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Quattendre du projet ?
Objet du projet
dfinition fonctionnelle : quoi a sert pourquoi le lance - t - on ? directs Retombes qui le veut pourquoi? qui utilise loutil, le produit, le service? qui cela profitera - t - il?
But du projet
Effets du projet
Identification du primtre
Matrise des cots Matrise des dlais Assurance de la qualit du produit livrer Cots Qualit, performance
la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher rgulirement : elle consiste en organisation, en direction de travaux et en contrle (suivi) la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de l'quipe, affectation de personnel, coordination), matriels (choix, acquisition, location), et financiers (gestion du budget, cots d'utilisation des ressources). la gestion du temps doit permettre la matrise des dlais. Bien videmment, ces trois types de gestion sont interdpendants.
et structuration Planification en dlais Allocation des ressources Estimation, valuation Planification budgtaire Suivi de projet
le projet (humains, ressources, mthodes de contrle) Outils mthodologiques: plan de projet, plan qualit Outil de pilotage Gestion des risques Retour sur exprience
Sommet stratgique
Projet stratgique
Sommet stratgique Projet TechnoTechnostructure structure Centre oprationnel Centre oprationnel
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Projet Technique
Sommet stratgique Technostructure TechnoProjet structure Centre oprationnel Centre oprationnel
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Projets d'usagers
Sommet stratgique
TechnoTechnostructure structure
Exemple: outil dvelopp partir SIAD, tableau de bord, 12 rorganisation dun service
TechnoTechnostructure structure
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Ingnierie, construction
Matre douvrage
Responsable du respect des objectifs, des dlais et des cots globaux Assure la dfinition des besoins, les spcifications et exigences Assure la recette fonctionnelle et les performances techniques Met en place lexploitation et gre le changement Est en relation permanente avec le matre d'uvre Assure l'utilisation du produit, service
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Le matre douvrage :
Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui sera propritaire de louvrage. Cest le reprsentant du client, de lutilisateur. Le matre douvrage fixe:
Les objectifs, Lenveloppe budgtaire, Les dlais souhaits pour le projet dans le cadre dun contrat.
Cest lui qui paie pour possder le produit. Cest le client du matre duvre.
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Matre d'uvre
Organise la ralisation Choisit et met en uvre la configuration technique Ralise les fonctionnalits, fabrique les produits ou services selon les spcifications, exigences tablies Coordonne la ralisation et les ressources Contrle le rsultat et livre le produit spcifi Est en relation permanente avec le matre d'ouvrage
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Le matre duvre :
Personne physique (ou morale) qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et le contrle de la ralisation dun ouvrage conformment au programme. Il est responsable de la ralisation oprationnelle du projet, Il dsigne en accord avec le matre douvrage un chef de projet.
Remarque:
Dans certains domaines dactivits, le matre douvrage et duvre sont confondus et remplacs par un directeur de programme.
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Le chef de projet :
Cest le responsable du projet et le garant des rsultats, Il dirige le projet, Il dispose du pouvoir et des comptences ncessaires pour dcider et agir en toute indpendance conformment la dlgation dautorit que lui a reconnu sa hirarchie. Cest linterlocuteur privilgi du client.
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Chaque quipier du projet est dtach de son service ou temporairement mis disposition. Chaque quipier du projet doit connatre la structure du projet et ce que lon attend de lui, Il excute sa mission sous la responsabilit du chef de projet ou de son reprsentant dlgu. Des sous traitants et experts techniques, Ils reoivent des commandes spcifiques de lquipe projet, Des observateurs et utilisateurs de rfrence, ils peuvent tre consults au cours du projet (validation de document, mise en service du produit,).
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La logique de PROJET
Traditionnelle stabilise (fonctions mtiers : vente, production,..) une organisation transversale base sur le regroupement de moyens, de ressources et de comptences spcifiquement ddies au projet.
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Les projets
Projet 1 Projet 2
Projet n
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On
peut distinguer au moins deux caractristiques des projets de systmes d'information par rapport des projets industriels ou de travaux publics par exemple
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L'objectif n'est pas toujours compltement dfini au dbut du projet. La part d'alas est grande et un objectif, pour tre ralis, ncessite des moyens et des dlais idoines. Ceux-ci ne sont pas pr-dfinis de manire exacte et on est souvent conduit des r-ajustements, le plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des dlais constats. Tout ceci est nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un vhicule automobile
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Le projet de systme d'information se droule dans une organisation dont la "stabilit" peut tre remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et l'organisation dans laquelle il doit se dvelopper est un facteur non ngligeable qu'il n'est pas possible d'omettre.
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Dcoupage temporel
Projets industriels
faisabilit dfinition conception ralisation prototype industrialisation
mtiers : fonctions raliser (exemple maon, menuisier, etc.) rpartition variable dans le temps
Projets informatiques
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Parce que diviser, c'est rgner Permet de mettre l'accent sur les activits critiques Permet une meilleure concentration, des qualifications appropries Permet de mesurer la qualit et le contenu de chaque phase Assure une meilleure visibilit de gestion Diminue les cots et amliore productivit Favorise la planification et le contrle pas pas
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C'est la division de la totalit du travail en groupes logiques de tches ayant un rapport les unes avec les autres, selon une organisation squentielle Avoir des entres identifiables Avoir un point final Avoir des objectifs explicites et tangibles Avoir des ressources identifiables tre planifiable sparment
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Modle en spirale
Analyse du risque Dveloppement d'un prototype Simulation et essais du prototype Dtermination des besoins partir des rsultats des essais Validation des besoins par le comit de pilotage Planification du cycle suivant
mailles diffrentes selon l'avancement dans le cycle
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Modle en V
Analyse des besoins Conception du systme
Conception du sous-systme
Test du sous-systme
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Ralisation du soussystme
5 phases
1. 2. 3. 4. 5.
Initialisation Expressions des besoins Conception Construction (nombre variable de prototypes) Mise en uvre
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Chaque phase est compose de 3 temps: Travaux prparatoires en groupe de travail Mise en commun des travaux (session participative groupe de travail et utilisateurs) Travaux de conclusion avec les utilisateurs
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Dcoupage oprationnel
Dates cibles
Activits / Tches Planification en dlais Logique d'enchanement Tches / Oprations Planification par les Charges
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MOTIVATION: Quest ce qui entrane les participants donner le meilleur deux mmes?
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hirarchique (lots, sous-ensembles) Organigramme technique OT ou (Work Break Structure) Dmarche top-down / bottom-up Approche concourante
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Qui?
Affectation des tches lmentaires Dtermination des rles et responsabilits (OBS : Organisation Breakdown Structure) Dcomposition en fonction pour atteindre lobjectif (PBS : Product Breakdown Structure) Dcomposition en sous ensembles, lments et tches pour atteindre le produit (WBS : Work Breakdown Structure)
Quoi?
Comment?
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DEFINITION
Recevoir le contrat, Identifier lquipe projet, Crer le cahier des charges, Dfinir les rles et les responsabilits, Dvelopper un plan de communication haut niveau, Identifier les risques, Dfinir le processus de gestion des modifications haut niveau, Identifier les ressources critiques, Obtenir lautorisation de poursuivre, Mener la 38lancement.runion de
PLANIFICATION Dvelopper
lorganigramme, Dvelopper un diagramme logique, Dvelopper un calendrier, Dvelopper un budget, Affecter les ressources, Dvelopper la matrice des rles et responsabilits, Dvelopper le plan de communication, Dfinir le calendrier de rfrence, Obtenir lautorisation de poursuivre.
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WBS
(Work Breakdown Structure)
Ressources
Responsabilits
Tches gres
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Prparation
Planification
Outils
Procdures dacceptation
Saisie de lavancement
Validation de lavancement
Ralisation
Ralisation et Suivi
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(Suite)
Ralisation
Variables Produit Historique
Capitalisation des connaissances
Variables Projet
Variables Processus
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Phases prliminaires
avant-projet
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Cette phase est de la responsabilit du matre d'ouvrage. Le projet est dcrit dans ses grandes lignes dans un document dont la finalit est de s'assurer que le projet rpond des besoins rels de communiquer sur le projet auprs des utilisateurs concerns de susciter des ractions permettant de conforter le projet.
Phases prliminaires
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Phases d'tudes
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Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la ralisation du produit envisag, il est ncessaire d'avoir la liste dtaille des fonctionnalits requises. Cette phase est normalement conduite par la matrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la matrise duvre, dont l'intervention permettra de complter utilement un certain nombre de "blancs" ou de "silences". Cette phase se conclut par la production d'un document.
Phases d'tudes
Analyse fonctionnelle C'est un travail important de la matrise duvre, puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit raliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression dtaille des besoins et en dduira l'architecture du produit raliser. Il y a souvent confusion entre cette phase et la prcdente. La phase d'expression dtaille des besoins est une liste de ces besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les rsultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel, valid par la matrise d'ouvrage.
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Phases d'tudes
Etude technique Les contraintes techniques sont ici examines par la matrise duvre qui dcrira l'architecture technique du produit, les moyens et ressources ncessaires au dveloppement de celui-ci. Dans certains cas, notamment les dveloppements multimdias, une maquette doit permettre de vrifier que le produit dvelopper convient bien au commanditaire. Les rsultats de l'tude technique sont consigns dans un cahier des charges techniques, quelquefois appel cahier des clauses techniques particulires qui, galement, valider par la matrise d'ouvrage.
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Phases de ralisation
Lancement du projet
Cette phase consiste notamment un ajustement des prvisions de charges et de planning produites dans les tapes prcdentes. Une planification prcise peut maintenant tre effectue puisque toutes les donnes du problme sont (supposes) connues. Un accord entre matrise d'ouvrage et matrise duvre sur cette planification est ncessaire. Par ailleurs, une communication sur le projet auprs des utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas ngliger.
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Phases de ralisation
Dveloppement C'est une phase dense pour la matrise duvre qui doit vrifier que la planification prvue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux alas invitables : maladies, congs des dveloppeurs, pannes de ressources, dmnagements de locaux, coupures de rseaux, etc.... Ces alas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent tre pris en compte dans l'analyse des risques. La phase de dveloppement doit prvoir une relation permanente avec la matrise d'ouvrage (pas d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux une mise en uvre de la documentation relative au projet
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Phases de ralisation
Recette La recette est la livraison du produit par la matrise duvre la matrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformit, de fonctionnement, ventuellement de qualit. La recette doit donc se prparer, de la part de la matrise d'ouvrage, bien sr, mais aussi de la matrise duvre qui doit vrifier elle-mme le travail accompli avant livraison (pas seulement que tout fonctionne, mais aussi les temps de rponse). En fait, la recette se prpare ds le dbut du projet et un rfrentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la matrise duvre et la matrise d'ouvrage.
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Mise en uvre
Appele quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en uvre consiste en l'installation dans les locaux et sur les matriels du commanditaire du produit logiciel dvelopp. La phase comprend galement gnralement la formation des utilisateurs finaux.
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Maintenance
Cette phase recouvre toutes les mesures prendre pour que l'application installe continue fonctionner et puisse voluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation complmentaire avec la matrise duvre. Par ailleurs, cette dernire se doit de conserver la documentation du projet : documents fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultrieure sur le produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mmoire de l'entreprise).
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le schma directeur l'tude pralable l'tude dtaille la ralisation la mise en uvre la maintenance
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Ces tapes considrent que le problme rsoudre doit tre pralablement examin de manire globale, puis aprs dcoupage du sujet trait en domaines et sous-domaines, on procde des analyses plus fines.
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: Prparer le petit djeun Objectifs : Prparer un petit djeun dans un dlai le plus court et comprenant des lments prcis (caf, lait, pain, beurre .) Utilisation des mthode : PBS-WBS-OBS
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Product Breakdown Structure dfinir les constituants du produit (petit djeun) les sousensembles et sous-lments
Caf
chaud Lait chaud Pain grill Sucre Beurre Tasses + cuillres + assiette La totalit des lments poss sur une table
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Work Breakdown Structure dfinir les tches ncessaires pour obtenir les sous ensembles et sous-lments WBS 1 : prparer le caf
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WBS
N Tches Tches
Temps (mn)
Ressources Humaines
Tche prcdente
Ressources Matriels
1 WBS 1 2 Chauffer leau 3 WBS 2 4 Chauffer le lait 5 WBS 3 Moudre 6 le caf 7 WBS 4 Faire le 8 caf 9 WBS 5 Prparer le pain 10 11 12 13 14 15
5 2 Mme
2 ?
Temps de chauffage
2 Mr
4 1
R2, R4 R6, C1
Moudre Mettre le filtre & mettre le caf moulu Verser leau Mettre le pain Griller le pain Beurrer Mettre sur assiette Caf dans tasse Lait dans tasse & sucrer
6 7 8, 3 1 10 11 12 9 DF16
60 6 Servir WBS
Type Matriel
Matriel / Consommables
2 Gaz 2 Casseroles 1 Cafetire 1 Moulin caf 2 Tasses 2 Cuillres 1 Assiette toasts 1 Grille pain 1 Couteau
Symbole
R1, R2 R3, R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Consommables
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1 Beurre
Exemple macro-OT
C b F D R a m a s s a o n d o a t i o n li t i o n m E o n s t r u c t i o n a t i m e n t V i a b i li s a E t i o n a u
m g e
le c t r i c i t
D d b lr a i s i e
eP n o t t e a u le c t r iq u e p r o lo n g e m e n t n t t e r r e
n l
v e
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Gestion
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Charge et dure
Notions de base
La
Elle permet d obtenir un cot prvisionnel. Elle s exprime en mois/homme. Elle aide dfinir la taille d un projet. Projet < 6 m/H => trs petit Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme).
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Charge et dure
Notions de base
La
DURE est le temps consomm par le projet. Elle dpend du nombre de personnes, mais l valuation n est pas isotrope
(100 personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1 personne pendant 100 mois)
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niveau de la phase
Faire une planification prcise Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts Prvoir laffectation des ressources
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niveau de la tche
Visibilit
croissante du projet vers la tche Utilisation de techniques diffrentes selon le niveau de granularit
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de Parkinson : le travail se dilate jusqu remplir le temps disponible mthode du march : la charge correspond au prix proposer pour remporter l appel d offre. Les vraies mthodes :
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gnral
Construire une BC rassemblant l expertise des projets antrieurs Faire une estimation de la taille du projet l aide d une unit de mesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spcificits du projet Rpartir la charge entre les diffrentes tapes
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La mthode DELPHI
Elabore
en 1948 par la Rand Corporation Fonde sur le jugement d experts Consiste rechercher des analogies avec des projets antrieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements port par plusieurs experts jusqu lobtention d une convergence.
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globale du projet que l on cherche rpartir dans le temps : descendante Evaluation d une des tapes au moyen d une autre mthode, et on veut gnraliser : ascendante En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les tapes en amont redfinit celui des tapes venir : dynamique
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Ces
ratios sont issus de l exprience Ce sont des recommandations Dans l tape TUDE PRALABLE, on utilise une rpartition proportionnelle entre phases
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TUDE DTAILLE est la plus difficile valuer La charge de l TUDE TECHNIQUE est lie la charge de ralisation (ventuellement augmente d un facteur de nouveaut) La charge de l tape de RALISATION est lie l ETUDE DTAILLE.
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On value la charge de ralisation par une autre mthode et on divise par deux pour obtenir celle de l ED.
La
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mthode est aussi applique pour l estimation des charges complmentaires au dveloppement de l application
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Charges complmentaires
Tche ratio Encadreme nt du projet: - Etape de ralisation 20 % de la charge de ralisation - Autres t apes 10% de la charge de ltape Recette 20% de la charge de ralisation Documentation 5% de la charge de utilisateur ralisation
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Constructive
Un informaticien value mieux la taille du logiciel dvelopper que la quantit de travail ncessaire Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme, quel que soit le langage (3eme gnration)
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unit : l instruction source Le modle permet d obtenir la charge de ralisation en m/H et le dlai normal recommand Formules de calcul : Charge en mois*Homme = a (Kisl)b
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LA MTHODE COCOMO
Type de projet Simple Moyen Complexe
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Charge en Dure en mois mois homme C= 2,4 (Kisl) 1,05 D= 2 ,5( C ) 0,38 C= 3 (Kisl)
1,12
C= 3 ,6 (Kisl) 1,2
LA MTHODE COCOMO:
exemple
Charge = 2.4 (40)1,05 = 154 mois/homme Dure normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois Ce qui donne une taille moyenne de l quipe = 154 / 17 = 9 personnes
Soit un projet visant dvelopper un logiciel de 40 000 instructions source C est un petit projet par la taille du logiciel
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La mthode COCOMO 81
Le
modle intermdiaire Cocomo81 est plus labor et prend en compte des facteurs d'ajustement intgrant les conditions de dveloppement. L'quation donnant la charge est alors :
La mthode COCOMO 81
o EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modle de base, est calcul partir des critres regroups en 4 catgories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau ci-contre donne les valeurs affectes chaque paramtre suivant son importance. EAF est le produit de toutes les valeurs.
Mode
Organic
3.2
1.05
Semi-detached
3.0
1.12
Embedded
2.8
1.20
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Planification du projet
La planification d'un projet consiste prvoir l'ordonnancement des oprations sur le plan des dlais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de dure ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tches et aboutir ainsi un calendrier des oprations. Enfin, dans le dveloppement du projet, il faut effectuer rgulirement des contrles de suivi et ventuellement apporter des modifications au calendrier.
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Mthode PERT
La
mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une reprsentation en graphe pour dterminer la dure minimum d'un projet connaissant la dure de chaque tche et les contraintes d'enchanement. Elle est complte par l'tablissement du diagramme de Gantt que l'on tudiera plus loin.
A. BELAKOUIRI
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exemple
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A. BELAKOUIRI
Chemin critique
Chemin critique sur graphe
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A. BELAKOUIRI
Diagramme de GANT
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A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
Il existe une version du PERT qui prend en compte les alas sur les dates et les dures. Son application s'effectue en plusieurs tapes : 1re tape : elle concerne la recherche de la loi de probabilit de la dure de chaque tche Ti. Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bta base sur trois paramtres : la dure optimiste de la tche Ti : topt(Ti) la dure pessimiste de la tche Ti : tpes(Ti) la dure vraisemblable de la tche Ti : tvra(Ti) On dfinit quelquefois le risque par la quantit suivante: R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris entre R = 0,25 et R = 0,5.
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A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
2me tape : A partir des paramtres prcdents, on calcule de nouveaux paramtres (pour la loi Bta) : la dure probable de la tche Ti : tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6 l'crat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6 la variance v(Ti) = e(Ti)2
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A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
3me tape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer la dure estime pour toutes les tches Ti du chemin la variance estime pour toutes les tches Ti du chemin l'cart-type estim : Eest = Vest1/2
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A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
On suppose usuellement que la dure des chemins obit la loi normale (de Gauss) de paramtres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en dduire soit une dure une probabilit fixe, soit une probabilit d'achvement du projet dans un dlai donn
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A. BELAKOUIRI
prdcesseurs
successeurs C C, D E, F F G
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Solution
Prenons le chemin critique qui a une (dure totale 27 jours). Supposons que les tches B, D, F, G correspondent aux paramtres communs suivants : topt(Ti) = 0,7*di tpes(Ti) = 1,2*di tvra(Ti) = di
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A. BELAKOUIRI
Solution
tpro(TD) = 11,8 tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96 e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16 Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27 Calculons la probabilit pour que la dure du chemin soit infrieure la valeur 27. La variable de Gauss rduite est (27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.
98
A. BELAKOUIRI
Solution
Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative 0,64. Il y a donc 64% de chances pour que la dure du chemin soit infrieure 27. Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve une probabilit de 11%. Inversement si on se fixe une probabilit de 80% que peut-on esprer comme meilleure valeur de la dure du chemin. Les tables donnent 27,6. Si la probabilit est de 50%, on obtient alors videmment 26,54.
99
A. BELAKOUIRI
Suivi et contrle
Pnalits
Rduction de la fourniture
Insatisfaction de la clientle
Fragilisation de la socit
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Cycle du projet
Euphorie
Promotion des responsables Punition des innocents Inquitude Panique Prozac Tranxen Recherche des coupables
Conception
Dveloppement
Tests
Recette
Production
102
Ralisation
103
quipe performante
Ajuste
les spcifications Teste les changements Replanifie Rengocie les ressources Optimise le taux d occupation des ressources. Optimise lchancier financier du projet. Systme de rvision de planification
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Exigences financires
cot Courbe des dpenses relles
Histogramme de facturation
temps
105
106
Comment?
Eviter
la gestion pompier :
107
Unit = dure. Unit = jours/homme, mois/homme, anne/homme programmeur disponible 50%. 4 jours de charge sur un module. ==> 8 jours de dlai.
Exemple :
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raliss < Cots budgts ==> pas ncessairement bon signe. Cots raliss > Cots budgts ==> pas ncessairement mauvais signe. Ncessit d une autre mesure :
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: cot budget du travail prvu : cot rel du travail effectu : cot budget du travail effectu.
CRTE
CBTE
110
Mesures - Indices
CRTE
CBTE
(avance
CBTE
111
Exemple
D a te ca rt d e % ca rt E ca rt % E c a rt CBTP CRTE CBTE r e n d e m edn t c o t d 'a c ti v i t p r v i si o n e 1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0 F 0 ,0 0 % 0 F 0,00 % 2 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 0 0 F -1 0 , 0 0 % 0 F 0,00 % 3 3 0 0 0 F 2 8 0 0 F 3 0 0 0 F -2 0 0 F 6 , 6 7 % 0 F 0,00 % 4 4 0 0 0 F 4 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F-1 1 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -5 0 , 0 0 % 5 5 0 0 0 F 5 2 0 0 F 3 0 0 0 F 2 2 0 0 F -7 3 , 3 3 % -2 0 0 0 F -4 0 , 0 0 % 6 6 0 0 0 F 6 3 0 0 F 4 0 0 0 F 2 3 0 0 F -5 7 , 5 0 % -2 0 0 0 F -3 3 , 3 3 % 7 7 0 0 0 F 7 4 0 0 F 5 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 8 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 8 , 5 7 % 8 8 0 0 0 F 8 4 0 0 F 6 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 5 , 0 0 % 9 8 0 0 0 F 9 5 0 0 F 7 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 5 , 7 1 % -1 0 0 0 F -1 2 , 5 0 % 1 0 8 0 0 0 F 1 0 5 0 0 F 8 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 1 , 2 5 % 0 F 0,00 %
112
Exemple
12 000 F 10 000 F 8 000 F CBTP 6 000 F 4 000 F 2 000 F 0F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 CRTE CBTE
113
Courbe en S (Putnam)
cot
cart final prvisionnel
CRTE CBTP
Variance dlai cart de cot
CBTE
retard
114
temps
Tendance - Diagramme 45
Dates prvues (ou charges) Livrable 2 Livrable 1 Retard ou dpassement
115
Tendance - Diagramme 45
Dates prvues (ou charges) Drive chronique Pb dcouverts tt Pb dcouverts tard Projet idal
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Provisions Risques identifis et accepts Evaluation des consquences Prix de vente Actions
OT / Planning
Budget
117
LA TECHNIQUE Matrise des risques / Matrise des cots Prix de vente (contractuel) Perte Consommation pour risques
Marge
Consommation pour risques Cot rel du projet
Achats Main duvre Cots directement affectables
Marge
Provisions pour risques Cot prvu du projet
Achats Main duvre Cots directement affectables
Accord contractuel
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136