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Analyse Et Amelioration Du Flux de Livraison
Analyse Et Amelioration Du Flux de Livraison
de livraison au sein du
laboratoire Boiron.
Université de NICE SOPHIA ANTIPOLIS Laboratoires BOIRON
Institut Universitaire de Technologie Les Templiers
Dépt : Qualité, Logistique Industrielle et Organisation Allée Charles Victor Naudin
06410 BIOT - 0492381772
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REMERCIEMENTS
Je remercie les responsables du service pour leur accueil chaleureux, mais aussi :
Je tiens aussi à remercier toutes les personnes ayant favorisé mon intégration au sein du service :
Le personnel du Chaland pour leur gentillesse constante, et leur accueil chaleureux.
Le service Téléphonique pour sa disponibilité et sa serviabilité favorisant de bonnes relations.
Le service Préparatoire pour m’avoir fait découvrir « les coulisses » de leur métier, et m’avoir
inculquer cette notion complexe qu’est l’homéopathie.
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SOMMAIRE
INTRODUCTION...................................................................................................................................................5
PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ BOIRON...................................................................................................6
1.La genèse et la structure du projet...............................................................................................................6
2.L’homéopathie..............................................................................................................................................6
3.Histoire de l’industrie BOIRON...................................................................................................................8
4.Forme juridique et Chiffre d’affaire.............................................................................................................8
5.Boiron en France et dans le monde..............................................................................................................9
6.Activité financière et Effectif......................................................................................................................11
.......................................................................................................................................................................11
LE SITE BOIRON DE SOPHIA ANTIPOLIS...................................................................................................12
1.Les produits vendus....................................................................................................................................12
2.Son activité.................................................................................................................................................12
3.Sa structure.................................................................................................................................................13
4.Graphe de fonctionnement de l’entreprise.................................................................................................15
5.Ses objectifs et ses missions........................................................................................................................16
6.Les outils Qualité........................................................................................................................................18
7.Son Organigramme....................................................................................................................................21
DIAGRAMME DE GANTT.................................................................................................................................23
LE PROJET AU SEIN DE L’ENTREPRISE ....................................................................................................24
1.Description du Chaland.............................................................................................................................24
2.La zone d’expédition..................................................................................................................................27
3.Le processus de livraison...........................................................................................................................29
4.Objectif du stage.........................................................................................................................................30
5.Analyse de l’existant...................................................................................................................................32
6.Critiques sur les processus physique et humain.........................................................................................35
7.Propositions d’amélioration et leurs avantages :......................................................................................38
CONCLUSION .....................................................................................................................................................40
RÉSUMÉ ...............................................................................................................................................................42
BILBIOGRAPHIE................................................................................................................................................44
ANNEXES..............................................................................................................................................................45
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INTRODUCTION
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Présentation de la société Boiron
«
Que chaque médecin dans le monde entier intègre l’homéopathie dans sa pratique
»
quotidienne
Christian BOIRON.
Créée en 1932, le Groupe Boiron doit son développement à l’engagement des femmes
et des hommes qui participent à ce projet d’entreprise grâce à une innovation
permanente, à la fois sociale, scientifique, industrielle ou commerciale. Henri Boiron
crée alors les Laboratoires Homéopathiques Modernes et Jean Boiron crée la
pharmacie homéopathique Rhodanienne à Lyon.
Selon Boiron, nous contribuons tous à donner vie à ce projet. De même, l’ensemble de
l’entreprise est mobilisé dans cette perspective.
2. L’homéopathie
5
5
3. Histoire de l’industrie BOIRON
C’est en 1967 que les laboratoires homéopathiques créés par Jean Boiron et Henri
Boiron fusionnent pour devenir : Les Laboratoires Boiron.
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5. Boiron en France et dans le monde
Son Organisation…
Ste-Foy-Lès-Lyon Messimy
Préparation de teintures-mères Préparation de teintures-mères
homéopathiques. homéopathiques
Production des tubes et doses Production de granules et
grandes séries, des formes globules neutre.
liquides.
Produits spécifiques Boiron.
Productions spécifiques
d’Oscillococcinum.
Distribution
France International
Officines
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Quelques Chiffres…
Il faut aussi savoir que grâce à la politique Boiron sur les temps de travail individuel,
(7h de travail par jour, temps partiels, souplesse des temps de travail en respectant les
souhaits du personnel) aujourd'hui, plus de 23 % des salariés travaillent à temps
partiel.
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6. Activité financière et Effectif
Avis financier :
Effectif :
Le groupe Boiron France compte à ce jour, 3900 salariés dans le monde, dont 2800 en
France :
Ainsi le nombre de salariés n’a cessé d’augmenter jusqu’en 2006 atteignant 2797
salariés dans toute la France.
En 2007, la légère baisse des salariés s’explique par un plan social et un changement
des mentalités.
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Le Site Boiron de Sophia Antipolis
1. Les produits vendus
- Les spécialités :
A la différence des médicaments homéopathiques à nom commun, les spécialités
désignent des produits développés spécifiquement par Boiron et possédant un nom
propre (marque).
Elles comportent des indications thérapeutiques.
Les spécialités présentent un intérêt pour les professions de santé. Elles trouvent
également leur place au niveau de la médication familiale. Les spécialités peuvent être
prescrites par un médecin mais aussi conseillées par un pharmacien.
Pour les animaux, Boiron propose également des spécialités homéopathiques à
usage vétérinaire.
2. Son activité
Entreprise de distribution de produits homéopathique.
• Prise des commandes des officines sur les diverses villes alentours ( Nice, Menton,
Grasse, Frejus/Var, Antibes, Cannes, Cagnes, Mandelieu),
• Ramassage des produits dans le chaland pour satisfaire les commandes client,
• Préparation des produits,
• Emballage des sachets,
• Expédition dans des colis/sachets,
• Travail en collaboration avec une entreprise sous traitante de transport en express.
Les laboratoires Boiron sont des entreprises tertiaires, dont le dogme est de vendre
au client un produit fini, ou semi-fini, selon le besoin, étant donné que certains
médicaments ne sont pas fabriqués dans les salles préparatoires des succursales mais
fournis par les unités de production. (celle de Messimy ou Sainte-Foy-Lès-Lyon)
Dans ce cadre là, la partie expédition a alors toute son importance puisqu’elle est
le « bras », ou l’actionneur, de tout le processus permettant à l’entreprise un
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fonctionnement optimal. Les employés se doivent de ne pas faillir à leur
responsabilité : satisfaire les tâches qui leur incombent.
3. Sa structure
La succursale de Sophia Antipolis comporte une vingtaine d’employés dont la plupart
sont polyvalents et donc mobiles, répondant à la nécessité de changer de service. Tout
comme les autres succursales métropolitaines, elle est organisée en quatre services
pour répondre au flux d’information (Bon de commande) :
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expédiées dans leur tournée respective.
(Cf. annexe 4)
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4. Graphe de fonctionnement de l’entreprise
Entreprise sous
Fournisseurs traitante de nettoyage
Réappro tubes, Récupère et lave les blouses
flacons… pour les espaces stériles
Pharmacie
Réappro de teintures
mères
Fabrication et
conditionnement Service Préparatoire Livraison direct
des préparations Pharmacie
Fournit les
BL délivré
produits
LABORATOIRE BOIRON
Ramasse, emballage et
dispatch les commandes
Service Chaland Livraison par
Expédition des commandes
répartiteur Grossiste Pharmacie
BL délivré
Réappro Commandes
consommation
de la veille
Sainte-Foy-
lès-Lyon Messiny
SIEGE SOCIAL
Apport de matière première par des
professionnels
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5. Ses objectifs et ses missions
La Direction Générale doit veiller à offrir aux officines et leurs clients, une qualité de
service irréprochable.
Les contraintes de temps et d’organisation, ainsi que l’exigence soutenue des clients, obligent
l’entreprise à maintenir un niveau de performance croissant.
C’est pour cela que les Laboratoires Boiron se sont fixés certains objectifs pour
atteindre leurs missions :
Satisfaction du client :
- Atteindre moins d’une erreur par mois pour des livraisons effectives.
- Répondre avant la cinquième sonnerie lors d’un appel client (réclamations…) au
niveau du service téléphonique.
Expédition :
- Optimiser les délais de livraison pour les spécialités : maximum 48h après commande.
- Réduire les délais de regroupement de commandes entre le Préparatoire et le Chaland
pour éviter les retards de livraisons.
Accréditation :
- Satisfaire les critères d’éthique qualité des « Bonnes Pratiques de Fabrication » et du
code de la Santé Publique.
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Satisfaction du personnel :
- Optimiser le sentiment d’appartenance par une communication interne efficace.
(intranet, documents, lettres d’informations sur les actualités de la société (Cf. Annexe
5), magazines (Plein Tube) placés dans les salles de pause hebdomadairement, offres
promotionnelles (30% sur la Bibliothèque Boiron et 20% sur les autres livres,
voyages…)
- Et ainsi, améliorer l’investissement professionnel.
- Satisfaire les besoins personnels par l’individualisation du temps de travail.
Formation, enseignement :
- Améliorer les compétences par des formations continues et professionnelles adaptées
au poste favorisant un investissement dans la démarche institutionnelle d’amélioration
qualité.
- Garantir une utilisation optimale des outils mis à disposition par un enseignement lors
de leur mise en place.
Diffusion de l’homéopathie :
- Promouvoir la prescription de l’homéopathie. (publicité, congrès, offres
promotionnelles…)
S’il s’avère que l’un de ces objectifs n’est pas rempli, les responsables se doivent de
resensibiliser les équipes concernés.
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6. Les outils Qualité
La notion de qualité est primordiale car elle représente l’ensemble des mesures prises au sein
de l’entreprise pour proposer un médicament répondant à un certain nombre de critères.
Cela comprend les « bonnes pratiques de fabrication » des médicaments, par des règles
d’hygiène, ainsi qu’une procédure d’auto-inspection et d’audit afin d’évaluer régulièrement
l’efficacité et l’application du système d’assurance qualité.
Etant une industrie produisant des médicaments, elle se doit de répondre au bulletin officiel de
l’Agence du Médicament :
Le Milieu :
L’environnement extérieur doit être une zone non polluée, et doit répondre à certaines normes
(différentes selon le repos ou l’activité). Le Préparatoire est le lieu le plus réglementé à ce
niveau, c’est une zone dîtes d’atmosphère contrôlée.
Ainsi l’air y est renouvelé vingt fois par heure et pour y accéder il faut obligatoirement passer
par un sas sécurisé.
Le Matériel :
Des contrôles métrologiques sont réalisés sur tous les équipements utilisés. Ils se doivent
d’être constamment en parfait état de fonctionnement et d’être fournis avec des contrats après
vente, capable de résoudre une anomalie par téléphone ou in situ.
Les Matières :
Les matières premières et les articles de conditionnement doivent être correctement étiquetés,
stockés et achetés auprès de fournisseurs agréés.
Les Méthodes :
L’ensemble des procédés et procédures constituent une documentation importante. Ils doivent
être à jour, et parfaitement classés et hiérarchisés selon leur nature, en cas de besoin. Pour se
faire, le siège social a mis en place un logiciel de gestion documentaire appelé « VDOC »
(Cf. Annexe 8), permettant d’ accéder à ces données de manière rapide et simple.
La Main d’œuvre :
La direction doit correctement encadrer les opérateurs et organiser leur formation.
Tout ceci forme le principe des « 5M » qui interviennent dans la qualité du produit. Il s’agit
d’un principe de base de l’assurance qualité.
Les règles d’or d’hygiène chez BOIRON peuvent s’illustrer de la manière suivante :
B ien porter sa coiffe.
O ublier la coquetterie. (maquillage, vernis… qui rejettent des particules)
I nterdiction de manger, mâcher et boire dans les locaux.
R elaver soigneusement ses mains après être allé aux toilettes ou avoir mangé.
O ter sa tenue de travail avant d’aller aux toilettes ou se restaurer.
N e pas oublier que ces règles contribuent à l’obtention d’un médicament pour un patient.
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Les employés du Chaland sont désormais obligés d’apposer leurs initiales sur chacune
des commandes dont ils ont la charge. Ce procédé a pour but de mettre en place un système de
vérification des erreurs et contrôler la qualité et la quantité du travail effectué par chaque
employé, et d’ainsi les responsabiliser. De nombreux services sont concernés.
La méthode QQOQCCP
Elle permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une
démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique. Elle
permet également à structurer un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en
répondant) un minimum de questions.
- Qui ? (Gens ou catégories de gens concernés)
- Quoi ? (Outil, objet, résultat)
- Où ? (Domaines touchés, lieux, services)
- Quand ? (Moment de l’anomalie, sa périodicité, sa durée)
- Comment ? (Moyens, méthodes)
- Combien ? (Quantité, budget alloué)
- Pourquoi ? (Motifs, justification)
Elle est fréquemment utilisée dans le quotidien, tout comme dans les réunions, que cela soit
spontanément ou de manière intuitive.
Elle a permis de résoudre de manière efficace, bon nombre de situations délicates.
Cette méthode est souvent la première étape de la roue de Deming, dit aussi PDCA.
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La Roue de Deming
Cet outil est plus qu’un simple outil qualité, il est le crédo des laboratoires Boiron
comme beaucoup d’entreprise offrant un service à un client, sa démarche étant d’entrer dans
une dynamisation d’amélioration continuelle par quatre étapes plus communément appelées
PDCA :
1. Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va faire)
Identification du problème par exemple à l’aide de la méthode QQOQCP.
Le Brain-Storming
Le principal intérêt de la méthode provient du fait que des idées très nombreuses et
originales sont produites. Pour cela, les suggestions absurdes sont admises durant la phase
de production d'idées et de stimulation mutuelle. En effet, des personnes ayant une certaine
réserve peuvent alors être incitées à s'exprimer, par la dynamique de la formule et/ou par les
effets volontaires (interventions) de l'animation.
Cette méthode est utilisée, et vivement conseillée, dans l’élaboration de projets, pour
apporter des solutions à un problème posé.
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7. Son Organigramme
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Bruno JOET Directeur
Siège Social Général
(Lyon) Pharmacien Responsable
Philippe GOURET
Pharmacien Responsable Eric GARDES Pharmacien
Intérimaire Responsable Intérimaire
Christian TEISSIER
Direction régionale Pharmacien, Directeur
(Avignon) Régional
Denis MARIE
Coordinateur Régional
Assurance Qualité
Brigitte RIBERO
Pharmacien conseiller en
développement pharmaceutique
Elisabeth COTTIN
Pharmacien adjoint au Directeur
de Sophia Antipolis
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Diagramme de Gantt
Ce diagramme ne reflète pas réellement la totalité de la répartition de mon temps au sein de ces 9 semaines de stage, car lorsque les employés
étaient surchargés de commandes, j’ai participé à la préparation et l’emballage des produits.
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Le projet au sein de l’entreprise
1. Description du Chaland
La zone A :
Elle représente près de 70% des lignes ramassées.
La zone dynamique :
C’est une zone dite « dynamique » car on y trouve les médicaments les plus vendus qu’ils
soient sous forme de tubes ou de doses.(Arnica Montana, Belladona…) et placés dans cette
zone car les meubles sont constamment ouverts pour permettre un gain de temps. Elle est
tenue par deux à trois personnes.
La zone tiroir :
Elle a les mêmes caractéristiques que la zone dynamique sauf que les médicaments sont
stockés dans des tiroirs et entrainent une légère perte de temps. L’homéoplasmine, le sédatif
pc et le sirop Stodal sont les plus ramassés et vendus.
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La zone B, C, D, E :
Elle est composée de tiroirs et suit toujours la logique du plus ou moins vendu. Elle est
généralement tenue par une seule personne. Cette zone représente près de 20% des lignes
ramassées.
La zone J à P :
Elle est composée de produits plus gros, et non stockables dans les autres zones, telles que les
gouttes de 30 à 250 ml et les teintures. Elle représente 10% des lignes ramassées.
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• Flux et organisation d’une commande :
L’activité se définit comme un flux dont les commandes par les officines en sont le point de
départ. Les téléopératrices travaillent sous contrainte de temps car la distribution s’organise
selon un planning bien définit. Les livraisons sont regroupées par répartiteur et par tournée
selon le secteur, avec des heures de fin de prise de commande et de départ d’expédition
différentes. (Rouge pour Nice, rouge-orange pour Grasse , bleu-noir pour Villeneuve-Loubet,
bleu pour Antibes, gris pour Canne, rouge-noir Var, vert-blanc Menton, vert OCP, transparent-
blanc CERP et CPM, transparent-jaune Alliance. (Cf. Annexe 9))
- La télétransmission :
Le pharmacien a la possibilité de passer sa commande de son ordinateur en tapant la référence
et la quantité des produits désirés. Le bon de commande sera alors directement transmis et
imprimé par le service informatique du Chaland. Ce procédé permet un gain de temps
considérable pour les téléopératrices.
- Le service téléphonique :
Les téléopératrices appellent les officines ou reçoivent leur appel selon la chronologie horaire
des livraisons. Une fois les commandes saisies, le bon de livraison est alors transmis au
Chaland et, pour une commande spécifique aux dosages et souches différentes habituellement
proposés par la gamme BOIRON, au préparatoire.
Traitement de la commande :
Au départ du chaland, elle est mise dans un bac qui diffère de couleur selon la destination.
Elle passe ensuite entre différentes mains selon la zone géographique des médicaments (de A
jusqu’à P)
Vérification et expédition :
Une fois la commande préparée par le personnel du Chaland, elle attendra de recevoir sa
préparation si besoin. Cette opération s’appelle le regroupement. Elle sera alors vérifiée, si
des « $$$$$$ » sont apposés en haut de la feuille de commande. ( Cf. Annexe 6)
Elle est ensuite emballée puis répartie dans des cartons, selon la tournée, par un employé
affecté à ce poste. Les livreurs n’auront plus qu’à récupérer les cartons pour livrer les sachets.
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2. La zone d’expédition
La zone d’expédition, partie intégrante du Chaland, sert de plateforme tournante entre les
employés Boiron et les livreurs de l’entreprise sous traitante. Comme vu précédemment, les
employés se chargent de regrouper, vérifier puis emballer les commandes.
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3. Le processus de livraison
Le laboratoire Boiron est en plein changement au niveau de sa gestion des livraisons. A mon
arrivée, il existait trois tournées de livraison : le matin, l’après-midi, et le soir. Mais dans un
souci d’économie, le projet s’est concentré sur les efforts d’amélioration de ce processus en
réduisant l’effectif des tournées.
Livraison direct :
Son principe consiste à répondre à la demande des officines en livrant dans les meilleurs
délais
Lorsque j’ai intégré l’entreprise, ce mode de livraison était utilisé en grande majorité : 80%
des commandes étaient expédiées par celui-ci.
Il a lui aussi des avantages qui expliquent l’augmentation de son pourcentage d’exploitation :
- Son faible coût.
- Sa détention de clef d’officines garantissant la sécurité des livraisons.
Inconvénients :
Les livreurs intermédiaires entre le laboratoire et le grossiste se doivent de respecter les
horaires qui sont imposés. C’est pour cela que leur présence est requise le plus tôt possible,
même lorsque l’emballage de tous les sachets pour leur tournée n’est pas terminée. Cela
permet d’anticiper des pertes de temps imprévisibles (aléas de la circulation…) et d’éviter que
les grossistes n’acceptent plus les colis.
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4. Objectif du stage
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• Etude des coûts de non-qualité :
Le laboratoire éditant chaque jour de nouvelles réclamations, j’ai travaillé en collaboration
avec le service Téléphonique pour mettre en place un outil de calcul de coût, par la saisie
quotidienne de ses réclamations.
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5. Analyse de l’existant
Le principal objectif de Boiron est de réduire ses coûts de non qualité notamment ceux induits
par la réédition de commandes non reçues. En effet, poser l’objectif de la suppression des
réclamation favorisera une réflexion collégiale qui tendra à réduire, voir à supprimer les
dysfonctionnements :
• Facteur humain :
Chacun émet son point de vue : « Ils sont toujours en retard » , « Ils ne font jamais
attention », « Ils ont toujours une excuse ». Ces expressions témoignent d’une mauvaise
compréhension des contraintes individuelles.
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• Analyse des coûts de non-qualité :
Lors de cette analyse j’ai pu constaté que les principales sources de ces CNR étaient autant
dues à un dysfonctionnement en amont qu’en aval du processus de livraison.
J’ai aussi tiré des chiffres importants pour l’entreprise : approximativement 65 commandes
non reçues et 1000€ de pertes dues à ces dernières chaque mois.
Mes responsables de stage ont trouvé ces chiffres alarmants.
Par le dépouillement des feuilles d’audit que j’ai distribué aux livreurs, j’ai pu établir un outil
exploitable par le laboratoire sous forme de tableaux Excel dont les principales données
étaient :
- Les heures de livraison. (pour tracer le chemin des livreurs)
- Leur détention de clefs et ce qu’elles permettent d’ouvrir. (« Oui », « Non », « Boite »,
Grille »)
- Les types de dépôts (« Grille », s’il y possibilité de déposer des « Colis » ou bien
seulement des « Sachets »)
- Et si ces derniers sont sécurisé ( « Oui », « Non »)
- Grâce à une colonne description, les livreurs pouvaient préciser la nature du dépôt, et
toutes autres informations auxiliaires.
Une fois cette outil finalisé et grâce à une observation globale j’ai remarqué que beaucoup de
pharmacies avaient des dépôts non sécurisés ou bien non adaptés à l’organisation de
l’entreprise Boiron et de ses livraisons. Les clients les plus sensibles se faisant livrés dans des
couloirs d’immeuble, chez l’épicier le plus proche ou bien même devant la pharmacie, je les
ai alors surligné dans une couleur différente des autres clients présents sur la liste pour
permettre une meilleur visualisation.
J’ai aussi préciser ceux qui étaient livrés en répartiteur grâce à des noircissements de certaines
cases d’heures de livraison.
• Réduire les coûts de transport en réduisant l’effectif de trois tournées à deux par la
suppression de la tournée de l’après-midi, mais aussi augmenter le pourcentage de
livraisons en répartiteur.
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6. Critiques sur les processus physique et humain
Lors de mes observations, j’ai noté qu’il y avait un problème au niveau de la prévention.
En effet :
Le fait que la tournée de Nice détienne un grand nombre de Commandes Non reçues est dû
aux livraisons qui sont faîtes en deux roues, et à l’organisation complexe lors du dispatch des
commandes aux différents livreurs dans l’entrepôt sur Nice.
Les répartiteurs sont aussi en tête de liste car leurs employés ont tendance à ne pas faire
attention aux colis Boiron étant donné qu’il ne représente qu’une infime partie de leur chiffre
d’affaire.
Cependant, après avoir fait un ratio des Commandes Non Reçues. J’ai remarqué que les
pourcentages n’étaient pas si excessifs que ce dont je m’attendais. En effet, les CNR ne
représentaient qu’approximativement 0,5% des erreurs sur la quantité totale de commandes
reçues. ( Cf. Annexe 11)
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Boiron, puisque l’un perd de l’argent en rééditant les commandes, et l’autre ne peut vendre
ses produits.
Il faut aussi savoir que les dépôts en sas sécurisé garantissent la sécurité des sachets/colis,
mais ne suppriment pas la responsabilisation des livreurs dans la prise en charge des produits.
(livraison dans un autre pharmacie que celle prévue, casse de produits fragiles dans les
colis…)
De l’ amont :
- Les employés peuvent se tromper lors du dispatching des commandes des différentes
tournées. La source de ce dysfonctionnement est généralement du à une perte d’attention étant
donné la grande quantité de commandes à emballer. Ex : La commande A est placée dans la
tournée de Nice alors qu’elle aurait dû partir pour celle d’Antibes. Le client est alors
mécontent, fait une réclamation et la commande partie pour Nice est ensuite retournée au
laboratoire. Ce cas n’est pas le plus grave puisque la commande est alors livrés dans la
tournée suivante.
- Il y aussi des sources de malchance comme par exemple un bon de commande qui vient se
glisser dans un autre.
- Ou bien de dysfonctionnement matériel (beaucoup plus rare et presque jamais prouvé), dû a
un bourrage de l’impression des bons.
De l’aval :
- Il peut aussi arriver qu’une commande soit volée dans un dépôt pharmacie non sécurisé.
- Hormis les vols et les pertes de colis, certains pharmaciens prétendent ne pas avoir reçu le
colis livré quand l’officine était fermée alors que par négligence ou bien délibérément ils
l’avaient reçu ; ce qui induit une remise en cause de la confiance des clients. Pour éviter ce
problème de confiance, des feuilles d’émargement certifiant que le pharmacien l’a bien reçu
par apposition de leur signature, sont imposées au livreur.
- Les livreurs ont aussi leur part de responsabilité puisqu’ils peuvent se tromper de client et
livrer la commande dans une autre pharmacie ou encore, lors de la manipulation des colis,
casser les produits fragiles.
Pour réduire ces coûts il faut se concentrer sur tout ces points.
Lorsque je me suis rendu compte du nombre important de clients avec des dépôts sensibles,
j’ai tout de suite croisé mes données avec les réclamations clients.
Il s’est avéré, que les motifs des CNR ne traitaient pas de commandes volées et ne remettaient
donc pas en cause la sécurité des dépôts, et que leur quantité n’étaient pas proportionnelles à
leur sécurité. (Seulement 2à 3 réclamations/mois pour les clients les plus touchés)
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• La future organisation du laboratoire :
• Prévention :
Par de nombreux échanges avec mon maitre de stage, j’ai pu en conclure que la majorité des
problèmes pouvaient être résolus par des prévention en amont du processus d’expédition des
commandes.
En effet des outils tels que : le système de pointage sur toutes les tournées, le calcul de
volume des commandes pour annuler la prise de certaines grosses commandes non adaptées
aux dépôts, ou bien encore le future système d’organisation en J+0,5, permettraient d’éviter
un grand nombre de dysfonctionnements de tel manière à perfectionner le cercle vertueux de
l’entreprise et se tenir toujours prêt à toutes éventualités.
5
7. Propositions d’amélioration et leurs avantages :
Cette analyse critique m’a amené à apporter des améliorations à l’entreprise, tels que :
• Un outil sous forme de tableau Excel, recensant tout les clients avec : leurs
informations personnelles, la nature de leurs dépôts, et la création d’une colonne
« solution » permettant aux responsables de mettre à jour cette liste. (lors de
l’obtention d’une clef, ou de la réticence d’un client, pour éviter les appels inutiles)
• Un outil de calcul des commandes non reçues exploitable facilement par tous les
employés à mettre à jour au quotidien permettant une vérification de l’évolution.
• Après l’analyse des réclamations saisies par le service Téléphonique, j’ai mis en avant
certains points qui étaient mal exploités dans la saisies des téléopératrices. La
pharmacienne adjointe en a alors parlé avec l’équipe concernée pour les sensibiliser et
ainsi optimiser l’analyses des réclamations.
5
5
Conclusion
Ce stage m’a permis d’apporter un regard extérieur dans une situation engendrant une
problématique de coûts et d’insatisfaction.
Pour moi, il a été difficile au début de me pencher uniquement sur les problèmes et de
dépersonnaliser les situations. C’est pourquoi j’ai éprouvé la nécessité d’aborder le sujet avec
des personnes « candides », extérieures à l’entreprise afin d’avoir un éclairage neuf et de
prendre de la distance. Cette approche m’a permis de rencontrer plus professionnellement
les personnes « auditées » et donc d’élaborer un sentiment de collaboration afin de construire
un outil performant permettant une analyse des situations. J’ai alors pris la dimension de
l’importance de la communication et des moyens mis en place pour établir un climat de
confiance entre les différentes personnes pour envisager des actions d’amélioration. Il est
évident que sans l’adhésion des différents maillons humains dans le processus, rien ne peut se
faire.
Durant mon stage la méthodologie de l’audit que j’ai choisi a doublement enrichi cette
expérience parce qu’il m’a permis d’abord de recueillir les données de façon objective mais
aussi d’aller à la rencontre des personnes et de permettre de riches échanges. J’ai alors saisi
la complexité des situations et notamment la difficulté de s’interroger sur des
dysfonctionnements à cause de la pression du quotidien. Le sentiment d’appartenance de
chaque employé sur son territoire professionnel accroît le cloisonnement des différents
services concernés. L’audit que j’ai effectué a amorcé une réflexion des collaborateurs de la
chaîne livraison et pourrait être une opportunité d’approfondir et d’enrichir la réflexion
individuelle et collective par un partage sur la problématique analysée afin de rendre chacun à
même d’appréhender l’intégration des processus et l’imbrication du travail de tous.
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- Bilan Professionel :
Ce stage m’a apporté une nouvelle notion de vision interne de l’entreprise, de son
fonctionnement, ainsi que des différents services qui la composent. Les points suivants sont
alors élémentaires :
• La coordination des services
• L’information doit être claire et comprise de tout le monde
• La collaboration des services est plus qu’importante lors d’un projet
• Le jargon à utiliser doit être le même pour tous les services (ce qui n’est
pas toujours le cas)
• Le sens de l’adaptation est important
• Savoir être organisé en est la base
• La communication en interne n’est pas souvent bonne il faut donc y
remédier.
• Resensibiliser constamment le personnel pour les rediriger vers les
objectifs de l’entreprise.
Analyser un processus de livraison tel que celui des produits homéopathiques et leur
distribution fut très enrichissant, car se mettre dans la peau d’un qualiticien et ainsi voir d’un
regard critique les différentes étapes de la livraison est un enseignement vraiment nouveau .
- Bilan Personnel :
Ce stage m’a permis de mieux comprendre comment les services utilisaient les outils Qualité,
que cela soit par l’utilisation d’outils statistiques, d’audit de satisfaction interne, ou bien par la
surveillance constante du bon fonctionnement des différents service grâce à des contrôles
répétés. Il m’a aussi permis de comprendre la mission de qualiticien, et leur rôle au sein de
cette démarche qualité.
Tout au long de mon stage j’ai pu retenir qu’il fallait toujours synthétiser les informations, ne
pas se laisser envahir par celles-ci. Et surtout qu’il fallait toujours travailler d’abord le fond
puis ensuite la forme.
Les enseignements, que l’IUT Qlio m’a apporté, ont été de précieux éléments pour la
compréhension de ce stage, à la fois par ses notions de Qualité et de Logistique mais aussi sa
communication et son organisation.
Ce stage m’a beaucoup apporté pour mon choix professionnel d’avenir. Il m’a fait
comprendre la nécessité de poursuivre mes études dans ce cursus pour acquérir les
compétences nécessaires à ce métier. Cependant, la perspective du travail administratif par
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l’utilisation d’un ordinateur me rebute un peu.
Résumé
Mon projet était basé sur l’analyse et l’amélioration du flux de livraison. Pour cela j’ai
travaillé sur l’exploitation et le croisement des informations que j’ai récolté tout au long de
mon stage.
Pour atteindre mes objectifs, j’ai établit la construction de mon projet sur deux plans :
Je me suis ensuite concentré sur l’exploitation des réclamations saisies par les
téléopératrices pour ainsi croiser mes analyses avec ce que j’ai pu observer sur le terrain.
Par l’analyse critique de toutes ces informations, j’en ai déduit une liste de clients
sensibles.
Je les ai contacté et mis au courant sur les difficultés du Laboratoire BOIRON pour les livrer :
leurs dépôts non adaptés aux livraisons, et la suppression des tournées de l’après-midi.
Ce projet a été réalisé dans l’optique d’améliorer le processus de livraison par la création
d’outils utilisable dans le temps pour l’entreprise, et en réajustant la nature des dépôts.
Mots clefs :
L’analyse et l’amélioration du flux de livraison, discuté avec les responsables et les employés,
une procédure d’audit qualité, saisie sous forme de tableaux Excel, Tourner avec les livreurs,
me mettre dans la peau d’un acteur du processus, l’exploitation des réclamations, l’analyse
critique de toutes ces informations, liste de clients sensibles, dépôts non adaptés aux
livraisons, suppression des tournées de l’après-midi, d’outils utilisable dans le temps,
réajustant la nature des dépôts.
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Abstract :
My project was based on the analysis and the improvement of the flow of delivery. For that I
worked on the exploitation and the crossing of information which I collected throughout my
training course.
I then concentrated on the exploitation of the complaints seized by the “téléopératrices” for
thus crossing my analyses with what I could observe on the ground.
By the critical analysis of all this information, I deduced a list of sensitive customers.
I contacted them and let them know about the difficulties of Laboratory BOIRON to deliver
them: their deposits weren’t adapted to the deliveries, and the suppression of the rounds in the
afternoon.
This project was carried out in optics to improve the process of delivery by the creation of
tools usable in time for the company, and by readjusting the nature of the deposits.
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BILBIOGRAPHIE
• Intranet Boiron
• Lettres d’informations interne
• http://www.boiron.fr/
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ANNEXES
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ANNEXE 1
(Magasin et Zone livreur)
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LE MAGASIN
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Zone livreur
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ANNEXE 2
(Service Téléphonique et Commande Non reçue
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LE SERVICE TELEPHONIQUE
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ANNEXE 3
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LE PREPARATOIRE
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ANNEXE 4
(Plan et vue d’ensemble du Chaland)
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LE CHALAND
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ANNEXE 5
( Lettre d’information interne)
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ANNEXE 6
Bon de commande avec vérification (par souci de confidentialité les
informations personnelles du client ont été grisé)
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ANNEXE 7
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Ordinateur muni d’un système de réapprovisionnement
automatique par lecteur code barre
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ANNEXE 9
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Bacs Chaland
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ANNEXE 8
(Logiciel VDOC)
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ANNEXE 10
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ANNEXE 11
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ANNEXE 12
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(Audit sous forme Excel)
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(Matrice audit distribué aux livreurs)
Tournée Matin Tournée Soir
Nom Client Ville Heure Clef Dépôt Sécurisé
L. Matin Heure Livraison L. Soir
Livraison
Renseigner Nom Renseigner Nom Dans la pharmacie, dépôt sachet ou
EXEMPLE … Livreur
Oui/Non Oui/Non
heure heure Livreur carton( description précise)
ANDROVANDI ANTIBES
AOUIZERAT MOUGINS
AUBERT VALLAURIS
BEL BIOT
BENABEN ANTIBES
BETRY VALLAURIS
BODENREIDER ANTIBES
BOULARD ANTIBES
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