dun publipostage accompagn dune documentation technique, avec une offre
promotionnelle dquipement ;
- Invitation des clients un cocktail pour raliser une prsentation ;
- Prise de rendez-vous pour des dmonstrations, par exemple.
Compte tenu de la nature du produit pas denvoi dchantillon possible), de la
dispersion gographique de la cible (toute la France) et du nombre lev de clients
viss, la stratgie retenue est celle du publipostage. Une telle opration prsente
lavantage de toucher un grand nombre de clients avec un budget raisonnable dans un
dlai assez court.
Prparation des donnes
Pour raliser un projet, sans retard, sans cots inutiles, en respectant les chances et
en ralisant les objectifs, il est indispensable de faire preuve de mthode et de rigueur.
Il convient donc de :
- dcomposer le projet en tches lmentaires, c'est--dire tablir la liste dtaille de
toutes les tches raliser ;
- tablir un ordre chronologique entre les tches ou encore dterminer les antriorits ;
- prvoir la dure de chacune des tches ;
- fixer une date souhaite dachvement du projet ;
- dterminer entre les tches une hirarchie, c'est--dire reprer les plus importantes ;
- attribuer les responsabilits, les dlgations ;
- dfinir les modalits de contrle de lavancement, de lexcution, puis de lachvement
du projet.
EXEMPLE
Aprs avoir slectionne sa cible, Nicolas Travers doit concevoir et faire imprimer les
documents du publipostage : lettre, documentation technique, photographie, maquette,
etc. enfin, il doit raliser concrtement lopration, ce qui suppose une logistique
oprationnelle.
Pour cela, le vendeur peut laborer un rseau PERT ou un rseau MPM.
2. la gestion de projet par le rseau PERT

Grce un rseau PERT, on peut suivre la ralisation dun ensemble de taches
lmentaires, dans un ordre dtermin, fixer les dates de dbut de ces tches afin que
lensemble soit achev la date prvue. De plus, un tel rseau permet de coordonner
lensemble dun projet, de surveiller lexcution de plusieurs tches simultanment et de
reprer celles qui ne peuvent supporter aucun retard.
La reprsentation du rseau sous forme de graphe constitue un outil prcieux ;
lidentification de chemins critiques sur ces graphes permet doptimiser la ralisation du
projet.
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2.1 La mthode
Elle se compose de trois phases principales.
A. La prparation
Elle consiste :
-lister la tche ; en gnral on identifie chaque tche par une lettre
-dterminer lordre des tches ;
-dterminer la dure des tches.
B. La construction du graphe
Chaque tche est reprsente par une flche, affecte dune lettre didentification et de
sa dure dexcution. Entre la fin dune tche et le dbut de la suivante, on se situe
un sommet qui reprsente une tape du projet. Chaque tape est repre par un
numro.
EXEMPLE
B (7)
A (5)
1
C (3)
Ainsi, la tche A, dune dure de 5 (c'est--dire 5 heures, 5 jours) sera ralise entre
les tapes 1 et 2. Au sommet 2, la tche A est termine ; peut alors commencer la
ralisation des tches B et C qui seront acheve respectivement aux sommets (tapes)
3 et 4.
Un rseau PERT se prsente donc sous la forme dune succession dtapes relies par
des tches.
EXEMPLE
Soit le graphe suivant, sur lequel les dures sont exprimes en jours :
C (3)
A (4)
E (3)
2
4
1
B (2)
33
D (8)
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C. La mise en vidence du chemin critique

Le chemin critique est constitue de lensemble des tches qui ne peuvent supporter de
retard sans remettre en cause la date dachvement prvue pour le projet. Pour le faire
apparatre, il convient dvaluer les dates au plus tt, les dates au plus tard et les
marges de flottement. Dterminons ces diffrents lments partir de lexemple suivant
prcdent.
a)Dates au plus tt dachvement des tches
Dsignons les dates au plus tt par un coefficient t . Ainsi, t1 dsigne la date au plus
tt associe au sommet n 1, t2 celle du sommet n 2, etc.
Par convention, t1 = 0.
Pour dterminer la date associe chaque sommet, on additionne la dure des tches
qui prcdent ce sommet. Par exemple, pour atteindre le sommet 2, il faut raliser la
tche A. une dure minimum de 4 jours est donc ncessaire. Donc t 2 = 4.
Attention : il y a parfois plusieurs chemins qui mnent un sommet. Ainsi, pour
atteindre le sommet 4, on peut suivre le chemin A C, aussi bien que le chemin
B D. le premier chemin reprsente une dure de 7 jours (4 + 3), le deuxime 10 jours
(2 + 8). Bien entendu, i faudra une dure de 10 jours avant de pouvoir commencer la
tche E qui ncessite que soient ralises les tches C et D (qui, elles -mmes,
ncessitent lexcution pralable des tches A et B). Pour le sommet 4, la date au plus
tt est donc de 10 non pas de 7. On retient donc la dure la plus longue. Cest pourquoi
on parle de chemin maximal.
Nous pouvons complter le schma prcdent:
b) Dates au plus tard dachvement des tches

Il sagit destimer jusqu quel moment il est possible dattendre pour commencer
chaque tche t tout en terminant le projet dans les dlais souhaits. On calcule une
telle date pour chaque sommet de projet. Pour dterminer ces dates, il faut retrancher
de la dure totale la dure des tches qui restent accomplir entre le sommet
considr et la fin du projet. Si lon dpasse ces dates, le projet ne sera pas prt
temps.
Dterminons les dates au plus tard partir de lexemple prcdent. Dsignons chaque
date au plus tard par un coefficient t*.
On commence le calcul par la fin du projet. On calcule t5* pour le moment 5, t4* pour le
sommet 4, etc. on obtient :
- t5* = 13 (soit la dure totale du projet)
- t4* = 13 3 = 10
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- t3* = 10 8 = 2
- t2* = 10 3 = 7
Attention : comme pour les dates au plus tard, il faut tenir compte des diffrents
chemins possibles pour dduire la dure des tches. Ainsi, pour retourner au sommet
1, il existe deux possibilits :
En provenance de ltape 3, on calcule : t1* = (t3* - 2), soit 2 2 = 0
En provenance de ltape 2, on calcule : t1* = (t2* - 4), soit 7 4 = 3
Dans ce dernier cas, on estime que la date de dbut de projet peu tre retarde de 3
ours. Si tel tait le cas, le projet ne serait pas achev dans les dlais prvus : puisque
les tches B et D ncessitent 2 + 8 = 10 jours, le sommet 4 serait atteint en 13 jours au
lieu de 10. Enfin, la tche E ncessitant 3 jours, la dure totale du projet serait porte
16 jours au lieu de 13.
Cest donc la premire solution qui est retenir. Dune manire gnrale, pour calculer
les dates au plus tard, on retient la dure la plus courte. On parle de chemin minimal.
On obtient les dates au plus tard suivantes :
c) Marge de flottement
Constitue chaque sommet de la diffrence entre les dates au plus tard et les dates
au plus tt, cette marge reprsente le nombre de jours de retard que pourraient prendre
la tche qui prcde (ou qui suit) le sommet considr. On tablit aisment :
Sommet
n
1
2
3
4
5
Date au plus tt
t
0
4
2
10
13
Date au plus tard

t*
0
7
2
10
13
Marge de
flottement t* - t
0
3
0
0
0
d) Chemin critique
Cest le chemin qui relie les sommets de marge de flottement zro (date au plus tt =
date au plus tard). Dans lexemple prcdent, le chemin critique est constitu par les
tches reliant les sommets 1, 3, 4 et 5, c'est--dire : B, D, E. Ce sont donc les tches
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La Prospection
dont lexcution est surveiller avec beaucoup dattention, car tout retard remet en
cause la date de fin de projet.
2.2 La ralisation dun rseau PERT
A. La phase de prparation
EXEMPLE
M. Alberti, directeur commercial des lentreprise Info 2000 organise une dmonstration
dun nouveau logiciel de gestion dans les locaux de son entreprise. Il vient faire la liste
des tches raliser pour cette manifestation et a estim la dure de chacune de ces
tches :
Tches
Dure
(jours)
Description
Conception de la plaquette de prsentation et du carton

dinvitation adresser aux prospects retenus pour la
dmonstration
Slection des adresses des prospects sur le fichier de

lentreprise
Slection dun imprimeur
Communication limprimeur des documents imprimer

et de leur nombre (plaquette + carton dinvitation
personnalis)
0,5
Impression des documents
1,5
Rdaction des enveloppes pour expdition des documents
Mise sous plis des documents
0,5
Envoi des documents
0,5
M. Alberti a fix comme date de manifestation le 15 Mai. A quelle date au plus atrd doitil commencer organiser cette manifestation ?
B. la construction du graphe
Une fois les tches clairement identifies, il convient den dfinir lordre dexcution. Il
sagit l de dterminer pour chaque tche, les antriorits :
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Tches
Tches
antrieures
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
A, B et C
Limpression des documents ne serait possible que si

limprimeur est slectionn. Il est vident quelle ne
sera ralise galement que si les tches A, B et C
sont termines. Il nest pas utile de lindiquer ci-contre,
car si D est antrieure E, cela sous-entend que les
tches A, B et C sont termines au moment o lon
ralise la tche E (A, B et C sont antrieures D ;
fortiori E).
La rdaction des enveloppes nest possible qu partir

de la liste des adresses (tche B termine).
E, F
La mise sous enveloppe se fait lorsque les enveloppes

sont rdiges et les documents imprims.
A
B
C
Commentaires
La tche D ne peu seffectuer que si les tches A, B et

C sont termines.
Fin.
Remarque : les tches A, B et C nont pas de tches antrieures. On les qualifie de

tches dbut . Ce sont les premires excuter ; elles sont relies ltape de
dpart numrote par convention tape 1.
Il est possible maintenant de commencer le trac du graphe :
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On peut complter ce graphe des tches suivantes :
Ce graphe toutefois nest pas complet ; ne figurent pas en effet toutes les conditions
dantriorit affectant la tche D. il est alors ncessaire dintroduire des tches dites
fictives (traces gnralement en pointills et de dure 0) pour indiquer que les
tches B et A prcdent la tche D. le graphe devient alors :
Remarque : il est ncessaire dintroduire des tches fictives dans un autre cas : lorsque
deux tches ont une tche antrieure commune et que lune delles a une tche
antrieure que na pas lautre.
EXEMPLE
Tche
Tche antrieure
A, B
On peut songer reprsenter cette situation de la faon suivante :
Ce graphe nest pas

correct, car il signifie que B
est antrieure D, ce qui
nest pas lhypothse de
travail.
Rsum thorique
La Prospection
Lintroduction dune tche fictive rend le graphe cohrent :
D
E
B
Les tches fictives ont une dure nulle.

C. Dtermination du chemin critique
On dtermine les dates au plus tt, les dates au plus tard, les marges de flottement.
a)les dates au plus tt
Cette date correspond au dlai minimum ncessaire pour atteindre chaque sommet.
Elle est obtenue en additionnant la dure de toutes les tches raliser avant
datteindre ltape considre. Mais attention : entre le dbut du projet et ltape
tudie, il y a souvent plusieurs chemins . Aussi faut-il prendre en compte le
chemin maximal, correspondant la dure du chemin le plus long.
En fait, chaque sommet du graphe, le chemin maximal nous assure que la dure
ncessaire lexcution de toutes les tches antrieures ce sommet est coule.
Rsum thorique
La Prospection
La tche D ne peut commencer que lorsque les tches A, B et C sont termines, soit
4 jours aprs le dbut de lopration. Dans ce dlai en effet, on dispose du temps
ncessaire pour raliser les tches B et C qui ont une dure infrieure 4 jours, et qui
peuvent tre excutes simultanment.
Sur lensemble du graphe, le chemin maximal a une valeur de 7. Cela signifie que la
dure ncessaire la ralisation de ce projet est de 7 jours. Si la manifestation es t
prvue pour le 15 mai, lorganisation doit dbuter au plus tard 7 jours avant.
Remarque : dans la planification dun projet, il importera de tenir compte des fins de
semaines, des jours fris, ponts ventuels et jours de fermeture des entreprises,
pour dterminer la date de dbut du projet en dcomptant le nombre de jours de
travail effectif.
b) Les dates au plus tard
Il sagit de dterminer maintenant pour chaque tche, la date laquelle on peut la
terminer au plus tard, sans remettre en cause la date de fin de projet. On affecte la
dernire tape (dans notre exemple, ltape 8) dun coefficient t* gal sa date au
plus tt. Ici t8* = 7. En remontant le graphe de la fin vers le dbut, la date au plus tard
de chaque tche sera ensuite calcule par la diffrence entre la date au plus tard de
ltape suivante et la dure de la tche reliant ces deux tapes.
c) Les marges de flottement et le chemin critique

Nous pouvons prsenter le rseau PERT complt des marges et du chemin critique.
Dans un souci de synthse, nous avons reprsent chaque tape et ses
caractristiques en adoptant la lgende suivante :
N de l'tape
Date au plus tt
Rsum thorique
La Prospection
Date au plus tard
Marge de flottement
Le chemin critique est matrialis par un trait gras.
Dans notre illustration, les tches B et C peuvent tre ralises avec un retard
(marges de flottement respectives de 1 et 2 jours), sans que cela nentrane un
retard sur lensemble du projet.
Rsum thorique
La Prospection
La structuration de la force de vente et

lorganisation des secteurs
1. La structure de la force de vente
2. Ltablissement des secteurs de vente
Le vendeur constitue le lien essentiel entre lentreprise et le client. Il vhicule auprs de

celui-ci, limage de lentreprise. Bien quil soit le seul interlocuteur du client, il a besoin de
lappui dune structure performante pour apporter un service qualit.
Pratiquement, concevoir une structure de la force de vente revient dfinir les liens
hirarchiques les plus oprationnels et lorganisation de la force de vente qui apportent :
-le meilleur service aux clients : disponibilit et comptence des vendeurs, en fonction de
la nature des produits, du type de clients et de leur rpartition gographique ;
-une bonne efficacit : la meilleure prsence commerciale au meilleur cot.
Cela implique de dterminer rationnellement le nombre de vendeurs ncessaires une
bonne couverture du march, mais galement de donner la force de vente les moyens
de russir en lui confiant des secteurs oprationnels.
1. La structure de la force de vente
les diffrentes fonctions de lquipe de vente
A. Le vendeur
Charg de missions trs diversifies, son rle ne se limite pas lentretien de vente : il
connat parfaitement son produit, sa vente est oriente vers le clients avec lequel il met
en place une relation durable.
a)Ses missions
Il assure la diffusion des produits de la socit quil reprsente auprs de la clientle.
Responsable dun secteur dtermin, il est charg de valoriser son potentiel commercial
en prsentant les produits de la socit, en ralisant des ventes, en organisant des
actions de promotion, et plus gnralement en vhiculant limage de lentreprise.
Afin de mettre en uvre le renouvellement de la clientle, il soit tre lcoute du
march : dceler les besoins des clients et des prospects, tre en tat de veille
commerciale , lcoute de son environnement. Enfin, il remonte toutes ces
informations vers la direction.
Le commercial est souvent aid dans son action par une cellule commerciale qui
comprend un(e) assistant(e) ou secrtaire commercial(e) qui constitue linterface avec le
Rsum thorique
La Prospection
client lorsque le vendeur est sur le terrain, un tlprospecteur charg dobtenir ses
rendez-vous par tlphone.
Le terme vendeur dsigne des ralits professionnelles trs diversifies. Il existe donc
de nombreuses dnominations pour dsigner les mtiers de la vente.
b) Les dnominations
Dans les petites annonces doffre demplois de commerciaux, des dnominations trs
diverses dfinissent ce type de fonction : commercial, responsable commercial,
attach commercial, charg de clientle, responsable de secteur, chef de secteur,
conseiller commercial, responsable des ventes, conseiller en clientle.
Certaines fonctions plus spcifiques sont couramment dsignes par les termes
suivants :
- dlgu commercial : il prsente et assure la promotion de la gamme de produits de
sa socit auprs de prescripteurs ; il nenregistre pas directement de commandes (ex. :
dlgu mdical).
- ingnieur commercial : cette dnomination est souvent employe lorsque la vente est
complexe, quil sagisse de prestations intellectuelles, de vente de services ou de
solutions compltes (ex. : secteur informatique).
- technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique et que
la comptence du vendeur fait la diffrence (ex. : hydraulique industrielle) ;
- promoteur des ventes (marchandiseur) : il visite les acheteurs (de la grande
distribution, par exemple) et assure la promotion des produits de la socit. Il ngocie des
mises en avant des produits rfrencs au niveau de la centrale dachat laquelle adhre
son client.
B. Le chef des ventes
a)Les missions
Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de commerciaux et
assure des missions de ventes auprs de certains clients (grands comptes, centrales
rgionales). Il analyse lactivit de son quipe et fournit rgulirement la direction des
informations sur le march. Responsable sur sa rgion de la ralisation des objectifs, il
dcoupe et attribue les secteurs aux vendeurs.
b) Les dnominations
Selon lentreprise, on parle de chef de vente, de responsable des ventes ou de chef de
chef de district.
En fonction de limportance de la force de vente et du nombre de vende urs grer, le
chef des ventes peut avoir un suprieur hirarchique au niveau rgional : chef des
ventes rgional, directeur rgional, directeur de succursale.
Rsum thorique
La Prospection
C. Le directeur des ventes

Responsable de lanimation des quipes de ventes sur le terrain et en relation directe
avec la direction, il est charg de lapplication de la politique commerciale au niveau du
rseau de vente. Il fixe les objectifs des directions rgionales dans le cadre dobjectifs
nationaux, ngocie les rfrencements avec les centrales dachat. Il est souvent
responsable des ngociations avec les clients importants de lentreprise : comptes cls,
comptes nationaux, grands comptes.
D. Le directeur commercial
Directement li la direction gnrale, il dfinit la stratgie commerciale de lentreprise
(choix des produits dvelopper, des actions de communication mener, des circuits de
distribution privilgier, de la politique de prix, des clientles cibler).
Il analyse les rsultats commerciaux de lentreprise (ralisation des objectifs), propose les
actions mener sur le terrain et dfinit les budgets des quipes de vente.
Il met en place la politique de recrutement en troite relation avec la direction des
ressources humaines (modalits du recrutement) et le directeur des ventes (adaptation
aux besoins du terrain).
Dans certaines entreprises, un directeur gnral des ventes (homme de direction)
organise le dveloppement commercial de lentreprise (force de vente, marketing,
management, communication).
Le directeur commercial international est trs important lorsque les fusions,
dlocalisations et acquisitions obligent les entreprises rflchir aux stratgies
internationales de marques.
E. Exemple dorganigramme commercial dune entreprise
Rsum thorique
La Prospection
Toutes ces fonctions sont prsentes dans les entreprises ayant une activit commerciale.
Cependant, selon la taille, la clientle, le type dorganisation, elles sont places sous la
responsabilit dun seul, de plusieurs ou de nombreux collaborateurs.
Les critres de structuration de la force de vente
En gnral, les actions sont suivies sur le terrain par la direction des ventes, par les
directions rgionales et les vendeurs en contact direct avec les clients. Pour mettre en
place une politique commerciale cohrente et efficace, lentreprise structure sa force de
vente par rgion, par produit, par client ou par activit.
A. Structure gographique ou gnraliste
a)Principes
Chaque vendeur se voit attribuer un secteur gographique : un territoire sur lequel il
reprsente lentreprise auprs de la clientle. Cest lorganisation la plus frquente de la
force de vente. Chaque membre de lquipe est responsable de toute lactivit
commerciale sur son territoire.
Lorganisation de chaque quipe peu tre reprsente de la faon suivante :
Dans ce systme, chaque vendeur commercialise sur son secteur la totalit des produits
de lentreprise auprs de tous les clients. Il est plac sous la responsabilit hirarchique
dun responsable de secteur (lorsque les vendeurs sont nombreux) ou dun directeur
rgional, voir dun directeur de succursale lorsque lentreprise met en place ce type de
structure.
Rsum thorique
La Prospection
EXEMPLE
ORGANIGRAMME DU SERVICE COMMERCIAL DUNE ENTREPRISE INTERVENANT
DANS LA GRANDE DISTRIBUTION (EXTRAIT)
b) Avantages et inconvnients de la structure gographique

Organisation
gographique
Avantages
Inconvnients
Pour lentreprise
chaque vendeur est responsable
de son secteur
approche plus globale de la
relation client
pas dambigut dans les
rapports avec les clients
lorsque la gamme est trop
tendue, le vendeur ne peut pas
bien connatre tous les produits
le vendeur doit sadapter toutes
les catgories de clients
Pour les clients

interlocuteur unique qui connat
bien leurs besoins
commerciaux plus proches des
clients
les clients nationaux seront en
contact avec plusieurs vendeurs.
Aucun nest en mesure dapporter
une solution globale.
Si les produits de lentreprise sont trop diversifis pour tre tous commercialiss par un
seul et mme vendeur dans un primtre donn, on peut songer une organisation par
produits.
Rsum thorique
La Prospection
B. Structure par produits

a) Principes
Certaines socits commercialisent de nombreux produits trs diversifis. Les
commerciaux dmarchent donc des clients dont les besoins sont parfois tout fait
diffrents et les mthodes dapproche de ces clients sont aussi trs diverses.
Un seul commercial aura du mal vendre une gamme tendue et diversifie ; dans ce
type dorganisation, les vendeurs sont spcialiss par famille de produits.
b) Avantages en inconvnients de la structure par produits

Organisation
par produits
Avantages
Inconvnients
Pour lentreprise
meilleure connaissance des
produits,
tous les produits seront valoriss
par les vendeurs,
vendeur mieux qualifi surtout
pour des produits techniques.
ncessit de faire un effort
important de formation,
dpendance du vendeur sur une
seule gamme de produits.
Pour les clients

meilleur conseil de la part du
vendeur,
meilleure connaissance des
besoins spcifiques.
plusieurs interlocuteurs de la
mme entreprise do risques de
confusion, de conflits.
En conclusion, il ne faut recourir la spcialisation que si les produits, les marchs et les
clients ncessitent des comptences trop diversifies pour tre matrises par un seul
vendeur.
Rsum thorique
La Prospection
C. Structure par type de clients ou marchs

a)principes
Tous les clients nont pas les mmes besoins, les mmes profils. Certains gnrent des
ventes importantes mais peu frquentes. Dautres commandent peu, mais offrent des
perspectives de chiffre daffaires important. Dautres encore passent de petites
commandes, mais de faon rgulire.
Donc lentreprise a tout intrt mettre en place une organisation dans laquelle les
vendeurs spcialiss par type de clients. Ils sadressent une catgorie prcise de clients
qui ncessitent un savoir-faire particulier, tel que les administrations, les comits
dentreprise, les collectivits locales, les grands comptes, les centrales dachat, les
particuliers, lexport
Par exemple, certains vendeurs sont spcialiss grands comptes . Ces clients
reprsentent un potentiel trs important pour lentreprise. Les commerciaux chargs de
les rencontrer sont des ngociateurs, des coordinateurs. Ils suivent les dossiers de la
prise de commande la fidlisation.
EXEMPLE
ORGANIGRAMME DUNE ENTREPRISE COMMERCIALISANT DU MATERIEL DE
BUREAU QUI UTILISE UN CIRCUIT DE GROSSISTES ET DE CENTRALES DACHAT
Nous observons que la force de vente est spcialise par type de clients :
-le directeur des ventes papeteries gre une quipe de vingt commerciaux qui
distribuent les produits auprs des grossistes : distributeurs de marque ,
-le directeur des ventes GMS (grandes et moyennes surfaces) anime une quipe de trois
reprsentants qui ngocient avec les centrales dachats.
Rsum thorique
La Prospection
b) Avantages et inconvnients de la structure par clients ou marchs

Organisation
par clients
Avantages
inconvnients
Pour lentreprise
meilleure connaissance du processus de dcision du client
meilleure adaptation aux exigences de prix, de services
difficult de recrutement de collaborateurs stratgiquement
importants pour lentreprise
responsabilits lourdes
D. Structure par activit

Vendre, cest trouver des clients, identifier leurs besoins, rsoudre leurs problmes,
ngocier, conclure, assurer le suivi et fidliser. Ainsi, la conclusion dun cycle de vente
ncessite que soient ralises diffrentes phases : conqute des clients, ngociation du
contrat et fidlisation.
Ces diffrentes tapes de la vente mettent en uvre des activits diverses qui exigent
des comptences trs prcises. Il est donc prfrable de choisir des spcialistes.
En conqute de clientle, les commerciaux chargs de la prospection sont les
chasseurs ou apporteurs daffaires . Ils contactent les prospects par tlphones
(cellules de tlvendeurs) ou par le porte porte.
Pour la ngociation des leveurs ralisent les entretiens de vente, ngocient avec
les clients et concluent les affaires.
La fidlisation est confie une structure spcialise qui ralise des actions de
marketing direct, de relations publiques par exemple.
E. Mise en uvre
Nous avons prsent ici quatre types de structures. Dans la ralit des entreprises, les
choses sont plus nuances.
il est tout fait possible de trouver ces diffrentes organisations simultanment dans
une mme force de vente.
on peut galement adopter une organisation gographique sur une rgion, et par
produits sur une autre, en fonction du type de la densit de la clientle.
la structure labore par lentreprise peut intgrer une force de vente suppltive :
quipe qui intervient ponctuellement pour soutenir lquipe de vente lors du lacement dun
produit, dactivits saisonnires, de promotions sur certaines gammes, danimation en
grande distribution, etc.
lorganisation gographique est gnralement celle adopte en premier, celle-ci doit
savoir voluer en fonction de lactivit de la force de vente, du dveloppement des
produits et de la clientle.
Il nexiste pas de structure idale. Dans la ralit, une structure performante est celle qui
sait voluer pour viter dtre sclrose. Aprs avoir men cette rflexion sur la structure,
sa mise en uvre pratique ncessite llaboration des secteurs de vente.
Rsum thorique
La Prospection
2. Ltablissement des secteurs de vente

Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel de dterminer
combien de vendeurs sont ncessaires pour lactivit commerciale et ensuite dlaborer
un dcoupage pertinent des secteurs.
La dtermination du nombre de vendeurs
A. Principes
La taille de la force de vente ne doit pas tre uniquement dfinie selon des critres de
cots. Lentreprise doit tenir compte des potentiels de vente ralisables sur les secteurs.
Le choix du nombre de vendeurs revient trouver lquilibre entre :
- trop de vendeurs : la rentabilit de laction des vendeurs peut alors tre remise en
cause : la rentabilit de chiffre daffaires insuffisant pour couvrir le cot de la force de
vente (rmunration, animation, formation) et motiver tous les vendeurs (commissions
faibles). Cette situation entrane un risque de rotation importante ;
- trop peu de vendeurs : lentreprise risque de perdre des parts de march au profit dun
concurrent plus efficace, si le nombre de vendeurs est insuffisant.
La taille de la force de vente est le rsultat dun rapport entre le nombre de visites
effectuer pour rencontrer tous les clients et prospects et le nombre de visites que peut
raliser un vendeur, tout en respectant les contraintes budgtaires et en assurant
lensemble des tches qui lui sont confies, soit :
Nombre de vendeurs =
Nombre di visites par an ncessaires pour rencontrer tous les clients / prospects
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an
Pour calculer ce ratio, il est primordiale de bien connatre la clientle que lon souhaite
toucher et le potentiel de visites ralisables par vendeur.
Nombre de visites par an ncessaires pour

rencontrer tous les clients / prospects
Le nombre de visites raliser par client se
calcule de deux analyses :
analyse qualitative de la clientle
Segmenter la clientle par activit, secteur,
type dentreprise permet de diffrencier les
missions.
Exemple : dans une grande entreprise :
plusieurs visites sont raliser pour connatre
les besoins et identifier le processus de
dcision.
Dans la grande distribution : les visites doivent
Nombre potentiel de visites par vendeur et

par an
Le potentiel dpend des missions :
-avant la vente : modes de prospection,
-pendant la vente : ngociations,
dmonstrations,
-aprs la vente : administration et sui vi des
ventes.
Le nombre potentiel de visites par vendeur et
par an peut tre ralis selon deux modalits :
-calcul partir du nombre de visites par jour :
Nombre de visites
Nombre de jour
Rsum thorique
La Prospection
tre rgulires pour assurer la prsence des

produits dans les rayons.
analyse quantitative
On peut galement estimer le nombre de
visites ncessaires en fonction :
-dobjectifs commerciaux (nouveau march
conqurir),
-dobservations terrain,
-de prvision des ventes.
par jour
de visites par an
-calcul partir de la dure moyenne des

visites :
Nombre de visites
de visites par an
Nombre de jour
de visites par jour
Dure moyenne dune visite
B. La dtermination du nombre optimal de vendeurs

Lentreprise Gardenland spcialise dans la location de plantes pour rceptions et salons
a tudi sa cible sur la rgion sud est et conclut la rpartition suivante :
Type de
clients
A
B
C
D
E
Nombre de
clients
393
706
2 530
3 230
6 873
13 732
Nombre de visites par

an et par client
6
4
3
2
1
Nombre total des

visites
2 358
2 824
7 590
6 460
6 873
20 105
Ces 13 732 clients ncessitent 26 105 visites par an.

Gardenland a prvu une dure moyenne de visite de 45 minutes (dplacement et
prparation compris). Les commerciaux bnficient de cinq semaines de congs par an,
de deux semaines de formation et consacrent une semaine aux salons. Le responsable
value deux semaines par an les arrts maladie en moyenne, une journe par semaine
est consacre aux runions de lquipe de vente (lundi matin et vendredi aprs midi.
On estime huit heures, le temps consacr par jour aux visites.
Nombre de semaine de travail par an :

52
(Nombre de
visites
dans une anne)
5
(Congs)
2
(Formations )
1
(Salons)
(Maladie)
Nombre de jours de visites par an et par vendeur :

42 semaines x 4 jours de visites par semaines = 168 jours de visites par an.
Nombre dheures de visites par an :
168 x 8 = 1 344 heures
Nombre de visites par an et par vendeur (45mn = 0,75 heures) :
42
semaines
Rsum thorique
La Prospection
1 344 / 0,75 = 1 792 visites
Les vendeurs de Gardenland peuvent raliser 1 792 visites par an.

Nous avons calcul le nombre de visites sont nos clients ont besoin au cours de lanne
(26 105), ainsi que le nombre de visites ralisables par un vendeur par an (1 792).
Nombre optimal de vendeurs :
26 105 visites / 1 792 visites = 14,56 vendeurs.
Lentreprise Gardenland se trouve devant le problme dorganisation suivant :
- soit elle utilise 14 vendeurs : elle renonce alors 1 017 visites [26 105 (14 x 1 792)] ;
- soit elle utilise 15 vendeurs et elle peut alors leur demander de raliser des tches
complmentaires puisquils nutilisent pas la totalit du temps dont ils disposent pour faire
des visites.
Est-il prfrable davoir 14 ou 15 vendeurs ? Pour rpondre cette question, il faudrait
affiner lanalyse en dterminant le cot du quinzime vendeur par rapport la marge
supplmentaire apporte lentreprise.
Le dcoupage des secteurs
A. Les caractristiques des secteurs de vente
Le secteur de vente
Territoire octroy un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Le
territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en termes de potentiel de vente,
de types et nombre de clients visiter, de produits commercialiser.
La rgion de vente
Elle reprsente le territoire sur lequel oprent plusieurs vendeurs sous la tutelle dun
responsable (chef des ventes, chef de rgion, directeur rgional, responsable de district,
directeur de succursale, etc.). une rgion regroupe plusieurs secteurs.
Dans chaque rgion, la direction commerciale met en place une structure (bureau,
agence, succursale, etc.) avec un responsable.
B. Les qualits dun bon secteur
Compte tenu des particularits de la rgion, des produits, des clients, le responsable
commercial doit tre attentif dlimiter des secteurs quilibrs, c'est--dire :
Egaux en potentiel
De taille raisonnable
De taille suffisante
Bien dlimits et
attribus un seul
vendeur
Assure lgalit entre les vendeurs.

Permet des visites rgulires des clients et limite des
frais de dplacement.
Assure une certaines productivit et des revenus
motivants.
Permet aux clients de bien identifier leur interlocuteur et
vite les conflits entre commerciaux.
Rsum thorique
La Prospection
Les secteurs ne seront modifis quexceptionnellement, pour ne perturber ni les clients, ni

les vendeurs.
C. Les critres de dcoupage des secteurs
La constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deux critres :
Critres
Critre
gographique
Critre potentiel
de march
Principes
On dcoupe le territoire selon
des barrires gographiques
videntes : limites de
dpartement, limite de
commune, obstacles naturels
(rivires, valles) ou non
(voies de chemin de fer,
autoroutes, etc.).
Le potentiel sera mesur par
lanalyse :
-des prospects / clients (qui,
combien, quel pouvoir
dachat ? etc.).
-des concurrents (qui, combien,
part de march ?).
Avantages / Limites
Les secteurs sont ainsi
clairement dfinis pour les
vendeurs. Cependant, il y a
risque de ne pas avoir des
secteurs gaux en potentiels de
chiffre daffaires, et donc risque
dun sentiment de non quit
entre les commerciaux et
conflits possibles.
Permet de mieux orienter le
travail des commerciaux sur
leurs secteurs.
Permet de rpartir le travail des
commerciaux de manire
quitable.
Il sagit de combiner au mieux ces diffrents critres. Dans la ralit, cette combinaison
se fait des degrs variables :
-pour une entreprise qui se lance sur un territoire donn : cest sans doute le critre
gographique qui sera prioritaire. Lentreprise exercera sa prospection dabord dans un
espace proximit de son lieu dimplantation et dterminera ses secteurs par
dpartement, par exemple, ou par communes.
-lorsquune entreprise est dj prsente sur un territoire de vente : une de ses
proccupations principales sera de savoir si elle couvre ce territoire de manire optimale.
Si ce nest pas le cas, elle sera amene un redcoupage des secteurs, en fonction du
potentiel qui nest suffisamment exploit. Ce critre prend alors le pas sur les
considrations gographique.
Rsum thorique
La Prospection
Plan de la rgion Sud - Est de Gardenland
Ltude dtaille de la rpartition des clients dans chaque arrondissement donne les
rsultats suivants.
Rpartition des clients par dpartement et par arrondissement
Entrepri ses
A
B
C
D
E
Alpes - Maritimes
Var
Vaucluse
Ensemble Nice Grasse Cannes Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon
117
66
13
38
20
13
7
13
10
212
93
66
53
141
100
41
65
40
380
147
125
108
380
186
194
481
265
645
46
313
286
647
360
287
484
156
1375
484
440
451
618
265
353
550
456
Total
2729
836
957
936
1806
Bouches-du-Rhne
924
882
1593
Alpes-de-Haute-Provence
Ensemble
A
B
C
D
E
Ensemble
236
259
1264
1292
3780
Marseille
204
193
1101
954
2434
Aix
10
18
98
73
718
Arles
22
48
65
265
628
Total
6831
4886
917
1028
Ensemble Digne Barcelonnette

7
4
3
29
18
11
25
16
9
68
94
550
284
266
611
390
383
927
Total
Zone
393
706
2530
3230
6873
13732
Apt
3
25
216
328
94
666
Rsum thorique
La Prospection
A partir de la rpartition des clients par dpartement et arrondissement, nous calculons le

nombre de visites raliser, en fonction des frquences du tableau concernant le nombre
optimal de vendeurs.
Exemple du calcul pour Arles : (22 x 6) + (48 x 4) + (65 x 3) + (265 x 2) + (628 x 1) =
1 677 visites.
Tableau dvaluation du nombre de visites raliser
par arrondissement et par dpartement
Ensemble
5355
Alpes - Maritimes
Nice
Grasse
Cannes
1785
1783
1787
Ensemble
12 608
Bouches-du-Rhne
Marseille
Aix
9641
1290
Var
Vaucluse
Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon
3736
2021
1715
3299
1783
Alpes-de-Haute-Provence
Apt
1516
Total
Zone
Arles Ensemble Digne Barcelonnette

1677
1107
564
543
26 105
Le directeur rgional de Gardenland, aprs avoir dtermin le nombre de visites par

arrondissement, va crer des secteurs gaux en potentiels de visites, et proches
gographiquement.
NB. Comme quatorze vendeurs sont concerns par ce dcoupage, il faut opter pour une
rpartition qui tienne compte du nombre de visites potentiel par an, soit 1792. Le directeur
commercial a choisi de ne pas visiter entirement un secteur. Il sagit de larrondissement
dArles, car un concurrent de Montpellier est dj bien install sur ce secteur. Il dcide
donc de privilgier les visites aux catgories A, B, C (tous les clients) ainsi quune partie
des clients de D (38 clients) ; soit catgorie A : 22 x 6 = 132, catgorie B : 48 x 4 = 192,
catgorie C : 65 x 3 = 195 et catgorie D : 38 x 2 = 76, soit un total de 595 visites (secteur
13).
Rsum thorique
La Prospection
Tableau de rpartition des quatorze secteurs
Dans la ralit, rares sont les rpartitions idales, c'est--dire celles qui affectent le mme
nombre de visites tous les vendeurs. Dans ces cas l, ces arbitrages sont ncessaires
et par exemple, on affecte un vendeur qui dbute un nombre de visites moins important.
Rsum thorique
La Prospection
EVALUATION DE FIN DE MODULE : La prospection

Dure : 4 Heures
Niveau : T
Vous tes charg dassurer le dveloppement commercial dun nouveau produit de la

socit Technicair, situe Marrakech. A cet effet, vous envisagez de raliser une
mission de prospection sur la rgion dAgadir pour laquelle vous avez dcel un potentiel
de dveloppement important.
Vous bnficiez dindemnits kilomtriques sur la base de 4,50 dhs le kilomtre.
Lorsquune mission ncessite un hbergement extrieur (plus de 250Km), vous disposez
dun budget de 450 dhs par jour, destin couvrir vos repas et une nuit dhtel. Vous
disposez de deux jours pour ce travail.
Le tableau suivant donne une prsentation brve des prospects cibls :
Villes
Ait Melloul
Tassila
Agadir Centre
Grandes
entreprises
5
4
6
Entreprises
moyennes
4
3
7
Petites
entreprises
2
4
3
Les salaires moyens des membres de la force de vente sont les suivants :
Chefs de ventes (2) : 7000 dhs/mois

Secrtaires commerciales (2) : 2000 dhs/mois
Vendeurs (10) : 3500 dhs/mois
Les vendeurs ralisent en moyenne 7 visites par jour. Une visite dure en moyenne 50
minutes. Chaque vendeur travaille 42 semaines par an et 8 heures par jour, consacre 5
jours de visite clients par semaine et ralise en moyenne 1500 km par semaine. Les frais
de tlphone reprsentent en moyenne 250 dhs par semaine.
1- Prparez le planning des visites sur les deux journes de prospection
2- Proposez un itinraire de visite pour ces deux journes de prospection
3- Quelle est la procdure suivre pour prparer la liste des prospects contacter
sur ces deux journes ?
4- Pour chaque prospect, vous tablissez une fiche pour lidentifier, que doit-elle
contenir ?
5- Combien de visites ralise chaque vendeur par an ?
6- Calculez le cot total annuel de la force de vente pour lentreprise
7- Calculez le cot moyen dune visite
Suite cette opration de prospection vous avez pu raliser une bonne part de profit.
Pour cette raison, vous dcidez de lancer une offre promotionnelle pour certains de vos
clients. A cet effet, vous dterminez un scoring afin de bien cibler les clients en utilisant la
mthode RFM :
Rsum thorique
La Prospection
La rcence des achats :
15 points si le client a pass commande depuis 3 mois

10 points si le client a pass commande depuis plus de 3 mois et moins de 6 mois
05 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 12
mois
0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois
La frquence des achats :
4 points par achat au cours de 12 mois couls
Le montant des achats :
4 points pour chaque tranche de chiffre daffaires de 3000 dhs au cours des 12
derniers mois
Voici un extrait du fichier client :
Critres
Rcence
des achats
Frquence
Montant
Clients
C
3 mois
5 mois
7 mois
10 mois
14 mois
6
40 000
5
35 000
4
10 000
2
6000
0
4500
8- A partir du fichier, tablissez un scoring et dgagez une cible de trois clients

auxquels on offrira la promotion.

La Prospection

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Cours 2 : La gestion du temps

Cours 3 : Lorganisation des tournes

Cours 4 : La gestion de projet

Cours 5 : La structuration de la force de vente et lorganisation des

Evaluation de fin de module

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Le reprage des prospects

Les commerciaux cherchent gnralement dvelopper au maximum le chiffre

Inciter les clients satisfaits fournir des noms dacheteurs potentiels ;

la cible que lentreprise souhaite atteindre ;

les moyens quelle met en uvre pour toucher cette cible.

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Toute personne ou entreprise (dont on connat les

1.2 Le prospect dans tous ses tats

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Il a ragi une dmarche commerciale et souhaite une documentation ou une

Des informations didentification qui permettent de connatre qui est le client :

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Des informations de qualification : coordonnes, types (dcideur, utilisateur,

2.2 Le rle du fichier

Segmentation : les prospects sont regroups en catgories homognes ce qui

La rcence des achats

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B. La mmoire des contacts

A. Les sources internes

Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations sur

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Remarque : si lentreprise dispose en interne de nombreux moyens de collecte

Listes de noms de personnes

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Rcence du dernier achat.

3.2 La mise en uvre de slection : le plan de prospection

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A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique labore le plan de

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T: Tlphone, C: Courrier, V: Visite

D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: rencontrer

EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS

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EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE

RAPPORT DE VIS ITE

Entreprise (Nom Adresse Tlphone)

5. Les apports de linformatique

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- gestion de fichiers (cration, mise jour, enrichissement, slection multicritres des

Si le prospect rpond de manire positive au courrier ou lappel tlphonique, la

Possibilit de contrle accru

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Le temps passe trop vite ! Je nai pas le temps de faire de la prospection !

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B. Analyse du planning (voir planning annexe n1)

Tches hors clientle : runions, rdaction de courrier client, compte rendu

b) Calculer le temps pass ces tches

Tches lies aux visites - clients

Au vu du tableau hebdomadaire de rpartition, Philippe Proust a ralis un nombre

Soit le nombre dheures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures.

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