Pratique de I'activite

..
~~p~
~
(,,)~(/I

ancalre .
.

TABLE , DES MATIERES

PREAMBULE INTRODUCTION
~
I

XI

PREMIERE PARTIE

La gestion courante

OJ
l
~

LESCOMPTES
1. L'environnement bancaire general 2. Les liens entre Ie bilan et Ie compte de resultat 3. Le tableau ressources-emplois 4. L'analyse globale des resultats 5. Les enregistrements comptables 6. Les reportings BAFI et BCE 7. Conclusion
(TRE)

7 7 10 14 16 17 23 25

CD

LA CLIENTELE
1. Les classifications 2. La banque de detail 3. Les marches specialises 4. Le suivi de la clientele 5. Conclusion

27 27 30 34 50 53 55 55 59 82 83 87 88 90 91 93 93 98 99 99 105 110 112 121 123 123

CD

LA GAMME DES PRODUITS DE COLLECTE ET D'EMPLOI

1. Les produits de collecte aupres de la clientele 2. Les produits d'emploi octroyes a la clientele 3. Les produits distribues 4. Les services 5. Les produits de gestion reglementaire et financiere
6. Les engagements par signature

7. Le catalogue des produits et la tarification 8. Conclusion

8]

LA GESTION INFORMATIQUE
1. Le systeme d'information bancaire (SIB) 2. La base Tiers 3. Le Referentiel 4. La chaine Tenue de comptes 5. La chaine Credits
6. La chaine Titres

7. Les EIB (echanges interbancaires) 8. Les autres chaines de gestion 9. Les relations entre les chaines de gestion et Ie bilan 10. Conclusion

Table des matieres

VII

DEUXIEME PARTIE

La gestion financiere

[I]

LA MODELISATION FINANCIERE DE L'ACTIVITE 1. La reformulation financiere de 1 approche comptable

2. Les montants 3. Les interets 4. Lestaux 5. Les durees 6. Les dates 7. La gestion previsionnelle de l'activite avec la clientele 8. Conclusion

127

127
128 133 134 138 142 144 145 147 147 158 164 168 175 187 190 191 192 195 198 200 203 207

LA GESTION DU PORTEFEUILLEDE TITRES

1. Les marches financiers 2. La negociation des titres sur les marches boursiers 3. La gamme des titres 4. Les operations sur titres 5. La gestion du portefeuille de titres 6. La titrisation de creances 7. Conclusion

'OJ

"0

c:

'"

'~
C

" "

V>

[2]

LA GESTION ACTIF-PASSIF (ALM)

1. La maltrise des durees (gestion des impasses) 2. La maitrise du risque de taux (gestion des taux) 3. L'evaluation de la banque (mesure du risque de taux) 4. Les mesures de performance 5. La tarification 6. Conclusion

8
0

'" '" c:

c:

05. "
0 0 ..c:

u
0-

...J

I "0 0

"

Cl
@

[I]

LE PILOTAGE FINANCIER
I. Les finalites du pilotage

209 209 211 225 227 227 231 235 245

2. Un exemple de tableau de bord financier 3. Conclusion

LE CONTROLE DE GESTION
I. Description generale

2. Le systeme delegataire 3. L' elaboration des resultats 4. Conclusion

TROISIEME PARTIE

L'evolution
~

des pratiques

LES NOUVELLES MESURES DE RISQUES : LERATIO BALE 2 (MAC DONOUGHj

I. La notion de risque elementaire

249 249 255 258 263 268 269 271 271 273 312 313

2. L'identification des risques 3. Les risques deja reglementes et identifies 4. L' organisation des risques majeurs 5. Les consolidations et Ie traitement des participations 6. Le risque de marche 7. Le risque de change 8. Le risque operationnel 9. Le risque de credit 10. Les developpements informatiques
II. Conclusion

IT!]

LESPRINCIPES DES NOUVELLES NORMES COMPTABLES IFRS

1. 2. 3. 4. Le cadre general des nouvelles normes Les principes des IFRS L'application des IFRS ala banque Conclusion

315 315 321 326 329 331 331 334 339 342 346 349 352

1121

YERS UN NOUVEAU PILOTAGE DE LA BANQUE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La nouvelle logique de pilotage Les nouvelles formes de produits a la clientele et la tarification Evolution du tableau de bord commercial Le tableau de bord des risques Evolution du tableau de bord financier Evolution du controle de gestion Conclusion

PREAMBULE

et ouvrage a pour ambition d'expliquer simplement, dans un langage facile et avec des exemples pratiques, Ie fonctionnement de la banque, aussi bien dans sa dimension comrnerciale que comptable, informatique et financiere.

Pour comprendre et integrer les mutations actuelles dans la gestion des risques (reforme Bale 2 ou Mac Donough) et la normalisation comptable (normes IFRS), il faut en effet s'appuyer sur une connaissance des mecanismes existants, afin de mettre en lumiere les nouvelles logiques de gestion. II s'adresse aussi bien aux professionnels qui cherchent a retrouver les fondamentaux de leurs metiers pour aborder les evolutions en cours, qu'aux directeurs financiers d'entreprises pour comprendre les nouvelles regles de notation des risques et aux etudiants qui attendent une presentation claire et etayee des pratiques bancaires actuelles et nouvelles. Cette deuxieme edition tient compte des demieres precisions connues en matiere de reglementation des risques. Elle s'est egalement enrichie a la suite des travaux menes pour la mettre en reuvre.

INTRODUCTION

endant longtemps, la gestion de la banque a repose sur trois piliers : la fonction cornmerciale, la fonction financiere et comptable, la regIementation d'usage. La fonction informatique est venue completer ces trois piliers. La fonction commerciale II s' agissait avant tout de bancariser Ie maximum de clients, avec Ie compte de depot comme produit de base, dans un environnement concurrentiel difficile. Dans cette optique, l' offre de produits, pour etre attractive, privilegiait l'interet du client au detriment de la rentabilite de la banque. La collecte de produits chers et Ie placement de credits bon marche permettaient d'attirer les nouveaux clients. La fonction financiere et comptable Avec une prise reduite sur les objectifs de volumes fixes par la fonction cornmerciale, la fonc'tion financiere et comptable s'organisait autour de trois poles: les etudes previsionnelles d'equilibre financier des comptes de la banque, la gestion du portefeuille des titres et la tenue de la comptabilite.

La reglementation d'usage applicable it la banque Elle reposait sur une approche prudentielle de I'activite orientee vers la protection des deposants, aussi bien dans les regles comptables que dans les normes et ratios.

La fonction informatique Sur la base des trois piliers traditionnels, l'informatisation de l'activite bancaire a genere une pratique complementaire sous la forme d'une fonction informatique chargee du developpement et de l' exploitation des chaines de gestion.

Depuis quelques annees, un mouvement en profondeur de refonte des bases de la gestion bancaire est en cours. Ce mouvement met en avant l' analyse de l'activite autour de deux axes.

Les fonds propres deviennent la cle de voute de l' edifice bancaire. Leur niveau et leur rentabilite sont au centre de la solvabilite de la banque, objet de la reforme Bale 2 (ou Mac Donough).

Les techniques de gestion du portefeuille de titres, apres amelioration des instruments de mesure et d'analyse, se banalisent aux autres produits bancaires. Un encours de credit n'est qu'une somme de flux d'amortissements echeances. Chaque flux peut etre as simile a un titre, et ainsi valorise au prix de marche. C'est Ie sens de la mise en place des normes comptables IFRS.

Pour comprendre ces evolutions et les integrer dans les pratiques bancaires de demain, il est necessaire de disposer de fondamentaux fiables et operationnels sur les pratiques actuelles, dans toutes ses dimensions.

Le metier de la banque consiste a faire circuIer une matiere premiere: l' argent, achete et/ou prete aux clients. Les montants de matiere en circulation prennent la forme de capital: un depot, une epargne, un emprunt, un pret. Le resultat de ce travail se traduit par un interet.

I Comptabilite I

Commercial (clients-produits)

L'approche retenue Dans cette periode d'evolutions, seule une approche unitaire de ces quatre axes permet de degager une vue complete de l' activite bancaire, propice a l' assimilation des changements. En rendant compatible l' approche comptable et l'approche financiere autour des concepts de capital et d'interet, en integrant l'approche commerciale comme leur habillage, et en combinant ces axes dans l' approche informatique, cet ouvrage repond a la problematique po see. II met en evidence la coherence globale des pratiques pour toutes les approches possibles.

II est alors possible d'envisager les deux nouveaux types de mesures en cours: celui des risques (ratio Bale 2) et celui de la mesure comptable (normes IFRS). IIs generent une nouvelle forme de coherence qu'il est plus facile de mettre en evidence au regard de la coherence actuelle.

IAS/IFRS

Commercial (clients-produits)

Risques

Le pari de eet ouvrage est de decrire ce metier de la banque par cette approche structuree pour une meilleure comprehension de ses evolutions.

1\

9 lE CONTROlE DE GESTION

es developpements prealables ont aborde la banque comme une entite unique, en gommant la deconcentration (ou decentralisation) d'une partie de la gestion bancaire et tinanciere dans les agences. L' objet du controle de gestion est de surveiller la mise en reuvre des orientations du siege dans les points de vente en contact avec les clients. Il s'agit en fait d'une comptabilite analytique de la banque organisee par agences en fonction des responsabilites qui leur sont conMes.

Apres une description generale de I' activite en agence, I' accent est mis sur l'importance du systeme delegataire. Entin, les modes de calculs et les resultats du cohtrole de gestion sont presentes.

CD

DESCRIPTION GENERALE

L'approche du controle de gestion necessite la presentation des agences et leurs services, du siege, et des relations qui regissent leurs rapports. Pour rappel, les clients sont attaches a une agence, sauf les clients en relation directe avec Ie siege, et les exceptions mentionnees pour les clients multiagences.

Comme il a deja ete indique, la ban que peut ouvrir (ou fermer) des agencesa sa convenance. Elle en informe la Banque de France qui attribue un numero de guichet et met a jour son fichier des etablissements de credit. II existe plusieurs formes d'agences : - les agences permanentes ouvertes tous les jours de la semaine sauf Ie dimanche et Ie samedi ou Ie lundi ; - les agences intermittentes, ouvertes quelques jours de la semaine ; - les agences itinerantes. Sous la responsabilite du directeur d'agence, elles sont organisees en services ou bureaux selon des formes diverses. II y a au minimum un service: celui du tresorier, charge de la tenue des caisses. La banque applique en effet, avec plus ou moins de fermete, Ie principe de la comptabilite publique : celui qui instruit l' operation (1'ordonnateur) n' est pas celui qui manipule les fonds (Ie payeur). Traditionnellement, I'agence comprenait un ensemble de guichets charges des operations de collecte (depots, retraits) et des moyens de paiement, et un service credit responsable de l' offre de credit. Des services complementaires pouvaient etre adjoints : change, location de coffres, assurances, gestion de portefeuille. Cette structure a evolue pour trois raisons: - I' automatisation des operations au guichet: depots cheque, retrait de liquidites aux distributeurs automatiques de billets (DAB) ; - la mise en place pour les clients, d'acces Minitel et Internet a leurs comptes, qui leur permettent de realiser des consultations et des virements internes; - Ie developpement de l' approche client dans son ensemble deposantemprunteur qui a conduit a nommer des charges de clientele, responsables d'un ensemble de clients pour toutes de leurs operations.

Certaines clienteles ne sont pas detachees dans les agences : c'est Ie cas des gros clients: entreprises, promoteurs, collectivites locales. lIs sont traites directement par Ie siege qui comprend des services etoffes responsables de ces marches.

Ainsi, Ie service

Entreprises

du siege aura une double mission.

Coordonner les charges de clientele agence.

petites et moyennes entreprises

en

Traiter les gran des entreprises en direct. Outre ces services specialises, Ie siege comprend une direction chargee de l' animation commerciale dont dependent hierarchiquement les agences.

Afin de positionner les directions du siege et les agences, un organigramme simplifie de la banque est presente page suivante. C' est l' occasion de reunir les differentes fonctions deja abordees : la direction cornmerciale, la direction des engagements, les services de gestion des titres, etc., ainsi que les principaux comites de gestion.

Plusieurs modes de fonctionnement entre Ie siege et les agences existent, depuis l'execution pure et simple jusqu'a la decentralisation. Selon Ie mode mis en place par la banque, I' assiette des decisions et leur type sont differents. Par hypothese, il est suppose qu' il n' existe que deux echelons: Ie siege et l'agence. II s'agit la d'une simplification car dans les grands reseaux bancaires, il peut exister des echelons complementaires : directions regionales, departementales, etc.

Toute l' activite de l' agence est regie par Ie siege. Aucune marge de decision n'est laissee au directeur ou ses collaoorateurs. Les taux des produits et les prix des services sont decides au siege. Des objectifs annuels de collecte, de credits et de services sont fixes au directeur. Les arretes quotidiens de caisses sont centralises au siege. Pour toute negociation, Ie client est envoye au siege. Dans ce contexte: Ie controle de gestion est charge de suivre la realisation des objectifs.

C' est Ie mode de fonctionnement le plus usuel. II revient a une agence d'execution dont Ie directeur dispose d'une marge de manreuvre concernant la distribution des produits de ressources et d'emplois. Outre Ie suivi des objectifs, Ie controle de gestion suit Ie coGt des ressources et Ie rendement des credits, ainsi que la constitution de la marge commerciale des agences.

~ Agence decentralisee
L'agence fonctionne comme une banque dans la banque, avec des obligations: - de placement des produits du siege; - de realisation d'un niveau de produit net bancaire (PNB) ; - de centralisation de la tresorerie au siege, qui la lui remunere ; - de suivi des orientations fixees par le siege en terme de structure de bilan. Cependant, ce mode de fonctionnement se heurte au probIeme des agences collectrices et des agences consommatrices. Les agences collectrices de ressources generent un PNB negatif puisque realisant peu de credits alors que les agences consommatrices de ressources sont excedentaires. Le role de perequation du siege n'est plus assure. C'est la raison pour laquelle, il est coutumier de considerer ragence decentralisee comme une agence deconcentree a laquelle est allouee une partie des fonds propres de la banque et qu' elle est chargee de rentabiliser. Le controle de gestion comporte alors, outre Ie suivi des marges commerciales, la surveillance du rendement des fonds propres. Pour tous les modes de fonctionnement, Ie directeur d' agence et ses collaborateurs engagent la banque dans leurs actes de gestion. II est donc necessaire de formaliser cette responsabilite dans Ie cadre d'une delegation de signature.

on es
lr.
)-

Elle se presente sous la forme de contrats individuels entre Ie responsable de la banque et ses collaborateurs : directeurs d'agence, charges de clientele. Le contrat est norninatif. II permet au contractant d'engager la banque dans Ie perimetre qui lui est contle. Generalement, ces contrats ont une duree annuelle renouvelable sans preavis. lIs sont rnis a jour quand Ie contractant change de fonction ou que ses attributions sont moditlees: distribution de nouveaux produits ou de 'Q nouveaux services. C:est en partie sur ce support juridique interne que Ie " , controle de gestion peut constituer les bases de son systeme de controle. En effet, la delegation de signature s'inscrit dans l'ensemble des regles ] g regissant I'execution, la deconcentration ou la decentralisation de l'activite ~ dans les agences. Cet ensemble de regles est nomme systeme delegataire.
0 0 0

"
0
0

0-

'"0.
..J
I 0

(5

" " II decrit l' assiette et la hierarchie des decisions deleguees en agence et se , " Cl

LE SYSTEME DELEGAT AlRE

concretise par la delegation de signature.

Tous les parametres financiers jusqu' a present etudies: montants, taux, durees, peuvent donner lieu a delegation. Deux aspects complementaires sont egalement a examiner: - la remise sur facture; - l' allocation de fonds propres.

Sur les res sources, il s'agit essentiellement de choix dans la gamme des produits, Ie montant total de la collecte n'etant pas limite. 11n'est en effet pas possible de restreindre les depots des clients, sauf regles liees au produit: plafond du livret A par exemple. Le charge de clientele aura par contre Ie choix d'offrir a certains clients, un produit plutot qu'un autre, dans la meme categorie de duree. Par exemple, un bon d' epargne ou un depot a terme.

C' est sur l' offre de credit que les systemes delegaJaires sont les plus elabores. 11speuvent porter sur trois types de donnees: - Ie plafonnement de l'encours de credit pour un client; - Ie plafonnement du montant du credit - 1'enveloppe de credits

a un client;

a octroyer

par categorie de clientele.

Dans le deuxieme cas, l'exemple le plus banal est celui du credit consommati on immediat a l'agence d'un monta!1t inferieur a 20 000 euros. Le montant des plafonds depend du type de clientele: sionnel, association de proximite, etc. particulier, profes-

Les deux plafonnements peuvent etre conjoints: pour un particulier, un pret ne pourra etre accorde a l'agence que si son montant est inferieur a 20 000 euros et si l' encours de credit total detenu par Ie client, y compris ce nouveau credit, ne depasse pas 50 000 euros. 11speuvent etre completes par des criteres de garanties obtenues des clients: cautions personnelles ou garanties reelles : hypotheques, cautions payantes, autres. Plus Ie niveau de garantie est eleve, plus la delegation est importante. Pour les credits, Ie systeme delegataire peut etre couple avec I' outil de scoring utilise pour I' octroi des prets. Le diagnostic effectue par l' outil permet

aI'instructeur du pret de l' octroyer directement si sa delegation est suffisante ou de Ie transmettre au niveau approprie pour decision.

Elle s'applique aussi bien aux ressources qu'aux credits. Elle peut prendre deux formes pour I' agence : - la perception de I'equivalent d'une commission de placement. Un tau x de base est fixe par Ie siege ainsi qu'une plage de marge (minimum et maximum), dont Ie niveau est laisse a I'initiative de I'agence ; - la vente des res sources collectees et l' achat du financement des credits octroyes, selon un mecanisme de taux de cession internes. Dans Ie deuxieme cas, Le taux de cession des ressources au siege et Ie taux d'achat du financement du credit seront batis sur Ie cout moyen des res sources augmente des frais du siege et d'une part des resultats du portefeuille. L'agence fixe Ie tau x du credit au client, en fonction du tau x d' achat du refinancement et de sa propre marge de fonctionnement.

A noter que la delegation de taux porte aussi bien sur les produits a taux fixe que sur les produits a tau x variable. Elle ne conceme pas les taux reglementes.

C' est Ie parametre Ie moins elabore dans les systemes delegataires. II prend generalement la forme de durees minimum et maximum a respecter pour une categorie de produit, en res source comme en credit. II peut egalement se presenter comme un choix possible de dates de valeur sur les operations du client. Le debit d'un virement en date de valeur J-2 peut etre reduit par I'agence a J-1.

o .<:

~ ~ La facturation des services, comme il a deja ete vu, est en pleine expansion . , ~ Compte tenu des reactions des clients, une marge importante de manreuvre o o o ~ est laissee a I' agence pour ristoumer tout ou partie des frais preleves sur les 0clients. 8

" 2.1.4 Les remises sur facture "

0-

j
I
'0

Cl
QJ

Les fonds propres de la banque peuvent egalement etre repartis par agence en fonction de leurs encours, avec objectif de les proteger et les rentabiliser.

Cette nouvelle forme de contr61e de gestion sera etudiee dans les evolutions du pilotage de la banque. Cependant, une premiere approche simple est proposee dans Ie cadre de la presentation des resultats du controle de gestion des agences decentralisees.

Les systemes delegataires existants ne tiennent pas compte de deux operations effectuees en agence et qui sont pourtant essentielles a l' activite bancaire :

>-

L'acceptation d'un nouveau client

II n'y a aujourd'hui pas de regIe etablie pour accepter ou refuser un nouveau client lorsqu'il se presente a 1'agence. La banque ne gere pas de fichier des clients a refuser, 1'interrogation des fichiers de la banque de France (FCC, PICr, PIBEN) n'est pas obligatoire. Globalement, Ie refus d'un nouveau client est contraire a la profession puisque tout individu a Ie droit d' ouvrir un compte de depot sans instrument de paiement, et les comptes d' epargne sont sans risque pour la banque. Cependant, ce manque d'integration dans le systeme delegataire de 1'acceptation d'un client empeche toute surveillance hierarchisee et ne permet pas de suivre Ie deplacement des clients indelicats d'une agence sur I' autre.

>-

L'ouverture d'un compte de depot

L'ouverture d'un compte de depot n'est egalement pas integree dans le systeme delegataire. Elle releve de la responsabilite unique du charge de clientele, alors que les risques d'impayes existent aussi bien sur les soldes debiteurs que sur les instruments de paiement. II y a la un manque de surveillance hierarchique qui devra etre redresse dans Ie cadre des nouvelles normes de gestion des risques.

Les principaux niveaux hierarchiques sont au nombre de quatre : - Ie charge de clientele ; - Ie directeur d'agence ; - les directeurs du siege: commercial, financier, directeur des engagements, responsable des risques ; - Ie directoire ou Ie directeur general.

Chaque niveau dispose de son cadre delegataire en montant, taux, durees, remises, fonds propres. Tout depassement du cadre necessite un accord du niveau superieur. Cependant, une certaine souplesse peut etre organisee. Par exemple, un charge de clientele peut s'adresser directement au directeur des engagements, pour certains credits. Les autorisations de depassements sont consignees pour chaque niveau concerne. Elles peuvent donner lieu a audit.

Depuis Ie reglement 97-02, la description des niveaux hierarchiques doit s'accompagner d'une explication des risques operationnels encourus et des mesures de prevention mises en place. Cet ensemble se presente sous la forme d'un SPR (systeme de prevention des risques) organise par direction et fonction.

A titre d'exemple, Ie risque eIementaire : absence du responsable, doit etre prevenu par la designation d'un rempla~ant.

L'ELABORA TION DES RESULT ATS

Les exemples de resultats sont construits avec une ban que qui comprend deux agences qui couvrent toutes les activites sauf la gestion du portefeuille de titres assuree par Ie siege. La banque distribue 2 res sources : Ie livret et les bons d' epargne et octroie une categorie de prets. Elle demarre son activite avec des encours initiaux egaux a zero. Le montant de ses fonds propres est de 20 millions d'euros.

Dans l'approche elementaire du controle de gestion, seulle suivi des objectifs de collecte et d'emplois par agence est mis en place. En les realisant, les agences permettent d'obtenir Ie PNB cible de la banque, fixe dans le pilotage financier. Les tableaux de suivi par agence sont etablis mensuellement. Leur consolidation permet de verifier l'evolution du bilan et du compte de resultat de la banque.

Ressources Agences Livrets Bons Agence 1 Objectifs Realisation % de realisation 200 200 100% 400 100 25% Agence 2 Objectifs Realisation % de realisation 100 50 50% 300 100 33% Total Banque Objectifs Realisation % de realisation 300 250 83% 700 200 29 % 1000 450 45% 400 150 38% 600 300 50% Total

Emplois Prets

200 100 50%

400 200 50%

600 300 50%

En supposant que 1'activite est repartie uniformement sur 1'annee, sans saisonnalite, ce tableau fait apparaltre les elements suivants. L' agence 1 est plus collectrice que preteuse au contraire de l' agence 2. Ce phenomene est lie aux specificites de la clientele de chaque agence. Si la banque n'assurait pas une perequation des ressources et des emplois entre ses agences, l'agence 1 ne pourraitjamais avoir un objectif d'emploi aussi eleve, puisqu'elle serait tenue de respecter un coefficient de liquidite sur ses ressources. L'agence 2 est en retard sur ses objectifs de collecte en particulier sur les bons d'epargne. Deux solutions sont envisageables : rattraper le retard au deuxieme semestre ou revoir les objectifs de collecte, soit en augmentant l'objectif de livret qui semble facile a atteindre et en reduisant celui des bons, soit en revisant l' objectif global. Dans ce cas, l'effet sur le PNB cible devra etre analyse. L'agence 1 a atteint son objectif de livret en 6 mois. Comme il n'est pas possible d'interdire aux clients de deposer leur epargne sur ce produit, une action doit etre menee par la banque. La encore plusieurs solutions peuvent

s'envisager. En constatant que pour ses deux agences, les objectifs de bons d'epargne sont en retard, la banque peut rendre ce produit plus attractif en augmentant son taux quitte a accroitre Ie cout global des ressources. EIle peut egalement transferer de l' objectif de bons sur l' objectif de livret pour I' agence 1 uniquement. II apparait ainsi, sur ce tableau de controle, que les moyens d'action de la banque sont multiples pour piloter les objectifs fixes aux agences, les corrections de trajectoire pouvant se situer au niveau de l'agence concernee ou au niveau global de la banque.

SHan Actif Fonds propres Livrets Bons d'epargne Total passif Immobilisations Portefeuille Prets Total aetif Compte de resultat Charges Interets sur livret Interets sur bons Interets sur portefeuille Interets sur prets Produits Passif

20 250 200
r

470

20
150

300
470

2,5 3
3,8

10,5

PNB
Charges d'exploitation Dotations Resultat avant imp6ts 5

8,8

2
1,8

Ces donnees permettent d'alimenter Ie bilan et le compte de resultat intraannuel de la banque au 30/061N qui peuvent etre integres a son tableau de bord financier. Les taux suivants sont pratiques : livrets : 2 %, bons : 3 %, prets : 7 %. Le portefeuille rapporte 5 %. Les charges d'exploitation annuelles sont de 10, sans saisonnalite. Les resultats obtenus sont a comparer avec les previsions annuelles du tableau de bord financier pour suivre la constitution progressive du PNB annuel. Pour rappel, avec les normes comptables actuelles, Ie PNB s'accumule progressivement mois par mois. II peut par contre etre soumis a un rythme non lineaire, me me si l'activite est repartie regulierement sur I' annee. Ce phenomene est pour partie lie a la capitalisation annuelle des interets sur les res sources et pour partie aux periodicites variees des echeances de prets.

A ce premier niveau, l'agence n'a pas d'interessement a l'execution de ses objectifs. Ce n'est qu'au niveau suivant que Ie probleme est pose.

Dans ce deuxieme cas, la ban que joue le role de centrale d' achat des ressources et de refinancement des prets pour ses agences. Elle continue a assurer la gestion du portefeuille. Concernant les frais de gestion et les dotations aux provisions (hors dotations sur titres), ils peuvent ou non etre repartis sur les agences. Dans l'exemple propose, c'est la regIe d'imputation qui est retenue. Le tableau des objectifs reste inchange, mais il est possible d' etablir un bilan et un compte de resultat simplifies par agence.

Les refinancements sont entierement adosses aux prets. Pour rappel, Ie refinancement adosse suit Ie me me echeancier que Ie pret concerne avec un prelevement en pourcentage constant d'une part des interets par l'emprunteur pour frais de gestion. Les ecritures d' achat de ressources et de refinancement ne sont pas reprises dans Ie bilan global de la banque. Elles Ie gonfteraient artificiellement.

Agences Agence 1 Livrets Bons d'epargne Refinancement des prets Total passif Prets Centralisation de la collecte Total actif Agence 2 Livrets Bons d'epargne Refinancement des prets Total passif Prets Centralisation de la collecte Total actif

Actif

Pass if

200 100 100 400 100 300 400

50 100 200 350 200 150 350

Total banque

Fonds propres Livrets Bons d'epargne Total passif Immobilisations Portefeuille titres Prets Total aclif

20 250 200 770 20 150 300 770

Les charges d'exploitation reviennent pour 1 a 1'agence 1,3 au siege.

a I'agence

2 et I

Plusieurs methodes de calcul peuvent etre retenues selon 1'objectif poursuivi par la banque. S'il s'agit ressources de charge prix client uniquement de couvrir les frais de gestion de chaque agence, les peuvent etre achetees a leur prix client augmente d'un coefficient de gestion. De meme, Ie refinancement des prets sera vendu au diminue d'un coefficient de charge.

Par exemple, pour l'acquisition des livrets de I'agence 2, la banque paiera 2 % + 0,25 % correspondant a la part des frais de gestion du livret dans l' ensemble de la collecte et des emplois de l' agence. Dans cette hypothese, Ie compte de resultat d'une agence peut etre deficitaire ou beneficiaire en fonction de 1'ecart negatif ou positif entre les res sources collectees et les emplois realises. Le siege n'assurant pas de perequation, la methode est peu efficace. Pour ne pas penaliser les agences collectrices par rapport aux autres, Ie calcul du tau x de cession global doit s'etablir sur d'autres regles. Le calcul s'appuie sur la notion de marge commercia Ie de 1'agence, liee a I' ensemble des operations, qu'elles soient de collecte ou d'emplois. Dans 1'exemple retenu, il est considere que Ie prix de commercialisation d'une ressource est Ie meme que celui d'un emploi, quelles que soient leurs durees. Sur Ie compte de resultat de la banque, la marge brute globale peut se calculer comme suit:
MB
==

(300 x 7 % + 150 x 5 % - 250 x 2 % - 200 x 3 %)/450 MB

==

3,88 %

De cette marge, il faut deduire : - Ie coefficient de frais de gestion du siege:

1/450
==

0,22 %

- Ie coefficient de perte (calcule sur les dotations) :

2/450
==

0,44 %

La marge nette s'etablit

a:
==

MN == 3,88 - 0,22 - 0,44

3,22 %

Cette marge disponible est appliquee a l'ensemble des operations (450 de ressources et 300 de prets) pour calculer la marge commerciale :
MC
==

3,22 x 4501750

MC == 1,93 %

C' est la marge que chaque agence obtient du siege pour collecter 1 euro ou octroyer un credit du meme montant. Cette marge doit couvrir ses frais de gestion. Dans ce scenario, Ie siege assure Ie service de Ia dette aux clients (paiement et prelevement des interets), gere Ia tresorerie, et couvre ses propres frais et les pertes eventuelles.

Les comptes de resultats des agences et de Ia banque se presentent alors comme suit.

Agences Agence 1 Commissions sur collecte Commissions sur credits

Charges

Produits

5,79 1,93

PNB
Frais de gestion
1

7,72

Resuffat avant cenualisaffon

Agence 2 Commissions sur collecte Commissions sur credits

6,72

2,89 3,86

PNB
Frais de gestion
3

6,75

Resuffat avant cenualisaffon

Total banque Interets sur livret Interets sur bons Marge commerciale des agences sur la collecte Interets sur prets Marge commerciale des agences sur les prets

3,75

2,5 3 8,68 10,5 5,79

Agences Total banque (suite) Interets sur portefeuille Centralisation des resultats des agences

Charges

Produits

3,8
10,47

PNB
Charges d'exploitation Dotations Resultat avant imp6ts

4,8
1

2 1,8

Ces comptes sont rapports d'activite.

a usage

interne de la banque. Ils ne sont pas publiables dans les

Cette approche simple peut etre etendue a la remuneration des services realises en agence : octrois de cartes, de produits d' assurance, etc. La marge commerciale peut egalement etre modulee pour chaque produit de ressource et d'emploi. La gestion des immobilisations peut etre decentralisee en agence. Cependant, plus les ventilations sont elargies, plus la comptabilite analytique sous-jacente est complexe. II faut remarquer que la solution presentee ne fait pas reference aux calculs financiers reserves au siege. La duree des ressources et des emplois et les taux de marche ne sont pas declines au niveau de l'agence. Enfin, les fonds propres restent centralises et la question de leur rentabilite n'est pas posee. C'est au niveau suivant qu'elle est abordee.

Dans ce troisieme niveau, les resultats prealables sont completes par des tableaux d'allocation des fonds propres aux agences et de suivi de leur contribution a leur rentabilite.

L'allocation des fonds propres economiques par activite : depots, credits et portefeuille a ete effectuee par l' ALM. II reste a repartir les fonds propres alloues aux depots et aux credits a chaque agence en fonction de ses encours dans ces produits, selon Ie tableau ci-apres.
Tableau 9.5 - Allocation des fonds propres economiques par agence (en millions d'euros) Activites Encours Agence 1 Depots Prets Total
300 100 33% 11 % 44 % %

FPE

6,6
2,2 8,8

400
Agence 2

Depots Prets

150 200

17 % 22 % 39%

3,4 4,4 7,8

lises mere et nce. ique culs ties )nds lsee.

Total

350
Siege

Portefeuille Total

150

17% 17%

3,4 3,4

150
Total banque

Depots Prets Portefeuille Total general

450 300 150

50% 33% 17%

10

6,6
3,4

900

100 %

20

des ntri-

Le siege conserve les fonds propres alloues au portefeuille de titres. Il faut rappeler que cette methode simple d'allocation est fluctuante au gre de l' evolution des encours des agences et ne repond pas a la question du niveau optimum des capitaux propres.

Dans l'exemple retenu, au 30/06/N, la rentabilite economique globale des fonds propres s' etablit a :

Compte tenu de la regIe d'affectation des fonds propres retenue, dans laquelle Ie siege en conserve une partie pour la gestion du portefeuille, la contribution des agences a leur rentabilite ne peut pas etre calculee sur leur marge commerciale qui beneficie du resultat du portefeuille. Elle doit etre etablie sur leur PNB analytique (produits - charges de leurs encours) duquel sont deduites les charges d'exploitation. Le tableau est alors Ie suivant.
Tableau 9.6 - Contribution des agences ala rentabilite des fonds propres (en millions d'euros)
Activites

FPE
8,8 7,8 3,4 20 -1

RE

Taux -11,4% 25,6% 23,5% 9,0%

Agence 1 Agence 2 Siege Total

2 0,8
3,4

Vne autre methode consisterait a repartir tous les fonds propres sur les agences, ainsi que les charges de fonctionnement du siege et les dotations. Le resultat de la banque (1,8 million d'euros) est ventile par agence en fonction de leur marge commerciale diminuee de leurs frais de gestion et de leur part de frais de siege et de dotation. Le resultat obtenu est alors Ie suivant.
Tableau 9.7 - Contribution elargie des agences a la rentabilite des fonds propres (en millions d'euros)
Activites

FPE
13,3 6,7 20

RE
1,1 0,7 1,8

Taux 8,3% 10,4 % 9,0 %

Agence 1 Agence 2 Total

L' agence 2, consommatrice des res sources collectees par I' agence I, se trouve en position plus rentable que l'agence 1, compte tenu des fonds propres qui leur sont alloues.

I~J

CONCLUSION

Autant Ie champ du controle de gestion est facile a cerner : il s' agit de suivre l' activite, voire les resultats par agence, autant les methodes appliquees sont variees. ElIes dependent de l' organisation de la banque et du systeme de pilotage choisi. Plus l'agence dispose d'initiative, plus les criteres de mesure et de suivi sont complexes. L'initiative locale peut s'entendre au niveau commercial et au niveau financier. Au niveau commercial La relation client est toujours de la responsabilite de l' agence, sauf pour les clients specifiques traites par des services specialises du siege: entreprises et collectivites locales. Cependant, une surveillance devrait etre mise en place par Ie siege concernant les clients multi-agences et les clients indelicats. La distribution des produits de la gamme fixee par la banque donne lieu quant a elle, a une negociation annuelle entre l'agence et Ie siege. Elle se traduit sous la forme d'une prevision des excedents que l'agence peut attendre de sa clientele confrontee au PNB cible que Ie siege s' est fixe. L'equilibre obtenu permet d'arreter les objectifs annuels de la banque. Ce niveau d'initiative, certes important, n'a cependant pas de contrepartie en terme d'interessement aux resultats (autre que 1'interessement personnel) et de prise de risque. Au niveau financier L'initiative de l'agence est encadree par Ie systeme delegataire plus ou moins etendu : abandon de marges sur les taux, ristournes de commissions, reduction de dates de valeur. Le resultat de l'agence et sa contribution au rendement des fonds propres, quand ils sont etablis (resultat pour les agences deconcentrees et resultats plus contribution pour les agences decentralisees), sont constates a posteriori par Ie directeur d'agence, sans aucun moyen d'action autre que la poursuite des objectifs commerciaux et la reduction des remises aux clients. L'initiative financiere est donc tres restreinte et peut s'analyser comme un gain a obtenir sur les clients. En partant de 1'hypothese que 1'initiative est source de rentabilite, la question est de savoir s'il est possible d'envisager un meilleur systeme, en particulier dans Ie domaine financier. Un objectif de marge commerciale pourrait etre fixe, a charge pour l' agence de l' atteindre avec la gamme des produits de la banque et ses moyens. Mais pour maltriser un tel mecanisme, chaque agence devrait etre dotee d'un service d'etudes financieres qui lui permette d'etablir les meilleures strategies pour y parvenir. Le gain potentiel serait pour bonne partie consomme par l' augmentation des couts de gestion.

II n'ajusqu'a presentjamais ete possible de concilier la fonction commerciale et la fonction financiere. Elles poursuivent des objectifs contradictoires. L'activite bancaire s'inscrit dans des bornes precises : Ie depot a taux zero (hors frais de gestion) et Ie credit au tau x d'usure.

I
I

Banque

I
I
1
Taux d'usure

Marge banque

Dans cette plage de taux, la banque doit partager les interets acquis et verses entre ses clients deposants et emprunteurs et elle-meme : si l'objectif de la fonction commerciale est d'optirniser son chiffre d'affaires, elle achetera chers les depots et pretera a des tau x faibles, au detriment de la marge banque, laissant Ie maximum d'interets aux clients; si l'objectif de la fonction financiere est d' optimiser la marge banque, elle achetera les depots au prix bas, et vendra les credits au taux maximum, au risque de perdre la clientele. Ignorer cette contradiction d'interets entre les deux fonctions serait alIer a l' encontre des bases memes du metier de la banque. II est par contre necessaire de la gerer en organisant les conditions de leur arbitrage au cas par cas, en particulier lors de l'etablissement des objectifs. Cette analyse conduit a penser que Ie systeme de controle de gestion tel que Mcrit a atteint ses limites en terme de repartition des resultats et de rentabilite des fonds propres. Par contre, la prise en compte des risques definis par la nouvelle regIe mentation va avoir un effet important sur les agences et sera source d'une evolution de fond du controle de gestion. C'est l'objet de la partie suivante.

Ce tableau met en evidence un transfert des credits des notes moyennes vers les bonnes notes. En terme de collecte, les notes moyennes restent preponderantes. Aucune operation nouvelle n'est effectuee avec les clients douteux. Le recouvrement des impayes est une estimation.

EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

La gestion des risques fait evoluer Ie controle de gestion dans quatre directions: Ie systeme delegataire, Ie suivi des notes, l'allocation des fonds propres par agence et leur contribution a la marge neUe de la banque.

Le systeme delegataire actuel s' applique essentiellement aI' activite de credit. La notation des clients et des produits, y compris Ie compte de depot conduit a introduire deux elements nouveaux: la delegation d'accepter un client et d'ouvrir un compte. S'il existe trois niveaux delegataires : Ie charge de clientele, Ie directeur d'agence et Ie directeur des engagements, Ie tableau ci-apres etablit, a titre d'exemple, les delegations en fonction des notes de niveau 1.

Domaine Client Comptes Credits

Charge clientele

Directeur agence 2 3 3

Directeur engagt 3-4 4 4

1 1-2 1-2

Au demarrage des notations internes, il est prudent de laisser une delegation importante aux charges de clientele pour eviter l'engorgement des dossiers dans les circuits de decisions. Cependant, une solution informatique peut etre trouvee en presentant au directeur d'agence et au directeur des engagements, les clients et les dossiers a traiter sur des ecrans de validation par liste. Pour rappel, Ie directeur des engagements a Ia possibilite de modifier les notes a la hausse ou a la baisse en fonction de sa connaissance des evenements concernes.

Un nouveau tableau est a mettre en place dans Ie contr61e de gestion. II s'agit du suivi des clients et des encours par niveau de notation. A. titre d'exemple, le tableau ci-apres etablit la repartition des clients par niveau de notation et par agence.

Agence 1 NOTES Nbre 1 : Positif 2 :Vulnerable 3 : Incertain 4: Douteux Total 500 800 400 50 1750
%

Agence 2 Nbre 200 800 300 50 1350

%

Total Nbre 700 1 600 700 100 3100

%

28,6 45,7 22,8 2,9 100

14,8 59,3 22,2 3,7 100

22,6 51,6 22,6 3,2 100

L'agence I beneticie d'une clientele de meilleure qualite que l'agence 2. II peut en etre attendu que son pourcentage de clients douteux soit plus faible, ce qui est Ie cas. Ces resultats peuvent egalement etre realises par marche de clientele.

Cette allocation peut se reduire aux exigences de fonds propres reglementaires hors fonds propres excedentaires. Le tableau ci-contre est Ie resultat d'une analyse des notations et des encours par agence. Les exigences de fonds propres au titre du risque de marche sont reparties par agence au prorata de la centralisation de leurs ressources excedentaires. II est a remarquer que certaines agences peuvent etre defavorisees au regard des notations en fonction de leur situation geographique. II appartient au siege d'introduire un facteur correctif dans cette allocation pour neutraliser cet effet.

Tableau 12.18 - Allocation des fonds propres au 31/12/N -1 (en millions d'euros) FPR RISQUES Montant Agence 1 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total Agence 2 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total Total banque Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Fonds propres excedentaires Total 20 50 5 5 25,0 62,5 6,3 6,2 100 3,4 8,5 0,9 0,8 13,6 7 33 2 42 16,7 78,6 4,7 100 1,2 5,6 0,4 7,2 13 17 3 33 39,4 51,5 9,1 100 2,2 2,9 0,5 5,6 CoOt

80

6.4

La contribution des agences a la rentabilite des fonds propres

La participation des agences a la marge nette degagee sur les fonds propres se calcule a partir de leur compte de resultat et leur contribution au rendement des fonds propres, apres affectation des charges de gestion et des dotations aux provisions.

Tableau 12.19 - Marge nette des fonds propres par agence au 31/12/N-1 (en millions d'euros) RISQUES Rendement Agence 1 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total 1,87 5,3 7,17 Agence 2 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total 0,94 10,7 11,64 Total banque Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Fonds propres excedentaires Total 2,81 16 1,19 20 3,4 8,5 0,9 0,8 13,6 -0,59 + 7,5 -0,9 + 0,39 6,4 1,2 5,6 0,4 7,2 -0,26 5,1 -0,4 4,44 2,2 2,9 0,5 5,6 -0,33 2,4 -0,5 1,57 CoGt Marge

[I]

CONCLUSION

Ces developpements montrent la place essentielle que les deux reformes en cours : Bale 2 et IFRS vont prendre dans Ie pilotage de la banque. Meme s'ils sont encore en phase de conception, il n'en reste pas moins qu'ils indiquent les pistes d'exploitation des nouvelles donnees generees par ces reformes.

I
,
r

,
\

I,

,CONCLUSION

e cette presentation, il res sort que I' activite bancaire repose sur une coherence globale de gestion que les reformes actuelles font faire evoluer autour de deux nouveaux piliers : les exigences de fonds propres au titre des risques encourus et la valorisation des flux financiers aux prix de marche. Pour mener a bien ces evolutions de fond, une methode de conduite de changement s'impose qui s'appuie sur l'analyse du systeme de decision et du systeme d'information.

Le systeme de decision L'activite bancaire se concretise par un ensemble de decisions: l'octroi d'un credit, l'ouverture d'un compte, l'achat d'un titre. Ces decisions sont structurees au sein des comites de gestion (tarification, tresorerie, etc.) et dans Ie cadre du systeme delegataire. Elles sont decrites dans les procedures de gestion et peuvent donner lieu a contr6le ou audit interne et externe. Pour la plupart, elles sont traduites sous la forme de CRE: comptes rendus d'evenement. Elles composent Ie systeme de decision de la banque. Le systeme d'information Ces decisions sont prises sur la base des informations recueillies aupres des sources externes et internes: Ie client, les marches financiers, la reglementation, les notes de services, Les tableaux de bord comrnerciaux, financiers et de gestion des risques regroupent ces informations, les analysent et preparent les decisions a prendre. Elles forment Ie systeme d'information de la banque pris au sens large, Ie SIB (systeme d'information bancaire) n'en etant qu'un element.

Pour que cet ensemble fonctionne, il faut assurer l' adequation entre Ie systeme d'information et Ie systeme de decision. Les principales regles a respecter sont les suivantes : - les informations fournies doivent correspondre aux decisions a prendre. Par exemple, pour que Ie charge de clientele ouvre un compte de depot a un client, il n' a pas besoin de disposer des cours des marches financiers. Par contre, ces donnees lui sont necessaires s'il doit conseiller Ie client dans ses placements; - elles doivent etre fiables et produites avant la prise de decision: Ie fichage d'un client a la BdF doit etre connu avant de lui octroyer un credit; - les decisions prises deviennent elles-memes sources d'information pour d'autres decideurs : les orientations emises par le comite de tresorerie sur l' evolution du portefeuille titres deviennent une information pour les responsables du front office; - la tra<;abilite des decisions et des informations doit etre assuree, a des fins de controle. Un dossier de credit transmis par Ie charge de clientele au directeur des engagements pour validation en depassement de limite suit un processus qui doit pouvoir etre audite. Les reformes generent un nouvel ensemble d'informations : les notes internes, les probabilites de defaut, les valeurs marche. Elles modifient les decisions a prendre et en provoquent de nouvelles: refus d'un client, validation de l'ouverture d'un compte de depot. C'est a partir de 1'analyse detaillee de ces deux systemes que la banque peut s' engager dans une demarche de conduite des changements a mettre en reuvre.

FONCTIONS
Gestion Finance

DE L'ENTREPRISE

PERFORMANCE INDUSTRIElLE MARKETING COMMUNICATION ANIMATION DES HOMMES VENTE DISTRIBUTION GESTION FINANCE DIRECTION CONSEll . RH

. ,...

PRATIQUE DEL' ACTIVITE

BANCAI RE

Gestion comptable, commerciale, informatique et financiere Gestion des risques

Cet ouvrage explique simplement Ie fonctionnement de la banque dans toutes ses dimensions: commerciale, comptable, informatique et financiere. II integre les deux nformes : Bale 2 pour la gestion des risques et IFRS pour la normalisation comptable, et presente les logiques de pilotage de la banque qui en decoulent : arbitrages de placement des excedents de ressources, prise en compte du cout des fonas propres dans Ie calcul de la rentabilite des clients, nouvelles gammes de produits. Concret et exhaustif, I'auteur renove les presentations traditionnelles de la gestion bancaire et tient compte, dans cette 2e edition entierement mise a jour, des dernieres precisions connues en matiere de reglementation des risques. Public:
~ Professionnels de la banque ~ Oi recteurs fi nanciers d' entreprises ~ Etudiants des ecoles de commerce et filieres de gestion

est consultant independant aupres des banques depu is plus de vingt ans. II intervient aussi bien sur des missions d'audit que sur des projets informatiques, des formations ou la mise en place de tableaux de bord de gestion.

9 782100
6640882
ISBN

111111111111111111111111
509454

97B-2-10-050945-4